GUIA DC EN SYE vf

DIAGNÓSTICO DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Y MEDICIÓN DEL DESARROLLO DE CAPACIDADES.
Guía para unidades e instituciones gubernamentales ejecutoras de proyectos
de desarrollo rural.
Febrero de 2009
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
© PROGRAMA REGIONAL PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES DE
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
Se permite la reproducción siempre que se cite la fuente.
Serie Documentos de Trabajo N° 3
Primera edición
Febrero 2009
_________________________________________________________________
Autores: Brenda Bucheli y Emma Rotondo
Edición técnica: Emma Rotondo
Con los aportes de Daniel Jesús Ccori y Antonio Pozo Solís.
Por sus comentarios a la Nota Conceptual que antecedió a la Guía se agradece a
las siguientes personas:
Miembros de la Comunidad de Evaluadores de PREVAL
 Walter Aguilar – Perú 
 Consuelo Ballesteros – Chile/Colombia 
 Maria Delfina Flores – Honduras 
 Carmen Lucía Jaramillo – Colombia 
 Daniel Jesús – Perú 
 Antonio Pozo – Perú 
 Jorge Rodríguez Sosa – Perú 
 Gloria Vela – Colombia 
Miembros de la Iniciativa Pelican
 Kaia Ambrose 
 Peter Ballantyne 
 Osvaldo Feinstein 
 Niels Keijzer 
 Dina Najjar 
Especialistas internacionales en desarrollo de capacidades y evaluación
 Anne Garbutt – I NTRAC 
 Frans van Gerwen – MDF 
 Elizabeth Kummer – Pact 
 Peter Morgan – Independiente 
2
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
TABLA DE CONTENIDO
Página
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
4
PRESENTACIÓN
5
PRIMERA PARTE: EL ENFOQUE
1.1. Objetivos
1.2. El porqué de las capacidades evaluativas
1.3. Medición y desarrollo de capacidades
1.4. El funcionamiento eficaz del SyE
8
10
12
16
SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE
CAPACIDADES
2.1. Descripción del proceso
2.2. Desarrollo de cada paso
19
21
TERCERA PARTE: HERRAMIENTAS
3.1. Bases de las herramientas
3.2. Orientación para su aplicación y procesamiento
3.3. Herramienta N° 1 – Unidades de Proyecto
3.4. Herramienta N° 2 – Instituciones Gubernamentales
30
30
34
38
ANEXOS
1. Bibliografía revisada
2. Infografía sobre Sistemas de Seguimiento y Evaluación
3. Programa detallado para el taller N° 1: visión de SyE y plan de trabajo
4. Ejemplo de matriz para la evaluación
5. Programa detallado para el taller N° 2: autoevaluación
6. Ejemplo de reporte individual
7. Programa detallado para el taller N° 3: discusión de hallazgos y
planificación por actor
8. Ejemplo de plan de acción para el desarrollo de capacidades
9. Programa detallado para el taller N° 4: planificación conjunta
3
41
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
ACRONIMOS
FIDA
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
GTZ
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
(GTZ) GmbH
IIRR
Instituto Internacional de Reconstrucción Rural
INTRAC
Internacional NGO Training and Research Centre
MARENASS
Proyecto de Manejo de los Recursos Naturales en la Sierra
Sur
MDF
Management for Development Foundation
PACT
Private Agencies Collaborating Together
PREVAL
Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional
de Seguimiento y Evaluación en América Latina y el
Caribe
SyE
Seguimiento y Evaluación
4
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
PRESENTACION
1
Tras diez años de actividades, PREVAL y sus asociados se hallan en momento oportuno
para reflexionar sobre sus experiencias y aprendizajes en el desarrollo de capacidades en
planificación, seguimiento y evaluación, así como para contrastar sus hallazgos con los de
otras organizaciones.
Si bien PREVAL reconoce importantes avances en este campo, es consciente que aún
quedan desafíos vinculados a la institucionalización de la capacidad adquirida en
Seguimiento y Evaluación (SyE), sobre todo para que los sistemas operen desde una
perspectiva de fortalecimiento de las capacidades locales y con múltiples actores.
2
Una lección aprendida importante es que los sistemas de SyE internos funcionan mejor si
cuentan con arreglos organizacionales ad-hoc dentro de la gestión, lo que significa un marco
operacional con roles y delegaciones para el SyE, recursos humanos y financieros, así como
trabajo en equipo y motivación para intervenir en un proceso participativo.
Otra lección aprendida es que el uso y calidad de los productos debe estar en línea con las
necesidades e intereses diarios de los actores (comunidades y organizaciones rurales,
unidades ejecutoras de proyectos y representantes de las entidades gubernamentales), es
3
decir que los productos del SyE han de ser útiles para ellos y ellas, a fin de que puedan
conocer claramente qué cambió y por qué, mejorando la acción efectiva, cada cual desde su
rol específico pero viendo a la comunidad y sus organizaciones como los sujetos centrales
del cambio.
La presente Guía retoma estas y otras lecciones aprendidas, y trata de ser un recurso de uso
práctico para que las unidades de proyecto e instituciones gubernamentales de desarrollo
rural que los albergan, puedan orientar el fortalecimiento de sus capacidades para hacer el
seguimiento y evaluación en sus acciones de lucha contra la pobreza rural, considerando a la
comunidad como el eje del desarrollo. De esta manera se espera contribuir a los esfuerzos de
empoderamiento de la comunidad, clave metodológica de los proyectos que auspicia el
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA). Asimismo, la Guía orienta la
coherencia que debe haber entre las capacidades de la unidad de proyecto y la institución
gubernamental, en sus roles de facilitador y soporte del desarrollo de la comunidad. La
presente Guía no se dirige propiamente al diseño de sistemas de SyE, sino al desarrollo de
las capacidades necesarias para que tales sistemas operen con eficacia, según la cultura y
contextos organizacionales de la comunidad y de modo que sean útiles para la
transformación y el cambio.
Además de los actores involucrados en los proyectos auspiciados por FIDA, esta guía puede
ser utilizada y adecuada por organizaciones afines, que se sientan identificadas con los
principios orientadores postulados en este documento. Concretamente, se puede aplicar la
metodología y herramientas propuestas en las siguientes situaciones:
1
Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Seguimiento y Evaluación en América Latina y El
Caribe. Más información en www.preval.org
2
Ver “Institucionalización de los sistemas de SyE de lucha contra la pobreza rural”, Jesús Ccori, Daniel.
PREVAL, setiembre 2007 en www.preval.org Biblioteca Virtual – Publicaciones PREVAL.
3
Se consideran productos del SyE: marco lógico e hipótesis de cambio, estudios de base, autoevaluaciones,
monitoreo del POA, etc.
5
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
 Para estimular la reflexión y debate sobre la visión de desarrollo inherente a la
intervención, las mejores prácticas y roles apropiados para cada actor en el
seguimiento y evaluación participativo y empoderador correspondiente.
 Para orientar la medición de las capacidades necesarias para realizar SyE participativo
enfocado en la comunidad, que requieren las unidades de proyecto e instituciones
gubernamentales ejecutoras de los proyectos apoyados por FIDA y otras
organizaciones afines.

Para llamar la atención y sugerir la acción sobre los aspectos a reforzar en cuanto al
desarrollo de capacidades para el SyE en unidades de proyecto e instituciones
gubernamentales. 
La elaboración de esta Guía ha pasado por diversas etapas. Inspirándose en el concepto de
comunidades de aprendizaje, PREVAL convocó en sucesivos momentos a consultores y
aliados para el desarrollo de esta Guía, elaborada y redactada bajo la responsabilidad de la
coordinación del Programa y de dos miembros de la comunidad de evaluadores, Brenda
4
Bucheli y Rusty Biñas , teniendo como hitos los siguientes:
(a) Construcción colectiva de los enfoques y usos
Con miembros de la comunidad de consultores del PREVAL y socios estratégicos se realizó
un taller en marzo del 2006, al que asistieron Maria Delfina Flores (Asesora de Río PlusGTZ de Honduras), Rusty Biñas (entonces Director Regional del Instituto Internacional de
Reconstrucción Rural –IIRR- en América Latina), Emma Rotondo y Antonio Pozo
(PREVAL), junto con profesionales independientes como Gloria Vela (Colombia), Brenda
Bucheli y Walter Aguilar (Perú), todos vinculados a PREVAL. Con ellos se determinó el
enfoque, la utilidad, usos y usuarios, así como el proceso de preparación y validación.
(b) Búsqueda bibliográfica
Rogério Silva y Daniel Brandao, del Instituto Fonte de Brasil, realizaron en el año 2006 un
exhaustivo trabajo de compilación bibliográfica sobre desarrollo de capacidades en
Seguimiento y Evaluación, incluyendo una selección de enlaces a páginas web y un
5
directorio de instituciones regionales e internacionales , lo cual permitió obtener un “estado
del arte” en el tema. Esta compilación se encuentra en un disco compacto editado por
PREVAL.
(c) Nota Conceptual
Se elaboró una Nota Conceptual sobre la presente Guía, que circuló entre marzo y mayo del
2007, recibiéndose aportes de miembros de la Comunidad de Evaluadores de PREVAL
como Carmen Lucía Jaramillo (Colombia), Consuelo Ballesteros (Colombia) y Jorge
6
Rodríguez Sosa (Perú). Asimismo, fue consultada con miembros de la iniciativa Pelican ,
4
Rusty Biñas ([email protected]) es ex -Director Regional para América Latina del IIRR y actual asesor de
Cordaid en Reduction de Riesgo de Desastres. Brenda Bucheli ([email protected]) es ex Directora de Pact
Perú y actualmente consultora independiente.
5
Ver la publicación multimedia “Desarrollo de Capacidades en Seguimiento y Evaluación” del PREVAL,
2008.
6
Pelican Initiative: Platform for Evidence-based Learning & Communications for Social Change,
http://www.dgroups.org/groups/pelican/
6
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
entre ellos Kaia Ambrose, Peter Ballantyne, Osvaldo Feinstein, Dina Najjar y Niels Keijzer,
además de recibir las apreciaciones de especialistas internacionales en desarrollo de
capacidades y evaluación como Anne Garbutt (INTRAC), Frans van Germen (MDF),
Elizabeth Kummer (Pact) y Peter Morgan, consultor independiente.
(d) Desarrollo y validación de la guía
Se continuó con el desarrollo de la guía, su enfoque y componentes, en el transcurso de los
años 2007 y 2008. La validación fue progresiva, y se aprovechó de las oportunidades de
trabajo de PREVAL en la región, y de otras como la docencia en el Diplomado de
Monitoreo y Evaluación de la Pontificia Universidad Católica del Perú. La metodología
completa fue probada en Setiembre del 2008, mediante un ejercicio realizado conjuntamente
con el Proyecto RUTA en Costa Rica.
Deseamos agradecer las opiniones y sugerencias de numerosos colaboradores en torno a
temas de alguna manera inéditos, ya que es escasa la bibliografía en español sobre
evaluación y aprendizaje organizacional, y menos aún existe documentación que
prioritariamente enfoque en el SyE para el desarrollo rural en las comunidades y sus
organizaciones.
Esta publicación se ha inspirado en las apreciaciones recibidas y seguirá mejorando y
nutriéndose con los aportes que provengan de su aplicación. Estimulamos a los lectores a
usarla y recrearla.
Emma Rotondo
Coordinadora PREVAL
www.preval.org
7
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
PRIMERA PARTE: ENFOQUE
1.1.
OBJETIVOS
El interés por fortalecer la evaluación participativa, proviene de los recientes cambios en las
concepciones y estrategias de lucha contra la pobreza rural. De proyectos que concentraban
las decisiones exclusivamente en el nivel gerencial y técnico, se ha pasado ahora a sistemas
de planificación y ejecución en los que el papel activo compete a los propios destinatarios de
los proyectos y a la sociedad local.
Tal perspectiva redimensiona el rol de los proyectos y equipos técnicos, ya que en vez de ser
considerados éstos como los agentes centrales del cambio, se les concibe más bien como los
facilitadores del empoderamiento de la comunidad, dirigidos a proporcionar recursos y abrir
oportunidades para el desarrollo local. El siguiente texto es esclarecedor al respecto.
Los enfoques actuales de seguimiento y evaluación consideran que es clave desarrollar las
7
capacidades evaluativas de los actores para mejorar el desempeño de las iniciativas locales
de desarrollo rural, pues conducen a gestiones más eficaces y generan aprendizajes que
hacen sostenibles las intervenciones en la comunidad y en las políticas públicas.
8
Forjar tales capacidades es posible a través de procesos donde todas las partes negocian y
concertan el logro de compromisos y responsabilidades compartidas en la gestión y en los
resultados. Para desarrollar estas capacidades evaluativas de los actores es vital participar, de
forma tal que los procesos de SyE no se limitan a involucrar o consultar esporádicamente a
la población, sino que la incorporan en la toma de decisiones, gestando aprendizajes que
9
llevan al empoderamiento de la comunidad y de sus organizaciones en un marco de
desarrollo sostenible.
Fundamentalmente, se trata de orientar a los proyectos e iniciativas hacia la demanda, es
decir asegurarse que la comunidad sea la que tome las decisiones sobre su propio desarrollo.
Ello equivale a reconocer el rol central de las organizaciones y familias, de modo que los
proyectos dispongan el acceso a recursos y oportunidades para ampliar sus conocimientos
prácticos y la capacidad de organización, activando espacios institucionalizados de diálogo
10
sobre políticas de desarrollo rural .
En función de ello, este documento busca alcanzar tres objetivos:
7
En el marco de esta Guía, al hablar de actores en general se entiende a las comunidades rurales y sus
organizaciones, a los representantes de las entidades gubernamentales y a los integrantes de las unidades
técnicas ejecutoras de los proyectos de desarrollo rural auspiciados por el FIDA.
8
Capacidad es “la facultad de individuos y organizaciones para desempeñar funciones de un modo eficaz,
eficiente y sostenible” (Guía para el SyE del FIDA). Promover capacidades implica desarrollar esas facultades a
nivel individual y colectivo mediante procesos interactivos, graduales y creativos de aprendizaje mutuo, donde los
sujetos (individuales y colectivos) mejoran y/o complementan sus potencialidades (conocimientos, destrezas,
actitudes y sentimientos) para actuar ante una situación concreta asumida por el sujeto de manera eficiente y
según lo apropiado para el entorno (Taller de Interaprendizaje para Consultores PREVAL, 2005).
9
El empoderamiento alude al logro de capacidades para impulsar procesos de desarrollo sostenible, tales como
facultades para negociar, autoestima, poder para decidir y orientar, entre otras.
10
FIDA. Oficina de Evaluación. “Experiencias Innovadoras en los proyectos FIDA en la República del Perú”,
junio 2004.
8
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES



Proponer una metodología y herramientas prácticas para “medir” las capacidades y
conocimientos requeridos por los actores para lograr desempeños organizacionales
que lleven a satisfacer las necesidades de desarrollo de la comunidad. 

