Iniciativas para la mejora en la gestión de recursos humanos en el

Iniciativas para la mejora en la gestión de recursos
humanos en el gobierno de la ciudad autónoma de Buenos
Aires
Autor: Jorge Feldman
1. EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL GCBA
1. 1. El cambio de status jurídico de la Ciudad.
Hasta hace muy poco tiempo, la Ciudad de Buenos Aires era un municipio bajo la dependencia directa del
Gobierno Nacional, administrado por un Intendente designado por el Presidente de la República. En 1994,
en virtud de la reforma de la Constitución de la Nación Argentina, obtuvo el carácter de autónoma, y el
10 de octubre de 1996 sancionó su Carta Constitucional.
Las especiales características de Buenos Aires en cuanto a su condición de Capital de la República, llevó
a que el proceso previo estuviera teñido por tensiones entre el Gobierno Nacional y las fuerzas políticas
del distrito. Uno de los resultados de estas tensiones fue la inusual simultaneidad en la elección de
Convencionales y Jefe de Gobierno. Sin embargo, la inteligencia de los constituyentes permitió que se
dictase una Constitución que sobrepasara una coyuntura política que limitaba la voluntad de autonomía
para la ciudad que había expresado la abrumadora mayoría de los electores.
Esa voluntad constituyente llevó a superar en su redacción los condicionantes impuestos por la restrictiva
Ley que garantiza los intereses de la Nación mientras Buenos Aires sea la sede de la Capital de la
República. Se trata de la Ley 24.588 1, que limita la autonomía de la jurisdicción al mantener en la órbita
nacional tanto la Justicia como la Policía.
Los constituyentes capitalinos consideraron que dicha Ley bien podría ser modificada si la composición
del Congreso Nacional cambiase o si el espíritu de los legisladores estuviese en sintonía con los reclamos
de una autonomía plena para la Ciudad de Buenos Aires. De este modo, el texto constitucional contempla
tanto la estructura de Seguridad como la de Justicia, bajo la salvedad -en la Cláusula Transitoria
segunda- de que las disposiciones que no pudiesen entrar en vigor por las limitaciones de la ley 24.588
“no tendrán aplicación hasta que una reforma legislativa o los tribunales competentes habiliten su
vigencia”.
Estas consideraciones no constituyen un dato menor. Si bien hoy la idea de un Poder Judicial porteño,
equivalente a sus similares en las provincias argentinas, es todavía objeto de negociaciones políticas 2,
1
También conocida como “ley Cafiero”.
Si bien la ley 24.588 (ley Cafiero) mantiene la Justicia porteña en la órbita nacional, en diciembre de 1996 se crea una
Comisión (decreto 1417/96) destinada a analizar la transferencia de la Justicia Nacional Ordinaria de la Capital Federal a la
2
es de prever que en un futuro cercano finalmente la Ciudad pueda contar con esa atribución y otras
competencias, como la de seguridad, hoy en la órbita nacional.
El cambio supondrá inevitablemente la redefinición y creación de nuevas estructuras. Aunque esto podría
relativizarse si se considera que se trata solamente de una absorción de funciones operadas
anteriormente en la órbita de otro nivel de gobierno, serán competencias nuevas para el diseño
institucional y el presupuesto de la Ciudad, en el marco de la crisis económica nacional.
Más allá de tales condicionamientos, debe insistirse en que el cambio de status jurídico-institucional
habilitado por el Art. 129 de la reformada Constitución Nacional y por el subsiguiente proceso
constituyente local no significa solamente una modificación normativa.
Si bien muchas funciones se traspasan y “el Estado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es sucesor
de los derechos y obligaciones legítimas de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires ...” (art. 7
CCBA), la carta constitucional supone, además de un avance en el campo de los derechos y garantías
individuales, provisión de servicios y marcos regulatorios, la incorporación de una serie de instituciones
políticas que apuntan al equilibrio de poderes y al control por parte de la ciudadanía, inexistentes o
limitadas en el anterior modelo de delegación del Estado Nacional.
