capitulo ii marco teórico

CAP ITUL O II
MA RCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan algunas investigaciones relacionadas con las
variables objeto de estudio.
Castellano (2003), realizó una investigación denominada: “Cambio y clima
organizacional en Instituciones de salud”. Dicho estudio tuvo como objetivo
general la relación entre el cambio y el clima organizacional en el Centro de
Enfermedades cardiovasculares “Dr. Tulio A. Sulbaran”.
Las referencias
teóricas consideradas para la investigación de la variable cambio fueron:
Aguado (1998), Hall (1996), Robbins (2000) y para la variable clima
organizacional: Brunet (1987) y Dessler (1996). El tipo de investigación fue
descriptiva, correlacional, prospectiva, de campo y aplicada; el diseño fue no
experimental. La población estuvo compuesta por 66 trabajadores de la
institución, utilizándose un censo poblacional.
En primer termino, la técnica de recolección de datos aplicada fue la
observación directa mediante encuestas. Se utilizaron dos cuestionarios con
escala Lickert realizados por la investigadora, uno para cada variable en
estudio. Ambos cuestionarios fueron validados en su contenido mediante 10
14
15
jueces expertos y se determino su validez aplicando la formula t de student.
Así mismo, se determino la confiabilidad de los instrumentos aplicando
coeficiente alfa Crombach, obteniendo como resultado 0,99 de confiabilidad
para ambos instrumentos. Fueron utilizadas estadísticas descriptivas (media,
mediana, moda, desviación estándar, mínimo, máximo).
En tal sentido, los resultados indicaron para el proceso de cambio, que en
todos los casos se observaron tendencias medias y desfavorables,
implicando la existencia de un grupo de trabajadores que perciben el proceso
de cambio en un rango medio, siendo ello relevante por su influencia sobre
las interacciones del equipo humano. Al medir los tipos de clima prevaleció
una calificación favorable del clima autocrático paternalista, sistema II, ya que
las decisiones se toman en el más alto nivel y hay poca participación del
personal en toda la planificación de la institución.
Por lo tanto, se determino que hubo una correlación negativa débil entre
las variables cambio y clima organizacional. Existe poca relación del cambio
en el clima, existe una baja percepción de los cambios ocurridos en la
Institución y por lo tanto baja resistencia al cambio.
Del mismo modo, Quevedo (1999), realizo una investigación titulada
“Diagnostico del clima organizacional y manejo del cambio en la Facultad de
Odontología de la Universidad del Zulia”. El objetivo de la investigación fue
determinar la percepción que tienen los trabajadores de los procesos
organizacionales, gerenciales y humanos de la Facultad de Odontología de la
Universidad del Zulia con el fin de diseñar una propuesta para el manejo
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eficaz del cambio del clima organizacional de la institución. Las referencias
teóricas para la variable clima fueron: Brunet (1987), Dessler (1994) y para la
variable manejo del cambio: Beckhard y Harris (1998), Farias (1997), French
y Bell (1996), Hodgetts (1994).
Este estudio fue de tipo descriptivo, de campo. El diseño fue no
experimental.
La población estuvo conformada por 187 trabajadores, se
utilizo como técnica de muestreo el probabilístico estratificado, la muestra
seleccionada
estuvo
conformada
por
65
trabajadores
(docentes,
administrativos y obreros). El instrumento de recolección de datos fue un
cuestionario Lickert construido por Quevedo (1997) para medir el clima
organizacional. La validez se determino mediante el criterio de 10 expertos.
La confiabilidad se obtuvo mediante el coeficiente de Alfa Cronbach,
obteniéndose un coeficiente de 0,97. Para el análisis de los datos se
utilizaron el método de estadística d escriptiva.
De acuerdo a los resultados, las dimensiones que se evidenciaron como
relevantes fueron: identificación con la Facultad, relaciones y estructura, lo
que indica que la mayoría de los trabajadores valoran y poseen un alto
compromiso con la Facultad, así como la percepción de adecuadas
relaciones intra e inter departamentales, de la manera como se enfrentan y
resuelven
los
conflictos
así
como
de
la
existencia
de
adecuada
correspondencia entre la finalidad de la Facultad y la estructura disponible
para lograrla.
17
Por otro lado, Herrera (2001), realizo una investigación denominada:
“Clima organizacional y desempeño laboral en una Institución Militar” Esta
investigación
tuvo
como
objeto
determinar
la
influencia
del
clima
organizacional en el desempeño laboral del personal profesional de la Base
Aérea “Gral. Rafael Urdaneta”. La investigación estuvo apoyada en las
siguientes referencias teóricas para la variable clima organizacional Dessler
(1996), Brunet (1987) y para la variable desempeño laboral Arms trong
(1991), Chiavenato (1995), Chruden y Sherman (1996).
La investigación mencionada, por su propósito fue aplicada, por la
evolución de fenómeno se clasifica como trasversal, de acuerdo al periodo en
que se recolecta la información se cataloga como retrospectiva parcial, y
según el método utilizado se considera como descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional, correlacional. La población estuvo conformada
por 180 personas y la muestra seleccionada ascendió a 124 personas. La
técnica de recolección de datos fue la observación directa mediante
encuestas.
Asimismo, los instrumentos de recolección de datos fueron dos
cuestionarios tipo Lickert en rehúso, el de clima organizacional creado por
Del Moral (1999) y el de desempeño laboral por Salas (1999), quienes
hicieron el calculo de confiabilidad a través del coeficiente de Crombach
(Alpha), obteniendo una confiabilidad de r=0.946 para el primero y r=0.843
para el segundo. Para el análisis de los datos se utilizaron los métodos de
estadística descriptiva e inferenciales.
18
En consecuencia, las conclusiones arrojadas por el estudio fueron las
siguientes: el clima fue percibido como autoritario paternalista. Las variables
estructura, procesos y conductas del clima fueron percibidas con tendencias
tanto positivas como negativas, prevaleciendo la percepción negativa. En
cuanto
a
las
dimensiones
de
la
subvariable
estructura:
objetivos
organizacionales, organización del trabajo y políticas de personal fueron
percibidas por los sujetos tanto positiva como negativamente, predominando
la percepción negativa.
En referencia a las dimensiones de la subvariable procesos: identificación
y compromiso fueron percibidas como positivas. La comunicación tanto
positiva como negativa y el trabajo en equipo como negativo. En cuanto a la
relación de las variables objeto de estudio, el clima organizacional se
relaciona muy levemente con el desempeño laboral del personal profesional
de la Base Aérea “Gral. Rafael Urdaneta” por tener sus integrantes un alto
espíritu de pertenencia.
Asimismo, Parra (2002), realizo una investigación que lleva por titulo
“Clima Organizacional en la dirección de Infraestructura de la Universidad del
Zulia”, La investigación tuvo como finalidad el análisis del clima
organizacional de la dirección de Infraestructura de La Universidad del Zulia.
Las referencias teóricas consultadas por la investigadora fueron: Hall (1996),
Brow y Moberg (1991), Dessler (1998), Dublín (1995) y Denison (1991). El
tipo de investigación fue descriptiva, transversal, de campo. El diseñó fue no
experimental.
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La población estuvo compuesta por 98 empleados que laboran en la
Dirección de infraestructura de La Universidad del Zulia, la población se
considero finita y representativa por lo que no fue necesaria la selección de
una muestra, aplicándose por ello el censo. La técnica utilizada para el estudio
fue la encuesta y el instrumento un cuestionario, compuesto por 49 ítems con
escala tipo Lickert. El instrumento fue sometido a la validación de tres jueces
expertos y la confiabilidad fue realizada mediante el método de las dos
mitades. El tratamiento estadístico se hizo mediante estadísticas descriptivas y
de dispersión, usando la media, desviación estándar y proporcionalidad.
De esta manera, los resultados permiti eron conocer la percepción que
tienen los empleados de esta dependencia acerca del ambiente laboral
existente. Los empleados se sienten identificados con la organización y
sienten que pertenecen a esta, participando en la toma de decisiones y la
dirección acepta las propuestas de estos; poseen la suficiente capacidad
para resolver problemas pero no existe un acuerdo adecuado entre los
diferentes departamentos. Así mismo, son capaces de adaptarse a los
cambios de la organización de manera positiva.
Por otra parte existen fallas en cuanto al tratamiento y calidad de la
información compartida, las metas son claras y concisas basadas en
objetivos y resultados. Se concluyo además la falta de programas de
ascenso o promociones. El funcionamiento de los empleados positivamente
bajo presión, falta de cohesión en los grupos de trabajo y el reconocimiento
del confort de las instalaciones de la institución.
20
En otro orden de ideas, Mangle (2000), realizo una investigación
denominada “El clima organizacional y su incidencia en el desempeño del
recurso humano en la Alcaldía del Municipio Baralt”. El objetivo de la
investigación consistió en determinar la relación entre el clima organizacional
y el desempeño de los recursos humanos de la Alcaldía de Baralt. Las
referencias teóricas consultadas para la variable clima fueron: Brunet (1987),
Dessler (1979) y para la variable desempeño: Chiavenato (1996), Autrey
(1993), Chruden y Sherman (1980).
