UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA Vicerrectora Académica

UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
Vicerrectora Académica
Escuela de Ciencias de la Administración
Evaluación del Desempeño en la Dirección Equipamiento
Institucional
de
la
Gerencia
de
Infraestructura
y
Tecnologías de la Caja Costarricense de Seguro Social
Trabajo Final de Graduación presentado para optar al
grado de Licenciado en Administración de Empresas con
Énfasis en Recursos Humanos
Juan Manuel Calderón Vásquez
San José, Costa Rica
Diciembre, 2011
Tribunal Examinador
Msc. Eduardo Castillo Arguedas
Director Escuela de Ciencias de la Administración__________________________
Mag. Gustavo Amador Hernández______________________________________
Encargado Énfasis en Recursos Humanos
Lic. Daniel Vallejos Angulo____________________________________________
Director del Proyecto
Msc. Glenda Muñiz Umaña____________________________________________
Lectora Interna
Licda. Carmen María Jiménez Tabash___________________________________
Lectora Externa
i
Agradecimiento
Quiero agradecer a las siguientes personas por ayudarme a conseguir
este logro al M.B.A. Eduardo Castillo Arguedas por toda la
colaboración, atención y enseñanza que me brindó, así como a las
personas que me transmitieron sus conocimientos para llegar a este
paso tan importante. También a los funcionarios de la institución que
colaboraron con mi persona durante la trayectoria de mi carrera.
Juan Manuel Calderón Vásquez
ii
Dedicatoria
Quisiera dedicar este trabajo de investigación primero que nada a
Dios, que me dio fuerzas para poder continuar en este proceso y
lograr culminar los diferentes retos que se me presentaron.
A mi
esposa y a mi hija, por los sacrificios que vivieron a lo largo de mis
estudios. Por último a mi padre y a mi madre, a quienes tuve que
dejar de visitar a diario por razones de estudio y lograron ser pacientes
conmigo.
Juan Manuel Calderón Vásquez
iii
Tabla de contenidos
Pág.
Tribunal Examinador
i
Agradecimiento
ii
Dedicatoria
iii
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1
1.1 Introducción
2
1.2 Justificación de la investigación
3
1.3 Planteamiento del objeto de la investigación
5
1.4 Planteamiento de los objetivos de la investigación
6
1.4.1 Objetivo general de diagnóstico
6
1.4.2 Objetivos específicos
6
1.4.3 Objetivo general de la propuesta
6
1.5 Alcances de la investigación
7
1.6 Limitaciones de la investigación
8
1.7. Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional
9
CAPÍTULO II ANTECEDENTES DEL PROYECTO Y MARCO TEÓRICO
10
2.1 Antecedentes del proyecto
11
2.1.1 Historia de la Caja Costarricense de Seguro Social
11
2.1.2 Historia de la Dirección Equipamiento Institucional
15
2.1.3 Organización actual
16
2.2 Marco Teórico
26
2.2.1 Procesos de la Administración de los Recursos Humanos
26
2.2.2 Aplicación de la evaluación del desempeño en las organizaciones
42
2.2.3 Métodos tradicionales en la evaluación del desempeño
46
2.2.4 Ventajas y desventajas en la aplicación de algunos métodos de evaluación del
desempeño
51
2.2.5 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño
52
2.2.6 Beneficios de la evaluación del desempeño
55
2.2.7 La evaluación del desempeño y la motivación
60
2.2.8 El contacto obrero-patronal
62
2.2.9 Junta Nacional de Relaciones Laborales de la C.C.S.S.
64
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
72
3.1 Preámbulo
73
3.2 Tipo de Investigación
73
3.3 Fuentes consultadas
75
3.3.1 Fuentes Secundarias
75
3.3.2 Fuentes Primarias
78
3.3.3 Instrumentos y técnicas de investigación utilizadas
78
3.4 Definición de las variables
91
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
95
4.1 Resultados, interpretación y diagnóstico
96
4.1.1 Información de fuentes secundarias
4.1.2 Información de fuentes primarias
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
96
103
130
5.1.1 Conclusiones
131
5.1.2 Recomendaciones
136
CAPÍTULO VI PROPUESTA
139
6.1 Recomendaciones, limitaciones y alcances (Propuesta)
140
Referencias
Glosario
Anexos
Tabla de Cuadros
Cuadro 1
Marco muestral………………………………………………………...
83
Cuadro 2
Marco muestral………………………………………………………...
86
Cuadro 3
Marco muestral………………………………………………………...
88
Cuadro 4
Definición de variables………………………………………………..
91
Cuadro 5
Periodo de las evaluaciones…………………………………………
97
Cuadro 6
Promedios generales de la evaluación……………………………..
99
Cuadro 7
Promedio generales por periodo……………………………………. 100
Cuadro 8
Promedios del personal………………………………………………
Cuadro 9
Calificaciones por áreas……………………………………………… 102
Cuadro 10
Conocimiento proceso evaluación………………………………….. 103
Cuadro 11
Lineamientos institucionales…………………………………………
104
Cuadro 12
Herramienta para posibles ascensos……………………………….
105
Cuadro 13
Reuniones grupales o individuales…………………………………
106
Cuadro 14
Aplicaciones de las evaluaciones …………………………………… 107
Cuadro 15
Diálogo de objetivos y metas………….…………………….………. 108
Cuadro 16
Observaciones en las evaluaciones………………………………… 109
Cuadro 17
Realización de un plan de mejora…………………………………... 110
Cuadro 18
Propuestas para mejorar rendimiento………………………………
111
Cuadro 19
Evaluaciones objetivas……………………………………………….
112
Cuadro 20
Instancias a recurrir …………………………………………………… 113
Cuadro 21
Incursión en el tema de evaluaciones………………………..……… 114
Cuadro 22
Calificación del proceso de evaluación…………………………….. 115
Cuadro 23
Aplicación del plan de acción………………………………………... 116
101
Cuadro 24
Motivación en la Dirección …………………………………………… 117
Cuadro 25
Charlas a lo interno de la Dirección………………………………… 118
Cuadro 26
Ente oficial a nivel Institucional……………………………………… 123
Cuadro 27
Capacitación relacionada con la evaluación……………………….
124
Cuadro 28
Toma en cuenta las observaciones…………………………………
125
Cuadro 29
Cronograma para plazos de ejecución……………………………... 146
Tabla de Gráficos
Gráfico 1
Promedios generales de la evaluación……………………………..
Gráfico 2
Promedios del personal……………………………………………… 101
Gráfico 3
Calificaciones por áreas……………………………………………… 102
Gráfico 4
Conocimiento proceso evaluación………………………………….
Gráfico 5
Lineamientos institucionales………………………………………… 104
Gráfico 6
Herramientas para posibles ascensos……………………………... 105
Gráfico 7
Reuniones grupales o individuales…………………………………. 106
Gráfico 8
Aplicaciones de las evaluaciones…………………………………… 107
Gráfico 9
Diálogo de objetivos y metas………………………………………… 108
Gráfico 10
Observaciones en las evaluaciones………………………………… 109
Gráfico 11
Realización de un plan de mejora…………………………………..
Gráfico 12
Propuestas para mejorar rendimiento……………………………… 111
Gráfico 13
Evaluaciones objetivas………………………………………………
Gráfico 14
Instancias a recurrir ………………………………………………….. 113
Gráfico 15
Incursión en el tema de evaluaciones……………………………… 114
Gráfico 16
Calificación del proceso de evaluación…………………………….. 115
Gráfico 17
Aplicación del plan de acción………………………………………..
Gráfico 18
Motivación en la Dirección…………………………………………… 117
Gráfico 19
Charlas a lo interno de la Dirección………………………………… 118
Gráfico 20
Ente oficial a nivel Institucional……………………………………... 124
Gráfico 21
Capacitación relacionada con la evaluación………………………. 125
Gráfico 22
Toma en cuenta las observaciones………………………………...
99
103
110
112
116
126
Tabla Ilustraciones
Ilustración 1 Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional……….………9
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
La Caja Costarricense de Seguro Social es la institución encargada de velar por la
salud de todos los costarricenses. La organización cuenta con una serie de
hospitales, clínicas, Ebais y sucursales en todo el territorio nacional, su propósito es
satisfacer adecuadamente las necesidades de salud de los usuarios. La fuerza
laboral de la institución sobrepasa los 48.000 empleados, los cuales se encuentran
distribuidos en las diferentes unidades que la conforman. La Caja Costarricense de
Seguro Social es la empresa líder en materia de salud en Costa Rica y se
desenvuelve dentro del mercado hospitalario.
La Caja es una empresa comprometida con la prestación de los servicios de salud
integrales, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y
necesidades de la población. En esta institución, específicamente en una de sus
dependencias denominada Dirección de Equipamiento Institucional, se desarrollará
el presente proyecto de investigación.
La Dirección de Equipamiento Institucional es la responsable a nivel nacional de
formular, definir y desarrollar las políticas para la adquisición de equipo clínico de alta
y mediana complejidad para los diferentes hospitales, clínicas, Ebais y otras
unidades que conforman la estructura de esta organización.
El análisis comprenderá tres áreas: Gestión de Equipamiento, Gestión Tecnológica y
Gestión Administrativa. El tema central del proyecto se basará en la investigación de
alternativas para optimizar el modelo de evaluación del desempeño actual, y que
éste se ajuste a las necesidades de la Dirección de Equipamiento Institucional.
Resulta de suma importancia que las jefaturas de las diferentes áreas valoren el
desempeño de sus trabajadores mediante un instrumento de evaluación enfocado en
las necesidades de la dirección y en el mejoramiento de la productividad. Utilizar y
aplicar el instrumento de evaluación de manera adecuada, incidirá positivamente en
2
los funcionarios y los resultados se notarán de inmediato. Esto elevará el rendimiento
y permitirá que las personas ejecuten las tareas diarias de una manera positiva y en
el caso de la Dirección de Equipamiento, facilitará la adquisición de equipos clínicos
de alta calidad.
Una buena práctica a la hora de realizar las evaluaciones del personal, permitirá a
las autoridades de la unidad tener un criterio más amplio sobre las debilidades y
fortalezas del personal a su cargo. También les dará la oportunidad de realizar
correcciones a futuro sobre aquellas funciones que muestra desviaciones y que les
permita a los funcionarios realizarlas de forma adecuada.
Al ser una unidad que se encarga de la adquisición de equipos médicos a nivel
institucional, tendrá que realizar capacitaciones técnicas relacionadas con el equipo
médico para mejorar el desempeño de los subalternos que la necesiten.
No
debemos de olvidar que las tres áreas tienen diferentes funciones, el Área Gestión
Equipamiento es la encargada de realizar las adquisiciones de los equipos, el Área
Gestión Tecnológica es la responsable de dotar al Área Gestión de Equipamiento de
las nuevas tecnologías que tendrán los nuevos equipos a nivel institucional, y la
Gestión Administrativa deberá realizar las funciones administrativas de toda la unidad
para determinar y gestionar las diferentes necesidades del personal.
1.2 Justificación de la investigación
La investigación se realizará en la Dirección de Equipamiento Institucional de la Caja
Costarricense de Seguro Social, debido a la aplicación de un modelo de evaluación
de desempeño que se ajuste a la naturaleza de esta dirección y que a la vez se
fundamente en una valoración objetiva del rendimiento y la productividad.
El desarrollo del tema basado en la evaluación del desempeño permitirá fortalecer el
proceso de medición existente y servirá para definir con mayor objetividad si los
resultados en el rendimiento de los trabajadores son deficientes, o por el contrario si
3
son los esperados. La aplicación del modelo de evaluación acorde a la Dirección de
Equipamiento Institucional, entre muchas cosas, examinará si los trabajadores
conocen sus derechos y obligaciones a los cuales deben acogerse en el momento de
ser evaluados.
El análisis del tema será sumamente importante para la Dirección Equipamiento
Institucional, porque permitirá que los funcionarios crezcan internamente en la unidad
o fuera de ella y con esto se asegurará una buena productividad y motivación.
El uso inapropiado del instrumento de evaluación del desempeño podría
desencadenar desmotivación, ascensos no fundamentados, ausencia de criterio para
despedir a los trabajadores y la falta de información
para reconocer a los
trabajadores que se han destacado por su buen rendimiento. Estas consecuencias
se pueden evitar mediante un modelo de evaluación objetivo y enfocado.
Un instrumento de evaluación que no conlleve una objetividad adecuada, podría
también ocasionar una pérdida de identificación dentro de la unidad. Tener personal
con desmotivación podría propiciar que buscaran mejores alternativas laborales,
tanto dentro como fuera de la institución.
Cualquier empresa al perder el
conocimiento y la experiencia acumulada de varios años tendrá que invertir en
capacitación a los nuevos empleados, lo cual representará una inversión onerosa,
aparte de que tendrá que esperar que los nuevos funcionarios adquieran ese
conocimiento para poder tenerlos con las nuevas tendencias a nivel internacional en
lo referente al equipo médico.
Por eso resulta sumamente importante aplicar de forma óptima el instrumento de
evaluación para evitar situaciones como las anteriores, aparte de que servirá para
lograr un mejor ambiente a nivel interno y como consecuencia se tendrán
funcionarios con un rendimiento adecuado, lo cual conllevará a elevar la imagen
institucional.
4
1.3
Planteamiento del objeto de la investigación
Con el propósito de identificar debilidades o inconsistencias que existan en la
aplicación del proceso de evaluación del desempeño urgente en la Caja
Costarricense de Seguro Social, y proponer alternativas de mejora en la Dirección
Equipamiento Institucional, se plantearán a continuación una serie de interrogantes:
¿Está siendo evaluada la totalidad de los funcionarios de la Dirección?
¿Conocen las jefaturas a los funcionarios a la hora de efectuar la evaluación?
¿Cuáles son las políticas actuales con respecto al instrumento en mención?
¿Conocen los funcionarios la forma correcta de ser evaluados?
¿Sirve la evaluación para determinar parámetros como ascensos, nombramientos en
propiedad y otros?
¿Se generan planes correctivos para los funcionarios que tengan una baja
calificación?
¿Existe un ente oficial a nivel institucional referente al tema de las evaluaciones?
¿Conocen los funcionarios el periodo a evaluar?
¿Existe capacitación para los funcionarios en el tema de evaluaciones del
desempeño?
¿Se mantendrá informado a la población sobre el instrumento de evaluación?
Como respuesta a estas inquietudes se plantea el siguiente problema:
5
La ausencia de un proceso planificado, ordenado y sistemático de evaluación del
desempeño, lo cual repercute no solo en la credibilidad del sistema, sino también en
el rendimiento, en la motivación y en consecuencia en las metas propuestas.
1.4 Planteamiento de los objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general de diagnóstico
Identificar las debilidades del proceso de evaluación del desempeño de la Dirección
Equipamiento Institucional de la Gerencia Infraestructura y Tecnologías en el periodo
comprendido entre el los meses de agosto a julio.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Analizar el instrumento de evaluación de la Caja Costarricense de Seguro
Social.
2. Detectar las prácticas de las jefaturas cuando evalúan el desempeño de
los funcionarios asignados a su cargo.
3. Identificar el ambiente laboral de la dirección, relacionado con el tema de
evaluación de desempeño.
4. Determinar si los objetivos esperados por la empresa en el desempeño de
los funcionarios son planteados de forma previa.
5. Determinar si los parámetros de medición utilizados se ajustan a la
realidad y si existe un plan de incentivos para motivar el buen rendimiento.
1.4.3 Objetivo general de la propuesta
Proponer alternativas de mejora al modelo de evaluación aplicado con el propósito
de mejorar el rendimiento de los funcionarios de la unidad.
6
1.5 Alcances de la investigación
Beneficiar a los funcionarios adscritos a la Dirección de Equipamiento Institucional
identificando las debilidades de la evaluación del desempeño y generar alternativas
para aplicar de la mejor manera el instrumento de evaluación. Basado en lo anterior
los empleados tendrán la garantía de que si realizan anualmente un excelente
rendimiento, obtendrán beneficios internos como ascensos y otros en la unidad.
Es de interés institucional disponer de personal que tenga un adecuado desempeño
para la elaboración de las diferentes tareas y que beneficie a los usuarios de las
distintas unidades. De acuerdo con esto, se desea realizar una capacitación tanto
para jefaturas como para funcionarios con el fin de que conozcan los beneficios y
garantías que podrían obtener con una correcta aplicación del modelo de evaluación.
Un adecuado uso de este instrumento pretende servir como modelo en otras
unidades, lo cual facilitará desarrollar mejores funcionarios.
El adecuado uso de la herramienta abarcará a toda la población de la Dirección
Equipamiento Institucional (ingenieros, licenciados, jefaturas, secretarias, doctores y
personal administrativo), ya que por políticas institucionales y de equidad, se tendrá
que darle el mismo trato a cada uno de los funcionarios en el tiempo establecido que
dicten las normas institucionales referentes a la evaluación. El tiempo que conllevará
esta investigación será de cinco meses. Posteriormente se ejecutarán las acciones a
implantar dentro de la unidad.
La investigación abarcará una cantidad de treinta y ocho funcionarios, entre los
cuales hay ingenieros, economista, doctor, secretarias, técnicos en administración,
planificador, asistentes, entre otros. Esta población se encuentra distribuida en tres
áreas, Gestión Equipamiento, Gestión Tecnológica y Gestión Administrativa.
7
1.6 Limitaciones de la investigación
La ubicación geográfica de la dirección, la cual está desglosada en dos áreas, la
administrativa ubicada en el edificio Laureano Echandi y las áreas de gestión de
equipamiento y gestión tecnológica, ubicadas en el edificio Genaro Valverde Marín,
causaron inconvenientes a la hora de solicitar información relevante a los
funcionarios. Por otro lado, existe un gran porcentaje de personal interino y esto será
una causa para no contar con la suficiente colaboración para la investigación, porque
estos funcionarios pueden tener temor de manifestar sus criterios y poner en riesgo
un futuro nombramiento en propiedad.
El ambiente tenso que se maneja a lo interno de la dirección, también podría causar
incertidumbre en algunos funcionarios a la hora de suministrar información. Otro
aspecto que incidirá será el poco espacio de la infraestructura de la unidad, el cual
afectará los ánimos del personal. La poca capacitación a los funcionarios sobre
evaluaciones de desempeño, será un factor que podrá incidir para que los
funcionarios no le den la relevancia requerida al análisis y estudio de la investigación
realizada.
La falta de tiempo de los jerarcas podría crear también una barrera para llegar a un
acuerdo de entrevista o encuesta que se utilizaría con ellos. Otro factor que incidirá
será el poder contar con la mayoría de la población para realizar el trabajo, por el
motivo de las constantes giras y reuniones a las cuales se ven sometidos los
funcionarios. La Dirección Equipamiento Institucional está compuesta por 38
funcionarios, de los cuales 21 son mujeres y 17 hombres. Resulta importante
mencionar que tanto hombres como mujeres están constantemente en giras,
exceptuando al personal administrativo, por lo cual el tiempo que permanecen en la
unidad es muy variado. Por ende, el tiempo que se requiera para poder tomar
información de este grupo de funcionarios se tendrá que planear con bastante
anticipación para evitar cualquier faltante de información.
8
1.7 Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional
Ilustración No. 1
Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional
Gerencia de
Infraestructura y
Tecnologías
Dirección
Equipamiento Inst.
Área Gestión de
Área Gestión
Equipamiento
Tecnológica
Subárea Gestión
Adm. y Logística
Fuente: Dirección de Equipamiento Institucional
9
CAPÍTULO II
2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO Y MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del proyecto
2.1.1 Historia de la Caja Costarricense de Seguro Social
Desde los inicios de esta institución han pasado una serie de acontecimientos, los
cuales han transformado a la Caja Costarricense de Seguro Social lo que es hoy en
día.
 “Esta entidad se creó el 1 de noviembre de 1941 mediante
la Ley No. 17, como una institución semiautónoma.
Seguidamente, el 22 de octubre de 1943, se reformó la ley
de la creación de la Caja Costarricense de Seguro Social y
se constituyó en una institución autónoma, este hecho
ocurrió durante la administración del Dr. Rafael Ángel
Calderón Guardia.
 En 1947 fue creado el Seguro de Invalidez Vejez y Muerte
(I.V.M.), el cual contemplaba a los trabajadores del Estado,
de las municipalidades y de las instituciones
semiautónomas y autónomas del país, posteriormente se
incorporaron trabajadores del campo administrativo
pertenecientes a la empresa privada.
 En mayo de 1961 mediante la Ley No. 2738, se aprobó la
universalización de los Seguros Sociales a cargo de la
Caja Costarricense de Seguro Social, lo cual permitió
cuatro años después (1965) que el seguro de enfermedad y
maternidad se extendiera a toda la zona rural y la
protección familiar se desarrollara en el área
metropolitana. A partir de este momento, la protección fue
completa para todos los costarricenses.
 El traspaso de los hospitales a la Caja Costarricense de
Seguro Social se realizó en el año 1973 mediante la Ley No.
5349, dichos hospitales eran administrados por el Consejo
de Asistencia Médico Social y su financiamiento provenía
de los fondos de la Junta de Protección Social y del
Estado.
 La extensión del Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte a los
trabajadores agrícolas, se realizó durante el año 1975, de
acuerdo con esto se le asignó a la institución la
administración del Sistema de Pensiones del Régimen No
11






Contributivo, con el fin de otorgarle la protección
financiera a los ciudadanos de bajos recursos.
Durante la administración del doctor Luis Alberto Monge
Álvarez, se inició el proceso de integración de servicios
entre las entidades de salud, la Caja Costarricense de
Seguro Social y el Ministerio de Salud.
A partir del año 1983, la Caja Costarricense de Seguro
Social asumió en forma integral la prestación de servicios
a los costarricenses y esto ubicó a la institución en una
etapa de modernización. Este acontecimiento le permitió
brindar a la población los servicios integrales de salud y
pensiones oportunas, de calidad y con equidad. Otro
hecho importante fue la Ley de Desconcentración de
Hospitales y Clínicas de la Caja Costarricense de Seguro
Social, la cual se presentó en el año 1998 mediante la Ley
No. 7852 y su fin era otorgarle mayor autonomía en varios
aspectos: presupuesto, contratación administrativa y la
contratación del personal por medio de sus oficinas de
Recursos Humanos.
Posteriormente, fueron creadas las Juntas de Salud, como
entes auxiliares de las clínicas y hospitales para lograr un
mejor desempeño tanto financiero como administrativo, lo
cual le otorgó mayor participación en la ciudadanía de las
respectivas localidades.
La Ley de Protección al Trabajador ha sido un
acontecimiento muy importante para la institución, porque
le atribuyó la responsabilidad de recaudar cuotas obreropatronales relacionadas con los fondos de capitalización
laboral y el fondo de pensión complementaria, lo cual tiene
como objetivo distribuir a las diferentes operadoras de
pensiones seleccionadas por el trabajador, los aportes que
cada uno de ellos realiza a su pensión, esta Ley es la
número 7983 y fue aprobada en el año 2000.
En enero del 2001, después de la promulgación de la Ley
de Protección al Trabajador, se creó la Operadora de
Pensiones Complementarias de la Caja Costarricense de
Seguro Social, la cual posee actualmente 20.000 afiliados y
administra en todos los fondos un total de ¢46,978,4
millones.
El 4 de octubre del año 2004, el nuevo Hospital San Rafael
de Alajuela, inició sus actividades convirtiéndose en uno
de los centros hospitalarios más modernos. Para el
equipamiento de este centro, se tomó en cuenta las
técnicas más avanzadas de otros países y se invirtieron
$36.774.162,4 millones de dólares.
12
 En el año 2007, se publicó en la Gaceta No. 72 la Ley 8584,
la cual buscaba ayudar al Centro Nacional de Control del
Dolor y Cuidados Paliativos, mediante la formalización del
convenio por parte de este centro con la Universidad de
Costa Rica, la Facultad de Ingeniería y la Escuela de
Ingeniería Mecánica.
 El 4 de mayo del 2010, se inauguró el nuevo hospital de
Heredia, el cual tuvo un costo de $100, 000, 000,00 (cien
millones de dólares) en una construcción de 37.000 metros
cuadrados. Esta obra representó un hito en la red
hospitalaria, ya que se aplicaron las mejores prácticas en
el desarrollo de proyectos hospitalarios de alta
complejidad y se incorporaron las mejores prácticas en la
administración de proyectos y tecnología.” (Caja
Costarricense de Seguro Social (2010). Historia)

Misión de la Caja Costarricense de Seguro Social
“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y
la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones,
conforme la legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
 El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la
CCSS: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad,
Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.
 El fomento de los principios éticos, la mística, el
compromiso y la excelencia en el trabajo en los
funcionarios de la Institución.
 La orientación de los servicios a la satisfacción de los
clientes.
 La capacitación contínua y la motivación de los
funcionarios.
 La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr
mayor eficiencia y calidad en la prestación de servicios.
 El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante
un sistema efectivo de recaudación.
 La promoción de la investigación y el desarrollo de las
ciencias de la salud y la gestión administrativa.” (Caja
Costarricense de Seguro Social (2010). Misión)

Visión
 “Seremos una Institución articulada, líder en la prestación
de los servicios integrales de salud, de pensiones y
prestaciones sociales en respuesta a los problemas y
13
necesidades de la población, con servicios oportunos, de
calidad y en armonía con el ambiente humano.” (Caja
Costarricense de Seguro Social (2010). Visión)

Principios Filosóficos:
La Caja Costarricense de Seguro Social cuenta además con una serie de principios
filosóficos, que se detallarán a continuación:

“Universalidad: Garantiza la protección integral en los
servicios de salud, a todos los habitantes del país sin
distinción de ninguna naturaleza.
 Solidaridad: Cada individuo contribuye económicamente
en forma proporcional a sus ingresos para el
financiamiento de los servicios de salud que otorga la
C.C.S.S.
 Obligatoriedad: Es la contribución forzosa del Estado,
patronos y trabajadores, a fin de proteger a éstos contra
los riesgos de enfermedad, invalidez, maternidad, vejez,
muerte y demás contingencias que la ley determine.
 Unidad: Es el derecho de la población de recibir una
atención integral en salud, para su protección contra los
riesgos de enfermedad, maternidad, invalidez, vejez y
muerte, mediante una institución que administra en forma
integral y coordinada los servicios.
 Igualdad: Propicia un trato equitativo e igualitario para
todos los ciudadanos sin excepción.
 Equidad:
Pretende
una
verdadera
igualdad
de
oportunidades para que todos los ciudadanos puedan ser
atendidos en el sistema nacional de salud, de una manera
oportuna, eficiente y de buena calidad.
 Subsidiariedad: Es la contribución solidaria del Estado
para la universalización del seguro social en su doble
condición (patrono – Estado). Se crearán a favor de la
C.C.S.S., rentas suficientes para atender las necesidades
actuales y futuras de la institución, en caso de déficit en
algunos de los regímenes, el Estado lo asumirá.” (Caja
Costarricense de Seguro Social (2010). Principios
Filosóficos)
14
2.1.2 Historia de la Dirección de Equipamiento Institucional
En una entrevista con la Licenciada María de los Ángeles Aguilar Monge, funcionaria
y pionera en la formación de la Dirección Equipamiento Institucional, durante el mes
de agosto del 2010 describió cómo se fue formando la unidad.
Como respuesta al aumento en la demanda de la adquisición de equipos a nivel
institucional, se creó en 1993 la Dirección de Equipamiento Institucional como un
programa adscrito a la Gerencia División de Operaciones. Al inicio, el programa solo
disponía de una persona, no obstante, para aumentar su rendimiento y eficiencia en
las funciones asignadas, las altas jerarquías institucionales, asignaron más recursos
humanos al programa y se unieron un total de cuatro funcionarios para conformar un
equipo de trabajo en apoyo a las funciones administrativas y técnicas.
Tiempo más tarde se incorporaron tres ingenieros de la Sección de Mantenimiento
de Equipo Médico, para que realizaran las recomendaciones técnicas a los equipos
médicos, no obstante, debido a su crecimiento constante y la apertura de la parte de
telecomunicaciones e industrial, dos ingenieros más se unen al equipo de trabajo
para conformar un total de nueve funcionarios en el programa.
En lo que respecta al control presupuestario, éste se encontraba a cargo de la
Gerencia División de Operaciones. En el año 1997, la Caja Costarricense de Seguro
Social inició un programa de desconcentración de las unidades ejecutoras y les
asignó independencia a las distintas unidades médicas para que realizaran sus
compras de equipos de baja y mediana complejidad. Por otro lado, todo lo
concerniente a la adquisición de equipo de alta complejidad era tramitado por el
Programa de Equipamiento Institucional.
Con la llegada de un nuevo gerente a la Gerencia División de Operaciones, se le
otorgó el grado de Departamento al Programa, por lo tanto, pasó a llamarse
Departamento de Equipamiento Institucional, lo cual le concedió independencia
administrativa y presupuestaria. Con este hecho se le asignó al Departamento, la
15
unidad ejecutora (U.E. 3110) y un presupuesto anual. Debido a la reestructuración
de la Gerencia División de Operaciones en el año 2006, se le ubicó en un grado
mayor en la estructura y se le nombró como Dirección. Con base en el nuevo
nombramiento se conformaron tres áreas de trabajo: Área administrativa, Área
Gestión de equipamiento y Área Gestión tecnológica.
Conforme se reestructuró la unidad, y con la creación de dos áreas, el personal
aumentó considerablemente, lo cual ocasionó que las jefaturas no estuvieran lo
suficientemente preparadas para tener tanto personal a cargo y elaborar un proceso
de evaluación objetivo.
Se incorporó, por tanto, un nuevo recurso humano a la
dirección, pero no se instruyó o capacitó a las jefaturas en materia de Recursos
Humanos, todos estos factores influyeron negativamente en todos los procesos que
se llevaban a cabo dentro de la unidad, entre ellos el proceso de Evaluación del
Desempeño que se realiza anualmente”.
Como se observó en los párrafos anteriores, la historia de la Dirección Equipamiento
Institucional empezó de ser simplemente un programa con poco contenido
presupuestario a pasar a ser una unidad estratégica dentro de la institución, la cual
es la responsable de dotar de equipos médicos hospitalarios de alta y mediana
tecnología, con el fin de que los diferentes centros de salud otorguen un mejor
servicio a los usuarios. La información obtenida sobre la historia de la Dirección
Equipamiento Institucional fue suministrada por la Licenciada María de Los Ángeles
Aguilar Monge, funcionaria de gran trayectoria dentro de la unidad.
2.1.3 Organización actual

