universidad de chile facultad de ciencias físicas y matemáticas

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
REDISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL LUIS CALVO
MACKENNA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
ANDRÉS IGNACIO GORMAZ CANAVE
PROFESOR GUÍA:
RENÉ ESQUIVEL CABRERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
OMAR CERDA INOSTROZA
GASTÓN L’HUILLIER CHAPARRO
SANTIAGO DE CHILE
SEPTIEMBRE 2010
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TITULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR : ANDRÉS GORMAZ CANAVE
FECHA : 06/09/2010
PROF. GUIA : SR. RENÉ ESQUIVEL
REDISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL LUIS CALVO
MACKENNA
El siguiente Trabajo de Título se realizó en el área de abastecimiento del Hospital Luis
Calvo Mackenna y tuvo como objetivo rediseñar el proceso de abastecimiento con
propuestas que mejoren la calidad del servicio entregado.
El hospital se encuentra en un periodo de transformación, en el cual están cambiando
sus procesos internos y su modelo de atención para lograr en el mediano y corto plazo
mejorar la eficiencia y calidad de la salud entregada.
Dentro de los procesos claves del hospital, se encuentra el proceso de abastecimiento,
encargado de proveer al establecimiento de todo insumo necesario para su correcto
funcionamiento, ya sean insumos médicos como no médicos. En la actualidad este
proceso presenta serias deficiencias y se prevé la situación no sea sostenible en el
tiempo.
Es por esto que el alumno analizó y evaluó la situación actual, y luego en conjunto con
la subdirección administrativa, generó una misión para Abastecimiento de la cual se
evidenciaron cuatro directrices que definían la calidad del servicio. Estas directrices
fueron: Eficacia, Eficiencia, Transparencia y Control.
En base a lo anterior, se creó un diagnóstico y posterior rediseño que apuntó a
solucionar los problemas detectados más importantes.
Se espera una implementación por parte del Hospital en el corto o mediano plazo de la
mayoría de las propuestas entregadas por el alumno.
De este rediseño junto con su implementación se esperan los siguientes resultados:
 Reducción de tiempo en los procesos hasta en un 50%, mejorando la eficiencia
y eliminando o cambiando labores.
 Menores costos operativos y precios un 30% menores en sus productos
licitacitados gracias a una buena planificación de compras y licitaciones más
grandes a clientes de confianza.
 Evidenciar la transparencia del proceso
 Obtener procesos conocidos y controlados
i
Índice de contenido
Resumen Ejecutivo……………………………………………………………
i
Índice ……………………………………………………………………………
ii
1 Introducción……………………………………………………………………
1
1.1 Antecedentes Generales o Introducción ……………………………………
1
1.2 Descripción del Proyecto ……………………………………………………..
2
1.2.1 Planteamiento del Problema …………………………………………..
2
1.2.2 Justificación ……………………………………………………………..
3
1.3 Objetivos ……………………………………………………………………….
5
1.4 Marco Conceptual …………………………………………………………….
6
1.4.1 Rediseño de procesos mediante el uso de patrones ………………
6
1.4.2 Gestión de abastecimiento ……………………………………………
7
1.4.3 Control organizacional …………………………………………………
15
1.5 Metodología …………………………………………………………………...
17
1.6 Alcances ……………………………………………………………………….
19
1.7 Resultados Esperados ……………………………………………………….
20
2 Antecedentes Generales ……………………………………………………..
20
2.1 Proceso de Abastecimiento ……………………………………………..…..
20
2.1.1 Servicios …………………………………………………………………
21
2.1.2 Unidades ………………………………………………………………...
21
2.1.3 Unidad de Adquisiciones ………………………………………………
21
2.1.4 Proveedores ……………………………………………………………..
21
2.1.5 Bodega …………………………………………………………………...
21
2.2 Antecedentes del Proceso de Abastecimiento ………………………..…… 22
2.2.1 Atención Hospitalaria …………………………………………………… 22
2.2.2 ChileCompra …………………………………………………………….. 23
2.2.3 Hospital Autogestionado ………………………………………………. 24
2.2.4 Sistemas Informáticos ………………………………………………….. 24
2.2.5 Licitaciones ………………………………………………………………. 24
2.2.6 Definiciones ……………………………………………………………… 25
ii
3 Rediseño ……………………………………………………………………….… 26
3.1 Levantamiento de la Situación Actual ……………………………………..… 26
3.1.1 Licitación …………………………………………………………………. 26
3.1.2 Elaboración de contrato ………………………………………………… 29
3.1.3 Compra …………………………………………………………………… 30
3.1.4 Recepción de productos y pago ……………………………………….. 30
3.1.5 Programa de bodega …………………………………………………… 31
3.1.6 Programa de servicios ………………………………………………….. 32
3.1.7 Solicitud de pedido ……………………………………………………… 32
3.2 Diagnóstico de la Situación Actual …………………………………………..
43
3.2.1 Diagnóstico organizacional …………………………………………….
50
3.2.2 Licitación …………………………………………………………………. 54
3.2.3 Elaboración de contrato ………………………………………………… 57
3.2.4 Compra …………………………………………………………………… 58
3.2.5 Recepción de productos y pago ………………………………………. 60
3.2.6 Programa de bodega …………………………………………………… 62
3.2.7 Programa de servicios ………………………………………………….. 63
3.2.8 Solicitud de pedido ……………………………………………………… 64
3.2.9 Conclusiones del diagnóstico ………………………………………….. 68
3.3 Dirección de Cambio ………………………………………………………….. 69
3.4 Selección de Tecnologías Habilitantes ……………………………………… 69
3.5 Propuestas de mejora ………………………………………………………..
70
3.5.1 Planificación ……………………………………………………………… 70
3.5.2 Licitaciones ………………………………………………………………. 72
3.5.3 Elaboración de contrato ………………………………………………… 73
3.5.4 Compra …………………………………………………………………… 74
3.5.5 Recepción y pago de productos ……………………………………….. 75
3.5.6 Programa de bodega ……………………………………………………. 76
3.5.7 Programa de servicios …………………………………………………… 77
3.5.8 Pedidos ……………………………………………………………………. 77
3.5.9 Cambios organizacionales ………………………………………………. 78
3.6 Evaluación del rediseño ……………………………………………………….. 88
iii
3.7 Indicadores de control de gestión …………………………………………….. 89
4 Conclusiones ………………………………………………………………………. 91
5 Anexos ……………………………………………………………………………… 93
6 Bibliografía y fuentes de información …………………………………………… 106
iv
Índice de ilustraciones
Figuras
1. Tiempos de procesos …………………………………………………………. 3
2. Representación gráfica de un proceso ……………………………………… 7
3. Metodología ……………………………………………………………………. 17
4. Proceso de abastecimiento …………………………………………………… 21
5. Organigrama …………………………………………………………………… 22
6. Función de ChileCompra en organismos públicos ………………………… 23
7. Macroproceso de adquisiciones ……………………………………………... 26
8. Flujograma del proceso de licitación L1 …………………………………….. 34
9. Flujograma del proceso de licitación LE …………………………………….. 35
10. Flujograma del proceso de licitación LP …………………………………….. 36
11. Flujograma del proceso de elaboración de contrato ………………………. 37
12. Flujograma del proceso de compra …………………………………………. 38
13. Flujograma del proceso de recepción de productos y pago ……………… 39
14. Flujograma del proceso de programa de bodega ………………………….. 40
15. Flujograma del proceso de programa de servicios ………………………… 41
16. Flujograma del proceso de solicitud de pedido …………………………….. 42
17. Encuesta de satisfacción de abastecimiento parte 1 ……………………… 46
18. Encuesta de satisfacción de abastecimiento parte 2 ……………………… 47
19. Niveles de autoridad …………………………………………………………... 51
20. Flujograma del proceso de licitación L1 …………………………………….. 80
21. Flujograma del proceso de licitación LE ……………………………………. 81
22. Flujograma del proceso de licitación LP ……………………………………. 82
23. Flujograma del proceso de elaboración de contrato ……………………… 83
24. Flujograma del proceso de compra ………………………………………… 84
25. Flujograma del proceso de recepción de productos y pago …………….. 85
26. Flujograma del proceso de programa de bodega ………………………… 86
27. Flujograma del proceso de solicitud de pedido …………………………… 87
Tablas
1. Resultados encuesta ………………………………………………………..
2. Cuadro comparativo de diagnóstico ……………………………………….
v
48
66
Capítulo I – Introducción
1.1 Antecedentes Generales o Introducción
El Hospital Luis Calvo Mackenna (HLCM), es un centro docente asistencial pediátrico
público, fundado el año 1942, que brinda atenciones de consulta de especialidades, de
urgencia y de hospitalización quirúrgica y médica para la red oriente y para todo el país
en patologías de alta complejidad. El hospital tiene 26 unidades clínicas en atención
directa de los pacientes y 13 unidades de apoyo en 19 mil mt 2 construidos. Cuenta con
una dotación de 250 camas en trabajo y un alto porcentaje de ellas corresponden a
unidades de cuidado intensivo pediátrico, neonatal quirúrgico y cardio-quirúrgico.
Al ser un hospital pediátrico, el Calvo Mackenna atiende a la población beneficiaria
FONASA menor de 15 años del servicio de salud metropolitano oriente (SSMO), esto es
las comunas de Macul, Peñalolén, Ñuñoa, Providencia, La Reina, Las Condes, Lo
Barnechea y Vitacura. Esto es 88.582 menores de 15 años, entregando prestaciones de
salud de nivel secundario y terciario (mediana y alta complejidad).
A partir del año 2006, el HLCM pasa a ser Autogestionado, lo que implica una mayor
autonomía financiera. Esto le permite tener un mejor desarrollo sustentado en una
buena administración financiera.
En la actualidad, el hospital se encuentra inmerso en un gran proyecto llamado
CM2012, el cual contempla en pocas palabras, rediseñar el hospital, desde su modelo
de atención hasta los procesos internos más importantes de los cuales tanto la calidad
como la excelencia en la atención dependen.
El proyecto CM2012 pretende a su vez ampliar el público objetivo del hospital hacia la
adolescencia, abordando la realidad actual de envejecimiento de la población en el
país. Esto quiere decir, que a partir del año 2012, el HLCM dejará de ser
exclusivamente pediátrico y comenzará a atender, adicional a los que ya atiende en la
actualidad, a jóvenes de entre 15 y 19 años de edad. Esto implica un importante
crecimiento en la demanda de prestaciones de servicios por lo que el proyecto incluye
una reconstrucción física del hospital en el corto plazo.
Dentro de los procesos claves del hospital, se encuentra Abastecimiento, entregando
soporte todas las unidades dentro del establecimiento, y lamentablemente no tiene un
correcto desempeño hasta la fecha.
El Abastecimiento es una de las etapas de lo que suele llamarse Cadena de Suministro.
En términos generales este concepto engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios
para satisfacer su demanda.
1
En el marco legal, en el año 2003 se comienza a implementar el portal ChileCompra,
donde todas las compras realizadas por establecimientos públicos se deben hacer por
medio de esta herramienta con el fin de aumentar la transparencia de las compras
públicas y facilitar los trámites mejorando así la gestión y eficiencia del sector.
Si bien ChileCompra es una herramienta potente, en el hospital se incurre en una
burocracia bastante relevante debido al uso obligatorio del portal, y este problema solo
ha sido resuelto superficialmente en el día a día, sin que exista un análisis más
profundo de cómo sería una forma más eficiente de hacer las cosas.
1.2 Descripción del Proyecto
1.2.1 Planteamiento del Problema
El sistema de abastecimiento del Hospital ha sido históricamente deficiente. Las
distintas unidades del Hospital solicitan a abastecimiento los insumos, tanto clínicos
como no clínicos, equipos o materiales que se requieran para llevar a cabo su actividad,
de este modo, funcionan bajo una lógica de día a día que carece de la planificación
necesaria para hacer de la provisión de insumos de cada unidad un proceso claro y
fluido, que no dificulte el funcionamiento del Hospital y permita un análisis de mediano y
largo plazo.
Abastecimiento es una unidad dependiente de la Subdirección administrativa; a la fecha
su función ha sido básicamente, intermediar entre las unidades demandantes y los
proveedores del Hospital la compra de productos. La unidad de Abastecimiento cuenta
con un marco regulatorio estricto al cual debe ajustarse1.
ChileCompra es un Servicio Público descentralizado, dependiente del Ministerio de
Hacienda, y sometido a la supervigilancia del Presidente de la República. Se creó con
la Ley de Compras Públicas y comenzó a operar formalmente el 29 de agosto de 2003.
Su función es tanto transparentar como facilitar las compras de entidades públicas por
medio de un portal de interacción entre comerciantes y organismos públicos, el hospital
en este caso.
El problema recae en las ineficiencias que se incurren actualmente en el área de
abastecimiento desde la implementación de ChileCompra, principalmente debido al
mayor papeleo que demanda esta nueva forma de comprar junto con la poca
capacitación del personal, el cual se mantiene desde antes del 2003, año de puesta en
marcha de ChileCompra.
1
Ley vigente de compras públicas N° 19.886 y portal de compras públicas ChileCompra,
www.chilecompra.cl [2]
2
Adicional a esto, el proyecto CM2012 tiene por objetivo cambiar el modelo de atención
del hospital, renovar las tecnologías de información, hacer el hospital más amigable2 y
aumentar la población objetivo hasta una edad de 19 años entre otros.
Por todo esto, se hace indispensable repensar el proceso completo de abastecimiento
ya que se quiere mejorar tanto la calidad del servicio entregado al paciente como la
calidad laboral de los trabajadores del hospital, y ambos están siendo afectados por un
sistema de abastecimiento deficiente.
1.2.2 Justificación
El hospital posee criterios de tiempos aceptables para los distintos tipos de compras.
Estos criterios son establecidos como los de mínimo rendimiento para un correcto
funcionamiento del hospital.
Los dos procesos de compras más frecuentes del hospital3, compras menores a 100
UTM y compras mayores a 100 UTM por licitación pública se muestran a continuación:
Figura 1: Tiempos de procesos.
Fuente: Datos de Unidad de Adquisiciones.
Este es solo el promedio, ya que existen casos puntuales donde el tiempo de espera no
es el doble del aceptable, si no que el triple o cuádruple de éste, o incluso más. Los
tiempos aceptables son fijados en conjunto por las unidades de Adquisiciones y Bodega
en base a lo que ellos planifican.
Esto trae como consecuencia innumerables reclamos por parte del cliente interno4 al
igual que una baja en la calidad recibida de los pacientes, que muchas veces tienen
que re-agendar cirugías fijadas con meses de anticipación por el hecho de no contar
con implementos requeridos a tiempo, ya sea por culpa de poca planificación como por
atrasos en el proceso de licitar y comprar los productos.
2
El proyecto Hospital Amigable tiene como objetivo mejorar la atención hospitalaria en función de hacer
más amigable la estadía de los niños en el establecimiento. Sus estándares e indicadores están
formulados por UNICEF que apuntan directamente a la dimensión socio emocional de los niños.
3
Se explica más adelante que son tres procesos de licitación los más importantes, pero a efectos de
justificación del tema se juntan dos tipos de licitación en la categoría Mayores a 100 UTM.
4
Se llamará cliente interno a todas las unidades dentro del Hospital que reciben insumos por parte de
Abastecimiento.
3
También afecta la calidad de atención en vista que se deben suplir falencias de
insumos con sustituto sin las características ideales por falta del artículo deseado.
La calidad laboral también es afectada, ya que aumenta el estrés laboral por el hecho
de no contar a tiempo con todos los implementos necesarios para un correcto
funcionamiento de las unidades, ya sea de insumos clínicos como artículos para uso
administrativos. Los constantes reclamos de las unidades hacia abastecimiento por el
no cumplimiento de plazos genera un ambiente de disconformidad y no de unidad, en
vista que en abastecimiento saben que no toda la culpa pertenece a su unidad mientras
que el cliente interno se desentiende de su parte de la responsabilidad en el problema.
No debiese ser responsabilidad del médico el asegurarse de que todos los implementos
necesarios se encuentren disponibles, pero actualmente esa responsabilidad recae en
ellos, al no existir ningún tipo de control de existencias ni programa de reabastecimiento
predictivo que ayude en esta labor.
Dentro del proceso de abastecimiento, existen subprocesos internos con mucha
ineficiencia, por ejemplo el circuito de firmas. Debido a la burocracia legal que implica
tener un sistema como ChileCompra, cada licitación debe ir con un contrato respectivo y
una resolución debe ser firmada por altos cargos del hospital para así aprobar una
compra. El proceso de firmar este documento es conocido como circuito de firmas, y
está establecido que no debe demorarse más de 3 días en ser firmado por todos, pero
en la actualidad, este simple proceso tarda semana cerca de 10 días en promedio,
llegando incluso a casos en que tarda un mes entero. El nulo control en este proceso es
uno de los principales causales de este problema.
El que no se cumplan los plazos establecidos como aceptables en el proceso de
abastecimiento trae graves consecuencias en el clima laboral. Luego de conversar con
RRHH, no existen buenas relaciones entre unidades, ya que muchas de las metas de
cada unidad, dependen de un correcto abastecimiento, en los tiempos establecidos,
cosa que al no ocurrir, genera frustración y desesperanza. Al mismo tiempo, existen
clientes internos que gozan de cierta preferencia, por lo que sus pedidos cuentan con
cierto grado de urgencia, lo cual genera aun más brechas entre unidades.
Las áreas de Adquisiciones y Finanzas sufren de constantes críticas, tanto formales
como informales, lo cual trae consigo un mal clima laboral dentro de la unidad. No es
grato trabajar en un lugar donde no se está funcionando bien.
Otro punto que se ve muy perjudicado por los plazos, son los montos de dinero
asignados del presupuesto anual a las unidades. Cada unidad tiene un presupuesto
anual designado, el cual debe gastar, justificadamente, en su totalidad en medida de lo
posible. Sucede que al no cumplirse los plazos estipulados por adquisiciones de un
correcto funcionamiento del proceso de abastecimiento, muchas de las licitaciones
pasan de un año a otro, perjudicando de forma doble a la unidad afectada: primero, no
4
logrando la meta de gastar todo su presupuesto, y segundo, el presupuesto del año
siguiente viene reducido debido a que el año anterior no lograron el objetivo de gastar
todo lo que muchas veces causa que le asignan menos dinero este año y además
deben pagar del presupuesto del año actual, proyectos del año pasado reduciendo
desde el comienzo del año el presupuesto anual.
Fuera de problemas internos de calidad laboral, el no tener un sistema de
abastecimiento fluido causa desconfianza, por lo que muchas de las unidades piden
sobre stock para poder tener implementos en casos de emergencia. Basta ver como se
maneja la unidad de Farmacia, una de las principales en presupuesto anual dentro del
hospital. El presupuesto mensual de la unidad bordea los $150 millones, de los cuales,
1/3 es destinado a stock crítico, por el simple hecho de que saben que deben tener una
gran cantidad de stock de emergencia debido a los largos tiempos de espera entre
órdenes de compra.
El área de adquisiciones cuenta con 12 empleados, y de ellos 9 realizan gran cantidad
de horas extra. En la actualidad esta unidad se encuentra sobrepasada de trabajo, y
según los cálculos realizados en el estudio de demanda futura del proyecto CM2012, la
población usuaria del hospital crecerá en 37.000 personas al año 2012, lo que equivale
en un crecimiento de un 5% en la demanda de atención ambulatoria especializada y la
atención cerrada u hospitalizaciones, crecerá en un importante 38%.
Lo anterior significa, solamente en concepto de farmacia, un aumento de 410 millones
de pesos en remedios para hospitalizados y 40 millones en consultas por especialidad.
El hospital deberá sumar 40 camas a su dotación, lo que equivaldrá a aumentar todos
los insumos del hospital en un 18%.
Si no se rediseña con urgencia el proceso completo de abastecimiento, se prevé un
colapso del sistema desencadenando una ostensible baja en la calidad del servicio
entregado por el hospital a corto plazo.
El área de adquisiciones maneja un presupuesto anual superior a los 9.000 millones de
pesos, por lo que una mejora en los procesos puede significar un importante ahorro
para el hospital.
1.3 Objetivos


Objetivo General:
 Realizar un rediseño del proceso de abastecimiento del hospital que proponga
mejorar la calidad del servicio y la eficiencia en el uso de los recursos.
Objetivos Específicos:
 Realizar un levantamiento de la situación actual en abastecimiento.
5
 Crear una propuesta de calidad de servicio.
 Realizar un diagnóstico detallado de esta situación actual. Categorizar y priorizar
los problemas identificados.
 Modificar los pasos o actividades con problemas prioritarios con el fin de mejorar
la calidad.
 Entregar una propuesta de indicadores de control de gestión.
1.4 Marco Conceptual
1.4.1 Rediseño mediante patrones
Los patrones de procesos son configuraciones de actividades y flujos de información
que permiten acumular y transmitir conocimiento estructurado acerca de cómo diseñar
buenos procesos de negocios, incluyendo los sistemas de apoyo a éstos con TI. Ellos
ofrecen un método novedoso y eficiente para mejorar los procesos de una empresa, sin
tener que empezar de cero, aprovechando la experiencia y mejores prácticas de
muchas organizaciones, sintetizada en patrones.
La experiencia muestra que los mismos procesos se repiten en diferentes
organizaciones, de la más variada naturaleza, y que la manera en que ellos se realizan
en las empresas líderes –de acuerdo a lo que se denominan “mejores prácticas”– es
muy parecida. Esto ha permitido concluir que en cualquier organización hay un número
pequeño de tipos de procesos, entre 7 y 15, y cada uno de ellos, además de tener una
arquitectura o estructura común que comparte con los otros, es muy parecido en su
esencia en diferentes contextos.
En base a esto se definan cuatro Macroprocesos:
 Macroproceso de Gestión, producción y provisión del bien o servicio
 Macroproceso de Desarrollo de nuevos productos y/o servicios
 Macroproceso de Planificación del Negocio
 Macroproceso de apoyo: Ciclo de vida de un recurso
Donde el Macroproceso que se trabajará será el primero, el de “Gestión, producción y
provisión del servicio”, donde proceso tendrá que ver con la entrega del servicio de
abastecimiento solicitado por el usuario, cliente interno.
Para la representación gráfica del proceso, se identificarán las actividades del proceso y
de los flujos que las ligan. Esta representación de flujo tiene una larga historia en
trabajos que precedieron el rediseño de procesos. Así, por mucho tiempo, se han
confeccionado diagramas de flujo que modelan los procedimientos. En ellos se
explicitan las actividades participantes, los documentos que fluyen y la lógica que
determina el flujo. Asimismo, en desarrollo de Sistemas de Información se han utilizado
diagramas que identifican componentes y flujos –computarizados o no– entre ellos; por
ejemplo, diagramas de actividades y de flujos de datos. Una propuesta reciente,
denominada UML (Unified Modeling Language), ha tratado de estandarizar los métodos
de representación asociados a Sistemas de Información y desarrollo de software,
proponiendo tanto métodos de modelamiento estático como dinámico.
6
Concretamente, se distinguirán los elementos que se presentan a continuación:
Figura 2: Representación gráfica de un proceso.
Fuente: Rediseño de procesos de negocios mediante patrones. [1]
Las Entradas representan los insumos materiales o de información que una Actividad
necesita para poder producir sus Salidas, que son productos físicos o de información
resultado del manejo interno de la Actividad. El Control son las instrucciones, normas,
políticas o restricciones que una Actividad debe respetar al realizar su trabajo. Los
Mecanismos son todos los elementos relevantes que requiere la actividad, no
insumidos en su trabajo, para poder generar las Salidas.
Se comenzará modelando los procesos ocupando el método IDEF0. Este consiste en ir
entregando gradualmente el detalle de un proceso, empezando con un nivel cero, en el
cual él es una sola gran actividad con sus correspondientes flujos. En un segundo nivel,
esta actividad se descompone en un número pequeño (menos de 10) de subactividades que detallan los componentes que participan en el proceso. Si es necesario,
cada uno de estos componentes puede, a su vez, descomponerse para entregar más
detalle y así, sucesivamente, hasta llegar al nivel apropiado. Esta manera de
modelamiento se denomina descomposición jerárquica.
1.4.2 Gestión de abastecimiento
Para realizar un buen rediseño del proceso de abastecimiento, se debe complementar
una correcta metodología de rediseño de procesos con los fundamentos que llevan a
una correcta gestión del abastecimiento dentro de una organización, en particular de
una empresa pública como es el caso del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna.
Una buena gestión de abastecimiento ayuda a las organizaciones a lograr sus objetivos
estratégicos, a funcionar bien en el día a día y, simultáneamente, a disminuir costos.
Además, en el caso del sector público, también mejora la transparencia, aspecto
esencial considerando que las compras se efectúan con el aporte de todos los
ciudadanos.
7
En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una
organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación
y que son producidos o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la
definición de proceso todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o
contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del
bien o servicio.
Dentro del sector público, donde se encuentra el Hospital, tres son los principales
principios orientadores para todos los procesos de compras y de contratación 5. Estos
principios son:
 Eficacia
 Eficiencia
 Transparencia
Entendemos eficacia como la necesidad de que las compras permitan satisfacer una
necesidad efectiva, relacionada con los objetivos de la organización.
Se emplea eficiencia en términos de utilizar de la mejor manera posible los recursos
disponibles para satisfacer los requerimientos. Esto se traduce en dos aspectos; por un
lado, cuidar que la relación entre la calidad de los productos y sus costos sea la
adecuada y, por otro, que el proceso de compra sea realizado sin usar más recursos
que los estrictamente necesarios.
Finalmente, como se trata de recursos públicos, es necesario que los procesos de
compras y contratación den garantías de transparencia a todos los actores implicados.
