¿Cómo renovar vigorosamente un departamento de empleados

Unidad 7
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¿Cómo renovar vigorosamente un departamento de
empleados agotados?.
¿Cómo renovar vigorosamente un departamento de empleados
agotados?.
Las empresas modernas con poco personal representan un ambiente de mucha
tensión para los empleados. Los que antes terminaban la jornada laboral a las 5 de la
tarde generalmente trabajan hasta las siete. Las presiones del trabajo y del tiempo
constituyen un aspecto muy negativo cuando necesitamos empleados con ideas y
energía para ponerlas en practica. Y estas tensiones se agravan con los sentimientos
de impotencia debidos a la ausencia de alternativas para afrontar el problema, el
mercado del trabajo no ofrece opción alguna.
Así pues, no debe sorprendernos que muchos empleados se sientan exhaustos.
El problema
El estrés prolongado causa agotamiento laboral. En una encuesta aplicada a
3300 empleados que en 1995 efectuó Towers Perrin, una cuarta parte de los
entrevistados admitió que le costaba mucho soportar las presiones del trabajo.
Reflexione sobre el impacto que en su empresa recién reestructurada tendrá el hecho
de que una cuarta parte de los empleados corran el riesgo de agotamiento o de otro
problema provocado por el estrés.
El agotamiento físico se manifiesta a través de síntomas físicos y mentales. Se
piensa que el estrés prolongado largo tiempo puede ocasionar o agravar problemas
digestivos, cefaleas, dolores de espalda e hipertensión. También puede hacer que los
afectados se muestren indecisos, indiferentes, llenos de ansiedad e irritables en su trato
con la gente.
A las personas que sufren este tipo de agotamiento les resulta difícil
concentrarse; a menudo se retrasan en su trabajo y cometen muchos errores por
descuido. Los estudios han demostrado que los empleados agotados y desmotivados
muestran menos creatividad. Es una ironía el hecho de que, aunque la empresa haya
sido reestructurada en parte para aprovechar la creatividad del personal, muchos de los
empleados están tan exhaustos que no están a la altura de lo que se les pide, a menos
que usted encuentre la manera de revigorizarlos y remotivarlos.
Ese es precisamente el reto, y para tener éxito debe superarlo en calidad de
gerente. Y también la aportación de su área a los ingresos globales de la empresa.
Nadie es inmune al agotamiento laboral, ni siquiera usted. Por eso debe afrontar y
superar los sentimientos de desmotivación, pues de lo contrario no estará en
posibilidades de resolver los problemas de sus subalternos. Y no debe posponer esto,
ya que de lo contrario el trabajo de ellos empezará a deteriorarse rápidamente; sus
superestrellas dejarán de brillar con mucha intensidad y se engrosarán las filas de empleados poco eficientes.
¿Para qué me sirve esto?
Si no hace algo al respecto, habrá de dedicar mucho tiempo a orientar a los
empleados agobiados por la tensión que tienen problemas de desempeño; quizá
incluso tenga que probar que debe despedirse a aquellos que no mejoran a pesar de la
orientación. Y si la empresa por ahora no contrata personal, no podrá reemplazarlos.
Tendrá varios puestos vacantes que no serán ocupados y el trabajo correspondiente
será redistribuido entre los miembros restantes del equipo. Y esto a su vez -¿no lo
adivina?- intensificará otra vez el nivel de estrés.
La idea del equipo
Aminorar considerablemente la carga de trabajo no es la solución aun en el caso
de que pudiéramos hacerlo, cosa que dudo mucho. Tal vez podríamos aminorar las
presiones de trabajo contratando personal temporal y personal externo para que nos
auxilie. Pero eso no suprimiría otros estresores -ni causas de angustia- que también
contribuyen al agotamiento laboral.
Para captar el impacto que los factores del estrés tienen en el equipo, veamos
cómo impiden que un grupo tome la iniciativa para ayudarle a la empresa.
Encabezado por Bob, el equipo fue integrado con miembros de las áreas de
producción, almacén, embarque y carga. A pesar de la oportunidad de una mayor
participación en las decisiones, los integrantes del equipo todavía estaban molestos por
el despido de personal que había precedido la reestructuración. El gerente de la planta
siempre se había ufanado de considerar como parte de su familia a los empleados,
asegurándoles que nunca perderían su empleo. Por ello, el despido de empleados fue
una medida inesperada. La reducción de personal, seguida primero por una
restructuración y luego por la distribución de más trabajo y más intensas presiones de
tiempo, había convertido a los trabajadores en una especie de ollas de presión.
Bob se dio cuenta de que su equipo necesitaba una prueba del aspecto positivo
de la reestructuración. De modo que le encantó la idea que le propuso Dick, quien
trabajaba en el almacén, para mejorar el servicio al cliente disminuyendo el tiempo que
transcurría entre la recepción de los pedidos y el envío. El almacén sería reorganizado
de modo que los artículos de mayor demanda estuvieran preempaquetados y los de
demanda estable fueran más accesibles. Si el proyecto daba resultado, demostraría a
los que desconfiaban del concepto de equipo -y a los que se quejaban del tiempo
destinado a las reuniones de equipo- que la nueva estructura les permitiría intervenir
más en el funcionamiento de la planta. Bob quería poner en práctica la idea, pero el
equipo la vetó. Los miembros de él sostuvieron que no dispondrían de tiempo para
dedicarse a una iniciativa de tal magnitud.
El trabajo y las presiones de tiempo fueron sin duda un aspecto que contribuyó al
rechazo por parte del equipo, pero no fueron la única razón.
A continuación comentamos algunos distresores que sufría el equipo:
•
Ausencia de una estructura clara. Como en otras empresas que han sido objeto
de una reestructuración radical, en la de Bob ya no existía la antigua cadena de
mando. La estructura piramidal desapareció y con ella casi todos los muros que
dividían los departamentos. Existen nuevas relaciones jerárquicas, y los
empleados se han visto obligados a seguir su propio camino, lo cual les ha
causado frustración cuando la dirección no ha sido la adecuada. Un tiempo muy
valioso se desperdicia cuando los empleados piden ayuda a una persona y luego
a otra, hasta encontrar a la más indicada.
