Análisis organizacional

CAPITULO Nº1
ANALISIS ORGANIZACIONAL
1.- ANTECEDENTES GENERALES.
 1.1
INTRODUCCION
Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana. Según
Etzioni (1965) son el fenómeno característico de la sociedad moderna y
constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios
e intentos de planificación de las sociedades. De ahí que haya un profundo interés
por conocer sus procesos y características.
En el ámbito del desarrollo sustentable, para poder resolver los problemas y
dificultades que se presentan al abordar temas medio ambientales, deben formarse
grupos interdisciplinarios de trabajo compuestos por diversos profesionales de
distintas formaciones tales como ecólogos, sociólogos, economistas, agrónomos,
antropólogos y por supuesto ingenieros de todas las especialidades.
Estos grupos de trabajo deben ser capaces de tomar en consideración todas las
posibles repercusiones, presentes y futuras, que puede tener un proyecto de
cualquier índole sobre el medio ambiente y la sociedad.
Bajo estas consideraciones se hace necesario el estudio de algunos aspectos
sobre teoría organizacional que rigen el comportamiento y desempeño de estos
grupos de trabajo científico humanistas.
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2.-TEORIA ORGANIZACIONAL
 2.1 DEFINICION DE ORGANIZACION
Las organizaciones son estructuras para la coordinación
social de la acción, generadas por conversaciones que se basan
en solicitudes y promesas1.
Las solicitudes y promesas se transmiten a través de las conversaciones. Estas
conversaciones son parte fundamental de la comunicación desarrollada en el
interior de la organización ; por conversación se utilizará la siguiente definición:
La conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la
ejecución con éxito de acciones1.
La comunicación se presenta en dos aspectos, el contenido y
la relación (lo que se dice y cómo se dice). Usualmente en la
organización trata de definir el lenguaje verbal como el único
válido, y se espera que el intercambio de comunicación genere
la reacción invocada por ésta.
Además, la comunicación puede ser efectiva (cuando en emisor y el receptor
logran entenderse) y eficiente (cuando esto se realiza a mínimo costo). Es
importante señalar que no es posible siempre comunicarse personalmente con
todas las personas de la organización, por lo que se debe buscar un equilibrio entre
la efectividad y la eficiencia.
Con esta idea, se debería subentender que cualquier organización en todo
instante y por siempre, debería funcionar eficientemente. Sin embargo, hasta el
momento, se ha considerado que las circunstancias en que se enfrenta la
organización siguen un curso suave y sin sobresaltos, pero en realidad siempre
existen quiebres. Un quiebre significa cualquier interrupción en el flujo suave y
no examinado de la acción, donde se incluyen tanto acontecimientos negativos
como positivos.
1
Esta es la definición que da Fernando Flores en su libro “Inventando la empresa del siglo XXI”.
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En resumen, una organización es una red conversacional, orientada a resolver
los quiebres por medio de conversaciones.
De acuerdo con estas definiciones, es importante entender que al crearse una
organización, surge en forma natural el problema del poder.
 2.2 EL PODER
Manifestación relacional, establecida por la propia
naturaleza del ser humano y sus diferencias de características.
Está siempre presente, en mayor o menor magnitud en función
de la interacción de los individuos al interior de la
organización.
Al respecto, cabe señalar que existe la idea que postula que "sólo existe el
poderoso en la medida que exista alguien dispuesto a someterse". Sin embargo, se
puede plantear que el sometimiento no siempre está presente en todas las
manifestaciones de poder.
Ejemplo: Dos amigos discuten acerca de dónde estudiar para la próxima prueba
de matemáticas. Uno de ellos, el mejor del curso en la materia, plantea que deberá
ser en su casa, pero el otro plantea que debe ser en otro sitio. Finalmente, el más
experto decide irse para su casa y, frente a ésto, su compañero acepta dicha
alternativa, porque la considera su mejor opción.
Lo anterior, demuestra que el poder ejercido por el más aplicado produjo una
aceptación voluntaria del compañero que especulaba con otra alternativa.
Por otra parte, el poder también se puede caracterizar según su estabilidad. Este
criterio identifica cada categoría de poder con respecto a su continuidad en el
tiempo, a la legitimidad y aceptación por parte del la organización, etc. La
estabilidad o inestabilidad de cada tipo de poder se pondrá a prueba bajo
condiciones especiales que se han definido como quiebres.
