Bases para crecer y construir

Han sido 5 años de muchos esfuerzos, largas horas de trabajo, contradicciones de los
buenos y de los no tan buenos, ataques a diestra y siniestra. Algunos apoyos
significativos en momentos difíciles.
Una prueba de resistencia, paciencia, tolerancia y capacidad de aguante ante casi
todo: respaldos interesados, otros no tan interesados, infamias, mentiras, verdades,
medias verdades, medias mentiras. En fin, una escuela de vida.
Pero, ¿saben qué?, no me cambio por nada ni por nadie. Estamos entregando al país
una institución totalmente renovada, con una estructura sólida, basada
fundamentalmente en el respeto a la institucionalidad y que, al mismo tiempo,
facilita los espacios necesarios para desarrollar la creatividad e iniciativa de los actores.
Se han sentado las bases del sistema educativo que Panamá merece.
Hoy tenemos un Equipo Nacional de Actualización Curricular: la actualización ya
no será un acto de coraje frente a las barreras históricas. Es un deber anual.
Un Equipo Nacional de Capacitación Docente: un esquema de capacitación en
cascada que permite que todas las innovaciones lleguen hasta el último docente del
lugar más recóndito del país.
La actualización en tecnología será permanente, gracias a que existe el programa
Entre Pares Panamá, una estructura que permite que todos los docentes sean
actualizados en el uso de tecnología en el aula.
Hemos estructurado los Consejos Regionales de Directores. Hoy ningún director de
centros educativos está a la deriva. Todas las regiones definen sus prioridades, líneas
de trabajo y canalizan sus inquietudes, de manera colegiada, cohesionada y realista.
Se han constituido redes de docentes por especialidad: Español, Ciencias, Técnica,
Inglés, Matemáticas, Ciencias Sociales, Bellas Artes. Son 12 redes en total que
facilitan la comunicación y la puesta en marcha de los proyectos establecidos por
primera vez en la historia en nuestro Plan Operativo Anual.
¿Qué decir del impulso que se le ha dado a la formación técnica profesional? Tanto
es así, como que está en proceso la creación de 7 institutos técnicos de formación
superior en lugares estratégicos del país.
La formación en valores ha sido un factor prioritario para nuestra gestión. Costó al
principio cambiar los enfoques: ya no queríamos seguir hablando de jóvenes en
riesgo, de niñas embarazadas, peligros y negatividades. Ahora el lenguaje es: Líderes
Dejando Huellas, CSI, Clubes de Teatro, Debate, Círculos de Lectura…
Todo esto, complementado con la implementación de las Escuelas para Padres, cierra
el círculo en torno al estudiante.
En fin, podría continuar una enumeración larguísima de procesos y proyectos que,
pensados hace 5 años, hubiesen sonado a utopía.
Este documento pretende que sean los protagonistas quienes lo informen.
Queda mucho por hacer. Hay que corregir mucho de lo que se ha hecho. Todavía
queda consolidar procesos necesarios para avanzar más y mejor. La buena noticia es
que EMPEZAMOS.
Lucy Molinar
MINISTRA DE EDUCACIÓN
Dentro del presente quinquenio el Ministerio de
Educación, de la mano de los colaboradores del
Viceministerio Administrativo, emprendió retos
trascendentales que imponían decisiones audaces en
pro de iniciar el cambio que merecía nuestro sistema
educativo, con el objetivo fundamental de beneficiar
a miles de niños y jóvenes; a la vez hacerle justicia a
esa masa de abnegados educadores, quienes aspiran y
merecen todo el apoyo en su loable labor, castigada
desde hace años por el ostracismo administrativo.
