generalidades administracion estrategica empresarial

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI
GENERALIDADES
LECCIÓN Nº 01 y 02
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL
OBJETIVOS:
¾
Analizar los principios de la administración Estrategica en el sector empresarial.
¾
Al terminar esta lección el estudiante tendra conocimientos solidos en la
elaboración de un proceso de administración estrategica para una empresa.
¾
Analizar y elaborar on FODA a nivel empresarial y personal.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Si una organización produce un solo producto servicio, sus gerentes podrían desarrollar
un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas
organizaciones tienen varias líneas de negocios. Cada uno de estos distintos negocios
casi siempre exige una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios
diversos también tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y marketing
que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, necesitamos distinguir entre
estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
EJEMPLO:
9
General Electric esta en una variedad de negocios: desde la fabricación de motores
para avión y focos eléctricos, hasta la propiedad de la cadena de televisión NBC.
9
La Compañía Gillette incluye una amplia variedad de productos que van desde
navajas para afeitar y artículos de baño, hasta instrumentos para escritura, productos
de papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos
distintos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Además, estas
compañías de negocios diversos también tienen diferentes departamentos
funcionales como finanzas y mercadotecnia que apoyan cada uno de sus negocios.
Como resultado, necesitamos distinguir entre estrategias a nivel corporativo, de
negocio y funcional.
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Nivel
Corporativo
NIVELES DE ESTRATEGIA
Nivel
Funcional
Nivel de
Negocios
Corporación de negocios
Multiples.
Unidad de Estrategia de
negocios 1
Investigacion y
Desarrollo
Logística
Unidad de Estrategia de
negocios 2
Marketing
Unidad de Estrategia de
negocios 3
Recursos
Humanos
Finanzas
¾ Estrategia a nivel corporativo.
Si una organización está en más de dos líneas de negocios, necesitara una estrategia a
nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿en que negocios
debemos participar? La estrategia a nivel corporativo determina los papeles que
desempeñara cada unidad de negocios de la organización.
Ejemplo:
En una empresa como Pepsi Cola, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia
integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up Internacional, Taco Bell, Pizza Hut,
KFC y Frito Lay.
¾ Estrategia a nivel de negocio
Busca dar respuesta a la pregunta: ¿Como podemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organización pequeña con una solo línea de negocio, o la organización
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia al
nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organización.
Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia
que defina a los productos o servicios que proporcionara, los clientes a los que quiera
llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede
facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas.
Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de
negocios relacionados. Cada UEN tendrá su propia misión, competidores y estrategia.
Esto distingue una UEN de los otros negocios de la organización matriz.
Ejemplo:
9
En una compañía como General Electric, con su muy diversa linea de negocios, la
gerencia podría establecer una docena o mas de UEN.
El concepto UEN de planificación separa las unidades de negocios basándose en los
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siguientes principios:
9
La organización se administra como un “portafolio” de negocios, cada unidad de
negocios sirve a un producto y segmentos de mercado claramente definido, con una
estrategia definida propia.
9
Cada unidad de negocios del portafolio desarrolla una estrategia adaptada a sus
capacidades y necesidades de competencia, pero en consistencia con las
capacidades y necesidades generales de la organización.
9
El portafolio total se administra para que sirva a los intereses de la organización
como un todo: alcanzar un crecimiento equilibrado, ingresos y mezcla de activos con
un nivel de riesgo aceptable y controlado.
¾ Estrategia a nivel funcional.
Busca responder a la pregunta: ¿como podemos apoyar la estrategia a nivel de
negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales
tradicionales como marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, finanzas y
logística, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocio.
Ejemplo.
Cuando la unidad Taco Bell de Pepsi Cola decidió abrir una nueva cadena de
restaurantes de comida mexicana de servicio completo, su departamento de
mercadotecnia desarrolló una estrategia promocional para este nuevo concepto, el
departamento de investigación y desarrollo creó nuevas selecciones de productos para
los restaurantes y le departamento de recursos humanos desarrolló nuevos programas de
de entrenamiento para los equipos gerenciales que integrarían el personal de los nuevos
negocios.
