ULMA PACKAGING - La innovación como clave del crecimiento

CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
Foro Conocimiento Empresa - Universidad
ULMA PACKAGING
La innovación como clave del crecimiento sostenible
UNIVERSIDAD DE DEUSTO- SAN
SEBASTÍAN
Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales - ESTE
Autores: Kristina Zabala Berriozabal, Arantza
Zubiaurre Goena.
Resumen: La aportación de la innovación al crecimiento sostenido y el enfoque diferenciador
que le permite resaltar del resto de sus competidores son algunas de las claves que han posibilitado que Ulma Packaging pase de ser un desconocido en el sector a convertirse en una referencia internacional.
El mañana competitivo se perfila claramente
globalizado. Conscientes de ello, en Ulma
Packaging se apuesta decididamente:
Por la innovación y el desarrollo tecnológico a
través del reforzamiento continuo de sus áreas
de I+D e Ingeniería de aplicaciones en busca de
nuevos conocimientos que se adelanten a las
exigencias del mercado y por la implicación de
todos los niveles de la organización en tal apuesta por la innovación. El caso muestra algunas de
las claves de todas estas cuestiones.
Por la expansión de sus actividades, aceptando los retos de un panorama internacional claramente competitivo. El caso aporta también algunas de las claves del proceso de internacionalización de esta empresa.
Palabras clave: Innovación, Internacionalización.
Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur.
ISBN: 978-84-612-1230-9
Número de registro: 07/103453
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© Cluster Conocimiento 2007
Caso de Gestión Avanzada
CASO ULMA PACKAGING
La actividad en la línea de montaje de la
máquina REF. UL-300 es frenética.
Son las 10.30 de la noche y no hay tiempo que
perder. Mañana la máquina tiene que estar
lista para viajar a Alemania. En los próximos
años tendrá que envasar miles de bandejas
de carne que se venderán en los supermercados de todo el mundo. Como dicen los ingleses el time to market es un factor determinante y en ULMA Packaging los trabajadores
tienen asumido que lo primero es satisfacer
las necesidades del cliente. Es parte de su cultura.
Llegan los bocadillos. Diez minutos de descanso en los que el equipo aprovecha para
resolver los últimos detalles del montaje de
esta nueva máquina. Txomin García y Juan
Ignacio Aguirre ven hecha realidad aquella
promesa que hace tan sólo unos cuatro
meses hicieron al director de una importante
multinacional. Entonces firmaron el contrato
de entrega de un ingenio al que tendrían que
dar forma sin saber muy bien cómo.
1
Caso de Gestión Avanzada
CASO ULMA PACKAGING
Vinculado desde sus inicios con la experiencia
cooperativa de Mondragón, el Grupo ULMA es,
en la actualidad, una División del Grupo
Industrial
de
Mondragón
Corporación
Cooperativa (MCC), primer grupo empresarial
del País Vasco y uno de los mayores de España.
En definitiva, unos valores corporativos que se
van compartiendo y se van retroalimentado
entre sí, permitiendo la consolidación de una
fuerte dinámica empresarial, presente en todos
los negocios que conforman el Grupo ULMA.
Centrándonos en ULMA Packaging, sus casi veinte años de compromiso innovador le han llevado
a tasas de crecimiento anual medio de las ventas del 20%, y a una expansión internacional que
le ha llevado a multiplicar por diez las ventas.
ULMA Packaging ha pasado de ser una desconocida a convertirse en una referencia internacional. Hoy en día, ULMA Packaging es un especialista en el diseño y producción de equipos y
servicios de packaging, capaz de ofrecer
amplias e innovadoras soluciones en equipos y
sistemas de packaging con el objetivo de aportar un valor adicional a sus clientes. Pero los inicios no fueros fáciles.
ULMA Packaging desarrolla su actividad bajo el
paraguas del Grupo ULMA, un grupo empresarial
formado por cuatro sociedades cooperativas,
que desarrolla su actividad en torno a siete
Unidades Estratégicas de Negocio. El Grupo
ULMA comparte y asume una misión, unas políticas generales relativas a la captación y desarrollo de recursos humanos, a la financiación y unos
estilos de dirección y gestión, como elementos
de cohesión y desarrollo del proyecto corporativo. Txomin García, actual Director General del
Grupo ULMA y gerente de ULMA Packaging
durante 1988-2001, enfatiza la cohesión que existe entre los distintos negocios, destacando el
papel que juega la cultura empresarial compartida como elemento de cohesión.
La e volución d e U LMA P ackaging: a lgunas c ifras
Evolución de las Ventas Totales (Miles de €)
100000
80000
2
Anual medio 20%
60000
40000
20000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Evolución de las Ventas Internacionales (Miles de €)
60000
50000
Anual medio 27%
40000
30000
20000
10000
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Evolución del empleo
737
800
122
600
615
400
200
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Ulma Packaging central
2000
2001
2002
2003
Ulma Packaging filiales
2004
2005
2006
CASO ULMA PACKAGING
ULMA Packaging: los orígenes de un
posicionamiento estratégico singular
La apuesta por la focalización en el Packaging
se hizo en la segunda mitad de la década de los
años 80. Una década marcada, por un lado, por
la irrupción con éxito de los grandes supermercados como nuevo canal de ventas y, por otro,
por la creciente importancia del envasado de
los productos, como fórmula de garantía para
los consumidores, cada vez mejor informados.
ULMA construía algunas máquinas envasadoras
para los sectores de pastelería y la industria del
chocolate, pero conscientes de que con máquinas convencionales no podrían sobrevivir a largo
plazo, en el plan estratégico de 1987-89 se toma
una decisión importante: apostar por el sector
del packaging y por el valor añadido tecnológico y abandonar aquellos productos de su catálogo que presentaban un menor potencial de
desarrollo tecnológico y de propuesta de valor
añadido. En este momento es cuando la división
de ULMA Maquinaria pasa a llamarse ULMA
Envase y Embalaje.