Ubicación geográfica
La Dirección de Equipamiento Institucional se encuentra ubicada en los edificios de
las oficinas centrales en la forma como se indica: la
Dirección y el Área
Administrativa en el edificio Laureano Echandi y las Áreas Gestión Equipamiento y
Gestión Tecnológica, en el edificio Genaro Valverde Marín.
16

Estructura organizativa
La Caja Costarricense de Seguro Social tiene una población aproximada de 48.000
funcionarios, los cuales se encuentran distribuidos en hospitales, clínicas, Equipos
Básicos de Atención Integral y la parte administrativa. En los edificios centrales de la
institución existen varias gerencias:
Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera,
Gerencia de Pensiones, Gerencia Médica, Gerencia de Logística y la Gerencia de
Infraestructura y Tecnologías.
En el caso de esta investigación, jerárquicamente y de acuerdo con la estructura
organizativa de la institución, la Dirección Equipamiento Institucional se encuentra
adscrita a la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías.
En la institución existe una comisión y una Junta Nacional de Relaciones Laborales,
que se encargan de recibir los procedimientos no disciplinarios y disciplinarios, tal es
el caso de los trabajadores que se encuentran en desacuerdo con alguna evaluación
del desempeño, con su calificación o con la forma en que han sido evaluados.
Ambos entes están formados por la parte patronal de las gerencias respectivas y por
el personal de las diferentes organizaciones sindicales. Tanto la parte patronal como
la sindical se encargan de recomendar si una jefatura ha aplicado inadecuadamente
este instrumento.
Las diferentes unidades de trabajo que conforman la estructura organizativa de la
Caja Costarricense de Seguro Social tienen la responsabilidad de aplicar el
instrumento de evaluación del desempeño a todo su personal adscrito. La Dirección
de Equipamiento Institucional posee cuarenta funcionarios, desde el director,
ingenieros, administradores, secretarias, doctores, economistas, mensajero, chofer y
otros funcionarios que integran la unidad. Además, cuenta con tres áreas definidas y
cada una de ellas con una función principal, las cuales seguidamente se mencionan:
 Área Gestión de Equipamiento: Es la encargada de dotar de
equipos médicos a la red hospitalaria y clínica de la institución.
17
 Área Gestión Tecnológica: Es la encargada de dotar de los
requerimientos tecnológicos que deben tener los equipos de
mediana y alta complejidad, adquiridos por el Área Gestión de
Equipamiento.
 Área Administrativa: Es la encargada de darle soporte
administrativo a las Áreas Gestión de Equipamiento y Gestión
Tecnológica.
La estructura organizativa que posee la Dirección de Equipamiento Institucional se
aprecia de forma gráfica, según se indica en la ilustración número 1, ubicada en la
sección de anexos de la presente investigación.
La Dirección de Equipamiento Institucional tiene asignado un presupuesto
aproximado de ¢4.000,000,000.00 (cuatro mil millones de colones anuales). Estos
recursos deben destinarse a la adquisición de equipos de alta y mediana tecnología,
entre los cuales se mencionan resonancias magnéticas, mamógrafos, aceleradores
lineales, y ventiladores pulmonares entre otros.
La compra de equipos realizada por la Dirección de Equipamiento Institucional, se
lleva a cabo mediante licitaciones de tipo públicas, abreviadas, internacionales, o
bien, las llamadas compras directas. Toda compra debe ajustarse a cada centro
hospitalario. Las tres áreas que componen la Dirección de Equipamiento Institucional
poseen una serie de funciones y procesos a su cargo, que se detallan a
continuación.
A. Área Gestión de Equipamiento
El Área de Gestión de Equipamiento es la responsable de la adquisición, sustitución
y ampliación del equipo médico de mediana y alta complejidad a nivel institucional.
Además, debe desarrollar procesos licitatorios y supervisar la instalación de los
equipos basados en criterios de calidad y oportunidad.
18
Por otro lado, debe realizar las pruebas de aceptación y recepción definitiva de los
equipos adquiridos en los centros solicitantes.
Cuenta con un soporte administrativo que le permite controlar y retroalimentar los
avances de los trabajos y los estudios técnicos, así como también evaluar los
resultados obtenidos. Dentro de las funciones específicas que realiza el Área Gestión
de Equipamiento.
La Gerencia División Operaciones se crea por una necesidad institucional, al ir
pasando el tiempo se realizará una separación organizacional, por lo tanto el autor
Alban de la O Espinoza, en el Análisis de Situación, menciona algunas de las
funciones que le corresponde al Área Gestión de Equipamiento:




“Dirigir, supervisar y evaluar la gestión de
equipamiento,
a partir de las políticas, la normativa vigente, los
sistemas de información existentes y el grado de
satisfacción de los usuarios internos y externos, entre
otros aspectos, con el propósito de tomar las
decisiones necesarias para el cumplimiento de los
planes y objetivos de trabajo.
Participar en la formulación de los planes tácticos,
operativos y el presupuesto, de acuerdo con las
políticas y las normas institucionales vigentes en la
materia, los lineamientos establecidos y la estructura
por productos y procesos aprobada, con el propósito
de definir los objetivos y las metas de trabajo a
desarrollar durante el periodo y determinar los recursos
necesarios para otorgar los servicios en forma eficiente
y eficaz.
Identificar y valorar los riesgos que se pueden
presentar en el desarrollo de la gestión, con base en las
competencias asignadas y la regulación vigente, con la
finalidad de minimizar las consecuencias negativas en
la prestación de los servicios.
Definir normas y políticas estratégicas en su área
específica, con base en las disposiciones legales y
reglamentarias vigentes, con el propósito de apoyar y
regular la gestión institucional en esta materia.
19










Desarrollar la preinstalación e instalación del equipo
médico que se adquiere.
Elaborar y actualizar las especificaciones técnicas del
equipamiento a adquirir, mediante con la investigación
y prospección tecnológica, con el objetivo de adquirir
tecnología, segura y efectiva a un costo razonable.
Formular los presupuestos de los proyectos en
equipamiento, con base en la investigación de la
tecnología y la disponibilidad financiera, para el
desarrollo eficiente y oportuno de la gestión en los
establecimientos médicos y no médicos de la
Institución.
Desarrollar los planes y programas para la adquisición
de equipos de mediana y alta complejidad de manera
eficiente y oportuna, de acuerdo con los lineamientos y
la normativa vigente, con el objeto de solventar en
forma planificada la dotación de los mismos a los
diversos establecimientos de salud.
Supervisar y valorar las acciones ejecutadas durante el
periodo de garantía de funcionamiento de los equipos
adquiridos, de acuerdo con las normas técnicas
modernas y vigentes, con la finalidad de lograr el
cumplimiento efectivo
de
los
programas
de
conservación y mantenimiento del equipo médico.
Actualizar y diseñar las guías técnicas para el
mantenimiento de los nuevos equipos médicos e
instalaciones
industriales,
a
partir
de
los
requerimientos institucionales, con la finalidad de
estandarizar las acciones.
Coordinar y participar en comisiones y equipos de
trabajo de nivel gerencial e intergerencial, con base en
las necesidades institucionales y los lineamientos
superiores, con el objeto de lograr el desarrollo efectivo
de la misión y visión de la organización.
Administrar proyectos específicos de acuerdo con las
instrucciones superiores, con el propósito de cumplir
con los objetivos de trabajo establecidos.
Determinar periódicamente el cumplimiento de los
objetivos y las metas planificadas, mediante la revisión
del Plan Operativo y las prioridades establecidas, con
el propósito de informar al nivel superior el grado de
cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
Elaborar planes de contingencia en el ámbito e su
competencia, a partir de la normativa vigente, para
asegurar la prestación de los servicios a los usuarios.
20

Evaluar, fortalecer y mejorar el programa interno de
salud ocupacional, con base en los lineamientos
vigentes, con el propósito de garantizar a los
funcionarios, la seguridad e higiene en el trabajo.” (De
la O, 2007, 186, 187, 188, 189, 190, 191)
B. Área Administrativa y Logística
El Área Administrativa y Logística, es la responsable de la conducción estratégica de
los procesos de Gestión de Equipamiento, de Gestión Tecnológica y del subproceso
de Normalización. Establece las directrices, políticas y lineamientos internos que
deben seguir las otras dos áreas de la dirección, así como las distintas unidades de
la institución. Por otro lado, ésta área coordina las actividades sustantivas en su
ámbito de acción, con el propósito de lograr una mayor eficiencia, eficacia y
productividad de la gestión.
El Área administrativa está conformada por personal calificado y distribuido
ocupacionalmente según se indica: cuatro ingenieros industriales, un encargado de
Recursos Humanos, una encargada de presupuesto, una encargada de contratación
administrativa, una secretaria, un administrador, un mensajero y un chofer. Dentro
de las funciones específicas que realiza el Área Administrativa y Logística están:




“Formular y controlar estrategias de tipo administrativo,
con base en las necesidades y los requerimientos
internos, para apoyar el desarrollo de la gestión
sustantiva.
Evaluar la gestión administrativa interna, con base en
los objetivos establecidos y los resultados, con el fin
de identificar desviaciones e informar a la autoridad
superior para que se realicen las acciones correctivas
necesarias.
Elaborar planes de contingencia en el ámbito de su
competencia, a partir de la normativa vigente, para
asegurar la prestación de servicios a los usuarios.
Ejecutar las acciones de programación, adquisición,
custodia y control de los bienes y servicios, a partir de
los requerimientos de la organización y la planificación
21








de las necesidades, con el fin de contar con los
insumos para el desarrollo de la gestión.
Elaborar e implementar planes de capacitación y
actualización profesional para el desarrollo del recurso
humano, de conformidad con la normativa establecida
y los requerimientos específicos de la organización, a
efecto de facilitar el desarrollo de las actividades y
lograr mayor calidad en la prestación de los servicios.
Establecer un sistema de información operativo interno,
con fundamento en los requerimientos de control, de
rendición de cuentas, los objetivos y las metas
establecidas, con la finalidad de contar con los
instrumentos técnicos para retroalimentar el desarrollo
de la gestión.
Determinar las necesidades de capacitación a lo
interno y externo de la institución.
Motivar a los colaboradores para el logro de los
procesos y subprocesos de trabajo.
Reclutar y seleccionar el personal idóneo para el
desarrollo del trabajo, esto basado en las políticas y
normas institucionales.
Realizar investigaciones técnicas para satisfacer las
necesidades de los usuarios.
Elaborar planes de contingencia para asegurar la
prestación del servicio a los usuarios.
Realizar proyectos de inversión, basados en las
políticas y directrices institucionales.” (De la O, 2007,
173, 174, 175)
C. Área Gestión Tecnológica
El Área Gestión Tecnológica es la encargada de investigar las nuevas tecnologías en
equipamiento y de decidir la conveniencia de adquirirlas con base en las políticas
institucionales. Además, es la responsable de determinar el posible impacto de la
nueva tecnología por adquirir en cuanto a seguridad, costos, beneficios y
productividad a corto, mediano y largo plazo.
Esta área debe promover el desarrollo tecnológico y el equipamiento institucional.
Se introduce en el campo de la ingeniería clínica para consolidar y mejorar la
tecnología en la institución. Realiza estudios de factibilidad, planes de capacitación,
de necesidades, formula programas y mantiene una evaluación constante para
22
minimizar el impacto en la prestación del servicio.
Dentro de algunas de las
funciones específicas que realiza el Área Gestión Tecnológica están:





“Dirigir, supervisar y evaluar el área tecnológica a partir
de los procesos de trabajos aprobados, las políticas, la
normativa vigente, los sistemas de información
existentes y el grado de satisfacción de los usuarios
internos y externos, entre otros aspectos, con el
propósito de tomar las decisiones para el cumplimiento
de los planes y objetivos de trabajo.
Definir normas y políticas estratégicas en su área
específica, con base en las disposiciones legales y
reglamentarias vigentes con la finalidad de apoyar y
regular la gestión institucional en esta materia.
Investigar la tecnología en equipamiento, considerando
la que se utiliza en la actualidad y la emergente, para
evaluar el impacto clínico, económico y social de su
eventual adquisición y uso.
Desarrollar mecanismos y actividades de divulgación
en el ámbito institucional, de acuerdo con la
información y características de las nuevas tecnologías
existentes en el mercado, a efecto de ampliar los
conocimientos de los funcionarios que participan en la
definición y adquisición del equipamiento de las
unidades de trabajo.
Participar en la formulación de los planes tácticos,
operativos y de presupuesto de acuerdo con las
políticas y las normas institucionales vigentes en la
materia, los lineamientos establecidos y la estructura
por productos y procesos aprobada con el propósito de
definir los objetivos y las metas de trabajo a desarrollar
durante el periodo y determinar los recursos
necesarios para otorgar los servicios en forma eficiente
y eficaz.” (De la O, 2007, 179)
 Estrategia del negocio
La Dirección de Equipamiento Institucional posee un conjunto de preceptos
estratégicos que marcan la pauta sobre el rumbo en que dirige su gestión. En la
página oficial de la institución, se citan los siguientes conceptos:
23
 Misión
“Formular, definir y desarrollar las políticas
estratégicas y la regulación para conducir en el ámbito
institucional la gestión de la tecnología de equipos,
planificar y ejecutar proyectos estratégicos que
respondan a las necesidades de equipamiento de los
servicios de salud, para que los usuarios obtengan un
servicio seguro y oportuno.” (De la O, 2007, 152)
 Visión
“Seremos un administrador efectivo para la
planificación, la definición de la regulación y la
normativa técnica para la dotación de tecnología de
equipos a nivel institucional, otorgando soluciones
integrales para atender con calidad y humanización a
los usuarios, contribuyendo a la sostenibilidad de la
Seguridad Social.” (De la O, 2007, 155)
 Valores
“Excelencia.
Tolerancia.
Respeto a las personas.
Responsabilidad social.
Humanismo.
Cooperación.
Compromiso.
Integridad.
Transparencia.” (De la O, 2007, 153, 154)
La Dirección de Equipamiento Institucional tiene planteados los objetivos sobre los
cuales focaliza sus esfuerzos y dirige el desempeño de los funcionarios que la
integran, estos seguidamente se describen:
 “Proponer políticas y directrices institucionales en
materia tecnológica para el equipamiento clínico, con el
propósito
de que las inversiones se realicen con
criterios de eficiencia, eficacia, seguridad, efectividad y
costo beneficio.
24
 Contar con mecanismos de control interno para que los
procesos sustantivos de la unidad se cumplan según lo
programado.
 Definir y promover las políticas, la regulación y la
normativa para la planificación, la adquisición y el
mantenimiento preventivo y correctivo del equipo
médico, con la finalidad de proteger el equipamiento y
lograr la continuidad en la prestación de servicios.
 Disponer de proyectos de equipamiento de alta y
mediana tecnología para resolver las necesidades
identificadas, mediante la aplicación de criterios de
eficiencia, calidad, eficacia, seguridad, efectividad y
costo-beneficio coadyuvando a la sostenibilidad
financiera institucional.
 Desarrollar programas de capacitación permanente para
la formulación de planes de reposición y mantenimiento
de equipos médicos, utilizando recursos propios o
mediante la contratación de servicios de terceros
cuando sea necesario.” (De la O, 2007, 155, 156, 157)
2.1.4 Mercado y tipo de productos
La Caja Costarricense de Seguro Social realiza adquisiciones en mercados
nacionales e internacionales, debido a que requiere comprar equipos médicos de alta
y mediana complejidad, suministros y medicamentos y variados artículos de oficina.
También realiza la compra de servicios de salud a terceros para solventar el faltante
de la demanda de algunos centros de salud.
La Junta Directiva de la Caja Costarricense de Seguro Social tomó la decisión de
flexibilizar la concesión de créditos mediante la constitución de figuras de
codeudores, para que así las personas cotizantes y que no tenían casa propia
pudieran obtenerla mediante un crédito con la institución. A finales del 2008, la
institución había colocado ¢11 mil millones de colones en créditos hipotecarios y se
esperaba terminar en ese año con una suma prestada cercana a los ¢17.500
millones de colones.
25
La institución ofrece, aparte de sus servicios en el ámbito de la salud, servicios como
préstamos para vivienda y la operadora de pensiones complementarias, que se
constituye en una alternativa a todos los costarricenses de recibir una pensión extra.
La Caja Costarricense de Seguro Social en coordinación con el Ministerio de Salud
son los responsables de la prevención de enfermedades erradicadas anteriormente
como el dengue, la malaria, etc.
2.2 Marco teórico
En esta parte de la investigación se citarán las diversas obras literarias de autores de
que han contribuido a ampliar aún más el tema de la evaluación del desempeño en
las empresas. Con estas contribuciones de los escritores vamos a poder llegar a una
conclusión de cual es la forma correcta de usar el instrumento de medición.
2.2.1 Procesos de la Administración de los Recursos Humanos
Toda organización debe de estar integrada en los recursos humanos por una serie
de procesos, como lo son la integración, organización, retención, desarrollo y
auditoría.
Estos procesos deben de estar compuestos por subprocesos: el
reclutamiento y selección, la organización con el diseño de puestos, análisis y
descripción de puestos y evaluación del desempeño, por otro lado la retención se
compone de la remuneración, prestaciones, higiene y seguridad, el desarrollo por la
capacitación y desarrollo, desarrollo organizacional, por último la auditoría la
conforman el banco de datos y los sistemas de información. Estos procesos son la
base para que los recursos humanos administren a las personas de una manera
adecuada. Seguidamente se realizará una breve descripción de los subprocesos:

Reclutamiento y Selección
Dentro de las organizaciones uno de los procesos más importantes es el
reclutamiento y selección del personal.
En esta fase las empresas reclutan y
seleccionan al personal idóneo que necesitan.
El reclutamiento y selección del
personal que ocupan lo pueden iniciar a lo interno de la organización, ofreciéndoles
26
oportunidades de surgir a los trabajadores de la empresa. Si por algún motivo no se
puede encontrar al personal idóneo, se recurre a personal externo.
Las empresas antes de reclutar y seleccionar deberán realizar una planeación del
personal para los puestos futuros. Es aquí en donde se toman las decisiones de
cuales serán los puestos que se tendrán en la organización.
En la Caja Costarricense de Seguro Social existen oficinas de recursos humanos
encargadas del reclutamiento y selección de personal. Cuando una unidad requiere
de los servicios de un candidato, esas oficinas en su base de datos actualizadas,
determina las personas idóneas para ocupar los puestos. Esas personas que
participan dentro del reclutamiento y selección de personal son funcionarios a lo
interno de la institución, esto se conoce como reclutamiento interno. Si dentro de la
institución no hay candidatos o existe inopia de personal, se procede a realizar el
reclutamiento externo, el cual puede hacerse por varios medios como son anuncios
por periódicos, solicitudes a universidades o instituciones de educación técnica, a
estas personas que participan para ingresar a la institución se les realiza una serie
de exámenes que consisten en pruebas psicológicas, sicosométricas, médicas, etc.
En el reclutamiento interno se trata de llenar una vacante con personal propio de la
organización, no así el externo, que se propicia cuando los candidatos provienen del
exterior.
Los autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, en su obra “Administración de
Recursos Humanos” definen el significado de reclutamiento y selección:
“Es el proceso que consiste en atraer personas en forma
oportuna, en número suficiente y con las competencias
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una
organización.” (Mondy, Noe, 2005, 119)
Existen varias opciones para el reclutamiento, los autores Mondy y Noe,
nos citan las siguientes:
27




“Outsourcing.
Trabajadores contingentes.
Arrendamiento de empleados.
Horas extras.” (Mondy, Noe, 2005, 121)
Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El capital
humanos en las organizaciones”, indica las ventajas del reclutamiento interno:




“Es más económico.
Es más rápido.
Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.
Es una fuente poderosa de motivación para los
empleados.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en las
capacitación del personal.
 Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el
personal.” (Chiavenato, 2007, 159)
En contraparte, el mismo Chiavenato cita las desventajas que tiene el reclutamiento
interno:





“Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial
de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel
superior al del puesto con el que ingresan, además de
motivación suficiente para llegar ahí.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la
oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en
los empleados que no demuestran tener las capacidades
necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades.
Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a
una situación de Lawrence Peter denomina principio de
Peter: al promover continuamente a sus empleados, la
empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su
máximo de incompetencia.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a
limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la
organización.
No se puede hacer en términos globales en toda la
organización.” (Chiavenato, 2007, 159, 160)
Además Chiavenato indica las ventajas del reclutamiento externo:
28



“Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la
organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo
de personal hechas por otras empresas o por los mismos
candidatos.” (Chiavenato, 2007, 163)
Por el mismo andar las desventajas del reclutamiento externo son las siguientes:






“Por lo general es más tardado que el reclutamiento
interno.
Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en
anuncios de periódicos, honorarios de agencias de
colocación, gastos operativos relativos a salarios y
prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formato, etcétera.
En principio es menos seguro que el reclutamiento
interno.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades
dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que
ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales
están fuera de su control.
Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e
influye en los niveles salariales internos, especialmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no
están en equilibrio.” (Chiavenato, 2007, 163)
Planeación del Personal
El autor Gary Dessler en su obra “Administración de Recursos Humanos”, describe
la definición de Planeación de Personal: “Es el proceso de decidir cuales puestos
debe cubrir la empresa y cómo cubrirlos.” (2009: 166)

Pronósticos de las necesidades del personal
Gary Dessler indica que para pronosticar las necesidades del personal debe hacerse
lo siguiente:
29
“Los gerentes deben tomar en cuenta varios factores
cuando hacen pronósticos sobre las necesidades del
personal. El proceso común consiste en pronosticar los
ingresos y después, a partir de ello, estimar el tamaño del
personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas.
No obstante, en la práctica, el gerente también necesita
considerar factores como la rotación de personal
proyectada (renuncias o despidos), las decisiones de
actualizar (o degradar) productos o servicios, los cambios
tecnológicos
y
los
recursos
financieros
del
departamento.” (Dessler, 2009, 167)

Diseño de Puestos
En una organización cuando se habla de puesto, se refiere a responsabilidades,
obligaciones que tiene la persona que ocupe el mismo, este funcionario debe de
realizar las funciones descritas en el manual descriptivo de puestos que posea la
empresa.
Chiavenato en su obra “Administración de recursos humanos: El capital humano de
las organizaciones describe el concepto de diseño de puestos:
“El diseño de puestos es la especificación del contenido
del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones
con los demás puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseño de puestos es la forma en que los
administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y
organizaciones.” (Chiavenato, 2007, 204)
El mismo autor indica que diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones:

“El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante
deberá desempeñar (contenido en el puesto).
 Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u
obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).
 A quien le debe reportar el ocupante del puesto
(responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
30


A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto
(autoridad), es decir, relación con sus subordinados.”
(Chiavenato, 2007, 204)
Análisis de Puestos
El autor Julio Zelaya Lucke, en su obra “Clasificación de Puestos”, indica que la
Fundación Servicio Civil para la Investigación y Desarrollo de Recursos Humanos del
Estado utiliza una serie de terminología en los manuales descriptivos de puestos y
define el concepto de puesto:
“Conjunto de una o varias actividades de un proceso, que
implica
además
un
conjunto
de
deberes
y
responsabilidades
asignadas
por
una
autoridad
competente para que sean atendidas por un trabajador
durante la totalidad o una parte de la jornada de trabajo, a
cambio de una remuneración.” (Zelaya, 2006, 204)
Toda organización tendrá que asignarle las tareas a los puestos, lo anterior para que
cuando una persona ocupe un puesto determinado dentro de la organización, de
forma inmediata sepa cuales serán sus funciones.
El autor Stephen P. Robbins en su obra “Comportamiento Organizacional”, describe
análisis de puestos de la siguiente manera:
“El análisis de puestos consiste en elaborar una
descripción detallada de tareas de un puesto, determinar
las relaciones de un puesto con otros y definir los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarias
para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente.”
(Robbins, 2004, 489)
Robbins además indica y da los conceptos de los métodos más populares del
análisis de puestos:

“Observación: Un analista observa directamente a los
empleados o revisa videos de los trabajadores en sus
puestos.
31



Entrevistas: Se entrevista a fondo los trabajadores
seleccionados. Los resultados de varias entrevistas se
combinan en un solo análisis del puesto.
Diarios: Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o
bitácora sus actividades diarias y el tiempo que dedican a
cada una.
Cuestionarios: Los empleados señalan o califican los
elementos que ejecutan en su puesto, tomándolos de una
lista de posibles tareas.” (Robbins, 2004, 490)
El autor Robbins describe la definición de la descripción de puestos: “Es la
expresión escrita de lo que hace quien ocupa un puesto, cómo lo hace y por
qué lo hace.” (2004: 490)

Evaluación del Desempeño
Una vez que se ha definido los puestos de la empresa y se le han asignado las
funciones, y se ha seleccionado la persona que ocupará ese cargo, se tendrá que
dar una inducción al nuevo trabajador y pasado un tiempo prudencial se le aplicará
al empleado la respectiva evaluación del desempeño para determinar el rendimiento.
Los autores Juan Antonio Morales Arrieta y Néstor Fernando Velandia Herrera, en su
obra “Salarios, Estrategia y sistema salarial o de compensaciones.”
señalan lo
siguiente sobre la evaluación:
“Se puede decir que la evaluación motiva y desarrolla
emplea tres indicadores básicos: los logros frente a los
objetivos, los logros en habilidad y adquisición
de
competencias y el cumplimiento de los criterios de
desempeño actual, pudiéndose completar con el registro
de logros extraordinarios e incidentes críticos.” (Morales,
Velandia, 1999, 282)

Remuneración
La remuneración salarial es un aspecto muy importante para todo trabajador. Este
rubro es la transacción percibida por el trabajo diario, semanal o quincenal que
otorga el patrono al funcionario.
32
Los autores José I. Urquijo y Josué Bonilla en su obra “La Remuneración del
Trabajo” indican el propósito de la función remunerativa:
“La función remunerativa busca la determinación objetiva
del salario base, de los incentivos de los planes y
beneficios, de las jubilaciones, de las promociones justas,
en fin de todo en cuanto tiene que ver con la gratificación
del trabajo.” (Urquijo, Bonilla, 2008, 15)
Urquijo y Bonilla indican la determinación de la remuneración del trabajo: “La
remuneración del trabajo tiene como horizonte fundamental la productividad.”
(2008: 16)
Es evidente que todo trabajador busca en el trabajo recompensas como el salario,
los incentivos, jubilaciones y promociones justas para poder satisfacer sus
necesidades personales.

