REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA PROPICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA FACULTAD DE HUMANIDADES, ARTES Y EDUCACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ, EN MARACAIBO, ESTADO ZULIA. Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Magíster en Educación Abierta y a Distancia Autora: Lic. Yesenia Nava Tutora: Dra. Ana Y. Soto MARACAIBO, JULIO DE 2008 iii ÍNDICE GENERAL Pp. Aprobación Del Tutor .................................. ii Aprobación Del Jurado ................................ iii Dedicatoria ........................................... iv Agradecimiento ......................................... v Índice General ........................................ vi Lista De Tablas ........................................ x Lista De Figuras ..................................... xii Resumen ............................................. xiii Introducción ........................................... 1 CAPÍTULOS I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema ........................ 5 Formulación del Problema ......................... 13 Objetivos ....................................... 15 Objetivo General ............................ 15 Objetivos Específicos ....................... 15 Justificación de la Investigación ................ 17 Delimitación del Estudio ......................... 19 II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación ................. 22 vi Bases Teóricas ................................... 27 La Administración ........................... 27 Teorías Modernas del Proceso Administrativo . 27 Teorías Post-Modernas de la Administración .. 29 Principales Teorías Post-Modernas De La Administración .............................. 37 La Administración De Las Instituciones Educación Superior .......................... 38 Actividades del Proceso Administrativo ...... 41 El Desarrollo organizacional ................ 45 Definición y Surgimiento .................... 45 Por qué el Desarrollo Organizacional. ....... 49 Premisas del Desarrollo Organizacional ...... 51 Objetivos del Desarrollo Organizacional ..... 52 Estrategias de Intervención del Desarrollo Organizacional ................... 54 Cambio Planeado ............................. 56 Premisas para el Cambio Planeado ............ 57 Fases del cambio. ........................... 59 Requisitos para un cambio planeado eficaz.. . 61 Resistencia al cambio ....................... 63 Que motiva la resistencia al cambo .......... 64 Superar la resistencia al cambio ............ 68 El Modelo de los Ocho Factores ............... 7 vii Las Instituciones de Educación Superior como Unidades Económicas. ................... 78 La Educación Superior Privada en Venezuela .. 81 La Educación a Distancia .................... 82 Elementos Básicos de un Sistema de Educación a Distancia. ...................... 83 Evolución de la Educación a Distancia ....... 87 Modelos de Educación a Distancia ............ 92 Perspectivas de la Educación a Distancia ... 100 Nuevas TIC´s en la Educación a Distancia. .. 103 Definición de Términos Básicos. ................. 106 Variables de Estudio ............................ 118 III MARCO METODOLÓGICO Naturaleza de la Investigación .................. 124 Tipo de estudio ................................. 125 Diseño de la Investigación ..... 126 Revisión bibliográfica y documental ............. 128 Diseño y Validación de Instrumentos ............. 128 Diagnostico ..................................... 131 Diseño de la Propuesta .......................... 135 Viabilidad ...................................... 136 IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Análisis e Interpretación de los Resultados ..... 138 Discusión de los Resultados ..................... 165 viii V La Propuesta .................................... 168 Conclusiones ......................................... 187 Recomendaciones ...................................... 190 Referencias .......................................... 192 Anexos A1 El instrumento ............................... 200 B1 Tabulación de datos prueba piloto 1er. Momento. ................................... 202 B2 Distribución de frecuencias prueba piloto 1er.momento ..................................... 203 B3 Análisis de fiabilidad prueba piloto 1er. Momento .................................... 204 B4 Tabulación de datos prueba piloto 2do. Momento. ................................... 205 B5 Distribución de frecuencias prueba piloto 2do.momento ..................................... 206 B6 Análisis de fiabilidad prueba piloto 2do. Momento .................................... 207 B7 Tabulación de datos muestra. ................. 208 B8 Distribución de frecuencias muestra .......... 211 B9 Análisis de fiabilidad muestra ............... 212 ix Lista de Tablas Tabla 1 Pp. Análisis comparativo de los principios de la administración ... 2 31 Operatividad de las instituciones educativas ................................40 3 Requisitos del cambio planeado. ... 4 Caracterización de los modelos de educación a distancia. ............ 62 94 5 Operacionalización de la Variable 120 6 Ítem 1 ............................ 140 7 Ítem 2 ............................ 142 8 Ítem 3 ............................ 144 9 Ítem 4 ............................ 146 10 Ítem 5 ............................ 148 11 Ítem 6 ............................ 149 12 Ítem 7 ............................ 150 13 Ítem 8 ............................ 151 14 Ítem 9 ............................ 152 x Lista de Tablas Tabla Pp. 15 Ítem 10 ........................... 153 16 Ítem 11 ........................... 155 17 Ítem 12 ........................... 157 18 Ítem 13 ........................... 158 19 Ítem 14 ........................... 159 20 Ítem 15 ........................... 161 21 Ítem 16 ........................... 162 22 Ítem 17 ........................... 163 23 Ítem 18 ........................... 164 24 Comparación Modelos de Desarrollo Organizacional .................... 176 xi Lista de Figuras Figura Pp. 1 Fases del cambio planeado. ........ 61 2 Motivos de Resistencia al cambio... 65 3 La Organización como sistema ...... 173 4 Sistema productivo Universidad. ... 173 xii REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA PROPICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA FACULTAD DE HUMANIDADES, ARTES Y EDUCACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ, EN MARACAIBO, ESTADO ZULIA. Autora: Yesenia B. Nava N. Tutora: Dra. Ana Ysolina Soto RESUMEN La presente investigación tuvo como propósito diseñar un modelo de desarrollo organizacional que propiciara el proceso de implementación de la modalidad de educación a distancia en la facultad de Humanidades, Artes y Educación de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo Estado Zulia. Teóricamente el estudio se baso en los conceptos definido por De Faría (2006) y Audirac y otros, (2002). La metodología se basó en un diseño multimétodo el cual a través del enfoque cuantitativo indico el dato estadístico y mediante el enfoque cualitativo se evidencio la intencionalidad de los hechos estudiados desde la perspectiva de los actores sociales, la tipología del estudio fue la de proyecto factible. Se aplico un (1) instrumentos consistente en una escala de actitud tipo Lickert aplicado a una muestra seleccionada de forma aleatoria conformada por 61 individuos pertenecientes al personal docente de la referida facultad. La confiabilidad del instrumento se determinó aplicando el estadístico Alfa de Crombach, mediante el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)para medias independientes, lo cual permitió determinar con exactitud, si los ítems medían realmente sus variables, el instrumento se aplicó a una prueba piloto (profesores de una institución equivalente en el Municipio Maracaibo seleccionados al azar, con características similares, con la finalidad de confirmar sí el mismo xiii refleja un dominio de lo que se aspira medir) obteniéndose un índice de confiabilidad del 87%. Para el análisis de los resultados se realizo la tabulación de las respuestas de cada uno de los ítems correspondientes a los indicadores y variables de la investigación. La información obtenida del análisis realizado permitió la selección de modelos de intervención a implementar en el logro del objetivo planteado, dando origen al modelo de desarrollo organizacional propuesto. Descriptores: Educación a distancia, Desarrollo Organizacional, Actitud, Cambio Planeado. xiv 1 INTRODUCCIÓN En la actualidad las organizaciones se enfrentan a procesos de cambios constantes en sus entornos los cuales las impulsan a evaluar la necesidad de adecuar sus estructuras a las nuevas demandas evidenciadas en el entorno. La institución de educación superior no escapan a este fenómeno, el acelerado avance en materia tecnológica ha generado la apertura del actuar universitario a nuevos y novedosos espacios permitiéndoles transcender las fronteras universales. Esta evolución no sucede de la nada, se da como consecuencia del impacto de los medios de comunicación y la necesidad de adaptarse a las nuevas demandas de servicios educativos que satisfagan las expectativas y necesidades sentidas en la sociedad, centrando ya no su atención en el recinto académico, sino en el objeto del proceso educativo: proporcionar conocimientos y habilidades al estudiante que le permitan incorporarse a un mercado laboral altamente competitivo y exigente de conocimientos actualizados. Esta necesidad de actualización en las instituciones de educación superior las obliga a evaluar sus procesos productivos, esto es, la forma de aplicar el proceso de 2 enseñanza, con la intención de diseñar modalidades innovadoras que le permitan a la par de ofrece cada día un mejor servicio, ampliar su campo de acción dentro de la comunidad educativa mundial. Una de las alternativas más difundidas en la actualidad para propiciar estos cambios institucionales la constituye la implementación de la modalidad de educación a distancia dentro de estructuras tradicionalmente presenciales, a fin de flexibilizar la oferta académica y adecuarse a las necesidades de un segmento del mercado estudiantil que manifiesta características especiales en cuanto a la disponibilidad de tiempo o accesibilidad geográfica a la educación. La educación a distancia ha obtenido grandes avances en los últimos años, impulsados por el constante desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las cuales han propiciado el diseño de entornos de aprendizaje dinámicos, que facilitan la interacción entre los participantes, logrando superar la mayor barrera que enfrentaba la modalidad ante la comunidad educativa: el aislamiento del estudiante. La implementación de esta modalidad educativa dentro de estructuras tradicionalmente presenciales no es tarea fácil y debe enfocarse bajo conceptos que faciliten la 3 adecuada identificación de los factores que puedan propiciar, así como de aquellos factibles de interferir en la ejecución de los procesos necesarios para el cambio. Para facilitar este proceso de adaptación de la estructura organizacional a las nuevas condiciones se cuenta con herramientas gerenciales que tienen como objetivo promover estos procesos de cambio dentro de las organizaciones tales como la estrategia de el desarrollo organizacional, el cual propone el rediseño de las estructuras mediante un proceso guiado de actividades que proporcionen la coordinación de tareas y el control de las actividades de los integrantes. Es así como la presente investigación aborda la implementación de los enfoques del desarrollo organizacional en el diseño de un modelo que incorpore las actividades y procesos necesarios para que la FHAE de la UJGH afronte el proceso de cambios de forma planificada y participativa, propiciando el logro de los objetivos institucionales. El informe se estructuro en capítulos. En el capitulo uno se aborda la problemática objeto de estudio, el segundo capítulo desglosa el bagaje teórico que constituye la base epistemológica del estudio, así como la definición y operacionalización de las variables. 4 La metodología utilizada para la realización de la investigación de define en el capitulo tres, así como el diseño del instrumento aplicado para la recolección de la información. Para finalizar se presentan el análisis y discusión de los resultados obtenidos, el cual constituye la base de las estrategias de intervención que dieron forma al modelo propuesto. 5 CAPITULO I El Problema Planteamiento del Problema En la actualidad se afronta al nacimiento de una nueva sociedad, una nueva forma de interactuar entre las naciones y entre las comunidades que conforman una misma nación; lo que ha sido denominado globalización, concepto que según Giddens, (citado en Rodríguez, 2005) “es la intensificación de las relaciones sociales mundiales que enlazan sitios distantes de forma tal que los sucesos locales están influidos por acontecimientos que ocurren a muchos kilómetros de distancia y viceversa”. (p.1). Tal tendencia hacia la globalización ha sido denominada por diversos autores (Louiza, 1994; Rico, 2004),la sociedad del conocimiento, la característica principal que denota esta nueva forma de organización cultural la determina la inserción de un nuevo factor de producción a la estructura tradicional constituida por el trabajo, el capital y la tierra: el conocimiento. Dentro de esta nueva era la educación como factor 6 formador de cultura se ve ante la imperiosa e inmediata necesidad de adecuar sus modelos pedagógicos y andragógicos a fin de preparar a las generaciones presentes y futuras para afrontar los retos que la era del conocimiento les plantea. A este respecto Battro y Percival (1997) refieren, en relación a la posición de las instituciones de educación superior ante la globalización y las consecuencias de esta: Las instituciones educativas como tales, son las más reacias a la globalización. Pero aquellas que no se abran al mundo real, que no cambien radicalmente en su modo de enseñar a las nuevas generaciones que vivirán en el siglo XXI, serán eliminadas por la misma sociedad, como está sucediendo con industrias y servicios obsoletos. La educación deberá abandonar definitivamente el aislamiento en el que se ha enquistado, renunciar a privilegios anacrónicos e integrarse debidamente en la sociedad abierta. (p. 24) Ante estos planteamientos, la educación se enfrenta de forma irremediable a un proceso de análisis interno con miras a la adaptación a las nuevas condiciones del medio. Según Louiza (1994), la universidad como entidad de formación cultural, responsable de una función social fundamental, debe modificar sus modelos pedagógicos y/o andragógicos y transformar sus utopías, estas son las bases de cambio para enfrentar las nuevas demandas de formación. 7 Afianzando aun más esta idea, de necesidad de innovación y transformación Giroux, (citado en Rodriguez, 2005) considera que “la pedagogía, como practica cultural critica necesita abrir nuevos espacios institucionales en los que los estudiantes puedan experimentar y definir que significa ser productores culturales… capaces de leer su realidad y participar en su formación” (p. 3). En relación a los aportes de la andragogía Gil (2005) señala que esta: Se erige como la posibilidad cierta de dar a la vetusta educación superior venezolana —sobre todo a sus universidades— un nuevo cariz, una nueva imagen, un nuevo derrotero de excelencia, de pertinencia y de impacto planetario. Es el camino expedito para un desarrollo académico y científico sustentado en el ser humano, en sus valores, en sus inmensas posibilidades de construir un mundo mejor. (párr. 29) La revolución en cuanto información y a la generación de conocimiento que trae implícito este proceso globalizador implica grandes retos para las instituciones de educación superior, estas deben abocarse a convertirse en factor innovador y de cambio bajo el enfoque de una mentalidad optimista y proactiva que permita ver en los desafíos oportunidades para implementar nuevos proyectos que les permitan expandir su ámbito de acción tanto local 8 como internacionalmente, cumpliendo la misión que les ha sido encomendada bajo el marco de la Ley de Universidades en sus articulo 2 y 3, donde se les define como rectoras de los procesos de educación, cultura y ciencia, cuyas actividades deben estar orientadas hacia la creación, difusión y asimilación del conocimiento y la formación de los profesionales que requiere el país para garantizar su desarrollo. En otro orden, es necesario destacar que para Cursi (2003), los constantes cambios de la realidad social generan nuevas necesidades de capacitación en la población que deben ser atendidas por las instituciones educativas a fin de garantizar un desarrollo sostenible a la nación. Como evidencian los planteamientos anteriores, el efecto globalizador antepone a las instituciones de educación superior la necesidad de evaluar sus estructuras, sus modelos pedagógicos, y/o andragógicos así como la pertinencia de su aporte a la sociedad. En este sentido la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO)(1998), en su “Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción”, establece entre sus pautas que la pertinencia de la educación superior debe basarse en el análisis de lo que 9 la sociedad necesita de éstas y lo que las instituciones producen, de igual forma se afirma que la educación superior debe analizar cabalmente las necesidades societables y fijar sus objetivos hacia la satisfacción de las mismas. Como se puede observar, la educación superior debe dejar de ser un modelo anacrónico de pensamiento político y debe pasar a ser el protagonista activo de cambio social que la era del conocimiento demanda a fin de garantizar el aprovechamiento de este nuevo factor de producción y de los avances en materia de tecnología para propiciar un ritmo de desarrollo y competitividad acorde a las necesidades particulares de cada nación. El escenario clave para la promoción de éste, tan necesario cambio reside en la Universidades, definidas según la enciclopedia Wikipedia como “los establecimientos responsables de impartir la educación superior”. Las universidades deben entonces, analizar sus estructuras a fin de determinar las condiciones operativas presentes y las necesidades de modificación con miras a su operatividad futura. Bajo este enfoque, Monreal (citado en Balsalobre, 2007) plantea que: 10 La universidad como organización, debe favorecer y potenciar la eficiencia, disponiendo de los recursos humanos y materiales necesarios, tensionando la actividad productiva mediante evaluaciones e incentivos, valorando el papel del gestor universitario, definiendo objetivos estratégicos y desarrollando una cultura de organización. (párr. 8) Dentro de este planteamientos se aprecia el enfoque de las universidades bajo el concepto de empresas, dado que implican la conjunción de recursos orientados a suministrar resultados a través de la generación de un producto (Mora, 2007), con la intención de hacer uso de herramientas de gestión organizacional en la adecuación de los procesos y la adaptación de sus estructuras al cambio. Tal como lo afirmado por Ibarra (citado en Mora, 2007): Los rectores deben gobernar a la universidad como si fuera una gran empresa, utilizando todo el herramental técnico que les proporciona la gestión de los negocios para alcanzar la mayor eficiencia y productividad y, en consecuencia posicionarse adecuadamente en los mercados globales del conocimiento. (párr. 3). Las instituciones de educación superior pueden ser nacionales y privadas, dentro de las instituciones de carácter nacional los procesos de cambio e innovación se enmarcan en proyectos de impacto nacional, los lineamientos 11 deben estar apegados a las políticas que en la materia implemente el gobierno nacional. En cambio, en las instituciones de carácter privado los procesos de adecuación al medio dependen de las ideas y lineamientos que propongan los directivos, vistas como organizaciones con intereses financieros sobre la inversión realizada en el proceso, estas organizaciones deben adaptarse a los cambios del entorno con rapidez, evaluando la relación costo/beneficio que permita ofrecer la mayor calidad del producto final, y la mejor utilización de los recursos de producción. En este orden de ideas las autoridades rectoras de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, (UJGH), han propuesto el planteamiento de implementar la modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación (FHAE), basado este planteamiento en la necesidad de adecuar a la institución a un entorno cada vez más cambiante, altamente influenciado por la generación de grandes volúmenes de información y la cada vez más creciente demanda de conocimientos propia del ambiente globalizador dentro del cual se desenvuelve, como lo evidencia el planteamiento de la Asociación Venezolana de la Educación a Distancia, en el coloquio: “La Educación a 12 Distancia en Venezuela” (2007): El gobierno venezolano, las universidades públicas y privadas, las instituciones de investigación, hasta ahora, han caminado a diferentes velocidades y de diferentes maneras en la inclusión de la modalidad de educación a distancia dentro de sus ofertas educativas. Sin embargo, la unión de políticas de masificación de la educación del gobierno con políticas internas de las universidades esta coincidiendo en la ampliación de las ofertas de programas bajo la modalidad de educación a distancia. Esta coincidencia esta “obligando” a crear un marco reglamentario para estudios de pregrado y postgrado bajo la modalidad de educación a distancia usando TIC (e-learning), y además, está forzando a la coexistencia de las modalidades presencial, semi-presencial a distancia en todas las universidades venezolanas. (p. 1) La intención es pasar de una universidad con modelos tradicionales hacia una orientada por modelos innovadores sobre los esquemas del aprendizaje autodirigido, el aprendizaje basado en la solución de problemas y en el aprender haciendo donde los objetos de estudio sean el apoyo para los objetos de trabajo. (Louiza, 1994) Para llevar a cabo este proceso de innovación la institución consciente de que uno de los elementos básicos de cambio lo constituye la fase de diseño de la organización, el cual según Ramírez (2004) “consiste en establecer una estructura operativa de la misma en términos 13 de medios humanos, materiales y financieros necesarios para iniciar actividades”(p. 20), ha tomado la iniciativa de utilizar los métodos y herramientas propios del diseño organizacional visto según lo plantea Bennis (citado en De Faría, 2006) como: Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que están puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios. (p. 27) Es así como la presente investigación pretende, sobre la base al diagnóstico de la situación actual de la institución realizado mediante la aplicación de estrategias de desarrollo organizacional, proponer un modelo de desarrollo sistemático que identifique los factores que influyen sobre los subsistemas de la organización y facilite la definición de los planes de acción y mecanismos de dirección que guíen a la exitosa implementación de la modalidad de educación a distancia dentro de la institución, lo cual se ha constituido en el propósito de este estudio. Formulación del Problema Una vez conocido el propósito del estudio se formula 14 el problema a través de las siguientes interrogantes: ¿Cuál modelo de desarrollo organizacional se puede diseñar que apoye la implementación de la modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación, de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo, Estado Zulia? ¿Cómo identificar la actitud del personal docente de la FHAE, de la UJGH ante la implementación de la modalidad de educación a distancia? ¿Cuáles componentes tecnológicos propician la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE? ¿Cómo determinar la disponibilidad institucional para la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE en la UJGH? ¿Cuál sería el comportamiento individual del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar las estrategias de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia? ¿Cuál sería el comportamiento grupal del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar las estrategias de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia? 15 ¿Cómo describir los procesos de cambio planificado por parte del personal docente de la FHAR de la UJGH para aceptar la estrategia de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia? ¿Cómo formular de manera conceptual el modelo de desarrollo organizacional que propicie la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH de forma exitosa? Objetivos Objetivo General Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para propiciar la implementación de la modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación, de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo, Estado Zulia. Objetivos Específicos 1. Identificar la actitud del personal docente de la FHAE de la UJGH hacia la implementación de la modalidad de educación a distancia. 