Untitled - Universidad Piloto de Colombia

Programa de Administración de Empresas
Japón
Tomo 1
DESPEGUE DE LAS GRANDES MARCAS Y ESTRATEGIAS JAPONESAS:
Aportes a una manera de hacer los negocios
y construir empresas para toda la vida
Fírmas Asíátícas
Fernando Alonso Ojeda Castro
AU T OR
UNI VER SIDAD PILOTO DE COLOM BIA
Presidente
José María Cifuentes Páez
Rectora
Patricia Piedrahíta Castillo
Director de Publicaciones y Comunicación Gráfica
Rodrigo Lobo-Guerrero Sarmiento
Director de Investigaciones
Mauricio Hernández Tascón
Coordinador General de Publicaciones
Diego Ramírez Bernal
Decano del Programa de Administración de Empresas
Oscar Mauricio Cifuentes Martín
DESPEGUE DE LAS GRANDES MARCAS Y ESTRATEGIAS JAPONESA:
Aportes a una manera de hacer los negocios
y construir empresas para toda la vida ©
Atribución no comercial - compartir igual
Colección
Firmas Asiáticas
Autor
Fernando Alonso Ojeda Castro
ISBN
178764
Bogotá, Colombia
Primera edición - 2014
Diseño y Diagramación
Ivonne Carolina Cardozo Pachón
Departamento de Publicaciones y Comunicación Gráfica de la UPC
Ilustración y fotografías Portada
Fondo roñoso de manchas verdes, tomado de: Freepik.com
Mancha de acuarela color ocre, tomado de: Freepik.com
Concepto Portada
UB City Bangalore
La obra literaria publicada expresa exclusivamente la opinión de sus respectivos autores,
de manera que no representan el pensamiento de la Universidad Piloto de Colombia.
Cada uno de los autores, suscribió con la Universidad una autorización o contrato de
cesión de derechos y una carta de originalidad sobre su aporte, por tanto, los autores
asumen la responsabilidad sobre el contenido de esta publicación.
Ojeda Castro, Fernando Alonso, 1962Despegue de las grandes marcas y estrategias japonesas
[recurso electrónico] : aportes a una manera de hacer los
negocios y construir empresas para toda la vida.—Bogotá :
Universidad Piloto de Colombia, 2014.
95 páginas : ilustraciones.—(Firmas asiáticas)
ISBN 178764
1.
Crecimiento económico-Japón 2. Japón-Condiciones
económicas
CDD 330.952
Con el ánimo de ampliar la visión del texto y sobre todo, complementar, de manera precisa, la información suministrada a través
de cada uno de los diferentes tomos de la Colección de las Firmas
Asiáticas, se facilita a sus lectores, las fuentes correspondientes a
todos los datos o casos especiales que tienen que ver con ciudades, países, firmas, bolsas de valores, empresas de diferente índole
y que aparecen representados, mediante mapas, filiales, sucursales,
fotos recientes o pasadas, datos geopolíticos, entre otros
Contenído
Tabla de
INTRODUCCIÓN
P ág in a 1 2
Principales Preguntas por resolver
P ág in a 1 8
LOS ELEMENTOS DIFERENCIADORES Y DINÁMICOS DE POSGUERRA 1945 –
1973: base de la construcción y posicionamiento de sus marcas globales
P ág in a 2 0
PRIMERA ETAPA
P ág in a 2 2
Ocupación de E.U. 1945-1952
P ág in a 2 3
El Trabajador. La ley Reguladora de las Relaciones Laborales. La Ley de Sindicatos. La Ley Fundamental del Trabajo
P ág in a 2 3
La Firma.
P ág in a 2 5
Primera Era, periodo pre-guerra
P ág in a 2 5
Mitsubishi
P ág in a 2 5
Sumitomo
P ág in a 2 5
Mitsui
P ág in a 2 5
Segunda Era, ocupación de los E.U.
P ág in a 2 6
Keiretsu Horizontal o Yoko
P ág in a 2 7
Keiretsu Verticales
P ág in a 2 7
Keiretsu Distribuidor
P ág in a 2 7
Keiretsus bajo estructuras de Clústers
P ág in a 2 7
Reformas durante la ocupación de E.U. años: 1945-1952
P ág in a 2 7
Las Bolsas de Valores
P ág in a 2 8
Ley Antitrust
P ág in a 3 0
Creación de los Keiretsu
P ág in a 3 0
FIGURA 1. Consejo de Presidentes de las Grandes Firmas (Keiretsus),
pertenecientes a las Familias Postguerra
P ág in a 3 1
Conformación de un grupo Interempresarial
P ág in a 3 2
Tendencia Piramidal de Proveedores
P ág in a 3 3
Relación entre Keiretsus verticales y horizontales
P ág in a 3 4
Consejos de Presidentes Empresariales
P ág in a 3 4
Pertenencia simultánea, de un Keiretsu Vertical en los
Consejos Presidenciales de los Keiretsus Horizontales
P ág in a 3 4
Filiales cruzadas
P ág in a 3 5
Posicionamiento de marcas líderes, con filiales cruzadas
P ág in a 3 5
Nuevos sectores productivos-empresariales, de alto valor agregado e innovación
P ág in a 3 5
La Banca Japonesa
P ág in a 3 6
Ley de crédito de Largo Plazo
P ág in a 3 6
Bancos de Crédito
P ág in a 3 6
El rol del Estado, en La economía Japonesa de postguerra
P ág in a 3 7
El Plan de Producción Preferencial
P ág in a 3 8
El Plan Dodge
P ág in a 3 8
La nueva Constitución de pos-guerra
P ág in a 3 8
Misión Shoup
P ág in a 3 9
El Proceso Deming
P ág in a 3 9
El Círculo de Deming
P ág in a 3 9
Política Keynesiana selectiva
P ág in a 4 0
El MITI
P ág in a 5 0
Ley de Racionalización de la Empresa
P ág in a 5 1
Asociación para la Educación Industrial
P ág in a 5 1
La Productividad
P ág in a 5 1
Vuelo de Ganso Salvaje
P ág in a 5 2
SEGUNDA ETAPA
P ág in a 5 5
SALIDA de E.U. 1952-1973
P ág in a 5 5
Final de la Ocupación
P ág in a 5 5
DESPEGUE DEL MILAGRO JAPONES 1953-1973
P ág in a 5 5
El Trabajador. Shushin Koyo
P ág in a 5 5
La Firma
P ág in a 5 6
Procesos Institucionales de Productividad y Educación Tecnológica
P ág in a 5 7
Administración del Control de Calidad
P ág in a 5 7
Diagrama de Ishikawa
P ág in a 5 7
Círculos de calidad
P ág in a 5 8
Poka Yoke
P ág in a 5 8
El Just in Time
P ág in a 5 8
Keiretsus con vocación innovadora
P ág in a 5 9
SONY
P ág in a 5 9
Panasonic
P ág in a 6 1
Casio
P ág in a 6 2
Yamaha
P ág in a 6 3
Honda
P ág in a 6 4
Alianzas Intra-Keiretsus
P ág in a 6 6
Alianzas transoceánicas
P ág in a 6 6
Economía Japonesa, periodo de alto crecimiento 1953-1973
P ág in a 6 6
Internacionalización del Estado y su Economía
P ág in a 6 6
El MITI, centro estratégico del nuevo Modelo Empresarial
P ág in a 7 2
Elasticidad Ingreso, desde la Demanda
P ág in a 7 3
Tasa de la Productividad desde la Oferta
P ág in a 7 3
Reasignación de mano de Obra, entre sectores empresariales
P ág in a 7 3
Acompañamiento estratégico internacional
P ág in a 7 4
Se promueven sectores estratégicos de valor agregado
P ág in a 7 4
El MITI como centro de la Política Pública Industrial japonesa
P ág in a 7 5
Incentivo
P ág in a 7 6
Manejo de acuerdos multilaterales
P ág in a 7 6
Concurrencia inducida
P ág in a 7 6
El Libro Blanco
P ág in a 7 7
Centro para la Productividad
P ág in a 7 7
Ciencias Técnicas e Ingenierías
P ág in a 7 7
Robótica Industrial
P ág in a 7 7
La Estanflación en Japón 1973-1982
P ág in a 7 7
El rol del Estado
P ág in a 7 8
Proyecto Sunshine
P ág in a 7 9
New Energy Development Organization NEDO
P ág in a 7 9
Estabilización de Industrias Especialmente Estancadas
P ág in a 7 9
Desregularización del mercado
P ág in a 7 9
La Firma
P ág in a 7 9
Operaciones IntraFirmas
P ág in a 7 9
Acompañamiento de los Bancos
P ág in a 7 9
Adquisiciones
P ág in a 8 0
CIUDADES TECNÓPOLIS Y POSICIONAMIENTO
GLOBAL DE MARCAS, 1983 EN ADELANTE
P ág in a 8 1
La Hamamatsu Tecnópolis
P ág in a 8 2
El proyecto de Gifu
P ág in a 8 3
Asama Tecnópolis
P ág in a 8 2
Ley de Tecnópolis
P ág in a 8 2
Zonas Tecnópolis
P ág in a 8 2
Funcionalidad y ubicación de las Ciudades Tecno
P ág in a 8 2
Especialización especial por actividad productiva
P ág in a 8 4
Aereopuertos e islas artificiales
P ág in a 8 4
La Tercerización
P ág in a 8 5
Infraestructura Científica
P ág in a 8 5
BIBLIOGRAFIA
P ág in a 8 8
WEBGRAFIA
P ág in a 9 2
I NTR O D UC CIÓN
1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
Bajo la óptica del concepto que el texto
de Yamamura presenta en su propósito de
recrear una base cronológica de los eventos
trascendentales de este fenómeno de corte
económico-empresarial japonés, denominado como el ‘Milagro Japonés’, se parte del
periodo de posguerra, haciendo alusión a
la historia nipona, después de la Segunda
Guerra Mundial, hasta la finalización de las
décadas de alto crecimiento a comienzos
de los setenta y parte de los ochenta del
siglo pasado. (1)
con sus ciudades tecnológicas, propias de
una concepción integral Made in Japan, frente a como producir, convivir, generar soluciones habitacionales e innovar.
Ahora bien, conviene precisar que muchos de los conceptos abordados en cuanto
a negocios y relaciones internacionales son
dados por el autor, fruto de una amplia experiencia de casi 15 años, en el aula de
clases con la orientacion de materias pertinentes para el tema tanto en pregrado,
como en posgrado. Lo que sin duda, ha
proporcionado un enriquecedor ‘Back Up’,
en el cual, algunas definiciones bajo la modalidad de “Nota del Autor” se da a conocer a través del respectivo texto denominado “NOTAS JAPÓN”.
En este documento de la colección, dedicado a los modelos de las Firmas asiáticas, se mostrará, como se dio este Take Off,
luego de la catástrofe mundial para Japón
y como en medio del acompañamiento de
Estados Unidos a este renacer (1952-1973),
se manifestó un despegue, que le permitió
dos décadas después de terminada la Segunda Guerra Mundial-, a este país, ser señalado, como el único modelo empresarial,
que por entonces, desde Asia desafiaría las
potencias occidentales. (2)
Así pues, todos los textos de la colección,
intentan dar su granito de arena frente a los
logros que aporta el modelo asiático de empresa. Es pequeña la contribución en esta
materia, comparado con los logros y documentos que existen sobre cada subtema; sin
embargo, es propósito de la Colección de
las Firmas Asiáticas faciliar datos, análisis, logros mínimos, para buscar llamar la atención
de estas buenas prácticas que podrían hacia
el futuro aplicarse y adaptarse a nuestros proyectos empresariales.
Igualmente, se analizarán los elementos
básicos, propios de este modelo como la
calidad e innovación, siendo después de la
década de los setenta, referente mundial en
este sentido, lo que terminó por configurarse
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D E S P EGUE D E LAS GR ANDES MA RCA S Y ESTRATEG IA S J A PON ESA S
Tomo 1
Fernando Alonso Ojeda Castro
anglosajona, sólo se busca presentar nuevas
formas de hacer las cosas. En ese propósito,
se ha decidido romper las reglas de presentación bibliográfica, sobre todo en lo que
hace referencia, a los nombres de autores
como fuente bibliográfica.
Luego a través de este texto se pretende entonces, contribuir con las pistas necesarias, para quienes quieran profundizar y
estudiar aún más estos subtemas y buscar
procesos, estructuras, Firmas-empresas eclécticas, alternativas, caminos diferentes de
hacer las cosas. Todo lo anterior, sin dejar
de lado, desde luego, las estrategias que a
partir de los mismos Estados, con todos sus
errores, como lo han mostrado humanamente
los nuestros, igual han desarrollado hojas de
ruta diferentes a las nuestras, con apoyo de
sus naciones, en concordancia con sus empresarios, basados en sus éxitos y fracasos,
bajo la óptica de poner en marcha políticas
públicas, asociadas a la producción, pero
proyectadas en el largo plazo.
Entonces, los nombres no aparecerán
como lo indican en este sentido, las reglas
occidentales tradicionales, donde se exige
poner el primer apellido, seguido por un signo de puntuación a manera de coma y luego
terminar con el primer nombre, pero solo su
inicial, ejemplo: Gutiérrez, J. Para este caso,
la bibliografía aparecerá en estos textos, sobre todo de autores asiáticos y francófonos,
con el primer apellido, la coma, pero a continuación el nombre completo.
De manera que, el texto además aporte
al lector información relevante sobre cultura
general y empresarial de Asia -pues es sabido de la gran influencia en la educación superior y básica de académicos anglosajones
no sólo en el país, sino en toda América-, se
surte al lector de varios teóricos de origen
asiático -muy conocidos en su continente, no
solamente por su conocimiento especializado
en el tema-, que también han contribuido a la
construcción de diferentes alternativas para
proceder bajo un esquema oriental; muchas
veces con éxito comprobado, en materia del
management, así como los conseguidos en
tal campo por el Estado, hacia la empresa.
Con lo anterior, se espera con ello primero, que no se genere dudas del autor;
segundo, que se empiece a familiarizar
con nombres y apellidos asiáticos de autores; y, tercero, poner en consideración
estos autores nuevos y así, con estos datos
sea más fácil ubicar sus estudios, obras,
logros etc., Muestra de lo anterior, será:
Yamamura, Kozo; Shimbun, Asahi; Takahashi, Kohachiro, etc.
Además, el complemento de cada uno
de los documentos denominados como Notas aportará información valiosa con respecto a personajes ilustres que han tenido que
ver en estos procesos, donde el lector encontrará datos asociados al perfil disciplinar,
No se pone en tela de juicio, la capacidad en esta materia desde esta escuela
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1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
completas, no sólo aquellas páginas que
contienen un respaldo bibliográfico específico. Pues, se trata de obras que el lector,
seguramente el día de mañana quisiese leer,
porque guardan grandes aprendizajes frente
al tema referenciado.
logros, trabajo actual, si es el caso de cada
personaje.
Para el caso, el lector encontrará datos
correspondientes a figuras como William
Deming, Joseph Juran, Alex Osbon, entre
otros especialistas extranjeros que aportaron al modelo sobre todo en el tema de
alta calidad; así como Shingo, Taiichi
Ohno, Kiyoshi Suzaki, genios nacidos en
el país del sol naciente.
Además, muchos de estos documentos,
fueron escritos por autores en inglés, francés o fueron traducidos a estas lenguas,
por lo que se insiste que estos textos, sean
consultados en su lectura total y no parcial,
algunos ejemplos de lo dicho son: Fruin W.
Mark (1983). Kikkoman: company, clan
and community. Cambridge, MA: Harvard
U. PRESS; Kennleyside, H. & A.F. Thomas
(1937). History of japanese education and
present educational system. first edition, the
hokuseido press; NikkanKkogyo Shimbun
Ltda. (1988). “Poka-Yoke: Improving Product
Quality By Preventing Defects”, Productivity
Press. Edited in English, etc.
Igualmente, las Notas tratan datos históricos determinantes para el despegue del
país y desarrollo posterior lo que ofrece a su
vez, precisión y elementos de análisis para
entender su aporte al modelo. De ahí que se
revisa el papel actual de las Tecnópolis y las
islas artificiales, la Conferencia de Potsdam,
la creación de la primera constitución posguerra, entre otros hechos.
Por otro lado, en coherencia con el propósito de complementar la información para
el lector, aparecen datos referentes a Firmas
que hoy son íconos globales, tales como:
SONY, Panasonic, Kawasaki, etc., A lo que
se suman referencias de trabajos, autores
destacados en lenguas como el inglés, francés y español, que dan una pauta de despegue para futuras investigaciones, bases de
datos veraces y estudios valiosos.
De modo que, los datos dados a partir
de esta obra, en consonancia con la recopilación presentada a través de la Colección
de las Firmas Asiáticas, en sus ocho libros,
son:
-
LA EDUCACION EN LA REPÚBLICA POPULAR CHINA, SURCOREA Y JAPÓN:
PARTE INDIVISIBLE DEL MODELO EXCLUSIVO ASIÁTICO DE HOY.
- EL NUEVO MILAGRO ASIÁTICO, DEL DESTROZO TOTAL Y EL ESTADO FALLIDO,
Finalmente, se complementa este objetivo, con la recomendación de leer obras
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D E S P EGUE D E LAS GR ANDES MA RCA S Y ESTRATEG IA S J A PON ESA S
Tomo 1
Fernando Alonso Ojeda Castro
-
-
-
-
-
AL ÚLTIMO MODELO DE ÉXITO EMPRESARIAL ASIÁTICO: HANOÏ Y VIETNAM,
TANTAS FIRMAS, COMO NUEVAS ENSEÑANZAS.
BANGALORE, EL SILICON VALLEY DE LA
INDIA: UNA CIUDAD QUE LOGRA POTENCIAR SUS POSIBILIDADES COMPETITIVAS Y COMPARATIVAS HISTÓRICAS AL
NIVEL DE LAS GRANDES DEL MUNDO
LA CRISIS ASIÁTICA: GÉNESIS Y APRENDIZAJE DE UNA RECUPERACIÓN, ANTESALA DE LAS FIRMAS GLOBALES DEL
FUTURO
LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MODELO
DE LAS FIRMAS ASIÁTICAS: SURCOREA,
JAPÓN Y REPÚBLICA POPULAR CHINA,
APORTES HISTÓRICOS AL MANAGEMENT QUE PRESENTAN UNA NUEVA
FORMA DE HACER Y APOYAR EMPRESA
EN EL MUNDO.
EL MODELO EMPRESARIAL DE LA CHINA DEL SIGLO XXI: PRODUCTO DE LAS
MEGAESCALAS DE PRODUCCIÓN Y LA
DISCIPLINA DEL LEÓN ASIÁTICO.
DESPEGUE DE LAS GRANDES MARCAS Y
ESTRATEGIAS JAPONESAS: APORTES A
UNA MANERA DE HACER NEGOCIOS
Y CONSTRUIR EMPRESAS PARA TODA
LA VIDA.
- CHONGQING, LA CIUDAD MÁS GRANDE DE MUNDO: PUNTO DE CONVERGENCIA ENTRE EL MODELO POSMODERNISTA DE EMPRESA CHINA DEL SUR
Y EL DE DESARROLLO DESCENTRALIZADO DE LA CHINA CONTINENTAL DEL
NORTE
En lo sucesivo, esta obra entrega al lector
además, cerca de 800 Notas, que contienen más de 200 referencias sobre información de la cultura asiática; también, cerca de
200, sobre temas disciplinares relacionados
con el management global y asiático, economía y política pública aplicada.
Más de 300 obras bibliográficas y alrededor de 300 páginas oficiales de consulta en la red. Ello complementa el objetivo
de brindar no solamente una obra centrada
en los modelos empresariales de los ‘Tigres
Asiáticos’ de primera y segunda generación,
a lo que se le suman los modelos de Japón,
la’ R.P.Ch. e India, sino ciertos datos que permitan acercarse de manera integral a este
continente, su historia y cultura asociada a
sus logros y evolución. Se trata de un aporte
en aras de contribuir con un paradigma diferente para aplicar en el resto del mundo.
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1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
1) Nota del Autor: este texto, nos da una guía cronológica de hechos trascendentales muy propios de la
economía y empresa japonesa. En su capítulo IV, escrito por Yutaka Kosai (investigador, catedrático japonés),
determina esta fase histórica entre el periodo comprendido de 1945- 1973, como clave para la industrialización de productos con alto valor agregado; proceso diferente al encadenado por el sector empresarial militar
propio, hasta antes del fin del conflicto mundial y que dio las bases para lo que después se denominó, como
El Milagro Japonés. Yamamura, Kozo (1997). The Economic of Modern Japan. Cambridge and New York:
Cambridge University Press.
2) Nota del Autor: el término “Take Off”, se utiliza al hacer referencia a fases de la economía mundial, donde
despega la industrialización del Hegemón del momento, pasando de una producción artesanal, a una de
gran escala a nivel general, como modelo productivo. Ojeda, Fernando (2004). Take off del León Asiático:
¿Recomposición del Centro EE.UU.- Japón-Unión Europea? o ¿China, el nuevo Hegemón por seguir? Revista
Vox Populi No. 3, ISSN 1794-6298. Bogotá, Colombia: Universidad San Martín, Facultad de Finanzas y
Relaciones Internacionales, p. 45
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PR E GUNTAS PO R RESOLVER
1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
i. ¿Cuáles fueron los principios y el management complementario que rodearon la
empresa japonesa entre las décadas de
los años cincuenta y ochenta?
iv. ¿Qué aportó al management del siglo XX
y XXI, el Modelo Japonés?
v. ¿Cuáles fueron las Empresas de pos
guerra que lideraron el proceso de liderazgo mundial después de la Segunda
Guerra Mundial?
ii. ¿Qué es y cómo se crearon los Keiretsus?
¿Hoy, continúa la división entre Keiretsus
vertical y horizontal? ¿Qué diferencia hay
entre uno y otro?
vi. ¿Qué estrategias y mercados facilitaron
su posicionamiento global?
iii. ¿Cómo y por qué se creó el MITI? ¿Está
vigente actualmente? ¿Qué políticas en
particular ha implementado en los últimos
cinco años? ¿Cuáles de estas políticas sugeriría usted se deberían implementar en
su país y por qué?
vii. ¿Por qué la base de despegue de la industrialización de Asia, parte desde Japón?
viii. ¿Cuál es la estructura de las Tecnópolis,
como centro Urbano posmoderno?
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LOS ELEMENTOS DIFERENCIADORES Y
DINÁMICOS DE POSGUERRA 1945 – 1973:
Base de la construcción y posicionamiento de sus marcas globales
1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
En este capítulo, se revisa cómo las
empresas o Firmas que posicionaron sus
marcas, gracias a la calidad de sus productos, tales como: SONY, Toyota, Panasonic, entre otras, empezaron de la mano
del Estado nipón, a construir un concepto
de empresa, único; que seis décadas más
adelante, se mantiene vigente y se constituye en un modelo empresarial mundial útil
para mejorar o tomar como referente cuando de ideas estratégicas se habla.
nuevos cronogramas por seguir, a largo
plazo.
Este aparte, cuenta con dos segmentos
básicos. El primero, desde la firma de las capitulaciones por parte del entonces Gobierno
Imperial y el Juicio de Tokio (Tokyo Trial) (3)
y, el despegue de la ocupación de Estados
Unidos. Bajo este periodo se presenta un
reordenamiento del Estado, con una visión
pacifista enfocada a la industrialización en
sectores como el automotor y el de la electrónica entre los años de 1945 y 1952.
De manera que aquí el lector, al igual
que en el resto de textos de la colección
de las Firmas Asiáticas-, encontrará información clara que da cuenta de estrategias
empresariales, tácticas de marcas globales; además, el aporte sistemático e indivisible de un Estado, que no sólo apoya,
sino que planea y verifica logros, incluso,
tres, cuatro, cinco décadas después, de fijar metas y objetivos, que son la base de
El segundo, caracterizado por un periodo
de alto crecimiento, recogiendo los frutos de
un parto empresarial de alto valor agregado
y una economía más competitiva y descentralizada, que va desde la finalización de
la ocupación de EE.UU en el año de 1952,
hasta las antesalas de la gran crisis mundial
del petróleo, en 1973.
3) Nota del Autor: más allá de ser un juicio de posguerra, que fue parte de las condiciones dadas por los aliados para integrarse a la comunidad internacional a quienes participaron en el conflicto armado de la Segunda
Guerra Mundial, por parte de Japón, es el paso necesario y definitivo para la nación nipona, de construir un
Estado de vocación pacífica. Shimbun, Asahi (1948, 13, noviembre). Editorial. “Heiwa Ketsui no Sekaiteki
Hyogen”. Tokyo, Japón: p. 1.
21
PR I ME R A E TA PA
1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
La ocupación de Estados Unidos entre.
1945 y 1952
Así, en primer lugar, se encuentra el Trabajador, centro de la vocación productora y
del Modelo Japonés.
Japón quedó devastado luego del conflicto, sin el 44% de su capital industrial y
el 42% de su riqueza; recibía 6 millones de
repatriados, con 80 millones ya de sus habitantes que quedaron en el país tras la terminación la Segunda Guerra Mundial.
El Trabajador. Es fruto de una sociedad
que intenta retomar sus raíces culturales, que
busca sus valores tradicionales, donde la filosofía de la cultura japonesa parte del anti-individualismo, donde su ética colectivista se
fundamenta en el Confusionismo. (6)
Para investigadores como Abegglen, James C. (1958), (4) era una época de escasez en todo, donde el mercado negro y
la falta de control monetario dispararon los
precios, con la ocupación de los aliados en
cabeza de los EE.UU. y la pérdida de todos
sus territorios de ultramar. (5)
Igualmente, es parte de una superación
de los errores de la primera etapa industrial,
que desde el periodo de la Restauración
Meiji de1867, hasta la caída de Shogunato; que dieron la base, de un Japón agrario-feudal, hacia uno, en una fase de despegue que impulsaría la industrialización o
Take Off, marcado por el intervencionismo
de corte militar y el despegue de las industrias de consumo interno. (7)
Pensar en un panorama, donde no sólo la
infraestructura y logística, asociadas a la movilidad de personas y mercancías, está en su
mínima expresión y en algunos casos obsoleta; recibiendo un movimiento poblacional
adicional importante (seis millones aproximadamente), lo que es propio de un hecatombe
que únicamente, la genialidad, acompañada por la reorganización del Estado y de
Firmas con una nuevo management y alta
productividad en subsectores de un gran valor agregado, serán capaces de escribir en
la historia, un logro sin precedentes como se
desarrollará de aquí en adelante.
Frente al recurso humano y su relación
con la Firma, esta se preocupa por la búsqueda de un trato cercano y duradero, entre
los empresarios y trabajadores.
Es decir, durante este periodo, en todos
los ámbitos de la Firma japonesa, el proceso
de enganche del recurso humano es de por
vida; salir de esta, es bajo condiciones consideradas como extremas.
A juicio de Abegglen, (8) igual se observa, un sistema núcleo de prácticas laborales, donde se garantiza un trabajo de por
vida, sacrificando la productividad (proceso
que se reversaría en el periodo siguiente, de
altas tasas decrecimiento), elemento diferenciador y propio de una sociedad que busca
Este análisis, obliga a pensar en los roles
que asumieron sus propios protagonistas: los
trabajadores, la Firma (Empresa) y el Estado;
hacia la búsqueda de un balance que permita identificar cuáles fueron sus aportes más
representativos y movimientos dependientes
e independientes e interrelaciones.
