Logística inversa: un análisis conceptual de nu evos flujos

Logística inversa: un análisis conceptual
de nuevos flujos físicos en los
canales de distribución
JAVIER GONZÁLEZ BENITO
OSCAR GONZÁLEZ BENITO
Departamento de Análisis Económico y Contabilidad
Facultad de Economía y Empresa
Universidad de Salamanca
La creciente concienciación medioambiental y la necesidad de ofrecer un servicio post venta más competitivo están generando importantes flujos de materiales y productos en di rección opuesta a la tradicionalmente asumida en la distribución comercial, esto es, desde
el consumidor al fabricante. A pesar de ello, este fenómeno, denominado aquí “logística o
distribución inversa”, ha recibido escasa atención de los investigadores. Este trabajo pre tende reparar esta carencia presentando una revisión conceptual y genérica de las principa les cuestiones relacionadas con los cada vez más abundantes flujos inversos que pone de
manifiesto la necesidad de investigar sobre la gestión eficiente de esta posible fuente de ven taja competitiva para las empresas.
1. INTRODUCCIÓN
La gestión logística de la empresa ha estado tradicionalmente identificada con el análisis,
planificación, operacionalización y control del flujo físico de productos desde el productor
hasta el consumidor final y del flujo de información relacionada (Bowersox & Closs, 1996;
Ballou, 1996; Stern et al., 1999). En línea con la habitualmente referida “teoría de los flujos”
(Vaile et al., 1952), el tratamiento académico de los sistemas logísticos se ha centrado fundamentalmente en una interpretación unidireccional “hacia el consumidor final” del movimiento físico de los productos. Sin embargo, la realidad empresarial contemporánea revela
una presencia cada vez mayor de flujos físicos de productos “aguas arriba” de la cadena de
valor (figura 1) que dan lugar a lo que se ha denominado “logística inversa” o “distribución
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inversa”. La gestión efectiva y eficiente de estas corrientes inversas resulta una arma competitiva de creciente importancia, al tiempo que constituye una fuente de nuevas oportunidades
empresariales. A pesar de ello, la logística inversa es todavía un tema escasamente tratado en
la literatura.
Figura 1
Comparación de tareas de gestión logística inversa y tradicional
Fuente: Elaboración propia.
El propósito de este artículo es establecer un marco general de análisis de los sistemas
logísticos inversos. En concreto, la discusión se centra en cinco cuestiones fundamentales:
¿qué flujos físicos inversos existen?; ¿por qué son cada vez más importantes?; ¿en qué consisten?, ¿cómo se gestionan?; y ¿quién los gestiona?. Dado el carácter reciente y el continuo
dinamismo e innovación que caracterizan a los sistemas de logística inversa, no siempre es
posible dar respuestas conclusivas a estas cuestiones. Nuestra aportación se centra en sintetizar algunas de las contribuciones de la literatura al respecto y en proponer algunas formalizaciones teóricas basadas en estas a fin de establecer las bases de una materia que ha sido escasamente abordada en el contexto académico de las ciencias empresariales.
2. ¿QUÉ FLUJOS FÍSICOS INVERSOS EXISTEN?
Los flujos inversos de productos en los canales de distribución tienen muy distinta naturaleza: flujos de envases reutilizables, flujos de productos para reparación, flujo de productos
defectuosos, flujos de productos usados reciclables, flujo de productos para su revisión o actualización, etc. El énfasis creciente en la satisfacción y fidelización del consumidor final
hace que también los flujos de productos reclamados por el fabricante sean cada vez más habituales (Smith et al., 1996). Por ejemplo, Ford reclamó 8,7 millones de coches en Estados
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Unidos para corregir algunos defectos de manufacturación (Ward’s Auto World, 1996). Otras
operaciones similares, aunque no tan voluminosas, aparecen con frecuencia en la prensa.
La multitud de movimientos inversos de productos que pueden identificarse difieren en
su función, mecanismo que los origina, el tratamiento que se hace de los mismos, etc. Resulta pues fundamental establecer claves de clasificación que permitan su consideración general
desde la perspectiva de la gestión logística.