1. 2. La modernización de la gestión
Uno de los mayores desafíos que enfrenta el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, es la
transición de un tipo de administración pública burocrática, rígida, orientada a sí misma y hacia el control
interno, a una administración pública gerencial, flexible y eficiente, orientada a la atención de la
ciudadanía. (...)” 3.
El modelo de gestión de una administración pública que se constituye en función del ciudadano-cliente
debe apuntar a consolidar una fuerte capacidad central para formular y coordinar políticas, sistemas de
prestación eficientes y eficaces, y una dotación de personal motivada y capaz4.
El estilo de gestión y el aparato estatal de la Ciudad se encuentran muy lejos de alcanzar esos atributos.
Por el contrario, diagnósticos recientes5, muestran una organización ineficiente y tecnológicamente
desactualizada, desinteresada del mérito, fragmentada en compartimentos estancos. El personal,
conducido por jerarquías irresponsables por el comportamiento de los recursos humanos que tienen a su
cargo, es caracterizado como de baja productividad, integrado a una cultura laboral descreída de las
contribuciones de su rol a los logros del GCBA, escudado en un rígido marco normativo laboral que no
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
3
Plan Director de la Reforma del Aparato Estatal de Brasil, 1995.
4
Informe sobre el desarrollo mundial 1997. El Estado en un mundo
en transformación. Resumen. Banco Mundial Washington,
2
D.C. 1997
5
Para facilitar la lectura, no se menciona el autor cuando se citan diagnósticos y documentos internos. La lista de trabajos
consultados se incluye como Anexo al presente Capítulo.
supera por propias motivaciones o por falta de compromiso con la tarea.
Asimismo, dichas actitudes se suman a los efectos de las fallas del contexto organizacional: estructuras y
responsabilidades difusas, sobredotaciones, y ausencia de calificaciones necesarias, falta de supervisión,
de delegación, de control, normativas permisivas que generan inequidades y desorden, tolerancia a la
indisciplina. La organización se visualiza culpable de generar los comportamientos laborales que recibe y
castigada al constituirse como objeto de dichos comportamientos. El personal es poco dignificado en su
trabajo, sin perspectivas de progreso o desarrollo, asociado a un modelo normativo que no lo lleva a
resultados, desinteresado, sin sentido de pertenencia y encorsetado entre los difusos y cambiantes
propósitos de las gestiones y las representaciones, valores y mensajes originados en su propia cultura
laboral.
El nuevo marco jurídico e institucional ha permitido al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires superar el
problema de la gobernabilidad, ya que cuenta con legitimidad democrática y apoyo de la sociedad. Tiene
también la ventaja de ser fundacional. Le resta, sin embargo, afrontar el enorme desafío que significa el
cambio de su estilo de gestión.
2. DIAGNÓSTICO Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE FORTALECIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
DEL GCBA
2.1. Organización de la Función de Recursos Humanos
Con respecto a la organización de la función de recursos humanos en el GCBA, se observa la existencia
de una gran cantidad de unidades organizativas dedicadas al tema de personal con diferente nivel
jerárquico y distintas funciones definidas respecto de este tema.
La función de recursos humanos está disgregada y hay aspectos centrales que hacen a la gestión, tales
como el reclutamiento, la selección, la evaluación de desempeño y los mecanismos de motivación e
incentivo, la capacitación, que no se desarrollan o se realizan a través de procedimientos ad-hoc
diseñados para cubrir necesidades puntuales.
Existen numerosas unidades que tienen responsabilidad en el área de recursos humanos cuyas
competencias no están claramente definidas ni articuladas entre sí ni con el área central. No hay una
buena comunicación ni coordinación a nivel horizontal ni vertical entre las distintas áreas, lo que dificulta
el proceso de diseño e implementación de políticas globales respecto de los recursos humanos.
El criterio organizativo que rige actualmente con relación a las unidades que ejecutan actividades de
3
apoyo vinculadas con la administración tanto de los recursos humanos como financieros y materiales es
la centralización en una única unidad por jurisdicción o Secretaría.