La investigación fue de tipo descriptiva, de campo y el diseño del estudio
no experimental. La población estuvo conformada por 173 empleados y 29
supervisores. La muestra seleccionada correspondió a 67 trabajadores, 29
supervisores y 38 empleados. Asimismo, los instrumentos de recolección de
datos fueron dos cuestionarios tipo Lickert realizados por el investigador, los
cuales fueron entregados a 6 jueces expertos.
De la misma manera, para la confiabilidad de los instrumentos se aplico el
método de dos mitades, donde el coeficiente de confiabilidad oscila entre 0 y
1, al aplicar dicho método se obtuvo como coeficiente de confiabilidad un valor
de 0,74.
Los resultados permitieron conocer que existe un liderazgo
permisivo, no esta claramente establecida la dirección y selección del trabajo,
existe deficiencia en la toma de decisiones, poco compromiso con la
organización, deficientes mecanismos de selección de personal, no se
establecen métodos de evaluación de desempeño. Los resultados permitieron
apreciar la magnitud, intensidad y dirección entre ambas variables.
21
Por otro lado, Salas (1999) desarrollo un estudio denominado “Clima
organizacional y desempeño laboral de los empleados públicos de la
Secretaria de Cultura del Estado Zulia”. Esta investigación tuvo como objetivo
determinar las relaciones entre el clima y el desempeño de los empleados
públicos de la secretaria de cultura del Estado Zulia. Las referencias teóricas
consultadas para el desarrollo de la investigación fueron las siguientes para
clima: Dessler (1991) y Brunet (1987) y para la variable desempeño
Harrington (1997), Alpander (1995) y Armtrong (1991).
El estudio es de tipo descriptivo, con un diseño transeccional correlacional
y una población de 1044 empleados de la secretaria. Fue delimitada la
población por una muestra de 136 empleados públicos, dividida mediante un
muestreo
estratificado,
quedando
integrada
por
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empleados
administrativos, 36 músicos, 30 docentes y 28 obreros.
Asimismo, fueron utilizados dos instrumentos de recolección de datos
desarrollados por la investigadora, un cuestionario para conocer las
características del clima y un cuestionario para el desempeño laboral.
Para el instrumento de la variable clima organizacional, la validez se
determino por medio del juicio de expertos, conformado por 10 expertos
en el área de recursos humanos y metodolo gía, los cuales realizaron
sugerencias al instrumento. La confiabilidad se obtuvo aplicando una
prueba piloto a 20 empleados y el método utilizado fue el Alfa Crombach,
el cual requirió de una sola aplicación con un resultado de 0,90 por lo que
se considero confiable.
22
Para el instrumento de la variable desempeño laboral, la validez fue
calculada tomando en cuenta el procedimiento del primer instrumento y la
confiabilidad se obtuvo a través del suministro de la hoja de evaluación a 12
supervisores quienes evaluaran a 20 sujetos de la prueba piloto, el método
utilizado fue Alfa Crombach, el cual genero como valor 0,86 asumiéndose
una moderada correlación a nivel general entre las variables clima
organizacional y desempeño laboral.
En consecuencia, las características que presentaron mayores debilidades
en el clima organizacional fueron: identificación organizacional, relaciones
laborales, y toma de decisiones. Las características que presentaron
mayores fortalezas fueron: estructuración de metas, inclinación hacia los
logros individuales más que a los organizacionales. El factor cambio resulto
positivo. Se estimula el trabajo en equipo. El desempeño se ubico en la
categoría alto. Se pudo determinar la existencia de una positiva y moderada
correlación a nivel general entre clima y desempeño.
Finalmente, Salom (2002), realizo un estudio titulado “Actitud de los
trabajadores hacia el cambio organizacional”. Este trabajo tuvo como
propósito determinar la actitud de los trabajadores hacia el cambio
organizaciona l en el Hospital Coromoto. Las referencias consultadas fueron:
Robbins (2000) y Gordon (1997). El tipo de estudio fue descriptivo, de
campo, aplicado y prospectivo. La población estuvo compuesta 534 personas
que laboraban en el Hospital Coromoto, de la cual se extrajo una muestra
aleatoria estratificada que quedo conformada por 229 trabajadores, a los
23
cuales se les aplico una escala tipo Lickert dirigida a medir la actitud hacia el
cambio organizacional, validada por expertos con una confiabilidad de 0.99.
El proceso de recolección de datos fue de observación directa mediante
encuestas. Los datos obtenidos fueron analizados con estadísticas
descriptivas, así como también se aplicaron pruebas inferenciales como el
Anova y la T de Student con alpha de 0,05. Los datos obtenidos indicaron
que la actitud es neutral hacia el cambio organizacional, indicando que el
personal no demuestra una inclinación específica de favorabilidad o
desfavorabilidad hacia las transformaciones de la institución. Esta tendencia
se mantuvo al medir el componente cognitivo, afectivo y conductual de la
actitud. No se detectaron diferencias estadísticamente significativas de
acuerdo con el nivel jerárquico, así como tampoco de acuerdo con el sexo.
Los antecedentes revisados permiten tener una visión teórica y práctica de
las diversas técnicas y procedimientos aplicados para realizar el diagnostico
del clima organizacional y la actitud hacia el cambio, aun cuando algunas de
las organizaciones objeto de estudio tienen estructuras completamente
diferentes.
Las investigaciones realizadas por Castellano (2003) y Quevedo (1999),
tienen relación con esta investigación dado que analizaron variables similares
(clima organizacional y cambio). Asimismo el objetivo general de ambas
investigaciones tiene similitud con el objetivo general de la investigación que
se pretende desarrollar por determinar la relación entre ambas variables. Las
referencias teóricas utilizadas contribuyeron en gran medida a soportar las
24
bases teóricas del presente estudio, así como también la sistematización de
las variables será útil para la investigación.
En el estudio realizado por Castellano (2003), se determino una
correlación negativa débil entre las variables cambio y clima organizacional.
Se evidencio poca influencia del cambio en el clima, una baja percepción de
los cambios ocurridos en la Institución y por lo tanto baja resistencia al
cambio. Por otro lado, en la investigación de Quevedo (1999) los resultados
indicaron un
alto compromiso y un alto grado de pertenencia de los
trabajadores con la organización.
Asimismo, Los antecedentes investigados donde se relaciona la variable
clima organizacional con otras variables, tales como: desempeño y
motivación, realizados por Herrera (2001), Mangle (2000), Salas (1999), y
Montiel (1997) son importantes para la presente investigación dado que
algunos son realizados en Entidades de gobierno local. Mangle (2000) y
Salas (1999) realizaron sus investigaciones en la Alcaldía de Baralt y en la
Secretaria de Cultura del Estado Zulia, las cuales son organizaciones de
naturaleza similar a las entidades estudiadas.
En el caso de Herrera (2001), aun cuando la organización donde fue
realizada la investigación tiene una estructura diferente (Institución Militar),
las referencias teóricas, la conceptualizacion de las variables y el instrumento
utilizado para la variable clima fueron herramientas importantes para la
presente investigación. En la mayoría de estas investigaciones se determino
una relación moderada o leve entre las variables objeto de estudio.
25
En la investigación sobre clima organizacional realizada por Parra (2002)
en la Universidad del Zulia y por Salom (2002) en el Hospital Coromoto, fue
analizada una variable. Ambas investigaciones deben ser consideradas para
la presente investigación en lo relacionado con las referencias teóricas,
conceptualización de las variables e instrumentos utilizados entre otros. El
estudio realizado por Parra (2002), arrojo resultados favorables sobre la
identificación y el sentido de pertenencia del personal hacia la organización.
Los resultados desfavorables coincidieron en problemas de comunicación,
información compartida y manejo de conflictos. En la investigación realizada
por Salom (2002), se evidencio que la actitud del personal es neutra hacia los
procesos de cambio.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se muestra la sustentación teórica y los criterios de los
autores que guiaron la presente investigación.
2.1 Clima Organizacional
Para el análisis del clima organizacional fueron citados los puntos de vista
de algunos autores reconocidos en el área.
2.1.1 Conceptualización y Enfoques
Dessler (1998), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del termino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
26
puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta
falta de consenso, se ubica la definición del término dependiendo del enfoque
dado por los expertos del tema.
El primero de los enfoques es el Estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores: Forehand y Gilmer (1964, citados por Dessler, 1998, p.182),
quienes definen el clima como “el conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otras e influyen en el
comportamiento de las personas que la forman”.
El segundo enfoque es el Subjetivo, presentado por Halpin y Crofts
(1962, citados por Dessler, 1998, p.182), quienes definen el clima como “la
opinión que el empleado se forma de la organización”. Estos investigadores
hacen referencia a un aspecto del clima conocido como esprit, el cual indica
la percepción del empleado cuando sus necesidades sociales son
satisfechas y goza del sentimiento de la labor cumplida. Otro aspecto que
describen es la consideración, termino que refleja el punto como el
empleado juzga si el comportamiento de su supervisor es sustentador o
emocionalmente distante.
El tercer enfoque es el de Síntesis, el cual consiste en reconocer su
naturaleza tanto estructural como subjetiva, siendo sus representantes Litwin
y Stringer (1968, citados por Dessler, 1998, p.182), para quienes el clima son
“los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los
administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las
27
actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en
una organización dada”.