Orientar la realización de procesos de autoevaluación continua dirigidos a fortalecer
los roles y capacidades en SyE de comunidades, equipos técnicos e instituciones. 

Sugerir la ejecución de planes de desarrollo de las capacidades organizacionales que
se adapten a las características y necesidades de los tres grupos de actores. 
Como se ve, la presente Guía no se dirige propiamente al diseño de sistemas de SyE, sino al
desarrollo de las capacidades necesarias para que tales sistemas operen con eficacia, según la
cultura y contextos organizacionales de la comunidad y de modo que sean útiles para la
transformación y el cambio.
Tal perspectiva redimensiona el rol de los proyectos y equipos técnicos, ya que en vez de ser
considerados éstos como los agentes centrales del cambio, se les concibe más bien como los
facilitadores del empoderamiento de la comunidad, dirigidos a proporcionar recursos y abrir
oportunidades para el desarrollo local. En ese sentido, el SyE crea espacios para la
participación protagónica de la población pobre de espacios rurales, de manera que sean
capaces de conducir y articular propuestas de cambio y de manejo de su propia información
en el marco de un proyecto (así como en el marco más general de la vida comunal). El
siguiente texto es esclarecedor al respecto.
La primera clave del éxito parece tan sencilla, tan evidente, que se tiende a olvidarla:
el centro del desarrollo rural es la gente, son los actores involucrados, las familias y
comunidades cuya vida es la razón de ser (o sirve de pretexto a la presencia) de los
proyectos. Al asumir verdaderamente (y no como un saludo a la bandera) que la clave
está en la gente, los Proyectos se encontraron lanzados a un vasto proceso de
aprendizaje, viendo como el juego entre los diferentes tipos de actores puede rediseñar
y redistribuir los roles, los espacios, las capacidades, las relaciones. Los proyectos
pasaron de la oferta de soluciones (con su menú de opciones) a la oferta de recursos y
oportunidades para que los actores ensayen y encuentren sus propias alternativas,
conduzcan sus propios proyectos, cultiven sus propios asuntos, negocien sus propios
arreglos.
Extracto tomado de “Diez Claves de Éxito para el Desarrollo Rural” (documento basado en las
experiencias de los proyectos FEAS, MARENASS, CORREDOR y SIERRA SUR). FIDA, 2004,
páginas 95 y 101.
El Seguimiento y Evaluación puede ser una herramienta eficaz para tal empoderamiento,
como lo prueban las experiencias que inspiran esta Guía y que han sido desarrolladas en
Perú en los proyectos cofinanciados por el FIDA como MARENASS, “Corredor CuscoPuno” y “Sierra Sur”. El SyE crea espacios para la participación protagónica de la población
pobre de espacios rurales, de manera que sean capaces de conducir y articular propuestas de
cambio y de manejo de su propia información en el marco de un proyecto (así como en el
9
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
marco más general de la vida comunal). Es vital que los procesos de SyE no se limiten a
involucrar o consultar esporádicamente a la población, sino que la incorporan en la toma
11
de decisiones, gestando aprendizajes que llevan al empoderamiento de la comunidad y de
sus organizaciones en un marco de desarrollo sostenible.
Siendo las necesidades de desarrollo de la comunidad el eje de la intervención, el SyE debe
procurar que tales necesidades sean correctamente expresadas (desde la comunidad) e
interpretadas (desde los actores) para que sean atendidas eficazmente por la intervención.
Asimismo, debe asegurar que los roles, conocimientos y capacidades de los actores
construyan un desempeño organizacional en SyE en línea con tales necesidades.
Esta Guía avanza en tal sentido, aportando lineamientos para realizar evaluaciones sobre las
capacidades en SyE de la comunidad, y de los grupos de actores clave de los proyectos que
12
auspicia el FIDA en función de las necesidades de la comunidad .
1.2.
EL PORQUÉ DE LAS CAPACIDADES EVALUATIVAS
Capacidad es “la facultad de individuos y organizaciones de desempeñar funciones de un
modo eficaz, eficiente y sostenible”, según la Guía para el SyE del FIDA. Promover
capacidades implica desarrollar esas facultades a nivel individual y colectivo, mediante
actividades interactivas y dialógicas que prueban ser útiles para construir conocimientos y
13
destrezas, despertando potencialidades para el ejercicio ciudadano .
En el plano organizacional, la capacidad se refiere a los recursos, conocimientos, y procesos
que emplea la organización. Esta capacidad interactúa con la motivación organizacional (lo
que impulsa a actuar) y el entorno externo (condiciones económicas, políticas,
socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas) para obtener el desempeño
14
resultante . La capacidad organizacional no significa que la organización tenga muchas
herramientas, sino más bien que sepa cuándo usarlas, cómo adaptarlas de acuerdo a sus
necesidades, cómo usarlas para mejorar sus propias decisiones, etc.
15
El desarrollo de las capacidades evaluativas en una organización apunta a contribuir a la
mejora de su desempeño, o sea actuar según los roles esperados para el SyE y tener un logro
visible en el impacto de sus intervenciones. Ello sucede, en gran parte, en las organizaciones
cuyos miembros tienen una visión común, cuentan con espacios para el diálogo reflexivo y
participan en la toma de decisiones, sienten motivación y compromiso con el cambio,
acelerándolo.
De manera especial, los procesos de evaluación internos (y continuos) son útiles pues llevan
a los miembros de las organizaciones a usar los hallazgos para tomar decisiones en la
11
El empoderamiento alude al logro de capacidades para impulsar procesos de desarrollo sostenible, tales
como facultades para negociar, autoestima, poder para decidir y orientar, entre otras.
12
Las necesidades de la comunidad se expresan por la brecha existente entre su situación actual y el estado final
deseado (visión de futuro). Como verbo, necesitar es requerir soluciones. Ver Witkin, Belle y Altschuld,
James “Planning and conducting needs assessments. A practical guide” Sage Publications, 1995.
13
Plan Estratégico de PREVAL III, página 8.
14
Mayor información en Lusthaus; et.al., Evaluación organizacional – marco para mejorar el desempeño. BID CIID, 2002.
15
Comprende tanto el seguimiento como la evaluación.
10
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
gestión, mediante el uso de la información. De esta manera, pueden advertir a tiempo los
errores y corregirlos, a la vez que reforzar las prácticas o medidas apropiadas.
Además, el proceso evaluativo interno conduce a la organización hacia el aprendizaje (sus
integrantes aprenden a pensar evaluativamente) como parte de los procesos de desarrollo
16
organizacional permanente . Los aprendizajes así obtenidos proporcionan sostenibilidad y
vigencia a las acciones de la organización, además de contribuir más efectivamente al
empoderamiento de la comunidad.
Los procesos evaluativos –además de apreciar y medir resultados– logran transformar las
capacidades individuales y organizacionales en un desempeño eficaz, siempre y cuando
confluyan los factores antes mencionados (facilitación, motivación y contexto apropiados).
En tal marco, el aprendizaje proviene de una participación activa en el proceso de creación
del saber, en tanto que la reflexión compartida sobre las prácticas transforma el pensamiento
17
y consecuentemente mejora la acción .
Cabe anotar que las capacidades evaluativas expresan las habilidades de individuos y grupos
de actores para transformar visiones comunes en estrategias operativas, capaces de lograr
resultados y aprendizajes. Así, los procesos de evaluación participativa promueven y
orientan procesos de construcción del conocimiento, teniendo en cuenta que en su curso,
estas capacidades se potencian y producen efectos múltiples –sinérgicos– para obtener un
buen desempeño y propiciar mayores aprendizajes.
Estas capacidades se van formando durante los procesos de seguimiento y evaluación, y
parten de las capacidades individuales que aportan los miembros de la organización. En la
práctica, se presentan interconectadas y ligadas a los roles de los actores que intervienen en
los proyectos de desarrollo rural, quienes deben ser conscientes que se trata de aspectos
dinámicos y en permanente recreación, adaptados a los cambios de personas y contextos.
El siguiente diagrama sintetiza los efectos del desarrollo de estas capacidades evaluativas
para una mejor gestión y aprendizaje organizacional.
16
Patton, M. Q. (1997). Ver bibliografía.
17
Preskill, H. y Torres, R. citan en su libro a Kolb, D. “Experiential learning: experience as the source of
learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall”
11
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Diagrama N° 1: Las capacidades evaluativas y el desempeño
organizacional en la lucha contra la pobreza rural
Planes de acción
concertados
CAPACIDADES
EVALUATIVAS
Responsabilidades
compartidas
Toma democrática
de decisiones
Fortalecimiento de
capacidades locales
Proyectos responden
mejor a necesidades
locales
Interaprendizaje
y negociación
Empoderamiento
Objetivos:
corto
IMPACTO
EN LA
LUCHA
CONTRA LA
POBREZA
y sostenibilidad
mediano
largo plazo
Fuente: Preval
1.3.
MEDICION Y DESARROLLO DE CAPACIDADES
La medición, o también llamada evaluación de capacidades (EC), es usualmente uno de los
primeros pasos que se toman al incursionar en un proceso de fortalecimiento institucional,
por cuanto permite establecer en qué áreas y aspectos se debe mejorar para que la
organización obtenga los resultados planteados.
En general, la evaluación de capacidades es particularmente útil al iniciarse procesos de
planificación estratégica y de redefinición de la estructura organizacional, proporcionando
puntos de partida claros para los planes de crecimiento continuo. Asimismo, al constituirse
en parte de una línea de base y de sus posteriores reaplicaciones, la EC da vida al sistema de
monitoreo y evaluación institucional. Y cuando se realiza participativamente, es en sí un
proceso de desarrollo de capacidades y un catalizador de los procesos de cambio.
Los procesos de autoevaluación –como un tipo de EC- se han popularizado debido a que
promueven un mayor sentido de pertenencia sobre los resultados y sobre el desarrollo del
proceso entre los miembros de la organización, de modo tal que ellos mismos se convierten
en sus propios evaluadores, y asumen mayor compromiso frente a las acciones que se
derivan. Esta metodología se forja desde instrumentos de medición sugeridos y adaptados a
las necesidades específicas de los actores, pudiendo contarse con un evaluador externo como
facilitador, para orientar a la organización a través de su propio análisis de capacidades.
La autoevaluación –metodología sugerida por esta Guía- tiene el propósito de ayudar a las
personas a ayudarse a sí mismas y a sus organizaciones, utilizando la autoreflexión.
Constituye un proceso de fortalecimiento y aprendizaje organizacional que involucra de
manera más activa a los miembros de la organización (y a algunos socios cercanos), tanto en
la medición como en la búsqueda y posterior implementación de soluciones. Algunos
12
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
cuestionan su “objetividad” porque se recogen las percepciones de los propios interesados;
18
sin embargo, la triangulación de información es un requisito que las autoevaluaciones
deben satisfacer para obtener resultados más robustos.
En cuanto al desarrollo de capacidades, no existe una fórmula o receta mágica que sea
aplicable a todas las organizaciones para hacerlo. Al definir las prioridades para el desarrollo
de capacidades, los líderes de las organizaciones deben considerar diferentes criterios que
combinen lo deseable con lo factible y efectivo. Al final, son las propias organizaciones las
que se espera que conduzcan el desarrollo de sus capacidades, y este proceso debe ser visto
como un trabajo en constante progreso.
Algunos principios que se mencionan para el desarrollo de capacidades en general
pueden también ser aplicables para el tema que convoca esta guía: las capacidades para el
seguimiento y evaluación. A continuación se muestran unos:
Cuadro N° 2: Principios de un enfoque holístico para el desarrollo de
la capacidad organizacional











Aprópiese de su iniciativa de desarrollo de capacidades organizacionales. 
Enfóquese en las necesidades y prioridades de la organización como un todo. 
La gestión del proceso de desarrollo de capacidades es crucial para el éxito. 
Prepárese para el monitoreo y evaluación de la iniciativa de desarrollo de
capacidades desde el principio. 
El desarrollo de capacidades es más que un solo evento. 
Involucre a los actores clave en el proceso de desarrollo de capacidades. 
Cultive el apoyo político. 
Preserve su autonomía. 
Establezca un ambiente propicio para el aprendizaje y cambio. 
Fuente: Horton, et.al. Evaluating Capacity Development – Experiences from Research and
Development Organizations around the World. ISNAR /CTA/ IDRC, 2003. Página 55.
El desarrollo de capacidades involucra la adquisición de nuevos conocimientos y destrezas,
para el cumplimiento de los objetivos individuales e institucionales. Por ello, el aprenderhaciendo es la forma como se aplica mejor, y provee además la flexibilidad y compromiso a
largo plazo, necesario para que un cambio ocurra.
En este sentido, las iniciativas de desarrollo de capacidades son diferentes a los programas
que proveen productos y servicios bien definidos a clientes relativamente uniformes. El
18
Implica comparar las percepciones de los miembros de la organización con percepciones de otros actores
involucrados, documentos y otras fuentes. Es una manera de asegurar el recojo de las perspectivas múltiples.
13
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
objetivo no es proveer el producto o servicio, sino más bien incentivar el desarrollo de
determinados individuos y de las organizaciones.
Algunas de las formas como se hace el desarrollo de capacidades son mediante: información
y difusión, capacitación, facilitación y mentoría, trabajo en redes y comunidades de práctica,
investigación – acción, sistematización para promover el aprendizaje de la experiencia,
evaluaciones internas que proveen retroalimentación rápida sobre los resultados alcanzados.
Estas funcionan mejor cuando se hacen a medida y respondiendo a las necesidades
específicas de las organizaciones.
Prácticamente todas estas formas implican cierto nivel de información y difusión. La
capacitación es una forma bastante común que se utiliza para reforzar conocimientos,
actitudes y prácticas, y para que sea realmente efectiva demanda un proceso, no un solo
19
evento. La facilitación es a la medida y más efectiva para desarrollar capacidades, pero
tiende a demandar esfuerzos considerables. Este gráfico relaciona el alcance y costo/
efectividad en tres formas usadas para el desarrollo de capacidades.
Costo/ efectividad
FACILITACION
Diagrama N°2: Alcance y costo/ efectividad de las intervenciones
CAPACITACION
INFORMACION
Alcance
Fuente: Horton Douglas. Planning, Implementing and Evaluating Capacity Development. ISNAR, Briefing
Paper 50, Julio 2002, página 5.
19
Entendida como un acompañamiento a la organización en la ejecución de las acciones decididas por ella.
14
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Cabe anotar que los teóricos del aprendizaje y educación de adultos han observado que el
tomar conciencia del conocimiento es solo una dimensión del aprendizaje y conocimiento.
Los cambios en el comportamiento son más probables que ocurran en un ciclo donde los
“aprendices” están expuestos a una variedad de experiencias de aprendizaje, que usualmente
incluyen iteración de la acción, reflexión, conceptualización, y práctica, o combinan
20
aprendizaje experimental, presencial, proactivo y práctico .
Cuando se desarrollan capacidades se busca propiciar cambios en las organizaciones. Por
ello, las siguientes fases pueden ser relevantes para incorporar el plan de acción para el
desarrollo de capacidades dentro de la implementación de cambios en las organizaciones:
Cuadro N° 3: Fases para implementar un cambio organizacional
Fase
1. Motivando el cambio
Elementos clave
Crear conciencia y voluntad de cambio
 Líderes del cambio 
 Para qué/ visión 
 Poder para apoyar el proceso 

 Fe en el éxito 
 Comunicación e información 
 Construir alianzas 

3. Organizando la transición Crear compromiso para el cambio
 Plan de transición/ un proceso claro 
 Manejo de las expectativas 

 Observar si la organización está lista para el cambio 
 Analizar las resistencias al cambio 
 Trabajar en equipos, crear sentido de propiedad 

4. Implementando el cambio Desarrollar las capacidades para el cambio
 Ofrecer los medios y el apoyo 
 Mantener el entusiasmo 

 Propiciar “éxitos” de corto plazo 
 Identificar y afrontar los obstáculos 

5. Consolidando el cambio Institucionalizar nuevos enfoques
 Prevenir que la “antigua” conducta reaparezca 

 Desarrollar procedimientos, mecanismos de
coordinación, y políticas. 

