Evaluación expost de LEADER + Resumen Ejecutivo subcontratadas

Evaluación expost de LEADER +
Título: Evaluación expost de LEADER+
Autor: Metis GmbH y subcontratados AEIDL y CEU
Compañía: Comisión Europea
Tipo de documento: Evaluación
Conceptos clave: Evaluación, Política Agraria Común, Desarrollo Rural, LEADER, Desarrollo
Local
Resumen Ejecutivo
Realizado por Metis GmbH, con AEIDL y CEU como partes
subcontratadas
Viena, 15/12/2010
Los puntos de vista expresados en este informe pertenecen a los autores y no reflejan
necesariamente la opinión oficial de la Comisión Europea. Cualquier error u omisión será
responsabilidad de los autores del informe.
Resumen Ejecutivo
La evaluación expost de LEADER+ (2000-2006) fue llevada a cabo por Metis GmbH junto con
AEIDL (Asociación Europea para la Información sobre Desarrollo Local), y CEU (Universidad
Central Europea), para la DG de Agricultura y Desarrollo Rural.
Los objetivos de la evaluación expost son facilitar una visión general de la utilización de
recursos y la efectividad y eficacia de la asistencia y su impacto en relación a ocho temas, y un
total de 24 cuestiones evaluadas asignadas a estos temas. Se pensaba utilizar las anteriores
evaluaciones de los programas y sus actualizaciones, pero para poder responder a cuestiones
específicas de la evaluación, fue necesario realizar una cantidad significativa de trabajo de
campo, a través de encuestas, entrevistas y casos de estudio.
El trabajo de campo se llevó a cabo mediante cuatro instrumentos, que fueron: una encuesta
al 10% de todos los Grupos de Acción Local (GALs); una encuesta a las Autoridades de Gestión
(AGs); entrevistas con las Redes Nacionales (RNs), y diez casos de estudio.
A continuación se resumen los resultados del análisis de la información compilada conforme a
las cuestiones evaluadas.
Tema 1 (Cuestiones Evaluadas 1, 2 y 3): Relevancia y Valor Añadido para la Comunidad
El elemento distintivo de LEADER es el enfoque o el método LEADER aplicado a pequeña
escala, basado en zonas concretas y en actividades que abarquen distintos campos. Las
Autoridades de Gestión y los Grupos de Acción Local coinciden en que LEADER+ ha
complementado a los programas integrados de varias formas, principalmente aplicado como
una manera de experimentar con poco riesgo de fallar (como un experimento de laboratorio),
al movilizar a pequeños grupos locales a los que no llegan las principales estructuras
funcionales gubernamentales, y al dar apoyo a las inversiones que, por el tipo de sector, o por
el tamaño en cuestión, no quedaban cubiertas por las principales agencias estatales.
Aunque la innovación pretendía ser un elemento importante de las actividades LEADER, no fue
el principal factor tomado en cuenta por los Grupos de Acción Local. Sin embargo, muchos
Grupos de Acción Local han apoyado proyectos de tecnología de diversa índole, desde facilitar
el acceso a ordenadores entre la población local, hasta implementación de proyectos de
avanzada tecnología en TICs y en otros sectores.
Mejorar la calidad de vida fue uno de los temas más populares entre los GALs. En este objetivo
se incluía el desarrollo de las instalaciones turísticas, la promoción de servicios para la tercera
edad y los jóvenes, y la conservación del entorno, tanto el natural como el construido por el
hombre.
Otro objetivo de LEADER fue el de acelerar la diversificación de la economía rural mediante el
valor añadido de los productos locales y la explotación de los recursos naturales y culturales.
Fue un componente importante en las agendas de Lisboa y Göteborg. A pesar de que añadir
valor a los productos locales no fue una de las principales prioridades para los GALs, un
número relativamente importante de proyectos se clasificaron dentro de esta categoría.
Muchos GALs han iniciado proyectos en el sector agrícola, pero en conjunto la mayoría se han
centrado en la diversificación en la explotación ganadera/agrícola para añadir valor mediante
la transformación de productos en la explotación, más que aumentar la productividad agrícola
a nivel de producción primaria.
Recomendaciones

El significado multidimensional de la innovación debería definirse mejor en LEADER y
debería estar más intrínsecamente ligado a las estrategias piloto. El reconocer el
carácter estratégico de la invocación territorial multidimensional implica tener un
apoyo técnico y financiero más diverso, para satisfacer los requerimientos de
diferentes tipos y etapas de innovación.

