universidad de chile facultad de ciencias fisicas y matematicas
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLAN COMERCIAL PARA UNA IMPRENTA TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS LUIS FRANCISCO YAÑEZ DIAZ PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEÑO HOLA MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY ROBERTO NUÑEZ HERNANDEZ SANTIAGO DE CHILE 2007 RESUMEN El objetivo fundamental de este trabajo es establecer formalmente una estructura que permita sistematizar el proceso de venta en una empresa gráfica. Esta última, de propiedad del suscrito, no posee un plan comercial y se declara como principal problema el proceso de la venta. Los ingresos productos de la venta se deben a clientes frecuentes. Sin embargo no existe un seguimiento de los clientes y sus características y grados de sensibilidad respecto a los atributos que consideran importante para la compra de servicios gráficos son desconocidos. La metodología de este estudio se basó principalmente en entrevistas y encuestas realizadas a diferentes ejecutivos de empresas competidoras y a los clientes de la gráfica para conocer cuáles son sus percepciones frente a los atributos y capacidades que hacen factible la venta. Frente a un análisis del sector que señala la madurez del mercado y una baja rentabilidad a largo plazo, se encuentran atributos y capacidades en la compañía, tales como la generación de empatía, credibilidad y confianza, que permiten plantearse una estrategia de diferenciación por servicio. El análisis mostró que la empresa posee varios conjuntos de pares clientes productos, encontrando una rentabilidad mayor (rango entre 20% y 50%) en los clientes directos con trabajos exclusivos y corporativos, denominados en este trabajo como tipo N°2, y otros tipos de trabajos diferentes a los habituales como lo son revistas, memorias y presentaciones digitales denominados trabajo tipo N°4. La estrategia fundamental es iniciar un proceso documentado y sistemático para encontrar y obtener una mayor cobertura a través de diferentes medios. Al mismo tiempo la empresa apostará a potenciar sus atributos de puntualidad y atención personalizada para diferenciarse y ganar clientes directos en el corto plazo. Las metas son registrar y validar ciento veinte empresas clientes en un lapso de tres meses, dato que tiene como referencia el trabajar durante 20 días por mes, logrando un número de 2 empresas diarias . De esta cantidad la imprenta pretende lograr un 25% de captación de trabajos por lo menos una vez. Para alcanzar dicha meta se pretende realizar un marketing directo con las empresas que ya son clientes, estableciendo primero una base datos validada y después ofreciendo nuestros servicios gráficos con un valor agregado en la puntualidad. Los resultados de esta tarea se evaluarán en forma concurrente y mensual, teniendo como plazo máximo seis meses a contar de Julio (Diciembre 2007) para analizar y concluir como le fue a la compañía INDICE 1 INTRODUCCION Página 5 2 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Página 6 3 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION Página 7 3.1 Ventas de la empresa 4 DESCRIPCION DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA GRAFICA Página 8 Página 9 4.1 Ventas del Sector Página 9 4.2 Cantidad de Imprentas Página 11 4.3 Aspectos Generales Página 14 4.4 Análisis Porter Página 16 5 PREGUNTAS CLAVES Página 24 6 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Página 25 6.1 Metodología de la entrevista Página 26 6.2 Análisis y Resultados de la entrevista Página 29 6.3 Conclusiones Análisis de la Competencia Página 32 7 ANALISIS DE CLIENTES Página 33 7.1 Tipos de Clientes Página 33 7.2 Tipos de Trabajos Página 35 7.3 Rentabilidades Página 36 7.4 Preguntas a Clientes Página 38 7.5 Conclusiones Análisis de Clientes Página 42 8 ANALISIS INTERNO Y CADENA DE VALOR 8.1 FODA Página 43 Página 44 9 PROPUESTA DE VALOR Página 45 10 CONCLUSIONES Página 49 11 BIBLIOGRAFIA Página 50 12 ANEXOS Página 51 ANEXO A: PRESENTACION GRAFICA Página 52 ANEXO B: AMPLIACION COBERTURA Página 58 1 INTRODUCCION En este trabajo se desarrollará un plan de comercial para mi compañía, la cual corresponde a una imprenta y encuadernación. La empresa se fundó en el año 2005, aunque el suscrito es la cuarta generación en el rubro. El tema a desarrollar tiene como objetivo principal establecer formalmente un documento que permita transmitir convincentemente las habilidades del negocio y sirva como foco para el desarrollo de este mismo. Actualmente la empresa no posee un plan de negocios y se declara como principal problema el proceso de la venta. No existe un desarrollo sistemático de fuerza de venta. Esta, actualmente se debe a clientes fieles, y a la venta puntual por conversaciones y contactos del dueño. El nivel de venta está por debajo de lo deseado y se pretende aumentar la venta en un 40% sobre el promedio mensual de lo esperado. La hipótesis de esta aproximación se basa en los siguientes hechos: 9 Capacidad Ociosa: Actualmente se trabaja de lunes a viernes en un solo turno. 9 Aumento de Venta: La venta del año 2006 está por sobre la del año 2005 a Junio del 2006. 9 No existe una estructura formal del proceso de venta. El desafío no es menor, considerando la cantidad de imprenta existentes en el sector y observando el análisis de Porter descrito en este trabajo. Por otro lado la falta de recursos y dada la estructura organizacional, obligan a realizar un esfuerzo disciplinado orientado a la venta. Este trabajo además tuvo un efecto indirecto en el suscrito, en el sentido de inducir un proceso de reflexión y calma con respecto a la dinámica diaria de la imprenta, la cual siempre es de mucha rapidez y con variadas contingencias. Finalmente este documento pretende comunicar la promesa de la compañía a los potenciales involucrados [Referencia (4)] 2 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Objetivos 9 Establecer un lineamiento que sea coherente y motivador para el dueño. 9 Lograr una retroalimentación de cómo ha sido el negocio en estos dos años. 9 Aprender a desarrollar un plan comercial, focalizándose en el proceso de venta, que permita aumentar la venta y/o rentabilidad. 9 Determinar cuales son las variables más valoradas por el segmento meta Resultados Esperados 9 Obtener claridad con respecto al proceso de creación y desarrollo de un plan comercial. 9 Desarrollar el proceso de ventas de la empresa de manera disciplinada y responsable. 9 Aumentar las ventas en un 40%. 3 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION La empresa tiene dos años de vida en términos formales. La razón social es la persona natural del dueño (alumno) y en ella trabajan 7 personas sin contar con el suscrito. La empresa se encuentra ubicada en la calle San Isidro 1550 (esquina Maule) en la comuna de Santiago, local que se arrienda. Adicionalmente, y como una forma de bajar costos, se subarrienda a dos empresas espacios dentro del taller. Estas empresas tienen relación con el rubro ya que se orientan a servicios prestados a imprentas (Moldes – troqueles y termolaminados) y por lo tanto hay una integración con nuestros procesos. Dentro de los múltiples sistemas de impresión, la imprenta se encuentra en el subsector de impresión offset plano para lo cual cuenta con las siguientes máquinas: 9 Impresora Roland Parva tamaño impresión 60x90 cm. bicolor. 