Prestaciones
Todos los trabajadores de una organización deben conocer cuales son las
prestaciones establecidas.
El autor Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El
capital Humano en las organizaciones”, cita la definición de prestación: “Es una
forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los trabadores una
base para satisfacer sus necesidades personales.” (2007: 319)
Este mismo autor cita los factores a los que se debe el origen y el crecimiento de los
planes de prestaciones:




“Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las
prestaciones sociales.
Demandas de los sindicatos.
Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el
gobierno.
Competencia entre las organizaciones en la lucha por
atraer y retener a personas talentosas.
33


Controles salariales ejercidos indirectamente por el
mercado a razón de la competencia de los precios de
productos o servicios.
Impuestos y contribuciones gravados a las empresas, las
cuales procuran encontrar y explorar medios lícitos para
aplicar deducciones a sus obligaciones tributarias.”
(Chiavenato, 2007, 319).
Chiavenato cita los diferentes tipos de prestaciones sociales:



“En el ejercicio del puesto (gratificaciones, seguro de vida,
premios de producción, etcétera).
Fuera del puesto, pero dentro de la empresa (ocio,
cafetería, transporte, etcétera).
Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad (recreación,
actividades comunitarias, entre otros).” (Chiavenato, 2007,
320)
Las prestaciones sociales en una empresa son una causa muy importante para que
el trabajador se sienta seguro, estable y mejore el rendimiento. Es una
responsabilidad social de la institución con la sociedad.

Higiene y Seguridad
Un aspecto importante dentro de las organizaciones es la higiene y la seguridad en
el trabajo, ambas son el pilar para que los funcionarios trabajen de una manera
adecuada y en un ambiente agradable. Un entorno que no reúna las condiciones
para el trabajo será causante de diferentes enfermedades y bajo rendimiento.
El autor Ryan Chinchilla Sibaja en su obra “Salud y Seguridad en el Trabajo”, cita
los componentes de las condiciones del trabajo:







“La organización y el contenido del trabajo.
La duración y configuración del tiempo del trabajo.
Los sistemas de remuneración.
La ergonomía.
La transferencia tecnológica.
El modo de gestión de la fuerza de trabajo.
Los servicios sociales y asistenciales.
34

La participación de los trabajadores.” (Chinchilla, 2005, 48, 49,
50)
Los autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, en su obra “Administración de
Recursos Humanos”, citan y describen las razones de las tendencias hacia la
seguridad y la salud:





“Rentabilidad: Los empleados no sólo producen cuando
están en el trabajo. Además de los gastos relacionados con
los costos médicos, otros factores como la pérdida de
producción y el aumento de las necesidades de
reclutamiento y capacitación aumentan los gastos de una
empresa cuando un empleado se lesiona o enferma.
Relaciones públicas y con los empleados: Un buen registro
de seguridad proporciona a las empresas una ventaja
competitiva. Las empresas con registros de seguridad
excelentes poseen un medio eficaz para reclutar y retener a
los buenos empleados.
Disminución de la responsabilidad: Un programa de
seguridad eficaz puede disminuir la responsabilidad
ejecutiva y corporativa de demandas interpuestas por
empleados que se lesionan.
Marketing: Un registro de seguridad positivo puede ayudar
a la empresa a ganar contratos.
Productividad: Un programa de seguridad eficaz puede
aumentar la productividad y el estado de ánimo de los
empleados y al mismo tiempo disminuye los costos
crecientes.” (Mondy, Noe, 2005, 366, 367)
Como se puede apreciar una buen programa de higiene y seguridad en la empresa
contribuye a prevenir enfermedades, aumentar el rendimiento, motivar a los
empleados y lo que buscan las empresas que es generar productividad y adquirir
ganancias.

Capacitación
La capacitación es una base importante para buscar productividad en una empresa,
de igual manera ayuda a los funcionarios a adquirir conocimiento, el cual será muy
valioso dentro de la organización.
35
El autor Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El
Capital humano en las organizaciones”, utiliza la siguiente definición:
“Es el proceso educativo de corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan las
habilidades y competencias en función de objetivos
definidos.” (Chiavenato, 2007, 386)
En esa misma obra, establece un proceso de cuatro etapas:
 “Detección de las necesidades de capacitación
(diagnóstico).
 Programa de capacitación para atender las
necesidades.
 Implementación y realización del programa de
capacitación.
 Evaluación de los resultados.” (Chiavenato, 2007,
389).
Los autores William B. Werther, Jr. Feith Davis, en su obra “Administración de
Personal y Recursos Humanos”, citan los beneficios de la capacitación de los
empleados.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones.
 “Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más
positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los
niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos
de la organización.
 Crea una mejor imagen.
 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejora la relación jefes – subordinados.
 Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
 Es un poderoso auxiliar para la comprensión y
adopción de nuevas políticas.
 Proporciona información respecto a necesidades
futuras a todo nivel.
36
 Agiliza la toma de decisiones y la solución del
problema.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos de muchas
áreas.
 Elimina los costos de recurrir consultores externos.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de
conflicto.” (Werther, Davis, 2000, 243).
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización.








“Ayuda al individuo en la toma de decisiones y en
la solución del problema.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el
desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos
y tensiones.
Forja
líderes
y
mejora
las
actitudes
comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos
campos.
Elimina los temores a la incompetencia o a la
ignorancia individual.” (Werther, Davis, 2000,
243).
Beneficios en Relaciones Humanas, Relaciones Internas y Externas, y
Adopción de Políticas.






“Mejora la comunicación entre grupos y entre
individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información de las disposiciones
oficiales en muchos campos.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de los grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el
aprendizaje.
37

Convierte la empresa en un entorno de mejor
calidad para trabajar y vivir en ella.” (Werther,
Davis, 2000, 243)
Es notorio que la capacitación es una forma de contribuir para que los funcionarios
puedan optar por puestos de niveles superiores, pero también es un recurso que
ayuda a elevar la productividad de la empresa.

Desarrollo Organizacional
Todas las empresas deben de pasar al cambio o desarrollo organizacional para ser
más eficaces y productivas, aparte de generar bienestar a los empleados.
El autor Sthephen P. Robbins en su obra literaria “Comportamiento Organizacional”,
define el concepto de desarrollo organizacional:
“Conjunto de intervenciones de cambio planeado,
fundadas en valores humanistas y democráticos, para
mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los
empleados.” (Robbins, 2004, 566)
Asimismo, este autor cita y describe los valores del desarrollo organizacional:
 “Respeto por las personas:
Se considera que los
individuos son responsables, conscientes y cuidadosos.
Deben de ser tratados con dignidad y respeto.
 Confianza y apoyo: La organización eficaz y saludable se
caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad,
franqueza y apoyo.
 Distribución del poder: Las organizaciones eficaces
restan importancia al control y la autoridad jerárquica.
 Confrontación: Los problemas no se barren debajo de la
alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente.
 Participación: Cuanto más participen los afectados por un
cambio en las decisiones que lo rodean, más se
comprometerán a echar a andar esas decisiones.”
(Robbins, 2004, 566)
38

Auditoría
Toda organización en la cual se llevan a cabo distintos procesos, deben de tener un
adecuado control y seguimiento para que se cumplan los objetivos para los cuales
fueron creados, los recursos humanos en un organización no escapan de los
controles que deben de tener para seguir las responsabilidades del personal con
respecto a los objetivos de la unidad y de la misma organización.
Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El capital humano en
las organizaciones”, indica las diversas definiciones de la palabra control:
 “Control como una función de la administración que
forma parte del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. En este caso, el control
tiene la función de dar seguimiento y evaluar aquello se
planeó, organizó y dirigió a efecto de observar si han
ocurrido desvíos o variaciones y de efectuar las
correcciones necesarias.
 Control como medio de regulación a efecto de mantener
el funcionamiento dentro de las normas deseadas. El
mecanismo de control se presenta como un detector de
desviaciones o variaciones para así poder mantener el
proceso en funcionamiento dentro de los estándares
normales.
 Control como función de un sistema que restringe y limita
a los participantes a efecto de que se sujeten a las
normas deseadas de conducta. Es el caso de control de
la participación o del expediente del personal en la mayor
parte de las organizaciones industriales.” (Chiavenato,
2007, 442)
Chiavenato afirma que el control funciona como un proceso que sigue una secuencia
de cuatro etapas:
 “Establecimiento de los estándares deseados.
 Monitoreo del desempeño.
 Comparación del desempeño con los estándares
deseados.
 Acción correctiva si es necesaria.” (Chiavenato, 2007,
444)
39

Banco de Datos
El autor Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El
capital humano en las organizaciones”, describe el concepto de datos: “Datos son
los elementos que sientan las bases para formar juicios o para resolver
problemas.” (2007: 450)
Chiavenato en su obra “Gestión del Talento Humano”, indica que la administración
de recursos humanos requiere de la utilización de varias bases de datos
interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o
niveles de complejidad, algunas de ellas son:
 “Registro del personal, con datos personales sobre cada
trabajador.
 Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de
cada cargo.
 Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores
de cada sección, departamento o división.
 Registro de remuneración, con datos sobre los salarios y
los incentivos salariales.
 Registro de prestaciones, con datos sobre las
prestaciones y los servicios sociales.
 Registro de entrenamiento, con datos sobre los
candidatos a empleo.
 Registro médico, con datos sobre consultas y exámenes
médicos de admisión, exámenes periódicos, etcétera.
 Otros registros, dependen de las necesidades de la
organización, de la administración de recursos humanos,
de los gerentes de línea y de los propios trabajadores.”
(Chiavenato, 2009, 511)

Sistemas de Información de Recursos Humanos
Este mismo autor describe el significado de sistemas de información de recursos
humanos:
“El sistema de información es un conjunto de elementos
interdependientes (subsistemas), ligados de forma lógica,
40
de modo que su interacción genera la información
necesaria para la toma de decisiones.” (Chiavenato, 2007,
454)
Idalberto Chiavenato, en su obra “Gestión del Talento Humano”, indica que el
sistema de información para la administración de recursos humanos cubre los
aspectos siguientes:
 “Total alineación con el plan estratégico de la
administración de recursos humanos como base de
información para que se pueda implantar con éxito.
 Formulación de objetivos y programas de acción y
prácticas de administración de recursos humanos.
 Registros y controles de personal para efecto operacional
de la nómina de pagos, la administración de vacaciones,
el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina,
etcétera.
 Informes sobre remuneración, incentivos salariales,
prestaciones, datos de reclutamiento y selección, plan de
la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y
seguridad laborales, área médica, como base para el
proceso de toma de decisiones administrativas.
 Informes
sobre
puestos
y
secciones,
costos
involucrados, análisis y comparaciones.
 Una base de datos de talentos (internos y externos) y de
las competencias disponibles o que se necesitan para el
éxito de la organización.
 Otras informaciones administrativas relevantes para la
organización y para las personas.
 Asuntos de interés profesional de los colaboradores,
como oportunidades de promoción, ofertas de carrera,
ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades sobre
la organización, productos y servicios, clientes
proveedores.
 Asuntos de interés personal de los colaboradores, como
la situación de vacaciones, datos de las prestaciones,
remuneración, etcétera.” (Chiavenato, 2009, 514, 515)
41
2.2. 2 Aplicación de la evaluación del desempeño en las organizaciones
La evaluación del desempeño es una herramienta sumamente útil y necesaria para
toda organización. Permite determinar el rendimiento del recurso humano a través
de una medición apropiada, con el fin de asegurar que el desempeño de cada
trabajador corresponda al esperado por la empresa. El monitoreo constante permite
identificar cualquier brecha de desempeño existente y previene a la empresa sobre
las deficiencias en la productividad, para que se atienda el problema de una forma
oportuna.
Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El Capital
Humano de las Organizaciones” brinda la siguiente definición sobre Evaluación del
Desempeño: “Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se
desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.” (2007: 243)
En contraparte, el autor Gary Dessler en su obra “Administración de Recursos
Humanos” describe la administración del desempeño de la siguiente manera:
“Es el proceso que une el establecimiento de metas, la
evaluación del desempeño y el desarrollo de un solo
sistema común, cuyo objetivo es asegurarse de que el
desempeño de los empleados respalde las metas
estratégicas de la empresa.” (Dessler, 2009, 336)
Los autores Stephen P. Robbins y Mary Coulter en su obra “Administración”
describen el término de evaluación del rendimiento como: “El proceso mediante el
cual se evalúa a los individuos con la finalidad de tomar decisiones objetivas
en materia de Recursos Humanos.” (2000: 631)
En toda organización, las gerencias, los mandos medios, así como toda persona que
tiene a su cargo un proceso y gestiona recurso humano deben propiciar un ambiente
adecuado para aplicar un modelo de evaluación de desempeño y que permita el
monitoreo periódico de los resultados.
42
Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de
las Organizaciones”, indica los pasos por implantar para el uso adecuado de la
evaluación del desempeño:
 “Garantizar que exista un clima laboral de respeto y
confianza entre las personas.
 Propiciar que las personas asuman responsabilidades y
definan metas de trabajo.
 Desarrollar un estilo de administración democrático,
participativo y consultivo.
 Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua
en las personas.
 Generar una expectativa permanente de aprendizaje,
innovación, desarrollo personal y profesional.
 Transformar la evaluación del desempeño en un proceso
de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar
de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.”
(Chiavenato, 2007, 244)
La autora Martha Alicia Alles en su obra “Desempeño por Competencias, Evaluación
de 360º”, indica los pasos de una evaluación del desempeño:
 “Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el
subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y
los criterios de desempeño del puesto.
 Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún
tipo de calificación en relación con una escala definida
previamente.
 Retroalimentación: comentar el desempeño y los
progresos del colaborador.” (Alles, 2008, 42)
La evaluación del desempeño debe servir para mejorar o entrelazar varios aspectos
en la gestión de recursos humanos y buscar con ello que mejoren las relaciones
interpersonales entre trabajadores de todos los niveles de la
estructura,
principalmente en la relación “superior – subalterno”. El enriquecer las relaciones en
el ámbito laboral, favorece el alcance de las metas y los objetivos a corto, mediano y
largo plazo planteados en la organización.
43
Los autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, en su obra “Administración de
Recursos Humanos”, indican que los datos de las evaluaciones del desempeño son
potencialmente valiosos para los procesos clave del área de Recursos Humanos,
según se señala:
 “Planeación de los Recursos Humanos: Al evaluar los
recursos humanos de una empresa, debe haber
información disponible que describa la promoción y el
potencial de todos los empleados, sobre todo de los
ejecutivos claves. La planeación de la sucesión es un
asunto fundamental para todas las empresas. Un sistema
de evaluación bien diseñado proporciona un perfil de las
fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la
organización con el propósito de apoyar este esfuerzo.
 Reclutamiento y selección: Las calificaciones del
desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño
de los solicitantes de empleo.
 Capacitación y desarrollo: Una evaluación del desempeño
debe señalar las necesidades específicas de capacitación y
desarrollo de un empleado.
 Planeamiento y desarrollo de carrera: La planeación y el
desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista
tanto individual como organizacional. Al identificar
deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño,
recursos humanos y los gerentes en línea pueden
desarrollar programas de capacitación y desarrollo que
permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y
minimizar sus deficiencias.
 Planeación de desarrollo de carrera: La planeación y el
desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista
tanto individual como organizacional. Los gerentes deben
ver esa información para aconsejar a sus subordinados y
ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de
carrera.
 Programas de compensación: Los resultados de la
evaluación del desempeño proporcionan un fundamento
para la toma de decisiones racionales con respecto a los
ajustes salariales.
 Relaciones internas con los empleados: Los datos de la
evaluación del desempeño también se usan con frecuencia
para tomar decisiones en varias áreas de relaciones
internas con los empleados, como la promoción, la
44
destitución, la terminación de la relación laboral, los
despidos y las transferencias.
 Evaluación del potencial de los empleados: Algunas
organizaciones intentan determinar el potencial de los
empleados evaluando su desempeño.” (Mondy, Noe, 2005,
254, 255)
Existen variadas formas en las organizaciones para determinar quién es el
responsable de evaluar el desempeño de las personas. Para el caso en estudio, en
la Dirección Equipamiento Institucional de la Caja Costarricense de Seguro Social,
las jefaturas son las encargadas de aplicar el instrumento de evaluación del
desempeño a cada uno de los trabajadores del área a su cargo y a su vez de
monitorear periódicamente el alcance de los objetivos. Esta labor tiene el soporte del
Área de Recursos Humanos que debe asegurarse de la correcta utilización del
modelo, suministrando la información técnica correspondiente.
Idalberto Chiavenato en su obra “Gestión del Talento Humano”,
indica varias
opciones de quién o quiénes pueden asumir la labor de evaluar el desempeño:
 “El gerente: En la mayor parte de las organizaciones, el
gerente como administrador de personas tiene la
responsabilidad de línea por el desempeño de sus
subordinados, de su constante evaluación y de la
comunicación de los resultados.
 El individuo y el gerente: Si la evaluación del desempeño
es una responsabilidad de línea y si el propio colaborador
es el más interesado en ella, entonces una opción
interesante es la reunión de las dos partes.
 El equipo de trabajo: Con esta modalidad, el propio equipo
de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada
uno de sus miembros y después, con cada uno, programa
las medidas necesarias para su mejora.
 La evaluación de 360º: Todos los elementos que tienen
alguna interacción con el evaluado califican su
desempeño.
(Gerente, compañeros y los pares, los
subordinados, los clientes internos y externos).
 La evaluación hacia arriba: Es una faceta específica de la
evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia
arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por
parte del superior, es la otra cara de la moneda.
45
 La comisión de evaluación del desempeño: Algunas
organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una
comisión especialmente diseñada para tal efecto.
 El órgano de recursos humanos: Se trata de una forma
muy común en organizaciones más conservadoras, pero
está en abandono por su enorme carácter centralizador,
monopolizador y burocrático.” (Chiavenato, 2009, 249, 250,
251)
En la institución la labor de evaluar el desempeño se da entre el Gerente o jefatura y
el individuo, debido a que se realiza una reunión entre las dos partes para realizar la
evaluación y llegar a un consenso.
2.2.3 Métodos tradicionales en la evaluación del desempeño
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, tanto en organizaciones
públicas como en privadas, pero la más común en la Caja Costarricense de Seguro
Social, es la evaluación mediante el método de escalas gráficas. El autor Idalberto
Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos”, señala los
principales métodos de evaluaciones del desempeño:
 “Método de evaluación del desempeño mediante escalas
gráficas.
 Método de elección forzosa.
 Método de evaluación del desempeño mediante
investigación de campo.
 Método de evaluación del desempeño mediante incidentes
críticos.
 Método de comparación de pares.
 Método de frases descriptivas.” (Chiavenato, 2007, 249)
Para ampliar sobre la naturaleza de éstos métodos, Chiavenato en la misma obra,
además agrega:
 “Método de evaluación del desempeño mediante escalas
gráficas: Es el método de evaluación más empleado y
divulgado, asimismo el más simple. Su aplicación requiere
tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y
los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en
46





los resultados. El método de evaluación del desempeño
mediante escalas gráficas mide el desempeño de las
personas empleando factores previamente definidos y
graduados.
Método de elección forzosa: Es un método de evaluación
del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial, para
escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de los
Estados Unidos que debían ser promovidos.
Una
característica de este método es que consiste en evaluar el
desempeño de las personas mediante frases alternativas
que describen el tipo de desempeño individual.
Método de evaluación del desempeño mediante
investigación de campo: Es un método de evaluación del
desempeño que se basa en entrevistas de un especialista
en evaluación con el superior inmediato de los
subordinados, de este modo se evalúa su desempeño, se
registran las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, con base en el análisis de hechos y
situaciones.
Método de evaluación del desempeño mediante incidentes
críticos: Es un método de evaluación del desempeño
simple. Una característica es que se basa en el hecho de
que el comportamiento humano tiene características
extremas que son capaces de llevar a resultados positivos
o negativos.
Método de comparación de pares: Es un método de
evaluación del desempeño que compara a los empleados
de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que
es considerado mejor en relación con el desempeño.
Método de frases descriptivas: Este método solo difiere del
método de la elección forzosa en que no es obligatorio
escoger las frases.” (Chiavenato, 2007, 249, 254, 257, 259,
260, 261)
El tener varios métodos de evaluación del desempeño dentro de la institución resulta
sumamente difícil de aplicar. Desde esa óptica se optó por el modelo actual de la
institución y el cual es de aplicación general para todos los funcionarios. En lo único
en lo que varía es en la condición profesional de las personas, no profesional o
jefatura.
Al ser una institución de miles de funcionarios repartidos en las siete
provincias del país, se debe optar por un modelo que cumpla con las características
47
y requerimientos del personal. En el caso de Caja Costarricense de Seguro Social
se utiliza el Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas con la
utilización de puntos.
Los autores Juan Antonio Morales Arrieta y Néstor Fernando Velandia Herrera en su
obra “Salarios, Estrategia y Sistema Salarial de Compensaciones”, dan la siguiente
definición del método de evaluación por resultados:
“La fijación de metas como técnica unida a la evaluación
del desempeño es básicamente un mecanismo para
informar a los empleados sobre el progreso alcanzado
frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o
impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la
productividad. Revisar el desempeño es tan importante
como fijar las metas.” (Morales, Velandia, 1999, 289)
Para que un funcionario tenga un mal desempeño, pueden intervenir varios factores,
entre los cuales se encuentran: el mal manejo de los recursos humanos, las malas
condiciones en el área de trabajo, la existencia de miembros del equipo que no
colaboran con los demás, entre otros.
Por su parte, los autores George Bohlander y Scott Snell, en su obra literaria
“Administración de Recursos Humanos” citan los factores que influyen negativamente
en el desempeño de los empleados:
 “Motivación (ambición de carrera, conflicto del empleado,
frustración, justicia/satisfacción, metas/expectativas).
 Ambiente
(Equipo/materiales,
diseño
del
puesto,
condiciones económicas, sindicatos, reglas y políticas,
apoyo de la administración, leyes y regulaciones).
 Capacidad
(habilidades
técnicas,
habilidades
interpersonales, habilidades de solución de problemas,
habilidades analíticas, habilidades de comunicación y
limitaciones físicas.” (Bohlander, Snell, 2005, 383)
Los autores Carlos Guillén Gestoso y Rocío Guil Bozal, en su obra “Psicología del
Trabajo para Relaciones Laborales”, citan la definición de motivación:
48
“Es el proceso mediante el cual las personas, al realizar
una determinada actividad, deciden desarrollar unos
esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas
u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o
expectativa, y de cuya mayor a menor satisfacción va a
depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones
futuras.” (Guillén, Guil, 2000, 197)
Guillén Gestoso y Guil Bozal, en su obra “Psicología del Trabajo para Relaciones
Laborales”, mencionan una serie de características de la motivación:
 “Su consideración como proceso psicológico.
 La desencadena una necesidad de cualquier índole
(psíquica, social o física).
 Está orientada a una meta que la persona selecciona, meta
cuya consecución considera válida para satisfacer esa
necesidad.
Facilita la actividad en cuanto es energizante y
mantenedora de esa energía hasta el logro de la meta.”
(Guillén, Guil, 2000, 196)
El medio que rodea a un funcionario en su lugar de trabajo es trascendental para que
logre una mayor productividad, se sienta bien en su puesto y a la misma vez esté
motivado por los componentes que lo rodean.
El autor Ryan Chinchilla Sibaja, en su obra “Salud y Seguridad en el Trabajo”, cita y
describe una serie de componentes que deben de tener las condiciones de trabajo:
 “La organización y el contenido del trabajo: La
organización se refiere a la división social del trabajo de
las unidades productivas. Ello incluye la separación entre
los diferentes niveles de dirección, personal técnico,
supervisión y ejecución. El contenido del trabajo tiene que
ver con la descripción del puesto en donde se encuentra la
tarea definida y las responsabilidades correspondientes.
 La duración y configuración del tiempo de trabajo: Es la
posibilidad del trabajador de disponer de tiempo libre para
su descanso y recreación.
 Los sistemas de remuneración: Los sistemas de
remuneración tienen influencia directa e indirecta sobre la
salud de los trabajadores, puesto que los pagos por
rendimiento o por productividad ocasionarán un
49
sobreesfuerzo en la realización de las tareas por recibir
más pago.
 La ergonomía: Es necesario organizar las instalaciones,
objetos y puestos de trabajo adaptados a las
características fisiológicas y psicológicas de los
trabajadores con el fin de realizar sus tareas de manera
cómoda, segura y productiva.
 La transferencia tecnológica: En los países en vías de
desarrollo, como los países latinoamericanos, ocurre con
mucha frecuencia la importación de tecnologías, equipos y
maquinarias que no se adaptan a las capacidades y
características de los trabajadores del país receptor.
 El modo de gestión de la fuerza de trabajo: En este punto
se consideran aspectos relacionados tanto con las
jefaturas como con el recursos humano, tales como:




Desarrollo del trabajo temporal o permanente.
Niveles de autoridad: niveles jerárquicos
existentes.
Estilo de administración del personal por parte de
las jefaturas: autoritarismo, participativo, otros.
Sistemas de contratación y desarrollo personal (lo
que normalmente asociamos con la función de un
Departamento de Recursos Humanos): criterios de
reclutamiento y selección de personal, inducción,
capacitación,
evaluación
del
desempeño,
promoción y medidas disciplinarias.
 Los servicios sociales y asistenciales: Son los servicios a
los que el trabajador tiene acceso por parte de la unidad
productiva: cooperativas de ahorro y crédito, asociaciones,
comedor, agua potable, guarderías infantiles, transporte,
médico de empresa, actividades deportivas, recreativas y
otras. Todos estos elementos ayudan a mejorar el nivel de
remuneración y la calidad de vida de los trabajadores.
 La participación de los trabajadores: Toda unidad
productiva necesita del involucramiento y compromiso de
los trabajadores para lograr un trabajo con calidad y
productividad. Asimismo, todo ser humano debe tener la
posibilidad de manifestar sus capacidades, por lo que la
organización debe brindarle la oportunidad para hacerlo.”
(Chinchilla, 2005, 48, 49, 50)
50
Si un funcionario no se encuentra motivado, podría obstaculizar sin darse cuenta los
procesos del trabajo, o lo que es lo mismo, hacer que las compras de los equipos
médicos sean lentas. Esa obstaculización se realizaría mediante incapacidades,
ausencias y solicitudes de vacaciones constantes.
Se debe tener motivado al personal y con los recursos necesarios para que realicen
sus funciones. No menos importante es cumplir con la capacitación permanente que
se les debe dar anualmente a los funcionarios, para que adquieran las habilidades y
destrezas necesarias que conlleva el puesto.
2.2.4 Ventajas y desventajas en la aplicación de algunos métodos de
evaluación del desempeño
Cada uno de los métodos de evaluación de desempeño existentes en el mercado y
que son utilizados por las organizaciones para valorar de forma objetiva el
rendimiento y la productividad de sus trabajadores están sujetos a revisión por parte
de las empresas para medir su efectividad. Para la selección de un modelo se debe
hacer un análisis de las ventajas y desventajas de cada uno ellos. En el contexto de
la empresa donde se va a aplicar. Luego se procede a seleccionar el que mejor se
adapte a la empresa, aplicando los parámetros establecidos en el modelo.
Idalberto Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El Capital
Humano en las Organizaciones”, describe las ventajas y desventajas de cada
instrumento de evaluación, según se indica:
“Ventajas del método de evaluación de desempeño mediante
escalas gráficas:
 Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación
fácil de entender y sencillo de aplicar.
 Permite una visión integral y resumida de los factores de
evaluación.
 Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el
registro de la evaluación de cada evaluado no es muy
complicado.
Desventajas del método de evaluación de desempeño
mediante escalas gráficas:
51
 No brinda flexibilidad al evaluador, quien debe ajustarse
al instrumento, en lugar de que éste se ajuste a las
características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de
los evaluadores.
 Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de
las evaluaciones.
Ventajas del método de elección forzosa:
 Proporciona resultados confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales porque elimina el
efecto de la generalización (efecto de halo).
 Su aplicación es simple y no exige preparación previa de
los resultados.
Desventajas del método de elección forzosa:
 Su elaboración es compleja y exige una planificación
cuidadosa y tardada.
 Es un método comparativo y ofrece resultados globales.
 No ofrece al evaluador una noción general del resultado
de la evaluación.
Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante
investigación de campo:
 Es uno de los métodos más completos de evaluación.
 Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y
carrera y demás áreas de actuación de los Recursos
Humanos.
 Permite una planeación de la acción capaz de remover
los obstáculos y de mejorar el desempeño.
Desventajas del método de evaluación del desempeño
mediante investigación de campo:
 Elevado costo de operación, debido a la actuación de un
especialista en evaluación.
 Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno
en uno de los trabajadores subordinados al supervisor.”
(Chiavenato, 2007, 253, 257, 259)
2.2.5 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño
La Caja Costarricense del Seguro Social en su “Norma para la Aplicación del
Sistema de Evaluación del Desempeño”, cita los objetivos del sistema de evaluación
del desempeño:
52
 “Formalizar una instancia de comunicación entre el
evaluador y evaluado sobre el desempeño de este último,
que contribuya al conocimiento y comprensión de los
objetivos de la Caja y cómo enmarcarse en ese ámbito.
 Proveer al trabajador de la institución en forma
permanente, de información acerca de lo que se espera de
él en el desempeño de su trabajo, de sus aspectos
positivos y de aquellos en que se requiera mejoría.
 Dotar a la organización de un mecanismo que le permita
evaluar en forma objetiva la calidad de resultados
generados por cada funcionario, dentro de un enfoque de
tareas, procesos, mejoramiento continuo y trabajo en
equipo.
 Contar con un instrumento que permita disminuir las
influencias subjetivas en la calificación, así como analizar
los logros, aportes, fortalezas y áreas de mejoramiento de
los funcionarios, con el fin de crear e implementar
estrategias para su promoción y desarrollo.
 Suministrar elementos que permitan la planificación,
trayectoria laboral y/o profesional del personal.
 Detectar problemas en los procesos, asignación de
recursos y funciones que puedan estar afectando el
desempeño del personal.” (Caja Costarricense de Seguro
Social, 2004, 8).
Dentro de los objetivos que busca la Dirección Equipamiento Institucional con la
evaluación del desempeño, es tener una herramienta idónea acorde con los
requerimientos de los profesionales y no profesionales, para que se realicen las
adquisiciones de equipos tecnológicos de alta y mediana complejidad, basados en
las nuevas destrezas y complejidades tecnológicas que se enmarcan a nivel global.
También es un medio que sirve de canal de comunicación entre el empleado y las
jefaturas, donde los funcionarios pueden realizar las observaciones que consideren
necesarias para mejorar su rendimiento, aparte de que es un instrumento para
realizar anotaciones de carácter de infraestructura o de accesorios que requiere el
personal para realizar mejor su trabajo.
53
La evaluación del desempeño dentro de la unidad permite realizar los ajustes
necesarios que se presenten en el camino, enfocada esta hacia los planes
institucionales y estratégicos de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Chiavenato en su obra “Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano en
las Organizaciones”, cita los objetivos intermedios de la evaluación del desempeño:












“Idoneidad del individuo para el puesto.
Capacitación.
Promociones.
Incentivo salarial por buen desempeño.
Mejora de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
Desarrollo personal del empleado.
Información básica para la investigación de recursos
humanos.
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
Estímulo para una mayor productividad.
Conocimiento de los indicadores de desempeño de la
organización.
Retroalimentación de información al individuo evaluado.
Otras decisiones de personal, como transferencias,
contrataciones, etc.” (Chiavenato, 2007, 247, 248)
Cuando se recluta a una persona para que labore en la unidad, esta tendrá como sus
objetivos intermedios que puede desarrollarse a lo interno de la organización, el
crecer profesionalmente y elevar el rendimiento, factores que los individuos quieren
presentar a las jefaturas para lograr el crecimiento como personas y como
profesionales. El lograr la cohesión de estos puntos es vital para concretar una
evaluación del desempeño clara.
Idalberto Chiavenato, indica además que los objetivos fundamentales de la
evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:
 “Permitir condiciones de medición del potencial humano a
efecto de determinar su plena utilización.
 Permitir que los recursos humanos sean tratados como
una importante ventaja competitiva de la organización,
54
cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo,
obviamente, de la forma de la administración.
 Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de
participación efectiva a todos los miembros de la
organización, con la consideración de los objetivos de la
organización, de una parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra.” (Chiavenato, 2007, 248)
2.2.6 Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando un instrumento de evaluación se desarrolla correctamente, los beneficios
alcanzan a varias personas, el autor Chiavenato, cita los beneficios principales:
“Beneficios para el gerente:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluación y,
principalmente, contar con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporciona medidas a efecto de mejorar el estándar
de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito
de hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
Beneficios para el subordinado:
 Conoce las reglas de juego, o sea, cuáles son los
aspectos del comportamiento y del desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en
cuanto a su desempeño y, según la evaluación de
éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en
cuanto a su desarrollo y control personales.
Beneficios para la organización:
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo
plazo.
 Identifica a los empleados que necesiten reciclarse
y/o perfeccionarse en determinadas áreas de
actividad y selecciona a los empleados listos para
una promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer
oportunidades a los empleados (promociones,
crecimiento y desarrollo profesional), con el estímulo
55
a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.” (Chiavenato, 2007, 248, 249)
En contraparte, William B. Werther Jr. y Keith Davis en su obra “Administración de
Personal y Recursos Humanos”, citan las ventajas de la evaluación del desempeño:
 “Mejora el desempeño: Mediante la retroalimentación
sobre el desempeño, el gerente y el especialista de
personal realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
 Políticas de compensación: Las evaluaciones del
desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.
 Decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias
y separaciones se basan por lo común en el desempeño
anterior o en el previsto. A menudo las promociones son
un reconocimiento del desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño
adecuado o superior puede señalar la presencia de un
potencial latente que aún no se aprovecha.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La
retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente
puede indicar que existen errores en la información del
análisis del puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal. Al confiar en información que
no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de
contratación, capacitación o asesoría.
 Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente
puede señalar errores en la concepción del puesto. Las
evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
 Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve
influido por factores externos, como la familia, la salud, las
finanzas, etcétera. Si estos factores aparecen como
resultado de la evaluación del desempeño, es factible que
el departamento de personal pueda prestar ayuda.”
(Werther, Davis, 2000, 296)
56
Dentro de las ventajas que puede tener la evaluación del desempeño en la Dirección
Equipamiento Institucional están: la capacitación del personal, posibilidades de
ascensos dentro y fuera de la unidad, el optar por una propiedad al obtener una
buena calificación, mejorar la comunicación entre subalterno y jefatura, solicitar
equipos y materiales para realizar la labor, ambiente adecuado para el trabajo, y
entre otros aspectos.
La Caja Costarricense del Seguro Social en su “Norma para la Aplicación del
Sistema de Evaluación del Desempeño”, nos describe el porque se evalúa en la
institución:
“Las evaluaciones se han utilizado con más frecuencia
como base para la selección de candidatos, futuras
promociones a mejores cargos y con el objeto de lograr
aumentos por méritos. También es frecuente utilizar sus
resultados como medio de comprobar el éxito de los
programas de reclutamiento, selección y procedimientos
de entrenamiento a los trabajadores.” (Caja Costarricense
de Seguro Social, 2004, 8).
El responsable de aplicar el sistema de evaluación del desempeño en la institución,
según lo cita las “Normas para la Aplicación del Sistema de Evaluación del
Desempeño en la C.C.S.S.” es:
“El Sistema de Evaluación del Desempeño debe ser
aplicado de forma obligatoria por la jefatura inmediata a
cada uno de los funcionarios a su cargo (supervisión
directa), a través de los formularios diseñados para estos
efectos.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2004, 9)
Esta misma norma nos describe quienes son sujetos de la evaluación del
desempeño en la Caja Costarricense de Seguro Social:
Sujetos de la evaluación del desempeño:
 “Los funcionarios nombrados en propiedad al cumplir un
año de laborar en la misma unidad de trabajo.
57
 Los funcionarios interinos continuos, con un año o más de
laborar con la institución en la misma unidad de trabajo y
con la misma jefatura.
 Los interinos irregulares, con nombramientos diversos en
diferentes unidades y servicios, mientras no tengan
continuidad de un año completo en el mismo servicio y con
la misma jefatura, serán evaluados mediante el sistema de
“Informe Sobre Período Interino” vigente en la Institución.
 Los funcionarios nombrados en propiedad que están
sujetos al sistema de rotación en diferentes turnos, serán
evaluados dentro del Sistema de Evaluación del
Desempeño, por la jefatura con la que estén trabajando en
ese momento. Dicha jefatura, en caso de ser necesario
para fundamentar su evaluación, solicitará el criterio de las
otras jefaturas de turno que han trabajado con el
funcionario por evaluar.” (Caja Costarricense de Seguro
Social, 2004, 9)
El periodo por evaluar a un funcionario, según las “Normas para la Aplicación del
Sistema de Evaluación del Desempeño en la C.C.S.S.” es:
Periodo por evaluar:
 “El período por evaluar debe cubrir un año de labor
continua (12 meses). El funcionario debe haber estado
laborando en la misma unidad de trabajo y con la misma
jefatura. Si existe motivo justificado para no evaluar los 12
meses de labor continua, el período mínimo puede ser de 9
meses.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2004, Pág.
10)
La misma Norma nos dice cual es la nota mínima que debe de obtener un funcionario
en la Caja Costarricense de Seguro social:
Nota mínima por obtener:
 “La nota mínima que el funcionario debe obtener como
resultado del proceso de evaluación del desempeño es de
75%”. (Caja Costarricense de Seguro Social, 2004, 11)
58

Plan de Acción
La Norma para la aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño” en la Caja
Costarricense de Seguro Social, describe quien debe de elaborar un plan de acción:
“Elaborar el Plan de Acción en conjunto con las demás
jefaturas y con el Jefe o encargado de la Oficina de
Recursos Humanos. Dicho Plan de Acción debe responder
a las necesidades detectadas a través del proceso de
Evaluación del Desempeño llevado a cabo.” (Caja
Costarricense de Seguro Social, 2004, 15).
La Norma para la aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño” en la Caja
Costarricense de Seguro Social, menciona que dentro de las responsabilidades de
la Oficina de Recursos Humanos, en el punto 4.4, inciso g. están:
 “Elaborar propuesta de plan de acción, que responda a las
necesidades detectadas mediante la evaluación del
desempeño efectuada a los trabajadores de su área de
responsabilidad, con coordinación con el Director,
Administrador y las Jefaturas”
 La propuesta del Plan de Acción se fundamenta en los
criterios externados por cada trabajador en el espacio
correspondiente a: “Acciones propuestas por el trabajador
para mejorar el desempeño” y las Acciones Propuestas por
la jefatura evaluadora para contribuir a que el desempeño
del funcionario mejore.”
 Por lo expuesto es de suma importancia que tanto el
trabajador como la jefatura evaluadora hagan un uso
adecuado de los espacios donde pueden plasmar los
criterios que consideren adecuados para mejorar el
desempeño.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2004,
16)

Tiempos de apelación
En la Caja Costarricense de Seguro Social, en su “Norma para la aplicación del
Sistema de Evaluación del Desempeño”, indica los tiempos de apelación:
“El trabajador que no esté de acuerdo con el resultado de
su calificación, dispondrá de 5 días hábiles después de
59
recibido el informe oficial, para plantear su recurso de
revocatoria ante su jefatura inmediata (Jefatura
evaluadora). La Jefatura inmediata contará con 5 días
hábiles para dar respuesta.
En caso de persistir la inconformidad, el interesado (a)
podrá presentar por escrito recurso de apelación, en un
plazo de 3 días hábiles desde el momento en que se le
notifica la revocatoria, ante la jefatura inmediata (jefatura
superior del jefe inmediato), con copia a la Oficina de
Recursos Humanos y jefatura inmediata, indicando
apropiadamente en su petitoria las razones que
fundamentan su inconformidad y adjuntando si se tiene,
cualquier documento como prueba.
La jefatura mediata conformará expediente con la
información que tenga sobre el caso y dispondrá de 5 días
hábiles para responderle al interesado lo resuelto, con
copia a jefatura inmediata y a la Oficina de Recursos
Humanos.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2004, 35,
36)
2.2.7 La evaluación del desempeño y la motivación
Carlos Guillén Gestozo y Rocío Guil Bozal en su obra “Psicología del Trabajo para
Relaciones Laborales”, manifiestan que existen dos maneras como incide la
evaluación del desempeño de los trabajadores:
 “La primera a través de las acciones administrativas
relacionadas con las recompensas y las sanciones
proporcionadas a los trabajadores.
 La segunda de una manera más directa, la evaluación del
desempeño puede influir en la motivación de los
trabajadores a través de la orientación, el estímulo y la
retroalimentación que les proporciona.” (Guillén, Guil,
2005, 255)
En la “Guía para la Aplicación de la Evaluación del Desempeño del Registro
Nacional”, se define la automotivación de la siguiente manera:
60
“Capacidad que tiene la persona para plantearse objetivos e
implementar acciones para lograr el alcance de sus metas;
implica orientarse al logro de un resultado, contar con
optimismo y confianza en sí mismo, así como constancia y
perseverancia en la superación de los obstáculos que se
presentan.” (Registro Nacional (2010). Institución)
Los autores Stephen P. Robbins y Mary Coulter,
en su obra “Administración”,
definen por su parte el concepto de motivación de la siguiente forma:
“La voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, bajo la
condición de que dicho esfuerzo se refiere al esfuerzo
dirigido hacia cualquier meta.” (Robbins, Coulter, 2000, 484)
Robbins y Coulter, citan además las sugerencias para motivar a los empleados:
 “Reconozca las diferencias individuales. En casi todas las
teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que
los empleados no son homogéneos: todos tienen
diferentes necesidades.
 Acople a las personas con los puestos de trabajo. Hay
muchas evidencias que demuestran los beneficios
motivacionales de acoplar cuidadosamente a las personas
con los puestos de trabajo.
 Utilice el concepto de metas. La bibliografía sobre la teoría
del establecimiento de metas sugiere que los gerentes se
aseguren de que los empleados tengan metas duras y
específicas, y retroalimentación sobre qué tan bien estén
trabajando en pos de esas metas.
 Asegúrese de que las metas sean percibidas como algo
alcanzable. Independientemente de que las metas
realmente sean alcanzables, los empleados que las
consideran como algo imposible de lograr suelen limitar
sus esfuerzos: empiezan a sentir que intentarlo “no vale la
pena”.
 Individualice las recompensas. En virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de
reforzador con uno de ellos puede ser inútil con otro.
 Vincule las recompensas con el rendimiento. Los gerentes
necesitan hacer que las recompensas sean contingentes
con respecto al rendimiento.
61
 Compruebe la equidad del sistema. Es preciso que los
empleados perciban que las recompensas o resultados
son proporcionales a los insumos invertidos.
 No pase por alto el dinero. Es tan fácil quedar atrapados
en el establecimiento de metas, la creación de puestos de
trabajo interesantes y la provisión de oportunidades de
participación, que fácilmente se olvida el hecho de que el
dinero es uno de los motivos importantes por los cuales
trabaja la mayoría de la gente.” (Robbins, Coulter, 2000,
509, 510, 511)
Uno de los aspectos importantes para dar rendimiento sin duda es la motivación.
Sobre la base de los aspectos antes señalados, para estar motivado no se debe
considerar simplemente el aspecto monetario, puesto que influyen una serie de
factores que rodean al trabajador, como el clima organizacional, la relaciones
interpersonales, el puesto de trabajo, el color de una oficina, o las herramientas que
utiliza ese trabajador para realizar su trabajo.
2.2.8 El contacto obrero – patronal
Stephen P. Robbins, en su obra “Comportamiento Organizacional”, menciona el
significado del sindicato de la siguiente manera, “Son un vehículo con el que los
trabajadores actúan colectivamente para proteger y promover sus intereses”.
(2004:507)
Además, Robbins señala que entre las variadas actividades en las que influye el
sindicato están:








“Los recursos del personal
Criterios de contratación
Horarios de trabajo
Diseño de los puestos
Procedimientos de enmiendas
Reglas de seguridad
Horarios de trabajo
Posibilidad para participar
en
capacitación.” (Robbins, 2004, 508)
programas
de
62
Los estudios sobre los sindicatos en la productividad, son contradictorios, según
Robbins estas dos conclusiones se encuentran presentes:
 “En algunos estudios se encontró que los sindicatos tienen
un efecto positivo en la productividad como resultado de
mejoras en las relaciones obrero-patronales, así como en
la calidad de la fuerza laboral.
 En cambio, en otros estudios se ha mostrado que los
sindicatos tienen un impacto negativo en la productividad,
porque reducen la eficacia de algunas prácticas
gerenciales de fomento de aquella y porque empobrece las
relaciones entre trabajadores y administración.” (Robbins,
2004, 508, 509)
Los sindicatos dentro de la institución tienen aristas buenas y malas. El secreto
reside en la astucia de cómo se manejen las relaciones entre los trabajadores y la
administración. El actuar correcta y sabiamente conllevará a una relación sindicato,
trabajadores e institución a realizar las labores cotidianas de la mejor manera,
elevando la productividad cuando las variables se entrelazan armoniosamente.
El autor Eugenio Vargas Chavarría, en su obra “Código de Trabajo”, define el
concepto de sindicato de la siguiente forma:
“Sindicato es toda asociación permanente de trabajadores
o de patronos o de personas de profesión u oficio
independiente, constituida exclusivamente para el estudio,
mejoramiento y protección de sus respectivos intereses
económicos y sociales comunes”. (Vargas, 2010, 230)
Vargas Chavarría, cita también las diferentes clases de sindicatos:
 “Gremiales: los formados por individuos de una misma
profesión, oficio o especialidad.
 De empresa: los formados por individuos de varias
profesiones, oficios o especialidades, que presten sus
servicios en una misma empresa.
 Industriales: los formados por individuos de varias
profesiones, oficios o especialidades que presten sus
servicios en dos o más empresas de la misma clase.
63
 Mixtos o de oficios variados: los formados por
trabajadores que se ocupen en actividades diversas o
conexas.
Estos sindicatos sólo podrán constituirse
cuando en determinado cantón o empresa el número de
trabajadores de un mismo gremio no alcance el mínimo
legal.” (Vargas, 2010, 231)
2.2.9 Junta Nacional de Relaciones Laborales de la C.C.S.S.

Normativa de Relaciones Laborales:
Dentro de las atribuciones de la Comisión de Relaciones Laborales y la Junta
Nacional de Relaciones Laborales están el conocer y pronunciarse sobre materia
laboral, tanto disciplinaria como no disciplinaria. En el caso de las evaluaciones del
desempeño se hallan las apelaciones donde la jefatura no pudo llegar a un acuerdo
con el trabajador, por lo tanto se eleva el caso a solicitud del funcionario a la
Comisión de Relaciones Laborales. Si en esta etapa no se pudo resolver, se debe
llevar al nivel más alto, el cual es la Junta Nacional de Relaciones Laborales. Es
importante mencionar que tanto la Comisión como la Junta son órganos de carácter
recomendado, la decisión final la toma la jefatura respectiva, con base en si acoge lo
dispuesto por la Comisión o por la Junta.

Definición e integración de la Junta Nacional de Relaciones Laborales
La Normativa de Relaciones Laborales de la Caja Costarricense de Seguro Social,
enuncia que la Junta Nacional de Relaciones Laborales es:
“un órgano bipartito y paritario de carácter permanente,
integrado
por
diez
miembros
propietarios,
cinco
representantes nombrados por las Gerencias y cinco
representantes nombrados por los Sindicatos (uno por cada
sindicato) y por cada miembro titular se designará hasta dos
suplentes.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 1998, 18)
64
El “Manual de funcionamiento de la Junta Nacional de Relaciones Laborales” de la
Caja Costarricense de Seguro Social, describe cómo será la Junta Nacional de
Relaciones Laborales en adelante:
“La Junta Nacional de Relaciones Laborales, que en adelante
se llamará Junta, es un organismo permanente, bipartito y
paritario, cuyo objetivo principal es promover la paz laboral y
pronunciarse sobre distintos conflictos individuales y
colectivos que se someten a su conocimiento, de acuerdo
con lo que establecen los artículos 34 y 35 de la Normativa de
Relaciones Laborales con vigencia a partir del mes de
octubre de 1998.” (Caja Costarricense de Seguro Social,
2004, 1)
Dentro de las obligaciones de los miembros de la Junta Nacional de Relaciones
Laborales, descritas en el “Manual de funcionamiento de la Junta Nacional de
Relaciones Laborales”, están las siguientes:
 “Asistir puntualmente a las sesiones.
 No abandonar sus puestos durante las sesiones sin
permiso de quien está coordinando.
 Pedir al coordinador (a) el uso de la palabra según lo
establecido en el capítulo IX de este manual.
 Integrar las comisiones que la Junta le encomiende.
 Emitir su voto "debidamente razonado" sobre los asuntos
que se sometan a consideración de la Junta. En ningún
momento podrá abstenerse de emitir su voto.
 Solicitar la información necesaria, consultar actas, libros,
correspondencia de la Junta y de las Comisiones de
Relaciones Laborales a efecto de tener mejor criterio sobre
los asuntos analizados o que deban analizarse.
 Llamar al orden al coordinador(a), cada vez que en
ejercicio de su cargo se separe de las atribuciones que
este manual le otorgue.
 Solicitar a la secretaria (o) que se hagan constar sus
palabras en el acta, cuando lo considere necesario.
 Formular los proyectos, proposiciones y mociones para su
inclusión en el orden del día o agenda respectiva.
65
 Representar a la Junta en los actos protocolarios en sus
relaciones con los organismos internos o externos y con
los medios de comunicación, para lo cual debe ser
nombrado por la Junta.
 Cualquier otra función que le asigne la Junta.” (Caja
Costarricense de Seguro Social, 16, 2004)

Competencia de la Junta Nacional de Relaciones Laborales en la C.C.S.S.
La Junta Nacional de Relaciones Laborales es un órgano recomendativo dentro de la
Caja Costarricense de Seguro Social que sirve para hacer justicia laboral en la
institución. La Normativa de Relaciones Laborales de la Caja Costarricense de
Seguro Social, formula que dentro de las atribuciones de la junta están:
 “Intervenir
conciliatoriamente
en
los
diferendos
individuales que se susciten entre la Caja, sus trabajadores
(as) y los sindicatos.
 Conocer y pronunciarse sobre todas las cuestiones
relacionadas con las garantías sindicales y libertad
sindical.
 Conocer y pronunciarse sobre las cuestiones laborales
que la Caja, sus trabajadores (as) y los sindicatos de
trabajadores (as) le sometan a consideración.
 Pronunciarse sobre las siguientes cuestiones laborales:
 Sanciones disciplinarias tales como: despidos y
suspensiones laborales a partir de tres días.
 Terminación de contratos por falta de fondos.
 Modificación de la jornada, horarios de trabajo y
traslado.
 Reclamo por ascensos.
 Promover el mejoramiento de las relaciones obreropatronales.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 1998,
20)
66

Reclamos laborales no disciplinarios
Es competencia de la Junta Nacional de Relaciones Laborales, conocer sobre
reclamos laborales no disciplinarios, tales como los asuntos antes descritos y
resolver asuntos sobre evaluaciones del desempeño a nivel institucional.
Es importante mencionar que la Junta Nacional de Relaciones Laborales dentro de la
institución es el último medio al cual pueden acudir los funcionarios para solucionar
los problemas laborales que se presenten. Este órgano es de carácter recomendado
y la última palabra la tiene la jefatura respectiva.
Si la Junta Nacional de Relaciones Laborales decide por unanimidad o por mayoría
que un funcionario no es responsable de lo que se le acusa, pero la jefatura al final
decide que sí es responsable, puede amonestarlo, suspenderlo o despedirlo, aunque
la Junta diga lo contrario.
Los funcionarios deben de agotar las instancias locales defendiendo sus derechos,
posteriormente a las instancias internas el trabajador puede acudir a la Comisión o
Junta Nacional de Relaciones Laborales y si aún esta inconforme el último recurso
que tiene es la Sala Constitucional.

Proceso para resolver una apelación de carácter no disciplinario
(Evaluación del Desempeño).
Si el trabajador no está de acuerdo con su evaluación del desempeño y no logra
llegar a un acuerdo con el jefe, el funcionario le solicita a la jefatura correspondiente
elevar el caso a la Comisión de Relaciones Laborales local. Si en este ente no se
resuelve el caso, se procede a pasar el expediente a la Junta Nacional de Relaciones
Laborales, que es la
máxima instancia a nivel institucional para resolver casos
disciplinarios y no disciplinarios. La evaluación del desempeño es un caso no
disciplinario, es importante mencionar que la Junta Nacional de Relaciones Laborales
es un órgano de tipo recomendado, la Junta le recomienda a la jefatura la decisión
67
tomada y el jefe decide si acata lo recomendado por la Junta o resuelve de otra
forma.

Marco Normativo
Las jefaturas y funcionarios de la institución deben regirse para la aplicación de la
evaluación del desempeño a través de las “Normas para la Aplicación del Sistema de
Evaluación del Desempeño en la Caja Costarricense de Seguro Social”, norma
creada por la Junta Directiva en la Sesión No. 7909, artículo 19, celebra el 25 de
noviembre de 2004. Asimismo tanto jefaturas como funcionarios deben de tener
presente que deben de acatar lo estipulado en la Ley General de Control Interno (No.
8292) y publicada en la Gaceta número 169 del 04 de setiembre de 2002.
La Ley General de Control Interno, en su capítulo III, artículo 13 indica lo referente a
los deberes del jerarca y de los titulares subordinados, específicamente al ambiente
de control:
 “Mantener y demostrar integridad y valores éticos en el
ejercicio de sus deberes y obligaciones, así como
contribuir con su liderazgo y sus acciones a promoverlos
en el resto de la organización, para el cumplimiento
efectivo por parte de los demás funcionarios.
 Desarrollar y mantener una filosofía y un estilo de gestión
que permitan administrar un nivel de riesgo determinado,
orientados al logro de resultados y a la medición del
desempeño, y que promuevan una actitud abierta hacia
mecanismos y procesos que mejoren el sistema de control
interno.
 Evaluar el funcionamiento de la estructura organizativa de
la institución y tomar las medidas pertinentes para
garantizar el cumplimiento de los fines institucionales;
todo de conformidad con el ordenamiento jurídico y
técnico aplicable.
 Establecer claramente las relaciones de jerarquía, asignar
la autoridad y responsabilidad de los funcionarios y
proporcionar los canales adecuados de comunicación,
para que los procesos se lleven a cabo; todo de
conformidad con el ordenamiento jurídico y técnico
aplicable.
68
 Establecer políticas y prácticas de gestión de recursos
humanos apropiadas, principalmente en cuanto a
contratación, vinculación, entrenamiento, evaluación,
promoción y acciones disciplinarias; todo de conformidad
con el ordenamiento jurídico y técnico aplicable.”
(Asamblea Legislativa, 2002, 4)

Política Salarial de la Caja Costarricense de Seguro Social:
Dentro de los aspectos más importantes de la Política Integral de Recursos
Humanos, la Gestión, Empleo y Salarios 2008, está el Desarrollo del Capital
Humano, Compromisos y Motivación y la Evaluación de la Gestión de las Unidades
de Recursos Humanos y del Desempeño Individual del Personal, los cuales se citan
a continuación:

Desarrollo del Capital Humano:
Lineamiento 3:
“Incidir, por medio de persona o entes capacitadores y
formadores, en el desarrollo del capital humano impactando
positivamente en sus competencias para el ejercicio del
trabajo.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2008, 5)
Estrategia:
“A través del CENDEISSS (Centro de Desarrollo Estratégico e
Información en Salud y Seguridad Social) y de la Dirección de
Recursos Humanos se elaborarán estudios técnicos, que
permitan establecer las necesidades de capacitación y
formación del recurso humano y desarrollar las actividades
académicas necesarias para su atención, los cuales se
actualizarán cada dos años con la medición del impacto
respectivo.” (Caja Costarricense de Seguro Social, 2008, 5)
Resultado:
69
 “Contar con recurso humano idóneo y competente para la
realización de las distintas tareas y funciones requeridas
para el óptimo servicio que presta la Institución.” (Caja
Costarricense de Seguro Social, 2008, 5)

Compromiso y Motivación:
Específicamente en el Lineamiento 4 se expresa lo siguiente:
 “Lograr que el recurso humano institucional se sienta
motivado, identificado y comprometido con los objetivos y
propósitos de la institución, en aras de lograr un óptimo
desempeño y la mejor productividad.” (Costarricense de
Seguro Social, 2008, 5)
La estrategia:
 “Implementar un programa de motivación dirigido a los (as)
trabajadores (as) de la Caja, que permita promover su
identidad y sentido de pertenencia institucional.”
(Costarricense de Seguro Social, 2008, 5)
Resultado:
 “Incidir positivamente en la identificación, motivación,
productividad, desempeño y compromiso del personal con
los objetivos y propósitos institucionales.” (Costarricense
de Seguro Social, 2008, 6)

