GERENCIA RRHH, INCERTIDUMBRE

Especialización en Gerencia
Mención Finanzas
UNIVERSIDAD Yacambú
“Aprender Haciendo”
"BREVE
APROXIMACIÓN A LAS RESPUESTAS PLANTEADAS POR LA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ANTE LAS NUEVAS
REALIDADES DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL SIGNADO POR LA
COMPLEJIDAD, LA INCERTIDUMBRE, LA GLOBALIZACIÓN Y EL
AVANCE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN".
Juan José Román Valero
Universidad Yacambú.
[email protected]

Especialista en Gerencia de Las organizaciones en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín. (URBE).

Magíster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios. Universidad
Yacambú. (UNY).

Especialista en Gerencia Mención Mercadeo. Universidad Yacambú (UNY).
[email protected]
RESUMEN.
Los encargados de la gestión del talento humano deben conocer las
experiencias de las organizaciones modernas y exitosas, en las que los
recursos humanos dejan de ser simples administradores de personal, en las
que sus funciones solo se limitan a cubrir una vacante o a captar un perfil
ideal, desligadas de la misión, visión y estrategias empresariales, alejadas de
los valores, en fin, en un ente fuera de la cultura organizacional,
deshumanizada.
Palabras clave: Gerencia. Recurso humano. Talento humano.
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ABSTRACT
Managers of human talent must to know the experiences of modern and
successful organizations in which human resources are no longer simple
personnel managers, in which its functions are limited only to fill a vacancy or
to capture an ideal profile, detached from the mission, vision and business
strategies, away from the values, in short, in an entity outside of the
organizational culture, dehumanized.
Key words: Management. Human resources. Human talent.
Introducción
Para muchos de los estudiosos, la gestión del recurso humano es más un
arte que una ciencia, pero el éxito de una organización dependerá de la
disminución de la brecha, al combinar arte y ciencia. El capital o recurso
humano ha asumido una nueva importancia en las organizaciones, que a
juicio de Chiavenato (2002), su supervivencia será posible en la medida que
sepan utilizar su patrimonio más sofisticado e importante: su capital humano.
Así mismo Prieto (2011) afirma que la Gestión Humana es el motor de
cualquier estrategia corporativa, porque es el talento de las personas lo que
hace posible que las organizaciones alcancen sus metas. Ahora bien,
cuando una organización emprende un curso de acción para ser más
competitiva, los retos para su personal son múltiples, de allí que el presente y
futuro de toda organización depende en mucho de los casos de lo bien que
se administre su gente, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo
de los trabajadores para así elevar al logro sus fines propuestos.
Pero es que el mundo empresarial definitivamente ha cambiado, y con él,
la gerencia de los recursos humanos, lastimosamente los cambios de ésta
han ocurrido como reacción y no como anticipación a la globalización, al uso
de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, a la
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incertidumbre económica y social y a la complejidad entre otros fenómenos,
todos de gran implicación social, en la que los protagonistas resultan ser la
gente que en ella participa.
Ante tal realidad, el mundo de los negocios ha tenido la necesidad de dar
respuesta oportuna y eficaz, y las empresas que sobreviven y alcanzan el
éxito lo han logrado, en gran medida, al combinar no solo la innovación,
creatividad
y uso de las nuevas tecnologías, sino también invirtiendo con
rigor científico en su gente, entendiendo que se hace imprescindible contar
con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada que trabaje en
pro del logro de la misión de la organización.
Es por ello, que los encargados de la gestión del talento humano deben
conocer las experiencias de las organizaciones modernas y exitosas, en las
que los recursos humanos dejan de ser simples administradores de personal,
en las que sus funciones solo se limitan a cubrir una vacante o a captar un
perfil ideal, desligadas de la misión, visión y estrategias empresariales,
alejadas de los valores, en fin, en un ente fuera de la cultura organizacional,
deshumanizada.
Por las razones antes mencionadas, se pretende con este documento
aproximarse a la respuesta que la gerencia de los recursos humanos le ha
dado a la globalización, complejidad, influencia de la tecnología e
incertidumbre, fenómenos sociales que han afectado y afectan a las
organizaciones, y que de alguna manera permiten establecer el límite entre
la empresa moderna, exitosa y con futuro y la condenada a extinguirse.