Es importante cuidar que la información se encuentre disponible para quien lo requiera,
de manera de evitar situaciones poco claras, discriminatorias o que atenten contra la
competencia.
El abastecimiento no es una función exclusiva del departamento o la unidad de
adquisiciones, sino un proceso consistente en múltiples actividades donde interactúan
diversos actores, como otros departamentos, clientes internos y externos, proveedores,
compradores, ciudadanos, etc.
El proceso se puede dividir en seis etapas6:
1. Definición de requerimientos
2. Selección del mecanismo de compra
3. Llamado y recepción de ofertas
4. Evaluación de las ofertas
5. Adjudicación y formalización
6. Ejecución y gestión del contrato
Definición de requerimientos
La definición de requerimientos es la primera etapa del proceso y probablemente una
de las más importantes. Comienza con la detección de necesidades y termina con la
definición del producto o servicio que permitirá satisfacer esta necesidad.
5
6
CHILECOMPRA. 2008. Plan estratégico de compras públicas [3]
CHILECOMPRA. 2008. Guía de abastecimiento [4]
8
En términos generales, se trata de traducir la necesidad de un usuario o grupo de
usuarios en un requerimiento para los proveedores. Esto implica definir la necesidad y
determinar cuáles son las características más importantes del bien o servicio que se
necesita adquirir o contratar y de la condiciones de compra y entrega que nos gustaría
asegurar.
Una buena definición de requerimientos permitirá que tanto compradores como
proveedores manejen la información necesaria para cumplir con su rol en el proceso, de
la mejor manera posible. Nosotros como compradores sabremos qué pedir, cómo
pedirlo y cómo evaluar las alternativas. Los proveedores sabrán exactamente qué
queremos, lo que les permitirá realizar ofertas que se ajusten a nuestras necesidades.
Además, si todos cuentan con la información necesaria y ésta es suficientemente clara,
mejora la transparencia del proceso.
Selección del mecanismo de compra
Una vez que definimos qué necesitamos comprar, es necesario determinar qué
mecanismo utilizaremos para adquirir dicho bien. Los mecanismos se encuentran
definidos por la Ley 19.886 de Compras Públicas y el Reglamento de dicha Ley y su
utilización se encuentra bastante acotada por lo establecido en dichas normas.
Los criterios que deben orientar la elección del sistema son la eficiencia, la eficacia y la
transparencia. Tal como demuestra la experiencia nacional e internacional y la literatura
relacionada con el tema, mientras más abierto y competitivo sea el mecanismo de
compra seleccionado, mejores posibilidades de ser:
 Efectivos: ya que mejoran nuestras posibilidades de conseguir aquello que
necesitamos.
 Eficientes: seguramente podemos conseguir la mejor opción existente en el
mercado, mejor precio y lograr una mejor relación entre los recursos utilizados y
los resultados obtenidos.
 Transparentes: todos los actores interesados podrán participar en el proceso con
igualdad de oportunidades para acceder a la información
Los mecanismos que establece la ley son: Convenio Marco, Licitaciones Públicas,
Licitaciones Privadas y Trato Directo. Más adelante se entrará en detalle sobre estos
mecanismos establecidos para las compras públicas.
Cabe destacar que los procedimientos establecidos en la Ley y el Reglamento de
Compras son totalmente consistentes con las recomendaciones disponibles. Se trata de
utilizar el camino que, garantizando la mayor transparencia, permita conseguir ofertas
generadas a partir de la mayor competencia posible. De esta manera el, proceso
permite conseguir ofertas que respondan a nuestras necesidades del modo más
económico, más oportuno y más eficiente.
Llamado y recepción de ofertas
Esta etapa tomará diferentes formas dependiendo del mecanismo de compra que se
haya seleccionado. En algunas ocasiones, este proceso será relativamente sencillo,
como en el caso de productos que sean ofrecidos a través de Catálogo Electrónico de
Convenios Marco, ya que se solicita la aceptación de una orden de compra y una vez
9
que el proveedor acepta se cierra esta etapa. En otros casos, esta etapa puede ser
relativamente más amplia, como en caso de las licitaciones, donde habrá que definir
plazos, redactar bases, publicarlas, recibir y resolver consultas, etc.
El Reglamento de Compras Públicas establece que en aquellos casos en que no sea
posible utilizar los Convenios Marco disponibles en el Catálogo Electrónico, los
organismos deben adjudicar, prioritariamente mediante licitación pública, a menos que
proceda una excepción de licitación privada o trato directo, la cual debe ser respaldada
con una resolución fundada. Una mención especial merece la elaboración de las bases
administrativas y técnicas. Se trata de los documentos más importantes para el
desarrollo de las licitaciones. En ambos casos se trata de “las reglas del juego” que
deberán seguir oferentes y comprador. En el caso de las bases técnicas, la idea es
especificar el producto o servicio que se desea adquirir. El documento se construye
partiendo de lo establecido en la definición de requerimientos y debe incluir todos los
aspectos que se estimen necesarios para conseguir que los productos ofertados se
ajusten a nuestros requerimientos. Por su lado, las bases administrativas sirven para
definir todos aquellos aspectos administrativos de la compra. El contenido mínimo de
las bases está establecido en el Art. 22 del Reglamento de la Ley 19.886 de Compras
Públicas.
Evaluación de las ofertas
Una vez que tenemos las propuestas de los oferentes, debemos analizar cuantitativa y
cualitativamente si ellas satisfacen nuestras especificaciones administrativas y técnicas.
Para ello, debemos realizar un proceso de evaluación que podrá ser más o, menos
complejo, dependiendo de las características de la compra y de la cantidad de
propuestas recibidas. Es muy importante destacar que las evaluaciones deben ser
pensadas para comparar las ofertas en aquellos aspectos relevantes explicitados en la
definición de requerimientos, los que deben considerar otras características, además
del precio. Además, es fundamental definir previamente, el método que se usará para
comparar las alternativas, lo que en la práctica significa establecer indicadores para los
aspectos claves que se desean evaluar y el modo en que se piensan calcular.
Esta es una etapa crítica desde el punto de vista de nuestros potenciales proveedores y
en la que ellos pondrán especial atención. Por esta razón, no sólo es importante realizar
una buena evaluación, sino también comunicar previamente a los potenciales
proveedores bajo qué criterios se les evaluará, estipulándolos con precisión en las
respectivas bases o términos de referencia, y posteriormente, comunicar
adecuadamente los resultados de la evaluación.
Debemos recordar que los proveedores podrán impugnar los procesos ante el Tribunal
de Contratación Pública si perciben que éste no se realizó adecuadamente.
Adjudicación y formalización
Con esta etapa se cierra la parte decisoria del proceso. La adjudicación se realiza de
acuerdo a lo evaluado en la etapa anterior. El resultado se comunicará a los actores
involucrados y se procederá con la realización de los trámites y actividades tendientes a
formalizar la compra o contratación respectiva.
10
Esta etapa es importante pues, en definitiva se establecen oficialmente los acuerdos del
proceso de adjudicación, es decir, en esta fase deben formalizarse los acuerdos en
materias de provisión, facturación y pago de los servicios, deben administrarse los
riesgos de eventuales incumplimientos por parte del proveedor, prever mecanismos
para garantizar el cumplimiento y para resolver las eventuales diferencias que pudiesen
surgir.
Ejecución y gestión del contrato
Una vez adjudicada la compra, el bien o servicio deberá ser provisto de la manera en
que fue acordado en el contrato u orden de compra. Dependiendo del caso, la entrega
puede ser puntual o puede definir una relación de suministros que permanezca en el
tiempo. En cualquier caso, la relación con los proveedores permanecerá mientras el
bien o servicio se use. Durante este tiempo es necesario monitorear el desempeño del
proveedor, en términos de su respuesta a eventuales requerimientos, consultas,
ejecución de garantías, etc.
En esta etapa, se deberá pagar por los bienes o servicios recibidos. Evidentemente, e
cumplimiento de los plazos y condiciones establecidos resulta muy importante para los
proveedores, sin embargo también es muy relevante para nosotros. En la medida que
cumplamos con nuestros compromisos estaremos en mejores condiciones para exigir a
la contraparte. Además, las empresas proveedoras terminan incorporando en sus
cuentas los costos financieros de los retrasos en los pagos, por lo que, en compras
futuras, seguramente será difícil conseguir buenos precios.
11
Debido a que esta etapa finaliza la evaluación de las ofertas, es importante que la
adjudicación sea documentada y publicada oportunamente en el portal de ChileCompra,
www.chilecompra.cl. El documento debe incluir, además del proveedor adjudicado, los
criterios o variables evaluados, que deben ser los mismos que fueron definidos en las
bases o términos de referencia. También debe señalar quienes evaluaron las
propuestas para garantizar la ausencia de conflicto de intereses.
Finalmente, es importante que luego de recibir los bienes o servicios, se haga una
evaluación de proveedores y de algunas variables básicas, tales como: oportunidad de
la entrega, cumplimiento de condiciones de pre y post venta, eficacia del producto o
servicio entregado, etc. También es importante que considere evaluar su contrato en
función de las condiciones que ofrece el mercado, determinar su continuidad o no, si
existe la necesidad de ampliarlo y si posee una cláusula de renovación automática o de
término anticipado. Para estos efectos es imprescindible que revisemos tanto el
contrato firmado con el proveedor como los aspectos legales. La idea es realizar una
adecuada gestión de contratos y evitar la realización de procesos de compra
innecesarios.
Papel estratégico de Abastecimiento
En los últimos años el abastecimiento pasó de un papel secundario a uno más
estratégico, debido a los avances de las tecnologías de la información, la globalización
y los procesos de reforma y modernización del Estado. Las organizaciones han notado
que las adquisiciones juegan un papel clave tanto en el cumplimiento de sus objetivos,
como en la cantidad de recursos que se emplea para cumplirlos.
11
Dentro de este enfoque estratégico, el proceso más importante es el de planificación de
compra.
Planificación de compra
Para contar con un buen proceso de abastecimiento, se debe desarrollar un plan o
visión estratégico de las adquisiciones, el que debiera incluir:
 Un análisis de los bienes o servicios “esenciales” de la organización.
 Una estimación de la demanda proyectada.
 Una evaluación de cómo se realizará la adquisición y del desempeño de los
proveedores.
La planificación de las compras ayudará a conseguir los objetivos estratégicos de la
institución, conseguir precios más competitivos, efectuar compras oportunas y aumentar
la productividad de la organización. Además, una adecuada planificación sirve para
guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para las instituciones del
sector público.
Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para
cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la
planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y una
estimación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega,
calidad, etc. También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que
permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.
Una adecuada planificación se traducirá en numerosos beneficios para nuestra
organización, optimizando cada vez más los métodos de compra y mejorando los
resultados en términos de la eficacia, eficiencia y transparencia.
Entre las ventajas de planificar las compras, destacamos:
Precios más competitivos y mejor calidad obtenida en cualquiera de los distintos
mecanismos de compra, debido a que una adecuada programación nos permite:
 Agregar demanda y, de este modo, conseguir mejores condiciones comerciales
(precio, calidad, entrega, servicio post venta, etc.).
 Facilitar a la Dirección de Compras y Contratación Pública la suscripción de
nuevos Convenios Marco, basándose en los requerimientos futuros estimados
por los planes de compra de los servicios.
 Realizar una mejor definición de los requerimientos y de los plazos de los
distintos procesos de compra, lo que trae aparejado un mayor número de
proveedores potenciales y una mejor negociación en el caso de un único
proveedor.
5
Menores costos administrativos, ya que al agregar demandas se realizan menos
procesos de compra y, por tanto, menos papeleo, menos órdenes de compra, menos
coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo electrónico u otra), menos revisiones de la
entrega del producto o servicio, etc.
12
Menores costos de inventario, ya que con una adecuada planificación será posible
definir pedidos con un tamaño y con una frecuencia que permita disminuir los stocks y
sus costos asociados.
Compras oportunas, lo que significa "tener lo que necesitamos para cuando lo
necesitamos". Esto implica ser capaz de responder a los requerimientos de nuestros
usuarios con la mayor prontitud posible, lo que evidentemente aumenta su satisfacción.
Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos humanos en el tiempo. Al
contar con una buena planificación, es posible programar y distribuir en el tiempo los
procesos de adquisiciones de manera de evitar la ocurrencia de períodos con grandes
sobrecargas de trabajo, que además de perjudicar el clima laboral, afectan la eficiencia
de los procesos. Los beneficios de contar con personal menos estresado son
significativos, ya que aumenta el compromiso con la organización, disminuye la
rotación, el ausentismo y aumenta la productividad.
Apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite
liberar recursos para enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la
organización, ya sea en términos de su importancia para el desarrollo de las labores
propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un proyecto
estratégico para la institución.
Mejoras al funcionamiento diario de la organización, ya que las compras sencillas o
rutinarias, aunque aparentemente son menos importantes, resultan indispensables para
trabajar eficientemente.
6
Permite identificar oportunidades para la generación de contratos de suministro. En la
medida que observamos que existen productos o servicios para los cuales es difícil
prever la cantidad y/o el momento en que serán requeridos, es recomendable licitar con
el fin de adjudicar al mejor proveedor y generar un contrato de suministro con él, en el
que se le solicitan los productos o servicios en la medida que se van requiriendo.
Permite resolver situaciones de crisis de mejor forma. En primer lugar porque una
buena planificación nos permitirá tener en cuenta situaciones de estacionalidad como
aumentos de demanda en una determinada época del año. En segundo lugar, al haber
planificado y programado la mayoría de las compras seguramente se estará más
preparado para enfrentar las verdaderas situaciones urgentes, es decir, aquéllas que
corresponden a eventos imposibles de planificar como la ocurrencia de eventos de
fuerza mayor.
Disminución del número de licitaciones desiertas y de compras urgentes. La
planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos adecuados
a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será posible establecer
plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación de los
proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos de eficiencia
y transparencia.
13
Finalmente, una buena planificación nos permite además controlar el proceso de
abastecimiento, analizar las desviaciones y así poder tomar mejores decisiones a
futuro.
La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas:
1. Levantamiento de requerimientos
2. Programación de las compras
3. Control y seguimiento de la ejecución del plan
Levantamiento de requerimientos
Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar
durante el próximo período. Es muy probable que muchos de sus requerimientos se
repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades de papel, artículos de escritorio,
combustibles, servicios de limpieza, mantención de vehículos, etc. se mantendrán
relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la
demanda futura de este tipo de productos o servicios es tomar como base sus
consumos históricos y proyectar los requerimientos futuros.
Ahora bien, siempre es importante estar informado respecto de los cambios que se
espera implementar en el mediano plazo, ya que algunos de estos pueden generar
modificaciones sustantivas en los consumos de la institución.
Hay otro tipo de bienes y servicios cuya demanda se asocia directamente con la
ejecución de proyectos o programas especiales. En estos casos, la información
histórica no permite estimar demandas futuras y será necesario recurrir a otras fuentes.
En términos generales, en todas las organizaciones públicas, estos proyectos y
programas tienen responsables que suelen conocer con anticipación sus
requerimientos. Entonces, una buena forma de conseguir información que permita
estimar la demanda de este tipo de bienes y servicios es consultar con los responsables
de las unidades que gestionan estos proyectos o programas.
Adicionalmente, cabe resaltar que la planificación debe realizarse de manera
coordinada con el proceso de elaboración del presupuesto. Esto quiere decir que el
levantamiento de necesidades debe realizarse a la luz de las previsiones de
disponibilidad presupuestaria del próximo período. Al mismo tiempo, la planificación de
las compras puede generar información relevante para la elaboración del presupuesto,
de manera que es fundamental velar porque establecer mecanismo de coordinación y
entrega de información entre ambos procesos.
Programación de las compras
Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y
servicios debemos programarlos de manera de asegurar su provisión en las fechas que
se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren
para realizar cada uno de los procesos de compra y contratación.
Finalmente, será necesario incluir las actividades programadas en el calendario del
próximo período, definiendo los responsables de realizar cada una de ellas. Es muy
relevante planificar la utilización de recursos, programando las principales compras
14
separadas en el tiempo, equilibrando así la carga de trabajo del personal de
abastecimiento, así como, de los funcionarios de otros departamentos que deban
participar en los procesos de compra.
Control y seguimiento de la ejecución del plan
El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos permite
guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se está ejecutando, lo
que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente. Se recomienda que, al
menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados,
identificando:
 Compras realizadas de acuerdo al plan.
 Compras no realizadas de acuerdo al plan.
 Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto o plazo que
lo estimado).
 Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan las
desviaciones respecto al plan.
Al analizar la información que se recoge de este proceso será necesario poner atención
en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado y lo
efectivamente ejecutado. Es muy probable que algunas de estas desviaciones se
expliquen por problemas ocurridos durante la planificación de las compras, por lo que el
seguimiento del Plan permitirá implementar mejoras en este proceso que permitirán
evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro.
Finalmente, es preciso destacar que la realización del seguimiento permitirá detectar a
tiempo la ocurrencia de problemas en la ejecución del plan, como atrasos o errores en
las estimaciones de cantidades o precios.
1.4.3 Control organizacional
Entendemos como control organizacional al proceso empleado por una organización
para influenciar la conducta de sus trabajadores con el fin de lograr sus objetivos más
importantes. Esta influencia sobre la conducta se puede entender como un producto del
poder que ejerce la organización sobre sus trabajadores. Este poder viaja a través de la
estructura jerárquica de la organización y se considera legítimo siempre y cuando el
individuo que ejerza el poder esté investido de autoridad. A su vez, la autoridad para
ejercer el poder debe ser institucionalizada ya sea mediante estatutos, descripción de
cargos, manuales dentro de la organización, etc. Es importante que lo anteriormente
descrito esté debidamente publicado y sea del conocimiento general de las personas
involucradas.
Existen dos tipos de control social: el control prescriptivo, el cual especifica lo que cada
persona debe hacer dentro de la organización, y el control restrictivo, que a diferencia
del anterior especifica lo que estas personas no deben hacer. Estos tipos de control se
logran mediante normas y reglamentos, y deben estar establecidos en los principios de
esta organización.
15
Teoría burocrática de Max Weber
Acorde a la teoría burocrática de Max Weber7, una estructura burocrática ideal privilegia
a la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo
con lo establecido previamente. La estructura burocrática significa control en todo
sentido, está asentada en normas y reglamentos con el fin de asegurar la disciplina.
Debido a esto la formalización es de suma importancia, donde todo debe hacerse por
escrito y quedar debidamente documentado.
Con el fin de mejorar la conducción del mando de la institución, la burocracia reposa en
una jerarquía de autoridad, generando un control más seguro, necesario cuando el nivel
de especialización resultante de la división del trabajo sea tal que demande gran
coordinación.
La intensa división del trabajo y especialización de las labores llevan a una
impersonalidad de la autoridad, lo que está íntimamente ligado al sistema de normas y
reglamentos el cual nos permite garantizar que lo anterior suceda en todos los niveles
de la estructura jerárquica.
La especialización de las labores hace que bajo un sistema burocrático se seleccione al
personal de acuerdo a sus calificaciones y competencias profesionales, promoviéndolos
a medida que sus habilidades se van desarrollando.
A continuación se exponen las diez características que Max Weber considera dentro de
su teoría burocrática como las características adecuadas que un organismo burocrático
debe tener. Cabe recordar que cada una de las siguientes alineaciones buscan la
eficiencia y racionalidad en los procesos que las contengan. Las características son las
siguientes:
1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
7. Competencia técnica y meritocrática.
8. Especialización de la administración y de los administradores.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Tales características son la consecuencia de:
 El desarrollo de las economías monetarias.
 El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno.
 La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.
La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados
por escrito y que constituyen su propia legislación. La reglamentación organizacional lo
prevé todo, es exhaustiva, abarca todas las áreas de la organización y procura
minimizar las lagunas o vacíos. Además, las normas son racionales, es decir, están
7
WEBER, MAX. 1922. Economía y Sociedad, obra póstume. [16]
16
adecuadas a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El
objetivo de la reglamentación es la estandarización de las funciones de la organización,
precisamente para que haya economía y racionalidad.
1.5 Metodología
La metodología tentativa a utilizar será la metodología de rediseño mediante el uso de
patrones, propuesta por Oscar Barros.
A continuación se muestra en la figura los pasos a seguir de esta metodología:
Figura 3: Metodología.
Fuente: BARROS, OSCAR.
patrones. [1]
2000. Rediseño de procesos de negocios mediante
17
El enfoque metodológico consta de cuatro etapas, las cuales se señalan a continuación:
Definir el proyecto:
La idea fundamental de este punto es establecer en detalle los procesos a rediseñar,
para lo cual se necesita:
1. Establecer el objetivo de rediseño: Se establecen el objetivo general y
los
objetivos específicos del rediseño. El alumno en conjunto con el Subdirector
Administrativo del Hospital establecen los objetivos del rediseño, bajo la
supervisión de los profesores guía y co-guía.
2. Definir ámbito de procesos a rediseñar: Se realiza una selección de los
procesos que deben ser rediseñados, asegurando que constituyen una
unidad lógica delimitando con esto el trabajo a realizar, para así cumplir con
el objetivo planteado.
3. Establecer si hacer estudio de la situación actual: Se establece hacer un
estudio de la situación actual, si el proceso tiene actividades definidas, roles y
sistemas como bases de datos, software y hardware de apoyo, que se
puedan utilizar en el rediseño.
Entender la situación actual:
Se realizará una representación formal de la situación actual de los procesos
seleccionados en el punto anterior, para lo cual se realizarán las siguientes actividades:
1.
Modelar la situación actual: Utilizando el Macroproceso de “Gestión,
producción y provisión del bien o servicio”, se abstraen las características
más importantes y relevantes de los procesos elegidos, para efectos del
rediseño. Se identificarán sub-procesos dentro del Macroproceso de
Abastecimiento, y luego se fabricarán diagramas de roles para cada uno de
estos sub-procesos a un nivel de detalle de actividades básicas. Estos subprocesos se identifican mediante un detallado análisis en terreno, donde el
estudiante trabaja en conjunto con los encargados directos de cada una de
las labores y así obtiene un levantamiento real a nivel básico de actividades.
2.
Validar el modelo y medir: Se realiza una verificación sobre la situación
actual modelada, para verificar que los procesos representen lo que hoy día
ocurre, esto se realizará con los operadores actuales de los procesos, los
jefes de unidades y con una validación final por parte del subsecretario
administrativo del Hospital. Las actividades serán medidas en tiempo de
ejecución, lo que es utilizado posteriormente en el diagnóstico y rediseño.
Rediseñar:
Se establecerán los cambios que deberían efectuarse para mejorar el desempeño
actual de los procesos. Se subdivide en:
18
1. Establecer la dirección de cambio: Genera los cambios globales que conviene
realizar, tanto en la relación externa con proveedores, como internas con el
cliente interno.
2. Seleccionar tecnologías habilitantes: Búsqueda y evaluación de las
tecnologías que hacen factible el cambio definido. En el Hospital existe un
proyecto de renovación tecnológica que será incluido en el rediseño.
3. Modelar y evaluar el rediseño: Se realiza una representación de los nuevos
procesos que implementarán el cambio establecido, nuevamente se fabrican
los diagramas de roles y se le realiza una evaluación operacional al rediseño
bajo las tres directrices de un buen proceso de abastecimiento (eficacia,
eficiencia, transparencia).
4. Detallar y probar el rediseño: Implica diseñar y especificar en detalle los
elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su
implementación. Para los componentes computacionales, se necesitará la
especificación del hardware y software que se empleará y el diseño y
especificación del software que deberá construirse para el proyecto,
Hardware, Software Estándar, Software Ad-Hoc.
Implementar:
1. Construcción del software: Construir el software de acuerdo a lo especificado
por el rediseño
2. Implementar el software: Significa poner en marcha definitiva la solución
computacional diseñada.
3. Implementar los procesos: Entrenamiento de los participantes en el proceso,
una marcha blanca para eliminar problemas de último minuto y una
verificación de que el conjunto opera de acuerdo a lo señalado y produce los
resultados esperados.
1.6 Alcances
El trabajo de memoria no abarca la implementación del rediseño, solo llega hasta la
propuesta de esta, donde está en manos de la subdirección administrativa el aplicarla o
no.
Dentro de la memoria no se abarcará el área de Farmacia, ya que gracias a un breve
diagnóstico se identificó que dicha unidad funciona con cierta regularidad y bastante
mejor evaluada que el resto de la unidades dentro del proceso de abastecimiento.
Del total de mecanismos de compras impuestos por la ley de compras públicas, se
dejará fuera del análisis a las compras directas ya que estas son o debería ser una
excepción dentro del normal funcionamiento del abastecimiento del Hospital y por lo
19
demás, a diferencia de los productos licitados de forma normal, estos no poseen los
problemas observados con más frecuencia.
Como ya se mencionó, el proyecto CM2012 comprende renovación tecnológica, y está
dentro de los planes el adquirir un nuevo software para el uso de los clientes internos
para su abastecimiento. Dentro de la memoria se establecerá si es posible o no la
coordinación con los encargados de la implementación del software o no, debido a los
plazos manejados del trabajo de título.
1.7 Resultados Esperados
Gracias a este trabajo de título el proceso de abastecimiento del Hospital tendrá
procesos conocidos y controlados con los cuales se podrá generar una correcta gestión
de abastecimiento.
Se espera reducir los tiempos de ciclo para los diferentes tipos de compras y así lograr
cumplir con los plazos establecidos como correctos.
Finalmente con el rediseño se espera mejorar la eficacia, eficiencia y transparencia del
proceso de abastecimiento.
