Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”

CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.
Reseña Histórica
DHL es una marca de la compañía Deutsche Post DHL fundada en 1969 por tres
empresarios norteamericanos; Edrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, quienes
utilizaron las iniciales de sus apellidos para establecer el nombre de la compañía. DHL
comenzó a construir su futuro a través del envío de documentos en forma individual por
avión, desde la ciudad de San Francisco a la ciudad de Honolulu, capital del estado de
Hawái, abriendo camino en la industria de Transporte Aéreo Expreso. El éxito de la
compañía se basó en una idea innovadora; enviar la documentación antes de la llegada
del cargamento, acelerando así el proceso de importación de mercancías.
La red de DHL creció muy rápido; la compañía viajó desde el Occidente, Hawái,
hasta el lejano Oriente, la costa del Pacífico, Medio Oriente, África y Europa. En sólo
cuatro años la compañía se expandió para dar servicio a 3.000 clientes con un equipo de
300 personas. El mercado se desarrolló rápidamente y se tornó más complejo, por lo que
la empresa tuvo que adaptarse a efectos de satisfacer las cambiantes necesidades de sus
clientes. A estos efectos, en 1979, expandió su gama de servicios con la entrega tanto de
paquetes pequeños como de documentos.
El primer gran crecimiento de DHL fue en 1982, cuando en menos de un año ya
cubría 30 países y territorios. La compañía cambia su nombre a DHL Worldwide
Express. Un año después abrió oficinas en Europa Oriental y se convierte en el primer
Trasportista Expreso Aéreo en brindar servicios a países del este europeo. Tres años
después comenzó operaciones en China, también como pionera en este tipo de
mensajería.
Para 1998, la empresa alemana Deutsche Post pasa a ser accionista de DHL.
Luego en 1999 DHL Worldwide Express invierte más de mil millones de euros en una
flota de carga de última generación en la red europea y africana, además, adquiere 34
nuevos aviones de carga Boeing 757SF, los cuales reducen el ruido de despegue en un
77% y reducen las emisiones de CO2 en un 13%, en comparación con la flota Boeing
737F que sustituyeron.
A partir de enero de 2002, la compañía Deutsche Post se convierte en el mayor
accionista de DHL Worldwide Express; hacia finales de ese mismo año, la Red
Deutsche Post adquirió el total de las acciones.
Posteriormente, para el mismo año 2003, DHL realiza una inversión de 200
millones de dólares en China, con el que expande significativamente su capacidad.
También cambia su diseño corporativo del rojo y blanco, al amarillo y rojo. Así,
comenzaron una transformación visual a nivel internacional, de todos sus vehículos,
materiales de empaque, uniformes y edificios.
Mientras la esencia del negocio era la transportación de documentos y paquetes,
también comenzaron a ofrecer soluciones de comercio electrónico e inteligencia
administrativa, soluciones específicas para industrias como automotriz y la de
biotecnología, además de soluciones personalizadas para clientes trasnacionales.
Para el 2003 Deutsche Post, DHL y Postbank, otro principal accionista, crean la
actual arquitectura de marca del grupo, bajo el nombre de DHL Express, que es la
reposición de la antigua DHL Worldwide Express.
Dos años después, Deutsche Post compra la empresa logística británica Exel, por
5,5 mil millones de euros, quienes cuentan con más de 111.000 empleados y operan en
135 países. Principalmente, esta empresa ofrece transporte y soluciones logísticas a
clientes preferenciales. Con esto, Deutsche Post culmina la primera mitad del 2005 con
un 55% de aumento en sus ganancias, alcanzando unos ingresos de 251 millones de
euros.
En el 2009 el grupo presenta su “Estrategia 2015” simbolizada bajo su nuevo
nombre; Deutsche Post DHL. La nueva estrategia tiene como objetivo convertir a DHL
en “La Compañía Logística para el Mundo" mediante el principio del respeto y de los
resultados, simplificándoles la vida a los clientes y aportando una contribución positiva
al mundo.
1.1. Servicios ofrecidos por DHL Express Venezuela
1.1.1. Servicios de Exportación – Entrega Internacional Express
Son servicios expresos a otros países con opciones de envío versátiles y
confiables, desde envíos garantizados para el día siguiente con horario predeterminado,
hasta opciones menos urgentes con horario predeterminado.[1]
La Tabla 1 muestra un resumen de los Servicios de Exportación con horarios de
entrega:
Tabla 1.
Servicios de Exportación
Servicios
Compromiso de entrega
DHL EXPRESS 9:00
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 9:00 am
DHL EXPRESS 10:30
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 10:30 am
DHL EXPRESS 12:00
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 12:00 pm
DHL EXPRESS WORLDWIDE
Entrega con horario sensible: para el final del
siguiente día posible
Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_de_exportacion.html
1.1.2. Servicio de Importación – Entrega Entrante Express
Son servicios expresos de importación a Venezuela con opciones de entrega
desde horarios urgentes garantizados para el día siguiente, hasta opciones menos
urgentes de entrega con fecha determinada.[1]
La Tabla 2 presenta la guía del Servicio de Importación que ofrece DHL:
Tabla 2.
Servicio de Importación
Servicios
Compromiso de entrega
DHL IMPORT EXPRESS WORLDWIDE
Entrega con horario definido: para el final
del siguiente día posible
Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_de_importacion.html
1.1.3. Servicios Nacionales – Entrega Express Local
Para servicios expresos nacionales dentro de Venezuela, DHL ofrece una