Andel (1997) considera dos tipos de flujos inversos. En primer lugar, aquellos en los
cuales los productos son devueltos a la organización original y esta los reutiliza en su propio
proceso de producción. Estos son referidos como flujos cerrados o sistemas de logística inversa cerrados. Por ejemplo, AT&T reutiliza circuitos, cables y plástico para la producción
de nuevos aparatos telefónicos (Melvin, 1995). En segundo lugar, aquellos en los cuales los
productos son devueltos a la organización original y esta organización los vende a otros productores para su reciclaje. Estos se denominan flujos abiertos o sistemas de logística inversa
abiertos.
Otra clasificación aparentemente más operativa es la propuesta Giuntini & Andel
(1995a) y que se basa en la consideración del flujo inverso de propiedad que genera el flujo
físico inverso. Estos autores establecen una distinción entre flujos inversos de productos poseídos por el consumidor y flujos inversos de productos poseídos por la organización. Aunque las transacciones de propiedad pueden responder a patrones más complejos, esta dicotomía es suficiente para diferenciar los flujos inversos orientados a la reparación y actualización de los productos, que son propios del servicio posventa y los programas de garantía y
donde el consumidor conserva la propiedad de producto, y los flujos inversos orientados al
reciclaje y eliminación de desechos, donde la propiedad de los productos reside en el productor o en los intermediarios del canal. No sin limitaciones esta clasificación puede asociarse con la finalidad del canal.
Es importante puntualizar que, aunque el flujo físico “hacia atrás” es el elemento central
de la logística inversa, existe un flujo de información asociado que juega un papel fundamental en la eficiencia y efectividad del canal inverso (Giuntini y Andel, 1995a). A pesar de
ello, la incertidumbre es mayor en los canales de distribución inversa puesto que desaparece
el concepto de orden de compra y puesto que el consumidor, u origen de los canales, no opera como una empresa; la logística inversa es como la logística directa pero con flujos menos
pronosticables. En cualquier caso, el flujo de información desde los consumidores al produc tor originado a partir de un canal de distribución inversa puede enriquecer considerablemente las vías de comunicación productor-consumidor y facilitar una mejor adaptación de la
oferta a las necesidades de la demanda. Por ejemplo, los datos relativos a las reparaciones
realizadas o las componentes gastadas de los productos reciclados pueden ser de gran utilidad para mejorar el diseño de los productos, incrementar su durabilidad, o reducir las componentes que no suponen valor añadido.
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3. ¿POR QUÉ LOS FLUJOS INVERSOS SON CADA VEZ MÁS IMPORTANTES?
Los flujos inversos han existido siempre pero no con la importancia que tienen hoy en
día. El servicio posventa ha sido tradicional en muchas industrias: la distribución de automóviles o productos electrodomésticos siempre ha contemplado la devolución de productos a
los intermediarios o al productor para su reparación o sustitución. Sin embargo, la importancia de estos servicios se ha incrementado considerablemente en las últimas décadas. Loomba
(1996) resume algunos de los cambios en los consumidores, los productos y el entorno social que han contribuido decisivamente al desarrollo de los servicios posventa. La mayor
complejidad de los productos, el mayor conocimiento por parte del consumidor de sus derechos de garantía, el descenso en la consistencia de los productos o el uso inadecuado de los
mismos son, por ejemplo, circunstancias detonantes del mayor índice de productos devueltos. A medida que la magnitud de estos flujos inversos aumenta, su organización y gestión
resulta más compleja.
Otra circunstancia impulsora del desarrollo de los flujos inversos, en concreto los orientados al reciclaje y a la eliminación de desechos, es la mayor preocupación social por el medioambiente. La actitud crítica de los consumidores en cuanto al impacto medioambiental
que ocasiona la generación de desechos de determinados bienes se manifiesta el consumo de
las mismas. Las organizaciones, bien guiadas por una preocupación compartida o bien guiadas por la necesidad de mejorar su imagen, están adoptando sistemas de reciclaje ligados a
canales de distribución inversa, dando lugar a lo que se ha denominado “marketing verde o
ecológico” (Byrne y Deeb, 1993). Esta tendencia se ve incrementada por las regulaciones legislativas al respecto que se están derivando de las acciones de presión de asociaciones y organizaciones no gubernamentales.
Wu y Dunn (1995) presentan un exhaustivo análisis de las posibles actividades que pueden contribuir a la eliminación de desechos y contaminación en cada etapa de la cadena de
distribución. La logística inversa se presenta como un instrumento que permite cerrar el ciclo de los productos, reduciendo consecuentemente los desechos y el impacto medioambiental generado.