Evaluación de la gestión de las unidades de recursos humanos y del
desempeño individual del personal:
Lineamiento 10:
 “Desarrollar un proceso de evaluación anual que permita
mejorar la gestión de las 110 (ciento diez) unidades de
recursos humanos a nivel nacional y el desempeño
individual del personal de la Institución.” (Costarricense de
Seguro Social, 2008, 9)
70
Estrategia:
 “Crear y aplicar un instrumento idóneo que permita
sistematizar la evaluación de la gestión de las 110 (ciento
diez) unidades de recursos humanos y elevar en forma
gradual la cobertura de la evaluación individual del
desempeño a nivel institucional.” (Costarricense de Seguro
Social, 2008, 9)
Resultado:
 “Retroalimentar a las unidades de gestión de recursos
humanos acerca de su desempeño y contribuir con ello con
sus planes de mejoramiento continuo buscando la
excelencia y calidad.
 Aumentar la población cubierta por el desempeño
individual, retroalimentar y estimular su desempeño en la
organización.” (Costarricense de Seguro Social, 2008, 9)
Para que un funcionario obtenga un buen rendimiento, es necesario capacitarlo y
actualizarlo en los diferentes temas acordes a su puesto, pero no solamente consiste
en capacitarlo, también lo que se persigue con la evaluación de un funcionario es
motivarlo para que logre así elevar el rendimiento. Al realizar esto, el empleado
tendrá un sentido de pertenencia en su unidad e institución, por otro lado, al aplicar
un instrumento de evaluación de forma idónea se podrán considerar sus fortalezas y
sus debilidades, las cuales deberán corregirse con un plan de mejora que se deberá
programar en fechas específicas. Tanto la motivación, la capacitación y la aplicación
de una evaluación idónea llevarán al funcionario a obtener un buen rendimiento y
como consecuencia se verán beneficiados tanto los usuarios internos como externos.
71
CAPÍTULO III
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1
Preámbulo
En el presente capítulo se presentan las diferentes técnicas de investigación que se
utilizaron, los sujetos de información involucrados y los métodos que se emplearon
para desarrollar el proyecto. El marco metodológico es una parte de la investigación
que describe como esta se llevó a cabo.
El autor Rodrigo Barrantes Echavarría en su obra “Un camino al Conocimiento, un
enfoque cuantitativo y cualitativo”, indica que el marco metodológico responde a la
pregunta:
“¿Cómo se hará la investigación? ¿Qué técnicas utilizaré en
el proceso? ¿Con qué recursos se contará? El marco
metodológico es el “corazón” de la investigación, o sea, esta
bombardeará la “sangre” a todo el “cuerpo” del documento y
ayudará a producir “los alimentos” que le facilitarán crecer y
vivir.” (Barrantes, 2009, 91)
En el marco metodológico además, se definen los diferentes instrumentos de
medición utilizados para recolectar los respectivos datos e información requerida.
También se determinan las distintas fuentes primarias y secundarias que funcionaron
como recolectores de datos en este proceso de investigación.
3.2 Tipo de investigación
Rodrigo Barrantes Echavarría señala que existen diferentes clasificaciones en la
investigación, entre las cuales están:
a) “Según su finalidad:
 Investigación básica
 Investigación aplicada
b) Según el alcance temporal:
 Estudios transversales
 Estudios longitudinales
c) Según su profundidad u objetivo:
73
 Exploratoria
 Descriptiva
 Explicativa
 Experimental
d) Según el carácter de la medida:
 Cuantitativo
 Cualitativo
e) Según el marco en que tienen lugar:
 De laboratorio
 De campo o sobre el terreno
f) Según la concepción del fenómeno:
 Nomotética
 Ideográfica
g) Según la dimensión temporal:
 Histórica
 Descriptiva
 Experimental
h) Según la orientación que asume:
 Orientada a la comprobación
 Orientada al descubrimiento
 Orientada a la explicación.”
(Barrantes, 2009, 63, 64, 65,66)
El tipo de investigación efectuado será descriptiva, porque se realizó la descripción
de los fenómenos que están inmersos en el proceso de Evaluación del Desempeño
que aplica la Caja Costarricense de Seguro Social.
Por otro lado, el tipo de
investigación descriptiva se ajustó al proyecto, porque su objeto consistió en detallar
las variables que intervienen en el proceso de Evaluación del Desempeño, detectar
los puntos críticos u oportunidades de mejora mediante la aplicación de diversos
instrumentos de medición y proponer una serie de recomendaciones basadas en los
resultados obtenidos.
Tal y como lo indica Barrantes Echavarría, la investigación se denomina descriptiva
por lo siguiente:
 “Su objetivo central es la descripción de fenómenos.
 Se sitúa en un primer nivel del conocimiento científico.
74
 Usa la observación, estudios correlaciónales y de
desarrollo.” (Barrantes, 2009, 64)
El enfoque de esta investigación, también fue clasificado dentro del tipo cualitativo,
porque entre otros aspectos, se planteó un problema, se realizó una generación de
perspectivas
teóricas
y
se
utilizaron
datos
brindados
por
entrevistas
semiestructuradas, entre otros.
Los autores Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista en su obra
“Metodología de la Investigación”, dice como se guía el proceso cualitativo:
“El proceso cualitativo también se guía por áreas o temas
significativos de investigación. Sin embargo, en lugar de
que la claridad sobre las preguntas de investigación
preceda (como en la mayoría de los estudios cuantitativos)
a la recolección y el análisis de los datos, los estudios
cualitativos pueden desarrollar preguntas e hipótesis
antes, durante o después de la recolección y análisis de
los datos.
Con frecuencia, estas actividades sirven,
primero, para descubrir cuáles son las preguntas de
investigación más importantes; y después, para refinarlas
y responderlas. El proceso se mueve de manera dinámica
en ambos sentidos: entre los hechos y su interpretación.”
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006, 23)
3.3 Fuentes consultadas
3.3.1 Fuentes secundarias
En su obra “Elementos de Estadística Descriptiva”, el autor Miguel Gómez Barrantes
al respecto cita: “Fuente secundaria es cualquier publicación que contenga
información de otra fuente.” (2004: 31).
En la investigación realizada se utilizaron fuentes secundarias, dentro de las cuales
se mencionan:
75
a. Registros Internos de la Organización:
Para efectos de esta investigación se utilizaron un total de ocho documentos internos
que fueron suministrados para poder llevar a cabo el presente trabajo, los cuales
son:
 Análisis de la Situación para separar organizacionalmente la
Gerencia División Operaciones.
 Circular 000585 Evaluación del Desempeño, San José, Costa
Rica.
 Circular
DAGP-1194-2010
Proceso
de
Evaluación
del
Desempeño.
 Manual para el funcionamiento de la Junta Nacional de
Relaciones Laborales.
 Normativa de Relaciones Laborales, San José, Costa Rica.
 Normas para la Aplicación del Sistema de Evaluación del
Desempeño en la Caja Costarricense de Seguro Social.
 Política Integral de Recursos Humanos, la Gestión, Empleo y
Salarios.
 Reglamento
de
Concursos
para
el Nombramiento
en
Propiedad en la Caja Costarricense de Seguro Social.
b. Internet:
Otra fuente secundaria que se utilizó para confeccionar el trabajo fue apoyarse en
páginas de internet. Por falta de páginas enriquecedoras se trabajó con direcciones
netamente estatales, la Caja Costarricense de Seguro Social y el Registro Nacional,
las páginas utilizadas fueron:
76
 www.ccss.sa.cr./ Página Principal/22 y 23 de mayo de
2010.
 www.registronacional.go.cr/institucion/documentos/14 de
noviembre de 2010
 www.ccss.sa.cr/organización/23 de mayo de 2010
c. Otras publicaciones:
Básicamente y como gran soporte al trabajo de investigación se utilizaron como
fuentes secundarias un total de quince obras literarias de diversos autores como:
Alles, Barrantes Echavarría, Barrientos Valerio, Chiavenato, Bohlander y Scott,
Dessler, Gómez, Guillén y Guil, entre otros, las obras utilizadas fueron:
 Administración.
 Administración de Recursos Humanos. (2005) Bohlander,
Snell.
 Administración de Recursos Humanos. (2005) Mondy, Noe.
 Administración de Recursos Humanos. (2009) Dessler
 Administración de Recursos Humanos, “El Capital humano de
las organizaciones”.
 Administración de Personal y Recursos Humanos.
 Código de Trabajo.
 Comportamiento Organizacional.
 Desempeño por Competencias, “Evaluación de 360º”.
 Elementos de Estadística Descriptiva.
 Gestión del Talento Humano.
 Introducción a la Estadística Inferencial.
 Investigación Un camino al conocimiento: “Un enfoque
cuantitativo y cualitativo”.
77
 Metodología de la Investigación.
 Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales.
 Salarios “Estrategia y sistema salarial o de compensaciones”.
3.3.2 Fuentes primarias
El autor Gómez Barrantes brinda la siguiente definición de fuentes primarias: “Son
las fuentes que publican o suministran datos solamente recogidos por ellas
mismas.” (2004: 30)
Para efectos de esta investigación, se consideraron las siguientes fuentes primarias:
 Funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Jefaturas de las diferentes áreas que integran la dirección.
 Funcionarios de la Dirección Administración y Gestión de
Personal.
3.3.3 Instrumentos y Técnicas de investigación utilizada
a) Técnica utilizada
La técnica de investigación utilizada fue la entrevista. Esta proporcionó un detalle
individual sobre el sentir de un grupo de funcionarios de la Caja Costarricense de
Seguro Social, quienes se pudieron dividir en grupos ocupacionales, por sexo, y por
antigüedad, entre otros aspectos y, de esta forma, se analizaron los datos obtenidos
de acuerdo con un segmento determinado.
Las entrevistas realizadas a los jefes de la Dirección de Equipamiento Institucional
reflejaron su criterio con respecto al instrumento de evaluación actual y esta
información representó un gran aporte a la investigación, porque la participación y el
involucramiento de las jefaturas en el proceso resultaron sumamente importantes.
78
Por otro lado, las entrevistas efectuadas a los funcionarios de Recursos Humanos
permitieron conocer detalladamente los lineamientos que siguen estos profesionales
con respecto a la evaluación del desempeño en la institución.
La razón por la que se seleccionó la técnica de la entrevista se debe a que se
recogió información de primera mano, se obtuvo un intercambio de impresiones
basadas en un cuestionario donde se anotaron las respuestas. Esta técnica brindó
una información de muy buena calidad y por este medio se lograron los propósitos
de la investigación. Dicha técnica permitió acceder a información muy confidencial,
tuvo un alto porcentaje de respuesta y las personas que se entrevistaron fueron muy
accesibles.
El autor Miguel Gómez Barrantes, en su obra “Elementos de Estadística Descriptiva”,
nos indica que una entrevista es:
“Cuando un entrevistador visita a la persona que tiene la
información y la obtiene de ella a través de una serie de
preguntas que vienen planteadas en un cuestionario o
boleta, en la cual se anotan las respuestas.” (Gómez, 2004,
33)
b) Instrumentos utilizados
Miguel Gómez Barrantes nos dice que dice que la función básica del cuestionario es:
“La de ayudar al entrevistador en la tarea de motivar al
informante para que comunique la información requerida,
función que obviamente es de suma importancia para la
obtención de la información en forma válida y confiable.”
(Gómez, 2004, 54)
Se utilizó como instrumento de medición el cuestionario tanto para la aplicación de
las encuestas a los funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional como
para las entrevistas realizadas a las jefaturas respectivas y a los funcionarios de la
79
Dirección Administración y Gestión de Personal, específicamente en el Área de
Rendimiento y Productividad.
Se conoció detalladamente la opinión de la población a través de estos instrumentos,
por un lado, la de los funcionarios y, como contraparte, la de las jefaturas. También,
se conoció el parecer de la Dirección Administración y Gestión de Personal,
propiamente del Área de Rendimiento y Productividad, que es el ente oficial de la
Caja Costarricense de Seguro Social, encargado de emitir las directrices en materia
de evaluación del desempeño. Se escogió este instrumento de medición porque fue
la manera más directa de acceder al problema planteado en la investigación.
c) Descripción metodológica
En lo que respecta a la metodología empleada para la aplicación de los
cuestionarios, se procedió a entregar a cada uno de los funcionarios de la Dirección
de Equipamiento Institucional el referido instrumento.
Dicho formulario esta
compuesto por una serie de preguntas cerradas y abiertas, estas últimas fueron
generadoras de información muy valiosa.
La aplicación de este instrumento se efectuó en los meses de julio y agosto. El
proceso se realizó de manera conglomerada para tratar el problema en masa y
posteriormente, se segregó por grupos ocupacionales, como un parámetro para
realizar el respectivo análisis.
En el caso de las entrevistas realizadas a las jefaturas de la dirección de
Equipamiento Institucional, se concertó una cita con cada una de ellas y se les
efectuaron varios cuestionamientos para determinar el conocimiento relacionado con
el tema y, por último, se analizaron los diferentes criterios.
La metodología utilizada para cada una de las fuentes primarias, que se
consideraron en la presente investigación, estuvo compuesta por una serie de
80
procedimientos que buscaban asegurar su correcta aplicación, los cuales se detallan
a continuación.
Cuestionario: Funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional
1. Se solicitó la respectiva autorización al Director de Equipamiento Institucional,
para realizar la investigación en el área.
2. Se recibió el permiso por escrito, por parte del director para iniciar la
investigación.
3. Se confeccionó el cuestionario o instrumento de medición.
4. Se entregaron los cuestionarios a la totalidad de la población de interés.
5. Se atendieron las dudas presentadas por los funcionarios o sujetos de estudio.
6. Se procedió a recolectar los cuestionarios debidamente completados.
7. Se clasificaron los cuestionarios completos por grupos de interés.
8. Se tabularon cada una de las respuestas brindadas por los funcionarios.
9. Se analizaron los resultados obtenidos.
10. Se elaboraron gráficos y cuadros estadísticos.
11. Se elaboró un informe final con la información.
I. Población de interés
La población de esta investigación abarcó el noventa y cuatro por ciento de los
funcionarios de la Dirección de Equipamiento Institucional. Dicha población incluyó
puestos profesionales y no profesionales, esta población estuvo representada por 33
trabajadores. El otro seis por ciento, el cual es representado por 2 funcionarios, no
fue posible incluirla en la investigación porque se encuentran incapacitados.
81
II. Marco muestral
En su obra “Estadística Inferencial”, Jorge Arturo Barrientos Valerio, define el
concepto de marco muestral:
“Cualquier lista, mapa o guía, que le permita al investigador
identificar todas y cada una de las unidades de estudio que
integran la población.” (Barrientos, 2006, 87)
Para efectos de esta investigación se tomó en cuenta una lista 35 funcionarios
designados por puesto, a la referida lista se le agregaron los números de cédula y
otras variables significativas. Un marco muestral debe cumplir con los siguientes
requisitos, según lo señala Jorge Arturo Barrientos Valerio:
 “El marco muestral debe contener todos los elementos de
la población en estudio.
 Cada unidad de estudio de la población debe estar
representada solo una vez en él.
 Cada unidad de estudio debe estar representada de forma
individual en él, es decir no puede estar en grupos o
conglomerados.
 El marco muestral no debe contener otros elementos que
no sean las unidades de estudio, es decir, el marco
muestral no debe contener elementos extraños como si
fueran unidades de estudio.” (Barrientos, 2006, 87)
A continuación, se presenta el marco muestral empleado como guía para la
aplicación de los instrumentos de medición.
82
Cuadro 1
Marco Muestral
Encuesta a los funcionarios
Dirección Equipamiento Institucional
Puestos
Cantidad de Trabajadores
Jefe Unidad Administrativa 6
01
Médico Evaluador 1
01
Profesionales 4
15
Profesional 3
01
Profesionales 2
02
Profesionales 1
05
Técnico en Administración 1
02
Asistente Técnico Administración 4
01
Secretaria 1
01
Asistente Técnico Administración 2
02
Oficinista 3
01
Dibujante Arquitectónica
01
Chofer 1
01
Mensajero
01
Total de Funcionarios
35
Fuente: Base de datos de personal de la Dirección Equipamiento Institucional
III. Tipo de muestreo
Se utilizó el tipo de muestreo por conveniencia, debido a que se consideró pertinente
aplicar las técnicas de investigación al noventa y cinco por ciento de los funcionarios
de la Dirección de Equipamiento Institucional. Lo anterior, porque la cantidad de
personas permitió que la información recopilada fuera mayor, más certera y se
ajustara más fuertemente a la realidad.
Miguel Gómez Barrantes señala lo siguiente, “cuanto mayor sea la muestra, mayor
confianza tendremos en que ella es representativa de la población”. (2004: 9)
83
IV. Tamaño de la muestra
En esta investigación el tamaño de la muestra fue representativa porque abarcó a 36
funcionarios encuestados de los 38 posibles de la Dirección de Equipamiento
Institucional, lo anterior, porque la población es pequeña y fácil de conseguir.
La valoración del total de la población permitió determinar los datos con mayor
precisión y confianza.
V. Selección y distribución de la muestra
En la presente investigación se seleccionó el noventa y cinco ciento de la población,
con el objetivo de que el trabajo fuera representativo y de esta forma determinar con
certeza las variables por investigar. La muestra se distribuyó por grados
ocupacionales, por antigüedad y otros parámetros que permitieron obtener datos e
información proveniente de varios sectores de la población.
VI. Unidad de muestreo
En esta investigación se utilizó como unidad de muestreo el noventa y cinco por
ciento de la población por ser esta finita y de fácil ubicación y análisis.
Miguel
Gómez Barrantes en su obra “Elementos de Estadística Descriptiva”, cita cuándo
usar muestras:
 “Cuando la población es infinita o muy grande y es
imposible físicamente cubrir a todos los elementos que la
componen.
 Si la población es finita pero lo suficientemente grande
para que el estudio de todos los elementos no sea
aconsejable, porque resultaría demasiado costoso y
tomaría tanto tiempo que haría que los datos resultaran
obsoletos o inútiles en el momento en que estén
disponibles.
 Que la unidad de estudio se transforma o se destruye al ser
examinada.
84
 Que los resultados que arrojaría una muestra bien
seleccionada, de tamaño razonable, serían suficientemente
precisos para los fines prácticos que se persiguen con los
datos.” (Gómez, 2004, 10).
VII. Unidad informante
La unidad informante fue de un 94% (33 funcionarios encuestados), cada uno de los
funcionarios de la Dirección de Equipamiento Institucional fungieron en la presente
investigación como fuentes generadoras de información valiosa, aunque se quiso
abarcar a la totalidad de la población, un porcentaje del 6% (2 funcionarios) no fue
posible representarla, porque cuando se tomó la muestra, dos funcionarios estaban
incapacitados por un periodo prolongado.
Es importante mencionar que de los 35 funcionarios, también se les aplicó la
entrevista o cuestionario abierto a dos jefaturas de área y al director.
Las personas que suministraron la información fueron:
Un jefe de unidad administrativa 6, un médico evaluador 1, trece profesionales 4, un
profesional 3, dos profesionales 2, cinco profesionales 1, dos técnicos administración
1, un asistente técnico administración 4, una secretaria 1, dos asistentes técnicos
administración 2, un oficinista 3, una dibujante arquitectónica,
un chofer 1 y un
mensajero 1.
Entrevistas: Jefaturas del Área Gestión Equipamiento, Gestión Tecnológica y
Administrativa.
a) Se solicitó una reunión con cada jefatura, para efectuar la entrevista.
b) Se realizó la entrevista respectiva.
c) Se anotaron las respuestas a las interrogantes planteadas de forma previa.
d) Se clasificó las entrevistas por áreas.
e) Se analizaron los datos suministrados por las jefaturas de área.
85
f)
Se elaboró un informe final con la información.
I. Población de Interés:
La población de las entrevistas en la investigación abarcó el cien por ciento de las
jefaturas de la Dirección de Equipamiento Institucional. Esta población estuvo
representada por tres trabajadores.
II. Marco muestral:
En la investigación se tomó en cuenta una lista de 3 funcionarios designados por
puesto, y se agregaron la descripción del puesto y otras variables significativas.
A continuación, se presenta el marco muestral que se utilizó como guía para la
aplicación de los instrumentos de medición en el caso de las entrevistas de las
jefaturas.
Cuadro 2
Marco Muestral
Entrevista a las jefaturas
Dirección Equipamiento Institucional
Puestos
Cantidad de trabajadores
Director Institucional de sede
01
Jefe área de sede
01
Jefe área de sede
01
Total de funcionarios
03
Fuente: Base de datos de personal de la Dirección Equipamiento Institucional
III. Tipo de muestreo
Al igual que en el cuestionario para la entrevista, se utilizó el tipo de muestreo por
conveniencia, porque se consideró que era la práctica más conveniente para aplicar
las técnicas de investigación a las jefaturas.
86
IV. Tamaño de la muestra
En esta investigación, el tamaño de la muestra de las entrevistas también fue
representativo porque abarcó a tres jefaturas, de las tres posibles de la Dirección de
Equipamiento Institucional.
V. Selección y distribución de la muestra
Para realizar las entrevistas en la presente investigación se seleccionó el cien por
ciento de las jefaturas, con el objetivo de que el trabajo fuera representativo y de esta
forma determinar con certeza las variables por investigar.
La muestra se distribuyó por grados ocupacionales, por puestos de confianza dentro
de la unidad y permitió recolectar información proveniente de dos tipos de jerarcas.
VI. Unidad de muestreo
Se utilizó como unidad de muestreo, toda la población de jefaturas por ser esta finita
y de fácil ubicación y análisis.
VII. Unidad informante
La unidad informante abarcó el 100% (tres funcionarios entrevistados), cada una de
las jefaturas de la Dirección de Equipamiento Institucional; estos tres trabajadores
aportaron información de primera mano y de gran utilidad para la investigación.
A las jefaturas a las que se les aplicó la entrevista están: un director institucional de
sede y dos jefes de área.
Entrevista: Jefatura de la Sub.-Área Desempeño Laboral- RRHH.
1. Solicitud de una cita para realizar la entrevista.
2. Se recibe la respuesta afirmativa a dicha solicitud.
87
3. Se confeccionó la entrevista.
4. Da inicio la entrevista.
5. Recolección de los datos suministrados en la entrevista
6. Análisis de los resultados obtenidos en la entrevista.
7. Elaboración de informe final con la información obtenida.
I. Población de interés:
En el Área de Rendimiento y Productividad, adscrita a la Dirección Administración y
Gestión de Personal, se entrevistó a la jefatura de la Subárea de Desempeño
Laboral, por lo tanto abarcó el cien por ciento. Esta población estuvo representada
por una trabajadora.
II. Marco muestral:
Una funcionaria designada por puesto a la cual se le anexó la descripción del puesto
y otros factores relevantes.
A continuación, se presenta el marco muestral que se utilizó como guía para la
aplicación de los instrumentos de medición en el caso de las entrevistas de la
jefatura.
Cuadro 3
Marco Muestral
Entrevista a la jefatura de la Sub.-Área Desempeño Laboral
Dirección Administración y Gestión de Personal
Puestos
Cantidad de trabajadores
Jefatura Subárea Desempeño Laboral
01
Total de funcionarios
01
Fuente: Área Rendimiento y Productividad – Dirección Administración y Gestión de Personal
88
III. Tipo de muestreo
Se utilizó el tipo de muestreo por conveniencia, porque se consideró que era la
práctica más conveniente para aplicar las técnicas de investigación a la jefatura. Lo
anterior, porque la cantidad
era pequeña y representó mayor confianza por el
tamaño de la muestra.
IV. Tamaño de la muestra
En esta investigación el tamaño de la muestra de las entrevistas también fue
representativo, porque abarcó a una jefatura del área de Rendimiento y
Productividad.
V. Selección y distribución de la muestra
Al ser una sola unidad seleccionada en la muestra, el porcentaje es el cien por
ciento, por lo tanto, el trabajo fue representativo.
La muestra se trató por grado ocupacional, por puesto de confianza y permitió
acceder a información proveniente de una jefatura ajena a la Dirección Equipamiento
Institucional y relacionada con el tema de las evaluaciones a nivel institucional.
VI. Unidad de muestreo
Se utilizó como unidad de muestreo toda la población de jefaturas de la subárea de
Desempeño Laboral por ser esta finita, de fácil ubicación y análisis.
VII. Unidad informante
La unidad informante abarcó el 100% (01 funcionaria entrevistada), esta trabajadora
aportó información relacionada con el instrumento de evaluación, el cual fue de gran
utilidad para conocer los detalles y la opinión de las autoridades en el tema de
89
evaluaciones a nivel institucional. La jefatura a la que se les aplicó la entrevista fue
al jefe de la Subárea de Desempeño Laboral.
Entrevista a la Jefatura del Área Rendimiento y Productividad, Área adscrita a
la Dirección Administración y Gestión de Personal.
a) Se solicitó una reunión con la jefatura del Área Rendimiento y
Productividad, para efectuar la entrevista.
b) Se realizó la respectiva entrevista.
c) Se anotaron las respuestas a las consultas realizadas de forma
previa.
d) Se analizaron los datos suministrados por la jefatura del Área
Rendimiento y Productividad.
e) Se elaboró un informe final con la información.
90
3.4 Definición de variables
Cuadro 4
Objetivo específico
Variables de
estudio
Analizar el instrumento Instrumento
de evaluación de la de
Caja Costarricense de evaluación
Seguro Social.
Detectar las prácticas
de las jefaturas a la
hora de realizar la
evaluación
de
desempeño de los
funcionarios asignados
a su cargo.
Acciones de
las jefaturas
en
la
aplicación
del
instrumento
de
evaluación.
Definición
conceptual
Apreciación
sistemática
y
calificativa
destinada
a
evaluar cómo se
desempeña cada
persona en un
puesto y cuál es
su
potencial
futuro.
Desvíos en la
aplicación de las
políticas
institucionales o
maneras
de
actuar, ajenas a
lo establecido en
la
normativa,
con respecto a la
forma de evaluar
el desempeño.
Indicadores
Definición
instrumental
Cantidad
de Revisión
fallas
e documental
inconsistencias del
detectadas en instrumento de
el instrumento.
evaluación.
Encuesta a los
Grado
de trabajadores.
conocimiento
del instrumento Entrevista
a
por parte del las jefaturas.
personal.
Grado
de
aceptación del
instrumento por
parte de los
funcionarios
(subalternos y
jefaturas)
Grado
de
conocimiento
del instrumento
evaluador por
parte de los
funcionarios.
Grado
de
involucramiento
de las jefaturas
en el proceso
de evaluación y
en la aplicación
del instrumento.
Grado
Encuesta
a
trabajadores
de
la
dirección.
Entrevistas
jefaturas.
a
Entrevistas a
funcionarios
de RRHH.
de
91
Identificar el ambiente Ambiente
laboral de la Dirección, laboral
relacionado con el
tema de evaluación de
desempeño.
Propiedad de la
persona y una
variable
del
sistema
que
permite integrar
al
sujeto,
el
grupo
y
la
organización.
Factores del Variables
que
proceso
están presentes
en un proceso
determinado
y
que afectan su
resultado.
importancia en
el tema.
Grado
de
identificación de
los funcionarios
con
la
evaluación del
desempeño.
Canal
de
comunicación
utilizado en el
proceso
de
evaluación.
Encuesta a los
funcionarios.
Entrevistas
jefaturas
a
Entrevista
RRHH.
a
Estudios
de
clima
organizacional
que integren el
análisis de la
percepción de
los
funcionarios,
respecto
al
proceso
de
evaluación del
desempeño.
Interacción en
la
relación
laboral
subalternosuperior en el
desarrollo
del
proceso
de
evaluación.
Informes.
Método
de
formación
o
capacitación
utilizado
para
explicar a todos
los trabajadores
sobre
la
funcionalidad
del proceso.
Cantidad
calidad
trabajo.
Historial
del
desempeño
del personal.
Estudios
comparativos.
y
de
92
Determinar
si
los Objetivos
objetivos
esperados esperados
por la empresa en el
desempeño de los
funcionarios
son
planteados de forma
previa.
Situación
deseada que la
empresa intenta
lograr.
Grado
de
conocimiento de
los funcionarios
en relación con
lo
que
se
espera de ellos.
Metas
a
mediano
y
largo plazo.
Revisión
documental de
la
política
salarial.
Documentos
Institucionales.
Instrumentos
de evaluación
del
desempeño.
Revisión
documental de
Políticas
institucionales
en RRHH.
Determinar
si
los Objetivos
parámetros
de esperados
medición utilizados se
ajustan a la realidad y
si existe un plan de
incentivos para motivar
el buen rendimiento.
Situación
deseada que la
empresa intenta
lograr.
Grado
de
conocimiento de
los funcionarios
en relación con
lo
que
se
espera de ellos.
Revisión
documental de
la
política
salarial.
Dato o factor
primordial para
analizar o valorar
una situación.
Validez
de
efectividad de
los parámetros
de medición.
Instrumentos
de evaluación
del
desempeño.
Plan
de Programa
de
incentivos.
estímulos
ofrecidos a una
persona, grupo o
sector
de
la
economía para
elevar
la
producción
y
Incentivos
otorgados
al
personal sobre
la base de los
resultados del
desempeño.
Encuesta
a
subalternos y
entrevista
a
jefaturas.
Parámetros
de medición.
93
mejorar
los
rendimientos.
Revisión del
Plan
de
Incentivos.
Revisión
documental de
Políticas
institucionales
en RRHH.
Fuente: Proyecto de Investigación de la Universidad Estatal a Distancia
94
CAPÍTULO IV
4 ANÁLISIS DE RESULTADOS Y
5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1 Resultados, interpretación y diagnóstico
En la Caja Costarricense de Seguro Social existen diferentes mecanismos que deben
acatar las unidades. Asimismo cada unidad debe llevar sus registros donde se
indiquen las calificaciones del personal a lo largo de su historial en la unidad.
En la investigación se tomaron en cuenta las fuentes secundarias como las normas
para la aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño en la Caja
Costarricense de Seguro Social, así como la Normativa de Relaciones Laborales,
herramienta que regula las relaciones laborales entre los trabajadores y la institución.
Como parte del apoyo para esta investigación se incluyeron gráficos para resaltar la
parte histórica de las evaluaciones del desempeño en la Dirección Equipamiento
Institucional.
En cuanto a las fuentes primarias, se entregó a los funcionarios de la unidad, los
respectivos cuestionarios, sobre cuya base se tabularon y confeccionaron los
respectivos cuadros y gráficos con el sentir de la población respecto a este
instrumento.
También se realizó una entrevista a las jefaturas de la Dirección
Equipamiento Institucional y una entrevista a la jefatura de la Subárea Desempeño
Laboral del Área Rendimiento y Productividad, adscrita a la Dirección Administración
y Gestión de Personal, para concretar los respectivos análisis y poder acceder a las
conclusiones y recomendaciones.
4.1.1 Información de fuentes secundarias
Instructivo de Normas para la Aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño
en la Caja Costarricense de Seguro Social.
La Caja Costarricense de Seguro Social cuenta con una Subárea de Desempeño
Laboral del Área Rendimiento y Productividad, órgano oficial a nivel institucional para
ejecutar las evaluaciones del desempeño. Este ente cuenta con una norma para la
96
Aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño. A lo interno de la unidad se
llevan registros históricos del personal de la Dirección Equipamiento Institucional.
Registros de evaluaciones del desempeño de años anteriores:
Desde el año 2004 hasta la fecha se han realizado evaluaciones al personal de la
Dirección de Equipamiento Institucional. Por lo tanto es evidente que desde el
periodo 2004-2005 hasta el 2006-2007 hubo un aumento en el promedio de las
evaluaciones del personal, no así en el 2007-2008, periodo en el que decreció, pero
a partir de ahí hubo una recuperación en el promedio general.
Cuadro 5
Periodos de las evaluaciones
Periodos de las Evaluaciones
Empleados
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008
2008-2009
2009-2010
91
91
Funcionaria 2
92
96
Funcionario 3
90
88
94
95
95
93
93
93
89
91
Funcionaria 1
86
Funcionario 4
89
95
Funcionaria 5
84
94
94
Funcionaria 6
Funcionaria 7
89
Funcionario 8
87
82
95
90
91
93
Funcionario 9
87
91
96
91
95
91
91
88
91
Funcionaria 10
Funcionario 11
79
91
89
89
92
93
Funcionaria 12
89
95
89
95
95
96
Funcionario 13
79
87
88
91
92
93
94
95
93
Funcionaria 14
Funcionario 15
70
Funcionario 16
80
89
86
86
89
91
94
92
96
93
91
87
89
92
90
88
90
92
Funcionario 17
Funcionario 18
Funcionario 19
85
86
86
89
97
Periodos de las Evaluaciones
Empleados
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008
Funcionario 20
84
Funcionario 21
88
Funcionaria 22
86
2009-2010
91
91
94
92
90
93
94
93
97
95
96
99
93
91
92
95
95
93
91
90
Funcionaria 23
Funcionaria 24
2008-2009
89
91
Funcionario 25
Funcionaria 26
80
91
90
88
92
93
Funcionaria 27
80
85
97
92
95
90
98
92
94
Funcionaria 28
Funcionaria 29
80
93
90
83
90
91
Funcionario 30
85
91
93
92
91
94
Funcionaria 31
80
87
97
93
96
94
Funcionario 33
93
97
94
96
99
Funcionaria 34
87
97
85
93
96
Funcionario 35
85
90
Funcionaria 36
94
91
Funcionaria 37
94
95
89
91
93
89
91
91
92
93
93
94
93
91
92
93
Funcionario 32
Funcionaria 38
98
Funcionaria 39
Funcionaria 40
Promedios
83
90
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
Los funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional han sido evaluados
desde el período 2004-2005 hasta el 2009-2010. Hay empleados con la totalidad de
las evaluaciones y otros no. El funcionario número 32 no tuvo evaluaciones, porque
depende directamente de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías.
98
Cuadro 6
Promedios Generales de las Evaluaciones del desempeño por Período
PERIODO
PROMEDIO
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
83
90
93
91
92
93
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
Gráfico 1
Promedios Generales de las Evaluaciones del Desempeño por Periodo
93
94
92
90
91
92
93
90
2004-2005
88
86
84
82
80
78
2005-2006
83
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
99
El mejor rendimiento que obtuvo el personal en forma global fue en los períodos
2006-2007, con un 93 y en el 2009-2010 obtuvo el mismo promedio.
La peor
calificación en forma global fue en el período 2004-2005, con un 83 de calificación.
Cuadro 7
Promedios de las últimas seis evaluaciones obtenidas por el personal que labora en
la Dirección Equipamiento Institucional desde que ingresó a la C.C.S.S.
Funcionarios
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010
Funcionario 4
89
95
94
94
95
95
Funcionario 8
87
82
95
90
91
93
Funcionario 9
87
91
96
91
95
91
Funcionario 11
79
91
89
89
92
93
Funcionaria 12
89
95
89
95
95
96
Funcionario 13
79
87
88
91
92
93
Funcionario 15
70
80
89
86
86
89
Funcionario 19
85
86
86
89
90
92
Funcionario 21
88
94
92
90
93
94
Funcionaria 24
86
89
91
92
95
95
Funcionaria 26
80
91
90
88
92
93
Funcionaria 27
80
85
97
92
95
90
Funcionaria 29
80
93
90
83
90
91
Funcionario 30
85
91
93
92
91
94
Funcionaria 31
80
87
97
93
96
94
PROMEDIO
83
89
92
90
93
93
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
El cuadro muestra a los funcionarios que empezaron a laborar en la unidad y que,
por lo tanto, contaron con las seis evaluaciones del desempeño en ese periodo de
tiempo.
100
Cuadro 8
Promedios del personal con 6 evaluaciones
Periodo
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
Promedio
83
89
92
90
93
93
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
Gráfico 2
Promedios del personal con las 6 evaluaciones
93
83
2004-2005
89
2005-2006
2006-2007
2007-2008
93
2008-2009
90
92
2009-2010
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
Los últimos dos períodos 2008-2009 y 2009-2010 han sido los más satisfactorios en
rendimiento, ambos con un 93 % de calificación. También se puede observar que el
rendimiento ha sido creciente en forma paulatina, conforme avanzan los años, con
101
excepción del periodo 2007-2008, cuando se muestra una disminución en relación
con el año anterior.
Cuadro 9
Calificaciones totales por áreas
Áreas
Calificación
Administrativa
89
Gestión Equipamiento
90
Gestión Tecnológica
92
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
Gráfico 3
Calificaciones Totales por Áreas
92
92
Administrativa
91,5
91
90
Áreas
90,5
Gestión
Equipamiento
90
89,5
89
89
Gestión
Tecnológica
88,5
88
87,5
102
Fuente: Sistema digital de evaluaciones de la Dirección Equipamiento Institucional
El área con mejor rendimiento ha sido el Área Gestión Tecnológica, con un 92 %.
Seguidamente se ubica el Área Gestión Equipamiento, con un 90 % y el Área
Administrativa obtiene el promedio más bajo, con un 89 % de nota.
4.1.2 Información de fuentes primarias
Cuadro 10
¿Es de su conocimiento que en la institución existe un proceso de Evaluación del
Desempeño?
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
Opciones
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
23
100%
8
80%
31
94%
No
0
0%
2
20%
2
6%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 4
¿Es de su conocimiento que en la institución existe un proceso de Evaluación del
Desempeño?
100%
25
Población
20
15
Si
80%
No
10
20%
5
0%
0
Profesionales
No Profesionales
103
Fuente: Cuestionario.
El 100% de los profesionales conocen el proceso, mientras que el área no
profesional solo el 80% lo conoce. Un 20% manifiesta que no.
Cuadro 11
¿Conoce usted los lineamientos institucionales que rigen el proceso de evaluación
del desempeño?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
6
26%
2
20%
8
24%
No
17
74%
8
80%
25
76%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 5
¿Conoce usted los lineamientos institucionales que rigen el proceso de evaluación
del desempeño?
23
25
Población
20
17
15
10
Profesionales
No Profesionales
10
5
6
5
5
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
104
Seis profesionales dicen conocer los lineamientos y 2 no profesionales manifiestan lo
contrario. 17 profesionales y 8 no profesionales no los conocen.
Cuadro 12
¿Sabía que este instrumento es una herramienta que puede ser tomada en cuenta
por su jefatura para posibles ascensos, carrera profesional o capacitación?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
20
87%
7
70%
27
82%
No
3
13%
3
30%
6
18%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 6
¿Sabía que este instrumento es una herramienta que puede ser tomada en cuenta
por su jefatura para posibles ascensos, carrera profesional o capacitación?
25
23
20
Población
20
Profesionales
15
10
7
10
3
5
No Profesionales
3
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
Veintisiete de los funcionarios encuestados (82%) indicaron que sí, solo 6 personas
(18%) de la población mencionó que no.
105
Cuadro 13
¿Han realizado las jefaturas reuniones grupales o individuales para hablarle sobre
las evaluaciones del desempeño?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
9
39%
2
20%
11
33%
No
14
61%
8
80%
22
67%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 7
¿Han realizado las jefaturas reuniones grupales o individuales para hablarle sobre
las evaluaciones del desempeño?
23
25
Población
20
14
15
10
10
9
5
Profesionales
No Profesionales
8
2
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
Veintidós trabajadores (67%) indicaron que no se realizaron y solo 11 personas
(33%) expresaron que sí.
106
Cuadro 14
¿Le han aplicado evaluaciones del desempeño en el último año?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
17
74%
5
50%
22
67%
No
6
26%
5
50%
11
33%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 8
¿Le han aplicado evaluaciones del desempeño en el último año?
23
25
Población
20
17
15
10
Profesionales
No Profesionales
10
5
6
5
5
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
Veintidós funcionarios (67%) dijeron que sí les habían aplicado evaluaciones del
desempeño en el último año, 11 colaboradores (33%) manifestaron que no.
107
Cuadro 15
¿Cuando su jefatura lo evalúa dialoga con usted sobre los objetivos o metas que le
van a ser evaluados, así como los plazos y puntajes que le serán asignados?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
12
52%
4
40%
16
48%
No
11
48%
6
60%
17
52%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 9
¿Cuando su jefatura lo evalúa dialoga con usted sobre los objetivos o metas que le
van a ser evaluados, así como los plazos y puntajes que le serán asignados?
23
25
Población
20
15
12
11
10
10
Profesionales
No Profesionales
6
4
5
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
Dieciséis funcionarios (48%) de la población manifestaron que sí, mientras que 17
funcionarios (52%) dijeron que no. Los profesionales se encuentran casi divididos en
108
cuanto al criterio, un 52% del sí contra un 48% del no. Entre los no profesionales,
seis de los diez trabajadores mencionaron que su jefatura no realizó esa práctica.
Cuadro 16
¿Las observaciones en las evaluaciones del desempeño son tomadas en cuenta por
su jefatura a la hora de capacitarlo?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
6
26%
3
30%
9
27%
No
13
57%
6
60%
19
58%
NS/NR
4
17%
1
10%
5
15%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 10
¿Las observaciones en las evaluaciones del desempeño son tomadas en cuenta por
su jefatura a la hora de capacitarlo?
23
25
Población
20
13
15
Profesionales
10
10
6
6
4
3
5
No Profesionales
1
0
Si
No
NS/NR
Total
Fuente: Cuestionario.
109
Nueve funcionarios (27%) manifestaron que sí se acogían los aportes planteados en
las evaluaciones del desempeño por parte de la jefatura, 19 empleados (58%)
indicaron que no y 5 trabajadores (15%) expresaron no saber o no respondieron. De
los 23 profesionales, 6 de ellos (26%) indicaron que sí, 13 funcionarios (57%) dijeron
que no y solo 4 funcionarios (17%) manifestaron que no fueron consideradas sus
observaciones.
Tres no profesionales respondieron que sí, mientras que 6
manifestaron que no y solo 1 persona dijo no saber o no respondió.
Cuadro 17
¿Su jefe le ha realizado un plan de mejora en las evaluaciones del desempeño?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
0
0%
2
20%
2
6%
No
21
91%
8
80%
29
88%
NS/NR
2
9%
0
0%
2
6%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 11
¿Su jefe le ha realizado un plan de mejora en las evaluaciones del desempeño?
23
25
21
Población
20
15
10
8
10
5
2
Profesionales
No Profesionales
2
0
0
0
Si
No
NS/NR
Total
Fuente: Cuestionario.
110
De los 33 funcionarios, 2 (6%) indicaron que sí, mientras que 29 funcionarios (88%)
manifestaron que no; 2 personas (6%) expresaron desconocimiento o no
respondieron.
De los profesionales, ninguno opinó que sí, para un 0%; 21
profesionales (91%) dijeron que no; mientras que 2 empleados (9%) manifestaron que
no sabían o no respondieron. De los no profesionales, 2 personas (20%) dijeron que
sí se les había realizado; mientras que 8 de las 10 personas (80%) manifestaron que
no se les realizó.
Cuadro 18
¿Usted ha realizado propuestas para mejorar su rendimiento?
Opciones
Sí
No
NS/NR
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
16
70%
6
26%
1
4%
No profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
4
40%
6
60%
0
0%
Totales
Valor
Valor
absoluto
relativo
20
61%
12
36%
1
3%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 12
¿Usted ha realizado propuestas para mejorar su rendimiento?
25
23
20
Población
16
15
Profesionales
10
10
6
No Profesionales
6
4
5
1
0
0
Si
No
NS/NR
Total
111
Fuente: Cuestionario.
Veinte funcionarios de los 33, indicaron que sí las habían realizado, para un (61%);
12 empleados (36%) dijeron que no, y solo una persona (3%) dijo no saber o no
respondió.
Cuadro 19
¿Considera que las evaluaciones son objetivas?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
13
57%
7
70%
20
61%
No
10
43%
3
30%
13
39%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 13
¿Considera que las evaluaciones son objetivas?
¿Considera que las evaluaciones son objetivas?
23
25
Población
20
15
Profesionales
13
10
10
10
No Profesionales
7
3
5
0
Si
No
Total
Fuente: Cuestionario.
112
Veinte funcionarios (61%) manifestaron que las evaluaciones sí fueron objetivas, solo
13 personas (39%) expresaron que no.
Para el grupo ocupacional de los no
profesionales, estos consideraron en un 70% que las evaluaciones fueron objetivas y
solo un 30% dijo que no. Mientras que en los profesionales un 57% manifestó que si
contra un 43% que no.
Cuadro 20
¿Sabe que en la C.C.S.S. existe una instancia a la que puede recurrir en caso de
estar en desacuerdo con su evaluación o con sus resultados?
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
Opciones
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
9
39%
2
20%
11
33%
No
14
61%
8
80%
22
67%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 14
¿Sabe que en la C.C.S.S. existe una instancia a la que puede recurrir en caso de
estar en desacuerdo con su evaluación o con sus resultados?
23
25
Población
20
15
14
9
Profesionales
10
8
10
No Profesionales
2
5
0
Si
No
Total
113
Fuente: Cuestionario.
Del total de la población (33), 11 (33%) indicaron que sí la conocían, mientras que un
total de 22 funcionarios (67%) indicaron que no.
Cuadro 21
¿Le gustaría que la Dirección Equipamiento Institucional incursionara más a fondo en
el tema de las evaluaciones?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
22
96%
10
100%
32
97%
No
1
4%
0
0%
1
3%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 15
¿Le gustaría que la Dirección Equipamiento Institucional incursionara más a fondo en
el tema de las evaluaciones?
25
23
22
Población
20
15
10
10
Profesionales
No Profesionales
10
5
1
0
0
Si
No
Total
114
Fuente: Cuestionario.
Treinta y dos de los 33 funcionarios, un (97%) dijo que sí y solo 1 persona (3%) dijo
que no le gustaría.
Cuadro 22
¿Cómo califica el proceso de evaluación del desempeño que utiliza la C.C.S.S.?
Opciones
Excelente
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
0
0,0%
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
1
10%
1
3,0%
Bueno
6
26,1%
5
50%
11
33,3%
Regular
14
60,9%
2
20%
16
48,5%
Malo
3
13,0%
2
20%
5
15,2%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 16
¿Cómo califica el proceso de evaluación del desempeño que utiliza la C.C.S.S.?
23
25
20
14
15
10
Profesionales
No Profesionales
10
6
5
5
0
2
1
3
2
0
Excelente
Bueno
Regular
Malo
TOTAL
Fuente: Cuestionario.
115
Una persona (3%) dijo que era excelente, 8 funcionarios (24,2%) expresaron que era
muy bueno, 14 (42,4%) indicaron que era bueno, 8 personas (24,2%) mencionaron
que era regular, y solo 2 empleados (6,1%) manifestaron que era malo.
Cuadro 23
¿Conoce usted si en el último año se ha aplicado un plan de acción a nivel de la
Dirección?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
Absoluto
Relativo
No Profesionales
Totales
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Valor
Absoluto
Valor
Relativo
Si
1
5,6%
0
0%
1
3,7%
No
17
94,4%
9
100%
26
96,3%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 17
¿Conoce usted si en el último año se ha aplicado un plan de acción a nivel de la
Dirección?
17
Población
20
15
9
Profesionales
No Profesionales
10
5
1
0
0
Si
No
Fuente: Cuestionario.
116
Un funcionario profesional indicó que si, 17 profesionales mencionaron que no y 9
no profesionales manifestaron que no.
Cuadro 24
¿Se siente motivado dentro de la Dirección Equipamiento Institucional?
Opciones
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
14
61%
7
70%
21
64%
No
8
35%
3
30%
11
33%
NS/NR
1
4%
0
0%
1
3%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 18
¿Se siente motivado dentro de la Dirección Equipamiento Institucional?
23
25
Población
20
15
14
10
10
7
Profesionales
No Profesionales
8
3
5
1
0
0
Si
No
NS/NR
Total
Fuente: Cuestionario.
117
Veintiún personas (64%) manifestaron que sí, 11 empleados (33%) mencionan que
no se sentían motivados. Solo 1 persona (3%) dijo no saber o no respondió.
Cuadro 25
¿Le gustaría que se impartieran charlas a lo interno de la Dirección Equipamiento
Institucional sobre el tema de evaluaciones?
Profesionales
Valor
Valor
absoluto
relativo
Opciones
No Profesionales
Totales
Valor
absoluto
Valor
relativo
Valor
absoluto
Valor
relativo
Sí
18
78,3%
8
80%
26
79%
No
4
17,4%
0
0%
4
12%
NS/NR
1
4,3%
2
20%
3
9%
Fuente: Cuestionario.
Gráfico 19
¿Le gustaría que se impartieran charlas a lo interno de la Dirección Equipamiento
Institucional sobre el tema de evaluaciones?
23
25
20
18
Profesionales
15
10
No Profesionales
8
10
4
5
0
1
2
0
Si
No
NS/NR
Total
Fuente: Cuestionario.
118
Veintiséis personas (79%) de los 33 funcionarios manifestaron que sí les gustaría
que se impartieran charlas a lo interno, solo 4 (12%) dijeron que no les gustaría y 3
personas (9%) dijeron no saber o no respondieron.
Análisis de las entrevistas realizadas a las jefaturas de la Dirección
Equipamiento Institucional.