9 Impresora Ryobi 522-h tamaño impresión 35x50 cm. bicolor. 9 Troqueladora Mandíbula tamaño 60x90 cm. 9 Guillotina Marca Polar tamaño de corte 90x110 cm. De acuerdo a la clasificación del Ministerio de Economía, es decir por ventas, la empresa es PYME [Referencia (1)]. La clasificación de los clientes es diversa y no tiene ninguna segmentación especial. Se atiende “al que llegue y pague”. Se pueden encontrar clientes conocidos como “Banco del Desarrollo” hasta diseñadores que actúan como brokers (intermediarios). La venta se hace bajo pedido y por lo tanto se mantiene un mínimo stock de materiales. En términos de estructura organizacional es del tipo simple, donde las decisiones son centralizadas, existe un bajo grado de formalidad en la comunicación, un nivel de jerarquía y multifuncionalidad de los trabajadores, a excepción de los prensistas. El aspecto negativo de esta estructura es la sobrecarga de trabajo, lo que hace que el suscrito no pueda tener aquellos espacios para desarrollar estrategias, reuniones de ventas. 3.1 Ventas de la Empresa La empresa no cuenta con un departamento de ventas y el suscrito la ejecuta de manera personal pero sin una metodología especial. La forma es contactar potenciales clientes, llamarlos, concertar entrevistas, mostrarles trabajos realizados y también mandar una presentación gráfica [Anexo A]. El cuadro N°1 muestra el nivel de venta alcanzado a Junio del 2006. Cuadro N°1 Ventas ($) Año 2005 Año 2006* 45.000.000 57.000.000 Fuente: Elaboración Propia * : A Junio 2006 4 DESCRIPCION DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA GRAFICA. Se definirá a la industria gráfica [Referencia (2)], como el conjunto de empresas que participan, directa o indirectamente, en la creación, producción y comercialización de la comunicación impresa sobre cualquier sustrato y estructura. Además se encuentra integrada por: 9 Comercializadoras 9 Pre Impresoras 9 Impresoras 9 Transformadoras o convertidoras 9 Terminadoras o encuadernadoras 9 Proveedoras 9 Educadoras. 4.1 Ventas del Sector. El Cuadro N°2 ilustra las ventas en términos generales para los años 2002 al 2004. Cuadro N°2 Ingresos del Giro Industria Gráfica Región Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta Sexta Séptima Octava Novena Décima Undécima Duodécima Metropolitana TOTAL 2002 $ 2.311.136.558 $ 2.061.892.905 $ 914.157.303 $ 3.150.569.120 $ 16.190.096.278 $ 2.716.549.862 $ 3.058.296.095 $ 10.566.855.482 $ 2.645.778.452 $ 3.718.015.386 $ 101.545.386 $ 1.169.964.808 $ 275.744.480.772 $ 324.349.338.407 Fuente: Asimpres % 0,7% 0,6% 0,3% 1,0% 5,0% 0,8% 0,9% 3,3% 0,8% 1,1% 0,0% 0,4% 85% 100% 2003 $ 1.981.817.402 $ 3.393.003.949 $ 988.134.085 $ 3.115.166.323 $ 16.378.703.902 $ 2.969.593.453 $ 4.095.533.409 $ 16.987.535.186 $ 3.314.717.963 $ 3.959.947.513 $ 104.521.231 $ 1.276.469.512 $ 287.664.694.318 $ 346.229.838.246 % 0,57% 0,98% 0,29% 0,90% 4,73% 0,86% 1,18% 4,91% 0,96% 1,14% 0,03% 0,37% 83% 100% 2004 $ 2.214.490.773 $ 2.642.046.091 $ 1.106.580.866 $ 3.677.317.415 $ 16.347.111.415 $ 3.215.655.999 $ 4.013.195.558 $ 9.440.207.836 $ 1.931.751.891 $ 3.882.421.534 $ 107.419.951 $ 1.348.286.384 $ 294.848.665.016 $ 344.775.150.729 % 0,64% 0,76% 0,32% 1,06% 4,72% 0,93% 1,16% 2,73% 0,56% 1,12% 0,03% 0,39% 85% 100% Se puede apreciar la importancia relativa de la región metropolitana, el cuál representa alrededor del 80% del total de ventas. Le siguen a la región metropolitana, la quinta región con un peso relativo de 5%. El cuadro N°3 y N°4 muestra el crecimiento regional encontrándose que la segunda y la octava región muestran un crecimiento relativamente alto, alrededor del 60%, del año 2003 con respecto al año 2002. Para la comparación del año 2004 con respecto al 2003, nos encontramos que la cuarta, tercera y primera región tienen crecimientos importantes. Sin embargo no se encontró una razón que explique la variabilidad de un año respecto a otro. Se observa una gran diferencia entre los dos períodos consecutivos (2002 al 2004), ya que para la comparación del segundo período (2003-2004) la octava tiene un crecimiento negativo y bastante alto. La región metropolitana muestra un crecimiento bajo pero estable en los dos períodos comparativos. Cuadro N°3 Crecimiento de Ingresos por Regiones. Año 2002-2003 Región Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta Sexta Séptima Octava Novena Décima Undécima Duodécima Metropolitana Total 2002 $ 2.311.136.558 $ 2.061.892.905 $ 914.157.303 $ 3.150.569.120 $ 16.190.096.278 $ 2.716.549.862 $ 3.058.296.095 $ 10.566.855.482 $ 2.645.778.452 $ 3.718.015.386 $ 101.545.386 $ 1.169.964.808 $ 275.744.480.772 324.349.338.407 Fuente: Elaboración Propia 2003 Variación % $ 1.981.817.402 -14,25% $ 3.393.003.949 64,56% $ 988.134.085 8,09% $ 3.115.166.323 -1,12% $ 16.378.703.902 1,16% $ 2.969.593.453 9,31% $ 4.095.533.409 33,92% $ 16.987.535.186 60,76% $ 3.314.717.963 25,28% $ 3.959.947.513 6,51% $ 104.521.231 2,93% $ 1.276.469.512 9,10% $ 287.664.694.318 4,32% 346.229.838.246 6,75% Cuadro N°4 Crecimiento de Ingresos por Regiones. Año 2003-2004 Región Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta Sexta Séptima Octava Novena Décima Undécima Duodécima Metropolitana Total 2003 $ 1.981.817.402 $ 3.393.003.949 $ 988.134.085 $ 3.115.166.323 $ 16.378.703.902 $ 2.969.593.453 $ 4.095.533.409 $ 16.987.535.186 $ 3.314.717.963 $ 3.959.947.513 $ 104.521.231 $ 1.276.469.512 $ 287.664.694.318 346.229.838.246 2004 Variación % $ 2.214.490.773 11,74% $ 2.642.046.091 -22,13% $ 1.106.580.866 11,99% $ 3.677.317.415 18,05% $ 16.347.111.415 -0,19% $ 3.215.655.999 8,29% $ 4.013.195.558 -2,01% $ 9.440.207.836 -44,43% $ 1.931.751.891 -41,72% $ 3.882.421.534 -1,96% $ 107.419.951 2,77% $ 1.348.286.384 5,63% $ 294.848.665.016 2,50% 344.775.150.729 -0,42% Fuente: Elaboración Propia 4.2 Cantidad de Imprentas Durante el año 2004 existían en Chile 3644 imprentas de las cuales el 61% corresponden a imprentas en la región metropolitana. Cuadro N°5 Región año 2004 Cantidad Metropolitana Quinta Octava Décima Séptima Novena Sexta Primera Cuarta Segunda Duodécima Tercera Undécima Total Nac. Fuente: Asimpres 2.227 337 288 136 112 110 97 95 82 76 40 33 11 3.644 Participación relativa 61,11% 9,25% 7,90% 3,73% 3,07% 3,02% 2,66% 2,61% 2,25% 2,09% 1,10% 0,91% 0,30% 100,00% El objetivo de la Industria Gráfica es satisfacer permanentemente al mercado de las necesidades y deseos de comunicación impresa sobre cualquier sustrato y estructura, lo que da origen a diferentes subsectores que se identifican por: 9 El mercado al cual sirven. 9 El sistema de impresión que poseen. 9 El tamaño de la empresa. 9 El origen del propietario. 