variedad de opciones de entrega, desde entregas de emergencia para el mismo día hasta
entregas garantizadas con horario definido para el día siguiente, o entregas menos
urgentes para fechas determinadas.[1]
La Tabla 3 muestra la guía de Servicios Nacionales con los compromisos de
entrega:
Tabla 3.
Servicios Nacionales
Servicios
Compromisos de entrega
DHL DOMESTIC EXPRESS 9:00
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 9:00 am
DHLDOMESTIC EXPRESS 10:30
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 10:00 am
DHL DOMESTIC EXPRESS 12:00
Envíos críticos: entrega al siguiente día
laborable a las 12:00 pm
DHL DOMESTIC EXPRESS 18:00
Entrega con horario definido: para el final del
siguiente día posible
Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_nacionales.html
La misión, visión y valores de la empresa que se explican a continuación, fueron
tomados del documento Manual de Gestión de la Calidad de DHL Express Venezuela
(2009):
1.2. Misión
Los clientes confían en DHL como el socio preferido en transporte global
expreso y de logística, liderando la industria en términos de calidad,
rentabilidad y participación de mercado.
1.3. Visión
 DHL enriquece el negocio de los clientes al ofrecer soluciones de
trasporte expreso y de logística de la más alta calidad, basados en una
experiencia local sólida y una más alta presencia a nivel global.
 DHL atrae, desarrolla y retiene personas excepcionales al crear un
verdadero ambiente de trabajo global y otorgándole valor en la herencia
multicultural.
 DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y
soluciones para todos los niveles del proceso de negocios.
 DHL es un ciudadano corporativo responsable en todos los países en que
opera, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambientales de sus
empleados, comunidades locales y el público.
1.4. Valores
 Brindar excelencia en la calidad: Brindar un servicio mundial puerta a
puerta al igual que soluciones integrales.
 Hacer que sus clientes sean exitosos: La satisfacción del cliente
determina el éxito del grupo DHL. El éxito de sus clientes es el éxito de
DHL.
 Fomentar una actitud abierta: Pensar globalmente, actuar localmente y
respetar los distintos valores culturales en los países donde opera.
 Actuar de acuerdo con prioridades claras: Las prioridades claras
determinan las acciones de DHL.
 Actuar con una actitud emprendedora: La conducta emprendedora
constituye el espíritu del grupo DHL. Exige y promueve la
responsabilidad individual.
 Actuar con integridad tanto interna como externamente: La integridad
determina la forma en que se trabaja dentro del grupo y la conducta hacia
sus socios comerciales, accionistas y público en general
 Aceptar la responsabilidad social: DHL está comprometido con los
objetivos que generan beneficios para las comunidades donde trabaja.
1.5. Estructura Organizativa
DHL está constituida por una estructura jerárquica y funcional representada por
nueve directores y gerentes de las principales áreas de la empresa: Servicios, Finanzas,
Ventas, Atención al cliente, Seguridad, Ventas Retail, Recursos Humanos, Sistemas (IT)
y First Choice (Departamento de Calidad).
Para entender a la empresa en términos de organización, la Figura 1 presenta el
organigrama de la Gerencia General de DHL Express, señalando los niveles jerárquicos
y las líneas de reporte:
Gerente
General
Director de
Servicios
Gerente de
Finanzas
Gerente
Nacional de
Ventas
First Choice
Head
Coordinador
de Compras
Consultor
Jurídico
Asistente de
Gerencia
Jefe de
Atención al
Cliente
Gerente de
Seguridad
Gerente de
Ventas
Retail
Gerente de
RR HH
Gerente IT
Figura 1. Estructura Organizativa de la Gerencia General. Tomada de Deutsche Post
DHL (Actualizado Julio 2009).
La Figura 2 muestra el organigrama de la Gerencia Nacional de Operaciones,
señalando los principales cargos en las diferentes regiones del país:
Director de
Servicio
Asistente
Administrativo
Ingeniero de
Proyectos
Gerente
Operaciones
Caracas
Región Oriente
Gerente
Operaciones
Región
Occidente
Gerente de
Performance
Operativo
Supervisores
Couriers
Local OPS
Supervisores
Courier
Local OPS
Gerente de
Conexiones
Terrestre
Jefe de Flota
Operaciones
Especiales
Figura 2. Estructura Organizativa de la Gerencia Nacional de Operaciones. Tomada de
Deutsche Post DHL (Actualizado en Julio 2009).
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del Problema
En una entrevista sostenida con la Gerente de Operaciones de la empresa, la
gerente manifestó su preocupación por la creciente y sostenida cantidad de retrasos en la
salida de su proceso operativo denominado “Inbound”. En este proceso, realizado en la
sede principal de la empresa, se ejecutan las actividades de recepción, clasificación y
despacho de las piezas nacionales e internacionales que serán entregadas en Venezuela.
En una visita realizada a las instalaciones de la sede principal de la empresa, se observó
directamente parte del proceso y se verificó que muchas piezas no han sido procesadas a
la hora establecida de carga de los vehículos que realizan las rutas de entrega. Por otra
parte también se observaron algunas actividades manuales del proceso que lucen
complicadas, esto por la incomodidad manifestada de algunos empleados que las
realizan.
A modo de síntesis, se denominaron los problemas observados a ser resueltos por
el presente Trabajo Especial de Grado (TEG), que busca responder a la interrogante
“¿Cuáles son las propuestas de mejoras para la recepción, clasificación y despacho, de
paquetes nacionales e internacionales, en una una empresa de transporte expreso? ”.
2.2. Interrogantes del estudio