 Evaluar el avance y reajustar el plan 
Fuente: Adaptado de: Management for Development. Materiales del curso “Desarrollo Organizacional para
Asesores y Consultores”, Junio 2006.
20
IDS, “Knowledge management and organisational learning for development – KM4Dev Workshop
Background Paper”, July 2006, Page 11.
15
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
1.4.
EL FUNCIONAMIENTO EFICAZ DEL SYE
Un seguimiento y evaluación eficaz consiste no sólo en conducir estudios evaluativos
periódicos (que son esenciales) sino en realizar además un trabajo sistémico y participativo
durante todo el ciclo del proyecto, a fin de poder usar los hallazgos para mejorar la gestión,
valiéndose del proceso mismo para obtener aprendizajes relevantes en los actores relevantes
a los proyectos apoyados por FIDA (organizaciones de la comunidad, unidades de proyecto
e instituciones gubernamentales).
El SyE eficaz genera productos (como el marco lógico e hipótesis de cambio, estudios de
base, autoevaluaciones, monitoreo del POA, etc. ) según las necesidades e intereses diarios
de los actores clave, útiles para que puedan conocer claramente qué cambió y por qué,
puedan mejorar su acción y aprender, e impulsar políticas favorables para el desarrollo de la
comunidad. PREVAL ha producido una infografía sobre los sistemas de seguimiento y
evaluación orientados hacia el resultado e impacto que integra estas y otras reflexiones
producto de su experiencia (ver Anexo N° 2).
Supone además el ejercicio en cada actor de roles centrales, respondiendo a la pregunta ¿qué
se espera que hagan en seguimiento y evaluación?. Buscando dar respuestas a esta pregunta,
PREVAL ha identificado los siguientes roles para cada uno de los actores involucrados en
los proyectos apoyados por FIDA:
 La Organización Comunal (rol Orientador): identifica sus necesidades; conduce y
decide cómo se realiza el SyE para verificar los cambios de su propia
transformación. 


 La Unidad de Proyecto (rol Facilitador): gestiona participativamente con actores,
facilita y orienta técnicamente el proceso de SyE, brindando recursos y
oportunidades así como abriendo espacios para el aprendizaje. 
 La Institución Gubernamental (rol Soporte): establece las políticas de Estado
necesarias y provee un marco organizacional propicio para que la unidad de proyecto
logre su misión, acompañando a las comunidades y favoreciendo la rendición de
cuentas y la transparencia en la gestión pública. 
El siguiente cuadro desagrega con mayor detalle las implicancias de cada uno de estos roles,
según los diferentes momentos del SyE.
16
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Cuadro N° 4: Roles de los actores clave en el seguimiento y evaluación
MOMENTOS
EN EL SyE
COMUNIDAD
(Orientador)
 Visualiza los
cambios
deseados

Diseño y
Planificación

Participa en el
SyE local.
Convoca y
estimula la
participación
equitativa e
inclusiva
(género, etnia,
edad, etc.)






Implementación
 Participa en la
recolección de
información y
asume
compromisos.

 Observa, mide y
documenta
cambios
significativos
debidos al
proyecto.

 Participa
activamente en
el análisis de
efectos e
impacto del
proyecto.

Uso de productos
17
Se vale de la
información
para proponer
soluciones y
orientar
estrategias.

Comparte y
comunica
resultados.

Abre espacios
de diálogo y
reflexión sobre
los cambios.





ROLES DE LOS ACTORES
UNIDAD TECNICA
ENTIDAD GUBERNAMENTAL
(Facilitador)
(Soporte)
 Da respaldo a la unidad técnica en
Apoya y asesora en la
autoevaluación de
implementación del SyE
capacidades para el SyE en
participativo.
 Asigna recursos para el SyE:
las comunidades y su
humanos, financieros, equipos.
institución.
 Identifica capacidades para el SyE
Facilita el diseño del
en su propia organización.
Sistema de SyE partiendo
de las necesidades y usos
 Define funciones y delega
de las comunidades.
responsabilidades en SyE.
Provee orientación técnica
Participa en el diseño del Sistema
para el diseño del SyE.
del SyE, incluyendo los TdR
Dialoga, negocia e
involucra a la comunidad y
su institución en el diseño
del SyE.
Participa activamente en el
diseño del sistema de SyE.
Prepara TdR para estudios
de base y otros.
 Solicita y analiza la información
Facilita procesos de
recolección y análisis de
sobre resultados.
evidencias sobre cambios
 Interviene en el proceso de
propios y de otros.
Capacita y acompaña a los
desarrollo del Plan de SyE.
actores en la práctica
Consolida y documenta en  Asegura recursos oportunos para
forma sistemática
SyE.
 Facilita ambientes y procesos de
información sobre efectos
aprendizaje
e impacto y entorno del
proyecto.
Reporta según audiencias
 Institucionaliza la gestión por
Facilita ambientes y
resultados.
procesos de aprendizaje
Estimula la participación y  Promueve un clima institucional
para la gestión participativa y el
motiva a actores.
aprendizaje
Facilita herramientas para
el uso y comunicación de
resultados
 Usa información para
proponer soluciones,
orientar-reorientar sus
acciones.
 Comunicación de resultados entre distintos actores.
 Promueve el uso de la
información para mejorar
la práctica institucional y
de las comunidades.
 Incide en autoridades
 Abre espacios para el
diálogo y la reflexión.




Usa la información para la toma de
decisiones y definición de
políticas públicas.
Reporta a la ciudadanía los
resultados.
Promueve el uso de información
de SyE
Promueve la institucionalización
de las mejores prácticas y
aprendizajes generados por el
SyE.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
MOMENTOS
EN EL SyE
COMUNIDAD
(Orientador)
ROLES DE LOS ACTORES
UNIDAD TECNICA
ENTIDAD GUBERNAMENTAL
(Facilitador)
(Soporte)
Fuente: Adaptado del producto del taller interno de PREVAL, “Pautas para la elaboración de la guía en
desarrollo de capacidades en seguimiento y evaluación”, Febrero del 2006.
El ejercicio de tales roles y funciones demanda determinadas capacidades que los actores
han de desarrollar en su organización. Identificar el nivel de los actores respecto a tales
capacidades, es el objeto de la siguiente parte de esta Guía, sobre la base de un marco
conceptual construido con elementos proporcionados por textos de M.Q. Patton (1997),
21
Osvaldo Feinstein (1993) y Khadija Khan (2003) . Esta identifica y propone tres tipos de
capacidades que garantizan el alineamiento con el sistema de SyE eficaz, y pueden orientar
las prioridades de las organizaciones y su constante mejoramiento:
1. Gerencia Social del Desarrollo: se relaciona con la contribución del sistema de SyE a
la gestión del proyecto u organización, teniendo como visión estratégica a la
comunidad en el centro del desarrollo, y un estilo de gerencia participativo, inclusivo
y equitativo.
2) Aspectos operativos y organizacionales: se refiere a los recursos materiales y
humanos con que se cuenta para el SyE, la forma como se distribuyen y organizan en
una estructura organizacional y de equipos técnicos, asumiendo responsabilidades y
roles claramente definidos. También incluye los aspectos técnicos inherentes al
manejo de la información, algunos más especializados que otros, pero todos dirigidos
a mostrar los efectos e impactos derivados de los cambios de una intervención para el
desarrollo.
3) Aprendizaje: considera si la organización sabe usar y comunicar resultados, es decir
si maneja con eficacia y oportunidad la información sobre los cambios, según las
necesidades estratégicas de los grupos de actores. Incluye además la existencia de
espacios inter e intra institucionales para promover el aprendizaje, y los valores
compartidos que sustentan la apertura hacia el intercambio y reflexión.
La institucionalización de un sistema de SyE eficaz supone, de un lado, que el sistema
produzca productos de SyE de calidad según lo requerido, y a satisfacción de los usuarios.
De otro lado implica que las organizaciones involucradas tengan estos tres tipos de
capacidades anotadas (gestión participativa de desarrollo, operativa, aprendizaje), para que
puedan cumplir con los roles esperados para ellos en el SyE. Estas capacidades tienen sus
especificidades según el tipo de actor que se trate. Este detalle junto con los roles por actor
son la base de las herramientas propuestas en esta guía, descritas en la tercera sección de este
documento.
21
Feinstein Osvaldo “Método para el Análisis Rápido Concentrado (MARCO) de Sistemas de Seguimiento y
Evaluación”. FIDA, 1993; y Khan, Khadija “Strenghtening of Monitoring and Evaluation System” Pakistan
Poverty Alleviation Fund Islamabad. June 2003.
18
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE
CAPACIDADES
2.1.
DESCRIPCION DEL PROCESO
Seguidamente se presenta el proceso sugerido para medir y desarrollar las capacidades
evaluativas dividido en cinco pasos. El diagrama siguiente muestra la secuencia y lógica
entre los pasos. Este se apoya en la aplicación de dos herramientas dirigidas para cada uno
de los actores clave de este proceso (unidad de proyecto e institución gubernamental), que
complementan una visión de cómo deben ser las capacidades de cada uno de ellos para el
SyE eficaz. Se destaca con letras itálicas aquellas actividades que se consideran
fundamentales para el éxito de este emprendimiento. Seguidamente se da mayor detalle
sobre cada paso.
Cabe recalcar que el planteamiento de esta guía apuesta por un proceso participativo e
integrado, autoconducido a través de un comité, y que incentiva la reflexión y acción con un
ejercicio de autoevaluación con el que además se miden las capacidades. También se
recomienda la triangulación de la información para dar mayor robustez a los resultados de la
medición de capacidades. Todos estos son ingredientes de un proceso que fortalece y
desarrolla capacidades mientras se hace la medición de las capacidades para el SyE.
Sin embargo, se reconoce su utilidad aún cuando el proceso se realiza parcialmente y/o con
las siguientes adaptaciones: 1) sin la conformación de un comité pero con la participación de
especialistas externos y el responsable de SyE de la unidad de proyecto, respaldado por las
autoridades del proyecto e institución gubernamental, 2) con un ejercicio de autoevaluación
y sin la triangulación de la información, 3) aplicando la herramienta como una lista de
chequeo para verificación externa, y motivando la reflexión conjunta en torno a los
resultados, 4) aplicando el proceso a un solo actor (unidad de proyecto o institución
gubernamental), 5) aplicando la herramienta de Institución Gubernamental a una Agencia
Ejecutora responsable del proyecto a evaluar, que no sea de carácter público.
La duración de todo el proceso es variable y condicional a la manera en que se diseña, y
depende de las circunstancias en cada aplicación. No obstante, se anota como referencia que
22
en la validación de la guía el proceso hasta el paso 4 tomó una semana .
22
La validación se realizó en San José de Costa Rica en Setiembre del 2008, fue una tarea conjunta realizada entre
PREVAL y RUTA. La explicación del proceso y decisión de participar en él se inició previamente. En una semana
se absolvieron las dudas e inquietudes pendientes y se prosiguió con la secuencia planteada en la guía. En esta
ocasión, no se conformó un comité ni se realizó otro levantamiento de información, pero si se hizo revisión de
fuentes secundarias previa a la aplicación de las herramientas.
19
Diagrama N° 3: Proceso de evaluación y desarrollo de capacidades
en seguimiento y evaluación
PASO 1
DISEÑO DEL PROCESO
PASO 2
PREPARACIÓN DE
HERRAMIENTAS
•Discusión y decisión
•Conformación de comité y
selección de facilitador
•Revisión documentaria
•Taller 1: testear la visión,
preparar plan de trabajo.
• Adaptación de herramientas
• Preparación de herramientas
adicionales (triangulación).
PASO 3
MEDICIÓN DE CAPACIDADES
• Taller 2: autoevaluación
(aplicación de herramienta)
• Procesamiento de datos.
• Recolección de datos
complementarios
Preparación de reporte por
actor.
PASO 4
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y
PLAN DE ACCIÓN
• Taller 3: discusión de
hallazgos y planificación
por actor.
• Taller
4:
planificación conjunta.
PASO 5
SEGUIMIENTO DEL PROGRESO
•Verificación de logros
del plan de acción (nivel
de productos).
•Re-aplicación de la medición
de capacidades y evaluación
(niveles de alcances e
impactos).
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
2.2.
DESARROLLO DE CADA PASO
2.2.1. DISEÑO DEL PROCESO
(a) Discusión y decisión
El primer paso consiste en una reflexión entre representantes de los dos grupos de
actores, dirigida a determinar si es el momento apropiado para comenzar el proceso
medición y desarrollo de capacidades evaluativas, y si éste es factible en cuanto a
predisposición de los actores, recursos y disponibilidad de tiempo.
Una autoevaluación de capacidades para el SyE puede ser útil en diferentes momentos
23
del ciclo de un proyecto . Aplicada al comienzo ofrece luces sobre las capacidades
existentes en cada actor, permitiendo implementar un sistema de SyE que aproveche
desde el inicio las habilidades presentes en la organización, a la vez que defina los pasos
necesarios para fortalecer las áreas donde sea pertinente mejorar.
Para ello se recomienda emprenderla armonizada con el diseño del sistema de SyE, a fin
de que se tomen en cuenta las capacidades (y las herramientas necesarias para su
24
medición) requeridas por los actores para su eficaz operación . Buen momento para
iniciar el proceso es previamente al diseño del sistema, para ajustarlo según las
capacidades existentes y considerar su desarrollo como parte del Plan de Trabajo
general para el SyE.
A la unidad de proyecto le cabe un papel especial en esta etapa, ya que debe sensibilizar
a la institución gubernamental (además de a sí misma) sobre la necesidad de desarrollar
las capacidades evaluativas para el éxito del SyE. Al mismo tiempo, ha de aclarar a los
directivos y a otros miembros de las organizaciones las dudas que tengan sobre el
proceso, preparando el terreno.
(b) Conformación del Comité y selección de facilitador/a
Es importante designar al Comité de Medición y Desarrollo de Capacidades Evaluativas
que habrá de conducir el proceso (de preferencia el mismo Comité encargado del SyE),
compuesto por representantes de los dos grupos de actores, debiendo integrarlo una o
dos personas con posibilidad de intervenir como futuros facilitadores de ese u otros
procesos. El Comité de Medición y Desarrollo de Capacidades Evaluativas lidera el
comienzo de la autoevaluación explicando a todas las partes interesadas qué es y cómo
se llevará a cabo, luego de lo cual conduce sus etapas posteriores.
23
Durante la ejecución del proyecto, la evaluación puede brindar pautas para reajustar el sistema de SyE y
establecer las estrategias para su implementación, así como mejorar el uso que se da a los productos del
sistema, además de ayudar a marcar el paso del progreso alcanzado en el fortalecimiento de capacidades. Al
final del proyecto, la evaluación de capacidades en SyE presenta niveles de logro contrastables con los
establecidos en la línea de base (en el caso de existir ésta), evidenciando la magnitud de los cambios. Antes de
una evaluación externa, la autoevaluación aporta una importante visión interna sobre cómo mejorar.
24
Puede formularse un Plan de Desarrollo de Capacidades dentro del mismo Plan de Trabajo de SyE.
21
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Respecto al concurso de un facilitador/a externo o interno, la idea es que éste apoye a las
organizaciones en el diseño de un proceso adecuado a su situación específica, promoviendo
la discusión y reflexión sobre el estado actual de las capacidades organizacionales, así como
sobre su dirección en el futuro. Los facilitadores desempeñan un rol imparcial al ayudar a
los grupos a volverse más efectivos, actuando como guías de un proceso para crear un
25
balance entre la participación y los resultados .
La primera vez que se implementa la autoevaluación puede contratarse a un facilitador
externo (mientras no exista a nivel interno una persona con los conocimientos,
habilidades y experiencia requeridas) para ayudar a impulsar el proceso y sentar sus
bases. El facilitador puede acompañar en la toma de decisiones o presentar información
y evidencias que ayuden a triangular y balancear las perspectivas de los miembros de la
organización, documentando el proceso.
(c) Revisión documentaria.
Los miembros del Comité, el facilitador u otros involucrados en la organización de la
autoevaluación de capacidades deben darse el espacio para revisar algunos documentos
clave de la unidad de proyecto e institución gubernamental ejecutora, para comprender
mejor sus desafíos y expectativas, familiarizarse con el lenguaje y terminología que
usan, y poder orientarlos mejor durante el proceso de autoevaluación y desarrollo de
capacidades.
Se sugiere revisar los documentos que describan el diseño del proyecto, planes de
seguimiento y evaluación, informes de avance, evaluaciones, entre otros.
(d) Taller N° 1: visión de SyE y plan de trabajo.
El Comité de medición y desarrollo de capacidades evaluativas convoca a no más de 20
representantes de los dos grupos de actores a participar en un Taller programado para
medio día de trabajo. Puede también realizarse este evento con cada actor por separado.
La idea es que al terminar el taller se cumplan los siguientes objetivos:
 Se reafirme el interés por participar en un proceso como el propuesto. 