•
Inseguridad del empleo. Mientras la reducción del tamaño (o del personal) siga
siendo una estrategia para alcanzar algunas metas corporativas, y no sólo una
medida provisional ante la caída de las ventas, los empleados tienen razón para
preocuparse por un eventual despido. Eso es algo que periódicamente inquieta a
los miembros del equipo de Bob. Tim tiene una hipoteca y debe pagarla, Sallie
tiene un hijo en la universidad y ya se venció el pago de la colegiatura y la madre
de Sam acaba de ser internada en un asilo. Les gustaría contar con alguna
garantía de que no engrosarán las filas de desempleados antes que finalice el
año.
Las conversaciones sobre los despidos en otras empresas de la industria los
hace sentir como si todo el mundo estuviera en contra de ellos. Tienen la
impresión de que con cada nuevo proyecto que se les asigna se busca hacerlos
fracasar para justificar el despido.
A Bob no sólo le gustaría darle a su equipo la seguridad de que ninguno de sus
miembros perderá el empleo, sino también prometerles una promoción. Pero no
puede hacer nada al respecto. De modo que el equipo sigue preocupado por la
posibilidad del desempleo. Y para empeorar las cosas sospechan que se trata ya
este asunto tan delicado, pero que se hace a sus espaldas.
•
Falta de confianza. Los empleados piensan que no pueden confiar en los
directivos. Aunque sienten simpatía por Bob, éste es miembro de la gerencia. De
ahí que se pregunten: ¿apoya Bob el plan del almacén porque beneficiará a la
empresa o porque contribuirá a suprimir algunos puestos?
•
Retroalimentación esporádica. Los miembros del equipo de Bob tampoco están
recibiendo mucha orientación por parte de Bob ni de los jefes de su
departamento. Pongámonos en el lugar de los empleados. Uno trabaja muchas
horas para cumplir con sus obligaciones lo mejor posible. Después de todo, los
directivos han dicho que el trabajo duro es la clave de la supervivencia de la
empresa. Pero no recibe suficiente orientación al respecto.
•
Exigencias y órdenes contradictorias. El equipo de Bob está constituido por
individuos que ahora tienen dos jefes: Bob, el líder del equipo, y el jefe del
departamento. A unas cuantas semanas de iniciada la reorganización, dos de los
miembros se encontraron realizando trabajos para el equipo que chocan con las
iniciativas del supervisor de su departamento. Y las tareas del equipo a menudo
tienen las mismas prioridades que las de él. En tales circunstancias, no están
dispuestos a aceptar un proyecto que los obligaría a reducir el tiempo que
dedican a su trabajo normal.
•
Un sentimiento de desvalidez. A pesar de la reestructuración, todavía hay
reductos de la administración tradicional dentro de la empresa, y la idea del
almacén requerirá el apoyo de algunos que los presiden. Dado que en el pasado
algunas de esas áreas han rechazado correr riesgos, el equipo duda poder
conseguir su apoyo esta vez.
Tampoco ellos están más dispuestos a asumir un riesgo importante. Como no
hay oportunidades de empleo en otras empresas de la industria, no quieren
exponerse al fracaso y, por lo mismo, a perder su trabajo. No le creen a Bob
cuando les dice que los directivos verán en los errores verdaderas experiencias
de aprendizaje.
•
Ambigüedad de las funciones. Esta situación se presenta
responsabilidad de realizar algo dentro del equipo no está bien definida.
cuando
la
En la empresa de Bob, todavía no se especifica lo que significa pertenecer al
equipo. ¿Cuál es la responsabilidad de Bob? ¿Cómo deben interactuar los
equipos? ¿Cuáles son las obligaciones de cada uno de los integrantes? Las
responsabilidades parecen confusas en extremo.
•
Carencia de recursos poro llevar a cabo el trabajo. En la empresa de Bob, los
miembros del equipo han oído mil promesas de que se adquirirá equipo, de que
se contratará a más empleados y muchas otras, sólo para enterarse de que han
sido pospuestos hasta la siguiente elaboración del presupuesto, porque la
industria donde opera la empresa todavía está muy deprimida.
Además de los distresores que sufre el equipo de Bob, he aquí algunos factores
que pueden intervenir en otros casos:
•
Funciones cambiantes. Reflexionemos brevemente sobre esta situación: un día
usted es el jefe y al día siguiente realiza actividades de asesor o facilitador. En el
caso de los empleados, una persona que ha trabajado independientemente, de
repente forma parte de un equipo encargado no sólo de realizar tareas
individuales, sino del crecimiento del negocio.
•
Expectativas poco claras. Nadie sabe con certeza qué esperar en las empresas
horizontales: ni los ex supervisores que ahora asesoran equipos ni Ios
empleados que los integran.
•
Burocracia. Las burocracias todavía persisten hasta en las empresas
reestructuradas. Muchísimas han creado nuevas estructuras -equipos- para
generar ideas, pero han conservado las burocracias que requieren la firma de
100 personas para ponerlas en práctica.
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Expectativas poco realistas. Hoy a los empleados se les exige mucho más de lo
que pueden dar: al pedir lo imposible, se intensifican las presiones que
experimentan ya al intentar realizar lo posible.
•
Pérdida de talentos decisivos. En las organizaciones con poco personal, los
puestos clave siguen estando vacantes, el trabajo se encarga a alguien que no
está preparado para hacerlo o a alguien que tiene las aptitudes necesarias pero
que dispone de poco tiempo para hacerlo bien.
•
Temor al fracaso. El estrés se debe al temor de no poder efectuar el trabajo
decisivo para el éxito financiero del departamento. La astucia política y el
favoritismo son más importantes que la capacidad y la competencia.
•
Sobrecarga de trabajo. Las crisis se suceden una tras otra. Y hoy se cuenta con
menos personal para combatir los incendios.