Para lograr tal cometido, se presenta una breve reseña de la evolución del
comportamiento empresarial junto al manejo de los
recursos humanos
signado por el acontecer político económico y social, así como las nuevas
tendencias empresariales en la gestión del talento humano, desde la visión
estratégica y por competencias. Para finalizar se expondrá de manera
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sucinta
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las respuestas a los fenómenos socio empresariales antes
mencionados, recogidas de los expertos en esta materia.
Es preciso aclarar que en el documento cuando se usa el término
“hombre” es en sentido estrictamente antropológico, igualmente, cuando se
hace referencia a “trabajador” es en sentido genérico, de ninguna manera se
olvida o excluye al género femenino, no hay ni un ápice de discriminación.
1. Marco Teórico.
El autor del presente considera pertinente que, antes de entrar en la
reflexión de las respuestas que ha dado la gerencia de recursos humanos a
la globalización, incertidumbre, complejidad y el uso de las nuevas
tecnologías de la información, es conveniente honrar el pasado y presentar la
evolución de los conceptos, posturas filosóficas y modelos que destinaron a
lo que hoy se conoce del tema, sin la pretensión de un historiador, pero
abordando los elementos fundamentales que permitan su comprensión.
Así mismo, serán revisadas las principales tendencias actuales de la
gestión humana, planteadas a partir de la evolución y del surgimiento de
nuevos factores como la globalización, el libre mercado y las nuevas
condiciones empresariales que pronostican un nuevo contrato psicológico y
prácticas más adecuadas a una economía de apertura.
1.1 Reseña Histórica
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Primera etapa: 1870-1900.
Este período está signado por los efectos de la revolución industrial y el
afianzamiento del liberalismo económico, revolución tecnológica, ampliación
de mercados e incremento de la competencia. El trabajo era considerado el
verdadero generador de valor, las ganancias provenían de lo no pagado al
trabajador, generando el dilema moral al obtener riquezas por el trabajo de
otros. La gestión humana tenía relación con el control de la producción, la
contratación de personal y los sistemas de remuneración. Sus acciones
principales estaban dirigidas al bienestar físico y mental del trabajador, por lo
que dichos entes eran conocidos como secretarías de bienestar. Barley y
Kunda (1995).
Segunda etapa: 1901-1930.
Se presenta con un acentuado conflicto obrero-patronal influenciado por
la revolución bolchevique y las consecuencias de la primera guerra mundial.
Se caracteriza por el derrumbe de la economía y un nuevo esquema de
acumulación de capital. Surge un nuevo concepto de trabajo que lo asume
como una mercancía y al hombre se le concibe como un ser económicosocial. Las relaciones laborales tienen como factor determinante al salario.
En esta fase se asoma la corriente de la administración científica de
Taylor y se hace una diferenciación entre el que piensa, ejecuta, manda y
controla, estableciéndose así, los cimientos del contrato psicológico en la
relación trabajador-empresario. La gestión humana se centra en la eficiencia,
teniendo como objetivo básico la supervisión y organización del trabajo,
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cumpliendo funciones fundamentalmente de administración y al ente rector
se le denomina departamento de personal. Ibarra (2000).
Tercera etapa: 1931-1960.
Como consecuencia de la crisis de 1929, se piensa que el libre mercado
no es garantía
para el desarrollo de la economía y el bienestar de las
personas, surgiendo el intervencionismo estatal como regulador de las
relaciones laborales. Se reconoce en este período la existencia del conflicto
de clases, entrándose a contrariar la posición taylorista que abogaba por una
relación coincidente
de intereses entre el trabajador y empresario. La
gestión humana se centra condiciones que afectan la capacidad humana,
teniendo como objetivo básico lograr niveles de lealtad, motivación y
satisfacción
para
garantizar
productividad,
cumpliendo
funciones
fundamentalmente de negociación colectiva, participación y enriquecimiento
de tareas. Al ente rector se le denomina departamento de relaciones
industriales. Ibarra (ob.cit).
Cuarta etapa: 1961-1990.
El desarrollo explosivo de las tecnologías de la información y la
comunicación, las relaciones de interdependencia entre los países, el
resurgimiento del libre mercado, el predominio mundial del capital financiero
especulativo caracterizan este período en el que surge con fuerza el
concepto de globalización.