Capítulo II – Antecedentes Generales
2.1 Proceso de Abastecimiento
El proceso de abastecimiento del Hospital Luis Calvo Mackenna se definirá como el
proceso interno completo que va desde que una unidad o servicio solicita un insumo,
hasta que dicho insumo se encuentra a disposición del solicitante. Para que el ciclo se
complete, varios actores forman parte del proceso. A continuación, en la Figura 2, se
muestran los principales actores con sus respectivas interacciones en el proceso de
abastecimiento.
El proceso comienza en las Unidades o Servicios del hospital, quienes mediante el ABA
solicitan los insumos mensuales, los cuales luego de ser licitados son comprados a los
proveedores, quienes despachan a bodega para que así sean los servicios quienes
hagan retiro de sus pedidos.
20
Figura 4: Proceso de Abastecimiento.
Servicios o
Unidades
Adquisiciones
y Contratos
Bodega
Proveedores
Fuente: Elaboración propia.
2.1.1 Servicios
Dentro del HLCM, los servicios son todas las unidades estrictamente clínicas que
poseen un sector físico dentro del hospital con camas a su disposición. Estas son
Cirugía, Lactantes, Segunda Infancia, Oncología, Traumatología y Ortopedia, Urgencia,
entre otros.
2.1.2 Unidades
Las unidades en cambio son principalmente administrativas, quienes dentro del proceso
de abastecimiento, piden principalmente artículos de oficina.
2.1.3 Unidad de Adquisiciones
Es la principal unidad encargada del abastecimiento del hospital. Posee 4 ejecutivos
permanentemente licitando y comprando productos. Contratos es una subunidad
encargada de redactar y revisar todos los contratos hechos para cada una de las
licitaciones.
2.1.4 Proveedores
Los proveedores del hospital son todos aquellos que se adjudiquen una o más
licitaciones (públicas o privadas) hechas por la unidad de adquisiciones dentro del
portal ChileCompra.
2.1.5 Bodega
Espacio físico organizado destinado a almacenar los productos de uso general y
consumo frecuente adquiridos con la finalidad de mantener niveles de inventarios
necesarios para evitar quiebres de stock. Es la unidad encargada de dar recepción a los
productos comprados, almacenarlos y entregárselos a las unidades que los soliciten.
Tanto bodega como contratos son sub-unidades de adquisiciones.
21
A continuación se muestra un extracto del organigrama del Hospital, con la estructura
jerárquica de los principales actores dentro del proceso. El organigrama completo se
encuentra en los adjuntos del presente informe.
Figura 5: Organigrama.
Dirección
Secretaría y
Oficina de Partes
Subdirección
Administrativa
Finanzas
Bodega
Adquisiciones
Contratos
Informática
Servicio de Atención a
Personas
Fuente: Elaboración propia.
2.2 Antecedentes del proceso de abastecimiento
2.2.1 Atención Hospitalaria
Atención Abierta:
Se llama atención abierta a todo tipo de servicio entregado por el hospital que no
requiera que el paciente pernocte en las dependencias de este. Dentro de la atención
abierta tenemos consultas por especialidad, atención de emergencia ambulatoria,
cirugías ambulatorias, entre otros.
Atención Cerrada:
Todo paciente que tenga que pasar una o más noches en el hospital, se considera
atención cerrada. Cada servicio dentro del hospital posee un determinado número de
camas para sus pacientes. En caso de tener su capacidad copada, puede enviar
pacientes a camas de otro servicio. En caso de que el hospital completo se encuentre
en su máxima capacidad, existe la posibilidad de comprar camas a otros
establecimientos. Esto es llamado como compras extra sistema y es bastante frecuente
en campañas de invierno.
22
2.2.2 ChileCompra
ChileCompra es el sistema electrónico de compras y contratación de bienes y servicios
del Sector Público, administrado por la Dirección de Compras y Contratación Pública,
que permite el encuentro de compradores públicos con los proveedores del Estado.
Cuenta con un portal web que hace de intermediador entre los organismos públicos y
los proveedores privados, donde los primeros solicitan bienes o servicios y los
segundos los ofrecen.
Su objetivo es garantizar elevados niveles de transparencia, eficiencia y uso de
tecnología en el mercado de las compras públicas. Asimismo, esta herramienta busca
lograr igualdad de oportunidades en el acceso de la información y ahorro para el Estado
al aumentar la eficiencia en los procesos de compra. ChileCompra se encuentra
operativo desde el 29 de agosto de 2003.
A continuación se muestra una figura explicativa de la función de ChileCompra.
Figura 6: Función de ChileCompra en organismos públicos.
Fuente: <www.chilecompra.cl>
23
2.2.3 Hospital Autogestionado
Esta es una nueva política del estado, para otorgar mayor autonomía a ciertos
establecimientos para que así puedan desarrollarse mejor. A continuación se nombra
los principales requisitos y beneficios de ser autogestionado:
Requerimientos:
 Tener equilibrio entre ingresos y gastos
 Otorgar plena satisfacción AUGE
 No poseer deudas superiores a 60 días
Beneficios:
 Comprar directamente sin pasar por el regulador de la red (SSMO en este
caso)
 Realizar convenios
 Posee atribuciones para modificar sus RRHH
En resumen, el hospital goza de autonomía financiera, donde él es quien decide en qué
invertir su presupuesto sin tener que rendirle cuentas al Servicio de Salud.
Por efectos de espacio no se adjunta en los anexos el reglamento de un hospital
autogestionado pero si se adjuntará en el informe final de la memoria.
2.2.4 Sistemas Informáticos
En la actualidad, el HLCM cuenta principalmente con 2 sistemas informáticos: Daniela y
ABA. El primero es el sistema utilizado para todo lo que es registro de pacientes
(hospitalizaciones, cirugías, etc.) y el segundo es utilizado para el abastecimiento.
Si bien ABA tiene herramientas para el seguimiento de las compras, control de
inventarios y control de pedidos, no es utilizado en su totalidad y se ha convertido en un
simple intermediario entre las unidades o servicios y Bodega. Es por medio de ABA que
el cliente interno realiza sus pedidos, los que llegan directamente a Bodega.
Dentro del proyecto de renovación tecnológica, parte de CM2012, se desea
implementar un nuevo sistema informático que reemplace tanto el ABA como Daniela.
Este sistema es SAM, el cual tendría integrado tanto la parte clínica de registro de
pacientes como la de abastecimiento, logrando de esta forma cruzar la información de
pacientes con la de insumos, sabiendo exactamente que insumos y cuando los utilizó
determinado paciente. Más adelante se detallará de mejor manera tanto el ABA como el
SAM.
2.2.5 Licitaciones
Todas las compras realizadas por organismos públicos que superen 3 UTM deben
realizarse por medio de licitaciones (a excepción de compras urgentes).
24
Existen dos tipos de licitaciones, públicas y privadas. Ambas se realizan por medio de
ChileCompra, donde en la primera el organismo público sube los requerimientos al
portal y cualquier proveedor que lo desee puede participar en el proceso de licitación.
En una licitación privada es el organismo público quien invita a un mínimo de tres
proveedores a que realicen sus ofertas para luego adjudicar la licitación a uno de ellos.
El gobierno, año a año, realiza lo que se llama Convenio Marco, donde licita grandes
cantidades de productos de baja complejidad, los cuales se pronostica utilizar a lo largo
del año por todos los organismos públicos del país. Estas licitaciones se encuentran en
ChileCompra Express, donde los organismos cuentan con una amplia gama de
productos ya licitados, por lo que para efectuar la compra de ellos solo basta una orden
de compra.
2.2.6 Definiciones
Boleta de garantía: Documento mercantil de orden administrativo y/o legal que tiene
como función respaldar los actos de compras, ya sea para cursar solicitudes, llamados
a licitación (seriedad de la oferta), como también la recepción conforme de un bien y/o
servicio (fiel cumplimiento de contrato). En casos en que el monto de la contratación
sea superior a UTM 1000 será siempre exigible.
Factura: Documento tributario que respalda el pago, respecto de la solicitud final de
productos o servicios, y que está asociado a una orden de compra.
Orden de compra: Documento de orden administrativo y legal que determina el
compromiso entre la unidad demandante y proveedor, tiene como función respaldar los
actos de compras y contratación, respecto de la solicitud final de productos o servicios.
Estos documentos son validados con la firma de los responsables del proceso en toda
su magnitud, ya sea en el documento o en forma electrónica según lo establezcan los
procedimientos.
Resolución: Acto administrativo dictado por una autoridad competente, en el cual se
contiene una declaración de voluntad realizada en el ejercicio de una potestad pública.
25
Capítulo III - Rediseño
3.1 Levantamiento de la situación Actual
Si bien en teoría el proceso de abastecimiento es un ciclo cerrado continuo, en la
realidad está lejos de serlo. Dentro del macro proceso de abastecimiento, se detectan
varios sub procesos, casi independientes, los cuales en conjunto forma el
abastecimiento del hospital.
Estos sub procesos son los siguientes:
 Licitación
 Elaboración de contrato
 Compra
 Recepción de productos y pago
 Programa de bodega
 Programa de servicios
 Solicitud de pedido
El macro proceso definido por los siete sub procesos anteriores es el siguiente:
Figura 7: Macroproceso de adquisiciones.
Programa de
bodega
Licitación
Compra
Recepción de
productos y pago
Programa de
servicios
Elaboración
de contrato
Solicitud de
pedido
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se explicará cada uno de estos sub procesos de forma detallada.
3.1.1 Licitación
Dependiendo del monto, existen tres categorías de licitaciones:
1. Licitaciones L1, montos entre 10 UF y 100 UF.
2. Licitaciones LE, montos entre 100 UF y 1.000 UF.
3. Licitaciones LP, montos mayores a 1.000 UF.
26
Las licitaciones L1 no requieren de contrato, en cambio, tanto las licitaciones LE como
las LP necesitan por obligación contar con un contrato que las sustente. Otra diferencia
entre estas tres categorías de licitaciones es el tiempo mínimo de publicación durante el
cual la licitación debe permanecer abierta para los oferentes. Estos tiempos son de
cinco días para las L1, diez días para las LE y veinte días para las LP. Por último,
debido a que las licitaciones LE y LP son de mayor complejidad el ejecutivo de
licitaciones no está capacitado para generar las bases de éstas, por lo que las bases
las realiza un abogado.
El proceso se detalla a continuación.
Cada licitación comienza con una evaluación por parte de la Unidad de Adquisiciones
de la pertinencia de la futura compra de los productos. Esta evaluación varía para
productos que estén dentro o fuera de algún programa de servicio. Para los productos
pertenecientes a programas, se analizan todos los programas al mismo tiempo en una
revisión de tres partes: primero comienza el encargado de compras quien realiza un
chequeo más global para que luego el jefe de bodega apruebe las compras teniendo
una visión más a largo plazo de lo que existe en bodega actualmente y de los productos
que llegarán más adelante. Finalmente el ejecutivo a cargo de esa compra revisa más a
fondo la pertinencia de cada producto y que se ajusten estas compras a los programas
y presupuestos de cada servicio. Esta actividad tarda una semana en completarse.
Si los productos a comprar no pertenecen a un programa, entonces la evaluación
comienza en Adquisiciones donde el jefe de unidad revisa la factibilidad presupuestaria
de esta compra junto con la importancia, para luego enviar vía mail esta solicitud a la
Subdirección Administrativa donde finalmente se autoriza, posterga o rechaza
definitivamente. Esto puede tomar entre dos días a dos semanas, dependiendo de la
importancia de la compra como también de la presión que ejerce quien lo solicita. En
promedio se puede hablar de una semana y media, diez días para que la compra esté
autorizada.
En el caso de ser autorizada, la Unidad de Adquisiciones solicita a Finanzas
disponibilidad presupuestaria para las compras fuera de programa (las compras dentro
de programas, están pre aprobadas ya que el presupuesto de cada unidad ya se
encuentra en conocimiento de Finanzas). Este paso toma un tiempo ya contemplado
dentro de la semana y media estipulada para la aprobación de productos fuera de
programa.
Luego de esto, para las licitaciones L1, el ejecutivo genera las bases de la Licitación y
éstas son firmadas por el Jefe de Unidad y el abogado8. La secretaria de Adquisiciones
deja registro en el libro de licitaciones y procede a llevar físicamente éstas bases hacia
la Subdirección Administrativa (SDA) donde son recibidos por la secretaria del
Subdirector Administrativo. Ésta última es la encargada de que estas bases sean
firmadas tanto por el Subdirector Administrativo, como por el Director del Hospital. Una
vez se tengan estas cuatro firmas, la secretaria del Subdirector Administrativo lleva las
bases a la Oficina de Partes, donde son timbradas, foliadas y retornadas a
8
Desde mediados del 2009 el abogado trabaja físicamente en la Oficina de Adquisiciones.
27
Adquisiciones. El proceso anteriormente descrito tarde en promedio cinco días, dos
días para la elaboración y firmas por parte de Adquisiciones, dos días para obtener la
firma del subdirector administrativo y el director del Hospital, y un día para que Oficina
de partes folie y timbre dicho documento y lo regrese a adquisiciones.
El proceso cambia si es para licitaciones de mayor monto, donde el encargado de
generar las bases de licitación es el abogado, y dependiendo de la complejidad de
dicha licitación y también de la urgencia con la que se requiere, estas bases pueden
estar listas no antes de una semana para las urgentes y entre dos y cuatro semanas
para una licitación LP o LE más compleja. El circuito de firmas es idéntico al de
licitaciones L1.
Recién ahora el Ejecutivo de Licitaciones, sube la publicación al portal ChileCompra,
donde espera entre cinco y veinte días hasta el cierre de las ofertas dependiendo del
tipo de licitación. Esta actividad le toma entre media hora y dos horas de trabajo al
ejecutivo dependiendo principalmente de la cantidad de productos dentro de la
licitación.
En este tiempo los proveedores, dependiendo de la categoría de la Licitación, tienen
una determinada cantidad de días para realizar consultas respecto a detalles de la
Licitación. Una vez cerradas las ofertas, comienza el proceso de apertura y admisión de
éstas.
Debido a las características de ChileCompra, el Hospital no tiene contacto directo con
ninguno de los proveedores durante el tiempo que la licitación permanece abierta, ya
que todo se realiza mediante el portal, incluidas las consultas. Una vez terminado el
plazo, el portal entrega al Hospital el detalle de todas las ofertas de los proveedores,
junto con todos los archivos que legalmente debe presentar toda empresa que quiera
adjudicarse una licitación pública por ChileCompra. Lo anterior se llama apertura y
admisibilidad de ofertas, donde cualquier archivo que falte por parte de un proveedor
incurre en la no admisibilidad de su oferta y ésta es dejada de lado. Dependiendo del
tipo de licitación y de la cantidad de productos y potenciales proveedores, esta actividad
toma entre media jornada (para licitaciones L1) hasta una semana para licitaciones
grandes. Como referencia, una licitación LP puede llegar a tener más de 600 ofertas, a
más de 90 productos diferentes.
Una vez que se tengan todas las ofertas admitidas, una comisión evaluadora elije que
proveedor se adjudicará la licitación. En las bases de la licitación están especificados
los criterios por los cuales las ofertas serán evaluadas. Estos criterios de evaluación van
del uno al seis según el grado de cumplimiento, y a su vez, cada criterio tiene una
determinada ponderación a la nota final de la oferta. De esta forma cada oferta tiene
una nota final y la comisión evaluadora asigna como adjudicado al proveedor cuya
oferta fue la mejor evaluada. Nuevamente, dependiendo del tipo de licitación, esto
puede tardar entre un día a una semana para licitaciones L1 como también puede
tardar un mes completo para licitaciones más grandes.
A continuación, la mañana siguiente al día de recibir el nombre del adjudicado o
adjudicados de la licitación, el ejecutivo de licitaciones genera una resolución de
adjudicación (RES) la cual es firmada por el abogado y por el Jefe de Unidad, la
28
secretaria de adquisiciones lleva esta resolución hacia la SDA donde la secretaria de
dicha unidad la recibe y se encarga de que sean firmados por el Subdirector
Administrativo y el Director del Hospital, para luego, llevarla a la Oficina de Partes
donde es timbrada, foliada y devuelta a la oficina de adquisiciones. Este ciclo de firmas
tarda entre cinco y seis días en terminarse.
Finalmente, el ejecutivo de licitaciones, por medio del portal ChileCompra, adjudica al
proveedor. En el caso de Licitaciones L1 el proceso termina aquí, en cambio, para
Licitaciones LE y LP comienza el proceso de Elaboración de Contrato. El ejecutivo tarda
cerca de dos minutos por producto en adjudicar por ChileCompra.
3.1.2 Elaboración de Contrato
Una vez que la Licitación tiene un proveedor adjudicado el ejecutivo de adquisiciones
envía el mismo día a la Unidad de Contratos tanto las bases de la Licitación como la
RES. Al mismo tiempo notifica al abogado que la adjudicación se ha llevado a cabo.
El abogado comienza la elaboración del contrato junto con la Resolución de Aprobación
de Contrato (RESAC). Estos archivos van juntos. El abogado tarda entre dos días y una
semana en tener estos archivos listos. Si el proveedor no entrega sus antecedentes a
tiempo el proceso se torna más lento.
La Unidad de Contratos, mientras el abogado genera los documentos antes descritos,
solicita al proveedor adjudicado una Boleta de fiel cumplimiento de contrato, documento
que respalde de manera monetaria al Hospital en caso de que el proveedor no
responda satisfactoriamente. Esta boleta es una garantía por el 5%, 7% o 10% del total
de la licitación dependiendo del valor de ésta. El proveedor tarda entre cuatro y cinco
días en entregar la boleta, la que es revisada tanto en el monto como en la fecha de
vencimiento, la cual debe ser doce meses después de adjudicada la licitación.
Cuando el abogado termina el contrato, este es revisado por el ejecutivo de
adquisiciones. La RESAC es firmada por el Jefe de Unidad y el abogado, para luego
ser enviada, junto al contrato, a la Unidad de Contratos. Esto tarda un día en realizarse.
Luego en la unidad de contratos se gestiona la firma del contrato. Primero se obtiene la
firma del representante legal de la empresa adjudicada, quien tarda alrededor de dos
días en firmar el documento. Este documento es enviado vía email al proveedor en
formato .pdf y es devuelto a la unidad de contratos impreso, en tres copias, cada una
formada por el representante legal de la empresa. A continuación, en la unidad de
contratos, se imprimen las RESAC correspondientes a cada contrato y se adjuntan
ambos archivos. Luego de esto, se envían los dos archivos (contrato y RESAC) a la
subdirección administrativa, donde el subdirector de esta unidad revisa que esté todo
en orden y procede a firmar la RESAC y envía los archivos mediante su secretaria a la
oficina del director del Hospital. Este último revisa que el subdirector haya firmado la
RESAC y procede a formar tanto la RESAC como el contrato. Finalmente la secretaria
de la subdirección administrativa envía los archivos firmados a Oficina de partes, donde
son foliados con número y fecha y devueltos a Adquisiciones. El proceso anteriormente
descrito puede tardar entre una semana hasta un mes en ser completado.
29
Una vez devuelto los archivos firmados y foliados por Oficina de partes, se realiza la
celebración de contrato.
Cabe destacar que Oficina de partes distribuye una copia de ambos archivos a siete
unidades:
 Dirección
 Finanzas
 Auditoría Interna
 Gestión de Contrato
 Adquisiciones
 Abogado
 Oficina de Partes
Donde cada uno de estos actores recibe una copia impresa.
3.1.3 Proceso de Compra
El ejecutivo de compras genera mediante el ABA una Resolución Exenta de
Compromiso Presupuestario (RECP), esta es impresa y firmada por el Jefe de Unidad.
Esto toma en la actualidad dos días.
Luego la secretaria de la Unidad de Adquisiciones lleva esta RECP a la SDA donde la
secretaria del Subdirector Administrativo gestiona la firma del Subdirector y luego lleva
la RECP a Finanzas. Ya en finanzas esta RECP es revisada minuciosamente, ítem por
ítem, realizando una labor de refrendación presupuestaria, para comprobar que
realmente hay dinero disponible para realizar la compra. Actualmente este proceso
tarda cerca de dos semanas en completarse.
Una vez firmado el documento por el encargado en Finanzas, la secretaria de la unidad
envía el archivo a Dirección, para que la secretaria del director del Hospital le solicite la
firma a éste. El director revisa que esté todo ya firmado por los tres encargados
anteriores y firma la RECP. El proceso completo de conseguir las firmas tarda dos
semanas.
La secretaria del director lleva el documento a Oficina de partes donde timbran y folian
y envía una copia a Finanzas y el original de vuelta a Adquisiciones. Esto tarda un día
en ser realizado.
Una vez reciben el archivo de vuelta en Adquisiciones, el ejecutivo de compras genera
la orden de compra por el portal ChileCompra, y es el portal quién envía esta orden de
compra al proveedor adjudicado, dando así inicio al proceso de recepción y pago de
productos. El ejecutivo tarda cerca de cinco minutos por producto en generar la orden
de compra vía ChileCompra.
3.1.4 Recepción de productos y pago
El proceso comienza con la llegada del proveedor con los productos, factura, y dos
copias de la factura. Los productos son entregados en la bodega junto a una copia de la
30
factura, donde son recibidos por un encargado de bodega quien revisa mediante ABA
que tanto la factura como los productos concuerden completamente con la OC emitida
durante el Proceso de compra. Esto tarda cerca de media hora por proveedor.
Mediante el ABA, el encargado de bodega actualiza el estado de los productos dentro
de la OC, cambiando así el stock disponible de los productos en bodega y dejando
constancia en el ABA de que los productos de dicha OC han sido recibidos.
Actualmente esto no se realiza al momento de recibir físicamente los productos, si no
que es realizado al finalizar el día o incluso en la mañana del día siguiente, donde se
acumulan todos los pedidos que llegaron, sus facturas, y se realiza el ingreso de todos
los productos al mismo tiempo.
Lo que si se realiza al momento de que llegan los productos, es para el caso de los
productos pertenecientes a un programa de servicio, notificar al servicio solicitante que
sus productos han llegado. El servicio baja a Bodega a retirar sus productos,
actividades que se detallarán en el proceso de programa de servicios.
Al igual que para el ingreso por ABA de los productos, el egreso o de todos los
productos que los servicios vinieron a retirar debido a que son parte de su programa se
realiza al finalizar la jornada o al comienzo del día siguiente, junto con el ingreso.
Volviendo atrás, el proveedor luego de entregar los productos entrega el original de la
factura en la Oficina de Partes, donde le entregan un comprobante con fecha y timbre
de la recepción de la factura.
Oficina de Partes envía el día siguiente, el original de la factura a Finanzas. En
Finanzas adjuntan esta factura a la RECP que recibió durante el proceso de compra,
finalmente, consultan el estado de la OC mediante ABA y en caso de estar los
productos recibidos, se imprime un comprobante, se archivan estos tres documentos y
se procede a crear la nómina de pago, para que luego Tesorería le pague al proveedor.
3.1.5 Programa de bodega
Mediante este programa es que bodega se abastece de productos mes a mes para, a
su vez, abastecer de productos al resto del Hospital.
El Jefe de Bodega, basándose en el stock actual y promedio mensual de consumo de
cada producto, genera un pronóstico de consumo para el mes sub siguiente. Este
pronóstico lo realiza entre la penúltima y última semana de cada mes (tarda una
semana en completarlo), para que los productos lleguen la primera semana del mes
subsiguiente. En base a ese pronóstico, el Jefe de bodega envía una planilla Excel con
el pedido mensual de insumos clínicos y corrientes a la Coordinadora de Licitación de la
Unidad de Adquisiciones, quien recibe y consolida esta información, para luego
clasificarla y así asignarla a distintos ejecutivos de compras.
El ejecutivo de compras revisa si el producto se encuentra con una provisión 9 actual
vigente; en el caso de estarlo, se genera el proceso de compra. En el caso de que el
9
Se llama Provisión a los productos pertenecientes a una licitación ya adjudicada que contempla el retiro
mensual de una cantidad determinada de productos durante varios meses.
31
producto no está dentro de una provisión actual vigente, el ejecutivo genera un nuevo
proceso de licitación, para posteriormente, generar el proceso de compra.
3.1.6 Programa de servicios
Cada servicio que necesite productos que no están en bodega normalmente, ya sea por
necesitar un almacenamiento con características especificas, por el precio del producto
o por la naturaleza de éste, debe hacer el pedido de dichos productos durante la última
semana de cada mes, para luego ser recibidos la primera semana del mes
subsiguiente.
El proceso parte cuando cada servicio envía por correo electrónico el programa de
insumos específicos que necesitará a la Unidad de adquisiciones, donde se revisa si
estos productos están dentro de una provisión actual vigente, en el caso de estarlo, se
genera el proceso de compra, y en el caso de que no esté dentro de una previsión
actual vigente se genera una nueva licitación para luego realizar el proceso de compra.
La Unidad de adquisiciones envía a Bodega una lista donde se detalla que productos
fueron solicitados por cada servicio.
Una vez que el proceso de compra ha finalizado y los productos ya han sido recibidos
en bodega, estos son almacenados para luego preparar paquetes con los pedidos por
servicio, los que deberán ser retirados en bodega por el encargado de cada servicio,
siendo responsabilidad éste el retiro de los insumos pedidos, y no de la Unidad de
Bodega la distribución de estos.
3.1.7 Solicitud de pedido
Cada servicio tiene un encargado de realizar las solicitudes mediante ABA, este
encargado tiene un nombre de usuario y una contraseña mediante las cuales el sistema
informático reconoce que Unidad realiza cada pedido.
