Estrategia de logística de la cadena de suministros

SOLUCION DEL PLANTEAMENTO DE PREGUNTAS GUIA 20
Presentado a:
Henry Vargas Diaz
Presentado por:
Leidy Hernández
Alexey Barreto
Clemente Martínez
Iván Meneses
SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL.
CENTRO DE MERCADOS, LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN.
TECNÓLOGO EN LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE.
Agosto 2012
Con base en las lecturas comprendidas en el estudio de los planes de contingencia los
aprendices deben presentar un informe escrito ampliando cada uno de los siguientes términos,
propios de la contingencia:
 Cadena de suministro y/o abastecimiento: definición, características, estructuración, tipos
de clientes, tipos de actores en la cadena, Costos
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente.
La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportadores, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de
cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la
recepción y el cumplimiento de una petición del cliente, y el servicio al cliente.
Características de la Cadena de suministro





Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y recursos entre las
diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las
cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y
recursos.
La estructuración de la cadena de suministro se realiza de acuerdo al producto o servicio que brinda
la compañía, de acuerdo al tipo de cadena que determine las políticas de la empresa (cadena de
suministro de tirón o empuje) también se debe tener en cuenta la incertidumbre del mercado y la
competencia. Una vez definida la estructura de la cadena de suministro debe ser planeada a largo
plazo.
Tipos de clientes, la clasificación general de clientes se puede establecer en dos grupos así:
Clientes actuales:-clientes de compra frecuente *Con alto volumen de compra
*Con bajo volumen de compra
-clientes de compra ocasional ó habitual
Clientes Potenciales: de compra frecuente, ocasional ó habitual.
Tipos de actores en la cadena de suministro
Proveedores, Elemento inicial de la cadena de Abastecimiento, se definen como las personas
organizaciones o empresas que ofrece, distribuye, vende, arrienda bienes, productos y servicios.
Un proveedor certificado permitirá ofrecer productos con los requerimientos necesarios por el
fabricante y permitirá asegurar su calidad y el tiempo de entrega en el momento y lugar adecuado.
Fabricantes, Un fabricante se dedica a transformar materia prima para la construcción de un
producto ó servicio, la fábrica se dedica a elaborar producto terminado o servicios que se
encuentran regidos por los requerimientos y especificaciones de los clientes.
Vendedores, Es el eslabón en la cadena de suministro que se encarga de realizar la promoción del
producto o servicio, establece las relaciones comerciales que generan ingresos para la organización
Distribuidores, Es aquella persona u organización que se encarga de distribuir los productos
terminados. Es una parte vital de la cadena de abastecimiento debido a que una inadecuada
manipulación del producto puede anular todo el proceso de calidad realizado en la fábrica.
Detallistas, Es un Comerciante que vende al por menor o detal una mercancía. Es el punto de
contacto directo con el cliente o consumidor final, por esto es necesario ofrecer un óptimo servicio y
una presentación adecuada del producto a ofrecer.
Clientes o Consumidor, Es la persona u organización que adquiere, realiza o disfruta de bienes,
productos o servicios. Parte vital de la cadena de abastecimiento, debido a que estos son la razón
de ser del negocio.
Costos en SCM
Los costos en la cadena de suministro pueden representar alrededor de un 30% del valor del
producto final, depende de la optimización de recursos que se realice, la actividad, producto o
servicio que suministra la organización, se debe llevar una técnica de costeo permita conocer las
causas de cada uno de los costos relacionados con cada una de las actividades y en especial
aquellas que no generan valor, de tal manera, será viable para el grupo administrativo de la
compañía tomar acciones para la reducción de los mismos. Actualmente se han desarrollado
sistemas de información que permiten realizar la gestión y toma de decisiones para hacer mas
eficiente la SCM con el propósito de llevar al logro del cliente satisfecho.
 Unidades de negocio
Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización o empresa que
vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Son unidades u órganos
empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado
básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la
responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.
 Tipos de proceso, operaciones.
Procesos operativos, productivos o clave: Son los procesos directamente relacionados con la
prestación del servicio al cliente. Estos procesos se suelen caracterizar por ser los que más valor
añade al cliente. Son los que generan los ingresos de la organización y/o interactuamos
directamente con ellos al realizarlos. Desempeñar mal estos procesos significa una disminución
directa del valor percibido por el cliente. En ocasiones suele identificarse esta cadena de
procesos como la cadena de valor de la organización.
Procesos de apoyo o soporte: Sirven para suministrar todo aquello que la organización
necesita para desempeñar los procesos clave con la mayor eficacia y eficiencia.
Procesos estratégicos ó de apoyo: Estos procesos, normalmente realizados por la dirección,
son los que utiliza la organización para “pensar” sobre sí misma y su entorno. Sirven para
gestionar la forma en que se toman decisiones sobre planificación, cambios y mejoras globales
en la organización Extraen información sobre todos los procesos de la organización, la analizan y
toman decisiones sobre los mismos. En definitiva son los procesos utilizados para plantear la
estrategia de la organización.
