CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1. Reseña Histórica DHL es una marca de la compañía Deutsche Post DHL fundada en 1969 por tres empresarios norteamericanos; Edrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, quienes utilizaron las iniciales de sus apellidos para establecer el nombre de la compañía. DHL comenzó a construir su futuro a través del envío de documentos en forma individual por avión, desde la ciudad de San Francisco a la ciudad de Honolulu, capital del estado de Hawái, abriendo camino en la industria de Transporte Aéreo Expreso. El éxito de la compañía se basó en una idea innovadora; enviar la documentación antes de la llegada del cargamento, acelerando así el proceso de importación de mercancías. La red de DHL creció muy rápido; la compañía viajó desde el Occidente, Hawái, hasta el lejano Oriente, la costa del Pacífico, Medio Oriente, África y Europa. En sólo cuatro años la compañía se expandió para dar servicio a 3.000 clientes con un equipo de 300 personas. El mercado se desarrolló rápidamente y se tornó más complejo, por lo que la empresa tuvo que adaptarse a efectos de satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes. A estos efectos, en 1979, expandió su gama de servicios con la entrega tanto de paquetes pequeños como de documentos. El primer gran crecimiento de DHL fue en 1982, cuando en menos de un año ya cubría 30 países y territorios. La compañía cambia su nombre a DHL Worldwide Express. Un año después abrió oficinas en Europa Oriental y se convierte en el primer Trasportista Expreso Aéreo en brindar servicios a países del este europeo. Tres años después comenzó operaciones en China, también como pionera en este tipo de mensajería. Para 1998, la empresa alemana Deutsche Post pasa a ser accionista de DHL. Luego en 1999 DHL Worldwide Express invierte más de mil millones de euros en una flota de carga de última generación en la red europea y africana, además, adquiere 34 nuevos aviones de carga Boeing 757SF, los cuales reducen el ruido de despegue en un 77% y reducen las emisiones de CO2 en un 13%, en comparación con la flota Boeing 737F que sustituyeron. A partir de enero de 2002, la compañía Deutsche Post se convierte en el mayor accionista de DHL Worldwide Express; hacia finales de ese mismo año, la Red Deutsche Post adquirió el total de las acciones. Posteriormente, para el mismo año 2003, DHL realiza una inversión de 200 millones de dólares en China, con el que expande significativamente su capacidad. También cambia su diseño corporativo del rojo y blanco, al amarillo y rojo. Así, comenzaron una transformación visual a nivel internacional, de todos sus vehículos, materiales de empaque, uniformes y edificios. Mientras la esencia del negocio era la transportación de documentos y paquetes, también comenzaron a ofrecer soluciones de comercio electrónico e inteligencia administrativa, soluciones específicas para industrias como automotriz y la de biotecnología, además de soluciones personalizadas para clientes trasnacionales. Para el 2003 Deutsche Post, DHL y Postbank, otro principal accionista, crean la actual arquitectura de marca del grupo, bajo el nombre de DHL Express, que es la reposición de la antigua DHL Worldwide Express. Dos años después, Deutsche Post compra la empresa logística británica Exel, por 5,5 mil millones de euros, quienes cuentan con más de 111.000 empleados y operan en 135 países. Principalmente, esta empresa ofrece transporte y soluciones logísticas a clientes preferenciales. Con esto, Deutsche Post culmina la primera mitad del 2005 con un 55% de aumento en sus ganancias, alcanzando unos ingresos de 251 millones de euros. En el 2009 el grupo presenta su “Estrategia 2015” simbolizada bajo su nuevo nombre; Deutsche Post DHL. La nueva estrategia tiene como objetivo convertir a DHL en “La Compañía Logística para el Mundo" mediante el principio del respeto y de los resultados, simplificándoles la vida a los clientes y aportando una contribución positiva al mundo. 1.1. Servicios ofrecidos por DHL Express Venezuela 1.1.1. Servicios de Exportación – Entrega Internacional Express Son servicios expresos a otros países con opciones de envío versátiles y confiables, desde envíos garantizados para el día siguiente con horario predeterminado, hasta opciones menos urgentes con horario predeterminado.[1] La Tabla 1 muestra un resumen de los Servicios de Exportación con horarios de entrega: Tabla 1. Servicios de Exportación Servicios Compromiso de entrega DHL EXPRESS 9:00 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 9:00 am DHL EXPRESS 10:30 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 10:30 am DHL EXPRESS 12:00 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 12:00 pm DHL EXPRESS WORLDWIDE Entrega con horario sensible: para el final del siguiente día posible Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_de_exportacion.html 1.1.2. Servicio de Importación – Entrega Entrante Express Son servicios expresos de importación a Venezuela con opciones de entrega desde horarios urgentes garantizados para el día siguiente, hasta opciones menos urgentes de entrega con fecha determinada.[1] La Tabla 2 presenta la guía del Servicio de Importación que ofrece DHL: Tabla 2. Servicio de Importación Servicios Compromiso de entrega DHL IMPORT EXPRESS WORLDWIDE Entrega con horario definido: para el final del siguiente día posible Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_de_importacion.html 1.1.3. Servicios Nacionales – Entrega Express Local Para servicios expresos nacionales dentro de Venezuela, DHL ofrece una variedad de opciones de entrega, desde entregas de emergencia para el mismo día hasta entregas garantizadas con horario definido para el día siguiente, o entregas menos urgentes para fechas determinadas.