2. Identificar los componentes tecnológicos que facilitan la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH. 16 3. Determinar la disponibilidad institucional para la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH. 4. Identificar el comportamiento individual del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la estrategia de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia. 5. Determinar el comportamiento grupal del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la estrategia de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia. 6. Describir los procesos de cambio planificado por parte del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la estrategia de desarrollo organizacional para implementar la educación a distancia. 7. Formular de manera conceptual el modelo de desarrollo organizacional que propicie la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH de forma exitosa. Justificación Todo cambio involucra la modificación de estructuras, procedimientos y comportamientos con la intención de 17 adaptar a la organización a las variaciones del ambiente donde opera, con miras a lograr un estado de funcionamiento que garantice la eficiencia y efectividad operativa. (Audirac, 2006). Con la intención de facilitar y propiciar el éxito en este proceso de cambio en las instituciones la gerencia cuenta con las técnicas y herramientas del desarrollo organizacional, el cual según Horntein y Burke (citados en De Faría, 2006): Es un proceso de creación de una cultura organizacional que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales, para regular el diagnostico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización. (p.27) En el caso de las instituciones de educación superior, el cuerpo docente constituye el eje productor del resultado académico, por ende ante cualquier propuesta de cambio que incida sobre el modelo de enseñanza debe ser evaluado a la luz de las actitudes de éstos, ya que constituyen el motor propulsor de cambio, o bien el mayor freno ante la implementación. (Lopez, 2006) Bajo la óptica de estos conceptos, la presente investigación proporcionara a la institución en primer 18 lugar el reconocimiento de la situación actual de la institución, identificando aquellos factores humanos, administrativos y tecnológicos que cumplen rol protagónico ante los procesos de innovación que se pretenden afrontar, y en segundo lugar sugerirá las herramientas que facilitaran la coordinación de éstos factores en un proceso de reeducación y transformación de la cultura institucional actual ante la inserción de los conceptos y los proceso de la educación a distancia, propiciando de esta forma el cambio de la cultura organizacional actual hacia la cultura organizacional deseada. La relevancia social de un estudio, según Hernández, Fernández y Baptista (1996), se refiere a la evaluación de quienes resultan beneficiados con la realización del mismo, en este sentido el presente estudio ofrece a la organización el beneficio de contar con una guía de acciones en cuanto a la ejecución de procesos de cambio, la cual, aunque enfocada en esta investigación hacia la implementación de la modalidad de educación a distancia, proporciona el diseño base para la ejecución de cualquier proyecto de innovación o cambio que la organización pretenda afrontar, dado que consiste en un esquema de acciones aplicable a cualquier área organizacional. 19 Adicionalmente se puede hablar de beneficiarios al hacer referencia al mercado de acción de la institución al contar con una oferta académica adecuadamente estructurada y planificada. El presente estudio ofrece, así mismo, un valor teórico al referir la implementación de las estrategias de desarrollo organizacional, como herramienta de eficiencia administrativa dentro de organizaciones, que hasta los momentos, han evidenciado una estructura administrativa basada en principio académicos, como lo son las instituciones de educación superior, haciendo énfasis en considerar la necesidad de un adecuado aprovechamiento de recursos humanos, tecnológicos y financieros, mediante la implementación de procesos gerenciales innovadores. Desde el punto de vista metodológico los aportes del estudio muestran un procedimiento riguroso para quienes deseen seguir incursionando en el ámbito del cambio planificado en instituciones de educación superior. Delimitación Le investigación se llevó a cabo en la Facultad de Humanidades Artes y Educación de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo Estado Zulia, en el 20 periodo comprendido entre el 01 de Septiembre 2007 hasta el 31 de Mayo 2008. La teorías que orientaron el estudio fueron las propuestas por De Faría (2006) y Audirac y otros, (2002), en relación a las estrategias del desarrollo organizacional. 21 CAPITULO II Marco Teórico En esta parte, se pasa a la construcción de las bases epistemológicas que servirán de sustento al diseño del modelo planteado en la propuesta. Balestrini (2002) señala en relación a este punto: El marco teórico, es el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio. De allí pues, que su racionalidad, estructura lógico y consistencia interna, van a permitir el análisis de los hechos conocidos, así como, orientarla búsqueda de otros datos relevantes. (p. 91) Es así como se procede a la explicación de los conceptos relacionados con la administración de las organizaciones, el desarrollo organizacional y la educación a distancia, como ejes conceptuales bases para el desarrollo de los objetivos planteados en la presente investigación. De igual forma se presentara la visión sobre el tema obtenido a partir de investigaciones anteriores por parte de diversos autores, la definición de términos 22 básicos y la descripción de la organización objeto de estudio, a fin de suministrar el conocimiento teórico necesario para la comprensión de los términos estructurados en la propuesta. Antecedentes de la Investigación Universidad Central de Venezuela UCV (s.f.) Programa de Educación a Distancia. Documento en línea disponible en el sitio web http://isis.dered.com. El mismo expone los lineamientos que sustentan el diseño de un programa de educación a distancia dentro de todas las subestructuras de la UCV, partiendo del reconocimiento de que la UCV necesita realizar importantes cambios, basados en la incorporación de innovaciones educativas; en el uso racional de las tecnologías de la información y la comunicación para propiciar dichas innovaciones, y para garantizar la formación de los docentes y los investigadores, todo ello dentro del marco de sistemas de formación avanzada, continua, abierta y crítica, que utilicen tanto la educación a distancia como otras modalidades educativas. Se plantea la iniciativa del Vicerrectorado Académico, de proponer un proyecto para el diseño e implantación de la Educación a Distancia en la UCV, para lo cual designó una 23 comisión integrada por profesores pertenecientes a Unidades y Dependencias que actualmente desarrollan actividades relacionadas con la Educación a Distancia, o que realizan estudios de Postgrado en esa área, por lo que poseen los conocimientos y experiencias necesarias para la elaboración del proyecto. En este Proyecto se enfatizan los aspectos pedagógicos así como los organizativos, y también se consideran los requerimientos de recursos humanos y equipamiento para el adecuado funcionamiento de un Programa de Educación a Distancia adaptado a las características y necesidades de la UCV. La relevancia de este trabajo a la presente investigación radica en el hecho de la participación de organismos directores como precursores de la idea, la asignación de unidades encargadas del desarrollo e implementación del programa y la planificación de la introducción de los cambios en cada subsistema de la organización. Nieto, H. y De Majo, O. (2006). Análisis de la Gestión del Programa de Educación a Distancia de la Universidad de El Salvador. Documento en línea localizado en el sitio web: http://www.salvador.edu.ar. Este trabajo plantea la inserción del proyecto de educación a distancia dentro de la 24 Dirección de Publicaciones Científicas del Vicerrectorado de Investigación y Desarrollo de la Universidad del Salvador. La idea inicial de este proyecto fue adquirir experiencia en el campo de la educación a distancia por parte del recurso humano disponible. La experiencia necesaria se refería especialmente a adquirir capacitación en educación "no formal" y "permanente", en la realización de cursos de capacitación y extensión universitaria, en el área específica de educación a distancia tales como, producción de materiales, orientación, administración de los cursos y de los alumnos, evaluación y calidad, nuevas tecnologías, además de considerar el mercado posible donde estos cursos serían ofrecidos. Los objetivos que guiaron esta iniciativa fueron (a) Desarrollar en la Universidad del Salvador una opción educativa nueva que facilite la extensión de los programas y proyectos educativos a alumnos alejados geográficamente de las sedes educativas y/o en razón de su realidad sociolaboral y familiar, (b) facilitar la actualización y perfeccionamiento permanentes de docentes e investigadores, (c) Facilitar y atender la necesidad de autodeterminación del sujeto en su proceso de aprendizaje y, respecto de su inserción laboral en la sociedad, ofrecer la posibilidad de superar la distancia 25 educación/realidad, ya que presupone la formación del sujeto in situ y en correspondencia con sus necesidades específicas respecto de su realidad laboral. La relevancia de esta investigación al presente trabajo se basa en la aplicación de las teorías de gestión de las organizaciones en la estructuración del proyecto y el diseño de las fases de implementación basado en un proceso de cambio planificado. Milá de la Roca, G. (2002). Departamento De Educación Virtual Modelo De Gerencia De La Universidad Gran Mariscal De Ayacucho. Tesis de Grado localizada en el sitio web http://www.ugma.edu.ve . El proyecto está orientado a la creación de un departamento de educación virtual universitaria mediante la determinación de los factores a considerar para la implementación de proyectos de educación virtual, se analiza el entorno en relación con la creación e implementación de proyectos de Departamento Universitario de Educación Virtual considerando aspectos curriculares, organizacionales, de infraestructura y de acceso a la información. La investigación partió de la identificación de los factores tanto externos como internos a considerar para el diseño de la propuesta, identificando entre los factores internos consideraciones curriculares, humanas o 26 de formación profesional y de infraestructura comunicativa y acceso a la información. Como aspectos externos se tomo en cuenta la institución misma como cliente, las condiciones del mercado y competencia en el ciber espacio. Para ello se determinaron las necesidades de la institución tanto a nivel organizativo como didáctico considerando la identidad de la organización y los grupos donde incidirá el programa como marco referencial para las bases de su diseño. Este estudio ofrece un diseño basado en las premisas del cambio planeado del desarrollo organizacional como mecanismos de apoyo para la implementación del programa lo cual ofrece un aspecto clave como modelo a la presente investigación. Alfonzo, I. (2003) La Educación a Distancia. Documento en línea localizado en el sitio web: www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_1_03/aci02103.htm El articulo realiza un análisis sobre la educación a distancia, con énfasis en la descripción de los modelos de aplicación de esta modalidad educativa, así como del impacto que el surgimiento de avances tecnológicos ha tenido en éstos. Parte de la evaluación de los componentes presentes en los modelos de educación a distancia. El planteamiento de los componentes de los diversos modelos 27 educativos a distancia, ofrece la base para el diseño del modelo a proponer en la implementación de la modalidad de educación a distancia dentro de la institución objeto de estudio. Bases Teóricas La Administración Partiendo de lo señalado por UNAM (s.f.), el origen de la palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio, que proviene a su vez de minister, entonces se puede señalar que es un vocablo compuesto, todo esto desde un punto de vista etimológico. Es necesario aclarar, que dentro de la organización el proceso de administrar implica las acciones de dirección orientadas a la previsión, organización, dirección, coordinación y control de los recursos con los cuales se cuenta para el logro de los objetivos. Koontz, (citado por Torres, s.f.) refiere al respecto que: La administración representa la creación y conservación en una empresa en un ambiente, donde individuos trabajando en grupo deben desempeñarse en forma eficaz y eficiente para la obtención de fines comunes. Eficaz al definir concretamente los objetivos y eficiente al realizar correctamente las acciones. (párr. 26) 28 Esta definición evidencia como la finalidad de la administración se basa en el hecho de garantizar el adecuado funcionamiento de las organizaciones, lo cual implica un esfuerzo combinado de coordinación que unifique objetivos y actividades en pro de la consecución de las metas. Teoría Moderna del Proceso Administrativo Constituyen un cuerpo de conocimientos que hacen énfasis en el establecimiento de principios generales de administración en los altos niveles organizacionales. Henry Fayol es considerado el precursor de esta teoría, la cual surge a partir de 1916 como resultado de las experiencias de este prominente industrial en el desempeño de altos cargos ejecutivos. (Levin, 2007) Ballina (2006) la caracteriza refiriendo que: En la administración moderna la organización es una pirámide, se tiene una división militar del trabajo, las decisiones, políticas y objetivos están centralizados, las oficinas son burocráticas y funcionan con reglas y departamentos, la disciplina y el control físico de las personas es imprescindible, y existen mecanismos de penalización para disciplinar el tiempo y el movimiento. (p.6) 29 Teorías Post-Modernas de la Administración En relación a las teorías post-modernas el mencionado autor indica que: La administración post-modernista es una mezcla revolucionaria de una crítica de las tradiciones administrativas con las habilidades para mover a una sociedad (América), hacia un futuro más libre. Se adquiere una nueva percepción y con ello nuevas capacidades. Hay nuevas fronteras de oportunidad, riesgo y reto. En la administración postmoderna la planeación que conduce y el trabajo manual se combinan; la primera está descentralizada y se pueden incorporar en ella las necesidades de los clientes y proveedores así como también las de los administradores y equipo de trabajo que realizan su planeación, organización y control. (p.5) El enfoque de las teorías Postmodernistas ha significado toda una revolución en el mundo empresarial, estos noveles conceptos contribuyen a la implementación de nuevas estrategias que conducen a la organización hacia el logro de sus objetivos de forma eficiente Este modelo y eficaz. de administración posee recursos humanos en un sistema de cooperación administración operación y una búsqueda de sus habilidades y capacidades básicas; bajo este esquema la fuerza de trabajo es una inversión. El liderazgo post-modernista es descentralizado con una ética de servicio; así los administradores sirven a la gente, 30 quienes a su vez sirven a los clientes en una red de trabajo, de relaciones conducidas por visión e historia. Para Boje (citado en Ballina, 2006) los 14 principios propuestos por Fayol para la administración moderna deben de ser reinterpretados bajo el enfoque de la administración post-moderna, tal como se plantea en la tabla 1. 31 Tabla 1 Análisis Comparativo de los Principios de la Administración Principios de Fayol Principios Post-Modernos 1. División del trabajo: 1. Multiplicación del La división clásica del trabajo: Se incrementa el trabajo para reducir el número de tareas número de tareas a tan desarrolladas por un pocas como sea posible. trabajador para realizar Esto mejora la tantas como sea posible. eficiencia y la efectividad debido a Esto mejora la eficiencia que permite un simple pero y la efectividad debido a rápido repetitivo que permite sistemas de esfuerzo. producción flexibles y complejos 2. Autoridad y responsabilidad 2. Delegación e involucramiento Autoridad es el derecho La autoridad es delegada a para dar órdenes y el la persona más cercana a poder para la exacta la acción. La gente es obediencia. La involucrada para tomar responsabilidad se agrega acciones correctivas para periódicamente a aquéllos los sistemas y procesos que tienen autoridad. Si que necesitan ajustarse y 32 Tabla 1. Continuación. Principios de Fayol tú tienes responsabilidad, Principios Post-Modernos cambiarse debes tener también una autoridad correspondiente. 3. Disciplina: debe haber 3. Autodisciplina: hay obediencia entre la empresa autodisciplina en lugar de y sus empleados; la una disciplina jerárquica disciplina está basada más y punitiva. Las sanciones en el respeto que en el que eliminan la temor. La disciplina buena autodisciplina se retiran. es resultado de un liderazgo La gente es seleccionada y equivalente. La capacitada para ser administración y la autoiniciadores, operación deben estar de automotivadores y acuerdo. La administración autodisciplinados utiliza la sanción judicial para asegurar la disciplina. 4. Unidad de mando: una 4. Variedad de mando: una persona debe tener un solo persona debe tener muchos administrador y sólo de uno administradores a quiénes recibir órdenes suministrar recursos y expertos para remover las 33 Tabla 1. Continuación Principios de Fayol Principios Post-Modernos barreras al desempeño 5. Unidad de dirección: la 5. Variedad de dirección: organización, o cualquier planes abiertos y de subunidad que tiene un solo rápida modificación que objetivo o propósito, deben permitan a la organización unificarse mediante un plan ajustarse a los ambientes y un líder. cambiantes, el individuo se reasigna de un equipo a otro en la medida en que sea necesario 6. Subordinación del 6. Subordinación del interés individual al interés general a los interés general: los intereses individuales: intereses de la los intereses de los organización como un todo individuos son temporales y terminan cuando el proyecto termina. El individuo es parte de un todo rediseñado continuamente. Las lealtades son más apoyo 34 Tabla 1. Continuación. Principios de Fayol Principios Post-Modernos lateral que vertical 7. Remuneración del 7. Remuneraciones personal: los trabajadores intrínsecas: la gente es deben ser motivados por una motivada por el trabajo que apropiada remuneración. Los consiguen hacer y las niveles de remuneración relaciones que ellos están en función de muchas forman. La gente trabajará variables, incluyendo en muchas organizaciones entrega de trabajo, durante su vida activa condición de la economía y otros 8. Centralización: 8. Descentralización: significa que el significa que los administrador toma las administradores ayudan a la decisiones, los gente a tomar decisiones. subordinados sólo ayudan a Si hay centralización, sólo tomarlas. EL grado de es temporal. centralización o descentralización depende de las circunstancias de la organización. 