Finalmente, aunque las regulaciones y presiones institucionales han sido consideradas
como la principal razón para la introducción de sistemas de logística inversa en la mayor
parte de las organizaciones (Doherty, 1996), la reducción de costes derivada de la reutilización, reciclaje o venta en mercados secundarios de productos y componentes usados constituye un factor determinante en muchas industrias. Por ejemplo, GM, Toyota, Ford o IBM
obtienen beneficios sustanciales de la reutilización de contenedores (Auguston, 1992; Witt,
1993). No obstante, el factor costes puede constituir también una barrera al desarrollo de sis temas de logística inversa (Byrne y Beeb, 1993): la producción de bienes retornables y la
reutilización de bienes usados pueden generar gastos difícilmente compensables con los beneficios derivados cualquiera que sea el grado de eficiencia del sistema.
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4. ¿EN QUÉ CONSISTEN LOS SISTEMAS DE LOGÍSTICA INVERSA?
Después de observar la enorme variedad de flujos inversos que están cobrando importancia en la actualidad empresarial, es inmediato prever que, para muchas empresas, atender dichos flujos implica diseñar nuevos canales de distribución con características distintas a los
habitualmente gestionados. La variedad de estructuras que pueden presentar estos canales es
inmensa. Pohlen y Farris (1992), por ejemplo, destacan la enorme diversidad de canales de
reciclaje y de organizaciones e instituciones participantes en los canales existentes entre los
clientes finales y las plantas de fabricación que usan el material reciclado. En otro trabajo,
Jahre (1995) muestra las diferentes estructuras en los flujos inversos generados por la recogida domiciliaria de desperdicios. Si además se consideran otro tipo de flujos como los de reparación o actualización de productos, el número de posibles estructuras se dispara considerablemente.
A pesar de esta diversidad, si es posible distinguir ciertas componentes o etapas en un
canal de distribución inversa. Giuntini y Andel (1995b) distinguen seis. En primer lugar,
debe haber un proceso de reconocimiento de la necesidad de recoger un producto al final de
la cadena logística habitual. Una gestión adecuada de la información dentro de la organización es clave para la correcta realización de esta etapa. En segundo lugar, el producto debe
de ser recogido y trasladado a un centro de clasificación. La habilidad de la empresa y los recursos disponibles para el transporte de materiales jugarán un papel crucial en esta etapa. Un
tercer paso consistirá en evaluar el producto recogido y decidir su destino final. Básicamente
debe decidirse si serán retirados de la cadena logística habitual o si serán renovados y reincorporados. Las etapas cuarta y quinta pueden considerarse substitutivas y se refieren respectivamente a las actividades de eliminación y renovación de los productos. Si la organización decide retirar un producto puede optar por vendérselo a otras organizaciones o mercados secundarios, reciclarlo total o parcialmente o eliminarlo definitivamente. Si, en cambio,
la organización decide renovar un producto lo devolverá al mercado, bien directamente o
tras un proceso de reparación y actualización total o parcial. Finalmente, se puede hablar de
una sexta etapa denominada re-ingenierización y en la empresa debe evaluar los procesos
anteriores y decidir los cambios que debe introducir para que el sistema funcione con mayor
eficiencia.
La figura 2 presenta una comparación simplificada entre la secuencia de tareas de un canal inverso y de un canal de distribución tradicional. La etapa de reconocimiento es similar a
la recepción y clasificación de pedidos en la fabricas y almacenes. En ambos casos, la organización se percata de la necesidad de movilizar ciertos materiales y productos y la utilización de sistemas de información adecuados parece imprescindible. El proceso de recogida es
similar al traslado de productos desde la fabrica a los almacenes y desde estos a los detallistas en un canal de distribución. No obstante, las redes inversas suelen tener más nodos de
origen que nodos de destino, por lo que muchas técnicas de planificación tradicionalmente
utilizadas en distribución pueden necesitar ser revisadas en su aplicación a la logística inverESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001
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sa. Las etapas de evaluación, renovación y eliminación pueden ser equiparadas a las tareas
de recepción, clasificación, consolidación y acumulación realizadas en distribución mientras
se escoge un destino final para los productos. Finalmente, la etapa de re-ingenierización
debe estar presente tanto en los canales de distribución tradicionales como en los inversos.