9 La parte del proceso que cumplen. Los subsectores más destacados, según el mercado que sirven son empresas de: 9 Editorial 9 Publicitario 9 Envases 9 Etiquetas 9 Valores Los subsectores más destacados, según el sistema de impresión que emplean, son empresas de: 9 Offset Rotativo 9 Offset Plano 9 Flexografía Banda Ancha / Angosta 9 Serigrafía 9 Tipografía 9 Huecograbado 9 Digital 9 Láser 9 Plotters Los subsectores más destacados, según el tamaño de la empresa son: 9 0,003% Grandes Empresas (con ventas sobre 10 Millones de US$). 9 5% Empresas Medianas (con ventas entre 1 y menos de 10 Millones de US$). 9 35% Empresas Pequeñas (con ventas entre 50.000 y menos de 1 Millón de US$). 9 60% Micro Empresas y Artesanales (con ventas inferiores a 50.000 US$). Los subsectores más destacados, según el origen del propietario son: 9 30% Familiar II y III Generación 9 60% Ejecutivo, Técnico y Operario 9 5% Inversionista 9 5% Mixto Los subsectores más destacados, según la parte del proceso que cumplen empresas de: 9 Comercialización 9 Comunicación Impresa 9 Diseño 9 Pre Impresión Digital y Fotomecánica 9 Impresión 9 Post Impresión Industrial y/o Artesanal 9 Proveedoras 9 Educación son 4.3 Aspectos Generales Es importante señalar aspectos generales con respecto a la relación entre insumos y productos. Los principales insumos provienen en un 90% de la Industria manufacturera y sus principales abastecedoras son del sector: Gráfico N°1 Metálicos y Otros 5% Químicos y Cauchos 20% Celulosa y Papel 75% Fuente: Asimpres MATERIA PRIMA 9 La mayoría es importada 9 Constituyen más del 60% de los Costos Totales 9 Principalmente son: Tinta, Papel, Planchas. 9 No se encuentran disponibles en calidad en Latinoamérica. 9 Papel, Películas, Planchas y Tintas: más del 80% provienen principalmente de Europa, Estados Unidos y Japón. 9 EQUIPOS Y MAQUINARIA 9 La mayoría es importada 9 Elevada Tecnología y alto costo. 9 Provienen principalmente de Europa, Estados Unidos y Japón. 9 Los avances más notables son en la Pre Impresión. 9 Existe un activo mercado de segunda mano 9 Cada día menos intensivo en mano de obra. RECURSO HUMANO 9 Ha experimentado un notable desarrollo. 9 Empresarios y Ejecutivos más Profesionales 9 Son escasos los “buenos” Técnicos y Operadores. 9 Poco interés por capacitar y capacitarse. 9 Falta de Profesores especializados 9 Falta de Centros de Instrucción Situación que vive la industria La industria se caracteriza por su rápido dinamismo y competencia. Podemos señalar las siguientes características: 9 Precios Letales. 9 Caen las Ventas y aumento de morosidad. 9 Márgenes cada vez más reducidos. (Es la percepción de la gente de Asimpres, no se conocen estadísticas ) 9 Altas tasas de interés. 9 Reducción de Líneas de Crédito. 9 Plazos de entrega más cortos. 9 Incremento de la oferta. 9 Dinámicos cambios tecnológicos 9 Aumento del endeudamiento. 9 Alto costo de Mano de Obra. 9 Deficiente Educación. 4.4 Análisis Porter Para poder entender lo que está sucediendo con nuestro negocio, analizaremos el comportamiento de las 5 fuerzas que sustentan a la Industria Gráfica [Referencia (3) y (5)]. 1) Poder de negociación de los proveedores. 2) Poder de negociación de los clientes. 3) Amenaza de nuevos entrantes. 4) Amenaza de servicios sustitutos. 5) Intensidad de la rivalidad entre las empresas Gráficas. 1) Poder de negociación de los proveedores Para analizar el poder de negociación de los proveedores, se analizará respecto a: grado de concentración de los proveedores; grado de información de los proveedores; importancia del volumen para el proveedor; presencia de Proveedores Sustitutos y peso de los Proveedores Con respecto al grado de concentración de los proveedores se tiene las siguientes observaciones: 9 Reducido número de proveedores en relación al gran número de productores. 9 Producto de las fusiones, se observa un fuerte aumento de la concentración de Proveedores. 9 Grandes proveedores con multi producto: materia prima, intermedia, equipos y servicios (Ejemplo: GMS, Hagraf). 9 Grandes proveedores con +/- el 50 % de las ventas totales (CMPC) 9 Importación directa es engorrosa para las medianas y pequeñas empresas. 9 No existe información de desarrollo de nuevos proveedores. 9 Alto costo de cambiar un proveedor por otro. Con respecto al grado de información de los proveedores se tiene las siguientes observaciones: 9 Poseen información privilegiada de los Impresores. 9 Los Impresores no poseen suficiente información de equipos, insumos y los costos del proveedor. 9 Crece colusión entre proveedores. 9 El poder de los proveedores se hace notorio al existir información de problemas de cobranzas y escasez de suministros. Importancia del volumen para el proveedor: 9 Aproximadamente, menos del 5% de las empresas de la industria superan el millón de dólares en ventas anuales. 9 Aproximadamente menos del 0.1% de las empresas de la industria tienen peso individual frente a los proveedores. 9 Salvo México, Brasil y Argentina , el mercado impresor latinoamericano es poco atractivo. 9 Existe el proveedor concurrente. 9 Hay escasas cooperativas de Impresores o Centros de Compras de equipos e insumos. 9 Cuanto más pequeña es la empresa, mayor es el precio que paga por sus insumos. Peso de los Proveedores 9 Mas del 90% son proveedores internacionales con gran respaldo financiero. 9 El origen del abastecimiento es básicamente importado desde EE.UU., Europa y Japón. 9 Su peso permite a algunos: Dar un mal servicio. Mantener bajos stock. Créditos a altas tasas de interés. Cierre de línea de Crédito 9 Proveedores vistos cómo un adversario. 9 Proveedores en dinámicas fusiones. 9 Proveedores Integrados verticalmente 9 Proveedores Integrados horizontalmente Conclusión General: El poder de los proveedores es alto. 2) Poder de negociación de los clientes Para analizar el poder de negociación de los clientes, se analizará respecto a: Grado de concentración de los clientes, volumen de compra de los clientes, grado de información del cliente, sensibilidad al precio del impreso. Con respecto al Grado de concentración de los clientes tenemos: Producto del incremento de las alianzas estratégicas y fusiones, se observa un crecimiento en la concentración del poder de compra de los clientes de la Industria Gráfica: 9 Supermercados 9 Grandes Tiendas 9 Bancos 9 Agencias de Publicidad 9 Laboratorios 9 Industria de Alimentos Volumen de Compra de los Clientes 9 Producto de la mayor concentración de empresas, aumentan los tirajes, sustituyendo la impresión plana de medianos tirajes por rotativa. 9 Empresas contratan pequeños tirajes y no mantienen stock, sustituyendo cada vez más, la impresión plana de mediano tiraje por impresión por demanda Grado de Información del Cliente 9 Los Clientes están cada vez más informados respecto a los costos y calidad de producción de una Empresa. 9 Clientes bien informados respecto a las fortalezas y debilidades de las imprentas. 9 Clientes están bien informados sobre el precio límite. Rematan el Precio. 9 Clientes bien informados sobre realidad financiera de las imprentas. 9 Imprentas normalmente desinformadas de los clientes morosos. 