La gerencia estratégica de la calidad

La gerencia estratégica de la calidad
Alejandro Serralde S.*
En la economía de mercado la calidad de los productos y servicios juega un papel estratégico.
La creciente avanzada de las empresas japonesas tiene un respaldo más reconocido en la
calidad, que en ningún otro atributo de la buena gestión empresarial. Otras organizaciones
de países denominados “milagrosos”, como Suiza, Brasil y Singapure, para citar unos cuantos,
han vertebrado su bien ganada posición en los mercados internacionales, fundamentalmente
con base en una gerencia estratégica de la calidad.
Según la definición clásica, la gerencia estratégica (Strategic Management) es el proceso a
través del cual un gerente asegura la supervivencia a largo plazo y el crecimiento de una
firma. La gerencia estratégica de la calidad es, por inferencia, el proceso por medio del cual las
empresas aseguran la supervivencia de sus productos y servicios, así como el crecimiento del
negocio.
En el presente trabajo se propone la aplicación de los principios de la gerencia estratégica
para la dirección de la calidad. En la administración tradicional se ha considerado al control de
calidad como una función primordialmente técnica, por tanto bajo la responsabilidad de
personas con formación técnica y, eventualmente, con una línea de dependencia jerárquica
directa del máximo dirigente. La mayoría de las veces se considera a esta función como una
acción “staff”, es decir, de apoyo a las posiciones de línea.
La forma en que la función de control de calidad toma lugar, así como la infraestructura que la
soporta, es decir la tecnología, los recursos materiales, los recursos humanos y la estructura
organizativa, viene a dar una pauta muy clara del papel de la calidad en el manejo estratégico
del negocio.
Por ejemplo, hay empresas dotadas de un departamento de Investigación y Desarrollo
(Research & Development) cuyo presupuesto de operación llega a ser el 5% del beneficio neto
y opera en estrecha coordinación con el departamento de Control de Calidad, en cuyo caso se
trata de firmas equipadas para impulsar la innovación y marcar el paso en términos de
estándares de calidad. En un caso extremo, hay empresas que no conocen la función
específica de Investigación y Desarrollo y cuya función de calidad está limitada a preservar y
hacer que se preserve un cierto grado de calidad de sus productos o servicios, adecuándose
eventualmente a los vaivenes del mercado.
Algunas organizaciones, conocedoras de los beneficios potenciales de los altos niveles de
calidad, han emprendido o están emprendiendo programas de mejoramiento organizacional a
través de la implementación de círculos de control de calidad, implementación del concepto
de calidad total, etc. A través de tales programas lo que se busca es la involucración de la
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
mayor cantidad posible de personal en las labores del control de calidad, con apoyo en la
técnica participativa. Algunas otras empresas con cierto grado de evolución ya han
conseguido que sus proveedores clave incorporen técnicas estadísticas para elevar la calidad
de sus productos, que a su vez beneficien a la empresa recipiente.
Punto de partida de la calidad
Es evidente que hoy día cualquier firma bien planteada cuenta desde sus orígenes con los
elementos necesarios de control de calidad, pero existe una gran diferencia entre las
empresas que ofrecen productos o servicios de calidad consistentes y las empresas que
imponen nuevos parámetros. En el mundo interdependiente de los negocios hay tres factores
que marcan la diferencia entre las empresas líderes y las que no lo son:
1.
Alta calidad
2.
Precios competitivos
3.
Alta innovación
El punto de partida lo es, indiscutiblemente, la mentalidad de la alta gerencia en lo que se
refiere al manejo estratégico de los productos o los servicios en el mercado. Dicha mentalidad
surge de una premisa básica inapropiada en la misión de la organización en términos de
orientar los esfuerzos para ofrecer al mercado los mejores productos a precios muy
competitivos, con apoyo en la innovación. Las empresas que están teniendo éxito en los
mercados internacionales, lo han conseguido no porque el departamento de control de
calidad sea extraordinariamente eficiente, sino porque la organización, en todas sus líneas,
está trabajando para colocar los productos o servicios de mejor calidad, con el mejor
rendimiento y con la máxima confiabilidad.
Si una empresa desea mejorar sus niveles de calidad debe empezar por cuestionarse si la
calidad figura dentro de los primeros tres lugares en su escala de valores. Por otra parte, si
una empresa ya ha decidido la implementación de los círculos de control de calidad, pero la
alta gerencia no está sensibilizada al trabajo participativo, ésta será la primera en obstaculizar
el proyecto.