Al consultar si conocían los lineamientos institucionales sobre el tema de las
evaluaciones del desempeño, el director mencionó que los conocía por medio
de la página web institucional. Por su parte, el jefe de Área Gestión
Equipamiento contestó afirmativamente, pero a grandes rasgos, y el jefe del
Área Gestión Tecnológica indicó no recordar lineamientos formales, nunca
haber visto una guía y que solo conocía la evaluación del desempeño como
único lineamiento institucional. En síntesis, hubo desconocimiento de la forma
como se debía efectuar un proceso de evaluación del desempeño.

En relación con la existencia de un ente oficial a nivel institucional sobre la
materia de evaluaciones, el director asignó esta función a Recursos Humanos,
pero desconocía si había alguno en materia de evaluaciones. El jefe del Área
Gestión Equipamiento se refirió a la Dirección Administración y Gestión de
Personal como la encargada de este tema, y el jefe del Área Gestión
Tecnológica adujo que era Recursos Humanos. Fue notorio que las jefaturas
relacionaban las evaluaciones del desempeño con la Dirección Administración
y Gestión de Personal, por ser un tema atinente a esta Dirección, pero fue
sorprendente su desconocimiento de la Subárea de Desempeño Laboral, por
lo que realizaban las evaluaciones pero ignorando quién las enviaba.

Con respecto a si recibían capacitación periódicamente por parte de la
Dirección Administración y Gestión de Personal, relacionada con la evaluación
del desempeño, tanto el director como el jefe del Área Gestión Equipamiento
respondieron negativamente, por su parte, el jefe del Área Gestión
Tecnológica expresó que la única capacitación se concretó en el formulario
para utilizar el software. Esto aunado a los conceptos anteriores es
119
preocupante porque las tres jefaturas mencionaron que
la Dirección
Administración y Gestión de Personal no los capacitó en materia de
evaluaciones del desempeño, por lo que ejecutaron la evaluación “a la libre”.

En el tema a si se instruía o no a los funcionarios continuamente sobre las
disposiciones institucionales referentes a este tema, el director contestó
negativamente, el jefe del Área Gestión Equipamiento que solo cuando
llegaba la hora de realizar las evaluaciones, y el jefe del Área Gestión
Tecnológica dijo que ocasionalmente. Esto reflejó que los funcionarios
carecen, a lo interno de la Dirección, de un personaje de alto rango para que
los guíe en este aspecto.

En materia de si les planteaban a los funcionarios los objetivos y metas,
plazos y parámetros por evaluar, el director dijo que había aspectos que sí
procedían, como entregar cronogramas para proyectos, pero otros no, como
brindar vehículo o viáticos; por su parte, el jefe del Área Gestión Equipamiento
indicó que se establecían metas en materia de contratación administrativa,
pero nunca se relacionaban con la evaluación del desempeño. El fin era el
proyecto, y sobre esta base se efectuaba la evaluación del desempeño en
relación con metas, horarios y otros aspectos. El jefe del Área Gestión
Tecnológica dijo darlo por sobreentendido, porque si no se entregaba el
trabajo a tiempo, este se veía reflejado en la evaluación del desempeño. En
este punto se confundían las evaluaciones con los resultados, fue evidente
que el planteamiento de los puntos por evaluar estaba distorsionado, puesto
que no se empleó la evaluación del desempeño de acuerdo con sus
directrices.

En lo referente a si se realizaban o no de manera objetiva y a tiempo las
evaluaciones de sus funcionarios, el director indicó que eso no se ejecutó sino
hasta el año pasado. Por su parte, el jefe del Área Gestión Equipamiento
mencionó que sí se realizan, pero a veces no en el periodo correspondiente.
El jefe del Área Gestión Tecnológica respondió afirmativamente. Lo realmente
importante aquí es que existía unidad a nivel institucional para efectuar el
120
proceso de evaluaciones del desempeño, por su parte, la Dirección
Equipamiento Institucional logró un avance para que los funcionarios fueran
evaluados anualmente y en una fecha determinada; no obstante las jefaturas
no explicitaron que las evaluaciones se cumplieran de una manera objetiva.

En materia de si conocían o no la nota mínima para evaluar el desempeño de
un funcionario, el director indicó que un 75%, el jefe del Área Gestión
Equipamiento supuso que era un 70%, y, por último, el jefe del Área Gestión
Tecnológica mencionó que un 70%. Según el instructivo en materia de
evaluación del desempeño indica que la nota mínima para aprobar la
evaluación del desempeño es un 75%. Se observó que a pesar de que un jefe
indicó la nota correcta, todos desconocían el instructivo y, por consecuencia,
no se percataban si un funcionario tenía una calificación baja o alta y o si
había que realizar ajustes para mejorar el desempeño del trabajador. Debido
a lo anterior las jefaturas deben de realizar planes de acción o mejora si un
funcionario está por debajo de la calificación mínima.

Respecto a si brindaban capacitaciones para mejorar el rendimiento de sus
funcionarios, el director expresó que esto dependía del presupuesto. Por su
parte, el jefe del Área Gestión Equipamiento mencionó que la capacitación
formal la ofrecía la Dirección, pero él también trabajaba con ellos, se reunía y
les transmitía experiencia de varias fuentes, les brindaba capacitación,
información técnica y los medios para acceder a ella. El jefe del Área Gestión
Tecnológica respondió afirmativamente, lo que se anotó en los planes de
mejora de evaluaciones pasadas.
Este aspecto indicó que se realizaban
esfuerzos importantes para buscar capacitación y realizar planes de mejora,
pero debido a las limitaciones del presupuesto para la capacitación no era
posible abarcar al total de la población.

Con relación a si se fomentaba o no en su unidad o dirección la aplicación de
ascensos, de beneficios y otorgamiento de méritos a sus funcionarios,
basados en los resultados de la evaluación del desempeño como
reconocimiento
al
esfuerzo
y
compromiso,
el
director
respondió
121
afirmativamente. Por su parte, el jefe del Área Gestión Equipamiento declaró
que en cierta forma se promovía, pero fundamentado no sobre base de la
evaluación del desempeño, sino sobre sus propios criterios. El jefe del Área
Gestión Tecnológica refirió que sí se fomentaba, pues se consideraban para
promover ascensos, pero las posibilidades eran pocas. Se pudo conocer que
existían medios institucionales que ofrecían alternativas para realizar
ascensos interinos, nombramientos en propiedad, reasignaciones de plazas y
otros factores que beneficiarían al trabajador, pero de acuerdo con los
entrevistados esto se realizaba a medias.

En lo pertinente a si les gustaría que la Dirección Equipamiento Institucional
incursionara más a fondo en el tema de las evaluaciones del desempeño, las
tres jefaturas lo desearon vehemente; el jefe del Área Gestión Equipamiento
añadió que le gustaría que la Dirección les señalara los puntos buenos, y
ofreciera motivación tanto al evaluador como al evaluado. Hubo muy buena
disposición de las jefaturas para conocer más sobre este tema, solo que es
necesario canalizar la información y realizar los contactos respectivos para
materializar este tema de las evaluaciones.

En lo tocante a si se acogían o no las observaciones de sus colaboradores en
las evaluaciones del desempeño, el director mencionó que se consideraban
en la medida de lo posible, pero mayoritariamente, las relacionadas con
capacitación. Por su parte, el jefe del Área Gestión Equipamiento indicó que
se atendían, y se consideraban la capacitación y la necesidad de espacio de
la Dirección Equipamiento Institucional. El jefe del Área Gestión Tecnológica
respondió afirmativamente, y que se requerían más observaciones de los
funcionarios. Se observó que los jefes priorizaban el tema de la capacitación,
pero ninguno mencionó otro tema diferente.

