33. Multinacionales y Territorio. Ford e IBM en la Comunidad

MULTINACIONALES Y TERRITORIO. FORD EIBM EN LA COMUNIDAD
VALENCIANA.
Sistemas regionales de innovación: universidad y empresa
Pérez Sancho, Miguel
Universidad de Valencia
Resumen:
El proceso de globalización económica se ha manifestado con especial intensidad en las
reestructuraciones que se están viviendo en el seno de las empresas multinacionales, los cuales a
su vez están teniendo impactos diferenciados en los territorios en los que operan, reforzando los
vínculos con la economía local en unos casos, deslocalizándose en otros, y con una gran
variedad de manifestaciones entre estas dos posiciones extremas.
En la comunicación se analizan, en base a la trayectoria de Ford e IBM en la
Comunidad Valenciana, los factores que han influido en la distinta evolución de estas dos
empresas en su relación con el territorio. Mientras que Ford ha reforzado los vínculos con la
economía local con realizaciones como el Parque Industrial, casi simultáneamente IBM iniciaba
una etapa de desvinculación cuya primera fase fue la venta de la planta de Valencia a otra
empresa multinacional sin apenas tradición en la fabricación de productos informáticos.
La diversidad de las trayectorias, que sin duda debe servir para evitar generalizaciones
simplificadoras, permite extraer en este caso lecciones aprovechables para orientar las políticas
públicas capaces de compatibilizar la cooperación y la autonomía de los diferentes agentes
involucrados.
MULTINACIONALES Y TERRITORIO : FORD E IBM EN LA COMUNIDAD
VALENCIANA’
1. La dimensión territorial en la teoría de la empresa multinacional ( emn )
Desde que el término se acuñara en 1960 por D. E. Lilienthal y se incorporase plenamente a la agenda de
investigación económica de la mano, entre otros, de S. Hymer y J.H. Dunning, la teorización sobre la emn
ha vivido un proceso de transformación, que si bien no permite hablar de rupturas o cambios de paradigma
radicales, sí que ha dado lugar a transformaciones significativas debidas fundamentalmente a tres tipos de
influencias, las dos primeras de carácter teórico y la tercera de tipo empírico :
1) la progresiva depuración conceptual realizada desde el interior de la teoría dominante desde los años 70 y
elaborada en torno al concepto de internalización por los teóricos de ‘Reading School’ como Buckley o
Caves y que Dunning formulará en su conocida versión ‘ecléctica’.
2 ) la fertilización desde otras corrientes de investigación, entre las que merecen ser destacadas, la economía
de la empresa, la geografía económica y el debate en torno a los nuevos paradigmas productivos.
3 ) el surgimiento de nuevas formas organizativas más relacionales intermedias entre la jerarquía
empresarial y el mercado que acompañan al proceso de globalización económica.
Cada una de estas líneas de investigación ha permitido incorporar conceptos y temas entre los que merecen
destacarse por su relevancia para nuestro análisis : la dimensión estratégico-organizativa, ( Dunning 1993 pg
80; Buckley 1995, pg 8 ) la dimensión territorial y la importancia de la flexibilidad como principio
productivo sustitutivo de la lógica de producción fordista.
La confluencia de estas aportaciones ha tenido dos consecuencias, que deseamos destacar entre otras : en
primer lugar, permitió superar el punto muerto al que había llegado a mediados de los años 80 la teoría, cuya
caracterización de la emn permitía aislar un sólo rasgo común ‘que no explica gran cosa: el control
transnacional de los activos productivos’ ( Fieldhouse, 1986 pg. 44 ) frente a la enorme variedad de
trayectorias que mostraban las empresas en sus procesos de internacionalización. En segundo lugar, más
importante desde el punto de vista de la economía regional, los factores de localización dejarán de tratarse
como dados ( Buckley, 1993 pp 731-733 ) y el territorio pasa a ocupar un lugar central en la agenda de
investigación junto con el análisis de las repercusiones que puedan tener sobre aquél los diferentes modos de
organización de la emn. De forma esquemática, el debate se plantea en torno a la posibilidad de
‘sedentarización’ de la emn basada en el reforzamiento de la cooperación y la proximidad exigida por los
nuevos principios productivos ( JIT o Lean Production ) y superadora de la anterior lógica de
‘deslocalización’ propia del espacio económico fordista. En este sentido, la relación centro periferia propia
de la fase de internacionalización seguida por la emn tras la II Guerra Mundial podría verse reemplazada por
una nuevo fase de multinacionalización caracaterizada como ‘un proceso de aprendizaje que adiestra a las
empresas en una serie de configuraciones espaciales particulares’ ( Bélis et al.,1994, pg. 741 ), con lo que el
territorio pasa a convertirse en un elemento esencial en la construcción de las ventajas competitivas de las
empresas que en él operan y la jerarquización del espacio, sin desaparecer, puede dejar de estar regida por
una relación centro-periferia según la cual los diferentes ‘centros’ no tendrán por qué ubicarse en el país de
origen de la emn. Es posible un proceso de ‘globalización’ caracterizado por tres dimensiones principales :
la modalidad de jerarquización del espacio interno a la firma, la aparición de un peldaño regional intermedio
en su estructura y el desarrollo de una red de alianzas con otras empresas.
