Capitulo II Marco Teórico

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La administración integra y coordina los recursos organizacionales, dentro de
estos se encuentran los recursos humanos, los cuales se definen como:
“Personas que ingresan, permanecen y participan en la Organización, sin
importar cual sea su nivel jerárquico o su tarea”11.
La Administración de Recursos Humanos se refiere a la manera en que las
organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el
número y el tipo adecuado de trabajadores, cuyo objetivo es suministrar a la
organización una fuerza laboral efectiva.12
La Administración de Recursos Humanos también se puede definir como el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos y las habilidades, de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.13
11
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 5ª Edición. 2000
Werther, William. “Administración de Personal y Recursos Humanos”. Editorial McGraw Hill. México. 5ª Edición, 2000
13
Arias Galicia, Fernando. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial Trillas, México 1977
12
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2.1.1. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos:
La Administración de Recursos Humanos, tiene como objetivo14:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
2.1.2. Importancia de la Administración de Recursos Humanos.
“El propósito de la Administración de los Recursos Humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social”15
Dicho propósito produce un beneficio enorme a las empresas ya que las
actividades de los recursos humanos contribuyen directamente al mejoramiento
de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar los objetivos de las
empresas y, de una manera indirecta al contribuir al crecimiento personal del
trabajador. El desafío de las empresas es convertir a su personal en un recurso
más eficiente y eficaz, para llegar a la productividad deseada, contribuyendo
14
15
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial McGraw Hill. Colombia. 5ª Edición. 2000
Werther, William. “Administracion de Personal y Recursos Humanos”. Editorial McGraw Hill. México. 5ª Edición.
1996.
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con el desarrollo del personal por medio de planes de formación y carrera
dentro de la institución.
2.1.3. Principales funciones de la Administración de recursos humanos
Para administrar los recursos humanos de una empresa se debe aplicar una
serie de técnicas que ayudan a facilitar la gestión de Recursos Humanos, para
ello requiere de personas idóneas para cada puesto de trabajo. La
Administración de Recursos Humanos es un sistema integrado por subsistemas
o procesos bien definidos que dan respuesta a la administración de personal.
Las técnicas que se deben desarrollar son:
2.1.3.1. Planeación de Personal:
Consiste en detectar necesidades y satisfacer los requisitos del personal,
determina
los
objetivos,
políticas,
procedimientos
y
programas
de
administración de personal dentro de la empresa. La planeación determina a
corto, mediano y largo plazo la necesidad de personal que la organización
tendrá en el presente y en el futuro, para ello se auxilia de la demanda,
pronósticos, inventarios y demás herramientas de la organización.
2.1.3.2. Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción:
Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a
una adecuada planeación de recursos humanos.
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
Reclutamiento: buscar y atraer postulantes para cubrir las vacantes, es
decir,
cuando se reúne una cantidad potencial de recurso humano que
tengan las características requeridas para poder formar parte de la
organización.

Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los candidatos a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cuál tiene mayor potencial para el
desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organización. Proceso que trata de identificar las
aptitudes y cualidades de los empleados con el objeto de colocarlos en el
puesto más afín a sus características, esto implica el uso de herramientas
tales como solicitudes, pruebas, entrevistas, referencias y otros factores
para evaluar el potencial de los candidatos reclutados. Con estas
herramientas los gerentes podrán tomar una decisión referente a la persona
idónea para el puesto vacante.

Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como
de la empresa.

Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador, realizar
todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los
grupos sociales que existan en su medio de trabajo, con el fin de lograr una
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identificación entre el nuevo miembro y la organización. Consiste en llevar al
individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y
compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una
baja en el rendimiento y que obtenga una visión de la empresa. Asimismo se
le deben mostrar las instalaciones de la empresa y principalmente de su
área de trabajo.
2.1.3.3. Análisis y Descripción de Puestos:
El análisis del puesto, previo a la descripción, implica un procedimiento
sistemático para reunir y analizar la información sobre el contenido del puesto,
las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y que tipo de
personas se requieren para desempeñarlo. Para una correcta descripción de
puestos es importante clasificarlos de acuerdo a su nivel jerárquico, la
formación requerida, por el impacto del puesto dentro de la organización y por
los recursos humanos que maneja. Así también es importante definir la relación
entre los puestos paralelos y subordinados.
2.1.3.4. Evaluación al Desempeño:
Se utilizan técnicas y metodología específica para medir el desempeño del
recurso humano de la organización y con frecuencia se llevan a cabo
semestralmente y, de manera continua se realizan evaluaciones informales por
medio de la observación con el fin de determinar promociones, aumentos de
salario y otras funciones relacionadas al personal.
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2.1.3.5. Capacitación y Desarrollo:
Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al recurso humano para su
crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular
su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades,
comparando el desempeño y la conducta actual con los deseados por la
empresa.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para actualizar los
conocimientos del personal, enfrentar los cambios sociales y técnicos y
disminuir la tasa de rotación de los empleados.
El proceso de desarrollo es un proceso de cambio, con el que se pretende
mejorar las capacidades de los trabajadores que tienen bajo nivel productivo y
desarrollar a los trabajadores para alcanzar nuevas responsabilidades.
La capacitación sirve para mejorar las habilidades del recurso humano que
requiere el puesto, y los programas de desarrollo sirven para preparar a los
empleados para los ascensos.
2.1.3.6. Administración de Sueldos y Salarios:
Estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que
recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia
personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Consiste en
asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
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equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de
diferente alcance:

Encuestas salariales. Estas presentan distintos niveles de salario de
diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad, se
deben tomar en cuenta aquellos puestos que pueden ser desempeñados en
cualquier tipo de Industria.

Empresas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles
salariales es establecerlos de acuerdo a los salarios que se ofrecen en las
empresas similares dentro de la misma región geográfica.

