texto - Universidad Nacional Abierta

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA
PROPICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A
DISTANCIA EN LA FACULTAD DE HUMANIDADES, ARTES Y
EDUCACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ,
EN MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
Trabajo presentado como requisito para optar al grado de
Magíster en Educación Abierta y a Distancia
Autora: Lic. Yesenia Nava
Tutora: Dra. Ana Y. Soto
MARACAIBO, JULIO DE 2008
iii
ÍNDICE GENERAL
Pp.
Aprobación Del Tutor .................................. ii
Aprobación Del Jurado ................................ iii
Dedicatoria ........................................... iv
Agradecimiento ......................................... v
Índice General ........................................ vi
Lista De Tablas ........................................ x
Lista De Figuras ..................................... xii
Resumen ............................................. xiii
Introducción ........................................... 1
CAPÍTULOS
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ........................ 5
Formulación del Problema ......................... 13
Objetivos
....................................... 15
Objetivo General ............................ 15
Objetivos Específicos ....................... 15
Justificación de la Investigación ................ 17
Delimitación del Estudio ......................... 19
II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ................. 22
vi
Bases Teóricas ................................... 27
La Administración ........................... 27
Teorías Modernas del Proceso Administrativo . 27
Teorías Post-Modernas de la Administración .. 29
Principales Teorías Post-Modernas De La
Administración .............................. 37
La Administración De Las Instituciones
Educación Superior .......................... 38
Actividades del Proceso Administrativo ...... 41
El Desarrollo organizacional ................ 45
Definición y Surgimiento .................... 45
Por qué el Desarrollo Organizacional. ....... 49
Premisas del Desarrollo Organizacional ...... 51
Objetivos del Desarrollo Organizacional ..... 52
Estrategias de Intervención del
Desarrollo Organizacional ................... 54
Cambio Planeado ............................. 56
Premisas para el Cambio Planeado ............ 57
Fases del cambio. ........................... 59
Requisitos para un cambio planeado eficaz.. . 61
Resistencia al cambio ....................... 63
Que motiva la resistencia al cambo .......... 64
Superar la resistencia al cambio ............ 68
El Modelo de los Ocho Factores ............... 7
vii
Las Instituciones de Educación Superior
como Unidades Económicas. ................... 78
La Educación Superior Privada en Venezuela .. 81
La Educación a Distancia .................... 82
Elementos Básicos de un Sistema de
Educación a Distancia. ...................... 83
Evolución de la Educación a Distancia ....... 87
Modelos de Educación a Distancia ............ 92
Perspectivas de la Educación a Distancia ... 100
Nuevas TIC´s en la Educación a Distancia. .. 103
Definición de Términos Básicos. ................. 106
Variables de Estudio ............................ 118
III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación .................. 124
Tipo de estudio ................................. 125
Diseño de la Investigación
.....
126
Revisión bibliográfica y documental ............. 128
Diseño y Validación de Instrumentos ............. 128
Diagnostico ..................................... 131
Diseño de la Propuesta .......................... 135
Viabilidad ...................................... 136
IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Análisis e Interpretación de los Resultados ..... 138
Discusión de los Resultados ..................... 165
viii
V
La Propuesta .................................... 168
Conclusiones ......................................... 187
Recomendaciones ...................................... 190
Referencias .......................................... 192
Anexos
A1 El instrumento ............................... 200
B1 Tabulación de datos prueba piloto
1er. Momento. ................................... 202
B2 Distribución de frecuencias prueba piloto
1er.momento ..................................... 203
B3 Análisis de fiabilidad prueba piloto
1er. Momento .................................... 204
B4 Tabulación de datos prueba piloto
2do. Momento. ................................... 205
B5 Distribución de frecuencias prueba piloto
2do.momento ..................................... 206
B6 Análisis de fiabilidad prueba piloto
2do. Momento .................................... 207
B7 Tabulación de datos muestra. ................. 208
B8 Distribución de frecuencias muestra .......... 211
B9 Análisis de fiabilidad muestra ............... 212
ix
Lista de Tablas
Tabla
1
Pp.
Análisis comparativo de los
principios de la administración ...
2
31
Operatividad de las instituciones
educativas ................................40
3
Requisitos del cambio planeado. ...
4
Caracterización de los modelos de
educación a distancia. ............
62
94
5
Operacionalización de la Variable
120
6
Ítem 1 ............................
140
7
Ítem 2 ............................
142
8
Ítem 3 ............................
144
9
Ítem 4 ............................
146
10
Ítem 5 ............................
148
11
Ítem 6 ............................
149
12
Ítem 7 ............................
150
13
Ítem 8 ............................
151
14
Ítem 9 ............................
152
x
Lista de Tablas
Tabla
Pp.
15
Ítem 10 ...........................
153
16
Ítem 11 ...........................
155
17
Ítem 12 ...........................
157
18
Ítem 13 ...........................
158
19
Ítem 14 ...........................
159
20
Ítem 15 ...........................
161
21
Ítem 16 ...........................
162
22
Ítem 17 ...........................
163
23
Ítem 18 ...........................
164
24
Comparación Modelos de Desarrollo
Organizacional ....................
176
xi
Lista de Figuras
Figura
Pp.
1
Fases del cambio planeado. ........
61
2
Motivos de Resistencia al cambio...
65
3
La Organización como sistema ......
173
4
Sistema productivo Universidad. ...
173
xii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA
PROPICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MODALIDAD DE EDUCACIÓN A
DISTANCIA EN LA FACULTAD DE HUMANIDADES, ARTES Y
EDUCACIÓN, DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ,
EN MARACAIBO, ESTADO ZULIA.
Autora: Yesenia B. Nava N.
Tutora: Dra. Ana Ysolina Soto
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito diseñar un
modelo de desarrollo organizacional que propiciara el
proceso de implementación de la modalidad de educación a
distancia en la facultad de Humanidades, Artes y Educación
de la
Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en
Maracaibo Estado Zulia. Teóricamente el estudio se baso en
los conceptos definido por De Faría (2006) y Audirac y
otros, (2002). La metodología se basó en un diseño
multimétodo el cual a través del enfoque cuantitativo
indico
el
dato
estadístico
y
mediante
el
enfoque
cualitativo se evidencio la intencionalidad de los hechos
estudiados desde la perspectiva de los actores sociales, la
tipología del estudio fue la de proyecto factible. Se
aplico un (1) instrumentos consistente en una escala de
actitud tipo Lickert aplicado a una muestra seleccionada de
forma aleatoria conformada por 61 individuos pertenecientes
al
personal
docente
de
la
referida
facultad.
La
confiabilidad del instrumento se determinó aplicando el
estadístico
Alfa
de
Crombach,
mediante el programa
estadístico SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences)para medias independientes, lo cual permitió
determinar con exactitud, si los ítems medían realmente sus
variables, el instrumento se aplicó a una prueba piloto
(profesores de una institución equivalente en el Municipio
Maracaibo seleccionados al azar, con características
similares, con la finalidad de confirmar sí el mismo
xiii
refleja un dominio de lo que se aspira medir) obteniéndose
un índice de confiabilidad del 87%. Para el análisis de los
resultados se realizo la tabulación de las respuestas de
cada uno de los ítems correspondientes a los indicadores y
variables de la investigación. La información obtenida del
análisis realizado permitió la selección de modelos de
intervención a implementar en el logro del objetivo
planteado,
dando
origen
al
modelo
de
desarrollo
organizacional propuesto.
Descriptores:
Educación
a
distancia,
Desarrollo
Organizacional,
Actitud,
Cambio
Planeado.
xiv
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a
procesos de cambios constantes en sus entornos los cuales
las impulsan a evaluar la necesidad de adecuar sus
estructuras a las nuevas demandas evidenciadas en el
entorno.
La institución de educación superior no escapan a este
fenómeno, el acelerado avance en materia tecnológica ha
generado la apertura del actuar universitario a nuevos y
novedosos espacios permitiéndoles transcender las fronteras
universales.
Esta evolución no sucede de la nada, se da como
consecuencia del impacto de los medios de comunicación y la
necesidad de adaptarse a las nuevas demandas de servicios
educativos que satisfagan las expectativas y necesidades
sentidas en la sociedad, centrando ya no su atención en el
recinto académico, sino en el objeto del proceso educativo:
proporcionar conocimientos y habilidades al estudiante que
le permitan incorporarse a un mercado laboral altamente
competitivo y exigente de conocimientos actualizados.
Esta necesidad de actualización en las instituciones
de educación superior las obliga a evaluar sus procesos
productivos, esto es, la forma de aplicar el proceso de
2
enseñanza, con la intención de diseñar modalidades
innovadoras que le permitan a la par de ofrece cada día un
mejor servicio, ampliar su campo de acción dentro de la
comunidad educativa mundial.
Una de las alternativas más difundidas en la
actualidad para propiciar estos cambios institucionales la
constituye la implementación de la modalidad de educación a
distancia dentro de estructuras tradicionalmente
presenciales, a fin de flexibilizar la oferta académica y
adecuarse a las necesidades de un segmento del mercado
estudiantil que manifiesta características especiales en
cuanto a la disponibilidad de tiempo o accesibilidad
geográfica a la educación.
La educación a distancia ha obtenido grandes avances
en los últimos años, impulsados por el constante desarrollo
de las nuevas tecnologías de información y comunicación,
las cuales han propiciado el diseño de entornos de
aprendizaje dinámicos, que facilitan la interacción entre
los participantes, logrando superar la mayor barrera que
enfrentaba la modalidad ante la comunidad educativa: el
aislamiento del estudiante.
La implementación de esta modalidad educativa dentro
de estructuras tradicionalmente presenciales no es tarea
fácil y debe enfocarse bajo conceptos que faciliten la
3
adecuada identificación de los factores que puedan
propiciar, así como de aquellos factibles de interferir en
la ejecución de los procesos necesarios para el cambio.
Para facilitar este proceso de adaptación de la
estructura organizacional a las nuevas condiciones se
cuenta con herramientas gerenciales que tienen como
objetivo promover estos procesos de cambio dentro de las
organizaciones tales como la estrategia de el desarrollo
organizacional, el cual propone el rediseño de las
estructuras mediante un proceso guiado de actividades que
proporcionen la coordinación de tareas y el control de las
actividades de los integrantes.
Es así como la presente investigación aborda la
implementación de los enfoques del desarrollo
organizacional en el diseño de un modelo que incorpore las
actividades y procesos necesarios para que la FHAE de la
UJGH afronte el proceso de cambios de forma planificada y
participativa, propiciando el logro de los objetivos
institucionales.
El informe se estructuro en capítulos. En el capitulo
uno se aborda la problemática objeto de estudio, el segundo
capítulo desglosa el bagaje teórico que constituye la base
epistemológica del estudio, así como la definición y
operacionalización de las variables.
4
La metodología utilizada para la realización de la
investigación de define en el capitulo tres, así como el
diseño del instrumento aplicado para la recolección de la
información.
Para finalizar se presentan el análisis y discusión de
los resultados obtenidos, el cual constituye la base de las
estrategias de intervención que dieron forma al modelo
propuesto.
5
CAPITULO I
El Problema
Planteamiento del Problema
En la actualidad se afronta al nacimiento de una nueva
sociedad, una nueva forma de interactuar entre las naciones
y entre las comunidades que conforman una misma nación; lo
que ha sido denominado globalización, concepto que según
Giddens, (citado en
Rodríguez, 2005) “es la
intensificación de las relaciones sociales mundiales que
enlazan sitios distantes de forma tal que los sucesos
locales están influidos por acontecimientos que ocurren a
muchos kilómetros de distancia y viceversa”. (p.1).
Tal tendencia hacia la globalización ha sido
denominada por diversos autores (Louiza, 1994; Rico,
2004),la sociedad del conocimiento, la característica
principal que denota esta nueva forma de organización
cultural la determina la inserción de un nuevo factor de
producción a la estructura tradicional constituida por el
trabajo, el capital y la tierra: el conocimiento.
Dentro de esta nueva era la educación como factor
6
formador de cultura se ve ante la imperiosa e inmediata
necesidad de adecuar sus modelos pedagógicos y andragógicos
a fin de preparar a las generaciones presentes y futuras
para afrontar los retos que la era del conocimiento les
plantea.
A este respecto Battro y Percival (1997) refieren, en
relación a la posición de las instituciones de educación
superior ante la globalización y las consecuencias de esta:
Las instituciones educativas como tales, son
las más reacias a la globalización. Pero
aquellas que no se abran al mundo real, que no
cambien radicalmente en su modo de enseñar a
las nuevas generaciones que vivirán en el siglo
XXI, serán eliminadas por la misma sociedad,
como está sucediendo con industrias y servicios
obsoletos.
La
educación
deberá
abandonar
definitivamente el aislamiento en el que se ha
enquistado, renunciar a privilegios anacrónicos
e
integrarse
debidamente
en
la
sociedad
abierta. (p. 24)
Ante estos planteamientos, la educación se enfrenta de
forma irremediable a un proceso de análisis interno
con
miras a la adaptación a las nuevas condiciones del medio.
Según Louiza (1994), la universidad como entidad de
formación cultural, responsable de una función social
fundamental, debe modificar sus modelos pedagógicos y/o
andragógicos y transformar sus utopías, estas son las bases
de cambio para enfrentar las nuevas demandas de formación.
7
Afianzando aun más esta idea, de necesidad de
innovación y transformación Giroux, (citado en Rodriguez,
2005) considera que “la pedagogía, como practica cultural
critica necesita abrir nuevos espacios institucionales en
los que los estudiantes puedan experimentar y definir que
significa ser productores culturales… capaces de leer su
realidad y participar en su formación” (p. 3).
En relación a los aportes de la andragogía
Gil (2005)
señala que esta:
Se erige como la posibilidad cierta de dar a la
vetusta educación superior venezolana —sobre
todo a sus universidades— un nuevo cariz, una
nueva imagen, un nuevo derrotero de excelencia,
de pertinencia y de impacto planetario. Es el
camino expedito para un desarrollo académico y
científico sustentado en el ser humano, en sus
valores, en sus inmensas posibilidades de
construir un mundo mejor. (párr. 29)
La revolución en cuanto
información y
a la generación de
conocimiento que trae implícito este proceso
globalizador implica grandes retos para las instituciones
de educación superior, estas deben abocarse a convertirse
en factor innovador y de cambio bajo el enfoque
de una
mentalidad optimista y proactiva que permita ver en los
desafíos oportunidades para implementar nuevos proyectos
que les permitan expandir su ámbito de acción tanto local
8
como internacionalmente, cumpliendo la misión que les ha
sido encomendada bajo el marco de la Ley de Universidades
en sus articulo 2 y 3, donde se les define como rectoras de
los procesos de educación, cultura y ciencia, cuyas
actividades deben estar orientadas hacia la creación,
difusión y asimilación del conocimiento y la formación de
los profesionales que requiere el país para garantizar su
desarrollo.
En otro orden, es necesario destacar que para Cursi
(2003), los constantes cambios de la realidad social
generan nuevas necesidades de capacitación en la población
que deben ser atendidas por las instituciones educativas a
fin de garantizar un desarrollo sostenible a la nación.
Como evidencian los planteamientos anteriores, el
efecto globalizador antepone a las instituciones de
educación superior la necesidad de evaluar sus estructuras,
sus modelos pedagógicos, y/o andragógicos así como
la
pertinencia de su aporte a la sociedad. En este sentido
la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO)(1998), en su “Declaración
Mundial Sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión
y Acción”, establece entre sus pautas que la pertinencia de
la educación superior debe basarse en el análisis de lo que
9
la sociedad necesita de éstas y lo que las instituciones
producen, de igual forma se afirma que la educación
superior debe analizar cabalmente las necesidades
societables y fijar sus objetivos hacia la satisfacción de
las mismas.
Como se puede observar, la educación superior debe
dejar de ser un modelo anacrónico de pensamiento político y
debe pasar a ser el protagonista activo de cambio social
que la era del conocimiento demanda a fin de garantizar el
aprovechamiento de este nuevo factor de producción y de los
avances en materia de tecnología para propiciar un ritmo de
desarrollo y competitividad acorde a las necesidades
particulares de cada nación.
El escenario clave para la promoción de éste, tan
necesario cambio reside en la Universidades, definidas
según la enciclopedia Wikipedia como “los establecimientos
responsables de impartir la educación superior”.
Las universidades deben entonces, analizar sus
estructuras a fin de determinar las condiciones operativas
presentes y las necesidades de modificación con miras a su
operatividad futura.
Bajo este enfoque, Monreal (citado en Balsalobre,
2007) plantea que:
10
La
universidad
como
organización,
debe
favorecer
y
potenciar
la
eficiencia,
disponiendo
de
los
recursos
humanos
y
materiales necesarios, tensionando la actividad
productiva mediante evaluaciones e incentivos,
valorando el papel del gestor universitario,
definiendo
objetivos
estratégicos
y
desarrollando una cultura de organización.
(párr. 8)
Dentro de este planteamientos se aprecia el enfoque de
las universidades bajo el concepto de empresas, dado que
implican la conjunción de recursos orientados a suministrar
resultados a través de la generación de un producto (Mora,
2007), con la intención de hacer uso de herramientas de
gestión organizacional en la adecuación de los procesos y
la adaptación de sus estructuras al cambio.
Tal como lo afirmado por Ibarra (citado en Mora,
2007):
Los rectores deben gobernar a la universidad
como si fuera una gran empresa, utilizando todo
el herramental técnico que les proporciona la
gestión de los negocios para alcanzar la mayor
eficiencia y productividad y, en consecuencia
posicionarse adecuadamente en los mercados
globales del conocimiento. (párr. 3).
Las instituciones de educación superior pueden ser
nacionales y privadas, dentro de las instituciones de
carácter nacional los procesos de cambio e innovación se
enmarcan en proyectos de impacto nacional, los lineamientos
11
deben estar apegados a las políticas que en la materia
implemente el gobierno nacional. En cambio, en las
instituciones de carácter privado los procesos de
adecuación al medio dependen de las ideas y lineamientos
que propongan los directivos, vistas como organizaciones
con intereses financieros sobre la inversión realizada en
el proceso, estas organizaciones deben adaptarse a los
cambios del entorno con rapidez, evaluando la relación
costo/beneficio que permita ofrecer la mayor calidad del
producto final, y la mejor utilización de los recursos de
producción.
En este orden de ideas las autoridades rectoras de la
Universidad Dr. José Gregorio Hernández, (UJGH), han
propuesto
el planteamiento de implementar la modalidad de
educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes
y Educación (FHAE), basado este planteamiento en la
necesidad de adecuar a la institución a un entorno cada vez
más cambiante, altamente influenciado por la generación de
grandes volúmenes de información y la cada vez más
creciente demanda de
conocimientos propia del ambiente
globalizador dentro del cual se desenvuelve, como
lo
evidencia el planteamiento de la Asociación Venezolana de
la Educación a Distancia, en el coloquio: “La Educación a
12
Distancia en Venezuela” (2007):
El
gobierno
venezolano,
las
universidades
públicas y privadas, las instituciones de
investigación, hasta ahora, han caminado a
diferentes velocidades y de diferentes maneras
en la inclusión de la modalidad de educación a
distancia dentro de sus ofertas educativas. Sin
embargo, la unión de políticas de masificación
de la educación del gobierno
con políticas
internas de las universidades esta coincidiendo
en la ampliación de las ofertas de programas
bajo la modalidad de educación a distancia.
Esta coincidencia esta “obligando” a crear un
marco reglamentario para estudios de pregrado y
postgrado bajo la modalidad de educación a
distancia usando TIC (e-learning), y además,
está
forzando
a
la
coexistencia
de
las
modalidades
presencial,
semi-presencial
a
distancia
en
todas
las
universidades
venezolanas. (p. 1)
La intención es pasar de una universidad con modelos
tradicionales hacia una orientada por modelos innovadores
sobre los esquemas del aprendizaje autodirigido, el
aprendizaje basado en la solución de problemas y en el
aprender haciendo donde los objetos de estudio sean el
apoyo para los objetos de trabajo. (Louiza, 1994)
Para llevar a cabo este proceso de innovación la
institución consciente de que uno de los elementos básicos
de cambio lo constituye la fase de diseño de la
organización, el cual según Ramírez (2004) “consiste en
establecer una estructura operativa de la misma en términos
13
de medios humanos, materiales y financieros necesarios para
iniciar actividades”(p. 20), ha tomado la iniciativa de
utilizar los métodos y herramientas propios del diseño
organizacional visto según lo plantea Bennis (citado en De
Faría, 2006) como:
Una
respuesta
al
cambio,
una
compleja
estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones, de modo que
están
puedan
adaptarse
mejor
a
nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos,
y al aturdidor ritmo de los propios. (p. 27)
Es así como la presente investigación pretende, sobre
la base al diagnóstico de la situación actual de la
institución realizado mediante la aplicación de estrategias
de desarrollo organizacional, proponer un modelo de
desarrollo sistemático que identifique los factores que
influyen sobre los subsistemas de la organización y
facilite la definición de los planes de acción y mecanismos
de dirección que guíen a la exitosa implementación de la
modalidad de educación a distancia dentro de la
institución, lo cual se ha constituido en el propósito de
este estudio.
Formulación del Problema
Una vez conocido el propósito del estudio se formula
14
el problema a través de las siguientes interrogantes:
¿Cuál modelo de desarrollo organizacional se puede
diseñar que apoye la implementación de la modalidad de
educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes
y Educación, de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández,
en Maracaibo, Estado Zulia?
¿Cómo identificar la actitud del personal docente de
la FHAE, de la UJGH ante la implementación de la modalidad
de educación a distancia?
¿Cuáles componentes tecnológicos propician la
implementación de la modalidad de educación a distancia en
la FHAE?
