Claves de la Dirección Empresarial

DIRECCIÓN EMPRESARIAL
- Toma de Decisiones.
- Proceso de Negociación.
- Equipo de Trabajo.
- Liderazgo.
Universidad del Valle de Toluca
Maestría en Administración y Desarrollo de
Negocios.
L. en C.P. Carlos Fernando Ramírez Barrera.
23/02/2013
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
TOMA DE DECISIONES
MARCO TEORICO
Los
ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se
concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas decisiones
importantes al nivel más elevado de entendimiento conceptual, tratan de hallar las
constantes de la situación, de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de
intentar resolver problemas. Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran manera por
la necesidad de tomar decisiones con gran rapidez; en lugar de eso, consideran que la
habilidad de operar con un gran número de variables es un síntoma de baja calidad
intelectual. (Harvard Busines Review, 2002)
Se considera como toma de decisiones, al proceso sistemático y racional, a
través del cual se selecciona un curso de acción entre dos o más alternativas, para
obtener el resultado más óptimo.
La determinación de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, el
incorporar nuevos medios para la satisfacción de los mismos y mantener una
producción de trabajo satisfactoria, requieren tomar decisiones. La selección, de la
alternativa que dé mejores resultados, esta basada en ciertos criterios; tales como
ganar una mayor participación en el mercado, reducir costos, ahorrar tiempo,
aumentar volumen o incrementar el prestigio dentro de una empresa.
Como bien nos podemos dar cuenta, la toma de decisiones, penetra a toda la
administración, existe en todas las partes de una empresa y trata de todos los temas
posibles; aunque claro está, que siempre va a estar relacionada con un problema, una
dificultad o un conflicto.
Se dice, que la toma de decisiones esta vinculada con problemas de decisión,
ya que la misma requiere que se haga una selección; se dispone de varias
posibilidades de las cuales se debe hacer la elección. Tenemos la información y el
material predictivo, pero aun no tenemos la respuesta de que hacer.
Este trabajo tiene como objetivo fundamental, dar conocimientos acerca de la
definición, selección de alternativas, técnicas, medios y otros, de la toma de
decisiones.
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LA TOMA DE DESICIONES Y LAS ALTERNATIVAS
En primer lugar tenemos que, una alternativa es la posibilidad de elegir entre
opciones o soluciones diferentes. La toma de decisiones implica dos o más
alternativas, ya que si solo existiera una sola de ellas, no habría ninguna decisión que
tomar.
Para tomar la decisión de cual alternativa, estas tienen que ser evaluadas en
términos de sus probables resultados respectivos, pero determinar los méritos
relativos presenta usualmente verdaderas dificultades. Normalmente, existen aspectos
tanto convenientes como inconvenientes en toda alternativa, pero estos deben
reconciliarse en alguna forma satisfactoria para el gerente, cuyo es el que en la
mayoría de los casos, es el que tiene la última palabra dentro de una empresa.
Cabe destacar que las alternativas, están basadas en valores, sean estos
económicos, psicológicos, sociales o políticos, de los cuales también van a depender
que cual alternativa escoger.
Es importante mencionar, que la habilidad para separar determinadas
alternativas que sean las más importantes y concentrarse en el esfuerzo de decidir
entre ellas, es una marca común de las grandes empresas que han tenido éxito. Esta
habilidad también ayuda a eliminar las alternativas menos atractivas, lo mismo que las
que no sean prácticas que el gerente de una empresa siga con sus recursos
particulares.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Todas las decisiones, sea que estén basadas en bases cuantitativas o no
cuantitativas, emplean ciertos procesos que ponen en práctica los gerentes de las
industrias. Como vale la pena destacar las siguientes:
KEPNER – TREGOE
Éste, es un análisis bien sincronizado y documentado de las causas raíz y un
método especial para la toma de decisiones. Es un acercamiento consiente, paso a
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paso, para sistemáticamente solucionar problemas, tomar buenas decisiones, y
analizar riesgos. Los pasos que Kepner – Tregoe establece, son los siguientes:
1. Primero deben establecerse los objetivos de una decisión.
2. Se clasifican los objetivos por su importancia.
3. Se desarrollan las acciones alternativas.
4. Se evalúan las alternativas contra los objetivos establecidos.
5. La elección de la alternativa que mejor pueda lograr todos los objetivos
representa la decisión provisional.
6. Se explora la decisión provisional para futuras consecuencias adversas.
7. Los efectos de la decisión final son controlados emprendiendo otras acciones
para prevenir posibles consecuencias adversas que se conviertan en
problemas, y cerciorándose de que las acciones decididas se lleven a la
práctica.
Estos fueron los pasos que Kepner -
Tregoe enfatiza que son la forma más
efectiva de resolver un problema, (prever y prevenir las consecuencias adversas que
suelen producir las decisiones). (Tomar Decisiones con Confianza, 2006)
LA PROBABILIDAD Y LA TOMA DE DECISIONES
La probabilidad, denota el grado en que un individuo cree en la verdad de un
enunciado declarado. En otro sentido, la probabilidad significa la frecuencia relativa
con el cual ocurra un evento específico cuando una acción se cumple muchas veces.
El uso de la probabilidad en la toma de decisiones, algunos la consideran como
un tanto de matemática en la administración; calcular la probabilidad de ciertos
eventos y proporcionar una estimación de la utilidad o pérdida derivada de una
decisión, ayuda al gerente a elegir la mejor selección para un conjunto de
circunstancias dadas. Además, el conocimiento de la probabilidad ayuda a formar
conclusiones efectivas, partiendo de la evidencia que primeramente parece ser
insuficiente o inadecuada. Esto implica el muestreo y el uso de pequeñas cantidades
de datos para representar su totalidad.
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¿QUIÉN DEBE TOMAR LAS DECISIONES?
Para una situación dada, la decisión es el resultado de los esfuerzos de una
persona o de un grupo de personas. El enfoque que se emplee depende de las
circunstancias. Es común el enfoque individual cuando la decisión es adecuadamente
fácil de alcanzar. En la misma forma, cuando el grupo cuenta con pocos conocimientos
o antecedentes en el área del tema, o la acción es de emergencia, probablemente sea
superior al enfoque individual. En contraste, las decisiones tomadas en grupo
designadas en ocasiones como decisión participativa o administración participativa,
han llegado a ser populares. Este arreglo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo
y les da oportunidad de emitir sus opiniones con relación a los asuntos que afectan a
su trabajo.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos
o más alternativas, es decir deben tomar decisiones. La toma individual de decisiones
es una parte relevante del comportamiento organizacional. Así como los individuos
toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven
influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de
toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado
de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado,
que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión
de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un
asunto perceptual. Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona
mucha información, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las
que las percepciones determinan. Las personas deberían desenvolverse a fin de
maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad, pero cabe
destacar, que también se deben regir por una serie de pasos si quieren lograr escoger
la mejor alternativa, entre los cuales están: precisar el problema, identificar los criterios
de identificación, distribuir ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternativas,
evaluarlas, y tomar la mejor de ellas.
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TOMA DE DECISIONESEN GRUPO
Algunos señalan que la toma de decisiones en grupo van hacia un
pensamiento administrativo integrado. Alegan que las decisiones deben ser tomadas
por quienes posean información adecuada, criterios y fuerzas. Por lo general el grupo
que toma decisiones pueden estar formados por comités, de los cuales pueden variar