Se reconoce la fuerza del enfoque LEADER para fomentar, y aprovechar al mismo
tiempo, la diversidad y la diversificación, elementos que se utilizan como
instrumentos para promover el potencial de desarrollo local; o, lo que es lo mismo,
para aumentar la capacidad de adaptación y resiliencia de la zona, más que para
aumentar la productividad a corto plazo y el éxito comercial de las cadenas de valor
local.
Tema 2, Acción 1 (Cuestiones Evaluadas 4, 5 y 6): Estrategias de desarrollo rural territorial
integradas de naturaleza piloto
La opinión general coincide en destacar que el enfoque LEADER y la formación de los GALs
ayudaron a agrupar a actores que de otra forma no se habrían conocido ni cooperado. Se
refiere tanto a nivel operativo (proyectos conjuntos), como a nivel estratégico (participación
en el diseño de la estrategia local de desarrollo e implementación).
La participación de las mujeres en las actividades de los GALs fue significativa, aunque
siguieron sin tener suficiente representación en las juntas de los GALs. Sin embargo conseguir
que los jóvenes formaran parte de las juntas de los GALs fue un reto, y llegar a un porcentaje
del 10% se puede considerar un logro significativo. La autonomía organizativa se corresponde
de forma positiva con una actitud abierta y con la capacidad de beneficiarse de las relaciones
que se establecen con socios externos. Es menos obvio que los GALs hayan conseguido
integrar los segmentos de la población más frágiles en los procesos de desarrollo.
La naturaleza piloto de las estrategias apoyó la innovación, especialmente al reconfigurar y
permitir a actores locales embarcarse en nuevas actividades, al combinar actividades ya
existentes de nuevas formas, y al vincular las competencias locales a fuentes externas de
conocimiento y tecnología. Hay muchos ejemplos que muestran que los elementos específicos
locales pudieron convertirse en ventajas competitivas, aunque los efectos tangibles sobre la
economía se dieron en GALs con más experiencia (los que llevaban en funcionamiento desde
LEADER II o I), más que entre los GALs “principiantes”.
Con respecto a los obstáculos y los factores que garantizaban el éxito en la implementación de
las estrategias innovadoras de LEADER, la mayoría de los obstáculos se atribuyeron a las
condiciones marco que quedaban fuera del ámbito de influencia de los actores locales;
mientras que los factores de éxito y las soluciones propuestas se percibieron como parte de la
calidad del capital social, la capacidad de cooperar y la habilidad colectiva de traducir una
visión compartida en proyectos reales. En general se defendió la autonomía y la
descentralización de la aprobación del proyecto y su financiación. La capacidad de maniobrar
en la financiación también se consideró esencial para el éxito del proyecto: los pagos por
adelantado permitieron a los GALs comenzar su actividad rápidamente y se evitaron retrasos
en el arranque de los proyectos.
Hubo un vínculo claro entre el enfoque LEADER y el enriquecimiento del capital social local, así
como entre el establecimiento de contactos sociales en ciertos temas y actividades. Vincular a
las personas con las actividades es la base de partida del enfoque LEADER.
Recomendaciones

LEADER debería seguir siendo un “laboratorio” con una perspectiva estratégica. Las
estrategias de desarrollo rural para una zona deberían apoyarse en dos pilares: (i) un
enfoque temático que garantice la concentración de recursos para el desarrollo local
que se hayan identificado como valiosos; (ii) asignar recursos económicos al apoyo de
ideas emergentes y proyectos, aprovechando oportunidades para el cambio que
pueden ser imprevisibles.

Es necesario organizar partidas especiales para satisfacer necesidades concretas de
grupos minoritarios, personas desfavorecidas o marginadas, que el enfoque LEADER
no haya tenido en cuenta en un principio.
Tema 2, Acción 2 (Cuestiones Evaluadas 7, 8, 9 y 10): Apoyo a la cooperación entre territorios
rurales
La cantidad de recursos dedicados a las actividades inter- territoriales de cooperación varió
entre un 2% y un 10% de los recursos totales. En algunos países no había fondos para la
cooperación inter-regional y transnacional, mientras que en otros no había fondos asignados
para ello.
La mayoría de las Autoridades de Gestión encuestadas estuvieron de acuerdo, o muy de
acuerdo, en que los proyectos no se hubieran implementado sin cooperación inter-territorial.
Se coincidió que para los GALs el contacto entre los grupos vecinos fue la herramienta más
productiva a la hora de crear nuevos proyectos.
Reunirse con GALs de territorios colindantes y de otras partes del país, se consideró muy
positivo para ayudar a mejorar la gestión, mientras que las actividades de cooperación con los
GALs de otros países fue menos importante en este sentido. La mayoría de los GALs afirmaron
que la cooperación tuvo poco o ningún efecto en la identificación de financiación alternativa.
Los GALs coincidieron en que la actividad de cooperación había reforzado la identidad local y
había ayudado a crear redes rurales duraderas que posibilitarían la cooperación en el futuro.
Los GALs mencionaron asimismo que la actividad de cooperación les llevaba mucho tiempo, y
a veces se esperaba que las acciones rápidamente tomaran la forma de proyectos, en vez de
darles más tiempo para que se desarrollaran.
Recomendación