¿Cómo determinar la disponibilidad institucional para
la implementación de la modalidad de educación a distancia
en la FHAE en la UJGH?
¿Cuál sería el comportamiento individual del personal
docente de la FHAE de la UJGH para aceptar las estrategias
de desarrollo organizacional para implementar la educación
a distancia?
¿Cuál sería el comportamiento grupal del personal
docente de la FHAE de la UJGH para aceptar las estrategias
de desarrollo organizacional para implementar la educación
a distancia?
15
¿Cómo describir los procesos de cambio planificado por
parte del personal docente de la FHAR de la UJGH para
aceptar la estrategia de desarrollo organizacional para
implementar la educación a distancia?
¿Cómo formular de manera conceptual el modelo de
desarrollo organizacional que propicie la implementación de
la modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH
de forma exitosa?
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para
propiciar la implementación de la modalidad de educación a
distancia en la
Facultad de Humanidades, Artes y
Educación, de la Universidad
Dr. José Gregorio Hernández,
en Maracaibo, Estado Zulia.
Objetivos Específicos
1. Identificar la actitud del personal docente de la FHAE
de la UJGH hacia la implementación de la modalidad de
educación a distancia.
2. Identificar los componentes tecnológicos que facilitan
la implementación de la modalidad de educación a distancia
en la FHAE de la UJGH.
16
3. Determinar la disponibilidad institucional para la
implementación de la modalidad de educación a distancia en
la FHAE de la UJGH.
4. Identificar el comportamiento individual del personal
docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la estrategia de
desarrollo organizacional para implementar la educación a
distancia.
5. Determinar el comportamiento grupal del personal
docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la estrategia de
desarrollo organizacional para implementar la educación a
distancia.
6. Describir los procesos de cambio planificado por parte
del personal docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la
estrategia de desarrollo organizacional para implementar la
educación a distancia.
7. Formular de manera conceptual el modelo de desarrollo
organizacional que propicie la implementación de la
modalidad de educación a distancia en la FHAE de la UJGH de
forma exitosa.
Justificación
Todo cambio involucra la modificación de estructuras,
procedimientos y comportamientos con la intención de
17
adaptar a la organización a las variaciones del ambiente
donde opera, con miras a lograr un estado de funcionamiento
que garantice la eficiencia y efectividad operativa.
(Audirac, 2006).
Con la intención de facilitar y propiciar el éxito en
este proceso de cambio en las instituciones la gerencia
cuenta con las técnicas y herramientas del desarrollo
organizacional, el cual según Horntein y Burke (citados en
De Faría, 2006):
Es un proceso de creación de una cultura
organizacional que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales, para regular el
diagnostico y el cambio de comportamiento entre
personas,
entre
grupos,
especialmente
los
comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación de
la organización. (p.27)
En el caso de las instituciones de educación superior,
el cuerpo docente constituye el eje productor del resultado
académico, por ende ante cualquier propuesta de cambio que
incida sobre el modelo de enseñanza debe ser evaluado a la
luz de las actitudes de éstos, ya que constituyen el motor
propulsor de cambio, o bien el mayor
freno ante la
implementación. (Lopez, 2006)
Bajo la óptica de estos conceptos, la presente
investigación proporcionara a la institución en primer
18
lugar el reconocimiento de la situación actual de la
institución, identificando aquellos factores humanos,
administrativos y tecnológicos que cumplen rol protagónico
ante los procesos de innovación que se pretenden afrontar,
y en segundo lugar sugerirá las herramientas que
facilitaran la coordinación de éstos factores en un proceso
de reeducación y transformación
de la cultura
institucional actual ante la inserción de los conceptos y
los proceso de la educación a distancia, propiciando de
esta forma el cambio de la cultura organizacional actual
hacia la cultura organizacional deseada.
La relevancia social de un estudio, según Hernández,
Fernández y Baptista (1996), se refiere a la evaluación de
quienes resultan beneficiados con la realización del mismo,
en este sentido el presente estudio ofrece a la
organización el beneficio de contar con una guía de
acciones en cuanto a la ejecución de procesos de cambio, la
cual, aunque enfocada en esta investigación hacia la
implementación de la modalidad de educación a distancia,
proporciona el diseño base para la ejecución de cualquier
proyecto de innovación o cambio que la organización
pretenda afrontar, dado que consiste en un esquema de
acciones aplicable a cualquier área organizacional.
19
Adicionalmente se puede hablar de beneficiarios al
hacer referencia al mercado de acción de la institución al
contar con una oferta académica adecuadamente estructurada
y planificada.
El presente estudio ofrece, así mismo,
un valor
teórico al referir la implementación de las estrategias de
desarrollo organizacional, como herramienta de eficiencia
administrativa dentro de organizaciones, que hasta los
momentos, han evidenciado una estructura administrativa
basada en principio académicos, como lo son las
instituciones de educación superior, haciendo énfasis en
considerar la necesidad de un adecuado aprovechamiento de
recursos humanos, tecnológicos y financieros, mediante la
implementación de procesos gerenciales innovadores.
Desde el punto de vista metodológico los aportes del
estudio muestran un procedimiento riguroso para quienes
deseen seguir incursionando en el ámbito del cambio
planificado en instituciones de educación superior.
Delimitación
Le investigación se llevó a cabo en la Facultad de
Humanidades Artes y Educación de la Universidad Dr. José
Gregorio Hernández, en Maracaibo Estado Zulia, en el
20
periodo comprendido entre el 01 de
Septiembre 2007 hasta
el 31 de Mayo 2008.
La teorías que orientaron el estudio fueron las
propuestas por De Faría (2006) y Audirac y otros, (2002),
en
relación a las estrategias del desarrollo
organizacional.
21
CAPITULO II
Marco Teórico
En esta parte, se pasa a la construcción de las bases
epistemológicas que servirán de sustento al diseño del
modelo planteado en la propuesta.
Balestrini (2002) señala en relación a este punto:
El marco teórico, es el resultado de la
selección de aquellos aspectos más relacionados
del cuerpo teórico epistemológico que se asume,
referidos al tema específico elegido para su
estudio. De allí pues, que su racionalidad,
estructura lógico y consistencia interna, van a
permitir el análisis de los hechos conocidos,
así como, orientarla búsqueda de otros datos
relevantes. (p. 91)
Es así como se procede a la explicación de los
conceptos relacionados con la administración de las
organizaciones, el desarrollo organizacional y la educación
a distancia, como ejes conceptuales bases para el
desarrollo de los objetivos planteados en la presente
investigación. De igual forma se presentara la visión sobre
el tema obtenido a partir de investigaciones anteriores por
parte de diversos autores, la definición de términos
22
básicos y la descripción de la organización objeto de
estudio, a fin de suministrar el conocimiento teórico
necesario para la comprensión de los términos estructurados
en la propuesta.
Antecedentes de la Investigación
Universidad Central de Venezuela UCV (s.f.) Programa
de Educación a Distancia. Documento en línea disponible en
el sitio web http://isis.dered.com. El mismo expone los
lineamientos que sustentan el diseño de un programa de
educación a distancia dentro de todas las subestructuras de
la UCV, partiendo del reconocimiento de
que la UCV
necesita realizar importantes cambios, basados en la
incorporación de innovaciones educativas; en el uso
racional de las tecnologías de la información y la
comunicación para propiciar dichas innovaciones, y para
garantizar la formación de los docentes y los
investigadores, todo ello dentro del marco de sistemas de
formación avanzada, continua, abierta y crítica, que
utilicen tanto la educación a distancia como otras
modalidades educativas.
Se plantea la iniciativa del Vicerrectorado Académico,
de proponer un proyecto para el diseño e implantación de la
Educación a Distancia en la UCV, para lo cual designó una
23
comisión integrada por profesores pertenecientes a Unidades
y Dependencias que actualmente desarrollan actividades
relacionadas con la Educación a Distancia, o que realizan
estudios de Postgrado en esa área, por lo que poseen los
conocimientos y experiencias necesarias para la elaboración
del proyecto.
En este Proyecto se enfatizan los aspectos pedagógicos
así como los organizativos, y también se consideran los
requerimientos de recursos humanos y equipamiento para el
adecuado funcionamiento de un Programa de Educación a
Distancia adaptado a las características y necesidades de
la UCV.
La relevancia de este trabajo a la presente
investigación radica en el hecho de la participación de
organismos directores como precursores de la idea, la
asignación de unidades encargadas del desarrollo e
implementación del programa y la planificación de la
introducción de los cambios en cada subsistema de la
organización.
Nieto, H. y De Majo, O. (2006). Análisis de la Gestión
del Programa de Educación a Distancia de la Universidad de
El Salvador. Documento en línea localizado en el sitio web:
http://www.salvador.edu.ar. Este trabajo plantea la inserción
del proyecto de educación a distancia dentro de la
24
Dirección de Publicaciones Científicas del Vicerrectorado
de Investigación y Desarrollo de la Universidad del
Salvador. La idea inicial de este proyecto fue adquirir
experiencia en el campo de la educación a distancia por
parte del recurso humano disponible. La experiencia
necesaria se refería especialmente a adquirir capacitación
en educación "no formal" y "permanente", en la realización
de cursos de capacitación y extensión universitaria, en el
área específica de educación a distancia
tales como,
producción de materiales, orientación, administración de
los cursos y de los alumnos, evaluación y calidad, nuevas
tecnologías, además de considerar el mercado posible donde
estos cursos serían ofrecidos. Los objetivos que guiaron
esta iniciativa fueron (a)
Desarrollar en la Universidad
del Salvador una opción educativa nueva que facilite la
extensión de los programas y proyectos educativos a alumnos
alejados geográficamente de las sedes educativas y/o en
razón de su realidad sociolaboral y familiar, (b) facilitar
la actualización y perfeccionamiento permanentes de
docentes e investigadores, (c) Facilitar y atender la
necesidad de autodeterminación del sujeto en su proceso de
aprendizaje y, respecto de su inserción laboral en la
sociedad, ofrecer la posibilidad de superar la distancia
25
educación/realidad, ya que presupone la formación del
sujeto in situ y en correspondencia con sus necesidades
específicas respecto de su realidad laboral. La relevancia
de esta investigación al presente trabajo se basa en la
aplicación de las teorías de gestión de las organizaciones
en la estructuración del proyecto y el diseño de las fases
de implementación basado en un proceso de cambio
planificado.
Milá de la Roca, G. (2002). Departamento De Educación
Virtual Modelo De Gerencia De La Universidad Gran Mariscal
De Ayacucho. Tesis de Grado localizada en el sitio web
http://www.ugma.edu.ve . El proyecto está orientado a la
creación de un departamento de educación virtual
universitaria mediante la determinación
de los factores a
considerar para la implementación de proyectos de educación
virtual, se analiza el entorno en relación con la creación
e implementación de proyectos de Departamento Universitario
de Educación Virtual considerando aspectos curriculares,
organizacionales, de infraestructura y de acceso a la
información. La investigación partió de la identificación
de los factores tanto externos como internos a considerar
para el diseño de la propuesta, identificando entre los
factores
internos consideraciones curriculares, humanas o
26
de formación profesional y de infraestructura comunicativa
y acceso a la información. Como aspectos externos se tomo
en cuenta la institución misma como cliente, las
condiciones del mercado y competencia en el ciber espacio.
Para ello se determinaron las necesidades de la institución
tanto a nivel organizativo como didáctico considerando la
identidad de la organización y los grupos donde incidirá el
programa como marco referencial para las bases de su
diseño. Este estudio ofrece un diseño basado en las
premisas del cambio planeado del desarrollo organizacional
como mecanismos de apoyo para la implementación
del
programa lo cual ofrece un aspecto clave como modelo a la
presente investigación.
Alfonzo, I. (2003) La Educación a Distancia. Documento
en línea localizado en el sitio web:
www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_1_03/aci02103.htm
El
articulo realiza un análisis sobre la educación a
distancia, con
énfasis en la descripción de los modelos de
aplicación de esta modalidad educativa, así como del
impacto que el surgimiento de avances tecnológicos ha
tenido en éstos. Parte de la evaluación de los componentes
presentes en los modelos de educación a distancia. El
planteamiento de los componentes de los diversos modelos
27
educativos a distancia, ofrece la base para el diseño del
modelo a proponer en la implementación de la modalidad de
educación a distancia dentro de la institución objeto de
estudio.
Bases Teóricas
La Administración
Partiendo de lo señalado por UNAM (s.f.), el origen de
la palabra administración se forma con el prefijo ad,
hacia, y con ministratio, que proviene a su vez de
minister, entonces se puede señalar que es un
vocablo
compuesto, todo esto desde un punto de vista etimológico.
Es necesario aclarar, que dentro de la organización el
proceso de administrar implica las acciones de dirección
orientadas a la previsión, organización, dirección,
coordinación y control de los recursos con los cuales se
cuenta para el logro de los objetivos. Koontz, (citado por
Torres, s.f.) refiere al respecto que:
La administración representa la creación y
conservación en una empresa en un ambiente,
donde individuos trabajando en grupo deben
desempeñarse en forma eficaz y eficiente para
la obtención de fines comunes. Eficaz al
definir concretamente los objetivos y eficiente
al realizar correctamente las acciones. (párr.
26)
28
Esta definición evidencia como la finalidad de la
administración se basa en el hecho de garantizar el
adecuado funcionamiento de las organizaciones, lo cual
implica un esfuerzo combinado de coordinación que unifique
objetivos y actividades en pro de la consecución de las
metas.
Teoría Moderna del Proceso Administrativo
Constituyen un cuerpo de conocimientos que hacen
énfasis en el establecimiento de principios generales de
administración en los altos niveles organizacionales.
Henry Fayol es considerado el precursor de esta teoría, la
cual surge a partir de 1916 como resultado de las
experiencias de este prominente industrial en el desempeño
de altos cargos ejecutivos. (Levin, 2007)
Ballina (2006) la caracteriza refiriendo que:
En la administración moderna la organización es
una pirámide, se tiene una división militar del
trabajo, las decisiones, políticas y objetivos
están
centralizados,
las
oficinas
son
burocráticas
y
funcionan
con
reglas
y
departamentos, la disciplina y el control
físico de las personas es imprescindible, y
existen
mecanismos
de
penalización
para
disciplinar el tiempo y el movimiento. (p.6)
29
Teorías Post-Modernas de la Administración
En relación a las teorías post-modernas el mencionado
autor indica que:
La administración post-modernista es una mezcla
revolucionaria
de
una
crítica
de
las
tradiciones administrativas con las habilidades
para mover a una sociedad (América), hacia un
futuro más libre. Se adquiere una nueva
percepción y con ello nuevas capacidades. Hay
nuevas fronteras de oportunidad, riesgo y reto.
En la administración postmoderna la planeación
que conduce y el trabajo manual se combinan; la
primera está descentralizada y se pueden
incorporar en ella las necesidades de los
clientes y proveedores así como también las de
los administradores y equipo de trabajo que
realizan su planeación, organización y control.
(p.5)
El enfoque de las teorías Postmodernistas ha
significado toda una revolución en el mundo empresarial,
estos noveles conceptos contribuyen a la implementación de
nuevas estrategias que conducen a la organización hacia el
logro de sus objetivos de forma eficiente
Este modelo
y eficaz.
de administración posee recursos humanos
en un sistema de cooperación administración operación y una
búsqueda de sus habilidades y capacidades básicas; bajo
este esquema la fuerza de trabajo es una inversión. El
liderazgo post-modernista es descentralizado con una ética
de servicio; así los administradores sirven a la gente,
30
quienes a su vez sirven a los clientes en una red de
trabajo, de relaciones conducidas por visión e historia.
Para Boje (citado en Ballina, 2006) los 14 principios
propuestos por Fayol para la administración moderna deben
de ser reinterpretados bajo el enfoque de la administración
post-moderna, tal como se plantea en la tabla 1.
31
Tabla 1
Análisis Comparativo de los Principios de la Administración
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
1. División del trabajo:
1. Multiplicación del
La división clásica del
trabajo: Se incrementa el
trabajo para reducir el
número de tareas
número de tareas a tan
desarrolladas por un
pocas como sea posible.
trabajador para realizar
Esto mejora la
tantas como sea posible.
eficiencia
y la efectividad debido a
Esto mejora la eficiencia
que permite un simple pero
y la efectividad debido a
rápido repetitivo
que permite sistemas de
esfuerzo.
producción flexibles y
complejos
2. Autoridad y
responsabilidad
2. Delegación e
involucramiento
Autoridad es el derecho
La autoridad es delegada a
para dar órdenes y el
la persona más cercana a
poder para la exacta
la acción. La gente es
obediencia. La
involucrada para tomar
responsabilidad se agrega
acciones correctivas para
periódicamente a aquéllos
los sistemas y procesos
que tienen autoridad. Si
que necesitan ajustarse y
32
Tabla 1. Continuación.
Principios de Fayol
tú tienes responsabilidad,
Principios Post-Modernos
cambiarse
debes tener también una
autoridad correspondiente.
3. Disciplina: debe haber
3. Autodisciplina: hay
obediencia entre la empresa
autodisciplina en lugar de
y sus empleados; la
una disciplina jerárquica
disciplina está basada más
y punitiva. Las sanciones
en el respeto que en el
que eliminan la
temor. La disciplina buena
autodisciplina se retiran.
es resultado de un liderazgo La gente es seleccionada y
equivalente. La
capacitada para ser
administración y la
autoiniciadores,
operación deben estar de
automotivadores y
acuerdo. La administración
autodisciplinados
utiliza la sanción judicial
para asegurar la disciplina.
4. Unidad de mando: una
4. Variedad de mando: una
persona debe tener un solo
persona debe tener muchos
administrador y sólo de uno
administradores a quiénes
recibir órdenes
suministrar recursos y
expertos para remover las
33
Tabla 1. Continuación
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
barreras al desempeño
5. Unidad de dirección: la
5. Variedad de dirección:
organización, o cualquier
planes abiertos y de
subunidad que tiene un solo
rápida modificación que
objetivo o propósito, deben
permitan a la organización
unificarse mediante un plan
ajustarse a los ambientes
y un líder.
cambiantes, el individuo
se reasigna de un equipo a
otro en la medida en que
sea necesario
6. Subordinación del
6. Subordinación del
interés individual al
interés general a los
interés general: los
intereses individuales:
intereses de la
los intereses de los
organización como un todo
individuos son temporales
y terminan cuando el
proyecto termina. El
individuo es parte de un
todo rediseñado
continuamente. Las
lealtades son más apoyo
34
Tabla 1. Continuación.
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
lateral que vertical
7. Remuneración del
7. Remuneraciones
personal: los trabajadores
intrínsecas: la gente es
deben ser motivados por una
motivada por el trabajo que
apropiada remuneración. Los
consiguen hacer y las
niveles de remuneración
relaciones que ellos
están en función de muchas
forman. La gente trabajará
variables, incluyendo
en muchas organizaciones
entrega de trabajo,
durante su vida activa
condición de la economía y
otros
8. Centralización:
8. Descentralización:
significa que el
significa que los
administrador toma las
administradores ayudan a la
decisiones, los
gente a tomar decisiones.
subordinados sólo ayudan a
Si hay centralización, sólo
tomarlas. EL grado de
es temporal.
centralización o
descentralización depende
de las circunstancias de la
organización.
35
Tabla 1. Continuación
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
9. Escala de la cadena: los
9. Ciclos no cadenas: no
administradores en las
hay señales de paros o
organizaciones jerárquicas
cuellos de botella. Cada
son parte de una cadena de
persona se espera que tome
superiores desde la más
una acción para remediar un
alta a la más baja
problema y conservar la
autoridad. La comunicación
alta calidad del proceso y
fluye de arriba hacia abajo
la satisfacción del
pero Fayol, también
cliente. La escala de la
permitió una comunicación
cadena disminuye lentamente
puente entre varias
para responder al tiempo
personas dentro de varias
necesario para adaptar la
dimensiones en la escala de
organización a su ambiente.
la cadena. Los subordinados
Los silos (torres altas),
se comunicarán unos con
disminuyen lentamente cada
otros, aunque la vía son
ciclo de tiempo, y esto es
sus jefes y a través de la
la clave para el éxito
cadena de mando
competitivo.
10. Orden: hay lugar para
10. Diversidad: el hombre
todo, y todo debe estar en
en un espacio muy cerrado
su lugar: gente,
es colocado fuera del modo
36
Tabla 1. Continuación.
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
materiales, implementos.
de tradición burocrática.
Todos los factores de
Los cambios y configuración
producción deben tener su
rápidos
adecuada estructura.
llegan a ser ordenados. La
de esta posición,
variedad de la gente no se
clasifica dentro de
categorías estables.
11. Equidad: resulta de la
11. Integridad de sistema:
generosidad y la justicia y
la calidad es resultado de
es un principio para guiar
confrontar continuamente un
las relaciones de los
sistema para mejorar el
empleados
servicio y el desempeño de
calidad. La integridad de
un sistema es entregar lo
que dice que entregará y
cuando lo hará
12. Estabilidad de
12. Personal transitorio:
permanencia para el
las organizaciones están
personal: retención del
incrementando temporalmente
personal, hay planeación
las redes de asociados,
37
Tabla 1. Continuación.
Principios de Fayol
Principios Post-Modernos
ordenada del personal, y el
quiénes trabajan unos
reclutamiento y la
cuantos aspectos de un
selección son clave para el
proyecto para varias
éxito.
organizaciones
13. Iniciativa: los
13. Empresario: el problema
individuos deben desplegar
real es el empresarial en
fervor y energía en todos
la cara de un rápido
sus esfuerzos. La
cambio.
administración debe emanar
iniciativa
14. Espíritu corporativo:
14. Rebelión: la armonía
construye armonía y unidad
obliga a la cooperación y
dentro de la empresa. Esta
suprime el conflicto. EL
armonía o alta moral será
conflicto es la otra cara
más productiva que
de la armonía
discordante.