¿Cuáles son las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes?

¿Qué variables influyen en la eficacia y la eficiencia de las actividades de
recepción, clasificación y despacho de paquetes?

¿Cuáles son las causas de los problemas determinados en las actividades de
recepción, clasificación y despacho de paquetes?

¿Qué mejoras incrementan la eficacia y eficiencia de las actividades descritas?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Proponer mejoras para la recepción, clasificación y despacho a nivel nacional, de
paquetes nacionales e internacionales, en una empresa de transporte expreso, ubicada en
caracas.
2.3.2. Objetivos Específicos

Describir las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes.

Establecer indicadores para las actividades analizadas.

Analizar las causas de los problemas que afectan las actividades de recepción,
clasificación y despacho de paquetes.

Diseñar métodos para solucionar las causas de los problemas analizados.

Evaluar la factibilidad técnica y económica de los métodos propuestos.
2.4. Justificación del estudio
Los empresa DHL ofrece a sus clientes servicios de transporte expreso y logística
dentro de los más altos estándares de calidad. Para alcanzar tal objetivo debe tener
definidos los procesos y los sistemas de la calidad que aseguran la correcta realización
de los mismos. El proceso Inbound comprende las actividades de recepción,
clasificación y despacho de paquetes, por lo que resulta de gran importancia el buen
desenvolvimiento de estas actividades sin que se generen demoras. Con la realización
del estudio, y mediante el diseño de propuestas de mejoras, se pretende solventar los
problemas que afecten dichas actividades, que a su vez puedan influir en los
compromisos de entrega, lo cual pueda ocasionar que la empresa pierda participación en
el mercado.
2.5. Alcance
En el presente TEG se identificará cómo interactúan las actividades de recepción,
clasificación y despacho de paquetes con el resto de los procesos, serán descritas a
detalle, se establecerán métricas y metas de dichas actividades, se identificarán y
analizarán los problemas y se diseñarán propuestas de solución a estos últimos, que sean
técnica y económicamente factibles. No se incluye la implementación de las soluciones.
También se harán recomendaciones generales sobre la base de la experiencia acumulada
durante el desarrollo del estudio.
El estudio se realizará en el área de operaciones de la sede principal de la
empresa DHL Express Venezuela, ubicada en la ciudad de Caracas, Urbanización La
California Sur, Avenida Chicago con Calle Milán, Edificio DHL.
2.6. Limitaciones

La Gerente de Operaciones no estará presente directamente cuando se realice el
estudio, en su lugar estarán los supervisores de operaciones.

El desarrollo del trabajo propuesto dependerá de la veracidad de los datos que
suministre la empresa.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes
Los antecedentes son todos aquellos trabajos de investigación, tesis, revistas,
ponencias y documentos relativos al estudio que anteceden al presente informe y que
están relacionados con el objeto de estudio del mismo. Los cuales sirven como base,
para analizar, sustentar e interpretar la información obtenida por el investigador. A
continuación se muestran los antecedentes consultados para la realización de la
investigación:
Tabla 4.
Antecedentes de la Investigación
Título
“PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
OPERATIVO DE LA BÓVEDA DE MÁXIMA SEGURIDAD DE UNA
OFICINA OPERADORA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE Y
CUSTODIA DE VALORES”
Área de Estudio
Ingeniería Industrial
Autor
Ramón Andrés Sapene Della Togna
Rafael Ricardo Vivas Mendoza
Institución y Fecha
UCAB, Septiembre 2011
Objetivo General
“Proponer mejoras en el proceso operativo de la bóveda de
máxima seguridad de la oficina operadora de una empresa de
transporte y custodia de valores, ubicada en Los Ruices,
Caracas, estado Miranda.”
Aportes
Marco Referencial
Estructura del Trabajo Especial de Grado
Nota: Realizado por los Autores (2012).
Tabla 4. (cont.)
Título
“PROPUESTA DE MEJORA DEL AREA DE RECEPCION DE
CAMIONES PERTENECIENTES A LA OPERACIÓN DENOMINADA
“VALOR AGREGADO AL SERVICIO” (VAS), DE UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE EXPRESO, UBICADA EN CARACAS ”
Área de Estudio
Ingeniería Industrial
Autor
Daniel De Bari
Institución y Fecha
UCAB, Febrero 2012
Objetivo General
“Plantear una propuesta de mejora de área de recepción de
camiones pertenecientes a la operación denominada “Valor
Agregado al Servicio (VAS), de una empresa de transporte
expreso, ubicada en Caracas”
Aportes
Marco Referencial
Estructura del Trabajo Especial de Grado
Titulo
“INFORME DE PASANTÍA”
Área de Estudio
Ingeniería Industrial
Autor
Yohanna Ylayaly Álvarez Cardinale
Institución y Fecha
UCAB, Septiembre 2012
Objetivo General
“Evaluar los diferentes procesos y actividades que se
desarrollan en el Departamento First Choice de la empresa de
transporte expreso DHL Fletes Aéreos C.A. para establecer las
causas que impiden el cumplimiento de los lineamientos
establecidos por la empresa e identificar oportunidades de
mejora.”
Aportes
Marco Referencial
Nota: Realizado por los Autores (2012).
3.2
Herramientas
3.2.1 Diagrama Causa-efecto
Es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de
los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
También llamado diagrama de espina de pescado, es una de las diversas herramientas
que surge para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la
calidad de los procesos, los productos y servicios. El análisis de la relación de causas a
los efectos manifestados llevará a la causa o causas raíz del problema y permitirá que se
empleen acciones directas a este origen, por lo que habrá garantía de eliminarlo
permanentemente.
Métodos
Materiales
Máquinas
Causa o
Problema
Medidas
Medio
Personas
Figura 3. Diagrama Causa Efecto. Realizado por los Autores (2012).
3.2.2 Flujograma de despliegue
Esta herramienta muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o
servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las
personas involucradas, facilitando así su análisis y comprensión así como la realización
repetitiva de los procesos plasmados en él.
Estos
diagramas
son
utilizados
cuando
se
presentan
los
siguientes
requerimientos:
 Analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
 Diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes.
 Identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de
desperdicios).
 Identificar que deber ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.
3.2.3 Diagrama de Pareto
Es una representación gráfica que permite categorizar los problemas, partiendo
de la premisa de que la mayoría de los mismos se deben a pocas causas , es decir,
permite asignar un orden de prioridades; “pocos vitales” a la izquierda y “muchos
triviales” a la derecha.
Figura 4. Ejemplo Diagrama de Pareto. Realizado por los Autores (2012).
3.2.4 SIPOC
Esta herramienta es usada para identificar y aclarar lo que se necesita para
estudiar un producto o servicio, diagramando lo siguiente:

(S) Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como
materiales, información y recursos. Use las entradas del proceso para
identificar los proveedores.

(I) Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o no) que
se necesitan para apoyar el proceso.

(P) Proceso: actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en
salidas.( medir, fluir, mezclar, cortar, probar, etc.,)

(O) Salidas: resultados tangibles de un proceso.