Para fijar ideas, basta imaginar una pelota ubicada en una de las dos situaciones
de la figura (representan dos situaciones de poder). Para la primera, es claro ver
que cualquier alteración de las circunstancias habituales “desequilibrará” a la
pelota y el sistema se derrumba (poder inestable). En cambio, para la segunda
figura vemos que las variación alterará el sistema, pero este tenderá a retornar a su
posición de
equilibrio
(poder
estable).
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Además de la caracterización según estabilidad, las manifestaciones o formas
del poder, se pueden ordenar en 5 categorías arbitrarias, escogidas sólo bajo
condiciones de diferenciación:
a) Poder Coercitivo: de carácter represivo y naturaleza altamente inestable,
validado sólo en especiales condiciones, las cuales son difíciles de determinar
en forma consensual.
Ejemplo: El poder ejercido por un asaltante al estar armado obliga a la
víctima a actuar de forma involuntaria.
b) Poder de Recompensa: se presenta en todo ámbito, es validado por la gran
mayoría de los miembros de la organización, pudiendo ser estable e inestable.
Ejemplo: El patrón o Jefe puede ejercer el poder sólo en la medida que pague
el sueldo.
c) Poder Legitimado: es validado por los miembros o elementos de la
organización a través de grandes procesos histórico-sociales. Generalmente es
de naturaleza estable.
Ejemplos: El Papa, El Presidente, etc.
d) Poder de Identificación: Los miembros o elementos de la organización, se
proyectan a través de la identificación con ciertos "ídolos" a los cuales se les
otorga poder.
Ejemplo : La sola presencia de un artista de rock en un país, produce como
consecuencia natural una serie expresiones y actividades de las diversas suborganizaciones y elementos al interior de éste, tales como: televisión, la iglesia,
grupos políticos, etc.
La naturaleza de este poder es de carácter preferentemente inestable, ya que
las características dinámica de los individuos y sub-sistemas que otorgan el
poder con su identificación, no permiten crear "nichos" de poder.
e) Poder Experto: Quien ejerce el poder, es validado sin discrepancias
importantes por todos los demás elementos y sub-sistemas de la organización
principal. Generalmente es de naturaleza estable.
Ejemplo : ¿Quién discute la decisión del dentista de taladrarnos una pieza
dental, aunque ésta nos provoque en forma inmediata un intenso dolor físico?
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Se debe tomar en cuenta que el poder está íntimamente relacionado con el
concepto de liderazgo. En las organizaciones siempre está presente el poder, pero
no se sostiene por sí mismo, “no está en el aire”.
 2.3 LIDERAZGO
Cuando se manifiesta o ejerce una relación de poder entre
distintos elementos al interior de la organización se establece,
como una consecuencia lógica, el liderazgo. Por líder se entenderá
a quién sustenta el poder, el “poderoso”. Puede ser establecido por un grupo o un
sólo individuo de la organización.
El liderazgo dependerá principalmente de:
a) Características (carisma) del grupo o individuo que lidera.
b) Características del grupo que es liderado.
c) Circunstancias que afectan al grupo.
d) Características y circunstancias que afectan a toda la organización.
Ejemplo :
- Estudiante de último año de secundaria, lidera a su curso por rendimiento escolar.
- Ingresa a la universidad. En este nuevo entorno ya no es líder, se encuentra con
gente más preparada.
- En el transcurso de su carrera inscribe ramos en los que consigue destacar
nuevamente.
- La universidad es cerrada. Hecho que afecta a su grupo y, naturalmente, a toda la
organización.
Aún cuando líderes pueden ser frecuentemente cuestionados por la
organización, son también reconocidos y atractivos para ella. Son necesarios para
el desarrollo exitoso de las acciones.
En general, el poder y el liderazgo son características de las organización. Pero,
además, se debe considerar que toda organización está relacionada con otras
organizaciones (en el caso más general, está inserta en la sociedad, en un medio).
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Por lo tanto, las variaciones del medio influirán en mayor o menor medida en el
flujo de todas las organizaciones incluidas en él.
 2.4 EL CAMBIO
Representa variaciones de las condiciones de contorno o
circunstancias, que afectan a las diversas relaciones
funcionales, que se establecen al interior de la organización.
Estas variaciones pueden ser graduales o bruscas, donde estas últimas están
fuertemente relacionadas con lo que se denomina usualmente como crisis.
El cambio, es una consecuencia lógica a la naturaleza dinámica de los elementos
y subconjuntos organizacionales.
Sin embargo, la inercia propia de los sistemas u organizaciones por mantener las
condiciones iniciales produce la negación natural al cambio, antes de evaluar las
ventajas o desventajas asociadas a éste. Luego, el cambio esta ligado al conflicto.