 Se identifiquen los actores con la propuesta de ideal de Sistema de SyE orientado a
resultados e impacto desarrollado por PREVAL, y los roles correspondientes para
 las organizaciones comunales, unidad de proyecto, e institución gubernamental. 
 Se precisen los aspectos a reajustar en las herramientas para la autoevaluación. 

 Se recojan los aportes de los participantes para que el Comité elabore un plan de
26
trabajo para conducir el proceso . 
Este taller es conducido por un facilitador/a, en caso se cuente con uno, o alguien
designado por el Comité. En el Anexo Nº 4 se sugiere un programa para el taller con
anotaciones para la facilitación.
25
Mayores datos sobre el rol de los facilitadores pueden obtenerse consultando la Declaración de Valores y
Código de Ética para Facilitadores (2004), publicada por la Asociación Internacional de Facilitadores (IAF).
26
Se sugiere que el plan de trabajo contenga los siguientes puntos: objetivos del proceso, resultados
esperados, metodología, actividades y cronograma, recursos financieros y organizacionales.
22
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Dos momentos centrales en este taller son: 1) la reflexión alrededor de la visión del
sistema de Planificación, Seguimiento y Evaluación, y 2) los roles que competen a cada
actor en el SyE bajo este enfoque. El primer plano de la reflexión será el deslindar qué
se aspira para el sistema de SyE del proyecto sobre el que gira la autoevaluación de
capacidades. El segundo plano alude a la identificación de qué le compete hacer a las
organizaciones comunales en el seguimiento y evaluación de las intervenciones de
desarrollo fijadas por ellos mismos, y qué deben hacer en cuanto a seguimiento y
evaluación la unidad de proyecto e institución gubernamental ejecutora para coadyuvar
a que se cumpla la visión de la comunidad. Estos roles se sugieren en el cuadro N° 4
incluido en la primera parte, mostrando contenidos que pueden precisarse o modificarse
según las características de la intervención, pero que en general expresan las funciones
relevantes de los actores en un sistema de SyE operativo. Este análisis permite a los
participantes ubicar a sus organizaciones en relación con las pautas propuestas, y fijar
su desempeño ideal. También identificar posibles puntos de discrepancia que habría que
ubicar cómo se reflejan en las herramientas de autoevaluación y hacer los ajustes
respectivos. En el mismo Anexo N° 3 se propone el procedimiento para conducir este
análisis.
Es fundamental recordar que las herramientas de autoevaluación se basan en la visión
del SyE y roles sugeridos. Si por algún motivo en este momento las organizaciones
descubren que estos elementos se desvían fuertemente de lo que se aplica para su caso,
habría que reconsiderar la pertinencia de continuar con el proceso.
Otro momento importante es la discusión sobre la metodología para la recolección de la
información. Además de las herramientas planteadas en la siguiente sección para la
autoevaluación, pueden ser utilizadas otras metodologías: entrevistas, talleres, revisión
documentaria, grupos focales, encuesta anónima, etc. Se recomienda el uso de métodos
mixtos para favorecer la triangulación de la información, y por ende conseguir
conclusiones mejor fundamentadas. Nuevamente, el Anexo N° 3 da pautas para orientar
esta discusión y los acuerdos respectivos.
Puede darse la situación que por cuestiones de tiempo se delegue al Comité la
elaboración posterior al taller del plan de trabajo y de la propuesta metodológica. Es
importante recoger durante el taller al menos algunas ideas de los participantes sobre
estos temas, para elaborar sobre ellas una propuesta de plan de trabajo que vuelva a los
participantes para comentarios, y así poder tomar la decisión final con un mayor
respaldo.
2.2.2. PREPARACIÓN DE HERRAMIENTAS
(a) Adaptación de las herramientas de autoevaluación
Es fundamental que quienes van a recolectar la información se familiaricen con las
herramientas planteadas en la guía. Estas serán en principio revisadas por el Comité
para ajustar su correspondencia con la reflexión surgida en el primer taller, sobre la
visión deseada para el SyE, y los roles pertinentes para la organización comunal, unidad
de proyecto, e institución gubernamental en torno a un proyecto elegido para la
autoevaluación en el que confluyen.
23
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Esta tarea podría ser delegada al facilitador que está apoyando en el proceso, sin
descuidar que se cuente con el aval y aprobación del Comité.
Concretamente, la revisión supone adecuar algunos ítems e incluso eliminar o
incorporar otros relevantes, según los acuerdos surgidos en el primer taller,
manteniendo la sintonía con las definiciones de cada una de las tres capacidades
evaluativas: gestión participativa del desarrollo, operativa, y de aprendizaje. También
comprende el ajuste de algunos términos. Por ejemplo, en vez de unidad de proyecto tal
vez se prefiera usar el término coordinación de proyecto o unidad técnica. Deben
considerarse estos ítems como los aspectos que nos permiten deducir hasta que punto se
cuenta o no con una parte de algunas de estas capacidades.
(b) Preparación de herramientas adicionales.
En este paso, se retoman los acuerdos sobre cómo se va a levantar la información
necesaria, si se va a triangular la información con otros métodos de recolección de
información, y se les relaciona con cada uno de los ítems que contiene la herramienta de
evaluación de capacidades, considerando con qué evidencias se van a sustentar las
capacidades halladas. Puede utilizarse una matriz de evaluación para organizar mejor
esta comparación de diferentes fuentes por cada ítem (ver Anexo N° 4).
Según el tipo de metodologías elegidas se elaboran los formatos de recolección de
información. Por ejemplo, puede haberse decidido utilizar entrevistas a personas clave,
y para hacerlas efectivas se requiere de un formato de entrevista. En caso se haya
optado por talleres, habrá que realizar el diseño de estos. Nuevamente, toda la
información que se obtenga debe alinearse con los aspectos considerados en las
herramientas de autoevaluación de capacidades.
Como cualquier instrumento de captura de datos, estos formatos requieren de algún
nivel de validación previamente a su aplicación, como una aplicación piloto, o revisión
de expertos.
Este es un buen momento para ajustar el cronograma general del proceso, cuando se
tiene el panorama completo del esfuerzo que requiere la recolección de información
para este propósito. También para realizar ajustes en la metodología propuesta,
contrastando con los recursos disponibles y posibilidades reales de las organizaciones
participantes en la autoevaluación de capacidades.
2.2.3. MEDICION DE CAPACIDADES
(a) Taller N° 2: Autoevaluación
En este taller se aplica la herramienta de autoevaluación para medir la brecha entre las
capacidades reales e ideales y representa un momento decisivo del proceso. Se realiza
en medio día y de manera separada con cada actor, es decir, se hace un taller con los
miembros de la unidad de proyecto y otro con los de la institución ejecutora. En grandes
rasgos, comprende un momento de intercambio de información sobre un aspecto
24
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
puntual sin llegar a consensos, y luego la puntuación individual sobre el mismo aspecto.
En el Anexo N° 5 su incluye una propuesta de programa detallado. Las instrucciones
para la aplicación de las herramientas durante la autoevaluación se detallan en la tercera
sección.
El referente en la autoevaluación son las capacidades para el SyE que se requieren en la
gestión de un proyecto seleccionado, en el que confluyen la unidad de proyecto y la
institución gubernamental. Debe quedar claro, especialmente para la institución
gubernamental, que cuando se piensa por ejemplo en los recursos con que se cuenta
para el SyE se refieren a los que están disponibles para el proyecto sobre el que se
centra la autoevaluación, no para todos los proyectos que maneja la institución.
Debe asegurarse la participación durante toda la jornada de los representantes de las
diferentes áreas (por ejemplo, administrativa, programática, dirección, etc.), y diferentes
niveles jerárquicos (por ejemplo, responsables de campo, coordinadores, gerentes, etc.)
de la organización, sin exceder de un máximo de 20 personas. Se sugiere considerar la
posibilidad de realizar el taller en un lugar fuera de las oficinas de la organización para
facilitar la concentración y participación plena.
En esta oportunidad el Comité tiene un papel clave, tanto para realizar las
coordinaciones del caso como para tomar las medidas correctivas en el momento
propicio. Su foco de atención es asegurar la calidad de la información y de la marcha del
proceso, construyendo las mejores condiciones de ambiente para la autorreflexión y el
aprendizaje.
La secuencia propuesta es levantar primero la información de la unidad ejecutora y en
segundo lugar la de la institución gubernamental. De este modo el facilitador
comprenderá mejor la situación de la unidad de proyecto y la complementariedad y
apoyo que le ofrece la institución gubernamental en el marco del SyE.
Se recomienda contar con un facilitador que dirija la autoevaluación y una persona de
apoyo para tomar nota de los aspectos saltantes del ejercicio, y para recordar al
facilitador sobre algún asunto que haya pasado por alto. Es importante que la persona de
apoyo haya al menos participado de la revisión documentaria y en la planificación de
este taller conjuntamente con el facilitador. Esta puede ser una buena oportunidad para
la preparación de futuros facilitadores dentro de las organizaciones.
Es fundamental garantizar la confidencialidad de la información desde el inicio del
taller, para garantizar información más confiable y un ambiente propicio para la
reflexión y aprendizaje. Las respuestas individuales son llenadas de manera anónima, y
se comparte con los participantes que el tratamiento de los hallazgos se devolverá por
separado a cada actor, reservando los puntos comunes para el ejercicio de planificación
conjunta que se da durante el paso 5.
(b) Procesamiento de datos
El o los facilitadores son los encargados del procesamiento de la información
recolectada mediante la autoevaluación, con la orientación del Comité, quien vela por la
correcta consolidación de los resultados de este ejercicio. De ser el caso, puede
25
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
designarse adicionalmente a consultores u otros miembros de las organizaciones para
apoyar en la tarea.
Las instrucciones para la tabulación de los datos es sencilla y se describe en la tercera
sección. Comprende una parte cuantitativa proveniente de los formatos de
autoevaluación llenados por los participantes del Taller N° 2, y una parte cualitativa
proveniente de las notas tomadas por la persona de apoyo sobre su observación durante
la autoevaluación. Puede utilizarse una hoja de cálculo en Excel para agilizar el
procesamiento y garantizar la precisión de los cálculos.
(c) Recolección de datos complementarios
Las herramientas por cada actor se pueden completar con la información recolectada
con otros métodos, y así reforzar las conclusiones sobre las capacidades para el SyE. La
aplicación de éstas está a cargo del Comité, con el posible apoyo de consultores u otros
convocados para este fin, y su duración dependerá de la combinación de métodos
elegida, así como del cronograma previsto en el plan de trabajo.
Se sugiere empezar por relevar la información individual (revisión de documentos,
entrevistas, observación) y luego la información colectiva (talleres, grupos focales); así
se podrá usar la información previamente recogida como punto de contraste cuando se
trabaje en grupos.
Por cada método adicional se realiza el procesamiento correspondiente de los datos
recolectados, orientando la consolidación de la información hacia la comprobación de
las capacidades evaluativas, y de manera específica, hacia cada uno de los ítems que la
comprende. Puede utilizarse las herramientas de autoevaluación para esta parte del
proceso, de la manera descrita en la sección 3.2.1. de la tercera parte de este documento.
(d) Preparación de reporte por actor
La información proveniente de la autoevaluación y de otros métodos de recolección, si
los hubiera, se muestra y analiza en un reporte separado para cada actor. Es
responsabilidad del Comité la elaboración de estos reportes, y puede acudir al apoyo de
los facilitadores del Taller N° 2 en caso lo considere necesario.
El reporte esta organizado según las capacidades evaluativas, y presenta tanto los
resultados de las puntuaciones individuales asignadas por los participantes de la
autoevaluación, como los hallazgos provenientes de la observación durante dicho taller
y de otros métodos utilizados para levantar información complementaria. Todos ellos
son colocados en el reporte de modo tal que se presenten las evidencias para facilitar la
interpretación en el Taller N° 3. En el Anexo N° 6 se incluye un ejemplo de reporte
individual.
Hay que llamar la atención sobre el lenguaje con que se redacta el reporte. Ha de
cuidarse que éste sea apropiado, propositivo y constructivo, apegándose hacia las
evidencias encontradas durante la autoevaluación y mediciones complementarias.
26
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
También debe cuidarse y respetarse la confidencialidad de la información contenida en
el reporte, cada actor tiene derecho a conservar su reporte individual y compartirlo con
quienes considere.
2.2.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y PLAN DE ACCION
(a) Taller N° 3: Discusión de hallazgos y planificación por actor
Los hallazgos contenidos en el reporte son presentados por el Comité de manera
separada a cada actor en una reunión de medio día con cada uno de ellos. El Comité
cursa una invitación previa a los directivos de la organización, extensiva hacia otros
miembros que ellos consideren necesarios, que puedan aportar en la interpretación y
definición de futuras acciones. El número de participantes no debiera exceder de 30.
La duración del taller es de medio día, y se sugiere un programa del taller detallado en
el Anexo N° 7. La reunión se daría bajo el siguiente esquema:
 Revisión de antecedentes: el objetivo de la medición de capacidades, cómo y cuándo
 se hizo, quienes participaron 
 Principales hallazgos e interpretación, señalando la brecha entre las capacidades
 ideales y lo real. 
 Propuesta de plan de acción para fortalecer capacidades. 
Esta medición de las capacidades debe proveer información valiosa para tomar
decisiones de manera participativa. Debe relacionarse con las respuestas que se planteó
la organización ante la pregunta “¿por qué necesitamos una evaluación de capacidades
para el seguimiento y evaluación?”. Sus hallazgos permitirán conocer los niveles de
inicio o puntos de partida de la organización en cuanto a desarrollo de capacidades para
el SyE. El solo conocimiento de ello la ayudará a perfeccionar la gestión (aprovechando
las fortalezas halladas), además de suscitar aprendizajes significativos en todos sus
integrantes.
La preparación de un plan de acción proporciona una base para organizar los esfuerzos
en el desarrollo de capacidades. Para la priorización de las acciones, no basta con
considerar aquellas capacidades en las que se tiene puntajes menores o se cae en el área
roja o amarilla según el gráfico de la sección 3.2.1. Es importante considerar además si
la información cualitativa se encuentra alineada en el mismo sentido, los promedios
obtenidos de los puntajes asignados en la autoevaluación son referenciales. Otro aspecto
a tomar en cuenta dónde hay menores resistencias o mayor acuerdo sobre la necesidad
de fortalecer, y cuáles son las prioridades establecidas por la organización en el
momento de la medición de las capacidades para engranarlas al plan general.
No existe una forma “correcta” de hacer un plan de este tipo. Usualmente los planes de
acción definen actividades, responsables, y el tiempo de ejecución (ver un ejemplo en el
Anexo N° 8). Sin embargo, si no se aseguran los suficientes recursos, soporte político y
alineamiento con la misión y estrategias de la organización se corre el riesgo de fracasar
en el intento. También es importante ver los planes como “trabajo en progreso” más que
fórmulas totalmente establecidas. Se necesita flexibilidad para modificar los planes y
los procesos de implementación conforme cambian las condiciones y emergen nuevos
aprendizajes.
27
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
La secuencia para organizar estos esfuerzos es importante. También las modalidades
para el fortalecimiento de capacidades. Al seleccionarlas, es importante retomar algunos
elementos señalados en la primera sección de este documento, y las reales posibilidades
de cada organización.
El Comité toma nota de lo acontecido en cada reunión y elabora un pequeño documento
para su propio registro y para compartir con quienes se estime conveniente. Al hacer
este recuento, tiene la tarea de identificar los aspectos comunes y los distintivos de cada
actor.
Al finalizar la reunión, se invita a los representantes de las organizaciones a compartir al
interior estos resultados y prioridades establecidas. También se pide designar a algunos
representantes de cada organización para que acompañen al Comité en la definición de
una propuesta conjunta para el desarrollo de capacidades en un siguiente encuentro.
(b) Taller N° 4: Planificación conjunta
El Comité convoca a alrededor de 20 representantes de los dos grupos de actores a
participar en este taller. Se espera formular el plan de acción conjunto para el desarrollo
de capacidades, con los aportes de los participantes y en el transcurso de medio día de
trabajo.
En el evento se presentan los hallazgos de la medición de capacidades de manera
integrada y general en relación con las capacidades y roles esperados, como un sistema.
También se comparten las reacciones iniciales recogidas en cada organización, se
prosigue con la búsqueda de puntos en común para construir un plan colectivo. Es
importante redoblar el cuidado en cuanto a la forma de presentar las áreas débiles de
cada organización para no herir susceptibilidades. Se presenta un programa de taller
tentativo en el Anexo N° 9.
Además de los directivos y otros miembros representativos de cada organización, en
este momento estarían presentes todos los miembros del Comité y otros actores clave
que sean relevantes para ambos tipos de organizaciones. El involucramiento de los
actores clave (como por ejemplo donantes y socios principales) en el proceso de
medición y desarrollo de capacidades en general y en este paso, es importante para
identificar apropiadamente nuevas direcciones y establecer compromisos de apoyo al
cambio. Pueden ser además una importante fuente de recursos para llevar adelante las
iniciativas de desarrollo de capacidades.
Al igual que en el ejercicio anterior, el Comité toma nota de lo acontecido en la reunión
y elabora un pequeño documento para su propio registro y para compartir con quienes
se considere apropiado.
28
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
2.2.5. SEGUIMIENTO DEL PROGRESO
(a) Verificación de logros del plan de acción
La evaluación de los resultados de las intervenciones de desarrollo de capacidades debe
estar presente desde el momento en que se establece el plan para implementarlas. Esto
se hace para rendir cuentas interna y externamente sobre estos esfuerzos desplegados,
como externamente hacia otros socios y actores clave. También para reajustar el plan y
continuar conduciendo el fortalecimiento de capacidades de manera más eficiente.
El seguimiento de la ejecución de las actividades del plan de acción y de los productos
asociados a ellas es un primer nivel de evaluación, el nivel operativo. El proceso cuenta
mucho en el desarrollo de las capacidades y es importante conocer en qué medida se
están desarrollando las actividades según lo planeado e identificar algunos aspectos
críticos para tomar medidas correctivas de manera oportuna.
(b) Reaplicación de la medición de capacidades y evaluación
El segundo nivel de evaluación es en cuanto a los logros o resultados alcanzados con el
desarrollo de capacidades, reflejado en cambios de comportamientos y de sistemas. Las
mismas herramientas consideradas para la medición de las capacidades pueden ser reaplicadas periódicamente para evaluar el progreso, y más aún, se puede aprender de la
experiencia y continuar mejorando. Estas pueden complementarse con una combinación
de otros métodos de recolección de información que permitan trascender a la medición
de la capacidad misma, adentrarse en el desempeño de las organizaciones, y en los
cambios propiciados en las poblaciones con las que se trabaja directamente.
Este cuadro presenta algunas pautas relevantes para este momento, que reafirman
algunos aspectos tratados con anterioridad en esta Guía.
Cuadro N° 5: Qué hacer y no hacer al evaluar el desarrollo de capacidades
¿Qué hacer?
 Mapear la lógica del programa de desarrollo de capacidades (la jerarquía
 de objetivos y supuestos subyacentes) 
 Dar seguimiento a actividades, productos, alcances. 
 Periódicamente medir los resultados en función a los objetivos y expectativas
 iniciales 
 Involucrar a los actores clave en el proceso de evaluación 
 Pensar en términos de contribución de socios externos, en vez de impactos. 
¿Qué no hacer?
 Evaluar los esfuerzos de desarrollo de capacidades estrictamente en base a
 los objetivos originales 
 No pasar por alto el proceso de desarrollo de capacidades, y solo concentrarse en
los impactos de desarrollo de largo plazo. 
Fuente: Horton Douglas. Planning, Implementing and Evaluating Capacity Development. ISNAR,
Briefing Paper 50, Julio 2002, página 6.
29
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
TERCERA PARTE: LAS HERRAMIENTAS
3.1.
BASES DE LAS HERRAMIENTAS
Las dos herramientas propuestas (una para unidades de proyecto y otra para las
instituciones gubernamentales) son complementarias entre sí, y se basan en un modelo
teórico construido con diferentes aportes, que identifica tres tipos de capacidades
relevantes para un ejercicio eficaz, participativo y empoderador del seguimiento y
evaluación:

Gestión Participativa del Desarrollo: se relaciona con la contribución del sistema de
SyE a la gestión del proyecto u organización, teniendo como visión estratégica a la
comunidad en el centro del desarrollo, y un estilo de gerencia participativo,
inclusivo y equitativo. 

 Operativa: se refiere a los recursos materiales y humanos con que se cuenta para el
SyE, la forma como se distribuyen y organizan en una estructura y equipos,
asumiendo responsabilidades claramente definidas. También incluye los aspectos
técnicos inherentes al manejo de la información, algunos más especializados que
otros, pero todos dirigidos a mostrar los efectos e impactos derivados de los cambios
de una intervención para el desarrollo. 

 Aprendizaje: considera si la organización sabe usar y comunicar resultados, es decir
si maneja con eficacia y oportunidad la información sobre los cambios, según las
necesidades estratégicas de los grupos de actores. Incluye además la existencia de
espacios inter e intra institucionales para promover el aprendizaje, y los valores
compartidos que sustentan la apertura hacia el intercambio y reflexión. 
La desagregación de lo que implica cada una de estas capacidades, en función a los
roles esperados por cada actor en los diferentes momentos del seguimiento y evaluación
y una visión ideal de los sistemas de SyE propuesta por PREVAL, es lo que da lugar a
los ítems de cada herramienta. Cada conjunto de ítems plantean situaciones ideales e
ilustran las implicancias de tener o no tener una capacidad. Es una condición para la
viabilidad de la medición de las capacidades el que las organizaciones que van a utilizar
las herramientas se identifiquen mayoritariamente con la propuesta sugerida.
De haber diferencias sobre la visión y roles de SyE en una organización, pueden hacerse
pequeños ajustes en los ítems de las herramientas pertinentes a dichas diferencias,
modificar algunos términos utilizados, e incluso pueden incluirse algunos otros ítems,
sin desvirtuar las definiciones de los tres tipos de capacidades subyacentes. De ser estas
diferencias sustanciales habría que reconsiderar la pertinencia de su aplicación para esas
organizaciones.
3.2. ORIENTACIÓN PARA SU APLICACIÓN
Las dos herramientas son una guía para conducir un ejercicio de autoevaluación. Al
mismo tiempo, pueden ser usadas como un esquema para acopiar y consolidar
información proveniente de diferentes fuentes sobre las tres capacidades evaluativas
identificadas. Se detalla más a continuación.
30
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
3.2.1. AUTOEVALUACIÓN
(a) Aspectos generales.
La autoevaluación es la forma propuesta para medir la capacidad evaluativa en unidades
de proyecto e instituciones gubernamentales ejecutoras. Este ejercicio ayuda a dichas
organizaciones a compartir información y reflexionar sobre su situación actual en
cuanto a su potencial para facilitar y orientar técnicamente el proceso de seguimiento y
evaluación de un proyecto de desarrollo rural que busca responder a la visión de la
comunidad. También ayuda a orientar un proceso de fortalecimiento de capacidades en
estos aspectos.
El proceso completo comprende desde el diseño de la medición hasta la formulación de
un plan de acción con el que se potencien las capacidades de las organizaciones para
realizar un seguimiento y evaluación participativo y empoderador. Este se describe en
detalle en la segunda parte de la Guía para la Medición y Desarrollo de Capacidades en
seguimiento y evaluación elaborada por PREVAL, y constituye lectura obligatoria antes
de la aplicación de las herramientas de autoevaluación.
En esta sección se proveen las pautas para la aplicación de dichas herramientas durante
el Taller N° 2 y para su posterior procesamiento. Se asume la presencia de un facilitador
interno o externo que apoya en estas tareas, y trabaja en estrecha coordinación con el
Comité de Medición y Desarrollo de Capacidades Evaluativas.
(b) Aplicación de la herramienta.
El facilitador conduce la aplicación de la herramienta durante el taller, junto con una
persona de apoyo. De partida, el facilitador debe asegurar que los participantes tienen
conocimiento del proceso general de medición y desarrollo de capacidades evaluativas,
y de los objetivos que se persiguen al hacerlo en cada organización. De no ser el caso,
debe subsanarse esta falta de información. Si entre los participantes del taller se halla
algún miembro del Comité de Medición y Desarrollo de Capacidades, le cede la
palabra.
El facilitador debe cuidar que el ambiente físico del taller permita la concentración de
los participantes durante este tiempo, y que su ubicación sea tal que todos puedan verse
las caras. Desde el inicio, debe advertir a los participantes del taller que si alguien tiene
que salir del taller durante la discusión de una sección de la herramienta, no calificarán
los ítems asociados a esa discusión.
Se inicia la aplicación con la descripción general de la modalidad a utilizar en la
autoevaluación, señalando que las respuestas son anónimas y se registran en la misma
herramienta que se entrega en ese momento a cada participante. Cabe recalcar
constantemente que el referente en la autoevaluación son las capacidades para el SyE que se
requieren en la gestión de un proyecto seleccionado, en el que confluyen la unidad de
proyecto y la institución gubernamental. Debe quedar claro, especialmente para la
institución gubernamental, que cuando se piensa por ejemplo en los recursos con que se
cuenta para el SyE se refieren a los que están disponibles para el proyecto sobre el que se
centra la autoevaluación, no para todos los proyectos que maneja la institución.
31
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
La aplicación de la herramienta tiene dos momentos que se intercalan constantemente:
Conversación Enfocada y Calificación de Ítems.
 La Conversación enfocada se da en base a preguntas que buscan el intercambio
de información y de opiniones sobre el tema que se trata, pero no el consenso.
Tras la lectura de cada ítem el facilitador abre el intercambio con preguntas
abiertas dirigidas a destacar las evidencias que sustenten el grado en que se
cuenta con el ideal propuesto.
El siguiente ejemplo se refiere al ítem 1.6. de la herramienta para instituciones
gubernamentales: ¿En qué medida en la institución gubernamental la
planificación, seguimiento y evaluación referidos se articulan como un sistema
integrado? ¿Dónde se refleja que éstos se articulan? ¿Cómo podemos
probarlo?¿Con qué evidencias se cuenta para sustentar que se cumple con este
criterio ideal?. Se destina entre 5-7 minutos por cada ítem para propiciar una
participación activa y general, y la identificación de las diferentes posiciones
respecto al tema. El facilitador puede también traer a colación algunos
elementos rescatados de la revisión documentaria y de su conocimiento de la
organización, sin imponerlo a los participantes.
 La Calificación de ítems se da luego de la discusión sobre cada ítem. Los
participantes calificarán de manera anónima sobre cómo ven a su organización
en ese aspecto. La escala es de 1 a 5: 1 es el valor más bajo (no se tiene la
capacidad) y el 5 es el valor más alto (se tiene un desarrollo pleno de la
capacidad). Hay espacio para calificar un ítem como no aplicable.
1
No se tiene la
capacidad
2
Se tiene un
desarrollo
inicial de
la
capacidad
3
Se tiene un
desarrollo
parcial de la
capacidad
4
Se tiene un
desarrollo
casi
completo
de
la
capacidad
5
Se tiene un
desarrollo
pleno de la
capacidad
Durante la aplicación de la herramienta, el facilitador y/o quien le apoya toma notas de
los argumentos para justificar que se cuenta o no con alguna capacidad, de cómo se
desarrolla el taller, y de cualquier comentario, observación o explicación que surja
durante las discusiones, para posteriormente incorporarlos en el análisis de la
información recolectada. Esta información es tan valiosa como la que proviene de la
calificación de la herramienta.
(c) Procesamiento de datos.
Siguiendo con el proceso de autoevaluación de la capacidad evaluativa, el facilitador
toma las hojas de respuestas de los participantes del taller y las numera de manera
32
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
correlativa. Luego tabula las respuestas de cada participante manualmente o en una hoja
de cálculo previamente creada en Excel bajo el siguiente formato:
Calificaciones por capacidades
Gestión Participativa del
Operativa
Aprendizaje
Desarrollo
Item Item Sub
Item
Item
Participantes Item Item Item Sub
n
n
n
Total
n
n
Total
n
n
1
2
3
4
…
Promedios
Total
Sub
Total
Los Sub totales y Totales son sumatorias simples de los puntajes otorgados por los
participantes del Taller N° 2. Los promedios son la sumatoria de los puntajes entre el
número total de respuestas.
Los promedios de cada organización según los puntajes de los participantes se
muestran en un diagrama como el que sigue.
Diagrama N° 4: Puntajes de la autoevaluación por organización
Capacidad baja (promedio entre 1.00 y 2.00)
Capacidad media (promedio entre 2.10 y 3.90)
Capacidad alta (promedio entre 4.00 y 5.00)
33
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Estos puntajes son referenciales, y se contrastan con la información cualitativa sobre
la justificación y evidencias sobre cada ítem en el reporte.
3.2.2. AUTOEVALUACIÓN COMBINADA CON OTROS MÉTODOS
En esta situación, las herramientas de autoevaluación se aplican como si fueran
formatos para la consolidación de conclusiones sobre las capacidades evaluativas.
Luego de concluir con todo lo indicado en el punto 3.2.1., y tener a la mano la
información consolidada que ha sido recolectada con otros métodos, el Comité convoca
a una reunión con algunos líderes de cada organización (por separado) para asignar
puntajes consensuados para cada capacidad.
Se da lectura a cada ítem, se revisan las evidencias provenientes de la autoevaluación y
otras fuentes disponibles, se discute y concluye por consenso cuál es el puntaje entre el
1 y el 5 que refleja mejor la capacidad actual de la organización. Se toma nota por cada
ítem de las evidencias que sustentan esa apreciación.
El formato de la herramienta lleno con los puntajes y evidencias constituye un reporte
de las capacidades encontradas en cada organización, y puede graficarse los puntajes
según el diagrama N° 4.
Este insumo se lleva al Taller N° 3 se lleva al Taller N° 3 para definir cuáles son las
acciones que se van a tomar para fortalecer las capacidades evaluativas.
3.3.
HERRAMIENTA N° 1: UNIDAD DE PROYECTO
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
2
3
4
5
27
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
1. Gestión participativa
del desarrollo
1.1. Unidad de Proyecto
(UP) está comprometida con
una visión de desarrollo
donde la comunidad es el eje
y la UP es el facilitador de
los cambios.
1.2. El seguimiento y
evaluación (SyE) es
reconocido como prioridad
estratégica en la gestión del
proyecto y la organización.
1.3. UP sabe como formular
proyectos con una teoría del
cambio explícita (resultados e
impactos claros) y enfoque de
planificación por
27 1= No se tiene la capacidad; 2= Se tiene un desarrollo inicial de la capacidad; 3= Se tiene un desarrollo
parcial de la capacidad; 4=Se tiene un desarrollo casi completo de la capacidad; 5= Se tiene un desarrollo
pleno de la capacidad
34
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
resultados.
1.4. UP tiene destrezas
para asesorar la medición
de capacidades en SyE de
la institución
gubernamental ejecutora.
1.5. UP sabe cómo hacer un
plan de SyE (con objetivos,
indicadores, instrumentos, y
metodologías apropiadas),
participativo y en base a las
necesidades y
potencialidades la
comunidad.
1.6. En UP la planificación,
el seguimiento y
evaluación se articulan
como un sistema integrado.
1.7. UP sabe cómo
conectar entre sí el SyE del
proyecto y los sistemas
locales de SyE.
1.8. UP cuenta con
conocimientos y habilidades
para la facilitación del
consenso, negociación y
diálogo, y participación
equitativa de los actores.
1.9. UP está bien dispuesto
a involucrar activamente a
otros actores clave en la
gestión de proyectos.
1.10. UP tiene mecanismos
establecidos para recibir la
retroalimentación de los
actores clave sobre los
productos y sistema de SyE.
