MANA 501 DL Narrativo PPT/Semana 8.8.3 El Cambio y la

MANA 501 DL
Narrativo PPT/Semana 8.8.3
El Cambio y la Resistencia
Objetivos:

Desarrollar la habilidad de escuchar y comprender los conceptos discutidos
en español.

Ofrecer contenidos multimedia para facilitar el proceso de aprendizaje de los
estudiantes y estimular las inteligencias múltiples.
Apéndice 1 – El cambio y la resistencia – Semana 8

Narrativo:
Bienvenido a la presentación de la Semana Ocho: El cambio y la resistencia
Apéndice 2 – Objetivos

Narrativo:
Los objetivos de esta presentación son:
Al finalizar la presentación usted estará capacitado para:
•
Mencionar las fuerzas promotoras del cambio.
•
Describir las estrategias de intervención en el cambio organizacional.
•
Conocer diferentes modelos para administrar el cambio.
Apéndice 3 – Las fuerzas promotoras del cambio

Narrativo:
Existen unas fuerzas que impulsan el cambio, tales como:
o
Naturaleza de la fuerza laboral (mayor diversidad cultural, envejecimiento
de la población, ingresos con aptitudes inadecuadas, entre otros)
o
Tecnología (computadoras ,internet, entre otros)
o
Choques económicos (Ascensos y caídas de empresas, colapso del
mercado, cambios en tasa de interés, entre otros)
o
Competencia (globales, fusiones, comercio electrónico)
o
Tendencias sociales (Redes sociales, jubilaciones de baby boomers)
o
Política mundial (Guerras, apertura de mercados extranjeros, entre otros)
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Apéndice 4 – Los agentes de cambio

Narrativo:
En las organizaciones surgen luchas las cuales constituyen indudablemente un
elemento fundamental que determina la dirección, la velocidad y la intensidad
del cambio.
Los cambios se darán a través o bajo la dirección de los catalizadores que
asumen la responsabilidad de las actividades de cambio. Agentes de cambio:
éstos son frecuentemente individuos que ocupan una posición elevada en la
organización, donde el cambio puede suponer una amenaza a sus habilidades y
patrones, ya que otros ganan poder a costa de los primeros los cuales pueden
ser empleados comunes, nuevos empleados o consultores que estimulan el
cambio.
Los directivos que ostentan el poder, comúnmente se convierten en otros
agentes de cambio, ya que normalmente implementan algunos cambios para
demostrar que no son unos simples “controladores” de la organización.
Apéndice 5 – Las estrategias de intervención

Narrativo:
Los agentes de cambio pueden alterar las personas, estructura y tecnología. El
cambio que hacen en las personas, se refiere a aspectos relacionados a la
actitud del empleado, sus valores, habilidades, expectativas y percepción. Estos
cambios son necesarios para que los individuos y grupos puedan trabajar juntos
de manera eficaz. Para lograr los cambios utilizan los procesos de comunicación,
toma de decisiones y solución de problemas.
Otro aspecto de la organización que los agentes pueden cambiar es la estructura
organizacional. Como ya sabe, ésta está definida por la manera en que las
tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Entonces los
cambios en estructura se refieren a cambios en la especialización de trabajo,
cambios de tramo de control y cambios de diseños organizacionales. Estos
cambios buscan aumentar la motivación y el desempeño organizacional.
La tecnología es otro aspecto que los agentes interesan cambiar. Hoy día, los
mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo,
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herramientas o métodos, automatización y computación. Las innovaciones
dentro de una empresa comúnmente requieren de agentes de cambio que
introduzcan dichos cambios.
Por último y no menos importante, otro cambio que los agentes pueden hacer es
la ubicación física. Los gerenciales consideran cuidadosamente las demandas de
trabajo, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales
cuando toman decisiones acerca de las configuraciones de espacio, diseño de
interior, colocación de equipo, entre otros aspectos.
Apéndice 6 – Modelo Lewin