Existen dos tipos de pedidos:
Pedido de insumos médicos, el que es realizado el día jueves o viernes de cada
semana, para ser entregado el día lunes o martes de la semana siguiente
respectivamente10. Una vez hecho el pedido, el encargado imprime un comprobante
con el cual, posteriormente hará retiro del pedido. Esta información de pedido es
recibida en Bodega vía ABA.
En bodega se trabaja armando los pedidos de insumos médicos, tardando entre tres y
cuatro horas por pedido en completarlo. Estos pedidos se arman al día hábil siguiente
en el que fueron pedidos, para ser entregados el subsiguiente.
Por otro lado, los pedidos de abastecimiento (principalmente material de oficina,
limpieza u otro) se realizan solo una vez cada mes. Este pedido debe ser realizado el
último jueves o viernes de cada mes, para ser entregado la segunda semana del mes
siguiente.
10
Si el pedido es realizado el jueves, se le entrega el día lunes. Si en cambio, es realizado el día viernes,
se entrega el día martes.
32
Bodega tiene un calendario en el cual distribuye a las unidades del Hospital entre los
cinco días hábiles de la segunda semana de cada mes.
Cada encargado de unidad, en su día asignado, baja a bodega para retirar su pedido.
El encargado de bodega recibe el comprobante y revisa por sistema que éste
efectivamente se haya realizado, procede a entregar los productos y finalmente
actualiza el estado del pedido por ABA, para así descontar estos productos del stock de
bodega. Este proceso es idéntico para los pedidos de insumos clínicos con la diferencia
de que el pedido no es armado con anticipación ya que su complejidad es muy inferior.
El encargado de bodega tarda alrededor de veinte minutos en armar cada pedido de
abastecimiento.
El encargado de bodega imprime un nuevo comprobante de retiro de productos el cual
es firmado por quien retira los productos.
Puede ocurrir que no se tenga en stock de bodega la cantidad total de los productos
solicitados por la unidad, en este caso, el encargado de la unidad retira los productos
disponibles y luego vuelve a realizar un pedido mediante ABA para retirar en los días
posteriores.
Mientras tanto, en bodega se analiza la falta de productos donde los principales
escenarios son dos: El proveedor no ha cumplido con la totalidad de productos de la
OC, o se ha subestimado la cantidad de estos productos en el programa de bodega del
mes anterior.
En el primer caso, Adquisiciones se contacta con el proveedor para regularizar la OC, y
en caso de requerirlo la situación (por facturas impagas a este proveedor) es Finanzas
quien, mediante una promesa de pago satisface al proveedor y éste procede a entregar
los productos. También existe la posibilidad de que el proveedor no tenga factibilidad de
cumplir con la entrega de los productos, en cuyo caso, se genera un nuevo proceso de
licitación o de compra.
En el segundo caso, si se trata de productos de primera necesidad, se genera un nuevo
proceso de licitación o compra. De lo contrario se le notifica al encargado de cada
unidad, que no se contará este mes con los productos que no estaban disponibles.
A continuación se muestra el Flujograma de cada uno de los subprocesos descritos
anteriormente.
33
Figura 8: Flujograma del proceso de Licitación L1.
Adquisiciones
Evalúa la
pertinencia de
la futura compra
SDA
Finanzas
Director
Abogado
Firma las bases
de licitación
Firma las bases
de licitación
ChileCompra
Autoriza, rechaza
o posterga
¿Autoriza?
Solicita
disponibilidad
presupuestaria
Si
No
Fin
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
¿Aprueba?
Ejecutivo genera
bases de
licitación y firma
jefe unidad
Si
No
Fin
Firma las bases
de licitación
Recibe bases
firmadas y sube
publicación a
portal
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 5 días
Apertura y
admisión de
ofertas.
Comisión evalúa
y elije proveedor
Genera
Resolución de
adjudicación
(RES) y firma
jefe unidad
Firma RES
Firma RES
Firma RES
Of. Partes
pone fecha y
devuelve RES
Adjudica por
portal
ChileCompra
Fin
Informa a
proveedor que
fue adjudicado
Fuente: Elaboración propia.
34
Figura 9: Flujograma del proceso de Licitación LE.
Adquisiciones
SDA
Evalúa la
pertinencia de
la futura compra
Autoriza, rechaza
o posterga
Finanzas
Director
Abogado
ChileCompra
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
¿Autoriza?
Solicita
disponibilidad
presupuestaria
¿Aprueba?
Si
No
No
Si
Fin
Genera bases
de licitación
Fin
Revisa y firma
las bases de
licitación
Firma las bases
de licitación
Firma las bases
de licitación
Recibe bases
firmadas y sube
publicación a
portal
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 10 días
Apertura y
admisión de
ofertas.
Comisión evalúa
y elije proveedor
Genera Resolución
de adjudicación
(RES) y firma jefe
de unidad
Firma RES
Firma RES
Firma RES
Of. Partes
pone fecha y
devuelve RES
Adjudica por portal
ChileCompra
Elaboración
de contrato
Fuente: Elaboración propia.
35
Figura 10: Flujograma del proceso de Licitación LP.
Adquisiciones
SDA
Evalúa la
pertinencia de
la futura compra
Autoriza, rechaza
o posterga
Finanzas
Director
Abogado
ChileCompra
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
¿Autoriza?
Solicita
disponibilidad
presupuestaria
¿Aprueba?
Si
No
No
Si
Fin
Genera bases
de licitación
Fin
Revisa y firma
las bases de
licitación
Firma las bases
de licitación
Firma las bases
de licitación
Recibe bases
firmadas y sube
publicación a
portal
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 20 días
Apertura y
admisión de
ofertas.
Comisión evalúa
y elije proveedor
Genera Resolución
de adjudicación
(RES) y firma jefe
de unidad
Firma RES
Firma RES
Firma RES
Of. Partes
pone fecha y
devuelve RES
Adjudica por portal
ChileCompra
Elaboración
de contrato
Fuente: Elaboración propia.
36
Figura 11: Flujograma del proceso de elaboración de contrato.
Adquisiciones
Abogado
Contratos
Proveedor
Solicita al
proveedor
Boleta de fiel
cumplimiento
de contrato
Envía Boleta de
fiel cumplimiento
de contrato
SDA y Director
Proveedor
adjudicado
Envía a Contratos
las Bases de la
licitación y la RES.
Notifica de la
adjudicación al
Abogado
Elabora contrato
y Resolución de
aprobación de
contrato (RESAC)
Revisa contrato y
RESAC y envía a
Contratos
documentos
firmados por jefe
de adquisiciones
y abogado
Recibe
documentos y
gestiona firma
del contrato
Gestiona firma
interna
Fin
Celebración del
contrato
Recibe
documentos
con todas las
firmas
Of. De partes
pone fecha y Nº
Fuente: Elaboración propia.
37
Representante
legal firma
contrato
SDA firma RESAC
y Director firma
RESAC y contrato
Figura 12: Flujograma del proceso de compra.
Adquisiciones
SDA
Finanzas
Director
Genera Resolución
Exenta de
Compromiso
Presupuestario
(RECP)
Jefe de unidad
firma RECP
ABA
ChileCompra
Genera e
imprime RECP
Firma RECP
Recibe RECP
firmada y genera
OC por portal
ChileCompra
Firma RECP
Firma RECP
Recibe RECP
foliada
Of. Partes pone
fecha y Nº
Envía OC al
proveedor
adjudicado
Proceso de
Recepción de
productos y
pago
Fuente: Elaboración propia.
38
Figura 13: Flujograma del proceso de Recepción de productos y pago.
Proveedor
Bodega
Of. De Partes
Finanzas
ABA
Llega proveedor al
hospital con
productos, factura y
2 copias de factura
Entrega los
productos en
bodega y una
copia de la
factura
Sube a oficina
de partes y
entrega
original de
factura
Recibe productos
y copia de factura
comparando con
OC en ABA
Actualiza productos
de bodega y estado
de los productos en
la OC respectiva
Ingresa productos
recepcionados al
ABA en OC
respectiva con copia
de factura en mano
Recibe factura del
proveedor y le
entrega
comprobante con
fecha
Se retira con
comprobante de
entrega
Envía factura a
finanzas
Adjunta la
factura con la
RECP foliada
respectiva
Consulta por
ABA estado de
productos de la
OC
Adjunta los 3
documentos y
crea nómina de
pago
Tesorería paga al
proveedor
Fin
Fuente: Elaboración propia.
39
Entrega información
de OC recepcionada
e imprime
documento
Figura 14: Flujograma del proceso de programa de bodega.
Bodega
En base a stock
actual y
pronóstico de
consumo, crea
pedido mensual
Envía pedido
mensual de
insumos
corrientes y
clínicos
Adquisiciones
Recibe y
consolida
información.
Asigna “clases”
de productos a
ejecutivos de
compras
Ejecutivo revisa
provisión actual
vigente
¿Producto en
provisión?
No
Si
Genera
proceso de
licitación
Genera
proceso de
compra
Fuente: Elaboración propia.
40
Figura 15: Flujograma del proceso de programa de servicios.
Servicio
Envía programa
mensual de
insumos
específicos
Adquisiciones
Proveedor
Bodega
Recibe archivos
de los
programas que
se comprarán
este mes
Recibe archivo
de programas
de todos los
servicios
Revisa provisión
actual vigente
¿Producto en
provisión?
No
Almacena
productos
recibidos
Si
Genera
proceso de
licitación
Fin
Prepara paquetes
de programas por
servicio
Genera
proceso de
compra
Retira conforme
pedido mensual
Fuente: Elaboración propia.
41
Figura 16: Flujograma del proceso de solicitud de pedido.
Servicio
ABA
Bodega
Ingresa pedido
de insumos
corrientes
Envía
información del
pedido
Recibe
información del
pedido
Proveedor
Adquisiciones
Genera proceso
de compra o
licitación
Prepara
paquete de
productos para
cada Servicio
Fin
Retira conforme
pedido semanal
Retira productos
existentes
Ingresa pedido
con productos
que faltaron
Realiza egreso
de productos en
sistema
Fin
¿Completo?
Si
No
Analiza la falta
de productos
Realiza egreso
solamente de
productos
entregados del
pedido
Insiste con
proveedor
para que
cumpla con
OC
Entrega
productos que
faltaron en la
OC
En caso de
problemas de
pagos, contacta
a Finanzas, en
otro caso, busca
nuevo
proveedor
Analiza el
problema con
Finanzas y se
arreglan pagos
Proveedor no
puede (o no
quiere) cumplir,
se notifica a
Adquisiciones
Fuente: Elaboración propia.
42
3.2 Diagnóstico de la situación actual
Antes de comenzar con el diagnóstico, se debe primero determinar qué es lo que el
Hospital desea de este proceso tan importante, lo que es vital para un correcto
funcionamiento.
Dentro del marco conceptual se desprenden las 3 principales directrices de calidad de
un proceso de abastecimiento para un organismo público. Estas son:
 Eficacia
 Transparencia
 Eficiencia
Entenderemos como eficacia, el que se logren los efectos deseados luego de realizada
una acción determinada.
El portal ChileCompra y la ley actual de compras públicas que rige todo el proceso de
abastecimiento del Hospital velan por la transparencia de este, por lo que el respetar y
cumplir con las formalidades que pide el gobierno aseguran un proceso transparente.
Finalmente, la directriz de eficiencia se subdivide en tres categorías:
 Eficiencia en el uso de recursos monetarios
 Eficiencia de tiempo
 Eficiencia en el uso de recursos humanos
Luego de varias reuniones, en conjunto con el subdirector administrativo, se decide
integrar el Control como una de las directrices, ya que tanto la falta como el exceso de
control son problemas recurrentes dentro del proceso de abastecimiento. A su vez, el
control dentro del Hospital se puede dividir en dos tipos:
 Control de Procesos
 Control Organizacional
Ambos tipos de control son explicados en el marco conceptual del presente trabajo, la
primera se puede definir como “El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.”11 Mientras que el control
organizacional se refiere principalmente a la burocracia instaurada en un organismo
público como es el caso del Hospital.
Con lo anterior se establece la misión para el proceso de abastecimiento, que es:
Abastecer al Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna de forma eficaz y eficiente, con
procesos controlados y transparentes, para así facilitar el trabajo del personal y de este
modo contribuir a que el paciente reciba una atención de calidad12.
11
TERRY, GEORGE R. 2000. Principios de Administración. [14]
Se entiende como atención de calidad por parte del Hospital a toda atención que cumpla los requisitos
mínimos de acreditación establecidos por el Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, del
Ministerio de Salud. Existe un manual de acreditación tanto para atención abierta como para atención
cerrada, el Hospital al prestar ambos servicios deberá cumplir con los requisitos de los dos manuales.
12
43
Finalmente se define como un servicio de calidad para el proceso de abastecimiento a:
Entregarle a los servicios solicitantes (cliente interno) los productos correspondientes a
sus pedidos en forma total y oportuna.
Recapitulando, recordamos nuestras cuatro directrices fundamentales:
1. Eficacia
2. Transparencia
3. Eficiencia
a. Recursos monetarios
b. Tiempos
c. Recursos humanos
4. Control
a. Control de procesos
b. Control organizacional
Estas directrices serán la base del futuro rediseño, donde cada propuesta estará
alineada con una o más directriz para así asegurar un rediseño enfocado en la misión
del proceso.
Para obtener un correcto diagnóstico es necesario otorgar a estas directrices un rango
de medición, para así lograr calificar en forma cuantitativa los problemas junto a sus
causas y efectos detectados en el proceso de abastecimiento.
1. Eficacia
La eficacia será medida en base al porcentaje de actividades completadas del total de
estas actividades iniciadas. Esto será empleado, por ejemplo, para medir el porcentaje
de licitaciones completadas (con los productos entregados) del total de licitaciones,
valga de redundancia, licitadas.
2. Transparencia
La transparencia dentro de proceso de abastecimiento se medirá solamente por el
grado de cumplimiento de las normas vigentes de la Ley de Compras Públicas13.
3. Eficiencia
Como ya se dijo, la eficiencia se subdivide en tres categorías:
a. Recursos monetarios: Actualmente el Hospital no posee un registro de sus
costos, lo que dificulta el medir bajo esta directriz muchos de los procesos. En la
medida de lo posible, se medirá en base a pesos chilenos o porcentaje de
aumento o reducción de costos en su defecto.
b. Tiempos: Esta directriz será medida en cantidad de días que tarda cada actividad
o conjunto de ellas en realizarse.
c. Recursos humanos: La eficiencia en el uso de los recursos humanos del Hospital
se medirá tanto por la cantidad de personas realizando una misma labor o bien
por la cantidad de tiempo que le toma a una persona efectuar una tarea puntual.
13
Ley de Compras Públicas Nº 19.886 [2]
44
4. Control
Dependiendo del tipo de control será la cuantificación de este.
a. Para el control de procesos, primero se analizará la existencia de control en cada
proceso para luego adentrarse en la calidad de este control en el caso de
tenerlo.
b. En cambio, mediremos para el control organizacional el correcto funcionamiento
de éste según los siguientes parámetros establecidos por Max Weber en su
Modelo Burocrático14:
 Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
 Carácter formal de las comunicaciones.
 Racionalidad en la división del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
 Jerarquía bien establecida de la autoridad.
 Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
 Competencia técnica y meritocrática.
 Especialización de la administración y de los administradores.
 Profesionalización de los participantes.
 Completa previsibilidad del funcionamiento.
A diferencia de las otras directrices, el control organizacional se diagnosticará previo al
análisis individual de los sub-procesos, y abarcará el proceso completo de
abastecimiento. Es un análisis tanto al proceso como a la estructura jerárquica del
Hospital que actúa dentro de Abastecimiento.
Adicional a lo anterior, con la finalidad de detectar y cuantificar de forma concreta
posibles problemas dentro del proceso de abastecimiento, se confecciona una encuesta
a realizar a las unidades, todo bajo la supervisión de un sociólogo perteneciente al área
de Recursos Humanos del Hospital.
Esta encuesta cuenta con tres secciones, y es realizada en base a los principales
problemas generales del proceso de abastecimiento, detectados a lo largo del trabajo
de forma cualitativa, en las percepciones de los usuarios.
Primero se realizan siete preguntas sobre los pedidos que realiza cada unidad a la
unidad de Abastecimiento. En la segunda sección, se consulta directamente por las
licitaciones y finalmente se consulta por los programas. Esta tercera sección es
contestada solamente por las unidades que poseen programas mensuales de compras
ya antes mencionadas. La encuesta finaliza con tres preguntas de carácter general
sobre el proceso global.
La encuesta realizada es la siguiente:
14
Características de un tipo ideal de burocracia descrita en su obra póstuma “Economía y Sociedad”,
1922. Max Weber.[15]
45
Figura 17: Encuesta de satisfacción de abastecimento parte 1.
Fuente: Elaboración propia.
46
Figura 18: Encuesta de satisfacción de abastecimento parte 2.
Fuente: Elaboración propia.
Esta encuesta fue realizada a quince servicios del Hospital, dentro de los cuales se
encuentran los servicios con mayor presupuesto y que a su vez realizan más o mayores
pedidos.
47
Para analizar los resultados de la encuesta, se le asigna un valor numérico a cada una
de las respuestas, donde se le asigna el valor 1 a las respuestas más positivas
(Totalmente de acuerdo) y un valor 5 a las más negativas (Totalmente en desacuerdo).
Lo anterior es válido para las tres primeras secciones de la encuesta, ya que la cuarta
sección va de una escala del 1 al 7 donde la nota 7 corresponde a la mejor calificación
posible.
Los resultados de la encuesta se muestran a continuación:
Tabla 1: Resultados encuesta.
Fuente: Elaboración propia, en base a datos obtenidos en la encuesta.
De los resultados se puede apreciar como apreciación general, el cliente interno tiene
una buena impresión de la calidad de atención y considera que reciben un buen trato
por parte de los funcionarios de la unidad. Además, en el caso de existir problemas,
estos son resueltos de buena forma por los encargados en Adquisiciones.
48
De las tres categorías más específicas, la que posee una apreciación más positiva es la
perteneciente a pedidos, de donde se desprende que el mayor problema es que los
pedidos no son entregados en forma completa, ya sea faltando cantidad en los
productos pedidos o incluso hay ocasiones donde no se entrega ninguna unidad de
algún producto solicitado por un servicio. Segundo en importancia según las
percepciones del cliente es lo poco oportunas que son las resoluciones de problemas a
lo largo del proceso de pedidos.
Un escalón más abajo entra la calidad de los productos comprados por el Hospital, los
tiempos de entrega de los pedidos y la variedad de productos disponibles en ABA para
ser solicitados por los servicios.
Esto último es debido a que en el sistema ABA, cada servicio tiene una gama
determinada de productos disponibles para ser solicitados dentro de sus pedidos, esto
es tanto para facilitar su uso (cosa que se logra en buena medida ya que es la mejor
calificación dentro de la encuesta) como para restringir compras que se pueden
considerar no acordes. Si bien es una buena medida de control, requiere de una
revisión o actualización.
Dentro del proceso de licitaciones, si bien los encargados de licitar saben bien a quién
dirigirse, encuentran el proceso muy complicado. Cabe destacar que los productos
pertenecientes a pedidos formales o bien a programas definidos no entran en esta
categoría, ya que el cliente no “ve” el proceso de licitación y posterior compra para
estos productos. Esta sección de la encuesta fue creada con la finalidad de identificar
problemas en el proceso de solicitar productos especiales, que no están dentro de los
pedidos ni programas. Existe un gran desconocimiento por parte del cliente de lo que se
realiza en Adquisiciones lo que lleva a un cierto descontento o disconformidad del
servicio que se ve reflejado en la encuesta.
Finalmente, el programa es considerado medianamente sencillo de elaborar, los
servicios tienen pleno conocimiento de los plazos de entrega, pero aun así solamente
uno de los nueve servicios que poseen programas mensuales cumple a cabalidad los
plazos de entrega de su programa. No es de extrañar que el servicio que logra cumplir
con lo anterior es justamente Bodega.
Aun así, sabiendo que no cumplen con sus plazos de entrega del programa, los
servicios evalúan de forma negativa la entrega de sus productos por parte de Bodega,
no se les entregan los pedidos en su totalidad y tampoco en la fecha estipulada.
Entrevistando usuarios se puede apreciar que no consideran prioridad entregar sus
programas a tiempo ya que no lo ven como un causante del posterior atraso en la
entrega de los productos.
Existe un gran desconocimiento por parte de la comunidad hospitalaria de que es lo que
se hace realmente en Abastecimiento, lo que conlleva a situaciones como la anterior,
donde el mismo cliente interno es en parte culpable de que el proceso no sea lo
suficientemente fluido.
49
3.2.1 Diagnóstico organizacional
Este diagnóstico se realiza debido a que en el Hospital existe una rígida estructura
jerárquica que emplea un exhaustivo control en varias etapas del proceso de
abastecimiento.
En éste se analizará la calidad burocrática que posee el Hospital, revisando uno a uno
los diez atributos que según Max Weber llevan a una organización a un buen control
organizacional.
3.2.1.1 Carácter legal de las normas y de los reglamentos
Dentro del Hospital, como vía de control organizacional se emplean documentos
llamados Resoluciones. Estos documentos requieren ser firmados por el jefe de la
unidad de Adquisiciones, el subdirector administrativo y el director del Hospital, más
algún otro responsable dependiendo de que parte del proceso se esté controlando.
Dicho proceso se llama Circuito de firmas.
En el proceso de abastecimiento existen tres principales resoluciones formales:
 Resolución de adjudicación.
 Resolución de aprobación de contrato.
 Resolución exenta de compromiso presupuestario.
De estas tres resoluciones, las dos primeras son de carácter legal y pertenecen al
reglamento interno del Hospital como entidad pública y son fiscalizados por la
contraloría u otra entidad pública pertinente.
La resolución de adjudicación y la resolución de aprobación de contrato son firmadas
por las tres entidades anteriormente mencionadas, más el abogado, en cambio, la
resolución exenta de compromiso presupuestario es firmada por las mismas tres
entidades, más el jefe de Finanzas.
Antes de las tres resoluciones descritas, el proceso de abastecimiento posee una etapa
de control previa donde se evalúa la pertinencia de una futura compra. Luego de ser
aprobada por el subdirector administrativo se solicita a Finanzas una disponibilidad
presupuestaria (en el caso de que la compra no pertenezca a ningún programa
previamente aprobado). Al igual que la resolución exenta de compromiso
presupuestario, ninguno de estos dos documentos posee validez legal.
Adicional a las resoluciones, la ley actual de compras públicas exige que para cada
licitación, las bases de ésta pasen por el circuito de firmas, donde son firmadas por el
jefe de Adquisiciones, al abogado, el subdirector administrativo y el director, y luego son
ingresadas al portal previo a publicar la licitación en ChileCompra.
Como conclusión, existen mecanismos de control y reglamentos internos tanto legales
como sin validez legal, lo que implica la existencia de posibles niveles de control
organizacional que no entreguen valor agregado al proceso y solo causen aumento de
costos y tiempo en el ciclo del proceso de abastecimiento.
50
3.2.1.2 Carácter formal de las comunicaciones
Las comunicaciones dentro del Hospital se realizan mediante numerosas vías, ya sea
en persona, por escrito, por correo electrónico o incluso por memo. A adquisiciones
llegan solicitudes por cualquiera de estas vías, pero en el caso de que sea una petición
hecha en persona, se les exige volver a hacerla de manera formal por correo
electrónico, para así dejar constancia de ello.
Una vez iniciado el proceso de licitación con una petición formal, toda la comunicación
entre los integrantes del proceso de abastecimiento se realiza vía correo electrónico, ya
sea dentro de una misma unidad o entre unidades distintas.
Podemos concluir que en el proceso de abastecimiento las comunicaciones si poseen
un carácter formal.
3.2.1.3 Racionalidad en la división del trabajo
El proceso de abastecimiento cuenta con una adecuada racionalidad en la división del
trabajo, gracias a un esfuerzo de los altos cargos administrativos.
En los últimos años se han redistribuido tareas de modo que el responsable a lo largo
de un subproceso no varíe, obteniendo así una línea de trabajo más continua y un
proceso final menos intermitente.
3.2.1.4 Impersonalidad en las relaciones de trabajo
Dentro de las unidades que contempla el proceso de abastecimiento se puede apreciar
una adecuada impersonalidad en las relaciones de trabajo, donde si bien el sistema
público chileno no permite demasiadas sanciones a los trabajadores en caso de
incumplimientos, la figura de autoridad representada por el jefe de unidad se respeta a
lo largo de la cadena jerárquica.
Si bien la relación entre los trabajadores de cada unidad es cercana y fluida, esta
relación no trasciende más allá de lo netamente laboral.
3.2.1.5 Jerarquía bien establecida de la autoridad
El Hospital cuenta con un organigrama bien definido, y en especial la unidad de
Adquisiciones fue reestructurada hace menos de un año, donde se especifica de mejor
manera los tres niveles de jerarquía dentro de la unidad:
Figura 19: Niveles de autoridad.
Jefe de unidad
Encargado
Ejecutivo
Fuente: Elaboración propia.
51
Lo mismo sucede en la unidad de Bodega, donde el jefe de Bodega responde
directamente al jefe de la unidad de Abastecimiento, y a su vez tiene a su cargo dos
encargados de Bodega, un encargado de insumos clínicos y otro de insumos corrientes,
donde cada uno de estos encargados tiene a su cargo dos ejecutivos de bodega.
3.2.1.6 Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales
Recientemente se creó un manual organizacional y de funciones, en el cual se describe
la estructura de las unidades que pertenecen al proceso de abastecimiento y el
conjunto de funciones de las cuales son responsables cada uno de los integrantes de
estas unidades. No obstante, no existe un manual de procedimientos vigente para el
proceso de abastecimiento ni para ninguno de los subprocesos que lo componen.