[1] La Tabla 3 muestra la guía de Servicios Nacionales con los compromisos de entrega: Tabla 3. Servicios Nacionales Servicios Compromisos de entrega DHL DOMESTIC EXPRESS 9:00 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 9:00 am DHLDOMESTIC EXPRESS 10:30 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 10:00 am DHL DOMESTIC EXPRESS 12:00 Envíos críticos: entrega al siguiente día laborable a las 12:00 pm DHL DOMESTIC EXPRESS 18:00 Entrega con horario definido: para el final del siguiente día posible Nota: Adaptada de http://www.dhl.com.ve/es/express/servicios_nacionales.html La misión, visión y valores de la empresa que se explican a continuación, fueron tomados del documento Manual de Gestión de la Calidad de DHL Express Venezuela (2009): 1.2. Misión Los clientes confían en DHL como el socio preferido en transporte global expreso y de logística, liderando la industria en términos de calidad, rentabilidad y participación de mercado. 1.3. Visión DHL enriquece el negocio de los clientes al ofrecer soluciones de trasporte expreso y de logística de la más alta calidad, basados en una experiencia local sólida y una más alta presencia a nivel global. DHL atrae, desarrolla y retiene personas excepcionales al crear un verdadero ambiente de trabajo global y otorgándole valor en la herencia multicultural. DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y soluciones para todos los niveles del proceso de negocios. DHL es un ciudadano corporativo responsable en todos los países en que opera, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambientales de sus empleados, comunidades locales y el público. 1.4. Valores Brindar excelencia en la calidad: Brindar un servicio mundial puerta a puerta al igual que soluciones integrales. Hacer que sus clientes sean exitosos: La satisfacción del cliente determina el éxito del grupo DHL. El éxito de sus clientes es el éxito de DHL. Fomentar una actitud abierta: Pensar globalmente, actuar localmente y respetar los distintos valores culturales en los países donde opera. Actuar de acuerdo con prioridades claras: Las prioridades claras determinan las acciones de DHL. Actuar con una actitud emprendedora: La conducta emprendedora constituye el espíritu del grupo DHL. Exige y promueve la responsabilidad individual. Actuar con integridad tanto interna como externamente: La integridad determina la forma en que se trabaja dentro del grupo y la conducta hacia sus socios comerciales, accionistas y público en general Aceptar la responsabilidad social: DHL está comprometido con los objetivos que generan beneficios para las comunidades donde trabaja. 1.5. Estructura Organizativa DHL está constituida por una estructura jerárquica y funcional representada por nueve directores y gerentes de las principales áreas de la empresa: Servicios, Finanzas, Ventas, Atención al cliente, Seguridad, Ventas Retail, Recursos Humanos, Sistemas (IT) y First Choice (Departamento de Calidad). Para entender a la empresa en términos de organización, la Figura 1 presenta el organigrama de la Gerencia General de DHL Express, señalando los niveles jerárquicos y las líneas de reporte: Gerente General Director de Servicios Gerente de Finanzas Gerente Nacional de Ventas First Choice Head Coordinador de Compras Consultor Jurídico Asistente de Gerencia Jefe de Atención al Cliente Gerente de Seguridad Gerente de Ventas Retail Gerente de RR HH Gerente IT Figura 1. Estructura Organizativa de la Gerencia General. Tomada de Deutsche Post DHL (Actualizado Julio 2009). La Figura 2 muestra el organigrama de la Gerencia Nacional de Operaciones, señalando los principales cargos en las diferentes regiones del país: Director de Servicio Asistente Administrativo Ingeniero de Proyectos Gerente Operaciones Caracas Región Oriente Gerente Operaciones Región Occidente Gerente de Performance Operativo Supervisores Couriers Local OPS Supervisores Courier Local OPS Gerente de Conexiones Terrestre Jefe de Flota Operaciones Especiales Figura 2. Estructura Organizativa de la Gerencia Nacional de Operaciones. Tomada de Deutsche Post DHL (Actualizado en Julio 2009). CAPÍTULO II EL PROBLEMA 2.1. Planteamiento del Problema En una entrevista sostenida con la Gerente de Operaciones de la empresa, la gerente manifestó su preocupación por la creciente y sostenida cantidad de retrasos en la salida de su proceso operativo denominado “Inbound”. En este proceso, realizado en la sede principal de la empresa, se ejecutan las actividades de recepción, clasificación y despacho de las piezas nacionales e internacionales que serán entregadas en Venezuela. En una visita realizada a las instalaciones de la sede principal de la empresa, se observó directamente parte del proceso y se verificó que muchas piezas no han sido procesadas a la hora establecida de carga de los vehículos que realizan las rutas de entrega. Por otra parte también se observaron algunas actividades manuales del proceso que lucen complicadas, esto por la incomodidad manifestada de algunos empleados que las realizan. A modo de síntesis, se denominaron los problemas observados a ser resueltos por el presente Trabajo Especial de Grado (TEG), que busca responder a la interrogante “¿Cuáles son las propuestas de mejoras para la recepción, clasificación y despacho, de paquetes nacionales e internacionales, en una una empresa de transporte expreso? ”. 2.2. Interrogantes del estudio ¿Cuáles son las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes? ¿Qué variables influyen en la eficacia y la eficiencia de las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes? ¿Cuáles son las causas de los problemas determinados en las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes? ¿Qué mejoras incrementan la eficacia y eficiencia de las actividades descritas? 2.3. Objetivos 2.3.1. Objetivo General Proponer mejoras para la recepción, clasificación y despacho a nivel nacional, de paquetes nacionales e internacionales, en una empresa de transporte expreso, ubicada en caracas. 2.3.2. Objetivos Específicos Describir las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes. Establecer indicadores para las actividades analizadas. Analizar las causas de los problemas que afectan las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes. Diseñar métodos para solucionar las causas de los problemas analizados. Evaluar la factibilidad técnica y económica de los métodos propuestos. 