El enfoque mencionado por los autores Forehand y Gilmer, le da
importancia solo a la parte objetiva de la organización, a su estructura,
políticas y reglas como los únicos factores influyentes en el clima
organizacional. Por otro lado, los autores Halpin y Crofts, toman en cuenta
solo el elemento subjetivo, expresado en las opiniones que los empleados se
forman de la organización.
De los enfoques mencionados, el correspondiente a los autores Litwin y
Stringer, integra el elemento estructural y el subjetivo. Considera el clima
organizacional como un todo, que toma en cuenta tanto a la organización,
como a la percepción de los empleados sobre ella. En otro orden de ideas
para Brunet (2004), el clima organizacional se define como la personalidad
de una organización, formada por una multitud de dimensiones que
componen su configuración global. Esta determinado por la forma en que un
individuo percibe la organización para la cual trabaja.
Para Brunet (2004), el clima es un componente multidimensional de
elementos igual que el clima atmosférico, así como este último puede
descomponerse en términos de humedad, de presiones atmosféricas, de
componentes gaseosos, el clima dentro de una organización puede
descomponerse en términos de estructura, tamaño, modos de comunicación,
estilos de liderazgo. Todos esos elementos se unen para formar un clima
particular con sus propias características, que representa en cierto modo la
28
personalidad de una organización e influye en el comportamiento de los
trabajadores.
Asimismo, Brunet (2004), señala algunas posturas teóricas provenientes
de las Escuelas de la Gestalt y la Escuela Funcionalista.
(1) Escuela de la Gestalt: De acuerdo a Brunet (2004), este enfoque se
centra en la percepción de los factores organizacionales por parte del
individuo en forma separada, partiendo de dos principios importantes:
(a) Captar el orden de las cosas tal como son.
(b) Crear el orden de las cosas mediante un proceso de integración a nivel
del pensamiento, estableciendo un orden lógico mediante la percepción de
las situaciones, las cuales definirán la forma de comportamiento del
individuo.
(2) Escuela Funcionalista: Según Brunet (2004), de acuerdo a esta
escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y su adaptación al medio dependerá de las diferencias
individuales. El empleado interactúa con su medio y participa en la
determinación del clima de su organización.
De acuerdo a la posición de la Escuela de la Gestalt, el comportamiento
del individuo en la organización esta influenciado por sus percepciones en
función de el orden real de las cosas y de sus conocimientos. Para la
Escuela Funcionalista el comportamiento del individuo depende del ambiente
que lo rodea, por lo cual el clima será el resultante de su participación con el
medio laboral.
29
Tomando en consideración los enfoques mencionados, el presente estudio
se enmarca en los postulados de la escuela de la Gestalt, los cuales tienen
como base la influencia de la organización en el comportamiento del
individuo.
También, James y Jones (1974, citados por Brunet, 2004), definen el clima
organizacional desde tres perspectivas distintas:
a) Como la medida múltiple de los atributos organizacionales, según esta
medida el clima se define como un conjunto de características que describen
una orga nización y la distinguen de otras.
b) La medida perceptiva de los atributos individuales, la cual vincula el
clima con los valores, actitudes, opiniones personales y satisfacción del
empleado y no con las características de la organización.
El individuo
percibe el clima en función de las necesidades que la empresa es capaz de
satisfacerle.
c) La medida perceptiva de los atributos organizacionales, define el clima
como una serie de características que son percibidas a propósito de una
organización y/o de sus unidades y pueden ser deducidas según la forma
como la organización y/o sus departamentos actúan con sus miembros y con
la sociedad.
Las perspectivas mencionadas difieren en cuanto a las características que
definen el clima organizacional. Bajo el enfoque de la medida múltiple de los
atributos organizacionales el clima organizacional se refiere a los aspectos
objetivos de la organización, tales como: estructura, tamaño, numero de
30
niveles jerárquicos, lo cual constituye una representación de la naturaleza
física de la organización. La perspectiva múltiple de los atributos individuales
se sustenta en un enfoque subjetivo, determinado por la percepción del clima
en función de las necesidades que la organización puede satisfacer en los
trabajadores.
La Perspectiva que define el clima organizacional de una forma integral es
la Medida perceptiva de los atributos organizacionales, la cual infiere el clima
como un enfoque donde los procesos y la estructura organizacional se
relacionan con la personalidad del individuo produciendo las percepciones.
Como resultado de las clasificaciones de Clima Organizacional propuestas
por los autores mencionados, a los efectos de la presente investigación se
considera la clasificación propuesta por Brunet (2004). Esta será considerada
en la definición conceptual de la variable mencionada.
2.1.2. Importancia del Clima Organizacional
Según Brunet (2004, pág. 20) “el clima refleja los valores, las actitudes y
las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza se transforman a
su vez en elementos del clima”.
Estos elementos permiten analizar y
diagnosticar el clima de la organización por tres razones importantes, tal
como lo plantea Brunet:
(a)
Para evaluar cuales factores constituyen fuentes de conflicto o de
insatisfacción y que tienden a generar actitudes negativas en los
trabajadores.
31
(b)
Con el propósito de identificar los elementos sobre los cuales los
Gerentes pueden intervenir para contribuir al mejoramiento de la organización.
(c) A fin de continuar con el desarrollo y desenvolvimiento de la
organización, evitando los problemas que puedan surgir.
Los directivos deben analizar el ambiente laboral a fin de contribuir con el
desarrollo y mejoramiento de la organización, evitando los conflictos o
insatisfacciones que puedan presentar los trabajadores. El clima muestra y
refleja las actitudes, creencias y valores de los individuos, transformándose
estos en elementos característicos de la organización, los cuales unidos a la
estructura, políticas y reglas de la organización contribuyen a determinar el
comportamiento de los mismos.
Tomando en consideración lo mencionado por Brunet (2004), los
directivos deben percatarse de la importancia del clima, este afecta lo que
sucede dentro de las organizaciones y a su vez el clima se ve afectado por lo
que sucede dentro de las mismas. El ambiente laboral debe ser valorado y
debe prestársele la debida atención dado que el deterioro del mismo,
conduce al ausentismo, a mayores niveles en las tasas de rotación, al
desgano, a la indiferencia y a la lentitud de sus trabajadores, lo cual
repercute en la eficiencia y productividad de la organización.
Asimismo, Aguado (1998) indica que el clima organizacional es uno de los
principales factores que determinan la productividad, la motivación, el
ausentismo y la satisfacción en el trabajo. El autor indica que un clima
favorable mejora la calidad de vida del trabajador.
32
Por lo tanto, es importante realizar un análisis de las condiciones del
ambiente laboral de las Alcaldías de Maracaibo y San Francisco, a fin de
optimizar el rendimiento de los empleados y la productividad de la Organización.
2.1.3 Teoría del Clima Organizacional
Para entender mejor el comportamiento del clima organizacional y
analizar los factores que lo conforman, es importante mencionar una de las
teorías que sustenta esta variable.
2.1.3.1. Teoría de Lickert
De acuerdo a Brunet (2004), una de las teorías organizacionales mas
completas es la de Rensis Likert (1967, citado por Brunet, 2004), la cual
permite visualizar la naturaleza de los climas presentes en la organización.
Para Likert (1967), el comportamiento de los empleados, es causado por las
condiciones que ellos perciben en la organización y por sus respectivas
informaciones, esperanzas, capacidades y valores. Esta teoría toma como
elemento básico a la percepción, ya que la misma determina el
comportamiento que un empleado adopta en la organización, existiendo varios
factores que influyen sobre la percepción individual del clima, estos son:
(a) Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura del
sistema organizacional.
(b) La posición jerárquica ocupada por el individuo dentro de la Empresa
así como el salario percibido.
33
(c) La personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción.
Según Likert (1967, citado por Brunet, 2004), las características propias de
la organización son determinadas por las variables: causales, intermedias y
finales.
(a) Las variables causales son independientes, comprenden la estructura
de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y
actitudes, pueden ser modificadas por los miembros de la organización.
(b) Las variables intermedias son las que constituyen todos los procesos
organizacionales de la Empresa y reflejan el estado interno de la misma, los
objetivos de rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de
decisiones.
(c) Las variables finales son las variables dependientes, reflejan los
resultados obtenidos por la organización, por ejemplo la productividad.
La premisa principal de la Teoría de los Sistemas de Lickert(1967), radica
en que el comportamiento de los subordinados, estará en función de la
percepción que el tiene de la organización. La percepción determina el tipo
de comportamiento que el trabajador adopta..
Las variables mencionadas por Lickert (1967), intervienen en la
configuración del clima organizacional.
2.1.4. Tipos de Clima Organizacional
La combinación e interacción de las variables mencionadas en la Teoría
de Likert (1967), permiten determinar dos grandes tipos de clima
34
organizacional; estos son clima autoritario y clima participativo, los cuales a
su vez se dividen en dos subsistemas.