La cooperación territorial debería seguir siendo una pieza clave del enfoque LEADER,
tanto para los GALs más experimentados como para los principiantes. Se debería
fomentar especialmente las relaciones entre unos y otros.
Tema 2, Acción 3 (Cuestiones Evaluadas 11 y 12): Establecer contactos entre las redes
No todos los GALs utilizaron las Redes Nacionales, pero la mayoría dijeron que habían tenido
contacto frecuente o regular con ellas. La forma más popular de contacto fue la formación y
visitas de estudio organizadas por las Redes Nacionales. La mayoría dijeron que las Redes
Nacionales fueron una fuente importante de información sobre las actividades de otros GALs,
y en segundo lugar se consideró que las Redes Nacionales eran una fuente de buenos consejos
prácticos para el desarrollo de nuevos proyectos. Solamente algo más de una cuarta parte de
los GALs dijo que las Redes Nacionales eran útiles en la identificación e introducción de nuevos
socios.
En general el Observatorio LEADER se utilizó menos que las Redes Nacionales. La gran mayoría
describió su contacto como ocasional y una cuarta parte dijo que nunca se habían puesto en
contacto con el Observatorio LEADER. La mitad del grupo dijo que habían utilizado la base de
datos del GAL, y el 40% afirmó que habían utilizado el Observatorio LEADER para averiguar
más sobre proyectos de cooperación. El 41% confirmó que habían buscado socios a través de
los servicios del Observatorio LEADER.
Las Redes Nacionales y el Observatorio LEADER se consideraron fuentes útiles de información
sobre las actividades de los GALs y sobre las regulaciones distintas en las que trabajaban los
diferentes GAL. Una base de datos actualizada de los GALs y sus actividades es una
herramienta clave a la hora de buscar nuevos socios. Dado que la capacidad del personal de los
GALs para hablar otras lenguas no es siempre una realidad, es necesario dedicar esfuerzos
para garantizar que haya disponibles servicios de traducción e interpretación siempre que sea
necesario.
Recomendación

Habría que identificar las oportunidades para aprender de otros GALs, tanto dentro del
mismo país, como de otros países. Las redes regionales, nacionales y europeas juegan
un papel importante como reguladoras de los flujos de intercambio y en la creación de
conocimiento a mayor escala.
Tema 3 (Cuestiones Evaluadas 13 y 14): La implementación del método LEADER
La implementación del enfoque LEADER fomenta el desarrollo integrado y multisectorial de las
zonas rurales. (Re)descubrir la variedad en el potencial cultural y natural autóctono de la zona,
así como generar innovación a través de empresa, son los resultados más sobresalientes de
LEADER+.
Es evidente que el capital social y la competitividad territorial mejoraron a través de LEADER+.
En muchos casos, la iniciativa complementó a los programas integrados, puesto que ofreció
apoyo mediante tareas de dinamización, estudios de viabilidad, consultoría, etc. como
refuerzo a las inversiones realizadas con la ayuda de FEDER u otros fondos. El reconocimiento
de la mejora del capital social parece ser mayor entre los nuevos GALs, mientras que los GALs
con más rodaje reportaron efectos más significativos en la economía local.
Una de las principales ventajas de LEADER es el tamaño relativamente limitado de la zona
(entre NUTS IV y III), que no es tan pequeño que no logre una masa crítica, pero que no es lo
suficientemente grande como para disipar la interacción personal entre los participantes.
La identidad parece ser un ser un prerrequisito poco importante para conseguir el desarrollo
local. La identidad puede surgir con el tiempo, concretándose con la ayuda de un objetivo
común o una acción específica (mediante la vinculación que va surgiendo en el proceso).
Los GALs más autónomos muestran mejores resultados a la hora de “despertar” habilidades y
potenciales latentes, así como en monitorizar y organizar el desarrollo de su área de forma
estructurada. Sin embargo es necesario tener la posibilidad de elegir para garantizar que los
GALs no asumen más responsabilidad de la que son capaces de ocuparse.
La cooperación interregional y transnacional, y la creación de redes y contactos a través de
LEADER+ también contribuyó al uso sostenible de los recursos humanos, puesto que
permitieron a los participantes locales aprender de sus compañeros a desarrollar, integrar y
aplicar nuevas técnicas utilizando recursos autóctonos. Es necesario que haya personal
profesional como herramienta indispensable para “despertar” el potencial local, así como para
explotar adecuadamente los recursos que ofrecen los socios de otros países.
Recomendaciones