Las mejoras obtenidas deben afectar tanto a las características estructurales (diseño de los
productos) como la infraestructura (recursos utilizados para el transporte, la manipulación de
materiales, etc.). Una utilización eficiente de la información vuelve a ser un factor clave para
el éxito de esta etapa.
Figura 2
Comparación de tareas de gestión logística inversa y tradicional
Fuente: Elaboración propia basándose en los planteamientos de Giuntini y Andel (1995a&b).
De esta comparación deducimos la necesidad de una instalación intermedia donde se realicen las tareas de evaluación de materiales y se gestione la información de todo el canal.
Sería el equivalente de los almacenes en los canales de distribución. Las alternativas para
cubrir esta necesidad también son variadas, pudiéndose habilitar para este fin ciertas partes
de la fábrica, almacenes ya existentes o áreas de exposición del detallista, o crear nuevas instalaciones.
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También es importante en este apartado distinguir entre flujos de productos propiedad
del cliente y aquellos donde circulan productos generados por la organización (figura 3). En
el primero de los casos, el ciclo de tareas a desarrollar es normalmente más corto puesto que
las empresas tienen a menudo técnicos locales que pueden realizar la evaluación. No obstante, cuando se decide cambiar partes o la totalidad del producto, la organización debe incluir
el producto desechado dentro de un flujo de productos de su propiedad. Así pues, los movimientos inversos de productos propiedad del cliente a menudo generan movimientos inversos de productos propiedad de la organización. Estos últimos son más complejos puesto que
el número de posibles rumbos a seguir es mayor.
Figura 3
Comparación de tareas de gestión logística inversa y tradicional
Fuente: Elaboración propia.
5. ¿CÓMO SE GESTIONAN LOS SISTEMAS DE LOGÍSTICA INVERSA?
En la sección previa se han distinguido tres áreas distintas, aunque relacionadas, en la
gestión logística inversa: gestión de la información, gestión del transporte y gestión de almaESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001
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cenamiento. Los principios y técnicas de diseño y operacionalización aplicables en estas
áreas son paralelos a los considerados en la gestión logística directa. Por ejemplo, la selección de medios de transporte para las mercancías es una decisión necesaria cualquiera que
sea la dirección del flujo de las mismas, y por tanto, los conceptos y técnicas logísticas habitualmente aplicadas son replicables para la gestión logística inversa, aunque con las matizaciones necesarias para adaptarse los aspectos distintivos del flujo inverso. A continuación se
comentan brevemente las prácticas más comunes a cada una de estas áreas y que contribuyen a una gestión económica, eficiente y efectiva de los sistemas logísticos inversos.
Gestión de la información
Asegurar una gestión viable de los flujos físicos inversos de una organización requiere un
severo control del volumen, estado, localización y características de los productos y materiales implicados. Este control genera la información necesaria para coordinar las actividades del
canal. Consideremos, por ejemplo, una empresa con un almacén donde se realizan las primeras tareas de revisión de los productos y algunas actividades de reparación. Este centro de revisión recibe productos o materiales de los consumidores (quizás a través de intermediarios) o
de los minoristas y gestiona su envío a los distintos destinos concertados en el canal (figura
4). Resulta obvio que el flujo de información preciso y continuo con cada uno de los orígenes
y destinos vinculados es vital para coordinar eficientemente el proceso: el almacén necesita
conocer con la mayor precisión posible el volumen de mercancías que será devuelto o reciclado a fin de optimizar sus procesos y coordinarlos con las necesidades de sus clientes para así
evitar situaciones de saturación o infrautilización de los recursos. Del mismo modo compañías receptoras deben conocer cuantas componentes pueden ser obtenidas vía distribución inversa para planificar las compras de materiales por las vías tradicionales. La complejidad de
gestión de esta información es mucho mayor en un sistema inverso por la incertidumbre que
supone el origen del flujo: los consumidores finales no actúan como una organización empresarial y el concepto de pedido resulta inaplicable en muchos canales de distribución inversa.
Figura 4
Una simplificación del canal inverso
CENTRO DE
REVISIÓN
Fuente: Elaboración propia.
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A fin de encontrar el destino más adecuado para cada producto o componente, la información relativa a las cinco conexiones de la figura 4 debe estar centralizada. La centralización de la información ha sido considerada como una práctica común en las compañías con
un exitoso programa de logística inversa (Shear, 1997). Esta centralización debe incluir todos los centros de revisión de una organización y sería ideal al nivel inter-organizacional.