El presente trabajo de Tesis será utilizado en el Hospital, en parte, para la confección
de detallados manuales de procedimientos para abastecimiento.
Finalmente, no se cuenta con rutinas claras y definidas para ninguno de los
trabajadores de las unidades de abastecimiento. Dichos trabajadores organizan su
tiempo de forma personal para lograr cumplir con todas las labores diarias que su
puesto de trabajo requiera de ellos.
Como conclusión, no se poseen guías ni manuales de procedimientos como tampoco
rutinas diarias definidas, por lo tanto se prevé un uso del tiempo no adecuado por parte
de los funcionarios, como también una dificultad ya sea para contratar nuevo personal o
para generar rotación de éste mismo.
3.2.1.7 Competencia técnica y meritocrática
Con la llegada del nuevo jefe de adquisiciones, se ha mejorado el nivel técnico de los
integrantes del área, y se han hecho esfuerzos para que el concurso por los puestos
sea por meritocracia.
De un total de dieciocho trabajadores en las áreas pertenecientes al proceso de
abastecimiento, a juicio de los jefes de área, siete son los trabajadores que ocupan
actualmente un cargo solo por antigüedad en la institución, sin poseer las capacidades
técnicas o profesionales necesarias para un correcto desempeño.
Hay que considerar las dificultades legales que posee una entidad pública en Chile para
realizar una correcta gestión de su recurso humano.
3.2.1.8 Especialización de la administración y de los administradores
Todas las unidades bajo el mando de la subdirección administrativa tienen como jefe de
unidad a una persona de profesión con conocimientos administrativos, o bien, con
cursos de administración y gestión.
3.2.1.9 Profesionalización de los participantes
En la unidad de Adquisiciones, tanto el jefe de unidad como el coordinador general son
profesionales. En la sub área de licitaciones los encargados de licitaciones son
profesionales, pero los ejecutivos de licitaciones no. En la sub área de compras, se ha
intentado profesionalizar al personal, pero por diferentes motivos, no se ha logrado, ya
que hasta ahora cada vez que se ha contratado a un profesional nuevo para coordinar
52
el área, no se logran buenos resultados, debido a la gran cantidad de conocimientos
específicos que requieren las labores de compras públicas en el Hospital. Debido a lo
anterior es que el cargo de encargado de compras está actualmente siendo ocupado
por un trabajador con alto know how en el área, lo que ha traído buenos resultados.
3.2.1.10 Completa previsibilidad del funcionamiento
Este punto es cumplido en forma parcial por el proceso de abastecimiento en el
Hospital, ya que si bien los procesos internos están regularmente claros para los jefes
de unidades, esto no está documentado ni actualizado, como tampoco es de
conocimiento público para el resto de los trabajadores del área.
Existe cierta previsibilidad, pero hasta que la información anterior sea documentada y
transparentada no se podrá tener una completa previsibilidad del funcionamiento del
proceso de abastecimiento.
Antes de comenzar con el análisis individual, diagnosticaremos la actual planificación
que posee el Hospital en su abastecimiento.
Actualmente, el Hospital está intentando llevar a cabo un plan anual de compras que le
permita pronosticar sus necesidades a lo largo del año, para así realizar licitaciones de
gran escala que lo abastezcan de todos los insumos de uso más frecuente sin tener
que licitar constantemente a lo largo del año para ir renovando stock.
Estas grandes licitaciones que en Abastecimiento son llamadas Provisiones, y son
licitaciones por grandes cantidades del mismo producto, a ser despachadas una vez al
mes (o en la frecuencia que se establezca en el contrato) por el proveedor en una
cantidad que el Hospital estime conveniente, cantidad que se cree será la utilizada
mensualmente.
Esta planificación se realiza durante el mes de octubre, en la que Adquisiciones crea el
presupuesto a utilizar para cada una de las unidades con un nivel de detalle de que
productor utilizará esa unidad a lo largo del año entrante.
Una buena planificación debe contar con tres característica vitales:
 Un análisis de los bienes o servicios “esenciales” de la organización.
 Una estimación de la demanda proyectada.
 Una evaluación de cómo se realizará la adquisición y del desempeño de los
proveedores.
La actual planificación no cumple completamente lo anterior, ya que si bien se realiza
una lista de que bienes o servicios se necesitará, con sus precios aproximados, este no
es un verdadero análisis, ya que es con fines de presupuesto solamente.
A su vez, no se realiza una evaluación de cómo se realizarán las compras, como
tampoco se analiza de ninguna forma el desempeño de los proveedores. Lo que es
peor aún, no se registra mayor información referente a los proveedores, sobre su
desempeño ni la calidad de sus productos, como para realizar algún tipo de gestión
acorde.
53
Lo ideal sería poder licitar estas cantidades de productos en grandes licitaciones y así
crear las provisiones, pero si bien Adquisiciones crea este archivo en octubre, no es
aprobado por la subdirección administrativa hasta más de cuatro meses después.
Adicional a esto, como se diagnosticará en el sub proceso de licitaciones, las grandes
licitaciones que dan vida a estas provisiones poseen graves problemas tanto de tiempo
como de eficacia, teniendo que los encargados de licitaciones salir del paso y volver a
licitar muchos de los productos que deberían pertenecer a la provisión, pero esta vez
son licitados como en pequeñas licitaciones L1 utilizadas como parche. Este constante
actuar bajo el problema del día a día no permite una clara planificación y causa, por
ejemplo que actualmente un 86,47% del total de las licitaciones realizadas en
abastecimiento sean licitaciones L1, y lo que es peor aún, más de un 35% de todo el
presupuesto de abastecimiento destinado a compras sea gastado en estas L1.
Con una mejor planificación se debería bajar tanto el porcentaje de licitaciones L1 como
el porcentaje de presupuesto gastado en ellas, bajando así la carga laboral que tienen
tanto encargados como ejecutivos de compras y licitaciones por tener que estar
constantemente realizando numerosas pequeñas licitaciones todos los días.
El no tener una planificación adecuada influye también en los costos, ya que en
promedio un mismo producto dentro de una licitación L1 es un 30% más caro que
dentro de una licitación LE o LP15.
Finalmente, la escasa planificación actual en las compras carece de seguimiento y
control, imposibilitando en cierta medida que se pueda ir corrigiendo este plan de
compras anuales.
A continuación se procede a analizar de forma individual cada uno de los siete sub
procesos del proceso de abastecimiento, detectando así sus problemas, causas y
efectos correspondientes a cada una de las directrices antes definidas.
3.2.2 Licitación
Las licitaciones son un proceso bastante largo, que requieren de la coordinación de
varias unidades, y siempre bajo un tedioso control por parte de los altos cargos
administrativos en numerosas partes del proceso.
Eficacia
Como se dijo anteriormente existen tres tipos de licitaciones dependiendo de los
montos totales de cada una.
En promedio aproximado mensual, se comienzan 55 licitaciones L1 al mes, de las
cuales en promedio 4 finalizan desiertas16 o resultan ser defectuosas, lo que nos da una
eficacia para este tipo de licitación de un 93%.
15
Información obtenida con fuentes del Hospital, no necesariamente aplicable a otros establecimientos o
al rubro.
16
Una licitación queda desierta cuando ningún proveedor postula de forma correcta a ella.
54
Para las licitaciones LE la eficacia baja a un 80%, ya que de un promedio de 5
mensuales, una falla o finaliza desierta.
Las licitaciones LP son mucho menores en cantidad, pero son licitaciones muy grandes
en cantidad de productos distintos y de costos muy altos. En estas licitaciones los
proveedores pueden ofertar tanto por uno de los productos de la licitación como por
varios, dando como consecuencia que finalizado el plazo de postulación y posterior
cierre de ofertas existan productos dentro de la licitación con varios postulantes, como
también otros productos que no hayan recibido ofertas.
La eficacia en el proceso de licitación para las LP es de un 60% ya que en promedio, un
40% de los productos dentro de estas grandes licitaciones queda desierto, o posee
algún tipo de falla.
Transparencia
La ley de compras públicas exige que la totalidad de las compras realizadas por una
entidad pública que superen el monto de 10 UTM sean mediante licitación pública. En la
actualidad el Hospital cumple a cabalidad lo anteriormente descrito.
Adicional a esto, si una licitación pública queda desierta, el paso legal a seguir es volver
a realizar una licitación privada esta vez y en el caso final de que esta licitación privada
falle, recién ahora se puede realizar una compra directa, justificándola debidamente.
Esto también se cumple en su totalidad en el Hospital.
Eficiencia de recursos monetarios
Dentro de las licitaciones, el proceso nos asegura un precio razonablemente
competitivo, ya que al ser éste realizado por ChileCompra, los postulantes no tienen
ninguna información sobre la postulación de la competencia, y a su vez el Hospital no
les indica un precio inicial. Esto sumado a la gran cantidad de ofertas que se reciben en
promedio por licitación para cada uno de sus productos:
 L1, diez ofertas por licitación.
 LE, diez ofertas por licitación.
 LP, cuarenta ofertas por licitación.
Nos da como consecuencia el recibir buenas ofertas, competitivas en precio.
El proceso completo de compras es bastante caro en lo que a papelería y tinta se
refiere, donde solamente en la unidad de Adquisiciones se gastan en promedio 15
resmas de hojas mensuales, de las cuales alrededor de 11 son utilizadas netamente
para el proceso de licitación.
Para calcular el costo de lo antes mencionado se tomó como valor aproximado
promedio de impresión unitaria de hoja a $20. Este valor se obtuvo de la suma del valor
unitario de una hoja de papel más el valor unitario de la tinta utilizada en esta hoja,
ambos calculados en base a las resmas y tonners comprados por el Hospital.
55
Si cada resma trae 500 hojas, 11 resmas dan un total de 5.500 hojas, multiplicado por
el valor unitario de $20 da un total de $110.000 mensuales en promedio gastados por la
unidad para realizar las licitaciones.
Finalmente, de los resultados de la encuesta se desprende que la calidad de los
productos comprados por el Hospital es en la mayoría regular, pudiendo mejorar con
una mejor adjudicación del proveedor.
Eficiencia de tiempo
Para efectos de medir el tiempo de licitación separaremos los productos licitados en dos
categorías: Productos pertenecientes a un programa y productos fuera de programa.
Dentro de cada una de estas categorías existen los tres tipos de licitaciones, L1, LE y
LP. Los tiempos de ciclo son los siguientes:
Productos pertenecientes a un programa
 L1 = 25 días
 LE = 50 días
 LP = 80 días
Productos fuera de programa
 L1 = 28 días
 LE = 53 días
 LP = 80 días
Considerando que finalizado el proceso de licitación recién comienza el proceso de
elaboración de contrato, es demasiado tiempo el empleado para cada uno de los tres
tipos de licitación. Estos tiempos deberían ser los siguientes:
 L1 = 13 días
 LE = 25 días
 LP = 35 días
Se aprecia claramente que los tiempos reales son más del doble de los tiempos ideales
lo que genera un atraso en el proceso, una falla en la planificación ya realizada y como
consecuencia, una baja en la calidad del servicio entregado por la unidad.
Eficiencia en recursos humanos
Actualmente la unidad de adquisiciones no posee un software de trabajo adecuado para
sus labores, por lo que toda la información entre adquisiciones y el resto de las
unidades es mediante correo electrónico o en persona, aumentando así el trabajo que
deben realizar los ejecutivos al transcribir toda la información sobre el proceso hacia y
desde el portal ChileCompra.
Los ejecutivos deben doble digitar toda la información, aumentando la posibilidad de
errores, los que muchas veces causan que una licitación completa se venga abajo
debido a datos mal ingresados.
56
Los circuitos de firmas, al ser documentos impresos, se deben transportar físicamente a
lo largo del Hospital, tomando tiempo, trabajo, y fomentando la acumulación de
documentos antes de realizar el viaje.
El portal ChileCompra exige que se suban los documentos empleados en el proceso,
incluidas las resoluciones con base legal que se realizan. Estos documentos, al ser
impresiones físicas, para subirlas al portal, el ejecutivo debe escanearlas una por una,
labor que toma bastante tiempo.
Control de procesos
Existe cierto nivel de control dentro del proceso de licitaciones, principalmente dado por
el registro de cada licitación en un libro de registros, donde se anotan los datos
relevantes de las licitaciones, como fechas, encargados u otros.
Pero este control es más que nada organizacional y no controla realmente el proceso,
no posee retroalimentación ni posibilidad de corrección. La información que se guarda
en el libro de licitaciones no es empleada para la gestión de compras futuras como
tampoco para corregir problemas frecuentes.
Como conclusión, el proceso de licitación posee control organización pero carece de
control de procesos.
3.2.3 Elaboración de contrato
Estos contratos son requeridos para las licitaciones más complejas, que por lo general,
agrupan múltiples proveedores, debido a esto, el trabajo de la Unidad de contratos en
gestionar las firmas de manera eficiente, es de suma importancia.
Eficacia
El proceso de elaboración de contrato tiene una eficacia del 91%, lo que implica que
solo un 9% de las licitaciones previamente adjudicadas a un proveedor no terminan con
un contrato celebrado y posterior compra de productos.
Transparencia
El Hospital cumple con todas las normas legales que le impone la ley de compras
públicas, por lo que el proceso de elaboración de contrato es completamente
transparente.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
Los contratos elaborados son un reflejo de las bases licitadas, por lo que tanto precios
como condiciones ya están establecidas de antemano.
Dentro del proceso de elaboración de contrato, la única instancia donde se debe
imprimir archivos por parte de la unidad de contratos es en la impresión de la
Resolución de adjudicación, la cual dentro incluye el contrato. La impresión de estos
archivos trae un costo mensual promedio de $9.300 para la unidad de contratos.
57
En oficina de partes reciben estos archivos y le sacan ocho copias para ser distribuidas
entre distintas unidades. Esto lleva a un costo total de $74.900 por concepto de
papelería.
Sobre las boletas de garantía, estas son siempre exigidas pero nunca han sido
cobradas, por lo que si bien el proceso legal exige que el Hospital las solicite para todos
los contratos, no se están empleando de buena manera.
La razón de que no se han cobrado boletas de garantía es que si bien muchas veces el
proveedor no cumple con lo estipulado en el contrato, el Hospital tampoco cumple a
cabalidad con los plazos, especialmente de pagos.
Estas boletas de garantía son una buena herramienta para gestionar mejor las compras
que no se está utilizando en la actualidad.
Eficiencia en el uso del tiempo
El tiempo del proceso es bastante razonable, donde lo ideal es que el proceso no tarde
más de 30 días en completarse, y se tiene en la actualidad que desde que se adjudica
al proveedor hasta que el contrato es celebrado pasan entre 21 y 40 días.
Lo que más tarda dentro de este proceso es el circuito interno de firmas de la
Resolución de adjudicación junto con el contrato.
Eficiencia de recursos humanos
El único problema que se detecta en este punto es que en oficina de partes deben
distribuir de forma manual las ocho copias de cada resolución de adjudicación firmada a
lo largo del Hospital, tomando tiempo y dinero hacerlo.
Como ya se mencionó antes, el ejecutivo de compras debe escanear esta resolución
para cada contrato y así poder subir la información a ChileCompra.
Control de procesos
En la unidad de contratos mantienen cierto control de todo el proceso, donde se
gestiona la firma de los contratos acorde a los plazos de vencimiento.
El único problema de control se da cuando el contrato ya fue firmado por el
representante legal de la empresa y tanto la resolución como el contrato deben ser
firmados por el subdirector administrativo y el director del Hospital. Durante ese ciclo de
firmas el proceso carece de control.
3.2.4 Proceso de compra
Este proceso es más simple que las licitaciones, y corresponde al paso final donde ya
firmado el contrato, el Hospital solicita los productos al proveedor.
Eficacia
El proceso de compra no está exento de problemas. Existen proveedores que aun
después de firmado el contrato, simplemente no responden acorde a lo estipulado, y no
58
entregan los productos ya sea por que quebraron stocks o también a veces por una
decisión de ellos de no despachar sus productos hasta que el Hospital les pague
deudas anteriores.
El proceso tiene una eficacia de un 83%, eficacia bastante elevada gracias a la
capacidad de resolución de problemas y rápido actuar de las unidades a cargo de este
proceso.
Transparencia
La una instancia de control organizacional que se encuentra en este proceso carece de
legalidad.
El 100% de las órdenes de compra son generadas vía ChileCompra, asegurando la
total transparencia de este proceso.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
En este proceso se emplean las cuatro resmas de hojas restantes de la unidad de
Adquisiciones, dando un total de 2.000 hojas mensuales impresas, la totalidad de ellas
es para las resoluciones exentas de compromiso presupuestario, dando un costo de
$40.000 mensuales.
Todos los costos de las compras vienen previamente definidos en los procesos
anteriores.
Eficiencia en el uso del tiempo
Actualmente el proceso tarda más de dos semanas en completarse, donde el 90% del
tiempo de este sub-proceso se debe a obtener la firma de una resolución exenta de
compromiso presupuestario por parte de Finanzas.
Esta resolución, como se dijo anteriormente en el diagnóstico de control organizacional,
carece de legalidad y es una medida de control cuya finalidad es asegurarse
nuevamente de que existe realmente dinero para realizar esta compra.
Eficiencia de recursos humanos
Los ejecutivos de Adquisiciones utilizan parte de su tiempo para solucionar problemas
con los proveedores, dejando así menos tiempo para realizar las compras.
Al carecer de un software adecuado para trabajar, los ejecutivos deben estar
constantemente trabajando planillas Excel, para luego traspasar la información al portal
ChileCompra, causando errores y mayor carga laboral.
Control de procesos
El proceso de compra carece de control, ya que una vez enviada la orden de compra
vía ChileCompra, la unidad de Adquisiciones no sabe realmente si el proveedor entrega
de forma correcta los productos si no hasta que recibe una notificación por parte de
Bodega de que algún producto no llegó en una cantidad adecuada o simplemente no ha
llegado el proveedor. Más de la mitad de las compras poseen algún tipo de
inconveniente que debe solucionar el ejecutivo.
59
Se actúa posterior a los problemas sin capacidad de anticiparse a ellos.
3.2.5 Proceso de recepción de productos y pago
Eficacia
No se logró determinar la eficacia del proceso debido a la no existencia de datos. Los
productos al no ser ingresados por ABA al momento mismo de ser recibidos no asegura
que la totalidad de los productos comprados por el Hospital realmente ingresen a
Bodega. Esta teoría es corroborada por el constante descuadre entre las cantidades
virtuales de productos (información en ABA) y las cantidades reales de productos en
Bodega.
El proceso de pago se podría considerar con un 100% de eficacia ya que paga la
totalidad de las facturas emitidas por los proveedores, el problema recae en el tiempo
en el que son pagadas. Como cifra aproximada, cerca de un 30% de las facturas son
pagadas a tiempo, pero no existen datos registrados para calcular estos porcentajes
con cifras reales.
La principal razón por la que el Hospital se atrasa en los pagos es que depende
financieramente del Ministerio de Salud, quien les entrega los dineros con atrasos y el
Hospital no posee liquidez como para solventar las deudas sin antes recibir los dineros
del Ministerio.
Transparencia
La norma legal exige al proveedor entregar tres copias de su factura, donde se retira
con una de ellas firmada en Bodega y lleve el original a Oficina de partes donde se le
entrega un comprobante de recibo. El Hospital realiza el proceso de pagos de forma
transparente al cumplir con todos los requisitos legales del proceso.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
En los últimos meses, en Bodega se han realizado esfuerzos para reducir la cantidad
de pérdidas de productos. Los constantes descuadres entre la información de ABA y la
obtenida luego de realizado un inventario indican dos posibles problemas:
 Pérdida de productos
 Errores en el ingreso/egreso de productos
Lo primero es lo más grave, ya que Bodega está físicamente ubicada en un lugar
considerablemente transitado, donde sus productos quedan expuestos durante largas
horas del día, debido a que no han sido ingresados por sistema aún. A eso hay que
agregarle que el espacio de bodegaje es inferior al requerido, donde los productos no
médicos son por lo general muy voluminosos.
Una mejor planificación de las compras y un ordenamiento de las licitaciones, junto a
una buena gestión de los proveedores debería permitir a Bodega disminuir las
cantidades de stock guardadas, ya que debido a la constante falla de los proveedores o
la demora de las licitaciones, se deben guardar stocks de emergencia considerables.
Este stock de emergencia es en promedio de un 33% del total de productos.
60
Antes de las nuevas medidas adoptadas para reducir los descuadres, el nivel de
descuadre era casi total, donde era imposible confiar en la información que arrojaba
ABA sobre existencias de productos, a tal punto que los ejecutivos de bodega
simplemente no revisaban la información previo a armar los pedidos.
Eficiencia en el tiempo
En Bodega, los productos deberían ser ingresados al sistema informático al momento
de ser recibidos, cosa que no ocurre, y estos son ingresados al finalizar la jornada o
bien al comenzar la jornada del día siguiente.
Los productos no ingresan físicamente al espacio destinado como bodega
inmediatamente después de ser ingresados por sistema, ya que son ingresados en la
medida de que se va desocupando el espacio o incluso puede ser que producto nunca
ingresen físicamente a la bodega y sean retirados desde el pasillo que es donde se
descargan las cajas por parte de los proveedores.
En el pago de productos, los tiempos no son nada mejores. Debido a los problemas ya
antes mencionados que tiene el Hospital para conseguir recursos, los contratos se
crean con un plazo de pago no menor a 90 días, lo que dificulta muchas veces
conseguir los mejores proveedores.
Aun teniendo este largo plazo de pago, es normal atrasarse en ellos en promedio un
mes más.
Eficiencia en el recurso humano
El uso del recurso humano en el proceso de recepción tiene varias deficiencias. El
hecho de que los productos no sean ingresados tanto en el sistema como físicamente al
momento de ser recibidos es un indicio de ello. Sucede con frecuencia que durante una
entrega de productos por parte de un proveedor, hay trabajadores de otros servicios
retirando pedidos lo que causa en cierta manera un colapso ya que el espacio físico es
reducido y el personal no es tan numeroso.
Así mismo como hay momentos de alta exigencia, existen semanas de muy baja carga
laboral, ya que por lo general los pedidos llegan todos la primera semana de cada mes.
Como cifra aproximada, el 83% de los pedidos llega las primeras semanas de cada
mes, un 9% llega las segundas y el restante 8% llega en las otras dos semanas.
Con una buena planificación se podría mejorar la distribución mensual de carga laboral
en Bodega, ya que en la actualidad se le pide a los proveedores llegar la primera
semana debido a la necesidad de entregar los productos esa misma semana.
Control de procesos
El proceso de recepción tiene un leve control que debido al lapso de tiempo entre
recepción e ingreso carece de validez. Se deja constancia de quién recibió qué pedido,
pero no se deja constancia de la hora en que fue realizado.
61
Si se verifica minuciosamente que el pedido que realmente llega equivale al solicitado
por el Hospital, tanto en variedad como cantidad.
3.2.6 Proceso de Programa de bodega
Eficacia
El programa de bodega es muy eficaz, ya que el Hospital prácticamente no quiebra
stocks.
Transparencia
La ley de compras vigente no establece normas respecto de este proceso. El programa
de bodega solo incluye artículo de uso frecuente dentro del hospital, por lo que se
asume transparencia en el proceso.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
Si bien no se quiebran stock, esto tiene un alto costo en mantener un colchón de un
33% de productos adicionales en caso de que una licitación falle o un consumo de
productos se eleve.
Eficiencia en el tiempo
Bodega es el único servicio que cumple con los plazos de entrega de su programa
mensual de compras, si bien el proceso de armado le toma más de una semana al jefe
de bodega, este cumple a cabalidad.
Eficiencia en el recurso humano
Este programa se crea en base a información tanto empírica, como histórica de
consumo, lo que implica una extenuante labor mes a mes para el jefe de bodega. El
software actual ABA no entrega las herramientas necesarias para realizar una buena
estimación, por lo que es necesario comprobar stocks reales antes de formular este
pedido.
El archivo de pedidos es creado en Excel, luego mandando vía correo electrónico a
Adquisiciones donde deben recopilar cada uno de los programas, trabajo que toma
bastante tiempo. La no existencia de un software que integre tanto Adquisiciones como
Bodega hace imposible transferir la información de un modo más amigable
Control de procesos
No tiene un real control ya que no se mide en la actualidad ningún tipo de eficiencia en
la creación del programa, no se tiene noción de si el programa se ajustó correctamente
lo que impide una mejora más allá de la mejora que proviene de la experiencia que va
obteniendo el jefe de bodega programa tras programa.
Este proceso necesita un control bien definido con indicadores claros para poder
mejorar el desempeño de futuros programas.
62
3.2.7 Proceso de Programas de servicios
Eficacia
Retomando la encuesta realizada, vemos que según apreciación del cliente, el tema
más grave es que los pedidos no llegan completos, asignándole a este tópico una nota
3,79 (recordar que la escala va del 1 al 5 donde 1 es lo mejor y 5 lo peor) dejando en
evidencia lo poco eficaz de este proceso en particular.
Esto puede ser por dos motivos principalmente: o bien el proveedor no cumplió con la
cantidad de productos a entregar, o bien por decisión administrativa se decide no
comprar la totalidad de los productos ya sea porque no hay dinero para ello o bien
porque la unidad solicitante se excede de su presupuesto anual asignado.
El no tener todos los productos disponible provoca una potencial baja en la calidad de la
atención de los pacientes del Hospital.