De la lectura de las descripciones de las responsabilidades primarias y de las acciones a cargo de las
Direcciones y Departamentos dependientes de éstas Unidades de Apoyo Centralizadas se desprende
claramente su ámbito de aplicación, pero no se enuncian las funciones que se realizan en forma conjunta
o coordinada con el área central de gestión de recursos humanos, la Dirección General de Recursos
Humanos.
Respecto a cómo se encuentran definidas las funciones de estas unidades de apoyo centralizadas en
relación a la gestión de recursos humanos, se puede apreciar que tampoco existe similitud en la
descripción de las mismas, en su gran mayoría aluden al tema en forma genérica y el resto puntualizan
algunos aspectos particulares.
Las áreas de personal carecen de un sistema que articule la responsabilidad primaria de la Dirección
General de Recursos Humanos y el resto de las distintas unidades organizacionales que manejan al
personal asignado y sus distintos procedimientos.
La falta de articulación entre las áreas de personal y la Dirección General genera numerosas ineficiencias
en el funcionamiento del área. El caso de los legajos es un claro ejemplo, ya que hay legajos paralelos
en la Dirección General y en las reparticiones con distinta información.
La falta de coordinación y organización de la función de recursos humanos, sumada a la política reiterada
de congelamiento de las vacantes con la derogación de las estructuras orgánicas ha dado como resultado
el cuadro de situación actual, donde no existe entre las unidades organizativas dedicadas a los RRHH una
relación sistemática y ordenada impidiendo tener una clara visión de las responsabilidades y jerarquías
de cada unidad.
Los mayores obstáculos para ejercer un rol de conducción desde la Dirección General de Recursos
Humanos son la falta de información y la falta de formalización de este rol.
De acuerdo a la estructura vigente la Dirección General tiene como facultades:
?
Disponer lo pertinente para que el accionar de las áreas de personal se ajusten a criterios
uniformes, con arreglo a pautas resultantes del análisis de las normas y procedimientos.
?
Instruir a las áreas pertinentes sobre la aplicación de las normas y procedimientos relacionados
con la administración de personal verificando su cumplimiento.
El desafío es hacer efectivas estas funciones para lo cual se debe apuntar a generar una red con las
4
áreas de recursos humanos y crear espacios de comunicación entre la DGARH y las áreas de recursos
humanos.
En la última estructura, aprobada en enero de 1995, la D.G.R.H. perdió funciones centrales tales como
selección, desarrollo y capacitación del personal. Por otro lado tiene facultades delegadas a partir de una
serie de decretos y ordenanzas que le dan atribuciones para la redistribución del personal., control de
incompatibilidades y sumarios, entre otras.
En la normativa se reconoce la responsabilidad global de la D.G.R.H. sobre todo el ámbito municipal, lo
cual no se corresponde con una relación de subordinación formalmente explicitada por parte del resto de
las unidades de recursos humanos.
La D.G.R.H. concentra actividades operativas vinculadas con la totalidad del personal, siendo su actividad
central la liquidación de haberes, pero a los efectos de desarrollar estas actividades no cuenta con la
correspondiente autoridad expresa sobre el resto de las unidades para solicitar la información en tiempo
y forma adecuada.
Con respecto al funcionamiento de la D.G.R.H., de los resultados del relevamiento de los sectores
internos a la Dirección General surgen problemas en cuanto a la organización interna del trabajo.
Los diagnósticos realizados han detectado sectores con alta carga de trabajo, con tareas repetitivas y con
alta incidencia del trabajo manual.
Todos los sectores en la Dirección General coinciden en señalar la dispersión de la información, que
dificulta su procesamiento.
También se atribuyen los problemas de retraso en los trámites a la falta de formalización de las
responsabilidades de los jefes de personal para informar las novedades. Las áreas de personal no
cumplen los tiempos exigidos para las comunicaciones. Esto genera que, por ejemplo, los legajos no
estén actualizados porque las áreas no remiten la información.