2. Operativa
2.1. Existen en la UP
recursos materiales y
financieros disponibles
para el cumplimiento del
plan de SyE.
2.2. UP cuenta con
personal capacitado en
aspectos técnicos (técnicas
cualitativas y cuantitativas,
recolección y
procesamiento, manejo de
bases de datos, etc.) y
metodologías innovativas
(evaluación por imágenes,
mapeo de actores, etc.) de
SyE.
2.3. UP cuenta con personal
preparado en metodologías
35
2
3
4
5
27
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
participativas de
capacitación de adultos, y
en gestión del
conocimiento y aprendizaje
en organizaciones.
2.4. UP tiene políticas
de capacitación continua
en SyE.
2.5. La estructura
organizacional de la UP
designa responsables y
funciones para el SyE.
2.6. El personal de la UP
se siente bien motivado por
el empoderamiento de
actores locales.
2.7. El SyE es percibido
como un trabajo en equipo
de toda la UP, no solo de
especialistas en SyE.
2.8. Sistema de SyE de UP
produce productos (ver
detalle en cuadro anexo).
2.9. La UP tiene recursos
especializados
(herramientas, libros,
cursos, sitios web, bases
de datos, etc.) sobre SyE
accesibles para el personal
involucrado y otros actores
clave.
3. Aprendizaje
3.1. El personal de la UP
maneja técnicas de
comunicación y difusión
apropiadas según tipos
de audiencia.
3.2. En la UP se cuentan
con espacios institucionales
(eventos, ambientes,
boletines, sistematización,
políticas, etc.) donde se
promueve el aprendizaje
interno y externo.
3.3. Se incentiva en la UP la
escucha activa, reflexión e
intercambio de aprendizajes.
3.4. UP precisa cómo la
información del SyE
retroalimenta la
planificación (estratégica y
operativa) y otras
decisiones.
3.5. Se relaciona en la UP la
información generada por el
SyE con argumentos para la
36
2
3
4
5
27
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
2
3
4
27
5
JUSTIFICACION
del nivel de capacidad con
evidencias
n/a
incidencia.
3.6. La UP respalda la
institucionalización y
amplia difusión de mejores
prácticas entre la institución
y actores clave.
CUADRO ANEXO
PRODUCTOS DEL SISTEMA DE PLANIFICACION, SEGUIMIENTO Y EVALUACION
PRODUCTOS
¿Existe?
Si
1. Plan de PSE
2. Sub-sístema de Planificación
2.1. Planeamiento Estratégico (visión, misión)
2.2. Marco Lógico por Resultados
2.3. Plan Operativo Anual
2.4. Plan de uso y comunicación de resultados
2.5. Mapeo de Actores de SyE
2.6. Matriz de Seguimiento y Evaluación
2.7. Otro:
3. Sub-Sístema de Seguimiento
3.1. Instrumentos de Seguimiento
reportes de avance del POA)
(Formatos,
3.2. Informes de seguimiento a nivel de producto
3.3. Bases de Datos:
3.4. Otro:
4. Sub-sístema de Evaluación
4.1. Estudio de Base
4.2. Encuesta
progresiva
usuarios/población objetivo
a
4.3. Encuesta de impacto del RIMS
4.4. Autoevaluaciones
4.5. Evaluación por imágenes
5. Sub-sistema de Sístematización
5.1. Experiencias sistematizadas
5.2. Estudios de caso
6. Sistema de datos automatizado
6.1. Hojas de cálculo en Excel u otro similar
6.2. Bases de datos en software especializado
37
No
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
PRODUCTOS
¿Existe?
Si
No
6.3. Sistema automatizado disponible en la Web
3.4. HERRAMIENTA N° 2: INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
2
3
4
5
28
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
1. Gestión participativa
del desarrollo
1.1. Institución
gubernamental (IG) está
comprometida con una
visión de desarrollo donde
la comunidad es el eje y la
UP es el facilitador de los
cambios.
1.2. El seguimiento y
evaluación (SyE) es
reconocido como prioridad
estratégica en la gestión del
proyecto y organización.
1.3. IG reconoce el valor de
la teoría del cambio de un
proyecto y puede explicitar y
mostrar a partir de éste
resultados e impactos claros.
1.4. Con el apoyo de UP,
la IG puede identificar y
analizar sus capacidades en
SyE.
1.5. IG comprende conceptos
generales sobre un plan de
SyE participativo y se siente
capaz de aportar.
1.6. En IG la planificación,
SyE se articulan como un
sistema integrado.
1.7. IG cuenta con
conocimientos y habilidades
para la facilitación del
consenso, negociación y
diálogo, y participación
equitativa de los actores.
1.8. IG está bien dispuesto
a involucrar activamente a
otros actores clave en la
gestión de proyectos.
1.9. IG conoce de
28 1= No se tiene la capacidad; 2= Se tiene un desarrollo inicial de la capacidad; 3= Se tiene un desarrollo
parcial de la capacidad; 4=Se tiene un desarrollo casi completo de la capacidad; 5= Se tiene un desarrollo
pleno de la capacidad
38
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
mecanismos establecidos
en el proyecto para dar
retroalimentación sobre la
gestión del proyecto y el
SyE.
2. Operativa
2.1. IG asigna recursos
materiales y financieros
para el cumplimiento del
plan de SyE.
2.2. IG cuenta con
personal capacitado en
aspectos técnicos (técnicas
cualitativas y cuantitativas,
recolección y
procesamiento, manejo de
bases de datos, etc.) y
metodologías innovativas
(evaluación por imágenes,
mapeo de actores, etc.) de
SyE.
2.3. IG cuenta con personal
preparado en metodologías
participativas de
capacitación de adultos, y
en gestión del
conocimiento y aprendizaje
en organizaciones.
2.4. IG tiene políticas
de
capacitación
continua en SyE.
2.5. La estructura
organizacional de la IG
designa responsables y
funciones para el SyE.
2.6. El SyE es percibido
como un trabajo en equipo
de toda la IG, no solo de
especialistas en SyE.
2.7. La IG tiene recursos
especializados
(herramientas, libros,
cursos, sitios web, bases
de datos, etc.) sobre SyE
accesibles para el personal
involucrado y otros actores
clave.
3. Aprendizaje
3.1. El personal de la IG
maneja técnicas de
comunicación y difusión
apropiadas según tipos
de audiencia.
3.2. En la IG se cuentan
con espacios institucionales
39
2
3
4
5
28
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
NIVEL DE CAPACIDAD
AREAS DE CAPACIDAD
1
(eventos, ambientes,
boletines, sistematización,
políticas, etc.) donde se
promueve el aprendizaje
interno y externo.
3.3. Se incentiva en la IG la
escucha activa, reflexión e
intercambio de aprendizajes.
3.4. IG precisa cómo la
información del SyE
retroalimenta la
planificación (estratégica y
operativa) y otras
decisiones.
3.5. Se relaciona en la IG la
información generada por el
SyE con argumentos para la
incidencia.
3.6. La IG respalda la
institucionalización y
amplia difusión de mejores
prácticas entre la institución
y actores clave.
40
2
3
4
5
28
JUSTIFICACION
n/a
del nivel de capacidad con
evidencias
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
ANEXOS
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practical guide. Sage Publications, 1995.
42
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 2: Infografía sobre Sistemas de Seguimiento y Evaluación
43
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 3: Programa detallado para el Taller N°1: visión de seguimiento y
evaluación y plan de trabajo
Tiempo
15’
10´
Tema
Bienvenida
y
presentación
de
participantes
Presentación del taller:
objetivos y programa
20’- 30’
Presentación del proceso
de medición y desarrollo
de capacidades para el
SyE.
40´- 60´
Importancia y enfoque
del
SyE
en
los
programas y proyectos
de desarrollo rural.
44
Detalle
Por definir.
Materiales
Por definir.
Se hace referencia a los tres
objetivos que se persiguen con
este evento: 1) Se reafirme el
interés por participar en un
proceso como el propuesto; 2) Se
identifiquen los actores con la
propuesta de ideal de Sistema de
SyE orientado a resultados e
impacto
desarrollado
por
PREVAL,
y
los
roles
correspondientes
para
las
organizaciones comunales, unidad
de proyecto, e
institución
gubernamental; 3) Se precisen los
aspectos a reajustar en las
herramientas
para
la
autoevaluación; 4) Se recojan los
aportes de los participantes para
que el Comité elabore un plan de
trabajo para conducir el proceso.
Se presenta el programa del
evento sin las indicaciones para
los facilitadores. Se definen las
reglas del taller: participación
activa, respeto, concentración.
Se hace un repaso de los cinco
pasos que comprende el proceso y
las actividades que implica cada
uno, absolviendo dudas.
Se
identifica el momento en que se
encuentran en el taller. Se hace
incapie en los posibles beneficios
del proceso percibidos por las
organizaciones participantes.
Se presenta la infografía y se
solicita a los participantes que
respondan a las
siguientes
preguntas: 1) ¿Qué te llama la
atención sobre este material?, 2)
¿En que medida esta visión que
propone la infografía se ajusta a
lo que se persigue en el proyecto/
institución?. Si el grupo es
pequeño (hasta 10 personas)
puede trabajarse en plenaria con
lluvia de ideas. Si es más grande,
Programa del taller
Presentación
en
power point (Anexo
N° 3)
Infografía
de
PREVAL
sobre
Sistemas de SyE
orientados
hacia
resultados
e
Impacto.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Tiempo
Tema
Detalle
Materiales
pueden conformarse grupos de
trabajo y luego en plenaria se
comparten las impresiones, y se
hace un recuento.
Se presta
especial
atención
cuando se señalan discrepancias
con la visión, se explora el porqué
de la diferencia y se analiza en
conjunto.
Debe haber entre los participantes
una clara identificación con la
visión que trae la infografía para
proseguir, reconocer que eso es lo
que se quiere, habiendo espacio
para algunas pequeñas diferencias
que se anotan. Caso contrario, se
considera la posibilidad
de
cancelar el taller y todo el proceso
por no ajustarse a las expectativas
de
las
organizaciones
participantes.
15´
40´- 60´
Coffee break
Reflexión sobre los roles Se inicia la sesión son una Cuadro N° 4: Roles
esperados para cada pregunta abierta: ¿Qué se espera por actores clave
actor en el SyE.
que hagan ustedes en el SyE del
proyecto?. Esta pregunta
es
común para la Unidad de
Proyecto y para la Institución
gubernamental que es responsable
de la ejecución del proyecto. Se
anotan las
ideas en
un
papelógrafo.
Luego
se
divide
a
los
participantes en grupos (se trabaja
en plenaria si hay pocos
participantes) y se les pide que
den lectura individual o colectiva
al cuadro sobre roles. Se les pide
que reflexionen sobre lo siguiente
empezando por el rol que les
compete: ¿En qué medida estos
roles son apropiados para mí?.
Luego se hace el mismo análisis
para los otros dos actores que se
mencionan en el cuadro. Se toma
nota y sintentiza en plenaria sobre
las reflexiones, comparando con
las respuestas anteriores. Se
recalca que la infografía y el
cuadro de roles son la base para la
medición propuesta en la guía,
por lo que es condición la
45
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Tiempo
Tema
Detalle
Materiales
identificación con la mayoría de
los aspectos mencionados. Se
registran las diferencias
en
relación a los roles.
30’ – 40’
El plan de trabajo
20’
Siguientes
pasos
compromisos
10´
Cierre del taller
Se discute en plenaria sobre los Por definir.
siguientes aspectos:
Definición de objetivos
del
proceso y resultados esperados
(¿por qué y para qué se hace?).
Discusión y acuerdos sobre la
metodología (¿cómo se va a
recolectar la información?¿solo
la autoevaluación?).
Precisión de actividades
y
cronograma (¿cuándo y cómo se
va a hacer?).
Estimación de recursos técnicos,
financieros y
organizacionales
necesarios y disponibles (¿con
qué recursos se cuenta?).
Se precisa quienes van a culminar Por definir.
con el plan de trabajo, y como se
va a difundir.
Se agradece la participación y se Por definir.
despide a los participantes.
46
y
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 4: Ejemplo de matriz de evaluación
(Basada en la herramienta de Unidad de Proyecto)
ASPECTO A
MEDIR
2. Capacidad
Operativa
2.1. Existen en la
Unidad de Proyecto
(UP) recursos
materiales y
financieros
disponibles para el
cumplimiento del
plan de seguimiento
y evaluación (SyE).
2.2. UP cuenta con
personal capacitado
en aspectos técnicos
(técnicas
cualitativas y
cuantitativas,
recolección y
procesamiento,
manejo de bases de
datos, etc.) y
metodologías
innovativas
(evaluación por
imágenes, mapeo de
actores, etc.) de
SyE.
2.3. UP cuenta con
personal preparado
en metodologías
participativas de
capacitación de
adultos, y en
gestión del
conocimiento y
aprendizaje en
organizaciones.
2.4. UP tiene
políticas de
capacitación
continua en SyE.
47
VARIABLES