En este contexto, el estudio de Ford e IBM, que centraremos en la primera dimensión citada, es de
particular interés pues estas empresas ‘fueron las pioneras del desarrollo de la multinacional como una
organización global en la que las subsidiarias nacionales desempeñan papeles específicos en el seno de las
estrategias de la corporación’ ( McKinlay y Starkey,94 pg 187 énfasis nuestro ).
Junto a los cambios sustantivos en la teoría, y en gran parte debido a ellos, el método de análisis también
sufrió modificaciones de interés y se hizo evidente que era necesario descender al nivel de la firma concreta
dada la gran variedad de estrategias de internacionalización y de modelos organizativos (para la industria del
automóvil ver Boyer y Freyssenet, 1996 pg 133 ) que de hecho habían seguido las emn, y que difícilmente
podían explicarse en el marco de la teoría de la internalización. Siguiendo esa recomendación metodológica
especialmente pertinente desde la óptica territorial, nos hemos adentrado en la ‘black box’ de dos empresas
presentes en la Comunidad Valenciana lo que constituyen un excelente oportunidad para aportar elementos
empíricos relevantes para el estudio de la relación entre los procesos de globalización de las emn y el
territorio.
2. Las trayectorias de Ford e IBM en la Comunidad Valenciana
Debemos destacar, que la apertura a mediados de los 70 de las dos fábricas estudiadas no suponen el inicio
de las operaciones de Ford e IBM en nuestro país, lo que no deja de tener interés para la contrastación
empírica en cuanto muestran que los procesos de multinacionalización no son trayectorias suaves de
expansión de las emn. En el caso de Ford la apertura de Almusafes suponía reanudar una actividad que se
inició en Cádiz en los años 20 y se interrumpió en Barcelona en los 50. En el caso de IBM por el contrario,
la apertura de la fábrica vendrá a reforzar, a partir de 1974, la presencia comercial que desde 1935 poseía la
empresa. No podemos detenernos en un análisis histórico necesario sin duda a fin de evitar generalizaciones
simplificadoras.Nos centraremos en resumir por separado la trayectoria reciente de las dos empresas en
nuestro país.
2.1. La planta de Almusafes en la estrategia espacial de Ford
La literatura oficial de la compañía resumía en una frase lo que ha sido hasta fecha reciente su política de
localización : ‘we make where we sell, we buy where we make’. En la actualidad el ‘where’ dejó de hacer
referencia a mercados nacionales separados por barreras comerciales para adquirir un significado
‘transregional’, y en el caso que nos ocupa, europeo. En este sentido la vuelta de Ford con la apertura de
Almusafes debe entenderse como parte de la estrategia que llevó a la firma en Europa a abandonar la
configuración multidoméstica vigente hasta finales de los años 60 ( Bélis et al., 1994 ) en favor de una
multiregional a partir de la creación de Ford of Europe ( FoE ) en 1967 y que evolucionará posteriormente
hasta la actual configuración transregional, entendida ésta como la combinación de un grado de control
jerárquico a nivel corporativo y un principio de jerarquización globalizador caracterizado por la existencia
de un flujo de intercambios cruzados entre distintos centros dentro de la ‘región’ corporativa.
