planificación estratégica udp 2012-2016

Introducción / 66
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
UDP
2012-2016
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
UDP
2012-2016
1
Introducción / 3
Introducción:
los desafíos
estratégicos de
la Universidad
Diego Portales
1 Introducción:
los desafíos estratégicos
de la Universidad
Diego Portales
Para el anterior proceso de acreditación –cuyo resultado fue una certificación de cinco años–
la Universidad Diego Portales formuló un plan estratégico que cubría su trabajo para el periodo 2007-2011. Ese plan fue, en su momento, operacionalizado en un conjunto de indicadores
que permitieron verificar cuál fue el nivel de logro de cada uno de los objetivos que, entonces,
la Universidad formuló para sí.
Habiendo ya vencido ese plan –con un desempeño que, como se muestra en el cuadro respectivo1, puede estimarse alto– cabe ahora darse a la tarea de discernir otro que, guardando
continuidad y consistencia con el anterior, permita, sin embargo, trazar nuevas metas para la
Universidad, metas que reflejen las expectativas que ella, como producto de su propio éxito,
ha ido forjando todos estos años.
Esas metas u orientaciones estratégicas que la Universidad tiene ahora que formular, deben
ser de tal índole que, en vez de poner a las facultades en el pie forzado de seguir un itinerario
fijo y predeterminado, las alienten, en cambio, a imaginar para los años venideros su propio
trabajo. El gobierno de las universidades –y en esto la Universidad Diego Portales no es una
excepción– debe ser capaz de conciliar la administración central (sin la cual no sería una
universidad, sino varias) con la razonable autonomía de las facultades (sin la cual ellas no
serían propiamente hablando comunidades académicas). En términos más coloquiales, las
universidades deben eludir tanto la falacia de composición (creer que el bien del todo es nada
más que la suma del bien de las partes), como la falacia de la división (creer sin más que las
partes gozan de las propiedades del todo).
No es ni lo uno ni lo otro.
La tarea de un plan estratégico es discernir líneas u orientaciones al interior de las cuales
cada facultad pueda, por su parte y en consonancia con ellas, discernir las urgencias de su
propio quehacer.
1. Ver Cuadro 1 en página 17
Introducción / 4
Al hablar entonces en este documento de «orientaciones estratégicas», más que de metas
estratégicas propiamente tales, se quiere poner de manifiesto el ánimo de la Universidad por
construir un plan de trabajo para los próximos cinco años que coordine la labor de las facultades
en torno a unas mismas líneas generales cuya obtención beneficie, finalmente, al conjunto.
Esa tarea aparenta ser sencilla; pero no siempre lo es.
Como lo saben los miembros de la Universidad, las universidades padecen, a veces, eso que
la literatura llama la «tragedia de los comunes»: todos sus miembros estarían mejor si cooperaran entre sí, pero todos tienen, en el corto plazo, incentivos para no hacerlo y adoptar, en
cambio, una estrategia de free rider. Cada facultad quiere contar con la mayor proporción de
recursos, pero al mismo tiempo tener la menor cantidad de alumnos; cada facultad anhela ser
la excepción a la hora de aplicar las reglas que la universidad ha formulado para todos; cada
académico quiere que se le brinde ojalá la mayor cantidad de recursos para su trabajo intelectual, pero aspira a que la universidad no le ponga metas distintas a aquellas que él mismo ha
forjado a la luz de su vocación individual; cada académico ingresa a la Universidad sabiendo
que se trata de una institución, ante todo, docente, pero muchos de ellos ven la docencia como
un gravamen, una carga incómoda, que hay que aligerar permanentemente.
Estar conscientes de ese fenómeno, que aqueja de vez en cuando a las instituciones, es fundamental para llevar adelante un plan estratégico y, sobra decirlo, justificar la necesidad y el deber
de que la administración central, luego de un diálogo amplio en torno a estos temas como el que
ha llevado a cabo, adopte las decisiones que juzgue mejor para la marcha de la Universidad.
Además de la necesidad de contar con líneas generales capaces de conciliar los intereses de
cada una de las unidades que conforman la Universidad, un plan estratégico debe establecer
prioridades que permitan dirigir los recursos al logro de algunos objetivos más que a otros.
Por lo mismo, un plan estratégico como el que la Universidad debe formular, no se guía por un
criterio de justicia, sino de eficiencia; no tiene por objeto distribuir con igualdad los esfuerzos
y los recursos, sino canalizarlos en la dirección que, después de un largo análisis, es mejor
para el conjunto de la institución.
En fin, un plan estratégico tampoco tiene por objeto atender las demandas inmediatas de los
miembros de la Universidad, ni tampoco resolver los problemas de gestión que ella inevitablemente presenta. Un plan estratégico es una carta de navegación, un horizonte al que todos
los esfuerzos debieran, en lo posible, tender.
Basados en lo anterior, cabría preguntarse entonces ¿cuáles deben ser las prioridades que
orientarán los esfuerzos de la UDP en los años que vienen? ¿Dónde se asignará el incremento
de recursos? ¿Qué expectativas abrigar, respecto de la Universidad, para la próxima década?
Para responder esas preguntas –cuyas respuestas, en su conjunto, configuran las orientaciones estratégicas– es imprescindible examinar las características que reviste hoy la educación
superior.
El sistema de educación superior en Chile –como lo constató en su momento la Comisión
Asesora Presidencial de Educación Superior– ha transitado, en poco más de un par de décadas, desde un sistema elitista y de minorías, que atendía apenas a un 4 o 5 % de potenciales
estudiantes, a uno de masas cuya tasa de matrícula se empina hoy por encima del 50 %. De
ese total, un 77 % se encuentra matriculado en instituciones privadas, siendo Chile, en el panorama de Iberoamérica, el que tiene la tasa más alta de ese sector. Este crecimiento debería
continuar, aunque concentrándose en los sectores de menores recursos puesto que hoy día el
quintil más rico tiene una tasa de escolaridad superior al 80 %, en tanto que en el más pobre
es de apenas un 20 %.
Esa tendencia al alza no se morigerará en el corto plazo. Los datos indican que la matrícula
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El contexto
crece en torno al 6,8 % en la región, lo que explica que el número de estudiantes haya aumentado seis veces, mientras que a nivel global lo ha hecho solo tres veces.
Esa gigantesca expansión del sistema de educación superior está acompañada de un crecimiento de las instituciones, de una transformación o de una proliferación de ellas en casi
todo el mundo. El caso más característico es el de los Estados Unidos donde, según los datos
de Carnegie Foundation, hay cerca de 9.000 instituciones de educación superior; el de Iberoamérica donde, según el Informe de Educación Superior Iberoamericana, existe un número
semejante de centros y un total de 4.000 universidades (para apreciar la magnitud del crecimiento basta observar que esta región hace 60 años contaba solo con 75 universidades); y el
de Europa continental cuyo número de centros de educación superior, públicos y privados, se
empina ya por sobre los 4.000. Las tres regiones –Estados Unidos, Europa, Latinoamérica–
cuentan con una población universitaria ascendente a la fecha de 56 millones de personas de
un total de 115 millones que hay en el mundo.
Ese sorprendente crecimiento –esas tres regiones suman 22.000 centros de educación superior– permite sacar una primera conclusión: las universidades en el mundo de hoy son
extremadamente heterogéneas entre sí. Su masificación obliga a los sistemas de educación
superior a tener una complejidad y una diferenciación acorde con la complejidad del entorno
en el que se desenvuelven.
Pretender, entonces, que existe solo un modelo de universidad al que las instituciones deben
ceñirse, una sola forma de financiamiento o una sola forma de gobierno, siendo todos los
demás traiciones a su verdadera esencia o copias imperfectas, imitaciones insuficientes de
un único arquetipo casi platónico, es evidentemente erróneo y posee poco poder descriptivo
a la hora de pensar estratégicamente a este tipo de instituciones. En una época de escolaridad
superior de masas, como lo muestra una abundante literatura, todas las universidades siguen
siendo, por supuesto, instituciones de transmisión cultural y de producción de conocimiento;
pero ejecutan esa labor de maneras muy disímiles atendiendo a los desafíos que, en cada
caso, deben enfrentar.
Así, entonces, la primera tarea de la Universidad es definir para sí una cierta fisonomía, una
cierta forma de organizarse y de adoptar sus decisiones.
¿Cómo encara la Universidad Diego Portales ese primer desafío?
La Universidad Diego Portales se define a sí misma como una fundación cuya forma de gobierno logra conciliar el control final de la institución –a cargo del Consejo Directivo Superior–, con la necesaria autonomía y participación de las comunidades académicas, ejercida
mediante el Consejo Académico.
El Consejo Directivo Superior es un consejo fiduciario integrado por miembros independientes y personalmente responsables por las decisiones que adoptan.
Sobre el Consejo Directivo Superior –en conformidad a lo previsto en el artículo vigésimo segundo de los estatutos de la Universidad– recae la responsabilidad de supervigilar la marcha
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Atendidas las tareas que realizan –la principal de las cuales, según lo previsto en los estatutos, es la de supervigilar la integridad patrimonial de la Universidad y la índole sin fines
de lucro que la constituye– los miembros que integran ese Consejo poseen prohibición de
celebrar, por sí o mediante personas interpuestas, contratos con la Universidad distintos de
los que demanda su estricta tarea de directores o las labores académicas que desempeñan.
Igualmente poseen prohibición explícita de ejercer cualquier forma de propiedad, directa o
indirecta, sobre el todo o parte del patrimonio de la Universidad.
patrimonial y financiera y, en consideración a ese deber, le corresponde aprobar las cuentas
de la Universidad y sus planes estratégicos, controlar la gestión, nombrar o aprobar el nombramiento de sus autoridades y autorizar los programas académicos que las diversas unidades de la institución decidan impartir.
Junto con las facultades generales que competen al Consejo Directivo Superior, la Universidad Diego Portales cuenta con mecanismos que permiten y alientan una amplia participación
y autonomía de las comunidades académicas que la integran. Esa autonomía se ejerce mediante el Consejo Académico, que es el órgano en el que se delibera, en todos sus pormenores,
el proyecto intelectual de la institución.
A ese Consejo se integran los decanos, los profesores mediante tres representantes electos
y los estudiantes, todos con derecho a voz y a voto. El Consejo –por disponerlo así el artículo
trigésimo cuarto de los estatutos actualmente vigentes– tiene acceso a la información financiera y patrimonial de la Universidad y en él se disciernen los programas y cursos de acción
que ella emprende en el área estrictamente académica y que serán luego sometidos, para su
sanción definitiva, al Consejo Directivo.