Es por ello, que se estructuraron e implementaron
proyectos en materia de dotación de computadoras,
útiles escolares y merienda escolar, acompañados de
novedades en las atenciones como PROVEL, SAEP y
reingeniería de procesos, lo cual permitió el mayor
acercamiento con el docente para lograr así una labor
más humana en el MEDUCA: contribuyendo a que
las columnas primordiales del proceso de
enseñanza-aprendizaje hayan sido sólidamente
cimentadas. Lo anterior, unido a la transparencia en
el manejo de los recursos, con la creación de la
Dirección
de
Cumplimiento
y Trámites
Administrativos, nos permite afirmar que tomamos el
rumbo correcto, instituyendo bases de un Ministerio
con mística, objetivos claros y, sobre todo, que
comprende que el soporte administrativo debe estar
al servicio del área académica; modificando las
estructuras que sean necesarias, con el fin de que el
constante y necesario cambio que exige el servicio
educativo no se vea mermado, sino impulsado por un
Viceministerio Administrativo que para ello fue
concebido, creado y es su razón de ser.
José G. Herrera K.
Viceministro Administrativo
La gestión del Viceministerio Académico ha estado
dirigida en este último quinquenio al mejoramiento
de la calidad, equidad y actualización del sistema
educativo a través de los programas, proyectos
nacionales y regionales.
Se han realizado importantes cambios que se inician
con una nueva visión del aprendizaje basado en
competencias que se deben alcanzar mediante la
aplicación de estrategias didácticas activas y una
evaluación de los aprendizajes que correspondan a
este nuevo enfoque.
Los retos más importantes se centran en la
actualización de los docentes en el uso de la
tecnología de la comunicación, estrategias y
confección de material didáctico con un trabajo
coordinado a través de las redes de las diferentes áreas
del currículo educativo.
Se hizo énfasis en la importancia de la participación
de la familia en las actividades de los centros
educativos con el apoyo de los gabinetes
psicopedagógicos, para alcanzar una formación
integral de los estudiantes, con un enfoque en valores.
Se logró la revisión de numerosos anteproyectos de
ley, decretos y resueltos directamente relacionados
con la actualidad educativa, que han permitido darle
un nuevo giro a la educación.
Uno de los mayores logros ha sido la elaboración de
programas en las lenguas originarias de las diferentes
etnias que integran el país, así como la confección del
material didáctico acorde a sus particularidades
culturales.
A través de convenios con instituciones, asociaciones
cívicas, universidades, embajadas y otros organismos
se logró la asignación de becas, la realización de
seminarios, congresos, cursos, material bibliográfico,
intercambio de experiencias, entre otros.
Las reuniones con los dirigentes magisteriales de
diferentes gremios representaron un reto difícil de
manejar, logrando sin embargo mejoras notorias,
especialmente en lo que se refirió a compensación,
salarios y equiparación de títulos.
Son tantos los retos y tan diversas las metas a lograr en
el área académica del sistema educativo que se puede
afirmar que siempre tendremos que planificar para el
próximo decenio por los cambios vertiginosos que se
producen en la forma de actuar, de pensar y de
comunicarse del ser humano.
Mirna Vallejos de Crespo
Viceministra Académica
Silvia García
Directora Nacional de Recursos Humanos
DIRECCIÓN NACIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
institución del Estado panameño, el andamiaje de
serias y graves deficiencias administrativas bajo la cual
se levantaba la dirección de recursos humanos.
La Fiscal, así la llaman sus pares directores en
MEDUCA. Abogada de profesión, la Mgtr. Silvia
García, con experiencia en alta gerencia y estudios de
maestría en Comercio Logístico Internacional, laboró
por más de 10 años en el Ministerio Público y estimó
que la atractiva oferta de manejar los recursos
humanos del ministerio más grande del país, era una
oportunidad profesional única.
Además, su
experiencia como ex directora de recursos humanos
de la Procuraduría de la Nación contribuía a enfrentar
el desafío.
Incomprensible descubrir que se mantenía personal
de jefatura, expertos en actos desleales contra la
administración pública, no existían expedientes del
personal, la base de datos estaba absolutamente
desactualizada, se realizaban pagos de planilla
atrasados y plagados de errores, se mantenían en el
sistema innumerables licencias abiertas con retención
de posiciones y partidas asignadas para la
manipulación de nombramiento de personal y, lo más
inverosímil, que la directora titular de la
administración pasada quien concursó, era poseedora
de un título académico no reconocido por la
Universidad de Panamá.