1) Clima de tipo Autoritario
(a) Sistema I – Autoritarismo Explotador
Este tipo de clima se basa en un ambiente de desconfianza, en donde la
dirección no le tiene confianza a sus empleados, existe poca participación de los
empleados en la toma de decisiones. Los empleados trabajan en una atmósfera
de miedo, represiones, amenazas y pocas recompensas. Esta situación trae
como consecuencia una organización informal que se opone a la consecución
de objetivos de la organización formal. Los procesos están fuertemente
centralizados y existe falta de comunicación entres supervisores y supervisados.
(b) Sistema II – Autoritarismo Paternalista
En este clima, la dirección tiene una confianza condescendiente con sus
empleados, algunas decisiones se toman en los niveles altos y algunas
veces las decisiones son delegadas a los niveles inferiores. Los métodos
utilizados para motivar a los empleados son las herramientas y castigos. Los
empleados tienen la impresión de trabajar en un ambiente estable y
estructurado, aun cuando la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados.
2) Clima de tipo participativo
(a) Sistema III - Consultivo
Este tipo de clima se caracteriza por tener la dirección confianza en sus
empleados, por cuanto se permite a los subordinados tomar decisiones
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específicas, aun cuando las políticas son decididas en la cima.
Existe
comunicación entre los miembros de la organización, la cual es realizada en
forma descendente. Puede desarrollarse una organización informal, pero
esta puede negarse o resistirse a los fines de la misma.
(b) Sistema IV – Participativo en grupo
En este sistema, la dirección tiene plena confianza en sus empleados, la
toma de decisiones es realizada en todos los niveles de la organización. La
comunicación no es solo en forma descendente, sino
también lateral,
contribuyendo a la satisfacción y motivación de los empleados. Son
establecidos objetivos y en función de estos es evaluado el rendimiento. Los
empleados y el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los
fines de la organización.
Se puede decir, en función de la teoría de Lickert que los Sistemas I y II
corresponden a un clima cerrado y los Sistemas III y IV a un clima abierto.
A los fines de esta investigación, serán tomados en cuenta los cuatro tipos
de clima expuestos por Lickert (1967), para determinar el tipo de clima
predominante en las organizaciones objeto de estudio.
2.1.5. Componentes del Clima Organizacional
Según Brunet (2004), el clima es el resultado de los diferentes aspectos
objetivos de la realidad de la organización tales como la estructura, los
procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los
empleados.
36
Por lo tanto, se puede decir que el clima esta formado por varios
componentes, los cuales son importantes para realizar la evaluación del
clima de una organización. De una forma mas detallada Gibson, Ivancevich y
Donnely (2001), realizan un análisis de los componentes del clima
organizacional, considerándose en primer lugar el comportamiento del
individuo en las organizaciones, en segundo lugar el comportamiento grupal,
en tercer lugar la estructura y el diseño de las organizaciones y en cuarto
lugar los procesos de las organizaciones.
El comportamiento individual esta caracterizado por las actitudes,
percepciones, personalidad, valores y el desempeño de los individuos. Las
características individuales diferencian a las personas y les permiten
desenvolverse dentro de la organización de acuerdo a la percepción de su
medio circundante. El desempeño individual es la base del rendimiento
organizacional, relacionado con el cumplimiento de los objetivos personales,
y la satisfacción en el trabajo.
En segundo lugar se tiene el comportamiento grupal. Los grupos se
forman
en torno a intereses comunes, estos pueden tener influencias
positivas o negativas en el alcance de los objetivos de la Empresa y de las
metas individuales. Cada grupo desarrolla sus propia estructura, coherencia,
roles, normas y procesos. La competencia de los mismos puede llevar al
conflicto el cual puede tener resultados beneficiosos o negativos.
Igualmente, producto de las relaciones intergrupales, surge el concepto
del liderazgo, cuya eficacia es importante para lograr el rendimiento individual
37
y grupal traducido en el alcance de los objetivos de la organización. La forma
como son guiados los empleados repercutirá en el ambiente laboral de la
organización.
El tercer componente esta formado por la estructura de la organización, la
cual constituye el patrón formal de las actividades e interrelaciones entre las
diferentes unidades que conforman la organización. En este sentido, es
importante para lo organización la definición del diseñó tanto de los cargos
como de la estructura organizacional en su conjunto, dado que la claridad en
las posiciones y relaciones de cada uno de los individuos dentro de la
organización encauzara sus comportamientos hacia un rendimiento de
calidad.
Este
estará
caracterizado
por
la
productividad,
eficacia,
supervivencia y adaptación a los cambios.
El cuarto componente corresponde a los procesos de las organizaciones,
los cuales dan vida a la estructura de las organizaciones. De acuerdo a
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) los procesos de comportamiento que
contribuyen a la relación organizacional eficaz son: la comunicación y la toma
de decisiones. El proceso de comunicación une la organi zación e integra las
actividades dentro de la organización. La Toma de decisiones puede afectar
las vidas, carreras y bienestar de las personas y puede comprometer la
asignación de los recursos.
De acuerdo con esta posición, el clima esta conformado por una serie de
elementos individuales, grupales y organizacionales y esta naturaleza
38
multidimensional es importante al momento de realizar una evaluación del
clima.
Igualmente, Robbins (2004), coincide en que el individuo, el grupo, los
procesos y la estructura son componentes fundamentales de la organización,
los cuales tienen influencia en el comportamiento de los trabajadores. En
cuanto al comportamiento individual las características biográficas, tales
como edad, género, estado civil y antigüedad, las habilidades, el aprendizaje,
los valores y las actitudes de los empleados pueden
repercutir en su
productividad y satisfacción.
En cuanto a los grupos, el autor mencionado establece, que son parte de
la organización y que factores como la estrategia de la empresa, la estructura
de la autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de
recompensas generan un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada
grupo.
En cuanto a la estructura esta contribuye a explicar el comportamiento.
En la medida en que existe un diseño estructural, los trabajadores tienen
claro que deben hacer, como deben hacerlo, a quien le reportan y a quien
acudir en caso de problemas, esto moldea sus actitudes y los motiva a
mejorar su desempeño.
Por lo tanto,
Gibson, Ivancevich y Donnely (2004) y Robbins (2001)
coinciden en que los elementos individuales, grupales y las
relaciones
estructurales tienen influencia en las actitudes y comportamientos de los
empleados y por ende en el ambiente de la organización.
39
2.1.6. Factores y Dimensiones del Clima Organizacional
Waters (citado por Dessler, 1996), encontró cinco factores globales del
clima, estos son:
(a) Estructura organizacional eficiente: Es aquella en donde la atmósfera
es abierta e informal o formal y la planificación es la adecuada dentro de la
organización con el fin de lograr los objetivos propuestos.
(b) Autonomía de Trabajo: Abarca la responsabilidad que posee cada
empleado sobre su trabajo y la facilidad que tiene para realizar el mismo.
(c) Supervisión rigurosa, impersonal: Consiste en el énfasis en la que dan
algunas organizaciones a la producción, sin tomar en cuenta la
retroalimentación de la comunicación y la distancia que existe entre
supervisor y subordinado.
(d) Ambiente abierto estimulante: Es aquel donde los empleados y
directivos tienen el deseo de ofrecer sus opiniones para beneficiar y ayudar a
resolver los problemas de la empresa, minimizando de esta manera los
conflictos.
(e) Orientación centrada en el empleado: El personal es tratado con
cordialidad y consideración, trata los errores cometidos como un aprendizaje
y recompensa equitativamente el trabajo que realiza el personal.
Para el autor mencionado, una estructura abierta e informal genera al
personal facilidad y confianza para realizar el trabajo, siempre y cuando
exista una supervisión rigurosa donde este sea tratado con cordialidad y
consideración y donde los errores se traduzcan en un aprendizaje.
40
Forehand (1964, citado por Dessler, 1998) realizo otra clasificación de las
variables que forman parte del clima de la organización, siendo las
principales:
(a) El tamaño y estructura de la organización
(b) El liderazgo por parte de los supervisores
(c) La comunicación
(d) Los objetivos organizacionales
(e) La complejidad del Sistema, la cual se refiere al número de los
componentes de la organización y las interacciones entre ellos.
Los factores indicados por Forehand resaltan igualmente la importancia de
la estructura de la organización, donde el liderazgo y los procesos de
comunicación son determinantes para el logro de los objetivos en un sistema
complejo, integrado por diversos componentes.
De acuerdo a (Brunet, 2004) las organizaciones están caracterizadas por
varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los
individuos. Los diferentes investigadores que han abordado el estudio del
clima organizacional , no se han puesto de acuerdo en cuanto al tipo de
dimensiones que deben ser evaluadas para tener una estimación lo mas
exacta posible del clima. El autor menciona diferentes autores que miden la
percepción del clima organizacional en función a ciertas dimensiones.
De acuerdo a Schnedider y Bartlett (1968, citado por Brunet, 2004), miden
la percepción del clima en función de 6 dimensiones, las cuales son:
41
(a) El apoyo patronal: consiste en determinar hasta que punto están los
superiores interesados en el progreso de sus empleados, en apoyarlos en
sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación.
(b) La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores a
sus empleados para que respeten sus presupuestos, conozcan el material en
venta y acaparen nuevos clientes.
(c) La implicación con los nuevos empleados: esta dimensión a la
preocupación de la Empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos
empleados.