Narrativo:
Los cambios pueden ser percibidos por los miembros de la organización como
una amenaza a la inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las
modificaciones. Frecuentemente para contrarrestar este estado, se presenta
espontáneamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia
organizativa es la “inercia cultural”, que se materializa en una serie de
mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la estabilidad.
Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la cultura, ya que son
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.
En esta ocasión estudiaremos el Modelo de Lewin. Para éste el proceso de
cambio está comprendido por tres fases, a saber:
•
Descongelar: Se acepta que la conducta actual no es la adecuada, lo
que le crea incomodidad y un sentimiento de desadaptación,
induciendo al deseo del cambio. Se deja atrás la vieja conducta.
•
Cambio mediante la reconstrucción cognoscitiva: Se busca información
que le demuestre que el cambio, el nuevo camino seleccionado es
viable y conveniente. Para esto se busca un modelo al cual adecuarse.
•
Re-congelación: Volver a congelar. Se tomará la nueva conducta como
definitiva si se ajustan a ella. Se adopta la nueva conducta como
permanente.
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Apéndice 7 – Kotter y sus ocho pasos para la transformación

Narrativo:
Como se mencionó anteriormente, otro modelo para administrar el cambio es el
de los ocho pasos de Kotter. Éste sugiere que se ejecute un proceso
cuidadosamente planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia
y, finalmente, puedan lograrse con éxito las modificaciones propuestas. Los ocho
pasos son:
1. Establecer sensación de urgencia
Es imprescindible para conseguir la cooperación necesaria. Por lo tanto es
necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto.
Por ejemplo: estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación
externa, reconociendo la conversación honesta en las reuniones donde la
gente está dispuesta a confrontar los problemas.
2. Crear una coalición guía
En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una
persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difícil de lograr y
sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de
liderazgo y gestión que compartan objetivos comunes y altos niveles de
confianza.
3. Desarrollar visión y estrategia
La visión se refiere a la imagen del futuro de la organización y a cómo esa
visión puede llegar a una imagen atractiva, sensible, flexible, lógica y sobre
todo beneficiosa para el futuro.
4. Comunicar la visión de cambio
La visión debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando
tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse
mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en múltiples
foros: tanto formales como informales.
5. Empoderar una acción con base amplia
Los empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización y
estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para
poder volver realidad la visión.
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6. Asegurar los resultados a corto plazo
Los resultados a corto plazo son visibles, no son ambiguos y están
claramente relacionados con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias
de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los resistentes y
transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que el cambio no cese y se
consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo,
especialmente en las grandes organizaciones.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques en la cultura
La cultura corporativa se refiere a las normas de conducta y los valores
compartidos entre las personas. El cambio deberá anclarse en la cultura
corporativa. Requerirá de mucha conversación entre las personas que
participen de él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar que
los nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos.
Apéndice 8 – Modelo del Cambio-Robbins

Narrativo:
El cambio ha existido siempre, y las organizaciones han necesitado estar en
permanente adaptación. Una organización eficaz no puede considerarse como
una entidad estática, sino como un proceso de desarrollo o cambio continuo que
le permita seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad,
innovación y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a
flexibilizar su estructura, así como los elementos que la componen.
Robbins propone un modelo donde expone que existen unas fuerzas que
impulsan el cambio. Estos cambios son logrados gracias a los agentes de
cambios, los cuales son catalizadores y asumen la responsabilidad de las
actividades de cambio. ¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio? Pueden
cambiar: las personas, estructura organizacional y la tecnología. Para que el
cambio sea exitoso, Robbins recomienda seguir los tres pasos de Lewin:
descongelar, mover y re-congelar; y el plan de 8 etapas de Kotter.
Una reacción común que encontramos en el proceso de cambio es la resistencia
al cambio. Esta resistencia se puede vencer aplicando unas tácticas (coerción,
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intervención, participación y persuasión). En la medida que se combinan estos
modelos y tácticas se lograrán cambios positivos y mayor eficacia en la
organización.
Apéndice 9 – Tácticas para implementar el cambio

Narrativo:
Además de comprender las etapas del proceso para administrar correctamente
los cambios, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la
implementación del mismo. Se han sugerido básicamente seis tácticas para
utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o
bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia (que hasta cierto
punto es normal), se desean prevenir sus efectos negativos:
•
Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el
cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación.
•
Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un
cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender" al
personal las razones que lo justifican con la intención de convencerle
para que lo acepte.
•
Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio
pero delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a
los que afectará el mismo.
•
Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad
del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo.
Apéndice 10 – ¡Felicitaciones!
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Narrativo:
¡Felicitaciones, terminó de estudiar la última presentación del curso!
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