Revisión fuentes
secundarias
METODOLOGIA
Entrevistas
individuales
Autoevaluación
de capacidades
Presupuesto
asignado para
actividades de
SyE
Personal
asignado para
actividades de
SyE
X (presupuesto,
organigrama,
descripción de
funciones)
X (directivos,
responsables
área
administrativa,
área
programática)
X
Perfil de
personal
involucrado en
actividades de
SyE
Experiencias
institucionales
utilizando
metodologías
innovativas de
SyE
X (CVs, informes
de estudios y
actividades)
X (responsables
área
programática,
recursos
humanos,
equipos
técnicos)
X
Perfil de
personal
involucrado en
actividades de
SyE
Experiencias
institucionales
utilizando
metodologías
de capacitación
de adultos y
gestión de
conocimiento
X (CVs, informes
de estudios y
actividades)
X (responsables
área
programática,
recursos
humanos,
equipos
técnicos)
X
Políticas
institucionales
sobre
capacitación y
SyE
X (plan
estratégico,
documentos sobre
políticas
institucionales,
planes de
capacitación)
X (directivos,
responsables
área
programática,
recursos
humanos)
X
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 5: Programa detallado para el Taller N°2: Autoevaluación
Tiempo
10’
10´
Tema
Bienvenida
y
presentación
de
participantes
Presentación del taller:
objetivos y programa
15’
Presentación
de
herramienta
autoevaluación y
calificación
la
de
su
1h
Aplicación
herramienta
la
15´
2h
Coffee break
Aplicación
de
herramienta
(continuación
Siguientes
pasos
compromisos
15’
10´
48
Cierre del taller
de
Detalle
Por definir.
Materiales
Por definir.
Se recuerda a los participantes el motivo
de la convocatoria: un ejercicio de
autoevaluación de capacidades para el
Seguimiento y Evaluación. También se
les recuerda los objetivos que persigue la
organización al realizarlo. Se retoman las
características generales del proceso de
medición y desarrollo de capacidades
evaluativas, y dónde se ubica la
autoevaluación. Luego se verifica la
presencia de representantes de las
diferentes áreas y niveles de la
organización, no más de 20 personas. Se
definen las reglas del taller: participación
activa, respeto, concentración.
Se entrega a los participantes la
herramienta de autoevaluación, indicando
dónde van a colocar sus respuestas. Se
explica
cómo
se
va
a
aplicar:
conversación enfocada y calificación.
Se hace incapié en que las respuestas son
anónimas, y que si por algún motivo debe
salir algún participante por un momento,
no califica esa parte. Se absuelven dudas
sobre la calificación y el proceso en
general. Puede desarrollarse como
ejemplo uno de los ítems de la
herramienta.
Esta se realiza según las indicaciones
provistas en la Tercera Parte de la Guía
para la medición y desarrollo de
capacidades para el seguimiento y
evaluación


Programa
del
taller
Diagrama N° 3:
proceso
de
medición
y
desarrollo
de
capacidades en
seguimiento
y
evaluación.
Herramienta
autoevaluación
respectiva
de
Indicaciones de
aplicación de
herramienta
la
la
la
y Se precisa quienes y cómo van a procesar Por definir.
la información de la autoevaluación,
cómo se va a presentar los hallazgos, y se
recuerda para qué es útil este esfuerzo. Se
acuerdan fechas para los próximos
talleres.
Se agradece la participación y se despide Por definir.
a los participantes.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 6: Ejemplo de reporte individual
Autoevaluación de capacidades para el Seguimiento y Evaluación de la
Institución Gubernamental CELADES
Reporte de resultados
Nota: Este es un ejemplo simplificado elaborado con un caso ficticio. Se asume que la
Institución Gubernamental CELADES trabaja en la línea de desarrollo rural. Tiene a
su cargo varios proyectos pero ha decidido enfocar la autoevaluación alrededor de uno
de ellos, el proyecto FIDES. Todos los participantes de este taller tienen alguna
relación con este proyecto.
Fecha y hora de la aplicación: Martes 18 de Octubre del 2008, de 9:00 a.m. a 12:00
pm.
Participantes:
1. Sofía Rivera, Coordinadora del Área de Cadenas Productivas
2. Sergio Piérola, Coordinador del Área de Comercialización
3. Elmer Figueroa, Jefe Técnico de la región sur
4. Alma Suárez, Administradora de CELADES
5. Erika Contreras, Directora del Área de Desarrollo Rural
6. Ignacio Silva, Especialista de Planificación y Evaluación de CELADES
7. Jorge Centeno, Especialista en Capacitación de CELADES
8. Ofelia Luna, Jefa Técnica de la región centro
Facilitadores:
 Juan Ramos 
 Martina Buendía 
Resultados:
El diagrama y tabla que se presentan a continuación resumen los hallazgos de
la autoevaluación.
2.6
1.5
3.9
Capacidad baja (promedio entre 1.00 y 2.00)
Capacidad media (promedio entre 2.10 y 3.90)
Capacidad alta (promedio entre 4.00 y 5.00)
49
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Cuadro de Síntesis
AREAS DE CAPACIDAD
1. Gestión participativa del
desarrollo
1.1. Institución gubernamental
(IG) está comprometida con una
visión de desarrollo donde la
comunidad es el eje y la UP es el
facilitador de los cambios.
1.2. El seguimiento y evaluación
(SyE) es reconocido como
prioridad estratégica en la gestión
del proyecto y organización.
NIVEL DE
CAPACIDAD
PROMEDIO
2.6
El rol de facilitación se comparte con otros
actores, que también están presentes en las
regiones.
4
3
1.3. IG reconoce el valor de la
teoría del cambio de un proyecto y
puede explicitar y mostrar a partir
de éste resultados e impactos
claros.
1.4. Con el apoyo de UP, la IG
puede identificar y analizar sus
capacidades en SyE.
1.5. IG comprende conceptos
generales sobre un plan de SyE
participativo y se siente capaz de
aportar.
1.6. En IG la planificación, SyE se
articulan como un sistema
integrado.
2. Operativa
2.1. IG asigna recursos materiales
y financieros para el cumplimiento
del plan de SyE.
2.2. IG cuenta con personal
capacitado en aspectos técnicos
(técnicas cualitativas y
cuantitativas, recolección y
50
Se ha avanzado en el desarrollo de
instrumentos. Los coordinadores de cada área
velan porque exista el seguimiento y
evaluación, y la población demanda esta
función.
Existen documentos estratégicos donde el
tema se releva.
Aún se ha hecho muy poco por probar el
impacto
de
los
proyectos,
se
esta
comenzando.
1
No tienen esta capacidad los de la UP ni la
IG.
1
3
4
1.7. IG cuenta con conocimientos
y habilidades para la facilitación
del consenso, negociación y
diálogo, y participación equitativa
de los actores.
1.8. IG está bien dispuesto a
involucrar activamente a otros
actores clave en la gestión de
proyectos.
1.9. IG conoce de mecanismos
establecidos en el proyecto para
dar retroalimentación sobre la
gestión del proyecto y el SyE.
JUSTIFICACION
del nivel de capacidad con evidencias
Si a nivel directivo y técnico, falta más
trabajo a nivel administrativo, se está tratando
de involucrarlos en el contacto con los
proyectos.
Si está articulado, se usa la experiencia
práctica, la información del SyE alimenta la
toma de decisiones, se comparte en las
reuniones institucionales.
Si se tiene esa capacidad, porque se trabaja
activamente en la comunidad.
2
Si están considerados bajo la filosofía y
políticas de la institución.
3
En proceso de construcción, buscando
empatar mejor el sistema de la institución y
del proyecto.
2
3.9
5
3
Se aportan recursos de contrapartida por US$
2.0 millones, con un porcentaje (no conocido)
en seguimiento y evaluación.
Es un proceso nuevo, recién se ha
incorporado una persona que es buena con la
parte cuantitativa. Hay otros miembros del
equipo que saben de técnicas cuantitativas.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
AREAS DE CAPACIDAD
procesamiento, manejo de bases de
datos, etc.) y metodologías
innovativas (evaluación por
imágenes, mapeo de actores, etc.)
de SyE.
2.3. IG cuenta con personal
preparado en metodologías
participativas de capacitación de
adultos, y en gestión del
conocimiento y aprendizaje en
organizaciones.
2.4. IG tiene políticas de
capacitación continua en SyE.
NIVEL DE
CAPACIDAD
PROMEDIO
JUSTIFICACION
del nivel de capacidad con evidencias
Si, porque se tiene un especialista en
capacitación que apoya a todo el equipo. En
gestión de conocimiento, se busca compartir
lecciones aprendidas en las reuniones de
trabajo.
3
Se realizan actividades de capacitación que se
deciden en las reuniones anuales, entre ellas
las referidas a SyE, pero no son políticas.
3
2.5. La estructura organizacional
de la IG designa responsables y
funciones para el SyE.
2.6. El SyE es percibido como un
trabajo en equipo de toda la IG, no
solo de especialistas en SyE.
2.7. La IG tiene recursos
especializados (herramientas,
libros, cursos, sitios web, bases de
datos, etc.) sobre SyE accesibles
para el personal involucrado y
otros actores clave.
3. Aprendizaje
3.1. El personal de la IG maneja
técnicas de comunicación y
difusión apropiadas según tipos de
audiencia.
Se
ha
incorporado
recientemente.
4
Todos participan y semanalmente dan
informes de seguimiento. La evaluación de
impactos está en proceso.
Se tienen algunos libros, y el responsable de
SyE ha mandado algunos textos para leer.
Hay una biblioteca en la institución y la visita
gente de fuera.
4
1.5
Tema sensible, falta determinar canales
adecuados y formas de comunicación con
actores,
no
hay
una
estrategia
de
comunicación, se basan en ocurrencias de los
técnicos.
Hay reuniones, también espacios (2-3 veces
al año) para capacitarse en un tema de interés
común. Se tienen boletines.
2
En las reuniones de trabajo se comparte las
experiencias, pero eso depende de cada uno.
2
2
1
3.6. La IG respalda la
institucionalización y amplia
difusión de mejores prácticas entre
la institución y actores clave.
1
51
persona
5
1
3.2. En la IG se cuentan con
espacios institucionales (eventos,
ambientes, boletines,
sistematización, políticas, etc.)
donde se promueve el aprendizaje
interno y externo.
3.3. Se incentiva en la IG la
escucha activa, reflexión e
intercambio de aprendizajes.
3.4. IG precisa cómo la
información del SyE retroalimenta
la planificación (estratégica y
operativa) y otras decisiones.
3.5. Se relaciona en la IG la
información generada por el SyE
con argumentos para la incidencia.
una
No siempre, muchas veces se solicita
información que no se sabe para que es y no
se utiliza, representa un costo para el personal
prepararla.
La información se utiliza poco para
incidencia de política, el técnico solo conoce
lo que maneja de su proyecto en particular y
no para que lo usan los directivos.
Sobre las buenas prácticas se promueven en
las
reuniones,
aunque
no
está
sistemáticamente
registrado.
No
necesariamente
se
incorporan
en
la
institución.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Comentarios
De manera general, se observa que CELADES tiene algunos avances y se encuentra aún
en proceso. Su promedio general de 2.7 es coherente con esta figura. El promedio de las
calificaciones otorgadas por los participantes en la capacidad de Aprendizaje es
notoriamente menor que el registrado en las otras dos áreas de capacidad. La capacidad
Operativa es la que aparece como más fuertemente consolidada en CELADES, y en
medio se encuentra la capacidad de Gestión Participativa de Desarrollo.
Al entrar en el detalle de cada capacidad, se nota que los promedios en la capacidad de
Aprendizaje son homogéneamente bajos, entre 1 y 2. Esto crea cierto acuerdo de que es
un área débil de la institución, panorama que puede ser propicio para priorizar alguna
intervención de desarrollo de capacidades apuntando en este sentido, aunque tomando
nota que el tema de manejo de técnicas de información y comunicación según
audiencias es sensible por algún motivo que no salió en la autoevaluación. Habría que
explorar más la situación y analizar la pertinencia de abordarlo en este momento.
Lo contrario se observa en la capacidad Gestión Participativa de Desarrollo, donde hay
variaciones importantes en los puntajes promedio, siendo los más bajos aquellos
referidos al manejo de teorías de cambio para probar el impacto, y a la identificación y
análisis de capacidades para el SyE. De estos dos aspectos, el de medición del impacto
aparece con un tono de urgencia. Cabe destacar cierto desfase entre los puntajes
promedio de los ítems 1.7 y 1.8 referidos a la promoción de la participación y manejo de
instrumentos para hacerlo, los comentarios son más positivos que los puntajes promedio
asignados. Según los puntajes observados y la discusión generada durante la
autoevaluación, la intención de promover intervenciones con una alta participación de la
comunidad está expuesta, pero falta mejorar los mecanismos para hacer realidad este
mandato.
La capacidad Operativa, donde la institución se siente más fuerte, está en este momento
en proceso de consolidación porque hay una nueva persona en ese puesto. Los puntajes
promedio parecen reflejar más que la situación actual la situación esperada en un futuro
que se visualiza como cercano.
Adicionalmente, se ha identificado cierta divergencia de mirada en cuanto a la
articulación entre los sistemas de planificación y evaluación. Mientras el promedio del
ítem 1.6 señala un enlace importantemente positivo, el correspondiente al 3.4 hace un
llamado crítico sobre el uso que se da a la información proveniente del SyE para la
mejora institucional.
52
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 7: Programa detallado para el taller N° 3: discusión de hallazgos y
planificación por actor
Tiempo
10’
10´
1h 20’
15´
1h 30’
Tema
Bienvenida
y
presentación
de
participantes
Presentación del taller:
objetivos y programa
Detalle
Por definir.
Se recuerda a los participantes el motivo
de la convocatoria: 1) compartir y analizar
los hallazgos de la autoevaluación de
capacidades para el Seguimiento y
Evaluación y 2) acordar algunas medidas
para desarrollar capacidades en esa línea.
Se retoman las características generales
del proceso de medición y desarrollo de
capacidades evaluativas, y dónde se ubica
el Taller N° 3. Se definen las reglas del
taller: participación activa,
respeto,
concentración. Se recuerda lo que
persigue la organización con esta
iniciativa.
Presentación y análisis de Se hace una presentación de 30 minutos
los hallazgos de
la sobre los principales aspectos generales y
autoevaluación
específicos sobre la autoevaluación. Se
tiene un apoyo visual. Puede también
compartirse
el
reporte
individual
preparado y hacerse una lectura colectiva.
Se pide a los participantes primero
realizar preguntas aclaratorias
(20
minutos). Luego se da pase a los
comentarios y
análisis, intentando
comprender los hallazgos, y destacando la
brecha que existe entre la situación ideal y
la encontrada. Esta secuencia puede
también trabajarse en grupos y reportar
las reflexiones en plenaria (40 minutos).
Coffee break
Plan de acción
Se organizan grupos por áreas de
capacidad. Se pide a cada grupo que
profundice su análisis en lo que se
puede hacer para fortalecer las
capacidades en esa área (40). El
esquema de trabajo para el plan
comprende los siguientes puntos:
 Definición de objetivos del plan de
desarrollo de capacidades y
resultados esperados (¿por qué y
para qué se hace?). 
 Discusión y acuerdos sobre las
modalidades (¿cómo se van a
fortalecer las capacidades?). 
 Precisión de actividades y 