Los jefes de personal de las distintas áreas presentan niveles jerárquicos y funciones de lo más diversas.
En algunos casos no es posible identificar a los responsables de personal en la estructura organizativa
aprobada, ya que la misma está desagregada solo hasta jefes de departamento, mientras que los
encargados de personal tienen en algunos casos un nivel menor.
Las funciones asociadas a estos responsables son en general auxiliar administrativo, perito mercantil, o
técnico administrativo bachiller, lo que permitiría inferir un nivel educativo de nivel secundario para la
mayoría de los jefes de personal.
5
Se verifica una alta rotación entre los responsables de personal, lo que dificulta el funcionamiento de la
función de recursos humanos por la falta de experiencia en la temática de recursos humanos y en los
procedimientos específicos para las distintas actividades que deben cumplir.
2.2. Los Procesos de Trabajo
Al intentar un diagnóstico sobre los procesos de trabajo relacionados con la función de recursos
humanos, el primer problema que surge es la inexistencia de procesos formalizados. La estructuración
de los procesos de trabajo es básicamente informal, y en general no existen manuales de
procedimientos.
Los procesos relevados poseen un alto componente de actividades manuales, múltiples cargas de la
misma información y circuitos de controles redundantes y poco efectivos. Se registra una excesiva
centralización en la carga y control de la información en todas las áreas.
Al no haber procedimientos formalizados las áreas de personal de las distintas reparticiones no saben
que información deben producir y para salvar el problema realizan innumerables consultas, recargando
la tarea de los departamentos de la DGRH.
El área de Educación se maneja en forma autónoma con respecto a la tramitación de incorporación y
movimiento del personal. La información se remite solo a los efectos de la liquidación de haberes. El área
de Salud, si bien formalmente tiene dependencia directa de la DGARH en lo que hace a incorporación y
movimiento del personal, no envía la información en tiempo y forma.
Hay procesos diferentes para realizar la misma actividad, dependiendo del ámbito. Existen, por ejemplo,
trámites diferentes para adjudicar la ficha municipal según el área de que se trate, tal como Educación o
las áreas del escalafón general.
En síntesis, los procesos carecen de una mínima sistematización y formalización, por lo que se hace
imprescindible comenzar a trabajar sobre los mismos.
Es evidente que el desarrollo del sistema de información de recursos humanos, tiene estrecha
interrelación con la optimización de los procesos de trabajo. El análisis y optimización de procesos servirá
de insumo para la informatización. Definidos los procesos de forma más eficiente, el diseño del sistema
de información será adaptado a esos requerimientos.
2.3. Sistema de Información de Recursos Humanos
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Por debajo de la trama de los problemas hasta aquí descriptos, se pueden verificar elementos comunes a
todos ellos. Estos elementos actúan la mayor parte de las veces como agravantes, cuando no como
desencadenantes de la situación. La necesidad de contar con información confiable y oportuna en el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires crece día a día pero el aparato administrativo no responde a esta
premisa básica de la gestión.
En este contexto, la administración de los Recursos Humanos no es una excepción. Se detectan los
siguientes problemas:
La información que se encuentra disponible sobre los agentes que cumplen tareas en la jurisdicción es
claramente insuficiente y el grado de validez y consistencia que posee no alcanza el nivel necesario como
para poder establecer conclusiones ciertas sobre la situación actual ni aún menos para planificar
acciones de cambio.
Los actuales circuitos de producción y envío de datos presentan diferentes problemas a consecuencia de
los cuales la información llega con sensibles demoras o, inclusive, no llega a destino.
El tratamiento que recibe la información está débilmente automatizado lo que hace que el sistema
requiera un continuo proceso de controles cruzados.
La producción de información no está estandarizada ni tampoco se la somete a procesos de análisis que
permitan extraer conclusiones relevantes.