Fuente: Ballina, (s.f.)
Principales Teorías Post-Modernistas de la
Administración
Estos nuevos enfoques han dado origen a diversas
teorías, todas orientadas a diseñar una mejor forma de
38
hacer las cosas dentro del proceso de gerencia de las
organizaciones. Han sido diversos los autores que han
enfocados sus esfuerzos en el diseño de nuevas bases
conceptuales que sirvan de guía a los procesos
administrativos, procurando adecuar sus planteamientos
a
los diversos entornos organizacionales presentes en esta
globalizada sociedad.
La Administración en las Instituciones de Educación
Superior
Ramírez (2004) acota que:
La administración y la conducción de una
institución educativa considerada ya como una
empresa de servicios, no es ajena a la gestión
empresarial y, por ende, vale recordar que para
lograrla es necesario aplicar las cuatro
grandes funciones básicas de la administración:
la planeación, la organización, la comunicación
y el control. (p.37)
En el caso de la operatividad de las instituciones
educativas se evidencian dos grandes grupos de actividades,
tal como lo plantea el referido autor, “las actividades
educativas que constituyen la esencia y la razón de ser de
dichas instituciones, y las actividades administrativas, de
apoyo y servicio a las primeras para facilitarle
alcance de sus objetivos”. (p. 39)
el
39
Esta operatividad implica la presencia de conceptos de
administración debido a que ambas situaciones nos obligan a
manejar estos conceptos, según podemos verlo en la tabla 2.
40
Tabla 2
Operatividad de las instituciones educativas
Actividades Educativa
Actividades
Administrativas
Planes y programas
Planes y normas
educativos
administrativas
Estructura docente
Organización
administrativa
Sistema de información
Sistema de información
y comunicación
y comunicación
educativa.
administrativa.
Sistema de control de
Sistemas de control
procesos enseñanza-
administrativo.
aprendizaje
Fuente: Autor
Para facilitar la comprensión de cada una de las
funciones básicas de la administración, debemos partir de
la conceptualización de las instituciones educativas, más
específicamente de las instituciones educativas de carácter
privado, ya que estas exhiben con mayor relevancia las
características del concepto de empresa.
Según Gutiérrez (2002), las instituciones educativas
41
privadas son:
Organizaciones
educativas
que
ofrecen
una
formación
y
capacitación
universitaria
dirigidos a un segmento de mercado y grupos de
la población que poseen expectativas del
servicio
educativo,
por
encima
de
las
necesidades del colectivo, colocando el precio
del
servicio
como
segundo
parámetro
para
decidir
sobre
su
selección….
El
diseño
curricular persigue la obtención de un perfil
del egresado cónsono con las expectativas de
sus promotores y patrocinadores. (p. 12)
Cabe resaltar que la permanencia en el tiempo de las
organizaciones se basa en el éxito de la ejecución de sus
procesos administrativos.
Actividades del proceso administrativo
La administración de toda organización se basa en la
ejecución de una serie de tareas o procesos que realizados
en forma organizada contribuyen a la realización exitosa de
la actividad administrativa. A continuación definiremos
cada una de estas actividades.
Planeación. Es la fase en la cual se determina
anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye
el establecimiento de objetivos, programas, políticas y
procedimientos. La necesidad de la planeación surge debido
a la necesidad de pensar en el futuro, ya que se planifica
42
para que todas que todas las personas que interactúan
dentro de la organización piensen hacia donde van y se
puedan anticipar a los problemas.
La planificación permite definir que se va a hacer,
como se hará, cuando se hará y quien será el responsable de
hacerlo (Ramírez, 2004, p. 42). De igual forma la
planeación implica pensar en forma coordinada, permitiendo
que las personas sean consientes de cuáles son sus
funciones y actividades, así como de las expectativas en
cuento a su desempeño.
Adicionalmente esta función permite evitar riesgos y.
pérdidas, al anticipar las necesidades de recursos y la
forma de utilización de estos.
Organización. Es la actividad en la cual se fijan las
funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad
entre las diferentes personas de una empresa. La
organización debe realizarse debido al volumen de
actividades que no pueden ser ejecutadas por una misma
persona, por lo cual deben establecerse las relaciones con
otras personas a fin de ejecutarlas en forma conjunta.
De igual forma la organización permite aprovechar los
beneficios que trae la división del trabajo.
Ramírez, (op.cit.) plantea que “el plan en sí mismo es
43
letra muerta, si dentro de él no existe la concreción de
las responsabilidades para su cumplimiento” (p. 67).
Dirección. Esta función
del proceso de
administración, define la forma en la cual deben ejecutarse
las actividades y la manera en la cual deben impartirse las
instrucciones dentro de la organización, o sea, se refiere
a definir el que, como y quien debe ejecutar las labores,
hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o
instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué
es lo que debe hacerse.
Como podemos apreciar, la función de dirección implica
el proceso del manejo de la comunicación, como proceso de
transmisión de la información dentro de la organización, en
este sentido, Ramírez (op. cit.) “la información, por su
parte, es aquello que es comunicado mediante la
comunicación, y es el conocimiento o el resultado de la
interrelación estructurada de eventos” (p. 77).
De igual forma el referido autor comenta que “la
comunicación provee de información a todos los niveles
jerárquicos de la institución educativa, para facilitar en
general la toma de decisiones” (p. 79).
Aunque son de mucha importancia las cualidades
personales de quien va a ejecutar la actividad, es
44
conveniente tener en cuenta las características de una
buena instrucción, la cual debe ser:
1. Razonable: debe considerar la experiencia y habilidad
necesaria para la ejecución de una instrucción antes de
asignársela al personal.
2. Completa: debe indicarse específicamente la cantidad y
calidad de la actividad a ejecutar.
3. Clara: la instrucción debe ser perfectamente
comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe
entender a cabalidad a fin de garantizar el adecuado
cumplimiento.
Control. Según Ramírez (2004) la función de control
dentro de la administración puede definirse como:
La función de ir regulando la acción de acuerdo
con lo planeado para alcanzar los objetivos
propuestos, lo cual implica criterios de
evaluación,
comparación
de
resultados
y
acciones correctivas. De esta manera, el
objetivo general del control es asegurar que la
ejecución
se
ajuste
al
plan
establecido,
coordinando los elementos necesarios para la
consecución del objetivo del plan, reduciendo
al mínimo la inefectividad de la acción. (p.
87)
Esta función consiste en verificación de los
resultados obtenidos a fin de constatar que cumplen los
lineamientos planificados. Permite evidenciar cualquier
45
desviación identificando el factor que origina la falla y
analizar si se está realizando un adecuado uso de los
recursos invertidos.
De igual forma se puede decir que el control consiste
en la medición y corrección de la ejecución con base en las
metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y
exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
Como proceso que es el control, se puede dividir en:
1. Establecimiento de patrones de comparación en puntos
estratégicos.
2. Medición de lo realizado.
3. Comparación de lo que se ha realizado con lo que se ha
planeado.
4. Corrección de las desviaciones encontradas.
El Desarrollo Organizacional
Definición y Surgimiento
El desarrollo organizacional definido según De Faría
(2006) “es un proceso de cambios planeados en sistemas
socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la
eficiencia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” (p.30).
En cuanto al surgimiento del desarrollo organizacional
46
algunos autores hacen referencia a los hechos históricos de
las aportaciones que fueron enriqueciendo al desarrollo
organizacional, mientras que otros prefieren referirse al
surgimiento de este través de cuatro raíces importantes,
este será el enfoque que tomaremos para analizar su origen.
La primera raíz se refiere al trabajo de
entrenamientos en laboratorios de sensibilización, a partir
de 1946 cuando se inician los experimentos con grupos para
lograr cambios en las conductas, para esto se Kenneth
Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit formaron pequeños
grupos, cada grupo contaba además con un líder de grupo de
aprendizaje y un observador, que tomaba notas de las
interacciones de los miembros.
La segunda raíz,
conocida como investigación en
rastreos de información de la organización, se refiere al
enfoque de las técnicas y los conceptos desarrollados por
los miembros del centro de investigación de encuestas de la
Universidad de Michigan, los estudios de investigación
fueron aplicados a fenómenos micro y macro
organizacionales, como la comunicación, las líneas de
liderazgo, el clima organizacional y la cultura
organizacional. Estudios estos realizados por Rensis
Likert.
47
La tercera raíz surge entrelazando las dos anteriores,
esta se conoce con el nombre de organización socio técnica
o investigación-acción la cual consiste en una indagación
de colaboración de Cliente-consultor, que consta de un
diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo
cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente,
planificación de la acción con el grupo cliente y acción.
Uno de los aspectos de mayor relevancia en la
investigación-acción lo constituye retroalimentación de
encuestas.
La cuarta raíz nace a partir del surgimiento de los
enfoques socio técnicos y socio analíticos de Tavistock,
nace así el concepto de sistema social- técnico abierto; el
cual concentraba en los niveles no ejecutivos de la
organización y en especial en el rediseño del trabajo, el
enfoque en los equipos y el empleo de la investigaciónacción; los cuales se han enriquecido recientemente con los
enfoques de programas como calidad de vida en el trabajo y
administración de la calidad total.
Como podemos apreciar el desarrollo organizacional se
mantiene en constante evolución orientándose
primordialmente hacia el desarrollo de estrategias de
entrenamiento hacia la alta dirección y la gerencia media,
48
teniendo como principales precursores los procesos de
entrenamiento para la sensibilización, al análisis de los
sistemas socio-técnicos y la encuesta de retroalimentación.
Audirac
y otros (2006) lo definen como:
Una estrategia educativa adoptada para lograr
un cambio planeado de la organización, que se
centra en los valores, actitudes, relaciones y
clima organizacional, tomando como punto de
partida a las personas y se orienta hacia las
metas,
estructura
o
técnicas
de
la
organización. El cambio que se busca está
ligado directamente hacia las exigencias o
demandas
que
la
organización
intenta
satisfacer. (p.17)
Como podemos apreciar el campo del desarrollo
organizacional es reciente y aún no está claramente
definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia
del comportamiento, mira la organización como un sistema
total y se compromete a mejorar la eficiencia de la
organización a largo plazo, mediante intervenciones
constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay
muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de
desarrollo organizacional; cada uno de ellos desarrolla una
tecnología diferente y específica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de
problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo
y de consultoría que van a delinearse.
49
Por qué el desarrollo Organizacional?
Entre las razones que podemos señalar como originarias
de los conceptos, filosofía y la metodología que sustentan
el proceso de desarrollo organizacional, según lo planteado
por Warren (citado en Chiavenato, 1998) se puede señalar:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente
empresarial.
2.
Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo
que hace que el volumen de las actividades tradicionales
de la organización no sea suficiente para soportar el
crecimiento.
3. Una creciente diversificación y una complejidad
gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha
integración entre actividades y personas altamente
especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido
a:
i.
Un nuevo concepto de
hombre, basado en un mayor
conocimiento de sus necesidades complejas y
cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre
super simplificado, inocente y del tipo operador
de botones.
50
ii.
Un nuevo concepto de poder, basado en la
colaboración y en la razón, que sustituyó un
modelo de poder basado en la coacción y en la
amenaza.
iii.
Un nuevo concepto de valores empresariales,
basado en ideales humanísticos – democráticos,
que sustituyó el sistema de valores
despersonalizado y mecanicistas de la burocracia.
(p.453)
En tal sentido, la esencia del desarrollo
organizacional
esta en
los aspectos de revitalización,
energía, actualización, activación y renovación de las
empresas mediante los recursos técnicos y humanos,
refiriéndose a la autorregulación empresarial, destaca la
necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial,
recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovación, y
privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad,
estableciendo condiciones que impulsen la motivación
individual, el desarrollo y la realización, así como
también procesos que puedan producir resultados de cambios
paralelos a los propósitos.
51
Premisas del Desarrollo Organizacional
Según lo plantea el autor De Faría, (2006), “el
desarrollo organizacional se estructura a partir de algunas
premisa y presupuestos, en parte resultantes de búsquedas y
estudios empíricos, en parte de valores apriorísticos que
forman un substrato ideológico” (p.42).
El mismo autor considera como premisas básicas:
1. Retroalimentación verdadera sobre hechos y actos
aseguran la objetividad esencial para la eficacia de las
actividades dentro de la empresa y el realismo necesario
de comportamiento para la salud organizacional.
2. El conflicto de ideas, en un clima de respeto a las
diferencias individuales es básicamente saludable.
3. Un clima colaborativo conduce a mejores resultados. En
este caso la ayuda y el apoyo mutuo que caracterizan los
esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si
existen
las condiciones deseables de confianza y
respecto.
4. La manipulación siempre acaba por destruir la confianza
y el respeto entre las personas, principalmente entre
jefes y subordinados.
52
5. El estilo participativo es irreversible; una vez
utilizado hace inactivo el retorno al estilo autoritario
o manipulativo.
6. Los recursos humanos son tan importantes como los
recursos económico-financieros.
7. La organización debe ser medio para la realización
personal y humana. Y esta realización personal y humana
debe ser medio para la supervivencia y desarrollo de la
organización.
8. Sentimientos negativos bloqueados y frustraciones
reprimidas, tienden a afectar desfavorablemente la
motivación, la tentativa personal, la comunicación, la
relación funcional, la colaboración funcional, el
desempeño y los resultados. En fin, las insatisfacciones
tienden a minar la eficiencia y la salud
organizacionales.
9. Todo cambio, aun en las áreas tecnológicas, económicofinancieras, administrativas o estructurales, implican
directa o indirectamente modificaciones de hábitos o
comportamientos.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que
53
ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos:
mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las
relaciones del factor humano.
Mejorar la
Efectividad Organizacional. Esto tiene que
ver con la conformación de grupos como unidades estables
para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la
organización con objetivos actualizados, la visión
estratégica de desarrollo de la organización, y la
introducción de la dirección de objetivos con criterio de
integración, en la cual prevalece la consecución de los
objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones
y motivaciones de todos los miembros de la organización.
Potenciar las Relaciones Humanas. Esto implica lo
siguiente:
1. El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales
para el proceso de toma de decisiones.
2. La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la
responsabilidad.
3. El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos
formados mediante un adecuado manejo de la vida
emocional de quienes conforman el equipo.
54
4. Ponderar la organización informal, que es la verdadera
vivencia que se da en una empresa y que se constituye en
foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la
creencia en los investigadores, de que las autoridades
que solo manejan las relaciones formales
estarían
careciendo de habilidades para manejar las informales, y
por lo tanto desconocen la riqueza de contenido de las
relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a
la organización.
Estrategias de Intervención del Desarrollo Organizacional
Audirac y otros (2006) definen la intervención como:
La interrupción planeada de un proceso para
producir
un
cambio.
En
desarrollo
organizacional las intervenciones son conjuntos
de trabajos estructurados en los que las
unidades organizacionales escogidas (individuo,
grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar
metas) emprenden una tarea o sucesión de ellas,
cuyos
objetivos
se
relacionan
directa
o
indirectamente
con
mejoras
organizacionales
(p.79).
Se puede apreciar que una intervención es una acción
sustentada en técnicas y teorías científicas que se realiza
para resolver un problema que se ha escapado de las manos o
se ha vuelto tan difícil que requiere elementos exteriores
e interiores para su resolución satisfactoria y mejorarla.
55
Se interviene en dos aspectos, el psicológico, el impacto
en los involucrados, que son personas
y en lo social ya
que implica las relaciones entre las personas y su
actuación dentro de la estructura organizacional en la cual
accionan.
Los fundamentos epistemológicos constituyen las
teorías, los métodos, los recursos y las técnicas que se
emplean en la intervención. Son constructos, teorías,
conceptos generales, ampliamente discutidos y probados que
pueden emplearse para realizar acciones concretas, bien en
las intervenciones o en las revisiones o reestructuraciones
organizacionales.
En fin, al pensar en la intervención no se hace al
azar ni a criterio de quienes realizan la intervención,
sino de acuerdo con los lineamientos generales para
canalizar las desviaciones que hayan podido ocurrir durante
el proceso. Normalmente se evidencian estas situaciones
mediante el proceso de diagnostico organizacional que debe
anteceder a cualquier tipo de intervención.
Entre los enfoques de intervención en el campo de
desarrollo organizacional Audirac y otros (2006) hacen
referencia a teorías y métodos de intervención, en este
enfoque se supone que el sistema tiene los recursos
56
internos para realizar el cambio, si es necesario, otro
enfoque al que comentan es el cambio planeado, el cual
sugiérela utilización de estrategias basadas en la
aplicación consiente de una teoría de cambio en la vida de
la organización, y por último la investigación de la acción
el cual constituye un esfuerzo conjunto entre el sistema
cliente y el agente de cambio basado en la recopilación de
datos y el diagnostico previo a la planificación e
implementación.
En el presente estudio luego de realizado el
diagnostico se seleccionó el enfoque de cambio planeado
para enfrentar el proceso de intervención necesario dentro
de la institución.
Cambio Planeado
De Faría (2006) define cambio como “la modificación de
un estado, condición o situación. Es una transformación de
características, una alteración de dimensiones o aspectos
más o menos significativos” (p. 47).
Castrejon (2007) refiere que “interesa resaltar, que
los cambios organizacionales, son relacionados con nuevas
conformaciones de la propia organización, lo que permite
evaluar su redimensionamiento y adaptabilidad a nuevas
57
circunstancias promovidas por ella o inducidas por su
contexto” (capítulo II, sección III, párr.
9).
Se evidencia que el cambio planeado implica un proceso
en el cual una organización cambia su cultura de ser un
ente que evita evaluar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a uno que
institucionaliza y legitima este examen;
y de un estado
que se resiste a la innovación, a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación a los
cambios necesarios día a día.
Premisas para el Cambio Planeado dentro de la Organización
Según lo plantea Aguado (s.f.), las premisas que
definen la necesidad de cambio dentro de una organización
son:
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la
afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el
cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio
en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los
integrantes, a las nuevas circunstancias.
58
4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal,
es común que los individuos se adhieran a las posturas
predominantes en sus grupos de trabajo, generándose
reacciones grupales ante el cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio
intentando regresar al estado o situación anterior,
percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las
cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto
alienta una "contrapresión" del grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer
injustificados cuando la gente no cuenta con elementos
para ver claramente que sus beneficios compensan sus
costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto
cada cambio deberá basarse en un análisis
costo/beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles
de tolerancia al estrés que el mismo produce. De
cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y psicológica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy
bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente
59
significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus
colaboradores participen activamente en el proceso,
logrará niveles de apertura y colaboración muy
superiores a los que obtendría si únicamente se limitara
a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y
forma de implantación del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los
resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Fases del Cambio
En el proceso que involucra el cambio en las
organizaciones, visualizadas como
sistemas, según lo
planteado por Lewin (citado en Castrejón, 2007), existen
básicamente tres etapas esenciales y secuenciales en los
procesos de cambio:
Descongelamiento: existe una sensación de
desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno
actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre
60
el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas
necesidades y lograr la situación deseada, se identifican
las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un
equilibrio.
Movimiento: permanece la sensación de desequilibrio,
acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.
La necesidad ahora se encamina hacia generar información,
buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
Recongelamiento: se visualiza claridad en la
situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad
al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer
un contacto con la opción elegida y considerar el efecto
del cambio en el resto de los subsistemas.
De Farìa (2006) enfocan las fases del cambio en
comparación a las etapas del cambio planeado según
siguiente figura:
la
61
Proceso de Cambio
Cambio Planeado
Diagnostico
Descongelamiento
Planificación
Movimiento
Acción
Recongelamiento
Evaluación
Figura 1. Fases del cambio planeado. Fuente de Farìa (2006)
Requisitos para un Cambio Planeado Eficaz
Según De Faría (2006), “el cambio para ser planeado, y
para ser eficaz, precisa satisfacer siete requisitos
fundamentales” (p. 63), en la tabla
requisitos:
3 se presentan estos
62
Tabla 3
Requisitos del Cambio Planeado
Requisitos de
Contacto con la realidad
Requisitos de
Identidad: hasta qué punto
la organización se conoce a
sí misma, esto enfocado
básicamente en los niveles
directivos, esto implica
conocer la debilidades y
fortalezas evidenciadas por
la institución, que posición
ocupan actualmente en su
entorno, como han
evolucionado desde sus
inicios, como se ejecutan
cada una de las actividades
Orientación: cuál es la
misión de la organización,
su condición actual, las
perspectivas futuras a corto
y largo plazo, que producto
demanda el mercado, que
productos se ofrecen.
Sensibilidad realista:
capacidad de percibir
cambios en las relaciones
tanto internas como externas
Contacto con la realidad
Requisitos de
Cambio
Creatividad: condiciones
para asumir el riesgo de
cambios, en cuanto a
inteligencia, capacidad
técnica, espíritu creativo y
valor moral.
Flexibilidad:
disponibilidad para aceptar
los cambios y el grado de
versatilidad de los recursos
humanos, económicos,
financieros, tecnológicos,
estructurales y
administrativos
Recursos: facilidad para la
obtención de recursos de la
cantidad y calidad
63
Tabla 3. Continuación.
Requisitos de
Cambio
requeridos, ya sean éstos
humanos, financieros,
energéticos, materiales.
Fuente: De Faría, 2006.