ampliamente, que claro está que son altamente satisfactorios, pero sus decisiones y
sugestiones, suelen originarse como resultado de un compromiso y están basadas no
en lo mejor sino en el promedio sobre el cual los miembros pueden estar de acuerdo.
Es rara la organización que no emplea comités en alguna ocasión, fuerzas de
trabajo, planes de revisión, equipos de estudio o grupos similares como medios para
tomar decisiones. Es importante señalar, que las decisiones en grupo proporcionan
información mas completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas
piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y
perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa
solo. Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen
mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un
individuo por separado.
ANALISIS DE PROBLEMAS
La mayor parte de los problemas no requieren análisis cuantitativos, muchos de
ellos tampoco se resolverán después de un estudio económico o financiero. Y la razón
estriba, sencillamente, en que suelen ser otros los parámetros que rigen la decisión.
En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la
mejor solución que hace innecesario continuar con el proceso.
El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentase una
organización ha sido presentado desde antaño partiendo de muy diversos enfoques.
Cada enfoque (naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es más que
una visión desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.
Naturaleza: Nos remitirá al análisis de la naturaleza misma del problema: ¿de
dónde surge la problemática a resolver?, ¿Dónde se halla su origen?, los problemas a
los que se enfrenta cualquier empresa sólo pueden estar relacionados, en principio
con su entorno o con aspectos básicos e internos de su propia organización.
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En el nivel competitivo el problema de la organización consiste en buscar que
la actividad realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los
servicios que presta consigan en el mercado la mejor retribución posible. En esta
línea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su
entorno a través de la gestión de compras, la publicidad, las ventas y la distribución.
En el nivel estratégico, por su parte, el problema surge a raíz de que los
productos y servicios que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo
largo del
tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados,
determinar los mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cuál es que
pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar,
establecer cuál es el momento en que se puede considerar que los productos o
servicios de la empresa están anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus
cualidades, utilidad.
En el nivel organizativo los problemas están relacionados con la forma en que
la empresa se estructura. En este nivel se intentará dar respuesta a cuestiones del
tipo: ¿cómo se divide el trabajo a realizar entre todos los que componen la empresa?,
¿qué tareas se van a realizar en cada puesto?, ¿cómo se van a coordinar los distintos
puestos y unidades?, etc.
Gestión: la solución del problema será distinta también según cuál sea el
tema sobre el que verse el mismo y, consecuentemente, según
cuales sean las
capacidades de las que deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de
estas premisas surgen otros tres posibles niveles de análisis: nivel de actuación, nivel
tecno-económico y el nivel de fines-valores.
En el nivel de actuación, los problemas se presentan en torno al trabajo diario,
a la realización de las tareas cotidianas y al trato con los clientes. Su denominación
obedece a que se trata de problemas íntimamente relacionados con el primer y más
inmediato nivel de ejecución o actuación del directivo.
En el nivel tecno-económico los problemas, por el contrario, se refieren a
cuestiones que requieren del directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar
relacionados con cuestiones técnicas y, dentro de ellas por regla general, con
aspectos económicos de la gestión. Los problemas se solucionan en base a planes
establecidos, márgenes financieros o equilibrios patrimoniales.
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El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organización.
Los problemas relacionados con la manera de realizar la publicidad de un producto o
el establecimiento de los criterios de selección de los candidatos a un puesto, podrían
ser ejemplos de problemas a este nivel. La solución sólo puede ser obtenida cuando
han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las políticas de la
organización en relación a ese tema.
Información: uno de las formas más tradicionales y conocidas de clasificar los
problemas es separándolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este
caso a las características de información que se precise para resolverlos. La cantidad
de información es mínima cuando el problema no está estructurado, mientras que los
datos claros y precisos abundan cuando aquél posee un alto grado de estructuración.
El problema estructurado es aquél en el que se conoce tres de sus
componentes principales: su estado actual, su estado deseado y los mecanismos
que permiten pasa de aquél a éste. Estos problemas se encuentran ligados
habitualmente a la repetición y a la rutina, tratándose por lo general de cuestiones bien
conocidas para las que pueden elaborase procedimientos y normas de actuación que
guíen las conductas cada vez que la situación se presente.
Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y
sobre las que existe una fuerte carencia de información, lo que obliga a resolverlos con
una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relación a ellos y es
imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en
su corrección. Procesos de fusión y adquisición de empresas, lanzamiento de nuevos
productos o la apertura de nuevos mercados podrían constituir ejemplos de este tipo
de problemas.
Participación: Otra de las preguntas básicas a la hora de encuadrar un
problema está relacionada con el grado de
subordinados en el proceso cuyo fin es
participación que debe darse a los
encontrar la solución más acertada. La
selección de una u otra dependerá de cuáles sean las características o atributos del
problema.
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Poder. Los esquemas de poder imperantes en la organización dejan sentir
también sus efectos sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener
poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que
dicho proceso implica.
BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y
encontrar una solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles cuando
no se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no siempre están preparadas
para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las
condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.
En líneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones,
las ligadas al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus
actitudes y motivación para solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio
temporal.
a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difícilmente
reconocen carecer de conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos
poseer capacidad suficiente para abordarlo.
Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser más frecuentes
de lo que debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que
las experiencia es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos técnicos
suelen ser muy útiles para medir consecuencias económicas o financieras, pero no
debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes
repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difíciles de medir en
forma numérica.
Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle
parte de su eficiencia como herramienta para la solución de problemas es la inevitable
confrontación de lenguajes diferentes.
En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es
una cuestión solo de palabras, y se debe ser consciente de que, por ejemplo, el
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enfoque técnico, el conocimiento el político provocan discusiones en plano diferentes
que no siempre conectan.
PROCESO DE ELECCION
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a
una decisión. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están
presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:

El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza
que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.

El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre
varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la
situación en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social,
así como por fuerzas políticas y económicas presentes.

Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones
quien toma la decisión.

Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión, para llevar a cabo
su elección.

La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión,
muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y
afectan su elección.

Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar
mejor los objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.

Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
1. Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un
mapa identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres
aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e identificación de
los objetivos de la decisión.

Definición de la situación

Diagnóstico de las causas.

Identificación de los objetivos de la decisión
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2. Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la
situación, problema u oportunidad.
3. Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar
alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
4. Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se
evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la más adecuada a la
solución.
5. Transformar la solución o curso de
acción elegido en acción efectiva: se
implementa la solución elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.
6. Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la
solución.
Ambientes de Decisión: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y
sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de
predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reacción de los
competidores, las tasas de interés para los próximos años. El ambiente de decisorio
en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o
ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.
Ambiente de Certeza: existe cuando la información es suficiente para predecir los
resultados de cada alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo
y tiene información mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de
las diversas alternativas de cursos de acción para resolver el problema.
Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los
resultados de las alternativas, sino sólo con cierta probabilidad.
Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco
respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien
toma la decisión tiene poco o ningún conocimiento o información.
Tipos de Decisión
Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y
cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías
o pagos de cuentas, se definen a través de un conjunto de procedimientos
previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas
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Las decisiones más importantes, como la localización de una nueva fábrica, las
características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente,
requieren una decisión no programada, es decir, una solución específica creada a
través de
procesos menos estructurados de toma de decisión
y de solución de
problemas.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la
calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto
de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya
que así la incertidumbre y el riesgo son menores.
La principal ventaja de estas
técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:

Estratégico

Táctico y

Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más
objetivos.
TECNICAS CUALITATIVAS
Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el
problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de
hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
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Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas
y las otras son eliminadas.
Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la
solución al problema se obtiene con un método más estructurado.
La sinéctica
permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos básicos son:
1. Estudiar el problema a fondo.
2. El líder soluciona una parte clave del problema.
3. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para
utilizar medios como analogías simbólicas.
Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el
problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisión debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Definir el problema específica y razonablemente.
2. Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
3. Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo
de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación
o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas
motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.
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Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el
proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los
resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una
presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos
para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger
y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de
este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las
conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre
las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los
pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá
llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una
carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve
a cabo de forma simultánea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos
contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con
conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo
para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo
escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra
persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la
mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.
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Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final
es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a
tomar una decisión final.
La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia
para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de
reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada
beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de
anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica
como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando
pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la
manejará un árbitro imparcial.
Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo
un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un
enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by
objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres,
moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de
planificación del proyecto).
Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos,
visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir
un enfoque de equipo.
La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la
planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la
planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así
como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los
elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con
los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.
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Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y
hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema
o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica,
cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.

Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para
poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama Ejemplo:
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
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c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está
sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la
4M: máquina, mano de obra método y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas
de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los
rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea
inclinada, si es necesario.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe,
ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada
al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos
menores, lo cual facilita el diagnóstico.
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Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el
análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden
contar en términos numéricos.
La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas
veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales
son:

Matriz de resultados

Árboles de decisiones

Modelos de tamaños de inventarios

Programación lineal

Teoría de colas

Teoría de redes

La programación entera

La simulación

El análisis de Markov
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los
posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.
Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de
resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una
combinación de estados y estrategias.
En caso de que las condiciones sean
aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.
Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por
los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones
básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del
presupuesto de inversión y en la investigación de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o
incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o
alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los
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vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro.
Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan
por medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los
beneficios económicos de cada rama a partir de:

Los costos condicionales de cada decisión

El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada
en cada decisión

El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de
inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de
llevar el inventario y quedarse sin él.
Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las
decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de
los mayores problemas que enfrentan los directivos.
Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o
minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también
lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en
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las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de
recursos limitados y casi siempre costosos.
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversión.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicación de retroalimentación.
Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación
de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:
DEFINIR EL PROBLEMA
BUSCAR ALTERNATIVAS
EVALUAR ALTERNATIVAS
ELEGIR ALTERNATIVAS
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIÓN
COMUNICAR LA DECISIÓN
IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
CONTROLAR Y EVALUAR
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
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Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución
de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un
producto.
Teoría de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve
afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay
congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio.
Se utiliza gran
variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son:
1. El tiempo de espera de los clientes.
2. El número de clientes en la cola.
3. La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organización de servicio
La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un
periodo de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros
clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es
decir forman una cola.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación
para generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las
longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una
persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicación telefónica.

Problemas de tráfico.

Problemas de averías de maquinaria.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Teoría de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en
grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear
y producir productos complejos.
Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método
de la ruta critica) Pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan
tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de
proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de
flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa
entre los factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios
recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Es necesario
que estos elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor
manera.
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PROCESO DE NEGOCIACION
MARCO TEORICO
En el mundo del trabajo se acude cada vez con más frecuencia a la
negociación. El modelo de empresa en el que sólo el director general tiene poder ya
está obsoleto. Actualmente, la mayoría de las acciones que realiza un trabajador,
desde la compra de material hasta la entrevista con un cliente o la distribución de
citas, requiere capacidad negociadora. Por eso, cada vez se valora más esa
competencia profesional.
Prácticamente todas las personas negocian a lo largo de su vida, incluso varias
veces al día: negocian los gobiernos, los estados, los sindicatos, los empresarios, los
maridos con sus esposas, los padres con sus hijos, las asociaciones de vecinos, los
amigos, etc. La prensa y la vida diaria está llena de ejemplos de negociación.
La evolución social hace que se tiendan a evitar las prácticas violentas y
autoritarias para resolver los problemas, y se busquen otras formas de solución
aceptadas por las partes y basadas en el diálogo.
En la historia de la humanidad tenemos múltiples ejemplos de las
consecuencias que trae recurrir a métodos violentos para resolver conflictos.
Momentáneamente “se impone la paz”, pero en el fondo laten el rencor, el odio y el
deseo de venganza.
Estos sentimientos acaban estallando tarde o temprano con más fuerza. A
propósito de esto hay una frase del poeta griego Solón dice: “a menudo el odio se
disfraza con una careta sonriente y la lengua se expresa en todo amistoso, mientras
que el corazón está lleno de hiel”.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
LA NEGOCIACIÓN ES UNA NECESIDAD
La negociación es, en la mayoría de las ocasiones, una necesidad del ser
humano porque no se tiene el control total de los acontecimientos, ni siempre está en
su mano el poder conseguir lo que se desea o se necesita.
Lo que nos hacen los demás nos afecta, lo que quieren, afecta con frecuencia
a lo que nosotros tenemos. Los demás ven de forma diferente lo que nosotros vemos.
Lo que perjudica a unos grupos, puede favorecer a otros y viceversa.
Lo que necesita un grupo puede perjudicar los intereses de otro, lo que una
persona cree que se debe hacer puede entrar en contradicción con la forma de ver las
cosas de la otra, etc.
Diseñar y tener una percepción personal de las cosas es un derecho, pero de
alguna forma hay que encontrar una respuesta al mutuo derecho a disentir y esta es
una de las razones más importantes de la negociación.
Los animales no negocian. Recurren a la violencia, o a la amenaza de la
violencia, y a varias formas de dominio y alarde para lograr lo que quieren, bien sea
comida, pareja o territorio.
No todos los humanos negocian. Algunos también utilizan la violencia, o la
amenaza de la violencia, para conseguir lo que quieren. (Kennedy, 1998)
LIMITACIONES DE LA NEGOCIACIÓN
En general, la negociación ayuda a afrontar y a resolver conflictos y propicia
unas relaciones más armoniosas entre las personas, las organizaciones y los pueblos.
Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor
armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más
fácil el logro de las metas personales y profesionales, en todo los ámbitos de la vida.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
A pesar de todo lo dicho, es preciso hacer algunas observaciones. No todos los
conflictos son negociables. No son negociables ni los derechos humanos ni las
necesidades básicas.
Por poner algún ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta,
le viste, le educa, etc., ni un trabajador negociar su asistencia regular al trabajo, o el
cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario
negociar si da o no da un salario.
La negociación no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías
o valores. Se pueden cotejar puntos de vista sobre estos aspectos y probablemente
enriquezcan la visión personal de las cosas por ambas partes, pero difícilmente serán
objeto de negociación.
LA NEGOCIACION EFICAZ
Una de las vías para la solución de conflictos es la negociación. Sin embargo
sería erróneo creer que la negociación lleva siempre a la solución del problema o que
hay recetas infalibles para actuar con éxito.
Se trata fundamentalmente de adoptar actitudes favorables al diálogo y asumir
los valores correspondientes.
Esta formación consiste en tener criterios de actuación así como diferentes
perspectivas para enfocar los problemas que el sujeto adecuará a las diferentes
variables que surjan en cada proceso negociador. A algunas personas, por su talante
personal, les resulta más fácil llegar a acuerdos negociados.
CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
El término negociación se utiliza con frecuencia para referirse a situaciones
diversas. Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas de
forma dialogante y pacífica. La negociación se produce porque hay conflictos que se
desean resolver.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Se han dado muchas definiciones del concepto de negociación; por su interés
destacan:

“La negociación es un proceso de resolución de un conflicto
entre dos o más partes, mediante el cual ambas o todas las
partes modifican sus demandas hasta llegar a un compromiso
aceptable para todos”.