La situación actual nos muestra que la información disponible está orientada fundamentalmente a
aspectos derivados de la función principal que históricamente se le ha encomendado, esto es la
liquidación de haberes del personal del GCBA. De tal manera, los datos acerca de la situación salarial de
los diferentes regímenes escalafonarios y de las erogaciones que realiza el GCBA se encuentran
disponibles en forma periódica, aunque no es integral ni dirigida a las necesidades de la gestión.
Las deficiencias en la información para la liquidación, si bien importantes, no agotan, ni en calidad ni en
cantidad, el conjunto de carencias informativas que el área de Recursos Humanos debe remontar para
estar a la altura del rol que le corresponde.
Es así que en estas condiciones lograr una eficiente administración de los casi 100.000 agentes que
integran la planta del GCBA se transforma en una misión de difícil cumplimiento. Esta ausencia de análisis
de los indicadores básicos genera situaciones que derivan en una ineficiente asignación de los recursos,
ya sean humanos, financieros o físicos.
La falta de información contribuye de manera fundamental a las principales disfuncionalidades que se
7
han detectado, como ser:
?
Inadecuada asignación del personal tanto en orden a la cantidad como a la calidad.
?
Adecuación del puesto al empleado y no del empleado al puesto, motivado por el
desconocimiento de la capacidad de los agentes y de las condiciones requeridas para los
diferentes puestos.
?
Alta movilidad interna motivada en necesidades personales y no de la organización.
?
Bajo nivel de control del ausentismo.
?
Dificultades para reasignar agentes o funciones.
?
Imposibilidad de realizar un plan de reemplazos.
?
Dificultades para planificar cambios.
Las áreas usuarias de la información precisan consultar diversas fuentes para realizar su trabajo. La
única base con datos más o menos ciertos es la de liquidación de haberes pero justamente por ser ese
su objetivo, carece de ciertos datos que harían falta para otras cuestiones.
No hay un sistema de producción de información plenamente confiable, que actúe de manera general y
periódica.
El desafío actual es resolver el dilema planteado por la ecuación "deficiente información, mala asignación
de recursos, magros resultados" y adecuar el desarrollo de los recursos humanos existentes a niveles de
desempeño que aseguren el logro de los objetivos que el Gobierno de la Ciudad se ha fijado.
Para lograrlo es necesario capacitar, reentrenar, reasignar funciones al personal, designar agentes en
puestos que correspondan a sus capacidades, etc. y esto sólo es posible si se cuenta con la información
gerencial imprescindible para planificar y controlar la gestión de estos cambios.
En resumen, la información que se encuentra disponible sobre los agentes que cumplen tareas es
claramente insuficiente y el grado de validez y consistencia que posee no alcanza el nivel necesario como
para poder establecer conclusiones ciertas sobre la situación actual ni para planificar acciones de
cambio.
2.4. Control de Ausentismo
Resulta fundamental operar sobre los dispositivos de control y los comportamientos que promueven el
ausentismo si se pretende obtener efectos permanentes sobre la cultura laboral aumentando la
productividad laboral y mejorando la calidad de los servicios.
Uno de los aspectos que permitirán reducir los comportamientos antes mencionados es el referido al
mayor y más estricto control y verificación de las situaciones de enfermedad del trabajador y de su grupo
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familiar.
Es necesario avanzar no sólo en la mejora del control en el terreno de la medicina laboral, sino también
lograr una mejor prestación del servicio y la extensión de prácticas de prevención de enfermedades.
En tal sentido, se vienen realizando un conjunto de acciones para mejorar el funcionamiento del sistema
de reconocimientos médicos.
La estrategia para atacar el problema del ausentismo debería abarcar el control de todas las causales
posibles, no solamente las ausencias por motivos de enfermedad. Si el empleado sabe que hay un
estricto control sobre las licencias por enfermedad, no pedirá médico a menos que realmente esté
enfermo. Pero siempre podrá recurrir a otros mecanismos si no hay control de asistencia efectivo en las
áreas.
Una mejor organización del sistema de control de ausentismo y un funcionamiento adecuado del sistema
de reconocimientos médicos domiciliarios desalentarán la utilización inadecuada de las licencias médicas,
con la consecuente reducción de gastos salariales y operativos.