(d) Los conflictos interagencias: se refiere a grupos de individuos, en el
interior o exterior de la empresa, que ponen en entredicho la autoridad de los
administradores.
(e) La autonomía de los empleados: Esta dimensión se apoya en el grado
de autonomía que viven los empleados en su trabajo.
(f) El grado de satisfacción general: Se refiere al grado de satisfacción
que sienten los empleados en su trabajo o en su organización.
De acuerdo con las dimensiones planteadas, se toma en cuenta el apoyo
de los superiores hacia sus empleados, la preocupación por la formación y
preparación del personal y su satisfacción, la libertad de los empleados y
los conflictos que pueden ser creados por las presiones de los superiores.
La dimensión referida al Grado de satisfacción general, será considerada
en el presente estudio como uno de los factores del clima organizacional a
ser analizado en las organizaciones objeto de estudio.
42
Asimismo, Litwin y Stringer (1968, citado por Brunet, 2004), miden la
percepción de los empleados en función de seis (6) dimensiones:
(a) Estructura: percepción de las obligaciones, de las reglas y de las
políticas que se encuentran en una organización.
(b) Responsabilidad individual: es un sentimiento de autonomía, cuando
el empleado se siente su patrón.
(c) Remuneración: Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo esta bien hecho.
(d) Riesgos y toma de decisiones: Percepción del nivel de riesgo y de reto
tal y como se presenta en una situación de trabajo.
(e) Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
(f) Tolerancia al conflicto: Es la confianza que un empleado pone en el
clima de su organización o como puede asimilar sin riesgo las divergencias
de opiniones.
En función a las dimensiones mencionadas por el autor, la estructura y la
remuneración son condicionantes para el comportamiento del individuo, los
sentimientos de autonomía, individualidad, nivel de riesgos, apoyo y
tolerancia al conflicto son parte de la individualidad de los trabajadores que
determinan su percepción acerca de la organización.
Por otro lado, Pritchard y karasick (1973, citados por Brunet, 2004),
establecieron 11 dimensiones independientes, completas, descriptivas y
relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional, estas son:
43
(a) Autonomía: Tiene que ver con el grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
(b) Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos tanto materiales como humanos que reciben de la organización.
(c) Relaciones sociales: Esta relacionada con el tipo de atmósfera social y
de amistad que se observa dentro de la organización.
(d) Estructura: Se refiere a las directrices, consignas y políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar una
tarea.
(e) Remuneración: Esta dimensión se apoya en la forma en que se
remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)
(f) Rendimiento: Se trata de la relación que existe entre la remuneración y
el trabajo bien hecho y de acuerdo a las habilidades del empleado.
(g) Motivación: Esta dimensión se refiere a los aspectos motivacionales
que desarrolla la organización en sus empleados.
(h) Estatus: Este aspecto esta relacionado con las diferencias jerárquicas
entre superiores y subordinados y a la importancia que la organización le
concede a estas diferencias.
(i) Flexibilidad e innovación: Cubre la voluntad de una organización de
experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.
Centralización en la toma de decisiones: Analiza de que manera la
empresa delega el proceso de toma de decisiones en los niveles jerárquicos.
44
(j) Apoyo: Se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Mediante este enfoque, todas las dimensiones mencionadas inciden en el
clima de la organización y aun cuando no estén vinculadas entre si tienen
influencia sobre el comportamiento del individuo y su percepción del
ambiente donde labora.
A los efectos del presente estudio, serán tomadas en cuenta tres de las
dimensiones indicadas por los autores Pritchard y Karasick (1973) para el
análisis del Clima en las organizaciones objeto de estudio. Ellas son: conflicto
y cooperación, estructura y remuneración.
Según el enfoque de Lickert (1974, citado por Brunet 2004) la percepción
del clima organizacional se mide en función de ocho (8) dimensiones,
descritas a continuación:
(a) Los métodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados
(b) Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
(c) Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza de los
procesos de comunicación en la Empresa, así como la forma de ejercerlos.
(d) Las características de los procesos de influencia: La importancia de la
interacción entre supervisor y subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
45
(e) Las características de los procesos de toma de decisiones: La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el
reparto de funciones.
(f) Las características de los procesos de planificación: La forma en que
se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
(g) Las características de los procesos de control: El ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
(h) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación
así como la formación deseada.
Las dimensiones indicadas por Lickert referidas a las características de los
procesos de influencia, de los procesos de toma de decisiones y de los
procesos de comunicación serán consideradas en la presente investigación
dentro del análisis de los factores que conforman el clima organizacional
presente en las organizaciones objeto de estudio.
También, Halpin y Crofts (1963, citados por Brunet, 2004), establecen
ocho (8) dimensiones para medir el clima en una organización.
(a) Desempeño: Mide la implicación personal de los empleados en su
trabajo.
(b) Obstáculos: Se apoya en el sentimiento que tiene el personal de estar
ejecutando tareas rutinarias e inútiles.
(c) Intimidad: Esta dimensión se trata de la percepción experimentada por
el personal en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus
homónimos.
46
(d)
Espíritu: Se basa en la satisfacción de las necesidades del
personal.
(e) Actitud distante: Se refiere a los comportamientos formales o
impersonales del director el cual prefiere regirse por las reglas y no entrar en
una relación afectiva con su personal.
(f)
Importancia
de
la
producción:
Esta
relacionada
con
los
comportamientos autoritarios y centrados de la Gerencia.
(g) Confianza: Se refiere a los esfuerzos que hace la Gerencia para
motivar el personal.
(h) Consideración: Trata con el
comportamiento de la Gerencia para
relacionarse con el personal de la manera mas humana posible.
De acuerdo a este inves tigador, el clima de confianza y la intimidad entre
el personal de una organización son factores importantes los cuales
influyen sobre el desempeño de los empleados y la productividad de la
organización.
Por otra parte, Crane (1981, citado por Brunet, 2004), analizo el clima
organizacional en función de cinco (5) dimensiones.
a) La autonomía: Se basa en el grado de iniciativa y responsabilidad
individual que los empleados pueden demostrar en su trabajo.
b) La estructura: Se refiere a la forma en que los superiores establecen y
comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar.
c) La consideración: Esta relacionada con el apoyo y confianza que la
dirección otorga a los empleados.
47
d) La cohesión: Se apoya en la cohesión y fidelidad del grupo de trabajo.
Misión e implicación: Se refiere a la implicación y participación de los
empleados en los objetivos de la organización.
Bajo el análisis de las dimensiones mencionadas son importantes la
iniciativa del empleado, la comunicación, la confianza y la cohesión del grupo
a fin de cumplir con los objetivos de la organización.
Asimismo, Bowers y Taylor (1970, citados por Brunet, 2004) establecen la
medición del clima mediante cinco (5) dimensiones:
(a) Apertura a los cambios tecnológicos: Se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos
equipos que puedan facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados.
(b) Recursos humanos: Esta dimensión se refiere a la atención prestada
por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
(c) Comunicación: Se basa en las redes de comunicación existentes
dentro de la organización así como en la facilidad de los empleados para
hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
(d) Mo tivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
(e) Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en
las decisiones tomadas en el interior de la organización así como el rol de los
empleados en este proceso.
Los autores mencionados establecen la importancia de una dimensión no
considerada por los investigadores anteriores, la apertura hacia la tecnología
48
para el mejoramiento del trabajo realizado por los empleados. Igualmente
son tomados en cuenta los procesos de comunicación y toma de decisiones,
la motivación y el bienestar de los recursos humanos.
Para efectos de la presente investigación, será considerada la dimensión
referida a la apertura a los cambios tecnológicos, citada por Bowers y Taylor
(1970), como factor importante para el análisis del clima en las
organizaciones objeto de estudio.
También, Moos e Inzel (1974, citados por Brunet, 2004), miden el clima
organizacional mediante el análisis de diez (10) dimensiones:
(a) Implicación: Esta dimensión mide hasta que punto los individuos se
sienten implicados en su trabajo.
(b) Cohesión: Se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven los
trabajadores entre si.
(c) Autonomía: Mide hasta que punto la organización anima a sus
trabajadores a ser autónomos y a tomar las decisiones.
(d) Tarea: Evalúa hasta que punto el clima estimula la planificación y la
eficacia en el trabajo.
(e) Presión: Se refiere a la presión ejercida por la dirección sobre los
empleados para que se lleve a cabo el trabajo.
(f) Claridad: Esta dimensión mide hasta que punto los reglamentos y las
políticas se explican claramente a los trabajadores.
(g) Control: Se apoya en los reglamentos y las presiones utilizadas por la
dirección para controlar a sus empleados.
49
(h) Innovación: Mide la importancia de la actitud hacia el cambio por parte
de la dirección y las nuevas formas de realizar el trabajo.
(i) Confort: Se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un
ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Para dichos autores, es importante el ambiente de cohesión, apoyo y
autonomía que debe existir en una organización a fin de que los empleados
puedan realizar sus tareas. El trabajo debe estar apoyado bajo reglamentos,
políticas y un liderazgo de presión y control, enmarcado dentro de un
ambiente de confort. La dimensión referida al Confort será considerada en la
presente investigación para el análisis del clima en las organizaciones objeto
de estudio.