Esta particular estructura logra conciliar la buena administración y el control del curso estratégico de la universidad, por una parte, con la participación y la más estricta independencia
crítica e intelectual de sus miembros, por otra.
Como lo muestra la práctica, la UDP posee ya un cierto ethos que orienta la labor de los órganos que la constituyen. La definición de competencias que se contiene en los estatutos de
la Universidad, se corresponde con una práctica que concilia bien las dos dimensiones que
coexisten en las universidades –el principio de autonomía del trabajo académico y la necesidad de control– y que está provista de amplia legitimidad entre sus miembros.
A la hora del financiamiento, por su parte, la Universidad Diego Portales es una institución
que se sostiene sobre un patrimonio que se ha generado a lo largo de casi tres décadas, que le
pertenece íntegramente, y sobre el pago de aranceles por parte de los estudiantes. A diferencia de otras universidades privadas, la UDP carece, por ahora, de donantes o de inversionistas
privados y a diferencia de las universidades estatales, está desprovista casi de todo aporte
con cargo a rentas generales. ¿Debería quejarse la Universidad por esa situación? No lo parece. En un mercado de la filantropía como el que actualmente existe en Chile estar huérfano de
apoyo es, a veces, una muestra de independencia y carecer de inversionistas es una prueba de
autonomía, de la capacidad para conducirse y sostenerse por su propio desempeño.
Así entonces, la expansión de las comunidades académicas a la investigación, pasando por la
docencia y la infraestructura, que son los datos que luego se examinarán, deben financiarse
en una universidad como la UDP mediante la administración eficiente de los aranceles, el
cuidado del patrimonio que se ha formado en sus casi treinta años de existencia, y la escrupulosa reinversión de los excedentes que año a año se obtienen. Todo esto es, por supuesto,
difícil; pero posible, como lo muestra la experiencia de los últimos años de la Universidad
en los que se ha mantenido o disminuido el valor de los aranceles, incrementado el nivel de
becas y ayudas estudiantiles, expandido de manera notable la infraestructura y hecho crecer,
hasta duplicarlas, las comunidades académicas.
En tiempos en los que todos –aunque suene increíble, incluso a veces sus propios miembros–
descreen de las universidades privadas surgidas luego de 1981, es bueno insistir en este punto:
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Es difícil encontrar otra institución que, como la Universidad Diego Portales, exhiba una radical independencia respecto de todo vínculo ideológico, religioso o patrimonial, un escrupuloso
respeto a su índole sin fines de lucro y un amplio nivel de influencia pública y de prestigio.
la Universidad Diego Portales prueba que una universidad privada puede ser un lugar sin
fines de lucro, de alta influencia pública, en el que sus miembros ejercitan, sin tropiezos, su
independencia crítica, y donde, en vez de simplemente reproducir las élites, se hacen esfuerzos para que en el futuro sean más diversas y más plurales.
Pues bien, sobre la base de esos antecedentes, lo que cabe preguntarse es cómo ha evolucionado la Universidad Diego Portales en el curso de los últimos cinco años y qué expectativas
pueden abrigar sus miembros respecto de lo que vendrá en el futuro.
Cuando se revisan los antecedentes de la Universidad, antecedentes que dicho sea de paso
son públicos, es posible aseverar que, sin perjuicio de los desafíos que tiene por delante, la
UDP ha logrado consolidar cuatro características que la sitúan en una expectante posición
hacia el futuro: 1) cuenta con una comunidad académica profesional, sometida a pautas universalistas y objetivas que independizan la posición de nuestros profesores de la mera relación salarial con la Universidad; 2) posee una población estudiantil diversa, que asegura que
la nuestra no sea una institución que simplemente reproduce las élites; 3) ha establecido una
práctica regular de auditoría de sus procesos académicos que le permite a los miembros saber
cuál es su nivel de desempeño y compararlo con la propia Universidad y con el sistema en su
conjunto; y 4) ha alcanzado unas condiciones materiales de existencia que permiten asegurar
la viabilidad del proyecto y comenzar, a partir del próximo año en adelante, la expansión
definitiva de sus cuadros académicos.
El desafío de los próximos años –en consonancia con los valores que la Universidad cultiva–
consiste en consolidar esos aspectos. Revisarlos, para saber qué nivel es el que hasta ahora
hemos alcanzado en cada uno de ellos, ayudará a ese objetivo.
La Universidad en los últimos cinco años no solo ha incrementado el número de sus profesores de jornada –multiplicándolos por dos– sino que, junto con ello, ha creado las condiciones
institucionales para asegurar su independencia crítica.
Uno de los problemas principales de las universidades lo constituye la inconsistencia de roles
que suelen padecer sus miembros. Desde el punto de vista contractual poseen una relación,
por llamarla así, salarial con la universidad; pero, desde el punto de vista del papel que cumplen en ella, poseen un estatus de independencia intelectual. Si se atiende al primer aspecto,
poseen una relación de subordinación con la Universidad, si se atiende al segundo, disponen
de autonomía dentro de ella.
Para resolver esa inconsistencia –que, en cualquier caso, siempre acompaña a la institución
universitaria– es necesario establecer una carrera académica basada en criterios universalistas, que independicen la permanencia del académico de la mera subjetividad de quienes
administran la Universidad.
Esta es una característica de la Universidad que ya se ha consolidado. Hoy en día el reclutamiento, la jerarquización y la medición del desempeño de los académicos se efectúan sobre
la base de reglas preexistentes y no sobre el juicio discrecional de nadie. Este mecanismo,
que la Universidad Diego Portales ya ha establecido con la regularidad de una rutina, permite
evaluar el desempeño de los profesores sin, por ello, lesionar su independencia crítica.
Pero no es solo la existencia de comunidades académicas profesionales e independientes una
de las características que se ha consolidado durante todos estos años. A esto se suma también
una comunidad estudiantil que es motivo de orgullo.
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Una comunidad académica
profesional e independiente
Una población estudiantil
diversa y plural
Uno de los objetivos de la Universidad Diego Portales –que forma parte de lo que pudiere
llamarse su orientación valórica– es contribuir a que las élites profesionales e intelectuales
del país sean más diversas de lo que son hoy día. En un sistema de educación superior privado donde algunas instituciones, algunas de ellas tradicionales, se esmeran por reproducir
las élites formando lo que Bourdieu llamaba «los herederos», la Universidad Diego Portales
quiere, en cambio, formar cuadros profesionales e intelectuales de todos los sectores sociales de manera que la diversidad de Chile pueda resplandecer algún día también en eso que
se llama minorías dirigentes. Para alcanzar ese objetivo es imprescindible contar con una
población estudiantil heterogénea desde el punto de vista de su origen. Y eso es lo que, en
los últimos años, ha venido ocurriendo en la Universidad Diego Portales: hoy día la mitad de
los estudiantes de la UDP proviene del sector municipalizado o particular subvencionado y
la mitad restante del sector particular pagado; los padres de un poco más del cincuenta por
ciento de quienes estudian con nosotros poseen un título universitario; y en fin, la mitad de
nuestros alumnos recibe algún tipo de beneficio sea externo o interno de la Universidad (CAE,
beca externa o beca UDP).
Lo anterior ha sido el resultado de decisiones deliberadas que la Universidad ha adoptado
durante estos años.
Conforme surgió el Crédito con Aval del Estado, la Universidad decidió avalar a los estudiantes que lo portaran, concentrando en ellos las ayudas estudiantiles que alcanzan hoy día a
cerca de seis millones de dólares anuales. Igualmente decidió crear, hace cosa de cinco años,
un programa de discriminación positiva que confiere gratuidad a aquellos estudiantes que,
proviniendo del sector municipalizado, se sitúan en el cinco por ciento mejor de su respectiva
promoción.
El resultado de todo ese proceso es que hoy contamos con una Universidad socialmente más
diversa y cada año con mejores estudiantes, porque todo el proceso precedente de aumento
del volumen y de la diversidad ha ido acompañado de una mejora creciente de la selectividad
de quienes estudian aquí, como lo prueba el hecho de que el año 2007 el puntaje promedio de
quienes ingresaban a la UDP era de 597 puntos en la PSU, en tanto que para el último proceso
de admisión alcanzó 615 puntos, a la vez que el porcentaje de alumnos con 700 puntos o más
se duplicó en el mismo periodo.
Así entonces hoy en día –si se compara con lo que ocurría hace apenas un lustro– tenemos
más estudiantes, más diversos y de mejor rendimiento.
Prácticas de auditoría
para vigilar el desempeño
de la Universidad
Hace ya tres años que la Universidad cuenta con un Informe de Calidad, preparado por la
Vicerrectoría Académica, en el que se indaga acerca de las múltiples dimensiones del trabajo
que la institución realiza. Quien abre ese informe puede seguir la trayectoria vital de un estudiante promedio, perteneciente a cada uno de los programas, desde que ingresa hasta que se
incorpora al mercado laboral. Quiénes son los estudiantes de la UDP, dónde viven, qué situación socioeconómica poseen, cuál es su trayectoria en los programas a los que se incorporan,
con qué velocidad avanzan en el currículo, cuál es su rendimiento, cómo se correlaciona esa
trayectoria con los recursos académicos y materiales que la Universidad dispone, qué nivel
de satisfacción declaran los estudiantes que han confiado en ella y cómo se compara todo ello
con la trayectoria de los últimos años y con el resto del sistema; todos estos son datos que hoy
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Pero la Universidad no solo ha consolidado una comunidad académica profesional e independiente y una población estudiantil diversa y cada vez más selectiva. También ha construido
prácticas de auditoría de sus procesos académicos que permiten a sus miembros vigilar el
desempeño de cada una de las escuelas y facultades.
en día se producen periódicamente y se ponen a disposición del Consejo Académico y de cada
uno de los Consejos de Facultad para que así los miembros de la Universidad puedan pedirse
recíprocamente cuentas y juzgar el trabajo que realizan.
Este informe posee la máxima importancia: permite auscultar los procesos de la Universidad
y el conjunto de sus resultados y verificar así, si están o no a la altura de las expectativas y
objetivos que orientan su trabajo.
A ese Informe de Calidad se suma otro de índole financiera y presupuestaria que también se
elabora periódicamente. Cuántos recursos materiales posee la Universidad, en qué se gastan
o invierten, cómo evolucionan las diversas partidas, de qué presupuestos dispone cada unidad y cuál es el ritmo de su empleo, son datos que también hoy en día están a disposición del
Consejo Directivo y del Consejo Académico.