Los Programas LEADER deberían continuar enfocándose en el desarrollo multisectorial
de las áreas rurales, la mejora del capital social y un aumento de la competitividad
territorial, y al mismo tiempo integrar progresivamente las respuestas locales a los
intereses globales sociales y medioambientales. Esta visión implica poner mayor
énfasis en las relaciones del mundo rural y urbano, y crear partenariados que vayan
más allá de las competencias de las políticas rurales.

Se debería desarrollar todavía más la autonomía, o la capacidad de tomar decisiones,
de los Grupos de Acción Local. El poder de tomar decisiones tiene sentido si el GAL
está dispuesto a utilizarlo, si es capaz de controlarlo, y si se le permite hacerlo a través
de la autoridad de gestión y de la administración del programa.
Tema 4 (Cuestiones Evaluadas 15, 16 y 17): Impactos
El impacto general de los programas LEADER+ sobre el capital económico, medioambiental y
social de las zonas rurales de la UE cubre una gama muy amplia de posibilidades en cuanto a
resultados se refiere, muchos de los cuales giran en torno a la cuestión del éxito del concepto
LEADER.
Respecto a los efectos sobre el empleo, incluso si no es posible obtener una cifra global del
número de trabajos creados y con continuidad en la totalidad del programa LEADER+, los tipos
de apoyo ofrecidos, y la naturaleza innovadora de muchas de las intervenciones de LEADER+,
los sectores en los que se crearon (especialmente en artesanía de pequeña escala y actividades
turísticas), el hecho de que funcionan en áreas de bajo índice de empleo a primera vista nos
lleva a concluir que directa e indirectamente, las actividades de LEADER+ contribuyeron a la
creación y mantenimiento del empleo en sus respectivas áreas. Los casos de estudio ofrecen
ejemplos de creación de empleo, por ejemplo al Norte de los Montes Peninos, y en el Norte de
Northumbria, donde se creó un total de 38 puestos de trabajo de tiempo completo y 15 de
tiempo parcial, o de Maiella Verde, en Italia, donde se crearon 32 puesto de trabajos de forma
directa y 280 puestos de trabajo se mantuvieron.
Los grupos LEADER+ han apoyado directamente las empresas artesanales y de pequeña escala,
lo cual ha ayudado a su vez a crear o mantener puestos de trabajo e ingresos. En otros casos el
impacto fue indirecto, a través de actividades de marketing y promoción organizadas por
grupos LEADER+. Este tipo de actividades benefició especialmente a las pequeñas industrias
productoras, a la transformación de alimentos y al turismo. La explotación de los recursos
naturales locales de productos agrícolas, pescado y madera fue también importante en este
tipo de iniciativas. LEADER+ también destacó en la creación de nuevas instalaciones y servicios
para la gente local, en lo que se refiere, por ejemplo, a la educación, el deporte para los
jóvenes, actividades culturales y cuidados para la tercera edad. Se contribuyó así a mejorar los
espacios públicos en las zonas locales y aumentar el atractivo de las mismas entre sus
habitantes. Por ello LEADER+ tuvo un papel digno de mención en la lucha contra la migración y
la creciente dependencia de los ancianos en las zonas rurales.
Recomendación

