GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS GESTION

MASTER ECONOMIA AGRARIA
GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
Profa. Dra. Nuria Ceular y Villamandos
Área de Organización de Empresas
GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
1.- LA COMPLEJIDAD DEL MUNDO DEL TRABAJO
1.1. La dimensión humana del trabajador
1.2. La dimensión organizacional del individuo
2.- CAMBIOS DETERMINANTES DEL ENTORNO ACTUAL
2.1. Cambios en los mercados y sistemas productivos
2.2. La nueva clase trabajadora
2.3. Marco político-legal
3.- LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA
3.1. La flexibilidad en la estructura
3.2. La empresa del Siglo XXI
GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
4.- LA EVOLUCION DE LA FUNCION DE PERSONAL
4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo
4.2. Fases o etapas evolutivas
5.- ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS
HUMANOS
5.1. Diferentes perspectivas
5.2 Diferentes enfoques y nivel de integra
2.3. Marco político-legal
6.- AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
1. La complejidad del mundo del trabajo
DOBLE PERSPECTIVA
PERSONAS:
Dotadas de su
s propia individualidad,
indi id alidad
valores concretos y una vida fuera del trabajo.
FUENTE DE RECURSOS:
Con las capacidades y conocimientos
necesarios para desarrollar la actividad
empresarial
4
1.1. La dimensión humana del trabajador
† Diferentes roles (estudiante, padre, trabajador, etc.)
† Adaptación a las condiciones de trabajo:
Ø Entorno físico (temperatura, ruido, humedad, etc.)
Ø Entorno humano (compañeros, jefes, subordinados, etc.)
† Integración
I t
ió en un grupo de
d trabajo
t b j estructurado.
t t d
† Actuaciones y aspiraciones limitadas por los demás.
† Participación en la toma de decisiones.
† Expectativas de retribuciones extrasalariales.
5
1.2. La dimensión organizacional del individuo
La interdependencia entre el trabajador y la empresa es vital. Se
necesitan mutuamente...
Sin embargo, la relación entre los individuos y la organización no
siempre es satisfactoria.
El individuo necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir dentro
g
de la organización.
Todo sistema social puede ser entendido como un continuo
intercambio de recursos.
Para aprovechar los recursos humanos es necesario el
equilibrio entre ambas partes.
Contrato psicológico.
6
2. Cambios determinantes del entorno actual
† El entorno influye de forma decisiva en las relaciones laborales.
† El CAMBIO es la norma actual:
¾ Cambio reactivo
¾ Cambio proactivo
¾ Cambio gestionado
† Cambios o tendencias principales:
¾ Cambios en los mercados y sistemas productivos
¾ La nueva clase trabajadora
¾ Marco político-legal
7
MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1A)
SITUACIÓN PASADA
Mercados locales y muy estables.
Puestos de trabajo sin cambios durante largos periodos de
tiempo.
Lenta evolución
e ol ción tecnológica / adelantos en manos
privilegiadas.
Organización del trabajo:
► Producción en grandes lotes
► Estructuras burocráticas piramidales
► Resistencia al cambio
8
MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1B)
CONSECUENCIAS
Procesos de selección simples y rápidos.
Formación casi inexistente.
Políticas de promoción basadas en la antigüedad.
Fácil intercambio entre personas y puestos.
9
MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2A)
SITUACIÓN ACTUAL
Aumento de la competencia / apertura de las fronteras
internacionales.
Cambios continuos en el contenido de los puestos de trabajo.
Mayores exigencias
M
i
i d
de calidad
lid d y productos
d t exclusivos
l i
/
segmentación de mercados.
Evolución vertiginosa de la tecnología / utilización en todos
los niveles organizativos.
10
MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2B)
CONSECUENCIAS (I)
El cliente se ha convertido en el centro de atención. La
producción se realiza en series más cortas y
diversificadas.
Los trabajadores deben estar preparados, dispuestos y
autorizados
t i d a ttomar d
decisiones.
i i
El potencial de las personas es un aspecto clave para su
incorporación a la empresa.
La formación debe plantearse de manera más profunda a
corto, medio y largo plazo.
11
MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2B)
CONSECUENCIAS (II)
Las personas cambian de funciones y actividades de manera
planificada, buscando la polivalencia en el trabajo.
Las empresas adoptan estructuras organizativas más planas,
con menos niveles de jerarquía.
Pirámide organizacional invertida, dirigida hacia el cliente.