En suma, la Universidad Diego Portales ha desarrollado una cultura, por llamarla así, de la
autovigilancia: tiene ya la costumbre de auscultar su propio trabajo, no solo por la vía de evaluar el desempeño de cada uno de los académicos que pertenecen a ella, sino también por la
vía de evaluar sus principales procesos.
Pero, como se dijo, la Universidad no solo ha consolidado sus comunidades académicas, hecho más diversa y a la vez selectiva su población estudiantil, e incrementado el nivel de información acerca de su propio desempeño, sino que además ha ampliado la base material de su
trabajo en magnitudes que, para las fuerzas de que ella dispone, son muy relevantes.
La Universidad posee hoy en día un amplio patrimonio mobiliario e inmobiliario que le pertenece en su integridad.
Ese patrimonio se encuentra actualmente en expansión.
Actualmente, se encuentran en pleno desarrollo proyectos de ampliación de la infraestructura en la Facultad de Derecho, en la Facultad de Psicología y en la Facultad de Economía y
Empresa, todas las cuales ya el próximo año contarán con un edificio adicional al que actualmente poseen. El traslado de la Facultad de Economía y Empresa al nuevo campus de
Huechuraba permitirá liberar las dependencias que ocupa para alumnos de otras facultades,
entre ellas la de Ingeniería.
La Universidad inauguró ya su biblioteca central y se dispone a iniciar este año otros dos
proyectos de infraestructura: uno de ellos consistente en un cine y centro de exposiciones y el
otro un nuevo edificio de docencia que, hacia fines del año 2012, permitirá contar con nuevas
dependencias para algunas de las carreras de la Facultad de Medicina. Todos estos proyectos
se financian con créditos de largo plazo y con un nivel de endeudamiento que alcanza solo al
41,93 % de su patrimonio total (un endeudamiento de $ 23.000 millones por sobre un activo
fijo a la fecha de $ 70.000 millones).
Sin exagerar, es difícil imaginar una situación patrimonial y financiera más sana y más promisoria que la que hoy posee la Universidad Diego Portales. Hacia fines del año 2012 habremos
incrementado en un 40 % el patrimonio físico de nuestra Universidad y todo ello, como se
acaba de mostrar, con un nivel de endeudamiento que permitirá, en los años que vienen,
aumentar el nivel de gasto estrictamente académico y transitar, por decirlo, de la expansión
física a la definitiva expansión académica.
Una universidad con una comunidad académica cuya independencia crítica se encuentra
Introducción / 10
Ampliación de la
base material para el
trabajo universitario
asegurada, con una población estudiantil selectiva en su rendimiento académico y diversa
desde el punto de vista de su origen, provista de prácticas de auditoría académica y financiera
públicas y con condiciones materiales de existencia en expansión y, en lo fundamental financiadas, son las cuatro dimensiones del trabajo de la Universidad Diego Portales que en estos
años todos en conjunto hemos logrado consolidar.
Todas esas características deben redundar en una mejor educación para los estudiantes que
han confiado en la Universidad Diego Portales. La docencia de calidad, en especial la docencia
de pregrado, no es un gravamen que los académicos deban cumplir a cambio de tareas intelectualmente más placenteras, sino que se trata de un deber sin cuyo cumplimiento nada de lo
que la Universidad hace tendría sentido. Las universidades son instituciones de transmisión
cultural, cuya vocación se ejercita en el diálogo y la enseñanza a las nuevas generaciones.
Llegados a este punto, lo que cabe preguntarse es cuáles debieran ser las líneas estratégicas
del desarrollo futuro de la Universidad.
¿Cuáles debieran ser las metas de la Universidad en el mediano plazo y cuáles las acciones
que, para alcanzarlas, ella debiera emprender?
La Universidad ya ha resuelto algunos de los problemas básicos que este tipo de instituciones
debe enfrentar en la primera fase de su desarrollo. Toda la evidencia muestra que la UDP es
una universidad de prestigio, con una base material consolidada en la docencia de pregrado y
un ethos corporativo definido. Tenemos insumos, procesos y prácticas que permiten asegurar
la posición que todas las encuestas y rankings reconocen de manera unánime. Como resultado de ello, la Universidad Diego Portales está hoy ante la posibilidad cierta de pasar, por
decirlo así, a una nueva fase de su desarrollo institucional.
Para saber cuál sería esa nueva fase, es imprescindible revisar, siquiera superficialmente,
algunos datos previos.
La Universidad Diego Portales se sitúa hoy, aproximadamente, dentro de las diez mejores
universidades del sistema y con toda certeza en uno de los dos primeros lugares de las universidades creadas luego de 1981. Esa posición no es nada desdeñable para una universidad
del volumen de la UDP si se tiene en cuenta que todos o casi todos los indicadores se construyen como una ratio entre el atributo de que se trata (por ejemplo número de profesores
o patrimonio bibliográfico) y el número de estudiantes. Cinco carreras de la Universidad son
consideradas las mejores del sistema privado y se encuentran dentro de las tres o cinco primeras de todo el sistema; la Universidad posee uno de los dos niveles más altos de investigación de las instituciones creadas luego de 1981; y su prestigio o reputación la sitúa dentro
de las diez primeras.
Juzgada en el conjunto y a nivel comparado, la Universidad Diego Portales puede ser considerada una universidad que ha consolidado su plataforma institucional de pregrado y que posee
un nivel emergente de investigación. Con todo, es necesario examinar con cuidado este dato
que puede ayudar a la Universidad a precisar cuál debe ser su próxima definición estratégica.
En el panorama de Iberoamérica existen, como se adelantó, 4.000 universidades. De ellas
alcanzan la categoría de universidades de investigación, superando el umbral de 3.000 publicaciones científicas en los últimos cinco años, solo 62. De esas sesenta y dos (que están muy
por debajo en la escala mundial de desempeño) tres son chilenas (la Universidad de Chile, la
Pontificia Universidad Católica de Chile y la Universidad de Concepción). Por debajo de ese
grupo existen universidades con investigación (pero no de investigación) cuya producción es
Introducción / 11
Los desafíos del futuro
de 200 a 500 trabajos científicos por año. Más abajo hay un grupo de universidades emergentes cuya producción alcanza entre las 50 a 200 publicaciones por año. La gran mayoría de las
universidades (2.600) no produce ninguna publicación y hay otro amplio grupo que produce
apenas entre 1 y 50 investigaciones indexadas.
Si la juzgamos sobre la base de ese parámetro, nuestra Universidad pasó en los últimos cinco
años de ser una institución que estaba en el grupo de las 2.600 instituciones sin investigación,
a una de las llamadas emergentes ya que cuenta hoy con más de cien publicaciones indexadas al año. Este salto no tiene ningún misterio: es fruto de la ampliación de las comunidades
académicas que en el mismo lapso casi se triplicaron y de una política de incentivos que ató,
hace ya cosa de cinco años, la renta con el desempeño.
Ahora, desde el punto de vista de lo que suele llamarse formación de tercer ciclo, nuestro país
está muy atrás. Del total de los programas de educación superior, apenas un ínfimo porcentaje (0,1 %) equivale a programas de doctorado. En el caso de la Universidad Diego Portales
contamos con programas de postgrado, pero ninguno de ellos, con la sola excepción de educación y de filosofía, que se iniciará el próximo año en conjunto con la Universidad de Leiden,
corresponde a la formación de tercer ciclo.
A la luz de los datos puede aseverarse que la Universidad Diego Portales es hoy una universidad consolidada en el área de la docencia de pregrado; pero aún emergente en el de la
investigación, como lo prueba el hecho de que, a pesar de las publicaciones que posee, carece
de programas de doctorado.
¿Podría la Universidad Diego Portales, sin embargo, sobre la base de lo que se ha descrito,
transitar de una universidad de pregrado a una con doctorados que, en su relación con el
medio, puedan ser estimados de calidad? ¿Pasar de una universidad emergente a otra con
niveles de investigación intermedio, es decir, con un promedio superior a las doscientas publicaciones científicas al año?
Los datos que se han revisado llevan a pensar que sí.
Ese nuevo estadio situaría a la Universidad Diego Portales entre las cinco mejores universidades en Chile y dentro de las mejores de América Latina.
Para hacerlo es necesario crear en la universidad una asociación virtuosa entre comunidades
académicas, programas de investigación y ciclos de doctorado. Alcanzar esa asociación virtuosa exige algunas acciones de la siguiente índole:
Lo anterior debe estar acompañado de la creación de uno o dos núcleos de investigación
dentro de la Universidad. Se debe incrementar el número de jornadas con formación de tercer
ciclo hasta acercarse, en el lapso de un año, al treinta y cinco por ciento de ellas con doctorado. Esto significa contratar en ese lapso un total de 25 a 30 jornadas completas nuevas,
incrementando el gasto en aproximadamente un millón y medio de dólares anuales. Esas
nuevas jornadas debieran integrarse a grupos de alta producción científica que permitan a la
Universidad, en el mediano plazo, acercarse a la cifra de doscientas publicaciones indexadas
por año.
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Desde luego, se hace necesario consolidar lo que ya hemos alcanzado. Esto supone mejorar de manera progresiva las condiciones de trabajo de los académicos que forman parte de
la Universidad y, asimismo, superar el déficit de jornadas en todas las facultades. Los académicos deben sentir que la construcción de la Universidad en los años que vienen es una
aventura conjunta, una asociación de vocaciones y de intereses de largo plazo entre ellos y
la Universidad.
En torno a esos núcleos de investigación y en aquellas facultades mejor provistas desde el
punto de vista de su dotación académica, debe desarrollarse un programa de apoyo a la creación de doctorados en un plazo, a contar del siguiente año académico, de dos años. Todo
esto exige especiales esfuerzos de parte de las facultades que se involucren. Para contar con
programas de doctorado no basta yuxtaponer buenos académicos, cada uno entusiasmado
con sus propios intereses: se necesitan, en cambio, comunidades académicas guiadas por
un proyecto intelectual compartido y de largo plazo, que favorezca el diálogo y el sentido de
pertenencia entre sus miembros.