Se acuña el concepto de hombre organizacional u hombre administrativo,
como concepto de racionalidad y que persigue maximizar los resultados,
además de reducir la incertidumbre. El trabajo es concebido como mercancía
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regulada, las relaciones laborales se caracterizan por la negociación
colectiva,
y las
teorías aplicadas a la gestión son neoinstitucionalismo,
estrategia y cultura organizacional.
La gestión humana se centra en el logro de la estrategia del negocio y
gestión de lo cultural, teniendo como objetivo básico desarrollar recursos y
capacidades para el logro de las metas organizacionales, cumpliendo
funciones fundamentalmente de prácticas de alto rendimiento. Al ente rector
se le denomina Departamento de Recursos Humanos. Ibarra (ob.cit).
Quinta etapa: 1991 en adelante.
Las condiciones de la globalización iniciadas en la etapa anterior se
intensifican, con un predominio del denominado modelo neoliberal, en el cual
la competencia en mercados mundiales es la característica predominante y
para lo cual las empresas deben estar preparadas. La organización del
trabajo se caracteriza por actuar en red, no se necesita una confluencia
espacial, por especialización de productos diferenciados, por cooperación
impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y,
especialmente, por formas inestables de empleo Urrea (2003), es decir,
después de cerca de cien años se rompe uno de los fundamentos del
contrato psicológico de la empresa capitalista: la lealtad frente a la
estabilidad.
El trabajo es concebido como mercancía de libre mercado, las relaciones
laborales se caracterizan por la flexibilización y desregulación, y las teorías
aplicadas a la gestión se caracterizan por la confluencia.
La gestión humana se centra en ofrecer respuestas a problemas críticos
del negocio, teniendo como objetivo básico apoyar el desarrollo de
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capacidades organizacionales, cumpliendo funciones fundamentalmente de
gestión por competencias, gestión del conocimiento y gestión estratégica del
área. Al ente rector se le denomina Dirección de Talento Humano. Ibarra
(ob.cit).
1.2. Tendencias actuales en la gestión del talento humano
En esta sección del documento se hace referencia a las tendencias y
perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la
actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del
personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la
productividad y la competitividad. Mediante la realización de una revisión de
la literatura el autor del presente trabajo
logró identificar algunas de las
tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con
mayor fuerza, se sustentan en discursos que pretenden “rescatar” al ser
humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en
los procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones
nacionales e internacionales.
A continuación se presenta una breve descripción de las dos principales
tendencias actuales en la gestión del talento humano: la gestión por
competencias y la gestión estratégica.
1.2.1 Gestión Humana por competencias.
Hacer referencia a la gestión del talento humano por competencias,
inexorablemente obliga a tratar de la gestión del conocimiento, que como se
explica más adelante, desde el punto de vista teórico, como desde la práctica
cotidiana, éstas son dos de las tendencias más importantes que se vienen
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dando en la actualidad y se encuentran superpuestas. Tanto a nivel
conceptual, como en el acontecer organizacional, se habla cotidianamente
de ellas y se generan estrategias para su implementación.
A
juicio
de
Calderón
(2006)
ambas
tendencias
se
encuentran
íntimamente ligadas y en la actualidad no podría hablarse de cuál de ellas
es
más utilizada en las
empresas y organizaciones. Lo que sí
puede
afirmarse es que unidas o por separado, cobran especial relevancia en la
administración de hoy. Para
autores como Louffat,
mencionado por
calderón (ob.cit), ambas tendencias son un soporte para la Administración
moderna.
Louffat afirma que ambas tendencias o modelos son esenciales en la
nueva filosofía empresarial basada en la valorización
de las personas y
como fuente de generación de valor competitivo en el actual contexto de los
negocios, y
señala las diferentes intersecciones
que existen entre el
conocimiento y las competencias, las cuales hacen posible que se dé una
gestión centrada en ambas y las reconozca como elementos esenciales en
la gestión humana de cualquier empresa.
Por otro lado, autores como Nagles , también mencionado por Calderón
(ob.cit), le concede supremacía a la gestión del conocimiento, dejando en
segundo plano a las competencias, mientras que Varela y Bedoya (2006),
proponen un modelo que busca la formación de empresarios con base en
competencias personales y de conocimiento, situando ambos conceptos en
el mismo plano y estableciendo entre ellos una relación de interdependencia,
que
junto
al
cambio
organizacional,
llevará
a
una
transformación
organizacional que va mucho más allá del uso de la tecnología y se centra en
la modificación de las acciones de los empleados. El autor del presente
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documento se inclina particularmente por esta posición.