•
Inversión de las decisiones. La frustración crece cuando los directivos destinan
los recursos esenciales a otro objetivo y a la postre nada de lo planeado se lleva
a cabo.
Para determinar si los empleados sufren las presiones del trabajo, las del tiempo
y otros distresores, hágase las siguientes preguntas respecto a los empleados:
•
¿Se les ve constantemente irritables y molestos en el trabajo?
•
¿Se quejan periódicamente de la carga de trabajo?
•
¿Tienen que pasar rápidamente de un proyecto a otro?
•
¿Los encuentra regularmente comiendo en su escritorio o se quedan tarde para
terminar los trabajos?
•
¿Les preocupa su empleo y hablan de las consecuencias que la reducción de
personal tiene en su situación personal?
•
¿Se quejan de la incapacidad de mantenerse a la vanguardia de los adelantos
en su campo de trabajo?
•
¿Se quejan de que no participan en las decisiones que se tornan?
•
¿No ven premiados los esfuerzos que realizan en el cumplimiento de sus
obligaciones?
Si la respuesta a las preguntas anteriores es afirmativa, el agotamiento laboral
posiblemente constituye un problema. (A propósito, plantéese usted mismo estas
preguntas; recuerde que no es inmune a los distresores.)
Retorno a los principios básicos
En el pasado, el problema del agotamiento laboral se resolvía mediante el
enriquecimiento y el rediseño del trabajo, agregando elementos nuevos a los puestos
para brindarle al empleado la oportunidad de obtener el reconocimiento individual y
aumentar la autoestima. Se buscaba así hacer más significativo el trabajo
enriqueciéndolo con la incorporación de otras tareas.
A los gerentes también se les estimulaba para que hicieran que el personal se
sintiera más comprometido con su trabajo, al relacionar las tareas que hacían con el
producto final o con el servicio que ofrecía la empresa. El trabajo motivador era aquel
que abarcaba todas las tareas necesarias para terminar un producto o atender al
cliente. Así, un ingeniero se encargaba de concluir el diseño de un producto; un
representante de servicio al cliente recibía toda la correspondencia relacionada con
este último.
La retroalimentación frecuente era un elemento indispensable. Se basaba en que
se podía aumentar el interés de los empleados por el trabajo si tenían una idea clara de
si habían o no alcanzado la meta. Aun cuando no la hubieran alcanzado, el saberlo los
impulsaría a intentarlo otra vez, a condición de que se sintieran motivados por los retos.
En otras palabras, tenían necesidades diferentes. Lo único que un gerente podía hacer
era crear un ambiente de trabajo que satisfaciera las necesidades del mayor número
posible de personas. Pero se les advertía que podría haber individuos a quienes era
imposible motivar.
La idea de enriquecer y rediseñar los puestos para incorporar factores capaces
de mejorar la satisfacción en el trabajo provino de la obra de los teóricos de la
motivación como Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David C. McClelland y George
Elton Mayo, quienes descubrieron algunos factores que causan satisfacción e
insatisfacción en el trabajo. A los gerentes se les aconsejaba conocer mejor a sus
subalternos, de modo que pudieran aplicarles los motivadores adecuados. En una
palabra, un motivador especial para cada uno.
Maslow postuló la existencia de una jerarquía piramidal de necesidades
fisiológicas: En el nivel más bajo se encuentran las necesidades fisiológicas: las de
alimento, bebida y vivienda. En el siguiente nivel se encuentra la necesidad de
seguridad, que abarca las de seguridad, estabilidad y ausencia de miedo. En el tercer
nivel se hallan las necesidades sociales, que comprende la amistad y el contacto con la
gente. La estimación y la autorrealización ocupan el nivel más alto de la pirámide. Las
necesidades de estimación se satisfacen cuando nos sentimos importantes o nece-
sitados por la gente; las de autorrealización se satisfacen cuando alcanzamos todo
nuestro potencial de desarrollo. En la época en que Maslow presentó sus hallazgos, el
85% de las personas que entrevistó tenían satisfechas sus necesidades fisiológicas, el
70% sus necesidades de seguridad, el 50% sus necesidades sociales, el 40% sus
necesidades de autoestima y apenas el 10% sus necesidades de autorrealización. De
estos resultados Maslow extrajo la siguiente conclusión: poco podía lograrse con los
programas corporativos encaminados a dar seguridad de empleo o a ofrecer sueldos
más altos. Los resultados más favorables en lo tocante al desempeño se obtendrían, al
menos así lo creía, si a los empleados se les daba la oportunidad de realizar mejor su
potencial en el trabajo.
En cierto modo, Herzberg llegó a conclusiones parecidas, como señala en su
teoría bifactorial. Dividió las necesidades de las personas en dos grupos: cinco
satisfactores y cinco disatisfactores. Los cinco satisfactores son logro, reconocimiento,
responsabilidades interesantes, relaciones positivas de trabajo y oportunidad decrecer.
Los cinco insatisfactores son supervisión (un gerente dispuesto a enseñar a delegar
responsabilidades), administración (que, entre otras cosas, incluye buenas relaciones
con el trabajador), condiciones laborales, interrelaciones y sueldo (compensación
adecuada). Sostuvo que con un ambiente higiénico adecuado podía evitar la
insatisfacción en el trabajo, pero que no afectarla la satisfacción. Esto sólo podían
hacerlo los satisfactores.
McClelland descubrió las necesidades de las personas automotivadas que están
orientadas al logro y que, en su opinión, representan el 10% de la población. Son
individuos que prefieren establecer sus propias metas, difíciles pero realistas, y que
prefieren tareas que les ofrezcan una retroalimentación inmediata. Estaba convencido
de la posibilidad de incorporar los rasgos del logro en los puestos, si se incluía la
responsabilidad personal, la participación individual al fijar los objetivos de
productividad, el establecimiento de metas moderadas y una retroalimentación clara y
rápida sobre los resultados.