Todo lo anterior, por supuesto, debe además traducirse en una mejor docencia de pregrado. La
economía política de la UDP y la índole de la propia Universidad obliga a no perder de vista
que la prosecución de mayores niveles de complejidad y de investigación, es para formar
mejor a los alumnos y alcanzar el propósito que ellos se sitúen en las élites profesionales e
intelectuales del país, llevando así a término uno de los propósitos centrales del proyecto en
que consiste la Universidad Diego Portales.
Si logra dar el paso que se acaba de describir, la Universidad Diego Portales contaría con
programas en todas las áreas básicas del conocimiento; con formación en todos los ciclos de
la educación superior, desde la licenciatura al doctorado, un nivel de investigación medio y
uno o dos núcleos de excelencia. Es un objetivo general que no está demasiado lejos y que es
perfectamente posible de alcanzar.
1
La Universidad debe insistir en su carácter de institución sin fines de lucro, neutra en términos ideológicos y comprometida con la diversificación de las élites. Esta definición valórica
de la Universidad debe traducirse en un ethos claro e identificable desde el punto de vista
público.
2
La Universidad debe consolidar los logros que hasta ahora cimentan su buen desempeño,
a saber: la existencia en su seno de comunidades académicas dotadas de independencia
crítica e independizadas de la subjetividad de quienes administran la Universidad; la presencia de una población estudiantil cada vez más selectiva, pero, al mismo tiempo, cada vez
más diversa; y la vigencia de una forma de gobierno con altos estándares de rendición de
cuentas.
3
En lo que atinge a sus condiciones materiales, la Universidad Diego Portales debe construir
una infraestructura que en su conjunto refleje, por su situación y su diseño, el ethos de la
Universidad: espíritu moderno y crítico, pero, a la vez, cuidadoso del patrimonio en el que se
refleja la cultura cívica de Santiago.
4
La Universidad debe incrementar las comunidades académicas hasta alcanzar para cada una
de las facultades el promedio que se ha definido para la institución. Todas las universidades
son asimétricas y la UDP no es una excepción; pero esa asimetría es virtuosa solo cuando
todas las unidades alcanzan un umbral que les permite el buen desempeño. Es deber de la
Universidad asegurar, en el corto plazo, que todas las facultades hayan transitado por ese
umbral.
Introducción / 13
En suma, el curso estratégico de la Universidad Diego Portales debe estar orientado, a la luz
de lo que he expuesto, por los siguientes siete objetivos generales. Los tres primeros procuran asegurar y consolidar lo que hasta ahora hemos alcanzado; los cuatro últimos indican
las prioridades a las que en los años que vienen deberán destinarse de manera prioritaria
mayores recursos:
5
La Universidad debe crear uno o dos núcleos de investigación de alta productividad científica que, sumados a los que ya existen, le permitan en el corto plazo acercarse a la meta de
200 publicaciones científicas anuales.
6
La Universidad debe crear, en el lapso de dos años, al menos dos doctorados que permitan
incrementar sus plantas académicas, internacionalizar parte de sus programas y consolidar
sus niveles de investigación.
7
La Universidad debe contar con procedimientos y mecanismos que le permitan cerciorarse
de que las precedentes iniciativas converjan hacia la mejora del pregrado, única forma que
el esfuerzo que hará la Universidad no se disocie del quehacer principal que la sustenta y le
confiere sentido.
Si la Universidad Diego Portales es capaz de alcanzar esos objetivos se transformará a poco
andar en una universidad compleja por las disciplinas de las que se ocupa; plural, si se atiende a los puntos de vista que en ella encuentran expresión; diversa y a la vez selectiva en la
composición de sus estudiantes; y de excelencia desde el punto de vista de sus logros y de la
enseñanza que es capaz de brindar.
Introducción / 14
Carlos Peña,
Rector Universidad Diego Portales.
2
Antecedentes / 15
Antecedentes
para la
planificación
2 Antecedentes
para la planificación
La Universidad Diego Portales ha promovido una cultura interna de autoevaluación y planificación desde muy temprano en sus casi 30 años de historia. El primer proyecto formal de
planificación institucional data de principios de los noventa e incluía un análisis del entorno
económico, político y cultural que rodeaba a la Universidad; y definía la misión de la UDP en
distintos ámbitos. Este proyecto fue promulgado formalmente bajo el nombre «Plan Estratégico de Desarrollo Institucional» en 19952 y en años siguientes se oficializaron sus objetivos y
metas para el periodo 1996 – 20003 en diversas áreas relacionadas con la calidad académica,
relaciones institucionales, infraestructura y tecnología, financiamiento y medición del desempeño y productividad. Paralelamente, en 1998, la UDP inició un proceso de autoevaluación
con miras a la acreditación internacional de la Red Latinoamericana de Cooperación Universitaria 4, recibiendo dicha certificación en el año 2000.
A principios de ese mismo año, un segundo estudio sobre el entorno y la identidad de la UDP
dio pie a nuevas «orientaciones estratégicas», las cuales guiaron las acciones de la institución
hasta el año 2005. Junto con lo anterior, en 2004, la Universidad se sometió voluntariamente
al Proyecto Piloto de Acreditación Institucional de la Comisión Nacional de Acreditación de
Pregrado (CNAP), llevando a cabo un extenso proceso de autoevaluación y recibiendo cuatro
años de acreditación en las áreas de Gestión Institucional, Calidad del Pregrado e Infraestructura y Equipamiento. Finalmente, desde 2007 se han realizado tres importantes instancias de
autoevaluación y planificación, las que han configurado en forma determinante la evolución
institucional hasta nuestros días. Estas son:
1
2
3
La Planificación Estratégica UDP y Facultades 2007-2011.
Acreditación Institucional 2008.
Estudios estratégicos (desde 2009): Informe de Calidad, Sistema de Seguimiento de
Estudiantes y Titulados (SSET), Estudio Identidad e Imagen UDP.
2. Resolución de rectoría 087/95, 1995
3. Objetivos y metas periodo 1996-2000 - Resolución de rectoría 080/96, 1996.
4. Ver http://www.rlcu.org.ar/documentos/Memoria_Acreditacion.pdf
Antecedentes / 16
En los siguientes cuadros se sintetizan los principales resultados de estos estudios como insumos clave para identificar los logros y desafíos pendientes de la Universidad y, de este
modo, proyectar sus orientaciones estratégicas para el periodo 2012-2016.
Dimensión
Nivel de logro
(total o parcial)
Descripción de logros y desafíos
Pregrado
92%
• Implementación del sistema e informe de monitoreo de la calidad
desde 2009.
• Implementación del sistema de seguimiento (encuestas) a estudiantes y titulados desde 2009.
• Reacreditación institucional y plan sistemático de acreditación de
carreras.
• Aumento del volumen, selectividad y diversidad socioeconómica
de los estudiantes.
• Aumento sistemático de profesores jornada con postgrado.
• Implementación de una carrera académica mediante el proceso
de jerarquización y calificación.
• Faltó avanzar en generar un informe anual de bibliotecas y un
sistema más elaborado de evaluación de desempeño docente de
profesores part time.
Investigación 100%
• Ampliación de incentivos y recursos para la producción científica.
• Duplicación de publicaciones ISI, SciELO y la adjudicación de proyectos Fondecyt desde 2007, quedando en posiciones de liderazgo
dentro del sistema privado.
Postgrado
43%
• Acuerdos de doble titulación con prestigiosas universidades internacionales (Pompeu Fabra y Leiden).
• Creación de un programa de doctorado (UDP-Leiden).
• Aumento de académicos extranjeros en la UDP.
• Faltó avanzar en la acreditación, monitoreo y gestión de la calidad, el fortalecimiento de la comunidad docente y la estabilidad
de la oferta.
Vinculación
con el medio
100%
• Investigaciones, proyectos y servicios profesionales de interés público.
• Actividades de extensión: arte, cultura y patrimonio, y acción social.
• Presencia y participación en el debate público a través de los medios de comunicación.
• Consolidación de la Editorial Universidad Diego Portales.
• Sistema de registro, monitoreo y evaluación de las actividades de
vinculación con el medio.
Gestión
Económica
96%
• Sustentabilidad y crecimiento con disciplina presupuestaria y responsables niveles de deuda.
• Altos estándares de gobierno corporativo (fundación sin fines de
lucro, dueña de su patrimonio, reinversión de excedentes, auditada
y con estados financieros públicos, rol del CDS).
Dependencia de matrícula, no obstante, con políticas pro equidad
(CAE, Beca Mérito, otras becas).
No se implementó un sistema de información business intelligence
para la gestión administrativa.
5. La metodología de evaluación del sistema de indicadores 2007-2011 consistió, en primer lugar, en clasificar el nivel de logro de cada
indicador y su resultado esperado en tres categorías: «logrado», «parcialmente logrado» y «no logrado», de acuerdo con la evidencia
empírica disponible. Luego, se calculó el porcentaje asociado a cada categoría en dos niveles: dimensiones y objetivos por dimensión,
obteniendo con esto la tasa de logro de los resultados esperados del sistema de indicadores que se delinearon en 2007. Es importante
mencionar que los indicadores no fueron ponderados para efectos de esta evaluación, teniendo el mismo peso porcentual cada uno.
Ver más detalles en Anexo 1.
Antecedentes / 17
Cuadro 1: Logros de la Planificación Estratégica UDP 2007-2011 (ver Anexo 1).5
Áreas
Acreditadas
Observaciones de CNA
Gestión
Institucional
• La UDP cuenta con propósitos y objetivos institucionales claros que
orientan el desarrollo institucional y están ampliamente difundidos.
• La estructura de gobierno es funcional al logro de los propósitos
declarados.
• Se cuenta con una gestión financiera ordenada, los recursos se
asignan en forma coherente con los planes de desarrollo, metas y
objetivos propuestos.
• No se observa una sistematización de los mecanismos para evaluar el logro de los propósitos institucionales en las facultades y
unidades académicas.
• Se observa un grado de heterogeneidad en el desarrollo de las
distintas facultades (por ejemplo, en cantidad, dedicación y calificación de académicos).
• Dada la magnitud de recursos necesarios para el cumplimiento
de los propósitos declarados, es necesario generar mecanismos que
apunten a asegurar la viabilidad financiera del desarrollo actual y
futuro de la Universidad.
Docencia
de Pregrado
• La Universidad muestra propósitos claros en la docencia de pregrado.
• La Universidad posee un modelo educativo que entrega un marco
institucional con lineamientos generales de tipo curricular y metodológico, el cual es conocido por la comunidad académica.
• Existen mecanismos para la implementación y seguimiento de los
programas desde un punto de vista académico y de asignación de
recursos.