Por esa época el sector ya presentaba síntomas
de madurez, por lo que los esfuerzos de esta
nueva empresa se encaminaron a tratar de desarrollar y explotar aplicaciones que no existían
en el mercado. Txomin García estaba convencido de la necesidad de innovar constantemente.
Sabía que tendrían que buscar la manera de
generar propuestas de valor diferentes de la
competencia y mejores para los clientes. Jugó
un papel relevante, haciendo ver a sus colaboradores más directos primero y a toda la organización más tarde, la importancia en ese empeño de cada una de las personas de la organización.
las necesidades del cliente, que pasa de ser
local a estar situado en mercados lejanos. Desde
entonces la orientación de la empresa hacia el
cliente será un referente de la cultura empresarial de esta empresa.
Innovación de nichos como estrategia de crecimiento
ULMA Packaging configura su modelo organizativo como un importante Grupo Sectorial, que
desarrolla su actividad entorno a cuatro unidades de negocio: Food, Non Food Packaging,
Gran Distribución e Ingeniería. Y seis líneas de
negocio:
Film
extensible,
Flow
Pack,
Termoformado, Termosellado, Retráctil y Vertical.
Con respecto a este modelo, Txomin García
aclara: "tenemos competidores en cada línea
de negocio, pero nadie compite con una oferta
global; ese es precisamente uno de los puntos
fuertes de ULMA Packaging. ULMA Packaging es
capaz de ofrecer la mejor solución en cada
caso basándose en su amplitud de catálogo,
algo que la competencia no puede ofrecer".
Esta oferta multilínea, única en el mundo, convierte a ULMA Packaging en una empresa singular en el mercado. Esta empresa es capaz de
diseñar y fabricar aplicaciones novedosas y personalizadas, adaptadas a las necesidades del
cliente. La competencia esencial de esta
empresa radica en su capacidad de combinar
las tecnologías utilizadas en alguna de sus seis
líneas para el desarrollo de aplicaciones novedosas.
Unidades e stratégicas
líneas d e n egocio
Comenzaron a desarrollar innovaciones en aplicaciones concretas para mercados como el
hortofrutícola, el de pescado congelado o productos cárnicos, entre otros, donde el envasado
o no existía o estaba muy poco desarrollado.
Esta estrategia de Océano Azul o de búsqueda
de mercados que nadie hubiera tocado antes,
les introdujo en una dinámica de innovación de
productos con el objetivo de liderar segmentos
de mercado en los que por su especialización
podrían adaptarse mejor que sus competidores
a las necesidades de dichos segmentos.
A principios de la década de los 90, paralelamente a esta dinámica de innovación en nichos
de mercado, se apostó por la internacionalización de la empresa. Surge por lo tanto la necesidad de ser flexible para adaptar el producto a
Caso de Gestión Avanzada
de
n egocio
y
3
CASO ULMA PACKAGING
Líneas de negocio
Film extensible
Flow Pack
Termoformado
Termosellado
Retráctil
Verticales
Descripción
Máquinas automáticas de alta flexibilidad destinadas a la envuelta por
estiramiento de film de productos frescos en bandejas. Este tipo de máquina está
orientada exclusivamente al mercado alimenticio.
Máquinas automáticas de envasado horizontal de alta producción, que utilizan
una sola bobina de film para la realización de la envuelta mediante tres
soldaduras, dos transversales y una longitudinal. Este tipo de máquina está
orientada tanto al mercado alimenticio como al no alimenticio.
Máquinas automáticas de envasado horizontal, que se caracterizan por la
conformación del envase en la propia máquina a partir de dos bobinas de film,
normalmente de diferente material. Dependiendo del material utilizado los
envases pueden ser flexibles o rígidos. Este tipo de máquina está orientada tanto
al mercado alimenticio como al no alimenticio.
Máquinas selladoras de barquetas, necesarias cuando se quiere prolongar la vida
del producto gracias a su cierre hermético y a la modificación de la atmósfera.
Utilizadas para envasar productos pre-cocinados, cárnicos o con muchos
ingredientes que permite la colocación del producto en diferentes fases. La
presentación final es similar al envase tradicional gracias a bandejas de material
expandido-barrera.
Máquinas automáticas y manuales que trabajan con films retráctiles y que
proporcionan una envuelta de calidad exenta de pliegues solapas, etc., tras el
paso por un horno de retracción que adapta el film a las formas y dimensiones
del producto. Este tipo de máquina esta orientada tanto al mercado alimenticio
como al no alimenticio.
Máquinas automáticas de envasado vertical, que utilizan una sola bobina de film
para la realización de la envuelta y conforman el envase con tres soldaduras, dos
transversales y una longitudinal. Su principal campo de aplicación son productos
sueltos, granulosos, pastosos o de muy difícil manipulación. Este tipo de máquina
está orientada tanto al mercado alimenticio como al no alimenticio.
Como ya se ha comentado, lo que se pretende
en ULMA Packaging es introducir nuevas tendencias de envasado, que puedan cambiar la
demanda de algunas aplicaciones en las que
pueda ofrecer la mejor y más rápida respuesta.
También se pretende construir máquinas para
envasar productos que no se envasan, aportando a través del envase un nuevo valor adicional
para el cliente, un valor que no sólo tenga en
cuenta el envase en sí mismo, sino el impacto
que éste puede tener en toda la cadena de producción, distribución y venta, tratando de provocar una disrupción en las técnicas aplicadas
tradicionalmente. En ULMA Packaging la innovación ha permitido abrir puertas a sectores y clientes desconocidos hasta el momento.
El Core Business de ULMA Packaging es el sector
de envasado de producto fresco. En este sector
la capacidad de las empresas para aumentar la
vida comercial del producto envasado es un
factor clave de éxito que puede llegar a transformar la forma en que esta industria trabaja, ya
que puede aportar importantes ventajas de productividad en toda la cadena de valor: procesado, cadena de distribución y venta, hábitos de
compra de los consumidores, etc.