9 Falta investigación y desarrollo del producto Impreso como medio publicitario. Sensibilidad al Precio del Impreso 9 Clientes sometidos también a competencia 9 Para los clientes la variable precios lejos tiene la primera prioridad. 9 Hay insensibilidad en el precio sólo cuando existe una gran urgencia y/o demanda de altísima calidad. 9 Existe diferente sensibilidad en los períodos de alta y baja demanda que afectan al sector. Conclusión General: El poder de los clientes es alto. 3) Amenazas por nuevos entrantes Con respecto a este punto tenemos : 9 Alto requerimiento de capital para maquinaria nueva. 9 Bajo requerimiento de capital para maquinaria de segunda mano. 9 Escasez de trabajadores especializados. 9 Alta experiencia, una larga curva de aprendizaje. 9 Pocos canales de distribución, comercializadores locales.”broker” 9 Estándares de calidad altos. 9 Altas economías de escala. 9 Poca o Ninguna diferenciación del producto 9 Altos costos fijos. 9 Obsolescencia acelerada de equipos y de la capacitación. Conclusión General: La amenaza de nuevos entrantes es baja, ya que las barreras son relativamente altas. 4) Amenaza de servicios sustitutos La amenaza de servicios sustitutos se basan en que realizan la misma función que un impreso publicitario, determinan el precio límite del impreso y además reducen la bonanza en períodos de alta demanda. Algunos sustitutos son: • 9 Televisión Común 9 TV Cable 9 TV Satelital 9 Internet 9 CD ROM 9 Radios 9 Cines 9 Vía Pública 9 Formatos de publicidad digital En lo referido a medio. En cuánto a la sustitución por tecnología tenemos: 9 •Plotters 9 •Impresión Flexográfica, Fotocopiadoras 9 •Impresora Láser Pese a que existe una disponibilidad alta de sustitución, el medio escrito, así como envases y estuches son la forma tradicional, perdurable y permite una mayor capacidad de reflexión (revistas, folletos, cajas) que los sustitutos que son más inmediatos. Por lo tanto son más complementarios y podríamos concluir que el nivel de sustituto es bajo. 5) Intensidad de la competencia Para analizar en forma cualitativa este aspecto es necesario describir las características de los competidores, la calidad de gestión de los empresarios, calidad de la operación y las barreras de salida: Características de los competidores 9 Alto grado de atomización de competidores. 9 Artesanales (60%), pequeñas (35%), medianas (5%) y grandes empresas (0,003%). 9 Requerimientos financieros diferentes. 9 Cumplimientos legales y tributarios desiguales 9 Valores éticos distintos. 9 Expectativas distintas sobre el retorno de capital. 9 Individual, familiar, profesional y profesional - familiar. Características sobre la calidad de gestión de los empresarios 9 Número significativo de Ex empleados - No Profesionales 9 Número significativo de Familiares (II Generación) No Profesionales. 9 Resistencia a los cambios por el alto promedio de edad de quienes toman decisiones. 9 Conflicto entre la Nueva y Vieja generación. 9 Bajo interés por capacitarse y profesionalizar la gestión. 9 Decisiones por corazonada. 9 Manejadas por el Cliente. 9 Manejadas por Proveedor. 9 Bajo nivel tecnológico para el apoyo de la Gestión. Características sobre calidad de la operación 9 Trabajadores con bajo nivel educacional y cultural 9 Escasez de mano de obra calificada de buen nivel 9 Niveles de cesantía reducido. 9 Alto porcentaje de autodidactas 9 Alto poder de negociación de los trabajadores calificados. 9 Poco o escaso interés por capacitarse. 9 Si se capacita: a) Solicita de inmediato aumento de sueldo. b) Busca otro lugar de trabajo mejor remunerado. 9 Crecimiento de Empresas “Grúas” para los capacitados Características sobre las barreras de salida: 9 Tipo de maquinaria no intercambiable a otros procesos. 9 Altos costos financieros 9 Escasa demanda de imprentas 9 Resistencia a cambiar de actividad, por alto grado de especialización. 9 Alto endeudamiento Conclusión : La intensidad entre los competidores es : Alta Conclusión del análisis de Porter (5 Fuerzas): o Industria madura: bajo crecimiento y cada vez más reducidos márgenes. o Alto endeudamiento o Altos costos operacionales y administrativos. o Obsoletas profesional y técnicamente. o Baja productividad y competitividad. o Falta investigación y desarrollo de nuevas aplicaciones del impreso publicitario. o Falta mayor marketing del impreso cómo medio de comunicación. o Sobrevivirán las empresas que busquen y encuentren aliados. Poder Negociación Compradores ALTA Amenaza Nuevos Entrantes REL. ALTA Rivalidad entre Competidores ALTA Poder Negociación Proveedores ALTA Amenaza Productos Sustitutos BAJA 5 PREGUNTAS CLAVES. El construir un plan comercial para una imprenta, permite hacerse algunas preguntas claves para desarrollar y focalizarse en el proceso de la venta. Algunas preguntas que se desean responder. ¿Qué debo saber para focalizarme en forma adecuada en relación a la construcción de mi plan comercial? ¿Qué tipo de clientes debo buscar? ¿Cuál es el proceso de compra de mis clientes? ¿Quiénes son los que mas influyen en el proceso de compra? ¿Quiénes toman la decisión? ¿Cuáles son los atributos que más valoran mis clientes? ¿Cómo buscar esos clientes? ¿Qué les puedo ofrecer a esos clientes para que me prefieran? ¿Cuáles serán los requerimientos financieros de este plan? ¿Cómo ha ido evolucionando la industria? ¿Esta evolucionando a servicios asociados a la impresión? 6 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Este análisis fue realizado con un número reducido de imprentas que son consideradas competencia en términos de tipos de trabajo (igual sistema de impresión). La razón de esto es la poca disposición de otras imprentas a entregar información y a la falta de tiempo (según ellos) para recibirme. Las empresas gráficas referidas encuestadas son las siguientes: • Aumográfica, empresa con una permanencia en el mercado de 24 años. Se entrevistó al dueño de la Empresa Jorge Auba. La empresa se encuentra ubicada en la calle San Isidro N°1535, Santiago. • Ureta Matte Impresores, con una permanencia de 25 años. Se entrevistó al dueño de la empresa, Alfonso Ureta. Dicha imprenta se encuentra ubicada en la calle San Isidro 1560, Santiago. • Anda- Lucía, tiene una vigencia de alrededor de 8 años y también se entrevisto al dueño, Francisco De La Vega. Su imprenta se encuentra ubicada en la calle Carmen N°1645 , comuna de Santiago. • Imprecom, se encuentra ubicada en la Avenida Central N°4203 comuna de San Joaquín. Se entrevistó al gerente comercial, Carlos Muñoz Pacheco. Posee una permanencia en el mercado de 10 años. • Mauricio Aburto, es el dueño de una empresa pequeña ubicada en la calle Arauco con Tocornal. • Fernando Pantoja, PANTOX, es una gráfica que no tiene máquinas, pero si clientes. Tiene diferentes proveedores entre ellos, el suscrito. permanencia en el mercado de 10 años y es un intermediario. Posee una La finalidad de entrevistar a un grupo heterogéneo de empresarios fue conocer sus percepciones. Cada uno posee una historia y cultura diferentes y por lo tanto una diversidad de interpretaciones respecto al mercado de la gráfica (Esa es mi hipótesis). 