Para conseguir un equilibrio demográfico, hay que tener en cuenta, por una parte,
tanto el aspecto productivo como el reproductivo, la creación de oportunidades de
empleo y los ingresos, y por otra, la mejora del entorno rural.
Tema 5 (Cuestiones Evaluadas 18 y 19): Gobernabilidad y ciudadanía rural
LEADER + tiene considerables efectos positivos sobre la capacidad de gobernabilidad, y
consecuentemente se fomenta el desarrollo territorial y la participación de actores locales. Son
destacables las mejoras estructurales y los efectos a largo plazo que van más allá de la
importancia de tener recursos financieros. El proceso de establecer GALs y la creación e
implementación de las estrategias locales contribuyó al acopio de capital social y de
aprendizaje social (efecto aprendizaje)
El desarrollo de los GALs, la profesionalidad, el conocimiento local y los contactos de sus
miembros de personal son los resultados más importantes del programa. Las experiencias
interregionales y transnacionales, las innovaciones adaptadas, los modelos de
comportamiento y el aprendizaje social conseguidos todos a través de LEADER+, han
contribuido también a desarrollar la capacidad de auto organización de los actores locales.
Los resultados indican que la gobernabilidad a diferentes niveles de LEADER+ ha tenido un
efecto significativo en su implementación. En general, cuanta más autonomía tenían los GALs,
y cuanto mejor servicio se les facilitó con la Autoridad de Gestión y la Agencia Pagadora, se
consiguió más participación, más cambios estructurales y verdaderos resultados en cuanto al
desarrollo rural.
Recomendación

Se debe fomentar de manera activa el establecimiento de partenariados
público/privados que sean efectivos, que tengan objetivos claros y un entendimiento
claro de sus respectivos roles. Los GALs en ningún caso excluirían a beneficiarios
potenciales, quienes con frecuencia son los actores más motivados e innovadores; sin
embargo su participación debe ser gobernada mediante procedimientos sólidos para
evitar el conflicto de intereses y de roles.
Tema 6 (Cuestiones Evaluadas 20 y 21): Sistemas de gestión, de control y de financiación
La evaluación a nivel administrativo y financiero como parte de los programas de LEADER+, y
su inclusión dentro de los acuerdos contractuales, que se estableció entre los GALs y la
Autoridad de Gestión, parece haber funcionado bien y es un modelo sólido.
En general se considera que LEADER+ tuvo un efecto positivo en el actual período de
programación. La continuidad de los GALs y del personal involucrado se valora de manera muy
especialmente, por considerarse que contribuye al éxito del enfoque. En algunos casos se
expresó preocupación ante la carga que supone la mayor complejidad de LEADER+ si se
compara con los enfoques anteriores, y que parece ser más grave en el actual período de
programación (2007-13). Esto parece indicar que quizás haya un desequilibrio entre los
requisitos impuestos a los GALs, y el apoyo que se les brinda, lo que muestra la necesidad de
mayor flexibilidad para poder equilibrar ambos factores.
La mejora de la autonomía fiscal de los GALs más desarrollados parece haber contribuido a que
haya un mejor uso de los recursos, y consecuentemente a aumentar el valor añadido.
La capacidad de los GALs para trabajar apoyando a las actividades de desarrollo, y no ser
solamente una fuente de financiación, contribuyó de manera considerable a practicar un
enfoque más centrado en el cliente y en su desarrollo. Ellos y sus empleados jugaron un papel
fundamental como intermediarios entre los distintos actores involucrados en el desarrollo y
los promotores de los proyectos.
Los GALs más autónomos demostraron un grado mayor de flexibilidad,, y parecieron ser más
efectivos a la hora de atender las necesidades de sus clientes, algo que hicieron de manera
más flexible y rápida. Algo, que por otra parte, está en línea con los objetivos del método
LEADER.
Los temas más destacables respecto al flujo de fondos parecen haber surgido en varios países
que cuentan con administraciones regionales adicionales, lo cual ocasiona a veces problemas
de efectivo y costes considerables para los GALs, pues se limita su capacidad de actuar.
Hay una falta considerable de monitorización estructurada, lo cual parece haber limitado la
capacidad de los GALs para conseguir fondos para prioridades estratégicas de manera
continuada, lo cual fue más destacable en GALs con un menor grado de autonomía, pero
también en algunos con mayor grado de autonomía. Este es un tema sobre el que todavía
habría que trabajar.
Recomendación