(C) Cliente: personas o entidades para quien la salida es creada.
PROVEEDOR
INSUMO
ACTIVIDAD
PRODUCTO
CLIENTE
Figura 5. Plantilla de la Herramienta SIPOC. Realizado por los Autores (2012).
3.2.5. Histogramas de Frecuencia
Son herramientas que permiten representar gráficamente variables en forma de
barras, el tamaño de da cada barra es función de la frecuencia de los valores, en el eje de
Frecuencia
las abscisas se colocan las variables mientras que en el eje las ordenadas la frecuencia.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Azul
Amarillo
Verde
Rojo
Negro
Marron
Naranja
Colores
Figura 6. Ejemplo de Histograma de Frecuencia. Realizado por los
Autores (2012).
3.3.
Estudio de tiempos con cronómetro
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.[1]
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operación.
c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos
en las demás operaciones.
d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e) Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
máquina o grupo de máquinas.
 Ejecución del estudio de tiempos: Es importante que el analista registre toda
la información pertinente obtenida mediante observación directa, en previsión de
que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.[1]
 División de la operación en elementos: Las actividades se dividen en
elementos compuestos por uno o más movimientos fundamentales de los
operarios, con el fin de especificar las observaciones y tiempos con el
cronómetro.
 Medición del tiempo: En esta fase, se utilizan los cronómetros para la medida
del tiempo. La hoja de observaciones es aquella donde se anotarán las lecturas
directas del cronómetro.
 Observaciones necesarias para el cálculo del tiempo normal: La longitud
del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación
individual.[1]
 Valoración del tiempo de trabajo y suplementos: Estos estudios tienen por
objeto determinar el tiempo estándar para fijar el volumen de trabajo de cada
puesto.[1]
 Tiempo estándar: Es el tiempo que se concede para efectuar una tarea.
3.4. Indicadores de gestión
Es una expresión cuantitativa del comportamiento de desempeño de un proceso
en una organización, los cuales son comparados con niveles de referencia, lo que
permite saber que tan desviado se encuentra el proceso de estos niveles. Los mismos
proporcionan una situación actual del proceso y permiten llevar un control del avance
del proyecto.
3.5. Simulación
Es el desarrollo de un modelo lógico matemático de un sistema, de tal forma que
se obtiene una imitación de la operación de un proceso de la vida real o un sistema a
través del tiempo, la misma involucra la generación de una historia artificial de un
sistema; la observación de esta situación mediante el manejo de los datos es muy útil
debido a que facilita la inferencia de las características de ese sistema. Esta simulación
se realiza mediante múltiples software, para este estudio se utilizará Arena 7.
3.5.1. Arena
Es un simulador comercial utilizado para construir un modelo del sistema
discreto o mixto, donde se describe la secuencia lógica del proceso simular, las corridas
de simulación se ejecutan con un enfoque de eventos.
3.6. Ergonomía
Es la ciencia que estudia la relación entre el hombre y su lugar de trabajo.
3.6.1. Método RULA (Rapid Upper Limp Assessment)
Es un método que evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas
que supongan una carga postural más elevada. La aplicación del método comienza
con la observación de la actividad del trabajador durante varios ciclos de trabajo. A
partir de esta observación se deben seleccionar las tareas y posturas más
significativas, bien por su duración, bien por presentar, a priori, una mayor carga
postural. Éstas serán las posturas que se evaluarán. Si el ciclo de trabajo es largo se
pueden realizar evaluaciones a intervalos regulares. En este caso se considerará,
además, el tiempo que pasa el trabajador en cada postura. [2]
Fuente:
http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php
que ver como lo coloco)
(tengo
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
3.
Tipo de Investigación
Según Arias (2006) “en cuanto a los tipos de investigación, existen muchos
modelos y diversas clasificaciones. Sin embargo, lo importante es precisar los criterios
de clasificación”. Por consiguiente, se identifican tres tipos de investigación: según el
nivel, según el diseño y según el propósito. Partiendo del criterio del propósito de la
investigación, ésta puede ser pura o básica, o aplicada. La última se describe como el
tipo de investigación “encaminada a la solución de problemas prácticos. Dirigida a una
invención o mejora de productos existentes (investigación tecnológica)” (Arias, 2006,
p.142).
El propósito del estudio se basa en la identificación y análisis de los problemas
que se presentan en algunas actividades del proceso operativo Inbound, por lo que se
pretende explicar las causas y efectos de los mismos, para así diseñar propuestas que
darán solución a estos últimos. En este sentido, el presente TEG se adapta a las
características de una investigación aplicada.
La escuela de ingeniería Industrial de la Universidad Católica Andrés Bello
(2003) establece: “El proyecto factible consiste en la elaboración de una propuesta de un
modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico para
satisfacer necesidades de una institución o grupo social” (p.33).
Por otro lado, Arias (2006) define el Proyecto Factible como una “propuesta de
acción para resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable
que dicha propuesta se acompañe de una investigación que demuestre su factibilidad o
posibilidad de realización” (p.134). Por las características del estudio y siendo un tipo de
investigación aplicada, el mismo responde a la definición de Proyecto Factible.
4.2. Diseño de la investigación
Para responder las preguntas de la investigación y cumplir con los objetivos del
estudio, se debe seleccionar el diseño de la investigación que se define como “la
estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado. En
atención al diseño, la investigación se clasifica en: documental, de campo y
experimental” (Arias, 2006, p.26).
Siguiendo el orden de las ideas, el diseño de la investigación del presente estudio
se considera de campo, pues el mismo se define como:
La recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información
pero no la altera de las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental (Arias, 2006, p.31).
Partiendo de la clasificación de Sabino (2000) y Arias (2006), dentro de una
investigación de campo se incluyen los siguientes diseños: encuesta, panel, estudio de
casos, ex post facto y también resulta pertinente incluir al censo como un diseño de
campo. Arias (2006) sustenta: “En principio, se entiende por caso, cualquier objeto que
se considera como una totalidad para ser estudiado intensivamente (….) Dado que un
caso representa una unidad relativamente pequeña, este diseño indaga de manera
exhaustiva, buscando la máxima profundidad del mismo” (p.32)
Para el análisis de la situación de la empresa se requiere obtener información de
eventos reales y directamente de los sujetos investigados, por lo tanto, el presente TEG
se considera como un diseño de campo, así mismo, se define como un diseño de estudio
de caso debido a que se consideran todos los eventos y actividades del proceso como una
unidad para ser analizados a profundidad.
Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2010) clasifican los diseños de
la investigación como tipo experimentales y tipo no experimentales, definiendo el último
como:
La investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es
decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que
hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal
como se dan en su contexto natural para posteriormente analizarlos.
A su vez, los estudios no experimentales se dividen según su dimensión temporal
en los cuales se recolectan datos, en diseños transaccionales y longitudinales. Los
diseños transaccionales “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado” (Hernández, Fernández y Baptista, p.151).