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Determinación de nichos=segmentación del mercado
Envaseyyembalaje
embalaje
Envase
NON-FOOD MARKET
NON-FOOD MARKET
FOOD MARKET
FOOD MARKET
PRODUCTO FRESCO
Avícola
Cárnico
Pescado
Frutas
Verduras
Pasta
Lácteo
PROD. ELABORADO
Galletas
Chocolates
Pastelería
Industrial
Embutido
Congelados
Helados
Caramelos y
dulces
Precocinado
Elaborados
lácteos
GRAN DISTRIBUCION
Supermercados
Hipermercados
Centrales de Envasado
La propia definición del mercado objetivo es
innovadora. Una de las principales fuentes de
inspiración para la innovación en toda empresa
es escuchar la voz del cliente. Pero además de
eso, en esta empresa también se esfuerzan en
escuchar la voz del "no-cliente". Cuando esta
empresa se planteó innovar en el envasado de
productos frescos, un nicho poco desarrollado
entonces, descubrieron que tenían muy pocos
clientes en el sector. La apuesta por la innovación les llevó a elaborar una estrategia de aproximación a estas industrias. Y lo hicieron contactando directamente con personas implicadas
en estos sectores, personas con inquietudes
"raras" o ideas un poco descabelladas. De alguno de esos "ruidos" surgieron aplicaciones exitosas. Como el caso de un empresario en
Cataluña, en el año 91, que tenía una inquietud
de envolver pescado congelado: calamares,
rodajas de merluza, etc. pero de una en una.
"Inicialmente esto nos sonó extraño", cuenta
Txomin García. "Parecía un pequeño disparate,
además no conocíamos el sector del
pescado congelado, jamás habíamos hecho nada en él. Aún así apostamos por tratar de dar respuesta a la
inquietud de este "no-cliente". Para
ello estudiamos con detalle el sector,
revisamos todas las regulaciones de
venta de productos a granel y finalmente desarrollamos varias alternativas con soluciones diferentes. Una de
las soluciones planteadas se consolidó en el mercado y estableció un
estándar para el envasado de pescado congelado a granel. Esta solución
nos permitió entrar de forma muy
MEDICAL
Medicamentos
Material clínico
Botiquín
Productos hospital
RESTO
Automoción
Editorial
Juguetes
Electrónica
Componentes
Ferretería
Fontanería
Aparellaje eléctrico
Bricolaje
Material de oficina
Decoración
Etc.
importante en un sector que no conocíamos y
en el que no éramos conocidos.
Esta experiencia se repitió en otras aplicaciones
del sector agrícola, como por ejemplo el envase
de fresas, pimientos, lechugas, cítricos, etc."
El factor diferenciador de ULMA Packaging radica, pues, en establecer pautas que anticipen y
visualicen las soluciones de futuro, lo cual se traduce en introducir nuevas tendencias de envasado que puedan crear o cambiar la demanda
de algunas aplicaciones en las cuales ULMA
Packaging pueda ofrecer la mejor y más rápida
respuesta. Cuando se innova en nichos de mercado, las ventajas derivadas de la diferenciación compensan las desventajas por carecer de
las economías de escala que son aprovechadas
por las empresas más grandes del sector del
envasado.
Vista d e m áquina F low P ack
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Un factor clave en el proceso de innovación es
time to market, es decir, el tiempo que transcurre
entre la generación de la idea innovadora y la
materialización y la explotación de esa idea. Ese
tiempo se puede reducir:
o Implicando al cliente en el desarrollo de la
solución y obteniendo del cliente feed back en
tiempo real.
o Diseñando una estrategia ad-hoc para su
lanzamiento, en función del perfil del cliente,
los competidores, otros elementos diferenciales que apoyen la estrategia, etc.
o Fabricando el "prototipo definitivo": debe ser
testado durante su fabricación. Con la participación de equipos ad-hoc multifuncionales
(diseño, servicio, fabricación, proveedores
clave, ventas y comunicación).
"Cuando nos llega una petición de un cliente lo
primero que intentamos es adaptar alguna de
las soluciones que ya tenemos, cuya información
está recogida en la base de datos de producto.
Si eso es posible, somos capaces de tenerla lista
en tres o cuatro semanas", comenta Txomin
García. La innovación es una cuestión de actitud, es todo un planteamiento estratégico que
sitúa a ULMA Packaging como referente internacional del sector por su calidad e innovación.
En este tiempo, ULMA Packaging ha dejado de
ser un fabricante de máquinas envasadoras
para pasar a competir como un proveedor de
amplias e innovadoras soluciones en equipos y
sistemas de packaging, con un objetivo principal, aportar un valor adicional a los clientes en
un mercado global.
La visión del producto ha cambiado radicalmente. Antes de los 90 la empresa estaba enfocada,
por un lado, hacia la mejora de las prestaciones,
fiabilidad y costes de fabricación, y por otro
lado, a desarrollar canales de distribución de su
producto: la máquina de envasar.
A partir de los 90 la visión del producto se amplía.
El énfasis de la empresa se orienta hacia el envase y el material envasado. Esta visión amplía la
anterior, en la necesidad de especializarse en
tecnologías de alimentos y conservación, mejorar los conocimientos asociados al procesado de
carne y materiales de envasado, comprender la
cadena de valor de sus clientes y entender muy
bien las prestaciones que ofrece el propio envase como vehículo de transmisión de datos y de
comunicación.
Evolución c oncepto d e p roducto
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Fuerzas m otrices d el s ector
• Tecnologías aplicadas propias
de la construcción de
maquinaria
• Materiales de envase
• Conservación de productos
-Frío
-Atmosferas modificadas
• Codificado-etiquetado
• TIC´s
• Etc.
PROVEEDORES
• Productividad del
autoservicio
- Rotación de existencias
- Pérdidas de productos
- Despilfarro de espacio e
inversiones
- Logística de
aprovisionamiento
- Garantía de marca:
seguridad de producto
SECTOR ENVASE
Y EMBAJAJE
CONSUMIDOR
• Exigencia creciente de
calidad y sanidad
• Reducción nº medio de
personas por hogar
• Incremento personas 3ª
edad
• Incremento del nº de
mujeres que trabajan fuera
del hogar
• Hogares familiares más
tecnificados (congeladores,
microondas, etc.)