6.1 Metodología de la entrevista. Para este análisis se tomaron varios aspectos para lograr un conocimiento más adecuado de los competidores. Resumiéndose en 3 cuadros que se presentan a continuación: Cuadro N°6 ATRIBUTOS DE VENTA Imprentas Aumo Calidad Confianza Impresión Puntualidad Servicio Precio Rapidez Relaciones Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez El cuadro N°6 muestra una matriz de imprentas versus atributos para conocer los puntos de vista y percepciones de los entrevistados en relación a lo que ellos creen y valoran en lo que es más importante con respecto al proceso de venta. Se eligieron siete atributos que son: Confianza: Entendida como un atributo que percibe el cliente como importante para su proceso de decisión al tomar un pedido o realizar una compra con respecto a su proveedor. Debiera ser entendida como la capacidad de actuar y comportarse de manera adecuada para el cliente en una determinada situación. Calidad Impresión: Entendida como una impresión que se acerque a los estándares solicitados y aceptados de manera satisfactoria por el cliente, terminaciones adecuadas, limpieza y cantidad requerida conforme (que no falten impresos). Puntualidad: Que la entrega sea efectiva a tiempo (día y hora solicitada por el cliente), ya que existe un consenso en la industria gráfica de que “los gráficos son mentirosos” Servicio: Entendido como un conjunto de atributos relacionados con el trato, asesoría de diseño y colores, responsabilidad, atención en horarios difíciles, propuestas innovativas. Precio: El precio entendido como aquel valor que el proveedor (imprenta) está dispuesto a ofrecer y que por otro lado el cliente está dispuesto a pagar y que está dado por el mercado. Rapidez: Este atributo se refiere a la rapidez de toda la cadena productiva, entendiéndose ésta como el tiempo de diseño, pre prensa, impresión y entrega. La pregunta es ¿Podemos entregar antes de tiempo? Relaciones: Entendida como el grado de vinculación con personas que tomen la decisión de compra. Estos atributos debieron ser evaluados del 1 al 7, siendo 1 el atributo más importante y valorado en los entrevistados y 7 el menos valorado. Se pretende conocer que “hay” en la mente de los entrevistados en relación a los atributos ya mencionado así como ver el nivel de diferencias o similitudes que nos den alguna señal importante en el proceso de venta. Cuadro N°7 CARACTERISTICAS Tiempo Cantidad en el mercado (a) Trabajadores Nivel de Facturación (MM) Rotación Máquinas Máquinas Personas Impresoras "Apoyo" Aumo Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez EL cuadro N°7 pretende describir en términos generales algunas características básicas como son la permanencia de la empresa en el mercado, la cantidad de trabajadores, el nivel de facturación y las máquinas que posee. Existe, como ya se ha dicho, una diversidad descriptiva de todas estas características, y sin duda debiera existir una relación entre cuerpos impresores y volumen de ventas, cantidad de trabajadores y volumen de ventas. Sin embargo estas probables relaciones nada dicen con las rentabilidades para cada uno de ellos Cuadro N°8 ESTRATEGIA Misión Aumo Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez Visión Estrategia Equipo Ventas N°Personas en la venta WEB El cuadro N°8 pretende ilustrar si algunos conceptos son conocidos y/o declarados por los empresarios en lo que respecta a la parte estratégica, y hace una breve referencia a la venta que es el foco de la tesis. Por último se hicieron preguntas abiertas que fueron las siguientes: • ¿Cuál es el factor decidor al momento de comprar? • Nombra 3 atributos que usted crea que tiene su empresa. • ¿Cuál es tu principal preocupación? • ¿Qué está influyendo en condicionar los cambios del futuro? 6.2 Análisis y Resultados de la entrevista. Cuadro N°6 ATRIBUTOS DE VENTA Imprentas Aumo Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez Calidad Confianza Impresión Puntualidad Servicio Precio Rapidez Relaciones 4 5 6 1 2 7 3 5 1 2 6 3 4 7 5 1 4 2 3 6 7 5 2 3 4 1 6 7 5 1 4 3 2 7 6 4 2 3 1 5 6 7 4 1 2 3 5 6 7 Fuente: Elaboración Propia El análisis (Cuadro N°6) mostró que el atributo más valorado es la calidad de impresión, que aparece reflejado en cuatro de los siete entrevistados, con el valor 1 (Incluso el suscrito), y dos entrevistados como el segundo atributo más importante. O sea el atributo más importante para vender (según los empresarios) es la calidad de impresión, seguido del precio y la puntualidad, el servicio, la confianza, la rapidez y el nivel de relaciones. Cuadro N°7 CARACTERISTICAS Aumo Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez Tiempo Cantidad Nivel de Rotación Máquinas Máquinas en el mercado (a) 24 25 10 8 7 10 2 Trabajadores 19 20 30 4 2 0 7 Facturación (MM) 40-45 45 50 7 3 5 6 Personas 0 0 0 0 0 0 0 Impresoras 6 6 6 2 2 0 2 "Apoyo" 3 6 5 3 1 0 4 Fuente: Elaboración Propia El cuadro N°7 presenta sólo respuestas descriptivas que tal vez pudieran inferirse aspectos obvios, como que a mayor facturación mayor cantidad de personas, salvo el caso de Fernando Pantoja que no tiene personal propio pero que dicha situación debiera reflejarse en probables menores rentabilidades. Cuadro N°8 ESTRATEGIA Aumo Ureta Matte Imprecom Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja Luis Yáñez Misión Visión Estrategia Equipo Ventas No No No No No No No No No No SI No No No No SI SI SI No No N°Personas en la venta 3 2 3 0 0 No SI No No No No No No 0 0 Fuente: Elaboración Propia WEB NO SI NO NO NO NO NO EL cuadro N°8 refleja que las principales compañías en términos de facturación poseen equipos de venta. Sin embargo los empresarios no poseen una misión clara y definida ya que si bien dicen conocer cuál es su misión y visión, sólo la conocen ellos. No se encuentra en un documento, no está declarada y los trabajadores tampoco la conocen. Con respecto a la estrategia sólo una de las empresas declaró conocer y aceptar que tiene una estrategia, pero tampoco está declarada. El resto, dice que actúa y planifica según las contingencias. El concepto de Misión y Visión tampoco es conocida desde el punto de vista conceptual. Vale decir. ¿ Qué quiere decir Misión?, ¿ Qué quiere decir Visión?, ¿Qué diferencia existe entre planeación y programación ?. El suscrito conoce conceptualmente los términos, pero ha considerado que por el nivel pequeño de la empresa, la cantidad de trabajadores, no ha sido necesario enunciarla. La página WEB no es reconocida como un medio de venta importante, ya que sólo uno de los siete encuestados posee una página. Con respecto a las preguntas abiertas se encontró que los factores decidores al momento de la compra por parte de los clientes percibidos por los empresarios eran los mismos atributos que ellos creen que son importantes y que fueron mencionados en el cuadro N°6. Respecto a los atributos que creían ellos que poseían con respecto a lo anterior, también hubo coincidencia, por lo que de alguna manera se valida las respuestas del cuadro N°6.. Con respecto a la principal amenaza, el 80% coincidió en que la principal preocupación era la competencia, debido a la existencia de muchas imprentas. Sólo un empresario nombró un aspecto personal, la salud, como un quiebre a tomar en cuenta para el futuro. Con respecto a lo que podría condicionar el futuro hubo coincidencia en dos aspectos: • Llegada de tecnología nueva que logre más eficiente a la competencia (Ej. Tecnología Directo a plancha) • Tratado de libre comercio con China (No hay claridad si en forma positiva o negativa). 