¿Asambleas? No, gracias

¿Asambleas? No, gracias
Luces y sombras del asamblearismo moderno
Ulises 2012 <[email protected]>
Cómo se toman las decisiones es una de las preguntas más importantes que todo grupo debe
hacerse, y cuya respuesta determina de alguna manera el carácter de dicho grupo. Todos
conocemos los sistemas jerárquicos, autoritarios, en los que las personas en la cumbre de la
pirámide toman decisiones por todos los que están debajo, sin que éstas últimas puedan hacer
nada por evitar decisiones que van en contra de sus intereses. O los sistemas por delegación, en
los que unas pocas personas elegidas en representantes de todo el grupo toman decisiones que
supuestamente tienen en cuenta las necesidades de todos; o por votación, en los que las
decisiones se toman votando por una propuesta u otra, sin un debate real sobre las implicaciones
de cada una de ellas. Por último, y posiblemente en respuesta a los defectos de los métodos
anteriores, muchos grupos han decidido adoptar una horizontalidad absoluta en la toma de
decisiones, según la cual todos los miembros del grupo deciden juntos en un tipo de reunión, más
o menos facilitada, que normalmente se conoce como ‘asamblea’. En algunos casos las
decisiones de la asamblea se toman por consenso y en otros, simplemente se votan tras un
pequeño debate y se aprueban con una mayoría más o menos cualificada. La asamblea es la
estructura de gobierno habitual en asociaciones, cooperativas, ecoaldeas y grupos similares, en
los que se aplica la norma de ‘una persona, un voto’. Al contrario de lo que ocurre en grupos
jerárquicos o en grupos que funcionan por delegación, en los que el poder (de decidir) está en
unas pocas manos, en grupos horizontales el poder se distribuye por igual entre todos sus
miembros, al menos teóricamente, y encuentra su expresión en la asamblea general y soberana,
que se convierte así en depositaria de la voluntad grupal.
Resulta innegable que el asamblearismo moderno, que entronca con una larga tradición de
democracia directa, puntualmente visible en algunos momentos y lugares de la historia, supone
una inyección democrática de gran calado en relación con las clásicas formas de gobierno
piramidales o por delegación, típicas de nuestras instituciones de gobierno y organizaciones
empresariales. Con todo, el asamblearismo también tiene sus inconvenientes, algunos tan graves
como para plantearse si realmente hemos de quedarnos ahí, o por el contrario podemos ir más
lejos y pensar en formas de gobierno que, siendo igualmente democráticas, permitan resolver las
dificultades inherentes de la asamblea. Además de no funcionar bien cuando el número de
participantes es grande, especialmente si no se utiliza alguna forma de facilitación o si se decide
utilizar el consenso como método de toma de decisiones, la asamblea por sí sola no es capaz de
resolver el problema de la participación, o mejor dicho, de la falta de participación de algunas
personas que no se sienten atraídas por las asambleas o por la manera en que se gestionan; ni el
problema de la inclusión, de asegurar que todas las voces son igualmente escuchadas y sus
preocupaciones tenidas en cuenta; ni tampoco el problema del acierto o de la falta de acierto de
muchas de las decisiones que tomamos (la inteligencia colectiva no es la suma de las
inteligencias individuales, más gente no implica necesariamente más inteligencia ni mayor acierto
en la decisión). La solución a estas dificultades no está, como piensan algunos, en la tecnología
informática que, sin duda, puede ayudar a gestionar una participación a gran escala en momentos
puntuales. Si queremos afrontar con éxito los problemas comentados antes es necesario,
además, conocer en detalle cómo funcionan los grupos, qué son los procesos grupales, qué
significa tomar una decisión de manera democrática, etc. A partir de ahí, podemos poner en
marcha alternativas que nos ayuden a superar las dificultades inherentes a la asamblea.
