Universidad Tecnológica de Querétaro
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Universidad Tecnológica de Querétaro Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2014.08.15 18:54:20 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: “Administración y Evaluación de Desempeño del Personal” Empresa: METECNO S.A. DE C.V Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de INGENIERO EN INOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Presenta María Vanessa Ramos Hernández Asesor de la UTEQ Ma. En. A Irma García Silva Asesor de la Organización Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza Santiago de Querétaro, Qro. agosto del 2014 Resumen El presente proyecto fue realizado en la empresa Metecno S.A. DE C.V en el departamento de Bienestar Organizacional área Recursos Humanos, tiene como objetivo elaborar un manual de Método de Evaluación de Desempeño para brindar información práctica y teórica, que permita a la empresa proporcionar herramientas útiles y eficientes para realizar la evaluación del desempeño de todos los trabajadores de la organización con el fin de realizar mejoras en la manera en que estos llevan a cabo sus funciones, la valoración del personal debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que oriente su desarrollo. Estos son los que posteriormente se mencionan 1) La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la organización 2) Sus parámetros deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo 3) Los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben definirse clara mente 4) El sistema de evaluación de desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores 5) El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras, la tarea de elaborar el manual para evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa, es un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. 2 Summary The internship period was made in Metecno Services Company in the well-being organizational department (Human Resources) where we collaborated for the production and application of surveys for the analysis of labor climate that helps to know the condition of the company in aspects of work environment, and state mind. In addition, we proposed to implement new methods of evaluation of personnel in agreement to the company’s needs. The method that we decided to implement was the method of evaluation 360 degrees, since it is the ideal one to measure, to analyze, to develop the skills, knowledge and behaviors strategically needed by the organization. I learned diverse things like to deal with people from an other cultures in a professional way, to listen and to trust in my skills. María Vanessa Ramos Hernández 3 Agradecimientos A DIOS Gracias creador del universo y dueño de mi vida, por acompañarme todos los días. A MI MADRE Gracias te doy madre por darme la vida por permitirme ser parte de la tuya, por ser mi amiga, mi aliada y por tu esfuerzo de día a día para poder apoyarme desde el inicio hasta el final de mi carrera porque si hay alguien que está detrás de todo este trabajo eres tú gracias a ti soy lo que soy. A MI PADRE Por sus consejos y su valioso ejemplo de superación constante por alentarme para cumplir mis sueños y tu amor infinito. A USTEDES HERMANOS Por estar conmigo en todo momento por motivarme para cumplir mis sueños metas ustedes son mi motor para seguir adelante cuentan con migo siempre. ING. LUIS GUILLERMO VARGAS BAEZ Quiero agradecerle por ser un ángel en mi vida, brindarme su confianza la cual nunca defraudare gracias por su apoyo incondicional para poder cumplir este sueño por su ejemplo y enseñarme que todo se puede lograr con estudio y dedicación. 4 PROFESORA IRMA GARCÍA SILVA Por haberme transmitido sus conocimientos, por su tiempo, los regaños por toda su paciencia para guiar mis pasos durante esta etapa de estadía. LAE. KARLA MONTOYA PATIÑO Por haberme dado la oportunidad de trabajar para usted y por todo lo que me enseñó mientras tuve el gusto de trabajar con usted. Fue una excelente jefa y gracias a usted, gané mucha experiencia que enriqueció mi perfil profesional. FERNANDO RUIZ TÉLLEZ Por su apoyo y cariño, por motivarme en los momentos difíciles a levantarme para continuar y alcanzar mis sueños. METECNO SERVICE Por abrirme la puerta al ámbito laboral y las facilidades prestadas para concluir este proyecto. Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la realización de este proyecto 5 Dedicatorias Dedicado con mucho cariño principalmente a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en todo momento. Dedicado a ti mamá por darme una carrera para mi futuro y por creer en mí, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre has estado apoyándome y brindándome todo tu amor, por todo esto te agradezco de todo corazón el que estés conmigo a mi lado. A mis hermanos por estar conmigo en todo momento saben que son el motor de mi vida y por quienes lucho día a día por ser mejor persona los quiero con todo mi corazón siempre estaré para apoyarlos y aconsejarlos cuando lo necesiten. A mis amigos por su confianza por tolerar mis cambios de humor por aceptarme por lo que soy y compartir su tiempo conmigo. 6 Índice Pág. Resumen ............................................................................................................. 2 Summary ............................................................................................................. 3 Agradecimientos ................................................................................................. 4 Dedicatorias ........................................................................................................ 6 Indice .................................................................................................................. 7 I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 8 II. ANTECEDENTES ........................................................................................... 