En el manejo de la calidad a través de los círculos de control lo común es que las soluciones a
los problemas de calidad surjan de la parte baja de las líneas de mando, en espera del apoyo
de la gerencia que se materializa con la asignación de recursos para resolver los problemas o
para cambiar los procesos en beneficio de la calidad. En el manejo tradicional de las
organizaciones, las soluciones de los problemas surgen de quienes “tienen conocimiento” o se
supone que lo tienen (los jefes), y es a los niveles inferiores a los que corresponde
implantarlas. De manera esquemática, una organización con círculos de control de calidad en
operación genera multiplicidad de soluciones a los problemas de calidad en las líneas
inferiores y las lleva a la práctica con el apoyo gerencial y material surgido desde la dirección,
mientras que una organización convencional genera las soluciones en la alta gerencia o en los
puestos especializados y trabaja para buscar que se implementen, quedándose muchas de
2
esas soluciones en buenos deseos debido a la baja involucración de las personas afectadas por
la implementación.
De manera axiomática podemos afirmar que la alta calidad comienza en la alta gerencia; de la
misma manera que, si una organización desea producir calidad, necesita forzosamente contar
con hombres de calidad, es decir, los altos estándares de calidad se alcanzan cuando desde el
reclutamiento de personal existen normas de calidad rigurosas hacia los recursos humanos.
La flexibilidad organizacional y la calidad
La gerencia de la calidad sigue líneas de acción que son una función directa de la filosofía
organizacional y los esfuerzos de adaptación de la empresa en su entorno, de tal manera que
es factible esperar la existencia de organizaciones cuyas creencias en torno a la calidad se
reducen a conservar los niveles de los atributos que dieron prestigio a los productos o
servicios en sus orígenes, y sólo eventualmente harán ciertos ajustes defensivos a sus normas
de calidad, estimulados por la competencia; mientras que otras organizaciones, con un
sentido de anticipación, cuestionan permanentemente la calidad “actual” de sus productos o
servicios, y buscan incesantemente nuevas fórmulas, nuevos procesos, nuevas técnicas,
nuevos materiales, nuevos procedimientos, etc., acopiando información de todo origen e
involucrando al personal de todas las áreas, para impulsar productos o servicios que resultan
revolucionarios en el mercado.
En el primer caso nos hemos referido a una organización rígida, mientras que en el segundo
hemos tocado el punto de una flexible. Como es sabido, las organizaciones, como los
organismos vivos, están realizando continuamente esfuerzos de adaptación para adecuarse
mejor al entorno. En la teoría gerencial, como se ha mencionado, la dirección de los esfuerzos
de adaptación recibe el nombre de gerencia estratégica. En esta teoría, de acuerdo con los
trabajos de B.S. Chakravarthy, las organizaciones se clasifican en tres tipos, según los
esfuerzos de adaptación realizados o más concretamente, según su estado de adaptación:
1.
Tipo Defensivo
Estado Inestable
2.
Tipo Reactivo
Estado Estable
3.
Tipo Proactivo
Estado Neutral
En el ESTADO INESTABLE la empresa trata de amortiguar los efectos sobre su integridad, lo que le
hace extremadamente susceptible a los cambios ambientales. La gerencia de tal organización,
preocupada por la fragilidad de la adaptación de su firma, se mantiene en una búsqueda
continua de las alternativas que le permitan aligerar los efectos del cambio. En el terreno de la
calidad, una organización hará ciertos ajustes a sus productos o servicios en respuesta a lo que
la competencia ya ha iniciado, o bien, en respuesta a lo que otros elementos del entorno
demandan, tornándose de esta manera en una acción fundamentalmente defensiva. Por
ejemplo, cuando la legislación impuso severas medidas de seguridad a los fabricantes de
automóviles en Estados Unidos, los primeros aditamentos a los que recurrieron las
manufactureras fueron improvisados, a consecuencia de una respuesta defensiva, ya que en
3
el proceso de diseño evolutivo de los automóviles por cambio de modelo anual, no estaba
considerada la incorporación de los adminículos de seguridad. Tal situación evidenció la
vulnerabilidad de respuesta en cambios ambientales rápidos.
El ESTADO ESTABLE describe un estado de adaptación en el cual en vez de protegerse del
entorno, la firma se mantiene abierta a él, y de hecho, ofrece un movimiento reactivo en
función directa de cada uno de sus movimientos. La firma reacciona a los cambios
ambientales y satisface las demandas del entorno, según lo han señalado Miles y Cameron.