NORMATIVAS Y
REGULACIONES
El cambio de posicionamiento estratégico de
Ulma Packaging es una respuesta a las fuerzas
motrices que más han condicionado y dirigido
el sector del packaging:
o Cambios en hábitos y de compra de los con-
sumidores finales: cada vez más exigentes en
los temas relativos a la calidad y seguridad de
los alimentos que consumen. Los cambios en
los estilos de vida, con la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral, la reducción del tamaño de las familias, incremento de
la esperanza de vida, etc. han sido catalizadores de cambios radicales en esta industria.
GRAN
DISTRIBUCION
• Preocupación creciente por el
medioambiente
- Materiales más ecológicos
- Reducción materia prima
- Reciclado
- Recuperación
- Reutilización
• Exigencias sanitarias
o Cambios en la gran distribución: aumenta su
importancia como principal canal de venta.
Actualmente tiene una enorme capacidad de
influir en las decisiones de compra de los consumidores. La alta rivalidad entre los competidores del sector impulsa la continua búsqueda
de formas de mejorar la productividad del
autoservicio.
o Cambios en el sector proveedor: la evolución de las tecnologías propias de la construcción de la maquinaria, como la tecnología
relativa a los materiales de envase y conservación de productos, es una fuente de oportunidades para producir productos nuevos o mejorados.
o Las Normativas y regulaciones para asegurar
una mejor protección
del medio ambiente son
cada vez más exigentes,
y han provocado cambios importantes en las
prácticas industriales y
los enfoques estratégicos de las empresas del
sector. Las referidas a la
seguridad alimentaria
han tenido un gran desarrollo los últimos años,
debido a la alarma
social que generan y el
fuerte impacto en la
Pacific: s alto r adical e n e l c oncepto d e p roducto .
salud.
Modelo que combina técnicas y tecnologías que nunca habían trabajado juntas:
flow pack, retráctil, materiales flexibles barrera, impresión del film, atmósferas
modificadas, sensores de gases y TIC´s.
Caso de Gestión Avanzada
7
CASO ULMA PACKAGING
La gestión de la innovación en ULMA
Packaging
te, esa propuesta se analiza en el "Banco de
pruebas" que es un dispositivo donde se experimentan las "ideas raras".
Txomin García se muestra cauteloso ante las
numerosas teorías, métodos y prácticas que
intentan convertir a una empresa en innovadora. Mientras nos explica que en su opinión hay
tres elementos que juegan un papel importe en
el proceso de innovación de ULMA Packaging:
la creatividad, la invención y la innovación.
o Preparar la organización para la improvisa-
Creatividad
Puede ser definida como la capacidad de las
personas para generar una idea útil y original
cuya materialización tendría valor para alguien.
Por tanto, es propia de las personas, por lo que
las organizaciones tendrán que crear un entorno
que favorezca la creatividad de las personas.
"Esto nada tiene que ver con procesos formales",
aclara Txomin García, y tiene mucho que ver
con la cultura de la empresa, los hábitos de trabajo y la relación con los facilitadores. La pregunta que cabe hacerse es ¿Qué puede hacer
la organización para crear ese entorno favorable? La respuesta no es fácil, pero sin embargo
se puede:
o Identificar a las personas más innovadoras
de la organización y asegurarse de que se
centren en tareas innovadoras. Si tal como ya
se ha dicho la creatividad está en las personas,
la organización tiene que tomar ventaja ocupando a aquellas con mayor potencial en
tareas relacionadas con el proceso de innovación.
ción eficaz. Se trata de no dejar en el olvido las
nuevas ideas. El banco de pruebas es una
muestra de ello, se trabaja en probar si las distintas ideas que plantean los clientes continuamente son o no factibles, y si lo son aprovecharlas
o Proveer medios e infraestructuras. Las seis
líneas de negocio están organizadas como
áreas intensivas de comunicación donde,
incluso visualmente, están cercanos el
Departamento Técnico, la Ingeniería Técnica,
el product manager, que es el enlace entre la
oficina técnica y el cliente, y el Departamento
de Ventas. Una disposición que mejora la
comunicación interna, y que permite una solución más eficaz al cliente.
Así pues, como el proceso creativo no puede
estructurarse como un proceso formal, deben
detectarse facilitadores que induzcan a las personas a tener ideas creativas. En su experiencia
esos facilitadores han sido: la interacción con los
clientes y otros agentes del sector, el intercambio de conocimientos, revisar continuamente el
concepto de producto ampliando su dimensión,
conocer in situ los procesos de fabricación de los
clientes y conocer a los competidores.
o Facilitar un entorno y una cultura de innovación. Se sabe que la asistencia a ferias sectoriales es esencial. Por eso, por ejemplo, por la
feria de carne más importante de Alemania.
pasan anualmente cerca de noventa personas de los distintos departamentos de Ulma
Packaging (desde ventas y oficina técnica
hasta el taller mecánico). "La factura de los
hoteles es abultada", comenta Txomin García,
"y sin embargo es la única manera de implicar
a las personas de todos los niveles en esta
dinámica de creatividad". Del contacto con el
cliente surgen ideas innovadoras que no se
quedan sólo en el área comercial, sino que fluyen por toda la organización. Y una vez de
vuelta a Oñate, si alguien trae por ejemplo la
idea para envolver azulejos de forma diferen-
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Fuente de idea
innovadora
Idea
innovadora
Creatividad de
las personas
Qué puede hacer la organización
•Identificar a las personas más
innovadoras de la organización y
asegurarse de que se centran en
tareas innovadoras
•Facilitar un entorno y una cultura
de innovación
•Preparar la organización para
improvisación eficaz
•Proveer de medios e
infraestructuras adecuados
Facilitadores
•Interacción con clientes
potenciales
•Entender el negocio de
los clientes potenciales
•Conocer los procesos del
cliente
•Interacción con otros
agentes del sector: p.ej.