3. UNA NUEVA ETAPA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL GCBA
3.1. La nueva ley de empleo público
A partir de Agosto de 2000 con la asunción del Dr. Aníbal Ibarra como Jefe del gobierno de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires se inició una nueva etapa en las gestión y desarrollo de los recursos humanos
señalada por la promulgación de una nueva ley de empleo público cuyos cláusulas más importantes
habían sido elaboradas y consensuadas en el último año del gobierno anterior.
La nueva ley regula los principios establecidos en el artículo 43 de la Constitución de la Ciudad y deja
establecido en uno de sus capítulos la negociación colectiva que, indudablemente es la novedad más
significativa que introduce en la gestión de los recursos humanos del GCBA.
La ley implica un verdadero programa de transformación y la negociación colectiva
es el instrumento fundamental para ese proceso.
De manera resumida podemos decir que crea un nuevo régimen laboral para el personal del Poder
Ejecutivo del GCBA, incluyendo la totalidad de los agentes, respetando las particularidades de los
servicios que prestan, considerando sus carreras, sobre la base de criterios de flexibilidad y mérito, a
efectos de inducir conductas que prioricen la calidad, la productividad y el compromiso con la tarea y la
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organización. Asimismo, establece la creación de un escalafón gerencial para los cargos superiores de la
administración que deberá ser regulado en el futuro próximo por el Poder Ejecutivo.
3.2. Ejecución del proyecto BID para el fortalecimiento de la gestión de recursos humanos
El otro elemento que marca la etapa de cambio es el inicio de la ejecución del componente de recursos
humanos del préstamo BID N° 1107. Es un programa de cuatro años que persigue el fortalecimiento de la
gestión y administración de dichos recursos.
Al concluir el proyecto, se habrán alcanzado los siguientes resultados:
1. Condiciones básicas para el desarrollo de los recursos humanos en el marco del cambio
organizacional que requieren las nuevas funciones del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires.
1.1. Contar con información suficiente y nuevos instrumentos para la optimización de las
competencias del personal del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Información actualizada sobre
el personal del Gobierno sobre:
Funciones que desempeñan
Situación escalafonaria
Formación profesional
Discapacidades
1.1.2. Información actualizada sobre el perfil del puesto de los cargos de nivel gerencial
1.1.3. Cuadro de situación de las necesidades de capacitación de los niveles administrativos con
función de dirección y sin función de dirección.
1.1.4. Diseño, implementación e institucionalización del Programa integral de capacitación
permanente.
1.2. Reformulación del Marco Laboral
1.2.1. Propuesta de Reglamentación del Proyecto de Ley de Empleo para el Personal del Poder
Ejecutivo del GCBA elevado a la Legislatura durante el año 1999.
1.2.1.1. Propuesta de normas a derogar a partir de la sanción de la nueva ley de empleo
público
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1.2.1.2. Proyecto de reglamentación de carrera administrativa, régimen de evaluación de
desempeño anual Y régimen gerencial.
1.2.1.3. Estudio y propuesta de compatibilización entre la ley y su reglamentación con los
diferentes estatutos que preexistan y surjan de las convenciones colectivas de trabajo.
1.2.2. Propuesta de anteproyectos de leyes sobre regímenes especiales
1.2.2.1. Documento sobre experiencias comparadas de regímenes de empleo público que
contemplen la negociación colectiva de las condiciones de trabajo de los agentes.
1.2.2.2. Propuesta preliminar sobre la adecuación de los regímenes especiales vigentes, para
ser discutida en el marco de los convenios colectivos de trabajo.
1.2.2.3. Anteproyecto consensuado entre las partes para la reglamentación de los estatutos de
cada uno de los regímenes laborales especiales.
1.2.3. Propuesta de anteproyecto de escalafones para cada uno de los regímenes de trabajo.
1.2.3.1. Proyecto de régimen para el reencasillamiento del personal de cada uno de los
regímenes de trabajo.