Una vez plasmados los diferentes enfoques para medir el clima
organizacional, se mencionan cada una de las dimensiones e indicadores
que
conforman
la
variable
Clima
Organizacional
en
la
presente
investigación.
(a) Grado de satisfacción general: Se refiere al grado de satisfacción que
sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Esta dimensión
permitirá analizar la identificación del trabajador con la organización y la
satisfacción con el trabajo realizado. Sus autores son Schnedider y Bartlett
(1968).
Indicador identificación con la Organización: es el grado de valoración del
trabajador hacia la organización, es el orgullo que siente el trabajador de
pertenecer a la organización.
50
Indicador satisfacción con el trabajo realizado: consiste en la actitud
general de un empleado hacia su trabajo. Un trabajador con una gran
satisfacción tiene actitudes positivas, mientras que aquellos que se sienten
insatisfechos tienen actitudes negativas.
De acuerdo a Robbins (2004), el éxito de una empresa depende de la
manera como sus empleados la asumen, es decir, como perciben el clima
organizacional de la misma, pues ello genera un nivel de identificación con la
organización, con sus metas y su forma de trabajo; configurándose una
impresión favorable o desfavorable. Igualmente Brunet indica, algún factor
del clima organizacional puede ser percibido como negativo por parte de los
empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la
estructura y los procedimientos de la misma.
(b) Estructura: Cubre las directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar
a cabo una tarea, se evidencia en el conocimiento por parte de los
trabajadores de la estructura de la organización, esto es el patrón formal de
las actividades (el organigrama) y la definición de los roles. Sus autores son
Pritchard y Karasick (1973).
Resaltan Gibson, Ivancevich y Donnely (2001), la estructura de la
organización, constituye el patrón formal de las actividades e interrelaciones
entre las diferentes unidades que conforman la organización. Asimismo,
Robbins (2004), afirma que en la medida en que existe un diseño estructural,
51
los trabajadores tienen claro que deben hacer, como deben hacerlo, a quien
le reportan y a quien acudir en caso de problemas
Indicador estructuración de las tareas: Es lo que permite a los trabajadores
entender lo que deben hacer y con quien deben hacerlo, su evidencia más
visible es el organigrama
Indicador definición de roles: es la definición del trabajo en términos de
responsabilidades y actividades especializadas. Las actividades definen lo
que debe hacer la persona que desempeña el cargo.
(c) Compensación: Este aspecto se apoya en la forma en que se
remunera a los trabajadores, traducido en salarios, beneficios sociales, etc.
Igualmente sus autores son Pritchard y Karasick (1973).
Brunet (2004) afirma que al considerar las remuneraciones, incentivos y
compensaciones en general, los trabajadores reportan la percepción de
equidad en la remuneración cuando el trabajo esta bien hecho.
Indicador remuneración y beneficios de los empleados: Consiste en la
forma o manera de estimular e incentivar a los trabajadores, puede ser de
manera tangible o intangible.
(d) Características de los procesos de influencia: Se refiere a la
importancia de la interacción entre el superior/subordinado para el
establecimiento de los objetivos. Se evidencia mediante el reco nocimiento de
los supervisores hacia los empleados y mediante la confianza y respeto de
los trabajadores hacia los supervisores. Su autor es Lickert (1974).
52
Destacan Koontz y Weirich (1998) que la relación entre supervisor y
supervisado, debe ser tenida en cuenta como parte significativa del clima
organizacional, pues implica un acuerdo tácito entre los empleados y la
dirección de la empresa, es decir lo que la administración espera de los
trabajadores e inversa
Indicador reconocimiento del perso nal por parte de los supervisores:
consiste en la atención e importancia que muestran los supervisores por las
necesidades de los trabajadores, se involucran y reconocen el trabajo
realizado por el personal.
Indicador grado de confianza y respeto del personal hacia los
supervisores: los trabajadores reconocen el conocimiento y la habilidad de
sus supervisores, lo cual genera la confianza y el respeto de ellos hacia la
línea supervisada
(e) Características de los procesos de toma de decisiones: Considera la
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como el
reparto de funciones. Tiene que ver con la participación de los trabajadores
en la toma de decisiones. Igualmente su autor es Lickert (1974).
Brunet (2004), afirma que el comportamiento del individuo depende del
ambiente que lo rodea, siendo la toma de decisiones fundamental para el
logro de las aspiraciones organizacionales y el desempeño, por lo cual el
clima será el resultante de su participación con el medio laboral
Indicador participación en la toma de decisiones: se refiere a la autonomía
que tiene el trabajador para tomar decisiones ante la ocurrencia de
53
eventualidades que requieran respuesta rápida
ante situaciones no
cotidianas o de carácter excepcional.
(f) Características de los procesos de comunicación: se refiere al acceso que
tiene el personal a disponer de la información necesaria, para desempeñar su
trabajo y sentirse integrado a la organización. Creada por Lickert (1974).
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), indican que el proceso de
comunicación une la organización e integra las actividades dentro de la
organización
Indicador acceso del personal a la información: se manifiesta en la
información recibida por el trabajador, la cual le permite desempeñar su
trabajo.
Indicador comunicación interpersonal: se refiere a la comunicación
existente entre los trabajadores y sus compañeros de trabajo.
(h) Conflicto y cooperación: Se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en el apoyo que
reciben de la organización. Sus autores son Pritchard y Karasick (1973).
Indicador colaboración y apoyo en la ejecución de las tareas: es la
cooperación existente entre los miembros de la organización para la
ejecución de las tareas.
(i) Apertura a los cambios tecnológicos: Esta dimensión se basa en la
apertura manifestada por la dirección frente a los recursos o equipos que
pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Creada por Bowers y
Taylor (1970).
54
Indicador disponibilidad de equipos: Existencia de equipos en la
organización para desempeñar el trabajo.
Indicador entrenamiento recibido para el manejo de los equipos: consiste
en el adiestramiento recibido por los trabajadores para el uso de los equipos
que apoyan el trabajo.
(j) Confort: Se refiere a los esfuerzos realizados para crear un ambiente
físico sano y agradable para sus empleados. Sus autores son Moos e Insel
(1974).
Para Robbins (2004) es indispensable contar con un ambiente físico de
trabajo confortable, el cual brinde al trabajador las posibilidades de
desarrollar sus labores de manera productiva.
Indicador espacio físico: esta conformado por el medio que ocupa cada
objeto dentro de la oficina.
Indicador mobiliario: se refiere a los muebles u objetos dentro de la
oficina, tales como el escritorio, la silla, los archivos.
Indicador iluminación: se refiere al grade de iluminación en la oficina.
Indicador ruido: es el conjunto de sonidos inarticulados y confusos que
puede impedir realizar el trabajo u ocasionar sordera.
Indicador temperatura: es la cantidad de grados que caracteriza la
intensidad de calor, la cual puede variar el estado de ánimo, la capacidad de
trabajo e incluso el bienestar físico y mental.
(k) Dimensión tipo de clima organizacional: La combinación e interacción
de las variables mencionadas en la Teoría de Likert, permiten determinar dos
55
grandes tipos de clima organizacional; estos son clima autoritario y clima
participativo.
Subdimension clima de tipo Autoritario Explotador: Es un estilo
estrictamente autocrático sin ninguna relación de confianza superior y
subordinado.
Indicador ambiente de confianza: En este tipo de clima los empleados
trabajan dentro de una atmósfera de miedo, de castigos y de amenazas.
Indicador trabajo en equipo: No existe el trabajo en equipo y hay poca
influencia mutua.
Indicador comunicación: Existen pocas interacciones entre los jefes y
subordinados y estas se establecen con base en el miedo y la desconfianza.
Indicador toma de decisiones: La mayor parte de las decisiones y de los
objetivos se toman en la cima de la organización.
Subdimensión clima de tipo autoritarismo paternalista: de naturaleza
autoritaria, con un poco de relación de confianza entre los superiores y los
subordinados.
Indicador ambiente de confianza: La dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.
Indicador trabajo en equipo: Se desalienta el trabajo en equipo, el trabajo
se realiza en forma individual.
Indicador
comunicación:
Hay
poca
comunicación
ascendente,
descendente y lateral. La comunicación de la dirección con los empleados
existe en forma de órdenes.
56
Indicador participación en las decisiones: Algunas decisiones se toman en
los niveles inferiores de la organización, la mayor parte de las decisiones se
toman en la cima de la organización.
Subdimensión clima de tipo consultivo: Se caracteriza por la consulta entre
superiores y subordinados, donde existe una relación de confianza.
Condescendiente
Indicador ambiente de confianza: La dirección confía en los trabajadores.
Indicador toma de decisiones: Las políticas y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones mas especificas en los niveles inferiores.
Indicador comunicación: La comunicación fluye de la dirección hacia
abajo, es de tipo descendiente.
Subdimensión clima de tipo participativo en grupo: en este tipo de clima,
existe la delegación de responsabilidades, con una relación de confianza
sumamente grande entre superiores y subordinados.
Indicador ambiente de confianza: En el sistema de participación en grupo,
la dirección tiene plena confianza en sus trabajadores. Existe una relación
de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
Indicador trabajo en equipo: La dirección propicia el trabajo en equipo.