Por ejemplo, resulta mucho más sencillo para un mecánico encontrar una pieza de segunda
mano para un automóvil si todos los centros de desguace introducen sus existencias en una
base de datos. Esto contribuiría a encontrar un cliente para cada pieza. La gestión de información persigue en definitiva una función de comunicación y coordinación.
Gestión de transporte
En ocasiones, algunos de los elementos de la figura 4 no suponen emplazamientos distintos. Por ejemplo, algunos almacenes de distribución pueden disponer de espacio dedicado
a la revisión y reparación de productos devueltos. La etapa de revisión puede ser realizada
por directamente por los minoristas o por los consumidores (separación de papel o vidrio reciclable) de modo que son enviados directamente a los fabricantes. No obstante, en términos
generales, cada una de las conexiones representadas en la figura requiere actividades de
transporte.
En el caso de materiales de desecho que son reciclados, su acumulación y compactación
ha sido propuestas como la opción más adecuada para optimizar la productividad del espacio
y las actividades de transporte (Pohlen y Farris, 1992). No obstante, la inversión en equipamiento de los puntos de recogida y el riesgo de contaminación son inconvenientes significativos para la implantación de estas técnicas.
En el caso de productos o componentes que han de ser reutilizadas en el proceso de producción, las técnicas de transporte son muy similares a las propias de la distribución en el
sentido ordinario. La consolidación resulta importante para incrementar la productividad del
espacio. De igual modo, la coordinación de las actividades de transporte de la distribución
directa e inversa constituye un elemento clave para la reducción de los movimientos y costes
implicados. También, cuando los artículos devueltos son pallets o contenedores (envases secundarios) la planificación de transporte debe garantizar la permanente disponibilidad de los
mismos en los puntos donde son requeridos.
Gestión de almacenes
La gestión de almacenes hace referencia al seguimiento, planificación y coordinación de
actividades y procesos en los centros de revisión ya mencionados. Aunque las funciones tradicionales de los almacenes también son desarrolladas en estos centros (clasificación, acumulación, asignación, ordenación, etc.), existen otras actividades adicionales de transformación como el desensamblaje o la reparación de los productos. La centralización de estas actiESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2001
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vidades parece ser una característica común en los sistemas logísticos inversos más eficientes (Shear, 1997). En lugar de disponer de un pequeño centro de revisión en cada establecimiento minorista, en muchas situaciones parece ser más rentable centralizar esta actividad.
Por ejemplo, de dos televisores defectuosos devueltos en distintos establecimientos puede
recuperarse uno de ellos si la fase de revisión es común para ambos. En definitiva, la centralización contribuye a una mayor eficiencia facilitando el ajuste entre los recursos y las necesidades.
A fin de facilitar el trabajo en cada una de las áreas consideradas, esto es, gestión de información, de transporte y de almacenamiento, se están introduciendo cambios en el diseño
de los productos y procesos de producción y distribución. Por ejemplo:
– El diseño de los productos se realiza sobre la base de que tienen que ser actualizados,
reparados o desensamblados para su reutilización.
– Nuevas tecnologías (códigos de barras electrónicos, radiofrecuencias, etc.) están siendo introducidas para permitir el reconocimiento y localización de componentes en los
flujos inversos.
– Los contenedores están siendo diseñados considerando también la maximización la
utilización del espacio en los viajes de retorno.
– Están siendo diseñados paquetes cada vez más sofisticados de software para la gestión de información en los sistemas de logística inversa.
Se podría decir que la logística inversa esta todavía en una fase preliminar y que los
principales avances e innovaciones al respecto están todavía están por venir.
6. ¿QUIÉN GESTIONA LOS SISTEMAS DE LOGÍSTICA INVERSA?
Como se ha visto en la sección anterior, la gestión de los canales inversos engloba una
cantidad considerable de nuevas actividades que pueden significar una sobrecarga de trabajo
que las organizaciones no siempre pueden asumir. En algunas ocasiones, las tareas relacionadas con el transporte de materiales o el proceso de revisión son asumidas por los detallistas, mientras que, en otras, son realizadas por fabricantes o mayoristas. Sin embargo, la tendencia actual es la subcontratación de operadores logísticos externos que se encarguen de la
gestión y que liberen a las empresas implicadas en el canal de distribución habitual de responsabilidades y cargas adicionales. Son ya muchas las empresas que han introducido con
éxito sistemas de logística inversa a través de operadores (ver ejemplos en Giuntini y Andel,
1995c). Schotsky (1997) resume las ventajas obtenidas de este proceso de “outsourcing”:
– Se puede recuperar una gran cantidad de espacio en los almacenes que antes se dedicaba a acumular los productos devueltos.