 Marco legal del proceso y del sector del transporte
A continuación se enumeran los diferentes organismos que actualmente intervienen en la
planeación, regulación, infraestructura y control de la política del transporte.
ORGANISMO
ACTIVIDAD
MODO DE
TRANSPORTE
FUNCIÓN
CONGRESO DE LA
REPUBLICA
Aprobación cuatrienal legislativa del plan de
desarrollo
Todos
Planeación
Propone y concerta acciones para mejorar la
competitividad del transporte en el comercio
internacional.
Todos
Competitividad
Todos
Planeación, infraestructura y
productividad.
Todos
Vigilancia.
Todos
Estudios.
Todos
Estudios Planeción
PRESIDENCIA DE LA Compila el Plan nacional de desarrollo, para
REPÚBLICA
presentarlo al CONPES; en coordinación con
consejeria
oficinas de planeación de diferentes
economica y de
Vigila la ejecución del plan en materia de
competitividad
infraestructura y transporte
Formula políticas y proyectos en el sector
servicios (transporte), en coordinación con la
entidad pertinente.
Elabora estudios sectoriales sobre
competitividad del transporte.
Fija la política nacional del transporte.
MINISTERIO DE
TRANSPORTE
Fija la política internacional del transporte en
coordinación con el Ministerio de Comercio
Exterior y del Ministerio de Defensa
Todos
Todos
Planeación, Ejecución,
Regulación, Control,
Coordinacion.
 Acuerdos de negociación entre actores de la cadena: Aprovisionamiento, distribución y
producción
 Riesgos: Tipos, Matriz, Ponderaciones de riesgos operacionales y clasificación

Riesgos en la Cadena Logística:
El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a la organización,
influyendo negativamente en las actividades normales o impidiendo que las cosas se
realicen de acuerdo a lo planeado.
Que los riesgos son un factor determinante del costo total de los suministros es algo
universalmente aceptado Estas pérdidas pueden ser tanto de carácter tangible como
intangible. Entre las primeras podemos citar:
• Disminución de las ventas
• Pérdida del valor de la acción para las compañías que cotizan en bolsa
• Aumento del nivel de inventarios
• Penalizaciones impuestas por los clientes
• Reprocesaos y transformaciones
• Costes asociados con las urgencias: horas extras, transportes especiales...
Como pérdidas no tangibles podemos mencionar, entre otras:
• Pérdida de fiabilidad
• Empeoramiento de la reputación corporativa
• Disminución de las expectativas que genera la compañía
Tipos de riesgo:
• Catastrófico: cuando la ocurrencia del factor de riesgo puede llegar a tal punto que la
supervivencia de la organización esté en peligro. Estos riesgos suelen estar asociados a
catástrofes naturales, u otras causas de fuerza mayor. Este sería el caso de la destrucción
del centro de almacenaje y distribución de una compañía con una importante actividad
logística.
• Crítico: se habla de este tipo de riesgos cuando, pese a su ocurrencia, no peligra la
existencia de la organización. En este tipo de situaciones, resulta crítica la puesta en
marcha de un plan de acciones para recuperar la situación inicial.
• Marginal: caso de ocurrir este tipo de riesgos, la situación puede controlarse de manera
adecuada sin grandes esfuerzos.
• Despreciable: sus consecuencias no tienen incidencia apreciable en la actividad. Este tipo
de situaciones forman parte del día a día de la actividad de la organización.
MATRIZ DE RIESGO:
ORIGEN
Interno
TIPO
Proceso
Operativo
FUENTE
Errores
FRECUENCIA
SEVERIDAD
Casi Nulo
Incumplimientos
Insignificante
Legal
Diseño
Raro
Moderado
Abuso
Probable
Fuerte
Planeación
Casi Seguro
Significante
Humano
Tecnológico
Proveedores
Externo
Regulación
Desastres
Naturales
Fallas
Seguridad
Experiencia
Insuperable
Esta matriz nos permite identificar los tipos de riesgo y el perfil inicial de riesgo de un área, es aquí
donde ya hemos “cuantificado” el riesgo, de una manera cualitativa basada en el BUEN JUICIO del
experto del proceso y el administrador de riesgo.
 Perfiles del personal de acuerdo con la operación a ejecutar
 Plan de contingencias: Elementos.
Debemos ser conscientes que el riesgo está latente en toda organización de diversas formas y
basta con revisar la historia de las compañías que han sido afectadas por diversos desastres, que
en los mejores escenarios únicamente han afectado ciertas áreas de su operación, pero en muchas
otras los siniestros han hecho desaparecer la instalación por completo.
Los riesgos más comunes que han experimentado las organizaciones son pérdida o afectación
importante de las instalaciones por incendio, huracán, temblor o corto circuito; plagas y huelga de
trabajo. Además de pérdida en el transporte por escasez de combustible, huelga laboral, cierre
fronterizo, robo, cierre de vías por obras públicas, fallas en tecnologías de la información y
desastres naturales.