Finalmente, Mayo propuso utilizar grupos pequeños de trabajo para motivar a los
empleados. Pensaba que cuando las personas forman parte de un grupo informal de
trabajo, experimentan una relación social que mejora su rendimiento. Su investigación
tuvo el respaldo de las experiencias de las empresas japonesas la utilización de
equipos. Y las primeras experiencias de las empresas estadounidenses con equipos a
fines de la década de 1980 y principios de la década de 1990 impulsaron la adopción de
esta forma de organizar el trabajo en equipos.
Soluciones de moda
Hoy, el trabajo en equipo y el facultamiento son soluciones tentadoras del
problema del agotamiento laboral. Las prestaciones de tipo social y el incremento de los
ingresos son otro factor que entra en juego.
La magia del trabajo en equipo
Los directivos ven en los equipos un medicamento muy potente, capaz de curar
todas las emociones que surgen después de la reducción del tamaño y de la
reestructuración y que podrían deteriorar la productividad y la rentabilidad. Por tanto,
podríamos decir que las empresas estadounidenses están asociándose a los equipos.
Después de una reducción del tamaño o del personal, se habla mucho del concepto del
trabajo en equipo, del valor de que todos participen activamente y de cómo la
colaboración permitirá que una organización en problemas salga adelante en una época
de depresión económica.
No cabe duda de que Mayo tenía razón: en muchos casos pueden lograr más
varias personas que trabajen juntas que un individuo que trabaje por su cuenta. Pero no
siempre se requiere el trabajo de equipo, como parece comprobarlo la experiencia
corporativa. Los resultados pueden ser sobresalientes mediocres, según los factores
que estén dentro y fuera del equipo. Una cosa es cierta: el trabajo en equipo no es una
panacea. Cuando se aplica en situaciones de agotamiento laboral, algunas veces
formar parte de un grupo facilita el trabajo, resulta más divertido y se logran superar los
temores e inquietudes de los empleados; pero otras veces la reunión puede convertirse
en un verdadero infierno. Después de todo, no todas las personas pueden trabajar
eficientemente en un grupo. Y el tiempo es valiosísimo. Las juntas en que se logra muy
poco no motivan, por muy buenas intenciones que tenga el líder del equipo.
Y esto lo descubrió Bill, un gerente a quien yo conozco.
Su empresa fue reestructurada reduciéndose el personal, y él asumió la
responsabilidad sobre cinco empleados más cuyo supervisor había sido despedido. Le
dijeron “Seguramente tendrán. problemas de adaptación, pero se resolverán con las
reuniones de equipo. Tu misión es lograr que aprendan a pensar corno un equipo”.
La idea de celebrar juntas semanales era buena, puesto que con la
comunicación generalmente se consigue integrar a la gente. Pero las de Bill eran
exclusivamente un foro para intercambiar información. A pesar de contar con otros
medios de comunicación (entre ellos, el correo electrónico), Bill tiene dos juntas
operacionales a la semana que duran un total de tres horas. El y su personal se reúnen
una vez los primeros días de la semana para planear las actividades y una vez al final
para evaluar los resultados. Dedican el tiempo a discutir las nuevas políticas y las
costumbres del grupo; destinan poco tiempo al trabajo propiamente dicho.
Dedicar tres horas a las juntas parece demasiado tiempo para un departamento
cuyo personal ha sido reducido, pero no terminan allí las cosas en absoluto. Aparte de
las dos juntas operacionales, Bill y sus subalternos participan en varios grupos
interfuncionales que se reúnen periódicamente
Hace poco Bill me dijo que él y su personal estaban totalmente agotados, y creo
saber la razón. Desde que se efectuó la reestructuración han tenido que encargarse de
más trabajo, trabajar mucho tiempo para cumplir con sus nuevas obligaciones y
destinar muchas y valiosas horas de su tiempo a reuniones improductivas.
Los resultados no son impresionantes, lo cual puede deberse al hecho de que el
ambiente laboral no es propicio. La administración por temor está siendo practicada por
muchos ejecutivos de alto nivel, quienes se equivocan al suponer que la amenaza de
más despidos favorecerá una mayor creatividad y productividad en el personal. Los
empleados se sienten acorralados ante la inexistencia de movilidad laboral dentro de la
industria y pocas o nulas oportunidades de promoción y premios en su empresa.
Ni siquiera los miembros más cooperativos del equipo pueden a veces superar
estas circunstancias externas tan negativas.
Facultamiento, otra palabra mágica
El facultamiento, otra práctica en boga actualmente, puede hacer más
interesantes las actividades sistemáticas y descubrir para la organizacion un rico
potencial humano no utilizado Ello quizá explique la adhesión incondicional que suscita
entre los directivos. Pero el facultamiento no es una solución infalible del agotamiento
laboral. Cierto que no lo es si el empleado facultado no ha sido capacitado para cumplir
con sus nuevas obligaciones; muchas empresas que pugnan porque los gerentes
faculten a sus subordinados no imparten la preparación necesaria a los que realizan el
facultamiento ni a quienes lo recibirán. En tales circunstancias, con mucha frecuencia a
los empleados que se les dice que están facultados se les dice muy pronto que también
son incompetentes para hacer aquello para lo cual se les facultó.
En el aspecto positivo, el facultamiento puede enriquecer el trabajo,
contribuyendo con ello a revitalizarlo. Pero los empleados agotados por el estrés
tienden a adoptar una actitud de escepticismo y a ver en el facultamiento una táctica
para hacerlo trabajar más duro.
Prestaciones sociales complementarias
En un nivel más práctico, hoy las empresas intentan motivar al personal
ayudándole a superar los estreses relacionados con el tiempo. Para ello le ofrecen
servicios internos denominados “prestaciones sociales complementarias”. Abarcan
desde servicios postales y tiendas de regalos en el interior de la empresa hasta
estéticas v servicios que consisten en comprar boletos para el cine y el teatro, llevar la
ropa a las lavadoras automaticas y recogerlas después del lavado.
Conviene que a los empleados se les ayude en esas actividades personales
pues, según el estudio realizado en 1995 por US. Chamber of Commerce, la jornada
laboral es ahora de nueve horas y destinan a la empresa de dos a tres horas más cada
fin de semana. Por ejemplo contar con una tintorería interna significa un quehacer
menos para ellos entre el final de la jornada y la hora de comer.