2.4. Justificación del estudio Los empresa DHL ofrece a sus clientes servicios de transporte expreso y logística dentro de los más altos estándares de calidad. Para alcanzar tal objetivo debe tener definidos los procesos y los sistemas de la calidad que aseguran la correcta realización de los mismos. El proceso Inbound comprende las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes, por lo que resulta de gran importancia el buen desenvolvimiento de estas actividades sin que se generen demoras. Con la realización del estudio, y mediante el diseño de propuestas de mejoras, se pretende solventar los problemas que afecten dichas actividades, que a su vez puedan influir en los compromisos de entrega, lo cual pueda ocasionar que la empresa pierda participación en el mercado. 2.5. Alcance En el presente TEG se identificará cómo interactúan las actividades de recepción, clasificación y despacho de paquetes con el resto de los procesos, serán descritas a detalle, se establecerán métricas y metas de dichas actividades, se identificarán y analizarán los problemas y se diseñarán propuestas de solución a estos últimos, que sean técnica y económicamente factibles. No se incluye la implementación de las soluciones. También se harán recomendaciones generales sobre la base de la experiencia acumulada durante el desarrollo del estudio. El estudio se realizará en el área de operaciones de la sede principal de la empresa DHL Express Venezuela, ubicada en la ciudad de Caracas, Urbanización La California Sur, Avenida Chicago con Calle Milán, Edificio DHL. 2.6. Limitaciones La Gerente de Operaciones no estará presente directamente cuando se realice el estudio, en su lugar estarán los supervisores de operaciones. El desarrollo del trabajo propuesto dependerá de la veracidad de los datos que suministre la empresa. CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 3.1. Antecedentes Los antecedentes son todos aquellos trabajos de investigación, tesis, revistas, ponencias y documentos relativos al estudio que anteceden al presente informe y que están relacionados con el objeto de estudio del mismo. Los cuales sirven como base, para analizar, sustentar e interpretar la información obtenida por el investigador. A continuación se muestran los antecedentes consultados para la realización de la investigación: Tabla 4. Antecedentes de la Investigación Título “PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO OPERATIVO DE LA BÓVEDA DE MÁXIMA SEGURIDAD DE UNA OFICINA OPERADORA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE Y CUSTODIA DE VALORES” Área de Estudio Ingeniería Industrial Autor Ramón Andrés Sapene Della Togna Rafael Ricardo Vivas Mendoza Institución y Fecha UCAB, Septiembre 2011 Objetivo General “Proponer mejoras en el proceso operativo de la bóveda de máxima seguridad de la oficina operadora de una empresa de transporte y custodia de valores, ubicada en Los Ruices, Caracas, estado Miranda.” Aportes Marco Referencial Estructura del Trabajo Especial de Grado Nota: Realizado por los Autores (2012). Tabla 4. (cont.) Título “PROPUESTA DE MEJORA DEL AREA DE RECEPCION DE CAMIONES PERTENECIENTES A LA OPERACIÓN DENOMINADA “VALOR AGREGADO AL SERVICIO” (VAS), DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE EXPRESO, UBICADA EN CARACAS ” Área de Estudio Ingeniería Industrial Autor Daniel De Bari Institución y Fecha UCAB, Febrero 2012 Objetivo General “Plantear una propuesta de mejora de área de recepción de camiones pertenecientes a la operación denominada “Valor Agregado al Servicio (VAS), de una empresa de transporte expreso, ubicada en Caracas” Aportes Marco Referencial Estructura del Trabajo Especial de Grado Titulo “INFORME DE PASANTÍA” Área de Estudio Ingeniería Industrial Autor Yohanna Ylayaly Álvarez Cardinale Institución y Fecha UCAB, Septiembre 2012 Objetivo General “Evaluar los diferentes procesos y actividades que se desarrollan en el Departamento First Choice de la empresa de transporte expreso DHL Fletes Aéreos C.A. para establecer las causas que impiden el cumplimiento de los lineamientos establecidos por la empresa e identificar oportunidades de mejora.” Aportes Marco Referencial Nota: Realizado por los Autores (2012). 3.2 Herramientas 3.2.1 Diagrama Causa-efecto Es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. También llamado diagrama de espina de pescado, es una de las diversas herramientas que surge para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. El análisis de la relación de causas a los efectos manifestados llevará a la causa o causas raíz del problema y permitirá que se empleen acciones directas a este origen, por lo que habrá garantía de eliminarlo permanentemente. Métodos Materiales Máquinas Causa o Problema Medidas Medio Personas Figura 3. Diagrama Causa Efecto. Realizado por los Autores (2012). 3.2.2 Flujograma de despliegue Esta herramienta muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas, facilitando así su análisis y comprensión así como la realización repetitiva de los procesos plasmados en él. Estos diagramas son utilizados cuando se presentan los siguientes requerimientos: Analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo. Diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes. Identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de desperdicios). Identificar que deber ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado. 3.2.3 Diagrama de Pareto Es una representación gráfica que permite categorizar los problemas, partiendo de la premisa de que la mayoría de los mismos se deben a pocas causas , es decir, permite asignar un orden de prioridades; “pocos vitales” a la izquierda y “muchos triviales” a la derecha. Figura 4. Ejemplo Diagrama de Pareto. Realizado por los Autores (2012). 3.2.4 SIPOC Esta herramienta es usada para identificar y aclarar lo que se necesita para estudiar un producto o servicio, diagramando lo siguiente: (S) Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores. (I) Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o no) que se necesitan para apoyar el proceso. (P) Proceso: actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas.( medir, fluir, mezclar, cortar, probar, etc.,) (O) Salidas: resultados tangibles de un proceso. (C) Cliente: personas o entidades para quien la salida es creada. PROVEEDOR INSUMO ACTIVIDAD PRODUCTO CLIENTE Figura 5. Plantilla de la Herramienta SIPOC. Realizado por los Autores (2012). 3.2.5. Histogramas de Frecuencia Son herramientas que permiten representar gráficamente variables en forma de barras, el tamaño de da cada barra es función de la frecuencia de los valores, en el eje de Frecuencia las abscisas se colocan las variables mientras que en el eje las ordenadas la frecuencia. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Azul Amarillo Verde Rojo Negro Marron Naranja Colores Figura 6. Ejemplo de Histograma de Frecuencia. Realizado por los Autores (2012). 3.3. Estudio de tiempos con cronómetro Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.[1] Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando: a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación. c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos. e) Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas. Ejecución del estudio de tiempos: Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.[1] División de la operación en elementos: Las actividades se dividen en elementos compuestos por uno o más movimientos fundamentales de los operarios, con el fin de especificar las observaciones y tiempos con el cronómetro. Medición del tiempo: En esta fase, se utilizan los cronómetros para la medida del tiempo. La hoja de observaciones es aquella donde se anotarán las lecturas directas del cronómetro. Observaciones necesarias para el cálculo del tiempo normal: La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación individual.[1] Valoración del tiempo de trabajo y suplementos: Estos estudios tienen por objeto determinar el tiempo estándar para fijar el volumen de trabajo de cada puesto.[1] Tiempo estándar: Es el tiempo que se concede para efectuar una tarea. 3.4. Indicadores de gestión Es una expresión cuantitativa del comportamiento de desempeño de un proceso en una organización, los cuales son comparados con niveles de referencia, lo que permite saber que tan desviado se encuentra el proceso de estos niveles. Los mismos proporcionan una situación actual del proceso y permiten llevar un control del avance del proyecto. 3.5. Simulación Es el desarrollo de un modelo lógico matemático de un sistema, de tal forma que se obtiene una imitación de la operación de un proceso de la vida real o un sistema a través del tiempo, la misma involucra la generación de una historia artificial de un sistema; la observación de esta situación mediante el manejo de los datos es muy útil debido a que facilita la inferencia de las características de ese sistema. Esta simulación se realiza mediante múltiples software, para este estudio se utilizará Arena 7. 3.5.1. Arena Es un simulador comercial utilizado para construir un modelo del sistema discreto o mixto, donde se describe la secuencia lógica del proceso simular, las corridas de simulación se ejecutan con un enfoque de eventos. 3.6. Ergonomía Es la ciencia que estudia la relación entre el hombre y su lugar de trabajo. 3.6.1. Método RULA (Rapid Upper Limp Assessment) Es un método que evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas que supongan una carga postural más elevada. La aplicación del método comienza con la observación de la actividad del trabajador durante varios ciclos de trabajo. A partir de esta observación se deben seleccionar las tareas y posturas más significativas, bien por su duración, bien por presentar, a priori, una mayor carga postural. Éstas serán las posturas que se evaluarán. Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a intervalos regulares. En este caso se considerará, además, el tiempo que pasa el trabajador en cada postura. [2] Fuente: http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php que ver como lo coloco) (tengo CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO 3. Tipo de Investigación Según Arias (2006) “en cuanto a los tipos de investigación, existen muchos modelos y diversas clasificaciones. Sin embargo, lo importante es precisar los criterios de clasificación”. Por consiguiente, se identifican tres tipos de investigación: según el nivel, según el diseño y según el propósito. Partiendo del criterio del propósito de la investigación, ésta puede ser pura o básica, o aplicada. La última se describe como el tipo de investigación “encaminada a la solución de problemas prácticos. Dirigida a una invención o mejora de productos existentes (investigación tecnológica)” (Arias, 2006, p.142). El propósito del estudio se basa en la identificación y análisis de los problemas que se presentan en algunas actividades del proceso operativo Inbound, por lo que se pretende explicar las causas y efectos de los mismos, para así diseñar propuestas que darán solución a estos últimos. En este sentido, el presente TEG se adapta a las características de una investigación aplicada. La escuela de ingeniería Industrial de la Universidad Católica Andrés Bello (2003) establece: “El proyecto factible consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer necesidades de una institución o grupo social” (p.33). Por otro lado, Arias (2006) define el Proyecto Factible como una “propuesta de acción para resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe de una investigación que demuestre su factibilidad o posibilidad de realización” (p.134). Por las características del estudio y siendo un tipo de investigación aplicada, el mismo responde a la definición de Proyecto Factible. 4.2. Diseño de la investigación Para responder las preguntas de la investigación y cumplir con los objetivos del estudio, se debe seleccionar el diseño de la investigación que se define como “la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado. En atención al diseño, la investigación se clasifica en: documental, de campo y experimental” (Arias, 2006, p.26). Siguiendo el orden de las ideas, el diseño de la investigación del presente estudio se considera de campo, pues el mismo se define como: La recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no la altera de las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (Arias, 2006, p.31). Partiendo de la clasificación de Sabino (2000) y Arias (2006), dentro de una investigación de campo se incluyen los siguientes diseños: encuesta, panel, estudio de casos, ex post facto y también resulta pertinente incluir al censo como un diseño de campo. Arias (2006) sustenta: “En principio, se entiende por caso, cualquier objeto que se considera como una totalidad para ser estudiado intensivamente (….) Dado que un caso representa una unidad relativamente pequeña, este diseño indaga de manera exhaustiva, buscando la máxima profundidad del mismo” (p.32) Para el análisis de la situación de la empresa se requiere obtener información de eventos reales y directamente de los sujetos investigados, por lo tanto, el presente TEG se considera como un diseño de campo, así mismo, se define como un diseño de estudio de caso debido a que se consideran todos los eventos y actividades del proceso como una unidad para ser analizados a profundidad. Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2010) clasifican los diseños de la investigación como tipo experimentales y tipo no experimentales, definiendo el último como: La investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural para posteriormente analizarlos. A su vez, los estudios no experimentales se dividen según su dimensión temporal en los cuales se recolectan datos, en diseños transaccionales y longitudinales. Los diseños transaccionales “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (Hernández, Fernández y Baptista, p.151). Para efectos del presente estudio, los datos y la información requerida se localizan en un momento determinado, por lo que se considera una investigación de tipo no experimental y transaccional. 4.3. Definición de las Variables del estudio Se define una variable como “una característica o cualidad, magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una investigación” (Arias, 2006, p.57). Las variables se clasifican en dos grandes grupos según su naturaleza; cualitativas y cuantitativas. Para el caso de estudio se trabajará con ambas, las cuantitativas son “aquellas que se expresan en valores o datos numéricos” (Arias, 2006, p.58). Mientras que cualitativas son “características o atributos que se expresan en forma verbal (no numérica), es decir mediante palabras” (Arias, 2006, p.58). Así mismo las variables cuantitativas se clasifican en; discretas y continuas, que se describen como: “Las variables discretas son las que asumen valores o cifras enteras (.…) Las variables continuas son aquellas que adoptan números fraccionados o decimales” (Arias, 2006, p.58). En el estudio se presentan variables de ambos tipos. Ahora bien, para el caso de las variables cualitativas se establecen dos grandes grupos; dicotómicas y policotómicas. “Las variables dicotómicas se representan en sólo dos clases o categorías (….) Las variables policotómicas se manifiestan en más de dos categorías” (Arias, 2006, p.58). También se trabajará con ambas variables. La Tabla 4 muestra las variables de interés en el estudio: Tabla 4. Variables presentadas en el estudio Variables del Estudio Cantidad de paquetes Recibidos Tipo de Variable Unidades Cantidad valijas Recibidos Unidades Cantidad de sobres en las valijas Unidades Cantidad de piezas por ruta asignadas Unidades Cantidad de piezas reasignadas Unidades Tiempo de espera de las piezas para ser despachadas Tiempo de descarga del camión Minutos Tiempo de carga de los vehículos Minutos Tiempo de auditoría por rutas Minutos Tiempos de sorting de sobres Minutos Tiempo de sorting de paquetes Minutos Tiempo de verificación del material Minutos Nota: Realizado por los Autores (2012). Minutos Clasificación de variables Cuantitativas Discretas Cuantitativas Discretas Cuantitativas Discretas Cuantitativas Discretas Cuantitativas Discretas Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua Cuantitativa Continua 4.4. Dimensiones e indicadores del estudio 4.5. Operacionalización de Objetivos 4.6. Unidad de Análisis, población y muestra En principio, resulta de gran importancia definir “qué o quienes” intervienen en el estudio. Las unidades de análisis se definen como “los participantes, objetos, sucesos o comunidades del estudio, lo cual depende del planteamiento de la investigación y de los alcances del estudio” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p.172). Para el caso de este estudio la unidad de análisis está conformada por la empresa DHL Express Venezuela, Gerencia Nacional de Operaciones, personal de la Gerencia Nacional de Operaciones, Gerencia First Choise, personal de First Choise, Gerencia de Servicios de Atención al Cliente, personal de Servicios de Atención al Cliente, Gerencia IT, personal de IT, Gerencia de Finanzas, personal de Finanzas, Gerencia Nacional de Ventas, personal de la Gerencia Nacional de Ventas y clientes. Una vez definida la unidad de análisis se delimita la población. Según Fernández, Hernández y Baptista (2010) la población es el “conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” (p.174). Partiendo de esa definición, la población del estudio comprende a todo el personal que interviene directamente en las actividades de recepción, clasificación y despacho del proceso operativo Inbound, conformados por la Gerencia Nacional de Operaciones, Director de Operaciones, Gerente de Operaciones, Supervisores de Operaciones, Departamento First Choise, Gerente First Choise, Leads, Curiers, Auxiliares de Operaciones y Unidad de Servicios Especiales. Después de haber definido la población, se debe delimitar la muestra, la cual se define como “subconjunto representativo de un universo o población” (Morles, citado por Arias, 1994, p.54). Para realizar la selección de esta muestra resulta necesario establecer un criterio de selección, valga la redundancia; se categorizarán los tipos de muestra en dos grandes ramas: muestras probabilísticas y muestras no probabilísticas. Según Fernández, Hernández y Baptista (2010) se definen como: “Las muestras probabilísticas son subgrupos de la población en el que todos los elementos de ésta tienen la misma probabilidad de ser elegidos (….) Las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la muestra.” (p.176). En el estudio, la elección de la muestra depende del tiempo disponible para realizar las mediciones, por lo que la muestra se considerará no probabilística. 4.