Ejemplo: Al incluir computadores en una empresa, los trabajadores que no están
capacitados tendrán un rechazo natural, aunque su trabajo se vea aliviado.
 2.5 EL CONFLICTO
Manifestación propia del sistema cuando se contraponen dos o
más ideas y existe un apremio en torno a la elección de una de
ellas. por lo tanto se manifiesta casi sin excepción en todos los procesos de la
organización.
En el conflicto se pueden observar dos etapas:
a) Etapa latente: cuando existen alternativas contrapuestas, pero no existe el
apremio en la decisión adoptar.
b) Etapa de declaración: cuando se presenta el apremio sobre la elección o
resolución.
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Tratar de evitar el conflicto, es negar la naturaleza propia de los elementos o
subsistemas al interior de la organización, los cuales son por definición de carácter
dinámico. Lo que pareciera ser más adecuado es el manejo inteligente y
provechoso del fenómeno.
Ejemplo: Siguiendo el anterior ejemplo, el conflicto estará latente hasta que los
computadores lleguen a la empresa. En ese momento el conflicto se declara. Una
de las posible soluciones sería la capacitación adecuada del personal para producir
la aceptación en vez del rechazo.
Cuando el conflicto se declara, se deberá escoger entre alguna de las alternativas
que están en discusión. Se debe tomar una decisión.
 2.7 TOMA DE DECISIONES
Bajo el supuesto de la racionalidad del hombre, fue posible
imaginar situaciones de decisión tales, que las alternativas eran
excluyentes y conocidas por quien debía decidir. El hombre
enfrentado a alternativas excluyentes, podía ordenarlas de acuerdo a su preferencia
y, así , decidir. El problema se hace más complejo si es necesario considerar en el
propio decidir las decisiones eventuales que haga otra persona.
Este es el problema de la doble contingencia propia de todo
sistema social y que ha sido estudiado por Luhmann. Un hecho es
contingente cuando puede ser visto como producto de una
selección entre alternativas. Cuando dos personas interactúan,
cada una de ellas tiene disposición sobre sus propias alternativas.
Sin embargo, sólo adecuando mutuamente sus elecciones podrán
llegar a hacer algo en común.
Festinger2 ha permitido destacar la importancia de los elementos no racionales
que inciden en el comportamiento e incluso en decisiones que a posteriori aparecen
como extremadamente racionales. Cuando una persona se encara a una decisión,
busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las
alternativas. Para esto, colecta información acerca de ellas, establece un orden de
2
En su teoría de “Disonancia Cognoscitiva”
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prioridades que es evaluado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y
que no se modificara con nueva información.
Uno de los mayores problemas del diseño organizacional es resolver quién y
cómo decidir. Un sistema es complejo cuando incluye tantos elementos, que ya no
puede relacionarse cada uno de ellos con todos los demás, sino que las relaciones
deben producirse en forma selectiva. Pero la complejidad de la organización no es
un obstáculo para el decidir, sino que precisamente es la condición para que los
sucesos pueda aparecer como decisiones selectivas y para sean utilizados como
elementos en la construcción de sistemas.
Ahora, bajo la perspectiva general de organización y sus principales
características, se estudiarán ejemplos de grupos multidiciplinarios y su particular
manera de resolver (o prevenir) los quiebres inherentes al sistema.
 2.9 EJEMPLOS DE GRUPOS MULTIDICIPLINARIOS
Si se hecha un vistazo a las empresas japonesas (líderes en el tema), se verá que
en ellas se desarrollan los llamados "lazos horizontales estrechos". Esto significa,
por ejemplo, que los técnicos que trabajan en las industrias deben poseer
conocimientos interdisciplinarios, lo que les permite conocer los problemas de sus
colegas en otras áreas y cooperar en conjunto por una mejor solución.
El concepto de los lazos horizontales estrechos ha llevado a desarrollar la
"Escuela de Relaciones Humanas", la que postula que para aumentar y mejorar la
productividad, las empresas actuales deben valorar la participación del trabajador y
privilegiar las características relativas a su personalidad.
Otro de los grandes aportes a la practica de grupos multidiciplinarios hecho por
las empresas japonesas es la creación de los llamados "Círculos de Control de
Calidad". Estos son grupos de entre seis y diez personas de distintos grupos de
trabajo que se reúnen en forma quincenal para identificar, analizar y resolver los
problemas que surgen del trabajo diario para luego poner en práctica las soluciones
encontradas y controlar los resultados. El plan de trabajo utilizado por estos grupos
es muy preciso y periódicamente presentan un informe a la dirección de la
empresa, por lo que se convierte en un medio muy efectivo para la comunicación e
integración de los distintos grupos de trabajo en las actuales organizaciones.