9 III. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 14 IV. OBJETIVOS................................................................................................. 15 V. ALCANCE ..................................................................................................... 16 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................. 17 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................. 18 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES........................................................................... 42 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .................................................. 43 X. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................ 45 XI RESULTADOS OBTENIDOS ...................................................................... 73 XII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 74 XIII ANEXOS XIV BIBLIOGRAFÍA 7 I. Introducción La UTEQ es una institución de carácter público, perteneciente al Subsistema de Universidades Tecnológicas de la Secretaría de Educación Pública. Su Modelo educativo es altamente reconocido por la calidad de sus programas educativos debido a que ofrece a la comunidad un nuevo modelo educativo que nace como una respuesta a las necesidades planteadas por el sector productivo y social. Cuenta con programas de estudios basados en competencias profesionales, los cuales se actualizan de manera periódica, de acuerdo con las necesidades del entorno y los avances económico, social, ambiental y tecnológico. El modelo educativo de la universidad se basa en siete atributos, calidad, pertinencia, continuidad, polivalencia, flexibilidad intensidad y función de vinculación, basando la metodología educativa en el método denominado “70/30”, que quiere decir 70% prácticos y 30% teóricos. Además los alumnos realizan dos estadías, una en el sexto cuatrimestre de TSU, y la otra en el último cuatrimestre de la Ingeniería, las cuales tienen como propósito desarrollar proyectos de aplicación en el sector productivo, para la obtención del título correspondiente. El presente proyecto fue planteado durante la etapa de estadía en la empresa Metecno S.A. de CV que es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de paneles y soluciones arquitectónicas, en el área de Recursos Humanos, con el objetivo de proporcionar a la empresa un Manual de Evaluaciones de Desempeño para obtener información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permitan la vinculación del personal a su cargo, además de entrenamiento e incentivos por su buen desempeño 8 II. Antecedentes En 1960 nace en Italia el Grupo Metecno, implantando una tecnología novedosa y totalmente revolucionaria en el campo de la construcción, fabricando paneles inyectados con poliuretano de alta densidad y tecnología de punta, para utilizarse como cubiertas, fachadas, muros y en cuartos fríos, cámaras de sonido, entre otras aplicaciones. Desde 1967, el Grupo Metecno ha vendido más de 250 millones de metros cuadrados de panel en sus diferentes productos, los cuales se han instalado en diversas partes del mundo y en diversas condiciones climáticas. El deseo de superación de Metecno le ha llevado a conquistar los exigentes mercados de Europa, Asia, Norteamérica y Latinoamérica, extendiendo sus plantas de producción por todo el mundo, en países como: España, Portugal, Alemania, Francia, Colombia, México, entre otros. La tecnología y Know-how desarrollados por Metecno a través de los años, han sido exportados con gran éxito en países como: Suiza, Turquía, Rusia, China, y muchos más. En 1992, Metecno incursiona en México vendiendo su tecnología. Para el año 2000, inicia sus operaciones como empresa comercializadora de los productos de Metecno Italia y Metecno Colombia. Actualmente Metecno cuenta con oficinas comerciales en diferentes ciudades de la República Mexicana y una planta de producción ubicada en el estado de Querétaro. La selección por este estado, se debió a la ubicación estratégica que permite la comunicación entre ciudades tan importantes como son Cd. de México, Monterrey y Guadalajara y a puertos como el de Veracruz y Manzanillo. 9 Esta planta tiene una capacidad de producción de más de 2 millones de m2 por año de paneles metálicos aislantes y autoportantes inyectados de poliuretano, destinados al mercado nacional y a la exportación a países de Centro América. En sus modernas instalaciones se está produciendo una amplia gama de productos, útiles para diversas aplicaciones constructivas obteniendo soluciones arquitectónicas; adicionalmente, provee a los clientes elementos de fijación y accesorios que convierten al producto en el Sistema del Nuevo Milenio. Metecno está revolucionando la forma de construir en México, Centroamérica y el Caribe con paneles de lana mineral, resistentes al fuego, con aislamiento acústico y fonoabsorbente. El Grupo Metecno cuenta con una amplia gama de productos tales como son: Paneles de poliuretano con caras en lámina de acero galvanizada prepintada, aluminio, cobre, vinil, cartón fieltro y foil de aluminio. Paneles de lana mineral con caras en lámina de acero galvanizada prepintada perforada. Línea completa de accesorios para cada producto. Paneles para cámaras frigoríficas y cámaras frigoríficas modulares. Puertas seccionales Metecno ha sido líder desde hace más de 50 años en el desarrollo de productos con las más altas especificaciones técnicas lo que ha dado como resultado, un sistema de producción especial para la fabricación continúa de paneles metálicos. Esto permite que todas las compañías que pertenecen al Grupo Metecno, den como resultado productos que no tienen comparación con otros en el mundo, por su exigente control de calidad. Es por esto y mucho más que Metecno es hoy líder mundial en este sector. 