Se propone que cada organización desarrolle a su medida un programa exitoso de recuperación
ante desastres, el cual se puede iniciar tomando en cuenta los siguientes factores clave:
a) Mapeo y modelación de la cadena de suministro donde se contemple los flujos de 12 meses,
desde la fábrica hasta la entrega a cliente final y se identifique estacionalidad e influencia de las
promociones.
b) Determinar la capacidad de cada eslabón que compone la cadena de suministro con la
capacidad actual y máxima; procedimientos y soportes tecnológicos.
Como en todas las actividades críticas de la compañía, será necesario involucrar a todas las áreas
de la organización y formar un equipo, coordinado a través de un comité para el programa exitoso
de recuperación ante desastres. Se recomienda que dicho comité esté compuesto por los
siguientes miembros:
1. Presidente o director de la compañía.
2. Tecnologías de la información. Desarrollo del soporte técnico y procesamiento de datos.
3. Operaciones, distribución y logística. Desarrollo de los requerimientos de la instalación,
monitoreo de nuevos programas y servicios.
4. Gerencia de compras e inventario.
5. Servicio a cliente. Comunicación de planes existentes.
6. Merchandising. Pronósticos de volúmenes y proveeduría de información a operaciones.
7. Recursos humanos. Establecimiento de protocolos de comunicación y revisión de planes con
asociaciones.
8. Consejero externo. Actualización de las necesidades del mercado.
Una vez conformado el plan de contingencia, será muy conveniente tomar las siguientes
recomendaciones para la depuración y actualización del mismo:





Identificar la calidad de proveedores actuales y nuevos.
Establecer alianzas sólidas con tus proveedores, tomándolos en cuenta como
verdaderos socios de negocio.
Desarrollar especificaciones de desempeño con tus proveedores en términos de
tiempo de entrega, disponibilidad y nivel de inventario.
Actualizar padrón de instalaciones externas de almacenamiento.
Solicitar cotizaciones de servicios tercerizados constantemente.
El comité deberá reunirse de manera periódica para discutir los planes de contingencia existentes
y proponer nuevas ideas que hagan dichos planes más eficientes, actualizándolos por lo menos
dos veces al año.
Será necesario practicar tantas veces como sea posible a través de simulacros, planteando el
mayor número de adversidades que podría enfrentar cada área de la organización, ya sea por falta
de abasto de algún producto, por incendio en el centro de distribución, por la caída de los sistemas
de información, incrementos repentinos del volumen de ventas, etcétera.
Porque no basta tener un almacén o un centro de distribución eficiente y de clase mundial, o
contar con una flota de transporte nueva y eficaz, o ser parte de una cadena de suministro de alto
nivel, si no se cuenta con un plan de contingencia sólido que nos proteja de los riesgos que día a
día retan nuestra operación.

ELEMENTOS:
La cadena de suministros cuenta con tres elementos los procesos, los componentes y la
estructura. Los procesos se refiere a las actividades que se realizan por los miembros
dentro de la cadena, los componentes se refiere a la integración y el manejo que debe
existir dentro d los procesos y la estructura se refiere a los miembros con los que existe
una unión entre los procesos.
 Estrategias y tácticas logísticas
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
•
Servicio al cliente, Pronósticos de la demanda
•
Comunicaciones, Control de inventarios
•
Manejo de materiales, Proceso de pedidos
•
Servicio, Selección de ubicaciones
•
Suministro y compras, Empacado
•
Logística de devoluciones, Manejo de residuos y desperdicios
•
Transporte, Almacenamiento
1. Los estándares de servicio al cliente cooperan con Marketing para:
a. Determinar las necesidades y requerimientos del cliente
b. Determinar la respuesta del cliente al servicio
c. Fijar los niveles de servicio al cliente
2. Transporte
a. Selección del modo y servicio de transporte
b. Consolidación del flete
c. Rutas del transportista
d. Programación de los vehículos
e. Selección del equipo
f. Proceso de quejas
g. Auditoría de tarifas
3. Manejo de inventarios
a. Políticas de almacenamiento
b. Estimación de ventas a corto plazo
c. Mezcla de productos
d. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenaje
e. Estrategias a tiempo, de sistema Push y Pull
4. Flujo de información y proceso de pedidos
a. Procedimientos de interface de pedidos de venta e inventarios
b. Métodos de transmisión de pedidos
c. Reglas de pedido
Las actividades de apoyo son:
1. Almacenamiento
a. Determinación de espacios
b. Distribución de existencias
c. Configuración del almacén
d. Colocación de existencias
2. Manejo de materiales
a. Selección del equipo
b. Política de reemplazo de equipos
c. Proceso de levantamiento de pedidos
d. Almacenamiento y recuperación de existencias
3. Compras
a. Selección de la fuente de suministros
b. momento correcto para comprar
c. Cantidades a comprar
4. Embalaje de protección para:
a. Manejo
b. Almacenamiento
c. Protección por pérdida o daños
5. Cooperación con producción y operaciones para:
a. Especificar cantidades adicionales
b. Secuencia y rendimiento del tiempo en producción
c. Programación de suministros para producción y operaciones
6. Mantenimiento de información
a. Recopilación, almacenamiento y manipulación de información
b. Análisis de datos
c. Procedimientos de control
ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO
Estrategia corporativa
Para la estrategia es necesario tener una visión clara de los objetivos de la organización
Se deben considerar los cuatro factores clave: clientes, proveedores, competidores y la
organización, iniciando con sus necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y
perspectivas de cada uno. Después una lluvia de ideas para las posibles opciones.