Indicador comunicación: La comunicación no se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
Indicador toma de decisiones: Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los
niveles.
57
2.2. Actitud
La actitud hacia el cambio organizacional es la otra variable a ser
estudiada en la presente investigación. A continuación se mencionan los
puntos de vista de algunos autores especialistas en el área de la psicología
social y el comportamiento organizacional.
2.2.1 Conceptualizacción
Allport (1935, citado por Salazar y Cools, 1998), enuncia un concepto de
actitud que comprende un estado mental y neural, de cómo responde el ser
humano de acuerdo a su disposicion, ejerciendo así una influencia directiva
y o dinámica de la conducta.
De acuerdo a Salazar y Cools (1998), la definición mencionada considera
la actitud como un mediador del comportamiento. Las palabras mental y
neural no están usadas como sinónimos y han suscitado muchas
discusiones. En cuanto a la influencia directiva y/o dinámica de la conducta,
ellos indican que no han recibido tratamiento sistemático de parte de los
investigadores, mas bien han tratado de especificar el alcance de las
palabras, encontrando que la noción de directiva tiene la connotación de
empujar a un sujeto para comportarse en pro o en contra frente a cualquier
objeto de actitud, en cambio la connotación dinámico ha sido escasamente
productiva en términos de aporte de evidencias.
58
Según Worchel, Cooper, Goethals y Olson (2002), la definición de Allport
es complicada, por lo cual ellos adoptan una nueva definición, indican que la
actitud es un juicio evaluativo hacia un objetivo, el cual puede ser bueno o
malo. La actitud es una propensión favorable o negativa del individuo hacia el
objetivo. Consideran la actitud como una tendencia a evaluar un objeto en
términos positivos o negativos, es un juicio bueno o malo.
Por otro lado, Zanna y Rampel (1988, citado por Worchel y otros, 2002),
identificaron cuatro rasgos del concepto de actitudes. Primero las actitudes
siempre se dirigen a un objetivo (un asunto, una conducta, una persona, o
cualquier otro aspecto identificable del medio). Segundo, se refieren a las
evaluaciones que hacen los individuos de los objetivos, son juicios que
reflejan impresiones agradables o desagradables hacia el objeti vo. Tercero,
están representadas en la memoria y cuarto se desarrollan a partir de la
información cognoscitiva, afectiva o conductual. Lo cual significa que las
evaluaciones de los sujetos se basan en el conocimiento, en las reacciones
emocionales y en la respuesta conductual.
Por su parte, Morales, Olza, Moya, Rebolloso, Huici y Perez (1996),
definen actitud como la relación entre un objeto y su evaluación, entendiendo
por objeto las diversas situaciones que puedan presentarse y por evaluación
el efecto que despierta esa situación, el cual puede ser emoción o recuerdo,
entre otras. Cuando la persona carece de experiencia con el objeto de la
actitud, o cuando este no despierta su interés, la fuerza de la relación es
inexistente.
59
Asimismo, Morries (1997), coincidiendo con lo planteado por Morales y
otros (1996), asevera que la actitud es una organización de creencias,
sentimientos y tendencias hacia algo o alguien. Para el autor las actitudes
indican la manera de actuar. De acuerdo a las creencias, sentimientos o
tendencias el individuo se inclina a comportarse. El comportamiento puede
ser a favor o en contra.
De la misma manera para Gordón (1997), la actitud es una predisposición
a responder a diversos aspectos de las personas, situaciones u objetos. La
actitud de una persona puede ser inferida mediante la forma en que esta
expresa sus creencias, sentimientos, a partir de sus reacciones fisiológicas o
a partir de comportamientos evidentes.
En la misma forma, Robbins (2004)
indica que las actitudes son juicios
evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos.
Ellos manifiestan la opinión del individuo acerca de algo. El autor refiere que las
actitudes son menos estables que los valores, pueden ser modificadas.
Las definiciones expuestas indican que la actitud comprende una
predisposición del individuo, configurada por elementos que incluyen los
pensamientos, sentimientos y conductas de los individuos en torno a
personas, objetos o situaciones.
A partir de lo expuesto, se puede concluir que existe correspondencia en
las conceptualizaciones de la actitud, dado que todos los autores enfocan la
importancia de los componentes afectivos, cognitivos y conductuales de las
actitudes, los cuales serán explicados a continuación.
60
2.2.2 Componentes de la Actitud
Al analizar los componentes de la actitud, Salazar y Cols (1998) afirman
que existen tres componentes, como lo son el afectivo, el cognitivo y el
conductual. El afectivo corresponde a todo aquello que corresponde al área
emocional, generando en el individuo agrado o desagrado. El cognitivo, se
refiere a la información de que se dispone acerca de un objeto determinado,
todo aquello que se cree acerca de ese objeto dado. El conductual, esta
relacionado con la conducta explicita, dirigida hacia un objeto o persona.
En este sentido, Salazar y Cols (1998), afirman que el componente afectivo
abarca los afectos, sentimientos y emociones asociados al objeto actitudinal. El
componente cognitivo se relaciona con los pensamientos y creencias del
individuo, ejerciendo mayor influencia sobre la conducta del individuo. El
componente conductual esta conformado por el conjunto de conductas o
intenciones conductuales del individuo, frente al objeto actitudinal.
Asimismo, Morris (1997), refiere igualmente los tres componentes
principales en las actitudes: Los sentimientos acerca del objeto, las creencias
evaluativos acerca del objeto y las tendencias conductuales hacia el objeto.
Los sentimientos incluyen amor, odio, gusto, disgusto y sentimientos
similares. Las creencias evaluativos se relacionan con los hechos, opiniones
y conocimiento general acerca del objeto y las tendencias conductuales,
expresan las inclinaciones del individuo para actuar de cierta manera, tales
como aproximarse o evitar el objeto.
61
Según indica Morris (1997), los tres componentes de una actitud son con
frecuencia congruentes, si se tienen sentimientos positivos hacia algo, se
suelen tener creencias positivas y se actúa
positivamente hacia ello.
También indica el autor, que esto no significa que cada una de las acciones
de un individuo releja de manera precisa sus actitudes.
También, Gordón (1997), sugiere los mismos componentes afectivos,
cognoscitivos y conductuales en las actitudes.
Indica que el elemento
afectivo se refiere a los sentimientos de la persona derivados de su forma de
pensar respecto a una persona, objeto o situación. El elemento cognoscitivo
incluye las creencias, basadas en los valores y experiencias del individuo
respecto a cierta persona, objeto o situación. El componente conductual, se
refiere al comportamiento que observa la persona como consecuencia de su
sentir hacia la persona, objeto o situación dados.
De acuerdo con lo indicado por Gordón (1997), el elemento afectivo
adquiere fuerza conforme el individuo tiene experiencia más frecuente y
directa con la personal, objeto o situación. En cuanto al elemento
cognoscitivo aun cuando se tienen muchas creencias solo algunas conducen
a actitudes que afectan el comportamiento, en especial las aprendidas.
Por otro lado, Robbins (2004), dentro del área del comportamiento
organizacional también menciona los mismos componentes en las actitudes:
afecto, cognición y comportamiento. Indica que las actitudes deben ser
contempladas en sus tres componentes a fin de entender su relación e
influencia en el comportamiento.
62
Los autores mencionados resaltan la importancia de los elementos
afectivos, cognitivos y conductuales en las actitudes de los individuos hacia
un objeto, entendiéndose este como: una persona, objeto o situación. A
partir de lo expuesto se puede deducir que las actitudes constituyen
predisposiciones psicológicas hacia un objeto actitudinal y se componen de
tres elementos básicos que deben ser considerados al momentos de realizar
una investigación que mida la actitud, tal como se hará en la presente
investigación.
Para el análisis de la ACTITUD HACIA EL CAMBIO, se extrajeron las
siguientes dimensiones e indicadores, de acuerdo a lo indicado por los
autores mencionados.
(a) Dimensión componente cognitivo: incluye las creencias, basadas en
los valores y experiencias del individuo respecto a cierta persona, objeto o
situación.
Indicador creencias del trabajador sobre los procesos de cambio: La
manera en que evaluamos un proceso de cambio, es influida por lo que
sabemos o creemos de el. Las creencias incluyen hechos, opiniones y
nuestro conocimiento general del objeto.
(b) Dimensión componente afectivo: se refiere a los sentimientos de la
persona derivados de su forma de pensar respecto a una persona, objeto o
situación.
Indicador emociones del trabajador asociadas con los procesos de
cambio: la manera en que se evalúa un proceso de cambio, esta
63
determinada por elementos emocionales o sentimentales, tales como alegría,
rabia, miedo, tristeza, frustración o desconcierto.
(c) Dimensión componente conductual: se refiere al comportamiento que
observa la persona como consecuencia de su sentir hacia la persona, objeto
o situación dados.
Indicador participación e intención conductual del trabajador hacia los
procesos de cambio: se refiere a la inclinación a actuar de cierta manera
hacia un objeto.
2.2.3. Tendencias de la Actitud
Las actitudes se evidencian mediante diferentes tendencias. De acuerdo a
Morris (1997), existen tendencias positivas, negativas o neutras en las
actitudes.