Por desgracia, los empleados ya muy agotados por el estrés, que en nada
perciben algo positivo, ven en este tipo de prestaciones, igual que en el facultamiento,
una argucia de los directivos para que trabajen más tiempo. Si los directivos realizan
por ellos este tipo de actividades, no habrá excusa para negarse a trabajar horas extra
pues no podrá alegarse que “Tengo que comprar los boletos para el partido de fútbol
que mi hijo quiere ver”
Esta actitud ante las prestaciones de carácter social personal es lamentable, ya
que constituyen una auténtica bendición para algunos empleados (por ejemplo, para las
madres o padres con hijos pero sin cónyuge para los matrimonios de profesionistas).
Con todo, una encuesta efectuada por la revista Compensation & Benefits Review
reveló que eran mucho menos apreciadas que otros beneficios otorgados por la
empresa.
Premios monetarios
Ninguna explicación de la motivación puede dejar de referirse al dinero Hoy el
premio monetario se utiliza en dos formas para motivar.
Con el fin de vincular más estrechamente el desempeño y la remuneración, y
también para motiva r al personal, las empresas han establecido varios programas de
incentivos orientados al desempeño que abarcan todos los niveles y funciones. La
mayor parte de estos planes incrementan el sueldo base por la obtención de las metas
corporativas; pero también hay planes que lo ponen en riesgo al ligarlo al desempeño
de la empresa, con lo cual lo reducen si no se cumplen. Este tipo de planes motivan a
los empleados cuando la empresa pasa por buen momento y funcionan bien los planes
de los directivos, pero desmotivan cuando pasa por épocas de depresión económica o
cuando las decisiones equivocadas de los directivos repercuten negativamente en los
ingresos.
En las empresas orientadas a los equipos, se someten a pruebas piloto algunas
formas de premiar al individuo y al esfuerzo de los equipos.
Ambas estrategias se fundan en la misma concepción: podemos motivar por
medio del dinero. Y así es: un bono grande puede suscitar un repentino impulso de
dinamismo. Pero el mejoramiento del desempeño inspirado en un bono suele durar
poco tiempo. El desempeño decae una vez gastado el dinero. Existe asimismo el
peligro de que el dinero, cuando se da para premiar un desempeño sobresaliente, sea
visto como algo a lo que se tiene derecho, algo que se espera recibir.
Una empresa había tenido dos excelentes años. En el tercero las ventas
decayeron mucho. Los empleados habían recibido bonos bastante importantes durante
los dos primeros años; en el tercero todavía obtuvieron bonos, pero sólo de una cuarta
parte de lo que habían recibido en los dos años anteriores. El personal se rebeló. Los
directivos tuvieron que celebrar una reunión especial para tratar de resolver los
problemas de espíritu de grupo que habían surgido. Recuerde: la empresa que
empezaba a sufrir problemas económicos no tenía la obligación de darles nada.
He aquí otro problema que entraña usar el dinero para motivar: puede
reemplazar a los motivadores intrínsecos, entre ellos el desafío de acometer un
problema y resolverlo o el placer de terminar una tarea a tiempo.
Quizá más riesgoso todavía es la forma en que el dinero a menudo es vinculado
al desempeño. En los equipos se habla de cuán difícil es dar una remuneración justa a
los miembros destacados. Y aunque ahora están realizándose algunos experimentos
interesantes, hasta la fecha parece muy difícil el problema de que los miembros de un
equipo juzguen objetivamente a sus colegas. También dudo que los extraños puedan
evaluarlos con objetividad.
El problema de los programas de remuneración variable se presenta cuando las
metas ligadas a los premios no están al alcance del personal, lo cual intensifica su
frustración. Además, hoy los empleados con sobrecarga de trabajo consideran que
merecen un bono por el simple hecho de que, sin una compensación adicional, se
encargan del trabajo de sus compañeros que fueron despedidos.
Con lo anterior no queremos decir que no se use el dinero como motivador, sino
sólo que no ha de ser el único motivador. Pero hay que servirse de él. Si se prescinde
de él, se desmotiva a los trabajadores. El dinero es una forma de reconocimiento; los
empleados lo utilizan para medir su logro, su importancia para la empresa y el lugar que
ocupan respecto a otros integrantes de ella.
Acto de malabarismo
El facultamiento la dirección de equipos -dos palabras en boga durante la década
de 1990- son sin duda una extensión del enriquecimiento y rediseño del trabajo. Esto
los vincula, junto con otras iniciativas tendientes a facilitar la participación del personal,
a las teorías motivacionales de los primeros años de la década de 1960.
Pero los tiempos han cambiado mucho desde que se formularon la jerarquía de
necesidades y la teoría bifactorial.
Maslow sostuvo que era necesario satisfacer las necesidades de orden inferior
(las fisiológicas, las de seguridad y las sociales) para que el individuo pudiera
concentrarse en las de orden superior. Herzberg afirmó que primero había que
ocuparse de los satisfactores para que los factores motivacionales pudiesen estimular
el desempeño. Cuando Maslow y Herzberg publicaron sus teorías hace más de
cuarenta años el orden o secuencia que propusieron no representaba un problema:
había despidos, pero los empleados esperaban ser recontratados en poco tiempo; las
empresas no pasaban por la transición tan radical de nuestros días y por lo mismo, Ios
disatisfactores no constituían un problema serio. Pero hoy, debido a la reducción del
tamaño de las empresas y a su reestructuración, ya no podemos suponer que se
satisfacen las necesidades de orden inferior de la jerarquía de Maslow ni los factores de
higiene de la teoría bifactorial de Hezberg. Todo lo contrario.
Recuerde lo siguiente: cuando esos dos psicólogos dieron a conocer los
resultados de su investigación, Maslow señaló que el 85% de los trabajadores
estadounidenses tenían satisfechas sus necesidades
necesidades de seguridad y el 50% sus necesidades sociales.
fisiológicas,
el
70%
sus
En el momento actual, ¿podemos decir lo mismo ante las reducciones de
personal que se anuncian día tras día?