2.1.1. La escasa integración en la economía local
Las ventajas locacionales que ofrecía la instalación en nuestro país eran muy importantes. España
presentaba desde finales de los 60 las tasas de crecimiento más elevadas de Europa, tendencia que iba a
continuar durante la siguiente década. A nivel regional, la ubicación en Valencia proporciona la
disponibilidad de una mano de obra dócil y barata, suelo e infraestructuras adaptadas a las necesidades de la
empresa por las autoridades locales. El hecho de que Valencia se encontrase alejada de las provincias donde
se ubicaba la industria de componentes no suponía un grave problema para una fábrica que iba a
suministrarse en gran medida de otros centros y proveedores de Ford en Europa.
De la fase de instalación, deseamos por último destacar, dos conclusiones relevantes, la primera, para la
caracterización de la emn y, la segunda, para entender el impacto de la emn en el territorio : en primer lugar,
las ventajas locacionales, que junto a las de propiedad, explican la existencia de las emn en el paradigma de
Dunning, se crean en muchos casos ex-novo en función del poder de negociación de la empresa inversora,
la cual adopta sus decisiones, y entre ellas la de localización, en función de su estrategia global y aprovecha
su poder de negociación para que los distintos niveles de gobierno le permitan superar las restricciones de la
ubicación deseada, entre las que cabe destacar para el caso que nos ocupa, las relativas a la política
arancelaria diseñada para la empresa ( Vellas, 1979 ). En segundo lugar, la ausencia de impactos indirectos
importantes en la Comunidad Valenciana se explica por la mayor integración de las operaciones de
producción de Ford Europa, permitida por la legislación excepcional que el Gobierno español aprobará, las
famosas ‘leyes Ford’ de 1972.
La situación inicial no se alterará durante los veinte años siguientes. Durante este período, la evolución de la
compañía ha estado enmarcada por dos grandes estrategias conocidas como ‘After Japan’ y ‘Ford 2000’,
vigente esta última desde 1995. La lógica de la estrategia ‘AJ’ combina elementos claramente fordistas con
otros adaptados de los fabricantes japoneses. Entre los primeros mencionamos como más importantes, el
aprovechamiento al máximo de las economías de escala, aumento de la productividad de la capacidad
instalada y reducción de costes mediante cierre de plantas ( quince en todo el mundo ) y una nueva política
de abastecimientos basada en la adopción del ‘world sourcing’. Entre los segundos, cabe destacar la
introducción de la estrategia de calidad y el aumento del compromiso de los empleados. Todo ello se
traduce en una drástica reducción de proveedores que pasarán de. los 450 iniciales de la factoría a 125 en
1989, cifra que se ha mantenido sin variaciones y aumentos de productividad muy importantes ( Ford, 1986
y 1996 ).
Los porcentajes de compras locales ( en la Comunidad Valenciana ) nunca serán muy elevados, y oscilarán
en torno a un escaso 20 % de las compras nacionales, lo que sin duda implica un porcentaje de inputs de
producción marginal, el cual a su vez se ha reducido sobre el total de compras de un 54 % a mediados de los
años 80 hasta un 42 % como resultado de las nuevas políticas de abastecimiento mencionadas ( Wells y
Rawlinson, 1992:385 ). Resulta paradójico que la reducción mencionada ha ido acompañada por un
aumento de las ventas de proveedores nacionales a FOE ( Panadero, 1991:148 ) y por una disminución del
grado de integración vertical de la planta, hechos que pudieron haber servido para aumentar la contribución
de la industria local.
Aunque los impactos indirectos sobre la economía regional no aumentan ( no superarán los 1000 empleos
según nuestras propias estimaciones, Pérez Sancho, 1997 pg 5 ), en cambio la planta mejora su posición en
la jerarquía interna, sobre todo respecto a las fábricas del Reino Unido, porque demostrará un elevado grado
de adaptación a las nuevas estrategias acompañado de una elevada productividad y una sensible reducción
de la conflictividad laboral, considerable sobre todo en los primeros años de vida de la planta, que coinciden
con la transición política española. Su buen posicionamiento en la estructura productiva europea le permitirá
diversificar la producción con nuevos modelos y nuevos productos.