35 Tabla 1. Continuación Principios de Fayol Principios Post-Modernos 9. Escala de la cadena: los 9. Ciclos no cadenas: no administradores en las hay señales de paros o organizaciones jerárquicas cuellos de botella. Cada son parte de una cadena de persona se espera que tome superiores desde la más una acción para remediar un alta a la más baja problema y conservar la autoridad. La comunicación alta calidad del proceso y fluye de arriba hacia abajo la satisfacción del pero Fayol, también cliente. La escala de la permitió una comunicación cadena disminuye lentamente puente entre varias para responder al tiempo personas dentro de varias necesario para adaptar la dimensiones en la escala de organización a su ambiente. la cadena. Los subordinados Los silos (torres altas), se comunicarán unos con disminuyen lentamente cada otros, aunque la vía son ciclo de tiempo, y esto es sus jefes y a través de la la clave para el éxito cadena de mando competitivo. 10. Orden: hay lugar para 10. Diversidad: el hombre todo, y todo debe estar en en un espacio muy cerrado su lugar: gente, es colocado fuera del modo 36 Tabla 1. Continuación. Principios de Fayol Principios Post-Modernos materiales, implementos. de tradición burocrática. Todos los factores de Los cambios y configuración producción deben tener su rápidos adecuada estructura. llegan a ser ordenados. La de esta posición, variedad de la gente no se clasifica dentro de categorías estables. 11. Equidad: resulta de la 11. Integridad de sistema: generosidad y la justicia y la calidad es resultado de es un principio para guiar confrontar continuamente un las relaciones de los sistema para mejorar el empleados servicio y el desempeño de calidad. La integridad de un sistema es entregar lo que dice que entregará y cuando lo hará 12. Estabilidad de 12. Personal transitorio: permanencia para el las organizaciones están personal: retención del incrementando temporalmente personal, hay planeación las redes de asociados, 37 Tabla 1. Continuación. Principios de Fayol Principios Post-Modernos ordenada del personal, y el quiénes trabajan unos reclutamiento y la cuantos aspectos de un selección son clave para el proyecto para varias éxito. organizaciones 13. Iniciativa: los 13. Empresario: el problema individuos deben desplegar real es el empresarial en fervor y energía en todos la cara de un rápido sus esfuerzos. La cambio. administración debe emanar iniciativa 14. Espíritu corporativo: 14. Rebelión: la armonía construye armonía y unidad obliga a la cooperación y dentro de la empresa. Esta suprime el conflicto. EL armonía o alta moral será conflicto es la otra cara más productiva que de la armonía discordante. Fuente: Ballina, (s.f.) Principales Teorías Post-Modernistas de la Administración Estos nuevos enfoques han dado origen a diversas teorías, todas orientadas a diseñar una mejor forma de 38 hacer las cosas dentro del proceso de gerencia de las organizaciones. Han sido diversos los autores que han enfocados sus esfuerzos en el diseño de nuevas bases conceptuales que sirvan de guía a los procesos administrativos, procurando adecuar sus planteamientos a los diversos entornos organizacionales presentes en esta globalizada sociedad. La Administración en las Instituciones de Educación Superior Ramírez (2004) acota que: La administración y la conducción de una institución educativa considerada ya como una empresa de servicios, no es ajena a la gestión empresarial y, por ende, vale recordar que para lograrla es necesario aplicar las cuatro grandes funciones básicas de la administración: la planeación, la organización, la comunicación y el control. (p.37) En el caso de la operatividad de las instituciones educativas se evidencian dos grandes grupos de actividades, tal como lo plantea el referido autor, “las actividades educativas que constituyen la esencia y la razón de ser de dichas instituciones, y las actividades administrativas, de apoyo y servicio a las primeras para facilitarle alcance de sus objetivos”. (p. 39) el 39 Esta operatividad implica la presencia de conceptos de administración debido a que ambas situaciones nos obligan a manejar estos conceptos, según podemos verlo en la tabla 2. 40 Tabla 2 Operatividad de las instituciones educativas Actividades Educativa Actividades Administrativas Planes y programas Planes y normas educativos administrativas Estructura docente Organización administrativa Sistema de información Sistema de información y comunicación y comunicación educativa. administrativa. Sistema de control de Sistemas de control procesos enseñanza- administrativo. aprendizaje Fuente: Autor Para facilitar la comprensión de cada una de las funciones básicas de la administración, debemos partir de la conceptualización de las instituciones educativas, más específicamente de las instituciones educativas de carácter privado, ya que estas exhiben con mayor relevancia las características del concepto de empresa. Según Gutiérrez (2002), las instituciones educativas 41 privadas son: Organizaciones educativas que ofrecen una formación y capacitación universitaria dirigidos a un segmento de mercado y grupos de la población que poseen expectativas del servicio educativo, por encima de las necesidades del colectivo, colocando el precio del servicio como segundo parámetro para decidir sobre su selección…. El diseño curricular persigue la obtención de un perfil del egresado cónsono con las expectativas de sus promotores y patrocinadores. (p. 12) Cabe resaltar que la permanencia en el tiempo de las organizaciones se basa en el éxito de la ejecución de sus procesos administrativos. Actividades del proceso administrativo La administración de toda organización se basa en la ejecución de una serie de tareas o procesos que realizados en forma organizada contribuyen a la realización exitosa de la actividad administrativa. A continuación definiremos cada una de estas actividades. Planeación. Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos. La necesidad de la planeación surge debido a la necesidad de pensar en el futuro, ya que se planifica 42 para que todas que todas las personas que interactúan dentro de la organización piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas. La planificación permite definir que se va a hacer, como se hará, cuando se hará y quien será el responsable de hacerlo (Ramírez, 2004, p. 42). De igual forma la planeación implica pensar en forma coordinada, permitiendo que las personas sean consientes de cuáles son sus funciones y actividades, así como de las expectativas en cuento a su desempeño. Adicionalmente esta función permite evitar riesgos y. pérdidas, al anticipar las necesidades de recursos y la forma de utilización de estos. Organización. Es la actividad en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa. La organización debe realizarse debido al volumen de actividades que no pueden ser ejecutadas por una misma persona, por lo cual deben establecerse las relaciones con otras personas a fin de ejecutarlas en forma conjunta. De igual forma la organización permite aprovechar los beneficios que trae la división del trabajo. Ramírez, (op.cit.) plantea que “el plan en sí mismo es 43 letra muerta, si dentro de él no existe la concreción de las responsabilidades para su cumplimiento” (p. 67). Dirección. Esta función del proceso de administración, define la forma en la cual deben ejecutarse las actividades y la manera en la cual deben impartirse las instrucciones dentro de la organización, o sea, se refiere a definir el que, como y quien debe ejecutar las labores, hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse. Como podemos apreciar, la función de dirección implica el proceso del manejo de la comunicación, como proceso de transmisión de la información dentro de la organización, en este sentido, Ramírez (op. cit.) “la información, por su parte, es aquello que es comunicado mediante la comunicación, y es el conocimiento o el resultado de la interrelación estructurada de eventos” (p. 77). De igual forma el referido autor comenta que “la comunicación provee de información a todos los niveles jerárquicos de la institución educativa, para facilitar en general la toma de decisiones” (p. 79). Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es 44 conveniente tener en cuenta las características de una buena instrucción, la cual debe ser: 1. Razonable: debe considerar la experiencia y habilidad necesaria para la ejecución de una instrucción antes de asignársela al personal. 2. Completa: debe indicarse específicamente la cantidad y calidad de la actividad a ejecutar. 3. Clara: la instrucción debe ser perfectamente comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender a cabalidad a fin de garantizar el adecuado cumplimiento. Control. Según Ramírez (2004) la función de control dentro de la administración puede definirse como: La función de ir regulando la acción de acuerdo con lo planeado para alcanzar los objetivos propuestos, lo cual implica criterios de evaluación, comparación de resultados y acciones correctivas. De esta manera, el objetivo general del control es asegurar que la ejecución se ajuste al plan establecido, coordinando los elementos necesarios para la consecución del objetivo del plan, reduciendo al mínimo la inefectividad de la acción. (p. 87) Esta función consiste en verificación de los resultados obtenidos a fin de constatar que cumplen los lineamientos planificados. Permite evidenciar cualquier 45 desviación identificando el factor que origina la falla y analizar si se está realizando un adecuado uso de los recursos invertidos. De igual forma se puede decir que el control consiste en la medición y corrección de la ejecución con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas. Como proceso que es el control, se puede dividir en: 1. Establecimiento de patrones de comparación en puntos estratégicos. 2. Medición de lo realizado. 3. Comparación de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado. 4. Corrección de las desviaciones encontradas. El Desarrollo Organizacional Definición y Surgimiento El desarrollo organizacional definido según De Faría (2006) “es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficiencia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” (p.30). En cuanto al surgimiento del desarrollo organizacional 46 algunos autores hacen referencia a los hechos históricos de las aportaciones que fueron enriqueciendo al desarrollo organizacional, mientras que otros prefieren referirse al surgimiento de este través de cuatro raíces importantes, este será el enfoque que tomaremos para analizar su origen. La primera raíz se refiere al trabajo de entrenamientos en laboratorios de sensibilización, a partir de 1946 cuando se inician los experimentos con grupos para lograr cambios en las conductas, para esto se Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit formaron pequeños grupos, cada grupo contaba además con un líder de grupo de aprendizaje y un observador, que tomaba notas de las interacciones de los miembros. La segunda raíz, conocida como investigación en rastreos de información de la organización, se refiere al enfoque de las técnicas y los conceptos desarrollados por los miembros del centro de investigación de encuestas de la Universidad de Michigan, los estudios de investigación fueron aplicados a fenómenos micro y macro organizacionales, como la comunicación, las líneas de liderazgo, el clima organizacional y la cultura organizacional. Estudios estos realizados por Rensis Likert. 47 La tercera raíz surge entrelazando las dos anteriores, esta se conoce con el nombre de organización socio técnica o investigación-acción la cual consiste en una indagación de colaboración de Cliente-consultor, que consta de un diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente, planificación de la acción con el grupo cliente y acción. Uno de los aspectos de mayor relevancia en la investigación-acción lo constituye retroalimentación de encuestas. La cuarta raíz nace a partir del surgimiento de los enfoques socio técnicos y socio analíticos de Tavistock, nace así el concepto de sistema social- técnico abierto; el cual concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial en el rediseño del trabajo, el enfoque en los equipos y el empleo de la investigaciónacción; los cuales se han enriquecido recientemente con los enfoques de programas como calidad de vida en el trabajo y administración de la calidad total. Como podemos apreciar el desarrollo organizacional se mantiene en constante evolución orientándose primordialmente hacia el desarrollo de estrategias de entrenamiento hacia la alta dirección y la gerencia media, 48 teniendo como principales precursores los procesos de entrenamiento para la sensibilización, al análisis de los sistemas socio-técnicos y la encuesta de retroalimentación. Audirac y otros (2006) lo definen como: Una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización. El cambio que se busca está ligado directamente hacia las exigencias o demandas que la organización intenta satisfacer. (p.17) Como podemos apreciar el campo del desarrollo organizacional es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficiencia de la organización a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de desarrollo organizacional; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que van a delinearse. 49 Por qué el desarrollo Organizacional? Entre las razones que podemos señalar como originarias de los conceptos, filosofía y la metodología que sustentan el proceso de desarrollo organizacional, según lo planteado por Warren (citado en Chiavenato, 1998) se puede señalar: 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial. 2. Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento. 3. Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. 4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: i. Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre super simplificado, inocente y del tipo operador de botones. 50 ii. Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza. iii. Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos – democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia. (p.453) En tal sentido, la esencia del desarrollo organizacional esta en los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, refiriéndose a la autorregulación empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovación, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización, así como también procesos que puedan producir resultados de cambios paralelos a los propósitos. 51 Premisas del Desarrollo Organizacional Según lo plantea el autor De Faría, (2006), “el desarrollo organizacional se estructura a partir de algunas premisa y presupuestos, en parte resultantes de búsquedas y estudios empíricos, en parte de valores apriorísticos que forman un substrato ideológico” (p.42). El mismo autor considera como premisas básicas: 1. Retroalimentación verdadera sobre hechos y actos aseguran la objetividad esencial para la eficacia de las actividades dentro de la empresa y el realismo necesario de comportamiento para la salud organizacional. 2. El conflicto de ideas, en un clima de respeto a las diferencias individuales es básicamente saludable. 3. Un clima colaborativo conduce a mejores resultados. En este caso la ayuda y el apoyo mutuo que caracterizan los esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si existen las condiciones deseables de confianza y respecto. 4. La manipulación siempre acaba por destruir la confianza y el respeto entre las personas, principalmente entre jefes y subordinados. 52 5. El estilo participativo es irreversible; una vez utilizado hace inactivo el retorno al estilo autoritario o manipulativo. 6. Los recursos humanos son tan importantes como los recursos económico-financieros. 7. La organización debe ser medio para la realización personal y humana. Y esta realización personal y humana debe ser medio para la supervivencia y desarrollo de la organización. 8. Sentimientos negativos bloqueados y frustraciones reprimidas, tienden a afectar desfavorablemente la motivación, la tentativa personal, la comunicación, la relación funcional, la colaboración funcional, el desempeño y los resultados. En fin, las insatisfacciones tienden a minar la eficiencia y la salud organizacionales. 9. Todo cambio, aun en las áreas tecnológicas, económicofinancieras, administrativas o estructurales, implican directa o indirectamente modificaciones de hábitos o comportamientos. Objetivos del Desarrollo Organizacional Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que 53 ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano. Mejorar la Efectividad Organizacional. Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización. Potenciar las Relaciones Humanas. Esto implica lo siguiente: 1. El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones. 2. La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad. 3. El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo. 54 4. Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, de que las autoridades que solo manejan las relaciones formales estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto desconocen la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización. Estrategias de Intervención del Desarrollo Organizacional Audirac y otros (2006) definen la intervención como: La interrupción planeada de un proceso para producir un cambio. En desarrollo organizacional las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas) emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales (p.79). Se puede apreciar que una intervención es una acción sustentada en técnicas y teorías científicas que se realiza para resolver un problema que se ha escapado de las manos o se ha vuelto tan difícil que requiere elementos exteriores e interiores para su resolución satisfactoria y mejorarla. 55 Se interviene en dos aspectos, el psicológico, el impacto en los involucrados, que son personas y en lo social ya que implica las relaciones entre las personas y su actuación dentro de la estructura organizacional en la cual accionan. Los fundamentos epistemológicos constituyen las teorías, los métodos, los recursos y las técnicas que se emplean en la intervención. Son constructos, teorías, conceptos generales, ampliamente discutidos y probados que pueden emplearse para realizar acciones concretas, bien en las intervenciones o en las revisiones o reestructuraciones organizacionales. En fin, al pensar en la intervención no se hace al azar ni a criterio de quienes realizan la intervención, sino de acuerdo con los lineamientos generales para canalizar las desviaciones que hayan podido ocurrir durante el proceso. Normalmente se evidencian estas situaciones mediante el proceso de diagnostico organizacional que debe anteceder a cualquier tipo de intervención. Entre los enfoques de intervención en el campo de desarrollo organizacional Audirac y otros (2006) hacen referencia a teorías y métodos de intervención, en este enfoque se supone que el sistema tiene los recursos 56 internos para realizar el cambio, si es necesario, otro enfoque al que comentan es el cambio planeado, el cual sugiérela utilización de estrategias basadas en la aplicación consiente de una teoría de cambio en la vida de la organización, y por último la investigación de la acción el cual constituye un esfuerzo conjunto entre el sistema cliente y el agente de cambio basado en la recopilación de datos y el diagnostico previo a la planificación e implementación. En el presente estudio luego de realizado el diagnostico se seleccionó el enfoque de cambio planeado para enfrentar el proceso de intervención necesario dentro de la institución. Cambio Planeado De Faría (2006) define cambio como “la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos” (p. 47). Castrejon (2007) refiere que “interesa resaltar, que los cambios organizacionales, son relacionados con nuevas conformaciones de la propia organización, lo que permite evaluar su redimensionamiento y adaptabilidad a nuevas 57 circunstancias promovidas por ella o inducidas por su contexto” (capítulo II, sección III, párr. 9). Se evidencia que el cambio planeado implica un proceso en el cual una organización cambia su cultura de ser un ente que evita evaluar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a uno que institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día. Premisas para el Cambio Planeado dentro de la Organización Según lo plantea Aguado (s.f.), las premisas que definen la necesidad de cambio dentro de una organización son: 1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2. El cambio es un reto tanto humano como técnico. 3. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. 58 4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. 6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. 