AI parecer las empresas buscan, aplicando conceptos como los de equipos y
facultamiento, satisfacer las necesidades de autorrealización; por su parte, muchos
empleados consideran que la seguridad del empleo (o sea una necesidad de seguridad)
está amenazada y otros consideran que no se da el debido reconocimiento a sus
aportaciones (necesidades de estimación). Asimismo, si examinamos la teoría
bifactorial de Herzberg a la luz de las organizaciones reestructuradas, advertimos una
aceptación general de la idea de los factores motivacionales, pero que se presta poca
atención a los disatisfactores: las expectativas del trabajo no son claras; el lugar de
trabajo se ha convertido literalmente en un sitio de explotación, pues se espera que los
empleados hagan mucho en muy poco tiempo; con el propósito de permitirles tomar
iniciativas libremente, los supervisores y los gerentes a menudo no les dan suficientes
directrices; se habla mucho pero existe poca comunicación.
Aun si rechazamos la afirmación de Maslow en el sentido de que deben
satisfacerse las necesidades de nivel inferior antes que las cuestiones de nivel superior
adquieran importancia para los empleados, queda por resolverla afirmación de
Herzberg de que el personal se desmotivará si no se eliminan los disatisfactores. En
consecuencia, si queremos obtener los beneficios de permitirle mayor participación en
la toma de decisiones, es preciso atender esos factores higiénicos o de mantenimiento.
Las empresas reestructuradas y orientadas a los equipos no tendrán éxito si no
reexaminamos nuestros estilos de operación para ver cómo pueden apoyar las
necesidades básicas y los factores de mantenimiento, al mismo tiempo que responde a
las necesidades y deseos superiores de los empleados desde el punto de vista
gerencial y organizacional.
Necesidad de liberar a los empleados para que puedan crecer
Traducido en las actividades cotidianas, motivar a los empleados y permitirles
progresar en el nuevo ambiente significa asegurarse de que, cuando al terminar la
jornada abandonen la planta o la oficina cansados físicamente, no se preocupen por
cuestiones como las siguientes:
•
¿Podré conservar mi empleo? (Saber la respuesta es mejor que si no se conoce
en absoluto.)
•
¿En qué forma han cambiado las expectativas que sobre mi desempeño tiene la
empresa? ¿Qué puedo hacer al respecto? ¿Capacitarme?
•
¿Influirá esto en mi sueldo? (Si la respuesta es afirmativa, los empleados quieren
saberlo para poder hacerlo ahora y no cuando sea demasiado tarde.)
•
¿Me asignaron a
será apreciada.,
habilidades para
preferible saberlo
pueda suceder.)
•
¿Qué papel desempeñaré en este equipo? ¿Estoy contribuyendo todo lo que
puedo?
un puesto de menor jerarquía? (Hasta una respuesta afirmativa
a condición de que haya oportunidad de aprender las
ayudarle al empleado a retornar a un puesto anterior. Es
a pasar largas noches de insomnio preocupándose por lo que
Si no contestamos preguntas como las anteriores, dejamos la puerta abierta a
terribles dudas acerca de la seguridad del empleo y de nuestras expectativas. También
contribuimos a nuevos casos de agotamiento laboral cuando:
•
Asignamos al empleado una tarea poco clara.
•
Mostramos favoritismo entre el personal.
•
Establecemos directrices
constantemente.
•
Retenemos información de manera que los empleados no tienen un panorama
completo del proyecto o problema.
•
No cumplimos las promesas o acuerdos.
•
No apoyamos los esfuerzos del empleado proporcionándole el dinero, el
personal y el equipo que necesita u otro tipo de soporte.
•
Exigimos perfeccionismo en la realización del trabajo en momentos de mucha
prisa.
•
Acaparamos
subalternos.
•
Queremos que se hagan demasiadas cosas en muy poco tiempo.
•
Cambiamos los requisitos de un trabajo sin comunicarle nuestra decisión al
empleado que lo va a realizar.
•
Concedemos autoridad que no corresponde a las responsabilidades asignadas al
subordinado.
•
Asignamos una tarea ilógica a alguien que ya tiene una enorme carga de trabajo.
•
No confiamos en los empleados o no les reconocemos su inteligencia ni
creatividad; los menospreciamos.
el
crédito
de
cuando
trabajo
poco
fácilmente
ciaras
podríamos
o
las
compartirlo
cambiamos
con
los
•
Evitamos tomar decisiones que son indispensables para que los subordinados
puedan terminar su trabajo a tiempo.
Los errores anteriores están ligados a los distresores que ya mencionamos en el
presente capítulo y que reflejan la necesidad de satisfacer las necesidades de higiene
mental.
Algunas recomendaciones para los gerentes y supervisores
Así como hay errores que deben evitar unos y otros, también hay acciones y
actitudes que reducen al mínimo el estrés de los empleados. Las siguientes directrices
reconocen que es necesario satisfacer las necesidades motivacionales de nivel inferior
y también las de nivel superior, tanto los factores de higiene como los motivacionales.
Reflejan la nueva sociedad entre los empleados y la organización en que se encargan
de tomar la iniciativa para mejorar las habilidades; se espera además que busquen
medios de ayudar a mantener el crecimiento de la empresa. Por su parte, los gerentes
tienen las siguientes obligaciones:
•
Suministrar a los empleados información que necesitan para realizar bien sus
labores. El hecho de no incluirlos en la toma de decisiones les ocasiona estrés y
finalmente agotamiento; en cambio, crear un ambiente de comunicación franca y
establecer metas claras les produce una sensación de control que aminoro al
máximo el estrés.