Candidatos para un puesto. Cuando se entrevistan candidatos, también se
pueden identificar los niveles salariales.
Los factores que se debe considerar cuando se establecen los niveles de
remuneración son:
1. La habilidad requerida para la posición
2. La experiencia requerida para la posición
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía
5. Condiciones laborales especiales
6. Beneficios no monetarios
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2.1.3.7. Prestaciones y Servicio de Personal.
Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a
proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie.
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y
tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar
personal.
2.1.3.8. Seguridad e higiene en el trabajo:
Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente psicológicos o tensionales, que
provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la
salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. La higiene industrial se
relaciona con la prevención de enfermedades causadas por el trabajo, y se
pretende con estas políticas crear y mantener un medio ambiente de trabajo
que propicie la salud, una moral alta y una elevada producción.
2.1.4. Relaciones laborales:
Se trata de la negociación de contratos, su interpretación, administración y el
manejo de las violaciones al mismo. Esta parte de la Administración de
Recursos Humanos se ocupa de negociar con el sindicato los términos del
contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a
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las políticas y prácticas de la organización, así como el arreglo arbitrario de
cualquier agravio que surja de tales contratos.
2.1.5. Rotación de Personal:
La rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente, es decir el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente. Es definido por el volumen de personas que
ingresan y que salen de la organización. Generalmente la rotación de personal
se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto
periodo de tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o
anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover
acciones.
La rotación de personal es la consecuencia de ciertos fenómenos localizados
interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento
del personal. Dentro de los fenómenos externos se puede mencionar la
situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación
económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos
citar:

La política salarial de la organización.

La política de beneficios de la organización.
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
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la
organización.

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización.

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.