Transparencia
La transparencia de este proceso se obtiene gracias a que los programas son en su
totalidad enviados vía correo electrónico en formato Excel, y no pueden contener
productos que no se encuentren en la lista de los insumos habilitados para cada
servicio con programa.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
Los productos que integran los programas médicos son por lo general de muy alto costo
o bien de complicado almacenaje. Otra de las razones de existir de estos programas es
que contienen productos de uso no muy frecuente, por lo que una estimación anual
parece complicada. Debido a estas razones, la mayoría de estos productos provienen
de licitaciones fuera de cualquier planificación, lo que causa que no se obtengan los
mejores precios del mercado como si ocurre cuando se licitan grandes cantidades para
las provisiones.
Eficiencia en el tiempo
Como se desprende de la encuesta de satisfacción, la entrega de los programas obtuvo
una nota regular (2,86) lo que hace ver que se puede mejorar al respecto.
Como también se menciona anteriormente, ninguno de los servicios cumple con el
plazo de entrega del listado de su programa.
Ambas partes del proceso deben mejorar.
Eficiencia en el recurso humano
La encuesta arrojó que en promedio, el programa era regularmente sencillo de generar,
sin embargo es una labor que toma gran parte de la jornada laboral de la coordinadora
de compras el recibir, juntar, analizar y re-distribuir todos los productos dentro de los
programas entre los distintos encargados de licitaciones.
63
Esta tarea le puede tomar una semana el completarla, tiempo vital para acelerar el
proceso.
Si todos los programas fueran generados por un sistema informático y entregados en el
mismo formato, esto no sería necesario.
Control de procesos
Si bien se tiene constancia de la fecha y hora de entrega de los programas, en la
actualidad no se están tomando medidas al respecto.
Falta un control en la entrega y un seguimiento al estado de los pedidos, como bien se
demuestra en la encuesta que recibe nota 3,00 el aviso oportuno por parte de
Adquisiciones cualquier inconveniente que se genere a lo largo de la adquisición de un
producto en un programa.
3.2.8 Proceso de Solicitud de pedidos
Eficacia
Al igual que para analizar la eficacia de los programas, se utilizarán los resultados de la
encuesta. Estos resultados arrojan que con nota 3,79 el cliente nos dice que la eficacia
del proceso es baja, y que la mayor parte del tiempo faltan productos en los pedidos.
Las razones de esto son las mismas que para los programas pero se le suma como
razón, un mal pronóstico del producto que lleva al Hospital a un potencial quiebre de
stock por lo que genera racionamiento.
Esto trae como consecuencia una potencial baja en la calidad que reciban los pacientes
como también una mala evaluación del servicio completo de abastecimiento en ojos del
cliente interno.
Transparencia
Los pedidos son realizados vía ABA, por lo que siempre se deja constancia de qué
unidad hace el pedido, qué encargado lo realiza, quién lo retira y a qué hora. Es un
proceso transparente.
Eficiencia en el uso de recursos monetarios
Este proceso es la consecuencia de varios procesos anteriores, por lo que tiene poca
incidencia en el uso de los recursos monetarios del Hospital.
Eficiencia en el tiempo
De los resultados de la encuesta, se ve que los pedidos son entregados de forma
regularmente oportuna (nota 2,86), pero al igual que el punto anterior, este sub-proceso
es consecuencia de varios anteriores por lo que un eventual atraso de un pedido
encuentra su causa en procesos anteriores.
64
Lo pedidos médicos se arman con anterioridad por lo que son entregados de forma
rápida y eficiente por el personal de Abastecimiento. Este proceso no dura más de diez
minutos lo cual es considerado un buen tiempo dentro del Hospital.
Eficiencia en el recurso humano
El proceso de armado de pedidos es bastante ineficiente. Los encargados de bodega
toman alrededor de cuatro horas en arma un pedido, lo que es demasiado tiempo
considerando la cantidad de servicios que tiene el Hospital17.
La principal causa de lo anterior es el permanente estado de desorden que se tiene en
bodega, con insumos en los pasillos que no han sido ingresados, productos no
catalogados dentro de bodega, con pasillos sin productos enumerados.
Esto último está cambiando y bodega está siendo re-estructurada para intentar entre
otras cosas, bajar los tiempos de armado de pedidos.
Finalmente, Bodega no realiza labores de distribución, como si está descrito entre sus
obligaciones. Son los mismos servicios quienes bajan a Bodega a buscar los insumos.
Esto afecta el control, la seguridad y la calidad del servicio entregado.
Control de procesos
Este proceso carece de control, ya que quién arma el pedido o bien entrega los
insumos al cliente, es el mismo que realiza el descuento de productos vía ABA. Esto es
una especie de autocontrol que ha generado bastantes problemas.
Debido a este autocontrol, los clientes que bajan a retirar sus pedidos, muchas veces
solicitan insumos de más como favor personal. Otro problema es el error humano que
lleva al encargado de bodega a descontar cantidades diferentes a las realmente
entregadas, ya sea de forma involuntaria de voluntaria, pero al no tener control sobre el
actuar, no existe registro de esas actividades.
A continuación se creará un cuadro comparativo, resumiendo los problemas descritos
en cada subproceso que afectan directamente el desempeño en determinada directriz.
Cada problema posee una causa y un posterior efecto, y finalmente dependiendo de la
cantidad y gravedad de los problemas dentro de una directriz, se le entregará a cada
directriz de cada proceso un nivel de Necesidad de mejora, con el propósito de priorizar
el futuro rediseño. La necesidad de mejora tendrá cuatro niveles: Alta, Media, Baja y
Nula.
17
El Hospital cuenta con veintiún servicios médicos.
65
Tabla 2: Cuadro comparativo de diagnóstico.
Proceso
Directriz de
calidad
Problemas con su causa y posterior
efecto
Licitación
Eficacia
Eficacia va disminuyendo a medida que los montos de
la licitación aumentan. Esto es debido a errores por
parte del cliente interno que entrega mal las
especificaciones técnicas, y del ejecutivo, que tiene
que transcribir mucha información. Esto causa tener
que volver a licitar productos en pequeñas licitaciones,
más carga laboral, mayores precios de compra.
Alta
Licitación
Transparencia
No se detectan problemas.
Nula
Licitación
Eficiencia recursos
monetarios
Elevado costo de papelería empleados en el proceso,
debido a los controles organizacionales, los cuales son
requeridos por ley.
La calidad de los productos comprados es regular,
debido a una inexistente gestión de los proveedores
sumado a una selección de ofertas basada
principalmente en el precio. Esto afecta la calidad de la
salud entregada por el Hospital.
Los tiempos reales son el doble de los tiempos ideales.
Esto es principalmente debido a la cantidad de
documentos que se deben firmar y lo lento de esa
actividad. Da como consecuencia licitaciones más
lentas, peor planificación, mayores stocks en bodega y
peor calidad percibida por el cliente interno.
Necesidad
de mejora
Medio
Licitación
Eficiencia de tiempo
Licitación
Eficiencia de recursos
humanos
Inexistencia de un software adecuado para hacer más
amigable el traspaso de información dentro del
Hospital. Esto causa tareas de recopilación y análisis
de datos que son tediosas y se generan errores
humanos.
Licitación
Control de procesos
No existe control en este proceso, lo que en parte
genera o acentúa algunos de los problemas
anteriormente detectados. Sin control, muchos
problemas no se detectan y por consiguiente, no se
solucionan.
Alta
Elaboración de
contrato
Eficacia
Alta eficacia en el proceso.
Baja
Elaboración de
contrato
Transparencia
Proceso transparente.
Nula
Elaboración de
contrato
Eficiencia recursos
monetarios
Nuevamente alto costo de papelería, el que se detecta
es posible reducir, especialmente por parte de Oficina
de partes.
Alto
Alta
Medio
No se hace uso de las boletas de garantía, lo que
genera poco poder de presión por parte del Hospital
hacia los proveedores. Lo anterior es debido a que el
mismo Hospital no cumple muchos de sus plazos.
Elaboración de
contrato
Eficiencia de tiempo
No se detectan mayores problemas. El circuito de
firmas interno podría mejorar.
Bajo
Elaboración de
contrato
Eficiencia de recursos
humanos
Excesivo trabajo de distribución de material por parte
de Oficina de partes, donde solo dos de los ocho
destinatarios realmente usan la información.
Alto
Elaboración de
contrato
Control de procesos
Adecuado control, excepto en el proceso de firmas
interno.
Bajo
66
Compra
Eficacia
Buena eficiencia del proceso.
Compra
Transparencia
Proceso transparente.
Nula
Compra
Eficiencia recursos
monetarios
Elevado costo de papelería, en control organizacional
sin fundamento legal.
Alto
Compra
Eficiencia de tiempo
Proceso muy ineficiente, donde el 90% del tiempo es
utilizado en un control organizacional que no debería
estar.
Alto
Compra
Eficiencia de recursos
humanos
Compra
Control de procesos
Demasiado tiempo empleado para solucionar
problemas, no existe un software adecuado para estas
labores en el Hospital.
No hay control. Se actúa posterior a los problemas sin
posibilidad de anticipación o predicción, sin darle
solución a la raíz del problema.
Recepción de
productos y
pago
Eficacia
Recepción de
productos y
pago
Medio
Medio
Alto
No se logró detectar para el proceso de recepción.
Alto
El proceso de pagos no posee problemas de eficacia.
Nula
Transparencia
Proceso transparente.
Nula
Recepción de
productos y
pago
Eficiencia recursos
monetarios
Posibles pérdidas de productos y elevados stocks de
emergencia.
Alta
Recepción de
productos y
pago
Eficiencia de tiempo
En ambos partes del proceso se presentan serios
problemas. El ingreso de los productos se realiza de
forma tardía, y el pago a los proveedores tiene atrasos.
Estos problemas generan o acentúan otros problemas
antes mencionados (pérdida de productos y boletas de
garantía)
Alto
Recepción de
productos y
pago
Eficiencia de recursos
humanos
Problemas en Bodega, mala distribución de la fecha de
llegada de pedidos genera colapsos.
Medio
Recepción de
productos y
pago
Control de procesos
Control parcial. Mejorando los tiempos de ingreso de
pedidos el control tomaría mayor validez.
Medio
Programa de
bodega
Eficacia
No posee problemas.
Nula
Programa de
bodega
Transparencia
No posee problemas.
Nula
Programa de
bodega
Eficiencia recursos
monetarios
Stock de emergencia muy elevado.
Alta
Programa de
bodega
Eficiencia de tiempo
No posee problemas.
Nula
Programa de
bodega
Eficiencia de recursos
humanos
No posee herramientas tecnológicas para realizarse, lo
que genera mayor trabajo para realizarse y menor
capacidad de predicción.
Programa de
bodega
Control de procesos
No existe control. Se requeriría de indicadores de
control de gestión para controlar este proceso.
Alta
Programa de
servicios
Eficacia
Serios problemas de eficacia donde los pedidos no
llegan de forma completa.
Alta
67
Media
Programa de
servicios
Transparencia
Proceso transparente.
Programa de
servicios
Eficiencia recursos
monetarios
No se logran los mejores precios en estas licitaciones.
Medio
Programa de
servicios
Eficiencia de tiempo
Los servicios no entregan su programa a tiempo y los
insumos del programa no son entregados a tiempo.
Los atrasos no son tan grandes.
Medio
Programa de
servicios
Eficiencia de recursos
humanos
Difícil consolidación de la información y posterior redistribución entre los ejecutivos del proceso. Esta tarea
se debería poder realizar mediante un software
informático adecuado.
Medio
Programa de
servicios
Control de procesos
Control incompleto. Se registran los tiempos pero no se
emplea esta información para corregir los errores.
Medio
Pedidos
Eficacia
Baja eficacia del proceso, los pedidos no son
entregados en su totalidad.
Alto
Pedidos
Transparencia
Proceso transparente.
Nula
Pedidos
Eficiencia recursos
monetarios
No se detectan problemas.
Nula
Pedidos
Eficiencia de tiempo
Pedidos se entregan con mediana eficiencia de tiempo.
Media
Pedidos
Eficiencia de recursos
humanos
Ineficiencias en el proceso de armado de pedidos
médicos. Desorden en el espacio destinado a bodega
genera que sea más difícil armar estos pedidos.
Media
Pedidos
Control de gestión
Existe un autocontrol en Bodega, el cual no tiene
validez alguna.
Nula
Alta
Fuente: Elaboración propia en base al diagnóstico.
3.2.9 Conclusiones del Diagnóstico
Una vez completado el diagnóstico, se le asignarán notas tanto a los procesos como a
las directrices.
Estas notas serán generadas asignándole un valor numérico a la necesidad de mejora
de cada directriz en cada proceso.
Las notas asignadas serán las siguientes:
 Alta = 3
 Media = 2
 Baja = 1
 Nula = 0
De esta forma, el proceso con nota más elevada será el proceso con mayores
problemas, y a su vez la directriz con mayor nota será la directriz que está afectando la
calidad del servicio de peor manera.
Procesos:
 Licitación = 3 Alta + 2 Media + 1 Nula = 13
 Elaboración de contrato = 2 Alta + 3 Baja + 1 Nula = 9
 Compra = 3 Alta + 2 Media + 1 Nula = 13
 Recepción y pago = 3 Alta + 2 Media + 1 Nula = 13
 Programa de bodega = 2 Alta + 1 Media + 3 Nula = 8
68
 Programa de servicios = 1 Alta + 4 Media + 1 Nula = 11
 Pedidos = 2 Alta + 2 Media + 2 Nula = 10
Directrices:
 Eficacia = 4 Alta + 1 Media + 1 Baja + 1 Nula = 15
 Transparencia = 7 Nula = 0
 Eficiencia recursos monetarios = 4 Alta + 2 Media + 1 Nula = 16
 Eficiencia de tiempo = 3 Alta + 2 Media + 1 Baja + 1 Nula = 14
 Eficiencia de recursos humanos = 1 Alta + 6 Media = 15
 Control de procesos = 4 Alta + 2 Media + 1 Baja = 17
De esto se desprende que los procesos peor evaluados son: licitación, compra y
recepción y pago. El programa de bodega es el mejor evaluado, seguido de la
elaboración del contrato.
La directriz peor evaluada en este diagnóstico corresponde al control de procesos,
seguida de la eficiencia en los recursos monetarios. Por lejos la mejor directriz es la
transparencia del proceso, que en el proceso de abastecimiento del Hospital, es
cumplida en su totalidad.
Fuera del diagnóstico por subprocesos, el Hospital carece de una adecuada
planificación, lo que afecta en gran medida a los subprocesos posteriores.
Finalmente, el control organizacional dentro del Hospital es relativamente bueno. Solo
las resoluciones exentas de compromiso presupuestario, requeridas en el proceso de
elaboración de contrato, carecen de legalidad. La falta de rutinas de trabajo bien
establecidas junto a la inexistencia actual de manuales de procedimientos, son los
puntos bajos del control organizacional.
3.3 Dirección de cambio
El siguiente trabajo de rediseño tendrá dos principales direcciones de cambio. En
primer lugar, enfocarse en plantear propuestas dirigidas a mejorar las directrices de
calidad que apuntan, junto a la misión de Abastecimiento, a mejorar la calidad del
servicio entregado por Abastecimiento, y a su vez aportar en la mejora de la calidad de
salud entregada por el Hospital a sus pacientes. En segundo lugar, entregar propuestas
siempre teniendo en cuenta la pronta actualización del sistema informático que afectará
al Hospital, cambiando de ABA + Daniela a SAM.
Si bien hasta la fecha este cambio en el sistema informático se ve bastante inminente,
el rediseño analizará de forma crítica si SAM ayuda a mejorar de buena manera los
problemas detectados.
3.4 Selección de tecnologías habilitantes
El proyecto CM2012 incluye dentro de sus pilares una completa renovación tecnológica
en el Hospital. En el caso puntual del proceso de abastecimiento, esto recae en la
69
implementación de SAM, sistema informático empleado por la totalidad del resto de los
establecimientos de salud del SSMO.
Este sistema informático no presenta un costo adicional, y ya fue analizado en conjunto
con un análisis actual de las tecnologías de información presentes en el Hospital 18 del
cual se concluyó que SAM logra dar solución a la mayor parte de los problemas
actuales que son derivados de un sistema informático inferior como ABA.
3.5 Propuestas de mejora
Este capítulo tendrá un formato similar al diagnóstico, donde se crearán soluciones para
cada subproceso de forma independiente.
3.5.1 Planificación
Un correcto proceso de abastecimiento debe comenzar con una definición de
requerimientos. Esta definición de requerimientos se emplea para crear una correcta
planificación. La planificación de compras actual del Hospital es deficiente, lo que trae
grandes consecuencias en los subprocesos posteriores.
Para realizar una buena planificación de compras se deben tener tres cosas:
 Un análisis de los bienes o servicios esenciales de la organización.
 Una estimación de la demanda proyectada.
 Una evaluación de cómo se realizará la adquisición y del desempeño de los
proveedores.
En la actualidad existen dentro del Hospital varios estudios sobre proyecciones de
demanda de prestaciones. Estos estudios están detallados a un nivel tal que permiten
realizar una estimación de la demanda de insumos para cada servicio.
En octubre, la unidad de adquisiciones revisará estos estudios, y empleando las
demandas de prestaciones por servicio, creará una lista de insumos necesarios a lo
largo del año para cada servicio. Estos programas le serán entregados a los servicios
apenas creados para que así tengan las correcciones pertinentes, y la aprobación de un
encargado por servicio.
Una vez devueltos estos programas, se revisarán las licitaciones vigentes, donde cada
licitación tendrá asociada una evaluación del proveedor a lo largo del periodo de
vigencia. Si esta evaluación es buena, se procederá a renovar el contrato. De no ser
buena, no se renueva contrato, y los productos que pertenecían a esta licitación se
juntan con todos los productos que según los programas creados se deben comprar y
no pertenecen actualmente a ninguna licitación. El plazo para lo anterior es un mes.
Ya en noviembre, comienzan las licitaciones de todos los productos que no están
licitados actualmente y serán utilizados a lo largo del año entrante.
18
El estudio se adjunta en la presente memoria.
70
Para diciembre se tienen los contratos celebrados y listos para el proceso de compra.
Durante el año, se emiten órdenes de compra mensuales para así abastecer al
Hospital.
La planificación de las compras debe ser entendida como un proceso de tres etapas:
1. Levantamiento de requerimientos
2. Programación de las compras
3. Control y seguimiento de la ejecución del plan
Donde lo anterior descrito corresponde al levantamiento de requerimientos y comienzo
de la programación de las compras.
Para finalizar la programación de las compras, se generan categorías de insumos.
1. Insumos médicos generales
2. Insumos médicos especiales
3. Insumos no médicos
Las compras se deben programar de tal manera que la primera semana de cada mes,
los proveedores de insumos médicos generales entreguen los productos. Durante la
segunda semana de cada mes, será el turno de los proveedores de insumos médicos
especiales, para que los proveedores finalicen entregando los insumos no médicos la
tercera semana de cada mes.
Es importante tener en cuenta que cada proveedor tiene un tiempo de entrega
diferente, mientras algunos proveedores responden en 24 horas a una orden de
compra, otros lo hacen en 36, 48 o incluso más.
Dentro de esta programación de compras se debe incluir esta información, y debe estar
explícito de antemano en qué día exactamente de cada mes se debe enviar la orden de
compra a cada proveedor.
Finalmente, esta planificación de compras debe ser controlada de forma adecuada.
Se debe controlar el envío de las órdenes de compra en los días precisos.
Se debe controlar el desempeño de los proveedores todos los meses. Se les debe
controlar las fechas de entrega de productos, donde el plazo entre el envío de la orden
de compra y la recepción de los productos debe estar acorde a lo estipulado en el
contrato (plazo con el cual se generó en primera instancia este plan de compras).
Adicional al tiempo, se debe controlar la cantidad entregada de productos que
corresponda a lo enviado en la orden de compra.
Si un proveedor falla en alguna o ambas categorías debe ser notificado y se le debe
advertir que el fallo en el próximo envío será causal de sanción y de una eventual relicitación de los productos. Para efectos de lo anterior existen las boletas de garantía.
71
Finalmente, se debe controlar que las cantidades estimadas que cada servicio va a
necesitar sean correctas. Mes a mes se va a evaluar en porcentaje cuanto se ajustó a
la realidad cada producto para cada servicio. En caso de ser este porcentaje muy bajo,
se plantea una re-estimación de los meses restantes para ese producto en especial.
Cabe destacar que las licitaciones de grandes cantidades de productos poseen un piso
mínimo de productos a solicitar pero no un techo, o cantidad máxima. No obstante, la
cantidad mínima a solicitar siempre es muy inferior a los requerimientos básicos por lo
que este tipo de licitaciones nos acomodan para un eventual ajuste de compras.
Finalmente se evaluará el desempeño global de la planificación de compras según dos
criterios globales:
 Cantidad de licitaciones por tipo
 Montos gastados en licitaciones por tipo
Una buena planificación debe apuntar a ir disminuyendo en cantidad las licitaciones L1
y de igual manera los montos deben ser en mayor porcentaje provenientes de
licitaciones LE y LP.
3.5.2 Licitaciones
Con la implementación de SAM el proceso de licitación sería a través de este software,
el cual, debidamente conectado con ChileCompra puede bajar la información de las
ofertas, subir información de las publicaciones, ofrecer herramientas de gestión como
información histórica del desempeño de proveedores entre otros.
SAM permite realizar la mayor parte de las labores del proceso, de forma de evitar la
doble digitación con ChileCompra.
Hay que tener en cuenta que las licitaciones durante el año, en su gran mayoría, serán
de productos que no pertenezcan a un programa, ya que los productos que pertenecen
a los programas, ya se encuentran licitados comenzando el año.
A cada solicitud de compra se le asigna un número único identificador, para que así
quién solicita los productos, sepa el estado actual de su solicitud. El estado actual de la
solicitud se encontrará en la intranet, donde con el número identificador, el usuario
podrá ver en qué estado se encuentra su solicitud.
Al iniciar cada licitación, se debe indicar si esta licitación pertenece a productos para
generar una provisión o si bien pertenece a una compra especial solicitada por un
servicio.
Esta interfaz es de fácil creación y no requiere de una inversión ya que en Informática
existe personal capaz de realizarla.
La tareas de evaluación de pertinencia no cambian, pero éstas al ser medidas de
control organizacional, si bien necesarias, no posee una base legal, se realizarán vía
72
intranet o correo electrónico con firma electrónica. Este proceso se realizará de forma
simultánea tanto para la subdirección administrativa como para finanzas, ahorrando así
un tiempo valioso. El documento firmado será devuelto empleando el mismo medio,
intranet o correo electrónico, y será devuelto por quien firme, evitando así suplantación
de identidad. Las unidades tendrán dos días para devolver esta evaluación.
Al recibir la respuesta, el encargado de licitación actualiza el estado de la solicitud. De
ser positiva la evaluación el proceso continúa, de lo contrario el proceso finaliza.
El abogado generará las bases de la licitación de la forma habitual, donde serán
impresas y firmadas por el jefe de adquisiciones. El circuito de firmas estará controlado
por un anexo a la base de licitaciones donde se indique exactamente en qué fecha se
recibe el documento en la Subdirección administrativa, y luego en qué fecha se recibe
el documento en la Dirección. Este control será llenado por la secretaria de cada área.
Luego las bases serán devueltas a Adquisiciones, la secretaria ingresará las fechas del
control en un archivo destinado al control de los circuitos de firmas, mientras que la
base es subida a ChileCompra y comienza la apertura de ofertas. Se actualiza el estado
de la solicitud.
El proceso de firmas no puede durar más de un día por firma, en caso de atrasos por
parte de los altos cargos, se les debe hacer ver su falta y posterior consecuencia en el
proceso final.
Luego de terminado el plazo de espera en ChileCompra, se realiza el cierre de ofertas,
y SAM recopila todas las ofertas, facilitando la labor del ejecutivo. Se contacta a la
comisión evaluadora definida en las bases de licitación.
SAM al tener información de los proveedores y al organizar las ofertas y agruparlas por
productos, facilita la labor enormemente.
Dependiendo del tipo de licitación, se tienen diferentes plazos para completar la labor
de adjudicación:
 L1 tiene dos días
 LE tiene una semana
 LP tiene 2 semanas
Finalizado esto, elegido el proveedor, se actualiza el estado de la solicitud y se genera
la resolución de adjudicación. El proceso de firmas es idéntico al anterior, donde se
controla mediante un anexo. Los plazos son los mismos.
Regresa la resolución y el ejecutivo actualiza el estado de la solicitud y adjudica al
proveedor por ChileCompra.
3.5.3 Elaboración de contrato
Este proceso permanece casi idéntico que antes, con algunas diferencias.
73
En general el desempeño de la elaboración de contratos es bueno, sin embargo, en el
proceso de firmas interno, se le adjuntará el mismo anexo que para los circuitos de
firmas en el proceso anterior, con el fin de controlar los tiempos de esta actividad.
Finalmente, se creará un banco de archivos virtuales, el cual será generado por Oficina
de partes con los contratos junto a sus resoluciones de aprobación de contratos. Una
vez reciba Oficina de partes estos documentos, estos serán escaneados y
almacenados en un disco duro, donde por medio de archivos compartidos, las ocho
unidades que antes recibían la distribución. Luego de generar estos documentos,
Oficina de partes los envía por correo electrónico a cada una de las unidades de la
distribución.
Así, en caso de que una determinada unidad necesite uno de estos documentos,
ingresa al banco de archivos e imprime una copia.
El proceso de firmas internas tiene como plazo un día por firma. Al igual que en el
proceso anterior, en caso de incumplimiento, se les hace notar la importancia de estos
plazos en el proceso general.
Una vez reciben en Adquisiciones el correo electrónico con el contrato firmado y la
resolución adjunta, sube estos archivos a ChileCompra y se celebra el contrato.