• Se advierte la existencia de políticas claras y definidas para la
gestión de los recursos humanos que permiten seleccionar, contratar, desarrollar, evaluar y promover al personal docente, lo que
demuestra un avance considerable en relación con el proceso de
evaluación anterior.
• No se observa la aplicación de dispositivos formales para el control y seguimiento de indicadores de calidad, ni para asegurar la
homogeneidad entre los distintos programas, específicamente en lo
que se refiere a la docencia y la implementación del nuevo modelo
educativo.
Vinculación
con el Medio
• La institución cuenta con propósitos y políticas claras en esta área
que forma parte de su misión institucional, focalizándose principalmente en proyectar una imagen, tanto interna como externa, de
excelencia, reforzar el sello institucional y contribuir al desarrollo
de la sociedad.
• La Universidad dispone de políticas y mecanismos claros que
orientan el desarrollo de la vinculación institucional con el medio
y de una estructura organizacional que facilita su implementación,
así como el cumplimiento de los propósitos.
• Debido al impacto que ha adquirido esta actividad de la Universidad Diego Portales en el medio nacional, se hace necesario formalizar y sistematizar los mecanismos de evaluación y control en
esta área.
Antecedentes / 18
Cuadro 2: Acuerdos de Acreditación Institucional 2008 (ver Anexo 2).
Herramienta
Principales conclusiones
Informe
de Calidad
• La UDP cuenta con un modelo educativo con lineamientos e instancias curriculares definidas.
• La UDP cuenta con una oferta estable de carreras de pregrado, cuyos planes de estudio son periódicamente autoevaluados y actualizados.
• La UDP presenta tasas de retención al primer año (83 %) superiores al promedio nacional (74 %).
• La UDP registra una duración efectiva de las carreras menor que el
promedio nacional.
• La UDP posee una tasa alumnos por profesor JCE (37 %) equivalente al promedio nacional (38,4 %).
• La UDP tiene una carrera académica en régimen (jerarquizados y
calificación).
• La UDP promueve el perfeccionamiento académico y las prácticas
docentes mediante premios (excelencia y liderazgo docente), talleres y becas.
Sistema de
Seguimiento
de Estudiantes
y Titulados
(SSET)
• El 37 % de los alumnos que ingresan a la UDP son primera generación universitaria (es decir, su padre y madre no fueron a la universidad).
• La gran mayoría de alumnos que ingresan a la UDP viene de familias con ingresos económicos estables y cuenta con recursos y
espacios apropiados para estudiar (ejemplo, escritorio, PC, Internet).
• La principal causa asociada a la deserción voluntaria en la UDP
son los problemas vocacionales (47 %) y minoritariamente los problemas financieros.
• Al momento de titularse, la mayoría de los alumnos UDP expresa
que su experiencia en la universidad fue acorde o superó sus expectativas (88 %), que se sintieron integrados con sus compañeros
(96 %) y que se sentían muy preparados para enfrentar el mundo
laboral (60 %).
• En promedio, los titulados UDP se demoran 2,8 meses en encontrar
su primer trabajo.
Antecedentes / 19
Cuadro 3: Resultados del Sistema de Monitoreo de la Calidad UDP (ver Anexo 3).
Cuadro 4: Claves del estudio Identidad, Imagen y Posicionamiento UDP 2009 (ver Anexo 4).
1
La UDP posee una clara identidad y un ethos cohesionador interno
en torno a tres valores: su orientación pública, su sello laico y libre
pensador y su condición de institución sin fines de lucro.
2
La UDP es percibida por el entorno dentro de la categoría de universidades «privadas premium», identificado como un mercado muy
competitivo y en movimiento.
3
La identidad y el proyecto distintivo de la UDP está fuertemente posicionado en el mundo liberal (especialmente en las élites, academia
y prensa), mientras que en públicos directos –estudiantes y apoderados potenciales–, este posicionamiento es menos claro.
4
La base del prestigio de la UDP se encuentra en las ciencias sociales
en general y hay desconocimiento de sus áreas más duras, como por
ejemplo, medicina e ingenierías.
5
Las fuentes o referencias directas (padres, familiares, amigos, etc.)
son clave en las decisiones de los estudiantes potenciales. En este
sentido, la UDP está poco diferenciada en el grupo de apoderados y
bien posicionada en el de ex Portaleanos, tanto los recientes como
los más antiguos, sin embargo, para estos últimos, desde una mirada
de un pasado mejor en comparación con su percepción actual.
Antecedentes / 20
Principales conclusiones
Claves UDP y entorno / 21
Claves UDP y entorno / 21
3
Claves de
la UDP y
su entorno
al 2011
3 Claves de la UDP
y su entorno al 2011
Sobre la base de los resultados del desempeño de la UDP en los últimos años (los cuales se
resumen en la sección 2 de antecedentes) y a modo de diagnóstico general, se puede afirmar
que la UDP se ha consolidado como una universidad de pregrado de calidad y prestigio dentro del sistema nacional, con una identidad clara y reconocida en función de valores como el
pluralismo, la diversidad y el compromiso con la esfera pública, logrando niveles emergentes
de investigación.
Este diagnóstico general se desglosa en siete claves que identifican los logros y desafíos
estratégicos de la UDP en relación con su entorno para el periodo 2012-2016. Este análisis
da cuenta de elementos de continuidad y cambio en relación con las claves identificadas en
2008, así como en función de las importantes transformaciones del entorno universitario actual, especialmente a partir del año 2011.
1
La UDP tiene una identidad clara y valorada en el entorno.
2
La UDP es una fundación privada sin fines de lucro que cuenta con
un gobierno corporativo eficiente y transparente.
3
La gestión financiera de la UDP ha consolidado las bases económicas
para un crecimiento sustentable en el largo plazo y para otorgar mejores servicios para sus alumnos, promoviendo a la vez la equidad y
movilidad social, así como la diversidad del cuerpo estudiantil.
4
Los programas de pregrado en la UDP han consolidado estándares
de calidad y prestigio destacados en el medio nacional, una creciente cultura de monitoreo y autoevaluación y una carrera académica
en régimen.
5
La UDP presenta logros parciales en postgrados, con creciente internacionalización, pero con importantes desafíos en la gestión de su calidad.
6
La UDP ha duplicado y alcanzado posiciones de liderazgo en investigación entre las universidades privadas no tradicionales.
7
Las actividades de vinculación con el medio de la UDP son parte
constitutiva de su identidad institucional.
8
La UDP ha focalizado su estrategia de internacionalización en establecer relaciones sustantivas de colaboración con un número determinado de universidades de gran calidad y prestigio.
Claves UDP y entorno / 22
Cuadro 5: Resumen ocho claves de la UDP y su entorno.
3.1
La UDP tiene una identidad clara y valorada en el entorno
Uno de los principales activos que posee la UDP es el reconocimiento público de la calidad
de su proyecto académico, el cual ocupa posiciones destacadas dentro del medio nacional y
de liderazgo en el sistema privado en los diferentes rankings disponibles, y de una identidad
clara y apreciada en torno a valores del pluralismo y diversidad, libre pensamiento y compromiso con la esfera pública. Si bien este sello diferenciador es claramente percibido y valorado
a nivel interno (estudiantes, profesores, egresados), y también por el mundo académico y los
líderes de opinión del sector más liberal, en los estudiantes y apoderados potenciales, la
UDP es percibida de forma más indiferenciada dentro de un set de universidades privadas de
calidad o premium.
Un cambio del entorno importante de considerar en relación con el tema de la reputación
de la universidad es el movimiento estudiantil del año 2011, el cual, entre otras cosas, ha
generado un fuerte cuestionamiento público al lucro y a la educación superior privada. Si
bien la UDP es una fundación privada sin fines de lucro, dueña de su patrimonio y que reinvierte la totalidad de sus utilidades en el proyecto académico, no es claro el efecto que estos
cuestionamientos han tenido en la imagen de las universidades privadas en general y de la
UDP en particular y si, efectivamente, estos atributos de la UDP son conocidos, distinguidos y
valorados en diferentes públicos, particularmente los estudiantes y apoderados potenciales
para los procesos de admisión venideros.
La UDP es una fundación privada sin fines de lucro que cuenta con un gobierno corporativo
eficiente y transparente
Desde su constitución en 1982, la Universidad Diego Portales ha sido una fundación privada
sin fines de lucro que reinvierte la totalidad de sus excedentes en el proyecto académico y que
es dueña íntegramente de su patrimonio. La UDP ha consolidado una estructura de gobierno
que separa la gestión del proyecto académico, liderado por la comunidad académica, la que
es representada por el rector y el Consejo Académico –donde participan con voz y voto decanos, representantes de profesores y alumnos–, de la preservación y control del patrimonio
ejecutado por el Consejo Directivo Superior, un board fiduciario o directorio profesional que
recibe una dieta mensual y que responde con su patrimonio. Adicionalmente, los estados
financieros de la universidad son auditados externamente y publicados anualmente en su
página web.
En este eje, un cambio del entorno importante fue la aprobación del proyecto de ley que crea
la Superintendencia de Educación Superior en 2011, organismo que fiscalizará la correcta
aplicación de las normas legales y reglamentarias que rigen a las universidades, institutos
profesionales y centros de formación técnica. Si bien, aún no es claro cómo operará esta institución y su impacto en el sistema, los estándares de accountability y cultura de autoevaluación académica y financiera que la UDP promueve desde hace años, la dejan en una posición
favorable para enfrentar este nuevo marco regulatorio.
Claves UDP y entorno / 23
3.2
3.3
La gestión financiera de la UDP ha consolidado las bases económicas para un crecimiento
sustentable en el largo plazo y mejores servicios para sus alumnos, promoviendo a la vez la
equidad y movilidad social, así como la diversidad del cuerpo estudiantil
Por una parte, la gestión financiera de la UDP ha permitido aumentar su patrimonio e infraestructura, mejorar servicios y tecnología, aumentar gradualmente la comunidad académica
(profesores jornada) y gozar de incipientes niveles de investigación, teniendo como fuente
casi exclusiva de financiamiento la matrícula de los alumnos y manteniendo una rigurosa
disciplina presupuestaria, una gestión descentralizada de recursos en facultades y niveles
responsables de endeudamiento. La casi exclusiva dependencia presupuestaria de las matrículas no ha sido impedimento para que esta sustentabilidad económica se haya logrado
promoviendo la diversificación de las élites profesionales, esto es, manteniendo los aranceles
ajustados al IPC, matriculando crecientemente alumnos con CAE (hoy representan un tercio
de la admisión) y ofreciendo becas propias para ayudar a estudiantes de excelencia que se
encuentran en desventaja (hoy un tercio de los estudiantes recibe becas en la UDP).