53
Materiales
Por definir.




Programa
taller
Diagrama N°
proceso
medición
desarrollo
capacidades
seguimiento
evaluación.
del
3:
de
y
de
en
y
Reporte
de
autoevaluación
Presentación
preparada
para
la ocasión
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Tiempo
Tema
Detalle

15’
Siguientes
pasos
compromisos
10´
Cierre del taller
54
y
Materiales
cronograma (¿cuándo y cómo se
va a hacer?).
Estimación de recursos técnicos,
financieros y
organizacionales
necesarios y disponibles (¿con qué
recursos se cuenta?).
Se comparte en plenaria las propuestas y
toma decisiones preliminares al respecto
(50 minutos).
Se precisa quienes y cómo se va a Por definir.
consolidar el plan de acción, y cómo se
van a tomar las decisiones sobre ese
asunto. Se recuerdan lo que sigue después
de ese taller y se define una fecha para el
cuarto y último taller, así como los que
participarán en él.
Se agradece la participación y se despide Por definir.
a los participantes.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 8: Ejemplo de plan de acción para el desarrollo de capacidades
Plan de Acción para el Desarrollo de Capacidades en Seguimiento y Evaluación
de la Institución Gubernamental CELADES y Proyecto FIDES
Año 2009
Nota: Este es un ejemplo simplificado elaborado con un caso ficticio, el mismo que el
del ejemplo de reporte individual. Para comprenderlo hay que tomar en cuenta estos
supuestos a tomar: 1) La Institución Gubernamental CELADES trabaja en la línea de
desarrollo rural. Tiene a su cargo varios proyectos pero ha decidido enfocar el
fortalecimiento de capacidades en seguimiento y evaluación en uno de ellos, el proyecto
FIDES. 2) Ambos han pasado por un ejercicio de autoevaluación de capacidades
siguiendo las indicaciones de esta guía, 3) Este es un plan tentativo, aún sujeto a
aprobación, que se basa en la autoevaluación.
Antecedentes:
La Institución Gubernamental CELADES y uno de sus principales proyectos, FIDES,
han realizado cada uno de ellos una autoevaluación de sus capacidades evaluativas,
siguiendo las pautas desarrolladas por PREVAL para este fin. Parte del proceso
comprende a partir de los hallazgos la identificación de puntos de interés afines y la
formulación de propuestas de intervención para un plan de acción conjunto en los
aspectos priorizados. En este caso, CELADES y FIDES coincidieron en la urgencia de
demostrar el impacto de FIDES, ya que éste se encuentra en el tramo final y se avecinan
las negociaciones para su posible continuidad.
Este plan es el resultado de los acuerdos surgidos al respecto durante el taller de
planificación conjunta realizado el 3 de Noviembre del 2008, y del afinamiento
posterior realizado por el Comité ad hoc creado para la medición y desarrollo de
capacidades en seguimiento y evaluación de ambas instancias.
Si bien el foco de la intervención en desarrollo de capacidades se encuentra en la
relación entre CELADES y FIDES, se entiende que los beneficios trascienden y
alcanzan a CELADES y otros proyectos administrados por la institución.
El plan comprende las propuestas para el año 2009. Se prevé un análisis de esta
experiencia hacia fines del 2009 para proponer un nuevo plan subsiguiente.
Objetivo del plan:
General: Orientar el desarrollo de capacidades en CELADES y FIDES para
realizar el seguimiento y evaluación de manera participativa y empoderadora.
55
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Específico:
 Proponer algunas estrategias para el desarrollo de capacidades evaluativas en
CELADES y FIDES. 
 Plantear actividades para fortalecer las capacidades para el seguimiento y
evaluación en CELADES y FIDES de manera conjunta. 
Estrategias propuestas:

Se contaría con un Comité que organice y conduzca el desarrollo de capacidades
evaluativas, ya sea reafirmando el anterior, recomponiéndolo, o conformando uno
nuevo. Se sugiere que esté compuesto por los interesados en incorporar el
seguimiento y evaluación participativo y empoderador dentro de CELADES y
FIDES. 

 Ante la ausencia de un presupuesto especialmente asignado para el desarrollo de
capacidades evaluativas, se identificaría en el plan operativo de FIDES para el 2009,
aquellas actividades relacionadas con el seguimiento y evaluación que puedan
contribuir con la prioridad establecida, la medición de impacto. Se aseguraría que se
generen oportunidades de aprendizaje para CELADES y FIDES al ejecutar dichas
actividades. Puede preverse por ejemplo la sistematización de cómo se llevó a cabo
el plan de desarrollo de capacidades, fomentar en paralelo grupos de interés sobre
temas específicos, promover la revisión de pares sobre situaciones peculiares dentro
del desarrollo de capacidades, incluir un espacio de reflexión rápida para identificar
lecciones aprendidas luego de la ejecución de actividades clave, involucrar a varios
integrantes de la institución en momentos oportunos, etc. 

 Se daría especial atención a tres aspectos débiles identificados por la autoevaluación: la
representación de la teoría de cambio (capacidad de gestión participativa de desarrollo),
el uso de metodologías cualitativas e innovativas para el seguimiento y evaluación
(capacidad operativa), la comunicación y uso de la información del seguimiento y
evaluación según audiencias (capacidad de aprendizaje). Se aprovecharía la fortaleza
identificada en metodologías cuantitativas. 

 Se involucraría al principal donante de FIDES (HDS) en el desarrollo del plan de
desarrollo de capacidades, e incluso si acepta, en el Comité a cargo de este proceso.
Se le plantearía apoyar la contratación de un especialista en seguimiento y
evaluación con fuertes habilidades en facilitación y aprendizaje, para asesorar el
proceso. Podría además explorarse que otros actores estarían interesados en reforzar
las capacidades para medir el impacto en FIDES y CELADES o en el estudio
mismo, para conseguir recursos complementarios. 

 Los involucrados en la promoción de capacidades evaluativas dentro de CELADES
tendrían una participación activa en las actividades planteadas en este plan, y
acompañarían cercanamente a FIDES. 
56
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Actividades y cronograma:
Actividades
Tema: Evaluación de
impacto
Selección de Asesor
Externo
Responsables
Comité de Desarrollo de
Capacidades en
Seguimiento y
Evaluación
Capacitación en teorías de Asesor externo/
cambio y evaluación de
Especialista en
impacto a todos los
capacitación de
involucrados.
CELADES/
Especialistas en
seguimiento y
evaluación de
CELADES y FIDES
Reconstrucción de la teoría Asesor externo/
de cambio en FIDES.
Especialistas en
seguimiento y
evaluación de
CELADES y FIDES
Definición de preguntas de Comité de Desarrollo de
evaluación y usos de los
Capacidades en
hallazgos del estudio.
Seguimiento y
Evaluación
Asesor externo/
Especialistas en
seguimiento y
evaluación de
CELADES y FIDES/
Directivos de
CELADES y FIDES
Diseño del estudio
Asesor externo/
(variables, metodología,
Especialistas en
muestra, responsables,
seguimiento y
cronograma, etc.)
evaluación de
CELADES y FIDES
Implementación del
Asesor externo/
estudio
Especialistas en
seguimiento y
evaluación de
CELADES y FIDES
Análisis e interpretación
Comité de Desarrollo de
de hallazgos.
Capacidades en
Seguimiento y
Evaluación
Asesor externo/
Especialistas en
seguimiento y
57
Año 2009
Trim1 Trim2 Trim3 Trim4
X
X
X
X
X
X
X
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Actividades
Sistematización del
proceso
Difusión de hallazgos.
Toma de decisiones
relacionadas con el
estudio.
Responsables
evaluación de
CELADES y FIDES/
Directivos de
CELADES y FIDES
Asesor externo/
Especialistas en
seguimiento y
evaluación de
CELADES y FIDES
Comité de Desarrollo de
Capacidades en
Seguimiento y
Evaluación/ Directivos
de CELADES y FIDES
Comité de Desarrollo de
Capacidades en
Seguimiento y
Evaluación/ Directivos
de CELADES y FIDES
Año 2009
X
X
X
Recursos disponibles:
Las actividades comprendidas en el plan operativo 2009 de FIDES se encuentran
financiadas. De manera adicional, CELADES podría aportar con $5,000 de su
presupuesto para seguimiento y evaluación, y pone a disposición las instalaciones y
equipos institucionales para el desarrollo de las actividades previstas.
Esta pendiente la exploración de recursos adicionales por parte del donante principal de
FIDES.
58
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Anexo N° 9: Programa detallado para el taller N° 4: planificación conjunta
Tiempo
10’
10´
1h 20’
15´
1h 30’
Tema
Bienvenida
y
presentación
de
participantes
Presentación del taller:
objetivos y programa
Detalle
Por definir.
Se recuerda a los participantes el motivo
de la convocatoria: 1) compartir y analizar
los hallazgos de la autoevaluación de
capacidades para el Seguimiento y
Evaluación y 2) acordar algunas medidas
para desarrollar capacidades de manera
conjunta. Se retoman las características
generales del proceso de medición y
desarrollo de capacidades evaluativas, y
dónde se ubica el Taller N° 4. Se definen
las reglas del taller: participación activa,
respeto, concentración. Se recuerda lo que
persigue la organización con esta
iniciativa.
Presentación y análisis de Se hace una presentación de 40 minutos
los hallazgos de
la sobre los principales aspectos generales y
autoevaluación
específicos sobre la
autoevaluación,
comparando afinidades y diferencias entre
la Unidad de Proyecto e Institución
Gubernamental. Se evita entrar en detalles
que puedan poner en situación incómoda
a algunos de los actores. Se tiene un
apoyo visual. Se pide a los participantes
primero realizar preguntas aclaratorias (20
minutos). Luego se da pase a los
comentarios y análisis,
intentando
comprender los hallazgos, y destacando la
brecha que existe entre la situación ideal y
la encontrada en la relación entre ambos
actores. Esta secuencia puede también
trabajarse en grupos y reportar las
reflexiones en plenaria (40 minutos).
Coffee break
Plan de acción
Se presentan primero los puntos en


Programa
del
taller
Diagrama N° 3:
proceso
de
medición
y
desarrollo
de
capacidades en
seguimiento
y
evaluación.
Presentación
preparada para
ocasión
la
Presentación
que tanto la Unidad de Proyecto como preparada para
la Institución Gubernamental han ocasión
la
coincidido. Luego a modo general los
aspectos en que se diferencian. Se
revisa y acuerdan las acciones que se
van a realizar de manera conjunta (30
minutos).
Seguidamente en grupos mixtos se
distribuyen las actividades y se pide
desarrollar los siguientes aspectos (30
minutos):
59
Materiales
Por definir.
GUIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Tiempo
Tema
Detalle




15’
Siguientes
pasos
compromisos
10´
Cierre del taller
60
y
Materiales
Definición de objetivos del plan de
desarrollo de capacidades y
resultados esperados (¿por qué y
para qué se hace?).
Discusión y acuerdos sobre las
modalidades (¿cómo se van a
fortalecer las capacidades?).
Precisión
de
actividades y
cronograma (¿cuándo y cómo se
va a hacer?).
Estimación de recursos técnicos,
financieros y organizacionales
necesarios y disponibles (¿con qué
recursos se cuenta?).
Se comparte en plenaria las propuestas y
toma decisiones preliminares al respecto
(30 minutos).
Se precisa quienes y cómo se va a Por definir.
consolidar el plan de acción conjunto, y
cómo se van a tomar las decisiones sobre
ese asunto. Se recuerdan lo que sigue
después de ese taller y se define una fecha
para tener listo el plan, así como los que
colaborarán en él.
Se agradece la participación y se despide Por definir.
a los participantes.