La política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;
2.1.6. Sistema de Información de Recursos Humanos
El Sistema de Información es un conjunto de elementos interdependientes,
lógicamente asociados, los cuales al interactuar generan información necesaria
para la toma de decisiones. El Departamento de Recursos Humanos debe
abastecer la información importante acerca del personal que existe en cada una
de las áreas, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de
manera adecuada.
El Sistema de Información de Recursos Humanos obtiene datos e información
de los empleados, el ambiente empresarial, mercado de trabajo, restricciones
legales, situación económica y política del país, etc.
El sistema esta integrado por las descripciones de puesto, las especificaciones
del mismo y los niveles de desempeño. El sistema debe ser manejado con un
programa informático especial para administrar la información de los recursos
humanos, de forma tal que sirva para la toma de decisiones de la organización.
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Un Sistema de Información de Recursos Humanos utiliza, como fuente de
datos, elementos suministrados por:
 Base de datos de recursos humanos.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Entrenamiento y desarrollo de personal.
 Evaluación del desempeño.
 Administración de salarios.
 Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina,
etc.,
 Estadísticas de personal.
 Higiene y seguridad.
 Jefaturas respectivas, etc.
Base de datos
La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos
debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de
información. Es un conjunto de archivos relacionados lógicamente organizados
de manera que se mejore y facilite el acceso a la información, es por ello que
se debe realizar sobre la plataforma de un programa de Informática, que
garantice la seguridad y veracidad de los datos.
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La base de datos del área de recursos humanos puede obtener y almacenar
datos de diferentes estratos o niveles de complejidad:
1) Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de
personal, tal como: edad, genero, estado civil, nivel académico, dirección,
documentos de identificación, etc.
2) Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
3) Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituyen un registro de secciones.
4) Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de
remuneración.
5) Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
2.1.7. Contrato Psicológico
Cuando una persona se integra a una organización, luego de un largo proceso
de reclutamiento y selección de personal, la empresa debe preocuparse por
crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el
máximo de su potencial, para así generar mayor productividad y el logro de los
objetivos organizacionales.
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La reciprocidad entre un individuo y la organización permite el equilibrio
organizacional. La integración hombre–organización conlleva necesaria e
implícitamente una correspondencia recíproca basada en contratos e
intereses mutuos; con relación al contrato laboral es importante distinguir dos
aspectos:
1. El contrato formal. Es el contrato generalmente expresado por escrito, que
se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el país y en el que
frecuentemente interviene la autoridad del Estado. Está referido a las
condiciones económicas, beneficios, funciones a desempeñar, cargo,
categoría, horario, entre otros.
2. El contrato psicológico. “El contrato psicológico es aquel en el cual la
empresa, por una parte, espera que cada individuo sea flexible y este
disponible para aprendizajes nuevos, y el individuo, por otra, acepta esta
obligación porque garantiza su empleo”16
El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral
e influye en el comportamiento de las partes. La noción de un contrato
psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no
escritas en ninguna parte. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen
relación con el sentido de dignidad y de importancia de la persona.
16
Levy-Leboyer, Claude, “Gestión de las Competencias”. Editorial Gestión 2000, Barcelona España. 2ª. Edición. 2002
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2.1.8. Auditoría de la Administración de Recursos Humanos.
La Auditoría de la Administración de Recursos Humanos evalúa las actividades
del Departamento de Personal con el objetivo de mejorarlas, es decir,
constituye una actividad de control de calidad que evalúa la manera en la que
dichas actividades contribuyen a las estrategias de la institución.
Realizar la auditoría brinda beneficios, tales como:
1. Identifica las contribuciones del Departamento de Personal a la institución.
2. Mejora la imagen profesional del Departamento de Recursos Humanos.
3. Estimula el profesionalismo entre los integrantes del departamento.
4. Esclarece las funciones y responsabilidades de todo el departamento.
5. Identifica problemas de importancia crítica.
6. Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
7. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.
8. Reduce el costo de la Administración de Personal al permitir el uso de
métodos más eficientes.
9. Crea un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la
organización.
10. Verificación a fondo del Sistema de Información de Recursos Humanos.
Para que se pueda llevar a cabo una auditoría se deben tomar en cuenta ciertos
aspectos de la Administración de Recursos Humanos, entre los cuales se
pueden mencionar:
1. Identificar quien es el responsable de llevar a cabo cada actividad.
2. Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
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3. Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos.
4. Verificar los registros del Sistema de Información de Recursos Humanos
para determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo
adecuadamente.
5. Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos
adecuados.
6. Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas
y procedimientos.
7. Formular un seguimiento para el plan de acción.
2.1.9. Inventario de Recursos Humanos.
El Inventario de Recursos Humanos es el recuento de los recursos humanos de
una organización. El inventario de personal permitirá establecer la cantidad,
composición y características de los empleados en una Institución.
El Sistema de Inventario debe velar por aspectos, tales como, la duplicidad de
puestos de trabajo para una misma persona, el exceso de horas de trabajo, la
aplicación de prestaciones de ley, la evaluación de desempeño, entre otros.
El inventario de recursos Humanos permite el registro complementario de la
información específica de cada empleado entre la que se puede mencionar:
control de acciones de personal, lista de cumpleaños mensual, documentación
legal, familiares beneficiarios, información migratoria, experiencia Laboral,
historial académico, idiomas, capacitación, pólizas de seguros, historial médico,
expediente de personal, reporte de fichas de personal, reporte de rotación de
46
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personal, constancias de antigüedad, relación de personal por rango de edad,
reporte de personal por puesto, por categoría, por centro de costo, por sexo, por
tipo de empleado (eventual, planta, con fianza, sindicalizado) y por grado de
estudio, y control de activo fijo en custodia.
2.1.10. Herramientas de la Administración de Recursos Humanos en la
Actualidad.
El Benchmarking es una herramienta que consiste en buscar las mejores
prácticas con los principales competidores o con las compañías reconocidas
como líderes en la industria. La idea fundamental es que los gerentes puedan
mejorar la calidad de su trabajo al analizar los procedimientos de la institución.
Esta técnica centra su atención en resultados y en hacer bien lo importante,
proveyendo una ruta de acción a seguir.
Empowerment. Definido como el proceso estratégico con el que se busca una
relación de socios entre la organización y su personal, pretendiendo aumentar
su confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, y con ello el desarrollo
de su óptimo trabajo. En este proceso el papel de trabajador cambia de ser una
persona que solamente obedece ordenes a una persona que tiene facultades
para poder tomar decisiones en momentos críticos en su lugar de trabajo, es
decir al empleado se le otorga “poder” pero también “autoridad”
para
desempeñar las aquellas funciones.
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Reingeniería. Es readecuar las formas en que se manejan recursos humanos
en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el
conocimiento y la motivación son factores fundamentales en las empresas
actuales.
La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar
problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta
información relacionada con el personal, ya que resulta deseable que los
nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
Los Centros de Evaluación o Assesment Center17.
Se derivaron de las necesidades que existieron durante la Segunda Guerra
Mundial, de seleccionar personal de alto rango militar con una gran capacidad
estratégica.
Un Assesment Center se conforma por un sistema de simulaciones de
problemas y situaciones directamente relacionadas con el trabajo que la
persona realiza, lo cual permite observar las reacciones y el estilo de trabajo a
seguir por parte del individuo.
17
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48
Capitulo II Marco Teórico
Algunos de los usos que se han dado al Assesment Center son la selección de
personal, la promoción, la evaluación de desempeño, el plan de vida y carrera,
etc. El Assesment Center, se puede utilizar para cualquier situación o tarea en
donde existan varias conductas medibles que determinen el éxito o fracaso de
un empleado.
2.2. LA PREPARACIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA.
Al referirnos a la preparación del recurso humano es necesario definir algunos
términos que por su similitud, suelen ser confundidos por las organizaciones,
estos términos son: capacitación, entrenamiento, formación, educación y
desarrollo para el recurso humano en la empresa.
2.2.1. Entrenamiento
Para Alfonso Siliceo entrenamiento es: “La habilidad o destreza adquirida, por
regla general, en el trabajo preponderantemente físico”, desde este punto de
vista el entrenamiento se refiere a que debe de impartir a empleados de menor
categoría sobre todo a aquellos que desempeñan labores operativas.
Para Idalberto Chiavenato, entrenamiento: “Es un proceso educativo a corto
plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos”.
49
Capitulo II Marco Teórico
2.2.2. Formación.
Para Aguirre de Mena Formación son: “Todos aquellos procedimientos
mediante los cuales la organización trata de dotar, mantener e incrementar las
competencias, que permitan a los empleados una efectiva realización de las
tareas encomendadas, así como el perfeccionamiento en el trabajo”.
2.2.3 Desarrollo.
“Es el progreso integral del hombre, y consiguientemente abarca la adquisición
de conocimientos, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter, la
adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de
los ejecutivos”18
2.2.4. Educación
Etimológicamente significa “Obtener de la persona lo mejor” es decir sacar de la
persona lo que tiene, desarrollarle su potencialidad, educar no es simplemente
dar información ni aprender a leer y a escribir, educar es “Desarrollar en la
persona o empleado todo el potencial interno que posee para crecer como
auténtico hombre, miembro de una familia, miembro de un equipo de trabajo
empleado o directivo, ciudadano, en fin en todos los papeles que tienen que
desarrollar los seres humanos”19.
18
19
Aguirre de Mena, Juan. “Dirección y Gestión de Personal”. Editorial Pirámide. España. 2000
Siliceo, Alfonso. “Capacitación y Desarrollo de Personal”. Editorial Limusa. México.3ra Edición. 2002.
50
Capitulo II Marco Teórico
Alfonso Siliceo define educación como el proceso humano social a través del
cual se incorpora al ser humano (individuos, grupos y organizaciones) los
valores y conocimientos de una sociedad.
Para Paulo Freire, la educación es un proceso dinámico, un proceso de acción
de parte de los sujetos, y concluye entonces que educación es un producto de
la praxis, no es sólo reflexión sino una actividad orientada a transformar a
través de la acción humana.
Como modalidades de la educación se puede mencionar la Educación a
Distancia, cuyo distintivo de aprendizaje es la combinación de educación y
tecnología para llegar a su audiencia a través de grandes distancias (Texas
A&M University). La educación a distancia es un medio que permite integrar a
personas que, por motivos culturales, sociales o económicos, no tienen acceso
a los sistemas convencionales de educación.
2.2.5. Capacitación
Según Alfonso Siliceo capacitación es: “Una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización
y orientada hacia un
cambio de los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”.
Según Gary Dessler, “La capacitación consiste en proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su
trabajo”.
51
Capitulo II Marco Teórico
2.2.5.1. Beneficios de la Capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organización. A continuación se clasifican los beneficios para la
organización y los beneficios para el personal:
Cuadro No. 5 Beneficios de la Capacitación
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Capitulo II Marco Teórico
Beneficios para la Organización
Beneficios para el Personal

Conduce a rentabilidad más alta y a 
actitudes más positivas.
Ayuda al individuo para la toma de
decisiones y solución de problemas.