2.1.2. Un cambio cualitativo en la geografía de la producción : el Parque Industrial
Si la situación descrita refleja adecuadamente lo ocurrido hasta 1995, a partir del 30 de Enero de ese mismo
año, la apertura del Parque Industrial ( PI ) supondrá un cambio cualitativo cuyos potenciales efectos tanto
a nivel externo sobre la economía local como a nivel interno, sobre el posicionamiento productivo en la
jerarquía productiva de Ford de la planta de Almusafes, son sin duda muy importantes. En forma sintética,
los rasgos más importantes del PI son los siguientes i:
a) Hay que destacar su doble carácter experimental, para la planta, pues todavía no está totalmente operativo
y, para la corporación, pues está siendo utilizado para analizar las posibilidades de adaptación en otras
fábricas europeas.
b ) La experiencia del PI supone el primer intento que realiza Ford de profundizar en la adopción del JIT, la
dimensión territorial del modelo Toyota, a sus fábricas europeas. Se trata por tanto de un hecho clave con
repercusiones en el debate no cerrado sobre la validez universal del ‘toyotismo’, postulada desde el MIT por
los investigadores del International Motor Vehicle Program y vista con mayor escepticismo por los
investigadores del GERPISA. ( Ver respectivamente Womack et al 90 y Actes du Programme GERPISA
para las diferentes posturas ). Es esta profundización del JIT lo que confiere al PI su rasgo productivo más
importante. La proximidad del PI, adyacente a la factoría, permite la unión física de las líneas de producción
de los proveedores con las de Ford, lo que se traduce en el sistema de ‘suministro aéreo directo’, ( DAD )
mediante el que se eliminan totalmente los stocks y el tiempo de transporte, quedando reducido el desfase en
el suministro de subconjuntos al tiempo de fabricación. Sin que se pueda reducir el JIT a la dimensión del
‘suministro’, el sistema adoptado incorpora importantes ganancias de productividad porque permite al
mismo tiempo la flexibilidad técnica y la integración del sistema productivo ( Coriat, 1994 pg 63 ).
c) Sobre las empresas operativas en la actualidad en el PI cabe precisar los siguientes rasgos : todas ellas son
proveedores de componentes y salvo una de ellas ii, todas son multinacionales extranjeras que ya eran
proveedores bien de la corporación, bien de la planta y que han debido relocalizar sus operaciones de
producción desde otras instalaciones nacionales o europeas. Por ello, los efectos netos de creación de
empleo sobre la industria nacional en esta primera fase pueden ser mínimos o incluso negativos si la
relocalización ha sido aprovechada para racionalizar la producción de las empresas. Pero sin duda, se trata
del mayor impacto cualitativo y cuantitativo ( estimada la creación de empleo en 2000 personas cuando esté
totalmente operativo ) sobre la industria de componentes local desde la apertura de la factoría, producido en
este caso, no por efecto multiplicador de las compras locales, sino por la necesidad de explotar al máximo
las ventajas de la proximidad, y las consiguientes mejoras en logística, calidad y costes.
d) Entre los inconvenientes, de la proximidad, los proveedores suelen destacar la reducción de la escala de
producción así como un aumento del control por parte de Ford. El primer problema que puede incidir
negativamente en la viabilidad a largo plazo del PI está dando lugar a la búsqueda de nuevos mercados y,
sean estos otros centros de Ford en Europa o incluso otros fabricantes.
e) El principal inconveniente, dada la actual dependencia de los proveedores de la planta y de un único
modelo, se manifiesta en la recurrencia a los paros técnicos por reducción de la demanda que se traducen en
que, la imposibilidad de usar los stocks como reguladores de la variabilidad de volúmenes se sustituya por la
utilización del tiempo de trabajo y de ocio de los empleados ( Lehndorff, 1996 ) lo que puede suponer un
obstáculo a la creación de unas relaciones laborales basadas en la cooperación.
Podemos por tanto resumir, que la experiencia rebasa el ámbito local a la vez que supone reforzar el
posicionamiento productivo de la planta, de una importancia cualitativa superior a la asignación de nuevos
modelos de fabricación, por cuanto que transforma su papel pasivo de unidad productiva de ensamblaje,
mera ejecutora de las órdenes recibidas, en el de centro productivo con saberes específicos y únicos en la
compañía y que deberá transmitir posteriormente al resto de la organización. Creemos que nos encontramos
ante uno de los ejemplos más claros en el que la globalización ha ido acompañada por una profundización
de los vínculos territoriales de la empresa potenciador a la vez, de una mejora cualitativa de los intercambios
bilaterales de la planta con el resto de la red corporativa.
