cadena crítica de eliyahu goldratt una aplicación práctica

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ
CIENCIAS ECONÓMICAS
CONTADURIA PÚBLICA Y AUDITORÍA
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
QUINTO
CADENA CRÍTICA
Es un método para la gestión de proyectos desarrollado por Eliyahu M. Goldratt. Publicado en el
libro en 1997, Critical Chain.
En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos
terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos
limitados, pueda ser completado en un tiempo menor.
Las Características del método de CCPM, que identifica Goldratt, son las siguientes:
1. Identificación de la cadena crítica como la ruta más larga del proyecto considerado tanto
la logística de las tareas como sus restricciones.
2. Remoción de conflictos de recursos del plan de proyecto antes de seleccionar la cadena
crítica.
3. Explotar el plan con estimados medios de las tareas, agregando permiso para variaciones
comunes y colocando “Buffers” al final de la cadena de tareas.
4. Subordinación de caminos que se conectan con buffers de alimentación (mientras
continúa la eliminación de conflictos de recursos).
5. Aseguramiento de disponibilidad de recursos, especialmente para tareas a lo largo de la
cadena crítica.
6. Uso de buffers como herramientas de control del rendimiento del proyecto.
La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios:
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Los proyectos se completan más rápido.
Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará
operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre.
Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa
disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la
performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración
de los “buffers”.
Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los
proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización,
aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.
El método
Aplica las dos fases conocidas por los gerentes de proyectos, la fase de planeamiento y la fase de
seguimiento del proyecto.
En el modo de Planeamiento de la Cadena Crítica, se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo,
tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Este enfoque, teniendo en
cuenta la fecha de terminación es natural.
Identificación de la Cadena Crítica: Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de
tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los
recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más
larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crítica reconoce que una
demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora
en las tareas dependientes.
Insertar “Buffers”
Los "buffers" son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son
empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras no
afectando la Fecha Objetivo de Terminación.
Cuando se insertan "buffers" se debe determinar el tamaño de los mismos. Existen distintos tipos
de "buffers": El "Buffer del Proyecto", que protege de los desvíos en la Cadena Crítica, los "Buffers
de Alimentación", que protegen de los desvíos en las "Cadenas de Alimentación" de la Cadena
Crítica.
Modo Seguimiento
En Modo Planeamiento, se desarrollado la programación del proyecto de adelante hacia atrás,
tomando como arranque la Fecha Objetivo de Terminación. Ahora, en el Modo Seguimiento, se
realiza el seguimiento del proyecto hacia adelante en el tiempo, con el propósito de lograr el
cumplimiento de la Fecha Objetivo de Terminación del proyecto.
Administración de los "Buffers"
La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la
administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar
dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las
tareas.
Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un
proyecto por Cadena Crítica. Entre ellos se menciona las facilidades para actualización del
programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos
múltiples y para la elaboración de presupuestos.
Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en
forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.
Aplicación de la metodología de Cadena Critica
Lo primero a realizar es la visualización de cada tarea por el perfil del recurso que la va a realizar.
Este es un punto importante ya que es necesario tener definido el perfil al ser una limitación del
sistema, que la identificación de la CCPM en una planificación es asignada a recursos que
pertenezcan al mismo perfil.
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El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empezando desde la tarea
que termina la última en fecha, ésta es obligatoria, hasta la que comienza primero por
perfiles de recursos homogéneos.
El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se solapen en el
tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra. En este momento el PMP aplica
el criterio de asignación por perfiles homogéneos a las tareas que formarán la CCPM y
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criterios específicos del proyecto para su identificación. Según sea la herramienta utilizada
para la gestión de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de
comienzo a fin a las tareas de la Cadena crítica.
Ahora será el momento de cambiar el perfil de un recurso por el nombre del recurso e
identificar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM cambia por otro. Esto es
importante porque hay que identificar qué tareas de cada recurso nos crean una “rama”
que desembocará en la CCPM y nos está determinado el número de buffers de
alimentación que van a proteger a la CCPM. Aquí es recomendable crear un hito de aviso
de cambio de recurso en la CCPM que también servirá de alerta para monitorizar los
correspondientes buffers de alimentación.
El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fisonomía de la planificación.
Atendiendo a la metodología TOC, nos dice que todas las tareas las reduzcamos a la mitad
de tiempo y esa merma de tarea se acumulará en el buffer de proyecto y luego se dividirá
entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duración de las tareas, hemos
creado un buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duración del proyecto es
menor que cuando la calculamos con el método CPM.
Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, nos protegemos frente a los retrasos
y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la Ley de Parkinson y en las tareas el
Síndrome del Estudiante. Aquí, la Dirección aplica un criterio más particular de reducción
de tiempo de tarea como método de cálculo de reducción de tarea, que es que a cada
tarea se le recalcula su duración restándola la varianza y la parte decimal que tenga, y
acumulando esta diferencia en el buffer de proyecto.
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Una vez completado el buffer, éste se divide por la mitad y aquí ya si se nota que el tiempo
de proyecto por el método de la CCPM es menor que por el método CPM, con la garantía
de que hemos tratado las limitaciones. Este método de cálculo es menos agresivo y
proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodológico hasta que la aceptación de
la CCPM haga que se pueda aplicar el método estándar.
Ley de Parkinson: toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo
disponible para su realización. Síndrome del Estudiante: la intensidad del esfuerzo
dedicado a una actividad se concentra justo antes del tiempo de entrega prometido.
La teoría de las restricciones consiste en que cualquier sistema complejo es en realidad
una gran cadena de recursos interdependientes, pero solo unos pocos de ellos restringen
o condicionan la salida de toda la producción.
La restricción es lo que impide a una organización su más alto desempeño en relación a su meta.
Cuello de botella: La restricción de o limitación de una tarea, que no permite el normal
desempeño de las tareas predecesoras, y ocasionan un atranque en el normal desarrollo del
proyecto.
Tambor: Son los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida), que marcan el paso de
toda la fabrica.
Soga: Es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al
Tambor (Drum), mas el tempo del Buffer llamado longitud de soga.
CONCLUSIONES:
Este método es muy usado hoy en día para la gestión de proyectos, el objetivo primordial al hacer
uso de éste, es que la entidad pueda terminar el proyecto con un menor tiempo, y un menor costo
del cual se ha estipulado desde un principio.
El conocimiento y aplicación de este método es primordial ya que al gestionar un proyecto lo mas
importantes es no sobre pasar el tiempo y recursos asignados, sino aprovecharlos de la mejor
manera.
Bibliografía
Goldratt, E. (1997). Critical Chain. Great Barrington: The North River Press.
Revista: Estrategias, “Gestión de proyectos por cadena critica”, Primera Edición, año 2010
Páginas: 31, 32, por: Israel Pérez
CADENA CRÍTICA DE ELIYAHU GOLDRATT UNA APLICACIÓN PRÁCTICA
Carlos Alberto Palacio Londoño
Economista, M. Sc.
Administración de Proyectos, UCI de Costa Rica
Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia
Unidad de Emprendimiento