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Las técnicas son el conjunto de procedimientos o forma particular de obtener datos o información. La aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la cual debe ser resguardada mediante un instrumento de recolección de datos. Según Falcón y Herrera (2005) definen los instrumentos de recolección de datos como “dispositivos o formatos (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar almacenar información" (p.12). Dentro de las técnicas que serán empleadas para la recolección de datos se encuentran: la observación, la entrevista y el análisis documental. La técnica de la observación, según Arias (2010), “es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p.69). A su vez la observación puede ser no participante o participante, en este caso de estudio el investigador pasa a formar parte del medio donde se desarrolla el estudio, por lo que se considera una observación participante. Por otro lado, la entrevista es “una técnica basada en un dialogo o conversación “cara a cara” entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida” (p.73). En el presente caso, las entrevistas no disponen de una guía de preguntas elaboradas previamente sino que se orientan por unos objetivos preestablecidos, lo que se define como una entrevista no estructurada. Mientras que entre los instrumentos de recolección de datos destacan: cámara fotográfica, cronometro y hoja de estudio de tiempos. 4.8. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos Cuando se habla de las técnicas de procesamiento, se refiere a las operaciones a las que serán sometidos los datos recolectados en el estudio, en este caso serán utilizadas: la clasificación y registro. En cuanto a las técnicas utilizadas para realizar el análisis, según Arias (2006), “se refiere a las técnicas lógicas que serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos recolectados” (p.111). Entre las cuales destacan: los diagramas causa-efecto; que sirven para establecer un análisis cualitativo de las posibles causas que generan un problema que afecta un sistema, las estadística descriptiva, considerada como una poderosa herramienta para ordenar, analizar, y representar un conjunto de datos para así describir las características de los mismos. CAPÍTULO V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 5.1. Descripción del proceso Inbound Es el proceso que se lleva a cabo desde la recepción del material en la localidad de DHL hasta la entrega al destinatario, de envíos nacionales e internacionales con destino Venezuela. Se hará una descripción detallada del proceso y se explicarán las actividades que se llevan a cabo. La información que se muestra a continuación fue tomada del documento Proceso Inbound de la empresa DHL Express Venezuela: 5.1.1. Objetivo Establece los lineamientos para el control del proceso de llegada de los envíos Internacionales (WPX y DOX) y de los Nacionales (DOM), así como de su posterior entrega. 5.1.2. Responsabilidad Gerente de Operaciones Verificar que el proceso se realice bajo los lineamientos establecidos. Verificar y aprobar las acciones correctivas a aplicar. Analizar la productividad de las entregas. Generar Acciones Correctivas y Preventivas. Supervisores de Operaciones Hacer seguimiento, inspeccionar y verificar el proceso. Hacer seguimiento y desarrollar las acciones correctivas y Preventivas. Medir las variables que inciden en el control del proceso y hacer los ajustes necesarios. Guiar el sorting AM. Lead Realizar sorting de material entrante. Supervisar actividades de los couriers. Realizar entregas de envíos. Courier Realizar las entrega de los envíos. Notificar a su supervisor inmediato la posible no conformidad para que se tomen las acciones correctivas. Auxiliares de Operaciones Revisar y actualizar el estatus de envíos en OPS. Manejar el Almacén y controlar los envíos sin entregar y por espera de pago. Unidad de Servicios Especiales Controlar el despacho de material WPX contactando a los clientes a través del sistema SAN, para la cancelación de los derechos arancelarios previos a la entrega. 5.1.3. Descripción del proceso Todos los envíos, internacionales y nacionales, son transportados en camiones precintados al área local de operaciones de la sede principal de DHL Express, ubicada en La California Sur, Caracas. Los envíos nacionales (DOM) de las estaciones de Valencia, Maracay, Barquisimeto, Barcelona y Puerto Cabello llegan vía terrestre. Estos envíos no necesitan ningún tipo de nacionalización por ser envíos que se transportan dentro del territorio venezolano. Los envíos internacionales llegan bajo transporte aéreo al aeropuerto internacional Simón Bolívar, en Maiquetía (MIQ). Los documentos internacionales (DOX) llegan en valijas precintadas desde sus orígenes, mientras que los paquetes internacionales (WPX) llegan en sus respectivos embalajes. Todo el material internacional debe pasar por un proceso “Aduana”, que consiste en la valoración y confirmación de la paquetería. Una vez que el material llega a las instalaciones del área de operaciones, los lead de grupo, en conjunto con los auxiliares, proceden a descargar el camión. Posteriormente se registran electrónicamente los números de guías de los productos con el escáner, asignándole el checkpoint correspondiente en la base de datos del GOP. Posteriormente, los auxiliares realizan el sorting, actividad en donde se irán procesando los envíos de la siguiente forma: Envíos para ser entregado a los couriers Envíos no conformes Envíos para ser almacenados en el salón HP 5.1.3.1. Envíos para ser entregado a los couriers El courier debe organizar su material para rutas y escanear los envíos asignándole checkpoint WC en el mismo orden en el cual pretende entregarlos, adicionalmente el courier debe completar los datos del EDC. Descarga el escáner para generar el reporte de control de entregas, documento que debe imprimir, luego debe pasar por el proceso de auditoría en donde los auxiliares escanean el material para controlar lo que sale. Finalmente el courier carga la paquetería en el vehículo y sale de las instalaciones a entregarlos a las direcciones que indican las guías y a las personas de contacto especificadas en las mismas. 5.1.3.2. Envíos no conformes Cuando se evidencie que se ha incurrido en una mala clasificación o sorteo del material a causa de una dirección errada, este envío entrará a un proceso “Undel”, manejado por el Departamento de Servicio de Atención al Cliente, quienes buscarán con la estación de origen la correcta dirección o teléfono de contacto para poder entregar el envío. 