6.3 Conclusiones del Análisis de la Competencia • La calidad hoy ya no es atributo que agregue valor, sino un atributo que debe estar incorporado por omisión. • El precio y la puntualidad son atributos valorados por los empresarios. • No existe un proceso de venta planificado, sino más bien es una dinámica de esfuerzo y constancia de los vendedores y /o empresarios. • No existe ningún atributo declarado o expuesto como fortaleza y ventaja competitiva por las imprentas, sino más bien un conjunto de atributos genéricos que declaran todos importantes. • No existen conceptos de estrategia ni aplicaciones que pudieran significar una ventaja competitiva o diferenciación (Ej: “Yo me diferencio por precio”). • No existen instancias o políticas establecidas. Las decisiones son tomadas de manera intuitiva y visceral. 7 ANALISIS DE CLIENTES. Se realizó un análisis de los clientes entre Enero y Junio de 2006, teniendo una venta acumulada de $50.500.000. El análisis revela que se ha atendido a 27 Clientes de los cuales el 30% de los clientes representa el 80% de la venta. Estos clientes son atendidos de diferentes formas ya que son clientes de distinta naturaleza los que clasificaremos en las siguientes categorías: 7.1 Tipos de Clientes Clientes directos: Son aquellos que ocupan directamente el producto, ya que su producto debe ir a la “calle” en un envase o bien apoyado con material de publicidad. Algunos de estos son reconocidos en el Mercado, y podríamos mencionar a Municipalidad de la Reina, Pafer, Banco del Desarrollo. Estos clientes se caracterizan por ser exigentes, pagan en forma puntual con respecto al plazo establecido y el suscrito declara que percibe una relación de confianza con dichas compañías. Clientes Intermediarios: Son aquellos que intermedian trabajos para clientes finales desconocidos (Por ejemplo: Marco Polo). Generalmente no tienen bienes de producción (máquinas), son los llamados en la jerga gráfica, los “rifleros”. El problema que presenta es que la calidad de pago a veces es discontinua ya que solicitan prórrogas e incluso el no pago de compromisos, debido a que facturan al cliente final quien puede ser un buen pagador, pero la mala administración y el desorden hace que los pagos hacia la compañía difieran. Incluso empresas de publicidad e incluso agencias pueden ser no tan serios. Se puede mencionar como cliente serio y responsable a Fernando Pantoja, quien incluso tiene hasta su propio escritorio en la compañía. Clientes para Servicio: Son aquellos que tienen imprenta y que por urgencias desean imprimir o troquelar. Estos llegan con su papel y se les cobra por el proceso de “maquilar”. Generalmente son “peleadores de precio”, es decir tratan de aumentar la brecha del precio-costo lo más posible. La ventaja de este modo de venta es que no se incurre en la compra de la principal materia prima que es el papel, y además se cobra al contado (efectivo o cheque al día). La desventaja es el bajo margen (5-10%). Respecto al análisis global de la venta, el 80% de la venta (en pesos) de estos son clientes directos. Los clientes intermedios representan un 18% de la venta total y sólo el 2% representa clientes que involucren servicios. Cuadro N°9 % de Venta según Tipos de Clientes Clientes Directos 80% Clientes Indirectos 18% Clientes Servicios 2% Fuente: Elaboración Propia % Venta según Tipo de Cliente Año 2006 18% 2% Clientes Directos Clientes Indirectos Clientes Servicios 80% Fuente: Elaboración Propia 7.2 Tipos de Trabajos Respecto a los tipos de trabajos se clasificó como trabajos tipo N°1 (T1) aquellos que se consideran tradicionales dentro del ámbito gráfico, como volantes, dípticos, hojas cartas, carpetas, afiches. como cuadernos Los T2 aquellos que son especiales y únicos (exclusivos) corporativos, tarjetas de navidad, de cumpleaños, cofres institucionales. Los T3 se refieren exclusivamente al servicio (Molde troquel, servicio de foliado e impresión) y los T4 se refieren a aquellos diferentes a los anteriores tales como revistas, informativos u otros fuera de las categorías anteriores. Analizando con detalle la facturación y clasificando los trabajos según T1, T2, T3 y T4 se elaboró el siguiente cuadro. Cuadro N°10 % de Venta (Pesos) según Tipo de Trabajo T1 21% T2 18% T3 2% T4 59% Fuente: Elaboración Propia % Venta según Tipo de Trabajo Año 2006 T1 T2 T3 T4 Fuente: Elaboración Propia 7.3 Rentabilidades Mediante un análisis interno de la facturación y un análisis de los trabajos realizados se obtuvo los siguientes resultados: Clientes Directos Indirectos Servicios 010% 11%20% Cuadro N°11 Margen Bruto 21%31%41%30% 40% 50% 5160% 6170% Fuente: Elaboración Propia El cuadro N°11 nos refleja que el margen bruto de los clientes directos es el más alto en relación a los indirectos y a los de servicios. Esta apreciación es correcta y lógica ya que los intermediarios o clientes indirectos deben agregar y traspasar su rentabilidad a sus propios clientes. En lo que respecta a los clientes para servicios, estos nos ven como una parte de su cadena productiva y por lo tanto desde esa visión no es “mucho” el valor que agregamos, ya que nos ven como maquiladores. Cuadro N°12 Margen Bruto Tipo Trabajo 0-10% 11%-20% 21%-30% 31%-40% 41%-50% 51-60% 51-60% Tipo N°1 Tipo N°2 Tipo N°3 Tipo N°4 Fuente: Elaboración Propia El cuadro N°12 nos muestra que para el tipo de trabajo 1 (T1), o sea, todos aquellos trabajos “tradicionales” como volantes, dípticos, trípticos, carpetas, encontramos un rango amplio de rentabilidades. Esto ocurre porque al existir una gran cantidad de oferta, nos encontramos con una amplia variedad de precios. En la experiencia del suscrito se han realizado trabajos donde clientes conocedoras del mercado obtienes precios adecuados con una baja rentabilidad para la imprenta y por otro lado se han obtenido para el mismo trabajo rentabilidades de hasta casi dos veces más en clientes que mandan a fabricar su producto por primera vez, o están apurados. Los trabajos tipo 2 en general son trabajos exclusivos y complicados, ejemplo de estos son aquellos que llevan troqueles, termo-laminados, lacados, se deben diseñar desde un punto cero. Este valor adicional requiere un esfuerzo adicional traducido en un margen superior. Los trabajos tipo 3 son aquellos relacionados con el servicio y por lo tanto, requieren márgenes menores. Los trabajos tipo 4 están relacionados con la parte editorial, producción de memorias e impresión de revistas (no rotativas). Al igual que el tipo 2, presentan un rango de rentabilidades similares. 