Resistencia al Cambio
Para De Faría (2006):
Las
resistencias
al
cambio
en
las
organizaciones, son de tal manera que no se
pueden ni evitar ni argumentar, un fenómeno
social
que
tiene
por
base
el
fenómeno
psicológico
de
las
resistencias
de
los
individuos. La resistencia es siempre, el
último análisis, una resistencia individual que
se irradia o se contamina, en relación a la
resistencia en
otro individuo. Los grupos
pueden resistir el cambio, pero esa opinión o
falta de aceptación de las modificaciones se
procesa y se reduce siempre al nivel de las
personas. (p. 61)
Aguilar, Pereyra y Alcázar (2006) indican que la
resistencia al cambio puede manifestarse de diversas
maneras y en distintos niveles de análisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan
en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta
64
dificultosa la visualización del cambio y de sus
consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de
cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma,
sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que
las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el
cambio cuando en realidad interiormente se está en
desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar
al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada
resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en
dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí,
pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por
falta de información.
Que Motiva la
Resistencia al Cambio
Según refieren Reyes y Velásquez (s.f.) los motivos
que originan la resistencia se muestran a continuación:
65
NO QUERER
QUERER
NO PODER
NO CONOCER
Figura 2. Motivos de Resistencia al Cambio. Fuente: Reyes y
Velásquez, (s.f.)
En la base de la pirámide, se observa que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio,
lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia está generalmente ocasionada por:
1. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En
general se resiste cualquier tipo de cambio si no se
conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál
es su impacto en términos personales;
2. La visión demasiado parcializada del cambio. las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo
de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
66
beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el
cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben cómo
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
3. El tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error.
4. La falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto.
5. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario
para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio.
6. La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos.
7. La sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están
atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
67
Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio
a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a
tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren
cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
1. El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente
en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos
muy arraigados.
2. La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados.
3. La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican
su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas.
4. La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que
deben encararse simultáneamente dos frentes distintos:
68
el de continuación de las viejas tareas y el de inicio
de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento
o consolidación personal.
Superar la Resistencia al Cambio
El estudio de las causas y los efectos de la
resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos
para eliminar o reducir esta actitud organizativa.
Para superar el cambio deben considerarse dos medidas:
la realización de un profundo diagnostico
en relación a
los actores que se resisten al cambio y los motivos que les
inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente,
informando e implicando a los distintos sectores de la
organización.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el
cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es
necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas
69
y las causas que las motivan, así como preparar a la misma
para la percepción de los cambios y las finalidades que se
persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar
como indicador de qué la provoca. Será muy útil como
síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando
está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no
se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y
combatirla sino de analizar las causas que originan esta
resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo
permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también,
al mejorar el conocimiento de la organización será factible
llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias
y profundas.
El impulsor del cambio deberá tener reservadas un
conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas
a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones
con los distintos sectores en trance de modificación. Ello
constituye una cuestión fundamental para los grupos que
pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo
tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por
ello esencial contar con los elementos destinados a
negociar contraprestaciones con los perdedores.
La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez
70
que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie
de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados.
El hecho de que en muchas organizaciones la situación de
estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el
desarrollo de esta estrategia. Ningún empleado se va a
oponer si se le mejora el contenido del trabajo
(básicamente reducir la rutina), si se le facilita el
acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se
le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia
positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las
condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con
respecto al de los empleados del resto de las unidades de
la organización. Se trata de medidas que son fáciles de
asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a
mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta
de los empleados y que amortiguan el choque que produce el
cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los
empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que
acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de
trabajo.
La otra cuestión crucial para conseguir vencer la
resistencia al cambio consiste en generar y elevar los
niveles de transparencia, información y el grado de
71
participación e implicación de los empleados en el proceso
de cambio.
Mediante la información se consigue que los empleados
entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se
reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente,
que la causa de la resistencia radica en una información
errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se
les suministra información correcta y se disipan los malos
entendidos, la resistencia desaparecerá.
Pero es con la estrategia de la participación cuando
los avances serán más notables, ya que es difícil que una
persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha
participado activamente. Así pues, antes de proceder a la
realización de un cambio, conviene que los que se oponen al
mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus
intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su
aceptación, logrando además mejorar la calidad de las
decisiones.
Para enfrentar este proceso de superar la resistencia
se propone el modelo de los ocho factores planteado por
Lefcovich (s.f.), el cual se detalla a continuación:
72
El modelo de los ocho factores
1. Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar
internos –o sea, una necesidad sentida- es una condición
previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier
nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal,
organizacional). Cuando no existe malestar, no hay
problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta
claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno
organizacional es cuando existe tensión suficiente en el
sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o
soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad
sentida, los miembros de la organización deben ser
informados acerca de los problemas existentes, y deben
hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es
posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio
partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios
deben centrarse en torno de problemas y deficiencias
visibles, las que son evidentes para casi todos los que
participan en la organización. Es importante que la
necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que
deben autorizar la utilización de los recursos
requeridos para emprender el programa de cambio.
73
2. Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son
aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo
visible de la dirección general es fundamental para la
consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una
dirección general respetada y confiable aumenta la
confianza de los miembros de la organización en que un
cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la
dirección general es necesario para vencer la inercia y
el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de
muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a
menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad
y escepticismo. La dirección general debe proporcionar
el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para
nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un
programa de cambio sea efectivo es muy importante que la
dirección general manifieste un fuerte compromiso por el
cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa
de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de
aquellos departamentos que se vean más directamente
afectados.
3. Clarificación gradual. Los cambios organizacionales
amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un
intercambio del empleado con la organización. En
74
consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es
probable que la persona considere en qué forma afectará
dicho cambio a su situación laboral (y no laboral). La
cuestión fundamental para los miembros de la
organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá
mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente
de la persona un número casi ilimitado de preguntas
específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de
ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará
para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas
de ascenso del supervisor; si se verá alterada la
influencia o la composición del grupo de trabajo de la
persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos
interrogantes que los empleados desearán que se les
resuelvan, los directivos deben proporcionar información
anticipada acerca del cambio que se planea y deben
comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la
información inicial debe ser de tipo general, la misma
debe ir aclarando gradualmente las características
específicas del cambio.
4. Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la
resistencia al cambio es ayudar a los empleados a
adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es
75
esencial proporcionar instrucción o capacitación formal,
conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se
le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que
aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los
directivos también pueden proporcionar apoyo emocional
escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de
un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten
que algunos problemas aparentemente grandes se disipen
con el paso del tiempo. La introducción gradual de los
cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio
masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva”. Por lo
tanto, los directivos deben intentar introducir los
cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno
a cada fase temporal del proceso de cambio.
5. Modificación de los subsistemas componentes. Las
organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio.
Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a
producir que se “borren” los pequeños cambios,
produciendo un estado constante. Más aún, la inercia
suele persistir aun si las prácticas del pasado no han
demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces
las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de
creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas
76
a los problemas; irónicamente, las soluciones
inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo
de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se
comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce
conceptualmente, que es más probable que los cambios que
se intentan en las organizaciones prosperen si
comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno
sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los
cambios apropiados en cuanto a las características
organizacionales, laborales e individuales, es más
probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un
sentido más amplio, los programas de cambio que
modifican sólo características estructurales
(organizacionales) o sólo características tecnológicas
(laborales) son generalmente menos efectivos que los que
modifican tanto la estructura como la tecnología.
6. Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio,
y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a
ser favorables en la medida que los cambios eleven el
sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse
la autoestima de los empleados por la forma en que se
introduce el cambio.
77
7. Participación. La participación de los empleados en el
proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y
la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La
participación en las decisiones aumenta de manera
pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso
de participación afecta las actitudes solamente de
aquellos que son consultados activamente; los que quedan
fuera del proceso aparentemente no son influenciados.
8. Presentación de los beneficios del intercambio. Los
miembros de las organizaciones son muy sensibles a las
posibles consecuencias adversas que provienen de los
cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los
empleados para facilitar la aceptación de los cambios
pretendidos. Resulta claro que la presentación de los
beneficios del intercambio es particularmente apropiada
cuando vaya a haber una pérdida significativa (de
cualquier clase) para los empleados como producto de un
cambio y cuando los empleados tienen el poder para
impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo,
aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de
reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso:
“Una vez que un gerente deja ver que él negociará para
78
evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la
probabilidad de un chantaje”.
Las
Instituciones
De
Educación
Superior
Como
Unidades
Económicas
Simón Schwartzman (1996) comenta:
La tradición europea, que fue heredada por
América Latina, pone a las universidades y las
empresas económicas en polos opuestos. Según
esta
tradición,
las
empresas
tienen
por
objetivo la ganancia monetaria, mientras las
universidades se dedican a la búsqueda del
conocimiento, de la educación y de la cultura;
las empresas tienen una lógica de corto plazo,
mientras que las universidades tienen la
perspectiva de los siglos. A la empresa no debe
importar el producto que venda, desde que
obtenga lucro; a la universidad no debe
importar el costo que tenga, desde que su
producto
tenga
calidad
en
términos
educacionales, científicos o culturales. Esta
visión dicotómica y maniqueísta de oposición
entre la lógica de las universidades y la
lógica
de
las
empresas
ha
servido
de
fundamentación para la exigencia, existente en
muchos
de
nuestros
países,
de
que
las
instituciones educacionales privadas sean de
tipo "no lucrativo", así como para que la
educación sea ofrecida sin ningún tipo de pago
por parte de los estudiantes. (párr. 1)
Como se observa estos planteamientos enfocan la
costumbre de ver a las universidades desde un punto de
vista no comercial, como productoras de un servicio que no
debe ser evaluado en cuanto a sus costos, sino única y
79
exclusivamente en cuanto a su calidad. Esto ha cambiado,
tan como refiere el mismo autor,
Esta barrera aparentemente intransponible entre
las universidades y las empresas económicas ha
empezado a fracturarse en distintos puntos, y
la aproximación y los paralelos entre las dos
se han tornado cada vez más frecuentes. En el
límite,
hay
quienes
argumentan
que
las
universidades tendrían que se portar y ser
tratadas como empresas económicas, tanto del
punto de vista de la evaluación de sus
resultados como de su forma de financiación por la venta de productos al mercado, y no más
por subsidios o dotaciones públicas.(párr. 2)
Uno de los factores que está propiciando este cambio
de mentalidad en cuanto a la administración de las
universidades lo constituye la escases de recursos
financieros disponible para atender los costos de los
sistemas de educación superior, los cuales se incrementan
año tras año, sin que la plataforma educativa crezca al
mismo ritmo.
Es así como la cultura de gerencia universitaria ha
comenzado a aproximarse a la cultura de las organizaciones
económicas, lo cual sin duda se ve reflejado en la
organización interna de las instituciones.
Adicionalmente a esta necesidad de cambio en la forma
de administrar los recursos, se presenta el hecho de la
privatización dentro de los sistemas de educación superior,
80
lo cual se origino según lo planteado por Schwartzman
(op.cit.) debido a que:
El sector privado surgió para ofrecer educación
técnica o profesional de calidad, atendiendo a
los hijos de las clases más altas, a costos
financieros
altos.
En
los
dos
casos
el
comportamiento de las escuelas privadas es
típicamente empresarial, aun cuando, como en
Brasil, ellas sean formalmente instituciones
educacionales
sin
fines
de
lucro.
El
comportamiento empresarial está presente no
solamente en las ganancias privadas de los
dueños o dirigentes de las instituciones, que
pueden o no existir, sino principalmente en la
búsqueda sistemática de ofrecer al mercado
"mercancías" que sean aceptadas por el público,
sea por su bajo costo y facilidad de acceso, en
la primera situación, sea por su calidad
diferenciada, en la segunda. Esto se hace de
muchas maneras, que van desde la publicidad
cada vez más agresiva de las universidades en
los medios de comunicación de masas y de
investigaciones de mercado, hasta el diseño de
cursos o la venta de servicios que sean de
interés del público que puede pagar. (parr.9)
La introducción de los conceptos de economía en el
sistema universitario se ve impulsada por el
establecimiento de sistemas de evaluación implementados por
los gobiernos en su afán de obtener un manejo de los
recursos invertidos en educación superior más racional y
transparente.
Tal como lo plantean López y Roitberg (2004):
La
lógica empresarial que se difundió con
fuerza avasalladora instaló en la sociedad la
idea de que, para justificar su existencia,
resulta
imprescindible
que
la
universidad
81
exhiba
resultados
mensurables
y
comercializables. De allí que se aplique a la
universidad
y
los
estudiantes
los
mismo
criterios
con
los
que
se
juzgan
la
productividad y la eficiencia de la empresas
que comercializan bienes, en este caso el bien
sería la educación. Para demostrar la eficacia
de las instituciones emprenden evaluaciones de
todo tipo para justificar ante los clientes -el
Estado, los contribuyentes, las empresas- la
inversión que se ha realizado. (parr. 23)
La Educación Superior Privada en Venezuela
Según Gorrochotegui, Mariño y Tenías (2006):
La
causa
de
la
creación
del
sector
de
Universidades se debe a iniciativas de personas
particulares, generalmente dedicadas durante su
desarrollo profesional a la educación, incluso
en niveles inferiores al universitario. Muchos,
por ejemplo, fundaron durante los años 50 o 60,
colegios de educación elemental y media privada
que luego fueron acompañados, producto de la
experiencia personal previa, por la posterior
fundación de otros institutos de orientación y
preparación profesional. Algunos comenzaron pro
Institutos
Universitarios
que
luego
convirtieron en Universidades. (p.15)
Es así como entonces las instituciones que fueron
exclusividad del sector gubernamental se abrían paso en el
sector de la industria privada.
De igual forma los citados autores refieren que la
principal causa del surgimiento de las instituciones de
educación superior privada fue la necesidad de satisfacer
las demandas y necesidades de
espacios y oportunidades a
82
los jóvenes venezolanos que deseaban formarse
profesionalmente, así como la necesidades de las
principales regiones del país que requerían la formación de
profesionales para el desarrollo local, y como respuesta de
la iniciativa privada a la aspiración educacional propia de
la región.
Como podemos apreciar la iniciativa privada manifiesta
en el sector de la educación superior surge como respuesta
a las necesidades locales de formación profesional,
implementando una estructura organizacional basada en
principios generales de administración que le permitan
mantenerse en el tiempo, lo cual implica el uso de las
diversas herramientas gerenciales que le permitan adecuar
sus modelos y estructuras a un mercado en constante cambio
y globalizado.
La Educación a Distancia
Concepto
García Aretio (2002) define la enseñanza a distancia
como:
Un sistema tecnológico de comunicación masiva y
bidireccional, que sustituye la interacción
personal en el aula de profesor y alumno como
medio preferente de enseñanza, por la acción
sistemática y conjunta de diversos recursos
didácticos y el apoyo de una organización
83
tutorial, que propician el aprendizaje autónomo
de los estudiantes. (p.1)
Para Holmberg, citado en Brenes (s.f.):
El término de "educación a distancia" cubre las
distintas formas de estudio a todos los niveles
que
no
se
encuentran
bajo
la
continua,
inmediata supervisión de los tutores presentes
con sus estudiantes en el aula, pero que sin
embargo, se benefician en la planificación,
guía
y
seguimiento
de
una
organización
tutorial. (párr. 6)
De
igual
forma
el
autor
refiere
el
concepto
planteado por Casas Armengol:
Hay
diversas
estrategias
educativas
y
de
estudio que tienen en común la tradicional
contigüidad física continua, entre profesor y
alumno con fines educativos pero la educación a
distancia
incluye
todos
los
métodos
de
enseñanza que, debido a la separación entre
éstos, la fase interactiva y pre-activa de la
enseñanza son conducidos mediante la palabra
impresa y elementos mecánicos o electrónicos.
(párr. 8)
Elementos Básicos de un Sistema de Educación a Distancia
Un sistema de educación a distancia implica la
interacción de un conjunto de elementos que garantizan que
cumpla su propósito: impartir educación, los elementos
considerados básicos dentro de este sistema según lo
plantea Moreno (1998, sección 4, párr. 1), son:
1. Sujetos y procesos de formación: de acuerdo al papel que
84
desempeñan las personas que participan en un proceso
educativo a distancia y la relación que se da entre
ellos, podemos hablar de enfoques centrados en el
profesor, en el grupo, en el estudiante y en la
promoción del aprendizaje colaborativo.
i.
En el profesor. La programación privilegia al
docente que diserta sobre temas en los que es experto y
se espera que por su sabiduría y elocuencia los
estudiantes aprendan, esto es común verlo en
teleconferencias de programas de televisión educativa.
ii.
En el grupo. Cuando la estrategia se preocupa por
que los estudiantes de educación a distancia se
organicen en grupos que reciben el curso a distancia y
se les apoya con coordinadores de sitios receptores,
que se encargan de ayudarles en su proceso de estudio y
servir de enlace con los que centralmente se
responsabilizan del programa general.
iii.
En el estudiante. Programas centrados en quien
aprende y sus modos de aprender, los estudiantes son
atendidos de manera individual y se les asignan tutores
especiales. Con esta intención también se elaboran los
materiales de estudio.
85
iv. El aprendizaje colaborativo. Aquí lo importante
es la interacción y el diálogo, la relación personal
como principio de aprendizaje, en este sentido resulta
muy conveniente la organización de redes de aprendizaje
que pueden realizarse a través de Internet, redes de
audio y video, etc. Dentro de la estrategia lo
principal es organizarse en red como una comunidad de
aprendizaje.
Al pensar en este punto, conviene recordar cómo
tradicionalmente se sigue gastando mucho más en docencia,
con todos los costos administrativos y de infraestructura,
con lo que ello implica, y, en contraposición, se gasta muy
poco en propiciar ambientes de aprendizaje. Ahora al menos
ya figura un discurso en este sentido, pero hay que
atreverse a dar un salto cualitativo hacia modos de
educación que se fundamenten en el desarrollo de las
potencialidades individuales y grupales del aprendizaje
autónomo, con personas que se responsabilizan de sus
procesos de aprendizaje y lo mejoran al contrastarlo y
socializarlo con quienes coinciden en sus intereses de
estudio.
2. Personal académico: debidamente preparado tanto en su
campo disciplinar y profesional como en las mediaciones
86
tecnológica y metodología que habrá de seguirse en el
programa. Para ello el personal además de su debida
formación deberá contar con los apoyos de servicios y
equipamiento necesarios para cumplir a plenitud con sus
funciones de investigación, producción académica y
atención a los estudiantes.
3. Servicios a los estudiantes: desde los servicios de
inscripción, los materiales de estudio, la tutoría, la
evaluación tanto formativa para apoyarlo en su proceso
de formación como en la que se realice para la
certificación de lo aprendido.
4. Infraestructura tecnológica: que soporte y posibilite la
producción y entrega de materiales educativos, la
comunicación entre los participantes en los procesos de
formación tanto para propósitos administrativos como
académicos. Por lo que se refiere a la infraestructura
tecnológica, un aspecto fundamental son los medios que
habrán de utilizarse para establecer la comunicación
entre los participantes para lo que conviene tener los
elementos suficientes que nos permitan decisiones
adecuadas.
La preocupación en el uso de las tecnologías no es
sólo para cubrir una gran parte de la población, sino para
87
que se desarrollen mejores procesos de aprendizaje y
mejores relaciones educativas. Para ello habría que pensar
en propuestas que vinculen la cobertura con la calidad, no
hay razón para descuidar una en aras de la otra.
Evolución de la
Educación a Distancia
Para conocer la evolución de la educación a distancia,
desde sus orígenes hasta como la conocemos actualmente,
debemos necesariamente reconocer los primeros intentos de
instaurar sistemas de instrucción por correspondencia. Se
tiene referencia de este tipo de enseñanza, según Del
Mestre, citado en Brenes (s.f.) desde el siglo pasado,
cuando surgió el primer intento de organizar enseñanza por
correspondencia hecho en Inglaterra por Isaac Pitman, quien
en 1830 redujo los principales principios de su sistema de
taquigrafía adecuadamente en tarjetas enviadas por correo.
Pitman remitió a sus estudiantes esas tarjetas,
invitándolos a transcribir taquigráficamente cortos pasajes
de la Biblia y a enviarles las transcripciones para
corrección.
En 1893, la Sociedad Fonográfica por Correspondencia
fue creada para ocuparse de la corrección de taquigrafía.
Esta enseñanza fue ofrecida gratis a todos los estudiantes.
88
Del Mestre, citado en Brenes (op. cit.), refiere que
Holmberg concluye en relación a este intento: “es evidente
que el sistema de Pitman para enseñanza de taquigrafía (y
al mismo tiempo difundir conocimientos bíblicos) no fue
precisamente lo que hoy llamamos enseñanza a distancia,
pero es un hecho que fue el comienzo de la escuela que
ahora es llamada Colegios por Correspondencia". (párr. 12)
Brenes continúa, refiriendo que más experiencias de
enseñanza por correspondencia se sucedieron en Alemania y
Estados Unidos. En ese último país Eliot Tikner fundó e
impulsó en Boston (1873-1897) la Sociedad para el Fomento
del estudio en el Hogar, con un sistema de intercambio de
cartas (tutoría epistolar) entre alumnos y profesor.
Otros antecedentes de la Educación a Distancia podemos
hallarlos en los planes Winnetka y Dalton de Illinois y
Massachusetts respectivamente, en los que se acentúa el
trabajo individual del alumno quien avanzaría a su propio
ritmo de acuerdo a sus propias habilidades. El profesor
asumía una función orientadora y de planificador de las
actividades en conjunto con el alumno.
La instrucción programada que se inició con las
experiencias de Crowder y Pressey también constituye
adelantos importantes hacia una tecnología de la
89
instrucción a distancia.