23
D E S P EGUE D E LAS GR ANDES MA RCA S Y ESTRATEG IA S J A PON ESA S
Tomo 1
Fernando Alonso Ojeda Castro
La respuesta bajo esta óptica, son contratantes, que buscan mantener un proceso interno de formación liderado por trabajadores
cualificados que encabezan el proceso de
contratación de por vida, reconociendo desde entonces, primas de antigüedad, aplicable
en todos los ámbitos de la empresa. También
se creó desde el Estado, un marco legal complementario, desde el que sobresalen tres leyes que frente al trabajador y su visión a futuro
en este modelo serán determinantes:
en las relaciones estrechas y duraderas patrón-trabajador, una forma moderna de salir
de la crisis a todo nivel en el país. (9)
Las relaciones sociales y de desarrollo integral fueron igualmente pilares en este esquema. Sus jornadas laborales pactadas, eran
procesos de formación integral continua.
Firmas como Hitachi, ejemplarizan estas nuevas relaciones: al comenzar la jornada de la mañana, los trabajadores se
ubicaban cerca de las máquinas y con
una melodía de fondo, se comenzaba una
sesión de gimnasia. El cambio en las relaciones frente al recurso humano de posguerra, basadas además en la búsqueda
perenne de las relaciones laborales, se explica para Abegglen en el avance lógico
de llevar la sociedad Japonesa alrededor
de una reconstrucción, que incluía al sector
trabajador industrial. (10)
- La ley Reguladora de las Relaciones Laborales
- La Ley de Sindicatos
- La Ley Fundamental del Trabajo.
Los resultados de este despegue a la
manera nipona, produjo una tasa de crecimiento del 60% entre 1945 y 1949, con la
nueva clase sindical de posguerra, que en
una relación de claro respeto hacia sus nuevos patrones, sirvió como base concertada
de los contratos vitalicios. (12)
El proceso continuaba, con una reunión
de equipos, donde cada líder de proceso
productivo, hacía un recordatorio de lo(s)
consejo(s) del día. Los mismos se centraban
en el ¿cómo?, frente a la búsqueda de evitar
problemas asociados a la producción.
Cabe señalar, que como se hará ver en
el siguiente ítem, referente a la empresa, el
modelo japonés sobre lo que se gestionó en
las Firmas de posguerra, denominado como
Keiretsu (del cual se profundizará conceptualmente en el ítem llamado: Segunda Era,
ocupación de los EE.UU. y la Nota de Japón No. 23, en su estructura tanto horizontal
como vertical), traslada sus estructuras en materia de planeación, laboral, red de proveedores, e inclusive del movimiento del recurso
humano, hacia una red propia Intra-Firma.
El quehacer diario, se planeaba con una
rigurosidad en el tiempo y un hincapié en
la calidad, pues existía la conciencia de
que el recurso humano que durante casi una
década se había especializado en sectores
industriales asociados a la industria militar o
habían combatido, no contaban con habilidades y eran escasas, asociadas con nuevas industrias, que era por entonces, la idea
de despegue tanto para el Estado de posguerra nipón como, para los EE.UU., que
acompañaban por entonces estrechamente
el proceso. (11)
En la práctica, era management efectivo desde el traslado Intra-Firma del conocimiento y la experiencia, hasta los procesos de colaboración Extra-Firma; tanto con
sus clientes, como con otros competidores.
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1 Tomo
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Fernando Alonso Ojeda Castro
Después de la primera década del siglo
pasado, se consolidaron otros procesos hacia la formación de cadenas que adquirieron los grandes sectores productivos de Japón respaldados por familias; los cuales se
especializaron por subsectores productivos,
donde sobresalen los casos de:
Igualmente, al transferir esta mano de obra,
se formalizaron a través de esta ‘rotación’,
los contratos perennes y el conocimiento
propio acumulado, bajo la experiencia y
corrección continua de errores entre estas
redes que se iban formando.
La Firma. Con la Restauración o Reforma
Meiji (1867) y la terminación del Shogunato,
se finalizaron más de 200 años del Feudalismo Tokugawa o como también fue llamado
Tokugawa Bakafu (Shogunato o feudalismo
japonés en el periodo 1600-1868).
-Mitsubishi. De propiedad de la Familia
Iwasaki, despega hacia el periodo comprendido entre 1917-1920. Sus subsectores fueron: de base industrial (construcción
naval), primaria-minera (cobre, plata) e
igualmente, de servicios (seguros, banca
comercial) y finalmente, empresas de intermediación comercial.
Durante este periodo, se consolidaron
las empresas bases, denominadas Zaibatsu,
que eran estrictamente manejadas por familias; modalidad empresarial que se expandió y generalizó hasta terminada la Segunda
Guerra Mundial.
-Sumitomo. Despega en 1876, cuando
nace el primer banco privado en la historia del país, el Mitsui Bank, además
irrumpe en el sector industrial de capital
a través de fábricas de maquinaria, que
acompañó con una infraestructura propia
y compleja de espacios dedicados al bodegaje. También incursiona con fuerza
en el sector primario, en la silvicultura y
minería, especialmente, en subsectores
dedicados a la exploración y comercialización de metales como el cobre, la plata
y la base de las calderas por entonces,
alimentadas de carbón.(14)
Así pues, el desarrollo empresarial experimentó ciertas etapas que fueron marcadas
por dos grandes conflictos armados de carácter mundial.
La Primera Era, periodo pre-guerra.
Históricamente antes de la Primera Guerra
Mundial, las Zaibatsu, se especializaron por
subsectores; particularmente, la industria pesada militar. Como se explicó anteriormente,
este modelo pre-guerra, mantenía una estructura multinivel, con producción diversificada
que ampliaba su cobertura y subsectores de
producción, por la vía de las adquisiciones
y que, aprovechó los préstamos, que con tal
fin adjudicó el Estado Imperial, como parte
de la Renovación Meiji. (13)
-Mitsui. Fue la primera familia reconocida.
Hacia 1673, se destacó como pionera
en el despegue de grandes tiendas de artículos generales, en las ciudades de Edo
y Kyoto. Desde su banca se dedicó especialmente, a dar préstamos e incursionó
en la producción de productos químicos;
también se interesó por la exploración y
explotación de la minería y la comercialización, más producción de artículos para
el hogar, como las cortinas. (15)
Su control entonces, partía de una familia,
que desde su apellido daba el nombre a estas
Firmas; su gestión se caracterizaba por una estructura de corte vertical altamente jerarquizada.
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D E S P EGUE D E LAS GR ANDES MA RCA S Y ESTRATEG IA S J A PON ESA S
Tomo 1
Fernando Alonso Ojeda Castro
La respuesta a esta reestructuración patrimonial, tuvo dos efectos:
- Cabe resaltar que antes de la Segunda
Guerra Mundial, en 1937, los Zaibatsu
controlaban el 12% del capital de las empresas de Japón y al final de la guerra,
este porcentaje, llegó a un 23%; es decir
casi una cuarta parte del capital total. (16)
a.El primero, que tuvo que ver con la generación de adquisiciones hostiles -que aconteció desde la década de lo cincuenta hasta los sesenta-, entre grupos financieros a
manera de centros bancarios de inversión
como el Fujo (Fuji Bank- 1864),(19) que
adquirió el Zaibatsu llamado Yasuda, propiedad de la familia Yasuda siendo por
entonces uno de los cuatro grandes conglomerados del Japón Imperial y el grupo
DKB; (20) que y, a su vez, consiguió el
Zaibatsu Furukawa. (21)
- Durante la ocupación de EE.UU. a Japón,
los Zaibatsu, fueron desintegrados; la
práctica de traspasar entre las familias,
la compra de acciones con la que se generaba una red de participaciones cruzadas, terminó y muchos de estos títulos de
valores fueron confiscados. Hacia el año
de 1945, el nivel de producción de estas Firmas, era cercano al que se tenía en
el país, 15 años atrás. En consecuencia,
a los antiguos fundadores se les prohibió
continuar con estructuras empresariales
similares a los holdings. Producto del conflicto, cerca del 40% de todas las plantas
industriales y su infraestructura, incluyendo
la de estos líderes, quedó destruida. (17)
b.El segundo efecto se generó con la creación
de un grupo estratégico, operable por la vía
de un consejo. Este fue denominado como
Sacho-Kai y comenzó a reunirse en cabeza
de jefes ejecutivos o de presidentes de las
empresas o Firmas; del cual hacían parte,
tanto representantes de las familias dominantes, como los mismos dueños, muestra
de ello: Mitsui, Sumitomo, Dai-Ichi Kangyo-DKB, Sanwa, Fuyo y Mitsubishi (Figura
1). Esta última estrategia, se acompañó de
medidas típicas para el fortalecimiento de
tales Firmas que por entonces, consistieron
en el cruce de ejecutivos, portafolios comerciales, préstamos monetarios. (22)
La Segunda Era, ocupación de los Estados Unidos. Con la supervisión de EE.UU.,
la estructura industrial se canalizó a través de
un staff supremo, producto de la integración
político-militar que los aliados habían conformado; a este proceso se le llamo Mando Supremo (Supreme Commander of Allied
Powers-SCAP), en cabeza del general americano Douglas Mac Arthur (1880-1964)
parte del despegue de lo que luego se conocería en el mundo como el “Milagro Japonés
de pos-guerra”, que lo llevará a consagrarse
como modelo de Empresa y Estado casi dos
décadas luego.
Su transformación final y consolidación,
como base del modelo posguerra, producto
del escenario antes explicado, fue el fundamento durante las primeras décadas después
de la Segunda Guerra Mundial, para generar diferentes estructuras empresariales a manera de redes entrelazadas, lo que terminó
en un modelo llamado Keiretsu. (23)
En asuntos político-económicos, se decidió que el capital patrimonial representado
en acciones de los Zaibatsu, fuese confiscado y redistribuido. (18)
Sus modalidades estructurales inicialmente
se centraron en el Keiretsu bajo las siguientes
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1 Tomo
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se les llamó Zaibatsu. Para el caso, Suzuki
-que se basaba en una estructura piramidal
gerencial-, trascendió a una etapa que buscaba crear un ambiente de trasparencia y
desconcentración del capital y de los mercados; en lo sucesivo, tomó medidas basadas
en cálculos de cuotas de mercados, participaciones accionarias, etc. que apuntaban a
los empresarios independientes que surgían,
como un nuevo y alternativo grupo social,
modalidades, estructuras que se ampliaran más
adelante. (Nótese los mismos en la Figura 1):
- Keiretsu Horizontal o Yoko. Son redes de grandes Firmas, oxigenadas
por una firma bancaria, normalmente
pertenecen a una gran familia.
- Keiretsu Verticales. Ante todo fabricantes, que cuentan con sus propias
redes de proveedores o kyoryoku-kai.
- Keiretsu Distribuidor. Su fortaleza, es la
venta al detal (retail) de productos pertenecientes a otros pequeños Keiretsus.
- Keiretsus bajo estructuras de clústers.
Son zonas productivas, que cuentan
además, con espacios lúdicos, a manera de parques para la diversión, ventas al detal (retail) y transporte masivo.
2. Se prohibió que los bancos tuviesen participación accionaria en las empresas
superior al 5% de las acciones en circulación, en tema normativo, estas medidas
fueron el equivalente, a lo que dentro del
New Deal, se creó con la Ley Glass-Steagall en 1933. (24)
La estrategia, buscaba evitar pirámides
a manera de holdings en cabeza de los
bancos familiares, a través de su relación
financiera con los clientes y otras Firmas
que acudían a estos en busca de recursos,
para conseguir desembolsos especialmente préstamos. Cabe señalar que, la participación de las familias o clanes antes
denominados Zaibatsu, en las Firmas, se
mantuvieron en los libros, así como su poder en el mercado interno.
- Desde estos últimos, surgieron espacios con
venta de productos de los propios Keiretsus,
como en occidente, con puntos de ventas
directas de la marca. Espacios, que luego
se convirtieron con el tiempo, en puntos de
ventas por departamentos, que contaban ya
con sus propios parques de diversión, donde se situaron zonas bancarias, alimentados
en materia de trasporte, por ferrocarriles que
llegaban cerca a estos minicentros.
Las reformas durante la ocupación de
Estados Unidos, 1945-1952. Durante esta
Segunda Era, se buscó corregir y apuntar a un
nuevo management, fruto del proceso, surge el
‘Hecho en Japón’ o como luego fue reconocido en el mundo entero, “Made in Japan”, que
trajo consigo muchas transformaciones frente a
la manera de hacer empresa en el mundo entero hasta nuestros días, muestra de ello:
3. El saboteo en el aprovisionamiento de materias primas, así como de las compañías de
comercialización que manejaban gran parte de la distribución de las PYMES en Japón,
truncaron la colocación de productos por
fuera del manejo de estos clanes; inclusive,
su intervención en el resto de pequeñas empresas, llegó a sustraer el recurso humano
especializado-estratégico, de otros pequeños competidores independientes. Lo que
fue determinante en las PYMES que surgían
como pequeños competidores autónomos.
1. Durante el gobierno anterior al modelo Imperial, el management estaba centrado en
las grandes Firmas que por aquel entonces
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visión empresarial en la industria petroquímica nipona desde esta Firma.
Por ello, el General MacArthur (18801964), ordenó en 1950, la confiscación
de estas acciones, con alguna compensación, la desmantelación de estos holdings
familiares y una ‘purga’ dentro de los altos
ejecutivos que pertenecían a estos cuerpos
directivos, creando una escasez en este
tipo de personal gerencial; tal fenómeno
se extendió hasta mediados de la década
de los cincuenta, luego de la intervención
de los Estados Unidos en territorio nipón.
4. Finalmente, la repartición accionaria favoreció en un 23% a ex empleados de
los Zaibatsu. Estos, lograron participación
accionaria con precios muy bajos, por un
monto no superior a 30 mil yenes.
5. Los ex directores no podían adquirir más
del 1% del paquete. Estas adquisiciones
fueron la base del capital semilla de los
nuevos negocios, de la posguerra, dando
mayor pertenencia al proceso productivo
encabezado por estos nuevos, innovadores y pequeños empresarios.
Como consecuencia de lo anterior, a las
familias principales que dominaban tal espacio por aquel entonces, se les ordenó
entregar sus participaciones accionarias y
a cambio, recibieron bonos del gobierno
japonés, no negociables, con vencimiento
a 10 años (títulos de valor que, a la hora de
ser redimibles una década más adelante, se
afectaron por la alta inflación reinante).
Es bueno resaltar hasta aquí, que part e del
modelo tuvo desde entonces enfoques que
permitieron trazar estrategias en conjunto,
entre las Empresas o Firmas a manera de
Keiretsus, y el Estado, tienen en cuenta la
productividad, la calidad en los procesos
tanto en lo público como en lo privado, la
producción industrial y los salarios. (26)
Así pues, con tal fin se creó la Comisión
de Liquidación de las Compañías Holding
(sus siglas en inglés HCLC), incluyendo 83
holdings para liquidar. (25)
Las Bolsas de Valores. Es importante
observar que el liderazgo familia-Keiretsu
oxigenó y rehabilitó esta fuente alternativa
de recursos financieros desde el mercado
de Capitales.
Sin embargo, algunos empresarios independientes o que habían fallecido durante el
conflicto y que ahora eran sustituidos por una
nueva generación, la comisión los identificó
y como parte de una nueva visión, bajo una
concepción más moderna se determinó que
sus negocios no debían ser desmantelados.
De manera que se dio paso hacia una nueva generación de empresarios y dirigentes.
Según datos oficiales desde el famoso
Ministry of International Trade and Industry
MITI para 1945 la concentración accionaria en los Zaibatsu de las familias era realmente representativa:
Llamaron la atención casos como el del Zaibatsu dedicado al sector de los fertilizantes nitrogenados, la Nippon Chisso Hiryo
(1908), cuyo fundador había fallecido en
1944 y producto de su reemplazo generacional, se marcaba el despegue con nueva
- Mitsui contaba con 10 mil acciones en circulación, el 63,6% pertenecía a la familia
o clan.
- Por su parte, el porcentaje de concentración accionaria familiar de Mitsubishi era
28
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Así pues, parte del reordenamiento era
para las bolsas. Lo que debía realizarse en
un tiempo prudencial para rearmar sus estructuras junto a la de posesión accionaria de las
antiguas Zaibatsu.
de 47,8%, que contando con filiales, sumaba su participación hasta un 58,6%.
- Sumitomo que en este caso llegaba a datos altísimos, contaba con una concentración accionaria familiar del 83,3%, que
sumándole las filiales era ya de 100%.
- Yasuda, tenía una participación del 100%,
es decir el total del capital accionario.
Por tanto, la Bolsa de Valores de Tokyo,
administrada por la SCAP (la Comandancia
Suprema de las Potencias Aliadas, al mando
del General Douglas MacArthur) y el resto
de bolsas, nueve más en ese momento, son
cerradas en sus operaciones para septiembre de 1945, producto del reordenamiento
antes descrito y la reasignación de patrimonio de los Zaibatsu. Sólo se reabren hasta el
primer semestre de 1949, las sedes escogidas con tal fin: Tokyo, Osaka y Nagoya, que
despegan en mayo de ese año.
Ahora bien, este proceso de participación accionaria, además hacía visible
una estrategia de propiedad cruzada que
llama la atención: que las casas matrices
tuvieran acciones en sus filiales y las filiales, acciones de las casas madres; lo que
quiere decir, que en la práctica eran dueños “mutuos”.
Luego, con la reasignación accionaria,
esta pirámide accionaria se da por terminada. Los únicos activos de cada empresa son
los propios (esto es, se prohíbe esa tenencia
cruzada de acciones) y sus ingresos, son solamente aquellos que se generan, producto
de sus operaciones en el negocio. Lo que
fue útil para aclarar las obligaciones y derechos accionarios, así como las responsabilidades empresariales.
Luego dos meses después, en julio, retoman el proceso, las sedes en las ciudades
de Kyoto, Kobe, Hiroshima (casi sesenta meses después de recibir la bomba atómica),
Fukuoka y Niigata; en 1950 se incluyó una
sede más, en Sapporo, al sudoeste del país.
Esta apertura, significó entonces, para
aquellos que habían comprado acciones baratas hacerse a un capital y, crear nuevas
empresas y/o, tener a cargo los negocios de
sus antiguos patrones.
Sin embargo, el problema, fue que el número de acciones en circulación no disminuyó. Así, si una casa matriz tenía el 50% de
acciones de una filial y esta a su vez, tenía el
50% de la casa madre, al reabrir la Bolsa en
1949, unas y otra hacían parte de una sola
marca, haciendo caer su precio en el mercado secundario, en un 50%. Ejemplos en la
práctica: lo ocurrido con los Zaibatsu filiales
del banco de Yasuda y Sumitomo, que poseían la totalidad de las sociedades cartera
de las mismas; Mitsui Filial poseía el 64% de
Mitsui Matriz, Mitsubishi filial, poseía el 59%
del Mitsubishi Matriz.
Con todo, para evitar aglutinar nuevamente clanes, el SCAP ordenó que ninguna nueva
empresa podía emplear más de100 trabajadores (excluye el staff ejecutivo en cualquier
rango, o en calidad de consultor, que antes
perteneciese a Mitsubishi Corporation o la
Mitsui Bissan); a pesar de estos mecanismos
de esta última Firma, sus ex - empleados, alrededor de 7.050, lograron crear cerca de
140 pequeñas Firmas y hacerse cargo más
tarde, de la casa madre. (27)
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Sin embargo, como todo proceso nipón, este cambio fue de la mano, de una
modificación en el Código de Comercio,
refiriéndose al manejo y acceso de libros y
sus registros por parte del Estado. Finalmente, se reconoció como pequeño accionista,
a aquel cuya participación llegaba al 5% de
capital total de la empresa. (29)
Así, el 77% restante del paquete accionario liquidado por la SCAP se trasladó a
través de mecanismos como las subastas regionales, de corte especial, desde las cuentas o a favor de suscriptores.
Infortunadamente, el exceso de acciones,
las poseídas antes de la guerra por filiales y
casas matrices, más nuevas emisiones (30%
en 1948, 17% en 1949, 5,6% en1950 y
0,3% en 1951), subidas en las tasas de interés y los daños estructurales de las vías y las
Firmas, provocaron una reapertura de la bolsa en 1949, con tendencia a la baja. (28)
La creación de los Keiretsu. Esta conformación de empresa, es producto de dos
etapas: (30)
1.Los primeros movimientos que redistribuyen la participación accionaria, iniciaron
en la década de los cincuenta. Esta primera etapa, compromete ex -Firmas de las
antiguas Zaibatsu en empresas-familias
líderes como: Mitsui, Sumitomo y Mitsubishi; clanes-empresa, que además cuentan
con bancos ligados directamente, para
cada Firma-grupo familiar.
La Ley Antitrust. Con su aparición se determina la base para la garantía que evita
el establecimiento de marcas-familia, dominantes -con complicidad del propio Estado-,
como sucedió hasta antes de la Segunda
Guerra Mundial. Así se creó la Ley Antimonopolio - Ley Antitrust. Dictada por el SCAP.
La segunda etapa, se desata en la década de los sesenta. Esta vez, a través
de la naciente banca reorganizada de
posguerra, que da luz a los nuevos Keiretsu; parte de estos cambios tiene que
ver con las tres reorganizadas Firmas, que
son pertenecientes a los antiguos clanes.
Se trata entonces de: Dai – Ichi Kangyo
Bank (DKB-Bank, 1873), que ayuda a la
formación del Keiretsu que tiene su mismo
nombre; el Fuji Bank (1864), que contribuye a la creación del Keiretsu FUYO y
por último, el Banco Sanwa (1954), que
hace lo propio para crear el Keiretsu con
su mismo nombre.
De modo que, en 1947, se promulga
esta norma, que en la práctica surge bajo el
firme propósito “antipiramidal”, que prohíbe
la conformación de holdings; lo que significa
que el 25% por lo menos de su capital, un
cuarto de su patrimonio, debe estar representado por activos de otras empresas.
Así, en su defecto, las Firmas de razón
financiera, se hacen a por lo menos el 5% de
otras Firmas; aunque algunas aumentaron al
10% en 1953 (participación que fue reversada más de tres décadas después en 1987).
Por otro lado, en 1951 se reglamentó
y unificó el sistema contable. Es decir, la
Empresa japonesa empieza en el auge de
poner en práctica reglamentos occidentales.
Se centra especialmente, en el cálculo de las
tasas de depreciación.
Todos ellos, despegan conformando nuevamente una red inter-empresarial bancaria. En esta etapa de posguerra, la especialización de subFirmas por gestión por
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realizar se constituye en la base de este
cambio.
vivirá la firma, sino de operaciones de
portafolio.
Las Firmas mencionadas anteriormente,
crean un ente especializado en valores
o gaisha kanji, que busca, aparte de
centralizar estas operaciones, hacer un
seguimiento especializado frente a la adquisición de acciones, su conveniencia,
y portafolio de negocios proyectados hacia el futuro. Es decir, en la práctica, no
sólo de ventas y operaciones comerciales
2. Hay que diversificar las fuentes
financieras, con adquisiciones de otros
Keiretsus, pensando en nichos de mercado, proveedores, submarcas, acciones de
otras Firmas, centros propios de investigación concentrados en la creación, posicionamiento en el mercado de los productos,
servicios, procesos de alto valor agregado. (31)
Figura 1
Consejo de Presidentes de las Grandes Firmas (Keiretsus),
pertenecientes a las Familias Postguerra
DAI-ICHI
KANGYO
FUY
MITSUBISHI
MITSUI
SANWA
SUMITOMO
Fuyi
Preferencia
por consumir
cerveza Kirin
M.Bank
Perfectura de
Aichi
S.Bank
S.Bank
Rescate en
1967
Osaka
TOSHIBA
DAIHATSU
D.Bank
DKB Bank
FUJITSU
BANK
NISSAN
M electric
BANK
FUKUKAWA
ELECTRIC
FUJI
ELECTRIC
TOYOTA
Minicoches
Matsushita
Electric
M Corp.
HITACHI
HONDA
HINO DENJO
Distribuidores - Sogo Sosha
Preferencia
por servicios
de Brokerage
NEC
JVC
M. Katotuki
Clusters - Tecnópolis
Fuente: Fernando Ojeda, con base a bibliografía de subcapítulo de Keiretsus
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Tomo 1
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El Yoko o Keiretsu Horizontal. En la jerga, también se puede decir, que se habla
de la estructura empresarial, lateral o No
vertical. En la práctica, es una relación de
cooperación entre participantes de otras industrias, no sustitutas entre sí, que se encuentran administradas por un solo Keiretsu. (32)
Ahora bien, conviene precisar que sus directivos gozaban de un alto rango de movilidad gerencial, frente a su gran número de accionistas, sin las antiguas presiones de grupos
de accionistas provenientes de filiales o del
propio Estado, como sucedía con los Zaibatsu. Otro elemento que facilita este proceso,
tiene que ver con los porcentajes de acciones
al público, pues son muy pequeños; lo que minimiza la influencia sobre las estrategias-tácticas corporativas, de manejos externos.
A diferencia de sus antecesores, su composición tiende a ser bajo un concepto igualitario horizontal o de igualdad jerárquica; en
materia de decisiones, renuncia a la verticalidad altamente jerarquizada de los Zaibatsus,
donde exclusivamente una persona tomaba
las decisiones de la empresa; así implicara
tiempo sacrificado y renunciar al segundo
mando con poder de decisión corporativa.
Luego, dado que el despegue comercial
coincide en el mundo con un proceso lento de
intercambio e incertidumbre política y económica, por la inseguridad propia de un periodo de
posconflicto mundial, las grandes compañías
comerciales o sogo shosha, aunque mantenían
su rol en la búsqueda de flujos comerciales,
también participaron en esta toma de decisiones, generadas desde los Shacho-kai o Consejo de Presidentes de Empresas. (34)
En este punto, la oxigenación en materia de inversión y del plan estratégico, se le
asigna a los bancos, que fueron la base y el
oxígeno monetario en el periodo que le dio
su origen. (33)
Así mismo cabe anotar el enfoque que a
partir de este punto, la Empresa tiene frente al
Recurso Humano, donde el valor que tenía la
experiencia de los ancianos, ex presidentes
de compañías e ingenieros con experiencia,
como fuente de consulta y apoyo. Jamás se
dejó de un lado sus aportes, ni se les relegó
sin acondicionarlos como importantes referentes que contribuyeran a minimizar errores,
en los que se incurrieron en el pasado.
La conformación de un grupo inter-empresarial. Se contó con un grupo de presidentes de los Keiretsus horizontales, en
principio conformado por seis miembros de
los Keiretsus, más importantes: Dai-Ichi Kangyo-DKB, Fuyo, Mitsubishi, Mitsui, Sanwa,
Sumitomo, presidentes de las Firmas, que
realizaban sus reuniones en recintos de los
bancos. (Figura 1, Consejo de Presidentes
de las Grandes Firmas).