Para qué tomamos decisiones en grupo
El tamaño del grupo establece claramente un límite superior para la correcta gestión de una
asamblea. A partir de 30 o 40 personas la cuestión del espacio y el tiempo disponibles empieza a
resultar determinante. En un grupo grande, una reunión de 2 horas no da para que todo el mundo
pueda hablar y expresar su opinión. Y tampoco es cuestión de alargar la reunión indefinidamente,
pues el tiempo máximo de atención de una persona está en torno a los 90 min, a partir del cual se
necesita un descanso apropiado. Una asamblea excesivamente larga se convierte en una carrera
de fondo, en la que sólo los más aptos llegan frescos al final, imponiendo sus opiniones por
agotamiento de los demás (ejemplo típico de falso consenso). Así pues, la única opción para
grupos grandes es dividirse en grupos más pequeños, algo que el movimiento asambleario asume
en la forma de grupos de trabajo (división por tareas) o de grupos locales o regionales (división
espacial). Ahora bien, ¿qué se hace después de habernos dividido? La práctica habitual en estos
casos consiste en elegir representantes de cada grupo y crear un grupo de coordinación, que se
encarga de la gestión de tareas entre asambleas espaciadas en el tiempo (normalmente una al
año). Para asegurar la horizontalidad del procedimiento, estos representantes no tienen ninguna,
o poca, capacidad decisoria. Se limitan a tratar en el grupo de coordinación las propuestas de los
grupos existentes para que, una vez discutidas, tal vez reelaboradas, y en algunos casos
aprobadas por el grupo coordinador, vuelvan a los pequeños grupos para su aprobación definitiva,
o se dejan en espera de la asamblea general para que ésta las valide o rechace. Si algún
subgrupo, o incluso, en el caso de tomar decisiones por consenso, si una sola persona de un
subgrupo no está de acuerdo con la decisión que le llega desde coordinación, puede rechazar la
propuesta y bloquear la decisión. Y aunque se vuelva a retomar en la asamblea general, es bien
posible que el bloqueo continúe, paralizando una posible acción por tiempo indefinido. De esta
manera se garantiza que no se tome ninguna decisión sin el acuerdo explícito de todas las
personas implicadas. Aunque en muchos casos, lo único que garantiza es que no se tome
ninguna decisión. ¿Es realmente necesario todo este ir y venir entre grupos de diferentes niveles?
¿Tanto importa que todas las personas validen una decisión? ¿Resulta por ello más democrática
en términos de inclusión o de participación? ¿Más sabia? Me temo que no.
Dividir en pequeños grupos, elegir representantes y crear un equipo de coordinación permite, sin
duda, una mejor gestión del trabajo, pero tal y como se plantea desde el asamblearismo moderno,
donde una decisión no se aprueba sin el consentimiento último de todas las personas, el
procedimiento resulta bastante costoso en tiempo y recursos. Y lo que es peor, por sí mismo
tampoco resuelve el problema de la inclusión, de la participación o del acierto en las decisiones,
pues las reuniones decisorias en los diferentes grupos repiten los mismos esquemas y defectos
de toda asamblea. Antes de tomar decisiones alegremente, todo grupo debería hacerse esta
pregunta: ¿para qué tomamos decisiones en grupo? Desde luego no para que todos los miembros
del grupo estén de acuerdo con la decisión, como parece asumir el asamblearismo moderno. No
siempre es posible encontrar soluciones que satisfagan a todo el mundo, ni ello implica que se
trate de la mejor solución. Parece más adecuado pensar que una buena decisión es aquella que
atiende de manera equilibrada estos tres grandes aspectos grupales: 1. obtener resultados y
avanzar en los objetivos del grupo, 2. cuidar las personas y sus necesidades individuales, 3.
garantizar la integridad y cohesión del grupo a través de un buen proceso grupal. Si sólo se prima
la obtención de resultados y se descuidan los otros dos aspectos, los miembros del grupo se
quejarán porque sus necesidades no serán satisfechas, además de tener que verse
probablemente envueltos en procesos grupales tensos o conflictivos que, a la larga serán también
ineficientes. E igualmente, si se insiste en exceso en los intereses y necesidades individuales,
descuidando los resultados y los procesos que favorecen la integridad del grupo, quien se resiente
finalmente es el propio grupo que no consigue avanzar hacia sus objetivos o se halla inmerso en
procesos difíciles de sostener en el tiempo. Atender adecuadamente estos tres aspectos de la
toma de decisiones no resulta nada fácil ya que intervienen numerosos factores que escapan a la
conciencia o el control del grupo y de sus miembros. Precisamente, la facilitación de grupos surge
para prestar ayuda en estas situaciones.