“La negociación es un proceso de ajuste, hasta un resultado
posible, de las opiniones de ambas partes respecto a lo que
constituye el resultado final”.

“La negociación consiste en el acercamiento de dos partes
opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para
ambas”.

“La negociación es un proceso de interacción comunicativa en
que dos o más partes intentan resolver un conflicto de interés,
utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia
como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento
gradual mediante concesiones mutuas”.

“El aspecto esencial que define una negociación como proceso
de resolución de conflictos es que éste se centra en el tema
objeto del conflicto y no en la relación global entre las partes. En
que éste se centra en el tema objeto del conflicto y no en la
relación global entre las partes. El hecho de que las partes
difieran en una cuestión no significa que no tengan un interés
general común en encontrar unas solución negociada”.
En toda negociación, cada parte puede oponerse a la propuesta de la otra, por
ello interesa hacer proposiciones que sean aceptables para ambas con el fin de evitar
que se retiren los acuerdos negociados son voluntarios. Si no fuera así, una de las
partes no necesitaría establecer tratos.
TIPOS DE NOGOCIACION
Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, en función de las variables que
se tengan en cuenta.
Según el nivel en que se establezcan serían negociaciones interpersonales,
intraorganizacionales, interorganizacionales, internacionales, etc.
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Según el tema que se aborde pueden ser comerciales, laborales, sociales,
políticas, nacionales o diplomáticas si tratan de política internacional.
Las negociaciones comerciales son aquéllas en las que dominan los valores
monetarios.
No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Si se dan entre comprador y
vendedor se denominas negociaciones bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y
un comerciante.
Ninguna de las dos partes están obligadas a comerciar con la otra, pero ambas
pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son
conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc.
Cuando dos o más partes compiten entre sí para comercia con un tercero, se
denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el ámbito comercial.
Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia tiene que sopesar sus
propuestas para anticiparse a aquélla.
Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas
veces se hacen por teléfono, otras por escrito.
La negociación laboral normalmente se realiza entre los representantes de la
empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las
condiciones de trabajo( salarios, plantillas, horarios, etc.).
Según el enfoque o estrategia adoptada en la negociación hay dos tipos casi
opuestos, aunque no tienen por qué darse en estado puro: la negociación distributiva y
la negociación integradora.
La negociación distributiva es aquella en la que una parte obtiene ventajas a
expensas de pérdidas en la otra. Hay una cantidad fija de recursos que se reparten
favoreciendo a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociación se da cuando
el comprador de un coche pide al vendedor que le pague más por su vehículo usado o
que le dé gratis alguna prestación más. Cada beneficio de rebaja que consigue el
comprador supone una pérdida para el vendedor.
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La negociación integradora pretende llegar a acuerdos para que ambas partes
ganen. Sería el caso de una persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un
préstamo. El banco no quiere perder su dinero y el cliente no quiere tener un embargo,
así que acuerdan el aplazamiento del préstamo.
Según la representación de las partes implicadas: negociación directa o a
través de representantes.
Negociación Directa: Las partes interesadas se representan a sí mismas.
Ejemplo, una negociación entre una pareja para determinar las condiciones de su
separación.
Negociación a través de representantes: los negociadores representan a un
colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones laborales.
PERSONALIDAD Y NEGOCIACIÓN
Cada persona tiene unas características propias que se reflejan en las
diferentes actuaciones de su vida. Estos rasgos corresponden a una determinada
manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos.
Las creencias, ideologías, prejuicios, motivación, escala de valores, etc.
Constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos. Estas variables personales orientan en tipo de estrategia empleada,
el clima de diálogo y el nivel de exigencia en la consecución de los objetivos iniciales.
Algunas variables tiene una influencia más significativa que otras en el proceso.
La negociación requiere recoger y dar información, memorizarla, seleccionar la más
importante, analizar la situación, valorar y tomar decisiones. Todos estos pasos se
modifican dependiendo del estilo personal.
ACTITUDES ANTE LA NEGOCIACIÓN
Las actitudes más destacadas frente a una negociación son las siguientes:

Actitud de suma-cero: desde esta postura se plantea la
negociación como un enfrentamiento de intereses en el que todo
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lo que uno gana es a costa de lo que pierde el otro. Predomina la
tendencia a competir en vez de colaborar.

Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en
conflicto sin tiene en cuenta los puntos de acuerdo.

Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al
considerar que “un adversario no puede hacer ofertas que
favorezcan a la parte contraria”.

Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica
adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se
huye de las búsquedas de soluciones creativas porque se
percibe en conflicto desde posiciones extremas.

Sobrevaloración de la capacidad negociadora: para conseguir
con éxito lo que se pretende, minusvalorando la misma
capacidad en la parte contraria.

Manejar poca información: confiando que la que se tiene o
recuerda es suficiente.

Afectividad negativa: hacia los oponentes, con tendencia a no
realizar concesiones.
Tanto estas posturas como las tendencias opuestas tienden a dificultar la
búsqueda de soluciones que satisfagan a ambas partes. Por ejemplo, según el grado
de autoestima que tenga el negociador está predispuesto a unos resultados.
Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima,
porque:

El que se infravalora piensa que aquellas personas con las que
va a negociar tiene más derecho que él a satisfacer sus
intereses, y esto le hará ceder demasiado pronto. La baja
autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente
este miedo crea confusión y dificultada para definir lo que se
quiere.