Finalmente, se actualiza el estado de la solicitud. Si esta solicitud contenía productos de
una provisión, nada sucede. Si era proveniente de una compra especial solicitada por
un servicio, el programa automáticamente notifica vía correo electrónico al servicio
solicitante y al ejecutivo de compras sobre la conclusión del proceso, para que así se
gestione de forma rápida la compra de estos productos.
3.5.4 Compra
Se decide eliminar del proceso de compra el control organizacional correspondiente a la
resolución exenta de compromiso presupuestario.
Este cambio disminuye drásticamente el tiempo que toma el proceso de compra, al
igual que el costo en papel asociado.
El proceso cambia radicalmente, y queda definido como es a continuación.
El ejecutivo de compras ingresa a SAM, dependiendo de qué semana sea es la
categoría de productos que se comprarán esa semana. Ingresa la categoría a SAM y
éste devuelve todos los productos que se deben comprar.
SAM calcula los productos que se deben comprar en base a unificar todos los pedidos
del tipo deseado, comparar los productos con los stocks actuales, y luego generar el
monto adecuado que se debe comprar para así lograr satisfacer todos los pedidos. El
sistema informático tiene en su sistema el porcentaje de productos en stock de
emergencia que se debe tener para no romper stocks.
74
Luego de esto, SAM le entrega al ejecutivo una lista de productos a comprar con los
respectivos proveedores licitados.
El ejecutivo procede a comprar empleando SAM, quién se conecta a ChileCompra y
este último hace llegar la orden de compra al proveedor.
3.5.5 Recepción y pago de productos
El proceso debe ser capaz de medir su eficacia, por lo que se debe controlar el ingreso
de los insumos, y que la actualización vía SAM sea al momento mismo de recibir los
productos por parte del proveedor.
El proceso no cambia en forma, el proveedor llega con las dos copias de la factura más
el original.
En bodega revisan que los productos que trae el proveedor se ajusten a la perfección a
los solicitados por la orden de compra. Esto lo hacen ingresando el número de orden de
compra (número que se encuentra en la factura) en SAM, y éste entrega por pantalla el
detalle del pedido.
El pedido es entonces ingresado físicamente a los espacios de bodega, mientras que
mediante un botón en SAM, los productos se ingresan y son sumados a los ya
existentes en bodega.
La labor de ingreso físico e ingreso por sistema la deben realizar encargados distintos.
En Bodega se fotocopia la factura, y ambos encargados revisan que los productos que
están ingresando concuerden con lo que dice la factura. Este doble control disminuirá la
cantidad de posible errores.
Puede suceder que el proveedor no trae consigo la totalidad de los productos de la
orden de compra, en este caso, se ingresan por SAM solo los productos en las
cantidades que llegaron y esta orden de compra queda en estado de pendiente.
Dependiendo de las razones de que no hayan llegado todos los productos es el actuar
posterior.
Tanto la fecha de llegada de los productos como las cantidades son registradas en
SAM y se utilizan en posteriores análisis del proveedor, para revisar su nivel de
cumplimiento, información utilizada en la planificación y al momento de evaluar
proveedores en una futura licitación.
El encargado de Bodega timbras las dos copias de la factura más el original. Cada
encargado de bodega tiene un timbre personalizado.
El proveedor deja una copia de la factura en Adquisiciones y luego se dirige a Oficina
de partes, donde deja el original de la factura. En Oficina de partes le entregan un
75
certificado de recepción conforme previo haber revisado que la factura original esté
timbrada por Bodega.
Estas facturas son enviadas a Finanzas, donde imprimen una copia de la orden de
compra respectiva a esa factura, revisan que el pedido efectivamente haya llegado, y
finalmente crean la nómina de pago con la cual tesorería paga al proveedor.
Como medida de control de la parte final de este proceso, en Finanzas se deja
constancia en un archivo la fecha de llegada de cada factura, y la fecha que según
contrato se le debe cancelar al proveedor.
Luego, una vez Tesorería paga al proveedor, se anota en el mismo archivo la fecha. Es
de suma importancia que Tesorería logre no atrasarse en los pagos para que así
funcione la cadena de gestión de proveedores y a su vez se pueda hacer uso de los
elementos legales que se tienen para ejercer presión a los proveedores.
La información de este archivo de control será empleada por la subdirección
administrativa.
3.5.6 Programa de bodega
Este proceso no cambia demasiado respecto del anterior.
Ahora con SAM implementado, el jefe de bodega tendrá más y mejores herramientas
para realizar una mejor estimación de los insumos que necesitarán las unidades para
funcionar correctamente a lo largo del mes.
Como se menciona en la planificación, ahora las compras serán clasificadas previo a
comprarlas, con la intención de distribuir de mejor manera la carga laboral en Bodega.
Debido a esto, Bodega deberá realizar dos programas: programa de insumos corrientes
no médicos y programa de insumos médicos corrientes.
A diferencia del programa efectuado anteriormente, estos programas se generan la
última semana de cada mes para los insumos médicos y la primera semana de cada
mes para los insumos no médicos. Estos programas contienen los insumos que se
necesitarán a lo largo de las cuatro semanas posteriores a la realización del programa.
Esto último también facilita un mejor pronóstico al ser para un plazo más cercano.
Gracias a una buena planificación, no se necesitan dos meses para cada pedido ya que
todos los insumos básicos que contiene el programa de bodega se encuentran bajo
licitaciones ya adjudicadas y solo falta el proceso de compra, el cual luego del rediseño
no debería tardar más de dos días en efectuarse. A diferencia de la situación actual, el
plan de compras anual incluye los productos que actualmente se encuentran en los
programas y son licitados mes a mes.
76
La planificación anual contiene el detalle de los insumos que se utilizarán a lo largo del
año. Estas cifras serán comparadas con lo realmente utilizado mes a mes lo cual servirá
para controlar la planificación de forma más específica.
El proceso se describe a continuación:
El jefe de bodega realiza el programa en SAM, utilizando información histórica de
consumo, información de stocks actuales en bodega y adicionalmente información
empírica.
El programa es luego abierto en Adquisiciones, donde tienen un calendario para realizar
las compras, coordinado con Abastecimiento y los demás servicios, donde la
información de todos los productos a comprar es consolidada de forma automática en
SAM y así comienza el posterior proceso de compra.
No puede pasar en este proceso que productos de los programas no pertenezcan a una
provisión, par esto es necesario una buena planificación seguida de un seguimiento y
control, el cual está detallado en cada uno de los procesos anteriores.
3.5.7 Programa de servicios
Estos programas deberán desaparecer en la medida que las provisiones se liciten de
forma correcta. Los servicios ya no necesitarán realizar programas, y solo bastará el
realizar pedidos por SAM mes a mes.
3.5.8 Pedidos
Este proceso se separará en tres tipos de pedidos:
 Pedido de insumos médicos corrientes
 Pedido de insumos no médicos
 Pedido de insumos médicos especiales
Donde los insumos corrientes, tanto médicos como no médicos, son los que en la
actualidad se piden vía pedido y son los que se compran gracias al programa de
bodega. Los insumos médicos generales son los que en la actualidad se compran
gracias a los programas de servicios.
Gracias a la planificación, al lograrse tener provisiones adecuadas para todos los
insumos que utiliza el Hospital, se puede lograr eliminar los programas de servicios y
transformarlos en simples pedidos al tener todos los productos licitados.
El proceso se detalla a continuación. La unidad o servicio ingresa a SAM con un
nombre de usuario y contraseña, donde encuentra una lista de los insumos que tiene
habilitados. Selecciona la cantidad que requiere de cada producto y luego envía el
pedido.
77
En Adquisiciones, SAM integra la información de todos los pedidos y genera una lista
de compras, con la cual el ejecutivo comienza el proceso de compras.
Una vez llegue el momento de la entrega de productos, el proveedor ya debe haber
despachado los productos y estos deberían estar debidamente ingresados en Bodega.
En Bodega, mediante SAM, recuperan la información de cada pedido, generan los
paquetes de insumos, y proceden al despacho.
Es importante que Bodega despache los productos hacia las unidades ya que como se
detectó en el diagnóstico, varios problemas se generan de no hacerlo y no menos
importante, está dentro de sus labores.
Los paquetes son armados por un encargado de bodega que luego entrega estos
paquetes a otro encargado de bodega que realiza la distribución. Antes de distribuir,
debe revisar producto por producto que las cantidades pedidas correspondan a las que
se entregan. Quien arma el paquete luego de entregárselo al siguiente encargado hace
el egreso de los productos en SAM. Los servicios al recibir los paquetes, revisan y
firman un comprobante de recibo. Este triple control en los pedidos impedirá que hayan
tanto errores humanos como pérdidas durante el proceso.
Todos los pedidos deben ser realizados una semana antes de la fecha en la que son
distribuidos por Bodega.
Los pedidos de insumos médicos corrientes deben ser realizados la última semana de
cada mes para que Bodega los distribuya la primera semana del mes siguiente.
Los pedidos de insumos corrientes no médicos se deben hacer la primera semana de
cada mes para que sean distribuidos la segunda semana de ese mismo mes.
Finalmente, los pedidos de insumos médicos especiales se deben realizar la segunda
semana de cada mes para ser distribuidos la tercera semana del mismo mes.
Todos los pedidos deben ser hechos el día lunes de la semana correspondiente, para
dejar suficiente tiempo tanto a Adquisiciones como a los proveedores de tener los
productos disponibles para la semana siguiente.
Adicional a esto, se mantiene el calendario actual con el cual Bodega asigna un día
específico de la semana para cada unidad o servicio.
3.5.9 Cambios organizacionales
Como rediseño en esta directriz, cada trabajador en Adquisiciones y en Bodega debe
tener una jornada laboral con rutinas definidas. El orden en todo el proceso requiere un
uso eficiente del tiempo, y una rutina ayuda a organizar los tiempos de una mejor
manera y así asegurar que todos los plazos de cada actividad a lo largo del proceso de
abastecimiento se cumplan.
78
El presente trabajo de memoria servirá como base para generar un manual de
operaciones.
A continuación se muestran los flujogramas de todos los procesos anteriormente
rediseñados.
79
Figura 20: Flujograma del proceso de Licitación L1.
Ejecutivo
SDA
Recibe solicitud
e inicia proceso
Autoriza, rechaza
o posterga
Finanzas
Director
Abogado
ChileCompra
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
Asigna número
identificador al
requerimiento
Recibe respuesta
¿Aprobado?
Si
No
Revisa bases de
licitación y
firma. Firma
jefe unidad y
secretaria
envía a SDA
Fin
Actualiza estado
Genera bases de
licitación junto a
anexo de control
Secretaria
firma control y
director firma
bases
Secretaria
firma control y
subdirector
firma bases
Actualiza estado
Oficina de
partes timbra y
distribuye
Recibe bases y
sube licitación a
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 5 días
Cierre y
evaluación de
ofertas
Genera
Resolución de
adjudicación
(RES) anexo de
control y firma
jefe unidad
Firma RES y
secretaria
envía a SDA
Secretaria
firma control y
subdirector
firma RES
Secretaria
firma control y
director firma
RES
Actualiza estado
Oficina de
Partes timbra
y distribuye
Adjudica por
ChileCompra
Fuente: Elaboración propia.
80
Fin
Informa a
proveedor que
fue adjudicado
Figura 21: Flujograma del proceso de Licitación LE.
Ejecutivo
SDA
Recibe solicitud
e inicia proceso.
Autoriza, rechaza
o posterga
Finanzas
Director
Abogado
ChileCompra
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
Asigna número
identificador al
requerimiento
Recibe respuesta
¿Aprobado?
Si
No
Fin
Genera bases y
anexo de
control y firma
Actualiza estado
Jefe unidad firma y
secretaria envía a
SDA
Secretaria
firma control y
director firma
bases
Secretaria
firma control y
subdirector
firma bases
Actualiza estado
Oficina de
partes timbra y
distribuye
Recibe bases y
sube licitación a
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 10 días
Cierre y
evaluación de
ofertas
Genera
Resolución de
adjudicación
(RES) anexo de
control y firma
jefe unidad
Firma RES y
secretaria
envía a SDA
Secretaria
firma control y
subdirector
firma RES
Secretaria
firma control y
director firma
RES
Actualiza estado
Oficina de
Partes timbra
y distribuye
Adjudica por
ChileCompra
Fuente: Elaboración propia.
81
Fin
Informa a
proveedor que
fue adjudicado
Figura 22: Flujograma del proceso de Licitación LP.
Ejecutivo
SDA
Recibe solicitud
e inicia proceso.
Autoriza, rechaza
o posterga
Finanzas
Director
Abogado
ChileCompra
Aprueba o
rechaza
disponibilidad
presupuestaria
Asigna número
identificador al
requerimiento
Recibe respuesta
¿Aprobado?
Si
No
Fin
Genera bases y
anexo de
control y firma
Actualiza estado
Jefe unidad firma y
secretaria envía a
SDA
Secretaria
firma control y
director firma
bases
Secretaria
firma control y
subdirector
firma bases
Actualiza estado
Oficina de
partes timbra y
distribuye
Recibe bases y
sube licitación a
ChileCompra
Almacena
ofertas de
proveedores
por 20 días
Cierre y
evaluación de
ofertas
Genera
Resolución de
adjudicación
(RES) anexo de
control y firma
jefe unidad
Firma RES y
secretaria
envía a SDA
Secretaria
firma control y
subdirector
firma RES
Secretaria
firma control y
director firma
RES
Actualiza estado
Oficina de
Partes timbra
y distribuye
Adjudica por
ChileCompra
Fuente: Elaboración propia.
82
Fin
Informa a
proveedor que
fue adjudicado
Figura 23: Flujograma del proceso de elaboración de contrato.
Adquisiciones
Abogado
Contratos
Proveedor
Solicita al
proveedor
Boleta de fiel
cumplimiento
de contrato
Envía Boleta de
fiel cumplimiento
de contrato
SDA y Director
Proveedor
adjudicado
Envía a Contratos
las Bases de la
licitación y la RES.
Notifica de la
adjudicación al
Abogado
Elabora contrato
y Resolución de
aprobación de
contrato (RESAC)
Revisa contrato y
RESAC y envía a
Contratos
documentos
firmados por jefe
de adquisiciones
y abogado
Actualiza estado de
la solicitud, en caso
de ser necesario, se
notifica vía correo
electrónico a
Adquisiciones y a la
unidad solicitante
Celebración del
contrato
Fin
Recibe
documentos y
gestiona firma
del contrato
Representante
legal firma
contrato
Adjunta
contrato y
RESAC más
anexo de
control y envía
a SDA
Recibe
documentos
con todas las
firmas
Oficina de partes
timbra y escanea,
luego sube archivos
a banco virtual de
documentos.
Finalmente envía
documentos vía
correo electrónico
Fuente: Elaboración propia.
83
Secretarias
firman control,
SDA firma RESAC
y Director firma
RESAC y contrato
Figura 24: Flujograma del proceso de compra.
Adquisiciones
Ingresa a SAM y
elije la categoría a
procesar
Genera órdenes
de compra con
información
obtenida en SAM
SAM
ChileCompra
Entrega qué
productos hay
que comprar
para esa
categoría
Ingresa
órdenes de
compra al
sistema y SAM
se conecta con
ChileCompra
Envía orden de
compra a
proveedor
Proceso de
Recepción de
productos y
pago
Fuente: elaboración propia.
84
Figura 25: Flujograma del proceso de Recepción de productos y pago.
Proveedor
Bodega
Of. De Partes
Finanzas
SAM
Llega proveedor al
hospital con
productos, factura y
2 copias de factura
Entrega los
productos en
bodega
Encargado recibe
los productos e
ingresa a SAM
número de OC
Entrega detalle de la
OC
Compara el
detalle entregado
por SAM con los
productos del
proveedor
Timbra facturas
Sube a oficina
de partes y
entrega
original de
factura
Un encargado
ingresa productos
físicamente, otro
encargado los
ingresa por SAM
Actualiza stocks de
bodega y cambia
estado de OC a
recibida registrando
datos de control.
Recibe factura del
proveedor (original)
y le entrega
comprobante con
fecha
Se retira con
comprobante de
entrega
Envía factura a
finanzas
Registra fecha y
hora de llegada
de factura.
Consulta por
SAM estado la
OC
Adjunta los 2
documentos y
crea nómina de
pago
Tesorería paga
al proveedor y
se registra la
fecha de pago
Fin
Fuente: Elaboración propia.
85
Entrega información
de OC recepcionada
e imprime
documento
Figura 26: Flujograma del proceso de programa de bodega.
Bodega
Consulta SAM
para obtener
información de
consumo
histórico y stock
actual
SAM
Entrega
información
Crea programa
Recibe
programa y lo
almacena y
queda a la
espera de que
compras genere
el proceso de
compra
Fin
Fuente: Elaboración propia.
86
Figura 27: Flujograma del proceso de solicitud de pedidos.
Unidad
Ingresa a SAM y
genera pedido
SAM
Bodega
Almacena
pedido
Entrega
información de
pedidos e imprime
dos copias
Hace egreso de
productos en los
paquetes
Recibe insumos y
revisa que sean
los que
corresponden a
su pedido. Firma
comprobante.
Ingresa a SAM y
recoge los
pedidos
correspondient
es a esa semana
Arma los
pedidos con la
información
obtenida en
SAM
Entrega
paquetes a
encargado de
distribución.
Revisa paquetes
y procede a
distribuir
Fin
Fuente: Elaboración propia.
87
3.6 Evaluación del rediseño
Con estos cambios se espera lograr reducir de manera drástica todos los problemas
catalogados con importancia Alta en el diagnóstico.
Dentro de las propuestas del rediseño, una de las más importantes es la Planificación,
ya que es el primer paso fundamental para todo un proceso coordinado y fluido
posterior.
Gracias a esta planificación, se espera conseguir mejores precios en las licitaciones,
logrando un ahorro cercano al 30%. Este ahorro se logra creando mejores licitaciones
por parte del Hospital, realizando menos licitaciones L1 y cada vez más licitacines LE y
LP con proveedores de confianza.
Adicional a esto, se espera que el número total de licitaciones disminuya drásticamente,
dejando así a los ejecutivos en la unidad más tiempo para realizar las labores,
disminuyendo la cantidad de errores, y a su vez, dejando tiempo para las nuevas
actividades de control.
Los tiempos para cada uno de los procesos son acortados para que cumplan lo
establecido como correcto. Lo anterior se logra mediante un control en los procesos de
firmas, un mejor seguimiento del proceso de forma integral, y la eliminación de un
control organizacional. Esto sumado a que los ejecutivos ahora tendrán un sistema
informático que les facilitará sus labores y que de Oficina de partes le entregarán
documentos ya escaneados para ser subidos de manera eficiente a ChileCompra.
El proceso de compra reduce drásticamente sus tiempos, lo que permite acortar los
plazos entre que se realiza un pedido y se entregan los productos. Al acortar estos
plazos, se logran dos cosas muy importantes: primero, al ser una estimación más
cercana, se espera lo solicitado se ajuste de mejor manera a lo que se utilizará
realmente, y segundo, al tener un tiempo de respuesta más rápido, es posible disminuir
las cantidades de stock de emergencia. Se estima que un 16% de stock de emergencia
sería suficiente ahora.
Se espera un ahorro mensual por tema de papelería de $80.000 en promedio, el cual
debería ir en aumento si se le dan mayores usos al banco de archivos virtual.
El proceso de compra se simplifica enormemente con la introducción de SAM. El
sistema realiza toda la cuadratura de los pedidos, a su vez revisa el stock actual en
bodega, y genera una lista eficiente de productos que se requiere comprar junto a sus
provisiones.
El proceso se vuelve más controlado lo que permite la detección de errores y futuras
correcciones para no volver a cometerlos.
88
3.7 Indicadores de control de gestión
Con la implementación del rediseño, será posible controlar los procesos y a posterior
generar una correcta gestión en los procesos.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño
de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o
preventivas según sea el caso.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el
avance o la ejecución de un proyecto y de sus planes estratégicos. Cobran su real
importancia si son en tiempo de respuesta inmediata o plazos muy cortos, así se logra
tomar medidas correctivas en forma oportuna.
Características de un buen indicador
Las características que debe cumplir un indicador de gestión para conseguir su objetivo
son las siguientes:
 Simplicidad: Indicadores simples, que sirvan para definir el evento que se
pretende medir.
 Validez en el tiempo: Debe ser un indicador cuyo valor tenga utilidad a lo largo
de un periodo dado.
 Adecuación: Debe poder describir el fenómeno por completo. Debe poder reflejar
magnitud como también mostrar desviaciones respecto a niveles deseados.
 Utilidad: Debe estar orientado a buscar las causad que llevan a valores
indeseados y así poder mejorar.
 Oportunidad: Los datos deben ser capaces de ser recolectados a tiempo, para
ser analizada oportunamente y así actuar.
 Participación de los usuarios: Es de suma importancia involucrar a los usuarios
en los indicadores para que tengan una motivación extra en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Asimismo, los indicadores deben ir de la mano con las directrices de calidad
determinadas previamente:
 Eficacia
 Transparencia
 Eficiencia
o Recursos monetarios
o Tiempo
o Recursos humanos
 Control
o Control organizacional
89
o Control de procesos
Ya que es justamente el desempeño en base a ellas lo que se desea medir.
Durante el diagnóstico del proceso de abastecimiento, se dejó entrever cuales serán los
indicadores para el control en cada proceso.
Se proponen indicadores tanto globales como específicos.
Como indicadores globales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Porcentaje de licitaciones L1 del total de licitaciones
Porcentaje de licitaciones LE del total de licitaciones
Porcentaje de licitaciones LP del total de licitaciones
Porcentaje del presupuesto total empleado en licitaciones L1
Porcentaje del presupuesto total empleado en licitaciones LE
Porcentaje del presupuesto total empleado en licitaciones LP
Ademas de estos indicadores fijos, como medida inicial para evidenciar una enventual
baja en los costos de productos, realizar un breve seguimiento a los 20 productos de
mayor consumo dentro del Hospital. Intentar rescatar la cantidad exacta comprada de
esos productos a lo largo de un año junto al total de dinero gastado para adquirir estos
producto, de forma individual. Así calcular el precio promedio de compra para cada
producto.
Realizar los mismo luego de la puesta en marcha y comparar los precios.
Como indicadores específicos se propone emplear:
 Licitaciones
1. Porcentaje de licitaciones que terminan adjudicadas de un total de
procesos de licitación iniciados. Porcentaje calculado de forma mensual.
2. Promedio del tiempo entre el inicio de la asignación de requerimiento y la
actualización de estado final en este proceso. Calcular promedio de forma
mensual.
3. Promedio del tiempo del ciclo de firmas controlado por el anexo de control,
tiempos promedio mensual para el subdirector y para el director por
separado.
 Elaboración de contrato
1. Porcentaje de procesos que terminan con celebración de contrato del total
de procesos de elaboración de contrato iniciados. Mensual.
2. Tiempo promedio entre la actualización final del proceso de licitación y la
actualización realizada al finalizar el proceso de elaboración de contrato.
Mensual.
3. Promedio del tiempo del ciclo de firmas controlado por el anexo de control,
tiempos promedio mensual para el subdirector y para el director por
separado.
90
 Compra, elaboración de programa de bodega y pedidos
1. Fecha de subida del pedido por parte de las unidades. Reporte analizado
semanalmente, para la categoría de compras respectiva.
2. Fecha de subida de programa de Bodega. Reporte analizado
semanalmente, para la categoría de compras respectiva.
3. Días total de atraso en la entrega de pedidos en todos los pedidos de la
semana. Información semanal, entregada por SAM calculando la
diferencia entre la fecha asignada de entrega y la fecha de egreso de los
productos de un pedido. Se debe establecer un máximo aceptable, y de
superar este máximo se deberá adentrar en la información y buscar
razones de el por qué de estos atrazos.
 Recepción y pago
1. Porcentaje de pedidos efectivamente recibidos del total de pedidos que
correspondían al plazo. Análisis mensual, la tercera semana de cada mes.
Información proporcionada por SAM.
2. Días total de atraso en la entrega de pedidos por parte del proveedor.
Información mensual, entregada por SAM calculando la diferencia entre la
fecha asignada de entrega de la orden de compra y la fecha de ingreso de
los productos por sistema. La información debe presentarse por proveedor
ordenado por cantidad de días de atraso de mayor a menor.
3. Porcentaje de facturas pagadas sin atrazo del total de facturas a pagar.
Información mensual.
4. Detalle de facturas impagas próximas a vencer su plazo. Se define un
plazo como crítico para gestionar el no vencimiento de los plazos de pago
de facturas. Información semanal o mensual, todo depende del plazo que
se fije como crítico. La periodicidad de la recopilación de esta información
debe ser menor que el plazo fijado.
Capítulo IV – Conclusiones
El Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna se encuentra sumergido en un ambicioso proyecto
de mejorar sus procesos principales. El proceso de abastecimiento se encuentra dentro
de ellos, y es por esto que se le solicitó al alumno realizar el presente trabajo de tesis.
El alumno contó con todo el apoyo de la subdirección administrativa para realizar el
trabajo, facilitando información, coordinando reuniones y más importante aún,
permitiendo y facilitando al alumno que se desenvuelva en las unidades para así
realizar un rediseño estando en cercano contacto con los trabajadores del área y los
procesos en sí.
Este trabajo ayudó al Hospital a detectar problemas de los que no tenían conocimiento
como también logró evidenciar muchos otros de los que si tenían una noción.
91
Igual de importante es el resultado del diagnóstico en relación a los puntos positivos
que posee el proceso de abastecimiento, el cual posee una transparencia digna de
imitar en otras entidades públicas.