8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente 59 significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio. 10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. Fases del Cambio En el proceso que involucra el cambio en las organizaciones, visualizadas como sistemas, según lo planteado por Lewin (citado en Castrejón, 2007), existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales en los procesos de cambio: Descongelamiento: existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre 60 el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. Movimiento: permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación. Recongelamiento: se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. De Farìa (2006) enfocan las fases del cambio en comparación a las etapas del cambio planeado según siguiente figura: la 61 Proceso de Cambio Cambio Planeado Diagnostico Descongelamiento Planificación Movimiento Acción Recongelamiento Evaluación Figura 1. Fases del cambio planeado. Fuente de Farìa (2006) Requisitos para un Cambio Planeado Eficaz Según De Faría (2006), “el cambio para ser planeado, y para ser eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales” (p. 63), en la tabla requisitos: 3 se presentan estos 62 Tabla 3 Requisitos del Cambio Planeado Requisitos de Contacto con la realidad Requisitos de Identidad: hasta qué punto la organización se conoce a sí misma, esto enfocado básicamente en los niveles directivos, esto implica conocer la debilidades y fortalezas evidenciadas por la institución, que posición ocupan actualmente en su entorno, como han evolucionado desde sus inicios, como se ejecutan cada una de las actividades Orientación: cuál es la misión de la organización, su condición actual, las perspectivas futuras a corto y largo plazo, que producto demanda el mercado, que productos se ofrecen. Sensibilidad realista: capacidad de percibir cambios en las relaciones tanto internas como externas Contacto con la realidad Requisitos de Cambio Creatividad: condiciones para asumir el riesgo de cambios, en cuanto a inteligencia, capacidad técnica, espíritu creativo y valor moral. Flexibilidad: disponibilidad para aceptar los cambios y el grado de versatilidad de los recursos humanos, económicos, financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos Recursos: facilidad para la obtención de recursos de la cantidad y calidad 63 Tabla 3. Continuación. Requisitos de Cambio requeridos, ya sean éstos humanos, financieros, energéticos, materiales. Fuente: De Faría, 2006. Resistencia al Cambio Para De Faría (2006): Las resistencias al cambio en las organizaciones, son de tal manera que no se pueden ni evitar ni argumentar, un fenómeno social que tiene por base el fenómeno psicológico de las resistencias de los individuos. La resistencia es siempre, el último análisis, una resistencia individual que se irradia o se contamina, en relación a la resistencia en otro individuo. Los grupos pueden resistir el cambio, pero esa opinión o falta de aceptación de las modificaciones se procesa y se reduce siempre al nivel de las personas. (p. 61) Aguilar, Pereyra y Alcázar (2006) indican que la resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son: Confusión: Cuando este se hace presente resulta 64 dificultosa la visualización del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información. Que Motiva la Resistencia al Cambio Según refieren Reyes y Velásquez (s.f.) los motivos que originan la resistencia se muestran a continuación: 65 NO QUERER QUERER NO PODER NO CONOCER Figura 2. Motivos de Resistencia al Cambio. Fuente: Reyes y Velásquez, (s.f.) En la base de la pirámide, se observa que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia está generalmente ocasionada por: 1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales; 2. La visión demasiado parcializada del cambio. las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los 66 beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: 3. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. 4. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto. 5. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. 6. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos. 7. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. 67 Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: 1. El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. 2. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. 3. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. 4. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: 68 el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. Superar la Resistencia al Cambio El estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa. Para superar el cambio deben considerarse dos medidas: la realización de un profundo diagnostico en relación a los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización. Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas 69 y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca. Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas. El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores. La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez 70 que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización. Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo. La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de 71 participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio. Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá. Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones. Para enfrentar este proceso de superar la resistencia se propone el modelo de los ocho factores planteado por Lefcovich (s.f.), el cual se detalla a continuación: 72 El modelo de los ocho factores 1. Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio. 73 2. Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados. 3. Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En 74 consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral). La cuestión fundamental para los miembros de la organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio. 4. Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es 75 esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva”. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio. 5. Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se “borren” los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas 76 a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología. 6. Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio. 77 7. Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados. 8. Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: “Una vez que un gerente deja ver que él negociará para 78 evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje”. Las Instituciones De Educación Superior Como Unidades Económicas Simón Schwartzman (1996) comenta: La tradición europea, que fue heredada por América Latina, pone a las universidades y las empresas económicas en polos opuestos. Según esta tradición, las empresas tienen por objetivo la ganancia monetaria, mientras las universidades se dedican a la búsqueda del conocimiento, de la educación y de la cultura; las empresas tienen una lógica de corto plazo, mientras que las universidades tienen la perspectiva de los siglos. A la empresa no debe importar el producto que venda, desde que obtenga lucro; a la universidad no debe importar el costo que tenga, desde que su producto tenga calidad en términos educacionales, científicos o culturales. Esta visión dicotómica y maniqueísta de oposición entre la lógica de las universidades y la lógica de las empresas ha servido de fundamentación para la exigencia, existente en muchos de nuestros países, de que las instituciones educacionales privadas sean de tipo "no lucrativo", así como para que la educación sea ofrecida sin ningún tipo de pago por parte de los estudiantes. (párr. 1) Como se observa estos planteamientos enfocan la costumbre de ver a las universidades desde un punto de vista no comercial, como productoras de un servicio que no debe ser evaluado en cuanto a sus costos, sino única y 79 exclusivamente en cuanto a su calidad. Esto ha cambiado, tan como refiere el mismo autor, Esta barrera aparentemente intransponible entre las universidades y las empresas económicas ha empezado a fracturarse en distintos puntos, y la aproximación y los paralelos entre las dos se han tornado cada vez más frecuentes. En el límite, hay quienes argumentan que las universidades tendrían que se portar y ser tratadas como empresas económicas, tanto del punto de vista de la evaluación de sus resultados como de su forma de financiación por la venta de productos al mercado, y no más por subsidios o dotaciones públicas.(párr. 2) Uno de los factores que está propiciando este cambio de mentalidad en cuanto a la administración de las universidades lo constituye la escases de recursos financieros disponible para atender los costos de los sistemas de educación superior, los cuales se incrementan año tras año, sin que la plataforma educativa crezca al mismo ritmo. Es así como la cultura de gerencia universitaria ha comenzado a aproximarse a la cultura de las organizaciones económicas, lo cual sin duda se ve reflejado en la organización interna de las instituciones. Adicionalmente a esta necesidad de cambio en la forma de administrar los recursos, se presenta el hecho de la privatización dentro de los sistemas de educación superior, 80 lo cual se origino según lo planteado por Schwartzman (op.cit.) debido a que: El sector privado surgió para ofrecer educación técnica o profesional de calidad, atendiendo a los hijos de las clases más altas, a costos financieros altos. En los dos casos el comportamiento de las escuelas privadas es típicamente empresarial, aun cuando, como en Brasil, ellas sean formalmente instituciones educacionales sin fines de lucro. El comportamiento empresarial está presente no solamente en las ganancias privadas de los dueños o dirigentes de las instituciones, que pueden o no existir, sino principalmente en la búsqueda sistemática de ofrecer al mercado "mercancías" que sean aceptadas por el público, sea por su bajo costo y facilidad de acceso, en la primera situación, sea por su calidad diferenciada, en la segunda. Esto se hace de muchas maneras, que van desde la publicidad cada vez más agresiva de las universidades en los medios de comunicación de masas y de investigaciones de mercado, hasta el diseño de cursos o la venta de servicios que sean de interés del público que puede pagar. (parr.9) La introducción de los conceptos de economía en el sistema universitario se ve impulsada por el establecimiento de sistemas de evaluación implementados por los gobiernos en su afán de obtener un manejo de los recursos invertidos en educación superior más racional y transparente. Tal como lo plantean López y Roitberg (2004): La lógica empresarial que se difundió con fuerza avasalladora instaló en la sociedad la idea de que, para justificar su existencia, resulta imprescindible que la universidad 81 exhiba resultados mensurables y comercializables. De allí que se aplique a la universidad y los estudiantes los mismo criterios con los que se juzgan la productividad y la eficiencia de la empresas que comercializan bienes, en este caso el bien sería la educación. Para demostrar la eficacia de las instituciones emprenden evaluaciones de todo tipo para justificar ante los clientes -el Estado, los contribuyentes, las empresas- la inversión que se ha realizado. (parr. 23) La Educación Superior Privada en Venezuela Según Gorrochotegui, Mariño y Tenías (2006): La causa de la creación del sector de Universidades se debe a iniciativas de personas particulares, generalmente dedicadas durante su desarrollo profesional a la educación, incluso en niveles inferiores al universitario. Muchos, por ejemplo, fundaron durante los años 50 o 60, colegios de educación elemental y media privada que luego fueron acompañados, producto de la experiencia personal previa, por la posterior fundación de otros institutos de orientación y preparación profesional. Algunos comenzaron pro Institutos Universitarios que luego convirtieron en Universidades. (p.15) Es así como entonces las instituciones que fueron exclusividad del sector gubernamental se abrían paso en el sector de la industria privada. De igual forma los citados autores refieren que la principal causa del surgimiento de las instituciones de educación superior privada fue la necesidad de satisfacer las demandas y necesidades de espacios y oportunidades a 82 los jóvenes venezolanos que deseaban formarse profesionalmente, así como la necesidades de las principales regiones del país que requerían la formación de profesionales para el desarrollo local, y como respuesta de la iniciativa privada a la aspiración educacional propia de la región. Como podemos apreciar la iniciativa privada manifiesta en el sector de la educación superior surge como respuesta a las necesidades locales de formación profesional, implementando una estructura organizacional basada en principios generales de administración que le permitan mantenerse en el tiempo, lo cual implica el uso de las diversas herramientas gerenciales que le permitan adecuar sus modelos y estructuras a un mercado en constante cambio y globalizado. La Educación a Distancia Concepto García Aretio (2002) define la enseñanza a distancia como: Un sistema tecnológico de comunicación masiva y bidireccional, que sustituye la interacción personal en el aula de profesor y alumno como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos recursos didácticos y el apoyo de una organización 83 tutorial, que propician el aprendizaje autónomo de los estudiantes. (p.1) Para Holmberg, citado en Brenes (s.f.): El término de "educación a distancia" cubre las distintas formas de estudio a todos los niveles que no se encuentran bajo la continua, inmediata supervisión de los tutores presentes con sus estudiantes en el aula, pero que sin embargo, se benefician en la planificación, guía y seguimiento de una organización tutorial. (párr. 6) De igual forma el autor refiere el concepto planteado por Casas Armengol: Hay diversas estrategias educativas y de estudio que tienen en común la tradicional contigüidad física continua, entre profesor y alumno con fines educativos pero la educación a distancia incluye todos los métodos de enseñanza que, debido a la separación entre éstos, la fase interactiva y pre-activa de la enseñanza son conducidos mediante la palabra impresa y elementos mecánicos o electrónicos. (párr. 8) Elementos Básicos de un Sistema de Educación a Distancia Un sistema de educación a distancia implica la interacción de un conjunto de elementos que garantizan que cumpla su propósito: impartir educación, los elementos considerados básicos dentro de este sistema según lo plantea Moreno (1998, sección 4, párr. 1), son: 1. Sujetos y procesos de formación: de acuerdo al papel que 84 desempeñan las personas que participan en un proceso educativo a distancia y la relación que se da entre ellos, podemos hablar de enfoques centrados en el profesor, en el grupo, en el estudiante y en la promoción del aprendizaje colaborativo. i. En el profesor. La programación privilegia al docente que diserta sobre temas en los que es experto y se espera que por su sabiduría y elocuencia los estudiantes aprendan, esto es común verlo en teleconferencias de programas de televisión educativa. ii. En el grupo. Cuando la estrategia se preocupa por que los estudiantes de educación a distancia se organicen en grupos que reciben el curso a distancia y se les apoya con coordinadores de sitios receptores, que se encargan de ayudarles en su proceso de estudio y servir de enlace con los que centralmente se responsabilizan del programa general. iii. En el estudiante. Programas centrados en quien aprende y sus modos de aprender, los estudiantes son atendidos de manera individual y se les asignan tutores especiales. Con esta intención también se elaboran los materiales de estudio. 85 iv. El aprendizaje colaborativo. Aquí lo importante es la interacción y el diálogo, la relación personal como principio de aprendizaje, en este sentido resulta muy conveniente la organización de redes de aprendizaje que pueden realizarse a través de Internet, redes de audio y video, etc. Dentro de la estrategia lo principal es organizarse en red como una comunidad de aprendizaje. Al pensar en este punto, conviene recordar cómo tradicionalmente se sigue gastando mucho más en docencia, con todos los costos administrativos y de infraestructura, con lo que ello implica, y, en contraposición, se gasta muy poco en propiciar ambientes de aprendizaje. Ahora al menos ya figura un discurso en este sentido, pero hay que atreverse a dar un salto cualitativo hacia modos de educación que se fundamenten en el desarrollo de las potencialidades individuales y grupales del aprendizaje autónomo, con personas que se responsabilizan de sus procesos de aprendizaje y lo mejoran al contrastarlo y socializarlo con quienes coinciden en sus intereses de estudio. 2. Personal académico: debidamente preparado tanto en su campo disciplinar y profesional como en las mediaciones 86 tecnológica y metodología que habrá de seguirse en el programa. Para ello el personal además de su debida formación deberá contar con los apoyos de servicios y equipamiento necesarios para cumplir a plenitud con sus funciones de investigación, producción académica y atención a los estudiantes. 3. Servicios a los estudiantes: desde los servicios de inscripción, los materiales de estudio, la tutoría, la evaluación tanto formativa para apoyarlo en su proceso de formación como en la que se realice para la certificación de lo aprendido. 4. Infraestructura tecnológica: que soporte y posibilite la producción y entrega de materiales educativos, la comunicación entre los participantes en los procesos de formación tanto para propósitos administrativos como académicos. Por lo que se refiere a la infraestructura tecnológica, un aspecto fundamental son los medios que habrán de utilizarse para establecer la comunicación entre los participantes para lo que conviene tener los elementos suficientes que nos permitan decisiones adecuadas. La preocupación en el uso de las tecnologías no es sólo para cubrir una gran parte de la población, sino para 87 que se desarrollen mejores procesos de aprendizaje y mejores relaciones educativas. Para ello habría que pensar en propuestas que vinculen la cobertura con la calidad, no hay razón para descuidar una en aras de la otra. Evolución de la Educación a Distancia Para conocer la evolución de la educación a distancia, desde sus orígenes hasta como la conocemos actualmente, debemos necesariamente reconocer los primeros intentos de instaurar sistemas de instrucción por correspondencia. Se tiene referencia de este tipo de enseñanza, según Del Mestre, citado en Brenes (s.f.) desde el siglo pasado, cuando surgió el primer intento de organizar enseñanza por correspondencia hecho en Inglaterra por Isaac Pitman, quien en 1830 redujo los principales principios de su sistema de taquigrafía adecuadamente en tarjetas enviadas por correo. Pitman remitió a sus estudiantes esas tarjetas, invitándolos a transcribir taquigráficamente cortos pasajes de la Biblia y a enviarles las transcripciones para corrección. En 1893, la Sociedad Fonográfica por Correspondencia fue creada para ocuparse de la corrección de taquigrafía. Esta enseñanza fue ofrecida gratis a todos los estudiantes. 88 Del Mestre, citado en Brenes (op. cit.), refiere que Holmberg concluye en relación a este intento: “es evidente que el sistema de Pitman para enseñanza de taquigrafía (y al mismo tiempo difundir conocimientos bíblicos) no fue precisamente lo que hoy llamamos enseñanza a distancia, pero es un hecho que fue el comienzo de la escuela que ahora es llamada Colegios por Correspondencia". (párr. 12) Brenes continúa, refiriendo que más experiencias de enseñanza por correspondencia se sucedieron en Alemania y Estados Unidos. En ese último país Eliot Tikner fundó e impulsó en Boston (1873-1897) la Sociedad para el Fomento del estudio en el Hogar, con un sistema de intercambio de cartas (tutoría epistolar) entre alumnos y profesor. Otros antecedentes de la Educación a Distancia podemos hallarlos en los planes Winnetka y Dalton de Illinois y Massachusetts respectivamente, en los que se acentúa el trabajo individual del alumno quien avanzaría a su propio ritmo de acuerdo a sus propias habilidades. El profesor asumía una función orientadora y de planificador de las actividades en conjunto con el alumno. La instrucción programada que se inició con las experiencias de Crowder y Pressey también constituye adelantos importantes hacia una tecnología de la 89 instrucción a distancia. A los sistemas de enseñanza por correspondencia le sucedieron la enseñanza radiofónica utilizada fundamentalmente con propósitos de alfabetización, la enseñanza por televisión y más recientemente la enseñanza a distancia apoyada por los multimedios y la computadora. Según Brenes (op. cit., p.2) la educación a distancia surge fundamentalmente por las siguientes razones: 1. La necesidad de buscar nuevos modelos de educación para atender a una población que por diversas razones ven limitadas sus posibilidades de asistir a los Sistemas de Enseñanza Convencional. 2. El interés de los gobiernos por incorporar a la estructura educativa de sus países, sistemas novedosos de instrucción apoyados por los recursos de una era de desarrollo audiovisual y electrónico. 3. La necesidad de ofrecer una opción de Educación más barata, tanto para el individuo como para la sociedad. 4. El deseo de democratizar la Educación ofreciendo posibilidades de estudiar a la mayor cantidad de población posible. 90 5. La esperanza de contribuir al desarrollo social y cultural de los países mediante sistemas de enseñanza con gran cobertura geográfica. 6. La expectativa de ofrecer por medio de los sistemas de Educación a Distancia un recurso eficaz de Educación Permanente. García Aretio, citado en Brenes (s.f., p.3) analiza los antecedentes de la educación a distancia desde las siguientes perspectivas: 1. Perspectiva Social: el aumento de la demanda social de la educación que provocó la masificación de la universidad convencional, así como un justificado anhelo de democratización de un nivel de enseñanza reservado hasta entonces a las clases privilegiadas, se citan entre algunas de las causas del desarrollo de la educación superior a distancia. También debe reconocerse como causa social la existencia de sectores de la población que estaban siendo desatendidos y que de otra forma no podrían acceder a este nivel de enseñanza. Solo a manera de ejemplo se citan los casos de los residentes en determinadas zonas geográficas alejadas de los centros universitarios convencionales, asimismo los que 91 por razones laborales no podían asistir a las aulas universitarias. 2. Perspectiva económica: el costo de los sistemas de enseñanza convencional alcanzó niveles que hacían necesario ofertas educativas menos onerosas. La educación a distancia con las posibilidades de emplear los recursos físicos y materiales de instituciones convencionales, así como la posibilidad de atender a una gran población simultáneamente, bajó los costos de operación y constituyó una opción viable, sobre todo en épocas en las que los recursos económicos no abundan. 3. Perspectiva pedagógica: la necesidad de flexibilizar la educación a nivel universitario tanto en requisitos de entrada, como para la realización de los cursos, así como la posibilidad de un estudio independiente que se adecuara a los requerimientos de una población adulta que exigía opciones más expeditas se constituyeron en causas de orden pedagógico que originaron el inicio de la educación superior a distancia. A las anteriores causas es necesario agregar el avance experimentado en las ciencias de la educación que posibilitaron el desarrollo de sistemas de instrucción orientados al estudio independiente con un alto nivel 92 de eficacia. Finalmente la búsqueda de sistemas innovadores que combinaron adecuadamente teoría y praxis, estudio y trabajo se cita como causa pedagógica. 