Generalmente su velocidad de respuesta es alta y aunque su interacción con el mercado es
diferente a una empresa “defensiva”, en el fondo lo que tiene es el mismo espíritu pero con
mecanismos de análisis y detección exhaustivos que están actuando permanentemente para
captar las diferencias ambientales y actuar en consecuencia, sin que haya necesariamente un
esfuerzo de predicción, anticipación e innovación. De ahí que se les denomine “reactivas” a las
firmas de estas características. Ciertos productos de consumo, cuya base de diseño o
formulación se mantiene inalterable, pero gradualmente se ha venido perfeccionando, caerían
en esta categoría.
En el ESTADO NEUTRAL una empresa puede enfrentar la mayoría de los cambios ambientales
porque todos ellos han sido anticipados y la firma ya ha hecho los esfuerzos necesarios para
desarrollar la habilidad de adaptación. En algunos casos el entorno llega a ser impactado y
adecuado por la organización. Tales organizaciones están investigando continuamente las
oportunidades de mercado; con frecuencia impulsan cambios en el entorno. Un ejemplo claro
de esto lo constituye la innovación tecnológica en ordenadores personales (PC’S) y la
telecomunicación. Con su acción estas empresas obligan a sus competidores a responder en
una línea en particular. Según Miles y Snow estas empresas son inmunes a cualquier presión
del entorno cambiante, puesto que ellas mismas están creando el cambio.
Miles y Cameron por su parte, describen tres diferentes estrategias características del estado
neutral de adaptación:
1. Prever y anticipar los eventos del entorno de tal manera que la empresa se
reestructure con antelación, o bien, actúe para impedir su ocurrencia.
2. Absorber los elementos ambientales nocivos.
3. Adaptar el ambiente a las metas y modos de operación preferidos por la firma.
Los tres estados de adaptación son formas viables para enfrentar los cambios del entorno y
pueden considerarse como formas estables de organización. Si la gerencia elige cualquiera de
ellas, de hecho está adoptando una estrategia, para la cual ha de estructurar su organización,
con lo que se puede convertir en un competidor efectivo en el campo industrial particular.
Estos tres estados vienen a reflejar diferentes grados de flexibilidad organizativa en una escala
continua que va desde la menor flexibilidad, el estado defensivo, hasta la mayor flexibilidad, el
estado proactivo.
4
Cuando se trata de planificar el mejoramiento de la calidad, se hace necesario reconocer e
identificar en qué estado de adaptación se encuentra la organización ya que, como se ha visto,
cada estado requiere una cierta estructura organizativa. Mientras más alto sea el nivel de
adaptación, mayor es la complejidad ambiental que la firma es capaz de manejar;
consecuentemente, una firma puede ser diseñada para manejar entornos muy complejos,
siempre y cuando cuente con el repertorio de información adecuado y los mecanismos de
actualización necesarios para ese repertorio.
El nivel de organización de una empresa está directamente relacionado con el estado de
adaptación y también es denominado por algunos autores como “capacidad organizacional”
que mide la capacidad de procesamiento de información de una firma. Sin embargo, otra
parte de la literatura de dirección sugiere que la adaptación también está determinada por los
recursos financieros, tecnológicos y materiales. A este último concepto se le llama también
capacidad material y en combinación con la capacidad organizacional definen la habilidad
adaptativa de una organización.
Según la capacidad organizacional, existen dos tipos ideales de organización:
a) la organización mecanicista
b) la organización orgánica
La ORGANIZACIÓN MECANICISTA se adapta excelentemente a ambientes estables y en
consecuencia, por lo general tiene metas estables y su respuesta estratégica está delineada
por modelos de optimización sistemática. El control de calidad de una organización así se basa
en una revisión periódica del comportamiento de los productos o servicios; se recurre a
ciertos incentivos para involucrar a la gente en el control de la calidad, siendo frecuente algún
tipo de manipulación sobre la base de nivel de salario y seguridad económica. La información
está sistematizada y se maneja con frialdad numérica. Los objetivos son inamovibles y
solamente los superiores tienen derecho a fijarlos o, en su defecto, a modificarlos.
La ORGANIZACIÓN ORGÁNICA está equipada para moverse en medio de ambientes complejos e
inestables y sus respuestas estratégicas a tales entornos involucran la revisión constante de
objetivos, asimismo se caracteriza por una acción de planeación no lineal, heurística y
situacional.