2.2. La planta de IBM : entre la lógica productiva y la lógica comercial
El caso de la planta de IBM presenta similitudes con la de Ford pero también significativas diferencias por
lo que respecta tanto a la lógica de su apertura como a su evolución posterior y que pueden explicar ( en
parte ) la decisión final tomada en 1995 por la compañía de vender sus instalaciones a Global
Manufacturer’s Services. En este apartado trataremos de delimitar los aspectos más relevantes que pueden
explicar los motivos que llevaron a IBM a desvincularse de la planta y a la vez los factores que pueden
facilitar su continuidad a corto plazo.
2.2.1. Una decisión de naturaleza comercial y defensiva
Hasta el inicio de las operaciones de fabricación el 15 de Julio de 1974, IBM estuvo presente en nuestro
país a través de su organización de ventas desde 1935 año en que inició sus operaciones de representación
comercial con el nombre de ‘Máquinas Comerciales Watson’ y que cambiaría el 30-I-1941 por el de IBM
SAE. Dada la naturaleza del producto, el mismo para todo el mundo, IBM actúa desde sus inicios con una
clara estrategia de globalización que se traduce en la creación de dos organizaciones regionales, IBM US e
IBM WTC a partir de 1956, y que gestionan los negocios de Estados Unidos y resto del mundo
respectivamente.
El crecimiento de IBM España va de la mano del experimentado por la compañía en la industria
informática, será por tanto a partir de mediados de los años 60 con la introducción de la serie de ordenadores
360, cuando se consolide una organización de ventas que pasará en esos años de apenas 200 empleados a
superar los 2300 en 1974, año de apertura de la planta.
Explicar la lógica que lleva a una emn a abrir una planta en un país extranjero no requiere solamente dar
cuenta de las posibles ventajas que la propiciaron, sino también el por qué se realiza en un momento
determinado. La literatura sobre la emn ha destacado el papel jugado por las ventajas de propiedad ( de
recursos específicos ) y de localización ( de recursos genéricos ), asumiendo implícitamente que el momento
de la inversión surgía de forma automática en el preciso instante en que se materializaban mediante la
internalización esas supuestas ventajas ( Buckley y Casson, 1985 ). El carácter tautológico de este enfoque,
señalado por sus propios defensores, puede ser superado mediante la especificación de las restricciones que
permitan identificar a priori qué mercados son más susceptibles de ser internalizados, en qué circunstancias
y qué costes de localización son cruciales ( Buckley, 1993 pg 727 ). En el caso que nos ocupa, como ya
sucedió en el caso Ford, las ventajas de localización genéricas se tuvieron que completar con otras ‘creadas’
a fin de hacer posible la decisión. Localizar en España tenía para IBM, como para cualquier fabricante que
hubiese recibido un tratamiento similar, la ventaja de asegurar el mercado esencial del sector público y
protegerse frente a competidores. Entender las razones de la apertura de la factoría y su lugar en la estructura
productiva de la corporación ayudará a comprender la lógica de su evolución posterior y en parte, los
motivos para su venta. En primer lugar, la datación rigurosa es esencial ( Vilar, 1974 pg 342 ) pues puede
alterar la comprensión de las estrategias realmente seguidas por los agentes. La documentación disponible
permite precisar que ya en 1969, IBM empezó a considerar la posibilidad de abrir una fábrica en nuestro
país. Para ello se crea una oficina internacional de compras con sede en Madrid cuyo objeto era el de
seleccionar y desarrollar proveedores nacionales. En 1971 se adquirieron terrenos en La Pobla de Vallbona.
A pesar de lo anterior, la fábrica no iniciaría su funcionamiento, y de forma provisional, hasta el 15 de Julio
de 1974. En ese momento IBM ya cuenta con una red de 13 fábricas en Europa Occidental que le permiten
suministrar el 95 % de los productos que vende e instala en la región ( IBM, 75: 32 ). El grado de
especialización de las plantas es muy elevado, ninguna fabrica sistemas completos ( unidades centrales,
periféricos y los programas necesarios ), concentrándose la producción de los componentes de alta
tecnología y de unidades centrales en Alemania, Francia, y Reino Unido. La lógica de la descentralización
obedece a dos razones fundamentales : no incidir negativamente en las balanzas de pagos de los respectivos
países y evitar así tentaciones proteccionistas de sus gobiernos y, a la vez, la dependencia excesiva de
cualquier fábrica. También IBM sigue la regla de Ford de fabricar allí donde vende; pero a diferencia de ésta
realizó su implantación productiva descentralizada a escala europea mucho antes de la consolidación del
Mercado Común.