Estrategia de logística de la cadena de suministros
Se requieren enfoques innovadores para su desarrollo. Una empresa de máquinas de
oficina, que enviaba sus técnicos con el cliente, pierde tiempo en viajes, después les deja
una máquina en renta y de reemplazo alrededor del país para permitir enviar la máquina
defectuosa al centro de servicio para su reparación.
La estrategia logística cuenta con tres objetivos:

Reducción de costos – en transporte y almacenamiento (centros de distribución
bien ubicados)

Reducción de capital en inversiones del sistema logístico – uso de proveedores
externos, justo a tiempo, envío directo al cliente

Mejora del servicio – se desarrolla en contraste a la ofrecida por la competencia,
entre mejor nivel de servicio, el costo es más alto.
Estrategia de logística de la cadena de suministros
La planeación logística trata de responder a las preguntas: Qué, cuándo y cómo, en tres
niveles: estratégico (más de un año), táctico (menos de un año) y operativo (corto plazo,
diario o cada hora), la tabla siguiente muestra algunos ejemplos.
Actividad logística
Estratégica
Localización de
Número y tamaño
instalaciones
de plantas y
Táctica
Operativa
almacenes
Inventarios
Ubicación y política
Niveles de seguridad Cantidad y tiempo
de control
Transportes
Modo de transporte
de reabastecimiento
Arrendamiento
Rutas, despacho
estacional
Proceso de pedidos
Diseño del sistema
Proceso de pedidos
de procesamiento
Servicio al cliente
Almacenamiento
Estándares de
Reglas de prioridad
Aceleración de
servicio
de pedidos
entregas
Selección de equipo
Espacio estacional y
Selección de
y racks
renta de espacio
pedidos y
reabastecimiento
Compras
Relaciones
Selección de
Liberación de
comprador
proveedores,
pedidos y
proveedor
contratos, compras
aceleración de
en avance
suministros
 Responsabilidades frente al evento o situación
 Indicadores de gestión
Indicadores de gestión
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se
lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión
de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas
que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de
información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Algunas empresas tienen vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de
abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin
duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales
problemas y fallas que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida sistemática de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar". El adecuado uso y
aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los
procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas
sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS






Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo
logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar el proceso logístico a medir
Conceptualizar cada paso del proceso
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
Recolectar información inherente al proceso
Cuantificar y medir las variables
6.
7.
8.
9.
Establecer el indicador a controlar
Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
Mejorar continuamente el indicador
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
1. Indicador de utilización
2. Indicador de Rendimiento
3. Indicador de productividad
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTION
1 Abastecimiento
1.1 Calidad de los pedidos generados
Numero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de
información adicional, cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.
1.2 Entregas perfectamente recibidas
Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio
definidas, con desglose por proveedor, costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones
de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la
producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
1.3 Nivel de cumplimiento de Proveedores
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la
bodega de producto terminado, identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y
que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de
almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes
2
2.1
2.2
2.3
Inventarios
Indice de rotación de mercancías
Indice de duración de mercancías
Exactitud del inventario
3
3.1
3.2
3.3
3.4
Almacenamiento
Costo de almacenamiento por unidad
Costo por unidad despachada
Nivel de Cumplimiento del despacho
Costo por metro cuadro
4
Transporte
4.1Comparativo del Transporte
4.2 Nivel de utilización de los Camiones
5 Servicio al Cliente
5.1 Nivel de cumplimiento entregas a clientes
5.2 Calidad de la Facturación
5.3 Causales de Notas Crédito
5.4 Pendientes por Facturar
6 Financieros
6.1 Costos logísticos
6.2 Márgenes de Contribución
6.3 Ventas Perdidas
6.4 Costo por cada 100 pesos despachados
 Riesgos operacionales: Tipos.
RIESGO OPERACIONAL
Por riesgo operacional se entiende cualquier falla o deficiencia futura, dentro de las actividades
operacionales de la Firma, que pueden obstaculizar el logro de los objetivos estratégicos,
operativos y/o financieros de la organización, o que puedan llegar a generar pérdidas potenciales.