Como ejemplo puede citarse el caso de la empresa IBM, en la que la
gestión del conocimiento se convierte en el elemento potenciador de la
recuperación de su
liderazgo internacional, mediante la utilización de la
investigación como fuente de producción de conocimiento y del desarrollo de
nuevas competencias.
Pero, ¿Qué es la gestión por competencias?, para Arrascaeta (2009) es el
conjunto de capacidades organizativas, metodológicas y sociales referentes
a la calidad y la organización del trabajo relacionadas con las respuestas
ante situaciones nuevas e imprevistas, entendiendo que las competencias
aluden a las características subyacentes en una persona y que están
causalmente relacionadas a una actuación de éxito en un puesto de trabajo,
es
decir,
constituyen
atributos
propios
del
individuo
que
influyen
significativamente en su rendimiento en el trabajo y que se verán ajustadas o
no por el entorno en el que se desarrolla.
Por otro lado, autores como Morales Cartaya (2006) y Sánchez (2007)
señalan que las competencias se caracterizan por ser inherentes a la
persona y no a la actividad; Son demostrables, medibles y desarrollables,
prevén una relación entre las características de las personas y la
consecución de resultados, deben responder al futuro deseado de la
organización (traducen misión, objetivos, valores, cultura) y debe satisfacer
una necesidad funcional, tiene que ser demandada.
Ahora bien, autores como Delgado (2007) y Jiménez (2008), entre otros,
coinciden en que las empresas deben cumplir, a grosso modo, con algunos
pasos para adoptar y adaptar el modelo de gestión por competencias,
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destacando, que el análisis estratégico de la empresa debe ser el punto de
partida, así como, configurar su catálogo de competencias de forma sencilla
y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas
que realiza.
Refieren además, que este catálogo debe poseer competencias genéricas
(poseer todas las personas y estar asociadas a la cultura y valores
corporativos) y específicas y técnicas (asociadas a los procesos/actividades
que tienen lugar en cada empresa).
Del mismo modo, determinar hasta qué punto el modelo permite
incrementar la flexibilidad de la organización para adaptarse a los cambios, si
realmente facilita la gestión integrada de los recursos humanos y convergen
con las líneas estratégicas de negocio y si los directivos se involucran.
La Metodología para la implantación del modelo de Gestión por
competencias, con enfoque a procesos de los Recursos Humanos, requiere
el desarrollo de actividades como: confeccionar el catálogo de competencias
genéricas en base a la Misión, Visión, Política de la empresa, valores
corporativos, cultura y planificación estratégica y el de competencias
específicas y técnicas en función de las necesidades de los profesionales de
la organización para operar en los procesos de la misma. Así mismo, definir
las competencias de referencia (requeridas) en base a los procesos y a los
niveles funcionales que operan en ellos.
Igualmente, se debe identificar las competencias existentes en los
profesionales de la organización (evaluación de competencias), analizar los
gaps (desfases) entre las competencias requeridas y las existentes, tanto a
nivel individual como a nivel global de la organización y diseñar planes de
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acción (estrategias y planes personales de desarrollo) que persigan reducir
dichos gaps de competencia.
Para concluir, y a modo de resumen, puede señalarse, lo que a juicio de
Delgado (ob.cit),
las principales ventajas de la gestión de los recursos
humanos por competencias, de vital importancia para obtener los objetivos
empresariales deseados, entre las que se destacan la Integración de los
procesos de gestión de los recursos humanos con los restantes sistemas de
la organización, la alineación con las estrategias organizacionales, el
desempeño de forma más eficaz, mejora el desarrollo de carreras, orienta la
inversión en formación, se construyen organizaciones que aprenden, cultas y
de mejores respuestas al entorno, aumenta la competitividad, satisfacción y
productividad del trabajador y
aumenta el logro de los objetivos
empresariales a mediano y largo plazo.
Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de
implementación de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones.