El éxito empresarial radica en las PERSONAS.
12
Peters (1995, 30-31): Proceso de toma de decisiones en una estructura burocrática
En el año 1986, un inspector de vías de la Unión Pacific
descubre un problema e un apartadero propiedad de un cliente ¿Qué
hace? Transmite la noticia a su jefe, el capataz del parque, quien le
transmite al subencargado de trenes, quien la pasa a su superior, el
encargado de trenes, quien la cursa al superintendente de transporte
de la división, quien la hace seguir el superintendente de la división.
Éste pasa la patata caliente al superintendente regional de
transporte, quien la hace subir un peldaño más hasta el director
general adjunto, el cual le atiza la patada final para hacerle llegar a
manos del director general. El problema del apartadero ha llegado
finalmente a la cúspide de la descomunal jerarquía de explotación de
Unión Pacific.
13
Luego, por encima del gran abismo, pasa a ventas y marketing,
donde probablemente irá a parar a la mesa del vicepresidente adjunto
de ventas. Éste la pasa al director regional de ventas, quien,
haciéndola bajar un poco más, la pone en manos del jefe de ventas
de distrito, el cual informa del problema al vendedor. Y si el cliente
todavía se mantiene vivo –actuarialmente hablando- acabará por
enterarse del problema del apartadero.
Esta compañía
p
de ferrocarriles nombró un nuevo agente,
g
, Mike
Walsh, y en 1987 emprendió una reorganización meteórica. Hoy en
día, si un inspector de vías descubre algún problema en un
apartadero de un cliente, informa directamente al cliente. Si el cliente
no está desacuerdo (lo que rara vez sucede), el cliente puede llamar
al jefe del inspector de vías, e4l superintendente de servicios de
transporte. Pero éste dirá : “Mire, yo o entiendo nada de vías. No soy
más que un jefe. Siga hablando con el inspector de vías”
14
Ventas y marketing
Explotación
V.P. adj. ventas
D.G.
Director regional de ventas
D.G. adjunto
Jefe ventas distrito
Sup. Reg. transporte
Vendedor
Sup. Div.
S
Sup.
Transp.
T
Div.
Di
Enc. trenes
Subenc. trenes
Cap parque
Clientes
Inspector de vías
16
LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (I)
a) Un mayor nivel de formación
– Cambio hacia la sociedad del conocimiento.
– El “ordeno y mando” del pasado ya no convence.
– El liderazgo y la motivación se convierten en herramientas
fundamentales de dirección.
b) Los nuevos valores
– Las personas se centran en el éxito personal, acompañado por el
dinero.
– Aparece una mayor preocupación por la calidad de vida, la salud y
el ocio.
– Los “yuppy”s de los 90 sustituyen a los “hippy”s de los 60.
17
LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (II)
c) Los nuevos estilos de vida
– Con la paulatina incorporación de la mujer al trabajo, el empleado
varón ha dejado de ser la norma.
– Al haber 2 sustentadores, cambian los hábitos de consumo y el
reparto de las obligaciones familiares (¿?).
– Hayy más diversidad de estilos de vida yy/o familiares.
d) Las relaciones laborales
– El papel de los sindicatos se reduce a la negociación y control de
los convenios colectivos. Apenas queda margen para nuevas
reivindicaciones (35 horas, etc.).
– De la colectivización en las relaciones se ha pasado a la
individualización en el trato.
18
LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (III)
e) El estancamiento de la población
– El descenso de la natalidad provocará escasez de personal joven
con formación de alto nivel (! pleno empleo en 2010 ¡).
– La mayor esperanza de vida convierte la jubilación en una nueva
época de ocio.
– La conjunción de estos dos factores pone en peligro el Estado del
Bi
Bienestar
t y ell Sistema
Si t
Público
Públi d
de P
Pensiones.
i
f) El fenómeno de la inmigración
– España ha pasado de ser un país de emigrantes a ser un destino
deseado por extranjeros.
– Los inmigrantes ocupan los puestos que no quieren los españoles
–al menos por ahora-, contribuyen a la Seguridad Social y ayudan
a equilibrar la pirámide poblacional.
19
MARCO POLÍTICO-LEGAL
‰ Legislaciones local, autonómica, nacional y comunitaria.
‰ Prevención de riesgos laborales (no-conformidades) y normativas
medioambientales (desarrollo sostenible).
‰ Las “reglas del juego” deben generarse en el interior de la empresa
y estar poco influenciadas por imposiciones externas (pareja de
hecho).