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3.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Toda organización necesita conocer su situación.
El diagnóstico organizacional se trata de una evaluación del quehacer humano
hecha por seres humanos. El problema de esta evaluación es el mismo que se
presenta a todo intento de usar el método científico en ciencias sociales: ¿Cómo
evitar que interfieran los prejuicios y preferencias del observador con aquello que
observa?
El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha
por el observador, del operar de una organización determinada. Esta explicación
debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la organización, es
decir, permitir que otro observador pueda ser testigo en su ámbito de experiencia
del funcionamiento organizacional descrito. Hay que agregar que en el diagnostico
el observador hace uso de esquemas de distinción. Con ellos, puede configurar el
objeto observado (algún proceso, un fenómeno organizacional, etc.). El
diagnostico debe siempre ser un codiagnóstico, en cual un consultor externo
colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta
de los problemas y las alternativas de la organización, con lo que se agregan
aspectos que para un observador fijo (tanto interno como externo) permanecen
invisibles.
Otro punto importante es que el análisis organizacional deberá indicar cuál es la
situación de la organización, como se relacionan los individuos y los grupos, y que
potencialidades pueden ser explotadas, así como cuales son las dificultades que
enfrenta el sistema organizacional.
Se sabe las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. La
determinación estructural apunta a una condición de los sistemas que hace que
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todo lo que les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia
estructura del sistema.
Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede
ocurrirles que no esté posibilitado por su estructura.
Ejemplo: Una misma crisis económica puede conducir a muchas empresas a la
bancarrota, en tanto otras podrán mantenerse y otras, finalmente, lograr incluso
superar la crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la situación económica
externa, por lo tanto, la que determina la quiebra o él éxito de las empresas, sino la
propia estructura de estas.
El sistema organizacional se halla en un proceso de modificación permanente,
en adaptación constante con su entorno. Una organización no puede ser cambiada,
es la organización la que cambia.
El diagnóstico de una organización deber ser, por lo tanto, hecho por la propia
organización. Esta debe asumirlo y aceptarlo como parte de su auto reflexión.
Sólo así podrá tener efectos prácticos, en el sentido intentado, como motor y
timón del cambio organizacional. Sólo a partir de los elementos propios de la
organización podrá esta cambiar, evolucionar, transformarse o permanecer idéntica
a si misma.
La organización funciona, por lo tanto, en estrecha conexión con su ambiente y
con las demandas que este pueda hacerle. Es interesante al respecto señalar que
para Lawrence y Lorsch, tal como para las modernas teorías de los sistemas
organizacionales, los miembros de la organización constituyen parte de ésta.
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4.- RESUMEN Y CONCLUSIONES
Se ha intentado dar una mirada general al concepto de organización, incluyendo
nociones sobre comunicación-conversación, poder, liderazgo, cambio, conflicto y
la toma de decisiones.
Definido el poder, se ha clasificado en tres categorías (arbitrarias): coercitivo, de
recompensa, legitimado, de identificación y experto. El (o los) líderes son los
depositarios naturales del poder y tienen como misión e incluso obligación
administrarlo en beneficio de la organización.
Con respecto al cambio, se encontró que la organización se encuentra inserta en
un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan
a adaptarse, donde se adoptan decisiones que podrían afectarla. Las organizaciones
están, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus procesos de
adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno.
La innovación es -desde esta perspectiva- la capacidad de que puede disponer un
sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo y
para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado.
Como herramienta para lograr este objetivo, se analizó el diagnóstico
organizacional que resulta no sólo necesario sino imprescindible, como una forma
de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que la organización se encuentra
sometida para poder ser capaz de utilizarlos en provecho de sus fines.
Así, se deben tomar en cuenta todos y cada unos de estos aspectos a la hora de
crear un grupo multidisciplinario encargado evaluar y decidir el futuro de
proyectos que competan al desarrollo sustentable.
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La experiencia indica que elegir en forma optimizada al grupo multidiciplinario
ad-hoc es una alternativa que presenta múltiples ventajas, pero requiere de una
gran superación del nivel profesional y personal por parte de los individuos o
elementos del sistema.
Por lo tanto es importantísimo conocer el tipo de sociedad (organización) bajo el
cual se encontrará el equipo técnico-profesional que evaluará los proyectos
relacionados con el problema del desarrollo sustentable.
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