Para efectos del presente estudio, los datos y la información requerida se localizan
en un momento determinado, por lo que se considera una investigación de tipo no
experimental y transaccional.
4.3. Definición de las Variables del estudio
Se define una variable como “una característica o cualidad, magnitud o cantidad,
que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control
en una investigación” (Arias, 2006, p.57).
Las variables se clasifican en dos grandes grupos según su naturaleza;
cualitativas y cuantitativas. Para el caso de estudio se trabajará con ambas, las
cuantitativas son “aquellas que se expresan en valores o datos numéricos” (Arias, 2006,
p.58). Mientras que cualitativas son “características o atributos que se expresan en forma
verbal (no numérica), es decir mediante palabras” (Arias, 2006, p.58).
Así mismo las variables cuantitativas se clasifican en; discretas y continuas, que
se describen como: “Las variables discretas son las que asumen valores o cifras enteras
(.…) Las variables continuas son aquellas que adoptan números fraccionados o
decimales” (Arias, 2006, p.58). En el estudio se presentan variables de ambos tipos.
Ahora bien, para el caso de las variables cualitativas se establecen dos grandes
grupos; dicotómicas y policotómicas. “Las variables dicotómicas se representan en sólo
dos clases o categorías (….) Las variables policotómicas se manifiestan en más de dos
categorías” (Arias, 2006, p.58). También se trabajará con ambas variables.
La Tabla 4 muestra las variables de interés en el estudio:
Tabla 4.
Variables presentadas en el estudio
Variables del Estudio
Cantidad de paquetes Recibidos
Tipo de
Variable
Unidades
Cantidad valijas Recibidos
Unidades
Cantidad de sobres en las valijas
Unidades
Cantidad de piezas por ruta asignadas
Unidades
Cantidad de piezas reasignadas
Unidades
Tiempo de espera de las piezas para ser
despachadas
Tiempo de descarga del camión
Minutos
Tiempo de carga de los vehículos
Minutos
Tiempo de auditoría por rutas
Minutos
Tiempos de sorting de sobres
Minutos
Tiempo de sorting de paquetes
Minutos
Tiempo de verificación del material
Minutos
Nota: Realizado por los Autores (2012).
Minutos
Clasificación de
variables
Cuantitativas
Discretas
Cuantitativas
Discretas
Cuantitativas
Discretas
Cuantitativas
Discretas
Cuantitativas
Discretas
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
Cuantitativa
Continua
4.4. Dimensiones e indicadores del estudio
4.5. Operacionalización de Objetivos
4.6. Unidad de Análisis, población y muestra
En principio, resulta de gran importancia definir “qué o quienes” intervienen en el
estudio. Las unidades de análisis se definen como “los participantes, objetos, sucesos o
comunidades del estudio, lo cual depende del planteamiento de la investigación y de los alcances
del estudio” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p.172). Para el caso de este estudio la
unidad de análisis está conformada por la empresa DHL Express Venezuela, Gerencia Nacional
de Operaciones, personal de la Gerencia Nacional de Operaciones, Gerencia First Choise,
personal de First Choise, Gerencia de Servicios de Atención al Cliente, personal de Servicios de
Atención al Cliente, Gerencia IT, personal de IT, Gerencia de Finanzas, personal de Finanzas,
Gerencia Nacional de Ventas, personal de la Gerencia Nacional de Ventas y clientes.
Una vez definida la unidad de análisis se delimita la población. Según Fernández,
Hernández y Baptista (2010) la población es el “conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones” (p.174). Partiendo de esa definición, la población del estudio
comprende a todo el personal que interviene directamente en las actividades de recepción,
clasificación y despacho del proceso operativo Inbound, conformados por la Gerencia Nacional
de Operaciones, Director de Operaciones, Gerente de Operaciones, Supervisores de
Operaciones, Departamento First Choise, Gerente First Choise, Leads, Curiers, Auxiliares de
Operaciones y Unidad de Servicios Especiales.
Después de haber definido la población, se debe delimitar la muestra, la cual se define
como “subconjunto representativo de un universo o población” (Morles, citado por Arias, 1994,
p.54). Para realizar la selección de esta muestra resulta necesario establecer un criterio de
selección, valga la redundancia; se categorizarán los tipos de muestra en dos grandes ramas:
muestras probabilísticas y muestras no probabilísticas. Según Fernández, Hernández y Baptista
(2010) se definen como: “Las muestras probabilísticas son subgrupos de la población en el que
todos los elementos de ésta tienen la misma probabilidad de ser elegidos (….) Las muestras no
probabilísticas, la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas
relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la muestra.” (p.176). En
el estudio, la elección de la muestra depende del tiempo disponible para realizar las mediciones,
por lo que la muestra se considerará no probabilística.
4.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas son el conjunto de procedimientos o forma particular de obtener datos o
información. La aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la cual debe
ser resguardada mediante un instrumento de recolección de datos. Según Falcón y Herrera
(2005) definen los instrumentos de recolección de datos como “dispositivos o formatos (en papel
o digital), que se utiliza para obtener, registrar almacenar información" (p.12).
Dentro de las técnicas que serán empleadas para la recolección de datos se encuentran: la
observación, la entrevista y el análisis documental. La técnica de la observación, según Arias
(2010), “es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma
sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p.69). A su vez la
observación puede ser no participante o participante, en este caso de estudio el investigador pasa
a formar parte del medio donde se desarrolla el estudio, por lo que se considera una observación
participante.
Por otro lado, la entrevista es “una técnica basada en un dialogo o conversación “cara a
cara” entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal
manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida” (p.73). En el presente caso,
las entrevistas no disponen de una guía de preguntas elaboradas previamente sino que se orientan
por unos objetivos preestablecidos, lo que se define como una entrevista no estructurada.
Mientras que entre los instrumentos de recolección de datos destacan: cámara
fotográfica, cronometro y hoja de estudio de tiempos.
4.8. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
Cuando se habla de las técnicas de procesamiento, se refiere a las operaciones a las que
serán sometidos los datos recolectados en el estudio, en este caso serán utilizadas: la
clasificación y registro.
En cuanto a las técnicas utilizadas para realizar el análisis, según Arias (2006), “se
refiere a las técnicas lógicas que serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos
recolectados” (p.111). Entre las cuales destacan: los diagramas causa-efecto; que sirven para
establecer un análisis cualitativo de las posibles causas que generan un problema que afecta un
sistema, las estadística descriptiva, considerada como una poderosa herramienta para ordenar,
analizar, y representar un conjunto de datos para así describir las características de los mismos.
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.1. Descripción del proceso Inbound
Es el proceso que se lleva a cabo desde la recepción del material en la localidad
de DHL hasta la entrega al destinatario, de envíos nacionales e internacionales con
destino Venezuela. Se hará una descripción detallada del proceso y se explicarán las
actividades que se llevan a cabo. La información que se muestra a continuación fue
tomada del documento Proceso Inbound de la empresa DHL Express Venezuela:
5.1.1. Objetivo
Establece los lineamientos para el control del proceso de llegada de los
envíos Internacionales (WPX y DOX) y de los Nacionales (DOM), así como de su
posterior entrega.
5.1.2. Responsabilidad
Gerente de Operaciones