Inclusión y procesos grupales. Democracia profunda
Muchas personas piensan que para tomar una buena decisión basta reunirse, hablar un buen
rato, y decir lo que cada una piensa o quiere hasta llegar a un acuerdo. Además, para que sea
democrático, todas las personas afectadas deben estar presentes y tener su oportunidad de
hablar. Todos conocemos este tipo de reuniones y sabemos bien los resultados. Aparte de ser
bastante ineficientes, suelen dar poco espacio a las voces minoritarias. Si nos fijamos en los tres
aspectos mencionados antes, para hacer una buena reunión deberíamos preguntarnos: ¿cómo
podemos saber que estamos tomando la mejor decisión para avanzar en los objetivos del grupo?
¿cómo podemos estar seguros de que estamos atendiendo las necesidades de todos los
miembros? ¿cómo podemos poner en marcha procesos que favorezcan la integridad y cohesión
del grupo, que apoyen la inclusión de todas las voces y desvelen sistemas ocultos de opresión?
Discutir una y otra vez argumentos y razones hasta que no queda nadie por convencer, como
suele ser habitual en muchas asambleas, no es ninguna garantía para dar una respuesta
adecuada a las tres preguntas anteriores. De hecho, sin una conciencia clara de los roles que
jugamos y de cómo se distribuye el poder en el grupo, es bien posible que funcionen sistemas de
opresión ocultos marginando determinadas voces1. Tener formalmente la oportunidad de hablar no
significa que realmente podamos hablar, pues nuestra voz puede ser consciente o
inconscientemente silenciada por el grupo o una parte de él, especialmente si nuestro poder
dentro del grupo es escaso. La falta de conciencia en cuanto a la desigual distribución del poder y
al mal uso que de él hacen los poderosos es uno de los problemas más comunes en los grupos
horizontales, ingenuamente aferrados a la idea de que en la asamblea el poder se reparte por
igual, pues ‘todo el mundo puede hablar siempre que lo solicite’. Esta idea sólo se sostiene sobre
un desconocimiento profundo de los procesos grupales, pues ha sido rebatida por una abundante
literatura sobre el tema, entre la que destaca los trabajos de Arnold Mindell sobre procesos
grupales y democracia profunda2.
Es interesante, por otra parte, notar que en el tema de la inclusión no se trata tanto de dar espacio
a todas las personas, como de acoger todas las voces diferentes. Si en un grupo pequeño puede
ocurrir que entre todos sus miembros no sean capaces de traer la diversidad de voces requerida
para un buen funcionamiento del grupo (lo que debería llevar al grupo a pensar cómo incluir
personas que expresen voces o ideas diferentes), en un grupo grande lo habitual es lo contrario.
Hay más personas que voces diferentes. Dar espacio a todas las personas puede suponer una
repetición constante de argumentos ya oídos y, en última instancia, una gran pérdida de tiempo,
además de que resulta más fácil caer en la trampa de crear alianzas de poder para conseguir que
una decisión se tome en favor de una determinada voz, y en detrimento de otras. No es, por tanto,
necesario que en una reunión decisoria estén presentes todos los miembros de un grupo, basta
con asegurar que se cuenta con una diversidad suficiente. Cuando se habla de aumentar la
participación para garantizar que una decisión sea realmente democrática no debe entenderse
como una cuestión de número. Es más bien una cuestión de diversidad, de asegurar que la toma
de decisiones acoge la mayor diversidad posible y que al menos están presentes todas las partes
(que no las personas) afectadas por la decisión.