‰ Deben permitirse mayores zonas de negociación y libre disposición
directiva.
‰ El poder público debe reducirse en beneficio de la actuación
autónoma de los interesados.
20
3. LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA
“ La flexibilidad empresarial hace referencia a la
capacidad de adaptación a los cambios para mantener
o mejorar la capacidad competitiva de la empresa ”
FLEXIBILIDAD
ECONÓMICA
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVA
FLEXIBILIDAD
LABORAL
Numérica
Funcional
Financiera
21
FLEXIBILIDAD LABORAL NUMÉRICA
“ Capacidad de ajustar el número de trabajadores
en función de la demanda del mercado ”
„
Política a corto plazo (empleo cambiante e inestable): ajuste
mediante diversos mecanismos de contratación (contratos
t
temporales,
l
ttrabajadores
b j d
en fformación,
ió subcontratas,
b
t t
ETT
ETTs, etc.).
t )
„
Política a largo plazo (compromiso de estabilidad a cambio de
flexibilidad): ajuste mediante horarios variables, semana reducida,
horas extraordinarias, gestión de licencias y descansos, etc.
FLEXIBILIDAD LABORAL FUNCIONAL
“ Capacidad de adaptar las competencias de los
trabajadores a las exigencias impuestas por los nuevos procesos
productivos, las innovaciones tecnológicas y las demandas de
clientes y consumidores ”
FLEXIBILIDAD LABORAL FINANCIERA
„
Variación de los costes laborales por el ajuste realizado sobre los
contratos y las horas de trabajo.
„
Establecimiento de una estructura salarial relacionada con el
desempeño y los resultados obtenidos.
3.1. La flexibilidad en la estructura
a) Visión única de negocio.
b) El cliente y el mercado son el centro de todas las actividades.
c) Organigramas más planos.
d) Sistemas de trabajo en equipo.
e) Información abierta y accesible a todos.
f) Utilización de las nuevas tecnologías de la información.
g) Aprendizaje continuo como sistema.
CENTRALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN
24
EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS
¿Por qué entretenerse en las
tareas del día a día que no aportan
valor añadido a la empresa?
“ El Outsourcing puede considerarse como el proceso
planificado de transferencia de actividades a terceros ”
VENTAJAS ...
a) Ampliación de conocimientos en áreas concretas.
b) Mejora de los procesos debido a la experiencia.
c) Mayor atención al negocio principal.
d) Uso de recursos sin inversiones propias.
e) Reducción de costes fijos.
25
3.2. La empresa del siglo XXI
† EL NÚCLEO DURO
† EL MARGEN CONTRACTUAL
† LA MANO DE OBRA FLEXIBLE
ASPECTOS A DESTACAR ...
a) No hay lugar para la incompetencia.
b) La jerarquía alcanza cuatro niveles como máximo.
c) La información fluye rápida y eficazmente.
d) El liderazgo es la clave del éxito.
26
4. LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL
La función de personal es inseparable de la historia de la
humanidad.
Su evolución ha sido gradual -no revolucionaria-,
adaptándose a los cambios de la sociedad.
No obstante, el arte y la ciencia de su gestión en
organizaciones complejas es relativamente reciente.
Entre las principales causas que han influido en su estado
actual, podemos considerar:
La evolución de las diferentes concepciones sobre las
personas en el trabajo.
Los cambios del entorno estudiados en el tema anterior.
El desarrollo de la Teoría de la Organización.
El incremento de funciones del órgano especializado en
la dirección de recursos humanos (el Dpto. de RR.HH.)
27
4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo
Hombre racional-económico (TAYLOR).
Teoría X de McGregor
Hombre social (E. MAYO).
Hombre que se autorrealiza (MASLOW).
Teoría Y de McGregor
Hombre complejo (SCHEIN).
28
MSOFFICE2
4.2. Fases o etapas evolutivas
1985
1970
Fase de Desarrollo
Fase de Gestión
1930
1900
Fase de Dirección
Estratégica de RR.HH.
Fase Administrativa
29
Fase Administrativa:
„ Focalizada en la producción, se apoya en las
remuneraciones y en las acciones disciplinarias.
„
A las personas se las considera como un coste que
hay que minimizar. Su orientación es reactiva.