10 Misión Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de paneles y soluciones arquitectónicas con aislamiento térmico y acústico, soportando su gestión en los siguientes pilares: Ofrecer alternativas competitivas e innovadoras de alto confort, calidad y tecnología. Atender en forma oportuna y eficiente las demandas de los mercados en los cuales participamos. Buscar mejoras en los procesos, para generar la rentabilidad esperada por los accionistas. Fomentar y apoyar el desarrollo de las personas, para contar con un equipo de trabajo talentoso y comprometido. Contribuir al desarrollo y a la conservación de un medio sano y sostenible. Visión Ser reconocida en Latinoamérica como una empresa líder en la fabricación de panel aislado y materiales para el sector de la construcción, al igual que una empresa altamente competitiva y comprometida con la innovación tecnológica. 11 Nuestros valores Honestidad Actuar con transparencia en cada una de las actividades que se emprenden y realicen dentro de la organización. Respeto Principio que se refleja en cada una de las relaciones interpersonales que se desarrollan con los clientes internos y externos de la organización. Responsabilidad Trabajar cumpliendo con todos los parámetros y normas establecidas en la organización, para lograr el desarrollo armónico de las labores. Compromiso Trabajar de forma unificada tomando como propias las metas de la organización. Trabajo en equipo Lograr combinar las habilidades y conocimientos de todo el personal alcanzar los mejores resultados para la organización y los funcionarios. 12 para Política de Calidad Metecno, empresa dedicada a la fabricación y comercialización de paneles y soluciones arquitectónicas de aislamiento térmico y acústico, desarrolla su política de Calidad sobre las siguientes bases: Orientación permanente al cliente. Capacitación, entrenamiento, evaluación y comunicación a nuestro personal. Mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Aplicación de tecnología adecuada en nuestros procesos productivos y constante seguimiento a la gestión comercial, operativa y de soporte, adecuándonos a las necesidades de los clientes. Constante desarrollo de sólidas relaciones con los proveedores. Entrega de producto que cumpla con las normas y regulaciones aplicables. . (“metecnomexico.com/empresa/empresa.html” Mayo de 2014) 13 III. Justificación De acuerdo al diagnóstico realizado en la empresa METECNO S.A. DE C.V. Se obtuvo como resultado que uno de los principales problemas que se están presentando en el departamento de Bienestar Organizacional es la falta de importancia con la que están aplicando los métodos de evaluación de desempeño del personal, ya que a la mayor parte de los evaluados no se les explica que aspectos pueden mejorar lo cual implica además gastos innecesarios en planes de capacitación, además las personas encargadas de hacer las evaluaciones no las entregan en tiempo y forma, debido a esto no es posible obtener datos e información que pueda registrarse y canalizarse para la toma de decisiones que busquen mejorar e incrementar el desempeño del personal . 14 IV. Objetivos Implementar mejoras en la evaluación de desempeño de personal que ayuden a obtener datos e información, para conocer la forma en que los empleados desempeñan su trabajo, así mismo determinar las necesidades de formación y desarrollo tanto para los individuos como para la empresa. Determinación de necesidades de la empresa. Medir, analizar y desarrollar las habilidades, conocimientos de los empleados de la empresa. Dar oportunidades de crecimiento y desarrollo teniendo en cuenta los objetivos empresariales y personales. Retroalimentación del individuo evaluado 15 V. Alcance El presente proyecto se aplicara en todos los departamentos que estructuran el organigrama de la empresa, involucrando a todos y cada uno de sus empleados, teniendo una duración de 4 meses que comprenden del mes de mayo de 2014 al mes agosto del 2014. 16 VI. Análisis de Riesgos Cabe mencionar que al momento de la aplicación del siguiente proyecto encontraremos diversas barreras que podrían interferir en el proceso de evaluación de desempeño como son: Dificultad en la recolección de la información. Falta de interés por parte de los empleados y dificultad de analizar el desempeño del individuo. Error por tendencia al promedio ya que existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño. Permisividad e inflexibilidad debido a que algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la evaluación. De no aplicarse un método de evaluación de desempeño adecuado los empleados no recibirán la retroalimentación apropiada, lo cual además generara gastos incensarios en capacitación sin conocer si podrá mejorar su rendimiento futuro. 17 VII. Fundamentación Teórica 7.1 Introducción Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas transformar las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado. Aunque desde que un hombre trabaja para otro su trabajo siempre ha sido evaluado. No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluación del desempeño para estimar el rendimiento de los trabajadores. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas. Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la empresa. 18 7.2 Definición A evaluación del desempeño ha sido tema de análisis de varios autores, planteándose varias definiciones, algunas de las mismas se analizan a continuación: Técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales. Todo ello con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. (Harper & Lynch (1992).Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial McGgraw-Hill) Proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña eficacia así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (Martínez Carlos (1998).Administración editorial trillas) Sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia las cualidades o el status de algún objeto o persona (Chiavenato Adalberto (1998). Administración de Recursos Humanos México, Editorial McGgraw-Hill) 19 Los métodos de evaluación del desempeño son un aspecto integral de la gestión del rendimiento de los recursos humanos. El rendimiento de los empleados puede afectar significativamente el éxito del negocio, por lo que seleccionar el método de evaluación de desempeño adecuado es una parte fundamental del sistema de gestión de desempeño. Existen muchos métodos de evaluación del desempeño, pero hay tres métodos comunes que son la retroalimentación de 360 grados, la distribución forzada y la dirección por objetivos. (Ruth Mayhew (2009) Tres métodos de evaluación de desempeño en la gestión de recursos humanos http://www.ehowenespanol.com) 7.3 Importancia de la Evaluación de Desempeño Permite implantar nuevas políticas de compensación. Mejora el desempeño Ayuda a tomar decisiones de asensos o de ubicación Permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar Detectar errores en el diseño del puesto Ayuda a observar si existen problemas personal que afecten a la persona en el desempeño del cargo 7.4 Factores que generalmente se evalúan Conocimiento del trabajo. Calidad del trabajo. Relaciones con las personas. Estabilidad emotiva. Capacidad de síntesis. Capacidad analítica. 20 7.5 Ventajas de la evaluación del desempeño. Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. La periodicidad con que debe realizarse la evaluación de desempeño, no debe ser menor de dos ni máxima de cuatro veces durante el año, porque el propósito es modificar la actitud y motivar a los supervisores y a su personal a una superación del trabajo y mejora continua. El calificador puede apoyarse en los diferentes tipos de registros e instrumentos que se adecuen para la obtención de los datos de forma inequívoca, durante el período que transcurre y que una vez finalizado éste, deba evaluar a sus trabajadores a fin de contar con más elementos para apoyar su opinión y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el período anterior. 21 7.6 Elementos Comunes Para la Evaluación del Desempeño Estándares de desempeño. Mediciones de desempeño. Aparición de elementos subjetivos en el calificador 7.6.1. Estándares de desempeño Son los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden de la descripción de puestos. 7.6.2. Mediciones subjetivas del desempeño Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador: Creatividad Iniciativa Don de mando Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad. 7.6.3. Aspectos que generan distorsiones de la calificación del desempeño Prejuicios personales. Efecto de acontecimientos recientes. Tendencia a la medición central. Efecto de halo o aureola. . 22 7.7 Procesos o Etapas de una Evaluación de Desempeño Definir objetivos A quien está dirigido: puede ser técnicos, supervisores y administrativos. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc. Elección del método. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización. Utilización de los resultados. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. (2014 Virginia Polytechnic Institute and State University http://www.hr.vt.edu/compensation/perfmgt/performance_evaluations) 23 7.8 Los Evaluadores El ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo, proporcionase toda la información respecto del desempeño del colaborador, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. Casi siempre, se imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática. 7.8.1 El Jefe La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan. 24 7.8.2 El Empleado Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales, puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño. Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos. (Enero de (2012), Rivas Nelly, Navarro Marian Recursos Humanos Recuperado de http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.mx/2012/01/evaluacion-de-desempeno.html) 25 7.9 Métodos Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas la relativa adecuación a determinados tipos de situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. 7.9.1. Métodos o Técnicas de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado Escalas de puntuación. Listas de verificación. Selección forzada. Registro de acontecimientos críticos. Escalas de calificación conductual. Verificación de campo. Estimación de conocimientos y habilidades. 26 7.10 Método de Escalas de Puntuación Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración de los resultados. Esos criterios antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. 7.10.1 Características: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación. 27 7.10.2. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. 7.10.3 Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. 28 7.11 Método de Elección Forzada Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos. 7.11.1 Características: Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado. 7.11.2 Ventajas: Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo). Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. 29 7.11.3 Desventajas Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. 30 7.12 Método de Investigación de ampo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. 7.12.1 Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, readaptación que puede implicar: del funcionario, conserjería entrenamiento, al funcionario, desvinculación sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo. 31 y 7.12.2 Ventajas Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Es el método de evaluación más completo. 7.12.3 Desventajas Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación. 32 7.13 Método Comparación por Pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. 7.13.1 Características El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. 