Desde el año 2005, aproximadamente, los fondos públicos de investigación (Anillo, Milenio,
Fondecyt, Fondef, etc.) y de otra índole (Mecesup, Fondos de Desarrollo Institucional, Convenios de Desempeño) se han abierto paulatinamente al concurso de las universidades privadas, constituyendo una creciente oportunidad de financiamiento público para sus proyectos
de desarrollo. La UDP ya ha capitalizado algunas de estas instancias, particularmente en proyectos de investigación (ejemplo, Proyecto Anillo Educación Superior) y pretende intensificar
la participación y logro de estos recursos públicos para este y otros objetivos institucionales.
Del mismo modo, las reformas y la ampliación de becas y créditos implementados por el gobierno en 2011, también debieran favorecer la admisión y diversidad del cuerpo estudiantil de
la UDP cuya política ha sido pionera en la promoción de ingreso de alumnos en desventaja socioeconómica (Beca Mérito, Beca Complementaria CAE, Beca Formación de Profesor y otras).
Los programas de pregrado de la UDP han consolidado estándares de calidad y prestigio
en el medio nacional, una creciente cultura de autoevaluación y una carrera académica en
régimen
Tanto en los rankings nacionales como internacionales, así como en otros indicadores de
desempeño comparado (como por ejemplo, admisión, acreditación, retención y otros), la calidad del pregrado de la UDP se ha consolidado, ocupando posiciones destacadas dentro del
sistema universitario nacional y de liderazgo dentro de las universidades privadas. Este ha
sido el fruto de un conjunto de acciones y políticas implementadas desde el año 2007, dentro
de las cuales destacan: el fortalecimiento de la comunidad académica mediante el aumento
gradual de profesores jornada y la implementación –hoy en régimen– de una carrera académica cuyos pilares son la jerarquización por comisiones externas, calificación de desempeño
e instancias de promoción de los procesos de enseñanza–aprendizaje (premios a la docencia,
talleres, diplomas, cursos remediales, entre otros); y la instalación de una cultura interna de
autoevaluación basada en crecientes procesos de acreditación (hoy más de la mitad de las carreras está acreditadas ante la Comisión Nacional de Acreditación), un Sistema de Monitoreo
de la Calidad UDP (Informe de Calidad, Sistema de Seguimiento de Estudiantes y Titulados) y
procesos de planificación estratégica y cuentas anuales a nivel central y por facultades. Estas
acciones han permitido que la UDP haya aumentado el volumen de su matrícula al mismo
tiempo que su selectividad (medida por PSU) desde el año 2007 y que los estudiantes valoren
positivamente la formación recibida, así como otros aspectos de su experiencia universitaria
Claves UDP y entorno / 24
3.4
en general (servicios, integración social, vinculación con el medio, entre otros). En esta línea,
se espera que el aumento gradual de la matrícula hasta llegar a 15.000 alumnos de pregrado
en 2016 (mediante la apertura de nuevas carreras) vaya de la mano con mejoras en los servicios y satisfacción de los estudiantes.
A partir de 2012, la UDP, junto con otras siete universidades privadas, se sumó al sistema de
admisión DEMRE, lo cual implica un cambio sustantivo en la lógica y logística del proceso
de admisión, tanto para las universidades como para los postulantes al sistema privado. Si
bien este cambio de política potencia la integración del sistema universitario y configura un
grupo de universidades privadas de mayor exigencia, en cuanto comparten las reglas con las
universidades estatales y privadas tradicionales, aún no hay claridad de cómo afectará este
cambio en los próximos años al proceso y estadísticas de admisión en la UDP.
3.5
La UDP presenta logros parciales en postgrados, con creciente internacionalización,
pero con importantes desafíos en la gestión de su calidad
Los programas de postgrado de la UDP han tenido dos importantes logros en los últimos años.
En primer lugar, su creciente internacionalización a través de programas de doble titulación6
con prestigiosas universidades extranjeras, como por ejemplo, Pompeu Fabra y Leiden, y el
consecuente mayor flujo de académicos extranjeros hacia la UDP. Del mismo modo, la Universidad ha ampliado su oferta hacia programas de formación de tercer ciclo, inaugurando el
Doctorado en Educación Superior UDP-Leiden en 2010. Pese a estos significativos logros, se
debe avanzar sustantivamente en la gestión y monitoreo de la calidad de los postgrados UDP
–especialmente los magíster de continuidad– dado que: 1) posee una oferta diversa de programas, pero en algunas áreas poco estable en el tiempo, 2) registra solo un programa acreditado, 3) presenta insuficientes avances en el fortalecimiento de su comunidad académica en
términos de la composición y mecanismos de evaluación de sus docentes, 4) carece de un sistema de gestión informático eficiente que permita monitorear y evaluar el desempeño de los
programas a nivel central y 5) carece de políticas, orientaciones estratégicas, reglamentos y
procedimientos institucionales eficientes que faciliten una gestión y planificación integral de
los programas y su vinculación con el proyecto institucional, especialmente con el pregrado.
La UDP ha duplicado y alcanzado posiciones de liderazgo en investigación entre las universidades privadas no tradicionales
La UDP ha asentado las bases de una institucionalidad y cultura que fomenta la investigación
y la participación en fondos públicos concursables para dicho propósito. Este logro ha sido
incentivado por la política de «Acciones de Fomento a la Producción de Conocimiento» desde
20057 –el cual premia los esfuerzos investigativos individuales y colectivos–, el Plan de Desa-
6. Mientras la Facultad de Economía y Empresa y la Facultad de Comunicación tienen acuerdos de doble titulación con la Universidad
Pompeu Fabra a nivel de magíster, el Instituto de Humanidades (IDH) y el Centro de Políticas Comparadas en Educación (CPCE) tienen
convenios con la Universidad de Leiden a nivel de doctorados.
7. Esta política fue precedida por la « Política de Producción de Conocimiento y la Obtención de Recursos Externos», Resolución de
rectoría Nº 20/2003.
Claves UDP y entorno / 25
3.6
rrollo de Proyectos Estratégicos (desde 2008), los crecientes recursos económicos destinados
a ambas políticas, la creación de centros de investigación y por supuesto, el aumento del cuerpo de académicos y la creciente productividad de los investigadores de la UDP. Este conjunto
de acciones ha tenido resultados positivos, como el sustantivo aumento de las publicaciones
ISI y SciELO, así como la adjudicación de proyectos Fondecyt desde 2007, ocupando lugares
de liderazgo dentro de las universidades privadas no tradicionales (primer o segundo lugar,
dependiendo del indicador, junto con la Universidad Andrés Bello) y en lugares destacados
dentro del sistema nacional (13° en la clasificación Scimago en 2011). Junto con lo anterior,
la UDP también ha consolidado una línea de investigación aplicada y vinculada a la esfera pública en temas como políticas públicas, opinión pública, periodismo de investigación,
arte, desarrollo urbano y patrimonio, entre otras. Estos logros en investigación disciplinaria
y aplicada abren crecientes oportunidades de seguir captando fondos públicos competitivos
(Fondecyt, Fondef, Anillo, Milenio, entre otros) y de avanzar hacia niveles de formación de
tercer ciclo, es decir, doctorados, que potencien la formación interna de una cultura y capital
humano para la investigación.
Las actividades de vinculación con el medio de la UDP son parte constitutiva de su identidad
institucional
La UDP ha definido su vinculación con el medio promoviendo todas aquellas actividades que
significan un aporte a la esfera pública en cuanto promueven el arte, la cultura y la conservación patrimonial; la investigación, proyectos y servicios profesionales de interés público; las
actividades de extensión académica; presencia y participación en el debate público a través
de los medios de comunicación; y programas de acción social. El buen desempeño e importancia que esta dimensión tiene para la UDP se refleja en que fue un área acreditada por la
CNA en 2008 y que es un rasgo reconocido por diferentes actores como parte fundamental
de su identidad e imagen (Estudio de Imagen y Posicionamiento 2009; Acuerdo Acreditación,
2008).
Dos claras ilustraciones de esta vocación son el éxito de las colecciones académicas y literarias de la Editorial Universidad Diego Portales y la recién inaugurada Biblioteca Nicanor
Parra UDP. Desde el punto de vista formal, las actividades de vinculación con el medio son
promovidas mediante la asignación de recursos a nivel central (Fondos Estratégicos) y a nivel
de facultades, y monitoreadas con diferentes niveles de periodicidad desde el año 2009. La
vinculación con el medio en la UDP presenta tres grandes oportunidades: primero, ampliar su
impacto hacia la esfera productiva, tecnología e innovación; segundo, darle más continuidad
a su sistema de registro y crear ciertas instancias de evaluación de su impacto y desempeño y, tercero, generar más y mejores vínculos con los egresados UDP como agentes clave de
transmisión del prestigio del pregrado, como potenciales estudiantes de postgrados y como
potenciales empleadores de los egresados UDP.
Claves UDP y entorno / 26
3.7
La UDP ha focalizado su estrategia de internacionalización en establecer relaciones sustantivas de colaboración con un número determinado de universidades de gran calidad y prestigio
La UDP presenta cinco grandes logros en internacionalización. En primer lugar, cuenta con
seis convenios de doble titulación de magíster y doctorado con dos universidades internacionales de calidad, Universidad Pompeu Fabra en España y Universidad de Leiden en Holanda.