Mejora el conocimiento del puesto a
todos los niveles.
Alimenta la confianza, la posición
asertiva y el desarrollo.


Crea mejor imagen.
Contribuye positivamente en el manejo
de conflictos y tensiones.


Mejora la relación jefes-subordinados.
Forja líderes y mejora las aptitudes
comunicativas.

Se promueve la comunicación a toda 
la organización.
Sube el nivel de satisfacción con el
puesto.

Reduce la tensión y permite el manejo 
de áreas de conflictos.
Permite el logro de metas individuales.

Se agiliza la toma de decisiones y la
solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la
promoción.

Contribuye a la formación de líderes y
dirigentes.

Elimina los temores a la incompetencia
o la ignorancia individual.

Reduce la tensión que se presenta en
todo conflicto o situación adversa o
confusa.

Desarrolla un sentido de progreso en
muchas áreas de la personalidad del
individuo
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, Marta Alicia
Alles
2.2.5.2 Proceso de la Capacitación.
53
Capitulo II Marco Teórico
El proceso de capacitación tiene por finalidad que cada empleado logre
alcanzar los conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan cumplir con
las tareas requeridas en su lugar de trabajo; por lo tanto la capacitación debe
ser objeto de planeación, la cual comprende las siguientes etapas:
A. Detección de Necesidades
B. Definición de los objetivos
C. Elaboración y Coordinación de Programas
D. Ejecución de Programas
E. Evaluaciones
2.2.5.3. Cultura de Capacitación en las Empresas.
Una cultura de capacitación brinda soporte a todo programa orientado a crear o
fortalecer el sentido de compromiso del personal, mejora la comunicación e
integración dentro de la empresa. Para que la capacitación logre conducir al
personal de una empresa hacia una auténtica automotivación e integración,
esta debe ser respaldada de manera integral en una filosofía de trabajo y
basarse en necesidades reales.
Se puede hablar de una cultura de capacitación en la empresa, cuando en la
organización existan los valores, objetivos, metas y un verdadero compromiso
para responder a los retos trazados.
2.3. Cultura Organizacional20
20
Siliceo, Alfonso. “Capacitación y desarrollo de personal”. Editorial Limusa. México. 3era Edición. 2002.
54
Capitulo II Marco Teórico
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que
guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno
de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que
tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía
de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la
forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la
que se comporta un administrador.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al transmitir
un sentimiento de identidad, valores y filosofías a los miembros de la
organización, además de facilitar el compromiso con la empresa, socializar,
motivar al personal, facilitar la cohesión del grupo y el compromiso con metas
relevantes reforzar la estabilidad del sistema social y ofrecer bases reconocidas
y aceptadas para la toma de decisiones.
55
Capitulo II Marco Teórico
2.4. PLAN DE CARRERA.
La preparación del recurso humano en las empresas se hace cada día más
indispensable, los empleados deben estar concientes que la superación dentro
de una empresa o en alguna área profesional, depende en gran medida del
esfuerzo que estos realicen para asimilar nuevos conocimientos y ponerlos en
práctica adecuadamente en su lugar de trabajo.
Debido al entorno globalizado en el que se encuentran las empresas, la fuerza
laboral tiene que estar debidamente informada y preparada para competir en el
mercado laboral. Es por ello que se hace necesario que las empresas cuenten
con programas que permitan “planear el futuro profesional” del recurso humano,
tarea que debe de ser compartida entre los empleados y la empresa, ya que por
una parte los empleados deben tener expectativas de superación, y la empresa
a su vez tiene la responsabilidad de tener un sincero compromiso por diseñar y
poner en marcha dichos planes y programas.
Es por ello que se hace necesario que las empresas cuenten con programas
que permitan “planear el futuro profesional” del recurso humano, fomentando la
carrera dentro de la institución, tarea que debe de ser compartida entre los
empleados y la empresa, ya que por una parte los empleados deben tener
expectativas de superación, y la empresa a su vez tiene la responsabilidad de
tener un sincero compromiso por diseñar y poner en marcha dichos planes y
programas. La planeación de carrera debe ser fiel reflejo de la filosofía
56
Capitulo II Marco Teórico
profesional de cada persona, porque permite optimizar y perfeccionar la
contribución del factor humano en las organizaciones.
Edgar Scheine, define la Planificación de la carrera como un proceso continuo
de descubrimiento en el que una persona desarrolla lentamente un auto
concepto ocupacional mas claro: cuales son sus talentos, habilidades, motivos,
actitudes, necesidades y valores.
2.4.1. Definición de Carrera Profesional.
La carrera profesional puede definirse como un sistema de promoción
profesional integrado por diferentes categorías, a las que se accede
consecutivamente en razón de los méritos y actividades desarrolladas a lo largo
de la vida profesional.
Stephen Robins define carrera profesional como: La secuencia de posiciones
ocupadas por una persona en el transcurso de su vida profesional.
William Wherter define carrera profesional como: Todas las tareas y puestos
que desempeña el individuo en toda su vida laboral.
Para el presente trabajo se define Plan de Carrera como “Un proceso
sistematizado en el cual se establecen objetivos y mecanismos que permitirán a
una persona lograr ascensos dentro de su organización o dentro de un sector
productivo”.
57
Capitulo II Marco Teórico
2.4.2. Características del Plan de Carrera
Toda organización que quiera diseñar un Plan de Carrera que ayude a sus
empleados a desarrollarse dentro de la institución, deberá tomar en cuenta las
siguientes características del plan:
El Plan de Carrera debe contar con el respaldo y compromiso de la alta
dirección.
El Plan debe ser ordenado, sistemático y lógico.
Debe contar con un seguimiento constante.
El Plan debe basarse en la Planeación Estratégica de la organización, en el
corto y largo plazo.
Estar de acuerdo con el ambiente: Metas y objetivos del empleado, tecnología
utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económicosocial.
2.4.3. Objetivos del Plan de Carrera
La clasificación de los objetivos del Plan de Carrera puede hacerse de acuerdo
al plazo, para la empresa y para el individuo, ambas clases de objetivos no son
excluyentes sino por el contrario son mutuamente complementarios.
De acuerdo al plazo para la empresa:
En el corto plazo, la empresa busca preparar a las personas para que
desarrollen su potencial y que les permitirá avanzar y asumir responsabilidades
proporcionales a su capacidad.
58
Capitulo II Marco Teórico
El objetivo básico a largo plazo que la empresa pretende alcanzar con la puesta
en marcha de un Plan de Carrera, es el desarrollo del recurso humano en la
empresa, incrementar el nivel de efectividad, mejorando la realización de sus
trabajos. Como resultado de este esfuerzo, se inicia el desarrollo y se crea la
oportunidad de estimar el potencial de futuro trabajo del individuo.
Otro de los objetivos del Plan de Carrera dentro de las empresas, es incentivar
a los empleados hacia la superación, especialización, motivándolos a participar.
De acuerdo al plazo para el empleado.
Los objetivos de los empleados dependerán de la etapa de carrera en que se