4. Perspectiva tecnológica: los recursos tecnológicos, particularmente de la comunicación permitieron mediante metodología adecuada una cobertura mayor a menor costo. Asimismo el apoyo didáctico necesario para un sistema que no requería de la presencia directa de un profesor. García Aretio, citado por Brenes (s.f.), expresa que "la enseñanza a distancia, los sistemas de multimedia, la enseñanza asistida por el computador y los medios electrónicos en general constituyen estrategias y procedimientos pedagógicos propiciados por la tecnología, que puedan llegar a prescindir del marco escolar". Modelos de la Educación a Distancia Moreno (1998) refiera en cuanto a la existencia de modelos de educación a distancia, que no existe un único modelo, cada institución desarrolla sus propios modelos en base a sus características particulares y sus objetivo, con 93 la intención de ofrecer una idea de cuáles pueden ser estos modelos presenta un reflexión en la siguiente tabla: Tabla 4 Caracterización de los Modelos de Educación a Distancia Modelos Ventajas Problemas Características generales Instituciones Centralizados, Abatimiento de Falta de Nacionales. Aportaciones Trabajo en red al producción masiva de los costos por adecuación interior y al materiales. las escalas de regional y exterior. Personal exclusivo y producción y obsolescencia Aprovechamiento especializado. atención a de materiales óptimo y Cursos homogéneos. estudiantes. por las altas compartido de los escalas. recursos al interior y al exterior. Unidades al Instituciones Aprovechamiento Escolarización Sistemas de interior de tradicionales que de recursos de la educación crédito y las incorporan la existentes. a distancia. currículo instituciones educación a Fortalecimiento flexibles y 94 Tabla 4. Continuación Modelos Características generales Compartiendo distancia para del sistema Dificultad para compartidos. currícula, diversificar las escolarizado. contar con Ofrecer carreras recursos y situaciones de Flexibilidad y personal abiertas y también personal. aprendizaje y adecuación. preparado para cursos integrables ampliar opciones a atender a carreras los estudiantes. distintas escolarizadas. Cursos a distancia modalidades. Vincular formación Ventajas Problemas Aportaciones inicial integrados al currículum. Instituciones Aprovechamiento Escolarización Sistemas de tradicionales que de recursos de la educación crédito y incorporan la existentes. a distancia. currículo educación a flexibles y 95 Tabla 4. Continuación. Modelos Características generales Unidades al Ventajas Problemas Aportaciones Dificultad para compartidos. interior de contar con Ofrecer carreras las personal abiertas y también instituciones preparado para cursos integrables . atender distintas a carreras Compartiendo modalidades. escolarizadas. currícula, Vincular formación recursos y inicial con personal. educación continua y posgrados a distancia. Unidades al Cada modalidad con Disponer de interior de su currículum. espacios, Inversión extra. Adecuar sistemas y formar personal 96 Tabla 4. Continuación. Modelos Características generales Ventajas las materiales y instituciones personal con distinta especiales organización para la y currículum modalidad. Consorcios y Todos los miembros Aprovechamien redes. producen, reciben y to de acreditan cursos. recursos, escalas apropiadas de producción y adecuación Problemas Aportaciones especializado. Si no se avanza en las políticas de colaboración y cooperación tiene pocas Trabajo en red intra e interinstitucional. Escalas apropiadas de producción. posibilidades de éxito. 97 Tabla 4. Continuación. Modelos Características generales Ventajas Problemas Aportaciones nacional regional e institucional Infraestruct Infraestructura Aprovechamie Centralismo. Todos los miembros ura nacional compartida nto óptimo Conflictos por de la red producen, compartida. por varias de la las prioridades distribuyen, instituciones infraestruct de la reciben y ura y programación. acreditan. recursos. ligarse a los programas nacionales 98 Tabla 4. Continuación. Modelos Ventajas Características generales Oportunidad. Programas Programas a Falta de eventuales. corto y mediano continuidad y plazo para seguimiento. Problemas Aportaciones grupos y propósitos bien definidos. Fuente: Moreno, 1998. 99 100 Perspectivas de la Educación a Distancia La educación a distancia según lo refiere Sangra (s.f.) se plantea actualmente los siguientes desafíos: Promover la accesibilidad La tecnología está proveyendo cada día de nuevas posibilidades para acceder, a través de los sistemas de comunicación a nueva información que debería transformarse en conocimiento. La educación a distancia tiene que jugar un papel importante de pivote avanzado para poder recoger todas las oportunidades que se presenten, ponerlas a prueba, valorarlas y ofrecerlas al conjunto de la comunidad para su aprovechamiento máximo. Contribuir a la consecución de un sistema educativo mucho más personalizado Se trata de facilitar la respuesta individual a las necesidades formativas de cada estudiante. Los sistemas de educación a distancia mediados por las TIC pueden aportar aspectos relevantes desde un punto de vista de la personalización, no sólo de la oferta, sino de su adecuación a los esfuerzos que cada uno debe desarrollar: itinerarios adecuados a los conocimientos previos de cada uno, entornos de acceso a la información que cada uno puede diseñar según sus preferencias y estilos de aprendizaje, 101 tratamientos específicos de la diversidad con un especial énfasis también en la atención a aquellas personas con necesidades educativas especiales por razones de discapacidad. Aumentar la flexibilidad de los sistemas de estudio La flexibilidad no es un concepto cartesiano, con lo cual es importante poder ir incrementando grados de flexibilidad en nuestros sistemas educativos. Flexibilidad en el currículum, en el ritmo, en el estilo, en los sistemas de evaluación. Flexibilidad en la respuesta a la adaptación a las necesidades diversas de un estudiante diverso. Una persona que necesita de un sistema que pueda adaptarse de su realidad personal, profesional y familiar. O que se adapte a aquello que más le motiva, que se adapta a sus ritmos y expectativas. Todo puede estar pensado para satisfacer a unos estudiantes que necesitan de un sistema que se adapte a sus necesidades y no al revés. Materiales y entornos o contextos significativamente más interactivos Colocar materiales en la red no es sinónimo de mejor aprendizaje. Muchas instituciones, han tenido esta tentación y algunas la han hecho realidad. Sin embargo, sus iniciativas no se han caracterizado precisamente por su éxito. 102 La educación a distancia tiene el reto de desarrollar sistemas tecnológicos que permitan elaborar materiales y recursos con altos niveles de interactividad para los estudiantes. Recursos con los cuales realmente sea posible convertir la interesante aunque mera información en verdadero conocimiento. Equilibrar la personalización con la cooperación Hay quien puede pensar que personalización es sinónimo de individualización. Pero esa no es la tesis que se expone en este caso. Los estudiantes no están solos en su proceso de aprendizaje. Cooperar con otros compañeros realizando trabajos en equipo, con los profesores, creando grupos de interés con personas diversas de la comunidad educativa. Traspasar las fronteras del aula, de la facultad, del campus. Todo eso debe ser compatible con un desarrollo personalizado del proceso. Sin embargo, el reto es muy considerable. En algunas ocasiones, nos vamos a encontrar ante vectores de signo muy opuesto. La búsqueda de la calidad Debe realizarse un importante esfuerzo para alcanzar estándares de calidad que permitan establecer criterios para la acreditación de la educación desarrollada en contextos no presenciales de aprendizaje. 103 El fenómeno de la globalización nos va a traer una multitud de contenidos que no sabremos valorar en su justa medida si no somos capaces de establecer unos puntos de referencia que nos sirvan como indicadores de trabajo. Probablemente, será necesario un trabajo conjunto con las universidades presenciales, para establecer una plataforma consensuada de criterios comunes de calidad, aunque deban ser de mínimos, para salvaguardar la idiosincrasia de cada institución. Sin embargo, la educación a distancia no puede dejar de aprovechar la oportunidad que se brinda en estos momentos de tomar la iniciativa y garantizar alternativas de formación para nuestros ciudadanos que cumplan los requisitos de rigurosidad científica y académica necesarios, a la vez que los doten de un mayor margen de actuación y respuesta a las necesidades sociales que hoy día se están planteando. Las nuevas tecnologías de información y comunicación en la educación a distancia La educación a distancia representa una realidad mundial en constante crecimiento cuantitativo y cualitativo potenciada últimamente con nuevas tecnologías de comunicación. Medina A. y Sevillano M. (en Ramírez, s.f.) mencionan que si la década de los sesenta se caracterizó 104 por integrar el uso de la televisión en la enseñanza, instalando circuitos cerrados en los campus universitarios, distribuyendo la señal por cable coaxial, la de los ochenta se consolida con la aplicación de telecomunicaciones. Pasa de "a) un modelo centralizado a otro descentralizado; b) de respuestas estereotipadas e institucionales a respuestas múltiples y buscadas personalmente; c) de opción única a diversas opciones" (p. 2). Hablamos entonces de una nueva forma de enseñanza muy acorde con las exigencias de independencia, individualización e interactividad del desarrollo del aprendizaje en estos tiempos. Ahora se enfatiza la interactividad que incluye la posibilidad para los estudiantes de enviar y recibir mensajes, ideas y preguntas de otros estudiantes o profesores, lo que lleva también a un método de enseñanza simultáneamente a distancia y comunitario, facilitando así la cooperación y la colaboración. Estas características contribuyen al desarrollo del aprendizaje. Al respecto, Rassekh (en Ramírez, op.cit., p. 2) afirma que el papel de las nuevas tecnologías es: 1. Utilización más amplia de los medios audiovisuales nuevos, adaptando su contenido a las necesidades de cada grupo de individuos. 105 2. Espacio más amplio para la informática (el ordenador) en la enseñanza. 3. Introducción de una revolución tecnológica en la enseñanza. 4. Cambio del papel de los enseñantes y mayor participación de los enseñados en el proceso educativo. 5. Individualización de la enseñanza por medio del vídeo, las "máquinas de enseñar", etc. 6. Acentuación del auto información. Es importante destacar que cuando hablamos de Nuevas Tecnologías nos referimos fundamentalmente a tres grandes sistemas: el vídeo, la informática y la telecomunicación. Y no sólo a los equipos (hardware) que hacen posible esta comunicación sino también el desarrollo de las aplicaciones (software). Debemos tener presente que las Nuevas Tecnologías, no son la panacea que vaya a resolver todos los problemas de enseñanza. Pueden ser útiles por ejemplo para un contexto determinado, para un nivel singular y no serlo para otro. Más todavía pueden significar una gran aportación para un momento concreto y no representarla para otro dentro del proceso de enseñanza-aprendizaje. En apoyo a estas ideas, 106 García-Valcárcel A. (1996, p. 153), menciona que el uso de esta nuevas tecnologías no es un recurso inapelablemente eficaz para el aprendizaje de los alumnos. Es necesario integrar las nuevas tecnologías en un programa educativo bien fundamentado para hacer un uso pedagógico de las mismas ya que son las metas, objetivos, contenidos y metodología lo que les permite adquirir un sentido educativo. Por tanto, cualquier esfuerzo encaminado al uso de estas nuevas tecnologías, deberá considerar a los sujetos y a los contextos donde habrán de operar pedagógicamente. Además, no se trata de hacer uso de las modalidades por el simple gusto de innovar en la enseñanza, sino que hay que producir nuevos tipos de acceso al conocimiento que tenga en cuenta las especificidades de dichas tecnologías. Definición de términos básicos La definición de los elementos básicos que conforman la estructura teórica del estudio permite la organización y sistematización de los datos, así como la clara interpretación de las relaciones entre los fenómenos estudiados (Balestrini, 2002, p. 107), con la intención de cumplir este cometido se presenta a continuación la definición de los conceptos teóricos de mayor relevancia en 107 el presente estudio. El glosario de términos que se presenta a continuación fue recopilado por el autor en las direcciones de internet: http://www.uv.mx/edu_dist/glos.htm y http://www.sappiens.com/ Actitud: disposición para o hacia algo. Adiestramiento: entrenamiento práctico que se da al personal para complementar sus conocimientos básicos, perfeccionándolo en técnicas o actividades determinadas que contribuyen a mejorar su eficiencia en el desempeño de sus labores. Administración: proceso para lograr las metas de la organización, utilizando recursos y trabajando por medio de personas. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y controlar esfuerzos organizada y sistemáticamente para un fin determinado. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y controlar los recursos de un organización para lograr los objetivos de la misma. Administrador: persona que aplica el proceso administrativo de planear, coordinar, dirigir y controlar, para lograr las metas de la organización, utilizando recursos y trabajando por medio de personas. Agente de cambio: cualquier persona que intenta realizar un cambio organizacional. Alta dirección: ejecutivos que están en el nivel más 108 alto de una empresa. Nivel más elevado de ejecutivos que administran una organización. El trabajo ejecutivo de la alta dirección no es un trabajo manual, sino administrativo, el cual consiste en aplicar los pasos del sistema administrativo que considere más adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado. Andragogía: parte de las ciencias de la educación que se especializa en el desarrollo de técnicas y metodología que faciliten la educación de los adultos. Su sinónimo es "antropología". Aprendizaje: dentro de diversas concepciones, tienen en común que es un proceso mediante el cual el sujeto incorpora o modifica una experiencia a su presente conocimiento o destreza. En educación a distancia y abierta es el motivo imprescindible del acto formativo. Asincrónica: comunicación que no coincide en tiempo real, los mensajes se conservan hasta que el destinatario lo recibe. Aprendizaje autodirigido: Cuando el estudiante determina el momento, el espacio y el ritmo en que habrá de realizar sus estudios formales de alguna materia o contenido temático. Este proceso educativo puede tener lugar con la utilización de auxiliares didácticos propios o los proporcionados por la institución educativa. Es 109 sinónimo de "aprendizaje autorregulado". Aprendizaje colaborativo: se genera del contacto con los otros estudiantes y con el apoyo de un asesor. En la época de la globalización resulta imprescindible en programas de educación abierta o a distancia. Aprendizaje en Línea: forma de aprender por medio de internet, con los recursos de la computadora y las telecomunicaciones. Aprendizaje Virtual: la recreación de ambientes de aprendizaje a través de nuevas tecnologías de informática y las telecomunicaciones. Herramienta básica para ampliar la cobertura educativa. Asesor en educación a distancia: una de las tres figuras o actores en programas de educación a distancia, persona que desempeña la función de orientador, guía o consejero de uno o varios estudiantes que se encuentren realizando estudios. Profesional que domina las estructuras curriculares en el nivel donde opera y tiene experiencia en orientación al participante y seguimiento académico y administrativo al interior de la institución. Asesoría: en la modalidad abierta o a distancia, es el servicio en la que un estudiante distante recibe orientación por parte de un experto en la materia o contenido en relación a: estrategias de estudio, 110 realización de trabajos, contenidos, problemas, o dificultades en las experiencias de aprendizaje. Autoaprendizaje: concepto utilizado erróneamente, pues todo aprendizaje es personal; es decir, todo aprendiz lo hace por sí mismo y no para otro. Asimismo este término ha sido utilizado como sinónimo de "autodidactismo", "autoinstrucción" o "autoestudio". Sin embargo, para algunos psicólogos, significa que el sujeto de la educación, se hace responsable y se compromete a aprender por sí mismo. Autodidacta: persona que aprende por sí misma, a través de lecturas personales, visitas o discusiones informales. Autoinstrucción: sistema de aprendizaje que se caracteriza por organizar los materiales de estudio, de tal manera que un estudiante se pueda administrar por sí mismo, y sin la ayuda de un asesor, los contenidos y actividades de aprendizaje. Cambio: capacidad de supervivencia de la organización en el transcurso del tiempo para poder cumplir los objetivos de la misma. Cambio organizacional: proceso para modificar una organización, a fin de incrementar su efectividad organizacional. Puede ser de cuatro tipos. 111 Cambio estructural: busca incrementar la efectividad organizacional mediante modificaciones en la estructura. Cambio del factor humano, buscan incrementar la efectividad organizacional mediante modificaciones en las personas, especialmente en las actitudes y en las habilidades. Este tipo de cambio fue el inicio del desarrollo organizacional y continuo siendo el centro del mismo. Cambio tecnológico: busca incrementar la efectividad organizacional mediante modificaciones en la tecnología. Cambio administrativo: busca incrementar la efectividad organizacional mediante modificaciones en la forma de trabajar. Chat: uno de los servicios de la Internet que permite la "conversación" en tiempo real en ambientes de texto y o gráfico entre dos o más personas distantes. En educación a distancia es ideal para que el docente realice una sesión de discusión conjunta o para que los estudiantes analicen entre sí la forma de realización de algún trabajo de investigación. Compromiso: propósito racional y emocional que se hace un individuo o grupo de cumplir con tareas u objetivos determinados. 2: Un medio para resolver las diferencias, en el cual cada parte cumple algunos objetivos deseados, al precio de hacer algunas cosas que no quiere. 112 Comunicación: la comunicación se distingue porque escucha y atiende, por la toma de decisiones por consenso, por restar importancia a los símbolos de posición y por el trabajo en equipo, asimismo, se basa en la creencia de que la actividad organizada efectiva se deriva del hecho de compartir totalmente la información (hacia arriba y hacia abajo) mediante canales de comunicación abiertos. Condiciones de trabajo: son las tres variables que influyen para que el líder determine la conducta de liderazgo para la calidad adecuada aplicar: las condiciones de la situación, el desarrollo del sistema de trabajo y la madurez de la persona o del grupo para desempeñar sus labores. Correo electrónico: servicio de la Internet que permite enviar datos (textos, sonido, programas de cómputo, imágenes, animaciones etc.) de persona a persona o de una persona a diversos receptores (listas). Contrato de aprendizaje: técnica para facilitar la individualización del aprendizaje. Se trata de un acuerdo formal escrito entre la organización ofertante de la educación a distancia y el estudiante que detalla sus expectativas: entrenamiento en la educación a distancia qué va a aprender, cómo va a acompañar el aprendizaje, el período de tiempo que establece, los criterios de 113 evaluación a ser usados para juzgar cómo completó su aprendizaje. Cultura: conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas, normas y costumbres aceptadas y practicadas por una organización o un grupo social. Desarrollo Organizacional: un proceso de cambios planeados en sistemas socio técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y de sus empleados. Un esfuerzo planeado de toda la organización y administrado desde la alta dirección para aumentar la eficiencia y la salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, mediante el uso de los conocimientos de la ciencia del comportamiento. Diagnóstico: término terapéutico que, en la administración, pretende sustituir al de evaluación de la empresa. 2: Parte de la medicina que se ocupa de la determinación de las enfermedades por los síntomas de las mismas. Analizar los signos que permiten reconocer una enfermedad. Calificación que el médico da cerca de una enfermedad. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una persona, de un 114 grupo o de una organización. Educación abierta: modalidad educativa con apertura respecto a tiempos o espacios, métodos, currículos, criterios de evaluación y acreditación que se basa en principios del estudio independiente, que está dirigida a personas de cualquier edad y que desean continuar estudiando o que desean superarse en una profesión. Educación continúa: modalidad educativa que permite a un profesionista o persona física actualizarse en una carrera o en un área específica estudiar para desarrollarse profesionalmente, actualizándose periódicamente en el campo de sus conocimientos. La educación continua oferta todo tipo de eventos educativos con reconocimiento curricular (cursos, seminarios, diplomados) o de educación no formal. Fundamenta sus acciones en los principios paradigmáticos de la educación permanente. Empresa: Unidad productiva o de servicio que constituida de acuerdo a aspectos prácticos o legales, se integra por recursos humanos, materiales y técnicos valiéndose de la administración para alcanzar sus objetivos. Toda empresa en su crecimiento presenta dos etapas principales que son: Estructuración. Desarrollo en toda su plenitud, de funciones, operaciones o actividades en las cuales se van encontrando todos los elementos que 115 integran a la Administración. Para que la empresa logre sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos que conjugados armónicamente contribuyan a su funcionamiento adecuado, dichos elementos se conocen con el nombre de recursos y se clasifican en: a) Recursos humanos (personas); b) recursos técnicos (sistemas, procedimientos, etc.); c) recursos financieros (dinero) y d) recursos materiales (maquinaria, materia prima, etc. Estudio independiente: forma de estudio en la que un individuo organiza sus actividades de aprendizaje, independientemente de las establecidas por una institución educativa o por un docente; también se le define como "autodidactismo". Estrategia: plan de acción elaborado para conseguir ciertos objetivos. Es el análisis de los objetivos a lograr, considerando una situación total y las formas globales de alcanzarlos. A través de la estrategia se concibe y formula el plan de las operaciones totales, lo cual se abarca todo el conjunto de las mismas, determinando y ordenando sus despliegues ulteriores. Factores motivacionales: se clasifican cómo: necesidades de logro, de reconocimiento ante los demás. De responsabilidad y de oportunidad de crecer. El enriquecimiento del trabajo no depende de su cantidad, sino 116 que éste contenga motivadores, tales como: permitir la toma de decisiones, el aprendizaje y la promoción. Si la dirección establece qué hacer y la planeación ayuda a hacerlo en el lugar y momento oportunos, la motivación confiere una razón para hacer algo. Organización: todos los factores que influyen el comportamiento dentro de un sistema social que son comunes a funciones o posiciones esencialmente no relacionadas. Unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. Paradigma: conjunto de reglas y regulaciones que: definen fronteras y límites; identifican los comportamientos del éxito dentro de los límites establecidos. Planeación estratégica: es un instrumento mediante el cual una organización define el rumbo de sus acciones, a través del planteamiento de objetivos estratégicos a largo plazo, que señalen claramente los recursos que se verán involucrados para su cumplimiento. Seis pasos para definir un plan estratégico: Precisar lo que se quiere alcanzar y cómo se quiere lograr: Conocer la misión, visión y objetivos de la organización. Profesor-asesor-facilitador: figura que toma el docente en la modalidad a Distancia. 117 Sistema Abierto de Educación: modalidad educativa para personas que habiendo dejado inconclusos sus estudios, después de algunos años deciden reanudarlos; o personas quienes sus actividades laborales no les permite realizar estudios en el sistema escolarizado, con horarios y calendarios fijos y en espacios determinados. Telemática: conjunción de la informática y las telecomunicaciones con fines específicos. Universidad a distancia: modalidad de estudio en que una persona puede realizar cursar una carrera a nivel superior, empleando los medios, las metodologías y los recursos de la que ofrecen actualmente con tecnologías electrónicas susceptibles de ser aplicadas a la educación. Universidad abierta: concepto acuñado por la Open University de Gran Bretaña que aplica la metodología y técnicas para la realización de cursos utilizando el sistema de redes electrónicas, locales, nacionales o internacionales, sin limitaciones de tiempo, espacios para el usuario. Los requisitos de ingreso son mínimos y generalmente no se requiere comprobar estudios previos. 118 Variables de Estudio Variable 1: Modelo de desarrollo organizacional Definición conceptual Proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico abierto, tendente a aumentar la eficiencia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados (De Faría, 2006) Definición operacional Se operacionaliza a través de la Planificación de actividades que faciliten la adaptación del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la implementación de la educación a distancia como forma de impartir y crear conocimientos. Cuyas dimensiones serían: Comportamiento Individual, Comportamiento Grupal, Cambio Planificado y los indicadores respectivamente: Autoestima, Motivación, Conocimiento, Liderazgo, Comunicación, Trabajo en equipo, Manejo de Conflictos y Nivel de aversión al cambio Variable 2: Educación a distancia Definición conceptual Un sistema tecnológico de comunicación masiva y bidireccional, que sustituye la interacción personal en el aula de profesor y alumno como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos 119 recursos didácticos y el apoyo de una organización tutorial, que propician el aprendizaje autónomo de los estudiantes (García, 2002) Definición operacional Se operacionaliza a través de Cursos de pregrado en la FHAE de la UJGH ofertados bajo la modalidad de educación a distancia, organización y tecnología utilizada. Así mismo las dimensiones serían: Actitud, Tecnología e Institución con sus respectivos indicadores: Actitud, Uso de las tecnologías de información y comunicación como facilitadoras del proceso y Disponibilidad de recursos. OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para propiciar la implementación de la modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación, de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo, Estado Zulia. Tabla 5 Operacionalización de la variable Objetivos 1. Identificar la actitud del personal docente de la Variables Educación a Dimensión Actitud del Indicador Calidad de Distancia. personal aprendizaje FHAE de la UJGH hacia la Satisfacción de implementación de la exigencias. modalidad de educación a distancia. 120 Tabla 5. Continuación. Objetivos 2. Identificar los componentes Variables Educación a Dimensión Componentes Indicador Uso de las TIC´s tecnológicos que facilitan la Distancia. tecnológicos como implementación de la modalidad facilitadoras de educación a distancia en la del proceso FHAE en la UJGH. 3. Determinar la disponibilidad Institucional para la Educación a implementación de la modalidad Distancia de educación a distancia en la Disponibilidad Plataforma Institucional tecnológica Comportamiento Autoestima Individual Motivación FHAE en la UJGH. 4. Identificar el Comportamiento Individual del personal docente de la FHAE de Desarrollo Organizacional Conocimiento 121 Tabla 5. Continuación. Objetivos estrategia de Desarrollo Variables Dimensión Indicador Organizacional para implementar la educación a distancia. 5. Determinar el Comportamiento Grupal del personal docente de Desarrollo Organizacional Comportamiento Liderazgo Grupal Comunicación la FHAE de la UJGH para aceptar Trabajo en la estrategia de Desarrollo equipo Organizacional para implementar Manejo de la educación a distancia Conflictos 6. Describir los Procesos de Desarrollo cambio planificado por parte Proceso de Nivel de Cambio aversión al Planificado cambio Organizacional del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la 122 Tabla 5. Continuación. Objetivos 7. Formular de manera Variables Dimensión Este objetivo se conceptual el modelo de logrará a partir desarrollo organizacional que de los propicie la implementación de resultados de la modalidad de educación a los objetivos distancia en la FHAE de la anteriores pues UJGH de forma exitosa Indicador es un modelo de desarrollo organizacional Fuente: Autor 123 124 CAPITULO III Marco Metodológico Con la intención de definir la naturaleza, así como el tipo de estudio y el diseño de la presente investigación se presenta a continuación el marco metodológico seguido durante el desarrollo del estudio. Naturaleza de la Investigación. El desarrollo del presente estudio se enmarca bajo lo que ha sido denominado un diseño multimétodo, haciendo referencia a los lineamientos de los paradigmas cuantitativos y cualitativos, según Balestrini (2005), la integración de éstos conlleva: Un proceso de investigación, donde a través del método cuantitativo que busca la explicación causal, guiado hacia la determinación de la medida, el resumen estadístico, la prueba de hipótesis y un lenguaje matemático, obtenemos un tipo de dato y, a partir del método cualitativo intentamos la comprensión del significado, los valores o la intencionalidad de los hechos estudiados desde la perspectiva de los actores sociales. (p. 1) Las razones que justifican esta integración se fundamentan según Pérez (2007) en: 125 1. Contar con dos imágenes distintas de una misma realidad o fenómeno social objeto de estudio. 2. Compensar las limitaciones de un método con las fortalezas del otro. 3. Reforzar la validez de los resultados. (p. 11) Puede decirse que el presente estudio refleja la orientación de ambos enfoques dado que realiza una interpretación de las actitudes relacionadas con el comportamiento humano (orientación cualitativa), utilizando la cuantificación de la incidencia mediante el uso de métodos matemáticos (orientación cuantitativa), sin embargo se considera enmarcado bajo los lineamientos del paradigma cuantitativo. Tipo de Estudio La presente investigación busca proponer un modelo de solución a la problemática organizacional manifiesta en la UJGH, ante la implementación de la modalidad de educación a distancia en la FHAE, lo cual lo enmarca dentro de la definición de proyecto factible el cual según Balestrini (2002) “propone la formulación de modelos… orientados a proporcionar respuestas o soluciones en una determinada realidad organizacional, social, económica, educativa, 126 etc.” (p. 8). Diseño de la Investigación Martin (citado en Balestrini, 2002) refiere que: Un diseño de investigación se define como el plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previos y objetivos… el diseño de una investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en la misma. (p.131) En este caso al definir el estudio como un proyecto factible abordamos un diseño de investigación de campo no experimental el cual implica la observación de los fenómenos analizados tal como ocurren en su medio sin manipular ni influir de manera alguna en las variables. (Balestrini, op.cit., p.132) Este tipo de proyecto se define como “la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos” (UPEL, 2006, p.21) Según la UPEL (op.cit.) esta modalidad de investigación se apoya en un enfoque de tipo documental 127 cuando el mismo implica el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza utilizando para estos efectos, principalmente trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. El presente estudio pretende evaluar el estado del conocimiento y la actitud hacia los conceptos de educación a distancia y desarrollo organizacional en los docentes de la FHAE de la UJGH. La intención del presente estudio es proponer un modelo operativo que proporcione respuestas a una necesidad organizacional en un contexto y momento especifico, la cual se manifiesta en la implementación de una nueva modalidad de enseñanza, en este caso la educación a distancia, dentro de los procesos académicos de la FHAE de la UJGH, de una forma planificada, con la intención de propiciar el éxito al proceso de innovación. Para Hernández, Fernández y Baptista (1996) este tipo de diseño de investigación se denomina transversal o transeccional debido a que la investigación se centra en analizar la condición de una variable en un momento especifico. (p. 191) La presente investigación se desarrollo en 5 etapas, y fue ejecutada entre el 01 de Septiembre de 2007 y el 30 de Junio de 2008. 128 1ra. Etapa: Revisión Bibliográfica y Documental Esta etapa comprendió la revisión bibliográfica y documental sobre los conceptos de educación a distancia y desarrollo organizacional, referentes teóricos de la presente investigación, así como la revisión de anteriores estudios en relación al tema. 2da. Etapa: Diseño y Validación de Instrumentos Los instrumentos de recolección de los datos consisten en los medios a través de los cuales el investigador se relaciona con los sujetos participantes con la intención de obtener de éstos la información necesaria para el logro de los objetivos de la investigación. Para el desarrollo del presente estudio se selecciono como instrumento para la recolección de los datos una Escala de Lickert, la cual según define Blanco (citado en Blanco y Alvarado, 2005): Es un instrumento estructurado de recolección de datos primarios utilizado para medir variables en un nivel de medición ordinal a través de un conjunto organizado de ítems, llamados también sentencias, juicios o reactivos, relativos a la variable que se quiere medir, y que son presentados a los sujetos de investigación con respuestas en forma de un continuo de aprobacióndesaprobación para medir su reacción ante cada afirmación; las respuestas son ponderadas en términos de la intensidad del grado de acuerdo o desacuerdo con el reactivo presentado y esta 129 estimación le otorga al sujeto una puntuación por ítem y una puntuación total que permite precisar con mayor o menor grado la presencia del atributo o variable. (p. 539) En relación a este instrumento Hernández y otros, (op. cit.) refieren que: consiste en “un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra” (p.263). La versión final estuvo conformada por 18 ítems, con cinco opciones de respuesta para cada ítem, siendo estas: Muy de acuerdo De Acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en desacuerdo El objetivo del instrumento se centro en medir el nivel de actitud de los participantes en relación a los conceptos de educación a distancia, así como ante los procesos de innovación y cambio a través de las herramientas del desarrollo organizacional. La afirmaciones planteadas en el instrumento presentaron una dirección favorable en la calificación al objeto de actitud, esto implica según Hernández y otros 130 (op.cit), que “entre los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su actitud es más favorable” (p.265). La técnica de aplicación fue autoadministrado, ya que dado el nivel cultural de los sujetos aplicantes no se requirió la intervención del investigador para la apropiada comprensión de los planteamientos, y se realizo entre el 19 y el 30 de mayo de 2008. Validez El concepto de validez se refiere según Namakforoosh en “la habilidad de un instrumento de investigación de medir lo que se ha propuesto” (p.227). Para validar la consistencia interna de instrumento se realizo una prueba piloto con una muestra de 15 profesores de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad Católica Cecilio Acosta, analizando los resultados mediante el programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versión 12.0, obteniéndose una correlación interna superior a 0,5 en todos los ítems. La primera aplicación se realizo en la semana comprendida entre el 07 al 11 de Enero de 2008, le segunda aplicación se realizo en la semana comprendida entre el 18 al 22 de Febrero de 2008. Confiabilidad A fin de verificar la confiabilidad del instrumento 131 aplicado en el trabajo de campo diagnostico del presente estudio, se aplico el coeficiente Alfa de Combrach, a través del software estadístico SPSS, obteniéndose un resultado de 0.741, lo cual indica que al aplicar la escala en las mismas condiciones se obtendrán los mismos resultados en aproximadamente el 74,1% de los casos, resultado que califica el instrumento como confiable. El coeficiente de confiabilidad se analizo según Ruiz (citado en Blanco y Alvarado, 2005, p.543) en base a la siguiente escala: Rangos Magnitud 0,81 a 1,00 Muy Alta 0,61 a 0,80 Alta 0,40 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy Baja 3era. Etapa: Diagnostico El diagnostico “consiste en obtener información valida acerca de la organización. Implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organización” (Audirac, De 132 León, Domínguez, López y Puerta, 2006, p.89). Dentro de la presente investigación el diagnostico implico la selección de la muestra, la aplicación del instrumento, la tabulación y análisis de los resultados y la elaboración de las conclusiones. El resultado de este proceso proporciono al investigador “una visión de lo qué, en qué y para qué se debe buscar en el desarrollo del sistema socio-técnico que se toma como pauta” (De Faría, 2006, p.115), es decir, identifico los factores principales a considerar al momento de seleccionar las herramientas del desarrollo organizacional que propiciarían el cambio planeado que la organización pretende para la implementación de la modalidad de educación a distancia en forma exitosa. Selección de la Muestra Dentro de los trabajos de investigación al referirnos a la población hablamos del conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones (Hernández, y otros, 1996, p.235), al mismo respecto Balestrini (2002) refiere que “desde el punto de vista estadístico una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas” (p. 137). Ander-Egg (citado en Balestrini, op. cit.) indica el 133 referirse al concepto de población que es la “totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual se estudiara una fracción (la muestra) que se pretende que reúna las mismas características y en igual proporción” (p. 139). Para la realización del presente estudio se trabajo en base a la selección de una muestra probabilística, las cuales según Hernández y otros (1996): Son esenciales en los diseños de investigación por encuesta en donde se pretende hacer estimaciones de variables en la población, estas variables se miden con instrumentos de medición… y se analizan con pruebas estadísticas para el análisis de los datos en donde se presupone que la muestra es probabilística, donde todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegido. (p.214) En cuanto al tamaño de la muestra con la intención de determinar el número mínimo de unidades de análisis (profesores) a los cuales se requería aplicar el instrumento se utilizo la fórmula planteada por Balestrini (2002): n= 4.N . p.q E ( N − 1) + 4. p.q 2 Donde: n = Tamaño de la muestra N = Tamaño de la población total 134 P y q = varianza que representan el porcentaje de éxito o fracaso fijado en 50%, respectivamente. E = error muestral fijado por el investigador en un 10% 4 = Constante. Sustituyendo los valores en la formula no resulta: n= 4.155 .0,50.0,50 0,10 2 (155 − 1) + 4.0,50.0,50 n = 61 docentes. Para la selección de los profesores que conformarían la muestra se utiliza la técnica de números aleatorios, partiendo de la organización de todos los elementos en una lista numerada consecutivamente, posterior a esta selección se procedió a suministrar el cuestionario a cada docente seleccionado. Tabulación de los datos. Para el proceso de clasificación y análisis de datos se utilizo los programa Excel de Microsoft Office 2007, mediante la tabulación de los resultados obtenidos en cada instrumento aplicado. Elaboración de conclusiones. El análisis de los datos dio como resultado una 135 proyección en relación a la actitud del profesorado de la FHAE de la UJGH en relación a los cambios organizacionales, así como sobre la implementación de la modalidad de educación a distancia, evidenciando aquellas debilidades que deben reforzarse, así como las fortalezas que deben ser explotadas a fin de propiciar un proceso de cambio planificado que contribuya al éxito de la ejecución del proyecto a implementar. Este diagnostico constituyo la base de selección de las herramientas del desarrollo organizacional a considerar en la elaboración del modelo propuesto. 4ta Etapa: Diseño de la Propuesta El diseño del modelo a proponer implica el planteamiento de las técnicas propias del área del conocimiento que sirve como base teórica a la formulación de la estructura que se pretende conformar. (Balestrini, 2002, p. 191). En nuestro caso de estudio el diseño de la propuesta comprendió la selección de las estrategias y técnicas de intervención definidas en la teoría del desarrollo organizacional, más adecuadas a las condiciones evidenciadas en la fase de diagnostico. Esto oriento el diseño hacia el enfoque de 136 intervención denominado cambio planeado. Blake y Mouton (1971, citado en De Faría, 2006) definen este enfoque como desarrollo sistémico y manifiestan que el mismo: No parte de la posición de aceptar o rechazar el statu quo. Comienza, si, con un modelo intelectual de lo que es el ideal, sobre “lo que debería ser”. Confronta este modelo ideal con un diagnóstico sobre “lo que es”, e identifica todas las fuerzas que influyen sobre los subsistemas relevantes. Planea acciones y mecanismos de dirección y corrección para ir de lo actual a lo ideal. (p. 54) 5ta. Fase: Viabilidad Esta fase implico la evaluación de la disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para la puesta en práctica del diseño propuesto. En relación a los recursos humanos, el análisis realizado en la fase de diagnostico permitió identificar las debilidades y fortalezas del cuerpo docente en cuanto a la concepción de la modalidad de educación a distancia y a los procesos de cambios dentro de la cultura organizacional. La evaluación de los recursos tecnológicos se centro en el análisis de la plataforma de tecnología y comunicación instalada por la institución para el desarrollo de sus actividades. 137 La inversión financiera necesaria para la implementación de la propuesta debe ser evaluada por los inversionistas, dada la naturaleza privada de la organización. 138 CAPITULO IV Análisis e Interpretación De Los Resultados En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento elaborado para la investigación al personal docente de la FHAE de la UJGH en Maracaibo Estado Zulia. Luego de aplicado el instrumento se procedió a la tabulación de los datos obtenidos y al procesamiento estadístico de los mismos mediante la utilización de la herramienta informática Microsoft Excel 2007 (Anexo 2). Una vez estructurados los Tablas y gráficos resultantes de la tabulación de los datos se procedió al análisis de cada uno de los indicadores evaluados según los objetivos planteados. Es conveniente recordar en este punto, que el instrumento consistió en una escala tipo Likert, la cual según lo planteado en el Capítulo III consiste en un conjunto organizado de ítems, relativos a la variable que se quiere medir, presentados con respuestas en forma de un continuo de aprobación-desaprobación para medir su reacción ante cada afirmación. Las afirmaciones presentaron una dirección favorable en la calificación al objeto de 139 actitud, esto implica según Hernández y otros (op.cit), que “entre los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su actitud es más favorable” (p.265). Las tablas que se presentan a continuación, contienen los resultados obtenidos expresados en frecuencias absolutas y porcentuales, y se encuentra organizada por cada indicador. 