fabricantes de consumible
•Conocer posibilidades de
tecnologías afines
•Conocer a la competencia
•Asistencia a ferias
sectoriales
Packaging incorporando gastos materiales y
personal del negocio dedicado parcialmente a
Invención
Tiene que ver con la materialización de una idea
en forma de producto o servicio, esto es, traer a
la realidad una idea creativa. En esta fase
entran en juego conocimientos, técnicas, tecnologías y personas expertas, donde se involucran
diseños, desarrollos, tecnologías, proveedores,
etc. En la organización son procesos formales y
estructurados. Txomin García nos explica que la
creación del centro tecnológico ULMA PTC, en el
que se estructura esta actividad, se gestó en los
años 2001 y principios del 2002, durante el diseño
de un programa estratégico para la próxima
década. "Teníamos masa crítica como para
plantearnos la puesta en marcha de un centro
tecnológico de estas características", asegura
Txomin García.
Con el horizonte puesto en el 2010, el reto para
ULMA Packaging contando con el apoyo de
ULMA PTC consistirá en crear y desarrollar un
grupo sectorial del packaging, potenciando su
crecimiento y favoreciendo la creación de un
grupo de proveedores especializados en el
entorno más próximo.
El presupuesto global de ULMA PTC en 2006
alcanzó los 3,3 M €, incluyendo únicamente gastos de personal y mantenimiento del edificio del
centro tecnológico. El esfuerzo total de ULMA
actividades de I+D y el soporte del propio PTC,
alcanza el 8% sobre la cifra total de ventas en el
2006.
De las cincuenta personas que trabajan en
ULMA PTC la mayoría, treinta y nueve son ingenieros de diversas especialidades (mecánica,
electrónica, comunicaciones, materiales, organización, etc.), seis son titulados superiores en
otras especialidades, y el resto, cinco, tienen formación profesional de grado superior. La edad
media se sitúa en los treinta y dos años.
Fran Etxaniz, actual responsable de ULMA PTC,
explica que éste se organiza en torno a cuatro
ejes de actuación:
o I+D+innovación
o Desarrollo del conocimiento
o Incubadora de empresas
o Vigilancia tecnológica
Uno de los objetivos al crearse el centro tecnológico ULMA PTC era el de actuar como antena
tecnológica de ULMA Packaging, creando pro-
Caso de Gestión Avanzada
9
CASO ULMA PACKAGING
gresivamente una red de colaboración con
otros agentes, tanto centros tecnológicos del
área agroalimentaria como universidades, otros
centros tecnológicos del entorno y proveedores
líderes en tecnología que marcan tendencia,
como las grandes multinacionales como
Cryovac, Dupont, Amcor, Praxair y Busch, entre
otras.
los clientes, se escucha también a los proveedores. Por ejemplo, los fabricantes de film buscan
nuevas prestaciones para sus productos, y ULMA
Packaging trabaja con ellos con el objetivo de
ser los primeros en integrar los nuevos films en las
máquinas.
El objetivo es ir tejiendo una red de colaboraciones. ULMA PTC es miembro de la Red Vasca de
Ciencia y Tecnología y como tal tiene acceso a
la información de los proyectos que se hagan en
la Red Europea de Ciencia y Tecnología y ha
participado en proyectos europeos.
Históricamente, ULMA Packaging ha ido creciendo principalmente por desarrollo interno. En el
área de innovación también ha sido así. Antes
de la creación del PTC se había avanzado básicamente desde el esfuerzo propio, y aunque se
habían hecho colaboraciones con universidades y centros tecnológicos, en opinión de Fran
Etxaniz, no se habían hecho en la medida que se
requiere hoy en día.
Red d e a gentes c on l os q ue c olabora U LMA P TC
10
Entre las colaboraciones que se quieren fomentar están las que se realizan con los proveedores
de film. Los films tienen cada vez más propiedades para conservar mejor los alimentos, pero por
muy bueno que sea el film, éste no se vende si no
hay una máquina capaz de trabajar con él sin
dañarlo. Los nuevos materiales, es decir, los nuevos films son los catalizadores de muchas innovaciones, por lo que al igual que se oye la voz de
ULMA PTC invierte su presupuesto anual en investigar y generar conocimiento en las áreas relacionadas con:
1. Tecnología del Envasado y Conservación,
área en la que la colaboración con otros centros es especialmente importante. ULMA PTC
cuenta con un equipo de personas expertas
en temas relacionados con la seguridad de los
Caso de Gestión Avanzada
CASO ULMA PACKAGING
alimentos, procesos higiénicos y caducidad de
productos.
2. Maquinabilidad de films: ULMA Packaging
trabaja exclusivamente con envases de plástico y cuenta con un laboratorio con banco de
pruebas para soldadura de film, sellado del
envase y conformado de envases.
3. Dinámica de máquinas, donde se optimiza
el diseño de la máquina a través del software
de análisis de elementos finitos, análisis de
estructura de diseño de la máquina, estudios
de deformaciones, vibraciones y fatiga, etc.
4. Diseño Avanzado, donde se investigan los
nuevos diseños mecánicos para mejorar, por
ejemplo, el sistema de alimentación de la
máquina. Este departamento se ocupa de
preparar la documentación relativa a una
nueva máquina (planos, proveedores, etc.)
para que más tarde el desarrollo en fábrica
sea rápido.
5. Regulación y Control, área donde se integran gran cantidad de tecnologías como software de control, PC industrial, control de ejes,
comunicaciones, etc. En ella están adquiriendo especial importancia la robótica y la visión
artificial.
6. Robótica y visión artificial,área de ingeniería
donde se está pasando de la máquina de
envasado a un sistema integrado de carga,
descarga, control de calidad, dosificación y
manipulación y transporte, integrando multitud
de equipos bajo un único control, por lo que
esta área de conocimiento ha experimentado
una gran transformación. Por ejemplo, hace
tres años no se sabía nada de robótica y visión
artificial, y se tuvo que empezar contratando
becarios y colaborando con diversos centros
tecnológicos hasta llegar a las cotas de conocimiento actuales.