ESTÍMULOS AL
RENDIMIENTO
REMUNERACIONES
Personal
Coste
CONTROL
PRODUCCIÓN
ACCIONES
DISCIPLINARIAS
SER RACIONAL-ECONÓMICO
Reactiva
30
Diapositiva 29
MSOFFICE2 Ver tb. última transparencia (BONACHE)
; 13/11/2004
„
„
Fase de Gestión:
Se adquiere conciencia de que los comportamientos de
los empleados están condicionados por sentimientos
colectivos y por los grupos a los que pertenecen.
Sigue prevaleciendo la consideración del recurso humano
como un coste que hay que minimizar, aunque ahora la
orientación es proactiva.
SENTIMIENTOS
COLECTIVOS
Personal
Coste
NECESIDADES
DE TIPO SOCIAL
Y PSICOLÓGICAS
HOMBRE SOCIAL
GRUPOS DE
CONTROL
Proactiva
31
„
„
Fase de Desarrollo:
Se apoya en la conciliación entre los objetivos
empresariales y las necesidades de los trabajadores.
Las personas son consideradas como un recurso que se
debe optimizar.
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Personal
Recurso
CONCILIACIÓN
DE NECESIDADES
AUTORREALIZACIÓN
OBJETIVOS
PERSONALES
Proactiva
32
Fase de Dirección Estratégica de RR.HH.:
„ Diagnóstico de las amenazas y potencialidades del
ambiente externo, así como de las fortalezas y
debilidades de la organización (Análisis DAFO).
„
Formulación de objetivos y estrategias sociales.
„
Los recursos humanos son determinantes para la mejora
competitiva de la empresa.
ANÁLISIS
DEL ENTORNO
Personal
Ventaja
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
HOMBRE COMPLEJO
ANÁLISIS
INTERNO
Proactiva
33
5. ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS HUMANOS
5.1. Diferentes perspectivas
Personal
coste
Capital
Conflicto
Trabajo
Perspectiva
de personal
Filosofía
Conceptual
Perspectiva de
recursos humanos
Personal
recurso
Actuación
Social
Colaboración
Económico
34
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Algo administrativo, microorganizacional y estático.
Comprometida con el mantenimiento y los sistemas de
control interno de los puestos de trabajo.
Orientación de carácter táctico (a corto plazo).
Los resultados tienden a ser tangibles y claramente
medibles.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Función eminentemente directiva, macroorganizacional,
dinámica y en constante transformación.
Identificada con el desarrollo y la flexibilización de los
sistemas de trabajo.
Los resultados tienden a ser intangibles (difícilmente
medibles) y con carácter estratégico (a largo plazo).
35
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- Función de personal centralizada en un
departamento staff.
- Función descentralizada en los directivos de línea.
- Los especialistas ejecutan funciones
operativas tales como la planificación,
evaluación y compensación.
- Los especialistas dan soporte a la dirección de línea para conseguir las metas
estratégicas.
- La planificación de personal deriva de la
general, pero como una tarea reactiva.
- La planificación de RR.HH. está completamente integrada en la planificación
corporativa.
- Se forma para el desempeño de un
puesto de trabajo.
- Se desarrolla a la persona íntegramente.
íntegramente
- Su propósito es asegurar que la gente
esté en el lugar y momento adecuados.
- Su propósito es compatibilizar las capacidades y potenciales de los empleados
con la misión y las metas corporativas.
- Los empleados son factores de producción y factores de coste.
- Los recursos humanos son considerados como una inversión que aporta
ventajas competitivas a la organización.
- Las políticas de recursos humanos tienden a centrarse en los resultados económicos y en el corto plazo.
- Las políticas de recursos humanos tienden a desarrollar una cultura fuerte, con
visión estratégica.
36
5.2. Diferentes enfoques y nivel de integración
Administración
de Personal
Dirección de
Recursos Humanos
Enfoque reactivo
Enfoque proactivo
Funciones aisladas
Gestión integrada
Nivel funcional
Nivel estratégico
Enfoque de rasgos
Enfoque de competencias
37
MSOFFICE3
Integración de la estrategia de RR.HH.
en la estrategia corporativa
1.- Objetivos estratégicos
de la empresa
2.- Planificación estratégica
de la empresa
4.- Planificación estratégica
de RR.HH.
3.- Objetivos de RR.HH.