2. Gestión del Riesgo Operacional
Para realizar la gestión de riesgos operacionales, inicialmente se realiza una identificación y
documentación de los procesos internos, en donde se describen las actividades específicas
desarrolladas en cada uno. Para llevar a cabo esto, el total de procesos fue clasificado por
categorías así:
• Recursos Humanos
• Información
• Tecnología
• Clientes
• Administración de Recursos Financieros
• Área Operativa
Posteriormente, en cada uno de los procesos documentados se identifican aquellos eventos o
actividades que pueden definirse como generadores de riesgo operacional, a través de la
recolección de los datos sobre eventos de riesgo de cada proceso monitoreado. Cada uno de los
eventos es analizado, con el fin de determinar la frecuencia en la que se presenta, y la
consecuencia o impacto que el evento tiene dentro de los objetivos; este análisis permite conocer
las prioridades de tratamiento entre eventos y adicionalmente permite clasificarlos según el
contexto deseable así:
- Bajo Impacto – Baja Frecuencia Aceptar
- Alto Impacto – Baja Frecuencia Tratar
- Alto Impacto – Alta Frecuencia Transferir
- Alto Impacto – Alta Frecuencia Evitar
Identificados los eventos junto con su nivel de riesgo (frecuencia + impacto) se realiza un análisis
de causa-efecto del evento y se identifica un plan de acción correctivo y preventivo, al que
adicionalmente se le aplica un análisis de costo-beneficio para su posterior implementación.
Hecho esto el Departamento de Riesgo realiza un seguimiento del plan de acción, junto con el
evento, con el fin de evaluar la efectividad del mismo. El objetivo de este seguimiento es que el
nuevo análisis del evento arroje un resultado en el que el nivel de riesgo se reduzca o se elimine.
 Políticas de comunicación entre actores de la cadena
POLITICAS DE COMUNICACIÓN ENTRE ACTORES DE LA CADENA
La SCM es un plateamiento de gestión que requiere la colaboración de todos los integrantes de la
cadena de producción y distribución de productos, con el objeto de lograr una ventaja competitiva
entre cadenas, una cuestión clave de estos vínculos inter e intraorganizativos es el
establecimiento de redes de comunicación a lo largo de la cadena con el objeto de que fluya uno
de los principales flujos de la misma: la información. El grado de implantación de estas redes de
comunicación dependerá, entre otras cosas de los objetivos estratégicos fijados por cada
empresa.
El modelo de Rasch utilizado por varias empresas genera como resultado la implantación de
redes de comunicación externa cuando la empresa se fija objetivos de eficiencia y calidad.
En un entorno caracterizado por la globalización , la competitividad tecnológica y organizativa y la
desintegración vertical como el actual, difícilmente una empresa puede sobrevivir en el mercado
solo con sus recursos y capacidades. El establecimiento de relaciones entre las empresas se
convierte en una condición cada vez mas necesaria para competir.
Desde este punto de vista, la ventaja competitiva, complementario al de recursos y capacidades
que es el llamado Enfoque Relacional. Esta filosofía de dirrecion persigue la coordinación de
todos los miembros de la cadena y para ello es determinante el establecimiento de redes de
comunicación optimas; lográndose, asi, productos de mas calidad, mayor eficiencia e innovación
en los procesos y mas valor agregado al consumidor final.
Para lograr con todos los objetivos estratégicos de la empresa se deben desarrollar dos niveles
de redes de comunicación integradas: Las redes de comunicación intraorganizativo y las redes de
comunicación interorganizativo, siendo las primeras un requisito de las segundas.
 Normas y organismos de control
NORMAS Y ORGANISMOS DE CONTROL EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
ISO 28000
Un recurso indispensable para administrar las exigencias de seguridad de la cadena de
suministro
ISO 28000 es un estándar de gestión de la cadena de suministro que proporciona un marco
valioso para ayudar a minimizar el riesgo de incidentes de seguridad, ayudando a proporcionar
sin problemas y de manera expedita la entrega de bienes y suministros.
Casi todas las organizaciones dependen de un modo u otro en las cadenas de suministro para
garantizar la continuidad de su negocio, y son vulnerables si se interrumpen los suministros.
La norma ISO 28000 de gestión y seguridad de la cadena de suministros, proporciona un marco
valioso para la organización de seguridad y la identificación de riesgos, aplicación de los
controles y objetivos para mejorar continuamente el rendimiento y la gestión de la seguridad, en
última instancia, facilita la rápida circulación de mercancías en la cadena de suministro.
La Certificación ISO 28000 de LRQA demuestra su compromiso con la seguridad en la cadena de
suministro.
ISO 28000 es una especificación del sistema de gestión que dispone, por primera vez, un marco
para todos los tamaños y tipos de organizaciones que operan o se basan en cualquier aspecto de
una cadena de suministro. Compatible con la norma ISO 9001 e ISO 14001, ISO 28000 ha sido
diseñado para ayudar a la integración en los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y la
seguridad de la cadena de suministro dentro de una organización.
Es compatible con un complemento de otras instancias gubernamentales y con las iniciativas en
materia de seguridad de la Agencia Internacional de Aduanas, incluyendo:
•
El Marco de Normas de la Organización Mundial de Aduanas para la seguridad y la
facilitación de la cadena de suministro (OMA)
•
Reglamento de la CE para la Ampliación en la Seguridad de la cadena de suministro Operador económico autorizado (OEA)
•
Iniciativa de la Aduana de los EE.UU. y Protección de Fronteras - Asociación Aduanera y
Comercial contra el Terrorismo (C-PAT)
Más de la mitad de las 200 empresas mas importantes del mundo eligen la certificación LRQA.