Segundo, posee diferentes centros y programas que promueven la cooperación, investigación
e intercambio de académicos y estudiantes, dentro de los que destacan el convenio del Centro
de Derechos Humanos UDP con Harvard University y el Instituto de Humanidades UDP con la
Universidad de Freie de Berlín y la Universidad de Buffalo. Tercero, la UDP ha traído en forma
periódica a sus diferentes cátedras (Globalización y Democracia, Norbert Lechner, Roberto
Bolaño) y a otras actividades de extensión a connotados académicos, políticos, escritores,
diseñadores y arquitectos internacionales como por ejemplo: el Primer Ministro de Suecia,
Fredrik Reinfeldt, los ex Presidentes Fernando Henrique Cardoso y Felipe González, el cientista político de la Universidad de Harvard Robert Putnam, los escritores Héctor Aguilar Camín y Alessandro Baricco y sociólogos como John Thompson y Manuel Castells; el historiador
Pierre Rosanvallón, el filósofo Fernando Savater, el arquitecto Joan Busquets, y el ilustrador
irlandés Oliver Jeffers, entre muchos otros. Cuarto, la UDP cuenta con un número de convenios y un flujo significativo de estudiantes de intercambio estudiantil, recibiendo en 2011 a
178 alumnos extranjeros y enviando 53 alumnos UDP a prestigiosas universidades, entre las
que destacan la Universidad Pompeu Fabra en España, Wake Forest y Yale en EEUU, Monash
en Australia, Sciences Po, Paris I, II, III, VII en Francia, Auckland en Nueva Zelandia, TEC de
Monterrey en México y Sao Paulo en Brasil. En esta línea, la UDP se ubica en el lugar número
siete del ranking de internacionalización de la revista América Economía que mide tanto la
calidad de los convenios como el número de estudiantes. Quinto, las diferentes facultades de
la UDP han ido implementando gradualmente diversas alternativas curriculares para incorporar cursos de inglés en sus mallas así como programas o pasantías en el extranjero. La UDP
tiene como desafío seguir profundizando esta estrategia más selectiva de convenios internacionales de cooperación, intercambio y doble grado con pocas universidades extranjeras, pero
de alto prestigio.
Claves UDP y entorno / 27
3.8
Claves UDP y entorno / 28
Plan y objetivos Estratégicos / 28
4
Plan y
objetivos
estratégicos
UDP
2012-2016
4 Plan y objetivos
estratégicos UDP
2012-2016
Sobre la base del diagnóstico presentado en la sección 3, la UDP ha delineado las siguientes
definiciones y objetivos estratégicos para el periodo 2012-20168. En esta sección se presenta
la misión de la UDP y en consecuencia el foco y las acciones estratégicas para el periodo
mencionado.
Misión de la UDP 9
La Universidad Diego Portales tiene por misión producir y certificar el saber disciplinario y
profesional con sujeción a los más altos estándares de calidad, contar con comunidades académicas de alto desempeño y estrechamente vinculadas al medio, asegurar el pleno respeto
por el pluralismo y la independencia crítica de sus miembros y promover:
–
–
–
–
La docencia e investigación de calidad.
Un diálogo informado, reflexivo, respetuoso y pluralista.
El compromiso con el desarrollo del país.
Una institucionalidad eficaz, eficiente y transparente.
8 La formulación del presente plan estratégico tuvo como hitos clave: 1) la revisión del sistema de indicadores de la planificación
estratégica UDP 2007-2011 por las principales Direcciones de Casa Central durante el año 2011, 2) un diagnóstico sobre la UDP y su
entorno sobre la base de la evaluación de la planificación estratégica 2007-2011, las observaciones de la Acreditación Institucional
2008, el Sistema de Monitoreo de la Calidad UDP y otros estudios estratégicos, 3) la cuenta anual realizada por el rector en 2011, y 4)
un set de reuniones y jornadas ampliadas y bilaterales con autoridades académicas y administrativas para coordinar y acordar los
focos y acciones estratégicos para el periodo 2012-2016.
9 La UDP mantiene la misión definida en la planificación 2007-2011.
Plan y objetivos Estratégicos / 29
4.1
4.2
Focos y acciones estratégicas 2012-2016
Habiendo logrado consolidarse como una universidad de pregrado de calidad y prestigio dentro del sistema nacional, con posiciones de liderazgo dentro del sistema privado en cuanto a
sus niveles de investigación disciplinaria y aplicada y con una identidad clara y reconocida en
torno a valores como pluralismo, diversidad y compromiso con la esfera pública, para el periodo 2012-2016, la UDP aspira a complejizar sus objetivos y funciones con miras a fortalecer
estos ejes de posicionamiento a través de la oferta de programas de formación de tercer ciclo
o doctorados de calidad, el logro de niveles intermedios de investigación disciplinaria en el
contexto latinoamericano y la conformación de redes internacionales efectivas y de prestigio.
Pregrado
En pregrado, habiendo alcanzado altos niveles de calidad y prestigio, una cultura de autoevaluación y una carrera académica en régimen, para el periodo 2012-2016 se espera avanzar
sustantivamente en la calidad del proceso de enseñanza-aprendizaje. Esto pone en relieve el
valor fundamental que tiene la docencia de calidad en la UDP, siendo uno de los deberes más
importantes de sus académicos. Los académicos no deben sentir que la docencia de pregrado
es un gravamen o una carga que tiene que ser satisfecha para así poder hacer frente a otras
tareas que serían más importantes. Al revés, la UDP promueve la investigación, la vinculación
con el medio y la formación de comunidades académicas fuertes, porque está persuadida de
que esa es la mejor forma de impartir docencia de calidad. Lo anterior significa, entonces,
que la búsqueda de mayor complejidad que perseguirá la UDP en los próximos años, vía
investigación y postgrado, no implica y tampoco debe lesionar la calidad de la docencia de
pregrado ni la motivación de quienes la ejercen, en tanto las políticas e incentivos deberán
disponerse para que ello no ocurra. Con el propósito de que todos nuestros profesores puedan
equilibrar mejor ambas tareas, se propenderá a transformar las medias jornadas regulares
actualmente existentes, en jornadas completas. Eso permitirá contar con comunidades más
fuertes con una distribución más equilibrada de sus programas de trabajo. Igualmente deberán profundizarse las instancias que contribuyan al mejoramiento de prácticas pedagógicas y
procesos de aprendizaje en cinco grandes líneas: docencia (por ejemplo, a través de talleres
y diplomados para mejorar la docencia, premio a profesores, entre otras), implementación de
mecanismos de evaluación de desempeño y carrera académica para profesores part time, nivelación de déficits y fomento del aprendizaje efectivo de nuestros estudiantes (por ejemplo,
a través de propedéuticos o cursos remediales, test de diagnóstico de competencias, entre
otras instancias), currículo y su pertinencia (por ejemplo, revisiones e innovaciones curriculares, prácticas profesionales, entre otras instancias) y mayores niveles de internacionalización
(por ejemplo, incorporando gradualmente cursos de inglés fuera y dentro de las mallas y la
oferta de experiencias académicas internacionales a los mejores alumnos en cada facultad
independiente de su condición socioeconómica).
Investigación
La complejidad de la UDP desde el punto de vista de las disciplinas de las que se ocupa debiera verse reflejada también en la promoción de la diversidad del oficio académico. Esta
diversidad se ha manifestado en el desarrollo de líneas de investigación aplicada y vinculada a la esfera pública (políticas públicas, opinión pública, periodismo de investigación,
arte, desarrollo urbano y patrimonio, entre otros) y disciplinaria (ISI, SciELO, Fondecyt) en
las diferentes facultades de la UDP en los últimos años. Para el periodo 2012–2016 se espera
seguir promoviendo tal diversidad. Por una parte esto implica mantener y profundizar los
logros ya alcanzados en investigación aplicada y vinculada a la esfera pública, explorando
Plan y objetivos Estratégicos / 30
Lo anterior implica, necesariamente, mantener y profundizar los logros alcanzados en el periodo 2007-2011 en las diferentes áreas de gestión, los cuales se identifican en detalle en la
sección 3, pero también la persecución de nuevos desafíos estratégicos para el periodo 20122016. En este contexto, los focos y acciones estratégicas por área de gestión se resumen en el
Cuadro 6 y se describen brevemente a continuación.
Áreas de
gestión
Diagnóstico al 2011
Focos y acciones estratégicas para el periodo 2012-2016
Consolidación como una
universidad de pregrado
de calidad
Foco
transversal
Foco Estratégico
2012-2016
Acciones Estratégicas
2012-2016
Pregrado
• Consolidación de un pregrado de calidad con alta cultura de autoevaluación y carrera académica en régimen.
• Calidad del proceso
enseñanza-aprendizaje.
• Nuevas JCE, procurando la complementación de medias jornadas ya
existentes.
• Mejoramiento de la docencia como
un deber primordial de los académicos.
• Carrera académica y evaluación de
profesores part time.
• Potenciar aprendizaje efectivo y
nivelación.
• Currículo y pertinencia.
• Internacionalización: inglés y pro-
gramas académicos en el extranjero.
Investigación
• Asentamiento de una
base institucional y cultu-
ral para la investigación disciplinaria y aplicada, con posiciones de liderazgo entre
las universidades privadas.
• Aumento significativo de
publicaciones científicas
indexadas.
• Nuevas JCE de investigadores.
• Mejorar la política de incentivos investigación, promoviendo proyectos
grupales y colectivos.
• Conversión revistas UDP a ISI
Postgrado
• Logros parciales, avances
en internacionalización y
desafíos en la gestión de
calidad.
• Magísteres y doctorados de calidad.
• Nuevas JCE.
• Crear doctorados.
• Sistema de aseguramiento de la calidad (plan de acreditación, SGU postgrados, magíster de continuidad, etc.).
• Internacionalización: redes de cooperación y doble titulación internacional.
Vinculación
con el medio
• Consolidación como aspecto fundamental de la iden-
tidad de la UDP (opinión y
políticas públicas, cultura y
patrimonio, acción social).
• Ampliación hacia el
sector productivo, innovación, tecnología.
• Potenciar el vínculo con
los egresados.
• Potenciar proyectos asociados al
sector productivo, innovación y tecnología.
• Mejorar actividades y comunicación con egresados.
Gestión
Económica
Institucional
• Gestión financiera que sus-
tenta las bases economicas,
identidad y ethos corporativo del proyecto académico.
• Difusión y cumplimiento de las reglas relativas
a la participación en la
toma decisiones en todos
los niveles (administración central, facultades,
escuelas).
• Matrícula de 15.000
alumnos.
• Mayor logro de recursos
públicos competitivos (nacional/ internacional).
• Agregar valor a infraestructura y servicios
administrativos y tecnológicos.
• Sistema de registro y monitoreo de
las reglas de participación en la toma
de decisiones (ejemplo: número de sesiones ordinarias y extraordinarias de
los consejos, porcentaje de asistencia
de sus miembros, número de actas, mecanismos de difusión del acta entre la
comunidad académica, mejores prácticas de participación, etc.).
• Apertura de nuevas carreras seleccionadas.
• Participación en concursos públicos nacionales e internacionales.
• Mejorar el sistema de gestión de
calidad de los servicios administrativos y tecnológicos.