Ni sus cualidades, ni experiencia profesional serían
suficientes para prepararla ante la monumental tarea
que asumiría frente al descalabro de ilegalidades y
corrupción institucionalizada que poco a poco
descubriría y desmantelaría en una institución que
mantiene una planilla de 55,000 servidores públicos.
DE ASOMBRO EN ASOMBRO
Varias semanas le tomó reconciliar su asombro,
cuando con su formación inquisitiva fue
descubriendo en la más compleja e importante
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Su asombro aumentó cuando comprueba que el
personal tenía baja calificación académica, había
unidades administrativas inútiles que asumían
funciones que no eran propias de recursos humanos y
cómo las personas de planilla y estructura, manejaban
con absoluta arbitrariedad lo que en el Estado se
conoce como estructura de personal y que está ligada
a la ejecución presupuestaria, utilizándola para subir
salarios y favorecer intereses particulares.
Cada semana había un descubrimiento más
sorprendente que el anterior, como por ejemplo,
nombramientos de docentes que no cumplían con el
perfil para el puesto, ilegales; docentes nombrados en
un centro educativo y aparecían en otro por acuerdos
irregulares entre directores, docentes con cédulas
falsificadas y, lo insólito, nombramiento de docentes
extranjeros o con títulos falsos.
Al igual que las otras direcciones, también encontró
un área de trabajo inhóspita, con instalaciones físicas
inadecuadas, escritorios deteriorados, sin iluminación
adecuada, sin espacios bien diseñados, sin modulares,
sin computadoras modernas, pocas impresoras, ni
printer, scanner, fax y fotocopiadoras.
¡DESCONCERTADA!
Una vez designada como Directora Nacional de
Recursos Humanos en marzo de 2010, inicia un
dinámico e intenso proceso de reestructuración a
nivel nacional en las trece regiones escolares,
encontrándose, con la dificultad de que la mayoría del
personal, salvo excepciones, sólo poseía título de
bachiller en comercio, había pocos licenciados,
ninguno con maestría, ni posgrados y mucho menos
doctorado.
Insólita realidad descubrir que el equipo humano
cuya responsabilidad, entre otras, era dar servicio e
informar a 55,000 funcionaros (44,000 docentes y
11,000 administrativos) sobre la normativa educativa,
sus beneficios, regulaciones y otras propias del sistema
educativo, era casi en su totalidad, un personal con
una baja formación académica, muy inferior, al
usuario del sistema.
El personal estaba distribuido en las siguientes
unidades departamentales compuestas por 150
funcionarios en Panamá y 100 en toda la república:
• Organización de Personal Administrativo
• Administración de Carrera Docente
• Acciones de Personal
• Receptoría, Registro y Archivo
• Bienestar del Servidor Público
• Planilla
• Unidad de Estructura
• Oficina del Plan de Retiro Anticipado
Autofinanciable - PRAA
Realizó un diagnóstico de procesos y uso de
tecnología en cada una de estas unidades y el
resultado mostró que el 75% de las voluminosas
tareas que generaban 55,000 funcionarios se
manejaban en forma manual, un 18% con un
software desactualizado llamado SIARE, Sistema de
Administración de Recursos Humanos Educativo, y
otro tanto, con las versiones más antiguas de Excell y
Word. Este 75% era por falta de recursos
tecnológicos y por ignorancia inexcusable.
APRENDER, PROPONER Y EJECUTAR SIN
DILACIÓN
Frente a semejante debilidad en la formación del
personal administrativo, las acciones impulsadas con
carácter urgente fueron:
• Dotación de recursos tecnológicos para modernizar
departamentos.
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• Capacitación de programas Excell, Word para
quienes no sabían usar ni el teclado.
• Capacitación sobre atención al cliente.
• Contratación de equipo de abogados asignados por
departamento para orientarlos sobre legislación,
terminología, trámites.
• Conformar equipo de trabajo integrado por
economistas, ingenieros industriales, licenciados en
administración de recursos humanos, en mercadeo,
abogados y personal para capacitación permanente.