1.2.3.2. Estimación del impacto financiero de la implementación por etapas de los nuevos
regímenes.
1.2.3.3. Anteproyecto consensuado entre las partes para la aprobación de los escalafones de
cada uno de los regímenes de trabajo.
1.2.4.. Propuesta de un sistema general de carreras profesionales para la totalidad del universo de
agentes, que contemple las particularidades de los servicios
1.2.5. Propuesta de un régimen de cargos gerenciales en el marco del sistema general de
carreras profesionales
2. Fortalecer la capacidad del GCBA en cuanto a la gestión del personal a través de la
organización de la función de Recursos Humanos, la optimización de sus procesos y de sus
sistemas de información y control.
2.1. Diseño y organización de la Función de Recursos Humanos
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2.1.1. Modelo conceptual de la función de Recursos Humanos
2.1.2. Propuesta de reestructuración de la función de Recursos Humanos del GCBA, definiendo
funciones, dotaciones y grupos de competencias necesarias.
2.1.3. Procedimientos y mecanismos de coordinación entre las unidades centrales y las áreas de
personal acordados para su puesta en funcionamiento.
2.2. Diseño y formalización de los Procesos de Trabajo
2.2.1. Documento de diagnóstico de los procesos centrales de trabajo de la Función de Recursos
Humanos.
2.2.2. Procesos de trabajo reformulados y en funcionamiento para:
Liquidación de haberes
Información de novedades
Otorgamiento de licencias y Control de ausentismo
Diseño e implementación de la capacitación de personal
Reclutamiento y selección
Evaluación de desempeño.
Higiene y seguridad laboral
2.2.3. Normatización de los procesos de trabajo
2.3. Sistema de Información de Recursos Humanos
2.3.1. Documento acerca del estado de situación de los proyectos informáticos en desarrollo
vinculados con la gestión de recursos humanos.
2.3.2.. Propuesta preliminar de optimización de las bases de datos existentes, y diseño de un
sistema de información para la gestión.
2.3.3. Proyecto definitivo de Sistema de Información de Recursos Humanos.
2.3.4. Pliegos de licitación para el desarrollo del sistema de información.
2.3.5. Licitación y adjudicación de la misma.
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2.3.6. Recursos humanos, tecnológicos y organizacionales adecuados al sistema de información
desarrollado.
2.3.7. Sistema de información en funcionamiento.
Resultado 2.4. Disminución del ausentismo
2.4.1. Mecanismos de prevención y control de ausentismo del personal del GCBA
2.4.2. Estrategias de prevención de enfermedades laborales que contemplen las particularidades
de las distintas tareas que se desarrollan en el GCBA
2.4.3. Sistema de reconocimientos médicos adecuado al modelo de prevención diseñado
2.5.Desarrollo y puesta en funciones del área de seguridad e higiene laboral
2.5.1. Propuesta de estructuración del área de seguridad e higiene laboral, definiendo
funciones, dotaciones y grupos de competencias necesarias.
2.5.2. Área provista de los recursos para su funcionamiento.
2.5.3. Relevamiento de la situación actual del personal, edificios, maquinarias y herramientas
en lo atinente al cumplimiento de la LRT.
2.5.4. Ejecución de inversiones para la adecuación de los edificios, maquinarias y herramientas
y auditar su desarrollo.
2.5.5. Coordinación y supervisión del desarrollo de las obligaciones a cargo de la ART
2.5.6. Programa de Control de las Condiciones Laborales.
2.5.7. Manuales de Procedimiento para el Trabajo Seguro.
3. Gradual institucionalización en el GCBA de las funciones de reasignación y reconversión, a
efectos de generar una mayor flexibilidad y polivalencia en el personal.
3.1. Centro de Reasignación y Empleabilidad en funcionamiento
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3.2. Programas institucionalizados para la atención de las necesidades organizacionales de
reasignación y reconversión.
3.2.1. Análisis de los antecedentes, competencias, aptitudes y evolución laboral de los agentes a
ser objeto de reasignación y reconversión.