En tercer lugar, y a diferencia de Ford, IBM no padece ningún problema de conflictividad obrera, ni
problemas de costes que demanden una deslocalización hacia el sur, en un momento en que, a pesar de la
crisis económica, la empresa está consolidando su poder de cuasi monopolio en el sector de los grandes
ordenadores y en la industria informática en general. No serán por tanto razones de racionalidad productiva
las que lleven a tomar la decisión. Las razones hay que buscarlas en la necesidad de mantener buenas
relaciones con el gobierno español por motivos estratégicos y con el sector público por motivos comerciales
a corto plazo. En palabras del Sr. Maisonrouge, máximo responsable de IBM WTC, la fábrica española, al
igual que las de otros lugares, se abrió para colaborar con la política de desarrollo regional ( sic ) del
gobierno, pues razones estrictamente productivas hubiesen aconsejado otra ubicación. ( Revista IBM, 1990;
pg 4; Kelly y Keeble, 1990 pg 35 ).
Que el deseo de colaborar se manifestase en 1974 se deberá sobre todo a contrarrestar lo que será el intento
más importante de poner en marcha una industria informática nacional con la creación a principios de los 70
de SECOINSA y TELESINCRO, empresas participadas por el INI y Fujitsu que empiezan la fabricación
de miniordenadores. Unido a esto, la pérdida desde 1973 de las compras del sector público, llevan a no
demorar más una decisión, que paradójicamente, a pesar de la espera se hará de forma apresurada, cinco
días antes ( lo que sin duda no es casual ) de la aprobación el 20 de Julio de 1974 de un Decreto que vendrá
a sancionar el trato preferencial de la Administración Pública en su política de compras hacia las empresas
que cumpliesen las condiciones de ‘fabricante nacional’. Lo que nos importa destacar de los hechos
descritos es que a diferencia de la planta de Ford, la de IBM nace con una marcada debilidad estructural, la
de no responder a ningún criterio de racionalidad productiva en relación con la estructura global de la
compañía. En el momento en que el sector público perdiese su capacidad de discriminar en función de la
‘nacionalidad’ de las empresas como sucedió tras la creación del Mercado Único, la factoría valenciana
perdería la que sin duda fue la principales razón para su apertura. Sería muy sencillo aportar como prueba de
lo anterior el hecho de que la venta de la planta se produjese apenas dos años después de crearse el Mercado
Único. Sería sin duda simplificador e inexacto. La solución adoptada prueba que la factoría era viable y ello
debido a que durante los veinte años de su pertenencia a IBM adquiere y consolida saberes específicos en
técnicas de fabricación avanzadas.
2..2.2. La valorización en la jerarquía interna
La consolidación de la planta se realizará durante los primeros diez años de funcionamiento. En esa etapa,
se dedica casi exclusivamente a la producción de unidades de almacenamiento masivo de datos, unidades de
cinta magnética de alta tecnología. A partir de los años 80 incorpora progresivamente la fabricación de
ordenadores, que si bien no suponen un aumento de las cualificaciones de las operaciones de montaje, si
exige un esfuerzo importante desde el punto de vista logístico y de soporte a los clientes, actividades que
absorben cada vez más recursos que las específicas de fabricación. A principio de los 90, la factoría es la
principal fábrica europea de las unidades de cinta más avanzadas de IBM, produce también todas las
unidades centrales del tipo 370 refrigeradas por aire y además ensambla controladores de telecomunicación
que son, a diferencia de los anteriores, productos de altos volúmenes de fabricación. La flexibilidad de la
factoría se mostrará durante ese período muy elevada así como sus niveles de productividad y de calidad.
Pero todo lo anterior sólo era condición necesaria para su viabilidad pero no suficiente para que se diera en
el seno de la compañía.