A los sistemas de enseñanza por correspondencia le
sucedieron la enseñanza radiofónica utilizada
fundamentalmente con propósitos de alfabetización, la
enseñanza por televisión y más recientemente la enseñanza a
distancia apoyada por los multimedios y la computadora.
Según Brenes (op. cit., p.2) la educación a distancia
surge fundamentalmente por las siguientes razones:
1. La necesidad de buscar nuevos modelos de educación
para atender a una población que por diversas
razones ven limitadas sus posibilidades de asistir a
los Sistemas de Enseñanza Convencional.
2. El interés de los gobiernos por incorporar a la
estructura educativa de sus países, sistemas
novedosos de instrucción apoyados por los recursos
de una era de desarrollo audiovisual y electrónico.
3. La necesidad de ofrecer una opción de Educación más
barata, tanto para el individuo como para la
sociedad.
4. El deseo de democratizar la Educación ofreciendo
posibilidades de estudiar a la mayor cantidad de
población posible.
90
5. La esperanza de contribuir al desarrollo social y
cultural de los países mediante sistemas de
enseñanza con gran cobertura geográfica.
6. La expectativa de ofrecer por medio de los sistemas
de Educación a Distancia un recurso eficaz de
Educación Permanente.
García Aretio, citado en Brenes (s.f., p.3) analiza
los antecedentes de la educación a distancia desde las
siguientes perspectivas:
1. Perspectiva Social: el aumento de la demanda social de
la educación que provocó la masificación de la
universidad convencional, así como un justificado anhelo
de democratización de un nivel de enseñanza reservado
hasta entonces a las clases privilegiadas, se citan
entre algunas de las causas del desarrollo de la
educación superior a distancia. También debe reconocerse
como causa social la existencia de sectores de la
población que estaban siendo desatendidos y que de otra
forma no podrían acceder a este nivel de enseñanza. Solo
a manera de ejemplo se citan los casos de los residentes
en determinadas zonas geográficas alejadas de los
centros universitarios convencionales, asimismo los que
91
por razones laborales no podían asistir a las aulas
universitarias.
2. Perspectiva económica: el costo de los sistemas de
enseñanza convencional alcanzó niveles que hacían
necesario ofertas educativas menos onerosas. La
educación a distancia con las posibilidades de emplear
los recursos físicos y materiales de instituciones
convencionales, así como la posibilidad de atender a una
gran población simultáneamente, bajó los costos de
operación y constituyó una opción viable, sobre todo en
épocas en las que los recursos económicos no abundan.
3. Perspectiva pedagógica: la necesidad de flexibilizar la
educación a nivel universitario tanto en requisitos de
entrada, como para la realización de los cursos, así
como la posibilidad de un estudio independiente que se
adecuara a los requerimientos de una población adulta
que exigía opciones más expeditas se constituyeron en
causas de orden pedagógico que originaron el inicio de
la educación superior a distancia.
A las anteriores causas es necesario agregar el avance
experimentado en las ciencias de la educación que
posibilitaron el desarrollo de sistemas de instrucción
orientados al estudio independiente con un alto nivel
92
de eficacia. Finalmente la búsqueda de sistemas
innovadores que combinaron adecuadamente teoría y
praxis, estudio y trabajo se cita como causa
pedagógica.
4. Perspectiva tecnológica: los recursos tecnológicos,
particularmente de la comunicación permitieron
mediante metodología adecuada una cobertura mayor a
menor costo. Asimismo el apoyo didáctico necesario
para un sistema que no requería de la presencia
directa de un profesor.
García Aretio, citado por Brenes (s.f.), expresa que
"la enseñanza a distancia, los sistemas de multimedia,
la enseñanza asistida por el computador y los medios
electrónicos en general constituyen estrategias y
procedimientos pedagógicos propiciados por la
tecnología, que puedan llegar a prescindir del marco
escolar".
Modelos de la Educación a Distancia
Moreno (1998) refiera en cuanto a la existencia de
modelos de educación a distancia, que no existe un único
modelo, cada institución desarrolla sus propios modelos en
base a sus características particulares y sus objetivo, con
93
la intención de ofrecer una idea de cuáles pueden ser estos
modelos presenta un reflexión en la siguiente tabla:
Tabla 4
Caracterización de los Modelos de Educación a Distancia
Modelos
Ventajas
Problemas
Características
generales
Instituciones
Centralizados,
Abatimiento de
Falta de
Nacionales.
Aportaciones
Trabajo en red al
producción masiva de
los costos por
adecuación
interior y al
materiales.
las escalas de
regional y
exterior.
Personal exclusivo y
producción y
obsolescencia
Aprovechamiento
especializado.
atención a
de materiales
óptimo y
Cursos homogéneos.
estudiantes.
por las altas
compartido de los
escalas.
recursos al
interior y al
exterior.
Unidades al
Instituciones
Aprovechamiento
Escolarización
Sistemas de
interior de
tradicionales que
de recursos
de la educación
crédito y
las
incorporan la
existentes.
a distancia.
currículo
instituciones
educación a
Fortalecimiento
flexibles y
94
Tabla 4. Continuación
Modelos
Características
generales
Compartiendo
distancia para
del sistema
Dificultad para
compartidos.
currícula,
diversificar las
escolarizado.
contar con
Ofrecer carreras
recursos y
situaciones de
Flexibilidad y
personal
abiertas y también
personal.
aprendizaje y
adecuación.
preparado para
cursos integrables
ampliar opciones a
atender
a carreras
los estudiantes.
distintas
escolarizadas.
Cursos a distancia
modalidades.
Vincular formación
Ventajas
Problemas
Aportaciones
inicial
integrados al
currículum.
Instituciones
Aprovechamiento
Escolarización
Sistemas de
tradicionales que
de recursos
de la educación
crédito y
incorporan la
existentes.
a distancia.
currículo
educación a
flexibles y
95
Tabla 4. Continuación.
Modelos
Características
generales
Unidades al
Ventajas
Problemas
Aportaciones
Dificultad para
compartidos.
interior de
contar con
Ofrecer carreras
las
personal
abiertas y también
instituciones
preparado para
cursos integrables
.
atender distintas
a carreras
Compartiendo
modalidades.
escolarizadas.
currícula,
Vincular formación
recursos y
inicial con
personal.
educación continua
y posgrados a
distancia.
Unidades al
Cada modalidad con
Disponer de
interior de
su currículum.
espacios,
Inversión extra.
Adecuar sistemas y
formar personal
96
Tabla 4. Continuación.
Modelos
Características
generales
Ventajas
las
materiales y
instituciones
personal
con distinta
especiales
organización
para la
y currículum
modalidad.
Consorcios y
Todos los miembros
Aprovechamien
redes.
producen, reciben y
to de
acreditan cursos.
recursos,
escalas
apropiadas de
producción y
adecuación
Problemas
Aportaciones
especializado.
Si no se avanza
en las políticas
de colaboración
y cooperación
tiene pocas
Trabajo en red
intra e
interinstitucional.
Escalas apropiadas
de producción.
posibilidades de
éxito.
97
Tabla 4. Continuación.
Modelos
Características
generales
Ventajas
Problemas
Aportaciones
nacional
regional e
institucional
Infraestruct
Infraestructura
Aprovechamie
Centralismo.
Todos los miembros
ura
nacional compartida
nto óptimo
Conflictos por
de la red producen,
compartida.
por varias
de la
las prioridades
distribuyen,
instituciones
infraestruct
de la
reciben y
ura y
programación.
acreditan.
recursos.
ligarse a los
programas
nacionales
98
Tabla 4. Continuación.
Modelos
Ventajas
Características
generales
Oportunidad.
Programas
Programas a
Falta de
eventuales.
corto y mediano
continuidad y
plazo para
seguimiento.
Problemas
Aportaciones
grupos y
propósitos bien
definidos.
Fuente: Moreno, 1998.
99
100
Perspectivas de la
Educación a Distancia
La educación a distancia según lo refiere Sangra
(s.f.) se plantea actualmente los siguientes desafíos:
Promover la accesibilidad
La tecnología está proveyendo cada día de nuevas
posibilidades para acceder, a través de los sistemas de
comunicación a nueva información que debería transformarse
en conocimiento. La educación a distancia tiene que jugar
un papel importante de pivote avanzado para poder recoger
todas las oportunidades que se presenten, ponerlas a
prueba, valorarlas y ofrecerlas al conjunto de la comunidad
para su aprovechamiento máximo.
Contribuir a la consecución de un sistema educativo
mucho más personalizado
Se trata de facilitar la respuesta individual a las
necesidades formativas de cada estudiante. Los sistemas de
educación a distancia mediados por las TIC pueden aportar
aspectos relevantes desde un punto de vista de la
personalización, no sólo de la oferta, sino de su
adecuación a los esfuerzos que cada uno debe desarrollar:
itinerarios adecuados a los conocimientos previos de cada
uno, entornos de acceso a la información que cada uno puede
diseñar según sus preferencias y estilos de aprendizaje,
101
tratamientos específicos de la diversidad con un especial
énfasis también en la atención a aquellas personas con
necesidades educativas especiales por razones de
discapacidad.
Aumentar la flexibilidad de los sistemas de estudio
La flexibilidad no es un concepto cartesiano, con lo
cual es importante poder ir incrementando grados de
flexibilidad en nuestros sistemas educativos. Flexibilidad
en el currículum, en el ritmo, en el estilo, en los
sistemas de evaluación.
Flexibilidad en la respuesta a la
adaptación a las necesidades diversas de un estudiante
diverso. Una persona que necesita de un sistema que pueda
adaptarse de su realidad personal, profesional y familiar.
O que se adapte a aquello que más le motiva, que se adapta
a sus ritmos y expectativas. Todo puede estar pensado para
satisfacer a unos estudiantes que necesitan de un sistema
que se adapte a sus necesidades y no al revés.
Materiales y entornos o contextos significativamente
más interactivos
Colocar materiales en la red no es sinónimo de mejor
aprendizaje. Muchas instituciones, han tenido esta
tentación y algunas la han hecho realidad. Sin embargo, sus
iniciativas no se han caracterizado precisamente por su
éxito.
102
La educación a distancia tiene el reto de desarrollar
sistemas tecnológicos que permitan elaborar materiales y
recursos con altos niveles de interactividad para los
estudiantes. Recursos con los cuales realmente sea posible
convertir la interesante aunque mera información en
verdadero conocimiento.
Equilibrar la personalización con la cooperación
Hay quien puede pensar que personalización es sinónimo
de individualización. Pero esa no es la tesis que se expone
en este caso. Los estudiantes no están solos en su proceso
de aprendizaje. Cooperar con otros compañeros realizando
trabajos en equipo, con los profesores, creando grupos de
interés con personas diversas de la comunidad educativa.
Traspasar las fronteras del aula, de la facultad, del
campus.
Todo eso debe ser compatible con un desarrollo
personalizado del proceso. Sin embargo, el reto es muy
considerable. En algunas ocasiones, nos vamos a encontrar
ante vectores de signo muy opuesto.
La búsqueda de la calidad
Debe realizarse un importante esfuerzo para alcanzar
estándares de calidad que permitan establecer criterios
para la acreditación de la educación desarrollada en
contextos no presenciales de aprendizaje.
103
El fenómeno de la globalización nos va a traer una
multitud de contenidos que no sabremos valorar en su justa
medida si no somos capaces de establecer unos puntos de
referencia que nos sirvan como indicadores de trabajo.
Probablemente, será necesario un trabajo conjunto con
las universidades presenciales, para establecer una
plataforma consensuada de criterios comunes de calidad,
aunque deban ser de mínimos, para salvaguardar la
idiosincrasia de cada institución. Sin embargo, la
educación a distancia no puede dejar de aprovechar la
oportunidad que se brinda en estos momentos de tomar la
iniciativa y garantizar alternativas de formación para
nuestros ciudadanos que cumplan los requisitos de
rigurosidad científica y académica necesarios, a la vez que
los doten de un mayor margen de actuación y respuesta a las
necesidades sociales que hoy día se están planteando.
Las nuevas tecnologías de información y comunicación en la
educación a distancia
La educación a distancia representa una realidad
mundial en constante crecimiento cuantitativo y cualitativo
potenciada últimamente con nuevas tecnologías de
comunicación. Medina A. y Sevillano M. (en Ramírez, s.f.)
mencionan que si la década de los sesenta se caracterizó
104
por integrar el uso de la televisión en la enseñanza,
instalando circuitos cerrados en los campus universitarios,
distribuyendo la señal por cable coaxial, la de los ochenta
se consolida con la aplicación de telecomunicaciones. Pasa
de "a) un modelo centralizado a otro descentralizado; b) de
respuestas estereotipadas e institucionales a respuestas
múltiples y buscadas personalmente; c) de opción única a
diversas opciones" (p. 2).
Hablamos entonces de una nueva forma de enseñanza muy
acorde con las exigencias de independencia,
individualización e interactividad del desarrollo del
aprendizaje en estos tiempos. Ahora se enfatiza la
interactividad que incluye la posibilidad para los
estudiantes de enviar y recibir mensajes, ideas y preguntas
de otros estudiantes o profesores, lo que lleva también a
un método de enseñanza simultáneamente a distancia y
comunitario, facilitando así la cooperación y la
colaboración. Estas características contribuyen al
desarrollo del aprendizaje.
Al respecto, Rassekh (en Ramírez, op.cit., p. 2)
afirma que el papel de las nuevas tecnologías es:
1. Utilización más amplia de los medios audiovisuales
nuevos, adaptando su contenido a las necesidades de
cada grupo de individuos.
105
2. Espacio más amplio para la informática (el
ordenador) en la enseñanza.
3. Introducción de una revolución tecnológica en la
enseñanza.
4. Cambio del papel de los enseñantes y mayor
participación de los enseñados en el proceso
educativo.
5. Individualización de la enseñanza por medio del
vídeo, las "máquinas de enseñar", etc.
6. Acentuación del auto información.
Es importante destacar que cuando hablamos de Nuevas
Tecnologías nos referimos fundamentalmente a tres grandes
sistemas: el vídeo, la informática y la telecomunicación. Y
no sólo a los equipos (hardware) que hacen posible esta
comunicación sino también el desarrollo de las aplicaciones
(software).
Debemos tener presente que las Nuevas Tecnologías, no
son la panacea que vaya a resolver todos los problemas de
enseñanza. Pueden ser útiles por ejemplo para un contexto
determinado, para un nivel singular y no serlo para otro.
Más todavía pueden significar una gran aportación para un
momento concreto y no representarla para otro dentro del
proceso de enseñanza-aprendizaje. En apoyo a estas ideas,
106
García-Valcárcel A. (1996, p. 153), menciona que el uso de
esta nuevas tecnologías no es un recurso inapelablemente
eficaz para el aprendizaje de los alumnos. Es necesario
integrar las nuevas tecnologías en un programa educativo
bien fundamentado para hacer un uso pedagógico de las
mismas ya que son las metas, objetivos, contenidos y
metodología lo que les permite adquirir un sentido
educativo.
Por tanto, cualquier esfuerzo encaminado al uso de
estas nuevas tecnologías, deberá considerar a los sujetos y
a los contextos donde habrán de operar pedagógicamente.
Además, no se trata de hacer uso de las modalidades por el
simple gusto de innovar en la enseñanza, sino que hay que
producir nuevos tipos de acceso al conocimiento que tenga
en cuenta las especificidades de dichas tecnologías.
Definición de términos básicos
La definición de los elementos básicos que conforman
la estructura teórica del estudio permite la organización y
sistematización de los datos, así como la clara
interpretación de las relaciones entre los fenómenos
estudiados (Balestrini, 2002, p. 107), con la intención de
cumplir este cometido se presenta a continuación la
definición de los conceptos teóricos de mayor relevancia en
107
el presente estudio.
El glosario de términos que se presenta a continuación
fue recopilado por el autor en las direcciones de internet:
http://www.uv.mx/edu_dist/glos.htm y http://www.sappiens.com/
Actitud: disposición para o hacia algo.
Adiestramiento: entrenamiento práctico que se da al
personal para complementar sus conocimientos básicos,
perfeccionándolo en técnicas o actividades determinadas que
contribuyen a mejorar su eficiencia en el desempeño de sus
labores.
Administración: proceso para lograr las metas de la
organización, utilizando recursos y trabajando por medio de
personas. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y
controlar esfuerzos organizada y sistemáticamente para un
fin determinado. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y
controlar los recursos de un organización para lograr los
objetivos de la misma.
Administrador: persona que aplica el proceso
administrativo de planear, coordinar, dirigir y controlar,
para lograr las metas de la organización, utilizando
recursos y trabajando por medio de personas.
Agente de cambio: cualquier persona que intenta
realizar un cambio organizacional.
Alta dirección: ejecutivos que están en el nivel más
108
alto de una empresa. Nivel más elevado de ejecutivos que
administran una organización. El trabajo ejecutivo de la
alta dirección no es un trabajo manual, sino
administrativo, el cual consiste en aplicar los pasos del
sistema administrativo que considere más adecuado a las
circunstancias de la empresa y del mercado.
Andragogía: parte de las ciencias de la educación que
se especializa en el desarrollo de técnicas y metodología
que faciliten la educación de los adultos. Su sinónimo es
"antropología".
Aprendizaje: dentro de diversas concepciones, tienen
en común que es un proceso mediante el cual el sujeto
incorpora o modifica una experiencia a su presente
conocimiento o destreza. En educación a distancia y abierta
es el motivo imprescindible del acto formativo.
Asincrónica: comunicación que no coincide en tiempo
real, los mensajes se conservan hasta que el destinatario
lo recibe.
Aprendizaje autodirigido: Cuando el estudiante
determina el momento, el espacio y el ritmo en que habrá de
realizar sus estudios formales de alguna materia o
contenido temático. Este proceso educativo puede tener
lugar con la utilización de auxiliares didácticos propios o
los proporcionados por la institución educativa. Es
109
sinónimo de "aprendizaje autorregulado".
Aprendizaje colaborativo: se genera del contacto con
los otros estudiantes y con el apoyo de un asesor. En la
época de la globalización resulta imprescindible en
programas de educación abierta o a distancia.
Aprendizaje en Línea: forma de aprender por medio de
internet, con los recursos de la computadora y las
telecomunicaciones.
Aprendizaje Virtual: la recreación de ambientes de
aprendizaje a través de nuevas tecnologías de informática y
las telecomunicaciones. Herramienta básica para ampliar la
cobertura educativa.
Asesor en educación a distancia: una de las tres
figuras o actores en programas de educación a distancia,
persona que desempeña la función de orientador, guía o
consejero de uno o varios estudiantes que se encuentren
realizando estudios. Profesional que domina las estructuras
curriculares en el nivel donde opera y tiene experiencia en
orientación al participante y seguimiento académico y
administrativo al interior de la institución.
Asesoría: en la modalidad abierta o a distancia, es el
servicio en la que un estudiante distante recibe
orientación por parte de un experto en la materia o
contenido en relación a: estrategias de estudio,
110
realización de trabajos, contenidos, problemas, o
dificultades en las experiencias de aprendizaje.
Autoaprendizaje: concepto utilizado erróneamente, pues
todo aprendizaje es personal; es decir, todo aprendiz lo
hace por sí mismo y no para otro. Asimismo este término ha
sido utilizado como sinónimo de "autodidactismo",
"autoinstrucción" o "autoestudio". Sin embargo, para
algunos psicólogos, significa que el sujeto de la
educación, se hace responsable y se compromete a aprender
por sí mismo.
Autodidacta: persona que aprende por sí misma, a
través de lecturas personales, visitas o discusiones
informales.
Autoinstrucción: sistema de aprendizaje que se
caracteriza por organizar los materiales de estudio, de tal
manera que un estudiante se pueda administrar por sí mismo,
y sin la ayuda de un asesor, los contenidos y actividades
de aprendizaje.
Cambio: capacidad de supervivencia de la organización
en el transcurso del tiempo para poder cumplir los
objetivos de la misma.
Cambio organizacional: proceso para modificar una
organización, a fin de incrementar su efectividad
organizacional. Puede ser de cuatro tipos.
111
Cambio estructural: busca incrementar la efectividad
organizacional mediante modificaciones en la estructura.
Cambio del factor humano, buscan incrementar la efectividad
organizacional mediante modificaciones en las personas,
especialmente en las actitudes y en las habilidades. Este
tipo de cambio fue el inicio del desarrollo organizacional
y continuo siendo el centro del mismo.
Cambio tecnológico: busca incrementar la efectividad
organizacional mediante modificaciones en la tecnología.
Cambio administrativo: busca incrementar la
efectividad organizacional mediante modificaciones en la
forma de trabajar.
Chat: uno de los servicios de la Internet que permite
la "conversación" en tiempo real en ambientes de texto y o
gráfico entre dos o más personas distantes. En educación a
distancia es ideal para que el docente realice una sesión
de discusión conjunta o para que los estudiantes analicen
entre sí la forma de realización de algún trabajo de
investigación.
Compromiso: propósito racional y emocional que se hace
un individuo o grupo de cumplir con tareas u objetivos
determinados. 2: Un medio para resolver las diferencias, en
el cual cada parte cumple algunos objetivos deseados, al
precio de hacer algunas cosas que no quiere.
112
Comunicación: la comunicación se distingue porque
escucha y atiende, por la toma de decisiones por consenso,
por restar importancia a los símbolos de posición y por el
trabajo en equipo, asimismo, se basa en la creencia de que
la actividad organizada efectiva se deriva del hecho de
compartir totalmente la información (hacia arriba y hacia
abajo) mediante canales de comunicación abiertos.
Condiciones de trabajo: son las tres variables que
influyen para que el líder determine la conducta de
liderazgo para la calidad adecuada aplicar: las condiciones
de la situación, el desarrollo del sistema de trabajo y la
madurez de la persona o del grupo para desempeñar sus
labores.