"Estas son nuestras áreas de conocimiento, nuestro núcleo duro", explica Fran Etxaniz. Se eligieron
tras un proceso de reflexión estratégica que se
llevó a cabo con el apoyo de la consultora LKS y
el centro tecnológico IKERLAN. Añade que las
áreas de conocimiento pueden cambiar a lo
largo del tiempo. "Este año tenemos previsto un
proceso de technology roadmapping que nos
ayude a detectar cuales serán las tecnologías
clave en el packaging a ocho años vista. Es un
proceso formal que se llevará a cabo con apoyo
externo. Esta formalización intentará responder a
las preguntas de dónde estamos actualmente, a
dónde queremos llegar y cómo lo podemos
hacer".
Dentro de dichas áreas de conocimiento se
plantean los Proyectos Guía que pretenden captar nuevos conocimientos y dominios tecnológicos que, previsiblemente, serán necesarios en los
próximos años para los diferentes negocios y
actividades.
Innovación
Para Txomin García la innovación consiste en
convertir a través de un invento una idea creativa en una fuente de ingresos. La innovación en
ULMA Packaging sólo es tal cuando se convierte
en nuevos flujos de caja; por tanto, la innovación
implica a todas las funciones de la empresa,
incluida la propia estrategia ad-hoc que implica
esa novedad. La empresa tiene que ser capaz
de activar todas las palancas de gestión de la
organización en su conjunto para explotar a
gran escala y muy rápidamente la solución innovadora.
En ULMA Packaging se apuesta decididamente
por la innovación y el desarrollo tecnológico a
través del refuerzo continuo de sus áreas de I+D
e Ingeniería de aplicaciones en busca de nuevos conocimientos que se adelanten a las exigencias del mercado.
Fran Etxaniz distingue tres tipos de actividades
innovadoras:
1. La investigación: estamos hablando de la I
grande. Investigación básica en tecnologías
aplicables a todas las líneas de negocio
actuales o a las nuevas promociones. En ULMA
PTC se concretan en los Proyectos guía.
2. La que permite mejorar la gama de productos existente: estamos hablando de la D grande. Actividad muy ligada a las necesidades
que plantean desde las líneas de negocio. En
ULMA PTC son proyectos reales sobre los que se
trabaja continuamente.
3. La innovación radical: la i pequeña, "que es
en sí un proceso caótico", asiente Fran Etxaniz,
"pero teníamos que dotarlo de alguna estructura". De manera que con el apoyo del centro
tecnológico Ikerlan y la Universidad de
Mondragón se ideó el modelo denominado
Berrikuntza BE3P. Un modelo de innovación
que distingue cinco etapas en el proceso de
innovación, con el aprendizaje en el centro del
sistema.
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Modelo de innovación BE3p
Vigilancia y
generación
de idea
Monitorización
Focalización
Aprender
Integración
El modelo plantea una forma de trabajo que
refuerza la capacidad de identificar los proyectos rupturistas en el mercado. Estamos hablando
de la innovación radical, de la "i pequeña".
En el año 2005 se inicia la puesta en práctica del
modelo constituyéndose el denominado Foro de
Innovación, en el que participan personas de
ULMA Packaging, de ULMA PTC y expertos ajenos a la empresa provenientes del mundo de la
consultoría y de la universidad, de la mano de
Ikerlan y Mondragon Unibertsitatea. Dentro del
marco del Foro de Innovación se realiza un
brainstorming por cada línea de producto, y las
ideas que surgen se agrupan y clasifican para
más tarde ser valoradas por votación en función
de la oportunidad innovadora, el riesgo y el
costo. Este Foro es el puente de conexión entre
la Vigilancia y generación de ideas y la
Focalización, fase esta última en la que del conjunto de ideas generadas (más de 400), se acaban eligiendo no más de cinco.
A continuación vendría la Capacitación. Una
vez enfocado el proceso en las cinco ideas que
se quieren desarrollar en los próximos años, conviene preguntarse qué medios materiales y
conocimientos se necesitan para llevarlas adelante, así como el equipamiento que hay que
comprar o la formación que hay que dar a los
técnicos y personal en general.
La siguiente etapa sería la Integración, que
supone la concreción de la capacitación reque-
Capacitación
rida en los proyectos. A esta etapa le sigue la
Monitorización que supone la definición de unos
indicadores de resultados del proceso, con
todas las dificultades que ello tiene cuando se
habla de innovación.
ULMA PTC ha elegido unos pocos indicadores
finales: % de ventas de los nuevos negocios, % de
productos novedosos/ ventas totales, número de
nuevas patentes, % gastos I+D/ ventas.
Y en el centro del círculo estaría el Aprendizaje,
entendido éste como el desarrollo de un conocimiento mejorado y la capacidad de hacer
mejor las cosas. Normalmente se produce gracias, por un lado, al desarrollo de una capacidad técnica mejorada, y por otro, por el desarrollo de una gestión más eficaz del proceso de
innovación. Tiene que realizarse con esfuerzo,
por un proceso de acumulación a lo largo del
tiempo, que implica tanto errores y callejones sin
salida como éxitos. El conocimiento ganado con
esfuerzo tiene que ser capturado y codificado
(en forma de procedimientos, patentes, base de
datos, etc.) de forma que esté disponible para
que otros lo utilicen dentro de la empresa.
Un buen ejemplo de lo anterior sería el proceso
de lanzamiento de nuevos productos. En ULMA
Packaging es un proceso formal, en el que se
indican todos los pasos a seguir para llegar a
poner un producto en el mercado. Existe a tales
efectos
el
llamado
Cuaderno
de
Especificaciones, en el que se recoge hasta el
Caso de Gestión Avanzada
12
CASO ULMA PACKAGING
último detalle del lanzamiento de un nuevo producto, comenzando con la fase de diseño,
pasando por la construcción de prototipos,
hasta llegar a la construcción de la solución final.