Estos “sabios” podían provenir tanto de
otras Firmas y/o trabajar en el rol de consultores como con sus antiguas empresas,
haciendo parte de otros grupos de asesores, especializados por temas en subgrupos si fuese necesario. Lo que también
se evidenció luego en el resto de modelos
como un “hábito empresarial”, como el de
la República Popular China, Surcorea, etc.,
De ahí, resultaban gran parte de las estrategias de préstamos, conexiones, estrategias
comerciales, acogidas en cierta medida por
los bancos. Esta sinergia financiera-Estratégica-Táctica, entre Firmas horizontales, permitió
entender del porqué, se les reconoció como
grupos financieros o Kinyuu Keiretsu, e igual
como grupos de Firmas o Kiyou Shudan.
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Fernando Alonso Ojeda Castro
abajo con los proveedores de segundo nivel,
tercero, etc.
donde todas sus estrategias o tácticas, fueron resultado de experiencias exitosas o
en el peor de los escenarios, de fracasos
aprendidos por décadas, en periodos de
bonanza y de profundas crisis, corregidos
gracias a esta experiencia recogida durante décadas.
Como emblema de este modelo, aún vigente, es el caso de la familia Toyoda; que
mantiene el control en algunas Firmas de
proveedores a través de la Toyota Motors,
en un rango que oscila entre el 15% y 30%
de sus acciones.
Los Keiretsu vertical. Aunque despegó
hace seis décadas, como un aporte más a
la estrategia empresarial global, se refiere a
ese tipo de estructura que en occidente se conoce como Supply Chaines; de un esquema
encadenado entre sí, donde se determina la
formación de cooperativas de proveedores
de un fabricante o kyoryoku-kai.
Que, a diferencia de los Zaibatsu, sus
controles no superan el 50% del patrimonio
accionario. Bajo este nuevo esquema, son
las empresas independientes, que por iniciativa propia, se dejan arrastrar por el nombre
de las antiguas Firmas que se mantienen todavía fuertemente posicionadas en la retina
de los japoneses, tras la Segunda Guerra
Mundial. Así pues, proceden selectivamente con algunas operaciones, ampliando con
ello, el apoyo entre Keiretsus, sin perder la
planificación e influir en el resto de firmas
encadenadas como proveedoras.
Así, su rol consistía en hacer parte de la
cadena de abastecimiento de otros Keiretsus
(Toyota, Nissan, Honda, Matsushita y Nippon
Stell, etc.), en condición de subcontratistas,
proveedores o como distribuidores (Figura
1, Consejo de presidentes de las grandes
Firmas). A diferencia de los Keiretsus horizontales, su trasferencia es fuerte y profunda, al
punto de promover a través de este traslado
cruzado, una fuerte cohesión entre ellos.
Para el caso de Toyota, tal como se observa en la Figura 1, la Firma primero se encuentra en el gran Keiretsu de Mitsui; donde
sus proveedores provienen de otro Keiretsu
influyente, el de Sanwa; a partir del cual se
alimenta de productos como piezas, personal, recursos financieros de Firmas como
Daihatsu y del Banco de Sanwa respectivamente, bajo el esquema horizontal.
Dentro de esta formación surgen nuevas
empresas independientes, reforzando nuevas
marcas y sectores con valor agregado, como
en el eléctrico y automotor, con submarcas
que a futuro serán globales como Daihatsu,
Nissan, Akai, Hino, Honda, etc.
Por otro lado, desde su Keiretsu de primer
nivel, obtiene recursos financieros de Mitsui y
su banco; pero en materia de productos electrónicos, está cerca de Toshiba. En cuanto a sus
proveedores de tercer nivel aparecen Firmas
como Hino y Denjo las cuales manejan toda la
operación, pero en el plano vertical; y cuenta
además, con sus propias distribuidoras-comercializadoras (Sogo Sosha). También funciona
La tendencia piramidal de proveedores.
En esta Supply chaine de posguerra Made in
Japan, se generan diferentes niveles dentro
de esta estructura empresarial resultante.
Por una parte, comienza un grupo élite
de proveedores, denominados por ello como
“estratégicos”; el proceso, se repite hacia
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gestión de respuesta e institucionalizar el aprendizaje entre la red de Firmas, desde sus centros
I+D+i, como un todo.
en su Tecnópolis, ciudad adaptada para vivir y
trabajar, tal como lo hizo en su momento, TOYOTA, que creó su villa reconocida desde el
1de enero de 1959, la cual se localizada en
el norte central de la Prefectura de Aichi. (35)
En la práctica, se establece una red donde se soportan, en cada especialidad, los
Keiretsus verticales con los horizontales bajo
una estructura de cooperación, repartición
de costos y de riesgos, como por ejemplo,
el caso de Toyota.
La relación entre Keiretsus verticales y
horizontales- cooperación cruzada,. Esta
condición se daba a través de relaciones
flexibles, permanentes y de cooperación cruzada, que se manifestaban utilizando el capital patrimonial y el recurso humano; a partir
del arrastre de las viejas marcas y los nuevos
Keiretsus. Bajo este tópico se trasladaron
entre sí tanto negocios importantes, como la
adquisición de acciones. (36)
En consecuencia, estas redes entrelazadas estratégicamente manifestaron su liderazgo, a partir de diferentes modalidades, donde principalmente se destacan los keiretsus
verticales con:
Esta modalidad se conoció como cooperación cruzada, que muy al estilo japonés
creció y se reprodujo como sistema, principalmente, cediendo las Firmas entre sus
trabajadores. Ahora, a las estructuras que
operaban bajo este tipo de intercambio se
les llamaba Shukko o trasferencia de trabajadores entre Firmas de un mismo grupo.
I. Consejos de Presidentes Empresariales.
El objetivo de estos cuerpos directivos estratégicos era planear el posicionamiento de marcas líderes, a través de filiales
cruzadas con otros Keiretsus horizontales,
que tuvieran accesos a centros bancarios
provenientes de cada uno de estos conglomerados. (37)
En este sentido, los movimientos se hacían
con Firmas o Empresas, de mayor a menor
nivel; proceso que por demás también absorbía excedentes del recurso humano y era
un paso por seguir, que facilitaba que estos
trabajadores alcanzaran ciertas modalidades
contractuales, con contratos de por vida.
II.Pertenencia simultánea, de un keiretsu
vertical en los consejos presidenciales
de los keiretsus horizontales. Esta iniciativa buscó la solidaridad entre marcas,
para no sólo acceder a estrategias compartidas entre conglomerados, sino que
a la vez, pertenecer a los consejos de
los otros Keiretsus horizontales, tal como
se observa en la Figura 1: Consejo de
Presidentes de las grandes Firmas.
En este último, en el nivel de trabajadores
profesionales, sobresalieron los ingenieros; con
varios objetivos por numerar: replicar y coordinar mejor los procesos exitosos observados
entre las empresas y sus clientes; con base en
la experiencia de cada Firma de donde provenía inicialmente este recurso humano. También
corregir los mayores errores detectados en los
procesos, para lo cual era necesario agilizar la
Para entender tal proceso hay que observar el caso particular del Keiretsu vertical
de segundo nivel, denominado HITACHI
(1872). Esta Firma, simultáneamente pertenecía a los consejos presidenciales de
DKB, Fujo y Sanwa. Es decir, no solamente
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nivel, con el desarrollo desde el sector automotor; de MITSUI, se ubican TOSHIBA
(1875) y TOYOTA (1937), trabajando
subsectores como la electrónica, autos
y partes respectivamente; SANWA, con
una filial de un Keiretsu vertical, es decir
DAIHATSU (1907), desde el sector automotor y partes; finalmente SUMITOMO,
con el Banco Sumitomo y NEC (1899),
sectores financiero, automotor y electrónica, respectivamente.
a una estructura estratégica, sino a tres al
mismo tiempo. Lo que le permitió participar
de tácticas y estrategias e inclusive, compartir las propias. Esta relación aseguró
operaciones cruzadas bajo las modalidades antes descritas (proveedores, recurso
humano, centros I+D+i, comunes, etc.) y
mantener operaciones propias y exclusivas.
III.Las filiales cruzadas. TOYOTA (1937) es
el ejemplo de una estructura empresarial
que jalona esta otra opción de redes entrelazadas. De hecho, su Keiretsu vertical
actúa como un Mitsui Nomoku–Kai; es
decir, de la misma forma que un observador, el cual resulta determinante en la
estrategia del Keiretsu horizontal (ver Figura 1). Pues cuenta a su vez, con una filial,
Daihatsu (1907), ubicada en el Keiretsu
horizontal, Sanwa.
V.Los nuevos sectores productivos-empresariales, de alto valor agregado e innovación. Desde entonces, el aparato empresarial nipón, marcó la tendencia en sectores
con alto valor agregado, con subsectores
como el electrónico y el automotor; además contó con fuentes financieras propias,
a través de bancos pertenecientes a los
Keiretsus horizontales de primer nivel. (39)
Ello no sólo fue útil para estrechar las relaciones entre estos Keiretsus horizontales-verticales, sino para garantizar a este
proveedor en procesos integrados, I+D+i,
enfocados hacia la producción, el diseño,
la comercialización, entre otros. (38)
Tal estructura productiva, desde esa época
les dio margen para maniobrar en la puesta en marcha de un plan de negocios. Sus
consejos directivos de los que hacían parte
sus “sabios” de las empresas -los Sacho-Kai-,
donde tenían piso algunos presidentes de
estos Keiretsus verticales como el de HITACHI (1872), lograron focalizar, integrar
estrategias y proveedores para adaptarlos
a la cultura organizacional y el mercado
interno naciente; actuando como un grupo
ante el Gobierno y frente al mercado internacional de productos de valor agregado,
procedente de nuevas industrias.
IV. El posicionamiento de marcas líderes
con filiales cruzadas (Figura 1, Consejo
de Presidentes de las Grandes Firmas). Las
marcas que despegaron en estas primeras dos décadas después de la Segunda
Guerra Mundial fueron: DKB, con Fujiy
Fujitsu, centradas en operaciones asociadas a la electrónica; de FUY, se encuentra
en segundo nivel de Keiretsus como NISSAN (1933), enfocado desde entonces
en la producción en el sector automotor,
con autos y partes; de MITSUBISHI, como
Keiretsu de primer nivel, se desprende el
banco de su mismo nombre, y HONDA
(1946), por entonces Keiretsu de tercer
Es decir, este modelo que luego se verá replicado en algunas estructuras de Asia, sobre
todo, de países del sudeste como República
Popular China, Surcorea, Vietnam o India
-en la Colección de las Firmas Asiáticas, con
textos que explican sus respectivos modelos
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Fernando Alonso Ojeda Castro
Estado, reorganizar el sistema bancario a
través de adquisiciones y fusiones empresariales. Así, bancos como el Tokio-Mitsubishi
(1880), Yasuda (1876, luego se le conoció como el banco Fuji), Sumitomo (1895)
y Teikoku (1900), surgen como producto
de la fusión de otros, para el caso, Dai-Ichi
y Mitsui.
empresariales-, despega inicialmente, con
producción dirigida al mercado interno; proporciona conocimiento previo de proveedores, productos, management básico, recurso
humano necesario y especializado, etc.,
para que más adelante, con niveles de escala importantes, despegue hacia fuera; es
decir exporte, con Firmas-marcas robustas,
con experiencia en sus productos, servicios
y procesos. (40)
Sin embargo con la retirada de Estados
Unidos en 1952, el mercado financiero
mostró una predisposición caracterizada
por la escasez de capitales financieros.
VI. La Banca Japonesa. Esta estructura, merece capítulo aparte, pues tal formación
empresarial sobresale entre otras, pues
cada grupo de primer nivel como MITSUI,
FUY, SUMITOMO, SANWA, entre otros,
cuentan con su propio banco; lo que favorece la cercanía entre las empresas de
estos conglomerados de segundo, tercer
nivel y sus consejos empresariales. Además, conviene señalar que se especializaron según las necesidades del país, ya
sea en banca de consumo o de inversión.
Y, como respuesta a esta coyuntura, se
estableció la llamada Ley de crédito
de Largo Plazo. La cual especializó a
la banca de inversión y la de crédito,
aparte para captar más capital financiero, dirigido a la inversión y consumo
respectivamente.
Frente a esta primera modalidad se
categorizaron los bancos, como el de
‘crédito a largo plazo’. Para su funcionamiento se dieron facultades para recolectar dineros, producto de la emisión
de bonos, dejando de lado, la captación de depósitos por ventanilla como
medio para capitalizarse.
Luego, el sector bancario en comparación
con el resto de subsectores, no presentó una
rígida intervención por parte de la SCAP.
Por el contrario, al igual que la visión del
antiguo régimen estatal de guerra, indujo este capital financiero y algunas veces
técnico, hacia Firmas consideradas en ese
momento como estratégicas para el proceso de reconstrucción del país. Su rol desde
entonces, se centró en la nueva planeación
del ‘País del Sol Naciente’, más allá del
que tenía en periodos anteriores enfocado
hacia holdings especializados en el manejo
de acciones y propiedades piramidales en
cabeza de los Zaibatsu. (41)
VIII. Los bancos de crédito. Este tipo de entidades se especializaron en el mercado
del consumo; así su fuente de financiación
en esencia fueron los denominados como
Bancos Ordinarios; los cuales, captaban
a través de depósitos, pero a diferencia
de la banca de inversión, no podían emitir bonos. Tras esta reestructuración dieron
origen a tres importantes bancos de crédito, base más adelante para la reestructuración empresarial y en infraestructura del
Japón de posguerra:
VII. La ley de crédito de largo plazo. Este periodo, tiene como uno de sus objetivos desde los Keiretsus de primer nivel y el propio
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subsectores productivos específicos; y otra,
para la comercial, asociada especialmente
al ciudadano “de a pie”, que busca préstamos para el consumo. En ese sentido,
aparecieron desde el Gobierno:
o El Banco de Crédito Nippon
o El Banco Industrial del Japón
o El Banco de Crédito. (42)
Poco después de derogada esta ley, la
gran mayoría de bancos pasaron a ser
ordinarios, lo que contribuyó al fomento
del ahorro familiar. Del lado individual, ya
las nacientes necesidades específicas de
inversión de cada Keiretsu, configuraron
la tradición de generar en este sentido,
relaciones de muy largo plazo con sus
clientes bajo las dos modalidades, tanto
de consumo, como de inversión.
o El Banco de Desarrollo de Japón (JDB)
o La Corporación Financiera de la Pequeña y Mediana Empresa
o El Banco Japonés de Exportaciones e
Importaciones.
En 1951, se determinaron las reglas en
materia cambiaria a través del establecimiento del mercado de divisas y un control de
cambios, garantizando así los pagos de deudas contraídas especialmente en importación
de maquinaria y equipos, como parte del llamado Plan Dodge, del cual profundizaremos
más adelante. (45)
De modo que, los bancos generaron una
red de préstamos en cabeza de los cuerpos directivos de los conglomerados de
primer nivel. Cuando los recursos no fueron
suficientes, todos se encadenaban en préstamos bajo el riesgo o éxito del banco más
grande, repartiendo los costos involucrados,
con los otros agentes financieros encadenando de esta forma a los demás. (43)
El rol del Estado, en la economía japonesa de posguerra
Este periodo se centró en la institucionalidad, reorganización, búsqueda de la
competitividad y bases para el cubrimiento
de despegue, de las necesidades básicas,
de la población de posguerra, en un país
que para 1945 tenía más de 13 millones
de desempleados.
Desde este punto, conviene destacar
que, a través de asesorías, la banca institucionalizó la gerencia de estas Firmas
beneficiadas en la posguerra; de hecho,
existieron casos en los que ejecutivos de
tales entes financieros participaron de las
juntas directivas de las Firmas receptoras
de recursos a manera de préstamos. (44)
Las ayudas por parte de Estados Unidos
llegaron a un monto de USD$1,9 mil millones durante el periodo de ocupación. Cerca
del 59% fue en alimentos, 15% en insumos
industriales y 12% en equipos de trasporte.
Para darle corte a los vestigios aún, de servidumbre y apropiación de tierras baldías, se
hizo una reforma agraria, que permitió compra de tierras a quienes se ausentaban de las
mismas, trasladando estas propiedades de no
más de un choobu (0,992 Hcs.), a quienes
En lo sucesivo, desde 1950, se crearon
bancos de primer y segundo piso, para
garantizar la ubicación y seguimiento de
proyectos de inversión asociados a la recuperación de sectores clave de la economía. Así mismo, se especializó la política
pública en una banca de fomento que buscó desembolsar dineros a tasas de interés
bajas y plazos de largo plazo en el pago a
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D E S P EGUE D E LAS GR ANDES MA RCA S Y ESTRATEG IA S J A PON ESA S
Tomo 1
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ocupación de Estados Unidos, se desarrolló
el Plan Dodge. Proyecto que como lo explicaba su creador, el exbanquero americano
y asesor económico de posguerra en Alemania, Joseph M. Dodge (1890-1964), se
trataba de un proceso de disciplina económica, para luego administrar abundancia.
se veían obligados a tomarlas indefinidamente
en arriendo y ahora iban a ser terratenientes
pequeños con el compromiso de cultivar. (46)
En consecuencia, dos planes de acción
desarrolló el Gobierno para superar este periodo de cambio:
1. El Plan de Producción Preferencial.
El mismo se desarrolló durante los años comprendidos entre 1946 y 1948 conocido
como Keishan Seisa Koshiki. Desde este se
detectaron dos sectores que serían la base
para el despegue del resto de la economía:
el siderúrgico y carbonífero. Ambos, durante
tal periodo, recibieron un trato preferencial
en materias primas y recursos financieros.
En ese sentido, la propuesta apuntó a
los siguientes objetivos: control de precios
incluyendo los salarios y su efecto en la inflación; limitación en la expansión del crédito;
equilibrio presupuestal; incremento en la producción interna dirigida a subsectores productivos de alta calidad y valor agregado;
racionamiento energético -un elemento muy
asiático, que fue replicado particularmente
varias décadas después desde el Modelo
Surcoreano, a través de sus planes quinquenales-; también, promover crecimiento
del país basado en ahorro interno de su población; reducción de subsidios, suspensión
de nuevos préstamos; eliminar el sistema de
múltiples tipos de cambio, dejando sólo uno
fijo, que fue anclado o fijado al USD, en
principio por un valor de USD 1 = ¥ 360,
decisión que se mantuvo hasta 1971; lo que
evitó efectos revaluacionistas o devaluacionistas, que afectaran desde esa perspectiva,
las exportaciones y su competitividad artificial de las exportaciones japonesas. (47)
Buscando una sinergia, el carbonífero
recibió acero para su infraestructura y el de
acero recibió carbón, para generar energía.
Los dos sectores mineros, fueron fundamentales para la industria pesada y petroquímica
en la siguiente fase del modelo empresarial,
del cual se hablará más adelante y que fue
de alto crecimiento.
Ahora bien, el Gobierno, ante las medidas que adoptó el plan en materia de precios y reducción de índices inflacionarios por
escasez, generó un estricto control de precios, con la implementación simultánea de
subsidios hacia sectores jalonadores o líderes (como el carbonífero); también intervino
en la asignación de insumos y maquinaria
importada y la atribución de créditos; con
ello se volvió a valores de mercado de insumos y bienes finales cercanos a los mostrados un año antes de la guerra.
3. La nueva constitución de posguerra.
Entró en vigor el 3 de mayo de 1947. La
reestructuración del ‘País del Sol Naciente’
posguerra, significó cambios promovidos por
el Gobierno de intervención en cabeza de
Estados Unidos, avizorando un Japón democrático que también buscaba su internacionalización.
2. El Plan Dodge. Con el ánimo de contribuir con la estabilización macroeconómica del país nipón, desde 1949 hasta la
Con tal objeto, se determinó la libre elección del parlamento y el sufragio universal
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5. El proceso Deming. Este periodo en Japón se marcó de la misma forma, como el despegue de nuevos conceptos del management
que luego se trasladarían y se adaptarían a Europa y los Estados Unidos - modelo por imitar,
desde la década de los setenta en el mundo-.
para los adultos, a lo que se le sumó un código civil que consagraba la igualdad entre
el hombre y la mujer. Además, se permitieron
las libertades frente a la convocatoria de reuniones, expresión y asociaciones (sindicales)
más, la libertad de culto, por ello se abolió
el sintoísmo (o shinto, religión originaria del
Japón), como religión oficial. (48)
Tal proceso arrancó con ocasión de la
invitación que le hicieron a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creado
en 1949, para desarrollar y difundir toda la
gestión en el país relacionada con Control
de Calidad. De ahí que al Señor William
Edwards Deming (1900-1993), se le recibió
hacia el año de 1950 en Tokyo, con el fin
de impartir unas charlas sobre PDCA o Ciclo
de Deming, causas de las variaciones, vigilancia de los procesos con “cuadros de control”, el control estadístico del proceso (SPC)
y conceptos de calidad.
4. La Misión Shoup. Con el fin de analizar y proponer un sistema tributario de posguerra, el gobierno de transición americano, invitó al profesor de la Universidad de
Columbia Carl Shoup (1902-2000). Quien
sugirió el desmonte del sistema tributario de
siglo XIX sobre individuos y corporaciones.
Este tributo, tenía concentración de cobros
y era muy costoso administrarlo. Se propuso
entonces, manejar este proceso tributario bajo
dos criterios: el de equidad y eficiencia. Frente al primero, se planteó un trato igual para
aquellas personas con capacidad de pago
(equidad horizontal) y tratos diferenciales,
para asegurar más progreso con respecto a
personas diferentes (equidad vertical).
Los seminarios eran de ocho horas diarias, durante dos meses dirigidos a los administradores e ingenieros y ejecutivos de
primer nivel. Gracias a estos cursos, la empresa japonesa en despegue, introdujo estos
conceptos e impulsó otros que a continuación se enumeran y que fueron la base del
management, Made in Japan, de alta calidad que sentaba en este periodo sus bases e
identificación propia y estaba por despegar
exitosamente. (50)
En cuanto a la eficiencia, se trató de un
máximo beneficio al menor costo; con lo que
se evitaba un exceso de gravámenes (eliminar la declaración de impuestos al 80% de
japoneses) y un gasto público ineficiente. Firmas que presentasen detalladamente sus declaraciones, podrían premiarse al subsidiarle
parte de las depreciaciones de las máquinas
y equipos a futuro.
- El Círculo de Deming. También llamado
Círculo de Gabo o Espiral de Mejora Continúa. Su enfoque, el garantizar una mejora
continua de la calidad, según los preceptos de Shewhart Walter (1891-1967). (51)
A este círculo se le conoce por el Acrónimo
de PDCA, que quiere decir:
Propuso además, el impuesto al “Valor
Agregado” a favor de los gobiernos locales,
revalorizar la tierra, el capital fijo y un impuesto al patrimonio que fue derogado con
la terminación del Gobierno de Estados Unidos (1952) en el Japón. (49)
o La P de Plan. Se establecen objetivos
y procesos para lograrlos.
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o La D de Do. Hacer: Poner a funcionar
los nuevos procesos, recomendados en
pequeña escala.
o La C de Check. Verificar: Periódicamente y sistemáticamente recolectar datos
para analizarlos y referenciarlos con
respecto a objetivos y ver mejoras o reveses, tener documentos de resultados.
o La A de Act. Actuar: si al realizar check
se detectan errores se debe realizar otro
PDCA con mejoras programadas, si es
un éxito, el proceso debe implementarse a gran escala y si son grandes e insuperables errores, debe abandonarse las
modificaciones del proceso. (52)
se enfocó en la reconstrucción de aquellas, en las que históricamente se venían
desarrollando algunas ventajas competitivas-comparativas -a través de un conocimiento técnico, logrado desde antes de la
guerra y en algunas industrias como la de
la porcelana y textil; a partir de lo que se
consideró la primera ola industrial generada en el periodo Meiji.
Por ello, los recursos a manera de subsidios se ubicaron principalmente, hacia las industrias del carbón, el acero, el hierro y uno
que destaparía la capacidad investigativa:
el agroindustrial, avanzando en la producción de fertilizantes.
6. La Política Keynesiana selectiva. Por
su parte, el Estado también contribuye con el
modelo empresarial, particularmente con infraestructura que permite la movilidad y por
este camino, mayor competitividad de lo producido, disminuyendo los costos de traslado de
la mercancía.
Así, en la reorganización ministerial se buscó desde entonces, ajustarse a posibilidades
en el sector internacional. En consecuencia,
para 1949, el Ministerio de Comercio e Industria se convirtió en el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (Ministry of International
Trade and Industry MITI), base estratégica de
la reestructuración del estado con un modelo
innovador y competitivo hacia afuera.
De manera que, el gasto público por
parte del Estado, en materia de industrias,
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1 Tomo
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4) Nota del Autor: este escritor de nacionalidad estadounidense, nació en Michigan en 1926. Fue docente e
investigador, cuyos trabajos reconocidos se centran en el tema japonés bajo su óptica empresarial y económica.
Al haberse graduado en la famosa Universidad de Harvard e incorporado al servicio del ejército americano,
viaja con la Tercera división al Japón, en calidad de miembro de la Strategic Bombing Survey USSBS en 1945.
Diez años más tarde, vuelve al País del Sol Naciente, como investigador de la Fundación Ford. Sus trabajos
se centraron en la industria japonesa y el recurso humano.
En 1963, fundó la Boston Consulting Group BCG y estableció en EE.UU., una Firma de representación de
marcas japonesas, en el año de 1966.
Luego hacia 1982, se queda a vivir en el país nipón, con su esposa de nacionalidad japonesa y adquiere
dicha nacionalidad en el año de 1997, falleciendo diez años después.
Sus trabajos se centran en el tema de este periodo de despegue industrial posguerra; entre sus obras vale
resaltar: The Japanese Factory (1958), Big Business in America (1955), Kaisha, the Japanese Corporation
(1985), Sea Change: Pacific Asia as the New World Industrial Center (Free Press: 1994), 21st Century
Japanese Management: New Systems, Lasting Values (Palgrave, Macmillan: .006). THE FOREIGN CORRESPONDENTS CLUB OF JAPAN. Memorial Evening for James Abegglen and Sen Nishiyama. Website Oficial de
THE FOREIGN CORRESPONDENTS CLUB OF JAPAN. Recuperado de:
http://www.turning-japanese.info/2012/06/profile-of-naturalized-citizen-james-c.html
5) Abegglen, JC. (1958). The Japanese Factory. Glencoe Ill: Free Press, pp. 1-11, 130.
6) Nota del Autor: el Confusionismo, tiene desde su maestro Confucio (Maestro Kong, 551 a.C.-479 a.C.),
el desarrollo de una filosofía que se centra en lo moral y en la política. Su mayor interés: hacer prevalecer
orden en el Estado y formar hombres en la virtud: “No hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a
Ti”. Se centra documentalmente, en los escritos llamados Anales de Primavera y Otoño.
Luego sus discípulos retoman con Analéctas, el sistema moral, en cuatro libros clásicos (Shu) y de los Cinco Cánones (King). Además, determinan los principios de conducta basados en el respeto a los ancianos, culto a los
muertos, la caridad y tradiciones en la filosofía gubernamental oficial, que busca la vida serena, la paz interior.
Frente a la cultura, su concepción del cosmos tiene tres elementos: tierra, cielo y, hombre. Por estar de terceras, el hombre rinde culto y ofrece sacrificio a los dos anteriores. La peor de las pasiones es el egoísmo.
Además, se busca siempre, el desprendimiento o el no egoísmo. Las virtudes cardinales son: benevolencia,
rectitud, corrección (respeto, humildad, deferencia), conocimiento y buena fe. Las virtudes de relación,
deben trasmitirse de generación a generación, de Soberano a Súbdito.