7.13.2 Ventajas Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. Proceso simple de fácil aplicación. 7.13.3 Desventajas Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. 33 (Enero de (2012), Navarro Marian Recursos Humanos Recuperado http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.mx/2012/01/evaluacion-de-desempeno.html) 34 de 7.14 Métodos de Evaluación con Base en el Desempeño Futuro Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas: Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas 7.14.1 Autoevaluaciones La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. 7.14.2 Administración Por Objetivos Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir 35 sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. 7.14.3 Evaluaciones Psicológicas Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. 36 7.15 Evaluación en 360° La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica). 37 7.15.1 Para qué sirve La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y Jefes), solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las competencias clave del puesto. Se llama evaluación de 360 grados o evaluación integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el líder o evaluado a su alrededor. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: • Medir el Desempeño del personal. • Medir las Competencias. • Diseñar Programas de Desarrollo. 38 7.15.2 Objetivos: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias (conductas). Diseñar Programas de Desarrollo. 7.15.3 Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 7.15.4 Ventajas El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad). 39 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360 grados. La evaluación 360 realizada de este modo es más rica, porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros 7.15.5 Cómo se Utiliza el Método Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido. Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el 40 evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño. Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. (Pyright (c) 2006 rrhh-web.com La web de los recursos humanos y el empleo Recuperado de http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto3.html) 41 VIII. Plan de Actividades MESES MAYO ACTIVIDAD FASE 1 Diagnóstico Definición objetivos Definir a quien va dirigido Definir Quién es el evaluador Asignar el encargado de revisar la evaluación FASE 2 Selección del método Definir Periodicidad Capacitación de los evaluadores Puesta a punto del sistema: Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento. FASE 3 Análisis e Interpretación de la Información Utilización de los resultados. Comunicación de los resultados JUNIO JULIO AGOSTO SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 42 IX. Recursos Materiales y Humanos Recursos Materiales Recursos Materiales Cantidad Computadora portátil 1 Hojas blancas 150 Impresora a color 1 Equipo de seguridad para el ingreso a la planta (zapatos, 1 lentes y tapones Auditivos). Escritorio 1 43 Recursos Humanos Nombre Puesto Función Lic. Karla Montoya Bienestar Organizacional Coordinador de la evaluación de desempeño TSU.M. María Vanessa Ramos Practicante Coordinador de la evaluación de desempeño Ing. Ángel Guerra Gerente de planta Evaluador Ing. Luis Escamilla Analista de producción Evaluador y evaluado Arq. Luz Faynori Martínez Gerente Soporte Técnico Evaluador Dr. Mario López Garete financiero Evaluador Empleados Producción Evaluado Sindicalizados Producción 44 Evaluado X. Desarrollo Del Proyecto 45 2014 MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 46 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 01 Introducción La evaluación de desempeño continúa siendo un proceso de gran importancia para las organizaciones, está actividad que existe desde que un hombre dio trabajo a otro hombre, proporciona información valiosa sobre el rendimiento de los empleados, además de que ayuda al mejoramiento de las relaciones humanas. Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados. Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aquéllos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 47 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CONTENIDO 03 04 II. Filosofía Organizacional 05 2.1 Antecedentes 06 2.2 Misión 07 2.3 Visión 08 2.4 Valores 2.5 Política de Calidad 09 III. Simbología 10 IV. Métodos de Evaluación de desempeño 11 V. Planear la evaluación 12 VI. Ejecutar el proceso de evaluación 14 6.1 Seleccionar Método de Evaluación de Desempeño 16 6.2 Periodicidad del Método de Evaluación de Desempeño 18 6.3 Capacitación del Evaluador 20 6.4 Aplicación método de Evaluación de Desempeño 360 22 VII. Evidencias de Desempeño 24 VIII. La Entrevista 27 TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández Pág. 02 Pág. I. Generalidades Laboró Rev.: 001 Revisó Autorizó LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 48 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 03 GENERALIDADES Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 49 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 04 Datos Generales Nombre: METECNO, S.A. DE C.V. Logo: Dirección: Av. Mesa de León No. 116 Parque Industrial Querétaro Santa Rosa Jáuregui, Querétaro C.P. 76220 Teléfono: (442) 229 53 00 El Grupo en el Mundo Metecno es un grupo internacional, que opera en el mercado de los prefabricados. En 1961 se establece la primera compañía del grupo, METECNO.SA., con una producción dirigida principalmente a las cubiertas y fachadas de edificios industriales y comerciales. Paneles metálicos con aislamiento, chapas perfiladas, constituyen los elementos básicos de un sistema integrado que revolucionarí-a el modo de construir. El know-how desarrollado por la empresa en estos años, ha favorecido la constitución de un gran grupo de compañí-as asociadas que operan en todo el mundo. El grupo Metecno, en continua expansión ha dirigido la innovación, anticipando tecnologías, productos y aplicaciones, respetuosos con el medio ambiente y manteniendo altos volúmenes de producción con el objetivo de satisfacer las demandas de los clientes. Desde su fundación hasta hoy, el grupo Metecno ha producido y comercializado más de 300 millones de metros cuadrados de paneles metálicos con aislamiento, utilizados en todas partes del mundo. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 50 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 05 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL CAPITULO II Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 51 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 06 2.1 Antecedentes En 1960 nace en Italia el Grupo Metecno, implantando una tecnología novedosa y totalmente revolucionaria en el campo de la construcción, fabricando paneles inyectados con poliuretano de alta densidad y tecnología de punta, para utilizarse como cubiertas, fachadas, muros y en cuartos fríos, cámaras de sonido, entre otras aplicaciones. Desde 1967, el Grupo Metecno ha vendido más de 250 millones de metros cuadrados de panel en sus diferentes productos, los cuales se han instalado en diversas partes del mundo y en diversas condiciones climáticas. El deseo de superación de Metecno le ha llevado a conquistar los exigentes mercados de Europa, Asia, Norteamérica y Latinoamérica, extendiendo sus plantas de producción por todo el mundo, en países como: España, Portugal, Alemania, Francia, Colombia, México, entre otros. En 1992, Metecno incursiona en México vendiendo su tecnología. Para el año 2000, inicia sus operaciones como empresa comercializadora de los productos de Metecno Italia y Metecno Colombia. Actualmente Metecno cuenta con oficinas comerciales en diferentes ciudades de la República Mexicana y una planta de producción ubicada en el estado de Querétaro. La selección por este estado, se debió a la ubicación estratégica que permite la comunicación entre ciudades tan importantes como son Cd. de México, Monterrey y Guadalajara y a puertos como el de Veracruz y Manzanillo. Esta planta tiene una capacidad de producción de más de 2 millones de m2 por año de paneles metálicos aislantes inyectados de poliuretano, destinados al mercado nacional y a la exportación a países de Centro América. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 52 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 07 2.2 Misión Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de paneles y soluciones arquitectónicas con aislamiento térmico y acústico, soportando su gestión en los siguientes pilares: Ofrecer alternativas competitivas e innovadoras de alto confort, calidad y tecnología. Atender en forma oportuna y eficiente las demandas de los mercados en los cuales participamos. Buscar mejoras en los procesos, para generar la rentabilidad esperada por los accionistas. Fomentar y apoyar el desarrollo de las personas, para contar con un equipo de trabajo talentoso y comprometido. Contribuir al desarrollo y a la conservación de un medio sano y sostenible. 2.3 Visión Ser reconocida en Latinoamérica como una empresa líder en la fabricación de panel aislado y materiales para el sector de la construcción, al igual que una empresa altamente competitiva y comprometida con la innovación tecnológica. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 53 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 08 2.4 Nuestros valores Honestidad Actuar con transparencia en cada una de las actividades que se emprenden y realicen dentro de la organización. Respeto Principio que se refleja en cada una de las relaciones interpersonales que se desarrollan con los clientes internos y externos de la organización. Responsabilidad Trabajar cumpliendo con todos los parámetros y normas establecidas en la organización, para lograr el desarrollo armónico de las labores. Compromiso Trabajar de forma unificada tomando como propias las metas de la organización. Trabajo en equipo Lograr combinar las habilidades y conocimientos de todo el personal para alcanzar los mejores resultados para la organización y los funcionarios Laboró TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández Revisó Autorizó LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 54 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 09 2.5 Política de calidad Metecno, empresa dedicada a la fabricación y comercialización de paneles y soluciones arquitectónicas de aislamiento térmico y acústico, desarrolla su política de Calidad sobre las siguientes bases: Orientación permanente al cliente. Capacitación, entrenamiento, evaluación y comunicación a nuestro personal. Mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Aplicación de tecnología adecuada en nuestros procesos productivos y constante seguimiento a la gestión comercial, operativa y de soporte, adecuándonos a las necesidades de los clientes. Constante desarrollo de sólidas relaciones con los proveedores. Entrega de producto que cumpla con las normas y regulaciones aplicables. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 55 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SIMBOLOGÍA 56 ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 10 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 11 Simbología Símbolo Representa Inicio final del procedimiento: Señala el principio o término de un procedimiento. Archivo definitivo: Marca el fin de la participación de un documento por lo que se procede a archivar de manera definitiva Archivo temporal: el documento debe guardarse por algún tiempo indefinido, para después utilizarlo en otra actividad. Decisión para evaluar una condición normalmente tiene por dos salidas respuestas Si o No pero puede tener mas según los casos. Entrada / Salida a cualquier tipo de introducción de datos. Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento. Conector de procedimiento: señala que el procedimiento es continuación de otros. Conecta los símbolos señalando el orden en que se deben realizar las distintas operaciones Conector dentro de página. Representa la continuidad del diagrama dentro de la misma página. Representa la continuidad del Diagrama en otra página. Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente en la que continúa el diagrama de flujo. Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 57 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 12 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 58 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 13 Nombre: Planear la evaluación Descripción del procedimiento ACTIVIDAD N° 1 DESCRIPCIÓN RESPONSABLE Seleccionar a quien va dirigido Coordinador ED Ejemplo: Al personal en general 2 Determinar Evaluadores Coordinador ED Ejemplo: Se determino que los evaluadores será Mandos de Dirección, Técnicos, Administrativos y personal de producción 3 Rasgos a evaluar Coordinador ED Recolección de información objetiva Como Evaluar 4 Entrevista: evaluación del personal y desarrollo del Coordinador ED personal como resolución de problemas 5 Quién revisará la evaluación Gerente General La persona encargada revisar la evaluación de desempeño será un gerente superior Laboró TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández Revisó Autorizó LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 59 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 14 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO A quien va dirigido Quien debe Evaluar Rasgos a Evaluar Como evaluar Quién revisará la evaluación FIN Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 60 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 15 Ejecutar el proceso de evaluación. Descripción del procedimiento ACTIVIDAD N° 1 DESCRIPCIÓN RESPONSABLE Seleccione el Método de Evaluación a Coordinador ED emplear 2 Determine la periodicidad de la aplicación Coordinador ED del método de evaluación, Si será de aplicación, cuatrimestral, semestral o anual. 3 Capacitación comunicara del la evaluador: siguiente se les Coordinador ED información objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio Puesta a punto del sistema: Se realizaron 4 las últimas modificaciones de los factores, Coordinadores ED puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes 5 Aplicación se pone en funcionamiento el Coordinadores ED procedimiento Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 61 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 16 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Seleccionar método de evaluación de desempeño Definir Periodicidad Capacitación del evaluador: Puesta a punto del sistema Aplicación se pone en funcionamiento el procedimiento Fin Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 62 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 17 6.1 Seleccionar Método de Evaluación de Desempeño Descripción del procedimiento Actividad N° Descripción Responsable 1 Elección de la población a evaluar determinar cuáles son los niveles de trabajadores a evaluar: se va aplicar a determinados niveles o a todos los empleados incluyendo los directivos Coordinador ED 2 Selección del método de Evaluación de Desempeño Coordinador ED 3 Diseño del Sistema de Evaluación: una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo. 4 Identificación de las Dimensiones: evaluar el desempeño de los empleados esto generalmente se consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que "si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. 5 Asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la organización tenga. 6 Asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá evaluar y el tiempo asignado para ello Coordinador ED Coordinador ED Coordinador ED Coordinador ED Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 63 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 18 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Elección de la población a evaluar Seleccionar Método de Evaluación Evaluación Escalas de puntuación de 360 grados Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual Diseño del Sistema de Evaluación Método de verificación de campo Evaluación de 360 grados Identificación de las Dimensiones Enfoques de evaluación comparativa Asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar. Seleccionar la población que se evaluar Fin Laboró Revisó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño 64 Autorizó Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 19 6.2 Diagrama de Flujo Periodicidad del Método de Evaluación INICIO Cada cuanto se aplicaran los métodos de evaluación de desempeño Semestral 2 por año Anual Fin 1 al año Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 65 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 20 6.3 Capacitación del Evaluador Descripción del procedimiento ACTIVIDAD N° Descripción Responsable 1 Explicar las fuentes de distorsión Coordinador de ED 2 Explicar la importancia de la evaluación del desempeño Coordinador de ED 3 Resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad Coordinador ED 4 Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el sistema de evaluación Coordinador ED MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 66 ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 22 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 21 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Explicar las fuentes de distorsión Explicar la importancia de la evaluación del desempeño Resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el sistema de evaluación FIN Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 67 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 23 Aplicación método de Evaluación de Desempeño 360 Descripción del procedimiento ACTIVIDAD N° 1 2 Descripción Responsable Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servirá para construir un perfil que resuma qué competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodología 360 grados y para construir el informe final de resultados. Redactar las preguntas de la versión preliminar. Se recomienda que cada frase empiece con un verbo de acción para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinión sobre la imagen del evaluado. 