Quien se sienta por encima de los demás no tendrá en cuenta
los intereses ajenos y sería tan intransigente que puede romper
innecesariamente la relación. Su sentimiento de superioridad le
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hará pensar que sus necesidades son la más importantes, lo
cual bloqueará el acercamiento al otro, porque lo infravaloró.
En resumen, hay cinco intenciones fundamentales:

Competidora. El objetivo es satisfacer los intereses personales
sin importar el impacto que puedan producir.

Evasiva. Se reconoce el conflicto, ero se tiende a huir del mismo
o de las personas que más dificultades nos crean.

Colaboradora. Se va buscando una solución satisfactoria para
todos.

Transigente. Se sacrifican las metas personales, si hace falta,
con tal de calmar al opositor.

Conciliadora. Se está dispuesta a ceder por ambas partes
aunque no se consigan todos los propósitos.
ELEMENTOS DE NEGOCIACIÓN
Los elementos más importantes en una negociación son:

El tema objeto del conflicto. Se parte de un acuerdo inicial por
ambas partes, que además de reconocer la existencia del
conflicto, consideran que el camino más ventajoso para
resolverlo es una solución negociada. Puede tratarse de un tema
de intereses: salarios, condiciones de trabajo, precios, plazos de
entrega, necesidades de plantilla, días de visita a hijos, etc. o ser
un tema de derechos: diferencias sobre la interpretación de
acuerdos, normas, condiciones de contratos, etc.

Las partes implicadas, relacionadas entre sí de tal manera que
son interdependientes para resolver el conflicto. Pueden acudir
desempeñando el papel de empresario, representante sindical,
gobernante, proveedor, padre, hijo, cónyuge, arrendador,
inquilino, etc., dependiendo del ámbito del conflicto: laboral,
comercial, judicial, doméstico, etc.

Los objetivos que se pretenden. Ambas partes finalizan la
negociación cuando llegan a un acuerdo final aceptado
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mutuamente
de
forma
voluntaria,
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porque
comprenden
suficientemente los intereses de todos los participantes y supone
los mínimos costes para los que negociaron.
CAPACIDADES NECESARIAS PARA REALIZAR EL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Capacidad para identificar cuál es el problema real sobre el que
pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el
que realmente preocupa, siendo la intención de fondo muy distinta a la aparente. La
negociación puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la
independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar un
daño que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status,
etc.
Esta posible mezcla de sentimientos e interese hace que el proceso sea
complejo y que requiere capacidad para establecer una negociación interior mediante
un autoanálisis previo con el fin de saber qué es lo que realmente pretendo.
Capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una
parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como
persona. El objeto de la negociación es el tema a tratar, no la relación entre las partes.
Aunque cualquiera de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que no
siga vinculada al deseo de encontrar una solución consensuada.
Las personas que no son capaces de entender así el proceso tienden a
confundir la discrepancia con lucha, agresión, ruptura, etc. Es fundamental tener claro
que lo que se pretende es resolver el conflicto sin desestabilizar las relaciones
existentes entre las partes.
Capacidad para crear un vínculo o interés común. Tener un interés común
“vincula” a los mayores enemigos, supone un reconocimiento de su valía y de su
status. Se les reconoce la capacidad de partir desde un reconocimiento de igualdad.
No hay fracasos, sino resultados susceptibles de análisis y mejora. Tanto
si la negociación es un éxito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas
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son diferentes a una situación en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al
realizarla, además de haber creado vínculos con la otra parte, que en un futuro pueden
ser beneficiosos para ambos, se ha reconocido recíprocamente que hay un interés por
llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones.
Capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fría, resistencia a la
ansiedad, etc. Una persona rígida va a tener muchas dificultades para establecer
opciones, ya que tiende a aferrarse a las posiciones iniciales y a ser intransigente, con
lo cual se rompe el proceso.
La creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro
sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También son necesarias la sangre
fría y la resistencia ansiedad, para superar situaciones de tensión con una actitud
equilibrada.
Capacidad de autoestima. Supone estar en actitud de pedir y dar: “ tú y yo como
personas tenemos igual valía, tenemos capacidad para dar y sabemos que
merecemos pedir”.
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EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo es un grupo de personas organizadas que comparten un mismo
propósito y trabajan en coordinación para lograr una misma meta.
El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un
plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un
compromiso en común hacia estos objetivos
.
Se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser
conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran.
El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas
es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede
aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No
pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece
cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de
sus miembros.
El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta
definición del puesto para el proceso de selección. Muchos equipos fracasan en este
punto pues no definen correctamente las responsabilidades que asumirá cada
miembro, ni los valores personales que debe poseer el candidato.
Así, los errores en el proceso de selección derivan en un grupo formado por
personas con perfiles que no son óptimos para la función que deben desempeñar
El segundo paso en la construcción de un equipo de alto rendimiento, radica en
la formación de una visión, una "meta" compartido entre el líder y los miembros del
grupo.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del
equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suya “la meta", propuesto
por su líder.
Es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir
individualmente.
Y, desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del
grupo.
Un excelente proceso de selección, la construcción de una meta compartida y
el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en
el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable.
El líder necesita crear y mantener un espacio de diálogo, de consenso y
disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo líder
pretende construir equipos de trabajo de alto rendimiento.
Sin embargo, en medio de las urgencias del día a día, pocos tienen el tiempo o
la paciencia de desarrollar los distintos pasos de un proceso que exige dedicación por
largo plazo.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su
gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto
de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder
adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser
capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos
se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es
importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus
miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá
más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes
conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el
éxito del equipo será más difícil de conseguir.
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Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del
equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá
disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con
las metas.
Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran
que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y
los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben
preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo
lo puedo hacer mejor?. ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.
Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo?
Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el
equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en
la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser
valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra
es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión
verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la
dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la
organización, una carta de felicitación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido
por sus esfuerzos y resultados.
HABILIDADES
Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y
conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y
coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización
Habilidades conceptuales.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
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Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos y materiales