1.2.2. Visión Estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos.
En la
actualidad se reconoce que el origen del éxito de las
organizaciones va más allá de las fuentes clásicas o tradicionales, es decir,
las derivadas de las ventajas que ofrecen la tecnología de producto, riesgo
país, mercados protegidos o regulados, la capacidad financiera y la
economía en escala, entre otros. Se ha tenido que aceptar la existencia de
otras ventajas que convergen o coadyuvan al éxito empresarial, es por ello
que la formulación de la estrategia organizacional debe incluir además, los
llamados activos intangibles, las capacidades de la empresa, haciendo
énfasis en el aprendizaje organizacional y la innovación, como también los
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recursos disponibles, muy especialmente en el conocimiento. Pfeffer, (1996)
y Hamel y Prahalad (1999).
Ante lo anterior, la Gerencia De Recursos Humanos asume la
competitividad de la empresa partiendo de una visión estratégica, cimentada
en los recursos y las capacidades, tomando en consideración factores como
la innovación, la adaptabilidad, la rapidez y la eficiencia, convirtiéndose éstos
en elementos clave de la nueva ventaja competitiva y para el diseño e
implementación de una estrategia basada en la calidad, servicio al cliente y
excelencia operativa, tal como lo sostienen Becker y Huselid (1999),pero
para lograr todo esto, se hecho imperativo el reconocimiento a la gente como
la clave de dicha ventaja competitiva .Barney (1991).
En este sentido y en respuesta a esta realidad la Gerencia de Recursos
Humanos a través de su visión estratégica, ha sabido entender el lenguaje
de los negocios y la necesidad práctica de la planeación estratégica, capaz
de formular su propia estrategia funcional y erguirse como una consultoría
profesional de las otras gerencias de la empresa. Además de ello,
contribuye no sólo a la implementación de la estrategia, sino a ser partícipe,
en su diseño y formulación. Lado y Wilson (1994).
A manera de hacer algunas puntualizaciones, la Gerencia Estratégica de
los Recursos Humanos es una disciplina nacida a partir de la Dirección
Estratégica, que surge para mejorar la capacidad de adaptación de la
empresa a su entorno, caracterizado por la incertidumbre, la globalización y
la tecnología, es por ello que estudia las relaciones existentes entre la
estrategia empresarial, la gestión de los recursos humanos y la estructura
organizacional. Dombois (1999)
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En este sentido, el autor coincide con Miller, mencionado en Calderón
(ob.cit) en que para esta visión son insumos vitales las decisiones y acciones
que conciernen a la dirección de los empleados a todos los niveles de la
unidad de negocios basadas en
el análisis, selección
y ejecución de
estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja
competitiva, considerando las estructuras organizacionales más apropiadas.
En resumen, la visión estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos,
en suma, identifica metódicamente donde residen las fortalezas de la gente
que tiene la empresa, y define las estrategias empresariales y las políticas de
recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, detecta las
competencias en recursos humanos que son clave en un futuro para la
empresa en función de su entorno y estrategia, y da los pasos
correspondientes para adquirirlas. Miller (Ob.cit). Por todo lo anteriormente
dicho se debe afirmar que debe producirse una integración de la estrategia
empresarial a la estrategia de los RRHH para tener organizaciones más
competitivas.
2. Respuestas de la Gerencia de Recursos Humanos a la globalización,
complejidad, la incertidumbre y el avance de las tecnologías de la
información y la comunicación.
Luego de revisar la evolución de la gestión de los recursos humanos en el
contexto histórico, se presenta a continuación una breve aproximación de las
respuestas que ésta le ha dado a los fenómenos sociales que han conducido
al cambio en las empresas postmodernas, y su contribución fundamental
hacia la excelencia organizacional.
2.1. La globalización
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Aguilar (2004) define la globalización como un proceso amplio que revela
la transferencia y reubicación permanentes de unidades de producción y de
servicios, para atender cualquier incremento en su demanda, procedente de
diferentes regiones o países y que conducen a la intercomunicación de los
mercados y que se caracteriza en que la producción se realiza en el lugar
que ofrezca más ventajas competitivas, la empresa no tiene necesariamente
un país de origen, la administración se ejerce en distintos lugares del mundo
y por inversión móvil a corto plazo.