Ampliar la participación. Cuatro espacios sagrados
No olvidemos que una reunión decisoria no es, no debería ser, el único espacio en el que los
miembros de un grupo pueden participar. Si el carácter democrático de un grupo se ha de medir
por las posibilidades de participación de sus miembros, entonces mejor dejar claro cuanto antes
que un grupo que sólo se reúne para tomar decisiones en asamblea no es muy democrático. Deja
fuera a un gran número de personas que no quieren o no son capaces de participar en ese tipo de
espacios. Como bien saben la mayoría de los grupos, no todos sus miembros acuden a las
asambleas de manera regular, algunos ni siquiera de manera esporádica, y en algunos casos la
participación termina siendo realmente pobre. Sin duda las razones pueden tener que ver con una
mala organización y planificación, haciendo de la asamblea un evento aburrido, pesado, y tal vez
tenso, que echa para atrás a muchas personas. Esto es algo que se podría mejorar. Pero en otros
casos, la razón es diferente y se pasa demasiado rápidamente por alto, y es que tal vez hay
personas que no tienen ganas de tomar decisiones, al menos no en la manera que se toman,
normalmente como resultado de un debate que favorece el uso racional de la palabra y descuida
a quien prefiere expresarse de otra manera. Tal vez estas personas preferirían reunirse por otras
razones y contribuir de otra manera a la gobernanza grupal, pero al no encontrar un cauce
apropiado a sus necesidades expresivas y de participación, acuden de mala gana a las
asambleas, donde además tienen que aguantar la crítica de quienes exigen más compromiso y
participación sin darse cuenta de lo reducida que resulta su oferta.
En este sentido, me gustaría recordar que hay al menos cuatro motivos diferentes por los que un
grupo de personas debería reunirse, a poder ser en espacios separados, satisfaciendo así las
necesidades de participación que pueden tener personas con sensibilidades muy diferentes.
Además del espacio de toma de decisiones (la asamblea), todo grupo debería contar con un
espacio de gestión emocional, un foro en el que dar visibilidad a la corriente de fuerzas de
atracción y repulsión que subyace a todo grupo y que condiciona inconscientemente el proceso
decisorio; un espacio de indagación colectiva y creativa, en el que las personas puedan indagar y
1
Véase: http://www.selba.org/UlisesEscritos/EstructurasLiberacion.htm
2
Véase: http://www.iapop.com/es/democracia-profunda/
visualizar creativamente, incluso artísticamente, un futuro compartido, libres de la presión de tener
que alcanzar una decisión; y un espacio de cohesión, en el que a través de la fiesta, el juego o el
silencio compartido, el grupo pueda experimentar la unidad y ganar conexión3 . Todos estos
espacios son igualmente importantes de cara al buen funcionamiento de un grupo, además de
servir para canalizar las diferentes formas expresivas de las personas. No es necesario pues que
todo el mundo participe activamente en la asamblea para contribuir en un grupo. Algunas
personas preferirán trabajar las relaciones y la gestión emocional, facilitando un foro de procesos,
o trayendo la compasión del élder cuando el grupo la necesita. Otras se sentirán más atraídas por
espacios de indagación colectiva, en los que puedan expresarse de una manera más creativa o
artística. Habrá finalmente quienes verán su función dentro del grupo como guardianes de una
unidad invisible que se expresa en momentos de celebración, sea a través del silencio, de la
danza, del juego o del arte. La existencia de espacios tan diversos permite ampliar la idea de
participación más allá de una asamblea basada principalmente en el uso razonado de la palabra.
También favorece la realización de reuniones efectivas, pues las diferentes necesidades de los
miembros del grupo están satisfechas en otros espacios, pudiéndose enfocar mejor en tomar
decisiones.