UNIDAD ESTRATÉGICA O NEGOCIO
“ Es la manifestación física que resulta de la
aplicación de una tecnología particular para satisfacer
una función o beneficio específico, para un grupo
determinado de compradores
”
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es un proceso de ocho pasos que cubre la planificación estratégica, su puesta en
práctica o Implementación y la evaluación. Aunque los primeros seis pasos describen la
planificación que debe darse, su puesta en práctica y evaluación son igualmente
importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o
evalúa de manera debida. En esta sección examinaremos en detalle los diversos pasos
del proceso de administración estratégica.
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EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
2
1
3
Analizar el entorno
Identificar las
oportunidades y
amenazas.
6
Identificar la
misión de la
organización,
sus objetivos y
estrategias.
Formular
estrategias
Análisis FODA
4
Analizar los
recursos de la
organización.
7
Poner las
estrategias en
práctica
8
Evaluar
resultados
5
Identificar
fortalezas y
debilidades.
¾ Paso 1: Identificación de la Misión actual de la organización, sus objetivos y
estrategias.
Cada organización necesita una misión que defina su propósito de respuesta a la
pregunta: ¿cual es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la
organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con
todo cuidado. También es importante que la gerencia identifique los objetivos y
estrategias usadas actualmente.
Ejemplos de Misión:
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
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M is ió n
“ F o r m a m o s líd e r e s ín te g r o s y
r e a liz a m o s p r o p u e s t a s in n o v a d o r a s
p a r a im p u ls a r la c r e a c ió n d e u n a
n u e v a r e a lid a d ”
U N I V E R S ID A D P E R U A N A D E C IE N C I A S A P L I C A D A S - U P C
MISIÓN
“Es la definición del negocio en que se ha
de actuar”
ALBERTO R. LEVY
Debe evitarse la mención a clientes y productos de
manera específica y debe identificarse con las
necesidades humanas
MISIÓN DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN
1. Promover el desarrollo de la persona mediante una formación
integral y permanente.
* Sustentada en una cultura de valores
* Permitiéndole comprender el mundo y actuar sobre su entorno
* Respetando su identidad
2. Mejorar la calidad de vida de los peruanos y promover
condiciones para el desarrollo social, mediante :
* La ciencia y tecnología
* La cultura
* La educación física y el deporte
* La búsqueda permanente de la excelencia
Documento de discusión 1997
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MISION
Formamos académicos, profesionales, investigadores y tecnólogos,
creativos, competentes y comprometidos con la solución de los
problemas de la comunidad, generando y desarrollando conocimientos
científicos, tecnológicos y humanísticos, a través de los cuales se
formulen alternativas en bien del desarrollo humano, la cultura, el
bienestar y la equidad social.
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¾ Paso 2: Análisis del entorno externo.
Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tiene que saber, por
ejemplo, que es lo que la competencia hace, que legislación pendiente podría afectar a la
organización y cual es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.
El paso 2 del proceso de administración estratégica estará completo cuando la gerencia
tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de tendencias
importantes que pudiera afectar sus operaciones.
¾ Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas.
Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar que ha aprendido en
términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe
enfrentar. Las oportunidades son factores del entorno positivos en tanto que las
amenazas son negativas. Tener presente que el mismo entorno puede presentar en la
misma empresa oportunidades para una organización y representar amenazas para otra
debido a su diferente administración de recursos. Lo que una organización considere
como oportunidad o amenaza depende de los recursos que controla.
¾ Paso 4: Análisis de los recursos de la organización.
Es donde la empresa evalúa los recursos internos que tiene como: capital, experiencia
técnica, fuerza de trabajo capacitada y experiencia gerencial.
También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades
funcionales distintas como: marketing, producción y operación, investigación y desarrollo,
finanzas y contabilidad, sistemas de información y recursos humanos.
Por ejemplo:
¿Qué habilidades y capacidades tienen los empleados de la organización?
¿Ha tenido éxito en la innovación de nuevos productos?
¿Cual es el flujo de efectivo de la organización?
¿Como perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos o
servicios?
Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su
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tamaño o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que
dispone.
¾ Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades.
Las fortalezas son las actividades que la empresa desarrolla bien o los recursos que
controla. Las debilidades son las actividades que la empresa no realiza bien o recursos
que necesita pero de los que no dispone.
La cultura organizacional también puede promover o frenar las acciones estratégicas de
una organización. Un estudio demostró que empresas con “culturas estratégicamente
apropiadas” tuvieron un mejor desempeño que otras corporaciones seleccionadas con
culturas menos seleccionadas.
¿Que es una cultura apropiada estratégicamente?
Se trata de aquella que apoya la estrategia elegida por la empresa.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos
de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno
externo. Con frecuencia a esto se llama análisis FODA ya que reúne las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un
nicho estratégico que la organización pueda explotar.
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
¿QUÉ PODRÍA
HACER?
Amenazas y
Oportunidades
¿QUÉ DEBERÍA
HACER?
Expectativas de la
Sociedad
Variables externas clave
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¿QUÉ DESEO
HACER?
Valores y
Aspiraciones
personales
¿QUÉ PUEDO
HACER?
Fuerzas y
Debilidades
Competencias clave
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Identificación de las oportunidades de la organización.
Recursos y
capacidades
de la
Empresa
Oportunidades
de la Empresa.
O
D
A
EXTERIOR
INTERIOR
F
oportunidades
en el entorno
HACIENDO UN ANALISIS FODA PERSONAL.
Un análisis FODA puede ser una herramienta útil para examinar sus propias habilidades,
capacidades, preferencias y oportunidades en su carrera. Hacer un análisis FODA
personal incluye ver él profundidad cuáles son sus fortalezas y sus debi1idades y luego
evaluar las oportunidades y amenazas de los diversos caminos en su carrera que podrían
interesarle.
Paso 1: Evaluar las fortalezas y debilidades personales. Todos tenemos habilidades,
talentos y capacidades especiales. También, cada uno de nosotros disfruta de ciertas
actividades y de otras no. Por ejemplo, algunas personas aborrecen estar sentado ante
un escritorio todo el día; otras se llenan de pánico al pensar en tener que interactuar con
desconocidos. Haga una lista de las actividades que disfruta y en las que es bueno. (El
ejercicio de auto evaluación al final de cada capítulo puede ayudarlo a definir algunas de
sus fortalezas). Asimismo, identifique algunas cosas en las que no es especialmente
bueno y que no le agradan. Es tan importante reconocer nuestras debilidades para que
podamos tratar de corregirlas o de mantenemos lejos de carreras en las que esas cosas
serían importantes. Elabore una lista de sus fortalezas y debilidades personales. Resalte
las que usted considera de importancia especial.
Paso 2: Identificar oportunidades y amenazas de la carrera. Sabemos que diferentes
industrias (y las compañías de estas industrias) enfrentan diversas oportunidades y
amenazas externas. Es importante identificar estos factores externos por el simple motivo
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de que sus ofertas de trabajos iniciales y el avance futuro en su carrera podrán estar
fuertemente influenciados por estas oportunidades y amenazas. Una compañía que esté
en una industria llena de factores negativos tendrá pocas oportunidades de nuevos
empleos y de avance en la carrera. En contraste, las posibilidades de empleo serán más
brillantes en industrias en las que hay factores externos positivos abundantes. Haga una
lista de dos o tres industrias en las que tenga interés (por ejemplo, cuidado de la salud,
servicios financieros o telecomunicaciones) y evalúe críticamente las oportunidades y
amenazas que enfrentan estas industrias.
Paso 3: Delinear objetivos profesionales a cinco años. Tomando sus evaluaciones
FODA, haga una lista de cuatro o cinco objetivos en su carrera que le gustaría alcanzar
en un plazo de cinco años después de su graduación. Estos objetivos podrían incluir
temas como el tipo de trabajo que le gustaría tener, cuántas personas podrían estar
supervisando o el tipo de salario que estaría obteniendo. Tenga en mente que
idealmente, usted debe tratar de igualar sus fortalezas individuales con las oportunidades
de la industria.