Ante la realidad de la globalización, las empresas para seguir siendo
competitivas, o mejor, para sobrevivir, deben adaptarse a este fenómeno, en
especial sus unidades encargadas del manejo del factor humano, por lo que
han tenido que responder con una serie de acciones, todas ellas dirigidas a
dos elementos fundamentales: los avances tecnológicos y su masa laboral.
En cuanto al factor humano, su respuesta se basa esencialmente en
considerar al hombre como eje fundamental del desarrollo, de la
competitividad y sostenibilidad de las organizaciones, por lo que a juicio de
Aguilar (ob.cit) obliga al gerente de personal a pensar y actuar con una
mentalidad abierta, amplia, sin fronteras geográficas.
Igualmente lo obliga a poner en práctica estrategias y planes de formación
y desarrollo del personal, tal como los planes de carrera, con un esfuerzo
integral y permanente de identificación, capacitación y retención de
empleados, con el potencial necesario para desempeñar un papel clave en la
empresa a mediano y largo plazo. Y alrededor de los cuales debe
concentrarse una proporción importante de los recursos de desarrollo de la
organización, relativos a tiempo, cargo, salario, prestaciones y beneficios.
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Otra de las respuestas a la globalización ha sido el adecuado manejo del
capital intelectual, que como se mencionó antes está estrechamente ligado a
la gestión por competencias y que de acuerdo con con el Instituto para el
Desarrollo Gerencial (IMD) de Lausana, Suiza, mencionado por Aguilar
(ob.cit), es una de las partes más importantes de cualquier compañía, por
encima de sus activos fijos y financieros. Son las personas y no la empresa
(dueña y controladora), las que constituyen la fuente de la ventaja
comparativa.
De igual forma, la globalización ha impulsado a gerentes a una
preparación
pluridisciplinaria, que no solo incluye un nuevo idioma, sino
además ser gerentes multiculturales con conocimientos tecnológicos,
financieros, comerciales y humanísticos; deben revelar capacidades y
virtudes para liderar equipos de trabajo que serán necesarios para lograr los
objetivos en
crecimiento, productividad, competitividad y rentabilidad, en
cualquier organización participante en la globalización.
Para concluir, el autor considera que, no puede obviarse la ética y valores
en el seno de las organizaciones modernas, elementos de la cultura
empresarial que en gran medida deben ser fomentados por los encargados
de la gestión del recurso humano. Sin esta ética y valores morales, se corre
el riesgo de desarrollar un tipo de directivo que solo le interese venderse al
mejor postor, precisamente ahora, que las personas se muestran como el eje
principal de creación y vertebración del valor en las organizaciones.
2.2 La incertidumbre.
En los actuales momentos, de acuerdo con Flores (2002), los negocios
se encuentran en constante cambio, en un estado de desconcierto,
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conmoción continua e incertidumbre Lo que hace un año era un artículo de
última generación hoy se percibe como algo que ya no se adapta a las
necesidades cambiantes de la sociedad, lo mismo pasa con cuestiones
económicas, sociales y legales, lo que lleva a una realidad de poca certeza a
la hora de hacer negocios, que finalmente, se traducen en costos excesivos y
pérdidas no esperadas para las empresas.
Se ha escuchado a lo largo de estos últimos años sobre la incertidumbre
del los mercados, principalmente en términos de estabilidad económica,
además sobre incertidumbre ambiental, política y social, pero poco se
escucha de la incertidumbre en los recursos humanos, y tal como se ha
tratado en los párrafos anteriores, todo lo que afecte a las organizaciones,
también afecta ésta área, por lo que se han dado respuestas de manera
variada, cada una de ellas dirigidas a corregirlas y en los casos más exitosos,
anticiparse.
Entre las respuestas a los problemas relacionados con la incertidumbre se
observa la necesidad de recurrir a las sinergias o socios estratégicos, tal es
el caso de los problemas derivados de los marcos legales regulatorios
estatales concebidos para la protección de los derechos de los trabajadores,
tan cambiantes como las direcciones políticas de los gobiernos de turno,
hechos muy comunes en América latina, lo que origina a las empresas
multas y recargos que en muchos casos originan descalabros en sus
finanzas, por lo que apelar a la tercerización de su plantilla o utilizar un
esquema de outsourcing ha sido una respuesta con el objetivo de “congelar”
las contrataciones en su plantilla para disminuir su vulnerabilidad ante los
cambios del mercado.