•
Ofrecer retroalimentación periódica. Con
aunque informal, evitará que los subalternos
su desempeño laboral. También podrá
equivocada ante un proyecto en particular y
después de concluirlo.
una retroalimentación constante,
se preocupen innecesariamente por
evitar que adopten una actitud
que no se percaten de ello hasta
En el entorno laboral moderno, ni usted ni sus subalternos pueden darse el lujo
de perder tiempo. En efecto, no se dispone de tiempo para rehacer algo que
pudo haberse realizado bien la primera vez, de haber contado con la
comunicación adecuada.
•
Aprender a decir “gracias” cuando se recibe un favor. Al hacerlo, procure
especificar el comportamiento que está agradeciendo. La expresión “Gracias por
lo que hizo” no significará nada en comparación con la siguiente: “Gracias por los
horas extra que trabajaste ayer en la noche para asegurarte de que el cliente
potencial recibiera a tiempo el promocional. Ello me permitió preparar una mejor
presentación y lograr el pedido”. Note que este comentario no sólo menciona
exactamente la aportación hecha por el empleado, sino que además describe el
efecto de sus acciones en lo que usted realizó en el objetivo de la empresa.
•
Hacer que los empleados intervengan en las decisiones que afectan en su
trabajo. Esto es lo que se buscaba en muchas de las reestructuraciones. Con la
práctica se logra la perfección: una vez que o
l s empleados se familiaricen con la
forma de hacer el trabajo, propondrán soluciones que mejorarán la ventaja
competitiva de la empresa.
Y el hecho de participar en las decisiones -y saber que se les tiene en cuentalos revigorizará y se entusiasmarán con los planes.
•
Reconocer públicamente el buen trabajo efectuado por los empleados. Una
palmadita en la espalda a manera de reconocimiento puede ser muy motivante.
Indica al empleado que usted reconoce la contribución que hizo, especialmente
si tuvo que trabajar largo tiempo y duro para realizarla. El reconocimiento puede
estimularlo para que ponga más empeño la próxima vez y su aportación sea aún
mejor.
A propósito, cuando ofrece reconocimiento a un integrante de su equipo, se
convierte en el jefe de la porra del grupo. De los pequeños éxitos nace la
disposición a acometer proyectos más importantes con resultados más
productivos.
Si no está en condiciones de dar bonos o promociones, busque otras formas de
reconocimiento. Por ejemplo, silos subalternos están poniendo mucho empeño
en un proyecto difícil, podrá mostrarles su apoyo con un gesto sencillo de
solidaridad, como llevarles panecillos o preguntarle a uno de los empleados
cómo se las arregla para que su trabajo tan absorbente, que le impide dedicar
más tiempo a sus hijos no afecte a su vida familiar. En una palabra, cualquier
gesto que no sólo indique a los miembros del equipo que los considera
empleados valiosos, sino que además los aprecia como seres humanos.
•
Distribuir los premios en forma equitativa. Los empleados quieren estar seguros
de que los premios se darán con criterios objetivos, es decir, sin ninguna clase
de favoritismos al momento de elegir a aquel cuyo trabajo será reconocido
públicamente y premiado.
•
Establecer canales de comunicación de fácil acceso. Usted querrá crear medios
que les permitan a los subordinados formular preguntas y obtener respuestas: un
medio a la vez formal (por ejemplo, una junta operacional bisemanal) y un medio
informal (por ejemplo, dejar abierta la puerta de su oficina varias horas al día a
manera de invitación para que los miembros del equipo pasen a tratar algún
problema o el avance del proyecto).
Estos canales ofrecen la oportunidad de crear algo más que meros medios de
comunicación, pero averiguar lo que molesta al personal no es inútil, ¿no lo
cree? Es un paso más para aumentar la satisfacción en el trabajo.
•
Asegurarse de que los empleados reciben los recursos que necesitan para hacer
su trabajo. No sólo requieren el equipo adecuado (no necesariamente el más
moderno; necesitan el equipo más apropiado para el trabajo que realizarán), sino
también acceso a quienes pueden ayudarles.
•
Asignar a los empleados un buen trabajo. Procure delegar tareas
verdaderamente interesantes. Si los subordinados empiezan a aburrirse con el
trabajo rutinario (mucho trabajo de este tipo), puede revigorizarlos asignándoles
una tarea que les brinde la oportunidad de aprender algo nuevo o que signifique
una renovación dentro de la empresa.
Considere que la asignación de una tarea es un medio de mejorar la
empleabilidad y promuévala. Aunque no está en condiciones de prometer
seguridad de empleo -y quién puede hacerlo en estos días de reducción de
personal?-, sí puede ofrecer oportunidades de aumentar el valor que el
empleado tiene para la organización y, a lo sumo, mejorar su capacidad para
encontrar otro puesto en caso de que pierda el que posee.
Pero recuerde que también puede haber demasiada “motivación”. Si un
subordinado muestra señales evidentes de agotamiento y sufre una sobrecarga
de trabajo, busque la forma de aminorar sus obligaciones o bríndele asistencia.
Esto puede hacerlo contratando a empleados eventuales para delegarles el
trabajo temporalmente. mientras él se recupera.
•
Estar atento ante las necesidades de ayuda del personal. No espere hasta que el
problema lo obligue a pensar en la conveniencia de despedir al empleado.
Estudie la opción de inscribir a un subordinado que sufre un gran estrés en el
programa de asistencia al personal con que cuenta su empresa. La orientación
no resolverá el problema, pero el subordinado posiblemente aprenda a vivir con
los distresores.
Si los estresores guardan más estrecha relación con las costumbres del
departamento o con los estilos de vida de usted que con la sobrecarga de trabajo
del subalterno, podrá resolver el problema entrevistándose personalmente con
él.
Dick, jefe de sistemas de información, habría perdido a un subaIterno muy
talentoso de no haber acudido a su oficina para discutir con él los problemas que
tenía con los clientes internos.