Certificación ISO 28000 de LRQA puede ayudar a reducir el riesgo de amenazas y debilidad en la
seguridad de la cadena de suministro.
La certificación de la ISO 28000 ayuda a crear un marco sistemático en el que las organizaciones
gestionan los riesgos de su cadena de suministro y la mejora continua. Esto proporciona una
ventaja competitiva para su organización, porque:
•
puede ayudar a todos los sectores de la industria a evaluar los riesgos de seguridad,
aplicar los controles y tomar las medidas necesarias para mitigar o manejar las amenazas y
riesgos.
•
se deriva de los mismos principios que la norma ISO 9001, por lo que es fácil de integrar
con otras normas como la ISO 14001 y OHSAS 18001
•
es reconocido mundialmente como la mejor practica de seguridad en la cadena de
suministro, para todos los tipos y tamaños de organizaciones dentro de todas las industrias
Certificación ISO 28000 de LRQA se centra en la zona y las cuestiones importantes para su
empresa.
En LRQA, nos apasiona lo que hacemos, y nuestra reputación en la certificación de los sistemas
de gestión es reconocida en todo el mundo.
LRQA publicó el primer certificado ISO 28000 mundial, y somos líder del mercado en la
prestación de la norma ISO 28000 en su evaluación y servicios de certificación.
Los asesores LRQA son especialistas de la industria y expertos que se corresponden con las
necesidades de su negocio, lo que permite una eficaz y robusta evaluación de su sistema.
Nuestro enfoque de negocios asegura que nuestras evaluaciones se centran en las áreas y
temas que son importantes para su negocio.
Más allá de la certificación, LRQA proporciona una amplia gama de servicios de apoyo a su
empresa en el crecimiento futuro y desarrollo, incluyendo entrenamiento y evaluaciones
integradas de su sistema de gestión.
Manteniendo el material de alta seguridad, seguro y a salvo
Todo el personal de LRQA que esta involucrado en servicios de seguridad a la cadena de
suministros, ha sido examinado conforme a requisitos para autorización de seguridad nacional. El
equipo de seguridad de LRQA llevan consigo identificaciones (ID) que estan disponibles en todo
momento para autorizaciones de seguridad; información de nuestro proceso de autorización de
seguridad puede ser obtenida bajo petición.
 Acuerdos de negociación entre actores de la cadena frente : Aprovisionamiento,
distribución y producción
ACUERDOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En la logística de abastecimiento los profesionales que participan en negociaciones con
proveedores, se basan en habilidades propias, adquiridas por la simple experiencia, sin utilizar
métodos o técnicas elaboradas que podrían mejorar substancialmente los resultados que se
desean obtener. Debido a esto se obtienen los resultados que pretenden ganar una de las partes
a costa que pierda la otra, lo que resulta peligroso para la competitividad de las empresas que
participan en la negociación. Es importante mencionar que a escala internacional, el ambiente
cambia, pues la contraparte esta preparada en el arte de negociar.
Por lo tanto, las dos partes que participan en la negociación no deben verse, ni tratarse como
enemigos en un campo de batalla, sino como dos personas que buscan encontrar una posición
que beneficie a ambas partes en un gana-gana. Si esto se logra, la negociación será exitosa, las
interacciones posteriores serán más agradables para ambos. y se podrá en un futuro generar una
alianza estratégica con el proveedor.
Finalmente, en toda negociación ambas partes deben estar preparadas tanto para dar como para
recibir. Se debe tomar en cuenta que si una parte cede ante las presiones de la otra, se percibe
que ha ganado algo a costa de algo y se puede percibir que se ha perdido. Por lo tanto, uno de
los aspectos de mayor importancia en la negociación es su PLANEACIÓN adecuada
 Modelo de Mejora Continua
MODELO DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua consiste en una metodología completa para el autodiagnóstico, constituye
además una herramienta didáctica para sobre sistemas de gestión de calidad. Es aplicable a
cualquier tipo de organización sin importar su tamaño o actividad
 Condiciones climáticas, de seguridad, geográficas y ambientales frente a la operación
CONDICIONES DE SEGURIDAD, CLIMATICAS, GEOGRAFICAS Y AMBIENTALES FRENTE A
LA OPERACION
SEGURIDAD
A partir de las secuelas del 11 de septiembre de 2001, especial atención se le ha dado a los
asuntos de seguridad. Si bien inicialmente el foco se orientó al fortalecimiento de los sistemas de
seguridad vinculados al transporte aéreo y marítimo, hoy la atención se centra en asegurar la
cadena logística completa, lo que obviamente incluye los modos terrestres de transporte.
En los países de América Latina y el Caribe, el aseguramiento de la cadena logística, se da en un
contexto de desarrollo institucional en ciernes, donde es imperioso alcanzar un equilibrio entre
seguridad de las cadenas y la debida facilitación del comercio y el transporte:
•
si los procedimientos de seguridad se vuelven muy rígidos o se vuelven muy engorrosos,
los costos logísticos se incrementan, afectando la competividad del sector y de las economías
exportadoras en general;
• por el contrario, si la seguridad se relaja para no afectar el flujo comercial, en el mediano plazo
esto producirá el cierre de algunos mercados internacionales, principalmente los de mayor poder
adquisitivo.