7) Nota del Autor: este fue un periodo reconocido, como el de preguerra, comprendido entre los años de
1867 y 1912, haciendo referencia a la Primera Guerra Mundial, hasta la muerte del Emperador Mutsu-hito,
primer Emperador Meiji. Este último soberano, llamó su reinado Meiji, que significa: “El gobierno de la luz”.
En este cambio se le transfirió el poder de jefe supremo y único del Shogun, al Emperador.
Cabe señalar que hacia el año 1000, el Shogun, era considerado como el Jefe supremo del ejército, luego
del siglo XII hasta esta reforma, fue el gobernante de facto del Estado, con autoridad militar, judicial, civil
y diplomática. Se le reconoce a este emperador, por ser el primero en Oriente-Asia, en buscar aplicar los
principios de la primera era de la industrialización y abrir las puertas a occidente.
Este proceso, de eclecticismo de estatal, copia las bases de la estructura de algunos Estados, por entonces
reinantes en Europa: estudia y aplica el código penal francés y su base en materia de organización militar;
el sistema educativo alemán, así como también, la estructura de su ejército; la ingeniería naval, sistema
ferroviario, telégrafo, obras públicas, industria textil y la forma parlamentaria inglesa.
Se acompaña el proceso, de la primera Constitución de Japón (llamada Seitaisho), instituida en junio de
1868, donde se establece la división de poderes y los derechos del pueblo japonés. Nace de esta reforma, el Ministerio del Interior en 1873, desde donde se asignan los gobernadores y se gestionan todos los
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procesos que tienen que ver con la administración local.
En la década siguiente al comienzo de las reformas, entre los años de 1870 a 1880, se permite la presentación
de las personas con traje occidental en ceremonias oficiales, se crea un sistema de enseñanza obligatoria y se
adopta el calendario Gregoriano (que en 1582 había sustituido el Juliano en Europa y hoy es casi universal).
Por otra parte, se implanta un sistema monetario con moneda única, llamada Yen, gracias al Acta de la
Nueva Moneda en 1871, dejando de lado el sistema regional feudal independiente. Luego en 1897, se
pasó al Patrón Oro (donde la emisión de dinero, estaba respaldada por su equivalente en oro por el Banco
de Japón), estableciendo desde entonces, al Banco Central o Banco de Japón, como el único en esta materia, con un gobernador a cargo.
En materia fiscal, a partir de 1873, los impuestos se cobran de manera individual, dejando de lado el
sistema de pago colectivo o de aldeas, en moneda, no en especie, con destino al Estado. Ello implica dejar
prácticas propias del feudalismo (Shogunato), que reinaba localmente desde el siglo X, hasta esta reforma
del siglo XIX; en razón de ello, se va a abolir el pago al daimio. Desde entonces, se generó una estrategia
de Estado en materia industrial. Ello, despegó con la creación del Ministerio de Industria en 1870.
A partir de este periodo, se inicia una estrategia llamada ‘Revolución industrial desde arriba’, que consistía
en la escogencia de unas industrias estratégicas, encabezadas por las relacionadas con armamento y
arsenales de municiones, proceso empresarial que lo consolidaría hacia la industria de aeronaves, entre la
Primera y Segunda Guerra Mundial.
Luego, esta potencialidad industrial lo llevó a conflictos con sus vecinos: por la posesión de territorios como
Corea, Taiwán, la isla de Pescadores en la península China de Liaotung, desde donde se generó un conflicto con China, entre los años de 1894-1895.
Más adelante, su visión expansionista basada en parte, por su industria nacional de las armas, lo llevó a
un conflicto con la Rusia del Zar, entre los años comprendidos 1904 y 1905. Nuevamente, esta opción de
Estado expansionista, en 1905 le permite establecer un proteccionismo en Corea, que termina por anexarla
a su territorio en el año de 1910.
A partir de este proceso fue donde fortaleció su carácter imperialista, respaldado por su fructífera industria
armamentista, acordó un reparto de Manchuria de la entonces China Imperial: norte y el oeste para la Rusia
Zarista y el resto del territorio para Japón imperial.
En 1914, le declara la guerra a Alemania, entrando de lleno en la Primera Guerra Mundial. Por tanto se entiende, que gran parte de sus recursos humanos y financieros desde entonces, se aplicaron y especializaron
en el desarrollo de esta industria y cambiaron el rumbo de la sociedad hasta la Segunda Guerra Mundial.
En lo sucesivo, otro sector que despegó, fue el de la industria textil, utilizando como insumos básicos propios
de sus ventajas comparativas milenarias, la seda y el algodón, es decir no desperdició ese Know How
histórico de sus pobladores y fortaleció proyectos de Firmas enfocadas a esta producción.
En materia de industria pesada, se dio apoyo desde el Estado a la relacionada con la minería: se centró
en commodities como el carbón, la plata y el oro. Desde entonces, se establecieron planes de ejecución y
construcción de puertos marítimos.
A partir del año de 1880, a través de subasta de tipo público, muchas de estas Firmas ya posicionadas
en el ámbito regional, local, en los subsectores como textil (hilados, tejidos), los arsenales de municiones y
del siderúrgico, por esta vía, llegaron a ser posesión de las grandes familias, como Mitsui, Mitsubishi, etc.
Takahashi, Kohachiro (1986). “Del Feudalismo al capitalismo”. Barcelona, España: Ed. Crítica.
8) Nota del Autor: desde el punto de vista de este Autor, existe una etapa de desarrollo tardío para Japón,
donde las tradiciones culturales y la superación de errores históricos, dan pie a esa visión de país, centrado
en un nuevo modelo de empresa y de Estado. Op. Cit. Abegglen J.C. (1958).
9) Nota del Autor: un documento realizado a comienzos de la década de los setenta sostiene que en el
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periodo considerado de alto crecimiento para el país y que se tocará más adelante en este documento
dedicado al modelo empresarial japonés, años 1952-1973, esta piedra angular relación Patrón-Trabajador, se sostuvo y fue elemento primordial del éxito nipón. Dore, RP (1973). British Factory Japanese
Factory: The Origin of National Diversity in Industrial Relations. Berkeley, E.U.: University of California
Press, pp.15-20.
10) Nota del Autor: Hitachi, se fundó en 1910. Desde el periodo de reestructuración pasada la Segunda
Guerra Mundial, ha generado bases de ensamble e innovación en Chiyoda y Tokio principalmente. De
modo que, uno de sus enfoques ha sido establecer un aparato productor, centrado en equipos eléctricos e
insumos de alta tecnología para otras fábricas, hoy con productos como semiconductores y circuitos integrados. HITACHI. Website oficial de HITACHI. Recuperado de:
http://www.hitachi.com/about/corporate/history/
11) Op. cit. Dore, RP (1973), p. 26.
12) Ouchi, William (1982). “Teoría Z”. Ciudad de México: Fondo Educativo Interamericano.
13) Nota del Autor: una adquisición, es una modalidad de alianza estratégica entre firmas. En la misma
una Firma adquiere o absorbe otra. De acuerdo con el interés estratégico de la primera, puede mantenerse
la Firma o marca original o simplemente desaparecer a, dado que esta ya le pertenece por completo.
Ahora, se le denomina alianza hostil, pues se considera que se hace por subsistencia en el mercado, por
no perder todo el capital al dejarse absorber o, por entregar parte de una cadena de distribución o, un
nicho de mercado muy fiel a esta marca adquirida o, una combinación parcial o total de todos los factores
anteriormente mencionados.
14) Sumitomo Group Public Affairs Committee. A Business Spirit Still Alive and Well After 400 Years. Website Oficial de Sumitomo Group Public Affairs Committee. Recuperado de: http://www.sumitomo.gr.jp/
english/history/s_history/business_sp02.html
15) Odagiri, H. (1996). Technology and Industrial Development in Japan. Oxford University Press, pp. 72-73.
16) Imai K. & Komiya R. (1994). Characteristics of Japanese Firms, Business Enterprise in Japan: Views of
Leading Japanese Economists. Cambridge, MA: MIT Press, pp. 19-37.
17) Podolny, Joel M. & Karen L. Page, (1998). “Network Forms of Organization.” Annual Review of Sociology 24:57-76.
18) Nota del Autor: la ocupación de EE.UU. a Japón en periodos de posguerra, fue durante los años de
1945 a 1952. La misma, tiene algunos elementos propios de comentar y que explican parte del proceso
de despegue de las Firmas y del Estado japonés, terminada la Segunda Guerra Mundial.
Luego del bombardeo atómico a Hiroshima -el 6 de agosto y Nagasaki, tres días después, el 9 de agosto
de 1945-, que terminó cinco días más tarde de la última bomba, el 14 de agosto, con la capitulación incondicional del Emperador Mutsu-hito Hirohito (1901-1989), quien ejerció como el Emperador No. 124 de
Japón desde 1926 hasta su muerte en 1989. El 2 de septiembre, se firmó en Tokio una carta de rendición.
Las fuerzas aliadas, en cabeza de EE.UU. ocupan Japón, con contribución de Nueva Zelandia, Australia, el
U.K. y la llamada por entonces, India Británica, (país modelo de negocios y de Estado hoy en día, que se
tratará en el documento de esta colección, dedicado al Silicon Valey Indio: Bangalore).
De manera que el entonces presidente americano Harry Truman (1884-1972), nombra al Comandante
Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP), el General Douglas MacArthur (1880-1964), como supervisor
máximo en el proceso de ocupación de Japón, luego se le denomina al General como Gobernador Militar
de Japón (Islas principales: Honshu, Hokkaido, Shikoku y Kysshu) más, las islas consideradas inmediatamente circundantes de estas.
En lo referente a las denominadas como islas periféricas, estas quedaron a cargo de: URSS, con Corea
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del Norte, Isla de Sajalín e Islas de Kuriles; República de China con Taiwán e Islas Pecadores; finalmente
EE.UU., sobre Corea del Sur, Okinawa, Islas Ogasawara, más las posesiones que al momento mantenía
Japón en Micronesia (Pacífico Oeste y comprende un grupo de Islas en Oceanía como Guam, Wake,
Kiribati, etc.).
Se crearon órganos temporales de supervisión internacional de la toma de Japón, como la Comisión del
Lejano Oriente y el Consejo Aliado para Japón. Igualmente se crea una nueva Constitución para Japón,
buscando que esta versión de Carta Magna, bajo la ocupación de los aliados, garantizara el paso de una
monarquía absoluta militarista, hacia un sistema de democracia liberal. Por ello, se le reconoció por entonces desde occidente, como la Constitución de la Paz o Constitución de Po-guerra, que fue un paso determinante frente al Estado naciente y la nueva imagen de un Japón ante el mundo, diferente, no expansionista,
ni militarista. La misma fue creada dos años después de la ocupación. Cuenta en esencia con alrededor de
5 mil palabras y 103 artículos, sin enmienda significativa a la fecha de hoy. Con tal documento se concibe
el Estado de Japón, con un sistema parlamentario de gobierno, garantizando los derechos fundamentales.
La Carta máxima resultante, establece entonces, que el Emperador de Japón es: “….el símbolo del Estado y
de la unidad de la nación.” La Constitución no le adjudica al Monarca el rol de Jefe de Estado.
Su apelativo como Constitución de la Paz, se debe a que de manera explícita en su artículo noveno
renuncia el país en su derecho a la guerra, más su disposición de jure, que refiere al reconocimiento a la
soberanía popular en relación con la monarquía. Kishimoto, Koichi (1988). Politics in Modern Japan. Tokyo:
Japan Echo, pp. 7–21.
19) Nota del Autor: esta Firma, surge de su fundador Zenjiro Yasuda, que en el año de 1864, funda una
tienda llamada Yasuda-ya o la Casa de Yasuda. Gracias a las políticas del periodo Meiji, este empresario
en 1880, con un capital desembolsado en préstamos del nuevo Estado japonés, crea el Banco Yasuda.
En virtud de compras a manera de adquisiciones de pequeños bancos regionales, a finales de la década de
los años veinte contó con 211 sucursales y más de 3.700 trabajadores, en todo el país. Para 2002, pasó a
llamarse Mizuho Corporate Bank. FUJIBANK. Website oficial de Fuji Bank. Recuperado de:
http://www.hitachi.com/about/corporate/history/
20) Nota del Autor: fundada por el industrial japonés Shibusawa Eiichi en 1873. Sus siglas significan
Dai-Ichi Kangyo Group, el grupo DKB, surgió como el brazo del Banco Dai-Ichi Kangyo. Se convirtió en
la primera compañía anónima oficial del país. Hasta 1883 emitió su propio dinero, tarea que de manera
exclusiva vino luego a realizar el Banco Central del Japón.
Es un caso interesante de acercamiento entre países y propio de la búsqueda de la occidentalización de los
negocios de Japón de finales del siglo XIX. En 1884, el Banco Dai-Ichi estableció un acuerdo con la Dinastía Joseon de Corea; a través de este, se creó, el Banco Dai-Ichi de Corea, conformándose como brazo de
Dai-Ichi en Corea.
Desde entonces, no sólo emitió billetes, sino luego de facto, se convirtió en el Banco Central de Corea,
proceso que duró hasta 1904. En pleno conflicto mundial y producto de la dinámica de alianzas entre
Zaibatsus, en 1943, se fusiona con el conglomerado familiar Mitsui conformando el llamado Banco Teikoku
o Banco Imperial del Japón.
Desde 2001, se convierte en Sumitomo Mitsui Banking Corporation, luego de procesos de alianzas y
reconformación empresarial. SUMITOMO MITSUI BANKING CORPORATION. Website oficial de SMBC.
Recuperado de: http://www.smbc.co.jp/global/
21) Nota del Autor: fue fundada por Furukawa Ichibei en 1875. Se convirtió en uno de los primeros conglomerados horizontales del país. Hacia el año de 1923, por la vía de un Spin off (extensiones a modo de
otras pequeñas Firmas especializadas provenientes del Zaibatsu principal), propio del Zaibatsu, se establece
Fuji Electric con capital y tecnología compartida, con la Firma alemana Siemens AG.
Cabe recordar que el nombre desde entonces reconocido de FUJI, es producto de las dos primeras letras
de FURUKAWA es decir “FU” y de las dos primeras de SIEMENS, es decir “JI” como se pronuncia bajo la
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romanización del Jimensu, de corte japonés. Antes de terminar la Segunda Guerra Mundial, su Firma trabajaba sobre subsectores, como el asociado con la industria química, la minería e inclusive la electrónica. Fuji
Electric Global. Website oficial de Fuji Electric Global. Recuperado de: http://www.fujielectric.com/
22) Yoshino, M. Y. and Thomas B. Lifson (1986). The Invisible Link: Japan’s Sogo shosha and the Organization of Trade. Cambridge, MA: MIT Press.
23) Nota del Autor: el término de Keiretsu, data principalmente del último Shogunato, el llamado Takagawa
(1603-1868). Para entonces, las empresas pertenecían a los clanes familiares. Los más representativos eran
por entonces, el Sumitomo y Mitsui, desde ahí surgen las normas que regirían su Gobierno Corporativo.
La necesidad de acabar con este periodo donde se vivió en pleno el feudalismo japonés, dio lugar al
momento que históricamente se puede llamar como ‘La Restauración Meiji’.
En este sentido, el paso por dar fue llevar a las Firmas hacia la era industrial o Revolución Industrial, que
por entonces tenía más de 100 años en Europa. Entra en este espacio otro clan en cabeza de la familia
Iwasaki, respaldando la Firma denominada Mitsubishi.
La necesidad de mayor logística y la amplitud en mercados y valor agregados de los productos, llevó a
estos clanes desde entonces a oxigenarse con capital financiero. Gilson, Ronald and Roe Mark (1993).
“Understanding the Japanese Financial Keiretsu: Over laps between corporate governance and Industrial
organization”. Yale law Journal, 102: 871-920.
24) Nota del Autor: esta fue el famoso acto normativo conocido como el Banking Act, derogado en 1999,
después de más de seis décadas, por la Financial Modernization Act. La misma separó la Banca de Depósito de la Banca de Inversión, pues con ello se quería evitar alimentar más deuda para comprar títulos valores
desde las cuentas de los bancos como sucedió en plena crisis de 1929, en los EE.UU. Por entonces las
personas y los mismos Broker, luego de gastar todo su dinero desde sus cuentas, pedían prestado al banco
que les desembolsaba más dinero para depositar en estas cuentas, con tasas de interés bajas, como en
1927, alimentando una burbuja en los precios de las acciones sin precedentes hasta ahora. Aceña, M. P.
(2010, octubre). “¿Qué pasó en 1929? El año que cambió el mundo”, Documento de Trabajo de Historia
Económica DT 03-10. Madrid, España: Universidad de Alcalá.
25) Nota del Autor: en total en este proceso se involucraron alrededor de 166 millones de acciones
pertenecientes a 56 familias por entonces, dominantes del mercado, con un valor para entonces de ¥ 7,6
millones, siendo el equivalente por esos días, al 42% de todo el capital pagado del sector productivo. Ello
implicó la salida de 21 gerentes y cerca de 2 mil funcionarios del Ministerio del Interior. Tamaki, Hajime
(1976). Nihon Zaibatsu shi [History of Japanese Zaibatsu].Tokyo: Shakai Shisosha, p. 456.
26) Hadley, Eleanor (1970). Antitrust in Japan. Princeton, NJ: Princeton University Press, p. 21. Nota del Autor: para entrara en contexto, es bueno que el lector(a) tenga los siguientes datos: en el periodo entre 1950
y 1971, la situación comparativa de las dos economías (Japonesa y Americana) arrojó datos como estos;
el crecimiento anual promedio de sus salaries monetarios fue de 4.52% para E.U., 10% para Japón; el IPC
marcó 2,53% para E.U. y 5,01 para Japón, es decir alrededor del doble; sin embargo, es bueno ver que
esta cooperación “forzada” pero mejorada por el ainco japonés en este periodo logró frutos increíbles durante estas dos décadas. Vale resaltar los siguientes datos: la productividad para E.U. fue de 2,55%, la de
Japón fue de 8,92% (1951-1971), es decir casi tres veces la americana; el PIB nominal de E.U. creció en
promedio un 6,79%, mientras que el de Japón un 15,2% (1952-1971), casi el doble; el PIB real, para E.U.
marcó un crecimiento del 3,84%, el de Japón fue de 9,45% (1952-1971), cerca de tres veces mas que el
Americano; la producción industrial, la de E.U., marcó un crecimiento del 4,40%, mientras que la Japonesa
fue de 14,56%, aproximadamente tres veces más que la Americana; medios de pago, billetes y monedas,
para E.U., se marcó un crecimiento promedio de 3.94%, mientras que para el Japón de 16,10% (19531971), osea cerca de tres veces más. FMI (Octubre, 2003). International Financial Statistics. [CD-ROM]
27) (Chalmers, Johnson 1.982). Nota del Autor: a comienzos del milenio, la Bolsa de Kyoto se fusionó con
la Osaka Securities Exchange para marzo de 2001. La Bolsa de Hiroshima, se fusionó con la Tokyo Stock
Exchange, en marzo de 2000. Igualmente, las Bolsas de Fukuoka y la de Niigata, se fusionaron con la
Tokyo Stock Exchange, en marzo de 2000.
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28).Tamaki H. (1.976), Op. cit., p. 454.
29) Nota del Autor: hay casos excepcionales donde personas a nombre propio y como producto de las relaciones establecidas en el periodo de intervención de los aliados y la liquidación de los Zaibatsu, se hacen
a verdaderas fortunas invirtiendo en pequeños negocios.
Producto de ello, algunas Firmas se fragmentaron, luego de las medidas establecidas desde 1945. Un
ejemplo que este modelo fue de exportación desde su creación, es el caso que se ejemplariza brevemente
a continuación: Se trata de del Señor Hidei Yokoi.
En 1953, este hombre adquirió el 40% de Shirokiya, una Firma dedicada a las tiendas por departamentos.
Luego adquirió Firmas dedicadas a los commodities, como la Tao Oil, Aceite Daiko, Azúcar Taito, y de servicios como la Naviera Tokai y Hoteles Imperial, sobrepasando el tope del 5% de participación y en varias
Firmas. Sataka, Makoto (1994). Sengokigyojikenshi [Postwar corporate events]. Tokyo: Kodansha, p. 35.
30) Nota del Autor: se debe resaltar, que aunque no es la regla general, algunos zaibatsus lograron sobrevivir a la escisión exigida por el SCAP. En el sector de los alimentos, está en la prefectura de Chiba, el grupo
Mogi, que a través de Kikkoman se dedicó a la fabricación de salsa de Soya.
En los sectores de valor agregado, se presenta el caso de Nagaro, el llamado Katakura, bajo la formación
de Industrias Katakura, dedicado al sector textil.
Está en Nagoya el denominado grupo Ito-Yokado, del cual se ampliará más en la nota 39, que se mantuvo
como el Matsuzakaya dedicado a grandes almacenes, dueño luego de la famosísima marca, hoy global,
Seven Eleven. De Fukuoka, se presentó el grupo Yukawa, desde donde surge su línea de artículos eléctricos,
especialmente en la rama de los electrodomésticos. Fruin W. Mark (1983). Kikkoman: company, clan and
community. Cambridge, MA: Harvard U. Press.
31) Sheard, Paul (1994). Interlocking shareholdings and corporate governance. En the Japanese firm: Sources of competitive strengthen. Masahiko Aoki and Ronald Dore: Oxford University Press, pp. 310-349.
32) Nota del Autor: al referirse a industria, se hace referencia a Firmas o empresas del mismo sector. Ejemplo. La industria láctea, todas las empresas o Firmas, cuya actividad central es la de los lácteos; industria
textil, todas las empresas o Firmas, cuya actividad central es la textil.
33) Nota del Autor: bajo una tradición milenaria, entendiendo el gran respeto por la sociedad asiática
de principios Confucianos, hacia sus mayores. Cabe anotar, que las antiguas familias o clanes, buscaron reunir a sus ex-presidentes, un año luego de capitular Japón, para incorporarlos a un Consejo de
“sabios” corporativos.
La primera Firma en hacerlo, fue Mitsubishi, que reúne estas cabezas en junio de 1946; meses después,
este consejo corporativo fue abolido por el gobierno reinante.
Luego, lo hizo la Firma Sumitomo, que reunió sus ex - presidentes en 1949 y Mitsui, hizo lo propio un año
más adelante. A estas reuniones se les llamó Clubes de Presidentes. Shimotani, Masahiro (1995). “The
formation of distribution keiretsu: the case of Matsushita Electric.” The Origins of Japanese Industrial Power:
Strategy, Institutions, and the Development of Organisational Capability. Etsuo Abe and Robert Fitzgerald
(eds.): London: Routledge, pp. 54-69.
34) Kishimoto (1988), Op. cit. Nota del Autor: cuando hablo de “Estrategia”, me refiero al producto de
una planeación de Largo Plazo en un Empresa con unos objetivos y metas fijados, junto a procesos de
verificación y personal encargado. De las mismas, se busca desarrollar principlamente Ventajas Comparativas de la Empresa o Firma. Cuando me refiero a “Táctica”, son estos “ajustes” necesarios de Corto plazo
que hace una Empresa o Firma, de acuerdo a la dinámica del mercado. Se intenta, por supuesto que estos
movimientos flexibles de la empresa o Firma, no se salgan de manera significativa de los establecidos desde
una Planeación de Largo Plazo previamente establecida.
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35) Sako, Mari, (1996). “Suppliers”- Associations in the Japanese Automobile Industry: Collective Action for
Technology Diffusion. “Cambridge Journal of Economics 20, pp. 651-671.
36) Nota del Autor. esta estructura fue fuente de materias primas, desde pequeñas Firmas creadas en la
etapa de preguerra; esto con el ánimo de facilitar la producción y el acercamiento a clientes, que fue la
base de varias de las operaciones nacientes de los Keiretsu de posguerra.
Para el caso, la antigua Firma Shibaura (luego TOSHIBA- 1939), se centraba en la operación de obras de
construcción con HITACHI (1910) –que pertenecían a Firmas de segundo nivel-, al Zaibatsu MITSUI, que
antes de la guerra, era el más importante productor de artículos eléctricos. Algunos ejecutivos de TOSHIBA,
luego pasaron a ser directivos de algunas Firmas de HITACHI. Ibíd.
37) Shioji, Hiromi (1995). “Itaku Automotive Production: An Aspect of the Development of Full-Line and Wide-Selection Production by Toyota in the 1960´s”. Kyoto, Japón: Kyoto University Economic Review, Vol. 66.
38) Asunuma, Banri& T. Kikutani, (1992). “Risk Absorption in Japanese Subcontracting a Microeconometric
Study of the Automobile Industry.” Journal of the Japanese and InternationalEconomies6, pp. 1-29.
39) Nota del Autor: hay que señalar que existieron Firmas por fuera de los Zaibatsu en la preguerra y
durante la Segunda Guerra Mundial, que manifestaron una estrecha relación con el Estado garantizando con ello, gran parte de su supervivencia. Una Firma que sobresalió desde entonces, fue Masotoshi
Ito. Desde el seno de una pequeña familia, se crea una Firma de ropa para hombre, que fundó hacia
1920 en Tokio.
En el año de 1961, esta marca cuatro décadas después, se incorpora el modelo americano de marcas de
distribución al por mayor.
En 1995 se adopta por parte de la Firma el nombre de Ito-Yokado. Su proceso de crecimiento, bajo tutorías
como la del famosísimo maestro del management Peter Drucker (1909-2005) la convirtió no solamente en
la mayor cadena de tiendas del Japón, pionera en además temas ambientales, con gran presencia en la
R.P.Ch., sino en la propietaria de la hoy famosísima marca global Seven Eleven. Más adelante este documento, analizará el caso de otras Firmas posguerra, bajo la modalidad de Keiretsu que sobresalen como
independientes, hoy reconocidas, como marcas globales: Honda y Sony, Panasonic, Yamaha, Casio. Seven
& Holdings Co.-Ito Yokado. Website Oficial. Recuperado de: www.itoyokado.co.jp
40) Lincoln, James R. & Ahmadjian Christina (2001). “Shukko (Employee Trasfers) and Tacit Knolowledge
Exchange in Japanese Supply Networks: The Electronics Industry Case.” Edited by I. Nonaka and T. Nishiguchi. New York: Oxford University Press, pp.151-198.
41) Hoshi, Takeo & Anil Kashyap (2001). Corporate financing and governance in Japan: The road to the
future. Cambridge: MIT Press.
42) Nakamura, Takafusa. (1981). “The Postwar Japanese Economy. Its Development and Structure”. University of Tokyo Press, pp. 49-65.
43) Iyoda, Mitsuhiko. (2010). “Postwar Japanese economy: Lessons of Economic Growth and Bublle Economy”. Japón: St. Andrew´s University, pp. 34-36.
44) Miyajima, Hideaki (1999). Presidential turnover and performance in the Japanese firm: The evolution
and change of the contingent governance structure under the main banks system. En Japanese management
in the low growth era: Between external shocks and internal evolution. Ed. Daniel Dirks, Jean François Huchet
and Thierry Ribault. Heildelberg: pp. 121-144.
45) Kennleyside, H. & A.F. Thomas (1937). HISTORY OF JAPANESEEDUCATION AND PRESENT EDUCATIONAL SYSTEM. First Edition, The Hokuseido Press.