(a) Tendencia Positiva: Implica un grado de favorabilidad o acuerdo con
respecto a la evaluación o predisposición determinada por el objeto
actitudinal. Las personas con actitud positiva hacia un objeto reflejan su
actitud favoreciendo el objeto, evidenciando así un acuerdo con sus juicios y
creencias.
(b) Tendencia Negativa: Es la respuesta desfavorable hacia una situación,
persona u objeto actitudinal, las personas que evidencian esta actitud la
reflejan mediante juicios desfavorables, basándose en creencias que
minimizan el potencial del objeto actitudinal.
64
(b) Tendencia Neutra: Es la actitud susceptible a modificaciones, puede
transformarse en positiva o en negativa. Los individuos con esta actitud,
tienden a percibir el objeto actitudinal, sin rechazarlo o favorecerlo.
2.2.4. Actitud hacia el Cambio
Antes de abordar la actitud hacia el cambio organizacional, es importante
conocer o
l que significa el cambio para las organizaciones. De acuerdo a
Davis y Newstron (1999), es cualquier alteración ocurrida en el entorno del
trabajo, la cual puede dar lugar a presiones y conflictos, provocando un
estallido en algún punto de la organización. Los empleados requieren de una
guía en los procesos de cambio para atenuar el impacto emocional y el
desequilibrio
que
algunos
cambios
pueden
producir,
tales
como
adquisiciones de Empresas, reestructuración organizacional o reingeniería
de la organización, entre otros.
Según los autores mencionados, el cambio es interpretado por los
individuos de acuerdo con sus actitudes. El factor que determina como
responderán ante los cambios esta determinado por la forma en que sienten
el cambio. El cambio opera en las actitudes de los empleados para producir
una respuesta condicionada por las sensaciones de ellos frente al cambio.
Para los autores, las actitudes no son producto del azar, son provocadas,
uno de los factores es la historia personal, lo que se refiere a los procesos
biológicos de los individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios) y
todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. Estos factores forman
65
parte de la historia que cada uno de ellos lleva consigo al trabajo. Un
segundo factor es el hecho de que los trabajadores son miembros de un
grupo y sus actitudes se ven influenciadas por los códigos, patrones y
normas del grupo.
Asimismo,
de
acuerdo
a
los
autores,
cada
persona
interpreta
individualmente el cambio de acuerdo a sus actitudes, aun cuando en
ocasiones, los individuos se unen al grupo en respuesta uniforme al cambio.
El conocimiento de las actitudes por parte de los gerentes permitirá predecir
las reacciones al cambio, las cuales pueden ser variadas y diferentes en
función a cada individuo. Algunos empleados perciben los beneficios, otros
solo consideran los costos que el cambio tiene para ellos, algunos
reaccionaran con temor al principio, otros parecerán aceptar inicialmente el
cambio, pero después permitirán el surgimiento de las verdaderas
sensaciones con respecto al cambio.
También indican los autores mencionados, que de acuerdo a las actitudes
de los empleados, los cambios pueden afectar su salud física y psicológica.
El nivel de tolerancia al cambio puede variar desde lo relativamente alto en
un individuo hasta lo relativamente bajo en otro individuo.
Igualmente, Robbins (2004), explica que las actitudes hacia el cambio
comprenden el conjunto de tendencias positivas, negativas o neutras que
refleja el individuo, las cuales pueden denotar posturas favorables o
desfavorables hacia las transformaciones de la organización. Las actitudes
asumidas por los empleados tienen relevancia para la Gerencia, dado que
66
estas influyen en el comportamiento de los empleados para manejar los
procesos de cambio.
El autor, refiere que
los administradores
deben preocuparse por las
actitudes de los empleados, dado que estas advierten sobre la conducta
asumida por ellos cuando son realizados procesos de cambio en la
organización. Cuando se analizan las actitudes con antelación, estas pueden
ser moldeadas a fin de minimizar los problemas futuros.
Agrega, Robbins que en el análisis de las actitudes hacia los cambios,
deben investigarse los pensamientos, sentimientos y conductas de los
trabajadores, para entender la relación del comportamiento ante los
cambios.
Los investigadores mencionados coinciden en la relación existente entre
las actitudes de los individuos y los procesos de cambio. Las actitudes
determinaran las tendencias favorab les o desfavorables, positivas o
negativas de los empleados hacia los cambios que emprenda la
organización. La actitud positiva o negativa del empleado ante los cambios
influirá sobre el éxito o el fracaso del mismo. Tomando en consideración las
razones expuestas por los autores, es necesario para la Gerencia evaluar
las actitudes de los empleados antes de asumir un proceso de cambio, de
esta manera podrá identificar la tendencia del empleado e identificar la
existencia de posibles factores de resistencia al cambio.
67
3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
El establecimiento de las variables y su análisis permitirá crear guías
precisas hacia el problema de la investigación.
3.1. Variable 1
Clima Organizacional.
3.1.1. Definición Conceptual
Brunet (2004), define el clima organizacional como la personalidad de una
organización, formada por una multitud de dimensiones que componen su
configuración global. Esta determinado por la forma en que un individuo
percibe la organización para la cual trabaja.
3.1.2. Definición Operacional
El clima organizacional será estudiado bajo las percepciones que tienen
los trabajadores de las Alcaldías del Area Metropolitana de
Maracaibo,
acerca de las diferentes dimensiones que conforman su clima: grado de
satisfacción general, estructura, compensación, procesos de influencia,
procesos de toma de decisiones, procesos de comunicación, conflicto y
cooperación, apertura a los cambios tecnológicos, confort y tipo de clima
organizacional.
Se toman como referencia los cuadros 1 Y 2 de
operacionalización de la variable.
68
3.2. Variable 2
Actitud hacia el cambio.
3.2.1 Definición Conceptual
Robbins (2004), define la actitud hacia el cambio como el conjunto de
tendencias que refleja el individuo que pueden denotar posturas favorables o
desfavorables hacia las transformaciones de la organización, las cuales
tienen relevancia estratégica para la gerencia encargada de las mismas.
3.2.2. Definición Operacional
La Actitud hacia el cambio Organizacional consiste en la evaluación de las
predisposiciones que muestran los trabajadores administrativos de las
Alcaldías del Area Metropolitana de Maracaibo hacia los cambios de esas
Instituciones. Para evaluar el estudio serán tomadas en cuenta las siguientes
dimensiones: componente cognitivo (pensamientos), componente afectivo
(sentimientos) y componente conductual. Tomado como referencia el Cuadro
3 de operacionalización de la variable.
69
CUADRO 1
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la
actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las
Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo
OBJETIVO
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
ESPECIFICO
Identificar los
Clima
Grado de satisfacción Identificación con la
factores del
Organizacional general
Organizacion
clima
Satisfacción con el
organizacional
trabajo realizado
presentes en
Estructura
Estructuración de las
las Alcaldías del
tareas
Área
Definición de roles
Metropolitana
Compensación
Remuneración y
de Maracaibo.
beneficios de los
empleados
Características de los Reconocimiento del
procesos de influencia personal por los
supervisores
Grado de confianza y
respeto hacia los
supervisores
Características de los Participación en la toma
procesos de toma de de decisiones
decisiones
Características de los Acceso del personal a la
procesos de
información
comunicación
Comunicación
interpersonal
Conflicto y
Colaboración y apoyo en
cooperación
la ejecución de las tareas
Apertura a los cambios Disponibilidad de equipos
tecnológicos
Entrenamiento recibido
para el manejo de los
equipos
Confort
Espacio físico
Mobiliario
Iluminación
Ruido
Temperatura
Fuente: Marroquín (2006)
70
CUADRO 2
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la
actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las
Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo
OBJETIVO
DIMENSIÓN SUBDIMENSIÓN INDICADOR
ESPECIFICO VARIABLE
Determinar el Clima
Tipo de Clima Autoritario
tipo de clima Organizacional Organizacional Explotador
presente en
las Alcaldías
del Área
Metropolitana
de Maracaibo.
Autoritario
Paternalista
Ambiente de
confianza
Trabajo en equipo
Comunicación
Toma de
decisiones
Ambiente de
confianza
Trabajo en equipo
Comunicación
Participativo
Consultivo
Participativo en
grupo
Toma de
decisiones
Ambiente de
confianza
Toma de
decisiones
Comunicación
Ambiente de
confianza
Trabajo en equipo
Comunicación
Toma de
decisiones
Fuente: Marroquín (2006)
71
CUADRO 3
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE ACTITUD HACIA EL CAMBIO
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el clima organizacional y la
actitud hacia el cambio presente en los trabajadores administrativos de las
Alcaldías del Área Metropolitana de Maracaibo
OBJETIVO
ESPECIFICO
VARIABLE
Identificar los
Actitud hacia el
componentes de Cambio
la actitud
Organizacional
presentes en las
Alcaldías del Área
Metropolitana de
Maracaibo.
DIMENSIONES
Componente
cognitivo
Creencias del
trabajador sobre los
procesos de cambio
Componente afectivo Emociones asociadas
con los procesos de
cambio
Componente
conductual
Fuente: Marroquín (2006)
INDICADORES
Participación e
intención individual
del trabajador hacia
los procesos de
cambio