• Contratación en los departamentos de licenciados
en administración pública, de empresas, recursos
humanos, contabilidad a fin de elevar el perfil
profesional de los funcionarios de recursos humanos.
• Mejor salario para quienes tenían mayor carga
laboral y responsabilidad.
• Fortalecer equipo de trabajo, capacitándolo e
incentivándolo a realizar estudios superiores de
licenciaturas, postgrados y maestrías.
• Contratación de captadores de datos para registrar y
digitalizar la información básica del docente, tanto en
la sede principal, como en las regionales.
• Conformar equipo de asesoría legal para revisar
documentos que serán firmados por ministra,
viceministro o presidente que cumplan con normas y
procedimientos.
• Cambió normativa para registro permanente
elegibles para tener mejor control de la base y así se
ingresaran los títulos como responden.
• Promueve valores institucionales, trabajo en equipo
y difunden valores a través del correo electrónico y se
comparten los valores del mes.
• Se realizan auditorías del sistema periódicamente.
• Apertura de procesos administrativos disciplinarios
y certeza del castigo para quienes cometieron faltas
administrativas.
Para modernizar los procesos arcaicos y eliminar
burocracia contrató un equipo de expertos externos
que reevaluó y sometió un diseño de nueva estructura
administrativa y mientras recorría el trámite para su
institucionalización, se giraron instrucciones para la
obligatoriedad del cumplimiento de los mismos.
Una tarea titánica fue cambiar prácticas y costumbres
viciadas y obligar al servidor público a respetar las
normas, para ello, hubo que enfatizar en la
transparencia,
explicarles
el
alcance
del
incumplimiento
de
las
disposiciones
y
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incumplimiento de las disposiciones y advertirles que,
quien no lo hiciera de esa forma, se le abriría el
proceso disciplinario que la ley establecía.
DEL 2009 CON VISIÓN HACIA EL 2014
Se hizo un plan quinquenal con todos los jefes de
departamento para definir dónde querían estar en
2014, diseñando y estableciendo planes operativos
para darle seguimiento y medir resultados.
El Centro de Atención al Docente adscrito al
despacho de la ministra, se trasladó a la Dirección de
Recursos Humanos, convirtiéndolo en un centro de
atención presencial donde se le incorporó un call
center y una ventanilla única con 25 operadores de
servicio que brindarían atención de calidad al
educador sobre sus viáticos, sobresueldos,
permanencia, etc.
PRIMERO Y ANTE TODO, DIGNIDAD
DEL DOCENTE
A. PROVEL
El Programa de Vacantes en Línea (PROVEL) fue
concebido a raíz de las innumerables denuncias, todas
indignas, que se escuchaban al inicio del año escolar y
que a través de los años se habían enquistado en
MEDUCA, frente a la ceguera, sordera, mutismo y
complicidad de anteriores ministros.
En virtud de las vacantes accidentales o nuevas,
producto de traslados, licencias, muertes, renuncias,
aumento de matrículas no previstas y otras, el sistema
educativo siempre requiere nuevos nombramientos.
Esta cifra de 4,000 vacantes adicionales, por año,
estaba bajo el control de la Comisión de Selección de
Personal de Docente integrado por:
existentes –en línea- y, puede desde su celular o
computadora ingresar sus datos a la plataforma de
PROVEL, concursar y observar el puntaje asignado
por el sistema y conocer en qué posición clasifica. En
un lapso de 7 días hábiles, el docente, como el resto de
la comunidad educativa, conocerá el resultado del
nombramiento.
• 1 miembro de la asociación de padres de familia
PROVEL, se concibió desde el año 2009, pero inició
formalmente en el año 2012 para erradicar la
corrupta venta de nombramientos de docentes.
• 1 representante de los gremios del primer nivel de
enseñanza - maestros
• 1 representante de los gremios del segundo nivel profesores
• 1 representante del Ministro de Educación
y quienes, como era práctica conocida hasta antes de
este quinquenio, se dividían las 4,000 vacantes en
cuotas de poder político que utilizaban a su antojo
nombrando docentes sin el perfil exigido y,
consecuentemente, causándole al sistema educativo
un inestimable deterioro de la calidad de enseñanza.