7.4 Preguntas a Clientes Para una confrontación con las percepciones de los competidores y del suscrito, se realizaron entrevistas a clientes pidiéndoles que respondieran las siguientes preguntas: Pregunta N°1 1) Nómbreme en orden de importancia 3 atributos que son valiosos para usted en relación a un proveedor de gráfica (imprenta) Pregunta N°2 2) ¿Qué atributos ve en mi empresa? Pregunta N°3 3) ¿Qué condición o situación tendría que pasar para que aumentara el nivel de compra con respecto a mi imprenta (Mayores descuentos, mejorar calidad, otro)?. En relación a estas respuestas se entrevistaron a diversos clientes (directos, indirectos y clientes para servicio). • Pafer. • Corporación de Bienestar del Banco del Desarrollo. • Neograph. • CUT. • Municipalidad de la Reina • Open Pacific • Fernando Pantoja Un ordenamiento y clasificación de las respuestas se muestra en el cuadro N°13 Cuadro N°13 Cliente Pafer Neograph Banco Del Desarrollo (1) Banco Del Desarrollo (2) CUT Municipalidad de la Reina Open Pacific Fernando Pantoja Atributo N°1 Atributo N°2 Calidad Puntualidad Puntualidad Calidad Convicción Puntualidad Costo Puntualidad Puntualidad Calidad Atributo N°3 Proactivo Seguridad Tecnología Calidad Costo Puntualidad Calidad Puntualidad Costo Calidad Cumplimiento Costo Calidad Costo Fuente: Elaboración Propia En relación a las respuestas para la pregunta N°1 claramente hay una tendencia al atributo puntualidad, más que al costo. La calidad también es mencionada como importante. Con respecto a las respuestas de la pregunta 2, cuadro N°14, surge una varianza mayor en referencia a lo que piensa cada cliente respecto a la imprenta y más aún, nos resaltan atributos que se contradicen con lo respondido (a excepción de Roberto Morales de la CUT) en la pregunta N°1, como por ejemplo, Confianza, atención personalizada, empatía. ¿ Cuál es la razón de esta contradicción ?. Pafer Neograph Banco Del Desarrollo (1) Banco Del Desarrollo (2) CUT Municipalidad de la Reina Open Pacific Fernando Pantoja Cuadro N°14 Atributo N°2 Atributo N°3 Calidad Proponer Alternativas Atributo N°1 Confianza Calidad Atención Personalizada Puntualidad Puntualidad Empatía Capacidad Negociadora Puntualidad Calidad Costo Confianza Confianza Empatía Empatía Calidad Seguridad Calidad Otros Costo Fuente: Elaboración Propia La pregunta N°3 tiene variadas respuestas. La más frecuente es que no se hacen más órdenes de pedido porque no hay más que pedir y por lo tanto en un 90% los trabajos producidos corresponden a lo demandado. En el caso de la CUT, en palabras de Morales, lleva menos de un año trabajando en dicho organismo y por lo tanto no tiene las suficientes atribuciones. En el caso del Banco del Desarrollo eventualmente la mayoría de los trabajos se adjudican. El caso de Pafer, su gerente nos señala textual: “Nosotros podríamos aumentar los negocios con la imprenta. Es cosa de inventar nuevos envases, o cambiar los existentes más a menudo, o crearle envases a productos que no tienen un buen envase y que vienen de afuera, o hacer un envase con marca y logo para clientes, etc. Lo que impide esto son los montos mínimos de impresión, es decir, en un principio se tienen volúmenes bajos porque no se sabe cuánto se va a vender de un producto recién desarrollado. Esto hace que se fabriquen volúmenes bajos y por lo tanto caros de imprimir. Esto desincentiva al cliente a arriesgarse con muchas impresiones..” El caso de la Municipalidad de la Reina es más difícil en términos de que los trabajos se licitan en Chile Compra. La municipalidad rota sus proveedores y trabajos y no se percibe un acercamiento en términos de poder aumentar más trabajos o tener una seguridad de compra. El caso de los intermediarios, la causa principal para poder aumentar el volumen de impresión pasa por aumentar el tamaño de los cuerpos impresores con tal de que bajen los costos unitarios. La respuesta de Fernando Pantoja fue “.....aumentar formato para hacer otros tipos de trabajos” El caso de los trabajos para servicio, la empresa ha definido valores (de mercado) Y que son “conocidos” por el rubro. En lo particular se atiende a la competencia por dos factores: • Es una manera de trabajo donde se necesita poco capital de trabajo y puede aprovecharse la capacidad ociosa en un momento determinado. • Desde el punto de vista estratégico si en alguna oportunidad las máquinas están defectuosas, puedo recurrir a estas imprentas para superar dicho problema. 7.5 Conclusiones Análisis de Clientes El segmento de clientes es fundamentalmente el de tipo directo. A pesar de eso se atiende a otros tipos de clientes como lo son los denominados indirectos y a los que se les entrega servicio. La mayor rentabilidad es la entregada por los clientes directos. Se clasificó en cuatro grandes grupos de tipos de productos o servicios entregados. Los tipos 2 y 4 son los que entregan la mayor rentabilidad. Los atributos percibidos por los clientes con respecto a la imprenta son: • Puntualidad • Atención personalizada Este análisis de cliente permitió definir la siguiente matriz operacional 2006. Matriz Operacional Tipo de Trabajos Tipos de Clientes Cliente Directo Cliente Indirecto Cliente para Servicio Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 35% 50% 35% 30% 0% 0% 100% 30% 20% 8 ANALISIS INTERNO Y CADENA DE VALOR. El estudio sobre lo que perciben piensan los clientes y competidores nos arroja variados aspectos interesante de reflexionar. La compañía es capaz de generar empatía y confianza en los clientes, por lo que permitiría inferir que una vez establecida una primera venta o generado un lazo es factible establecer y mantener una relación en el tiempo. Analizando la cadena de valor al interior de la organización podemos observar que las actividades primarias relativas a la comercialización y marketing, constituyen un bajo porcentaje con respecto a la producción (60%). Sin duda la empresa no se muestra, no se organizan equipos de vendedores, no se invierte en marketing, no hay establecida una metodología de ventas. Nuestra cadena nos muestra que el costo principal está en la producción. Costo de Actividades Directas LOGISTICA ENTRADA Pedido Papeles Bodega LOGISTICA SALIDA OPERACIONES Diseño-PrePrensa Impresión.Terminación (3% ) Î (3% ) Despacho (3% )Î (3% ) (60% ) Î (45% ) MARKETING & VENTAS SERVICIOS Fuerza Ventas Servicio Post Venta (5% ) Î (11% ) (5% ) Î (10% ) Costo de Actividades de Apoyo INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS APROVISIONAMIENTO Gestión General Relaciones Personales Compra de MP. Y Otros (10% ) Î (8% ) (6% ) Î (8% ) (5% ) Î (5% ) DESARROLLO TECNOLOGICO (3% ) Î (7% ) Por lo mismo se pretende cambiar los valores porcentuales de esta cadena, llevando los valores que están a la izquierda (hoy) a valores que están a la derecha (deseados). Claramente se encuentra que el mayor cambio debe ir para la actividad de las operaciones desplazando el costo hacias actividades de ventas , marketing y servicios. 