46) Sugita, Yoneyuki (2003). Pitfall or Panacea – The Irony of US Power in Occupied Japan, 1945-1952.
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Taylor & Francis.
47) Gordon, Andrew (2003). A Modern History of Japan. New York: Oxford University Press.
48) Nota del Autor: esta abolición del sintoísmo guarda una serie de hechos que brevemente se pueden
describir de esta manera: la conferencia de Potsdam denominada así por ser realizada en Potsdam Alemania, se llevó a cabo entre el 17 de julio y el 2 de agosto de 1945. Reunió en el Palacio de Cecilienhof,
al Primer Ministro Inglés, Clement Attle (1883-1967), al Secretario General del Partido Comunista de la
Unión Soviética, Lósif Stalin (1878-1953), el Comisario del Pueblo de los Asuntos Exteriores, Viacheslav
Molotov(1890-1986), el Presidente de los EE.UU., Harry Truman (1884-1972), el Secretario de los EE.UU.,
James F. Byrnes (1879-1972), el Ministro de Trabajo y Servicio nacional del U.K., Ernest Bevin (18811951) y el Almirante de Flota de los E.U., William Leahy (1875-1959). En el evento, además de exigir la
devolución de territorios usurpados por los nazis durante y antes de la guerra, exigió a Japón, la libertad
de expresión y la libertad de pensamiento y religión. Al no tener claro lo que se exigía frente al Emperador
Showa, Hiro Hito, sólo hasta el 15 de diciembre de 1945, el entonces, Comandante Supremo de las
Fuerza Aliadas, promulgó una directiva con la que se abolía el control y expansión del sintoísmo, buscando
la separación total entre religión y el Estado.
De manera que, con el Decreto sobre Corporaciones Religiosas del 28 de diciembre de este año, Decreto
Imperial No. 719, se declara la igualdad de cultos, dando garantía para la creación y registro de otras
organizaciones de carácter religioso, en tierra nipona. Lokowandt, Ernst (1981). To the relationship of state
and Shintô in today’s Japan. Otto Harrassowitz, Wiesbaden: p. 81.
49) TAKAHASHI, Kohachiro (1986). Del feudalismo al capitalismo. Problemas de la transición. Crítica,
Barcelona: pp. 66-83.
50) Nota del Autor: William E. Deming, fue un estadístico americano y consultor, gran difusor del concepto
de Calidad Total en el mundo, después de la Segunda Guerra Mundial.
Sus conferencias en Japón no sólo lograron un gran reconocimiento de la academia y el sector real del país
oriental, sino que en su honor se instituyó el Premio a la Calidad Deming, número uno en su especialidad.
En sus acercamientos con el país, insistió en la calidad que como objetivo permanente, garantiza realmente
el posicionamiento de productos y servicios en cualquier mercado.
Al respecto, Deming dejó muchas obras sobre este tema hasta 1993, año de su muerte; no obstante,
es preciso destacar Los Catorce Puntos Fundamentales para la Gestión y Trasformación de la Eficiencia
Empresarial, presentados por primera vez en su libro: Out of the Crisis (en español, Salir de la crisis), en
1982. Propone realzar a la industria Americana en su momento, y luego a su llegada a Japón aplicarlos a
las Empresas o Firmas Niponas, como aporte a lo que sería el Milagro Japonés. Para él, tales puntos son la
base para llegar a la gestión eficiente de una Firma que genera empleo, bajo el objetivo de la competitividad y sostenibilidad centrándose en:
a. Tener proveedores para cada insumo, de largo plazo que garanticen, calidad y confianza.
b. Garantizar procesos de entrenamiento dentro del espacio laboral.
c. Crear constancia en procesos de mejoramiento tanto en productos como en servicios, garantizando permanencia en el mercado y competitividad.
d. No depender de inspección por masa, es decir la misma hecha a grandes volúmenes, sino,
mejorar siempre el proceso productivo, con calidad asegurada desde el comienzo de todos los
procesos productivos involucrados.
e. La filosofía en el trabajo debe ser de cooperación, bajo una estrategia de gana a gana (win to
win) permanente donde proveedores, empleados y clientes deben participar y beneficiarse.
f. Todos por ende deben trabajar para la trasformación.
g. Motivar la mano de obra y promover un estado de alegría en el trabajo, suprimiendo la evaluación anual y sistema de méritos que conllevan a la competición y el conflicto.
h. Contar con un programa fuerte en materia de educación y autoevaluación, dando más participa-
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ción a las ideas innovadoras de los trabajadores.
i. Determinar líderes, teniendo en cuenta sus diferentes habilidades, aspiraciones y capacidades;
aquí, la supervisión debe colaborar a realizar mejor el trabajo con las máquinas y los trabajadores.
j. Erradicar un ambiente de miedo y fundamentar el proceder en el proceso productivo empresarial
en la confianza, buscando así la eficiencia, eliminando igualmente la competición entre departamentos, donde la cooperación apunte al mutuo beneficio y sea implementada esta filosofía, en
todos los procesos de la Firma. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin
Group: pp. 94-110.
51) Nota del Autor: el Señor Walter A. Shewhart (1891-1967) fue físico, ingeniero y estadístico. Doctor
honorario de Ciencia del Indian Statiscal Institute, de Calcuta, India; también, miembro honorario de la
Royal Statiscal Association, miembro y presidente de la American Statistical Association, etc. Para algunos
especialistas, incluyendo el mismo Deming, fue el ‘Padre del control estadístico de la calidad’. Sus aportes
son innumerables, pues trabajó en la academia, el sector real y para el Estado.
Por ejemplo, frente a los datos arrojados en el proceso de la manufactura, observó que estos, no tenían un
comportamiento siempre igual a los que se presentaban en la naturaleza. De ello dedujo, que entendiendo
que todo proceso productivo mostraba alguna variación, algunos la expresan de manera controlada, propia
y natural del proceso. Otros, con una variación sin control, no manifiestos en el sistema, causa del proceso
en todas las ocasiones.
Por otra parte, también visitó como asesor internacional, otro grande del Asia, la India, donde dio talleres
sobre el control estadístico de la calidad en 1947. Deming, trabajó su modelo estadístico aplicado a la
calidad en Japón, de donde el obtuvo lo que él llamó como: el Ciclo de Shewhart (Shewhart cycle) o más
conocido como el ciclo PDCA. Fagen, M. D., Amos E. Joel & G.E. Schindler (1975). A History of Engineering and Science in the Bell System: National Service in War and Peace 1925-1975. Bell Telephone
Laboratories Editor, stated first edition.
52) Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
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tecnológica de todo el país y obtener el trato
preferencial de industrias clave, como eran
consideradas aquellas que tenían que ver con
importaciones de equipo y maquinaria. Con lo
anterior, el proceso productivo tuvo un aporte
definitivo por parte del Estado, ya que venía
de una organización centrada en un aparato
industrial enfocado en la coyuntura de guerra,
trasladando objetivos y metas para mantenerse.
Fue uno de los motores y base de la estructura del Milagro Japonés, timón mayor,
en la planeación y ejecución desde el Estado
japonés asociado a la empresa.
Desde este se oxigenó y equilibró el uso
de las ayudas, encaminándose a un modelo
exportador diversificado, con alto valor agregado y con una decidida vocación hacia la
exportación.
La asociación para la educación industrial. Fue creada en agosto de 1952. Su
enfoque estaba orientado a integrar a las
comunidades y sus proyectos, con el capital
privado. Con su aparición, se reconstruyó el
tema educativo y se apuntó más a la investigación endógena de las Firmas nacientes
o reestructuradas, de donde deberían salir
productos, servicios y procesos innovadores
de impacto internacional.
Este organismo controló y gerencia ayudas sobre créditos a manera de subsidios. Se
comportó, como una institución que cubría las
operaciones riesgosas en comercio nacional
e internacional de los Keiretsus, además financió los movimientos de exportación.
Por el lado de las importaciones, mantuvo
un control estricto sobre las mismas, buscando promover y facilitar la entrada de materias primas para los subsectores de exportación y alto valor agregado, así como de
commodities alimentarios. También auxilió al
sector industrial del país, en el proceso de seleccionar las empresas competitivas y excluir
las obsoletas.
En materia educativa, clave de todos los
modelos de Asia tratados en la Colección de
Firmas Asiáticas, se dio una reforma gracias
a la Ley Fundamental de Educación y la Ley
de Educación Escolar conforme al modelo
de educación especializado de alta calidad
que se había enrutado desde 1947.
Uno de sus aportes clave, fue ayudar a poner recursos y promover grupos de I&D, asociados a tecnologías de alto valor agregado.
Como centro neurálgico empresarial-industrial,
desde la salida del Gobierno Americano promovió normas complementarias y entes de
corte privado y público que acompañaron este
proceso y dentro de los cuales vale destacar:
Una vez más se partió de un modelo existente, considerado como exitoso mundialmente, el americano, para copiar sus bases,
adaptarlo y mejorarlo. Se establecieron nueve años de educación obligatoria gratuita,
más tres años opcionales, consagrados a la
enseñanza media. (53)
La Ley de Racionalización de la Empresa.
Fue creada en 1952 -se impulsó como política
de Estado-, para alcanzar la modernización
La Productividad. Se promovió como política pública desde el Estado japonés, un movimiento por la productividad. El cual se basaba
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alimentaria, de manera complementaria, los
Estados Unidos, importaron de su país 3,5
millones de toneladas de alimentos, centrados en harina, carne y la azúcar. (54)
en cooperación empresa-trabajador, distribución de ingresos generados por la productividad y cooperación Estado-población nacional.
Luego, en una búsqueda por la estandarización y reconocimiento de sus procesos productivos que ya apuntaban a la alta calidad,
en 1952, Japón entra a la International Standard Organization ISO, creada en 1947.
El Vuelo del Ganso Salvaje. Cabe resaltar que dentro del concepto económico
japonés puro, aunque este despegue tuvo el
acompañamiento de Estados Unidos, igual
convivió con la teoría del Vuelo del Ganso
Salvaje, creada así en 1937 por el Profesor
Kaname Akamatsu (Ganco Keitai). Que consistía en crear un símil entre el vuelo de estas
aves cuando se trasladan en periodos migratorios y el liderazgo de Japón en Asia. Este
intento por convertir al país del sol naciente
en cabeza industrial del continente asiático
para lograr este Take Off, se hace a partir de
un(os) producto(s) determinado(s), con reconocido atraso tecnológico. Debe(n) este(os)
convertirse a futuro en un(os) producto(s) de
exportación, y luego de estudiar y mejorar su
tecnología es (son) dejado(s) de lado en su
versión original, sustituyéndose por otro producto de mayor y reconocido valor agregado, con tecnología japonesa. (55)
Así, el país -de manera unida y organizada-, retoma un camino en su visión general
de empresa, basada en las enseñanzas de
Deming y Juran y con un fuerte énfasis en la
hoja de ruta que había sido marcada por la
calidad y la planeación estratégica llegando
a la llamada Total Quality Management o
Administración de la Calidad ToTal (TQM),
enfoque que se aplicó en proyectos tanto de
Empresa de capital privado como público.
Ello fue posible siguiendo los pasos que a
continuación se explican en sus fundamentos
teórico-prácticos:
a.Se trabajó por parte del Estado en mega
obras de infraestructura, logística de embarque, procesos integrales de I&D, modernización, reorganización de la industria
y movilidad, buscando mejorar la competitividad y nivel estables de inflación.
Particularmente, las políticas públicas nacionales y regionales, buscan en el plano
microeconómico, lograr estándares para
las empresas como los contables, calidad
de productos, controles internos sobre la
posesión accionaria, que eviten la concentración del patrimonio en antiguas familias; además de especializarlas en planeación del gasto público hacia empresas
pequeñas y medianas.
b.La desnutrición amenazaba la subsistencia
de la población producto de la devastadora guerra. Para solucionar esta hecatombe
De modo que para ejecutar esta estrategia se reconocen tres fases:
1.El país importa este producto.
2.Luego, sustituye la producción nacional
con este producto importado, antes de
convertirlo en uno exportable.
3.Finalmente, este proceso involucra una
concepción de tipo Confuciano, de
co-evolución que pasa del abuelo al nieto,
donde el cambio del primero debe terminar en el cambio del otro.
En términos de producción, al abandonar
un nivel técnico, buscando uno superior,
permitirá al país que ahora acoge este
52
1 Tomo
DESPEG UE DE LAS GRAND ES M ARCAS Y ES T RAT EGIAS JAP ONES AS
Fernando Alonso Ojeda Castro
producto, comenzar su propio y original
proceso desindustrialización. (56)
aprendizaje a las nuevas generaciones
que conforman los equipos de trabajo.
Cabe observar, que desde el Modelo Japonés, el tema de la copia ‘mejorada’, no
es mal vista, en la medida que esta ‘nueva versión’ del producto implique mejoras
considerables, también sea aprovechado
por la sociedad y sea producida bajo
la relación de invención-recursos-mejoramiento, ciento por ciento japonesas.
Frente a esta manera de entender los procesos, la cultura occidental en este sentido, es celosa y minuciosa. Incluso, espera
guardar su “invento” -un nuevo producto
por ejemplo-, bajo un sigilo total desde
su diseño y producción, hasta su lanzamiento, donde no existe un piso cultural de
ninguna naturaleza que vea la “copia mejorada” como transferencia generacional
del conocimiento materializada en nuevos
productos; sino como fruto de un hombre,
una mente, una idea individual, hecha
realidad a través de una empresa, con la
firma eso sí, de su inventor.
Por otra parte, desde la concepción Confuciana de co-evolución, le da un piso
cultural milenario; ya que también interviene la figura del anciano, quien con su
sabiduría y respeto, transfiere parte de ese
53) Fukui, Haruhiro (1972, Abril). Economic Planning in Postwar Japan: A case study in Policy Making Asian
Survey. Vol. 12, No 4: pp. 327-348.
54) Dower, John W. (1999, 01, Marzo). Embracing Defeat: Japan in the Wake of World War II. New
York, W. W. Norton & Company: pp. 93-94.
55) Nota del Autor: el economista japonés Kaname Akamatsu (1896-1974), fue profesor de la Universidad
de Hitotsubashi. Durante 1937, haciendo el símil con el vuelo de los gansos en época de migración -que se
organizan en estricta formación, creando una “V” invertida-, desarrolló este modelo para evidenciar cómo el
éxito de este traslado de pájaros, se hace gracias a un líder, que guía y lleva hasta el final el resto de quienes le siguen. Para el caso, Akamatsu presenta como su grupo de gansos a Asia y en la posición de líder
a Japón.Kaname Akamatsu (1962, marzo-agosto). A Historical Pattern of Economic Growth in Developing
Countries. Prelimanry Issue No 1.Instituto de Temas Económicos de Asia: Tokyo, Japón: p. 11.
56) Bisson, T. (1954). Zaibatsu dissolution in Japan. Berkeley: University of California Press.
53
SE GUND A ETA PA
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Salida de Estados Unidos 1952-1973
circulación, un documento llamado originalmente: Consider Japan. En el mismo, se muestran los niveles de producción y el modelo de
Firmas japonesas, que estaban en asocio con
el propio Estado, saliendo de su peor crisis
en su historia y convirtiéndola en un fenómeno por observar a partir de los ámbitos de la
producción y los negocios resultantes. Desde
entonces, se habló del Milagro Japonés.
El final de la ocupación. Por operaciones
de corte estratégico, político-militar en Asia,
durante la Guerra Fría dada entre los bloques
de la OTAN y de Varsovia, se generaron contra ofensivas que determinaron el derrotero
geopolítico de la zona hasta nuestros días.
Con la invasión de Corea del Norte a Corea del Sur, la finalización de la ocupación
de Japón, por parte de las Fuerzas Aliadas
en cabeza de Estados Unidos -la firma del
Tratado de San Francisco o Tratado de Paz
con Japón, el 8 de septiembre de 1951-comenzó esta quinta década del siglo XX.
Este proceso contó con unos vértices dentro de los cuales vale destacar:
I.Innovación continua, en productos,
servicios y procesos.
II.Planeación estatal y empresarial de
largo plazo.
III.Políticas económicas de apoyo y selección de sectores jalonadores de
alto valor agregado.
IV.Alta productividad, de la mano de procesos sustentables de alta calidad. (59)
Donde Japón, encuentra un aparato productivo reflejo de un modelo empresarial de
corte Anglosajón. Es decir, predomina la libre
empresa e independiente y la cobertura nacional de este modelo; hay una democratización de la propiedad accionaria reflejada en
el número de nuevos accionistas, que pasó
de 1.7 millones en 1945 a 4.2 millones
en1950, pasando a poseer el 70% de las
acciones en circulación. Las transferencias
accionarias y patrimoniales de los antiguos
Zaibatsu al público en general representaron
alrededor del 40% de todos los activos de
estos antiguos clanes. (57)
Utilizando los elementos que diferencialmente jalonan este proceso de Firmas japonesas, como se hizo en la etapa anterior,
es decir “el trabajador, la Firma y el rol del
Estado”, ahora, igualmente, se usarán como
referentes en este bloque histórico para la
segunda etapa, a fin de evaluar el modelo
de las Firmas asiáticas, Made in Japan, que
configuró sus bases hasta hoy y en su momento, asombró al mundo como el Milagro
Económico Mundial Japonés.
El despegue del ‘Milagro japonés’,
1953-1973
El Trabajador (Shushin Koyo). Las características que rodean la participación del recurso humano, recaen principalmente en los
siguientes hechos:
El periodo de despegue, se refiere a una
etapa de alto y acelerado crecimiento (en
Kanji, Kodo Seichoki), que empezó a reconocerse internacionalmente, a comienzos de
la década de los sesenta. (58) Del 2 al 8 de
septiembre de 1962, uno de los tres diarios
más importantes de negocios y economía del
mundo, The Economist de Londres, puso en
-Se formaliza la modalidad de contrato de por
vida; es una acuerdo mutuo entre Firma-trabajador y especialmente, desde grandes
55
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Tomo 1
Fernando Alonso Ojeda Castro
pagos. Sus exportaciones, terminando el
periodo de ocupación americana, se centraban en la industria de commodities; también en productos mineros y materia prima
textil de origen natural y en último término,
productos marinos. Además, se mantenía
la industria pesada, enfocada en exportaciones de buques, que era un legado de
su aparato de guerra durante la Segunda
Guerra Mundial.
Firmas, que están consolidadas. En tal
sentido, hay un compromiso, de no salidas-despidos, ni temporales, ni definitivas.
- Este paradigma, va de la mano con la capacitación y rotación continua. El trabajador se compromete a trabajar de por vida
y, a no rechazar ningún trabajo.
- Aunque se tratan de compromisos de por
vida, no se hacen bajo un contrato escrito, sino con un acuerdo solemne y respetado entre las partes.
- El tiempo de permanencia en la Firma, sirve
a sus directivos para establecer los ascensos y el aumento de los salarios.
- En materia sindical, también se le da una
conformación y modus operandi muy propio de Japón. Se conforman dentro de las
Firmas, pero la asociación dependía de
los trabajos desempeñados, ya sea como
operador u oficinista.
- En la práctica se asocian directivos con
trabajadores, facilitando estrategias de
estabilidad laboral y fidelización, contribuyendo a la aplicación de estrategias e
inversión en I&D.
- Este proceso de acercamiento bajo esta modalidad, sirve a su vez para que las empresas pequeñas y medianas que hacen
parte de los Keiretsu verticales, generen
entre los trabajadores, grupos de trabajo
en materia de calidad e innovación. Ejemplo: TOYOTA (1937), donde sus ingenieros trabajan en conjunto, en varios de
los proyectos con sus pares de las Firmas
verticales y de menores niveles como DAIHATSU (1907). (60)
Con todo, se evidenciaba una inminente
caída de la industria textil que mantenía durante siglos como base de la empresa nacional, basada en el algodón y la seda cruda.
Los datos reflejaban una inversión en la producción basada en fibras naturales a una,
en materias primas asociadas al valor agregado de los productos y materias primas. Los
años de finalización de la toma americana
entre 1951 y 1952, caían en valor, a las
basadas en algodón y seda cruda un 30%;
mientras que el acero, en el mismo periodo
creció en valor un 30%. (61)
Esta nueva estrategia, de carácter externo, buscó que el aparato productor aportara mercancía específica para exportar
desde sus Firmas, ahora Keiretsus; así mismo, se centró en la importación de materias
primas y alimentos.
Las primeras, como insumos sometidos a
trasformación con procesos que generaron
artículos de alta calidad e innovación, de
Firmas que luego se convirtieron en globales como TOYOTA (1937), SONY (1946),
Kawasaki (1896), etc., permitió cobrar mundialmente mayores precios por estos novedosos bienes, comparado que lo recaudado
por artículos basados en su industria milenaria textil, basada en materias primas como el
algodón y la seda cruda.
La Firma. Este nuevo periodo de crecimiento acelerado de la economía y sus
Firmas, reconfigura la preferencia industrial
japonesa. Un buen indicador de la reposición de los recursos de la economía, se
manifestaba a través de su balanza de
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1 Tomo
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Fernando Alonso Ojeda Castro
Los procesos institucionales de productividad y educación tecnológica
gerencial frente a su rol natural en actividades
de control de calidad de las Firmas, a través
de la definición de políticas de calidad, ya
para entonces convertidas en una actividad
de largo plazo, con la planificación de la
calidad en todas las Firmas japonesas, aplicadas a nivel privado y público. (62)
En junio de 1954, la empresa por iniciativa propia, crea el llamado Consejo Cooperativo para la Productividad. Al año siguiente, con el ánimo de mantener los procesos
integrales, el Sindicato de Empresas Privadas
(DOME), se unió en planes y programas generados al Consejo.
El Diagrama de Ishikawa. En 1943, el
licenciado en química y doctor en ingeniería,
de la Universidad de Tokyo, Kaoru Ishikawa,
creó lo que se llamó El Diagrama de Ishikawa (63) o Diagrama de Espina de Pescado. Sus principios metodológicos básicos,
son los siguientes:
Ya, en 1956 y en coherencia con la
visión modernista e innovadora del aparato productor naciente, la NIKKEIREN, la
Federación de Asociados de Empresarios,
considerada como una de las más fuertes e
influyentes del aparato empresarial nipón, publicó un documento llamado: “Acerca de la
educación tecnológica para adecuarse a las
necesidades de nueva era”. Tal documento,
se convierte en un impulso a la educación
no-profesional, tipo tecnológica especializada; la cual contaba con altísima probabilidad de contratación por su enseñanza, ante
todo, sobre procesos prácticos en la producción y por supuesto, en la aplicación de los
conceptos de alta calidad que ya se habían
institucionalizado en todo Japón.
• El mismo cuenta con una línea horizontal
central donde se relaciona el problema.
• Este, puede tener como origen la propia calidad de los productos o de los
servicios, estructuras sociales con problemas, otras organizaciones, etc.
• Sobre el dorso de la línea horizontal, se incorporan líneas oblicuas a
manera de problemas, que han sido
valorados por quienes han ayudado a
construir el diagrama. De las mismas,
se desprenden a su vez otras líneas
oblicuas, que se determinan como
causas secundarias del problema.
• Las líneas primarias con sus respectivas secundarias, generan causas comunes por resolver, pero que afectan
el problema. Cada una de estas oblicuas, se les asignan a los llamados
Grupos de mejora o también Grupos
de análisis. Los mismos a través de
lluvias de ideas o Brainstorming (64)
o sesiones de creatividad, se concentran en solucionar estas líneas oblicuas y derivadas, que aparecen en
el diagrama. Así se comprende mejor
el origen de estas causas, llegando
La administración del control de calidad
Como resultado en buena parte, de la invitación de los mejores expositores por aquel
entonces sobre management y calidad de
los Estados Unidos, en 1954, la JUSE invitó a Joseph M. Juran (1904-2008) para un
seminario. Este se centró en la llamada Administración de la calidad y que luego, se
denominó como La ruta de la calidad.
Complementando lo logrado al respecto,
con el también experto mundial William E.
Deming (1900-1993), se trabajó el aspecto
57
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Así, entonces, el Poka Yoke, consiste en
la posibilidad de crear productos y procesos,
en una Firma, destinados a tener cero errores.
Este surge con un sistema de inspección en el
proceso original, de donde sale inicialmente
el producto, con autoevaluaciones sucesivas
de cada microproceso del cual hace parte.
finalmente a una solución, por demás
consensuada con la participación de
todo el equipo empresarial involucrado, en el(los) problema(s).
Los círculos de calidad. Implementados
por Kaoru Ishikawa (1915-1989), en la década de los sesenta. Se trataba de un proceso
grupal que sistemáticamente y de manera semanal, identificaba los problemas y buscaba
obtener de de los mismos sus soluciones; este
fue un parámetro por cumplir frente al ambiente de trabajo y la formalización de los temas
tratados con actas, finalmente, bajo este esquema, ello logró convertirlas en actividades
institucionales de la empresa. (65)
Al detectarse un defecto, se debe interrumpir el proceso, sumado a un trabajo
de investigación e innovación centrado en
procesos y productos esta vez, con cero
errores en la producción. Tal concepción de
ensamblaje se introdujo en TOYOTA (1937),
durante la década de los sesenta; que, mundialmente, se vino a conocer como el Sistema de Producción Toyota (TPS). Así aparece,
bajo esta visión de calidad, el denominado
Cero-Control de Calidad. (67)
Por su parte, el Quality Circles Handbook, lo define como:
- El Just in time (JIT). Creado por el ingeniero Taiichi Ohno y aplicado en TOYOTA -por ello también se le conoce como
Método Toyota-. (68) Su principio básico
radica en aproximar sus inventarios a cero
(zero inventory), bajo el lema: Producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en
que se necesita.
Un círculo de calidad es un pequeño
grupo de entre tres y dos personas que
hacen un trabajo igual o similar; que se
reúnen voluntariamente de manera regular una hora por semana durante tiempo
pagado, por lo general bajo el liderazgo
de su propio supervisor y están entrenados
para identificar, analizar y resolver algunos
de los problemas en su trabajo, presentando soluciones para administrar y, cuando
sea posible, implementar soluciones ellos
mismos. (66)
Mientras se finalizaba la Segunda Guerra Mundial, Ohno fue contratado como
ingeniero de producción; durante ese periodo se propuso acercar la productividad
existente en Detroit a la lograda en TOYOTA-Japón, pues la propia centraba su rezago en ineficiencia por reservas abundantes
en insumos, productos finales y desperdicios. (69). De ahí surgió el TPS, del cual
se encargó hasta el cierre de la década de
los setenta, a través del Método de Control
de Existencias o Just in Time, como es conocido mundialmente.
El Poka Yoke. Su creador fue el ingeniero industrial japonés, Shingeo Shingo
(1909-1990), quien durante la década de
los cuarenta se dedicó al tema del Control Estadístico de la Calidad y, en 1961,
promovió en Yamada Electric (1850) la
producción y ensamblaje de instrumentos
mecánicos con dispositivos muy sencillos
para evitar errores en los procesos de producción de una Firma.
58
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privados pertenecientes a los grandes holdings, del mismo nombre.
II.Verticales. Se articulan como proveedores, fuente continua de procesos I&D,
especializados en suministro de partes e
insumos y como mayoristas y minoristas
propios de cada casa como Matsushita,
Toyota e HITACHI.
III.Independientes. Sobresalen SONY y Shin
Nippon Steel, creada en 1970.