Correo electrónico: servicio de la Internet que
permite enviar datos (textos, sonido, programas de cómputo,
imágenes, animaciones etc.) de persona a persona o de una
persona a diversos receptores (listas).
Contrato de aprendizaje: técnica para facilitar la
individualización del aprendizaje. Se trata de un acuerdo
formal escrito entre la organización ofertante de la
educación a distancia y el estudiante que detalla sus
expectativas: entrenamiento en la educación a distancia qué
va a aprender, cómo va a acompañar el aprendizaje, el
período de tiempo que establece, los criterios de
113
evaluación a ser usados para juzgar cómo completó su
aprendizaje.
Cultura: conjunto de valores, necesidades,
expectativas, creencias, políticas, normas y costumbres
aceptadas y practicadas por una organización o un grupo
social.
Desarrollo Organizacional: un proceso de cambios
planeados en sistemas socio técnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y la salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y de sus
empleados. Un esfuerzo planeado de toda la organización y
administrado desde la alta dirección para aumentar la
eficiencia y la salud de la organización a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
mediante el uso de los conocimientos de la ciencia del
comportamiento.
Diagnóstico: término terapéutico que, en la
administración, pretende sustituir al de evaluación de la
empresa. 2: Parte de la medicina que se ocupa de la
determinación de las enfermedades por los síntomas de las
mismas. Analizar los signos que permiten reconocer una
enfermedad. Calificación que el médico da cerca de una
enfermedad. Etapa de la consultoría en la cual se describe,
sin evaluarse, la situación actual de una persona, de un
114
grupo o de una organización.
Educación abierta: modalidad educativa con apertura
respecto a tiempos o espacios, métodos, currículos,
criterios de evaluación y acreditación que se basa en
principios del estudio independiente, que está dirigida a
personas de cualquier edad y que desean continuar
estudiando o que desean superarse en una profesión.
Educación continúa: modalidad educativa que permite a
un profesionista o persona física actualizarse en una
carrera o en un área específica estudiar para desarrollarse
profesionalmente, actualizándose periódicamente en el campo
de sus conocimientos. La educación continua oferta todo
tipo de eventos educativos con reconocimiento curricular
(cursos, seminarios, diplomados) o de educación no formal.
Fundamenta sus acciones en los principios paradigmáticos de
la educación permanente.
Empresa: Unidad productiva o de servicio que
constituida de acuerdo a aspectos prácticos o legales, se
integra por recursos humanos, materiales y técnicos
valiéndose de la administración para alcanzar sus
objetivos. Toda empresa en su crecimiento presenta dos
etapas principales que son: Estructuración. Desarrollo en
toda su plenitud, de funciones, operaciones o actividades
en las cuales se van encontrando todos los elementos que
115
integran a la Administración. Para que la empresa logre sus
objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos que conjugados armónicamente contribuyan a su
funcionamiento adecuado, dichos elementos se conocen con el
nombre de recursos y se clasifican en: a) Recursos humanos
(personas); b) recursos técnicos (sistemas, procedimientos,
etc.); c) recursos financieros (dinero) y d) recursos
materiales (maquinaria, materia prima, etc.
Estudio independiente: forma de estudio en la que un
individuo organiza sus actividades de aprendizaje,
independientemente de las establecidas por una institución
educativa o por un docente; también se le define como
"autodidactismo".
Estrategia: plan de acción elaborado para conseguir
ciertos objetivos. Es el análisis de los objetivos a
lograr, considerando una situación total y las formas
globales de alcanzarlos. A través de la estrategia se
concibe y formula el plan de las operaciones totales, lo
cual se abarca todo el conjunto de las mismas, determinando
y ordenando sus despliegues ulteriores.
Factores motivacionales: se clasifican cómo:
necesidades de logro, de reconocimiento ante los demás. De
responsabilidad y de oportunidad de crecer. El
enriquecimiento del trabajo no depende de su cantidad, sino
116
que éste contenga motivadores, tales como: permitir la toma
de decisiones, el aprendizaje y la promoción. Si la
dirección establece qué hacer y la planeación ayuda a
hacerlo en el lugar y momento oportunos, la motivación
confiere una razón para hacer algo.
Organización: todos los factores que influyen el
comportamiento dentro de un sistema social que son comunes
a funciones o posiciones esencialmente no relacionadas.
Unidad o entidad social, en la cual las personas
interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos.
Paradigma: conjunto de reglas y regulaciones que:
definen fronteras y límites; identifican los
comportamientos del éxito dentro de los límites
establecidos.
Planeación estratégica: es un instrumento mediante el
cual una organización define el rumbo de sus acciones, a
través del planteamiento de objetivos estratégicos a largo
plazo, que señalen claramente los recursos que se verán
involucrados para su cumplimiento. Seis pasos para definir
un plan estratégico: Precisar lo que se quiere alcanzar y
cómo se quiere lograr: Conocer la misión, visión y
objetivos de la organización.
Profesor-asesor-facilitador: figura que toma el
docente en la modalidad a Distancia.
117
Sistema Abierto de Educación: modalidad educativa para
personas que habiendo dejado inconclusos sus estudios,
después de algunos años deciden reanudarlos; o personas
quienes sus actividades laborales no les permite realizar
estudios en el sistema escolarizado, con horarios y
calendarios fijos y en espacios determinados.
Telemática: conjunción de la informática y las
telecomunicaciones con fines específicos.
Universidad a distancia: modalidad de estudio en que
una persona puede realizar cursar una carrera a nivel
superior, empleando los medios, las metodologías y los
recursos de la que ofrecen actualmente con tecnologías
electrónicas susceptibles de ser aplicadas a la educación.
Universidad abierta: concepto acuñado por la Open
University de Gran Bretaña que aplica la metodología y
técnicas para la realización de cursos utilizando el
sistema de redes electrónicas, locales, nacionales o
internacionales, sin limitaciones de tiempo, espacios para
el usuario. Los requisitos de ingreso son mínimos y
generalmente no se requiere comprobar estudios previos.
118
Variables de Estudio
Variable 1: Modelo de desarrollo organizacional
Definición conceptual
Proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico
abierto, tendente a aumentar la eficiencia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la
empresa y sus empleados (De Faría, 2006)
Definición operacional
Se operacionaliza a través de la Planificación de
actividades que faciliten la adaptación del personal
docente de la FHAE de la UJGH para aceptar la
implementación de la educación a distancia como forma de
impartir y crear conocimientos. Cuyas dimensiones serían:
Comportamiento Individual, Comportamiento Grupal, Cambio
Planificado y los indicadores respectivamente: Autoestima,
Motivación, Conocimiento, Liderazgo, Comunicación, Trabajo
en equipo, Manejo de Conflictos y Nivel de aversión al
cambio
Variable 2: Educación a distancia
Definición conceptual
Un sistema tecnológico de comunicación masiva y
bidireccional, que sustituye la interacción personal en el
aula de profesor y alumno como medio preferente de
enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos
119
recursos didácticos y el apoyo de una organización
tutorial, que propician el aprendizaje autónomo de los
estudiantes (García, 2002)
Definición operacional
Se operacionaliza a través de Cursos de pregrado en la FHAE
de la UJGH ofertados bajo la modalidad de educación a
distancia, organización y tecnología utilizada. Así mismo
las dimensiones serían: Actitud, Tecnología e Institución
con sus respectivos indicadores: Actitud, Uso de las
tecnologías de información y comunicación como
facilitadoras del proceso y Disponibilidad de recursos.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional para propiciar la implementación de la
modalidad de educación a distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación, de
la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en Maracaibo, Estado Zulia.
Tabla 5
Operacionalización de la variable
Objetivos
1. Identificar la actitud del
personal docente de la
Variables
Educación a
Dimensión
Actitud del
Indicador
Calidad de
Distancia.
personal
aprendizaje
FHAE de la UJGH hacia la
Satisfacción de
implementación de la
exigencias.
modalidad de educación a
distancia.
120
Tabla 5. Continuación.
Objetivos
2. Identificar los componentes
Variables
Educación a
Dimensión
Componentes
Indicador
Uso de las TIC´s
tecnológicos que facilitan la
Distancia.
tecnológicos
como
implementación de la modalidad
facilitadoras
de educación a distancia en la
del proceso
FHAE en la UJGH.
3. Determinar la disponibilidad
Institucional para la
Educación a
implementación de la modalidad
Distancia
de educación a distancia en la
Disponibilidad
Plataforma
Institucional
tecnológica
Comportamiento
Autoestima
Individual
Motivación
FHAE en la UJGH.
4. Identificar el
Comportamiento Individual del
personal docente de la FHAE de
Desarrollo
Organizacional
Conocimiento
121
Tabla 5. Continuación.
Objetivos
estrategia de Desarrollo
Variables
Dimensión
Indicador
Organizacional para implementar
la educación a distancia.
5. Determinar el Comportamiento
Grupal del personal docente de
Desarrollo
Organizacional
Comportamiento
Liderazgo
Grupal
Comunicación
la FHAE de la UJGH para aceptar
Trabajo en
la estrategia de Desarrollo
equipo
Organizacional para implementar
Manejo de
la educación a distancia
Conflictos
6. Describir
los Procesos de
Desarrollo
cambio planificado por parte
Proceso de
Nivel de
Cambio
aversión al
Planificado
cambio
Organizacional
del personal docente de la FHAE
de la UJGH para aceptar la
122
Tabla 5. Continuación.
Objetivos
7. Formular de manera
Variables
Dimensión
Este objetivo se
conceptual el modelo de
logrará a partir
desarrollo organizacional que
de los
propicie la implementación de
resultados de
la modalidad de educación a
los objetivos
distancia en la FHAE de la
anteriores pues
UJGH de forma exitosa
Indicador
es un modelo de
desarrollo
organizacional
Fuente: Autor
123
124
CAPITULO III
Marco Metodológico
Con la intención de definir la naturaleza, así como el
tipo de estudio y el diseño de la presente investigación se
presenta a continuación el marco metodológico seguido
durante el desarrollo del estudio.
Naturaleza de la Investigación.
El desarrollo del presente estudio se enmarca bajo lo
que ha sido denominado un diseño multimétodo, haciendo
referencia a los lineamientos de los paradigmas
cuantitativos y cualitativos, según Balestrini (2005), la
integración de éstos conlleva:
Un proceso de investigación, donde a través del
método cuantitativo que busca la explicación
causal, guiado hacia la determinación de la
medida, el resumen estadístico, la prueba de
hipótesis y un lenguaje matemático, obtenemos
un tipo de dato y, a partir del método
cualitativo
intentamos
la
comprensión
del
significado, los valores o la intencionalidad
de los hechos estudiados desde la perspectiva
de los actores sociales. (p. 1)
Las razones que justifican esta integración se
fundamentan según Pérez (2007) en:
125
1. Contar con dos imágenes distintas de una misma
realidad o fenómeno social objeto de estudio.
2. Compensar las limitaciones de un método con las
fortalezas del otro.
3. Reforzar la validez de los resultados. (p. 11)
Puede decirse que el presente estudio refleja la
orientación de ambos enfoques dado que realiza una
interpretación de las actitudes relacionadas con el
comportamiento humano (orientación cualitativa), utilizando
la cuantificación de la incidencia mediante el uso de
métodos matemáticos (orientación cuantitativa), sin embargo
se considera enmarcado bajo los lineamientos del paradigma
cuantitativo.
Tipo de Estudio
La presente investigación busca proponer un modelo de
solución a la problemática organizacional manifiesta en la
UJGH, ante la implementación de la modalidad de educación a
distancia en la FHAE, lo cual lo enmarca dentro de la
definición de proyecto factible el cual según Balestrini
(2002) “propone la formulación de modelos… orientados a
proporcionar respuestas o soluciones en una determinada
realidad organizacional, social, económica, educativa,
126
etc.” (p. 8).
Diseño de la Investigación
Martin (citado en Balestrini, 2002) refiere que:
Un diseño de investigación se define como el
plan global de investigación que integra de un
modo
coherente
y
adecuadamente
correcto
técnicas de recogida de datos a utilizar,
análisis previos y objetivos… el diseño de una
investigación intenta dar de una manera clara y
no
ambigua
respuestas
a
las
preguntas
planteadas en la misma. (p.131)
En este caso al definir el estudio como un proyecto
factible abordamos un diseño de investigación de campo no
experimental el cual implica la observación de los
fenómenos analizados tal como ocurren en su medio sin
manipular ni influir de manera alguna en las variables.
(Balestrini, op.cit., p.132)
Este tipo de proyecto se define como “la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de
un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos” (UPEL, 2006,
p.21)
Según la UPEL (op.cit.) esta modalidad de
investigación se apoya en un enfoque de tipo documental
127
cuando el mismo implica el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza utilizando para estos efectos,
principalmente
trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrónicos. El presente estudio
pretende evaluar el estado del conocimiento y la actitud
hacia los conceptos de educación a distancia y desarrollo
organizacional en los docentes de la FHAE de la UJGH.
La intención del presente estudio es proponer un
modelo operativo que proporcione respuestas a una necesidad
organizacional en un contexto y momento especifico, la cual
se manifiesta en la implementación de una nueva modalidad
de enseñanza, en este caso la educación a distancia, dentro
de los procesos académicos de la FHAE de la UJGH, de una
forma planificada, con la intención de propiciar el éxito
al proceso de innovación.
Para Hernández, Fernández y Baptista (1996) este tipo
de diseño de investigación se denomina transversal o
transeccional debido a que la investigación se centra en
analizar la condición de una variable en un momento
especifico. (p. 191)
La presente investigación se desarrollo en
5 etapas,
y fue ejecutada entre el 01 de Septiembre de 2007 y el 30
de Junio de 2008.
128
1ra. Etapa: Revisión Bibliográfica y Documental
Esta etapa comprendió la revisión bibliográfica y
documental sobre los conceptos de educación a distancia y
desarrollo organizacional, referentes teóricos de la
presente investigación, así como la revisión de anteriores
estudios en relación al tema.
2da. Etapa: Diseño y Validación de Instrumentos
Los instrumentos de recolección de los datos consisten
en los medios a través de los cuales el investigador se
relaciona con los sujetos participantes con la intención de
obtener de éstos la información necesaria para el logro de
los objetivos de la investigación.
Para el desarrollo del presente estudio se selecciono
como
instrumento para la recolección de los datos una
Escala de Lickert, la cual según define Blanco (citado en
Blanco y Alvarado, 2005):
Es un instrumento estructurado de recolección
de
datos
primarios
utilizado
para
medir
variables en un nivel de medición ordinal a
través de un conjunto organizado de ítems,
llamados
también
sentencias,
juicios
o
reactivos, relativos a la variable que se
quiere medir, y que son presentados a los
sujetos de investigación con respuestas en
forma
de
un
continuo
de
aprobacióndesaprobación para medir su reacción ante cada
afirmación; las respuestas son ponderadas en
términos de la intensidad del grado de acuerdo
o desacuerdo con el reactivo presentado y esta
129
estimación le otorga al sujeto una puntuación
por ítem y una puntuación total que permite
precisar con mayor o menor grado la presencia
del atributo o variable. (p. 539)
En relación a este instrumento Hernández y otros, (op.
cit.) refieren que: consiste en “un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos a los que se les
administra” (p.263). La versión final estuvo conformada por
18 ítems, con cinco opciones de respuesta para cada ítem,
siendo estas:
Muy de acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
El objetivo del instrumento se centro en medir el
nivel de actitud de los participantes en relación a los
conceptos de educación a distancia, así como ante los
procesos de innovación y cambio a través de las
herramientas del desarrollo organizacional.
La afirmaciones planteadas en el instrumento
presentaron una dirección favorable en la calificación al
objeto de actitud, esto implica según Hernández y otros
130
(op.cit), que “entre los sujetos estén más de acuerdo con
la afirmación, su actitud es más favorable” (p.265).
La técnica de aplicación fue autoadministrado, ya que
dado el nivel cultural de los sujetos aplicantes no se
requirió la intervención del investigador para la apropiada
comprensión de los planteamientos, y se realizo entre el 19
y el 30 de mayo de 2008.
Validez
El concepto de validez se refiere según Namakforoosh
en “la habilidad de un instrumento de investigación de
medir lo que se ha propuesto” (p.227). Para validar la
consistencia interna de instrumento se realizo una prueba
piloto con una muestra de 15 profesores de la Facultad de
Humanidades y Educación de la Universidad Católica Cecilio
Acosta, analizando los resultados mediante el programa
estadístico SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences), versión 12.0,
obteniéndose una correlación
interna superior a 0,5 en todos los ítems. La primera
aplicación se realizo en la semana comprendida entre el 07
al 11 de Enero de 2008, le segunda aplicación se realizo en
la semana comprendida entre el 18 al 22 de Febrero de 2008.
Confiabilidad
A fin de verificar la confiabilidad del instrumento
131
aplicado en el trabajo de campo diagnostico del presente
estudio, se aplico el coeficiente Alfa de Combrach, a
través del software estadístico SPSS, obteniéndose un
resultado de 0.741, lo cual indica que al aplicar la escala
en las mismas condiciones se obtendrán los mismos
resultados en aproximadamente el 74,1% de los casos,
resultado que califica el instrumento como confiable. El
coeficiente de confiabilidad se analizo según Ruiz (citado
en Blanco y Alvarado, 2005, p.543) en base a la siguiente
escala:
Rangos
Magnitud
0,81 a 1,00
Muy Alta
0,61 a 0,80
Alta
0,40 a 0,60
Moderada
0,21 a 0,40
Baja
0,01 a 0,20
Muy Baja
3era. Etapa: Diagnostico
El diagnostico “consiste en obtener información valida
acerca de la organización. Implica recolectar y analizar
información sobre la cultura, los procesos, la estructura y
otros elementos esenciales de la organización” (Audirac, De
132
León, Domínguez, López y Puerta, 2006, p.89). Dentro de la
presente investigación el diagnostico implico la selección
de la muestra, la aplicación del instrumento, la tabulación
y análisis de los resultados y la elaboración de las
conclusiones. El resultado de este proceso proporciono al
investigador “una visión de lo qué, en qué y para qué se
debe buscar en el desarrollo del sistema socio-técnico que
se toma como pauta” (De Faría, 2006, p.115), es decir,
identifico los factores principales a considerar al momento
de seleccionar las herramientas del desarrollo
organizacional que propiciarían el cambio planeado que la
organización pretende para la implementación de la
modalidad de educación a distancia en forma exitosa.
Selección de la Muestra
Dentro de los trabajos de investigación al referirnos
a la población hablamos del conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones (Hernández, y
otros, 1996, p.235), al mismo respecto Balestrini (2002)
refiere que “desde el punto de vista estadístico una
población o universo puede estar referido a cualquier
conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer sus características, o una de ellas” (p. 137).
Ander-Egg (citado en Balestrini, op. cit.) indica el
133
referirse al concepto de población que es la “totalidad de
un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea
investigar y de la cual se estudiara una fracción (la
muestra) que se pretende que reúna las mismas
características y en igual proporción” (p. 139).
Para la realización del presente estudio se trabajo en
base a la selección de una muestra probabilística, las
cuales según Hernández y otros (1996):
Son esenciales en los diseños de investigación
por encuesta en donde se pretende hacer
estimaciones de variables en la población,
estas variables se miden con instrumentos de
medición…
y
se
analizan
con
pruebas
estadísticas para el análisis de los datos en
donde
se
presupone
que
la
muestra
es
probabilística, donde todos los elementos de la
población tienen la misma probabilidad de ser
elegido. (p.214)
En cuanto al tamaño de la muestra con la intención de
determinar el número mínimo de unidades de análisis
(profesores) a los cuales se requería aplicar el
instrumento se utilizo la fórmula planteada por Balestrini
(2002):
n=
4.N . p.q
E ( N − 1) + 4. p.q
2
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población total
134
P y q = varianza que representan el porcentaje de
éxito o fracaso fijado en 50%, respectivamente.
E = error muestral fijado por el investigador en un
10%
4 = Constante.
Sustituyendo los valores en la formula no resulta:
n=
4.155 .0,50.0,50
0,10 2 (155 − 1) + 4.0,50.0,50
n = 61 docentes.
Para la selección de los profesores que conformarían
la muestra se utiliza la técnica de números aleatorios,
partiendo de la organización de todos los elementos en una
lista numerada consecutivamente, posterior a esta selección
se procedió a suministrar el cuestionario a cada docente
seleccionado.
Tabulación de los datos.
Para el proceso de clasificación y análisis de
datos
se utilizo
los
programa Excel de Microsoft Office 2007,
mediante la tabulación de los resultados obtenidos en cada
instrumento aplicado.
Elaboración de conclusiones.
El análisis de los datos dio como resultado una
135
proyección en relación a la actitud del profesorado de la
FHAE de la UJGH en relación a los cambios organizacionales,
así como sobre la implementación de la modalidad de
educación a distancia, evidenciando aquellas debilidades
que deben reforzarse, así como las fortalezas
que deben
ser explotadas a fin de propiciar un proceso de cambio
planificado que contribuya al éxito de la ejecución del
proyecto a implementar. Este diagnostico constituyo la base
de selección de las herramientas del desarrollo
organizacional a considerar en la elaboración del modelo
propuesto.
4ta Etapa: Diseño de la Propuesta
El diseño del modelo a proponer implica el
planteamiento de las técnicas propias del área del
conocimiento que sirve como base teórica a la formulación
de la estructura que se pretende conformar. (Balestrini,
2002, p. 191).
En nuestro caso de estudio el diseño de la propuesta
comprendió la selección de las estrategias y técnicas de
intervención definidas en la teoría del desarrollo
organizacional, más adecuadas a las condiciones
evidenciadas en la fase de diagnostico.