Los procedimientos administrativos que garanticen transparencia y rendimiento de
cuentas no deben impedir que los GALs puedan llevar a cabo su trabajo de desarrollo,
ni tampoco deben excluir a actores locales, con menor capacidad administrativa, en la
participación de los programas.
Tema 7 (Cuestiones Evaluadas 22, 23 y 24): Monitorización y evaluación
La comparación a nivel europeo y el total de los datos de control de LEADER+ a efectos de una
evaluación se ven afectados por debilidades sistemáticas. Un porcentaje sustancial de GALs no
han establecido sistemas de observación estructurada ni monitorización del desarrollo local.
Esto complicó la realización de esta evaluación, puesto que ha resultado imposible compilar un
conjunto de datos básicos (inventario) de LEADER+ y de medidas LEADER+.
Al parecer es necesario extender la implementación de los enfoques de monitorización
estructurada, como una manera de mejorar el desempeño de la estrategia de desarrollo rural.
Este sería el caso de la mayoría de los GALs más autónomos, lo que sugiere que realmente hay
posibilidad de mejorar, y que existe una relación clara entre la madurez de los GAL y la
integridad del enfoque LEADER. Las Redes Nacionales parecen tener un importante papel que
desempeñar a la hora de facilitar el intercambio entre los GALs más autónomos y los que no lo
son tanto, así como para facilitar apoyo técnico, formación y asesoramiento.
Todavía existe un alto grado de dependencia hacia las evaluaciones formales a nivel de los
programas. La actividad de monitorización continua de los GALs y las evaluaciones podrían
potencialmente servir como complemento, pero actualmente parece haber una limitación por
falta de enfoque y coherencia.
En general puede decirse que el progreso ha sido bastante limitado. No parece haberse
producido un gran avance en la actividad evaluativa de los GALs, ni tampoco se ha mejorado
en el curso de LEADER+, y el poco avance que ha habido se ha limitado al desarrollo de auto
evaluaciones locales.
Recomendaciones

La capacidad de LEADER de mejorar el capital social es fundamental, pero deben
adoptarse las medidas que permitan implementar metodologías y enfoques que
valoren el éxito o el fracaso.

Los GALs deberían desarrollar y emplear estrategias territoriales locales dinámicas y de
calidad que sean monitorizadas, actualizadas y mejoradas a través de revisiones
continuas. Esto generará una cultura de mayor responsabilidad y sentido de la
propiedad del proceso que se reflejará en una mejora continua.

Para construir capacidad de evaluación, concienciación, estructuras, recursos y
compromiso, es necesario contar con una gestión activa y rendimiento de cuentas real
a todos los niveles. La evaluación debería verse como una parte integral de la
elaboración de políticas y programación, lo que significa que la evaluación final de las
actividades de LEADER debería ser obligatoria.
Tema 8: Actividad rural / clusters de excelencia
Se exploraron las relaciones potenciales entre prioridades temáticas según LEADER+ y Ejes 1, 2
y 3 de los actuales programas FEADER para examinar la contribución de LEADER+ a los logros
de los actuales programas de desarrollo rural, y de manera más general, su papel en el proceso
de desarrollo de los clusters. Aunque prácticamente ningún GAL indicó que sus actividades
fomentaban la formación de clusters, el tener una amplia gama de redes que abrieran nuevas
oportunidades económicas fue el objetivo principal de más del 75% de los GALs que
participaron en la encuesta. En cuanto al número de GALs que realizaron actividades que
fomentaran los clusters, la encuesta muestra que 77 de 103 dijeron que tenían un papel activo
a la hora de comenzar nuevos productos y servicios, principalmente a través de la negociación
de nuevas relaciones entre diversos actores. El denominador común más pequeño de todos
estos ejemplos parece ser que las áreas LEADER actuaron como interfaz entre una perspectiva
basada en la zona, y el concepto de clusters de negocio, o entre el patrimonio local y la
economía global.
Los GALs pueden verse como estructuras intermediarias de apoyo para ayudar a que pequeños
proyectos aumentaran sus ingresos. Facilitaron, y en ocasiones coordinaron la emergencia de
cadenas de valor local. Aunque parece que la condición necesaria para ello era que el GAL
reconociera el potencial de capital social en la zona, incluso cuando las pequeñas iniciativas
dispersas nunca hubieran conseguido sostenerse por sí mismas con anterioridad.
Recomendación

Las áreas LEADER y los GALs deben vincularse de manera más efectiva dentro del
contexto más amplio de desarrollo, así como crear redes de comunicación con otros
actores y participantes. Deberían existir vínculos entre los GALs y partenariados del
mismo tipo en zonas urbanas y costeras, para trabajar en asuntos del tipo cambio
climático, movilidad, cadenas de alimentación, funcionalidad del paisaje, bienes
públicos y otros aspectos referentes a la calidad de vida. El desarrollo de los clusters es
más aplicable en conceptos de gran escala y cuando se relacionan unos con otros.