5.1.3.3. Envíos para ser almacenados en el salón HP El salón HP consiste en un área de almacén para retener los envíos internacionales pendiente por pago. El salón cuenta con una serie de racks identificados con dígitos del cero (0) al nueve (9). Cada envío se coloca en la posición correspondiente según su último número de guía aérea. De igual forma, todas las piezas que entran al salón deben ser escaneadas para asignarles el checkpoint HP en el sistema GOP. Esto es realizado con todas y cada una de las piezas que se encuentran almacenadas a diario con un valor FOB de USD 100,00 a 2.000,00. Los gestores de WPX I/B hacen los contactos necesarios para la cancelación del pago. Solo en casos puntuales, el cliente se acerca a las oficinas de la sede para cancelar y retirar su envío. En estos casos, al envío se le asigna el checkpoint CC. 5.2. Resultados obtenidos 5.2.1. Descripción de las actividades de recepción La empresa DHL Express Venezuela se caracteriza por trabajar durante dos turnos al día. En el proceso Inbound el material que se recibe en las instalaciones se clasifica como material que llega en la mañana y material que llega en la noche. El proceso fue realizado de manera esquemática, mediante un flujograma de despliegue descrito en el Anexo A, sin embargo las actividades se resumen de la siguiente manera. El proceso de recepción de camiones en la mañana comienza a las 5y30 am. Los camiones que normalmente llegan diariamente, y en el orden correspondiente, son los siguientes: Documento internacional del Vuelo 323 (5y30 am). Anexo A del Vuelo 317 (5:40 am). Material Doméstico de la Sede de Valencia (Todo lo que proviene del Occidente del país) (6:00-6:10 am). Material Doméstico de la Sede de Barcelona (Todo lo que proviene de Oriente del país) (7:00 am). El material se descarga del camión a través de la cinta transportadora; en caso de que el material sea mayor a 25 kilos, se utilizan los montacargas. La primera actividad que se realiza en la descarga es el registro del material en la red global de DHL a través del scanner. Para asignarle el checkpoint al material es necesario ver el destino final del mismo, que se identifica rápidamente según el código IATA de las piezas. Si el material se dirige a otras estaciones diferentes a Caracas se le asigna Checkpoint AF, por el contrario, si el destino de la pieza es Caracas se le asigna Checkpoint AR. En algunos casos llega material que se dirige a la estación de Puente Hierro, en estos casos no se escanea el material sino que sale de la correa y se transporta directamente al camión con destino Puente Hierro. Cuando se van a escanear las valijas no es necesario escanear todo el material contenido en ellas sino que se le da chackpoint al código HUCA que permite identificar todo lo que viene dentro de la valija. 5.2.2. Descripción de las actividades de clasificación A lo largo del proceso se realizan varias clasificaciones, la primera es la clasificación del material que se dirige a otras estaciones diferentes a Caracas. El material se coloca dentro de unos Racks que se van ordenando según vaya llegando el material, 2 de los racks se utilizan para el material internacional, otro para el material doméstico y un último para material PO Box que se cuelan en el proceso. La segunda clasificación que se realiza es la de los sobres que vienen dentro de las valijas, éstas se vacían en unas mesas y se clasifican en unos racks identificados por las rutas. Si algún paquete dentro de las valijas, éste se devuelve a la correa. Finalmente, se realiza el sorting de los paquetes. Existen unos carros de ruta identificados para tal actividad, adicionalmente se encuentra unas cestas blancas en donde también se coloca material. Estos carros de rutas están ordenados unos al lado de otros de manera que el sorting se pueda realizar rápido. En el proceso, existen cuarenta (40) rutas que, en teoría, salen todos los días para entregar material. A las 7:00 am, entra el primer grupo de couriers responsables de 16 rutas, de las cuales trece (13) son propias, dos (2) son motorizados y una (1) es tercera. Los carros de rutas para cuando entran los couriers deben estar posicionados de manera que puedan manipular su material, por lo que los auxiliares cambian la ubicación de los carros de ruta dentro del almacén, de manera que los couriers tengan espacio suficiente. Igualmente los sobres que ya fueron clasificados, se les entrega a los couriers para que inicien el proceso de verificación del material y los ordenan según las paradas que vayan a realizar. A las 8:00 am entra el segundo grupo de couriers, encargados de las veinticuatro (24) rutas restantes, de las cuales veintidós (22) son propias y dos (2) son terceras. Para separar las rutas, existen los Loops que son sectores de Caracas que no tienen un separador, es decir, una autopista y que están relativamente cerca. Existen en total 9 loops, a los que se les ha asignado tantas rutas como sean necesarias. Finalmente, los envíos con problemas de direcciones, envíos UNDEL o envíos CC se colocan en uno de los racks para que se tomen las medidas necesarias para entregarlos al cliente. Dentro de esta actividad, se encuentra lo que denominamos como flexado, el cual no es más que la reasignación de paquetes en otras rutas según la cercanía que exista entre ruta asignada en el sorting y la nueva ruta. 5.2.3. Descripción de las actividades de despacho El courier debe organizar su material para rutas y escanear los envíos asignándole checkpoint WC en el mismo orden en el cual pretende entregarlos, adicionalmente el courier debe completar los datos del EDC. Descarga el escáner para generar el reporte de control de entregas, documento que debe imprimir, luego debe pasar por el proceso de auditoría en donde los auxiliares escanean el material para controlar lo que sale. Finalmente el courier carga la paquetería en el vehículo y sale de las instalaciones a entregarlos a las direcciones que indican las guías y a las personas de contacto especificadas en las mismas. DEFINICIONES BÁSICAS Checkpoint (Trazabilidad de los envíos): Lectura con el escáner del código de barras contenida en la guía del envío, que registra el estado del mismo dentro del sistema Courier: Personal encargado de la entrega y recolecta en los envíos First Choice: Departamento de