140 Evaluación de indicador: actitud hacia la calidad de aprendizaje Ítem 1: La educación a distancia ofrece la misma calidad de aprendizaje que la educación presencial. Tabla 6 Actitud hacia la calidad del aprendizaje Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 28 46% De acuerdo 21 34% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 11% En desacuerdo 5 8% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. Se evidencia en la tabla 6 que el análisis de los resultados obtenidos en este planteamiento se demuestra una actitud predominantemente positiva hacia considerar que la calidad de aprendizaje obtenido mediante la modalidad de educación a distancia iguala a la obtenida mediante la modalidad presencial. El 46% de la población encuestada manifestó estar muy de acuerdo con la afirmación, y el 34% manifestó estar de acuerdo, lo cual suma una tendencia del 80% en sentido favorable, contra un 8% que se opina en sentido contrario. En relación al porcentaje de individuos 141 que manifestaron la opción neutral (ni acuerdo- ni en desacuerdo) se reflejo un 11%, indicador este superior a los que reflejaron la actitud negativa. 142 Evaluación del indicador: Motivación hacia la educación a distancia Ítem 2: La modalidad de educación a distancia contribuye a satisfacer las exigencias de la población que requiere capacitación profesional y no puede asistir a los horarios presenciales. Tabla 7 Motivación hacia la educación a distancia Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 44 72% De acuerdo 8 13% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 11% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. Tal como queda revelado en la tabla 7, al evaluar la opción de la modalidad de educación a distancia para satisfacer a una población particular que demanda los servicios educativos, su análisis evidenció un 72% de la población muy de acuerdo con el planteamiento y un 13% de acuerdo lo cual conforma una tendencia de 85% en sentido favorable hacia el indicador evaluado. La tendencia en sentidos desfavorable fue del 3% que se manifestó en 143 desacuerdo. La tendencia neutral se mantiene sobre el 10 % en la evaluación de este ítem, manteniendo la medida sobre los resultados del ítem anterior. 144 Evaluación del Indicador: Uso de las TIC`s como facilitadoras del proceso de educación a distancia Ítem 3: La utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación favorecen la implementación de programas de educación a distancia. Tabla 8 Uso de las TIC`s como facilitadoras del proceso de educación a distancia Categoría de Respuestas F % Muy de acuerdo 40 66% De acuerdo 12 20% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 11% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. La tabla 8 muestra que el mayor porcentaje de las respuestas se concentran en (86%) consideraron que la utilización de las nuevas TIC`s favorecen la implementación de programas de educación a distancia. Esta tendencia estuvo conformada por un 66% que manifestó estar muy de acuerdo y un 20% que dijo estar de acuerdo. La tendencia hacia la actitud desfavorable fue de un 3% que manifestó estar en desacuerdo. 145 En relación a la actitud ni de acuerdo-ni en desacuerdo, se obtuvo un resultado de 11%, continuando con la tendencia evidencia en los ítems anteriores. 146 Evaluación del indicador: Autoestima Ítem 3: Considera que su participación en el diseño y planificación de los proyectos relacionados con la implementación de la modalidad de educación a distancia constituye un factor de suma importancia. Tabla 9 Participación en diseño y planificación de proyectos Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 36 59% De acuerdo 13 21% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 16% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En la tabla 9 queda revelado que el grupo opina en un 80% estar conscientes de su rol protagónico dentro del diseño y planificación de los proyectos de implementación de la educación a distancia en este sentido, el 59% indicó estar muy de acuerdo y el 21% manifestó estar de acuerdo. En el sentido desfavorable se observo sólo un 3%. En este ítem observamos un incremento de la tendencia 147 neutral, en relación a los ítems anteriores con un resultado del 16%. 148 Evaluación del indicador: Motivación Ítem 5: Opina que la innovación en los procesos de aprendizaje contribuyen al crecimiento y desarrollo de la UJGH. Tabla 10 Innovación en los procesos de aprendizaje Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 34 56% De acuerdo 16 26% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. La tabla 10 nos indica que las opiniones favorables a esta interrogante quedaron evidenciadas en el Tabla 10, las cuales representaron el 82% de los resultados de las encuestas, conformado por un 56% que indico estar muy de acuerdo más un 26% que manifestó estar de acuerdo. La tendencia en sentido desfavorable se mantuvo en el 3%. El porcentaje manifestado en la tendencia neutral se mantiene incrementado en relación a los tres primeros ítems evaluados. 149 Ítem 6: Esta dispuesto a participar en algún proyecto de implementación de la modalidad de educación a distancia dentro de la UJGH. Tabla 11 Disposición a participar en proyecto modalidad a distancia Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 32 52% De acuerdo 18 30% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 1 2% Muy en desacuerdo 1 2% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En la actitud manifestada en el análisis de los resultados que se presentan en la Tabla 11, se evidenció una actitud altamente favorable, un 52% de la población docente encuestada indicó estar muy de acuerdo, mientras el siguiente 30% manifestó estar de acuerdo. En sentido contrario un total del 4% manifestó desacuerdo. La tendencia que indico ni de acuerdo – ni en desacuerdo se mantiene en el 15%. 150 Evaluación del Indicador: Conocimiento Ítem 7: Considera que posee las habilidades para el desarrollo de programas o cursos de educación a distancia. Tabla 12 Habilidades para el desarrollo de programas o cursos de educación a distancia Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 30 49% 21 34% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 0 0% Muy en desacuerdo 1 2% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. Se evidencia en la tabla 12 que el 49% de los docentes encuestados manifestaron estar muy de acuerdo con poseer habilidades para el desarrollos de actividades de educación a distancia, adicionalmente el 34% manifestó estar de acuerdo con esta afirmación lo cual da una tendencia en sentido favorable del 83% en contraposición a un 2% que manifestó estar muy en desacuerdo. La tendencia neutral se mantiene en el 15%, superando ampliamente la tendencia en sentido negativo. 151 Ítem 8: Se considera en capacidad de diseñar estrategias interactivas que faciliten el aprendizaje de programas de educación a distancia. Tabla 13 Capacidad para diseñar estrategias interactivas Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 23 38% 26 43% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 1 2% Muy en desacuerdo 2 3% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En cuanto al diseño de estrategias facilitadoras de los procesos de educación a distancia, se muestra en la tabla 13 que el 38% de la población docente encuestada indicó estar muy de acuerdo y el 43% indico estar de acuerdo, los cual totaliza una tendencia en sentido favorable del 81% en la evaluación de este aspecto, mientras que en sentido opuesto, se evidencia una tendencia desfavorable con un 5%, y la tendencia neutral establecida en el 15% de forma constante en comparación con los ítems inmediatos anteriores. 152 Ítem 9: Considera que tiene cualidades para la facilitación de cursos o programas de educación a distancia. Tabla 14 Cualidades para la facilitación de cursos o programas a distancia Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 26 43% 23 38% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 1 2% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En relación con este planteamiento, se muestra en la tabla 14 una tendencia en sentido positivo del 81% conformado por un 43% que manifestó estar muy de acuerdo con poseer las cualidades para facilitar actividades de enseñanza a distancia, sumado a un 38% que indico estar de acuerdo con esta afirmación. En sentido desfavorable se encontró un 5%. La tendencia neutral estacionaria en el 15% a lo largo del análisis de los resultados. 153 Evaluación del Indicador: Liderazgo Ítem 10: El conducir equipos de trabajo para el desarrollo de cualquier proyecto significa un reto para usted. Tabla 15 Reto para la conducción equipos de trabajo Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 25 41% De acuerdo 22 36% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 18% En desacuerdo 3 5% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En la tabla 15 queda evidenciado que el 41% de los docentes encuestados afirmaron estar muy de acuerdo con considerar el rol de líder como un reto, mientras el 36% indico estar de acuerdo, lo cual una vez sumado indica una tendencia predominantemente positiva en la evaluación de este ítem, del 77%. Por otro lado, un 5% indico estar en desacuerdo. Este ítem presenta un incremento en relación a la posición neutral de los individuos encuestados, subiendo al 18%. 154 Ítem 11: Los niveles de supervisión son justos en sus funciones. Tabla 16 Niveles de Supervisión Justos Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 29 48% De acuerdo 19 31% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 16% En desacuerdo 3 5% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. La actitud en relación a lo adecuado del comportamiento de los niveles supervisorios quedó evidenciado en la Tabla 15 con una tendencia altamente favorable, reflejado en un 48% de la población de docentes encuestado que manifestó estar muy de acuerdo más un 31% que manifestó estar de acuerdo, lo cual arroja una tendencia total en este sentido del 81%, mientras que en sentido contrario al planteamiento se evaluó una tendencia del 5%. El porcentaje en actitud ni de acuerdo ni en desacuerdo evidencio una disminución en relación al ítem anterior, ubicándose en el 16%. 155 Evaluación del Indicador: Comunicación Ítem 12: Las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo de su departamento son sumamente agradables. Tabla 17 Relaciones interpersonales agradables Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 25 41% De acuerdo 20 33% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 18% En desacuerdo 5 8% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En relación al Ítem 12, evidenciados en la tabla 17, las opiniones en sentido favorable fueron en total del 74%, con un 41% muy de acuerdo y un 33% de acuerdo. La tendencia en sentido desfavorable fue del 8%. La tendencia neutral repunto nuevamente al 18%, se sigue manteniendo estable la tendencia en este sentido entre el 15% y el 18%. 156 Evaluación del Indicador: Trabajo en equipo. Ítem 13: Se observa un alto nivel de cooperación entre los miembros de su grupo o área de trabajo. Tabla 18 Nivel de cooperación en el área de trabajo Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 30 49% De acuerdo 14 23% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 14 23% En desacuerdo 3 5% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. La tendencia en sentido positivo relacionada con el nivel de cooperación para el trabajo en equipo estuvo mostrada en la tabla 18, evidencia en el orden del 72%, con un 49% muy de acuerdo y un 23% de acuerdo, mientras que en el sentido negativo a esta afirmación se evidencio un 5%. La actitud en sentido neutro, ni de acuerdo ni en desacuerdo ascendió al 23%, notable incremento en relación a la tendencia que se venía evidenciando oscilante entre el 15% y el 18%. 157 Evaluación del Indicador: Manejo de conflictos. Ítem 14: Se observa un adecuado manejo en cuanto a la resolución de conflictos y/o diferencia por parte de los niveles de supervisión inmediatos. Tabla 19 Manejo en la resolución de conflictos Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 30 49% De acuerdo 19 31% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 18% En desacuerdo 1 2% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. Se muestra en la tabla 19 que el mayor porcentaje de los encuestados en un 80%, manifestaron una tendencia predominantemente positiva en relación a la forma de afrontar la resolución de conflictos por parte del nivel supervisorio, en detalles el 49% indicó estar muy de acuerdo y el 31% indicó estar de acuerdo. En sentido contrario solo un 2% indico estar en desacuerdo. El porcentaje en sentido neutral vuelve al índice promedio reflejado durante el desarrollo del análisis del 18%. 158 Evaluación del Indicador: Adversión al Cambio. Ítem 15: La innovación dentro de su área de trabajo propicia su crecimiento personal y profesional. Tabla 20 Innovación como medio de desarrollo profesional Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 30 49% 20 33% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 1 2% Muy en desacuerdo 1 2% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. La actitud en relación a la innovación como medio de desarrollo profesional quedó evidenciado en la Tabla 20 donde la tendencia mayormente favorable, en total el 82% de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirmación al indicar el 49% estar muy de acuerdo y el 33% estar de acuerdo. El sentido negativo de esta afirmación fue de un 4%. Los individuos con tendencia neutral se ubican en el 15%, manteniendo la tendencia reflejada a lo largo del estudio. 159 Ítem 16: Considera que los procesos de cambio son importantes para el desarrollo de la institución. Tabla 21 Procesos de cambio importantes para el desarrollo institucional Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 25 41% 24 39% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 15% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 1 2% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. El análisis de los resultados de este planteamiento evidenciado en la Tabla 21 indica mayor porcentaje de los encuestados, un 80% en total, conformado por un 41 % muy de acuerdo y un 39% de acuerdo, a favor de considerar los procesos de cambio como importantes en el desarrollo institucional. Con respecto de la tendencia negativa se observa un 5%, de desacuerdo, sin embargo, la posición de los que se muestran imparciales continúa con la misma tendencia de un 15%. 160 Ítem 17: Los procesos de cambio deben planificarse con la participación de los miembros de los departamentos involucrados. Tabla 22 Participación en la planificación de los procesos de cambio Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 31 51% De acuerdo 18 30% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 16% En desacuerdo 2 3% Muy en desacuerdo 0 0% 61 100% Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En la tabla 22 se observa la tendencia que indicó un sentido predominantemente positivo, donde el 51% de los encuestados manifestaron estar muy de acuerdo con el hechos de contar con la participación de todos los involucrados para la planificación de procesos de cambio, adicionalmente el 30% de los encuestados indicaron estar de acuerdo lo que totaliza un porcentaje del 81% en este sentido. Por el contrario un 3% indico estar en desacuerdo con el planteamiento. Así mismo, el 16% manifestó ni acuerdo ni desacuerdo, prefirieron mantenerse indiferentes. 161 Evaluación del Indicador: Plataforma Tecnológica Disponible Ítem 18: La UJGH cuenta con una plataforma tecnológica adecuada a las necesidades de los programas y cursos basados en la modalidad de educación a distancia. Tabla 23 Plataforma tecnológica adecuada a las necesidades Categoría de Respuestas Muy de acuerdo F % 26 43% 21 34% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 8 13% En desacuerdo 4 7% Muy en desacuerdo 2 3% 61 100% De acuerdo Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias porcentuales. En relación a la disponibilidad de recursos tecnológicos dentro de la institución, en el Tabla 23 se observa que el 43% manifestó estar muy de acuerdo, y el 34% indico estar de acuerdo, lo que suma un total de 77% de tendencia a favor contra un 10% de tendencia en contra, además un 13% se mantuvo imparcial. 162 Discusión De Los Resultados. Los resultados obtenidos presentan un claro escenario del potencial de cambio con el cual cuenta la institución en la actualidad. Según lo planteado por De Faría (2006 ), la evaluación de este potencial implica determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles del sistema, en este sentido los indicadores evaluados en cuento a la actitud hacia la implementación de la modalidad de educación a distancia y el desarrollo organizacional mantuvieron un porcentaje de aceptación superior al 75% en todos los ítems relacionados, lo cual indica que en relación a las fuerza propulsoras de cambio estas tienen una predominante mayoría, de igual forma se observó una clara motivación al cambio por parte de los docentes encuestados. El referido autor indica que se deben identificar las fuerzas que ofrecen resistencia al cambio, en relación a esto se evidenció un promedio constantes de tendencia neutral, lo cual infiere un grupo identificable hacia el cual dirigir los procesos de reforzamiento necesarios para lograr la modificación de la tendencia en sentido favorable al proceso de cambio. El margen promedio de esta tendencia 163 se ubicó entre el 15% y el 18%, lo cual no representa un índice significativo, pero dada la constancia se considera factible de modificación. A nivel de los factores o fuerzas contrarias al cambio esta tendencia no presentó valores significativos, manteniendo un promedio entre el 5% y el 8%, sin embargo, se deben promover estrategias de incentivo a este sector de la población encuestada a fin de obtener su participación en el proceso que se persigue. No se evidencian dudas sobre la conveniencia del cambio, ni sobre la forma de realizarlo, la población manifiesta motivación y empatía tanto a nivel individual como grupal. De igual forma se evidencia potencial en el recurso humano factible de desarrollo dado el resultado de los indicadores de motivación y autoestima. Por lo anteriormente expuesto, según lo indicado por De Faría (op. Cit.), se evidencia en la institución un elevado potencial para el cambio. En relación a las investigaciones antecedentes, la tendencia hacia la introducción de cambios dentro de las instituciones de educación superior, basada en la adopción de una estrategias de estilo participativo, considerando como componente principal el rol del docente y su actitud 164 hacia los cambios y hacia los conceptos que se pretenden implementar, utilizando como base los métodos planteados dentro de los conceptos del desarrollo organizacional, constituye una de las metodologías de intervención que propician mayor nivel de éxito a la implementación de este tipo de proyectos. 168 LA PROPUESTA Objetivos de la Propuesta El objetivo base de la presente propuesta lo constituye el diseño de un modelo de desarrollo organizacional para propiciar la implementación de la modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación, de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo, Estado Zulia, mediante la estructuración de una serie de actividades orientadas hacia la modificación de la actual situación institucional a través de una serie de acciones y estrategias estructuradas en etapas basadas en los conceptos del desarrollo organizacional. Bajo los lineamientos de esta herramienta administrativa, para la elaboración del modelo a proponer, se tomaran en cuenta, según lo recomendado por Castrejón (2007) los siguientes factores asociados: 1. Las características propias de la UJGH, y específicamente de la FHAE, subsistema seleccionado para la realización del estudio. 2. La cultura social y organizacional actual existente en la institución. 169 3. El tipo de de cambio que se quiere impulsar, el cual consiste en la implementación de una nueva modalidad de estudios, lo cual, examinado desde el punto de vista productivo, constituye la innovación en cuanto al modelo de generación del servicio educativo. 4. La situación actual de la FHAE de la UJGH en referencia a su entorno, considerada como un subsistema integrante del sistema institucional total. 5. El comportamiento particular de los individuos y grupos pertenecientes al subsistema en análisis. 6. Los fenómenos objetos de diagnóstico con base a los conceptos de desarrollo organizacional actuales. 7. El nivel de desarrollo actual de la ciencia en relación a las concepciones teóricas especificas a considerar. Sobre la base de estos factores, el modelo propuesto tiene los siguientes objetivos específicos: 1. Elaborar el diagnostico de la situación actual de la FHAE de la UJGH, mediante actividades encaminadas a lograr una visión clara de la misma, lo cual permitirá determinar si realmente existe 170 una necesidad de cambio, y hacia dónde deben orientarse los esfuerzo del cambio. 2. Determinación de la situación deseada, a partir de los resultados del diagnóstico realizado se evalúa la condición actual en comparación con la condición a la cual se desea llegar. 3. Determinación de los motivos de acción a seguir, lo cual implica la selección y desarrollo de los procedimientos adecuados para actuar sobre la situación que se desea cambiar. La intención de dar este enfoque al modelo radica en: 1. Lograr que los efectos del cambio perduren. 2. Obtener un tipo de cambio participativo. 3. Aplicar un tipo de cambio acorde con las necesidades de la institución. 4. Aplicar las herramientas adecuadas. 5. Poder predecir los efectos del cambio. 6. Manejar adecuadamente la resistencia al cambio. 7. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras. Fundamentación de la Propuesta Los fundamentos teóricos de la presente propuesta se 171 basan en la teoría de sistemas a partir del concepto de organización y las estrategias del desarrollo organizacional para la interpretación del comportamiento institucional. Esto con la intención de facilitar la comprensión del escenario a fin de proponer cambios de índole organizacional dirigidos al éxito de las estrategias y objetivos planteados. Según lo señalado por Rodríguez (2007) se visualizará la organización como un sistema de relaciones sociales, coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de la definición de un grupo de objetivos a alcanzar, sobre la base de utilización de recursos y de una cultura propia, en interacción constante con el entorno. A partir de esta definición se puede entender que la organización bajo la óptica sistémica es: 1. Un sistema, interpretado como un conjunto de elementos cuya integración genera cualidades que no poseen estos por separado. 2. Son los individuos quienes garantizan el desempeño organizacional. 3. Se sustenta en el trabajo en equipo, esto implica que la forma de trabajo se centra en la ejecución 172 de tareas o actividades donde se integran dos o mas personas para responder a una necesidad que puede basarse en un problema o actividad concreta. 4. Orienta su desempeño sobre la base del objetivo a alcanzar. 5. Posee una cultura organizacional que le es propia, cuya función primaria consiste en ayudar a los individuos a identificarse como miembros de ella. 6. En interacción con el entorno, atiende sus demandas y debe adecuar sus procesos y productos a las necesidades cambiantes del mismo. Estas características de la organización como sistema presentan mayor relevancia aún al tratarse de instituciones educativas, como el caso en estudio, pues en este tipo de organizaciones el rol del recurso humano, así como la interrelación entre ellos, representan la base operativa del sistema. Gráficamente, la organización como sistema se visualiza de la siguiente forma: 173 Cliente s Gobierno Personas Entradas Procesos Salidas Sociedad Material y Equipo Controle s Retroalimenta ción Dinero Ecología Consumido r Espacio Organización Competencia Figura 3. La organización como sistema. Fuente: Audirac y Otros, (2006) Adaptando este esquema a una institución educativa se tendría la Figura 4: Insumos Profesores, personal, equipo, instalaciones, energía y conocimientos Producción Universidad Productos Estudiantes con conocimientos, investigación y servicios públicos. Figura 4. Sistema Productivo Universidad. Fuente: Audirac y Otros, (2006) Enfocando a la FHAE de la UJGH bajo esta óptica se 174 define el proceso de cambio que se quiere lograr en ella como una situación en la cual se pretenden variar determinadas estructuras y procedimientos con la intención de adecuar su funcionamiento a nuevas condiciones evidenciadas en el entorno mediante un mayor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles. Para basar la propuesta se implementa el concepto de desarrollo organizacional según lo planteado por Audirac y otros (2006), como una metodología para el cambio en las organizaciones que surge a partir de modelos y estrategias de tipo colaborativo. La tipología de cambio a utilizar como modelo será la clasificada por los referidos autores dentro de las estrategias incrementales para el cambio, como evolución participativa, la cual se recomienda en situaciones donde la organización se encuentra entrampada pero necesita ajustes menores; o no esta entrampada pero se dispone de tiempo y existen grupos claves en la organización interesados a favor del cambio. Estas condiciones son apreciables en la FHAE de la UJGH dado que, su necesidad de cambio se visualiza como proyecto de innovación y ampliación de oferta académica por parte de 175 la directiva de la institución, lo cual propicia la estructuración de un modelo de cambio planificado. El modelo de tres pasos desarrollado por Kurt Lewin, enfocado hacia los procedimientos de cambio planeado será el sustento estructural de la presente propuesta, este enfoque se puede visualizar en la siguiente tabla: 176 Tabla 24. Comparación Modelos de Desarrollo Organizacional. Modelo de los 3 Pasos Cambio Planeado Descongelamiento: incentivar Diagnostico: visualizar la la necesidad de cambio en el situación actual de la individuo o grupo. Se organización. Determinar la evidencia el desequilibrio necesidad de cambio. entre las fuerzas que Planificación: determinación impulsan el cambio y de los procesos y aquellas que lo restringen. actividades necesarias para propiciar el cambio planeado. Movimiento: selección de los Acción: Identificación de agentes de cambio los cuales los individuos a involucrar promoverán las nuevas en el proceso de cambio. actitudes, comportamientos y Selección de la persona o procesos. grupo de personas encargados de guiar y promover la ejecución de los procesos y actividades hacia la consecución del estado deseado. Desarrollo de 177 Tabla 24. Continuación. Modelo de los 3 Pasos Cambio Planeado objetivos, esto implica definir que se quiere lograr a consecuencia del cambio. Selección de estrategias. Desarrollo de instrumentos de control y evaluación. Puesta en marcha de la estrategia conducente al cambio. Recongelamiento: normalizar Evaluación: análisis de los el nuevo patrón de resultados obtenidos para comportamiento mediante compararlos con los apoyo y reforzamiento, para resultados esperados. posterior al logro de la Determinación del grado de situación deseada, ésta se éxito. Identificación de los consolide hasta hacerse factores o tendencias que permanente. explican los resultados. Fuente: Diseño propio. 178 La selección de esta estrategia para esquematizar la presente propuesta se basa en la intención de lograr que los cambios sean permanentes, que el proceso de cambio sea participativo, que los procesos de cambio se adecuen a la realidad organizacional, poder predecir los efectos del cambio, sobrellevar adecuadamente la resistencia al cambio y alcanzar la situación deseada mediante acciones prácticas y segura. Estructura De La Propuesta Con base al esquema planteado se pasa a exponer cada una de las fases que se ejecutaron durante el desarrollo de la presente investigación, cabe destacar, que el presente informe se limita a definir e indicar aquellas actividades y procesos que a la luz de los conceptos de desarrollo organizacional se consideraron más adecuados a las realidad operativa de la FHAE de la UJGH, por lo cual los postulados planteados serán enunciativos, sin indicación expresa de los involucrados. 1era. Fase: Diagnostico: Esta fase constituyó el punto de partida del proyecto, en ella se manifestó la necesidad de cambio a partir de una decisión ejecutiva del personal directivo de la UJGH. 2da. Fase: Planificación: 179 Con la intervención del investigador como agente mediador se determinó qué datos necesitaban ser analizados a fin de obtener un escenario real de la situación institucional ante la posibilidad de someterla a un proceso de cambio. En relación a esto se consideró que el mecanismo más adecuado consistía en la aplicación de una escala de evaluación de actitud, esto debido a que el recurso de acción predominante en el proceso los constituye el recurso humano, más específicamente el personal docente, por lo cual hacia ellos se enfocó el análisis situacional. 3era. Fase: Acción: El instrumento diseñado en la parte de planificación, fue aplicado de forma auto administrada, dado el nivel académico de los individuos y con la intención de propiciar un ambiente de privacidad y confianza en los sujetos encuestados. Dadas las características de este estudio de investigación para la obtención de los datos se seleccionó en primer lugar un subsistema a analizar para lo cual se escogió la FHAE, procediendo en segundo término a la selección de una muestra representativa de la población docente total interactuante en el subsistema FHAE. Posterior a la aplicación del instrumento se procedió a la 180 tabulación y análisis de los datos, los cuales evidenciaron un escenario altamente favorable hacia la implementación de la modalidad de educación a distancia y a los conceptos de cambio y desarrollo organizacional, de igual forma permitió identificar a un grupo relativamente homogéneo conformado por un promedio del 15% de la muestra que evidencia una actitud neutral hacia ambos enfoques, mientras que en sentido restrictivo al proyecto se encontró un porcentaje del 5%. Partiendo de estos resultados se seleccionaron las estrategias a sugerir para propiciar la adecuada planificación del cambio que se propone la institución. Estrategias propuestas: 1. Selección de la persona o grupo de personas encargadas de impulsar la ejecución de las actividades planeadas para el cambio: para esto se requiere la designación de una estructura organizativa conformada por: a. Un Coordinador: encargado de promover la planificación estratégica y el desarrollo de experiencias institucionales de capacitación y formación mediante la modalidad de educación a distancia y la incorporación de las nuevas 181 tecnologías de información y comunicación, destinadas a alumnos que requieran de instancias educativas no presenciales, siguiendo los lineamientos académicos de la Universidad. Para el cumplimiento de este objetivo deberá abocarse a la ejecución de las siguientes funciones: 1. Impulsar la generación de lineamientos académicos para la modalidad a distancia 2. Promover políticas de formación y capacitación de equipos de trabajo para la gestión institucional de procesos de educación a distancia y la puesta en marcha de experiencias institucionales de capacitación y formación destinadas a alumnos que requieran de instancias educativas no presenciales. 3. Coordinar con las diversas áreas académicas de la Universidad, para la ejecución y evaluación de propuestas con modalidad a distancia. 4. Desarrollar estudios, análisis y diagnósticos de las propuestas que se generan para garantizar la calidad de los estudios que se realicen mediante esta estrategia 182 5. Planificar modalidades de seguimiento y evaluación institucional de los proyectos implementados. 6. Desarrollar estrategias para promover la vinculación interna de los equipos técnicos, bajo su coordinación, responsables del desarrollo de los programas y proyectos 7. Incorporar los avances tecnológicos de punta en los diferentes proyectos de enseñanzas a distancia proyectados. 8. Evaluar la calidad de los materiales escritos y audiovisuales relativos a los proyectos de la modalidad de educación a distancia. b. Especialista en análisis tecnológico: encargado de identificar qué recursos de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación contribuyen al proceso de enseñanza-aprendizaje. c. Especialista en análisis didáctico: responsable de analizar cómo se organizan y secuencian los contenidos y como se planifican las actividades, así como la selección de los objetivos y estrategias didácticas para el planeamiento de la 183 secuencia de la enseñanza, los materiales de aprendizaje y las estrategias de interacción. d. Especialista en diseño de materiales: responsable de seleccionar y producir materiales que brinden oportunidades para generar buenas prácticas de enseñanza contemplando dos dimensiones de trabajo: Organización del contenido y Forma de presentación del contenido. Siguiendo criterios que permitan el diseño e implementación de material educativo de calidad. Si bien por lo general se utiliza hipermedia en la confección de material educativo ya que permite que los alumnos interactúen con los contenidos de la disciplina, todo dependerá del diseño andragógico /didáctico que se elija para el curso y de las características del grupo al que se dirija. 4ta. Fase: Evaluación: El principal objetivo de esta fase en normalizar los nuevos procesos, para esto se requiere de un continuo y detallado análisis del avance en el logro de los objetivos planteados, identificando aquellos factores o tendencias que explican los resultados. Entre los criterios utilizados para la evaluación de la calidad en los procesos de 184 enseñanza a distancia a través de la modalidad de educación a distancia se tienen: 1. En cuanto a los resultados académicos, evaluado por la permanencia de los estudiantes en el sistema: Es necesario identificar los objetivos del proyecto que se implementará a distancia para contrastarlos con el grado de alcance de los mismos en la práctica real. Para esto se debe evaluar el número de alumnos que se inscriben contra el número de estudiantes que culminan el periodo. 2. Satisfacción de los estudiantes: la opinión de los estudiantes es un factor importante a la hora de evaluar la calidad del proceso de enseñanza aprendizaje impartido. Se debe tener especial atención al hecho de que se encuentran en un entorno particular, dentro del cual el estudiante no tiene trato directo con el tutor y los otros estudiantes. Los medios tecnológicos son el soporte que permite implementar la interacción necesaria para romper esta barrera. El entorno virtual utilizado debe ser fácil de usar, debe guiarlo para resolver las dificultades encontradas en cuanto a su uso, y actuar como herramienta tanto para la comunicación como para la realización de tareas. 185 3. Calidad del sistema: el reconocimiento social y la trayectoria son importantes para asegurar una base de calidad en la actividad de instrucción. Los materiales deben ser evaluados para asegurar que sean usables y entendibles, deben acompañar el proceso de enseñanza aprendizaje conducido por los docentes, y servir de ayuda a los estudiantes en la comprensión de los temas. 4. Efectividad del proceso: para evaluar este criterio es necesario considerar el contexto y realizar una planificación adecuada. El seguimiento de los participantes es un agregado muy importante a la hora de evaluar la calidad, así como también el seguimiento de las tareas realizadas por el tutor. 5. Impacto social: Es necesario considerar el enfoque cuantitativo y a la vez el cualitativo a la hora de evaluar el impacto social alcanzado, así como el grado que han alcanzado los objetivos planteados. Se debe evaluar el alcance obtenido en relación con la cantidad de personas que han podido capacitarse gracias a esta modalidad. El desenvolvimiento en el campo laboral de las personas capacitadas será el precursor del reconocimiento social. 186 6. Evaluación de los aprendizajes logrados: contempla el diseño e implementación de herramientas que permitan registrar la interacción del alumno con los profesores, compañeros y material de estudio para tener un seguimiento completo de la evolución y adquisición de los conocimientos. De igual forma se deben elaborar estrategias para evaluar el alcance de los objetivos planteados para el proyecto de educación a distancia. Las capacidades adquiridas y el desenvolvimiento en el campo laboral integran los posibles indicadores que permitirán llevar a cabo este análisis. 187 CONCLUSIONES Con base a los resultados expuestos anteriormente se podría concluir que: La actitud del personal docente de la FHAE de la UJGH en relación a la educación a distancia, evidencia una tendencia predominantemente favorable tanto en lo relativo a la calidad del aprendizaje que esta modalidad educativa proporciona, como en relación a su implementación como opción académica para satisfacer las demandas de formación universitaria manifestadas por ciertos segmentos de la población y el uso de las nuevas TIC`s, como facilitadoras del proceso de enseñanza aprendizaje. A nivel del comportamiento individual, en relación a la utilización de las estrategias de desarrollo organizacional para la implementación de la modalidad de educación a distancia, con base a los resultados de la evaluación de los indicadores definidos para la medición de esta dimensión, se revela al igual que en el punto anterior, una actitud altamente favorable, avalada por índices que superan el 80% de los casos encuestados. En relación a la actitud evidenciada ante la evaluación de la dimensión del comportamiento grupal hacia 188 la aceptación de enfrentar el proceso de implementación de la modalidad de educación a distancia mediante la utilización de herramientas y estrategias propias del desarrollo organizacional, se determinó una tendencia positiva con porcentajes sobre el 70% en todos los indicadores evaluados, lo cual permite afirmar que en este sentido la actitud del personal docente encuestado de la FHAE de la UJGH es predominantemente favorable. La dimensión relacionada con los proceso de cambio, que indagó el nivel de adversión al cambio concluyó con índices superiores al 80% hacia la tendencia favorable del objeto de estudio, lo cual indica una actitud predominantemente favorable en relación a esta dimensión. En cuanto a la plataforma tecnológica disponible para la implementación de la modalidad de educación a distancia, se determinó una actitud altamente favorable con el 71% de aceptación por parte de los encuestados. En resumen se puede concluir que luego de la evaluación de los indicadores que definieron las características de las dimensiones a medir en relación a las variables Educación a Distancia y Desarrollo Organizacional, lo cual constituyó la fase de diagnóstico organizacional, se evidencia una actitud predominantemente favorable hacia la implementación de la modalidad de 189 educación a distancia en la FHAE de la UJGH utilizando para la planificación y desarrollo de este proceso las herramientas y estrategias de intervención propias del desarrollo organizacional. 190 RECOMENDACIONES En líneas generales se puede señalar que la FHAE de la UJGH cuenta con adecuadas bases en relación a la disponibilidad, actitud e intención del personal docente para asumir el proyecto de implementación de la educación a distancia utilizando para ello estrategias propias del desarrollo organizacional, sin embargo, se recomienda tomar en considerar los siguientes aspectos: 1. El porcentaje de actitud neutral hacia los conceptos evaluados se mantuvo sobre el 15%, esto evidencia un porcentaje de la población sin una actitud claramente definida hacia los conceptos medidos, esto evidencia la necesidad de indagar sobre el por qué de esta actitud para la cual se recomienda emprender un proceso de análisis de satisfacción laboral para determinar los factores al respecto que puedan estar generando esta posición por parte de cierto segmento de la población docente, e implementar los correctivos necesarios. 2. Aun cuando los porcentajes de tendencia desfavorable fueron sumamente bajos, e inclusive podrían considerarse insignificantes, la mayor incidencia a este respecto la evidenció lo referente a la plataforma 191 tecnológica disponible en la UJHG para la facilitación de la modalidad de educación a distancia, donde se obtuvo un 10% de frecuencia en sentido desfavorable. Por ende, y tomando en consideración lo vital de este instrumento para la aplicación de los conceptos actuales de educación a distancia, se recomienda la realización de un estudio de necesidades al respecto. Los resultados de este estudio abren las posibilidades a investigaciones posteriores tales como: 1. Impacto de la implementación de la modalidad de educación a distancia en la UJGH. 2. Aspectos actitudinales que favorecen los procesos de cambio organizacional dentro de las instituciones de educación superior privadas. 3. Evaluación de la calidad de la educación a distancia. 4. Desarrollo de programas de sensibilización hacia la educación a distancia. docente 192 Referencias Aguado, R. (s.f.). Desarrollo organizacional. Recuperado el 18 de Septiembre de 2007, de: http://web.archive.org/web/20030227175315/www.av antel.net/~rjaguado/premis.html Aguilar, M., Pereyra L. y Alcázar R. (2006). Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional. 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Muy de Acuerdo 2. De acuerdo. 3. Neutral 4. En desacuerdo 5. Muy en desacuerdo. Encerrando con un circulo el numero de la opción seleccionada en la columna correspondiente. # Planteamiento Respuesta 1. La educación a distancia ofrece la misma 1 2 3 4 5 calidad de aprendizaje que la educación presencial. 2. La modalidad de educación a distancia 1 2 3 4 5 contribuye a satisfacer las exigencias de la población que requiere capacitación profesional y no puede asistir a los horarios presenciales. 3. La utilización de las nuevas tecnologías de 1 2 3 4 5 información y comunicación favorecen la implementación de programas de educación a distancia. 4. Considera que su participación en el diseño 1 2 3 4 5 y planificación de los proyectos relacionados con la implementación de la modalidad de educación a distancia constituye un factor de suma importancia. 5. Opina de la innovación en los procesos de 1 2 3 4 5 aprendizaje contribuyen al crecimiento y desarrollo de la UJGH. 6. Esta dispuesto a participar en algún 1 2 3 4 5 proyecto de implementación de la modalidad de educación a distancia dentro de la UJGH. 7. Considera que posee las habilidades para 1 2 3 4 5 el desarrollo de programas o cursos de educación a distancia. 8. Se considera en capacidad de diseñar 1 2 3 4 5 estrategias interactivas que faciliten el aprendizaje de programas de educación a distancia. 9. Considera que tiene cualidades para la 1 2 3 4 5 facilitación de cursos o programas de educación a distancia. 10. El conducir equipos de trabajo para el 1 2 3 4 5 desarrollo de cualquier proyecto significa 201 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. un reto para usted. Los niveles de supervisión son justos en sus funciones. Las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo de su departamento son sumamente agradables. Se observa un alto nivel de cooperación entre los miembros de su grupo o área de trabajo. Se observa un adecuado manejo en cuanto a la resolución de conflictos y/o diferencia por parte de los niveles de supervisión inmediatos. La innovación dentro de su área de trabajo propicia su crecimiento personal y profesional. Considera que los procesos de cambio son importantes para el desarrollo de la institución. Los procesos de cambio deben planificarse con la participación de los miembros de los departamentos involucrados. La UJGH cuenta con una plataforma tecnológica adecuada a las necesidades de los programas y cursos basados en la modalidad de educación a distancia. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Muchas gracias por su colaboración. !!!!!!!!!!!!!! 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212