3 Elección de los evaluadores 4 Evaluar compromiso de la dirección corporativa con proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre importancia del modelo de gestión por competencias y los empleados están preparados frente a la cultura de evaluación. Coordinador de ED Coordinador ED Coordinador de ED el la si la Coordinador de ED 5 Transmitir la importancia de la evaluación 360 grados con un mensaje claro al resto de la compañía. Coordinador de ED 6 Identificar y definir uno a uno los objetivos en la implementación de la metodología y los resultados que se esperan con su aplicación. Coordinador de ED 7 Implementar prueba piloto a partir de la cual se corregir las fallas del modelo e indagando participantes sobre el provecho que obtuvieron resultados obtenidos. Eso transmitirá confianza en de la organización. Coordinador de ED Evaluadores Evaluados pueden a los de los el resto Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 68 MANUAL ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev.: 001 Pág. 24 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Desarrollo de una lista de competencias representativas Redactar las preguntas de la versión preliminar. Evaluar compromiso de la dirección corporativa con el proyecto Elección de los evaluadores Transmitir la importancia de la evaluación 360 grados con un mensaje claro al resto de la compañía Implementar prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo Fin Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 69 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 25 Descripción del procedimiento ACTIVIDAD N° Descripción Responsable 1 Análisis e interpretación de información Coordinador ED 2 Utilización de resultados Coordinador ED 3 Comunicación de los resultados Coordinador ED Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 70 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 26 DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Análisis e interpretación de información Utilización de resultados Comunicación de los resultados FIN Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 71 MANUAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ACTUALIZACIÓN: JULIO/ 2014 Rev.: 001 Pág. 27 LA ENTREVISTA Se llevara a cabo una entrevista con el evaluado con el propósito de analizar el Desempeño Laboral en un periodo determinado debe ser un dialogo franco, cordial y abierto donde tanto evaluador como evaluado aclaren aspectos concernientes al desempeño del evaluado Se debe tener en cuenta lo siguiente Elegir el lugar adecuado donde no haya distracciones Informar al a evaluado cual es el objetivo de la entrevista La entrevista deber durar máximo 25 minutos Tener a la mano los registros de las conductas de los evaluados Analizar las fortalezas o los aspectos sobresalientes del evaluado Analizar las debilidades del evaluado citando ejemplos que justifiquen su calificación Motivar al evaluado a que exprese sus opiniones o comentarios se le debe pedir al evaluado que firme su formulario expresando su conformidad con los resultados de la evaluación Laboró Revisó Autorizó TSU.M Maria Vanessa Ramos Hernández LAE. Karla Montoya Patiño Arq. Luz Faynori Martínez Pedraza 72 XI Resultados Obtenidos Como resultado del presente proyecto obtuvimos: Oportunidades de crecimiento en el área Laboral y condiciones de efectiva participación para todos los miembros de la organización Cursos de capacitación que realmente ayuden a fortalecer los conocimientos del personal operativo. Elaboración de un plan de incentivos para los empleados mejor evaluados al final del año. Detectar desviaciones en los instrumentos de evaluación de desempeño 73 XII Conclusiones Los métodos de evaluación de desempeño son esenciales para cualquier empresa debido a que son procesos que sirven para apreciar o juzgar el valor, excelencia, cualidades del personal, es por ello que es indispensable aplicar los métodos de una manera adecuada ya que de no aplicarla de manera optima puede afectar el estatus de los empleados no proporcionándoles una capacitación adecuada ,el presente manual ayudara a la empresa determinar de manera más objetiva el método de evaluación de desempeño que satisfaga sus necesidades y ha obtener información para mejorar el gestión de sus recursos humanos además de reducir costos en capacitaciones e identificar las áreas de mejora de su personal 74 XIII ANEXO Imagen de Encuesta que se Aplicara en la Empresa XIV. Bibliografía Libros (Chiavenato Adalberto (1998). Administración de Recursos Humanos México, Editorial McGgraw-Hill). (Harper & Lynch (1992).Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial McGgraw-Hill) (Martínez Carlos (1998).Administración editorial trillas) Medios Electrónicos Enero de (2012), Rivas Nelly, Navarro Marian Recursos Humanos Recuperado de http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.mx/2012/01/evaluacion-dedesempeno.html ( metecnomexico.com/empresa/empresa.html” Mayo de 2014) ( Pyright) 2006 rrhh-web.com La web de los recursos humanos y el empleo Recuperado de http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto3.html) (Ruth Mayhew (2009) Tres métodos de evaluación de desempeño en la gestión de recursos humanos http://www.ehowenespanol.com) 2014 Virginia Polytechnic Institute and State Universityhttp://www.hr.vt.edu/compensation/perfmgt/performance_evaluations Polytechnic Institute and State recuperate of http:// compensation performance evaluations