Más allá de la razón. Gestión emocional y sabiduría colectiva
Por último, y en relación con los resultados, resulta conveniente cuestionar igualmente el método
habitual de toma de decisiones en asamblea, a saber un debate más o menos largo, más o menos
racional, mejor o peor argumentado, sobre una propuesta y las posibles opciones alternativas, en
general con intención de alcanzar un consenso, una decisión que todas las personas pueden
aceptar. La principal crítica que se puede hacer a este método es que supone que el ser humano
es capaz de actuar racionalmente en cualquier situación, y que, por tanto, sus intervenciones en
una asamblea están guiadas por la intención de alcanzar una buena decisión y un consenso. Hoy
en día sabemos que esta suposición es falsa. El ser humano es un ser completamente emocional,
incapaz de desligar sus emociones de la decisión a tomar. Emociones negativas, como la rabia, la
frustración, la venganza, la vergüenza o el dolor tienen una repercusión muy clara en el
comportamiento de una persona a la hora de tomar una decisión en grupo, aunque esta persona
no sea consciente de ello, o no lo quiera reconocer. Y como esas emociones, que vivimos como
algo personal, son muchas veces el resultado de interacciones invisibles en el campo grupal, si no
se hace un trabajo previo de gestión emocional que permita traer luz sobre lo que ocurre en ese
nivel secundario del grupo, es muy difícil evitar que influyan en la toma de decisiones fomentando
la polarización, las luchas de poder, los abusos o las conductas victimistas. Los grupos
conscientes de esta dificultad han creado espacios de gestión emocional en los que utilizan
técnicas como el foro de procesos, forum Zegg, rondas emocionales, flores colaborativas, etc.,
con la finalidad de dar visibilidad a la corriente emocional que subyace a todo grupo y aprender a
transformarla.
Otra crítica, no menos importante, que se puede hacer al método asambleario deliberativo para la
toma de decisiones es su incapacidad para acceder a niveles más profundos de inteligencia
colectiva. No se trata ahora de cuestionar la supuesta racionalidad del ser humano, sino de
cuestionar la propia capacidad de la razón para entregarnos la sabiduría que necesitamos en
cada momento. Aún sin cargas emocionales, un debate puramente racional sobre cualquier tema
o propuesta no tiene muchas posibilidades de llegar muy lejos. La razón es una gran facultad,
muy valiosa para el análisis, la disección o la verificación de hechos. Pero no es tan buena para la
síntesis, para encontrar una verdad capaz de acoger partes enfrentadas. Para ello tendría que
permitirse recorrer territorios inexplorados, tendría que ir más allá de los límites de nuestra propia
experiencia, y eso es algo que a los humanos nos da miedo, y contra lo que nos resistimos. En
todos los conflictos, todas las partes están cargadas de buenas razones, pero son incapaces de ir
más allá de la razón (de aquello que se considera imposible, inalterable, natural, la ley o la norma)
y llegar a un espacio de encuentro que nos sorprende y nos desborda. En un mundo cada vez
más complejo y cambiante se necesita algo más que inteligencia racional para tomar buenas
decisiones. Se necesita conectar con la fuente de creatividad que subyace a todo lo que soy
capaz de decir o de pensar. Y para ello tengo que darme permiso, y conocer la manera de
hacerlo. De nuevo, los grupos conscientes de esto han creado espacios para la indagación
3
Véase el artículo ‘Cuatro Espacios Sagrados’, accesible desde: http://www.selba.org/UlisesEscritos/
CuatroEspacios.htm
colectiva en los que poder acceder a la sabiduría grupal a través del diálogo, el arte, el teatro o el
juego. Técnicas como indagación apreciativa, escenarios de futuro, oasis, círculos de diálogo,
café diálogo, espacio abierto, teoría U, dragon dreaming, teatro foro, pensamiento lateral, etc. son
capaces de llevar un grupo mucho más lejos en su exploración de opciones para una buena
decisión o para la realización de un proyecto que un simple debate hablado.