Verificar que el proceso se realice bajo los lineamientos establecidos.

Verificar y aprobar las acciones correctivas a aplicar.

Analizar la productividad de las entregas.

Generar Acciones Correctivas y Preventivas.
Supervisores de Operaciones

Hacer seguimiento, inspeccionar y verificar el proceso.

Hacer seguimiento y desarrollar las acciones correctivas y Preventivas.

Medir las variables que inciden en el control del proceso y hacer los
ajustes necesarios.

Guiar el sorting AM.
Lead

Realizar sorting de material entrante.

Supervisar actividades de los couriers.

Realizar entregas de envíos.
Courier

Realizar las entrega de los envíos.

Notificar a su supervisor inmediato la posible no conformidad para que se
tomen las acciones correctivas.
Auxiliares de Operaciones

Revisar y actualizar el estatus de envíos en OPS.

Manejar el Almacén y controlar los envíos sin entregar y por espera de
pago.
Unidad de Servicios Especiales

Controlar el despacho de material WPX contactando a los clientes a través
del sistema SAN, para la cancelación de los derechos arancelarios previos
a la entrega.
5.1.3. Descripción del proceso
Todos los envíos, internacionales y nacionales, son transportados en camiones
precintados al área local de operaciones de la sede principal de DHL Express, ubicada en
La California Sur, Caracas. Los envíos nacionales (DOM) de las estaciones de Valencia,
Maracay, Barquisimeto, Barcelona y Puerto Cabello llegan vía terrestre. Estos envíos no
necesitan ningún tipo de nacionalización por ser envíos que se transportan dentro del
territorio venezolano.
Los envíos internacionales llegan bajo transporte aéreo al aeropuerto
internacional Simón Bolívar, en Maiquetía (MIQ). Los documentos internacionales
(DOX) llegan en valijas precintadas desde sus orígenes, mientras que los paquetes
internacionales (WPX) llegan en sus respectivos embalajes. Todo el material
internacional debe pasar por un proceso “Aduana”, que consiste en la valoración y
confirmación de la paquetería.
Una vez que el material llega a las instalaciones del área de operaciones, los lead
de grupo, en conjunto con los auxiliares, proceden a descargar el camión. Posteriormente
se registran electrónicamente los números de guías de los productos con el escáner,
asignándole el checkpoint correspondiente en la base de datos del GOP.
Posteriormente, los auxiliares realizan el sorting, actividad en donde se irán
procesando los envíos de la siguiente forma:

Envíos para ser entregado a los couriers

Envíos no conformes

Envíos para ser almacenados en el salón HP
5.1.3.1.
Envíos para ser entregado a los couriers
El courier debe organizar su material para rutas y escanear los envíos
asignándole checkpoint WC en el mismo orden en el cual pretende entregarlos,
adicionalmente el courier debe completar los datos del EDC. Descarga el escáner para
generar el reporte de control de entregas, documento que debe imprimir, luego debe
pasar por el proceso de auditoría en donde los auxiliares escanean el material para
controlar lo que sale. Finalmente el courier carga la paquetería en el vehículo y sale de
las instalaciones a entregarlos a las direcciones que indican las guías y a las personas de
contacto especificadas en las mismas.
5.1.3.2.
Envíos no conformes
Cuando se evidencie que se ha incurrido en una mala clasificación o sorteo del
material a causa de una dirección errada, este envío entrará a un proceso “Undel”,
manejado por el Departamento de Servicio de Atención al Cliente, quienes buscarán con
la estación de origen la correcta dirección o teléfono de contacto para poder entregar el
envío.
5.1.3.3.
Envíos para ser almacenados en el salón HP
El salón HP consiste en un área de almacén para retener los envíos
internacionales pendiente por pago. El salón cuenta con una serie de racks identificados
con dígitos del cero (0) al nueve (9).
Cada envío se coloca en la posición correspondiente según su último número de
guía aérea. De igual forma, todas las piezas que entran al salón deben ser escaneadas
para asignarles el checkpoint HP en el sistema GOP. Esto es realizado con todas y cada
una de las piezas que se encuentran almacenadas a diario con un valor FOB de USD
100,00 a 2.000,00. Los gestores de WPX I/B hacen los contactos necesarios para la
cancelación del pago. Solo en casos puntuales, el cliente se acerca a las oficinas de la
sede para cancelar y retirar su envío. En estos casos, al envío se le asigna el checkpoint
CC.
5.2. Resultados obtenidos
5.2.1. Descripción de las actividades de recepción
La empresa DHL Express Venezuela se caracteriza por trabajar durante dos turnos al
día. En el proceso Inbound el material que se recibe en las instalaciones se clasifica
como material que llega en la mañana y material que llega en la noche. El proceso fue
realizado de manera esquemática, mediante un flujograma de despliegue descrito en el
Anexo A, sin embargo las actividades se resumen de la siguiente manera.
El proceso de recepción de camiones en la mañana comienza a las 5y30 am. Los
camiones que normalmente llegan diariamente, y en el orden correspondiente, son los
siguientes:

Documento internacional del Vuelo 323 (5y30 am).