Respecto a cuál era su opinión sobre este instrumento, el director mencionó
que había aspectos que no se valoraban, pues eran preguntas muy cerradas,
y prefería valorar la actitud hacia el trabajo, la asistencia y puntualidad. Por su
lado, el jefe del Área Gestión Equipamiento dijo que no le servía, que se debía
122
mejorar, pues era muy general, ya que aplicaba tanto a una secretaria como a
un ingeniero, o a un médico.
El jefe del Área Gestión Tecnológica lo
consideró bueno y bastante objetivo.
De los tres funcionarios solo uno
expresó que estaba bien, pero hubo dos que mencionan que no podían medir
el rendimiento de los profesionales con el instrumento actual y aunque hay
tres tipos de evaluaciones, una para los no profesionales, una para los
profesionales y una para jefaturas, ellos observaron la necesidad de
reestructurar la evaluación de los profesionales.
Para ilustrar el análisis de las entrevistas realizadas a las jefaturas de la Dirección
Equipamiento Institucional, se presentan los siguientes cuadros y gráficos:
Cuadro 26
¿Sabe usted si existe o no un ente oficial a nivel institucional sobre la materia de
evaluaciones?
Opciones
Si
No
Jefaturas
Cantidad
Valor Relativo
3
100%
0
0%
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
123
Gráfico 20
¿Sabe usted si existe o no un ente oficial a nivel institucional sobre la materia de
evaluaciones?
J
e
f
a
t
u
r
a
s
3
100%
Si
No
50%
0
0%
Si
No
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
Las 3 jefaturas conocían que el ente oficial a nivel institucional era Recursos
Humanos, pero desconocían que existía una Subárea de Desempeño Laboral.
Cuadro 27
¿Recibe periódicamente capacitación de parte de Recursos Humanos, relacionada
con evaluación del desempeño?
Opciones
Si
No
Jefaturas
Cantidad Valor Relativo
0
0%
3
100%
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
124
Gráfico 21
¿Recibe periódicamente capacitación de parte de Recursos Humanos, relacionada
con evaluación del desempeño?
3
100%
Jefaturas
80%
Si
60%
No
40%
0
20%
0%
Si
No
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
Las jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional no recibían capacitación a
nivel institucional sobre el tema de evaluaciones
Cuadro 28
¿Toma en cuenta las observaciones de sus colaboradores en las evaluaciones?
Opciones
Si
No
Jefaturas
Cantidad Valor Relativo
3
100%
0
0%
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
125
Gráfico 22
¿Toma en cuenta las observaciones de sus colaboradores en las evaluaciones?
3
100%
Jefaturas
80%
Si
60%
No
40%
0
20%
0%
Si
No
Fuente: Entrevista aplicada a las jefaturas de la Dirección Equipamiento Inst.
Las jefaturas mencionaron no recibir capacitación por parte de la Dirección
Administración y Gestión de Personal en el tema de evaluaciones, es importante
destacar que ellos mencionaron que sí tomaban en cuenta las observaciones de los
funcionarios en el tema de la capacitación.
126
Entrevista a la Licda. Carmen María Jiménez Tabash, jefe de la Subárea de
Desempeño Laboral.
 La Licda. Jiménez imparte capacitaciones a los funcionarios encargados de
aplicar las evaluaciones del desempeño a nivel institucional, y expresó haber
impartido una capacitación anual a los directores y jefes de área; no obstante,
las jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional manifestaron no haber
recibido capacitación alguna.
 En lo concerniente a cuál era la posición de la Dirección Administración y
Gestión de Personal con la forma como las diferentes jefaturas debían aplicar
las evaluaciones del desempeño, respondió que se debían efectuar en su
totalidad, con apego al nuevo Reglamento de Nombramientos en Propiedad
de Profesionales y No Profesionales. Era evidente que no se debían realizar
las evaluaciones solo por llenarlas y tener al cien por ciento de la población
evaluada, el objetivo primordial era realizar las evaluaciones y darle
seguimiento al personal para elevar el rendimiento y la productividad.
 Con respecto a que momento la Dirección Administración y Gestión de
Personal recibía los formularios de evaluación del desempeño, completos y
firmados por el evaluador y evaluado, qué utilidad se le daba a la información
recolectada, si se elaboran informes y se les daba seguimiento. Respondió
que hasta el año pasado se hizo el primer informe de las evaluaciones del
desempeño a nivel central y se remitió el informe a las gerencias.
Cabe mencionar que esta subárea era nueva a nivel de la Dirección
Administración y Gestión de Personal, por eso lo del primer informe, pero
estos informes debieron llegar a las direcciones y las jefaturas estaban
obligadas a reunir a su personal para hablarle sobre las fortalezas o
debilidades que cada unidad obtuvo en el proceso de evaluación.
 En lo pertinente a si la Dirección Administración y Gestión de Personal realizó
visitas periódicas a las jefaturas para retroalimentarlos con información
relacionada, la señora Jiménez expresó la imposibilidad de llegar a todas las
127
unidades, pues la responsabilidad de mejora de cada unidad recae en el jefe y
en el gerente.
Es importante señalar que al ser una institución que sobrepasa ya los 48.000
funcionarios no se exige cubrir la totalidad de la población, pero sí hacer
muestreos aleatorios a nivel central y regional para retroalimentarlos con
información de evaluaciones del desempeño.
 En lo correspondiente a qué aspectos se valoraban en la evaluación del
desempeño actual, si estos se ajustaban a la realidad de cada puesto y cuáles
eran los parámetros empleados, expresó que lo que existía eran los
formularios con características bases y comunes para los no profesionales y
profesionales.
 En lo tocante a si la definición de los factores por evaluar se realizaban en
coordinación con las diferentes direcciones o si esta labor se centralizaba en
la Administración y Gestión de Personal. Solo dijo que se centralizaba en la
dirección.
 Respecto a cada cuánto tiempo se actualizaba el proceso de evaluación del
desempeño y su respectivo instrumento y cuál fue su última actualización,
mencionó que la última actualización fue hace unos quince años y que para el
año 2011 se tratará de mejorar el modelo actual. Es evidente que es un
instrumento obsoleto y que se debería actualizar de acuerdo con las
necesidades de las direcciones.
 En materia de si la Caja Costarricense de Seguro Social apoyaba la aplicación
del proceso de evaluación del desempeño a nivel institucional, su respuesta
fue afirmativa, pero solo por medio de notas y circulares. Destacó que fue
debido a la reestructuración que se creó esta unidad, responsable de las
evaluaciones, puesto que la junta directiva de la C.C.S.S. apoyaba a medias.
La señora Jiménez manifestó su deseo de aplicar una evaluación del
desempeño por competencias, y añadió que fue la junta directiva anterior la
que propuso los aspectos de evaluación del desempeño actual; sin embargo la
junta directiva vigente no se ha pronunciado formalmente sobre este modelo.
128
 En referencia a si la evaluación del desempeño representaba un objetivo
estratégico de la Caja Costarricense de Seguro Social, la respuesta fue
afirmativa puesto que se circunscribía dentro del Plan Estratégico Institucional.
 En lo atinente a si la evaluación del desempeño se aplicaba de la misma
forma a todos los funcionarios de la C.C.S.S. sin distinción de puesto o nivel
jerárquico, la señora Jiménez se limitó a responder que la institución contaba
con tres formularios: el de los no profesionales, profesionales y jefaturas.
129
CAPÍTULO V
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones y Recomendaciones generales
Aplicados los resultados en esta investigación, interpretados y discutidos, y en
paralelismo con los objetivos específicos, se llegó a las siguientes conclusiones y
recomendaciones.
5.1.1 Conclusiones
Estudio del instrumento de evaluación:
1. La Dirección Equipamiento Institucional cuenta con un registro histórico de
evaluaciones.
2. En la institución existe un sistema de evaluación del desempeño que rige en
general para todos los funcionarios.
3. No se conocen los lineamientos del proceso de evaluación en vigencia.
4. No existe programación de reuniones para evaluar el sistema.
5. Al personal de la Dirección Equipamiento Institucional se les ha aplicado
evaluaciones del desempeño en el último año.
6. Las jefaturas no dialogan con el personal sobre los objetivos o metas que le
van a ser evaluados, así como los plazos o puntajes que le serán asignados.
7. No se toman en toman en cuenta las observaciones del personal en las
evaluaciones a la hora de capacitarlo.
8. Al personal no se le realizan planes de mejora en las evaluaciones.
9. La mayoría del personal ha realizado propuestas para mejorar su rendimiento.
10. Más de la mitad del personal considera que las evaluaciones son objetivas.
11. El personal desconoce que existe una instancia a la que pueden recurrir en
caso de estar en desacuerdo con la evaluación y sus resultados.
12. Al personal le gustaría que la unidad incursionara más a fondo en el tema de
las evaluaciones.
13. La mayoría de los encuestados califica el proceso de evaluación que utiliza la
institución como regular.
131
14. A la mayoría del personal no le han aplicado un plan de mejora en el último
año.
15. Un grupo dice estar motivado en la unidad, pero otro grupo importante dice lo
contrario.
16. El personal está deseoso de charlas o capacitación referente al tema de las
evaluaciones del desempeño.
Entrevistas a las Jefaturas y Director
1. Hay falta de información de los lineamientos institucionales sobre el tema de
evaluación del desempeño por parte del Director y los jefes de área.
2. El director de la unidad y las jefaturas de áreas desconocen si en la institución
existe un ente oficial en relación a las evaluaciones.
3. No existe capacitación referente a las evaluaciones por parte de la institución.
4. Las jefaturas no instruyen al personal sobre las disposiciones institucionales
de evaluación.
5. Los objetivos y metas no se consideran en las evaluaciones por parte de las
jefaturas.
6. No existe una programación efectiva de las evaluaciones y no se explicó si se
cumplían de manera objetiva.
7. Se desconoce el instructivo y un jefe respondió acertadamente la calificación
mínima que debe de tener un funcionario.
8. El presupuesto es un obstáculo para realizar capacitaciones para mejorar el
rendimiento.
9. El director expresa que si se aplicaban ascensos basados en los resultados de
la evaluación, el jefe del área gestión de equipamiento declaró que si se
realizaba pero basado en su propio criterio. Mientras que el jefe del área
gestión tecnológica adujo que si se fomentaba, pero que las opciones eran
pocas.
10. Hay disposición de las jefaturas en incursionar más a fondo en el tema de las
evaluaciones.
132
11. La capacitación es una de las observaciones mencionadas por las jefaturas en
las evaluaciones del desempeño, pero no se mencionó que se tomaran en
cuenta otras.
12. A dos jefaturas no les sirve el actual modelo de medición del desempeño, al
jefe del área gestión tecnológica dijo que era bastante bueno y objetivo.
Entrevista a la Licda. Carmen María Jiménez Tabash
1. La Sub.-Área de Desempeño Laboral, ente oficial en el tema de las
evaluaciones a nivel institucional impartió una capacitación anual a las
jefaturas de la institución.
2. La posición de la Sub.-Área Desempeño Laboral es que las jefaturas de la
institución eleven el rendimiento y productividad del personal a su cargo.
3. Solo en el año 2010 se realizó un primer informe de las evaluaciones a
nivel central y remitido a las gerencias respectivas.
4. Al ser una institución tan grande es imposible llegar a todas las unidades
de la institución como para retroalimentarlos con información de
evaluaciones.
5. Existen tres formularios (jefe, profesional y no profesionales)
con
características bases y comunes.
6. Los factores a evaluar se definen en la Dirección Administración y Gestión
de Personal, en coordinación con el Área Rendimiento y Productividad.
7. No existe en la institución una actualización continua del instrumento de
medición.
8. La Junta Directiva actual no se ha pronunciado sobre el modelo de
medición actual y no es apoyado al cien por ciento.
9. El modelo de evaluación del desempeño se circunscribe en el Plan
Estratégico Institucional.
10. No se aplica un solo formulario al personal, existen tres diferentes.
133
Análisis general de los resultados
1. A las preguntas si era de su conocimiento que en la institución existía un
proceso de evaluación del desempeño y si conocían los lineamientos
institucionales que regían el proceso de evaluación del desempeño, la gran
mayoría de funcionarios dijo conocer o saber sobre la existencia de este
proceso, solo un pequeño porcentaje manifestó no conocerlo, pero también la
mayoría expresó desconocer los lineamientos del proceso de evaluación del
desempeño.
2. La gran mayoría dice conocer que en la institución existe un proceso de
evaluación del desempeño, pero no conoce a fondo los lineamientos
institucionales que rige este proceso de evaluación del desempeño. Tanto los
profesionales como los no profesionales, en su gran mayoría, expresaron
desconocer los lineamientos del proceso de evaluación, lo que indica que las
entidades responsables de informar al personal de la institución, no están
canalizando de la mejor manera la información sobre este tema.
3. Los funcionarios manifiestan saber que el instrumento de evaluación del
desempeño es una herramienta importante que podía ser aplicada por la
jefatura para posibles ascensos, carrera profesional, capacitación, pero la
mayoría indica ignorar los lineamientos y que carecen de reuniones grupales o
individuales, lo cual confirma que la información que manejan no ha sido
canalizada por los medios formales de la institución.
4. Un pequeño grupo de funcionarios indica que se realizan reuniones, pero la
mayoría manifiesta que no, de lo cual se extrae que los jefes generan un
conocimiento parcial sobre las evaluaciones, y esto repercutía directamente en
los funcionarios.
5. A la mayoría de la población les han realizado evaluaciones en el último año,
pero once personas manifestan que no, lo que indica que hay una
problemática en la programación de las evaluaciones, esto aunado al
desconocimiento de la población sobre los lineamientos o políticas
134
institucionales puede repercutir de una manera importante sobre el
desconocimiento de los periodos cuando deben ser evaluados.
6. Los aportes con respecto a las evaluaciones son obviados a la hora de
capacitarlos, además expresan que las jefaturas no han hecho un plan de
mejora ni contemplaban todos los parámetros, lo que indica que las jefaturas
ignoran el tema de las evaluaciones o no lo entendían, o existe desinterés en
aplicarlo en las áreas a su cargo. Existe una falta de comprensión por parte
las jefaturas sobre el instrumento de medición y por ende esto repercute tanto
en el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación como en el Plan de
Capacitación de la Dirección.
7. La mayoría de los empleados de la unidad indican que sí han realizado
propuestas para mejorar, aunque su jefe no les haya realizado un plan de
mejora, esto indica que existe la disponibilidad de parte de los funcionarios
para que la herramienta funcione de una manera más eficaz.
8. Un grupo importante de la población manifestó que las evaluaciones del
desempeño son objetivas, lo que muestra que la población cree en las
jefaturas y en el instrumento en sí.
9. La gran mayoría del personal desconoce la existencia de un ente encargado
de acoger sus disconformidades respecto a la evaluación, lo que refuerza que
la información que debe llegar a los empleados no fue canalizada de una
manera adecuada.
10. La necesidad del personal en cuanto a materia de evaluación del desempeño,
se manifiesta e indica que les gustaría que la Dirección Equipamiento
Institucional incursionara más a fondo en el tema de las evaluaciones, lo que
expresa que el personal está ansioso por conocer sobre este tema.
11. La mayoría de la población describe que las jefaturas aplican el proceso de
evaluación del desempeño de la mejor manera posible (entre regular y
excelente), además existe credibilidad en la herramienta porque consideraron
objetiva su ejecución.
135
12. Una mayoría de funcionarios dice sentirse motivado en la Dirección
Equipamiento Institucional; no obstante hay un grupo de desmotivados (casi
la mitad) que puede afectar el rendimiento de los primeros. Cabe anotar que
un aspecto que incide en la
desmotivación es la falta de eficacia en la
aplicación del instrumento de medición.
13. Fue evidente que la mayoría del personal está ansioso de realizar
mecanismos de mejora en el proceso de evaluación, uno de ellos es que se
impartieran charlas a lo interno de la unidad.
5.1.2 Recomendaciones
Estudio del instrumento de evaluación.
1. Crear una base de datos que permita actualizar anualmente los registros
históricos de evaluaciones.
2. Difundir a la totalidad de la población el proceso de evaluación del desempeño
y capacitar y educar al personal de la Dirección Equipamiento Institucional en
el tema de las evaluaciones del desempeño, difundiendo los lineamientos
institucionales.
3. Utilizar el instrumento de medición del desempeño como un parámetro para
elaborar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y el Plan de
Capacitación y a su vez utilizar esta herramienta para tomar decisiones a la
hora de realizar posibles ascensos.
4. Establecer reuniones bimestrales para fortalecer el tema de las evaluaciones y
aumentar aún más la objetividad de los funcionarios con respecto a este
instrumento.
5. Aplicar el instrumento de evaluación a toda la población laboral.
6. Establecer un diálogo constante con el personal para informarlo de las metas
que tiene la unidad.
136
7. Tomar en cuenta las propuestas de mejora que realiza el personal para
incrementar
la
productividad
de
los
funcionarios,
respetando
las
observaciones que realizan.
8. Crear un control cruzado entre evaluación y plan de capacitación, para poder
satisfacer las propuestas de mejora tanto de la jefatura como del subalterno.
9. Establecer planes de mejora al personal de la unidad basado en un
cronograma bimestral.
10. Desarrollar un programa de información al personal sobre los derechos y
garantías que tienen en caso de estar en desacuerdo con una evaluación.
11. Establecer charlas a lo interno de la unidad y realizar diferentes actividades
atinentes a la evaluación para motivar al personal.
12. Realizar planes de mejora y de acción al personal que lo amerite para poder
incrementar la productividad.
13. Solicitar profesionales a la Dirección Administración y Gestión de Personal
para que brinden capacitación a todo el personal de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Entrevistas a las Jefaturas y Director:
1. Solicitar asesoría profesional de la Dirección Administración y Gestión de
Personal, específicamente del Área Rendimiento y Productividad para que las
jefaturas se informen de primera mano con los lineamientos institucionales
referentes a la evaluación.
2. Solicitar a la Dirección Administración y Gestión de Personal que emita
información relevante sobre las funciones y política del Área Rendimiento y
Productividad.
3. Elaborar un plan de capacitación interna y externa sobre el tema de
evaluaciones para capacitar a las jefaturas para que estas instruyan a los
funcionarios.
4. Capacitar a los jefes para que instruyan al personal a su cargo sobre el
instrumento de medición.
137
5. Establecer como prioridad los objetivos y metas de la unidad en el Plan
Estratégico Institucional, para que a su vez se visualicen en las evaluaciones.
6. Cumplir con el cronograma institucional, programando las evaluaciones del
personal para darle la importancia que requiere tanto al instrumento como al
funcionario, a su vez de debe de dar a conocer el instructivo oficial para que el
personal conozca los detalles de las evaluaciones del desempeño.
7. Establecer medios institucionales para capacitar al personal sin tener que
recurrir a la capacitación externa.
8. Dar prioridad al personal para que realice los ascensos internos.
9. Aprovechar la disposición de las jefaturas en incursionar en el tema de
evaluaciones para realizar diferentes actividades.
10. Evaluar anualmente los resultados del instrumento de medición para definir si
el instrumento es bueno o no.
Entrevista a la Licda. Carmen María Jiménez Tabash
1. Solicitar a la sub.-Área de Desempeño Laboral la programación de
capacitaciones a nivel institucional
2. Retroalimentar a las unidades con información de manera virtual.
3. Difundir por medios electrónicos una explicación de los factores a evaluar de
los respectivos formularios.
4. Establecer la evaluación del desempeño en las metas institucionales.
138
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1
Recomendaciones, limitaciones y alcances
Concluidos los cinco capítulos anteriores es necesaria la aplicación de una propuesta
a esta investigación, la cual debe de ser coherente con las políticas institucionales en
el tema de la evaluación del desempeño. Esta propuesta traerá beneficios para los
funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional, los cuales verán el resurgir
de la evaluación del desempeño y propiciará un mejor entorno y por ende una mejor
preparación en las tareas de los funcionarios.
Al tener una propuesta que tenga estas características, se tendrá un mejor panorama
en el futuro crecimiento de los trabajadores.
En la propuesta debemos de respetar las directrices institucionales que orientan la
forma de aplicación de las evaluaciones, pero se tratará de perfeccionar la aplicación
de la evaluación, basados en un cronograma en el cual participarán los funcionarios
involucrados en realizar la evaluación a la población.
Objetivo general de propuesta:
Proponer alternativas de mejora al modelo de evaluación aplicado con el objetivo de
darle la importancia y la utilización que merece, con el propósito de mejorar el
rendimiento de los funcionarios de la unidad.
Objetivos específicos:
1. Evaluar a las jefaturas una vez concluidas las evaluaciones anuales para
determinar el grado de aplicación efectiva del instrumento.
2. Crear un enlace entre el instrumento de evaluación del desempeño y el
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
140
3. Establecer una comunicación efectiva entre los profesionales del Área
Rendimiento y Productividad para realizar mecanismos de mejora a lo interno
de la unidad.
4. Analizar las evaluaciones para determinar las áreas a mejorar.
5. Dar seguimiento a los planes de mejora y de acción a aquellos funcionarios
que no obtuvieron el porcentaje mínimo establecido.
Propuesta:
1. Impartir dos capacitaciones anuales a las jefaturas de la unidad, las cuales
serán impartidas por el Área Rendimiento y Productividad
y el Centro de
Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (Cendeisss).
2. Crear una herramienta para evaluar a las jefaturas una vez finalizadas las
evaluaciones, para determinar si realizaron las mismas de la manera correcta.
3. Crear planes de mejora para elevar el rendimiento de los funcionarios que no
tuvieron la calificación mínima en la evaluación.
4. Programar una capacitación a los funcionarios de la unidad antes de la
evaluación anual.
5. Crear un programa de ascensos a lo interno de la unidad de acuerdo a los
requisitos que exige el Manual Descriptivo de Puestos de la institución.
6. Utilizar el Instrumento de Evaluación para realizar el Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación y el Plan de Capacitación de la unidad.
7. Establecer charlas de motivación a lo interno de la unidad.
8. Programar las evaluaciones del personal con al menos dos meses de
antelación.
9. Realizar reuniones trimestrales para dar a conocer la información referente a
evaluaciones del desempeño.
141
Recursos necesarios:
Personal que participará:
 Profesionales de la Dirección Administración y Gestión de
Personal.
 Profesionales del Área de Rendimiento y Productividad.
 Encargado
de
Recursos
Humanos
de
la
Dirección
Equipamiento Institucional.
 Funcionarios de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Personal del Centro de Desarrollo Estratégico e Información en
Salud y Seguridad Social (CENDEISSS), ente encargado de la
capacitación a nivel institucional.
Planta física:
 Instalaciones de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Salas de reuniones de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Laboratorio de cómputo del Centro de Desarrollo Estratégico e
Información en Salud y Seguridad Social.
 Planta física del Centro de Desarrollo Social (CEDESSO).
Equipos:
 Video beam de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Computadoras portátiles de la unidad.
 Mobiliario del Centro de Desarrollo Estratégico e Información en
Salud y Seguridad Social.
 Mobiliario del Centro de Desarrollo Social.
 Computadoras
del
Centro
de
Desarrollo
Estratégico
e
Información en Salud y Seguridad Social.
142
Recursos financieros:
 Política de sustituciones de ascensos interinos en la que se
puede
utilizar
la
partida
presupuestaria
2002
(personal
sustituto), la cual eventualmente se utilizaría en el transcurso
del año.
 Se pueden generar reasignaciones y cambios de perfil,
realizando
un
estudio
del presupuesto anual asignado,
valorando la conveniencia de llevar a cabo un proceso de este
tipo.
 Partida presupuestaria 2131 (Actividades de Capacitación), con
la cual se pueden modificar el Plan de Capacitación y el
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para lograr incluir
capacitaciones en materia del instrumento de medición.
Costo de la Propuesta
Capacitación a jefaturas
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
1
Profesional 4 1.521.345,54 5.634,61
1
Profesional 4 1.521.345,54 5.634,61
Horas
16
16
Total
90.153,76
90.153,76
Total
₡180.307,52
General
Cantidad Profesionales
1
Profesional 4
Creación de instrumento
Salario
Costo/hora
1.521.345,54 5.634,61
Horas
30
Total
169.038,30
Total
₡169.038,30
General
143
Creación de planes de mejora
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
1
Profesional 1 1.193.429,46
4.420,11
Capacitación a funcionarios
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
1
Profesional 1 1.193.429,46 4.420,11
Programa de ascensos
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
1
Profesional 1 1.193.429,46 4.420,11
Charlas de Motivación
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
1
Profesional 4 1.521.345,54 5.634,61
Horas
20
Total
88.402,20
Total
General
₡88.402,20
Horas
10
Total
44.201,10
Total
General
₡44.201,10
Horas
10
Total
44.201,10
Total
General
₡44.201,10
Horas
9
Total
50.711,49
Total
General
₡50.711,49
144
Programación de las Evaluaciones
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
Horas
1
Profesional 1 1.193.429,46
4.420,11
3
Total
General
Realización de reuniones trimestrales
Cantidad Profesionales
Salario
Costo/hora
Horas
1
Profesional 1 1.193.429,46
4.420,11
12
Total
General
Total
13.260,33
₡13.260,33
Total
53.041,32
₡53.041,32
COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA
EN HORAS Y COLONES
Horas
Costo Horas
126
₡643.163,36
145
Cuadro 29
Cronograma para los plazos de ejecución
Semanas
Enero
Meses
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Meses
Junio
Julio
Agosto
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semanas
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semanas
Setiembre
Meses
Octubre Noviembre
Diciembre
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Simbología de colores
Capacitaciones anuales jefaturas
Creación herramienta para evaluar jefes
Creación de planes de mejora a los funcionarios
Capacitación a los funcionarios
Programa de ascensos en la unidad
Utilizar instrumento evaluación en el Diagnóstico
Charlas de motivación
Programación de evaluaciones
Reuniones trimestrales con el personal
Fuente: Datos recabados en la investigación.
146
Responsables:
Capacitaciones anuales a jefaturas:
 Profesionales de la Dirección Administración y Gestión de Personal
(Área Rendimiento y Productividad).
 Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y
Seguridad Social.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Creación de la herramienta para evaluar a las jefaturas:
 Profesionales de la Dirección Administración y Gestión de Personal.
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Creación y seguimiento de los planes de mejora a los funcionarios:
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Supervisión de los profesionales del Área Rendimiento y Productividad.
 Funcionario al que se le aplica el plan de mejora.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Capacitación a los funcionarios de la unidad:
 Profesionales del Área Rendimiento y Productividad.
 Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y
Seguridad Social.
147
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Programa de ascenso dentro de la unidad:
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Utilización de la evaluación del desempeño en el Diagnóstico de Necesidades
de Capacitación:
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Charlas de motivación:
 Profesionales de la Dirección Administración y Gestión de Personal.
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Programación de evaluaciones:
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
Reuniones trimestrales con el personal:
 Jefaturas de la Dirección Equipamiento Institucional.
 Encargado de Recursos Humanos de la Dirección Equipamiento
Institucional.
148
REFERENCIAS
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Costarricense
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2010,
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http://portal.ccss.sa.cr/portal/organizacional el día 26 de agosto de 2010.
Caja
Costarricense
de
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http://portal.ccss.sa.cr/portal/organizacional el día 26 de mayo de 2010.
Caja Costarricense de Seguro Social, Principios Filosóficos, 2010, recuperado de
http://portal.ccss.sa.cr/portal/organizacional el día 26 de mayo de 2010.
Registro Nacional, Guía para la Aplicación de la Evaluación del Desempeño, 2010,
recuperado de: www.registronacional.go.cr/institucion/documentos/Recuperado el 14
de noviembre de 2010.
GLOSARIO
Glosario
Antigüedad: El tiempo que un empleado ha trabajado en diversos puestos de la
empresa.
Ascensos: Asignación de puestos con mayor responsabilidad.
Capacitación: Proceso para enseñar a los nuevos empleados las habilidades
básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.
Carrera: Los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante muchos años
y experiencia acumulada.
Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social
(CENDEISSS): Ente oficial a nivel de la Caja Costarricense de Seguro Social
encargado de impartir capacitación y formación a los funcionarios.
Despido: Terminación involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa.
Efecto del halo: En la evaluación del desempeño, el problema que ocurre cuando la
calificación que asigna un supervisor a un subordinado en una característica sesga
sus calificaciones sobre otras características.
Equidad: La percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato justo.
Evaluación del Desempeño: Evaluación del desempeño actual o anterior de un
trabajador respecto a sus estándares de desempeño.
Incentivos económicos: Retribuciones económicas que se les paga a los
trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado.
Indicadores: Conjunto de mediciones cuantitativas del desempeño que los gerentes
de recursos humanos utilizan para evaluar sus operaciones.
Fuentes primarias: Son las fuentes que publican o suministran datos solamente
recogidos por ellas mismas.
Fuentes secundarias: Es cualquier publicación que contenga información recogida
por otra fuente.
Gerencia División Operaciones:
Gerencia que por directrices de las altas
jerarquías institucionales se dividió en dos Gerencias, la Gerencia de Infraestructura
y Tecnologías y la Gerencia Logística.
Junta Nacional de Relaciones Laborales: Organismo creado para investigar
acusaciones de prácticas laborales injustas, así como para establecer elecciones por
medio del voto secreto y la regla de la mayoría, con la finalidad de determinar si los
trabajadores de una compañía desean o no un sindicato.
Motivación: Impulso interno que experimenta una persona para emprender
libremente una acción determinada.
Método de comparación de factores: Método muy utilizado para clasificar puestos
de acuerdo con una variedad de factores de habilidad y dificultad, para después
sumar tales calificaciones y llegar a una calificación numérica general para cada uno
de los puestos.
Método de comparación de pares: Clasificar a los empleados haciendo una gráfica
de todos los pares posibles respecto a cada característica e indicando cuál de los
dos es el mejor del par.
Método de distribución forzada: Es similar a clasificar utilizando una curva, es
decir, se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para
diversas categorías de desempeño.
Método de incidente crítico: Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales
del empleado, ya sean buenas o indeseables, para después revisarlas con el
trabajador en fechas establecidas.
Misión: Explica quién es la empresa, lo que hace y a dónde se dirige.
Observación: Son los datos recogidos por el investigador observando lo que le
interesa y utilizando algún procedimiento para recopilar sus observaciones.
Visión: Declaración general de la dirección que sigue la empresa, la cual provoca
emociones a los miembros de la organización.
ANEXOS
Tabla de Anexos
Anexo 1 - Cuestionario aplicado a los funcionarios
Anexo 2 - Entrevista aplicada para Jefes y Director
Anexo 3 - Entrevista a funcionaria de la Dirección Administración y Gestión de
Personal
Anexo 4 - Formularios de la evaluación del desempeño
Anexo 5 - Paso a Paso desde el Portal de Recursos Humanos
Anexo 6 - Declaración Jurada
Anexo 7 - Carta de la Dirección Equipamiento Institucional
Anexo 8 - Carta del Lector Externo
ANEXO 1
CUESTIONARIO APLICADO
A LOS FUNCIONARIOS
Encuesta para Funcionarios de la
Dirección Equipamiento Institucional
Caja Costarricense de Seguro Social
Fecha_______________________Área___________________________________
El presente cuestionario tiene la finalidad de investigar sobre el proceso de
Evaluación del Desempeño que se lleva a cabo en la Dirección de
Equipamiento Institucional.
Se solicita la colaboración de los funcionarios para contestar el mismo, se les
garantiza que la información obtenida será utilizada únicamente en el
desarrollo de este proyecto. Este instrumento es totalmente confidencial.
Marque con una equis la opción que considere pertinente.
1. ¿Es de su conocimiento que en la Institución existe un proceso de Evaluación de
Desempeño?
1
Si
2
No
3
NS/NR
2. ¿Conoce usted los lineamientos institucionales que rigen el proceso de
evaluación del desempeño?
1
Si
2
No
3
NS/NR
3. ¿Sabía que este instrumento es una herramienta que puede ser tomada en
cuenta por su jefatura para posibles ascensos, carrera profesional, capacitación.
1
Si
2
No
3
NS/NR
4. ¿Han realizado las jefaturas reuniones grupales o individuales para hablarle
sobre las evaluaciones del desempeño?
1
Si
2
No
3
NS/NR
Si su respuesta es NO indique de que forma ha sido informado de la Evaluación
del Desempeño____________________________________________________
5. ¿Le han aplicado evaluaciones del desempeño en el último año?
1
Si
2
No
3
NS/NR
6. ¿Cuándo su jefatura lo evalúa dialoga con usted sobre los objetivos o metas que
le van a ser evaluados, así como los plazos y puntajes que le serán asignados?
1
Si
2
No
3
NS/NR
7. ¿Las observaciones en las evaluaciones del desempeño son tomadas en cuenta
por su jefatura a la hora de capacitarlo?
1
Si
2
No
3
NS/NR
8. ¿Su jefe le ha hecho un plan de mejora en las evaluaciones del desempeño?
1
Si
2
No
3
NS/NR
9. ¿Usted ha realizado propuestas para mejorar su rendimiento?
1
Si
2
No
3
NS/NR
10. ¿Considera que las evaluaciones son objetivas?
1
Si
2
No
3
NS/NR
11. ¿Sabe que en la C.C.S.S. existe una instancia a la que puede recurrir en caso de
no estar de acuerdo con su evaluación o con sus resultados?
1
Si
2
No
3
NS/NR
12. ¿Le gustaría que la Dirección de Equipamiento Institucional incursionara más a
fondo en el tema de las evaluaciones?
1
Si
2
No
3
NS/NR
13. ¿Cómo califica el proceso de Evaluación del Desempeño que utiliza la C.C.S.S.?
1
Excelente
2
Bueno
3
Regular 4
Malo
14. ¿Conoce usted si en el último año se ha aplicado un plan de mejora a nivel de
la Dirección?
1
Si
2
No
3
NS/NR
15. ¿Se siente motivado dentro de la Dirección Equipamiento Institucional?
1
Si
2
No
3
NS/NR
16. ¿Le gustaría que se impartieran charlas a lo interno de la Dirección de
Equipamiento Institucional sobre el tema de evaluaciones?
1
Si
2
No
3
NS/NR
17. En este espacio puede agregar cualquier comentario que considere relevante en
relación con el tema de las Evaluaciones de Desempeño:
Muchas Gracias por su colaboración
ANEXO 2
ENTREVISTAS APLICADAS
A LOS JEFES Y EL DIRECTOR
Entrevista para Jefes y Director de la
Dirección Equipamiento Institucional de la
Caja Costarricense de Seguro Social
Fecha:___________________________________Código_____________________
Puesto:__________________________________ Nombre____________________
El presente cuestionario tiene la finalidad de investigar sobre el proceso de
Evaluación del Desempeño que se lleva a cabo en la Dirección de
Equipamiento Institucional.
Se solicita de su colaboración de los entrevistados para el contestar el mismo,
se le garantiza que la información obtenida será utilizada únicamente en el
desarrollo de este proyecto. Este instrumento es totalmente confidencial.
Documento confidencial
1. ¿Conoce los lineamientos institucionales sobre el tema de evaluaciones del
desempeño?
2. ¿Sabe usted si existe o no un ente oficial a nivel institucional sobre la materia
de evaluaciones?
3. Recibe periódicamente capacitación de parte de Recursos Humanos,
relacionada con evaluación de desempeño.
4. Instruye a sus funcionarios continuamente
institucionales referentes a este tema.
sobre
las
disposiciones
5. Plantea a sus funcionarios los objetivos y metas que le serán evaluados, los
plazos que le otorgará para alcanzarlos y los parámetros de medición
utilizados.
6. ¿Realiza de manera objetiva y a tiempo las evaluaciones de sus funcionarios?
7. ¿Cual es la nota mínima que puede tener un funcionario en una evaluación del
desempeño?
8. Trabaja con sus funcionarios planes para mejorar su rendimiento y le brinda la
capacitación necesaria.
9. Fomenta en su unidad o dirección la aplicación de ascensos, de beneficios y
otorgamiento de méritos a sus funcionarios, basados en los resultados de la
evaluación del desempeño como un reconocimiento a su esfuerzo y
compromiso.
10. ¿Le gustaría que la Dirección de Equipamiento Institucional incursionara más
en este tema?
11. ¿Toma en cuenta las observaciones de sus colaboradores en las
evaluaciones?
12. ¿Cual es su opinión con respecto a este instrumento?
ANEXO 3
ENTREVISTA PARA FUNCIONARIOS DE LA
DIRECCION ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE
PERSONAL
Entrevista para Funcionarios
de la Dirección de Recursos Humanos
Caja Costarricense de Seguro Social
Fecha:___________________________________Código_____________________
Puesto:__________________________________ Nombre:____________________
La presente entrevista tiene la finalidad de investigar sobre el proceso de
Evaluación del Desempeño que se lleva a cabo en la Dirección de
Equipamiento Institucional.
Se solicita de su colaboración para contestar la misma, se le garantiza que la
información obtenida será utilizada únicamente en el desarrollo de este
proyecto. Este instrumento es totalmente confidencial.
1. ¿Recursos Humanos imparte capacitaciones a los funcionarios que se encargan
de aplicar las evaluaciones de desempeño a nivel institucional?
2. ¿Cuál es la posición de Recursos Humanos con respecto a la forma en que las
diferentes jefaturas deben aplicar las evaluaciones del desempeño?
3. ¿Una vez que RRHH recibe los formularios de evaluación del desempeño
completas y firmadas por evaluador y evaluado, que utilidad le da a la
información recolectada, se elaboran informes, y se les da seguimiento?
4. ¿Recursos Humanos realiza visitas periódicas
retroalimentarlos con información relacionada?
a
las
jefaturas
para
5. ¿Que aspectos se valoran en la evaluación del desempeño actual, estos se
ajustan a la realidad de cada puesto y que parámetros se utilizan?.
6. La definición de los factores a evaluar se realiza en coordinación con las
diferentes Direcciones que integran la estructura o esta labor se centraliza en
RRHH.
7. ¿Cada cuanto tiempo se actualiza el proceso de evaluación de desempeño y su
respectivo instrumento? ¿Cual fue la última actualización?
8. ¿La Administración Superior de la C.C.S.S. apoya la aplicación del proceso de
evaluación de desempeño a nivel institucional.
9. ¿La evaluación del desempeño representa un objetivo estratégico de la Caja
Costarricense de Seguro Social?
10. La evaluación del desempeño se aplica de la misma forma a todos los
funcionarios de la C.C.S.S. sin distinción de puesto o nivel jerárquico.
ANEXO 4
FORMULARIOS
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
ANEXO 5
PASO A PASO DESDE EL PORTAL
DE RECURSOS HUMANOS
Gerencia Administrativa
Dirección de Administración y Gestión de Personal
Área Rendimiento y Productividad
Subárea Desempeño Laboral
Paso a Paso desde el Portal
de Recursos Humanos
2010
0
Tabla de contenido
Ingreso al módulo ........................................................................................................ 2
Digitar claves ................................................................................................................ 3
Revisión de funcionario(a)s a cargo ...................................................................... 6
Depuración del listado ............................................................................................... 8
a) Incluir funcionario(a) .......................................................................................... 8
b) Excluir un funcionario(a) .................................................................................. 9
Evaluación del funcionario(a) ................................................................................ 10
Calificación de los factores ................................................................................ 13
Identificación de acciones propuestas ............................................................ 14
Guardar Temporalmente ...................................................................................... 15
Finalizar .................................................................................................................... 15
Cancelar ................................................................................................................... 15
Impresión y firma del formulario de evaluación ........................................... 16
Dependencia ............................................................................................................... 17
Plan de Acción ........................................................................................................... 20
Reportes jefaturas ..................................................................................................... 22
Cambiar Clave ............................................................................................................ 24
Salir ............................................................................................................................... 24
1
Ingreso al módulo
Ingresar al Portal
de Recursos Humanos en la
sección de Evaluación del
Desempeño.
Luego de haber ingresado este es el formato de información que verá en su pantalla.
Si tiene inquietudes relacionadas con el proceso de evaluación, en la misma pantalla
encontrará un ícono para ingresar a las preguntas frecuentes. Debe posicionarse en
cada una de las preguntas para ver su respectiva respuesta.
2
En la misma pantalla encontrará un ícono que le permitirá enviarnos directamente a
nuestro correo, aquellas sugerencias o comentarios que encuentre relevantes
durante el proceso. Este ícono se encuentra en todas las pantallas a lo largo del
proceso de evaluación.
Se habilitó la posibilidad de descargar la hoja electrónica que se utilizaba para
realizar el proceso de evaluación antes de la creación del Portal de Recursos
Humanos. Las unidades que aún no tienen acceso a Internet, deben utilizarla para
realizar la evaluación del desempeño.
También se encuentra la sección “Acceso” en la cual debe ingresar los datos
solicitados, tal como se muestra a continuación:
Digitar claves
Debe ingresar:



El número de identificación debe ser su número de cédula (nacionales) o el
número de asegurado (extranjeros). Recuerde que el número debe estar
compuesto por 9 dígitos (0-0000-0000) y sin guiones. Por ejemplo, si su
número de cédula es 1-234-567, este debe ser ingresado de esta forma:
102340567.
La contraseña que le ha sido enviada por parte de Recursos Humanos.
Debe seleccionar el tipo de perfil que le pertenece: Jefatura, Enlace/RRHH,
Administrador, DAGP.
3


Las letras que aparecen en “Código” en la casilla que está abajo, para este
ejemplo debe ingresar “sjuax”.
Presionar “Aceptar”.
En el caso de que olvide su contraseña, puede solicitar una nueva posicionándose
en la opción respectiva. Esta nueva contraseña llegará a su correo luego de haberla
solicitado.
Una vez ingresados los datos correspondientes y haber presionado el botón
“Aceptar”, verá en su pantalla la siguiente información.
4
Se ha incluido el icono de “Paso a Paso”, el cual le guiará detalladamente en cada
una de las etapas y procesos que constituyen la evaluación.
En la parte central de la pantalla encontrará la lista de funcionario(a)s a su cargo, con
la información correspondiente a la identificación, nombre completo, puesto y
finalmente opciones relacionadas con la evaluación. En cada renglón podrá
encontrar el o los siguientes símbolos.
Estos íconos estarán ubicados en la primera columna, al lado del número de
identificación de cada funcionario(a).
5
Significa que el funcionario(a) ya ha sido evaluado y los resultados de su
evaluación no podrán modificarse.
Significa que aún no se ha iniciado la evaluación del funcionario(a).
Significa que la evaluación está en proceso, es decir fue iniciada pero no ha sido
finalizada. Los datos registrados han sido guardados temporalmente y pueden
modificarse las veces que sean necesarias antes de finalizar la evaluación de
manera definitiva.
Significa que la persona no entra en el proceso de evaluación durante el periodo
actual.
Significa que luego de seleccionar el estatus de no entrar en el proceso de
evaluación, se puede cambiar para regresar a la persona dentro de la lista de
funcionario(a)s a evaluar.
En la última columna, como parte de las opciones de evaluación encontrará:
Significa que puede eliminar a un funcionario(a) que no corresponde a su grupo
de evaluación.
Significa que puede ingresar al formulario para iniciar con la evaluación.
Significa que puede ver el resumen de las evaluaciones realizadas en periodos
pasados.
Luego de finalizar la evaluación aparece esta opción para imprimirla.
Revisión de funcionario(a)s a cargo
Antes de iniciar el proceso de evaluación, es necesario que revise que todas las
personas listadas efectivamente pertenecen a su unidad de trabajo.
6
Los nombres de los funcionario(a)s ligados a su unidad de trabajo, se despliegan por
páginas, a las que puede ingresar posicionándose en cada uno de los números de
página que se indican al final de la lista. El número subrayado y en rojo, nos indica
en cual página estamos, como el siguiente ejemplo.
Si desea buscar a una persona dentro del listado puede hacerlo ingresando ya sea el
nombre o alguno de los apellidos en la sección que se encuentra en la parte superior
izquierda de la lista.
Por ejemplo, al ingresar el apellido “carvajal” el sistema despliega las personas que
tienen este apellido. Luego deberá escoger la persona que corresponda.
Si luego de realizar la búsqueda esa persona no aparece en el listado y es un
funcionario(a) que esta a su cargo, debe agregarlo a la lista, para ello aplique el
siguiente paso:
7
Depuración del listado
a) Incluir funcionario(a)
Si algún funcionario(a) no está dentro de la lista, debe ingresar a la sección “Incluir
funcionario(a)” que se encuentra sobre la tabla de nombres en la página principal.
Dentro de la sección debe indicar el número de cédula (nacionales) o número de
asegurado (extranjeros). Recordar que el número de identificación debe tener 9
dígitos.
Debe especificar el tipo de identificación que corresponde y luego digitar el número
de cédula que le corresponda al funcionario:
Al digitar la cédula, automáticamente aparecerá la información del funcionario que
registra el sistema y aparecerá en blanco las casillas que debe completar:
8
Debe especificar el tipo de puesto:
Debe especificar la jefatura inmediata a la cual pertenece. Está identificado el
nombre de la unidad con el nombre de su respectiva jefatura. Para mayor facilidad
esta la sección de “Buscar”.
Por último, presione el botón “modificar” y la persona será agregada a la lista
respectiva.
b) Excluir un funcionario(a)
9
Si alguna persona se encuentra en la lista pero no corresponde a un funcionario(a) a
su cargo, debe posicionarse en la última columna y seleccionar la “equis roja” al final
de la información del trabajador.
Le aparecerá un mensaje consultándole si realmente quiere eliminar el registro de la
lista. Si está seguro de que el funcionario(a) no pertenece a su grupo debe presionar
“Aceptar”.
Evaluación del funcionario(a)
Recuerde que antes de iniciar el proceso de evaluación debe haber constatado que
todos los funcionario(a)s a su cargo (independientemente de que califiquen o no para
ser evaluados) se encuentran incluidos en la lista y haber depurado el listado según
las indicaciones señaladas en el punto 4 de este manual.
Para evaluar al funcionario(a)(a) debe seguir los siguientes pasos:
a) Ubique al funcionario(a) que desea evaluar dentro de la lista respectiva.
b) Posiciónese al final del renglón en donde se encuentra el nombre del
funcionario(a) seleccionado y presione el ícono del libro (
) que
corresponde al primer símbolo de la columna de “Opciones”.
10
c) Indique y justifique si el funcionario(a) no debe ser evaluado o bien seleccione
el tipo de formulario con el que le va a evaluar.
Si un funcionario(a) no cumple con las condiciones establecidas para ser
evaluado, marque la casilla que se indica:
Y seleccione las razones por las cuales un funcionario(a) no puede ser evaluado:
o
o
o
o
o
o
Incapacidad
Vacaciones
Permiso con/sin goce de salario
No tiene el tiempo requerido para ser evaluado
Licencia por maternidad
Renuncia
Luego de haber seleccionado la justificación para que la persona no forme parte del
proceso de evaluación aparecerán al lado del nombre del funcionario(a)(a) los
siguientes íconos (
).
Si posteriormente determina que debe reversar el estatus anterior porque el
funcionario(a)(a) debe ser parte del proceso de evaluación, seleccione el ícono del
candado (
) que aparece al lado del nombre. El sistema le preguntará si desea
eliminar el estado actual del funcionario(a) para pasarlo a formar parte del proceso
de evaluación.
11
Si el funcionario(a) cumple con los requisitos para ser evaluado, debe seleccionar el
tipo de formulario que le corresponde, ya sea no profesional, profesional o bien
jefatura.
Puede ver la definición de cada tipo de formulario posicionándose sobre el círculo
que aparece al lado de cada nombre. Las definiciones son las siguientes:
Para este ejemplo, seleccionamos el formulario de no profesional.
12
La pantalla le mostrará: el periodo que se está evaluando, el nombre del
funcionario(a) a evaluar y su número de cédula, y el nombre del evaluador.
La calificación aparece para este ejemplo en 0 porque no se ha iniciado el proceso
de evaluación para este funcionario(a), este valor irá variando conforme vaya
realizando la calificación de los factores a evaluar.
Calificación de los factores
Cada factor a evaluar está detallado para que la jefatura pueda tener claro el aspecto
que va a evaluar.
Usted debe seleccionar el valor que a su criterio se ajusta de mejor manera al
desempeño del funcionario(a) en el período de evaluación, haciendo click en el
círculo correspondiente del puntaje que seleccionó.
El sistema automáticamente irá acumulando el puntaje obtenido.
Para este ejemplo hemos seleccionado el valor “15” el cual automáticamente se
refleja en la casilla de puntuación asignada y al mismo tiempo en la casilla de
Calificación, la cual mencionamos anteriormente.
13
Identificación de acciones propuestas
Una vez que ha terminado de evaluar todos los ítems debe presentar y analizar los
resultados con el funcionario(a) evaluado y llenar juntamente con éste la sección de
acciones propuestas (compromisos), tanto por parte de la jefatura como del
trabajador, para mejor su desempeño durante el siguiente periodo de evaluación.
Debe recordar que los compromisos deben corresponder a aquellas acciones que se
encuentren dentro de las posibilidades de realización del trabajador o de la jefatura,
según corresponda.
Durante o al final del proceso de evaluación, usted cuenta con las siguientes
opciones para el manejo del formulario:
14
Guardar Temporalmente
Esta opción le permite continuar el llenado del formulario en otra ocasión o bien
guardar temporalmente el formulario a fin de analizarlo posteriormente con el
funcionario(a). Cuando ingrese nuevamente al formulario podrá modificar las
calificaciones que considere pertinentes o bien completar las acciones propuestas
del trabajador y de la jefatura y proceder a finalizarlo.
Luego de seleccionar esta opción le aparecerá el siguiente mensaje y el mismo
triangulo amarillo le aparecerá al lado del nombre de la persona en el listado inicial.
Esto para recordarle que debe ingresar nuevamente a la evaluación para terminar el
proceso.
Finalizar
Esta opción guardará definitivamente el formulario, por lo que luego de haberla
seleccionado no le será posible efectuar cambios en el mismo. Se recomienda
seleccionar esta opción hasta que se haya:
o Completado la calificación de los ítems.
o Realizado el proceso de retroalimentación con el funcionario(a).
o Llenados los espacios de acciones propuestas, tanto del trabajador como
de la jefatura.
Cancelar
Esta opción le devuelve al listado sin haber guardado ninguna de las calificaciones
que haya realizado en el formulario.
15
Impresión y firma del formulario de evaluación
Luego de hacer los ajustes necesario, de evaluar cada uno de los factores y anotar
los compromisos del trabajador y del evaluador debe presionar el botón de
“Finalizar”. El sistema le dará el siguiente mensaje.
Este mensaje es con la intención de recordar que debe imprimir 3 copias de la
evaluación para ser entregabas a:
 Una al evaluado para su expediente personal
 Una para el expediente del centro de trabajo
 Una para la oficina de RH
Asegúrese de imprimir los 3 tantos de la calificación y firmarlas junto con el
trabajador.
Al finalizar la evaluación de cada uno de los funcionario(a)s aparecerá entre los
íconos de Opciones una impresora (
). Esto para recordar que puede imprimir el
formulario.
Las dos hojas (
) que aparecen en medio de los íconos de Opciones, permiten ver
el total y el desglose de las últimas evaluaciones de desempeño realizadas desde el
16
portal. Para este año no veremos registros anteriores ya que este es el primer año
que se hará a través de esta herramienta.
Debe abrir el símbolo “+” que aparece en la última columna de “Detalle”.
Esta es la información que aparecerá la cual le permitirá revisar el puntaje máximo
contra el puntaje obtenido y la nota total de la evaluación.
Dependencias
La opción de dependencias que se ubica en el menú principal permite a una jefatura
visualizar todos los niveles jerárquicos adscritos a su dependencia, así como el
estado de las evaluaciones del personal a cargo de cada una de las jefaturas.
17
En la primera pantalla podrá ver la lista de jefaturas que responden directamente a
su cargo y al ingresar a los íconos de la columna “opciones” (
), podrá:
Visualizar la lista de personas que están directamente a cargo de la jefatura
seleccionada.
Visualizar lista de jefaturas que a su vez reportan a la jefatura seleccionada.
Con estas opciones puede seguir bajando en la estructura jerárquica hasta el nivel
más lejano de la relación.
Cada vez que ingrese al ícono de funcionario(a)s (
)
aparecerá la siguiente
pantalla:
18
De esta manera, el usuario podrá conocer el estado de las evaluaciones del personal
a cargo de la jefatura seleccionada a través del ícono que se encuentra al lado del
número de identificación (para el caso ilustrativo ninguno de los funcionario(a)s ha
sido evaluado1). También verá el nombre y puesto de los funcionario(a)s.
Adicionalmente, al ingresar al ícono (
), podrá ver las notas obtenidas en este
periodo y los anteriores. Al presionar el símbolo (
) debajo de la columna de detalle,
puede observar el desglose de la puntuación obtenida. El valor máximo para cada
factor se encuentra señalado entre paréntesis.
1
Puede encontrar un mayor detalle de la simbología en las páginas 5 y 6 de esta guía.
19
Plan de Acción
El Plan de Acción puede realizarse una vez que se haya evaluado a todo el personal
a cargo. Esto con el fin de que la jefatura cuente con toda la información
correspondiente a su personal y pueda desarrollar una visión más global del estado
de la evaluación del desempeño de su unidad.
Si al ingresar al Plan de Acción el sistema le indica que “Debe finalizar el proceso de
evaluación de sus funcionario(a)s…”, por ejemplo, en este caso son 3 las personas
que deben ser evaluadas, de las cuales queda pendiente una persona:
La jefatura debe ingresar en la opción “Inicio” y revisar cuáles casos quedan
pendientes de evaluar (son aquellos que se identifican con alguno de los siguientes
símbolos
).
Luego de finalizar las evaluaciones pendientes, podrá ingresar al Plan de Acción y el
sistema le desplegará una tabla con la lista de acciones propuestas por el
20
funcionario(a) y las acciones propuestas por la jefatura de cada una de las
evaluaciones individuales.
Esto a manera de insumo para poder definir las acciones más apremiantes o
representativas que conformarán su “Plan de Acción” global para la unidad.
Al presionar el ícono del lápiz (
) encontrará un nuevo cuadro que le permitirá
registrar las principales necesidades detectadas. Estas necesidades, deben ser
acompañadas por acciones específicas que permitan alcanzarlas. Puede darse el
caso que más de una acción sea requerida para el cumplimiento de una sola
necesidad. Es importante definir quien, o quienes serán los responsables del
cumplimiento de estas acciones y por último el plazo en el cual se estima podrá ser
realizada la acción correspondiente.
21
El ícono verde (
), permite que ingrese más Necesidades Detectadas y acciones al
reporte.
Reportes jefaturas
Esta opción permite generar tres tipos de reportes (general, por criterios de
evaluación y por acciones propuestas), según los criterios seleccionados. Al ingresar
a reportes, visualizará la siguiente pantalla:
Deberá seguir los pasos que seguidamente se indican:
a) Escoger el periodo que desea reflejar en el reporte.
22
b) Seleccionar el rango dentro del cual desea el reporte. Si selecciona la opción
[Todos], cubrirá todos los rangos de calificaciones obtenidas.
c) Seleccionar la dependencia.
d) Seleccionar los tipos de evaluación que desee visualizar en el reporte (No
Profesional, Profesional, Jefatura y todos) y los tipos de reporte (General, Por
Criterios de Evaluación y por Acciones Propuestas).
Es importante indicar el tipo de reporte “Por criterios de evaluación” cuenta con la
restricción de que no pueden seleccionarse la opción “todos” en tipos de puesto, ya
que los reportes por criterios evaluados son independientes para no profesionales,
profesionales y jefaturas.
Luego de generar cada uno de estos reportes, el sistema le permitirá exportaros a
Excel mediante su ícono respectivo (
) el cual está sobre el extremo superior
izquierdo del cuadro. También le permitirá imprimirlo mediante su respectivo ícono.
23
Cambiar Clave
Esta opción le permite personalizar su clave al indicar los datos que se muestran en
la siguiente pantalla:
Salir
Al pulsar la opción “salir”, regresará a la página inicial de la sección de Evaluación
del Desempeño.
24
ANEXO 6
DECLARACIÓN JURADA
DECLARACIÓN JURADA
“Yo
Juan
Manuel
Calderón
Vásquez,
cédula
1-711-0043,
estudiante
de
Administración de Empresas con Énfasis en Recursos Humanos, declaro bajo la fe
de juramento y conociendo las sanciones con que la ley castiga el falso testimonio
que el presente trabajo de investigación es fruto de mi autoría y que el mismo no es
objeto de la duplicación de información como propia, ya sea de forma parcial o tal de
libros, documentos o artículos impresos o no, físicos o virtuales, sino que se ha
procedido a destacar entre comillas o se ha parafraseado los textos descritos
consignando siempre los datos del autor y de su obra.
23 de noviembre de 2011
ANEXO 7
CARTA
DIRECCIÓN EQUIPAMIENTO INSTITUCIONAL
DEI-1337-2011
23 de noviembre de 2011
Señores
Escuela Ciencias de la Administración
Universidad Estatal a Distancia
Asunto: Trabajo para optar por la Licenciatura en Administración de Recursos
Humanos
Estimados señores (as):
En atención a lo mencionado en el epígrafe, les comunico que el señor Juan Manuel
Calderón Vásquez, cédula número 1-711-0043, funcionario de la Dirección
Equipamiento Institucional realizará el trabajo de investigación (tesis), basado en
“Evaluación del Desempeño en la Dirección Equipamiento Institucional de la
Gerencia de Infraestructura y Tecnologías de la Caja Costarricense de Seguro
Social”, el cual tendrá como objetivo la aplicación de la herramienta en la Dirección.
El señor Calderón Vásquez muestra el interés de realizar el trabajo sobre
“Evaluaciones de Desempeño” en esta unidad, lo cual ayudaría a reforzar algunos
aspectos relevantes que se determinarán producto de esa propuesta.
Es importante mencionar que no se ha realizado anteriormente trabajo alguno sobre
este tema en la Dirección Equipamiento Institucional.
Atentamente,
Ing. Marvin Herrera Cairol
Director
Dirección Equipamiento Institucional
cc: Archivo
ANEXO 8
AVAL LECTOR EXTERNO
23 de noviembre de 2011
Licenciado
Gustavo Amador Hernández Mag.
Encargado de Cátedra Recursos Humanos
Escuela Ciencias de la Administración
Universidad Estatal a Distancia
Asunto: Tesis del señor Juan Manuel Calderón Vásquez
Estimado señor:
Una vez leído y analizado los seis capítulos de la Tesis titulada “Evaluación del Desempeño
en la Dirección Equipamiento Institucional de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías de
la Caja Costarricense de Seguro Social”, elaborada por el señor Juan Manuel Calderón
Vásquez, cédula 1-711-0043 y funcionario de la Dirección Equipamiento Institucional de la
Caja Costarricense de Seguro Social, le informo que la suscrita está complacida con la tesis
del señor Calderón Vásquez.
Lo anterior para seguir con los trámites respectivos para que el señor Juan Manuel defienda
su tesis.
Atentamente,
Licda. Carmen María Jiménez Tabash
Jefe Sub.-Área Desempeño Laboral
Dirección Administración y Gestión de Personal