Gestión de tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación

Toma de decisiones

Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un
gerente para ser exitoso:

Habilidades
Técnicas:
Involucran
el
conocimiento
y
experticia
en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
especifica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con las personas.
Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados.

Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la formulación de
nuevas ideas o concepto , entender relaciones abstractas y resolver problemas
en forma creativa , etc .
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de
tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos
futuros (pensamiento estratégico).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las
distintas habilidades mencionadas. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno
determinará su nivel en la organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en
la organización.
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La aplicación de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas,
gobiernos,
hasta en la elaboración de nuevas
internacionales.
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leyes
o grandes
tratados
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
LIDERAZGO
MARCO TEORICO
Uno de los temas más relevantes en la actualidad es el liderazgo. Decimos que
lo necesitamos. Esperamos que llegue el próximo líder. Parece que culpamos a los
líderes de hoy por la situación actual de los hechos. Si reflexionamos, reconocemos
que los líderes no liderean sin el compromiso de aquellos que los siguen, y que los
seguidores no comprometidos pueden destruir a cualquier líder, por más talentoso y
sincero que sea. El liderazgo puede ser la solución a muchos problemas, pero es una
solución ssolo so nos comprometemos con un futuro diferente, nos hacemos cargo
como líderes y aprendemos a dar poder a aquellos que nos siguen. (Selman, 2008)
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido
objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes
que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los
elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos
sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que
la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por
su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos,
capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y
canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.
“El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el
cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado,
otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.
Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y
buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos
compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.”(Aguado,
Ricardo Jiménez: Procesos de liderazgo, 1998)
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el
líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio
avance.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la
práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que
otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar
comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia
organización.
En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que
hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de
personas
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un
individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No
se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al
ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que
tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente
amplio de personas y durante un tiempo considerable.
Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la
organización. Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del
liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización. La
comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es
consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,
desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y
cambio en la cultura e identidad corporativa.
La comunicación, o sea el intercambio simbólico entre dos o más personas,
deberá apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las
relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la función de la
comunicación se reposiciones en el lugar que le corresponde como herramienta de las
estrategias de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los
empresarios y directivos ante la pregunta ¿lujo o necesidad? no tendrán duda de
responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo será posible si el “responsable”
de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al
cliente interno.
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DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser
comunicador en una organización.
El liderazgo ha sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia,
y especialmente de la psicología, y también según las épocas en que eran definidas.
Así, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relación
a las características de la personalidad que diferenciaban los líderes de los no líderes.
Se decía en esa época que os líderes nacían. Era el enfoque de las teorías de los
rasgos.
Más tarde se reconoció que los razgos (características de personalidad) no
servían para definir con precisión suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta
parecía ser afectada por factores externos a los líderes en cada situación. Entonces
los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una
respuesta para la verdadera definición del liderazgo. Estábamos en los años cincuenta
y surgía la Teoría de los Comportamientos, en que la formación de los líderes se tornó
una actividad importante, pues a través de ella se podrían cambiar y adaptar los
comportamientos.
En la década de sesenta se vendría a incorporar una otra variable en la
definición del proceso de liderazgo – la situación/ contexto/ medio envolvente (entorno)
– dado que se empezó a cuestionar si las características podían funcionar como
variables moderadoras en la relación entre liderazgo y eficacia grupal. Así surgió la
Teoría Situacional.
.
ESCUELAS DEL LIDERAZGO
Teorías de los rasgos
Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es
algo que le es intrínseco, es poseer una serie de características (tales como la
sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las
necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato
de los no líderes. Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera
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de evaluar la capacidad de una persona ser un líder es a través de cuestionarios y
tests de personalidad y de aptitudes.
La gran dificultad en aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y
características bien definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente asegurar
que estas características no estaban presentes nos no líderes. Así, en
los años
cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características
comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces,
los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una
respuesta para la verdadera definición de liderazgo.
Teoría de los Comportamientos
En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la
observación de los comportamientos grupales. Así, estudiados los comportamientos
existentes en el liderazgo, bastaría crear programas de formación que modificasen y
adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se tornasen
líderes. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los líderes,
los cuales se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio y
Michigan.
Los investigadores de Ohio tenían como objetivo identificar las dimensiones del
comportamiento del líder. Se llegó a la conclusión que había dos categorías capaces
de describir la mayoría de los comportamientos del líder, que eran la iniciación de la
estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y la
consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los
subordinados, relaciones amistosas).
Cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, fueron
identificados dos categorías del comportamiento: la orientación para la producción y la
orientación para el empleado. Los líderes orientados para el empleado estaban
asociados a una productividad elevada del grupo y a la satisfacción profesional
también elevada. En contrapartida, los líderes orientados para la producción tenían
menor productividad del grupo y menor satisfacción del trabajo, preocupándose
fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones
interpersonales.
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Teoría Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de
los comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de
muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa, la
naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y otras.
Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las
situaciones.
COMO LLEGAR A SER LIDER
Para el enfoque de la Teoría de los rasgos, el problema de acceso al liderazgo
no se coloca, debido a las características innatas de un líder, que con naturalidad va
asumir ese papel cuando las circunstancias así lo exigieren.
Para la Teoría del Comportamiento, el líder emerge del grupo sin dificultades,
el líder "sube". Debido al desempeño asumido en la dinámica del grupo, el líder va ser
aquel que más se va a destacar.
Para el enfoque contingencial, el acceso al liderazgo resulta de factores como
la posición estructural ocupada en el grupo, la capacidad de acción, el control de las
presiones venidas de personas sobre los procesos del grupo, valores y actitudes que
demuestran, la voluntad personal de comandar, la motivación por el poder, el tipo de
relaciones que son establecidas en el grupo y el nivel de confianza mutua existente
en el seno del grupo.
La combinación de estos factores se realiza a través de un proceso de
competición por el poder del grupo que es favorecida por la voluntad del poder, por la
centralidad en las comunicaciones y por el control de las presiones exteriores. El
elemento del grupo que mejor combina todos estos factores, tiene más hipótesis de
consolidar el desempeño de liderazgo en el grupo. Pero, hay variables tales como el