Bajo esta estrategia de producción, la logística que incluye máquinas, equipos, factor
humano e insumos, no serán determinados
por la capacidad máxima de producción
de cada línea, sino de su demanda real de
cada línea. El proceso, en su desarrollo, genera un clúster -en este caso desde la “ciudad de Toyota” de la cual se amplía el tema
en la NOTA 70-, donde el proceso despega
desde un espacio reducido; a donde concurren todos los proveedores de la industria
automotriz, reduciendo los costos de traslado
de piezas, diseñadores, ingenieros y asegurando en este mismo lugar, contar con materias primas prontas y, a la medida. (70)
Las exportaciones e importaciones en el
mundo, están estructuradas en esta fase y
claramente distribuidas a través de las comercializadoras propias de cada marca o Sogo
Shosha, que manejan terminando este periodo, más de la mitad del comercio con todo
tipo de mercancía desde Japón. Su intermediación es tan eficaz y creíble, que por esta
vía se asegura más fácilmente, el proveer de
recursos respectivamente, a manera de préstamos desde los bancos nipones. (71)
Las Firmas en el periodo de los sesenta y
setenta, retoman posesión de mercados nacionales e internacionales, con marcas que
imponen la innovación, pensando además
en procesos que incluía estrategias enfocadas al servicio al cliente, y la alta calidad.
Los Keiretsus con vocación innovadora.
El despegue y la creación de bases del modelo japonés se centra en buena medida por lo
pragmático, con Firmas que hoy son reconocidas globalmente; pero que sus buenas prácticas, ejemplarizan parte del Know How muy
propio y luego exportado al resto de Asia.
Los sectores productivos, que jalonan este
modelo empresarial de alta calidad y productividad, Made in Japan, son el electrónico y el
automotor; su visión de los negocios cambiará
el panorama de hacerlos y gestionarlos hasta
nuestros días, tanto así que en las décadas siguientes, grandes marcas de EE.UU. como Dell
Computer (1984) a finales de los 90s del siglo
pasado y Seiko (1881) en Japón, copiaron
este Know How y lo adaptaron con éxito.
En tal sentido, muestra de ello, a continuación se explica paso a paso, mediante casos
de éxito, tal procedimiento. En el cual es preciso destacar sus elementos únicos y valiosos
que en el management mundial le permiten alcanzar cierto reconocimiento, como procesos
humanistas; sin perder la eficiencia en coherencia con la calidad, siempre fieles a su logotipo
original y visión que les dio origen. Son ellos:
En este proceso, se consolidan las formaciones horizontales y verticales en el ámbito
empresarial:
I.Horizontales. Se gestionan a través de sus
cabezas financieras, es decir los Bancos
de SUMITOMO, SANWA, MITSUI, etc.,
(Figura 1, Consejo de Presidentes de las
Grandes Firmas), que actúan como bancos
SONY. Desde 1945, uno de sus fundadores Ibuka Masura (1908-1997) ya había
59
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la escogida fue por entonces Hong Kong, territorio especial perteneciente al U.K.
creado en su taller de arreglo de radios, un
Voltímetro de tubos al vacío. Luego crea la
Firma, bajo el enfoque del empuje y al creatividad innata -pocos meses de terminada la
guerra, en mayo de 1946-, la Tokyo Telecommunications Engineering Corporation.
Obedeciendo la invención de productos aun
no existentes, un año después de su creación
inventa el Power Megaphone.
En ese proceso de expansión hacia
1960, crea su brazo para hacer negocios
fuera del país nipón y posicionar productos directamente en Estados Unidos, con la
denominada Sony Corporation of America
SONAM, con sede en N.Y.; año en que
además, lanza entre otras el primer televisor portátil. Al año siguiente incursiona en el
mercado accionario Americano con la venta de con acciones -a manera de American
Depositary Receipts ADRs- y (72) establece
Sony Corporation of Hong Kong (Sony Hong
Kong), desde donde crea la base para gestionar las estrategias de negocios con miras
al Asia y el Pacífico.
En 1949, ya posee para la venta una
grabadora con banda magnética; continuando con ese paso creativo, en 1954, nace
el transistor y el primer diodo de germanio,
revolucionando la creación de los radios y
luego, de los televisores. Durante 1955, con
el lanzamiento del primer radio de transistores, nace SONY.
El liderazgo de la Firma la lleva a lanzar
la primera grabadora de cassette en 1966.
En su proceso de estiramiento de su razón
social de tipo horizontal, crea CBS/Sony Records en el año de 1968, con brazo en los
Estados Unidos (en 1991 pasó a ser Sony
Music Entertainment).
Desde esta perspectiva, bajo su enfoque
de innovación total, se hicieron poco a poco
al mercado global (Figura 1, Consejo de Presidentes de las grandes Firmas). Igualmente,
con los transistores en los radios (1955), a
precios que reflejan la diferencia y la grabadora con cinta de papel, adicionó un aprendizaje propio de las empresas tipo Keiretsu
-sistemas de redes empresariales pequeñas,
que esta vez, se dedicarían a producir piezas especializadas, laboratorios de innovación y comercialización dentro y fuera del
país-, una visión típica japonesa donde la
estrategia corporativa fomentaba: inventar,
producir y comercializar productos, para
los que no había mercado, su enfoque, comercializarlos mundialmente creándoles sus
propios mercados desde bases de producción-comercialización estratégicas por fuera
del País, según el Continente.
Hacia 1968, con el nacimiento de los televisores Triniton, también surge la búsqueda
por establecerse con socios en países desarrollados y líderes de la región, esto conlleva
a SONY a crear una sucursal en el U.K. y en
1970, en Alemania, año en el que ingresa
en la Bolsa de Valores de N.Y.
Luego, en 1973 de abrir oficinas en
Barcelona (España) y en Paris, (Francia)
sus dos booms globales, son el lanzamiento del Betamax en 1975 y del walkman en
1979, los cuales fueron producto de la visión típica japonesa que consistía en crear
productos para los que no había mercado,
lo que obligaba a crearlo, posicionándolo
En lo sucesivo, durante 1959 monta su primera planta de transistores en el extranjero -se
escogió un país vecino en etapa de despegue,
60
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Así, su primer producto boom, fue entonces hacia 1923, un faro para bicicletas con
pila y luego con su propia marca: National
(1925), que pasada la Segunda Guerra
Mundial sería un Keiretsu con su nicho de
mercado específico. (75)
globalmente. Hoy, sus productos aún impactan y son clave en la visión de innovar.
De manera que dentro de sus principales
productos, sobresalen:
1.Su primer televisor con transistores (radios de bolsillo) a comienzos de los
años sesenta.
2.El televisor en color Triniton (1968), el
más vendido en el mundo por SONY.
3.La Video grabadora Betamax en plena crisis del petróleo en 1975.
4.El Walkman (1979).
Después de la guerra, en 1947, también
bajo estrategias propias de estas Firmas, dio
lugar a la creación de una nueva, que se derivó de la anterior, llamada SANYO (1949).
Su fundador, fue el cuñado de Konosuke Matsushita (1894-1989) célebre por haber sido
el fundador de Panasonic, el Señor Toshio
Iue (1902-1969). Como los demás Keiretsu,
parte de su segmentación primero local, después mundial fue la innovación bajo nuevos
productos antes inexistentes en el mercado
o mejoramiento considerable de los existentes, desde sus otros “primos” empresariales.
Desde este naciente Keiretsu, en 1952 se
creó el primer radio-transistor de plástico en
Japón, en los setenta incursionó en el mercado de los radios estéreo para carros, luego
finalizando el milenio en producción de pilas
recargables, paneles solares, ventiladores,
entre otros, procesos que se ampliarán más
adelante. En este punto, vale destacar que
una de sus estrategias particulares radicó en
los acercamientos y las alianzas obtenidas
para el lanzamiento de productos específicos como por ejemplo con SONY y su Betamax en los años ochenta y más adelante
con TOSHIBA, en la segunda década del
mileno, con el HD y el DVD. (76)
Por otro lado, también se encuentra la
Firma Matsushita. (73) Este holding, con
sus empresas como Panasonic y Akai, se caracterizó por producir y mejorar lo hecho por
SONY, pero con precios más bajos; lo que
le permitió multiplicar sus casas comercializadoras internas y mundiales. (74) Así resulta
indispensable abordar las siguientes Firmas:
Panasonic. Nació en 1918, de la mano
de su fundador, Konosuke Matsushita (18941989), con el nombre de “la fábrica de
aparatos eléctricos Matsushita”. Bajo una
clara vocación por la innovación propia y
el mejoramiento de sus inventos, se dio a
conocer en el mercado con la creación de
una mariposa para dos bombillas de manera
simultánea. Gracias a la buena acogida del
producto, empezó a recibir trabajadores, a
quiénes cultivó en el trabajo en equipo, base
de la Firma, hasta hoy, en tal sentido, para
aquel entonces, su lema fue: Caminaremos
juntos un paso al tiempo.
Durante los años cincuenta, establece su
propio laboratorio y Centro de Investigación
(que terminaría en su división de ingeniería en
1967), desde allí inició a la producción masiva de electrodomésticos como planchas, lavadoras, neveras, entre otros; en los sesenta, hornos microonda, caseteras, betamax, etc. (77)
Desde esta perspectiva surgió el Hoichi-Kai, un espacio donde los trabajadores
no sólo planearían acciones en conjunto, sino
actividades lúdicas por fuera de la Firma, de
la cual hacia parte su propio fundador.
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móvil, etc. (78) Por otro lado, una de las estrategias adicionales de esta Firma, tuvo que
ver con la expansión de productos a los cuales se les ha asignado y posicionado local y
luego globalmente, con sus propias marcas
como National, Technics, Akai, como las
más notables. (79)
En las décadas siguientes, la Firma incursiona en la producción de uno de sus productos insignes en el mundo, hasta el año
2013, con los televisores; primero en blanco
y negro en 1952 y después, en color en la
década de los 60s del siglo XX.
La marca se estira horizontalmente a producir diferentes productos con tecnología propia, como lámparas y altavoces. En 1966,
buscando deslocalizar parte de su producción y acortar espacios en mercados como
el propio del sudeste asiático, se traslada la
producción e ingenieros japoneses para producir pilas secas, ventiladores, T.V. en blanco
y negro en el vecino Malasia, la empresa allí
se denomina MELCOM de capital mixto y
entra ese mismo año a cotizar en la Bolsa de
Kuala Lumpur, su capital, diversificando con
ello su entrada de fondos y volviendo más
trasparente su gestión empresarial.
Casio. Así como surgieron SONY y PANASONIC, en 1957 apareció Casio; empresa que innovó con el lanzamiento de la
calculadora electrónica, producto que posicionó desde entonces con su propia sub-marca: “Casio Computer Co., Ltda.”. Su estructura también enseña frente a lo que es una
Empresa con visión global Made in Japan,
una vez posicionada con su producto estrella
crea un Departamento para ventas en 1962,
con sus propios vendedores que cerraban de
manera exclusiva los negocios. Sus primeras
exportaciones resultan en 1966, experiencia
que desde entonces le sirvió para deslocalizar su comercialización-distribución a nivel
mundial. En este proceso de apertura de mercados, un año luego en su estrategia de expansión y deslocalización monta oficinas en
Zúrich (Suiza), Canadá y N.Y. (E.U.), luego
en 1972 en Hamburgo (Alemania), 1975
Londres (U.K), 1978 Taipeï (RCh-Taiwán),
1985 Beijín (RPCh), 1987 (H.K.), 1991
Singapur (Singapur), 1993 Moscú (Rusia),
1995, Guandong, Shenzhen (RPCh), 1996
Nueva Delhi (India), 2003 Shanghai (RPCh).
Ya en 1978, establece la fábrica de National Panasonic en MASTEC en Singapur,
donde traslada los procesos de producción
asociados con la agroindustria y electrónica; más adelante, allí mismo se establecen
centros educativos especializados, bajo una
visión de tipo I+D+i, como NTU School of
Biological, NTU Scholl of Communication
Information, NTU School of Electrical & Electronic Engineering, etc.
Posteriormente, con el paso hacia una extensión en territorio de la República Popular
China, se creó en 1996, Panasonic Industrial Devices sales (China) Co., empresa que
llegó inicialmente a las ciudades de Shanghai, luego a Tianjin y por último a Xuzhou.
En tales territorios, se ubicaron la producción
de baterías, motores, elementos electrónicos
para carros, semiconductores y soluciones
de tipo integral en materia de comunicación
Otra estrategia típica, entrar a los mercados accionarios de Bolsa, para no depender solo de ventas y negocios conexos,
estas Firmas suelen tener esta óptica que se
enfoca en la diversificación del portafolio y
de las bolsas, evitando concentrar el riesgo
por operaciones y lugares de los negocios
dentro y fuera del País de origen. En 1972,
empieza a cotizar en las bolsas de valores
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En este sentido, su posicionamiento fue
deslumbrante como sus Partners, sin embargo
su visión de empresa nipona fue desde antes
de la Primera Guerra. Para comienzos del
siglo XX en 1900, inventa el piano vertical, fácil de llevar a cualquier lado comparado a los
de cola, del momento europeo en su mayoría.
En 1930, creó la primera sala de investigación acústica del mundo, lo que desembocó
en 1954, en la creación de los primeros reproductores musicales de alta fidelidad. Dos
décadas luego en 1974, lanza al mercado el
famoso sintetizador (SY-1), que despegó en el
mundo la llamada música electrónica.
de Tokio y Osaka, en 1973, en la bolsa de
Amsterdam; 1979, en la bolsa de Frankfurt.
Su producción busca segmentar mercados
mundiales por inventos antes no existentes y
correr con el costo de posicionamiento por
innovación. En esa tónica, crea la primera
impresora de inyección de tinta en 1967 y
más adelante, con la primera calculadora
de bolsillo en 1972; en 1976, año en que
SONY lanza su Betamax, pone en el mercado el primer reloj de pulso con calculadora
incorporada; para 1981, coloca el primer
Diccionario electrónico, en 1983 la primera
Agenda electrónica, servicios que incorpora
un año luego en su versión de reloj; en 1999,
coloca el primer reloj con su sistema de GPS
(el SATTELLITE NAVI) estrenando el milenio coloca en el mercado el primer celular resistente
al agua y a los golpes, más un reloj con audio
incorporado bajo formato MP3.
Sin embargo su estiramiento de marca
frente a su razón original corporativa, es
decir la música, llevó a la empresa a incursionar en otro segmento, las Motocicletas.
Para ello creó una sub-marca, luego de fama
global: “Yamaha Motor Co., Ltda.”, su despegue lo dio con la producción de una moto
de 125 cc, con 100% tecnología japonesa.
Sin embargo se rompe el esquema típico de
los Keiretsu frente al camino con miras a la internacionalización de su producción, pues la
comercialización por fuera del país en E.U.
hacia 1958, se hace a través de un distribuidor independiente, conocido como “Cooper Motors”; no olvidemos que normalmente
las empresas o Firmas Japonesas tienen sus
propias comercializadoras-distribuidoras, las
“Sogo Sosha”.
En la misma tónica del resto de Keiretsus
pos-guerra, en 1979 crea su propio centro
I+D+i, el conocido Hamura Research & Development Center, con sede en la que hoy
se conoce como la ciudad de Hamura, que
a la fecha ocupa a más de 1.500 empleados dedicados a investigar y crear nuevos
productos para lanzar al mercado. (80)
Yamaha. Su vocación siempre fue la
música e innovar y convertir sus instrumentos
musicales por lo general cargables, en facilitadores para los intérpretes, con bueno sonido y tecnología de punta. Ya para 1887,
su fundador el Señor Toarakussu Yamaha
(1851-1916), inventó el primer órgano de
fácil trasporte, increíble invento para la época, con ello dio origen a su marca. La misma
le debe su nombre a su creador y empezó en
el mercado con un producto tanto innovador
100% como útil, para la sociedad.
Se colocan en el mercado americano
motos de 250 cc y 50 cc, buscando captar nichos de mercados dirigidos a la clase
media-joven que se identificaban por entonces como la generación de “James Dean” o
“rebeldes sin causa”, caracterizados entre
otras por conducir moto, copiando el modelo del actor americano desde la película
que protagonizó con este título en 1955.
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existencia y preferida por el público de europa
occidental principalmente anglosajón. El evento le sirvió para potenciar el lanzamiento de su
Filial en E.U.: “American Honda Motor Co.,
Inc.” Desde la década de los sesenta, incursiona en las grandes carreras de autos como
constructor, en Le Mans, Fórmulas Uno (1963)
y Dos (1965), ganando su priemer premio en
la máxima categoría, la F1, en el gran premio
de México en 1965.
Casi una década después (1968), se construye la primera Motocicleta Enduro (DT-1)
o todo terreno o de doble propósito, que
se introduce inmediatamente en el mercado
americano donde fue todo un acontecimiento, ese mismo año se lanzó la moto para la
nieve (SL350), igual éxito e impacto que la
Enduro, por su innovación y calidad.
Frente a las estrategia de riesgo y diversificación de fuentes de capital fue fiel a sus
equivalentes niponas, poco tiempo de reabiertas las bolsas de valores japonesa en
1949, incursiona en la bolsa de Tokio.
Desde 1959 participó de carreras de
motocicletas renombradas, comenzó con el
premio de la Isla del Hombre en su “TT Race”
hacia 1959. Este nicho de mercado la llevó a conformar un brazo empresarial con
nombre propio asociado a este nicho mundial: “Honda Racing Corporation” (HRC),
en 1982. Desde entonces participa en los
grandes prix del mundo con sus propias motos, e igual provee al mercado de motos de
alta velocidad para carreras, sus aditamentos desde chalecos hasta los mismos cascos
de alta tecnología, que incluye a los clientes
programas de educación asociados al manejo de estos aparatos de alta velocidad.
Igual, bajo un enfoque algo altruista en
su momento, desde lo creado como Empresa, estableció el “Yamaha Music School” en
1954, para la formación vocal e instrumental, es decir un centro de formación e innovación en la materia I+D+i musical, que a la
fecha tiene cerca de 6.000.000 de alumnos
en el mundo entero. (81)
Honda. Otra Firma, que desde que salió al mundo buscó segmentar mercados por
innovaciones únicas y vanguardistas en su
momento. Fiel a su logo japonés e imagen,
obedece esta al apellido de su fundador
como las marcas anteriores. El mismo, fue
Soichiro Honda (1906-1991), que dio nacimiento a este Keiretsu en 1948.
Parte de su engranaje con otros modelos
empresariales fue incursionar y formar mercados desde productos antes inexistentes. Incursiona con éxito con su primer motor para
lancha fuera de borda en 1971. En el mismo
año, se convirtió desde entonces, en el mundo
como la primera marca en sacar vehículos con
motores de bajo impacto ambiental, conocido
como -CVCC, Motor de Combustión Controlada de vértice compuesto (1972-1974)-; carros
que con este motor hacia 1973, fueron señalados, como los número uno en el mercado
de Japón y luego en Europa ocupó el tercer
lugar, en cabeza de su sub-marca llamada Civic. Esta vocación por participar de proyectos
que minimicen el impacto ambiental, lo lleva
Su posicionamiento se ha centrado en la
participación en eventos y productos asociados a la velocidad. Despegó su producción de
motocicletas en 1955, línea que a la fecha ha
contribuido con el posicionamiento global de
la marca. Comenzó una década luego de empezar operaciones participando en la famosa
carrera de la Isla del Hombre: la “TT Race”, en
1959 carrera que ganan en 1961. Conocida por entonces luego de casi medio siglo de
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generación de energía masiva a bajo costo,
más en países con escasez de commodities
asociados a la energía. (82)
en 1998 a lanzar al mercado el Civic LX único
auto construido originalmente para alimentarse
de gas. Su visión tecnológica en la última década ha permitido que traslade la tecnología e
inventos por fuera del Japón con aportes bajo
su enfoque como en el tema ambiental. Así
en 2006, su Filial en Brasil lanza un híbrido
de Honda Civic, que permite alimentarlo con
etanol y gasolina. Dos años luego su vocación
ambiental, le permite lanzar el “FCX Clarity”
que le faculta para alimentarse de energía con
la combinación de hidrogeno y oxigeno, que
se obtiene del medio ambiente con la ayuda
de un motor eléctrico, su emisión de gases es
de cero efecto.
Su deslocalización productiva comenzó
con una planta de producción, década y
media luego de empezar su gestión, el país
elegido fue Bélgica en 1962. Dos décadas
luego y gracias al éxito de sus motores de
baja contaminación en cabeza de los “Civic”, en 1982 monta su primera planta de
producción en E.U.
Sus ventas, distribución, comercialización
lo hace a través de Oficinas especializadas
a las que con el tiempo les asigna marcas,
por nichos de mercado y/o productos. Esta
estrategia despega en el momento que el
mundo atraviesa su primera gran crisis del petróleo provocando una escasez de este commoditie y derivados, generando espacios
para carros pequeños con bajo consumo en
gasolina. Surge entonces “Honda Verno”,
que ayuda a la colocación en Europa, América y Asia de sus grandes autos en ventas
en la década del setenta y ochenta. Nadie
olvida, el Honda Ballade (1980-1986), Vigor (1981-1995) y Quint (1980-1985), con
la que empezó esta estrategia durante estas
dos décadas, con la que este ensayo de mercadeo, permitió conocer y especializarse en
estos prototipos de autos a sus encargados,
frente a la tarea de venderlos bajo tácticas
especializadas y técnicas.
En la década de los ochenta cuando la
sociedad nipona ya se posicionaba como
una gran consumidora, HONDA saca el
primer automóvil de línea de lujo del Japón.
Fue el llamado “Acura” en 1986, lanzado
luego en E.U. y el Canadá, con marcado
éxito en H.K. en los noventa y en la RPCh
desde el 2006.
Los noventa le dieron campo para incursionar en industrias de alta tecnología. En
1993 coloca con éxito su primer aeroplano
(MHO2), que lo llevará al lanzamiento de su
versión de Jet en el 2006. Desde los ochenta, se ha convertido en líder mundial de la
robótica cuando sacó en 1986 su primer
Humanoide. Bajo esta tradición propio de la
empresa nipona, fabrica en 1997, el primer
gran “Humanoide” gran avance de la robótica. Incursionando en el tema de la seguridad saca la primera versión de airbags para
motocicletas en el 2005. Por último, bajo
esta tradición de crear empresa bajo un Holding de administración de empresas con sus
propias sub-marcas en alta tecnología, en el
2007 entró en el mercado mundial de las
celdas solares, que tienden a participar en la
El éxito los lleva a establecer dos nuevas
líneas de esta naturaleza, de acuerdo a ciertos
productos de alta aceptación. Nace primero
bajo esta óptica “Honda Clio” en 1984. Su
enfoque, una de sus estrellas en el plano automotriz, la línea de “Honda Accord” (producido
desde 1976 a la fecha); segundo esta “Honda
Primo” en 1985, despega con Honda Civic,
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líderes tecnológicos, convirtiendo el área pública en soporte de riesgo excepcional.
a la que se le suman productos diferentes a los
autos pero ya posicionados, como los motores
de borda, generadores de energía portables,
motos y scooters, de alto cilindraje.
La internacionalización del Estado y
su economía. El proceso de despegue, va
asociado indivisiblemente con las decisiones
que el Estado japonés toma, de acuerdo
con la internacionalización e interrelación
de la coyuntura geopolítica del momento en
el marco de la Guerra Fría y el dominio de
las marcas americanas; todo, enfocado al
fortalecimiento y posicionamiento de su economía, como competitiva internacionalmente
y desde luego, a robustecer su balanza de
pagos. Para el caso, sobresalen los siguientes hechos:
Las alianzas intra-Keiretsus. En estas estrategias, se reconfiguraron alianzas internas
entre Suzuki (1909), HONDA (1948), Toyo
Kogyo Co. (1927), Mazda (1920) y ciertas
marcas internacionales que reconfiguraron el
mercado global automotor. La primera y más
representativa fue la de Mitsubishi-Chrysler,
pasando en un año, a ser la tercera compañía en el Japón. De ahí surge la Dodge
Colt (1971-1994), que recibía a finales de
los sesenta, que es la copia de la Mitsubishi
Colt Galant.
I.En 1953, se adhiere al FMI y la
BIRD. (84)
II. En 1955, el país solicita su entrada al
GATT, proceso que con derecho propio se logra en 1963.
III.Cinco años después, en esta misma
tónica, se busca ampliar la liberalización comercial que por entonces
cubría el 40% de las partidas arancelarias y para ello se elabora por parte
del Gobierno el Plan de Liberalización
del Comercio, que en 1964 alcanzó
un cubrimiento del 93%. Este mismo
año, entró como miembro al FMI y a
la OCDE.
IV.Acto seguido, fue la búsqueda de la
liberalización de su mercado de capitales, que comenzó en 1967 y en
pleno año de crisis 1973, ya estaba
casi terminado el proceso.
Las alianzas transoceánicas. General
Motors (GM-1908), adquirió el 34% de
Isuzu (1937) y Ford (1903) hacía lo propio
con Toyo Kogyo Co (luego parte de Mazda). El mercado europeo, reaccionó a comienzos de los años setenta con la nacionalización, de sus marcas emblemáticas como
en los casos de Volkswagen-República Federal Alemana; Renault-Francia; Volvo-Suecia;
Fiat-Italia. (83)
La economía japonesa, periodo de alto
crecimiento 1953-1973. Este periodo se caracterizó porque su personal burócrata, a pesar de disponer de contratos de largo plazo,
existía un compromiso estricto y fiel para desarrollar procesos de información continua,
frente a necesidades reales y tendencias,
apalancando estrategias propuestas por los
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57) Nota del Autor: el periodo en cuestión, cuenta con una época inicial considerada como de reconstrucción. Un país devastado por el conflicto, con una estructura de movilidad de personas, mercancía y de
reservas alimenticias en igual condición. Reflejo del desorden macroeconómico por aquel entonces, fue su
inflación alta y descontrolada. Así, basta con observar los indicadores que al respecto se marcaron durante
estos años. Aunque en el periodo de preguerra y guerra de 1937 a 1945, su base monetaria creció desde
un 34%, a un increíble nivel del 212% su índice de precios; durante el primer año de ocupación llegó este
indicador a un aumento correspondiente al 365%. Historial Statistic of Japan, 1868-1985. [CD-ROM]
Japan Review Net.
58) Johnson, Chalmers (1987). MITI and The Japanese Miracle, The Growth of Industrial Policy, 19251975. Tokyo, Japan: Published by the Charles E. Tuttle Company, Inc. with editorial offices at Suido 1-chome, 2-6, Bun Kyo-Ku: p. 3
59) Nota del Autor: el Profesor Arisawi, usa por primera vez el término del ‘Milagro Japonés’, haciendo
referencia, al periodo comprendido entre 1931 y 1934, cuando el ‘País del Sol Naciente’, logró crecer su
nivel de producción industrial, en un 81,5%. Arisawi, Hiromi (1937). Nihon kogyotoseiron (The control of
Japanese industry). Tokyo: Yuhikaku.
60) Ito, T. (1992). The Japanese Economy. The MIT Press: pp. 178,195-197.
61) Shimbun, Mainichi (1980). Showa shi jiten. Tokyo: pp. 457-459.
62) Nota del Autor: el reconocido consultor mundial Joseph Juran, fue un emigrante rumano que viajó hacia
los Estados Unidos (1904-2008). En el mundo se destacó como un vanguardista en el tema de calidad, por
ello se le llamó ‘padre de la gestión moderna de la calidad’, el Lean Management y el Six Sigma.