Anexo A del Vuelo 317 (5:40 am).

Material Doméstico de la Sede de Valencia (Todo lo que proviene del Occidente
del país) (6:00-6:10 am).

Material Doméstico de la Sede de Barcelona (Todo lo que proviene de Oriente
del país) (7:00 am).
El material se descarga del camión a través de la cinta transportadora; en caso de
que el material sea mayor a 25 kilos, se utilizan los montacargas. La primera actividad
que se realiza en la descarga es el registro del material en la red global de DHL a través
del scanner. Para asignarle el checkpoint al material es necesario ver el destino final del
mismo, que se identifica rápidamente según el código IATA de las piezas. Si el material
se dirige a otras estaciones diferentes a Caracas se le asigna Checkpoint AF, por el
contrario, si el destino de la pieza es Caracas se le asigna Checkpoint AR.
En algunos casos llega material que se dirige a la estación de Puente Hierro, en
estos casos no se escanea el material sino que sale de la correa y se transporta
directamente al camión con destino Puente Hierro.
Cuando se van a escanear las valijas no es necesario escanear todo el material
contenido en ellas sino que se le da chackpoint al código HUCA que permite identificar
todo lo que viene dentro de la valija.
5.2.2. Descripción de las actividades de clasificación
A lo largo del proceso se realizan varias clasificaciones, la primera es la
clasificación del material que se dirige a otras estaciones diferentes a Caracas. El
material se coloca dentro de unos Racks que se van ordenando según vaya llegando el
material, 2 de los racks se utilizan para el material internacional, otro para el material
doméstico y un último para material PO Box que se cuelan en el proceso.
La segunda clasificación que se realiza es la de los sobres que vienen dentro de
las valijas, éstas se vacían en unas mesas y se clasifican en unos racks identificados por
las rutas. Si algún paquete dentro de las valijas, éste se devuelve a la correa.
Finalmente, se realiza el sorting de los paquetes. Existen unos carros de ruta
identificados para tal actividad, adicionalmente se encuentra unas cestas blancas en
donde también se coloca material. Estos carros de rutas están ordenados unos al lado de
otros de manera que el sorting se pueda realizar rápido.
En el proceso, existen cuarenta (40) rutas que, en teoría, salen todos los días para
entregar material. A las 7:00 am, entra el primer grupo de couriers responsables de 16
rutas, de las cuales trece (13) son propias, dos (2) son motorizados y una (1) es tercera.
Los carros de rutas para cuando entran los couriers deben estar posicionados de manera
que puedan manipular su material, por lo que los auxiliares cambian la ubicación de los
carros de ruta dentro del almacén, de manera que los couriers tengan espacio suficiente.
Igualmente los sobres que ya fueron clasificados, se les entrega a los couriers para que
inicien el proceso de verificación del material y los ordenan según las paradas que vayan
a realizar.
A las 8:00 am entra el segundo grupo de couriers, encargados de las veinticuatro
(24) rutas restantes, de las cuales veintidós (22) son propias y dos (2) son terceras.
Para separar las rutas, existen los Loops que son sectores de Caracas que no
tienen un separador, es decir, una autopista y que están relativamente cerca. Existen en
total 9 loops, a los que se les ha asignado tantas rutas como sean necesarias.
Finalmente, los envíos con problemas de direcciones, envíos UNDEL o envíos
CC se colocan en uno de los racks para que se tomen las medidas necesarias para
entregarlos al cliente.
Dentro de esta actividad, se encuentra lo que denominamos como flexado, el cual
no es más que la reasignación de paquetes en otras rutas según la cercanía que exista
entre ruta asignada en el sorting y la nueva ruta.
5.2.3. Descripción de las actividades de despacho
El courier debe organizar su material para rutas y escanear los envíos
asignándole checkpoint WC en el mismo orden en el cual pretende entregarlos,
adicionalmente el courier debe completar los datos del EDC. Descarga el escáner para
generar el reporte de control de entregas, documento que debe imprimir, luego debe
pasar por el proceso de auditoría en donde los auxiliares escanean el material para
controlar lo que sale. Finalmente el courier carga la paquetería en el vehículo y sale de
las instalaciones a entregarlos a las direcciones que indican las guías y a las personas de
contacto especificadas en las mismas.
DEFINICIONES BÁSICAS

Checkpoint (Trazabilidad de los envíos): Lectura con el escáner del código de
barras contenida en la guía del envío, que registra el estado del mismo dentro del
sistema

Courier: Personal encargado de la entrega y recolecta en los envíos

First Choice: Departamento de calidad que funciona mediante la metodología
seis sigma

Guía aérea: Guía física de todo el material internacional que viajará en un día,
siempre y cuando el peso total del embarque no exceda los doscientos cincuenta
(250) Kg. o las cincuenta (50) piezas. El peso de las valijas individuales no
deberá exceder los cincuenta (50) Kg.

Guía de producto: Guía física de los envíos que se generan en las instalaciones
de OPS donde se detalla la información de manera personalizada para cada uno
de los clientes

Intranet: Red privada de ordenadores basada en los estándares de internet,
diseñada para ser utilizado en el interior de la empresa

Sorting: Anglicismo utilizado para definir la clasificación de los envíos en los
carros de almacén identificados con códigos según las rutas
LISTA DE ACRÓNIMOS

AF: Checkpoint que indica la llegada de paquetes y valijas a OPS que se dirigen
a otra estaciones diferentes de Caracas.