3.2.2. Determinación de las necesidades de reasignación y reconversión de las distintas áreas del
GCBA.
3.2.3. Procedimientos para la capacitación orientada a la reconversión del personal.
3.2.4. Programas de capacitación para la reconversión del personal implementados.
BIBLIOGRAFÍA
Los documentos que se listan a continuación pueden ser solicitados a la Dirección General de
Administración de Recursos Humanos del GCBA.
?
Lumi, Susana. Lumi, S. "El sistema educativo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires". CECE.
Mayo 1997
?
Morduchowicz, A.; Marcón, A. “La carrera profesional docente o la estrategia de una ilusión”.
Programa Estudio de Costos del Sistema Educativo. Secretaría de Programación y Evaluación
Educativa. Ministerio de Cultura y Educación de la Nación. Septiembre 1996.
?
Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. Proyecto PNUD ARG/90/005. Programa de
descentralización de la acción en el ámbito de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires.
Grillo, O.(coord.); Arango, A.; Cassano, D.; Colombo, A.; Di Marco, G.; Gorrochategui, N.;
Schifis, A.;Verrastro, O.
?
?
Informe de Avance noviembre de 1992
?
Informe de Avance Diciembre 1992
Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, Informe Preliminar. Equipo de Administradores
Gubernamentales. Secretaría de la Función Pública. Junio 1993.
?
Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. “Plan Integral de Reforma del Estado. Dexcor S.A”.
? Primer documento de informes. Marzo 1994
? Segundo documento de informes. Mayo 1994.
? Tercer documento de informes. Junio 1994.
? Cuarto documento de informes. Julio 1994
?
Perfil de los Recursos Humanos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Equipo de
Administradores Gubernamentales. Octubre 1997.
?
14
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Programa de Saneamiento Económico y Financiero de
las Provincias Argentinas.
?
Programa de optimización de la gestión de recursos humanos y fortalecimiento de la capacidad
institucional en la gestión de recursos humanos. Consultor: Mónica Morán. Agosto 1997.
?
Proyecto “Lineamientos, pautas y estrategias para la gestión de recursos humanos” Informe
Final. Consultor: Aída Arango Julio 1997.
?
Proyecto “Evaluación de la Dirección de Medicina del Trabajo”. Consultor Omar Rossi. Abril 1997.
?
Evaluación
de
diagnósticos
y
propuestas
de
trabajo.
Equipo
de
Administradores
Gubernamentales. Septiembre 1997.
?
“La descentralización educativa.¿Política educativa o política fiscal?”. En Estado y Sociedad. Las
nuevas reglas de juego. Oficina de Publicaciones del CBC. UBA. 1997. Senén González, S.;
Arango, A.
?
“Educación en Argentina. ¿Centralizando la descentralización y reformando la Reforma?”. En
Revista Brasileira de Política e Administracao de la Educacao. 2da. Epoca. (en prensa). Senén
González, S.; Arango, A.
?
Sistema de Recursos Humanos. Plan de Acción. Equipo de Administradores Gubernamentales.
Febrero 1997.
RESEÑA BIOGRÁFICA
Jorge Feldman es actualmente el Director General de Recursos Humanos del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires.
Ocupó varios cargos de conducción en el Gobierno Nacional entre los años 1983 y 1989. Fue
Subsecretario de Organización y Gestión de la Secretaría de la Función Pública, Coordinador de Política
Salarial en el Ministerio de Economía, y Coordinador de Investigación y Políticas Sociales en la Secretaria
de Planificación de la Presidencia de la Nación.
Fue director de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) en Buenos Aires entre 1979 y
1983. Varias publicaciones relacionadas con el movimiento obrero y las relaciones sindicales en la
Argentina.
Jorge Feldman
Director General de Recursos Humanos – GCBA
Carlos Pellegrini 211 – Piso 5
(1009) Buenos Aires
Argentina
15
Teléfono: 5411 4323 5487
E mail: [email protected]
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