La industria del TCC debe ser consciente de la necesidad de contribuir a la seguridad integral en
el transporte por carretera, donde podemos señalar:
•
La competencia en una economía de demanda globalizada exige sistemas logísticos
eficientes según el cual los operadores se esfuerzan constantemente para mejorar la calidad,
protección y seguridad sin comprometer la eficiencia y la sustentabilidad.
•
Las exigencias de seguridad en las operaciones de TCC son, para ciertos clientes y
mercados un atributo fundamental del servicio, por lo que ciertos mercados podrán ser atendidos
solo por operadores que gestionen sus servicios bajo altos estándares de seguridad.
•
La facilitación del transporte y el comercio no puede ser ignorado, incluso cuando las
consideraciones de seguridad son una prioridad en la agenda. Es esencial lograr un equilibrio
apropiado entre seguridad y facilitación de trámites y procedimientos, particularmente, en las
fronteras.
•
La cooperación en seguridad entre los sectores públicos y privados puede ser
extremadamente efectiva y por tanto debiera reforzarse y extenderse a estos otros ámbitos. La
industria del TCC si bien no puede asumir las funciones del Estado, puede y debe asumir sus
propias responsabilidades, estableciendo sistemas de prevención formales, sistemáticos e
integrados a sus respectivas cadenas de abastecimiento.
CLIMATICAS
El factor climático ejerce una gran influencia sobre todo proceso ya que en temporada invernal en
climas como los tropicales y en con el reciente cambio climático estamos expuestos a grandes
inundaciones. En el sistema de transporte esto provoca cierre de vías y de aeropuertos, lo cual
dificulta la entrada y salida de productos bienes y servicios en cualquier proceso.
Cuando por el contrario se trata de verano las grandes sequias provocan incendios forestales, lo
cual provoca cierre de aeropuertos y pone en riesgo ala población cercana a estos.
GEOGRAFICAS
La geografía condiciona la vida de pueblos y personas, sus comportamientos, sus economías.
Existe el determinismo geográfico. Suelen negarlo, incluso algunos geógrafos. Un ejemplo de
dependencia geográfica de las comunidades humanas lo documentó el economista Edgard
Moncayo en la investigación que realizó en algunos municipios de Colombia. Encontró que la
geografía explica cerca del 70% de las diferencias de ingreso per cápita en poblaciones
municipales y regionales.
En los pueblos, en sus condiciones económicas, en su producción, influyen las características
geográficas, clima, calidad de los suelos, relieve del terreno, precipitación pluvial, distancias entre
centros de producción y de consumo, la vialidad. A las condiciones geográficas se suman otras
no geográficas entre ellas educación, salud, disponibilidad de servicios públicos, eficiencia
administrativa de las autoridades, transferencias fiscales.
La geografía pesa más en los municipios pobres que en los municipios ricos. Los municipios que
más crecen son los que están más cerca de los grandes mercados, Bogotá, Cali, Medellín. A
mayor distancia, menor ingreso per cápita. La población muestra, desde luego, correlación directa
entre su tamaño y el volumen del comercio.
El investigador encontró que los niveles de ingreso, en el período analizado, fueron muy
desiguales entre espacios geográficos. En la región Andina el ingreso creció más del 40%, en la
región Pacífica 5%, en la región Caribe fue negativo.
Establecidas las realidades geográficas identificadas quedó documentado en el estudio que la
geografía también juega papel determinante en cuestiones concomitantes como la calidad de la
administración pública y privada, el ordenamiento territorial, la gestión ambiental. El estudio indica
que los factores geográficos deben ser tomados en cuenta en lo que atañe a la riqueza y pobreza
de sus habitantes, a su bienestar y al progreso de las regiones habitan. Señala también que la
geografía debe ser incorporada en el ejercicio de las funciones de Estado. Significa entrar de
lleno en los dominios de una ciencia que, como la geografía, aporta certezas, concientiza y funda
desarrollo. La geografía es una ciencia de Estado.
AMBIENTALES
La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe suponer un riesgo
para la seguridad y la salud de los trabajadores. Asimismo, y en la medida de lo posible, las
condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad
o molestia para los trabajadores. A tal efecto, deberán evitarse las temperaturas y las humedades
extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los olores
desagradables, la irradiación excesiva y, en particular, la radiación solar a través de ventanas,
luces o tabiques acristalados. En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, en particular,
las siguientes condiciones:
a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o
similares estará comprendida entre 17 y 27º C. La temperatura de los locales donde se realicen
trabajos ligeros estará comprendida entre 14 y 25º. La humedad relativa estará comprendida
entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electricidad estática en los
que el límite inferior será el 50%.En el período invernal la temperatura del aire de los locales
cerrados, donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares, debería
mantenerse entre 17 ºC y 24 ºC, dado que se lleva ropa de abrigo. En verano, al usarse ropa
ligera, la temperatura del aire debería estar comprendida entre 23 ºC y 27 ºC.
b )Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes de
aire cuya velocidad exceda los siguientes límites:
1.Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.