Esto oriento el diseño hacia el enfoque de
136
intervención denominado cambio planeado. Blake y Mouton
(1971, citado en De Faría, 2006) definen este enfoque como
desarrollo sistémico y manifiestan que el mismo:
No parte de la posición de aceptar o rechazar
el statu quo. Comienza, si, con un modelo
intelectual de lo que es el ideal, sobre “lo
que debería ser”. Confronta este modelo ideal
con un diagnóstico sobre “lo que es”, e
identifica todas las fuerzas que influyen sobre
los subsistemas relevantes. Planea acciones y
mecanismos de dirección y corrección para ir de
lo actual a lo ideal. (p. 54)
5ta. Fase: Viabilidad
Esta fase implico la evaluación de la
disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos y
financieros necesarios para la puesta en práctica del
diseño propuesto.
En relación a los recursos humanos, el análisis
realizado en la fase de diagnostico permitió identificar
las debilidades y fortalezas del cuerpo docente en cuanto a
la concepción de la modalidad de educación a distancia y a
los procesos de cambios dentro de la cultura
organizacional.
La evaluación de los recursos tecnológicos se centro
en el análisis de la plataforma de tecnología y
comunicación instalada por la institución para el
desarrollo de sus actividades.
137
La inversión financiera necesaria para la
implementación de la propuesta debe ser evaluada por los
inversionistas, dada la naturaleza privada de la
organización.
138
CAPITULO IV
Análisis e Interpretación De Los Resultados
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos
de la aplicación del instrumento elaborado para la
investigación al personal docente de la FHAE de la UJGH en
Maracaibo Estado Zulia.
Luego de aplicado el instrumento se procedió a la
tabulación de los datos obtenidos y al procesamiento
estadístico de los mismos mediante la utilización de la
herramienta informática Microsoft Excel 2007 (Anexo 2).
Una vez estructurados los Tablas y gráficos
resultantes de la tabulación de los datos se procedió al
análisis de cada uno de los indicadores evaluados según los
objetivos planteados.
Es conveniente recordar en este punto, que el
instrumento consistió en una escala tipo Likert, la cual
según lo planteado en el Capítulo III consiste en un
conjunto organizado de ítems, relativos a la variable que
se quiere medir, presentados con respuestas en forma de un
continuo de aprobación-desaprobación para medir su reacción
ante cada afirmación. Las afirmaciones presentaron una
dirección favorable en la calificación al objeto de
139
actitud, esto implica según Hernández y otros (op.cit), que
“entre los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación,
su actitud es más favorable” (p.265).
Las tablas que se presentan a continuación, contienen
los resultados obtenidos expresados en frecuencias
absolutas y porcentuales, y se encuentra organizada por
cada indicador.
140
Evaluación de indicador: actitud hacia la calidad de
aprendizaje
Ítem 1: La educación a distancia ofrece la misma
calidad de aprendizaje que la educación presencial.
Tabla 6
Actitud hacia la calidad del aprendizaje
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
28
46%
De acuerdo
21
34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
7
11%
En desacuerdo
5
8%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
Se evidencia en la tabla 6
que el análisis de los
resultados obtenidos en este planteamiento se demuestra una
actitud predominantemente positiva hacia considerar que la
calidad de aprendizaje obtenido mediante la modalidad de
educación a distancia iguala a la obtenida mediante la
modalidad presencial. El 46% de la población encuestada
manifestó estar muy de acuerdo con la afirmación, y el 34%
manifestó estar de acuerdo, lo cual suma una tendencia del
80% en sentido favorable, contra un 8% que se opina en
sentido contrario. En relación al porcentaje de individuos
141
que manifestaron la opción neutral (ni acuerdo- ni en
desacuerdo) se reflejo un 11%, indicador este superior a
los que reflejaron la actitud negativa.
142
Evaluación del indicador: Motivación hacia la educación a
distancia
Ítem 2: La modalidad de educación a distancia
contribuye a satisfacer las exigencias de la población que
requiere capacitación profesional y no puede asistir a los
horarios presenciales.
Tabla 7
Motivación hacia la educación a distancia
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
44
72%
De acuerdo
8
13%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
7
11%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
Tal
como queda revelado en la tabla 7, al evaluar la
opción de la modalidad de educación a distancia para
satisfacer a una población particular que demanda los
servicios educativos, su análisis evidenció un 72% de la
población muy de acuerdo con el planteamiento y un 13% de
acuerdo lo cual conforma una tendencia de 85% en sentido
favorable hacia el indicador evaluado. La tendencia en
sentidos desfavorable fue del 3% que se manifestó en
143
desacuerdo.
La tendencia neutral se mantiene sobre el 10 % en la
evaluación de este ítem, manteniendo la medida sobre los
resultados del ítem anterior.
144
Evaluación del Indicador: Uso de las TIC`s como
facilitadoras del proceso de educación a distancia
Ítem 3: La utilización de las nuevas tecnologías de
información y comunicación favorecen la implementación de
programas de educación a distancia.
Tabla 8
Uso de las TIC`s como facilitadoras del proceso de
educación a distancia
Categoría de Respuestas
F
%
Muy de acuerdo
40
66%
De acuerdo
12
20%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
7
11%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
La tabla 8 muestra que el mayor porcentaje de las
respuestas se concentran en (86%)
consideraron que la
utilización de las nuevas TIC`s favorecen la implementación
de programas de educación a distancia. Esta tendencia
estuvo conformada por un 66% que manifestó estar muy de
acuerdo y un 20% que dijo estar de acuerdo. La tendencia
hacia la actitud desfavorable fue de un 3% que manifestó
estar en desacuerdo.
145
En relación a la actitud ni de acuerdo-ni en
desacuerdo, se obtuvo un resultado de 11%, continuando con
la tendencia evidencia en los ítems anteriores.
146
Evaluación del indicador: Autoestima
Ítem 3: Considera que su participación en el diseño y
planificación de los proyectos relacionados con la
implementación de la modalidad de educación a distancia
constituye un factor de suma importancia.
Tabla 9
Participación en diseño y planificación de proyectos
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
36
59%
De acuerdo
13
21%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
10
16%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En la tabla
9 queda revelado
que el grupo opina en
un 80% estar conscientes de su rol protagónico dentro del
diseño y planificación de los proyectos de implementación
de la educación a distancia en este sentido, el 59% indicó
estar muy de acuerdo
y el 21% manifestó estar de acuerdo.
En el sentido desfavorable se observo sólo un 3%.
En este ítem observamos un incremento de la tendencia
147
neutral, en relación a los ítems anteriores con un
resultado del 16%.
148
Evaluación del indicador: Motivación
Ítem 5: Opina que la innovación en los procesos de
aprendizaje contribuyen al crecimiento y desarrollo de la
UJGH.
Tabla 10
Innovación en los procesos de aprendizaje
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
34
56%
De acuerdo
16
26%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
La tabla 10 nos indica que las opiniones favorables a
esta interrogante quedaron evidenciadas en el Tabla 10, las
cuales representaron el 82% de los resultados de las
encuestas, conformado por un 56% que indico estar muy de
acuerdo más un 26% que manifestó estar de acuerdo. La
tendencia en sentido desfavorable se mantuvo en el 3%.
El porcentaje manifestado en la tendencia neutral se
mantiene incrementado en relación a los tres primeros ítems
evaluados.
149
Ítem 6: Esta dispuesto a participar en algún proyecto
de implementación de la modalidad de educación a distancia
dentro de la UJGH.
Tabla 11
Disposición a participar en proyecto modalidad a distancia
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
32
52%
De acuerdo
18
30%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
1
2%
Muy en desacuerdo
1
2%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En la actitud manifestada en el análisis de los
resultados que se presentan en la Tabla 11, se evidenció
una actitud altamente favorable, un 52% de la población
docente encuestada indicó estar muy de acuerdo, mientras el
siguiente 30% manifestó estar de acuerdo. En sentido
contrario un total del 4% manifestó desacuerdo.
La
tendencia que indico ni de acuerdo – ni en desacuerdo se
mantiene en el 15%.
150
Evaluación del Indicador: Conocimiento
Ítem 7: Considera que posee las habilidades
para el
desarrollo de programas o cursos de educación a distancia.
Tabla 12
Habilidades para el desarrollo de programas o cursos de
educación a distancia
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
30
49%
21
34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
0
0%
Muy en desacuerdo
1
2%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
Se evidencia en la tabla 12 que el 49% de los docentes
encuestados manifestaron estar muy de acuerdo con poseer
habilidades para el desarrollos de actividades de educación
a distancia, adicionalmente el 34% manifestó estar de
acuerdo con esta afirmación lo cual da una tendencia en
sentido favorable del 83% en contraposición a un 2% que
manifestó estar muy en desacuerdo.
La tendencia neutral se mantiene en el 15%, superando
ampliamente la tendencia en sentido negativo.
151
Ítem 8: Se considera en capacidad de diseñar
estrategias interactivas que faciliten el aprendizaje de
programas de educación a distancia.
Tabla 13
Capacidad para diseñar estrategias interactivas
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
23
38%
26
43%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
1
2%
Muy en desacuerdo
2
3%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En cuanto al diseño de estrategias facilitadoras de
los procesos de educación a distancia, se muestra en la
tabla 13 que el 38% de la población docente encuestada
indicó estar muy de acuerdo y el 43% indico estar de
acuerdo, los cual totaliza una tendencia en sentido
favorable del 81% en la evaluación de este aspecto,
mientras que en sentido opuesto, se evidencia una tendencia
desfavorable con un 5%, y la tendencia neutral establecida
en el 15% de forma constante en comparación con los ítems
inmediatos anteriores.
152
Ítem 9: Considera que tiene cualidades para la
facilitación de cursos o programas de educación a
distancia.
Tabla 14
Cualidades para la facilitación de cursos o programas a
distancia
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
26
43%
23
38%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
1
2%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En relación con este planteamiento, se muestra en la
tabla 14 una tendencia en sentido positivo del 81%
conformado por un 43% que manifestó estar muy de acuerdo
con poseer las cualidades para facilitar actividades de
enseñanza a distancia, sumado a un 38% que indico estar de
acuerdo con esta afirmación.
En sentido desfavorable se
encontró un 5%. La tendencia neutral estacionaria en el 15%
a lo largo del análisis de los resultados.
153
Evaluación del Indicador: Liderazgo
Ítem 10: El conducir equipos de trabajo para el
desarrollo de cualquier proyecto significa un reto para
usted.
Tabla 15
Reto para la conducción equipos de trabajo
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
25
41%
De acuerdo
22
36%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
11
18%
En desacuerdo
3
5%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En la tabla 15 queda evidenciado que el 41% de los
docentes encuestados afirmaron estar muy de acuerdo con
considerar el rol de líder como un reto, mientras el 36%
indico estar de acuerdo, lo cual una vez sumado indica una
tendencia predominantemente positiva en la evaluación de
este ítem, del 77%. Por otro lado, un 5% indico estar en
desacuerdo.
Este ítem presenta un incremento en relación a la posición
neutral de los individuos encuestados, subiendo al 18%.
154
Ítem 11: Los niveles de supervisión son justos en sus
funciones.
Tabla 16
Niveles de Supervisión Justos
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
29
48%
De acuerdo
19
31%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
10
16%
En desacuerdo
3
5%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
La actitud en relación a lo adecuado del
comportamiento de los niveles supervisorios quedó
evidenciado en la Tabla 15 con una tendencia altamente
favorable, reflejado en un 48% de la población de docentes
encuestado que manifestó estar muy de acuerdo más un 31%
que manifestó estar de acuerdo, lo cual arroja una
tendencia total en este sentido del 81%, mientras que en
sentido contrario al planteamiento se evaluó una tendencia
del 5%.
El porcentaje en actitud ni de acuerdo ni en
desacuerdo evidencio una disminución en relación al ítem
anterior, ubicándose en el 16%.
155
Evaluación del Indicador: Comunicación
Ítem 12: Las relaciones interpersonales entre los
compañeros de trabajo de
su departamento son sumamente
agradables.
Tabla 17
Relaciones interpersonales agradables
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
25
41%
De acuerdo
20
33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
11
18%
En desacuerdo
5
8%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En relación al Ítem 12, evidenciados en la tabla 17,
las opiniones en sentido favorable fueron en total del 74%,
con un 41% muy de acuerdo y un 33% de acuerdo. La tendencia
en sentido desfavorable fue del 8%.
La tendencia neutral repunto nuevamente al 18%, se
sigue manteniendo estable la tendencia en este sentido
entre el 15% y el 18%.
156
Evaluación del Indicador: Trabajo en equipo.
Ítem 13: Se observa un alto nivel de cooperación entre
los miembros de su grupo o área de trabajo.
Tabla 18
Nivel de cooperación en el área de trabajo
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
30
49%
De acuerdo
14
23%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
14
23%
En desacuerdo
3
5%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
La tendencia en sentido positivo relacionada con el
nivel de cooperación para el trabajo en equipo estuvo
mostrada en la tabla 18, evidencia en el orden del 72%, con
un 49% muy de acuerdo y un 23% de acuerdo, mientras que en
el sentido negativo a esta afirmación se evidencio un 5%.
La actitud en sentido neutro, ni de acuerdo ni en
desacuerdo ascendió al 23%, notable incremento en relación
a la tendencia que se venía evidenciando oscilante entre el
15% y el 18%.
157
Evaluación del Indicador: Manejo de conflictos.
Ítem 14: Se observa un adecuado manejo en cuanto a la
resolución de conflictos y/o diferencia por parte de los
niveles de supervisión inmediatos.
Tabla 19
Manejo en la resolución de conflictos
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
30
49%
De acuerdo
19
31%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
11
18%
En desacuerdo
1
2%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
Se muestra en la tabla 19 que el mayor porcentaje de
los encuestados en un 80%, manifestaron una tendencia
predominantemente positiva en relación a la forma de
afrontar la resolución de conflictos por parte del nivel
supervisorio, en detalles el 49% indicó estar muy de
acuerdo y el 31% indicó estar de acuerdo. En sentido
contrario solo un 2% indico estar en desacuerdo.
El porcentaje en sentido neutral vuelve al índice promedio
reflejado durante el desarrollo del análisis del 18%.
158
Evaluación del Indicador: Adversión al Cambio.
Ítem 15: La innovación dentro de su área de trabajo
propicia su crecimiento personal y profesional.
Tabla 20
Innovación como medio de desarrollo profesional
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
30
49%
20
33%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
1
2%
Muy en desacuerdo
1
2%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
La actitud en relación a la innovación como medio de
desarrollo profesional quedó evidenciado en la Tabla 20
donde la tendencia mayormente
favorable, en total el 82%
de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirmación
al indicar el 49% estar muy de acuerdo y el 33% estar de
acuerdo. El sentido negativo de esta afirmación fue de un
4%.
Los individuos con tendencia neutral se ubican en el
15%, manteniendo la tendencia reflejada a lo largo del
estudio.
159
Ítem 16: Considera que los procesos de cambio son
importantes para el desarrollo de la institución.
Tabla 21
Procesos de cambio importantes para el desarrollo
institucional
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
25
41%
24
39%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
9
15%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
1
2%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
El análisis de los resultados de este planteamiento
evidenciado en la Tabla 21 indica
mayor porcentaje de los
encuestados, un 80% en total, conformado por un 41 % muy de
acuerdo y un 39% de acuerdo, a favor de considerar
los
procesos de cambio como importantes en el desarrollo
institucional.
Con respecto de la tendencia negativa se
observa un 5%, de desacuerdo, sin embargo, la posición de
los que se muestran imparciales continúa con la misma
tendencia de un 15%.
160
Ítem 17: Los procesos de cambio deben planificarse con
la participación de los miembros de los departamentos
involucrados.
Tabla 22
Participación en la planificación de los procesos de cambio
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
31
51%
De acuerdo
18
30%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
10
16%
En desacuerdo
2
3%
Muy en desacuerdo
0
0%
61
100%
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En la tabla 22 se observa la tendencia que indicó un
sentido predominantemente positivo, donde el 51% de los
encuestados manifestaron estar muy de acuerdo con el hechos
de contar con la participación de todos los involucrados
para la planificación de procesos de cambio, adicionalmente
el 30% de los encuestados indicaron estar de acuerdo lo que
totaliza un porcentaje del 81% en este sentido. Por el
contrario un 3% indico estar en desacuerdo con el
planteamiento. Así mismo, el 16% manifestó ni acuerdo ni
desacuerdo, prefirieron mantenerse indiferentes.
161
Evaluación del Indicador: Plataforma Tecnológica Disponible
Ítem 18: La UJGH cuenta con una plataforma tecnológica
adecuada a las necesidades de los programas y cursos
basados en la modalidad de educación a distancia.
Tabla 23
Plataforma tecnológica adecuada a las necesidades
Categoría de Respuestas
Muy de acuerdo
F
%
26
43%
21
34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
8
13%
En desacuerdo
4
7%
Muy en desacuerdo
2
3%
61
100%
De acuerdo
Nota: (F) Frecuencia absolutas; (%); Frecuencias
porcentuales.
En relación a la disponibilidad de recursos
tecnológicos dentro de la institución, en el Tabla 23 se
observa que el 43%
manifestó estar muy de acuerdo, y el
34% indico estar de acuerdo, lo que suma un total de 77% de
tendencia a favor contra un 10% de tendencia en contra,
además un 13% se mantuvo imparcial.
162
Discusión De Los Resultados.
Los resultados obtenidos presentan un claro escenario
del potencial de cambio con el cual cuenta la institución
en la actualidad.
Según lo planteado por De Faría (2006 ), la evaluación
de este potencial implica
determinar cuáles son los puntos
fuertes y débiles del sistema, en este sentido los
indicadores evaluados en cuento a la actitud hacia la
implementación de la modalidad de educación a distancia y
el desarrollo organizacional mantuvieron un porcentaje de
aceptación superior al 75% en todos los ítems relacionados,
lo cual indica
que en relación a las fuerza propulsoras de
cambio estas tienen una predominante mayoría, de igual
forma se observó una clara motivación al cambio por parte
de los docentes encuestados.
El referido autor indica que se deben identificar las
fuerzas que ofrecen resistencia al cambio, en relación a
esto se evidenció un promedio constantes de tendencia
neutral, lo cual infiere un grupo identificable hacia el
cual dirigir los procesos de reforzamiento necesarios para
lograr la modificación de la tendencia en sentido favorable
al proceso de cambio. El margen promedio de esta tendencia
163
se ubicó entre el 15% y el 18%, lo cual no representa un
índice significativo, pero dada la constancia se considera
factible de modificación.
A nivel de los factores o fuerzas contrarias al cambio
esta tendencia no presentó valores significativos,
manteniendo un promedio entre el 5% y el 8%, sin embargo,
se deben promover estrategias de incentivo a este sector de
la población encuestada a fin de obtener su participación
en el proceso que se persigue.
No se evidencian dudas
sobre la conveniencia del
cambio, ni sobre la forma de realizarlo, la población
manifiesta motivación y empatía tanto a nivel individual
como grupal. De igual forma se evidencia potencial en el
recurso humano factible de desarrollo dado el resultado de
los indicadores de motivación y autoestima.
Por lo anteriormente expuesto, según lo indicado por
De Faría (op. Cit.), se evidencia en la institución un
elevado potencial para el cambio.
En relación a las investigaciones antecedentes, la
tendencia hacia la introducción de cambios dentro de las
instituciones de educación superior,
basada en la adopción
de una estrategias de estilo participativo, considerando
como componente principal el rol del docente y su actitud
164
hacia los cambios y hacia los conceptos que se pretenden
implementar, utilizando como base los métodos planteados
dentro de los conceptos del desarrollo organizacional,
constituye una de las metodologías de intervención que
propician mayor nivel de éxito a la implementación de este
tipo de proyectos.
168
LA PROPUESTA
Objetivos de la Propuesta
El objetivo base de la presente propuesta lo constituye el
diseño de un modelo de desarrollo organizacional para
propiciar la implementación de la modalidad de educación a
distancia en la Facultad de Humanidades, Artes y Educación,
de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández, en
Maracaibo, Estado Zulia,
mediante la estructuración de una
serie de actividades orientadas hacia la modificación de la
actual situación institucional a través de una serie de
acciones y estrategias estructuradas en etapas basadas en
los conceptos del desarrollo organizacional.
Bajo los lineamientos de esta herramienta administrativa,
para la elaboración del modelo a proponer, se tomaran en
cuenta, según lo recomendado por Castrejón (2007) los
siguientes factores asociados:
1. Las características propias de la UJGH, y
específicamente de la FHAE, subsistema seleccionado
para la realización del estudio.
2. La cultura social y organizacional actual existente
en la institución.
169
3. El tipo de de cambio que se quiere impulsar, el
cual consiste en la implementación de una nueva
modalidad de estudios, lo cual, examinado desde el
punto de vista productivo, constituye la innovación
en cuanto al modelo de generación del servicio
educativo.
4. La situación actual de la FHAE de la UJGH en
referencia a su entorno, considerada como un
subsistema integrante del sistema institucional
total.
5. El comportamiento particular de los individuos y
grupos pertenecientes al subsistema en análisis.
6. Los fenómenos objetos de diagnóstico con base a los
conceptos de desarrollo organizacional actuales.
7. El nivel de desarrollo actual de la ciencia en
relación a las concepciones teóricas especificas a
considerar.
Sobre la base de estos factores, el modelo propuesto tiene
los siguientes objetivos específicos:
1. Elaborar el diagnostico de la situación actual de
la FHAE de la UJGH, mediante actividades
encaminadas a lograr una visión clara de la misma,
lo cual permitirá determinar si realmente existe
170
una necesidad de cambio, y hacia dónde deben
orientarse los esfuerzo del cambio.