El simple hecho de ver el proceso desde afuera, sin estar sumergido en el complejo “día
a día” que se vive en un Hospital público permitió al alumno el realizar un diagnóstico
detallado de la situación actual, logrando realizar un levantamiento de procesos
complejos como lo es el abastecimiento.
Junto con crear una misión para las unidades que abarca el proceso de abastecimiento,
se logró formular una definición de calidad para el servicio junto con determinar las
principales características o directrices que debe tener este proceso.
Con lo anterior se determinó que los procesos que presentaban más problemas eran el
proceso de Licitación y el proceso de Compra. Es por esto que justamente estos
procesos sufrieron grandes cambios, enfocados siempre, en mejorar el rendimiento de
ellos en las directrices determinadas.
Así mismo, la directriz con más problemas detectados fue el Control de procesos. Al
igual que para los procesos más defectuosos, esta directriz fue la más atacada en el
rediseño, generando propuestas para solucionar las fallas de control.
De las propuestas de rediseño, existen alguna más fáciles de implementar que otras, y
se va a requerir una etapa de transición en la implementación de muchos de los nuevos
procesos.
De SAM se puede concluir que es una tecnología muy beneficiosa para el proceso, y
dentro del Hospital esperan con ansias la implementación del sistema. Se espera que
esta tesis ayude en parte a esta implementación.
Finalmente se concluye que el rediseño propuesto soluciona en gran medida los
problemas detectados en el diagnóstico, y que con la implementación de SAM, en
conjunto se logre mejorar la calidad del servicio entregado tanto por Adquisiciones
como por Bodega en el corto plazo, se reduzcan los costos de procesos y también se
logre un considerable ahorro en las compras por licitaciones más eficientes.
Se recomienda comenzar la implementación del presente rediseño por crear una buena
planificación anual de las compras, y posterior a esta, implementar las medidas de
control dentro de los procesos para finalizar con el rediseño de los procesos restantes
una vez implementado SAM.
Se recomienda también habilitar un portal de reclamos para que así el cliente interno
pueda dejar en evidencia su posible disconformidad con el sistema. De habilitarse,
deberá ser revisado con cierta periodicidad, tener un responsable, y de ser necesario
realizar las medidas correctivas pertinentes al caso. Sea cual sea el reclamo, se deberá
contactar al cliente y darle una solución, aunque esta sea solo una explicación.
92
Anexos
Anexo 1: Organigrama actual del Hospital Dr. Luís Calvo Mackenna.
Fuente: http://www.calvomackenna.cl/organigrama.pdf
93
94
Anexo 2: Informe de diagnóstico actual de las tecnologías de información del Hospital,
del cual se concluye la necesidad de renovación tecnológica. El sistema informático
SAM responde correctamente a las deficiencias actuales por lo que fue aprobada su
implementación en el corto o mediano plazo.
Diagnóstico Estado actual de las
Tecnologías de Información HLCM
I.- Introducción
Las exigencias crecientes para la mejora de la gestión en salud, concebidas en una
legislación garantizadora de derechos en salud, la fuerza de los cambios en los
modelos de atención, la epidemiología, el foco en la calidad, seguridad del paciente y el
mejor uso de los recursos, entre otros factores, sumados a los cambios sociales más
generales, obligan a los gestores hospitalarios a impulsar con decisión el apoyo
tecnológico en los procesos claves del establecimiento.
En el marco del Estudio de Pre Inversión Hospitalaria, se ha decidido exponer el estado
actual de las TICS en el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, con el objetivo de no dejar
de lado una de las áreas de soporte más críticas para el desarrollo de la gestión en
salud. Para este trabajo se contó con el trabajo y disposición del equipo de informática
del Hospital, liderado por su Jefe, Marjorie Schifferli Child y los Señores Gonzalo
Garcés y Sergio Bustamante.
La incorporación de tecnología requiere que se desarrollen antes algunas habilidades y
competencias en las personas, ciertas sensibilidades al cambio de la manera de
trabajar, que permitan explotar las potencialidades de las TICS y tener, que es lo más
importante, el impacto esperado en la mejor atención de las personas que requieren de
los servicio de salud de un Hospital.
Para lo anterior es necesario incorporar al menos los siguientes elementos19:
• Un patrón organizacional en Red
• Prácticas de coordinación de la red.
• Una forma homogénea de representación y evaluación de los procesos
• Una representación estándar de la información
• Reglas conocidas y compartidas por todos.
• Información relevante, homogénea y acordada por los actores de la red
En el presente, cabe destacar, el HLCM está en procesos de mejora de su plataforma
tecnológica, pero estos están diseñados para lograr la estabilización de un sistema
tecnológico obsoleto y un parque de equipamiento insuficiente.
En el Modelo Futuro de la Gestión del Hospital, estará considerada una renovación más
profunda del quehacer tecnológico del Hospital, en concordancia y soporte para esta
nueva manera de hacer las cosas.
19
Presentaciones equipo SIRA MINSAL 2006
95
El HLCM actúa en la red asistencial del SSMO, dentro del SNSS. En esa perspectiva, y
basado en el siguiente cuadro, a nivel más estratégico podemos ver el insuficiente
desarrollo del hospital.
Entendemos en este contexto que la Tecnología responde a las necesidades de
Información y al Negocio, en un sistema amplio de relaciones entre los actores del
Sector Púbico de Salud.
En este contexto, el HLCM debe ponerse al día y cooperar con el sistema, dado que en
una red sistémica, la capacidad de entregar valor es igual a la capacidad del peor de
sus nodos. Luego, es una responsabilidad ineludible de cada uno de ellos, en particular,
del HLCM.
II.- Diagnóstico
A.- Auditoría Interna
En Octubre de 2008 se realizó una Auditoría Interna al Departamento de Informática del
HLCM, la que arrojó los siguientes resultados, de los que revisaremos los más
deficitarios:
96
Acápite
Normas, Procedimientos y Planificación
Puntaje Óptimo
19
Puntaje Obtenido
6
9
7,5
15
12
8
8
5
7
1,5
3
5
1,5
6
6
8
4
100
4,5
0
2
2
40
Áreas Seguras: Acceso de personas a
instalaciones físicas.
Equipamiento Físico: Seguridad de
instalaciones y prevención seguridad.
Software
Almacenamiento de Datos
Documentación
Accesos Lógicos e Intervenciones Técnicas
Herramientas y Tecnologías de Informática
para la Auditoría
Comunicaciones
Capacitación
Otros
Puntaje Total
A1.- Revisión de acápites deficitarios
La auditoría constató la ausencia de Normas, Procedimientos y Planificación en el
accionar del Departamento de Informática, que en Enero de 2009 20, presenta el
siguiente avance:
Se crean procedimientos para:





Control de Inventarios de equipamiento.
Recepción de Requerimientos de soporte interno para HW y SW.
Solicitud de Adquisiciones.
Recepción y entrega de equipos.
Ficha de Registro por PC Sistema SIRH - INDRA.
Procedimientos en marcha blanca (por documentar):





Control de Inventarios
Manejo e identificación de equipos en reparación.
Adquisición de repuestos y equipos.
Recepción, ingreso y asignación de requerimientos de usuarios.
Control de reparaciones por trabajo y técnico encargado.
Respecto de la planificación, como tal, en el modelo actual no existe una instancia que
permita a los encargados generar un plan informático adecuado. Sin embargo, y como
se ha mencionado, el EPH en su trabajo de Nuevo Modelo, ha incorporado el tema
tecnológico, que permitirá también subsanar este problema.
En ese mismo orden de cosas, la ausencia de un Comité de Tecnología deberá
subsanarse en las primeras semanas de Abril de 2009, lo que puede asegurar mayor
coordinación y una mejor sintonía con lo señalado en el párrafo precedente.
20
La Jefatura del Departamento actual entró en funciones en Diciembre de 2008
97
En relación a las Áreas Seguras, el Hospital no cuenta con las condiciones físicas
adecuadas de operación para los recursos tecnológicos como Mainframe, servidores de
Red, entre otros; específicamente en Temperatura y Actualización de servidores.
La infraestructura necesaria para estos equipamientos y su mantenimiento, puede ser
mejorada, tanto por la vía de construcción de la zona adecuada, como con estrategias
de tercerización del Housing o alojamiento de estos recursos y su administración.
Entre las actividades planificadas y que constituyen la realidad actual de las TICS en el
HLCM, están:





Nuevo sistema de respaldo de información manejada por cada Servidor.
Procedimientos de respaldo los que se encuentran en etapa de implementación.
Se está evaluando Housing de servidores que permita cumplir con normas de
seguridad.
Se gestiona servicio de mantención de servidores actuales.
Se han sometido a mantención los equipos de aire acondicionado que
resguardan el buen funcionamiento de los servidores.
Para el Almacenamiento de datos, el Hospital no está preparado físicamente para
tener un espacio adecuado para el almacenamiento de respaldos de información, los
que deben estar separados por distancia de los servidores que los contienen. Una
alternativa es el contratar un Data Center que permita la seguridad necesaria para los
datos.
Una debilidad repetida en muchos hospitales de nuestro país, y en muchas
organizaciones, aunque no por esto menos grave, es la ausencia de documentación
de los sistemas, manuales, diccionario de datos, modelos de datos, etc.
Respecto a las Comunicaciones soportadas por TICS, en lo referente a la comunidad
y a los trabajadores, cabe destacar que existe hoy una Intranet para ser implementada,
pero que requerirá de algunas inversiones o gastos en equipamientos periféricos, dado
que su función principal es la distribución de documentos “sin papel”. Por otra parte, la
nueva página Web del Hospital está en etapa de diseño y se espera que esté en
funcionamiento a fines de Mayo de 2009.
98
B.- Organización del Área
Actualmente el área está organizada de la siguiente manera:
Jefe de Informática: Se adoptó la decisión de incorporar a un jefe de informática “no”
informático, con competencias estratégicas, adaptabilidad y comprensión de la
tecnología como una herramienta de soporte a la instalación de cambios en los
procesos de negocio y soporte a los mismos, más que en un fin en sí mismo.
Asesores: En sintonía con lo anterior, se decide tener disponible asesoría del negocio
en salud y del área más dura de las TICS, como soporte técnico a la gestión de la
Jefatura.
Ingenieros a cargo de Soporte y Sistemas: Se reconvierten dos profesionales del
área, tomando responsabilidades desde la perspectiva de área de servicios, buscando
su orientación a los clientes internos del Hospital y a cargo personal técnico o
profesional.
Estrategia actual: Actualmente la estrategia del área es abocarse a la administración
de contratos con terceros que provean de servicios que no son del giro del negocio y
gestionar la mejor y más rápida atención a los usuarios.
De la misma manera, muchos requerimientos del modelo futuro de trabajo del HLCM,
se han radicado fuera de Informática, con su participación, pero en el entendido de
recibir “llave” en mano el resultado final de los proyectos. El modelo futuro debe definir
un espacio para la innovación y el desarrollo tecnológico con la participación activa de
la unidad de Informática, en el entendido que la normalización de las operaciones de
esta unidad, permiten un mejor desempeño para el desarrollo de nuevas áreas para su
trabajo.
99
Presupuesto21: El área informática no posee un presupuesto claramente definido. Las
actuales condiciones conllevan decisiones que se van tomando respecto de las
emergencias que se producen. En el último tiempo, la nueva jefatura ha llevado desde
comienzos de 2009, la práctica de generar cada iniciativa con mirada de proyecto, para
construir un presupuesto que pueda ser validado para 2010. De todas maneras, es
posible observar que se requiere de más profesionales que permitan asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la unidad, así como un presupuesto claro en orden a
mantener la operación de los sistemas y de las tareas habituales del Hospital.
Para este EPH, se espera contar con un “Modelo Futuro” o plan de Tecnología que
permita delinear un presupuesto de largo plazo para el desarrollo tecnológico del
HLCM.
Es necesario destacar que en países desarrollados, el porcentaje de gasto e inversión
en TIC22 bordea el 4% de los presupuestos anuales. En nuestro caso, gasto (1,44%) e
inversión (0,32%) parecen insuficientes y claramente sin prioridad, aunque en el
discurso de los distintos actores, aparece como relevante y claramente insuficiente en
sus resultados.
Estos resultados insuficientes, en una primera etapa, efectivamente su pueden resolver
con una mejora en los estándares de gasto e inversión. Sí, es necesario decir, que una
vez pasado el límite de lo mínimo necesario, las competencias y habilidades para el
desarrollo, gestión e innovación de las Tecnologías en el Hospital, tomarán una mayor
relevancia, puesto que entendemos que no será suficiente el aumento de los recursos,
sin incorporar mejores y mayores habilidades en los equipos humanos informáticos,
tecnológicos, de información y del negocio, en un actuar coordinado para mejorar la
explotación
de
estos recursos.
Gastos Ppto. 2009
Remuneraciones
Indirectos
Estimado costos
de operación equipamiento
menor en régimen
Total
Inversión
Inversión nuevo SW hospitalario
2009
21
22
Montos anuales
$
66.000.000
$
700.000
$
$
150.000.000
216.700.000
$
48.000.000
Información Jefe de Informática Marjorie Schifferli Child
Javier Nadal - Fundación Telefónica España
100
23
C.- Sistemas HIS
El HCLM cuenta con un sistema HIS en clara obsolescencia y con problemas
estructurales para mejorar su rendimiento.
El sistema Daniela, está creado en Clipper y sobre una base de datos DBF. Este
sistema tiene rendimientos muy bajos respecto de su disponibilidad, con caídas diarias,
problemas de base de datos, costosas actualizaciones y casi nula capacidad de
integración.
Por otra parte, la desconfianza de los usuarios ha dejado en el mínimo aceptable su uso
y adopción.
Por este motivo durante el mes de Mayo de 2009 se comenzará una actualización de
los sistemas basándose sobre la tecnología disponible en el SSMO, SAM/IBM más las
aplicaciones de Abastecimiento, Farmacia y Finanzas, además de otros subsistemas
utilitarios.
Cabe destacar que la infraestructura sobre la cual se instalará, es un servidor en
préstamo del SSMO, que se hará insuficiente en el mediano plazo, dados las
previsiones del nuevo modelo de gestión que atomizará los puntos de captura de datos
dentro del proceso de atención.
C1.- Abastecimiento
En la actualidad se utiliza un sistema propietario que también aparece como deficitario
en su diseño y construcción, dando pobre respuesta a las necesidades de esta área
vital para el HLCM.
C2.- Finanzas
Actualmente se cuenta solamente con los servicios del sistema SIGFE. Se espera
integrar el sistema de Finanzas nuevo para entregar la información requerida por SIGFE
y contar con una herramienta con prestaciones más adecuadas para la gestión en
detalle de las finanzas del HLCM.
C3.- Farmacia
Farmacia no cuenta con un soporte tecnológico adecuado. Es el área que con mayor
fuerza impulsó la necesidad del cambio de tecnología dado la criticidad de su función
tanto en los resultados sanitarios, de seguridad del paciente como en el control de los
recursos.
C4.- Urgencias
Este proceso está soportado por el sistema Daniela, que carece de los elementos
necesarios para obtener información crítica para la gestión. Hoy sólo es posible obtener
datos parciales de las atenciones y no responde a la necesidad de indicadores de
gestión de urgencias.
23
Del inglés Hospital Information System, utilizado de manera estándar en la literatura
101
C5.- Atención Ambulatoria
Rezebra es el sistema corporativo del SSMO, con el cual funcionan algunos de los
subprocesos de la Atención abierta. Fundamentalmente el proceso de Referencia y
Contra referencia. Sin embargo, es insuficiente para la gestión global del CAE del
hospital. También es necesario destacar que la organización de los procesos y la falta
de capacitación en el uso de la herramienta disminuyen la capacidad de explotación del
recurso.
C6.- Pabellones
Este proceso no cuenta con soporte informático adecuado. Daniela no responde a las
necesidades de esta gestión y se ha constatado la baja calidad de los datos producida,
por una parte, por la desconfianza en el sistema, por la distancia y tiempo entre el
hecho clínico y el registro del mismo, como por problemas en las bases de datos que
acentúan la desconfianza en un círculo vicioso.
C7.- Gestión de Camas y Categorización
Esta estrategia fundamental en el modelo del HLCM, no ha podido ser soportada por el
sistema Daniela, a pesar del esfuerzo de capacitación y uso de la herramienta.
Nuevamente la desconfianza y las limitaciones del software han llevado a mantener el
proceso con prácticas manuales y mucha dificultad para los encargados de estas
estrategias.
C8.- Admisión, recaudación y otros procesos administrativos
Presentan los mismos problemas, sin embargo, y a pesar de las fallas del sistema,
existe un alto grado de uso y adopción, que ayuda a prever una resistencia menor a los
cambios de tecnología.
Para el caso específico de Recursos Humanos, existe el SIRH, con algunos problemas
de explotación.
C9.- Estadística
El soporte que recibe es muy escaso, convirtiendo la labor de Estadística en una muy
laboriosa y no exenta de riesgo de error, así como con baja productividad y posibilidad
de agregar valor a la gestión del HLCM.
102
D.- Sistemas de apoyo
En el HLCM, se pueden encontrar otros sistemas que apoyan la gestión clínica y
administrativa del hospital.
D1.- Listas de Espera
Se ha creado un sistema propietario, que en base a información de Daniela permite, no
sin dificultad, hacer una gestión de las listas de espera del hospital.
D2.- Movimiento de Fichas Clínicas
Otro sistema propietario que conectado con Daniela permite hacer la gestión de Archivo
de las fichas clínicas de los pacientes, con fuerte uso en las áreas ambulatorias del
hospital.
D3.- GRD
El hospital cuenta con el software para el trabajo de GRD, con una interfaz con Daniela,
a la fecha el equipo de trabajo ha podido ir realizando su labor de manera adecuada. El
sistema que se utiliza en la actualidad ya ha sido integrado con SAM/IBM, por lo que se
prevé que existirán dificultades menores o inexistentes a la hora de la migración.
D4.- Laboratorios – UCI
En la actualidad estos sistemas están sin integración con Daniela, y son sistemas de
proveedores que realizan mantención y soporte al software instalado. Se espera poder
integrar un conjunto mínimo de datos con este sistema.
D5.- Garantías Explícitas
Cómo todos los hospitales, el HLCM utiliza el SIGGES para la gestión las garantías y el
apoyo de sistemas externos, dada la no integración del sistema con otros del HLCM.
Hoy el monitoreo GES conlleva la necesaria consulta a varios sistemas o personas para
la actualización de las garantías. Se espera explotar la Interfaz Fuera de Línea o un
Servicio Web, una vez instalado el SAM/IBM, y previa negociación con FONASA.
D6.- Otros
Entendemos que debido a la falta de un plan informático y una gestión coordinada de la
tecnología, en el HLCM existen un número no determinado aún, pero en proceso de
catastro por parte del área informática, de sistemas y software que son usados en
distintas tareas sin soporte alguno, y los cuales deberán ser incorporados según
criterios de aporte de valor, a los modelos futuros del HLCM.
E.- Equipamiento
E.1.- Equipamiento Menor
En el HLCM se cuenta en la actualidad con un equipamiento de computadores
personales con la siguiente distribución por “propiedad”:
103
E.1.1.- PC
Clasificación
Arriendo
Propios
Total
Cantidad
101
299
400
De estos equipos se han determinado que menos de la mitad cumplen con un criterio
de productividad mínimo basado en 4 años como límite de obsolescencia.
E.1.2.- Impresoras
Clasificación
Arriendo (para licitar)
Propias
Total
Cantidad
30
30
60
104
E.2.- Equipamiento Mayor
E.2.1.-Servidores
Especificaciones Servidores:
Intel Pentium III 550 MHz
768 MB Ram
Microsoft Windows NT Server 4.0
HLCM
LAZARO
Controlador SCSI/RAID
Adaptec AHA-294xU2/295xU2/AIC-789x PCI Ultra2 SCSI Controller(NT 4.0)
discos duros total 60 gb
2 X Intel Xeon CPU 2.40GHz
2 Gb Ram 100 Mhz
Microsoft Windows 2000 Server Service Pack 4 (Build 2195)
Controlador SCSI/RAID
Symbios Ultra3 PCI SCSI Adapter; 53C1010-66 Device
Disco duro 0
SEAGATE ST336607LW SCSI Disk Device (36 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Disco duro 1
SEAGATE ST336607LW SCSI Disk Device (36 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Intel(R) Pentium(R) 4 CPU 3.20GHz
2 Gb Ram 200 mhz
Microsoft Windows Server 2003 Enterprise Edition Service Pack 2 (Build 3790)
ANTIVIRUS
Controlador SCSI/RAID: LSI Logic PCI-X Ultra320 SCSI Host Adapter
Disco duro 0: SEAGATE ST373207LW SCSI Disk Device (73 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Disco duro 1: ST340014A (40 GB, 7200 RPM, Ultra-ATA/100)
Intel(R) Pentium(R) 4 CPU 3.20GHz
2 Gb Ram 200 mhz
FIREWALL Microsoft Windows Server 2003 Enterprise Edition Service Pack 2 (Build 3790)
Controlador SCSI/RAID: LSI Logic PCI-X Ultra320 SCSI Host Adapter
Disco duro 0: SEAGATE ST373207LW SCSI Disk Device (73 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Disco duro 1: SEAGATE ST373207LW SCSI Disk Device (73 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Intel(R) Pentium(R) 4 CPU 3.20GHz
2 Gb Ram 200 mhz
Microsoft Windows Server 2003 Enterprise Edition Service Pack 2 (Build 3790)
CORREOS
Controlador SCSI/RAID: LSI Logic PCI-X Ultra320 SCSI Host Adapter
Disco duro 0: SEAGATE ST373207LW SCSI Disk Device (73 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
Disco duro 1: SEAGATE ST373207LW SCSI Disk Device (73 GB, 10000 RPM, Ultra320 SCSI)
E.2.1.- Sistemas en Servidores
SERVIDOR
SISTEMA
DESARROLLADO EN:
HLCM
LAZARO
LAZARO
LAZARO
LAZARO
LAZARO
SERVERGRD
DANIELA
ABA
PEDIDOS
SAF
DABIELA PHOENIX
PARBUS
GRD()
SERVERGRD
SOPORTE
CORREOS
FIREWALL
FIREWALL
FIREWALL
MASTERGEN
Print/File Server
SENDMAIL
PACKET FILTER
WEB
MYSQL
CLIPPER
Visual Basic 6.0
Visual Basic 6.0
Visual Basic 6.0
Visual Basic 6.0
Visual Basic 6.0
Visual Fox pro
Carpeta de Descarga y
Aplicación Mastergen
BASE DE DATOS MOTOR B.DATOS
Advantage Database
DFB
Server Versión 5.7
SQL Server 2000 SQL
SQL Server 2001 SQL
SQL Server 2002 SQL
SQL Server 2003 SQL
SQL Server 2004 SQL
SQL
PROPIETARIO Descripcion
Sistema Operativo
INFORMATICA
INFORMATICA
INFORMATICA
INFORMATICA
INFORMATICA
INFORMATICA
EXTERNO
Sistema administración médica
Sistema de abastecimientos
Sistema de abastecimientos
Sistema de administración de Fundación
Sistema de movimiento de Fichas Clínicas
Sistema de registro de Atencion Abiertas
Sistema de registro de Pacientes Hospitalizacion
Windows NT Server
Windows 2000 Server
Windows 2000 Server
Windows 2000 Server
Windows 2000 Server
Windows 2000 Server
Windows 2003 Server
EXTERNO
Registro convenios
Servidor de Archivos e Impresión
Servidor de Correo
Servidor Firewall
Servidor Web (Intranet)
Servidor base de datos Web
Windows 2003 Server
Windows 2003 Server
FreeBsd 6.2
FreeBsd 6.2
FreeBsd 6.2
FreeBsd 6.2
105
Bibliografía y Fuentes de Información
1. BARROS, OSCAR. 2000. Rediseño de procesos de negocio mediante patrones.
2. CHILE. Ministerio de Hacienda. 2003. Ley 19886. Ley de bases sobre contratos
administrativos de suministros y prestación de servicios. Julio 2003.
<http://www.chilecompra.cl/secciones/legal/leycompras/Ley_reglamento_19886.pdf>
3. CHILECOMPRA. 2008a. Plan estratégico ChileCompra 2008 – 2010.
4. CHILECOMPRA. 2008b. Guía de abastecimiento ChileCompra.
5. CHILECOMPRA. 2008c. Manual del usuario.
6. HOSPITAL Dr. Luís Calvo Mackenna.
adquisiciones.
2007.
Manual de procedimiento de
7. HOSPITAL Dr. Luís Calvo Mackenna. 2009a. Manual de operaciones.
8. HOSPITAL Dr. Luís Calvo Mackenna. 2009b. Página web.
<www.calvomackenna.cl>
9. HOSPITAL Dr. Luís Calvo Mackenna. 2010. Base de egresos hospitalarios.
10. HOSPITAL Dr Luís Tisné. 2010. Base de egresos hospitalarios.
11. HOSPITAL Salvador. 2010. Base de egresos hospitalarios.
12. MINISTERIO DE SALUD.
2008a.
Manual de acreditación de prestadores
institucionales, Establecimientos de atención abierta, Departamento de Calidad y
Seguridad del Paciente, Subsecretaría de Redes Asistenciales.
13. MINISTERIO DE SALUD.
2008b.
Manual de acreditación de prestadores
institucionales, Establecimientos de atención cerrada, Departamento de Calidad y
Seguridad del Paciente, Subsecretaría de Redes Asistenciales.
14. TERRY, GEORGE R. 2000. Principios de Administración.
15. WEBER, MAX. 1922. Economía y Sociedad.
106