encuentren, así pues, un joven que está en su etapa de inicio de carrera, podrá
quizás no tener una idea clara de hasta donde quiere llegar y solamente le
interese y le complazca el hecho de tener un trabajo y una remuneración
económica, no así una persona que esta entre los 29 y 35 años, en donde la
perspectiva de la vida y la madurez como persona le permite tener una mejor
visión de su trabajo y desee verdaderamente llegar a un puesto determinado
dentro de la organización, no solo por el aumento de salario sino por obtener un
mejor estatus dentro de la empresa.
Lo importante es que la persona tenga objetivos claros hasta donde quiere
llegar, y en los casos en que no se tienen metas claras, permitírsele al
empleado recibir ayuda o asesoría para que pueda definir sus objetivos.
59
Capitulo II Marco Teórico
2.4.4. Etapas de la Carrera.
La carrera acompaña al individuo en toda su vida laboral, por lo que es
importante conocer cuales son las etapas por las que este atraviesa:
Exploración: Inicia desde que el individuo tiene uso de razón y manifiesta
interés por aquellas habilidades, artes, ciencias o profesiones (la pintura, la
construcción, las artes manuales, etc.) el individuo se verá influenciado por las
personas, circunstancias o experiencias que pueda encontrar a su alrededor,
estos factores le motivarán a elegir determinada carrera o profesión o pueden
hacerle cambiar de parecer e inclinarse por otra ocupación.
Establecimiento: Consiste en la búsqueda del primer empleo, conlleva a la
adaptación del individuo en su ambiente laboral, la persona enfrenta los
problemas de “acoplamiento” en los que deberá conocer que la realidad es otra
y que los aspectos teóricos que ha asimilado durante la preparación académica
servirán de poco en situaciones propias del trabajo; en esta etapa se establecen
las verdaderas bases para la carrera, se aprende de los errores que se han
cometido; el verdadero aprovechamiento de los mismos llevará al individuo a
perfeccionarse como persona, empleado y profesional.
Mitad de Carrera (madurez): En esta etapa las personas poseen alrededor de
30 a 40 años de edad; y es donde las personas determinan si seguir con su
carrera o si se detiene, por considerar que han alcanzado lo que ellos querían y
60
Capitulo II Marco Teórico
que es mejor no arriesgar o están demasiado cansados para seguir recibiendo
capacitaciones, seminarios, diplomados etc.
Carrera Avanzada: Se refiere a personas que cuentan con una basta
experiencia de trabajo, pueden sentirse satisfechos de sí mismos, si han
logrado obtener grandes triunfos, ascensos en la empresa, experiencia en
diversas áreas de trabajo o han logrado un alto grado de especialización.
Ocaso: Serán pocas las personas que en ésta etapa de su vida, tanto personal
como profesional, estarán completamente satisfechas de todo lo que pudieron
realizar durante su desempeño laboral, para algunos quizás habrán sueños
frustrados, actividades incompletas, sin olvidar que el cansancio físico es ya
uno de los “compañeros” inseparables de estas personas.
2.4.5. Pasos para la formulación del Plan de Carrera21
1. Conocer las metas personales y profesionales de los empleados dentro
de una organización
Este paso es muy importante y debe ser el primero en el proceso de
formulación del plan, puesto que si se conocen las metas del personal permitirá
que se sientan tomados en cuenta en la formulación de los planes de la
21
Alles Marta Alicia, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias”, Editorial Granica.
Argentina, 3era Edición. 2002
61
Capitulo II Marco Teórico
empresa. Así mismo concederá a los empleados poder expresar nuevas ideas
que sean de beneficio no solo para ellos sino también para la empresa.
2. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las
expectativas de la organización. Una vez han sido expresadas las
aspiraciones, metas y objetivos de los empleados, corresponde a la
organización conciliar estas opiniones con la filosofía empresarial, y
poder obtener así una propuesta que beneficie a ambas partes.
3. Identificar aquellos puestos que tienen posibilidades de hacer carrera
dentro de la empresa. Es importante conocer cuales son los puestos que
permiten con mayor facilidad la estructuración de puestos sucesivos
superiores, ya que las personas que los ocupan pueden ser motivadas
con la posibilidad de superarse o ascender dentro de la misma
organización.
4. Diseñar las rutas de carrera en la empresa. Una vez se han identificado
los puestos clave para la empresa, corresponde ahora el determinar la
mejor ruta de carrera en la empresa (vertical, horizontal, dual, como más
adelante se menciona)
5. Orientar el Plan de Carrera hacia objetivos y metas reales. Se debe de
considerar al momento de formular el plan que los objetivos deben de
62
Capitulo II Marco Teórico
estar de acuerdo con la realidad de la empresa y la población hacia la
cual de dirige el plan.
6. Comunicación de la existencia del Plan de Carrera dentro de la
organización. Esta tarea debe de llevarla a cabo el Departamento de
Recursos Humanos, en colaboración con los jefes de cada área de la
empresa, y darlo a conocer a toda la organización, verificando que todo
el personal este informado adecuadamente.
2.4.6. Rutas para elaborar un Plan de Carrera.
Existen tres formas o rutas para diseñar el Plan de Carrera, su utilización
depende del tamaño de la organización y la naturaleza de los cargos:
Ruta Tradicional o Ascendente.
Un empleado avanza ascendentemente a través de una línea definida de
cargos (promoción), probablemente sea la idea más común que se tenga del
plan de carrera, donde se cree que carrera es pasar por diferentes puestos
hacia arriba.
Ruta Lateral
El aplanamiento de las estructuras de muchas organizaciones ha originado la
creación de nuevas alternativas de promociones, tales como los movimientos
laterales u horizontales.
63
Capitulo II Marco Teórico
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, es posible formar
lo que se conoce como “familias de puestos”. El empleado se mueve en
direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, según cumpla con los
requisitos. La principal ventaja de este sistema es permitir al empleado moverse
dentro de la empresa lateralmente, y siempre sentir que su trabajo es valorado
puesto que lo considera apto para desempeñar otro puesto aunque sea siempre
dentro del mismo nivel.
Ruta por Competencias.
En el cual los empleados deciden contribuir con sus habilidades sin ceñirse a
las rutas anteriores. Varios sistemas de carrera por competencias han sido
implementados con éxito en diversos países (Canadá, Australia, Cuba, España,
etc) que han percibido los inconvenientes asociados a la promoción vertical
simplemente relacionada con el grado académico profesional. Este nuevo
modelo es visto como incentivo para que las personas se interesen por
descubrir las habilidades y capacidades que poseen.
2.4.7. Criterios para la formulación del Plan de Carrera.
Los criterios para la formulación de un Plan de Carrera pueden ser vistos desde
dos perspectivas: desde el punto de vista del empleado y desde el punto de
vista de la empresa.
64
Capitulo II Marco Teórico
Desde el punto de vista del empleado:
El papel que el empleado juega dentro del Plan de Carrera de una empresa, es
el de adquirir un verdadero compromiso y aprovechar al máximo las
capacitaciones recibidas y realizar todos los esfuerzos que le permitan poner en
practica los conocimientos adquiridos, para obtener un mejor desempeño. Por
ello al momento de formular un Plan de Carrera se debe tomar en cuenta:

El empleado debe tener claros sus objetivos y aspiraciones.

Los empleados deben conocer hasta donde pueden llegar dentro de la
institución.

Identificar si los empleados tienen la oportunidad de poner en práctica todos
los conocimientos y habilidades adquiridos.

Valorar el desempeño laboral de los empleados para brindar ascensos en la
empresa.

El empleado debe estar satisfecho con la remuneración que recibe por su
trabajo.
Desde el punto de vista de la empresa:
La empresa juega un papel importante en la formulación del Plan de Carrera,
puesto que ayuda a que los empleados se desarrollen profesionalmente dentro
de ella. Esto se realiza a través del Departamento de Recursos Humanos, pero
la elaboración de dicho plan no solo es responsabilidad del área de recursos
humanos, sino de todas las partes de la misma. Por lo que para la elaboración
del plan, la empresa debe tomar en cuenta:
65
Capitulo II Marco Teórico

La participación de los altos ejecutivos de la empresa. Se refiere
esencialmente a tomar la iniciativa y adquirir un compromiso verdadero y
sincero de impulsar tales planes para crecimiento de los empelados. Son
los encargados de conformar los comités para coordinar las actividades y
demás procedimientos del plan.

La participación de los gerentes o jefes de áreas. Deberán participar
aportando ideas sobre áreas, que de acuerdo a su criterio, necesitan ser
reforzadas, también deben buscar un mayor acercamiento con sus
subalternos para poder conocer de cerca sus opiniones acerca del plan.

El Departamento de Recursos Humanos deberá considerar aspectos que
incidan en la planeación de carrera del personal como lo son los salarios,
incentivos, prestaciones, capacitaciones, evaluación del desempeño,
análisis y descripción de puestos, entre otras.