2. Determinación de la situación deseada, a partir de
los resultados del diagnóstico realizado se evalúa
la condición actual en comparación con la condición
a la cual se desea llegar.
3. Determinación de los motivos de acción a seguir, lo
cual implica la selección y desarrollo de los
procedimientos adecuados para actuar sobre la
situación que se desea cambiar.
La intención de dar este enfoque al modelo radica en:
1. Lograr que los efectos del cambio perduren.
2. Obtener un tipo de cambio participativo.
3. Aplicar un tipo de cambio acorde con las
necesidades de la institución.
4. Aplicar las herramientas adecuadas.
5. Poder predecir los efectos del cambio.
6. Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
7. Alcanzar la situación deseada a través de acciones
prácticas y seguras.
Fundamentación de la Propuesta
Los fundamentos teóricos de la presente propuesta se
171
basan en la teoría de sistemas a partir del concepto de
organización y las estrategias del desarrollo
organizacional para la interpretación del comportamiento
institucional. Esto con la intención de facilitar la
comprensión del escenario a fin de proponer cambios de
índole organizacional dirigidos al éxito de las estrategias
y objetivos planteados.
Según lo señalado por Rodríguez (2007) se visualizará
la organización como un sistema de relaciones sociales,
coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeño se
sustenta en el trabajo de equipos a partir de la definición
de un grupo de objetivos a alcanzar, sobre la base de
utilización de recursos y de una cultura propia, en
interacción constante con el entorno.
A partir de esta definición se puede entender que la
organización bajo la óptica sistémica es:
1. Un sistema, interpretado como un conjunto de
elementos cuya integración genera cualidades que no
poseen estos por separado.
2. Son los individuos quienes garantizan el desempeño
organizacional.
3. Se sustenta en el trabajo en equipo, esto implica
que la forma de trabajo se centra en la ejecución
172
de
tareas o actividades donde se integran dos o
mas personas para responder a una necesidad que
puede basarse en un problema o actividad concreta.
4. Orienta su desempeño sobre la base del objetivo a
alcanzar.
5. Posee una cultura organizacional que le es propia,
cuya función primaria consiste en ayudar a los
individuos a identificarse como miembros de ella.
6. En interacción con el entorno, atiende sus demandas
y debe adecuar sus procesos y productos a las
necesidades cambiantes del mismo.
Estas características de la organización como sistema
presentan mayor relevancia aún al tratarse de instituciones
educativas, como el caso en estudio, pues en este tipo de
organizaciones el rol del recurso humano, así como la
interrelación entre ellos,
representan la base operativa
del sistema.
Gráficamente, la organización como sistema se visualiza de
la siguiente forma:
173
Cliente
s
Gobierno
Personas
Entradas
Procesos
Salidas
Sociedad
Material
y Equipo
Controle
s
Retroalimenta
ción
Dinero
Ecología
Consumido
r
Espacio
Organización
Competencia
Figura 3. La organización como sistema. Fuente: Audirac y
Otros, (2006)
Adaptando este esquema a una institución educativa se
tendría la Figura 4:
Insumos
Profesores,
personal, equipo,
instalaciones,
energía y
conocimientos
Producción
Universidad
Productos
Estudiantes con
conocimientos,
investigación y
servicios
públicos.
Figura 4. Sistema Productivo Universidad. Fuente: Audirac y
Otros, (2006)
Enfocando a la FHAE de la UJGH bajo esta óptica se
174
define el proceso de cambio que se quiere lograr en ella
como una situación en la cual se pretenden variar
determinadas estructuras y procedimientos con la intención
de adecuar su funcionamiento a nuevas condiciones
evidenciadas en el entorno mediante un mayor
aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
disponibles.
Para basar la propuesta se implementa el concepto de
desarrollo organizacional según lo planteado por Audirac y
otros (2006), como una metodología para el cambio en las
organizaciones que surge a partir de modelos y estrategias
de tipo colaborativo.
La tipología de cambio a utilizar como modelo será la
clasificada por los referidos autores dentro de las
estrategias incrementales para el cambio, como evolución
participativa, la cual se recomienda en situaciones donde
la organización se encuentra entrampada pero necesita
ajustes menores; o no esta entrampada pero se dispone de
tiempo y existen grupos claves en la organización
interesados a favor del cambio.
Estas condiciones son apreciables en la FHAE de la UJGH
dado que, su necesidad de cambio se visualiza como proyecto
de innovación y ampliación de oferta académica por parte de
175
la directiva de la institución, lo cual propicia la
estructuración de un modelo de cambio planificado.
El modelo de tres pasos desarrollado por Kurt Lewin,
enfocado hacia los procedimientos de cambio planeado será
el sustento estructural de la presente propuesta, este
enfoque se puede visualizar en la siguiente tabla:
176
Tabla 24.
Comparación Modelos de Desarrollo Organizacional.
Modelo de los 3 Pasos
Cambio Planeado
Descongelamiento: incentivar
Diagnostico: visualizar la
la necesidad de cambio en el
situación actual de la
individuo o grupo. Se
organización. Determinar la
evidencia el desequilibrio
necesidad de cambio.
entre las fuerzas que
Planificación: determinación
impulsan el cambio y
de los procesos y
aquellas que lo restringen.
actividades necesarias para
propiciar el cambio
planeado.
Movimiento: selección de los
Acción: Identificación de
agentes de cambio los cuales
los individuos a involucrar
promoverán las nuevas
en el proceso de cambio.
actitudes, comportamientos y
Selección de la persona o
procesos.
grupo de personas encargados
de guiar y promover la
ejecución de los procesos y
actividades hacia la
consecución del estado
deseado. Desarrollo de
177
Tabla 24. Continuación.
Modelo de los 3 Pasos
Cambio Planeado
objetivos, esto implica
definir que se quiere lograr
a consecuencia del cambio.
Selección de estrategias.
Desarrollo de instrumentos
de control y evaluación.
Puesta en marcha de la
estrategia conducente al
cambio.
Recongelamiento: normalizar
Evaluación: análisis de los
el nuevo patrón de
resultados obtenidos para
comportamiento mediante
compararlos con los
apoyo y reforzamiento, para
resultados esperados.
posterior al logro de la
Determinación del grado de
situación deseada, ésta se
éxito. Identificación de los
consolide hasta hacerse
factores o tendencias que
permanente.
explican los resultados.
Fuente: Diseño propio.
178
La selección de esta estrategia para esquematizar la
presente propuesta se basa en la intención de lograr que
los cambios sean permanentes, que el proceso de cambio sea
participativo, que los procesos de cambio se adecuen a la
realidad organizacional, poder predecir los efectos del
cambio, sobrellevar adecuadamente la resistencia al cambio
y alcanzar la situación deseada mediante acciones prácticas
y segura.
Estructura De La Propuesta
Con base al esquema planteado se pasa a exponer cada
una de las fases que se ejecutaron durante el desarrollo de
la presente investigación, cabe destacar, que el presente
informe se limita a definir e indicar aquellas actividades
y procesos que a la luz de los conceptos de desarrollo
organizacional se consideraron más adecuados a las realidad
operativa de la FHAE de la UJGH, por lo cual los postulados
planteados serán enunciativos, sin indicación expresa de
los involucrados.
1era. Fase: Diagnostico:
Esta fase constituyó el punto de partida del proyecto,
en ella se manifestó la necesidad de cambio a partir de una
decisión ejecutiva del personal directivo de la UJGH.
2da. Fase: Planificación:
179
Con la intervención del investigador como agente mediador
se determinó qué datos necesitaban ser analizados a fin de
obtener un escenario real de la situación institucional
ante la posibilidad de someterla a un proceso de cambio. En
relación a esto se consideró que el mecanismo más adecuado
consistía en la aplicación de una escala de evaluación de
actitud, esto debido a que el recurso de acción
predominante en el proceso los constituye el recurso
humano, más específicamente el personal docente, por lo
cual hacia ellos se enfocó el análisis situacional.
3era. Fase: Acción:
El instrumento diseñado en la parte de planificación, fue
aplicado de forma auto administrada, dado el nivel
académico de los individuos y con la intención de propiciar
un ambiente de privacidad y confianza en los sujetos
encuestados.
Dadas las características de este estudio de investigación
para la obtención de los datos se seleccionó en primer
lugar un subsistema a analizar para lo cual se escogió la
FHAE, procediendo en segundo término a la selección de una
muestra representativa de la población docente total
interactuante en el subsistema FHAE.
Posterior a la aplicación del instrumento se procedió a la
180
tabulación y análisis de los datos, los cuales evidenciaron
un escenario altamente favorable hacia la implementación de
la modalidad de educación a distancia y a los conceptos de
cambio y desarrollo organizacional, de igual forma permitió
identificar a un grupo relativamente homogéneo conformado
por un promedio del 15% de la muestra que evidencia una
actitud neutral hacia ambos enfoques, mientras que en
sentido restrictivo al proyecto se encontró un porcentaje
del 5%.
Partiendo de estos resultados se seleccionaron las
estrategias a sugerir para propiciar la adecuada
planificación del cambio que se propone la institución.
Estrategias propuestas:
1. Selección de la persona o grupo de personas
encargadas de impulsar la ejecución de las
actividades planeadas para el cambio: para esto se
requiere la designación de una estructura
organizativa conformada por:
a. Un Coordinador: encargado de promover la
planificación estratégica y el desarrollo de
experiencias institucionales de capacitación y
formación mediante la modalidad de educación a
distancia
y la incorporación de las nuevas
181
tecnologías de información y comunicación,
destinadas a alumnos que requieran de instancias
educativas no presenciales, siguiendo
los
lineamientos académicos de la Universidad. Para
el cumplimiento de este objetivo deberá abocarse
a la ejecución de las siguientes funciones:
1. Impulsar la generación de lineamientos
académicos para la modalidad a distancia
2. Promover políticas de formación y capacitación
de equipos de trabajo para la gestión
institucional de procesos de educación a
distancia y la puesta en marcha de
experiencias institucionales de capacitación y
formación destinadas a alumnos que requieran
de instancias educativas no presenciales.
3. Coordinar con las diversas áreas
académicas
de la Universidad, para la ejecución y
evaluación de propuestas con modalidad a
distancia.
4. Desarrollar estudios, análisis y diagnósticos
de las propuestas que se generan para
garantizar la calidad de los estudios que se
realicen mediante esta estrategia
182
5. Planificar modalidades de seguimiento y
evaluación institucional de los proyectos
implementados.
6. Desarrollar estrategias para
promover la
vinculación interna de los equipos técnicos,
bajo su coordinación,
responsables del
desarrollo de los programas y proyectos
7. Incorporar los avances tecnológicos de punta
en los diferentes proyectos de enseñanzas a
distancia proyectados.
8. Evaluar la calidad de los
materiales escritos
y audiovisuales relativos a los proyectos de
la modalidad de educación a distancia.
b. Especialista en análisis tecnológico: encargado
de identificar qué recursos de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación
contribuyen al proceso de enseñanza-aprendizaje.
c. Especialista en análisis didáctico: responsable
de analizar cómo se organizan y secuencian los
contenidos y como se planifican las actividades,
así como la selección de los objetivos y
estrategias didácticas para el planeamiento de la
183
secuencia de la enseñanza, los materiales de
aprendizaje y las estrategias de interacción.
d. Especialista en diseño de materiales: responsable
de seleccionar y producir materiales que brinden
oportunidades para generar buenas prácticas de
enseñanza contemplando dos dimensiones de
trabajo: Organización del contenido y Forma de
presentación del contenido. Siguiendo criterios
que permitan el diseño e implementación de
material educativo de calidad. Si bien por lo
general se utiliza hipermedia en la confección de
material educativo ya que permite que los alumnos
interactúen con los contenidos de la disciplina,
todo dependerá del diseño andragógico /didáctico
que se elija para el curso y de las
características del grupo al que se dirija.
4ta. Fase: Evaluación:
El principal objetivo de esta fase en normalizar los nuevos
procesos, para esto se requiere de un continuo y detallado
análisis del avance en el logro de los objetivos
planteados, identificando aquellos factores o tendencias
que explican los resultados. Entre los criterios utilizados
para la evaluación de la calidad en los procesos de
184
enseñanza a distancia a través de la modalidad de educación
a distancia se tienen:
1.
En cuanto a los resultados académicos, evaluado
por la permanencia de los estudiantes en el sistema: Es
necesario identificar los objetivos del proyecto que se
implementará a distancia para contrastarlos con el grado
de alcance de los mismos en la práctica real. Para esto
se debe evaluar el número de alumnos que se inscriben
contra el número de estudiantes que culminan el periodo.
2.
Satisfacción de los estudiantes: la opinión de
los estudiantes es un factor importante a la hora de
evaluar la calidad del proceso de enseñanza aprendizaje
impartido. Se debe tener especial atención al hecho de
que se encuentran en un entorno particular, dentro del
cual
el estudiante no tiene trato directo con el tutor
y los otros estudiantes. Los medios tecnológicos son el
soporte que permite implementar la interacción necesaria
para romper esta barrera. El entorno virtual utilizado
debe ser fácil de usar, debe guiarlo para resolver las
dificultades encontradas en cuanto a su uso, y actuar
como herramienta tanto para la comunicación como para la
realización de tareas.
185
3.
Calidad del sistema: el reconocimiento social y
la trayectoria son importantes para asegurar una base de
calidad en la actividad de instrucción. Los materiales
deben ser evaluados para asegurar que sean usables
y
entendibles, deben acompañar el proceso de enseñanza
aprendizaje conducido por los docentes, y servir de ayuda
a los estudiantes en la comprensión de los temas.
4. Efectividad del proceso: para evaluar este
criterio es necesario considerar el contexto y realizar
una planificación adecuada. El seguimiento de los
participantes es un agregado muy importante a la hora de
evaluar la calidad, así como también el seguimiento de
las tareas realizadas por el tutor.
5.
Impacto social: Es necesario considerar el
enfoque cuantitativo y a la vez el cualitativo a la hora
de evaluar el impacto social alcanzado, así como el
grado que han alcanzado los objetivos planteados. Se debe
evaluar el alcance obtenido en relación con la cantidad
de personas que han podido capacitarse gracias a esta
modalidad. El desenvolvimiento en el campo laboral de las
personas capacitadas será el precursor del reconocimiento
social.
186
6.
Evaluación de los aprendizajes logrados:
contempla el diseño e implementación de herramientas que
permitan registrar la interacción del alumno con los
profesores, compañeros y material de estudio para tener
un seguimiento completo de la evolución y adquisición de
los conocimientos. De igual forma se deben elaborar
estrategias para evaluar el alcance de los objetivos
planteados para el proyecto de educación a distancia. Las
capacidades adquiridas y el desenvolvimiento en el campo
laboral integran los posibles indicadores que permitirán
llevar a cabo este análisis.
187
CONCLUSIONES
Con base a los resultados expuestos anteriormente se
podría concluir que:
La actitud del personal docente de la FHAE de la UJGH
en relación a la educación a distancia, evidencia una
tendencia predominantemente favorable tanto en lo relativo
a la calidad del aprendizaje que esta modalidad educativa
proporciona, como en relación a su implementación como
opción académica para satisfacer las demandas de formación
universitaria manifestadas por ciertos segmentos de la
población y el uso de las nuevas TIC`s, como facilitadoras
del proceso de enseñanza aprendizaje.
A nivel del comportamiento individual, en relación a
la utilización de las estrategias de desarrollo
organizacional para la implementación de la modalidad de
educación a distancia, con base a los resultados de la
evaluación de los indicadores definidos para la medición de
esta dimensión, se revela al igual que en el punto
anterior, una actitud altamente favorable, avalada por
índices que superan el 80% de los casos encuestados.
En relación a la actitud evidenciada ante la
evaluación de la dimensión del comportamiento grupal hacia
188
la aceptación de enfrentar el proceso de implementación de
la modalidad de educación a distancia mediante la
utilización de herramientas y estrategias propias del
desarrollo organizacional, se determinó una tendencia
positiva con porcentajes sobre el 70% en todos los
indicadores evaluados, lo cual permite afirmar que en este
sentido la actitud del personal docente encuestado de la
FHAE de la UJGH es predominantemente favorable.
La dimensión relacionada con los proceso de cambio,
que indagó el nivel de adversión al cambio concluyó con
índices superiores al 80% hacia la tendencia favorable del
objeto de estudio, lo cual indica una actitud
predominantemente favorable en relación a esta dimensión.
En cuanto a la plataforma tecnológica disponible para
la implementación de la modalidad de educación a distancia,
se determinó una actitud altamente favorable con el 71% de
aceptación por parte de los encuestados.
En resumen se puede concluir que luego de la
evaluación de los indicadores que definieron las
características de las dimensiones a medir en relación a
las variables Educación a Distancia y Desarrollo
Organizacional, lo cual constituyó la fase de diagnóstico
organizacional, se evidencia una actitud predominantemente
favorable hacia la implementación de la modalidad de
189
educación a distancia en la FHAE de la UJGH utilizando para
la planificación y desarrollo de este proceso las
herramientas y estrategias de intervención propias del
desarrollo organizacional.
190
RECOMENDACIONES
En líneas generales se puede señalar que la FHAE de la
UJGH cuenta con adecuadas bases en relación a la
disponibilidad, actitud e intención del personal docente
para asumir el proyecto de implementación de la educación a
distancia utilizando para ello estrategias propias del
desarrollo organizacional, sin embargo, se recomienda tomar
en considerar los siguientes aspectos:
1.
El porcentaje de actitud neutral hacia los
conceptos evaluados se mantuvo sobre el 15%, esto evidencia
un porcentaje de la población sin una actitud claramente
definida hacia los conceptos medidos, esto evidencia la
necesidad de indagar sobre el por qué de esta actitud para
la cual se recomienda emprender un proceso de análisis de
satisfacción laboral para determinar los factores al
respecto que puedan estar generando esta posición por parte
de cierto segmento de la población docente, e implementar
los correctivos necesarios.
2.
Aun cuando los porcentajes de tendencia
desfavorable fueron sumamente bajos, e inclusive podrían
considerarse insignificantes, la mayor incidencia a este
respecto la evidenció lo referente a la plataforma
191
tecnológica disponible en la UJHG para la facilitación de
la modalidad de educación a distancia, donde se obtuvo un
10% de frecuencia en sentido desfavorable.
Por ende, y
tomando en consideración lo vital de este instrumento para
la aplicación de los conceptos actuales de educación a
distancia, se recomienda la realización de un estudio de
necesidades al respecto.
Los resultados de este estudio abren las posibilidades a
investigaciones posteriores tales como:
1. Impacto
de
la
implementación
de
la
modalidad
de
educación a distancia en la UJGH.
2. Aspectos actitudinales que favorecen los procesos de
cambio organizacional dentro de las instituciones de
educación superior privadas.
3. Evaluación de la calidad de la educación a distancia.
4. Desarrollo
de
programas
de
sensibilización
hacia la educación a distancia.
docente
192
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de Octubre de 2007, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Portada
200
Anexo A
Cuestionario
Datos del informante:
Sexo:
Edad:
Años de Experiencia
Docente:
A continuación se le presentan una serie de planteamientos, se
requiere que responda según las siguientes opciones:
1. Muy de Acuerdo
2. De acuerdo.
3. Neutral
4. En desacuerdo
5. Muy en desacuerdo.
Encerrando con un circulo el numero de la opción seleccionada en
la columna correspondiente.
#
Planteamiento
Respuesta
1.
La educación a distancia ofrece la misma
1 2 3 4 5
calidad de aprendizaje que la educación
presencial.
2.
La modalidad de educación a distancia
1 2 3 4 5
contribuye a satisfacer las exigencias de
la población que requiere capacitación
profesional y no puede asistir a los
horarios presenciales.
3.
La utilización de las nuevas tecnologías de
1 2 3 4 5
información y comunicación favorecen la
implementación de programas de educación a
distancia.
4.
Considera que su participación en el diseño
1 2 3 4 5
y planificación de los proyectos
relacionados con la implementación de la
modalidad de educación a distancia
constituye un factor de suma importancia.
5.
Opina de la innovación en los procesos de
1 2 3 4 5
aprendizaje contribuyen al crecimiento y
desarrollo de la UJGH.
6.
Esta dispuesto a participar en algún
1 2 3 4 5
proyecto de implementación de la modalidad
de educación a distancia dentro de la UJGH.
7.
Considera que posee las habilidades para
1 2 3 4 5
el desarrollo de programas o cursos de
educación a distancia.
8.
Se considera en capacidad de diseñar
1 2 3 4 5
estrategias interactivas que faciliten el
aprendizaje de programas de educación a
distancia.
9.
Considera que tiene cualidades para la
1 2 3 4 5
facilitación de cursos o programas de
educación a distancia.
10. El conducir equipos de trabajo para el
1 2 3 4 5
desarrollo de cualquier proyecto significa
201
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
un reto para usted.
Los niveles de supervisión son justos en
sus funciones.
Las relaciones interpersonales entre los
compañeros de trabajo de su departamento
son sumamente agradables.
Se observa un alto nivel de cooperación
entre los miembros de su grupo o área de
trabajo.
Se observa un adecuado manejo en cuanto a
la resolución de conflictos y/o diferencia
por parte de los niveles de supervisión
inmediatos.
La innovación dentro de su área de trabajo
propicia su crecimiento personal y
profesional.
Considera que los procesos de cambio son
importantes para el desarrollo de la
institución.
Los procesos de cambio deben planificarse
con la participación de los miembros de los
departamentos involucrados.
La UJGH cuenta con una plataforma
tecnológica adecuada a las necesidades de
los programas y cursos basados en la
modalidad de educación a distancia.
1
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5
Muchas gracias por su colaboración. !!!!!!!!!!!!!!
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