8.1 FODA Asimismo el estudio realizado nos ha permitido construir el siguiente FODA. Fortalezas: Flexibilidad Know How Rapidez. Profesional Experiencia de Negocios Pasión Debilidades: Soporte Financiero Capital Trabajo Estructural organizacional tipo simple. Amenazas: La Tecnología. Oportunidades: Segmentos Clientes insatisfechos. 9 PROPUESTA DE VALOR Según lo señalado en la misión operacional y lo estudiado en el estudio de clientes, se debe señalar que para tener más clientes directos y alinearse en torno a los trabajos tipo 2 y 4 es necesario concentrarse en dos focos: a) Ampliar la cobertura de clientes directos. b) Entregar una oferta diferenciadora. a) Metodología para una ampliación de la cobertura actual En estos momentos la gráfica no posee una metodología por lo que se propone las siguientes pasos [Anexo 2].. Paso 1 Construir una base de datos con clientes directos. Se debe registrar la empresa, el rubro, el sector industrial, datos de la empresa, cantidad de compras y monto de compras. Datos del contacto de la compra, algunas características personales, fechas importantes. Validar Información. Paso 2 Revisar la facturación acumulada y separar los clientes directos. Anotar aquellos clientes que alguna vez compraron y actualmente no lo hacen. Realizar un análisis con respecto a los tipos de trabajo que se fabricaron. Buscar los datos del contacto, nombre, teléfono, relación y validar esta información. En caso de haber sufrido modificaciones, modificar la base de datos. Ir a paso 1. Paso 3 Identificar industrias en la cual se observen movimientos a través de los medios. Por ejemplo: Hoy (Diciembre 2006) se presenta en la Estación Mapocho, Expo China. Casa Piedra también es un lugar donde habitualmente se encuentran muestras de empresas. Tareas: Averiguar y documentar ferias para los meses que vienen, asistir a las ferias, conversar y conocer a los expositores. Interesante en esta etapa es conseguir los nombres de los encargados de marketing, compras o la persona adecuada. Dicha información, al igual que el paso 2, debe validarse y registrarse en un base de datos (paso1). Paso 4 El suscrito, tiene la convicción de que debe integrarse a redes de contacto y trabajo para conocer empresas y personas. Es por eso, que es necesario integrarse a organizaciones tales como: ICI (Universidad de Chile), Cámara de Comercio, Sofofa. El costo de pertenecer a estas instituciones es relativamente bajo. Una vez integrado repetir paso 1. Paso 5 Durante los meses de Octubre y Noviembre de 2006, la empresa a través del suscrito, inició contactos en la V región (basados en el cuadro 2), obteniéndose contactos en algunas empresas y por supuesto conociendo personas. En esto se logró una venta, que si bien es poco, es optimista por las posibles proyecciones. Para esto se cuenta con contactos que han entregado información de empresas relativamente sanas (Ejecutivos de Bancos). Al igual que el anterior se deben documentar los datos y registrar en la base de datos (paso 1). Lo que se espera con este trabajo es formar una base de datos con 100 potenciales clientes dentro de los seis primeros meses del años 2007, de los cuales aspiramos a captar por lo menos en una oportunidad, a un 15% con un trabajo a firme. b) Metodología para entregar una oferta diferenciadora. En el estudio de los clientes se encontró que la compañía es capaz de generar empatía y confianza en los clientes, por lo que permitiría inferir que una vez establecida una primera venta o generado un lazo es factible establecer y mantener una relación en el tiempo. Sin embargo es necesario lograr el acceso a una primera venta. Para esto se plantea la utilización de una estrategia basada en los siguientes atributos declarados por los clientes: Puntualidad, Atención Personalizada. Al asistir a una reunión de trabajo es necesario, a parte de los aspectos generales, resaltar nuestros atributos ya mencionados. Aspectos Generales: Descripción de Nuestra compañía Clientes Actuales Muestras de Trabajos Atributos Puntualidad: 1) Declarar el atributo de puntualidad. 2) Ofertar un sistema de compensación (multas) por día de incumplimiento desde la fecha de entrega acordada hasta la fecha real de entrega. 3) 1% diario, del valor neto del trabajo por incumplimiento . 4) En caso de negociación y si el trabajo cumple una expectativa alta y/o posición estratégica (un cliente que sea de interés para la imprenta). Aumentar hasta 3% diario de multa (Se debe tener seguridad en la capacidad de cumplimiento) Atención Personalizada: Atender en forma personalizada (Identificar nombre y apellido) Ofrecer diseño y asesoría a clientes que no tengan claridad. Trasladarse hasta las oficinas de los clientes para visto bueno. Ofrecer alternativas de procesos productivos. Explicar conceptos a clientes de impresión. Llamar y documentar después del trabajo entregado, la percepción del cliente, su satisfacción frente a la puntualidad, atención, calidad y precio del trabajo recibido. Documentar en una base de datos los resultados. Finalmente, esta metodología nos llevó a construir y definir nuestra visión operacional. Visión Operacional 2008 Tipo de Trabajos Tipos de Clientes Cliente Directo Cliente Indirecto Cliente para Servicio Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 10% 20% 45% 40% 0% 0% 100% 45% 40% 10 CONCLUSIONES El trabajo realizado ha permitido encontrar y extraer conocimientos que estaban ocultos. A partir de aquí es interesante señalar como se gestionará este conocimiento en el desafío inicial de sistematizar el proceso de la venta. La empresa se encuentra en el segmento cuyas empresas sirven al mercado publicitario con sistemas de impresión offset y se encontró tres tipos de clientes con cuatro tipos de trabajos. El estudio mostró que los clientes directos son los que entregan una mayor rentabilidad en conjunto con dos tipos de trabajo (Tipo 2 y tipo 4). Se pretende en los próximos meses buscar y encontrar los tan deseados clientes, y finalmente agregar valor tanto para ellos como para la compañía. Dado la madurez de la industria y las contingencias de la actividad, se cree que este análisis es un poderoso elemento de motivación y alineamiento en los objetivos ya planteados. Por último, pero no menos importante, este estudio ha sido un medio para detenerse y reflexionar con respecto a la marcha de la compañía. Las estrategias y su proceso de formación son vitales para que la empresa pueda permanecer en el tiempo y ofrecer una oferta diferenciadora basados en los atributos encontrados, que permita obtener una ventaja competitiva. 11 BIBLIOGRAFÍA http://www.sii.cl/contribuyentes (Referencia N°1) Asimpres (Asociación Gremial de Industriales Gráficos de Chile) (Referencia N°2) Ganar sin Competir (Referencia N°3) Patricio del Sol Aguilar Chilena de Ediciones S.A. 2004 Creating a successful Business Plan (Referencia N°4) Gumpert, David Capítulo 5 Gestión de Empresa con una visión estratégica (Referencia N°5) Arnoldo Hax, Nicolás Majluf Ediciones Dolmen