número de competidores o miembros motivados para competir que pueden dificultar el
acceso al liderazgo.
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ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como
lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y
capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y
comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de
liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de
su estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y
conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para
desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las
personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del
grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad
que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y
entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización. Conociendo
a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando
estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo
largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar
entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del
orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cuál es el estilo
de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra
manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que
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tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez
del grupo de sus seguidores.
LIDERAZGO Y PODER
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el
riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular
legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control
por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el
desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han
demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo
individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la
gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero
la buena voluntad y el interés del maestro seguirán siendo cruciales para el desarrollo
de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,
también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente
una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan
esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de
vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi
mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su
poder, estructuras más o menos a voluntad.
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Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve
dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se
beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta
el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la
función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición
de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento
formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un
mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus
seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y
en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia
normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre
a ser líder - aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse
en dirigente - aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su
trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al
relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a
parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero
una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente
prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.
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El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se
disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la
ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la
emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa
digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si
desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está
llamado a ser forzosamente dirigente.
LIDERAZGO ESTRATEGICO
Uno de los roles estratégicos claves de los gerentes/administrativos, consiste
en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se
refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y habilidad
de motivar a los demás a participar de esa visión.
Muchos autores identifican varias características claves de los buenos líderes.
Estas características son:
1.
Visión, elocuencia y consistencia:
Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido
de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia donde debe estar.
Además son suficientes elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en
términos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su
visión hasta que haga parte de la cultura de la organización.
2. Compromiso:
Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular.
Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación
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3. Mantenerse bien informado:
Los buenos líderes no operan en el vacío; por el contrario, desarrollan una red
de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que
está sucediendo dentro de la organización. Ellos desarrollan formas de canales
alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manara que no
tienen que depender de los canales formales de información.
4. Disponibilidad para delegar y dar poder:
Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que
si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. También
reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena
herramienta de motivación.
5. Astucia política:
Esta condición, implica 3 aspectos:
Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues
prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a través de esta. Actúan como miembros o líderes de una coalición en lugar de
ser dictadores.
Segundo, los buenos gerentes
con frecuencia vacilan comprometerse
públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos, debido a que con
toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerirá adaptación.
Tercero, los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de
forma gradual. Ellos son conscientes de la futilidad de intentar programas estratégicos
en toda la organización, debido a la probabilidad
de que surjan objeciones
significativas por lo menos en una parte de dichos programas.
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Conclusiones
La persona que va a tomar una decisión tiene que familiarizarse con el circuito
básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos
ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente
La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión.
Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística
ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Por su parte, cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan
afanosamente incorporar líderes a sus causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete
cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar;
entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qué momento actuar, cuando
no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también
la habilidad para decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de
juicio, y finalmente carácter. Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica,
no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los
aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor
relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones
llega a oscurecer otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que
lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando
hablamos de "desarrollo de líderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento
interior y la transformación individual, de manera que para formar líderes, primero hay
que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o
capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de la
formación de más líderes.
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Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y
poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el
aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un
verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder
liderando; pero no es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de
aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del entorno organizacional o
social.
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más
temprano dejará de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los
fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez
formar líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su
liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a la larga se
convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la
retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar
consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos
que fortalecen al líder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el
líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a
ser una persona de éxito.
La comunicación es fundamental para el trabajo en equipo. O líder debe
mantener una comunicación eficiente de su misión, los objetivos, los resultados y las
recompensas. Para que la química de equipo funcione debe haber un “mix” cierto de
capacidades.
Un líder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicación es como
piedra angular de toda organización determinada a cumplir sus objetivos de manera
efectiva. La comunicación desempeña un papel de primordial importancia en la
creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la
organización. Sin comunicación no podrá existir organización.
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Un buen líder es además un gran comunicador organizacional. El hace un gran
esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que así con este
intercambio se cumplan los objetivos organizacionales. El deberá no sólo hacer una
buena comunicación en el seno da organización, sino también una buena
comunicación hacia el exterior. Este primordial este círculo de comunicación, y ahí que
el líder no deberá fallar. Comunicación – liderazgo o liderazgo – comunicación, dos
papeles que ocupan un importancia central en el seno de la organización. Si ésta
existe necesita de los dos: comunicación para sobrevivir, liderazgo para competir.
Bibliografía
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