5.- Objetivos unidades
funcionales
6.- Planes funcionales
8.- Evaluación
7.- Implantación
38
Puestos
de trabajo
Análisis
de puestos
Estrategia
organizacional
Perfil exigencias
Personas
Perfil competencias
Reclutamiento
Evaluación
de personal
Selección
Formación
Planes de carrera
Valoración
de puestos
Rediseño
Compensación
Puestos
Ergonomía
Organización
Salud laboral
Clima laboral
39
Diapositiva 38
MSOFFICE3 Hasta aquí llegué el año pasado...
¡¡¡ REFORMAR !!!, ésta y las siguientes.
; 03/11/2004
De nivel funcional a nivel estratégico
PRESIDENCIA
DIRECCIONES
GENERALES
DIRECCIÓN DE
PERSONAL
BAJO ESTATUS
ESPECIALISTAS
PROFESIONALES
BAJO PODER
DECISORIO
40
De nivel funcional a nivel estratégico
PRESIDENCIA
DIRECCIÓN
PRODUCCION
DIRECCIÓN
FINANCIERA
DIRECCIÓN
COMERCIAL
DIRECCIÓN
DE RRHH
GESTOR
PROFESIONALES
TÉCNICOS DE RECURSOS HUMANOS
41
Del enfoque de rasgos al
enfoque de competencias
RASGOS
COMPETENCIAS
Definición del contenido PT
Estudio de comportamientos que
conducen
d
all é
éxito en ell trabajo
b
Perfil de exigencias
Selección de comportamientos
Perfil de exigencias
42
Concepto de competencia
× Según Boyatzis (1982) una competencia es una característica
subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.
× Dando un paso más
más, podríamos definir las competencias como
un conjunto de comportamientos observables que están
causalmente relacionados con un desempeño bueno o
excelente en un trabajo concreto y en una organización
concreta.
43
Rendimiento
Potencial
(Y = AX+B)
Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Aspectos
personales
subyacentes
(X)
Motivos
ENFOQUE
DE RASGOS
44
Aspectos personales subyacentes
APTITUDES Y HABILIDADES: Capacidad para
realizar cierto tipo de actividades.
RASGOS DE PERSONALIDAD: Predisposición a
comportarse de un modo determinado.
ACTITUDES Y VALORES: Planteamientos morales
y éticos que orientan la conducta.
CONOCIMIENTOS: Tanto técnicos como de
relación interpersonal.
MOTIVOS: Necesidades insatisfechas o deseos
que mueven a las personas hacia la consecución de
objetivos alcanzables.
45
Problemas del enfoque de rasgos
ESTIMACIÓN INDIRECTA DEL RENDIMIENTO
Se evalúa una variable subyacente X (aptitudes,
conocimientos, etc.) para hacer predicciones sobre el
rendimiento de los sujetos en otra variable Y (por ej.:
atención al cliente)
cliente).
ESCASA VALIDEZ APARENTE
Muchas personas no aprecian relación alguna entre
los tests y las tareas que deberán realizar en su futuro
puesto de trabajo.
46
COMPETENCIAS
Comportamientos
observables
Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Motivos
ENFOQUE DE
COMPETENCIAS
47
Ejemplo de competencia
ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD
Hacer las cosas y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y
procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
Hacer el trabajo
j con los niveles de calidad exigidos
g
Calcular rápidamente la relación coste/beneficio
Encontrar habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones
Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o
aumenten los ingresos
. Planificar su tiempo de manera eficaz
. Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo
.
.
.
.
.
.
48
Ejemplo de competencia
INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión.
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
0. No existe
Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás
1. Intención
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia
que sus declaraciones,
d l
i
acciones
i
o aspectos
t ejercerán
j
á sobre
b los
l demás
d á
2. Persuasión
Directa
Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una
conversación, reunión o exposición.
3. Persuasión
Adaptativa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo
cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa.
Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia
4. Influencia
Indirecta
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo
planificado
5. Estrategias
de
Influencia
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando,
frecuentemente, cadenas de influencia indirecta
49
D
C
B
A
50
Componentes de las competencias
Saber: Conjunto de conocimientos generales o especializados
sobre una materia que permiten a las personas desarrollar las
competencias exigidas por el puesto de trabajo.
Saber hacer: Aplicación de los conocimientos (manejo de
herramientas, métodos, etc.) para la resolución de los problemas
que plantea el trabajo.
Saber estar: Desarrollo de comportamientos ajustados a las
normas y reglas de la organización.
Querer hacer: Aspectos motivacionales relacionados con el
desempeño en el trabajo.
Poder hacer: Disposición de los medios y recursos necesarios
para desarrollar las competencias.