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– Los operadores logísticos cuentan con una tecnología avanzada que les permiten gestionar los canales inversos más eficientemente.
– La organización sufre menos cambios para adaptarse a la nueva situación.
No obstante, la subcontratación es ya una actividad habitual en distribución comercial
(De Juan, 1995) y muchas empresas dedicadas anteriormente a la distribución comercial han
ampliado sus negocios hacia el nuevo campo y oportunidades ofrecidas por la logística inversa. Empresas como Genco Distribution Systemas, Burnham o CF MotorFreight, operadores líderes en Norteamérica, han creado divisiones dedicadas exclusivamente a la gestión de
flujos inversos (Distribution, 1995; American Metal Market, 1995). Burnham, por ejemplo,
ha desarrollado un programa de logística inversa para AT&T (Melvin, 1995). Además del
transporte de materiales, entre sus funciones están las de identificar y evaluar los componentes que pueden reutilizarse, desarrollar métodos de extracción de tales componentes e investigar en las técnicas y procesos más adecuados en reempaquetado.
También han aparecido nuevas oportunidades de negocio. Los grandes ensambladores
de vehículos, por ejemplo, han establecido un mercado de componentes reutilizables y varias
empresas han convertido este mercado en su principal área de negocio (Distribution, 1994).
La utilización de contenedores reutilizables en vez de embalajes desechables y la subcontración logística en general también han generado nuevas posibilidades empresariales (Kroon y
Vrijens, 1995). Muchas empresas optan por alquilar los contenedores a una empresa especializada y, en ocasiones, incluso la gestión de estos. De esta manera, la empresa disfruta de la
flexibilidad que supone mantener en cada momento el número adecuado de contenedores
para su volumen de negocio.
7. CONCLUSIONES
Este trabajo ha revisado los principales cuestiones que permiten un mejor entendimiento
de la logística inversa en su más amplia concepción. Dada la enorme variedad de flujos inversos generados por necesidades como las de reparar, retornar, reciclar, actualizar o desechar productos, la gama de nuevas actividades logísticas es muy amplia y no pueden ser cubiertas en su totalidad en un trabajo como este. Sin embargo, se ha proporcionado una visión
general del fenómeno que identifica múltiples aspectos que deberían ser investigados en el
panorama español. La logística inversa parece ser una nueva forma de satisfacer las necesidades de los consumidores y, como tal, es una fuente más de ventaja competitiva para las
empresas. Conocer las formas de gestión más eficientes para este fenómeno es, por lo tanto,
esencial para el éxito de muchas empresas.
Muchos de los conceptos y técnicas tradicionalmente utilizadas en distribución comercial pueden ser adaptados a la distribución inversa. No obstante, y como se ha puesto de manifiesto a lo largo de este trabajo, la gestión de flujos inversos implica nuevos retos para las
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organización puesto que, además de las actividades habituales de almacenamiento, transporte y manipulación, requiere seleccionar el destino óptimo para los productos o para sus componentes. La emisión de pedidos no existe en logística inversa y se requiere la existencia
dentro del canal de personal especialmente formado para determinar el destino más adecuado para cada cargamento.
Agradecimientos: Nuestro más sincero agradecimiento al Profesor R.H. Hollier de la
Manchester School of Management (UMIST, Reino Unido), quien nos advirtió de la necesidad de investigar en este nuevo fenómeno y nos orientó en la realización de este trabajo.
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La finalidad del libro es sobre la importancia del cuestionario en las investigaciones con encuestas, motivados fundamentalmente por la elevada utilización en nuestro país de esta técnica de recogida de información.
1. Clarificación conceptual y terminológica.
2. Esquema secuencial para la elaboración de la encuesta y cuestio2.
nario.
3. La elaboración y diseño del cuestionario.
4. La codificación del cuestionario.
5. Pretest.
Título: DISEÑO Y ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS
PARA LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Autor: Vidal Díaz de Rada
I.S.B.N.: 84-7356-278-X
Nº págs.: 176
P.V.P.: 2.600 (IVA incluido).