Gestión del conocimiento
La plasmación real de conceptos como la
Gestión del conocimiento han resultado claves
para integrar y cohesionar el avance de la
empresa. Según Txomin García "hay que aumentar la productividad de los recursos que son
escasos. De manera que todo lo que facilite el
trabajo de las personas del Departamento de
Ventas, de los técnicos y de los que preparan las
ofertas a nuestros clientes contribuye a tal objetivo". En este sentido, en ULMA se han desarrollado:
1. Una Base de datos de Producto: en la que se
documenta toda la información relativa a la
fabricación de cada una de las máquinas,
aproximadamente 1.700 al año. Esta base de
datos guarda para cada máquina información técnica, tal como los planos a 3D, los planos de la pieza, los costes y el historial con las
visitas realizadas, el coste medio de los repuestos utilizados, informes de si la máquina ha sido
problemática, etc. Así, cuando un técnico
quiere construir una nueva máquina, si existe
una similar ya anteriormente construida puede
documentarse antes de iniciar su trabajo con
los distintos planos que tiene a su disposición,
de forma que el proceso de diseño se simplifica considerablemente hasta llegar casi a un
proceso de "cortar y pegar".
Esta base de datos será también muy útil para
las personas que se encarguen de hacer la
oferta, ya que la base de datos da la posibilidad de disponer rápidamente de los costes
aproximados y el historial completo, información que podrá ser utilizada para dar un mejor
servicio preventa al cliente
2. Aplicación CRM a nivel internacional: este
gestor de clientes sobre la base de preguntasrespuestas puede configurar una máquina, de
forma que la oferta correspondiente puede
imprimirse en seis idiomas, asegurándose que
el cambio de idioma no repercuta en un cambio en la oferta.
La estrategia de internacionalización
de ULMA Packaging
En el plan estratégico del año 1993 del Grupo
ULMA se marca la internacionalización como
objetivo a potenciar en sus empresas. En el caso
de ULMA Packaging, la expansión fue, como
explica su actual gerente, Juan Ignacio Aguirre,
una necesidad, pues "tras la crisis económica
española de 1992, momento en el que destinábamos el 70% de nuestra facturación al mercado español, nos dimos cuenta de lo vulnerables
que éramos. Pero existía otra razón más importante por la que nos decidimos a dar este paso:
pensábamos que teníamos un producto suficientemente competitivo, así que deberíamos ser
capaces de exportar el 70% de nuestra facturación".
En el período 1990-95 el proceso de internacionalización se llevó a cabo mediante la creación
de una red de distribución que era cubierta por
agentes locales. "Como fórmula de entrada está
bien, pero pronto nos dimos cuenta de que era
difícil compaginar nuestra estrategia con la
estrategia del propio distribuidor", señala Juan
Ignacio Aguirre. "Además, veíamos que para
desarrollar la capacidad diferencial de servicio y
atención al cliente, estar cerca del mismo iba a
ser un factor clave de éxito en los mercados
internacionales. No se envasa de la misma
manera el queso en Rusia que en EE.UU. La proximidad con el cliente te permite aprender de
cada país y conocer las características de cada
país, favoreciendo una mejor adaptación de tus
productos a los requerimientos de cada uno de
ellos". A partir de 1996, ULMA Envase y Embalaje
pasa a llamarse ULMA Packaging y comienzan
con la política de establecimiento de filiales propias. Hoy en día cuentan con un conjunto de
filiales propias en Alemania, Brasil, EE.UU.,
Francia, Gran Bretaña, Italia, Holanda,
Argentina, México, Australia, Sudáfrica, Polonia,
Rusia y Rumanía, dedicadas a adecuar las
máquinas producidas en Oñati a los condiciones
requeridas por cada mercado extranjero, ofrecer un servicio de asesoramiento al cliente y un
servicio postventa. Además, cuenta con una red
de distribución que cubre más de cincuenta países de todos los continentes, solucionando cualquier necesidad de packaging allí donde surja.
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CASO ULMA PACKAGING
Presencia d e U LMA P ackaging e n e l m undo
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En cuanto al modelo organizativo de estas filiales, éste viene determinado por el marco establecido por el Grupo ULMA para todas sus
empresas que desean implantarse en el exterior.
Así, con el objetivo de que no se pierdan los
valores cooperativos en el proceso de internacionalización, en el año 1998 se creó la figura del
"socio colaborador cooperante", para dar respuesta, en la medida de lo posible, a aquellas
personas consideradas como claves en el funcionamiento de las filiales y que es deseable que
"se sientan ULMA".
Gracias a su amplia red de delegaciones, distribuidores y filiales, capaces de ofrecer un excepcional servicio post-venta, ULMA Packaging consigue estar cerca del cliente, allí donde lo necesita, y atenderlo de manera satisfactoria.
Los directores de esas filiales son socios de la
cooperativa para intentar impregnar la cultura
cooperativa en esas filiales.
La internacionalización avanza con paso firme.
Una muestra de ello es la apertura en Rumanía
de una planta de fabricación. Y es posible que
en el futuro instalen una planta productiva en
Brasil.
Caso de Gestión Avanzada
CASO ULMA PACKAGING
Planificación: ¿estratégica o gestión del
caos?
Son ellas las que centran y canalizan toda su
actividad empresarial.
Para mantener ritmos de innovación importantes, la empresa tiene que ser capaz de gestionar
el caos que se genera cuando se está innovando y cambiando de estrategia en tiempo real.
Por lo tanto, para Txomin García no es posible
predefinir una estrategia porque al momento de
tener una idea novedosa hay que desarrollar
una estrategia ad-hoc, desarrollar el producto,
materializarlo y rápidamente ponerlo en el mercado.
ULMA Packaging cuida ese elemento humano
favoreciendo su desarrollo personal y capacitación profesional. ULMA Packaging contó con el
asesoramiento de una importante firma consultora para diseñar y planificar cada uno de los
puestos de trabajo de la empresa. "A cada puesto le asignamos tres o cuatro competencias, que
evaluamos anualmente" explica Txomin García.