calidad que funciona mediante la metodología seis sigma Guía aérea: Guía física de todo el material internacional que viajará en un día, siempre y cuando el peso total del embarque no exceda los doscientos cincuenta (250) Kg. o las cincuenta (50) piezas. El peso de las valijas individuales no deberá exceder los cincuenta (50) Kg. Guía de producto: Guía física de los envíos que se generan en las instalaciones de OPS donde se detalla la información de manera personalizada para cada uno de los clientes Intranet: Red privada de ordenadores basada en los estándares de internet, diseñada para ser utilizado en el interior de la empresa Sorting: Anglicismo utilizado para definir la clasificación de los envíos en los carros de almacén identificados con códigos según las rutas LISTA DE ACRÓNIMOS AF: Checkpoint que indica la llegada de paquetes y valijas a OPS que se dirigen a otra estaciones diferentes de Caracas. AR (Arrival in Delivery Facility): Checkpoint que indica la llegada de los paquetes y valijas a OPS con destino final Caracas. CC (Consignee to Collect): Checkpoint que indica que el envío será retirado en las oficinas de la sede principal. Código IATA: Codificación utilizada para identificar, ya sea el destino o el origen de manera resumida; como por ejemplo: CCS (Caracas), PTH (Puente Hierro), etc. DHL (Dalsey Hillblom Lynn): Compañía fundada por tres empresarios, Edrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, quienes utilizaron las iniciales de sus apellidos para fijar el nombre de la compañía. DM (Arrived Damaged): Checkpoint que indica que el envío llegó dañado a OPS DOX (Document Express): Documentos internacionales. DOM (Doméstico): Envíos domésticos; paquetes o documentos nacionales EDC: Planilla de registro de movimientos de couriers, que describe las diferentes actividades que realizan en sus labores diarias. GOP (Ground Operations Processing): Sistema global de operaciones que procesa checkpionts de los envíos. HP (On Hold): Checkpoint que indica que el envío está pendiente por pago y será retenido. HUCAS: Código de barras que se le asigna a una valija con el origen y destino de la misma. MIQ: Maiquetía. OH (On Hold Pieces Missing): Checkpoint que indica que el envío llegó con contenido faltante a OPS. OK (Delivery): Checkpoint que indica que el envío fue entregado al destinatario OPS: Operaciones. SAN: Sistema Nacional de Aduanas. SI (Security Inspection): Checkpoint que indica envíos con discrepancia que serán inspeccionados por seguridad. Sorting AM: Sorting que se realiza en el turno de la mañana. Sorting PM: Sorting que se realiza en el turno de la tarde. FOB (Free On Board): Se refiere al valor del envío en su lugar de origen más el costo de los fletes, seguros y otros gastos para que la mercancía llegue a la aduana de salida. UNDEL (Undeliverables): Envíos que no se han podido entregar por información incorrecta de dirección. USD (United States Dollar): Dólar de Estados Unidos. WC (With Courier): Checkpoint que indica que el envío salió de OPS con el Courier. WPX (World Parcel Express): Paquetes internacionales. WPX I/B: BIBLIOGRAFÍA Niebel, . ( ) Jananía, C. (2008). Manual de Tiempos y Movimientos. México D.F: Editorial Limusa. Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación (Quinta edición). Caracas: Editorial Episteme. Schroeder, R (1992). Administración de Operaciones (Tercera edición). Naucalpan de Juárez: McGraw-Hill Interamericana de México. ANEXOS Anexo A Figura 7. Flujograma de despliegue del proceso “Inbound” INBOUND SUPERVISOR DE OPERACIONES AUXILIAR TERCERO INICIO 1. Recibir el camión FASE 1 (PRIMERA CLASIFICACIÓN) 2. Estacionar camión 3. Descargar el camión en la cinta transportadora ¿Destino Puente Hierro? SI 4. Escanear piezas Checkpoint AR o AF NO 3.1 Retirar de la cinta transportadora ¿Destino Caracas? 3.2 Transportar al camión (estación Puente Hierro) 4.1 Colocar en Racks de estaciones (nacional o internacional) A C NO Nota: Realizado por los Autores (2013) B ASPECTOS GENERALES Continuación Anexo A Figura 8. Flujograma de despliegue del proceso “Inbound” INBOUND SUPERVISOR DE OPERACIONES AUXILIAR ASPECTOS GENERALES FASE 2 (SEGUNDA CLASIFICACIÓN) B SI ¿Valijas? NO 5. Retirar y vaciar Valijas ¿Hay paquetes en la valija? SI NO 5.1 Clasificar sobres según rutas D FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN) E Nota: Realizado por los Autores (2013) 6. Clasificar paquetes según las rutas 7. Reorganizar la distribución de los carros F Continuación Anexo A Figura 9. Flujograma de despliegue del proceso “Inbound” INBOUND SUPERVISOR DE OPERACIONES ASPECTOS GENERALES PRIMER GRUPO DE CURIERS F 8. Otorgar acceso al primer grupo de Curiers FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN) D 9. Verificar el material ¿Sorting Correcto? NO 8.1 Notificar al Supervisor 8.2 Reasignar Material 8.3 Otorgar acceso al segundo grupo de Curiers G Nota: Realizado por los Autores (2013)< SI H Continuación Anexo A Figura 10. Flujograma de despliegue del proceso “Inbound” INBOUND SUPERVISOR DE OPERACIONES SEGUNDO GRUPO DE CURIERS PRIMER Y SEGUNDO GRUPO DE CURIERS ASPECTOS GENERALES Una H E mejora seria realizar la validacion de los envios UNDEL o CC antes de verificar la cantidad de paradas en las rutas para G Verificar el material FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN) ¿Sorting Correcto? evitar retrabajo 10. Ordenar material según paradas a realizar 11. Verificar cantidad de paradas en las rutas NO Notificar al Supervisor ¿Menor a la capacidad máxima de paradas? SI 12. Reasignar material a la ruta vecina NO Reasignar el material 11.1 Agregar hasta completar la capacidad ideal de paradas K ¿Envios UNDEL o CC? SI NO ¿Se puede gestionar? NO I J Nota: Realizado por los Autores (2013) SI Continuación Anexo A Figura 11. Flujograma de despliegue del proceso “Inbound” INBOUND AUXILIAR PERSONAL DE SEGURIDAD I J 11.1 Escanear material con orden de entrega (Checkpoint WC) 12.1 Apilar en los Racks correspondientes FASE 3 (TERCERA CLASIFICACIÓN) 11.2 Descargar el escaner 12.2 Trasladar a UNDEL para que contacte al cliente 11.3 Imprimir reporte control de entrega 11.4 Actualizar EDC 11.5 Realizar Auditoria 11.7 Cargar paquetería en el vehículo K C FIN A Nota: Realizado por los Autores (2013) ASPECTOS GENERALES