También no debe de olvidarse que es necesario elaborar una campaña
de información para todo el personal de la institución acerca de los
planes que ayuden a mejorar y desarrollar su potencial dentro de la
empresa, ya que la adecuada información que posean los empleados
permitirá en buena medida que éstos puedan ser aceptados y participar
con mayor interés en ellos.
66
Capitulo II Marco Teórico
2.4.8. Beneficios del Plan de Carrera.
Algunos de los beneficios que pueden obtener las empresas que llevan a cabo
los Planes de Carrera son:
Le permite a la empresa contar con una fuerza laboral más desarrollada con
grandes posibilidades de ascenso.
Disminuye la tasa de rotación de personal. Brindar a los empleados
oportunidades de ascenso, preparación o especialización, aumentará la
satisfacción de los mismos, generando una reducción en la tasa de rotación del
personal.
Satisfacción personal de los empleados. Contribuir en la superación de los
empleados dentro de su lugar de trabajo, elevará su autoestima, contribuyendo
con ello a mejorar su productividad y eficiencia en las labores que realicen.
Adaptación al mercado laboral internacional. El poseer un Plan de Carrera
facilita a las empresas competir en mercados internacionales.
2.4.9. Estructura del Plan de Carrera.22
 Definición de los objetivos del plan:
Uno de los primeros pasos de la estructura del Plan de Carrera es la
formulación de objetivos, los cuales deben ser establecidos por los ejecutivos
de las empresas, basándose en la situación del recurso humano con el que
cuenta.
22
Alles Marta Alicia, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias”, Editorial Granica.
Argentina, 3era Edición. 2002
67
Capitulo II Marco Teórico
Para
establecer
estos
objetivos
es
recomendable
responder
ciertas
interrogantes que ayudarán a definirlos, las cuales son:
¿Qué se espera obtener con la aplicación del Plan de Carrera? ¿Qué relaciones
debe tener el Plan de Carrera con otros elementos de la política de recursos
humanos? ¿Cuál es el grado de involucramiento que se pretende de la alta
dirección? ¿Qué posibles barreras existirían en el diseño del Plan de Carrera?
¿Qué experiencias anteriores existen en este ámbito? ¿Qué aspectos claves de
la cultura deben ser tomados en cuenta?
 Identificación de puestos tipo por familias profesionales:
En esta etapa se identifican las distintas familias profesionales que existen en la
empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia. Para ello, es
necesario realizar una revisión de los puestos y posteriormente clasificarlos en
puestos tipo por afinidad funcional dentro de las familias profesionales.
 Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo:
Se deben analizar los criterios, procedimientos e instrumentos de definición de
los perfiles profesionales requeridos y su actualización. Una herramienta
funcional para ello es la realización de entrevistas con una serie de expertos
vinculados a cada familia profesional. Por último, se elaboran los perfiles
profesionales de los puestos tipo, y posteriormente se presentan para su
aprobación.
68
Capitulo II Marco Teórico
 Diseño del mapa de carreras:
El objetivo de ésta etapa es expresar gráficamente las rutas que las personas
podrían seguir en la empresa. Como punto de partida se toman las familias
profesionales existentes y los puestos tipo de cada familia, clasificados por
afinidad funcional y requerimientos profesionales. Dicha información provendrá
de etapas anteriores.
Posteriormente se definen para cada familia las diferentes rutas de promoción
que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e
interrelación entre familias profesionales.
La herramienta necesaria para ésta etapa es la realización de una serie de
entrevistas individuales y grupales con los responsables de las diferentes áreas
de la organización.
 Definición del Plan de Capacitación asociado a la carrera:
Se identifican dentro de cada ruta las necesidades de capacitación que se
requieren para desarrollar competencias para la promoción, por medio de
entrevistas con los responsables clave para identificar las carencias y
debilidades actuales en materia de capacitación del personal.
Posteriormente, se debe describir un programa de acciones de capacitación,
evaluando los recursos materiales y logísticos disponibles para la organización,
estableciéndose el plan de capacitación que contribuirá al enriquecimiento de
69
Capitulo II Marco Teórico
las competencias laborales necesarias en un individuo para poder participar en
un Plan de Carrera.
2.4.10. Relación entre Plan de Carrera y Capacitación.
La capacitación sirve de apoyo al Plan de Carrera, ya que está orientada a
mejorar la eficiencia de los empleados, por medio de un proceso estructurado
de enseñanza que les permite desarrollarse dentro de la empresa.
“Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera es
más probable que los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen
activamente por obtenerlas”. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los
empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o
técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la
organización se elevará y el Departamento de Personal dispondrá de un
recurso humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que
se presenten”.23
Por ello es necesario que los empleados encuentren en la institución igualdad
de oportunidades de desarrollo, apoyo de los jefes inmediatos, conocimiento de
las oportunidades e información de los grados de avance que estos tienen
23
Werther, William; Davis, Heith. “Administración de Personal y Recursos Humanos”. Editorial Mc Graw-Hill. México. 5ª
Edición.1995.
70
Capitulo II Marco Teórico
dentro de la empresa. Esta función debe ser llevada a cabo por el
Departamento de Recursos Humanos, ya que le permite conocer las
necesidades
futuras
de
la organización así
como
las oportunidades
profesionales que ello significará.
Entre los beneficios que las organizaciones obtienen con la aplicación de planes
de capacitación se pueden mencionar:
Permite coordinar las necesidades de la compañía con las necesidades del
personal.
Ayudar a los empleados a planear su carrera profesional. El resultado puede
ser un mejor ajuste entre las necesidades de la compañía y las del individuo.
Permite el desarrollo de los empleados con potencial para la promoción. El
apoyo en la planeación de la carrera es una poderosa herramienta para estimar
el talento de los recursos humanos.
Satisface las necesidades psicológicas del empleado. El empleado puede
canalizar sus posibles frustraciones por una serie de soluciones positivas.
2.5. Competencias Laborales
Según la OIT (Organización Mundial del Trabajo) “Competencias Laborales”, se
definen como: “La construcción social de aprendizajes significativos y útiles
para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene
71
Capitulo II Marco Teórico
no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida, mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
2.5.1. Tipos de competencias laborales.
Las competencias laborales pueden clasificarse en:
Competencias Básicas: Describen los comportamientos elementales que
deberán mostrar los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de
índole formativo tales como lectura, matemática, comunicación oral, etc. por
ejemplo, la comunicación oral es una habilidad básica que se requiere en todos
los trabajadores, ya que les permite comunicarse fácilmente.
Competencias
Técnicas:
Describen
comportamientos
asociados
a
conocimientos de índole técnica, vinculados a una cierta función productiva. Por
ejemplo, elaborar paquetes o manuales didácticos, formar personas, entre
otros.
Competencias Genéricas: Describen los comportamientos asociados a
desempeños comunes, como lo es la habilidad de interpretar, organizar,
negociar, investigar, enseñar, entrenar, planear, entre otras.
2.5.2. Competencias para el Plan de Carrera.
72
Capitulo II Marco Teórico
La necesidad de las empresas de contar con un personal altamente calificado
para desempeñar las actividades para las cuales ha sido contratado, les ha
motivado a desarrollar en los empleados habilidades y capacidades que les
permitan un mejor desempeño, a través de un proceso de formación continua.
Por lo que surge la necesidad de fomentar en el trabajador el desarrollo por
medio de “Competencias”.
Las competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,
actitudes y valores que permitan al trabajador tener un desempeño superior
(sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que puedan ser medidas y
controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un
trabajador meramente hacedor de su trabajo.

Habilidades / Destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores,
tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del
conocimiento.

Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que influyen a realizar
determinados tipos de tareas, acciones o labores en forma excelente.

Conocimiento: Es la información que se adquiere en forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
73
Capitulo II Marco Teórico
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son
la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.

Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.