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Del mismo modo, las crisis en muchos casos exigen a las empresas
cambios en sus objetivos, lo que forzosamente conlleva a cambios en la
estructura organizacional, por lo que la gerencia de los recursos humanos
debe echar mano de la alineación estratégica con los objetivos empresariales
y poner en marcha, por ejemplo, el modelo de gestión por competencias,
para liderar proyectos que no sólo aligeren estas estructuras si fuera
necesario, sino que fundamentalmente contribuyan a dotarlas de una lógica
más acorde con el tamaño, procesos y retos de la empresa.
Así mismo, en los casos de expansión de las empresas, se espera de los
trabajadores que mejoren el rendimiento y que aumente su productividad,
que como ocurría en el pasado, o sigue aún ocurriendo, se trate a los
empleados como maquinas. En esta etapa, no se trata sólo de formación,
puesto que la mayoría de estos empleados ya han sido formados y conocen
bien su trabajo, se trata más bien de entrenamiento y desarrollo de las
habilidades. Un entrenamiento que para obtener resultados ha de medir el
antes y el después de las sesiones, en otras palabras, valerse de medios
científicos probados y validados, características de una gerencia moderna.
Para finalizar esta sección no resta más que comentar un lugar común,
las crisis permiten crecer, pero debe acotarse que crecen solo aquellas
empresas que
sobreviven, y para lograrlo deben contar con un talento
humano entrenado, formado, comprometido y satisfecho.
2.3 Complejidad
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A juicio de Rodríguez (2008) la complejidad y diversidad se traducen en la
diferenciación que parte de la condición de género, etnicidad, religión, clase
social, habilidad física, orientación sexual y edad. Estas orientaciones
emanan producto de los cambios que se ha dado a partir de la globalización
e impacto de las tecnologías de la información y comunicación. Se asume
entonces, que la fuerza laboral tiene carácter diferenciado y plural, que
requiere de mecanismos que permitan lograr administrar la diversidad y la
cultura como un elemento condicionante y de impacto en las nuevas
relaciones laborales y en la gestión de lo humano bajo esquemas de
complejidad.
Los nuevos esquemas vienen dados por considerar al hombre de forma
integral, en sus dimensiones mentales, sociales, culturales y emocionales, en
tal sentido, se supera la concepción de trabajador, por la de colaborador en
los procesos de trabajo. Así mismo, el hombre es apreciado desde la
perspectiva de un ser sistémico, el cual opina y es dueño de sus ideas, se
autorregula, y está consciente de la necesidad de prepararse y desarrollar
competencias, es decir, visto en su justa dimensión: la humana.
En este orden de ideas, Rodríguez (ob.cit) señala que los encargados de
gestionar el talento humano deben estar formados para la diversidad y
complejidad, y se requiere de ellos como respuesta a este fenómeno de la
actual época, que sean capaces de lograr acciones que permitan igualdad
de oportunidades en el seno de la organización, captar a los mejores
trabajadores sin menoscabo por causa de acciones excluyentes por raza,
sexo, edad, formación, habilidad, clases sociales entre otras; potenciar un
liderazgo capaz de llevar a la práctica las políticas de pluralismo y
administración de la diversidad, para lograr propiciar el desarrollo pleno de
los trabajadores al interno de la organización.
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Así mismo deben estar en la capacidad de redimensionar el rol de la
gestión humana hacia una función de carácter estratégica bajo una
configuración del trabajo más diferenciada, lo cual amerita administrar
lealtades, necesidades y culturas diversas; lograr una sensibilización
transcultural, capaz de seleccionar, mantener, formar y retribuir bajo
esquemas pluriculturales y el manejo apropiado de los trabajadores
“expatriados,” tan frecuentes en las empresas globales.
En fin, lograr una actitud multicultural al interno de la organización, a
través de la capacitación de los empleados y directivos, a fin de que la
persona logre integrar las diferencias y se adapte tanto desde el punto de
vista cognoscitivo como del comportamiento.
2.4 Avances de las tecnologías de la información y la comunicación
La evolución de las tecnologías de la información y la comunicación ha
impactado fuertemente en las economías y sociedad, haciendo emerger el
concepto de globalización. De acuerdo a Alves (2005), subyacente a las
tareas clásicas de las direcciones de recursos humanos, las tecnologías de
la información constituyen instrumentos indispensables para la realización de
las actividades estratégicas y consecución de los objetivos de las
organizaciones.