AR (Arrival in Delivery Facility): Checkpoint que indica la llegada de los
paquetes y valijas a OPS con destino final Caracas.

CC (Consignee to Collect): Checkpoint que indica que el envío será retirado en
las oficinas de la sede principal.

Código IATA: Codificación utilizada para identificar, ya sea el destino o el
origen de manera resumida; como por ejemplo: CCS (Caracas), PTH (Puente
Hierro), etc.

DHL (Dalsey Hillblom Lynn): Compañía fundada por tres empresarios, Edrian
Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, quienes utilizaron las iniciales de sus
apellidos para fijar el nombre de la compañía.

DM (Arrived Damaged): Checkpoint que indica que el envío llegó dañado a OPS

DOX (Document Express): Documentos internacionales.

DOM (Doméstico): Envíos domésticos; paquetes o documentos nacionales

EDC: Planilla de registro de movimientos de couriers, que describe las diferentes
actividades que realizan en sus labores diarias.

GOP (Ground Operations Processing): Sistema global de operaciones que
procesa checkpionts de los envíos.

HP (On Hold): Checkpoint que indica que el envío está pendiente por pago y
será retenido.

HUCAS: Código de barras que se le asigna a una valija con el origen y destino de
la misma.

MIQ: Maiquetía.

OH (On Hold Pieces Missing): Checkpoint que indica que el envío llegó con
contenido faltante a OPS.

OK (Delivery): Checkpoint que indica que el envío fue entregado al destinatario

OPS: Operaciones.

SAN: Sistema Nacional de Aduanas.

SI (Security Inspection): Checkpoint que indica envíos con discrepancia que
serán inspeccionados por seguridad.

Sorting AM: Sorting que se realiza en el turno de la mañana.

Sorting PM: Sorting que se realiza en el turno de la tarde.

FOB (Free On Board): Se refiere al valor del envío en su lugar de origen más el
costo de los fletes, seguros y otros gastos para que la mercancía llegue a la
aduana de salida.

UNDEL (Undeliverables): Envíos que no se han podido entregar por
información incorrecta de dirección.

USD (United States Dollar): Dólar de Estados Unidos.

WC (With Courier): Checkpoint que indica que el envío salió de OPS con el
Courier.

WPX (World Parcel Express): Paquetes internacionales.

WPX I/B:
BIBLIOGRAFÍA

Niebel, . ( )

Jananía, C. (2008). Manual de Tiempos y Movimientos. México D.F:
Editorial Limusa.

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación (Quinta edición). Caracas:
Editorial Episteme.

Schroeder, R (1992). Administración de Operaciones (Tercera edición).
Naucalpan de Juárez: McGraw-Hill Interamericana de México.

ANEXOS
Anexo A
Figura 7.
Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”
INBOUND
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
AUXILIAR
TERCERO
INICIO
1. Recibir el camión
FASE 1 (PRIMERA CLASIFICACIÓN)
2. Estacionar
camión
3. Descargar el
camión en la cinta
transportadora
¿Destino Puente
Hierro?
SI
4. Escanear piezas
Checkpoint AR o AF
NO
3.1 Retirar de la
cinta
transportadora
¿Destino
Caracas?
3.2 Transportar al
camión (estación
Puente Hierro)
4.1 Colocar en Racks
de estaciones
(nacional o
internacional)
A
C
NO
Nota: Realizado por los Autores (2013)
B
ASPECTOS GENERALES
Continuación Anexo A
Figura 8.
Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”
INBOUND
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
AUXILIAR
ASPECTOS GENERALES
FASE 2 (SEGUNDA CLASIFICACIÓN)
B
SI
¿Valijas?
NO
5. Retirar y vaciar
Valijas
¿Hay paquetes
en la valija?
SI
NO
5.1 Clasificar sobres
según rutas
D
FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN)
E
Nota: Realizado por los Autores (2013)
6. Clasificar
paquetes según las
rutas
7. Reorganizar la
distribución de los
carros
F
Continuación Anexo A
Figura 9.
Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”
INBOUND
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
ASPECTOS GENERALES
PRIMER GRUPO DE CURIERS
F
8. Otorgar acceso al
primer grupo de
Curiers
FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN)
D
9. Verificar el
material
¿Sorting
Correcto?
NO
8.1 Notificar al
Supervisor
8.2 Reasignar
Material
8.3 Otorgar acceso
al segundo grupo de
Curiers
G
Nota: Realizado por los Autores (2013)<
SI
H
Continuación Anexo A
Figura 10.
Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”
INBOUND
SUPERVISOR DE
OPERACIONES
SEGUNDO GRUPO DE CURIERS
PRIMER Y SEGUNDO GRUPO DE CURIERS
ASPECTOS GENERALES
Una
H
E
mejora
seria
realizar
la
validacion de los envios UNDEL o
CC antes de verificar la cantidad
de paradas en las rutas para
G
Verificar el material
FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN)
¿Sorting
Correcto?
evitar retrabajo
10. Ordenar
material según
paradas a realizar
11. Verificar
cantidad de paradas
en las rutas
NO
Notificar al
Supervisor
¿Menor a la
capacidad máxima
de paradas?
SI
12. Reasignar
material a la ruta
vecina
NO
Reasignar el
material
11.1 Agregar hasta
completar la
capacidad ideal de
paradas
K
¿Envios UNDEL o
CC?
SI
NO
¿Se puede
gestionar?
NO
I
J
Nota: Realizado por los Autores (2013)
SI
Continuación Anexo A
Figura 11.
Flujograma de despliegue del proceso “Inbound”
INBOUND
AUXILIAR
PERSONAL DE SEGURIDAD
I
J
11.1 Escanear
material con orden
de entrega
(Checkpoint WC)
12.1 Apilar en los
Racks
correspondientes
FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN)
11.2 Descargar el
escaner
12.2 Trasladar a
UNDEL para que
contacte al cliente
11.3 Imprimir
reporte control de
entrega
11.4 Actualizar EDC
11.5 Realizar
Auditoria
11.7 Cargar
paquetería en el
vehículo
K
C
FIN
A
Nota: Realizado por los Autores (2013)
ASPECTOS GENERALES