La evaluación permite identificar las áreas de
mejora o de refuerzo que necesitan las personas
que trabajan en un determinado puesto y, es a
partir de los resultados de esa evaluación, de la
que se diseñan los cursos de formación que ofrece la empresa como medio de desarrollo profesional. Anualmente ULMA Packaging dedica
importantes recursos, del orden de 350.000 euros
(sin contabilizar el coste horario de los asistentes)
a la preparación teórico-práctica de todas las
personas. Explora y aplica nuevos sistemas de
organización, asegurando el reciclaje profesional y la formación continua de sus personas.
En cuanto a la planificación estratégica, en
ULMA Packaging tratan de planificar las competencias que se requieren para seguir la dinámica
de innovación y, dar lugar a un proyecto expansivo, realizar improvisaciones eficaces y mantener la agilidad de reacción. "No hacemos una
planificación en su sentido convencional", aclara Txomin García. Anualmente desarrollan un
proceso que denominan de direccionamiento
estratégico, en el que evalúan la situación del
mercado, las oportunidades y amenazas, y a
partir de ahí se realinean las prioridades y las
actuaciones. La apertura de un nuevo centro de
I+D en Alemania, país que cuenta con el mejor y
más avanzado conocimiento tecnológico en el
mundo del packaging, responde al reto que se
plantean en el último proceso de direccionamiento estratégico. "En esta carrera por la innovación, nos dimos cuenta de que para estar a la
vanguardia del desarrollo tecnológico del sector
no bastaba con mejorar nuestro catálogo, sino
que teníamos que superar el catálogo del mejor
competidor".
Buscar ideas diferentes, pensar en cosas de una
manera distinta e imaginar las mejores soluciones es la apuesta en la que esta empresa basa
su dinámica innovadora.
"Cuando estás innovando, no puedes mantener
una estabilidad organizativa", y este es uno de
los temas más complicados que enfrentamos. La
apuesta por la innovación es incómoda. La
clave está en conseguir que las personas de la
organización asuman que el proyecto de
empresa depende de su capacidad para
moverse continuamente, adaptándose para responder a los retos. "Creo que un rasgo importante de una empresa que quiera mantenerse en
línea con la innovación debe ser asumir y entender internamente que los factores clave de éxito
están en una adaptación continua".
Imaginar, proyectar, diseñar y hacer una idea
realidad no es una tarea fácil. Cuando se logra,
según Txomin García, es porque la enriquecen y
moldean las personas que trabajan diariamente
en su realización. En ULMA no hay dudas, su principal activo son las personas de su organización.
Caso de Gestión Avanzada
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CASO ULMA PACKAGING
Notas pedagógicas: ULMA PACKAGING
3. Gestión de la innovación
La innovación como clave del crecimiento sostenible
o ¿Qué aspectos definen a Ulma Packaging
La aportación de la innovación al crecimiento
sostenido y el enfoque diferenciador que le permite resaltar del resto de sus competidores son
algunas de las claves que han permitido a Ulma
Packaging pasar de ser un desconocido en el
sector a convertirse en una referencia internacional.
o ¿Cuál ha sido el papel del director general
de Ulma Packaging en la estrategia de innovación?
A modo de orientación, a quienes aborden el
estudio de este caso les proponemos que se
detengan e intenten profundizar en los siguientes
aspectos:
1. Estrategia de internacionalización
o Estudie la dimensión internacional del sector.
Es un sector ¿global o multidoméstico?
¿Por qué
Packaging?
o
se
internacionaliza
como una empresa innovadora?
o Analice los mecanismos organizativos y siste-
mas de gestión que pone en marcha Ulma
Packaging para favorecer la innovación dentro de la organización. ¿Le propondría aprovechar algún recurso no explorado?
o ¿Qué papel juegan los clientes, proveedores
y otros agentes en la estrategia de innovación
de Ulma Packaging? ¿Cómo ve en el futuro la
colaboración de Ulma Packaging con estos
agentes?
o ¿Por qué deciden abrir el centro tecnológico
Ulma PTC?
Ulma
o Estudie el nivel de internacionalización de
Ulma Packaging. ¿En qué áreas funcionales
está internacionalizada y en cuáles no?
¿Cuáles son las razones de los diferentes niveles de internacionalización detectados?
o Estudie los modos de entrada utilizados por
Ulma Packaging para sus implantaciones internacionales. Han sido por desarrollo ¿interno o
externo? ¿A que se debe su elección?
o ¿Por qué decide abrir una planta productiva
en Rumanía? ¿Qué objetivos estratégicos persigue? ¿Cuáles han sido las principales dificultades?
2. Innovación como fuente de ventaja competitiva
o ¿En qué consiste la estrategia de innovación
en nichos de Ulma Packaging?
o ¿Por qué no podía competir en el segmento
de maquinas convencionales?
o ¿Por qué se amplía la visión del producto a
partir de la década de los 90? ¿Qué implicaciones estratégicas tiene esto para Ulma
Packaging?
Caso de Gestión Avanzada
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Desde su fundación en 1996, el Cluster del
Conocimiento reúne a todos los agentes relacionados con la gestión empresarial.
Entre sus organizaciones socias se encuentran
los agentes oferentes de conocimiento en gestión (universidad, centros dedicados a la formación en gestión para los cuadros directivos,
consultorías e ingenierías) y los demandantes
de estos conocimientos (empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir a la innovación y mejora de la gestión empresarial en el
País Vasco.
El objetivo fundamental de los Casos de
Gestión Avanzada es dar a conocer las experiencias de diferentes empresas con el fin de
propiciar la reflexión sobre las claves del éxito
logrado por ellas y de difundir los nuevos enfoques y prácticas de gestión tanto en los
medios empresariales como en los académicos.
Los Casos de Gestión Avanzada pretenden, en
definitiva, potenciar el aprendizaje por medio
de la experiencia y la reflexión.