El factor clave que desembocó en la reducción de personal de 1993 y en la posterior venta de la planta de
IBM fue la grave crisis que afectó a la compañía a nivel mundial en 1992 cuando registra pérdidas por
primera vez en su historia y acelera de forma dramática su reestructuración. El componente esencial de la
ésta, reducción de costes y del exceso de capacidad, se tradujo en una drástica reducción de personal a nivel
mundial del área de fabricación, la cual había sido potenciada durante los años 70, ‘una de las decisiones
peor calculadas de la historia de los negocios’, unida a otra no menos negativa como fue la de abandonar el
alquiler de equipos por su venta directa ( Mills, 1996 pg 80 ). Esto tendrá dos consecuencias negativas: la
acumulación de un exceso de capacidad de fabricación y la pérdida de una fuente de ingresos que aislaba
en gran medida el volumen de ventas de las fluctuaciones cíclicas. La gravedad de manifiesta con el
estancamiento de los 80, cuando se pone de manifiesto que la competitividad en la industria había dejado de
basarse en la escala de producción para depender más de los servicios de valor añadido y de la integración
en redes ( Delapierre y Zimmermann, 1993 ). Será pues, un cambio estratégico exigido por la evolución de
la industria y agudizado por la respuesta de la empresa, y no problemas de productividad los que motivaron
la decisión. Paradójicamente la nueva situación puede permitir una consolidación de la planta acompañada y
reforzada por una mayor vinculación de la misma con el territorio. El cambio más significativo desde el
punto de vista interno ha sido el de pasar de una situación secundaria en la estructura europea de IBM a
ocupar un lugar central a nivel mundial en la nueva corporación.. La experiencia analizada prueba que si se
da la principal manifestación de territorialización, la valoración del capital humano, la desinversión de una
emn no tiene por qué contemplar el cierre de las instalaciones como única alternativa viable.
3·. Conclusiones
El análisis de la emn ha perdido en la actualidad el carácter polémico de los años 60 , lo que obedece sin
duda tanto a razones de tipo sociopolítico como a la intensidad de los procesos de integración económica.
Las dos experiencias comentadas nos permiten destacar los siguientes aspectos :
1. La jerarquización del espacio económico por la emn se manifiesta de una forma dual. A nivel espacial y
de forma paulatina, el país de origen de la empresa no es, necesariamente, el centro de las actividades de
mayor valor añadido. A nivel empresarial, la evolución hacia formas intermedias entre el mercado y la
empresa puede intensificar la dependencia de las pyme, convirtiéndose la emn en la estructuradora de un
espacio económico fuertemente jerarquizado y cararacterizado por la concentración productiva sin
centralización del capital ( Harrison, 97 pg 183 ) y quedando aquellas como meros ‘trabajadores colectivos’.
2. El análisis de casos concretos permite superar el reduccionismo del enfoque de la internalización en el que
los agentes se presentan como autónomos o independientes. Los casos Ford e IBM muestran que se da una
simbiosis entre emn y grupos de interés representados en los gobiernos cuya actuación resulta
imprescindible para que la emn pueda apropiarse de las ventajas de localización.
3. Las trayectorias de Ford e IBM muestran la dificultad de generalizar y la necesidad de profundizar en el
conocimiento empírico desagregado, con frecuencia marginado por razones metodológicas y por la propia
resistencia de los directivos a proporcionar información relevante y cuyo conocimiento es esencial para la
correcta comprensión de los procesos estratégicos como hemos tratado de mostrar.
4. Los procesos de deslocalización de una emn no ocurren de forma inesperada lo que permite anticipar las
situaciones de riesgo. Para ello es indispensable mejorar la obtención de información sistemática de las emn
presentes en el territorio. incluso si sus instalaciones locales no parecen atravesar problemas. La falta de
alternativas de la Administración Pública en la venta de IBM resulta sorprendente si tenemos en cuenta que
ya a mediados de los 80 se dieron los primeros casos en la corporación.
5. La divergencia de trayectorias en los dos casos analizados no debe ocultar que un elemento esencial ( tal
vez el más importante ) de la ‘sedentarización’ de Ford y de la continuidad de la ex-planta de IBM ha sido la
elevada cualificación y capacidad de adaptación del capital humano . Cualquier política regional debería
participar activamente, y los agentes sociales son un buen instrumento para ello, en el diseño y seguimiento
de las políticas educativas de las empresas.
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-Womack, J.P. et al. ( 1990 ) :’La máquina que cambió el mundo’. Madrid, McGraw Hill.
NOTAS
i
La información de este punto se ha obtenido mediante entrevistas personales con los directores de producción de los
proveedores instalados en el PI hasta Abril de 1997.
ii
Se trata del grupo Antolín Irausa de Burgos que posee dos fábricas, Irametal y Plásticos IPV en el PI.