51
HACER
(Competencia)
52
SABER ESTAR
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Habilidades de comunicación
Capacidad de trabajo en equipo
Orientación hacia los otros
Control de reacciones precipitadas en situaciones que producen
emociones fuertes
Tolerancia al estrés
Capacidad para adaptar el lenguaje, comportamiento, etc. a distintas
situaciones
53
QUERER HACER
¾
¾
¾
¾
¾
Capacidad para mantener un nivel de actividad elevado
Espíritu emprendedor. Búsqueda activa de nuevas oportunidades
Creatividad
Iniciativa para poner en marcha nuevos planes
Positividad
54
PODER HACER
¾
¾
¾
¾
Disposición de medios adecuados para realizar las tareas
Autoconfianza
Perseverancia para superar las dificultades y resolver conflictos
Capacidad de adaptación a los cambios
55
56
Ventajas del enfoque de competencias
Uso de un lenguaje común en la organización
Focalizar los esfuerzos hacia los resultados
Actuación integrada de
la Gestión de RRHH
Predictor de comportamientos futuros
Facilita la comparación entre perfiles
57
El enfoque de rasgos centraba su lenguaje en el trabajo.
El de competencias se centra en las personas y en los programas, procedimientos e instrumentos
que pueden ayudar a mejorar su rendimiento. Permite relacionar rápidamente los requisitos de
personal con las necesidades de la empresa.
La gestión de recursos humanos basada en competen-cias se apoya en la transparencia
(comportamientos) mientras que el enfoque de rasgos emplea tecnicismos de difícil comprensión e
interpretación.
El análisis de competencias se ha convertido en un proceso de planificación estratégica.
El nuevo enfoque puede considerarse como la respuesta a la exigencia de competitividad de las
empresas.
58
6. AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Administración
de Personal
Relaciones
Laborales
Empleo
Seguridad
y Salud
DIRECCIÓN
Á
Área
ESTRATÉGICA
Económica
Gestión
de RRHH
Desarrollo
de RR.HH.
59
AREA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
- Corresponsable del análisis y la toma de decisiones estratégicas
- Orientar la implantación estratégica a nivel funcional de RR.HH.
- Colaborar con el resto de las áreas funcionales
- Participar activamente en la configuración de una cultura
corporativa apropiada
60
AREA DE ADMINISTRACIÓN PERSONAL
- Aplicación de los procedimientos y normas laborales establecidas
- Canalizar las relaciones y tramitar la documentación exigida
- Recoger
Recoger, conservar,
conservar actualizar y tratar la información referente
al personal
- Preparación técnica y administrativa de los diversos procesos de
gestión de RH
- Llevar el control de las incidencias laborales en el centro de
trabajo
61
AREA DE RELACIONES
LABORALES
- Negociar y establecer acuerdos
colectivos
- Gestionar las situaciones de
conflicto,, las quejas
q j y las
reclamaciones
- Administrar los beneficios
colectivos
- Representar a la empresa en
actos de la jurisdicción laboral
AREA DE EMPLEO
- Planificación de plantillas
- Análisis, descripción y valoración
de puestos de trabajo
- Diseño y desarrollo de la
estructura
- Desarrollo de procesos aditivos,
del reclutamiento y la selección
- Establecimiento de la necesidad
de iniciar procesos sustractivos
62
AREA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- Organizar las tareas
- Establecer y desarrollar los mecanismos de coordinación de
trabajadores
- Impulsar y canalizar la participación de las personas
- Acoger y adiestrar a los trabajadores recién incorporados
- Facilitar la comunicación interna en todos los sentidos
- Establecer un adecuado clima laboral
- Detectar las necesidades de formación
- Valorar el desempeño en el trabajo
- Dar soporte sobre decisiones de retribución, promoción
- Valorar los contenidos de los puestos de trabajo
- Promover la seguridad y salud laboral
63
AREA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
- Formación y adecuación de competencias
- Diseño e impulsión de planes de carrera
- Promociones y rotaciones
- Valoración del rendimiento
- Valoración del potencial
- Gestión de personal
64
AREA ECONÓMICA
- Conocer el nivel de retribuciones
del mercado
- Establecer
E
bl
lla política
lí i retributiva
ib i
- Definir sistemas de incentivos
- Controlar los costes laborales
AREA DE SEGURIDAD Y
SALUD LABORAL
- Prevención
- Seguridad laboral
- Medicina de empresa
- Diagnóstico y mejora de las
condiciones de trabajo
65