Paso 4: Delinear un plan de acción de su carrera a cinco años. Ahora es el momento
de entrar en los puntos específicos. Elabore un plan de acción en su carrera específico
para .alcanzar cada uno de los objetivos profesionales que identificó en el paso anterior.
Esta vez establezca con claridad qué hará y para cuándo, con el fin de alcanzar cada
objetivo. Si considera que necesitará asistencia especial, establezca en qué consiste y
cómo la obtendrá. Por ejemplo, su análisis FODA personal puede indicarle que para
alcanzar el objetivo profesional deseado, necesita tomar más cursos de administración.
Su plan de acción en la carrera debe indicar cuándo tomará esos cursos. Su plan de
acción específico de la carrera le proporcionará una guía para tomar decisiones, al igual
que los planes de una organización proporcionan directivas a los gerentes.
Hacer este tipo de análisis FODA personal exige un esfuerzo, pero los resultados serán
una estrategia profesional auténtica que podrá seguir. Tener una carrera desafiante,
recompensante y divertida no ocurre nada más porque sí (al menos para la mayoría de
nosotros). Al dedicar algo de tiempo a identificar qué nos es importante personalmente,
podemos desarrollar un plan, estratégico y aseguramos que será puesto en práctica con
efectividad para su propia satisfacción.
¾ Paso 6: Formulación de estrategias.
Es necesario establecer para los niveles corporativo, de negocio y funcional.
Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y avaluar opciones estratégicas,
seleccionar luego estrategias que sean compatibles a cada nivel y que permitan que la
organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.
El paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que
darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará
posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus
rivales. De hecho, las estrategias corporativas, de negocio y funcionales permiten que la
compañía compita con éxito en el mercado global.
¾ Paso 7: Implementación de estrategias.
Una estrategia solo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuanta
efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las
estrategias no son puestas en práctica como es debido.
Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar,
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disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados
para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. También, en algunas
organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos
efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito.
También lo es un grupo de gerentes motivadores de nivel medio y bajo que desarrollen
los planes específicos de la dirección general.
¾ Paso 8: Evaluación de resultados.
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados.
¿Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?
¿Que ajustes, si los hubiera, son necesarios?
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LECTURA DE ANALISIS. I
NECESIDAD DE GERENTES NUEVOS.
LA ADMINISTRACION EN EL AÑO 2001 Y DESPUES.
La propia esencia del trabajo –lo que hacen las personas en su calidad de miembros de
una organización- está cambiando a gran velocidad. Robert Reich, secretario del trabajo
de los EE.UU. Estados Unidos, han llamado a esto el fenómeno del “nuevo trabajo”.
“El nuevo trabajo implica menos repetición monótona y más soluciones de problemas. Se
agrega valor adaptando y mejorando continuamente un producto o servicio con el objeto
de satisfacer las necesidades de los clientes. La tecnología refuerza el nuevo trabajo, no
lo pone en peligro. Además, no se puede copiar inmediatamente en el extranjero, porque
depende del único recurso del país que tiene una permanencia duradera en él: nuestras
mentes”.
Un análisis reciente publicado en la revista Fortune describía el siguiente panorama del
centro de trabajo para el año 2001:
♦ La empresa promedio será más pequeña y empleara a menos personas.
♦ La organización jerárquica tradicional cederá el paso a una serie de formas de
organización; entre ellas la más importante será la red de especialistas.
♦ Los técnicos, desde reparadores de computadoras hasta radioterapeutas, ocuparan el
lugar de los operadores de manufacturas como élite trabajadora.
♦ La división vertical del trabajo será reemplazada por la división horizontal.
♦ El paradigma de las actividades empresariales pasara de fabricar un producto a
ofrecer un servicio.
♦ El trabajo mismo será redefinido:
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Aprendizaje constante.
Razonamientos de orden más alto.
Menor mentalidad de cuarto para la hora.
Estos cambios también muestran como el, universo de las relaciones, y su evolución
con el tiempo, están adquiriendo un nuevo significado y guardan nuevas oportunidades
para los administradores del siglo XXI y sus organizaciones.
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