Amelia, una de las personas más hábiles del departamento para resolver
problemas, se percaté de que su desempeño empezaba a erosionarse al toparse
constantemente con problemas tras el traslado a un nuevo edificio la instalación
de una nueva macrocomputadora. Algunos de los problemas se debían al
cambio de sistema, pero muchos más al estilo permisivo de Dick, al cual los
atribuía Amelia. Por ejemplo, la nueva tecnología era incompatible con el equipo
disponible y Dick era el encargado de aprobar el nuevo sistema. Además, a
ningún empleado se le habla capacitado en él; así que la solución de muchos de
los serios problemas del sistema había sido pospuesta debido a las visitas de los
usuarios, que simplemente no sabían manejar los nuevos sistemas de correo
electrónico y de procesamiento de palabras.
Aunque enfadada con Dick, Amelia descargó su malestar contra los compañeros
de trabajo y usuarios, reprendiéndolos, contestando en forma desdeñosa sus
consultas e intensificando en varias formas el estrés que sufrían.
Dick finalmente intervino cuando Amelia regañó a la secretaria del director
ejecutivo por no saber acceder al puerto de la computadora que imprime los
documentos. La llamó a su oficina.
Para romper el hielo, empezó preguntándole: “Cómo van las cosas?” Pero su
pregunta no hizo más que provocar un torrente de emociones contenidas, Dick
fue lo bastante sensato para escuchar con empatía lo que dijo Amelia. Aunque
Dick hubo de admitir que algunas de las quejas de ella eran válidas, también se
dio cuenta de que ignoraba algunas de las limitaciones que la empresa tuvo al
seleccionar la nueva tecnología destinada a las nuevas instalaciones, en
especial las restricciones presupuestales. Amelia también ignoraba los planes de
iniciar un gran programa de capacitación en los nuevos paquetes de
computación tan pronto terminara la instalación.
Amelia se sentía major al salir de la oficina. Dick se percató de que
mantenido una buena comunicación con el personal ni había vigilado
los efectos que la reubicación tendría en el trabajo. Se prometió
informado a su departamento sobre las razones de las desiciones y
índole de ellas.
no había
de cerca
mantener
sobre la
•
Acabar con
las críticas triviales. Todo es perfectible, pero una actitud
quisquillosa no es constructiva. Primero hay que elogiar y luego dar sugerencias
para mejorar en cosas que no sean triviales. Sé muy bien que los gerentes y
supervisores están muy alterados, pero no creo que lo estén tanto como para no
poder elogiar a los subalternos. Piense lo que sentiría si su supervisor creyera
estar demasiado alterado para reconocerle sus logros.
•
No generar estrés innecesario entre los subordinados. Ya leyó algunas
recomendaciones de lo que no deben hacer los gerentes. Pero también hay
algunas recomendaciones muy importantes para los supervisores. Por ejemplo,
no establezca plazos arbitrarios, no vacile al tomar una decisión, no critique a los
integrantes de un equipo durante una sesión de grupo, no adopte una actitud
grosera cuando trate un problema de trabajo, no enemiste a los empleados entre
sí ni externe comentarios que sean interpretados por ellos como una amenaza
para su empleo. En otras palabras, no se deje llevar por el impulso de desahogar
en ellos sus sentimientos de estrés.
•
Reconozca los comportamientos y también los resultados sobresalientes. La
mayor parte de los sistemas de premios reconocen los resultados solamente.
Pero al no dar reconocimiento por un cambio de conducta se pierde la
oportunidad de motivar a un subordinado para que mejore sus habilidades,
hábitos o procesos.
Lo anterior puede sonar como un aspecto básico de la administración, y lo es
ciertamente. Pero la administración y el facultamiento del equipo necesitan
fundamentarse en los aspectos básicos y aprovecharlos. Si busca usted algo
nuevo que hacer, considere sistemas novedosos de realizarlo. Por ejemplo, ¿por
qué no reconocer públicamente la aportación de un empleado durante una fiesta
del equipo? Aproveche la ocasión para almorzar junto con ellos, con café y
pastelillos. Y deje el trabajo para más trade. O invítelos a un desayuno, con la
prohibición clara de no hablar del trabajo durante él. (Quizá a los adictos al
trabajo les resulte muy difícil asistir a la sesión, pero todo ello contribuirá a crear
una gran camadería entre los integrantes del equipo.)
Sin importar la forma en que cumpla estas directrices motivacionales, el mensaje
que desea transmitir es siempre el mismo: usted tiene un verdadero interés por sus
subalternos.
Un último recordatorio: tenga en cuenta su propia salud mental y física. Si quiere
saber si está estresado, hágase las siguientes preguntas:
•
¿Se siente como una pieza de ajedrez? De ser así, seguramente querrá
preguntarse por qué. Si la sensación se debe a la relación con su jefe, ha llegado
el momento de reunirse con él para expresarle sus sentimientos. Si está muy
estresado, estudie la posibilidad de iniciar un programa para atenuar el estrés.
•
¿Está usted acumulando su enojo? Si la respuesta es afirmativa, debería
aprender a ser más asertivo respecto a los deseos y opiniones importantes para
usted. Pero no olvide que ser asertivo no es lo mismo que ser agresivo o adoptar
una actitud de confrontación.
•
¿Piensa darse esporádicamente algunos premios pequeños? Los premios no
sólo refuerzan el compartimiento, si no que además también atenuan el estrés.
¿Qué tal si va al cine en vez de asistir a una comida de negocios en un día
laboral?
•
¿Cree usted solo en la ley de Murphy? Olvide lo que establece esa ley: “Cuando
algo puede salir mal, saldrá mal”. Adopte, el cambio una actitud más optimista y
positiva frente a la vida. Olvídese de los pensamientos negativos acerca de su
personalidad. Según la investigación, la actitud ante uno mismo es el medio más
importante para superar el estrés.
•
¿Escucha con mucha frecuencia una voz interior que le dice constantemente “tú
deberías” hacer esto o aquello? De ser así, no la escuche y aprenda a fijarse su
propio ritmo de trabajo.
•
¿Intenta ser perfecto en todo lo que hace? Simplemente olvídese del
perfeccionismo. Este tipo de actitud no sólo resulta contraproducente, sino que
produce estrés. Concéntrese, por el contrario, en sus cualidades y fuerzas.
Reconozca su valor personal.