Valores: Ideales que comparten y aceptan consciente o inconscientemente
los individuos, bajo los cuales rigen su comportamiento ante los demás y
diversas situaciones. Los valores también son adoptados por las empresas y
son estos los que ayudan a que todos sus empleados trabajen y dirijan sus
acciones.
En el cuadro No.7 se detallan las competencias genéricas que pueden ser
tomadas en cuenta para la elaboración de un Plan de Carrera dentro de una
Institución.
Cuadro No.7 Competencias Genéricas
Competencia
FLEXIBILIDAD
AUTOCONFIANZA
Concepto
Capacidad para modificar el comportamiento propio, es decir,
adoptar un tipo diferente de enfoque o diferentes personas.
Aceptar sin problemas los cambios de su entorno.
Es el convencimiento personal de ser capaz de realizar con éxito
una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo, o
resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias
capacidades decisiones y opiniones.
74
Capitulo II Marco Teórico
COMPROMISO INSTITUCIONAL
INTEGRIDAD
PENSAMIENTO ANALÍTICO
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
INICIATIVA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
COMPRENSIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
IMPACTO E INFLUENCIA
DESARROLLO DE
INTERRELACIONES
Competencia
GESTIÓN DEL EQUIPO
DIRECCIÓN DE PERSONAS
La capacidad y voluntad de orientar los intereses y
comportamientos de las personas hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la Institución. Supone actuar de forma
que se consigan los objetivos de la Institución o se satisfagan las
necesidades de ésta.
Actuar de acuerdo con lo que cada uno considera importante.
Estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones
difíciles con agentes externos.
La capacidad de entender una situación desglosando sus partes y
analizándolas paso a paso.
La habilidad para identificar en las situaciones, pautas que no son
obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas.
La curiosidad constante por saber más sobre cosas, así como el
aprendizaje continuo. Implica buscar información, herramientas,
medios o motivos para actualizar sus conocimientos técnicos y
encontrar las formas más convenientes de aplicar sus
conocimientos al puesto de trabajo.
Preocupación por realizar bien el trabajo, sobrepasar un estándar
o la capacidad de desempeño de otros.
Predisposición a actuar de forma proactiva y no solo limitarse a
pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Llevar a cabo
acciones para dar respuesta a problemas identificados.
Deseo de ayudar o servir a los clientes y de satisfacer sus
necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer las
necesidades de los clientes.
Querer entender a los demás; escuchar y entender correctamente
los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás
aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.
Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder
en la propia Institución o en otras organizaciones (clientes,
proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a
aquellas personas que toman las decisiones como aquellas que
pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz
de prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones
afectarán a las personas y grupos dentro de la Institución.
Intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los
demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios.
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales
y recíprocas con distintas personas. Saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas,
conseguir cooperación.
Concepto
Intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo.
Deseo de guiar a los demás. El liderazgo suele estar, pero no lo
está siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad
formal.
Intención de hacer que otras personas actúen según nuestros
deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder o la
autoridad que el puesto le confiere. Incluye el "decir a los demás lo
que tienen que hacer".
75
Capitulo II Marco Teórico
TRABAJO EN EQUIPO
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y
LA CALIDAD
AUTOCONTROL
VISIÓN SISTEMÁTICA
TENACIDAD
LIDERAZGO
CAPACIDAD CRÍTICA
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
CAPACIDAD DE DECISIÓN
CREATIVIDAD
ASUNCIÓN DE RIESGOS
ESCUCHA
SENSIBILIDAD
ENFRENTAR
LOS
DESAFÍOS
TRANQUILIDAD
AUTOCONOCERSE
CON
Intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de
un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente. La intención debe ser sincera. Invertir en el
desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y
ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
Seguimiento y revisión del trabajo y la información, insistencia en
la claridad de los roles y funciones asignadas.
Mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Analizar las tendencias y las repercusiones que pueden tener de
sus decisiones en su institución, en el Gobierno y en la realidad
social.
Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que
éste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es
alcanzable en un período razonable.
Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más
apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución
de un objetivo.
Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así
como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y
desde un punto de vista racional.
Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos
pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y
encontrar las posibles causas del mismo.
Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en
algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones
de negocios. Innovación. Capacidad para identificar alternativas
radicales en contraposición con los métodos y enfoques
tradicionales.
Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado
con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.
Capacidad para entresacar la información importante de una
comunicación oral. Las preguntas y las reacciones en general
demuestran una escucha "activa".
Demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
Poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores
cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
Tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo.
Fuente:
Marta Alicia
Dirección o
Estratégica
de Recursos
Gestión por
Competencias.
Existen
tresAlles,
modelos
enfoques
para Humanos,
implementar
las
competencias
laborales
en una organización, los cuales son: Modelo Funcionalista, Conductista y
Constructivista.
76
Capitulo II Marco Teórico
Modelo Funcionalista
Este enfoque se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos
que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que
componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo y se ajusta a aspectos técnicos.
Modelo Conductista.
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. La base de
su filosofía radica en que se espera que sus resultados se comprueben con las
cosas que hacen los mejores empleados, por comportamientos observables,
registrables evidentes y nunca por requisitos.
Modelo Constructivista.
Valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su entorno. Las
competencias se construyen a partir del análisis y proceso de solución de
problemas que están ligados a los procesos de la organización. Se buscan
aquellas competencias que mejoren los procesos en las empresas.
2.5.3. Incidencia de las Competencias en la Gestión de Recursos
Humanos.
77
Capitulo II Marco Teórico
A continuación se presenta brevemente como las competencias han influido
positivamente en algunas de las funciones de la Administración de Recursos
Humanos.
Reclutamiento y Selección de Personal.
El Reclutamiento y Selección basado en competencias, facilitan la ejecución de
las funciones de la administración de las mismas. El proceso en general, inicia
con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de ésta forma su
idoneidad para el cargo al que aspira. También es necesario que se definan las
competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la
organización.
Análisis y Descripción de Puestos.
Esta técnica centra su atención en la elaboración de una clara especificación
del puesto, tomando como punto de partida el “rendimiento” en el puesto, en
lugar del “contenido” del puesto. De modo que, el primer paso que debe dar la
organización, es examinar el puesto que necesita cubrir y responder a una
pregunta muy sencilla: “¿Cuáles son los criterios de desempeño que
deberíamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de
determinar si hemos contratado o no a la persona adecuada?”.
Evaluación del Desempeño.
78
Capitulo II Marco Teórico
Debe realizarse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la empresa
trabaja con el esquema de competencias, se evaluará al personal en función de
las requeridas para su desempeño.
Capacitación.
La capacitación sobre la base del modelo de gestión de las competencias se
enfoca en desarrollar las competencias necesarias para el desempeño eficiente
de las labores de un empleado en el puesto de trabajo.
Compensaciones.
Se compensa sobre la base de las competencias de cada trabajador y al
desempeño efectuado, remunerándolos por las habilidades y las competencias
que demuestran tener. Para obtener beneficios bajo este esquema es primordial
un compromiso general de los empleados y la creación de una nueva política de
remuneraciones.
Control.
Esta función, implica controlar los avances del desarrollo del recurso humano
acerca de las competencias requeridas para su puesto de trabajo, sirviendo de
retroalimentación
inmediata,
para
la
implementación
de
procesos
de
mejoramiento continuo, llevando con ello a elevar el nivel de productividad
planteado por la organización.
79
Capitulo II Marco Teórico
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