• «Plan maestro de Infraestructura»
que refuerce la misión, valores e
identidad de la UDP.
Mantener
y profundizar
logros
alcanzados
Plan y objetivos Estratégicos / 31
Cuadro 6: Focos y acciones estratégicas para el 2012-2016.
Postgrado
Junto con investigación, postgrado es una de las áreas clave de los nuevos focos estratégicos
para el periodo 2012-2016. Dentro de los desafíos pendientes de los postgrados UDP, en relación con la planificación pasada, está avanzar sustantivamente en la implementación de
procesos y prácticas de gestión, monitoreo y aseguramiento de la calidad y una cultura de autovigilancia. Este objetivo debiera ser alcanzado mediante la implementación de un sistema
informático de monitoreo y gestión de postgrados, un plan de acreditación y mejores políticas
de planificación y coordinación a nivel central y de facultades, especialmente con relación a
los magísteres de continuidad. Dentro de los desafíos de continuidad de la planificación anterior está seguir profundizando y extendiendo las redes de cooperación e intercambio internacional, así como acuerdos de doble titulación con universidades extranjeras de calidad. Ahora
bien, el nuevo foco estratégico de la UDP en el área de postgrados es la creación y oferta de
programas de doctorado en áreas consolidadas de la Universidad, con potencial estratégico y
donde exista una demanda por estudios de tercer ciclo.
Vinculación con el medio
Las actividades de vinculación con el medio son parte constitutiva de la identidad e imagen
de la UDP, habiendo focalizado su desarrollo y posicionamiento en áreas como arte, cultura
y patrimonio, extensión académica, políticas públicas, participación en el debate nacional e
iniciativas de acción social. Como desafío de continuidad, mantener y profundizar el desarrollo e impacto de este tipo de actividades así definidas es de vital trascendencia para la UDP en
el próximo periodo. La biblioteca Nicanor Parra jugará un rol importante en esta línea como
lugar de encuentro en la UDP y como espacio abierto a la comunidad destinado a la extensión
académica y a actividades artísticas y culturales. Por otro lado, la UDP enfrenta dos grandes
nuevos desafíos. En primer lugar, debiese ampliar su giro hacia otras áreas estratégicas de
vinculación con el medio, potenciando y visibilizando actividades relacionadas con el sector
productivo, tecnología e innovación, temas de gran impacto e interés en la agenda económica nacional y global. En segundo lugar, habiendo logrado una masa crítica de casi 18.000
titulados, debiese fortalecer su vínculo con ellos con miras a apoyar su inserción laboral (especialmente a los más desprovistos de capital social) y potenciar sus cuatro roles clave como
embajadores (e influenciadores) de la marca UDP, como fuentes de consulta y feedback de
cambios curriculares, como potenciales empleadores de los titulados UDP y como potenciales
alumnos de postgrado.
Gestión Económica
e Institucional
La gestión económica e institucional de la UDP ha logrado sentar las bases materiales, patrimoniales y procedimentales para el cumplimiento de su misión, para reforzar su identidad y
para el crecimiento y sustentabilidad de su proyecto académico, procesos que han ido acompañados de altos estándares de transparencia y accountability. Para el periodo 2012-2016, la
Plan y objetivos Estratégicos / 32
métricas adecuadas que den cuenta de su desarrollo e impacto. Por otra parte, como un nuevo
desafío clave para el periodo, se espera avanzar significativamente en el volumen y calidad
de proyectos y publicaciones científicas, sobre la base del liderazgo ya alcanzado dentro de
las universidades privadas y de una posición ascendente dentro del sistema nacional. De
acuerdo con el informe Educación Superior en Iberoamérica 2011 (Brunner y Ferrada, 2011,
p. 125-128), en el contexto iberoamericano existen 62 universidades de investigación (sobre
3.000 ISI entre 2005 y 2009), un segundo grupo de 69 universidades con investigación (entre
1.000 a 2.999 ISI entre 2005-2009), 133 universidades emergentes (entre 250 y 999 ISI entre
2005-2009), 1.105 que publican entre 1 a 249 ISI al año y 2.600 que no registran ningún artículo científico en el periodo. La UDP pretende transitar desde una universidad emergente a
una universidad con investigación, produciendo al menos 200 ISI al año y sobre 1.000 en un
periodo de cinco años. Para lograr este propósito en investigación aplicada y disciplinaria, se
contemplan acciones tales como la contratación de más y mejores académicos investigadores, una reformulación de la política «Acciones de Fomento a la Producción de Conocimiento
de la UDP», la cual incorpore, por ejemplo, incentivos a la formación de grupos y proyectos
colectivos de investigación, y la creación y conversión de publicaciones UDP a revistas indexadas, entre otras.
UDP debiese mantener estos logros alcanzados en materia de gobierno corporativo y gestión
financiera, profundizando en algunos desafíos de continuidad y proponiéndose nuevos focos
estratégicos.
En cuanto al primer grupo –desafíos de continuidad– se identifican tres grandes líneas. La
primera es fortalecer las prácticas de participación de los académicos de la UDP. Esto exige,
por una parte, lograr un mejor conocimiento y difusión de las reglas actualmente existentes
que permiten esa participación, tanto a nivel de la administración central como en cada una
de las facultades y escuelas, y por otra parte, vigilar que esas reglas se cumplan cabalmente
en cada una de las unidades de la Universidad, haciendo posible que las decisiones del conjunto de la institución se adopten recogiendo el punto de vista de los involucrados y a través
de las formas de representación que las reglas vigentes contemplan.
Un segundo desafío de continuidad es asegurar la sustentabilidad económica del proyecto
académico de la UDP mediante un aumento gradual de la matrícula hasta llegar a 15.000 alumnos de pregrado el año 2016. Una vía importante en esta línea es la apertura de nuevas carreras
o menciones seleccionadas de modo de mantener la selectividad de los procesos de admisión.
El tercer desafío de continuidad es que la UDP debiera focalizarse en agregar valor a su infraestructura y servicios administrativos y tecnológicos. Lo primero debiera materializarse
a través del diseño de un «Plan maestro de Infraestructura UDP» orientado a potenciar la
misión, valores e identidad de la UDP. Para el segundo aspecto se hacen necesarias mejoras
relevantes en los sistemas de gestión de la calidad de los servicios administrativos, académicos y tecnológicos.
Plan y objetivos Estratégicos / 33
Como un nuevo foco estratégico, la Universidad debiese capitalizar la creciente apertura de
fondos competitivos, participando y captando incrementalmente fondos públicos y privados,
nacionales e internacionales, sea tanto para investigación como para otros proyectos vinculados a la docencia, a la gestión académica o a la vinculación con el medio, entre otros.
Ejes de posicionamiento, cuadro de mando y resultados esperados al 2016
En concordancia con las orientaciones y focos estratégicos planteados en las secciones anteriores, la UDP proyectada al año 2016 pretende consolidar su posicionamiento como una de
las mejores cinco universidades del sistema de educación superior:
•
Siendo ampliamente reconocida como una universidad privada sin fines de lucro de alta
calidad y con altos estándares de transparencia y accountability.
•
Siendo ampliamente identificada como una universidad sin adscripción ideológica ni religiosa, pluralista en la composición de su comunidad académica y estudiantil y con un profundo compromiso y participación en la esfera pública y en el acontecer nacional.
•
Siendo líder en pregrado con indicadores de desempeño académico, en prácticas de autoevaluación, acreditación y monitoreo de la calidad; y en políticas y prácticas de carrera
académica y procesos de enseñanza-aprendizaje.
•
Habiendo mejorado sustantivamente su desempeño relativo en indicadores de postgrado e
investigación, ocupando en estas dimensiones posiciones de liderazgo entre las universidades privadas y lugares destacados a nivel nacional.
•
Habiendo generado alianzas con universidades internacionales de calidad a través de la
celebración de convenios más selectivos que promuevan efectivamente la cooperación, intercambio de estudiantes y académicos y acuerdos de doble titulación, especialmente en
postgrados.
Para monitorear el cumplimiento de estos objetivos de posicionamiento estratégico de la
UDP, se sugiere un cuadro de mando (ver Cuadro 7), el cual selecciona los indicadores clave
de continuidad y cambio que es fundamental que sean alcanzados al 2016. Estos indicadores
son un subconjunto de un sistema de variables más complejo que se presenta en la sección
4.4. y que abarca en forma más exhaustiva la complejidad funcional de la Universidad.
Plan y objetivos Estratégicos / 34
4.3
Cuadro 7: Cuadro de mando Planificación Estratégica UDP 2012-2016.
Pregrado
Desafíos claves de continuidad
Nuevos focos estratégicos
Fortalecimiento de la comunidad académica:
• Aumento de nuevas Jornadas
Completas Equivalentes, procurando el complemento de medias jornadas regulares.
• Extensión de la carrera académica y evaluación de desempeño a profesores part time.
•Aumento del número de proyectos cuyo objetivo sea el
mejoramiento del proceso de
enseñanza-aprendizaje (docencia, evaluación de desempeño profesores part time, déficits
y nivelación, currículo).
• Aumento del número de proyectos de internacionalización
en pregrado (inglés y programas en el extranjero, otros).
Consolidación de la cultura de
autoevaluación:
• Sistema de Monitoreo de la
Calidad en régimen.
• Noventa por ciento de las
carreras (acreditables) acreditadas.
Investigación
• Mantener/aumentar el número de proyectos/publicaciones
de investigación aplicada y vinculada a la esfera pública (políticas públicas, opinión pública,
periodismo de investigación,
arte, desarrollo urbano y patrimonio, entre otros).
• Aumentar las publicaciones
indexadas a 200 ISI al año.
Postgrado
• Sistema de información y ges-
tión de calidad de postgrados en
operación (desde 2012).
• Seis doctorados acreditados y
con redes internacionales.
Vinculación con el Medio
• Mantener/aumentar el número de actividades de arte,
cultura y patrimonio, extensión
académica, políticas públicas,
debate nacional y acción social.
• Aumentar el número de actividades relacionadas con el
sector productivo, innovación y
tecnología.
Gestión Económica/
Institucional
• Mantener sustentabilidad del
proyecto y crecimiento proyectado a 15.000 alumnos de pregrado.
• Implementación sistema de
registro y monitoreo de las reglas de participación en la toma
de decisiones.
• Aumento del porcentaje de
ingresos provenientes de fuentes externas concursables, nacionales o internacionales.
Plan y objetivos Estratégicos / 35
Resultados esperados al año 2016