Otra característica importante es la ausencia de rutinas y la existencia de flexibilidad para
allegarse la información de lo que ocurre en el entorno. En términos de control de calidad se
otorga mayor importancia al resultado buscado, que al método para llegar a dicho resultado.
Las tareas tienen un bajo grado de especificidad y la autoridad se basa en el conocimiento. Es
frecuente encontrar personas de cualquier nivel resolviendo desviaciones, o bien grupos de
trabajo encontrando soluciones a problemas de calidad. Se da importancia al reconocimiento
individual por sus aportaciones a la calidad de los productos y las técnicas motivacionales
facilitan la involucración de la gente con las metas de la organización. La información sobre la
calidad fluye en todas las direcciones en forma de reportes de propósito especial. Este tipo de
organización favorece el estilo de liderazgo participativo.
5
En medio de los dos tipos ideales de organización existe otro tipo que viene a ser una
combinación de los dos extremos: no hay concentración de la autoridad en los niveles
superiores; ni hay una autoridad basada en el conocimiento. A tal organización se le ha
denominado burocrática y su respuesta estratégica está delineada por sistemas de planeación
formal donde se permite a los subordinados participar limitadamente en la evaluación y
elaboración de la estrategia identificada por la alta gerencia. La firma no es autoritaria ni
tampoco participativa. Es una organización orientada a los sistemas.
Capacidad material
Cuando la capacidad material de una organización es pobre, la firma está preocupada por
conservar sus limitados recursos. Las elecciones estratégicas tienden a ser entonces
limitadas por escasez de recursos y, su comportamiento, tiende a ser conservador. Así, la
acción de una empresa con baja capacidad material en el campo de la calidad será
justamente conservadora, apoyándose en el mínimo número de recursos humanos en
tecnología ligera y equipo probablemente rudimentario. Los sistemas de información serán
ralos pero con información clave. La respuesta al mercado es generalmente reservada y
cautelosa con una marcada inclinación hacia lo defensivo.
En contraste, una firma con recursos materiales ilimitados y un gran campo de
experimentación puede explorar diferentes opciones estratégicas. El campo para la
experimentación está influenciado por dos factores:
1. La importancia que tiene el rendimiento de la firma a corto plazo para su viabilidad
financiera una presión constante sobre los resultados a corto plazo, puede distraer
la atención del gerente en cuanto a los objetivos estratégicos.
2. El grado de riesgo financiero que le es permitido tomar al gerente mientras mayor
el riesgo, más posibilidad hay de explorar estrategias proactivas. Al anticiparse al
entorno no siempre existe el riesgo de que se hagan predicciones erróneas, pero tal
actitud debe reforzarse si se requieren las estrategias proactivas.
Existe una relación obvia entre la capacidad material de una firma y el tipo de estrategia que
puede intentar. Una firma pobremente equipada de capacidad material está más preocupada
por la conservación de sus limitados recursos y lo más probable es que prefiera estrategias
defensivas. En contraste, una firma ricamente dotada de capacidad material pero limitada en
su campo de explotación de estos recursos es probable que opte por estrategias reactivas de
bajo riesgo.
Las estrategias de calidad y el mercado
La naturaleza de un mercado viene a marcar la pauta del grado de actividad de las empresas
en la calidad. Los mercados de muy baja competitividad por un lado invitan a la baja
innovación pues con esfuerzos reducidos se puede conseguir impulsar la venta. Por otro lado,
6
la baja complejidad del mercado apunta también hacia un limitado énfasis en la innovación.
En orden de importancia corresponde al mercado el lugar preponderante en lo que se refiere
a la influencia relativa sobre la elección de estrategias, y de hecho es el mercado el que debe
regir sobre el tipo de estructura organizativa más conveniente para una empresa.
Por su parte el tipo de organización viene a determinar la naturaleza de las estrategias de
calidad, según sea la capacidad material disponible. Determinar pues, la estrategia de calidad
requiere de una identificación cabal del mercado en que se encuentra la organización y del
reconocimiento de todas las características organizacionales, es decir, qué tipo de estado de
adaptación tiene: defensivo, reactivo o proactivo. Asimismo reconocer a qué tipo
organizacional pertenece: mecanicista, orgánico o burocrático. Finalmente, es necesario
identificar el nivel de la capacidad material y la amplitud del campo de explotación de los
recursos, que depende del nivel de decisión conferido a los gerentes para asumir mayor o
menor riesgo financiero en sus decisiones. Analizando todo esto la empresa estará en mejor
posición para elegir la mejor estrategia de calidad a través de la congruencia.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, enero de 1986; pp. 7-11.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
7