Juran, hizo uso del principio de Pareto o regla del 80-20 (creado por el filósofo, economista y sociólogo
francés Vilfredo Damaso Pareto 1848-1923), para explicar los problemas de una Firma frente a sus causas.
Esto es, 80% de un problema, explicado por 20% de una causa.
A sus 85 años fundó el Juran Institute, que asesora en todo el mundo, hasta hoy, a las firmas en busca de
estrategias asociadas a la calidad. Se centró desde los años veinte en el aspecto humano asociado a la
calidad; para él, la existencia al cambio o “resistencia cultural”, es el centro de la falta de calidad en una
Firma. Para solucionar tales barreras, centradas en resistencias al cambio era vital la educación continua y
la formación del staff directivo.
En 1964 publicó su obra: “Managerial Breakthrough” (administración de ruptura), donde por primera vez
se documentó a los empresarios en el mundo, del cómo estructurar un paso a paso, o step by step, en un
proceso de búsqueda de calidad y su mejora continua en una Firma. Luego de su visita en 1966 a Japón,
se convirtió en un vocero de los Círculos de Calidad, Made in Japan.
Juran, como especialista mundial de la calidad, propuso diez medidas para garantizar la calidad continua,
en una Firma:
1. Continuar con el impulso, propio de un periodo de crecimiento de la Firma.
2. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
3. Crear metas para mejorar, cuantificables.
4. Comunicar siempre los resultados.
5. Proporcionar siempre capacitación.
6. Tener siempre las cuentas al día.
7. Generar conciencia frente a la necesidad en sus productos creados en la firma.
8. Oportunidad de siempre mejorar.
9. Tener planes para lograr objetivos.
10. Siempre hacer un reconocimiento por el éxito alcanzado.
Juran, Joseph M. (2004). “Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran”. (First edition).
New York City: McGraw-Hill, pp. 261-275.
63) Nota del Autor: Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue uno de los precursores e ideólogos mundiales en
materia de calidad, durante gran parte del siglo XX. Licenciado en Química de la Universidad de Tokyo y
Doctor de la misma institución en ingeniería.
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Desde 1949 participó en estos procesos en su país, como consultor de las Firmas en general. Fue fundador
de JUSE, dedicado desde entonces, a promover la calidad en la nación. Es en colaboración con este
organismo, que en 1962 introduce el concepto de Círculos de Calidad, que empezó a hacer aplicada en
la firma Nippon Telephone & Telegraph.
Aunque el término de Calidad Total de manera oficial, aparece a través de un libro hecho por Armand V.
Feingembaum -n. en 1922, quien fue gerente de manufactura y control de calidad en el mundo, de General
Electric; también fue fundador de la Academia Internacional de Calidad, consultor en la Organización Europea para el control de calidad, el JUSE y la ASQC-, en 1951, llamado “Control de Calidad: principios,
prácticas y administración”, es K. Ishikawa quién le da el nombre de Control de Calidad Total (CCT) o
Company Wide Quality Control (CWCQ).
Esto, ocho años después de haber logrado la incorporación del país a la ISO, como miembro activo y en
1977 se convirtió en el presidente de la delegación ante tal organismo mundial.
También obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento especial de la ASQC (American Society for Quality
Control). El texto anteriormente referenciado, trata sobre la calidad y exigencia de los sinogramas -propios,
de la escritura china, japonesa y otras, en Asia del Este-, de la escritura Kanji, pues la propia dificultad que
implica su aprendizaje, conllevan a generar hábitos en el trabajo en búsqueda de la precisión.
Así, resulta interesante observar cómo desde de la propia mística de la caligrafía japonesa, vienen esas bases de la alta calidad, el respeto por la búsqueda de siempre mejorar lo ya hecho, como tradición cultural
milenaria, de todo un pueblo.
A este especialista de la calidad, se le reconoce como aquel que buscó generar tópicos especiales para la
administración Made in Japan. Su modus operandi, se caracterizó porque integralmente participaban desde
los altos ejecutivos, hasta los empleados del nivel más bajo.
En 1943, Kaoru Ishikawa, también creó el Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa, una herramienta de la cual se amplía la información en este mismo documento -sobre el modelo japonés, en la segunda
etapa, en el aparte denominado “Diagrama de Ishikawa”.
Ya en 1957 creó el libro: “Diseño del proceso de evaluación”, con lo que obtuvo un gran reconocimiento
en el mundo y a lo que se le sumó el premio Deming, máximo galardón en este materia.
Además, Ishikawa creó lo que se conoce como las Herramientas básicas para la Administración de la
Calidad, son ellas:
- Los gráficos de control, que mantienen la medición y el control de las variaciones.
- Los histogramas, donde se observa gráficamente el comportamiento de las variables.
- El análisis causa-efecto (o Diagrama Ishikawa), con el que se busca detectar el factor principal que
genera un problema por analizar.
- Las gráficas de control, con las que se busca observar la frecuencia mediante la cual se realiza un
proceso, sus variables y defectos propios emanados.
- El análisis de Pareto, con el que se identifican y clasifican los problemas, para buscarles una solución,
utilizando el principio de 20%; que explica el 80% de los problemas de una empresa.
- Los diagramas o gráficos de dispersión, a través de los cuales, con un plano cartesiano, se observan tendencias y correlaciones, entre las variables de los problemas analizados en una firma. Dewar,
Donald L. (1988, Mayo). “A Serious Anomaly: TCQ without Quality Circles”. Annual Quality Congress,
Dallas, TX 42 (0): pp.34–38.
64) Nota del Autor: oficialmente, fue Alex Faickney Osborn (1888-1966), quien en su condición de ejecutivo en
el plano de la publicidad, trabajó ampliamente esta dinámica a finales de los años treinta, en Estados Unidos.
Este término hace referencia a una reunión semiformal cuyo objetivo es lograr nuevas ideas, en busca de la mejora de un aspecto en particular de una Firma, a través de una suma de ideas creativas e iniciativa permanente.
Tal dinámica grupal, parte entonces del liderazgo de un facilitador y máximo diez integrantes, con un
secretario que tome notas de lo aportado, quien promoverá inicialmente todas las ideas posibles alrededor
de un problema, sin crear juicio alguno. En lo sucesivo, se determinan criterios de evaluación-valoración de
las ideas. Finalmente, se eligen aquellas resultantes y se establece un cronograma de acción con objetivos,
metas, encargados, indicadores y fechas de seguimiento. Rawlinson. J.G. (1986). Creative Thinking and
Brainstorming. Aldershot: Wildwood House.
65) Hindle, Tim (2008). Management: las 100 ideas que hicieron historia. Primera edición. Buenos Aires:
Cuatro Media, pp. 185-186; Recuperado dela página del Quality Circles Handbook: http://www.
hutchins.co.uk/Bk_Hoshin.aspx.
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66) Recuperado de la página oficial de Quality Circles Handbook: http://www.economist.com/
node/14301388
67) Nota del Autor: Shingeo Shingo (1909-1990). Ingeniero de profesión, comenzó su trabajo en la Tapei
Railway Factory. Con HITACHI, desarrolla la red de procesos y operaciones, donde su integración es parte indivisible de todo proceso. Con TOYOTA, implementó un sistema de producción eficaz y de alta productividad.
Para entender la magnitud de lo logrado en materia de calidad y productividad por parte de este ingeniero,
hay que tener referentes: finales de la década de los sesenta, Volkswagen tardaba dos horas en el cambio
de modelo en una prensa de estampación de 800 toneladas, el mismo procedimiento le representaba a
TOYOTA bajo esta modalidad de producción, cuatro horas. Buscando reducir tiempos e inventarios de productos terminados, Shingeo Shingo redujo el proceso a tan sólo tres minutos, lo que dio lugar al nacimiento
del Single Minute Exchange of Die (Cambio de herramienta en pocos minutos o SMED).
En 1970, recibe la medalla Yellow Ribbon, una de las seis, que el Gobierno japonés instituyó desde el 7
de diciembre de 1881, gracias a logros reconocidos en diversos campos. Nikkan Kogyo (1988). “PokaYoke: Improving Product Quality By Preventing Defects”, Productivity Press.
68) Nota del Autor: de origen chino, el ingeniero mecánico de la Escuela Técnica Superior de Nagoya Taiichi
Ohno (1912-1990), comenzó su carrera en la fábrica original de telares de la familia Toyoda, en 1932.
Empresa, que se hizo famosa mundialmente, por su fundador Sakichi Toyoda (1867-1930) que en 1924,
inventó el Telar Tipo G, capaz de corregir errores automáticamente; patente vendida en 1929 a Platt
Brothers & Co. del U.K., (en ese momento, la empresa textil con mayor maquinaria en el mundo) por
£100.000.
Así, el dinero obtenido, fue utilizado por la familia Toyoda, para crear en 1933 la Toyota Motor Corporation,
que pasó a convertirse en una división dedicada a la fábrica de automóviles de Toyoda Automatic Loom.
En esta Firma, se incorporó como ingeniero de producción en 1943, Taiichi Ohno; quien se retiró en 1978,
pero hasta su muerte en 1990, tuvo un puesto en el Consejo de Administración del Firma. Cabe una vez
más destacar -como se hizo en la primera parte del documento-, la importancia y respeto, que las Firmas
japonesas tenía por sus ancianos colaboradores; ya que no solamente buscan su permanencia en las Firmas, sino que participan hasta sus últimos días de sus máximos consejos empresariales. TOYOTA Company.
TOYOTA. History of Toyota. Recuperado de la página oficial de TOYOTA: www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/
69) Nota del Autor: un maestro en el tema de las eficiencias y el cero desperdicio en procesos de producción y
competitividad mundial es el profesor y consultor de la Universidad de Stanford, Kiyoshi Suzaki. Él define el término de desperdicio como: “Cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes,
espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto”. Suzaki, Kiyoshi (1987). The
Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvement. New York Free Press: pp. 25-40.
70) Nota del Autor: antiguamente la ciudad Toyota shi, se llamaba Koromo, nombre que se le asignó desde
el 1 de marzo de 1951. Posteriormente, pasó a llamarse la Ciudad Toyota-shi en enero de 1959, situada
en la Prefectura de Aichi, donde se ubicó desde entonces la planta principal de Toyota Motor Corporation.
Toyota City. Recuperado de la página oficial de Toyota City:www.city.toyota.aichi.jp/en/index.html
71) Ito, T. (1992). Op. cit., pp. 210-212.
72) Nota del Autor: en inglés significan estas siglas: American Depositary Receipt. Estos títulos de valores
en Estados Unidos, fueron establecidos por primera vez en 1927, buscando que capitales de inversiones
provenientes de Firmas extranjeras -a manera de acciones-, se pudieran ofertar fuera del país, en las bolsas
de los Estados Unidos.
Tales títulos, fueron emitidos por un banco (Depositary Bank), en territorio de EE.UU.; los mismos han de representar unas acciones, en número determinado, de unas Firmas extranjeras, cuyo valor está expresado en
USD y pueden ser negociadas en Bolsa o en Over the Counter OTC. Para el primer caso, es un medio que
facilita la posibilidad para que una empresa de a fuera de los E.U., pueda emitir acciones negociables en
bolsas de este País. Estas modalidades accionarias, están bajo la regulación de la Securities and Exchange
Commission SEC, de los E.U. Todas las acciones que se encuentran subyacentes o contenidas en el ADR,
se les denomina como American Depositary Share o ADS. Grupo InterBolsa. Tenedor de ADR ¿Qué son los
ADR? Recuperado de la página Oficial de InterBolsa http://www.imf-formacion.com/blog/prevencion-riesgos-laborales/actualidad-laboral/que-es-el-adr/
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73) Nota del Autor: parte de la buena y respetuosa relación del fundador con sus trabajadores, fue respetarlos a ultranza y pensar en su formación personal dentro de la Firma todos los años.
En este sentido, frente a la relación empresario-trabajador, conviene destacar lo expresado por el fundador
de Matsushita Electric, durante una entrevista, a quién se le preguntó: “Si el cliente le pregunta: ¿qué hace
usted en Matsushita Electric?”, al respecto, el empresario respondió: “Hacemos gente y también, aparatos
eléctricos y otros productos”. Blog WHAT HI FI? SOUND AND VISION. Recuperado de: www.whathifi.
com/blog/japan-the-one-step-society-the-ship-swheel-and-do-not-open-until-6970-at-panasonic-s-house-of-history
74) Nota del Autor: la firma fue co-fundada por el inventor y co-fundador de la Firma SONY Masura Ibuka
(1908-1997) y el hombre de negocios e igual cofundador de SONY, Akio Morita (1921-1999) con el
nombre de Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha. SONY make believe. History. Recuperado de la página
oficial de SONY: http://www.sony.net/SonyInfo/CorporateInfo/History/
75) Pagenation.com. National Panasonic Factory (Mastec). Recuperado de: http://sg.pagenation.com/
sin/National%20Panasonic%20Factory%20%28Mastec%29_103.6539_1.3299.map
76) Panasonic Australia. Panasonic history. Recuperado de la página oficial de PanasonicAustralia:
http://panasonic.net/history/
77) Panasonic ideas for life. HOW IT ALL BEGAN. Recuperado de la página oficial dePanasonic:http://
pmma.panasonic.com.my/PMMA/AboutUs/au_history.asp
78) Panasonic Ideas for life East Asia. Company Profile. Recuperado de la página oficial de Panasonic East
Asia:http://industrial.panasonic.com/ea/i_e/29398/picn_e/picn_e.html
79) FACTS AND DETAILS. PANASONIC: HISTORY, KONOSUKEMATSUSHITA, MANAGEMENT-STYLE,
PRODUCTS, BATTERIESAND PLASMA TVs. Recuperado de:
http://panasonic.net/history/corporate/chronicle/index.html
80) CASIO WORLDWIDE. History. Recuperado de la página oficial de CASIO WORLD WIDE: http://
world.casio.com/corporate/history/
81) Nota del autor. Hoy día es considerado el mayor productor de instrumentos musicales a nivel mundial,
tales como guitarras, pianos, tambores, violines, violas, violonchelos y por supuesto, sintetizadores. Desde
comienzos de los 70s del siglo XX, se introdujo en la producción de semi-conductores que además le aportó
en a sus productos asociados al sonido y de máxima calidad. YAMAHA. Yamaha History A chronological
table of Yamaha History. Recuperado de la página oficial de YAMAHA: http://www.yamaha.com/about_
yamaha/corporate/history/
82) HONDA The Power of Dreams. Honda History A Dynamic Past, An Exciting Future. Recuperado de la
página oficial de HONDA: http://world.honda.com/history/
83) Rodrik, Dani (2004, septiembre). “Industrial Policy for the Twenty-first Century”. John F. Kennedy School of
Government. Recuperado de http://www.hks.harvard.edu/fs/drodrik/Research%20papers/UNIDOSep.pdf
84) Nota del Autor: estos organismos multilaterales, no sólo fueron apoyo en materia de recursos humanos
y financieros para los países involucrados en la Segunda Guerra Mundial, sino clave en el ordenamiento y
control del mercado global de capitales hasta hoy en día.
En 1947 se creó la Organización de Cooperación Económica Europea (The Organisation for European
Economic Cooperation, OEEC), en el marco del desarrollo del Plan Marshall, buscando con ello, la reconstrucción del Viejo Continente. Buscando este despegue de Europa, Canadá y EE.UU., se unen a este organismo creando en diciembre de 1960, la The Organisation for Economic Co-operation and Development
OCDE, despegando oficialmente el 30 de septiembre de 1961. Recuperado de la página de la OCDE:
http://www.oecd.org/about/history/.
Ahora bien, frente al Fondo Monetario Internacional, su origen data de la Conferencia de las Naciones
Unidas celebrada en Bretton Woods, New Hampshire, en EE.UU., durante el mes de julio de 1944. El
propósito: 45 países se reúnen con el fin de detener las devaluaciones en busca de competitividad artificial
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sin límites, que dejaron un espacio para proteccionismos posteriores del crack bursátil de Wall Street de
1929. Desde entonces, hasta la fecha, vela por la estabilidad del Sistema Monetario Internacional, los tipos
de cambio, promoviendo el crecimiento sostenible entre sus socios.
Por su parte el BIRD, nace en la misma conferencia que dio origen al FMI. Su objetivo fue convertirse en
el ente financiero de la reconstrucción de las economías devastadas por la posguerra y ser el apoyo en
materia de desarrollo, visto por entonces, bajo la óptica del crecimiento mundial, que en la década de los
cincuenta, se ubicó en proyectos de esta naturaleza, especialmente en los que se llamarían a ‘Países del
Tercer Mundo’, que no estaban ni con la OTAN, ni el Pacto de Varsovia.
Para ser miembro del BIRD (hoy Banco Mundial), un país debe pertenecer con anterioridad al FMI, lo contrario no es necesario. Su Informe más representativo es el Informe Anual sobre Desarrollo Mundial, editado
desde 1978.
Recuperado de la página oficial del Banco Mundial: http://www.brettonwoodsproject.org/item.shtml?x=561777-.
Finalmente, buscando crear una jurisprudencia comercial mundial y sobre todo, un ambiente de reglas
en materia comercial, que en sus litigios, evitara la guerra como mecanismo de disuasión, surge el GATT
(General Agreement on Tariffs and Trade).
Terminada la Segunda Guerra Mundial, 15 países en este afán se reúnen en la búsqueda de un acuerdo
que fije los términos de una reducción arancelaria y acabar con las medidas proteccionistas que estaban en
vigor desde inicios de la década de los treinta.
El producto de esta primera ronda, fueron 45 concesiones arancelarias, la quinta parte en ese momento del
comercio mundial. Firmado el acuerdo en octubre de 1947 hacían parte ya 23 países. Las concesiones
en las partidas arancelarias, entraron en vigor el 30 de junio de 1948, gracias al llamado Protocolo de
Aplicación Provisional; el mismo dio origen a lo que se llamaría luego el GATT.
Simultáneamente se venían haciendo otras negociaciones entre las que hacían parte estos 23 países; su objetivo, la creación de un organismo multilateral de comercio. Ello oficialmente se materializa un mes más tarde de
haber entrado en vigencia el acuerdo arancelario. Lo que dio lugar, a la llamada Carta de la Habana, aprobada en marzo de 1948. El Congreso de los EE.UU., no ratificó dicho documento, lo que acabó con esta
aspiración. Ante ello, el GATT fue la ruta mundial del comercio, hasta la entrada de la Organización Mundial
del Comercio OMC, en 1995. Recuperado de la página oficial de la OMC: www.wto.org.
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centro estratégico del nuevo modelo empresarial
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Japan consolidando una sociedad de consumo
masivo, con abastecimiento de estos productos
desde marcas nacionales. (86)
Su primer informe The Industrial Structure
Council Report (1963), es señal de la programación y dirección que desde un principio este ente estatal, le quiso dar a la industria nacional.
La tasa de la productividad desde la
oferta. Este segundo elemento patrocinado
desde el MITI, logró apuntar a la reestructuración del aparato productivo nacional.
Si la participación del sector primario era
del 22,7% del PIB en 1955, caía al 13,5%
en 1961; en ese mismo periodo el sector
secundario pasó de un 28,9% del PIB a un
37,1%; esto es más de 15% de crecimiento
durante este periodo.
El mismo fue producto de tres años de
discusiones buscando una hoja de ruta clara
en su transición hacia una economía abierta,
entre representantes del Estado, empresarios
y trabajadores. Sus criterios, la elasticidad,
el ingreso frente a la demanda y la tasa de
crecimiento de la productividad, desde la
oferta, fueron elementos clave para promover
productos, precios y subsectores productivos.
Luego, en el cumplimiento de metas,
es decir, de promover dos subsectores con
alto valor agregado que sustituyeran principalmente un aparato empresarial basado
en la industria textil, la industria y pesada
y química, los porcentajes ascendieron de
un 66% a un 72%. La industria pesada, por
su parte, tuvo como bastión la inversión en
capital fijo y las exportaciones desde la misma, que lograron un crecimiento promedio
anual del 16%.
Así, sus industrias de despegue, la pesada y la química, lograron con el tiempo en
dos décadas, hacia los años ochenta, posicionarse entre las diez mejores del mundo,
en esta materia. (85)
La elasticidad del ingreso, desde la demanda. Ampliando esta estrategia, se acompañó del Plan de Duplicación del Ingreso. Liderado por su propio Primer Ministro Hayato
Ikeda (1899-1965), desde 1960, logró a
comienzos de los años sesenta, que se pasara de un PNB per cápita de USD $378
a USD$ 1551 en 1970; casi un 500% de
crecimiento en una década.
En lo sucesivo, para 1968, Japón logró
el PIB más grande del mundo, fuera en ese
momento del obtenido por todas las Repúblicas Socialistas Soviéticas que pertenecían a
la U.R.S.S. (87)
Por otro lado, respondiendo a esta iniciativa gubernamental, el consumo per cápita, creció alrededor de un 70% en este decenio centrado en consumo de bienes duraderos, como
electrodomésticos, televisores, carros, Made in
La reasignación de mano de obra,
entre sectores empresariales. Durante este
periodo se dio un movimiento dinámico de
mano de obra, desde sectores empresariales
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en declive con bajo valor agregado, hacia
otros, más dinámicos en el mercado interno
inicialmente y luego con amplia participación en las exportaciones del país, con productos de alto valor agregado.
parte. En la Industria textil, los trabajadores
se redujeron a casi un 40% entre 1964 y
1979 (de 1.330.000 aproximadamente a
850.000). (88)
De ahí que en 1955, el Gobierno lidera
a través de una Ley de Movimiento de Trabajadores, un servicio de información para
desempleados con la “Oficina de Empleo
de Servicio Público”. Desde allí se generan
ayudas directas de desempleo, se promueve la IED hacia regiones devastadas y apoyo financiero a gobiernos locales en el área
del carbón.
El acompañamiento estratégico internacional. Consistió en disminuir subvenciones y protecciones a subsectores
productivos dedicados a la exportación,
acordes con El Plan Dodge, comentado
anteriormente. Posteriormente, a través de
La Ley del Capital Extranjero (1950), se
creó el Comité de Dirección Extranjero.
Este, aceptaba o rechazaba inversionistas
y asignaba patentes o licencias.
Precisamente, en los commodities energéticos, el carbón en su producción, se redujo
en esta década a casi un tercio, comparada a la de comienzos de los años sesenta.
La mano de obra en este subsector minero,
pasó de ocupar 200 mil trabajadores a 20
mil aproximadamente, es decir a una décima
Los sectores estratégicos de valor agregado. Enfocado en esta estrategia, de manera decidida, se apoyan los subsectores
automotor y el de la electrónica. Se comienza, con pocas industrias, atrayendo inversión
extranjera hacia cadenas de valor dinámicas
y de alta tecnología.
85) MITI. “THE ANNUAL REPORT OF THE COUNCIL OF ECONOMICADVISERS”. Documento digital original. Recuperado de:http://fraser.stlouisfed.org/docs/publications/ERP/1963/ERP_ARCEA_1963.pdf
86) Y.H. Brochier (1970). “Le Miracle Japonais”. Paris, Francia: Calmann-Levy.
87) Itoh, M., Kiyono, K., Okuno, M. & Suzumura, K. (1988). Sangyo Seisaku no Keisai Bunseki (Economic
analysis on industrial policy).University of Tokyo Press: pp. 3-4.
88) Odagiri, Hiroyuki (1992). Growth through Competition through Growth. Oxford. Oxford University
Press: p.182
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como centro la política pública industrial japonesa
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empresa más hacia las exportaciones
como se comentó y por ende, hacia la
competencia internacional.
Como se comentó, base de este organismo del Estado es el “Centro Institucional Estratégico”, el cual promovía una acción empresarial integrada que se caracterizaba por:
Las modalidades más importantes sobre
las que trabaja son:
- Determinaba las líneas de producción por
seguir o cerrar, compartir almácenes de
depósito de materias primas y bienes finales, compartir tecnología y hacer estudios
de factibilidad previa de inversión.
- Su desprendimiento se hace a través de la
conquista, de nuevos mercados internacionales, alianzas transoceánicas y difusión
de proyectos con producción deslocalizada y con segmentación de mercados
mundiales y regionales, a través de la
promoción de empresas enfocadas en la
creación de productos, insumo y servicios,
con claros diferenciales de sus competidores mundiales, en materia de innovación.
- Adicionalmente, se integra este organismo,
a una política macroeconómica que apunta a mejorar de manera continua la competitividad, en términos de calidad.
- Promueve estrategias empresariales basadas
en comercialización directa, sin depender
del tipo de cambio, las subvenciones y las
tendencias del mercado financiero global
para apoyar a los aventajados Keiretsu.
- Este ente, encabeza la llamada Política
Pública Industrial. Su aporte de intervención bajo este esquema se justifica
por fallas del mercado. Estas obedecen
a escalas de producción, monopolios,
promoción de industria naciente, economías de escala, repartición de ingresos,
que pertenece a esquemas y entorno
de los negocios, más de la época pre
guerra y durante la Segunda Guerra
Mundial. En tal sentido, se enfoca la
A. El incentivo. Apoyo a la industria en desarrollo.
- Seleccionar y facilitar la salida del mercado de las Firmas en “decadencia.”
- Apoyo a políticas pro-bienestar económico que favorezcan la sociedad, buscando mayor competitividad y la salida
sustentable del ciclo recesivo, con facilidad para obtener por parte de los
empresarios, aportes de capital.
- Apoyo al medio ambiente, desde entonces buscó tecnologías con menor daño
al ambiente; como caso exitoso y pionero en el mundo surgió HONDA.
- Promoción de I&D, cuyos centros obtenían productos, servicios, procesos, que
luego compartían con otras Firmas.
- Soporte a las PYMES, base del resurgimiento y democratización empresarial
de pos-guerra.
- Búsqueda de corrección en los mercados, por información asimétrica en los
mismos, de precios, productos, servicios, etc.
B.El manejo de acuerdos multilaterales.
Evitar fricciones comerciales internacionales con otros países.
C.
La concurrencia inducida. Es decir, la
“competencia” contaba con enfoques de
selectividad y un proceso base, que fue el
modus operandi: conciliación productiva
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nacional, entre Firmas-Estado-Cliente, centrada en sistema de salarios y de promoción de trabajadores; modelos integrados
de entrenamiento y productividad, fortalecimiento de la competitividad y posicionamiento interno de firmas, antes de promoverlas internacionalmente.
después de la Segunda Guerra, trajo nuevamente de visita al ingeniero, Joseph Engelberg
(n. 1925), conocido mundialmente como el
‘padre de la Robótica Industrial’; esta vez, en
condición de socio de la empresa, que globalmente comenzó esta industria -de la robótica industrial-, con Universal Automation UNIMATE.
El Libro Blanco. Establecido en 1957,
con este se indicaban las actividades que
dentro de la nueva estructura productiva aplicarían procesos de productividad inducida,
estrechamente ligados con los ingenieros de
las empresas privadas resultantes.