Hay alternativas
Tomar decisiones por consenso, en grandes asambleas, sin tener en cuenta todo lo dicho
anteriormente, no sólo es una pérdida de tiempo, puede ser la causa de terribles conflictos. Para
prevenirlos y profundizar en la democracia grupal necesitamos incorporar estas ideas y poner en
marcha estructuras organizativas que las sostengan. Fomentar la participación supone crear, más
allá de la asamblea decisoria, al menos otros tres espacios grupales diferentes, que recojan las
diferentes capacidades expresivas de los miembros de un grupo. Insisto, pedir que todo el mundo
participe en una reunión en la que sólo se utiliza el debate hablado como herramienta de trabajo
es un abuso, normalmente inconsciente, de quienes dominan el uso de la palabra y el discurso
racional, privilegio que sólo tienen algunas personas. La inclusión, por su parte, mejora con una
mayor conciencia de cómo funcionan los procesos grupales, de los roles que jugamos en grupo y
de cómo utilizamos el poder que tenemos. La clave aquí es favorecer procesos que permitan el
empoderamiento de las personas con menos poder, para que su voz sea escuchada y respetada.
El foro de procesos es una técnica de gestión emocional con importantes consecuencias
igualmente en el empoderamiento grupal. Por último, y en relación con los resultados, separar la
indagación de la decisión es una buena estrategia que permite utilizar inteligencias diferentes en
cada caso. Si para la decisión una buena dosis de racionalidad es necesaria, la indagación
requiere libertad, creatividad y, en última instancia, el desarrollo de un nuevo tipo de inteligencia,
que algunos llaman inteligencia espiritual en tanto que nos permite conectar con la fuente o
esencia desde la que surge toda la diversidad.
En un grupo relativamente pequeño, formado por 10-20 personas, lo normal será que la mayoría
de ellas formen parte de los diferentes espacios de participación comentados. Con todo, y en
relación con la toma de decisiones, resulta conveniente tener en cuenta los diferentes tipos de
decisiones que debe afrontar un grupo y no permitir que todas las decisiones las tomen todos los
miembros del grupo reunidos en asamblea. Si aceptamos una división clásica de las decisiones
en tres tipos —operativas, organizativas y estratégicas—, lo mejor es nombrar responsables que
se encarguen de las diferentes áreas de trabajo del grupo, y que sean estas personas quienes
tomen las decisiones operativas, o del día a día. No hace falta reunir una asamblea para decidir
sobre las pequeñas cosas. Mejor confiar en la capacidad de alguien para tomar estas
decisiones..., y asumir que se puede equivocar. Si el grupo es grande, más de 20-30 personas, es
mejor dividir, crear secciones, grupos de trabajo o departamentos. Sólo que, a diferencia de lo que
se piensa desde el asamblearismo, otras formas de organización no asamblearias son posibles,
tan democráticas como la primera. En este sentido resulta interesante la propuesta de la
sociocracia4, o de la holocracia5 , al proponer una organización en círculos u holones de diferentes
niveles, conectados por dobles enlaces, y en la que cada círculo tiene la autonomía suficiente
para tomar sus propias decisiones siempre que no afecten a otros círculos, en cuyo caso se debe
a lo que se decida en un círculo superior, que también tiene su propia autonomía y capacidad de
decisión. El objetivo es un sistema de gobernanza que permita maximizar el bienestar y la
capacidad expresiva de cada círculo u holón, dentro de los límites que impone la propia
organización del grupo considerado como un todo.
No voy a negar que implantar de pronto un programa como el que se desprende de este artículo
en un grupo puede resultar complejo, además de no estar exento de riesgos. Precisamente por
esto se ha creado la facilitación de grupos6, un conjunto de herramientas, técnicas y habilidades
4
Véase: http://en.wikipedia.org/wiki/Sociocracy
5
La holocracia es parecida a la sociocracia, aunque insiste más en el carácter auto-organizado de un
sistema.
6
Véase: http://www.selba.org/UlisesEscritos.htm, para una larga lista de artículos sobre facilitación que se
pueden descargar gratuitamente.
que una persona o un grupo pueden adquirir y que les puede ser de gran ayuda en mejorar sus
procesos grupales, fomentando la participación, la inclusión y, por supuesto, ayudando a tomar
decisiones de gran acierto y sabiduría. Una vez ganado un conocimiento mínimo de todas las
opciones, cada grupo puede explorar por sí mismo lo que significa crear comunidad, abrazar la
diversidad y avanzar hacia una visión compartida.