En este orden de ideas, dicha autora señala que en las organizaciones
modernas, las nuevas tecnologías han permitido mejorar el aprendizaje y
formación de los empleados, así como una comunicación más abierta entre
empresas, facilitando la transmisión del conocimiento. Igualmente, permitió
la creación un nuevo tipo de relaciones, las no presenciales, ofreciendo un
agregado a la cultura organizacional.
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Si alguna respuesta ha dado la gerencia del talento humano a las nuevas
tecnologías, ha sido el incrementar el nivel del capital intelectual, trayendo
como
consecuencias,
mayor
innovación
y
conjunto
de
talentos
y
competencias dirigidos hacia el mercado empresarial. Al respecto Alves
(ob.cit) señala que el capital intelectual y el desarrollo de nuevas tecnologías
constituyen fuente primordial del desarrollo y en la distribución del
rendimiento entre otros.
Puede resumirse que la gestión del talento humano de las organizaciones
modernas ha recurrido y recurre a las herramientas tecnológicas de la
comunicación que invaden a diario el mercado para enfrentar los retos que
ofrecen fenómenos como la globalización, incertidumbre y complejidad, sin el
uso adecuado, oportuno y actualizado de éstas sería imposible sobrevivir.
2. Conclusiones.
Las condiciones actuales han determinado que hay más que una simple
relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de los
fenómenos sociales en la gerencia de recursos humanos,
existe una
vinculación recíproca entre todos los elementos que generan desafíos
permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. La
premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido
en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo
cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del
medio ambiente tan cambiante.
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Puede señalarse que estos cambios sociales, económicos y políticos a lo
largo de la historia han dado paso a transformaciones en las organizaciones
empresariales, de la que no se ha escapado el manejo y dirección de los
recursos humanos, partiendo desde la antigua concepción del hombre como
ser económico social hasta llegar al concepto de hombre organizacional y
factor clave en la competitividad y considerado el activo más valioso,
procurando cultivar el capital intelectual.
La gestión del talento humano pasó de ser simple administración del
personal para convertirse en elemento fundamental y estratégico de las
organizaciones exitosas, como respuesta a la globalización y al avance de
las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en una aldea
global llena de incertidumbre y complejidad en su conformación.
Las nuevas tendencias en la gestión del talento humano se fundamentan
por
una
parte
en
los
atributos
de
los
individuos
que
influyen
significativamente en su rendimiento en el trabajo, en las capacidades
organizativas, metodológicas y sociales referentes a la calidad de éstos,
llamada gestión por competencias y por otra parte la que identifica
metódicamente donde residen las fortalezas de la gente que tiene la
empresa, y define las estrategias empresariales y las políticas de recursos
utilizando y desarrollando estas ventajas, llamada visión estratégica del
talento humano.
En cuanto a las respuestas que la gerencia de los recursos humanos le
ha dado a la globalización fundamentalmente se recoge en considerar al
hombre como eje fundamental del desarrollo, que debe ser formado,
capacitado y bien recompensado, así mismo el gerente de ésta área debe
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tener preparación pluridisciplinaria, multicultural, sin fronteras geográficas y
con valores éticos.
Del mismo modo, las respuestas ante la incertidumbre se focalizan en la
asociación estratégica y la sinergia con otras organizaciones, así como
también al entrenamiento y desarrollo permanente de las habilidades de los
empleados, con apoyo científico-académico. Las organizaciones deben
anticiparse a las dificultades para afrontarlas de la mejor manera.
En cuanto a la complejidad, sólo basta recordar que el entorno es global,
que que la fuerza laboral tiene carácter diferenciado y plural, por lo que los
encargados del talento humano requieren de herramientas que permitan
lograr administrar la diversidad, que permitan igualdad de oportunidades y
captar a los mejores sin distingo de raza o condición, administrar lealtades,
necesidades y culturas diversas, en fin, lograr una actitud multicultural.
Para finalizar, ante las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación la respuesta viene dada por recurrir a estas herramientas para
incrementar el nivel del capital intelectual y así mejorar el rendimiento, así
como hacerse de ellas para enfrentar los retos que ofrecen la globalización,
incertidumbre y complejidad.
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