Desde esta empresa americana, se cierran lazos con el Keiretsu japonés Kawasaki en 1968, acordándose entre las partes,
crear un centro especializado con sede en
Tokio. Años después este acercamiento, y
podría decirse que hasta hoy, convirtió al
país en el líder mundial de la Robótica, pues
por iniciativa de otro Keiretsu, Nissan, en
1971, se creó la Industrial Robot Conversazione, luego se le denominó, como la Japan
Industrial Robot Association JIRA, con sede en
Tokio, convirtiéndose en la primera de esta
naturaleza en el mundo. (90)
El Centro para la Productividad. Preocupados siempre por tener procesos integrados, en febrero de 1955, se establece el
Centro para la Productividad, a tono con la
iniciativa que tuvo el sector privado con la
creación del Consejo Cooperativo para la
Productividad.
La estanflación en Japón, 1973 – 1982
Las ciencias técnicas e ingenierías. A
través del Ministerio de Educación de Japón
(MINEJ), se desarrolló desde 1957 un plan
cuyo fin era promover las ciencias, técnicas
y las ingenierías. Ello dio pie dos años más
tarde, para que, en 1959, se creara la Comisión de Ciencia y Tecnología, direccionada hacía, las investigaciones estratégicas,
en coherencia con los sectores productivos y
las nuevas tecnologías que junto a los nuevos
subsectores, impulsarían este nuevo modelo
empresarial. (89)
El mundo estaba convulsionando a comienzos de la década de los setenta. En plena Guerra Fría, los Estados Unidos libraban
una cruenta y devastadora guerra en Vietnam.
Su exceso de gasto público que financiaba este conflicto, llevó en agosto de 1971 al
entonces presidente de los EE.UU., Richard
Nixon (1913-1994) a declarar que los dólares emitidos desde su país ya no estarían
más respaldados por oro; así, se termina el
patrón oro, vigente desde terminada la Segunda Guerra Mundial.
La robótica industrial. Japón, globalmente
se convierte en el país líder en el tema de la
robótica industrial, liderado luego por Firmas
como HONDA hasta hoy a nivel mundial,
como ya se comentó. Parte de la sinergia que
desarrolló el Gobierno de EE.UU. con el japonés durante las décadas de los 40 y 50
Entonces, el 6 de octubre de 1973, se
desata la Guerra de Yom Kippur o, Iom Kippur, también conocida como la Guerra de
Octubre o del Ramadán. Para la época, Egipto y Siria traspasan con sus tropas las líneas
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La propuesta de solución para este fenómeno conocido cono Estanflación, surgió
del modelo neoliberal ofertista de los años
ochenta desde EE.UU. y el Reino Unido. (92)
del Sinaí y de Altos del Golán. Esto desencadenó en un alza sin precedentes del petróleo,
dando fin a precios bajos generados terminada la Segunda Guerra, que eran cercanos
a los USD $ 2 el barril, en el mundo. Qatar,
Kuwait, E.A.U., Irán, Irak y Arabia Saudita, el
16 de octubre suben unilateralmente un 17%
el precio del barril.
Por su parte, la economía japonesa con el
ánimo de fortalecer su etapa competitiva, producto de la construcción de un modelo propio, decide liberar el tipo de cambio; lo que
llevó al Yen a una revaluación hasta del 20%,
que junto a la subida de los insumos, entró en
una década de baja competitividad por inflación importada y tipo de cambio apreciado.
Luego, la OPEP más Egipto, Siria e Irán,
deciden no exportar más petróleo hacia los
países que habían ayudado a Israel en el
reciente conflicto, incluyendo a Europa Occidental y los EE.UU, en momentos en que este
último consumía el doble de petróleo que en
1945 y el mundo carecía prácticamente de
sustitutos del petróleo y sus derivados en la
industria mundial. (91)
Luego, el crecimiento acelerado de la
industria japonesa, traía consigo externalidades negativas como la contaminación de
mercurio en Minamata en Kumamoto (que se
desencadenó durante los años cincuenta, en
la Enfermedad de Minamata). Este panorama mundial e interno, llevó al estado japonés, de objetivos de política pública de crecimiento y promoción industrial, a aquellos
encaminados al ajuste estructural,
Así, el precio del galón en la calle pasó
en EE.UU. de USD¢ 38,5 a USD¢ 55,1
en un año. En 1974 se cuadruplicaron los
precios, que luego se vieron adicionalmente
presionados por la devaluación mundial del
Dólar Americano (USD).
En consecuencia, esta parte de la estructura empresarial japonesa, aprendió en
su proceso de despegue ya tratado en sus
bases fundamentales, que un trabajo integrado debe incluir de manera indivisible a la
Firma, clientes, Estado y trabajador; paradigma que daría nuevamente una salida a esta
crisis, esta vez importada de un ambiente
geopolítico enrarecido y volátil.
Los periodos que continuaron a este entorno mundial, confirman que los buenos
cimientos duran de por vida. Ello llevó al
mundo a un fenómeno denominado como
Estanflación. Desconocido hasta antes de
la crisis petrolera de los años setenta. Su
análisis muestra la existencia de inflación estructural global por incremento del petróleo
y derivados) y simultáneamente muestra una
caída de demanda agregada acelerada por
despidos masivos, pues con ello, los empresarios buscaban absorber mayores costos
de los bienes importados, dado que esto
desencadenó adicionalmente una inflación
de commodities, que veían un incremento
mundial de sus precios por la subida en los
costes de sus trasporte.
El rol del Estado. Nuevamente, Japón
busca una salida pero, de largo plazo.
Para evitar subidas bruscas de los precios,
incrementa los impuestos sobre el consumo
de la gasolina y la electricidad. Los recursos
obtenidos, a través del MITI, se invierten en
la búsqueda y desarrollo de energía sustituta
del petróleo y sus derivados.
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negativos, contaban con estos recursos.
La idea era evitar el efecto recesivo por
quiebra y anticiparse a este ciclo contraccionistas-recesivo, que golpeaba a las Firmas y las dejaba sin salida ni opciones de
crédito por problemas patrimoniales y de
caja, entorno muy propio de un de ciclo
recesivo.
Este organismo además de preocuparse
por sus dos objetivos orientados a la oferta y
demanda, que se estaban desarrollando, les
suma lograr bajo consumo de energía y la
búsqueda de alternativas energéticas, dado
que subsectores productivos como acero, metales no ferrosos, petroquímica, fabricación
de planchas de vidrio, aluminio y cemento,
cierran parte de su producción e inversión en
el nuevo conocimiento asociado.
La desregularización del mercado.
Desde el MITI, se cuidó sigilosamente el
control de las políticas que se llevaban a
cabo dentro de las propias industrias, para
evitar la formación de Carteles en cualquier
dimensión. (94)
El Proyecto Sunshine. Desde 1975, a tan
sólo dos años de haber empezado la crisis del
petróleo, se trabaja en el país del sol naciente,
sobre energía sustituta diferente a la generada
desde los derivados del petróleo, como la solar, eólico, geotérmico, etc. Al mismo tiempo,
se acelera el desarrollo de proyectos de energía nuclear, del cual el país se convertiría en
los años por seguir, en un ejemplo mundial, por
calidad, seguridad y cubrimiento.
La Firma. La adaptación propuesta y descrita hasta ahora, en cabeza del Estado fue seguida por las Firmas. En general las empresas, con
sus operaciones, centradas en una estructura
productiva, buscan tecnología de bajo consumo de energía fósil, como en el sector automotor y mayor productividad con alta calidad; liderado por marcas como la Toyota con su sistema
de producción llamado TPS y el JIT, que a estas
alturas, no sólo han perfeccionado esos tipos
de modelos de empresa, sino que lo exportan
a países como EE.UU., donde los combustibles
fósiles han multiplicado sus precios.
En octubre de 1980 se crea el New
Energy Development Organization (NEDO).
Ocho años más adelante, en 1988, se adhiere su frente empresarial, centrado en Tecnología y Desarrollo, pasando a llamarse: New
Energy Industrial Technology Development Organization. La misma se convierte en el brazo
dedicado a la tecnología del MITI. (93)
Las operaciones intra-Firmas. La crisis
mundial y la apreciación de la moneda japonesa, el Yen, convirtió al mercado interno
en el objetivo de la cooperación entre firmas;
el cual se se centró principalmente en la conquista y posicionamiento de este mercado,
desarrollado en ventas de bienes finales y
compra de insumos.
La estabilización de industrias especialmente estancadas. Este proceso se dio con
la creación de la Ley de Medidas Temporales
para la Estabilización de Industrias Especialmente Estancadas, en 1978. La cual, buscaba recursos que implicara reajustarse al aparato productivo en condiciones favorables en
materia de tiempo y amortización del crédito.
El acompañamiento de los bancos. Los
principales centros bancarios, en cabeza
de los keiretsu líderes (Figura 1, Consejo
de presidentes de las grandes firmas), son
Las Firmas que por su parte, desearan
cerrar, cambiar, modificar líneas de producción, minimizar efectos ambientales
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quienes dan el norte a los grandes grupos
empresariales, con ayuda financiera y técnica dirigida a sus gerentes y grupo de accionistas, en materia de inversión y reestructuración operacional.
incrementan sus compras de pequeñas
Firmas, que se especializan por mercados y/o creación de valor agregado con
sus propios nichos locales-regionales. Ello
configura una competencia en el mercado
interno por adquisiciones, asi mismo, compra de proveedores, centros I+D, canales
de distribución, etc. (95)
Las adquisiciones. Los grandes grupos
en este proceso de estanflación mundial,
89) Ibíd.
90) Nota del Autor: George Devol (1912-2011) y Joseph Engelberger (n. 1925), fundan UNIMATE en
1960; su propósito es dedicarse al diseño y producción de robots industriales, convirtiéndose en líderes
e innovadores fundadores, de este género de la producción mundial industrial. Asociación Japonesa de
Robots. Página oficial de ARQHYS ARCHITECTSSITE. Recuperado de:http://www.arqhys.com/articulos/
asociacion-japonesa-robots.html
91) Herzog, Chaim (2004). La Guerra de Yom Kippur. Madrid, España: Inédita Editores.
92) Fernando, Ojeda (2004, octubre). Op. cit., p. 36
93) Hoshi, Takeo & Anil Kashyap (2001). Corporate Financing and Governance in Japan: The Road to the
Future. Cambridge MA: MIT Press.
94) Weinstein, David &Yishay (1995). “Collusive or Competitive? An empirical Investigation of Keiretsu
Behavior”. Journal of Industrial Economics, 43: pp. 359-376.
95) Dennis, Hayes (1989). Behind the silicon curtain: the seductions of work in a lonely era. London: Free
Association Books.
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CI U D A D E S TE CNÓ PO LI S Y PO SICION A MIENTO G LOBA L
D E MAR CAS, 1983 EN A DELA N TE
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Fernando Alonso Ojeda Castro
procesos, enfocados hacia la innovación,
convirtiéndose en espacios especializados
en crear riqueza y nuevos productos de impacto global, por la vía de I+D+i, en procesos sustentables, donde la empresa pone
ingenieros, Businessman, mercados, recursos
y la Universidad, practicantes, conocimiento,
laboratorios y seguimiento sistemático a procesos que buscan ubicar nuevos productos
en el mercado de manera continua. (96)
Bajo formaciones espontáneas, después
de la Segunda Guerra Mundial, en EE.UU.,
surgió lo que en ese entonces se denominó
como Parques Científicos; cuyo antecedente
fue en Japón, con casos aislados, pero exitosos como el de la “Ciudad Toyota”.
Así, en el Valle de Santa Clara en California, despegó de manera espontánea, esta
formación de espacios a manera de pequeñas empresas dedicadas al estudio, investigación y puesta en el mercado de productos
basados en la tecnología.
En el caso de Japón, desde la Revolución
Meiji (1867), pasando por la configuración
de los Zaibatsu luego con los Keiretsu, las urbes, como Tokaido Kansai, lo hacían bajo el
efecto de la integración de economías estratégicamente localizadas y grandes espacios
a manera de economías de aglomeración.
La Universidad de Stanford, a través del
aprovechamiento de zonas especiales, donde los estudiantes se dedicaran a estos procesos fueron los fundadores de las empresas
hoy precursoras en el mundo del software y
el hardware, como Hewlett Packard, creada
por Bill Hewlett (1913-2001) y David Packard (1912-1996), por entonces estudiantes, se aplicaron a este programa.
El proceso buscó una nueva estructura urbana, bajo principios basados en el mejoramiento del bienestar de ciudades dormitorio,
cuidado del medio ambiente, con centros de
investigación y formación universitaria y lejos
de las grandes y tradicionales áreas metropolitanas; con planes y programas integrados
por los gobiernos municipales y regionales,
más todos los agentes, como empresarios,
ciudadanos, gremios, interactuando a partir
de estrategias empresariales comunes.
En 1951 despegó el Parque Industrial de
Stanford. Finalizando la década de los cincuenta, empresas como Intel (1968), AMD
(1969), National Semiconductor (1959),
tenían piso en este espacio. En 1971 el periodista Don C. Hoefler le dio el nombre de
Silicon Valey, en un artículo del semanario de
comercio llamado Noticas Electrónicas, en
enero de este año.
Estas urbes se diseñaron desde la década de los noventa con una visión de largo
plazo. Muestra de ellos, fueron:
Otras experiencias aisladas fueron Tsukuba, llamada la Ciudad de la Ciencia en Japón en 1964 y el llamado Cambridge Science Park, que en el Reino Unido surge hacia
1973. Estas ciudades hasta ahora, son el
fruto de investigaciones sobre productos,
a.La Hamamatsu Tecnópolis: de la cual se
hablará más profundamente más adelante, ubicada en el área de influencia del
Detroit Japonés; es decir Nagoya, proyectada hasta el pasado año 2010.
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b.El proyecto de Gifu: al 2015, al que también se hará referencia más adelante.
c.Asama Tecnópolis: bajo el área de influencia de Nagano, proyectada para
terminarse durante 2020.
profesores, directivos, ingenieros, científicos
y sus familias, respectivamente. Estas formaciones urbanas debían crearse cerca a ciudades de por lo menos 200 mil habitantes;
lo que se denominaría Ciudad Madre.
La Ley de Tecnópolis. Buscando entrar institucionalmente en esta tendencia se creó en
el Japón, la Ley de Tecnópolis o Ley para la
Promoción del Desarrollo Integrado de Industrias de Alta Tecnología, en el año de 1983.
En materia logística, la estrategia es garantizar una infraestructura que se interconecte
garantizando, el ida-vuelta con las tres grandes ciudades en un día: Nagoya, Tokyo y
Osaka; ello implicaba ubicarse cerca de una
estación ferroviaria central y un aeropuerto,
con trasporte de personas y mercancía multimodal. Terminando la primera mitad de la
década de los noventa, ya se contaban 26
áreas de esta naturaleza por todo el país. (98)
Esta le daba un estatus especial a tales ciudades, que el MITI se encargaba de reconocer y gestionar; desde entonces, se planeó la
conformación de la Tecnoestructura del país,
que a la fecha, obedece a la intención de
este organismo, de crear planes de desarrollo
regional descentralizado; con ciudades que
concentraran industrias nuevas, población y
sus propios centros de investigación. Tal es el
caso, a comienzos del milenio de Chongqing
en el centro Chino, que se tratará en el libro
dedicado al caso de la R.P.Ch. (97)
Las zonas Tecnopolitanas. Con la Ley de
Utilización Privada, promulgada por el Gobierno en 1986, se buscó facilitar la especialización de espacios a manera de nuevas
y modernas urbes: con el ánimo de fortalecer
tal opción, se crean áreas urbanas colindantes, llamadas Zonas Tecnopolitanas.
La funcionalidad y ubicación de las ciudades tecno. Estas urbes buscan generar un
valor agregado, en áreas donde convivan
las Firmas y las universidades; favorecidos
por el Estado, contando con espacios de fácil acceso para personas, insumos, y bienes
finales. Proceso que desde la creación de
las primeras, hasta comienzos del siglo XXI,
han fortalecido de manera especializada la
economía y las firmas, ya que se ha logrado con estos proyectos configurar clústers. A
través de los cuales se pretendió disminuir los
costos fijos, apalancar la marca país -Made
in Japan- y reconfigurar los espacios poblacionales aprovechados para estos proyectos
según los intereses personales y competencias poblacionales predominantes durante
años, en estos espacios geográficos.
Para hacer más robusta y duradera estas
estructuras urbanas, se crearon unas interconectadas, cuyo aporte sustentable y definitivo
hasta hoy, es la invitación de nuevos centros
urbanos, a hacer parte de estos complejos
espaciales, donde universidades, firmas y Estado, interactúan de una forma concertada.
Así, la Tecnópolis, contaba con un centro
académico, del que hacia parte universidades e instituciones públicas con visión I+D.
Su otra estructura, era un centro o complejo de carácter industrial, a manera de entes
productivos, dedicados a la distribución y de
servicios empresariales.
Por otro lado, se encontraba un espacio
dedicado al alojamiento con viviendas para
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como el Detroit Japonés, que se encuentra en
las áreas de Kansai y Kanto, donde recibe
las casas productoras de Keiretsus, como TOYOTA y sus casas proveedoras como Ainsin,
Seiki y Nippon Denso.
Su dinámica se caracteriza, entonces,
por estructuras productivas, con apoyo permanente de información de mercados y opciones de innovación a la mano, ajustadas
a una producción flexible, contando con sus
propias economías de escala incluyendo sus
zonas Tecnopolitanas y de aglomeración.
Esta concepción urbana tiene integraciones satelitales a manera de ciudades dormitorio, donde toda grande ciudad cuenta con
una de estas muy cercanas, comunicadas
a no más de una hora por vía férrea rápida. Por ejemplo, Gifu de Nagoya, Kansai
de Osaka o vía multimodal como Tokaido
Shinkansen que se conecta con la gran urbe
Tokyo, a través de varias autopistas.
Estas ciudades se especializan y descentralizan por ende, en la producción, con costes bajos de transporte, un apoyo público especializado, dependiendo de la ubicación,
actividad y objetivos a manera de planes y
programas nacionales.
De manera que estos espacios de producción especializada, desarrollan su propia
y adecuada infraestructura de I+D+i. Para la
primera década del milenio ya se identificaban cinco Tecnópolis, ubicadas hacia el
centro del país: La comentada Hamamatsu
Tecnópolis, Harima Tecnópolis, Asama Tecnópolis y Matsumoto Suwa, reconocida bajo
la nueva estructura como ‘Ciudad Madre’,
de vocación industrial y centro urbano de la
Región Especial de Harima. (99)
Los aeropuertos e islas artificiales. De
igual manera, su logística, durante los últimos
15 años, (100) cuenta con aeroislas artificiales, que no sólo apuntan a crear sus propios
aeropuertos, sino además, integrarlos con
los Hub más modernos y mejor interconectados a la fecha, bajo estrategias de movilidad multimodal: por ferri, transporte terrestre
y tren. (101)
En tal sentido, lo encabeza el Aeropuerto
internacional de Nagasaki (creado en 1975,
Nagasaki Kūkō), situado en la ciudad de
Omura dentro de la prefectura de Nagasaki. (102) Haciendo gala de la ingeniería de
punta, varios de estos puertos aéreos se han
construido conformando sus propios Hub.
La especialización espacial por actividad
productiva. Se conformaron clústers (Figura 1,
Consejo de presidentes de las grandes Firmas)
a manera de macrorregiones que generaban
una disminución por costos de movilidad y por
escalas de producción, ubicadas en las áreas
metropolitanas y las nuevas ciudades que con
tal fin se crearon a escala media.
Por otra parte, está el Aeropuerto Internacional de Kansai (creado en 1994, Kansai
Kokusai Kūkō) situado en la bahía de Osaka,
a 3 kms., de la costa y unido a tierra por un
puente. La construcción de esta isla artificial,
implicó trasladar alrededor de 21 millones de
metros cúbicos de tierra, procedentes de las
montañas cercanas. (103) Es punto de enlace con las ciudades de Kobe, Osaka y Kyoto.
Un ejemplo de ello, se ubica en la principal isla de Japón Honshu, en su parte este,
contando con sus pequeñas Firmas, ubicadas en las áreas metropolitanas, más nuevas
urbes de tamaño medio, donde se ubican los
entes productivos y la masa trabajadora de
esta parte del país. Nagoya, denominada
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donde, esta configuración de intangibles, ha
atraído a la población más joven del país.
Como hub, lo hace para multinacionales de
carga como Japan Ailines, Nippon Cargo Ailines y All Nippon Airways.
Las áreas urbanas de Kagoshima y Hamamatsu, conformadas a la fecha punto de producción a pequeña escala, donde industrias
tradicionales como la textil y la de instrumentos musicales, convive con el proyecto urbano
denominado Hamamatsu Regional Technopolis; que busca atraer igualmente la tercerización, en un espacio donde convive una de las
poblaciones de mayor edad del país.
También se encuentra en una isla artificial
el aeropuerto de Kobe (creado en el 2006,
Kobe y Kitakyushu), situado frente a la costa.
(104) Sus operaciones neurálgicas, son las
realizadas diariamente a nivel doméstico con
todo el país, principalmente, con la capital
Tokio, Okinawa y Sapporo. Se conecta vía
terrestre con Tokio, en 49 mns., a través de un
sistema de tránsito automático guiado. (105)
La infraestructura Científica. En tal sentido, sobresale la denominada Área Científica de Tsukuba. La misma aprovecha ventajas
comparativas espaciales, centradas en el
hecho de su proximidad de la gran capital
Tokio y el de potenciar reconocidas habilidades y competencias creadas milenariamente,
en industrias, como la de la porcelana, poniéndolas a nivel de la tecnología actual.
Está el Aeropuerto Internacional de Chubu
(creado en el año de 2006,Chubu Kokusai
Kuko), o “Centrair”, es el acrónimo del Central
Aeropuerto Internacional de Japón, situado en
la ciudad de Tokoname, en la bahía de Ise,
en una isla artificial, ubicado en el centro del
país a 35 kms., de Nagoya. (106) Su fortaleza, es la movilización de mercancía, en
especial para Keiretsus como TOYOTA, con
destino a EE.UU., Europa, R.P.Ch. y el Sudeste Asiático, cuya extensión no obstante se amplió encerca de 600 kms2. (107)
Este modelo se trasladó luego en la década de los noventa a las afuera de Nara, Kioto, Osaka (como la Kansai Science City),en
donde se promueve la movilización de recurso humano que trabaja bajo un precepto de
colaboración permanente, a manera de ingenieros y científicos enfocados en el trabajo
multidisciplinar, con una estructura, propia de
un proceso integral I+D+i. Alrededor de una
década después de entrar en vigencia estas
leyes, se reconocían aproximadamente más
de 100 Tecnoparques, dedicados a la investigación e innovación permanente. (108)
La Tercerización. Se fue generando de
manera especializada y bajo este esquema
en Sapporo y Kumamoto. La primera metrópoli, de tamaño medio, ha concentrado esta
actividad en la Isla de Hokaido, donde los
servicios han servido no solamente de soporte especializado del resto de la economía,
sino como actividad complementaria, del
deporte y la cultura de manera permanente,
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96) Nota del Autor: como unidad administrativa, las ciudades en Japón están definidas gracias a la Ley
de Autonomía Local de 1947. Según esta, las ciudades, pueblos y villas, se encuentran al mismo nivel
administrativo, pero se diferencian, en que no pueden hacer parte de un Distrito. Se pueden promover estas
últimas, como ciudad si por lo menos llegan a los 50 mil habitantes. Caso especial, la unión de pueblos o
villas que busquen con ello disminución de costes administrativos, en cuyo caso se solicita un piso de 30 mil
habitantes. Si se superan los 200 mil, por parte de las ciudades, pueden aspirar a tres tipos de categorías:
ciudad designada, núcleo y especial.
97) Yoshizawa, J., Oyama, Y. Yamamoto, T. & Gonda, K. (1995). Survey of Development Trends in
Science and Technology Parks. Comparative studies on science and technology parks for regional innovation
throughout the world. National Institute of Science and Technology Policy. Nistep Report nº. 38, Science and
Technology Agency, Tokyo, Japan.
98) Nota del Autor: estas economías que particularmente se desarrollan a partir de las Tecnópolis, surgen en
dinámicas reconocidas como áreas metropolitanas, donde el Estado puede llegar a ser dinamizador y guía
selectivo. Existen tres motivos para generarlas: a. Los procesos de reindustrialización, en búsqueda de avanzar en materia de nuevas actividades industriales, frente a pasadas prácticas de manufacturas, hasta hace
poco realizadas en estos espacios. b. La homogenización de procesos internos de desarrollo, que eviten en
tal sentido, zonas colindantes de bajo o mínimo cambio; buscando que con este proceso surjan áreas geográficamente ubicadas para generar anillos de acción que ‘contagien’ a zonas cercanas. c. Crear sinergias
con la conformación de redes de información y creadoras continuas de innovación. Borja, Jordi & Castells,
Manuel (2004). Local y global: la gestión de las ciudades de la era de la información. 7th edition Madrid:
United Nations for Human Settlements (Habitat), Taurus.
99) Fujita, M.; Krugman P. & Venables A. J. (1999). The spatial economy: cities, regions and international
trade. Cambridge, Mass: MIT Press.
100) Nota del Autor: el país cuenta oficialmente con siete islas artificiales: Isla Rokko, Isla Port, Odaiba, Dejima, Aeropuerto Internacional de Kansai, Aeropuerto de Kobe, Aeropuerto Internacional de Chubu Centrair.
101) Nota del Autor: como anglicismo, el término Hub (del inglés hacia nuestro idioma), tiene varias
definiciones, la que se utiliza en este documento tiene la connotación de logística, es decir como centro
de distribución de tráfico de personas y mercancías, donde se realizan interconexiones de corta y larga
distancia, con aviones de alta capacidad.
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102) Página Oficial de nabic, Aeropuerto de Nagasaki. Recuperado de: www.nabic.co.jp/english/
103) Nota del Autor: en el marco del Convenio de Naciones Unidas acerca del Derecho de Mar (UNCLOS, por sus siglas en inglés), las llamadas islas artificiales, se encuentran según la norma, bajo la jurisdicción del Estado ribereño más próximo, si están ubicadas dentro de las 200 millas náuticas (370 kms.), como
lo expresa su artículo 56.
Las islas artificiales no se consideran aptas para tener o reclamar su propio mar territorial o la zona económica exclusiva; únicamente será el Estado ribereño, quién tenga derecho a autorizar su construcción, como lo
expresa su artículo 60.
Cabe decir que en aguas internacionales, es decir por fuera de cualquier jurisdicción de orden nacional, tiene derecho cualquier Estado a construir una, como lo expresa su artículo 87. Bajo esta norma internacional,
no se le consideran puertos de trabajo, como así se expresa en el Convenio.
En la práctica, ello implica que un Estado ribereño no tiene derecho a reclamar iguales derechos; para el
caso, los puertos permanentes que determinaron una línea de base y la medición de sus zonas marítimas.
Naciones Unidas: Página oficial de UN. Recuperado de: www.un.org/depts/los/convention_agreements/
texts/unclos/convemar_es.pdf
104) De acuerdo a La American Society of Civil Engineers, esta obra se ubica entre las diez mejores obras
de ingeniería del siglo. Página oficial de ASCE. Recuperado de: www.asce.org
105) Página oficial del aeropuerto de Kobe. Recuperado de: www.japan-guide.com/e/e2432.html
106) WIKITRAVEL. Página Oficial del aeropuerto de Chubu: http://wikitravel.org/en/Chubu_Centrair_International_Airport
107) Chubu Centrair International Airport, Nagoya. Página Oficial del aeropuerto de Chubu. Recuperado
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