2.Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.
3.Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.
Estos límites no se aplicarán a las corrientes de aire expresamente utilizadas para evitar el estrés
en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire acondicionado, para las que el límite
será de 0,25 m/s en el caso de trabajos sedentarios y 0,35 m/s en los demás casos.
 Tipos de situaciones o eventos
 Estándares nacionales e internacionales para elaborar planes de contingencia
ESTANDARES DE NACIONALES E INTERNACIONALES PARA ELABORAR PLANES DE
CONTINGENCIA
SO 28000 es un estándar de gestión de la cadena de suministro que proporciona un marco
valioso para ayudar a minimizar el riesgo de incidentes de seguridad, ayudando a proporcionar
sin problemas y de manera expedita la entrega de bienes y suministros.
Casi todas las organizaciones dependen de un modo u otro en las cadenas de suministro para
garantizar la continuidad de su negocio, y son vulnerables si se interrumpen los suministros.
La norma ISO 28000 de gestión y seguridad de la cadena de suministros, proporciona un marco
valioso para la organización de seguridad y la identificación de riesgos, aplicación de los
controles y objetivos para mejorar continuamente el rendimiento y la gestión de la seguridad, en
última instancia, facilita la rápida circulación de mercancías en la cadena de suministro.
La Certificación ISO 28000 de LRQA demuestra su compromiso con la seguridad en la
cadena de suministro.
ISO 28000 es una especificación del sistema de gestión que dispone, por primera vez, un marco
para todos los tamaños y tipos de organizaciones que operan o se basan en cualquier aspecto de
una cadena de suministro. Compatible con la norma ISO 9001 e ISO 14001, ISO 28000 ha sido
diseñado para ayudar a la integración en los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y la
seguridad de la cadena de suministro dentro de una organización.
Es compatible con un complemento de otras instancias gubernamentales y con las iniciativas en
materia de seguridad de la Agencia Internacional de Aduanas, incluyendo:
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El Marco de Normas de la Organización Mundial de Aduanas para la seguridad y la
facilitación de la cadena de suministro (OMA)
Reglamento de la CE para la Ampliación en la Seguridad de la cadena de suministro Operador económico autorizado (OEA)
Iniciativa de la Aduana de los EE.UU. y Protección de Fronteras - Asociación Aduanera y
Comercial contra el Terrorismo (C-PAT)
Más de la mitad de las 200 empresas mas importantes del mundo eligen la certificación
LRQA.
Certificación ISO 28000 de LRQA puede ayudar a reducir el riesgo de amenazas y debilidad
en la seguridad de la cadena de suministro.
La certificación de la ISO 28000 ayuda a crear un marco sistemático en el que las organizaciones
gestionan los riesgos de su cadena de suministro y la mejora continua. Esto proporciona una
ventaja competitiva para su organización, porque:
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puede ayudar a todos los sectores de la industria a evaluar los riesgos de seguridad,
aplicar los controles y tomar las medidas necesarias para mitigar o manejar las amenazas
y riesgos.
se deriva de los mismos principios que la norma ISO 9001, por lo que es fácil de integrar
con otras normas como la ISO 14001 y OHSAS 18001
es reconocido mundialmente como la mejor practica de seguridad en la cadena de
suministro, para todos los tipos y tamaños de organizaciones dentro de todas las
industrias
Certificación ISO 28000 de LRQA se centra en la zona y las cuestiones importantes para su
empresa.
En LRQA, nos apasiona lo que hacemos, y nuestra reputación en la certificación de los sistemas
de gestión es reconocida en todo el mundo.
LRQA publicó el primer certificado ISO 28000 mundial, y somos líder del mercado en la
prestación de la norma ISO 28000 en su evaluación y servicios de certificación.
Los asesores LRQA son especialistas de la industria y expertos que se corresponden con las
necesidades de su negocio, lo que permite una eficaz y robusta evaluación de su sistema.
Nuestro enfoque de negocios asegura que nuestras evaluaciones se centran en las áreas y
temas que son importantes para su negocio.
Más allá de la certificación, LRQA proporciona una amplia gama de servicios de apoyo a su
empresa en el crecimiento futuro y desarrollo, incluyendo entrenamiento y evaluaciones
integradas de su sistema de gestión.
Manteniendo el material de alta seguridad, seguro y a salvo
Todo el personal de LRQA que esta involucrado en servicios de seguridad a la cadena de
suministros, ha sido examinado conforme a requisitos para autorización de seguridad nacional. El
equipo de seguridad de LRQA llevan consigo identificaciones (ID) que estan disponibles en todo
momento para autorizaciones de seguridad; información de nuestro proceso de autorización de
seguridad puede ser obtenida bajo petición
 Responsabilidades frente al evento o situación
 Políticas y estrategias de comunicación