Es, ante esta deplorable práctica que causa un
innegable descrédito y escándalo nacional, que el
departamento de sistema desarrolló una herramienta
informática para la selección de los docentes donde el
educador, en cualquier parte del país, se entera a
través de la página web de MEDUCA de las vacantes
B. SAEP Sistema de Administración de la
Estructura de Personal
La directora García sabía que entre los muchos
cambios urgentes estaba acabar con dos prácticas
lesivas para el sistema educativo: el atraso excesivo de
nombramiento de educadores, por la falta de solicitud
de los mismos en forma oportuna y, la aprobación de
vacantes injustificada y antojadiza. Como respuesta a
este viejo y reiterativo problema, se diseña el Sistema
de Administración de la Estructura de Personal
(SAEP), que permite a los directores regionales de los
centros educativos solicitar, en línea ingresando a
www.meduca.gob.pa, las vacantes de docentes que se
generan durante el año lectivo.
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Esta aplicación tecnológica permite que la solicitud
de aprobación o no de nuevas vacantes se realice de
manera expedita y, además, con el seguimiento
respectivo hasta la culminación del nombramiento.
Gracias a este nuevo sistema, el proceso de
formalización del nombramiento de docentes se
redujo de 40 a 13 días (incluyendo los 7 días hábiles
que toma la selección de educadores por PROVEL).
C. Carrera Docente
Era un lugar perfecto para la corrupción, con un
desorden impresionante, pues era el departamento
donde se hacían los nombramientos a docentes,
donde nada se encontraba, se extraviaban los
expedientes, documentos etc. Se instauró un sistema
donde todos los departamentos tienen controles de
todos los registros de la documentación que entra y
sale. Se diseñaron formularios llamados check list,
con la finalidad de evitar la duplicidad,
discrecionalidad (exigiendo requisitos que no eran
necesarios) y que se extravíen documentos. Hoy el
docente puede consultar sobre su trámite en forma
directa ingresando a la página web, informarse sobre
qué documentos requiere y presentarlos directamente
en la dirección regional de su provincia. Una forma
transparente y eficaz que acabó con la
discrecionalidad y la duplicidad.
D. Planilla
Otro espacio perfecto de corrupción por el desorden,
ausencia de controles y supervisión que generaba
atraso o no pago a docentes y administrativos
sometiéndolos a interminables tiempos de espera, era
el departamento de planilla. Lo primero fue
establecer controles de calidad en los procesos
internos para registro de pagos, se estableció
metodología de trabajo y se designaron dos
supervisores para la planilla regular, uno para planilla
adicional y un supervisor de teleprocesos. El tiempo
10
de respuesta de los pagos es de 45 días máximo que
incluye la documentación completa desde que sale el
nombramiento.
E. Relaciones Laborales y Bienestar del
Servidor Público
Estaba compuesto por trabajadores sociales que no
recibían la capacitación adecuada ni acompañaban al
docente en sus procesos de traslados por enfermedad,
por seguridad o disciplinarios que desde allí se
tramitaban. Tenía muy poca participación por
desconocimiento de las normas. Hoy está atendido
también por abogados, quienes llevan el régimen
disciplinario de los administrativos que violan el
debido proceso, resuelven las impugnaciones de los
concursos y destituciones de los administrativos.
LA EX FISCAL LO SABE
A pesar de los incuestionables logros, tiene la certeza
de que todavía falta mucho por sanear y el esfuerzo
del quinquenio 2009-2014, no fue suficiente para
cambiar –de raíz- todo lo que hoy, sabe, requiere
hacerse en MEDUCA. Con 174 personas en la sede
central, 107 en las regionales, es imperativo enfatizar
en la cultura de respeto a la norma y al
procedimiento. Un sistema educativo permeado por
la corrupción durante tantos lustros, consolidó
mecanismos para mantener estructuras rígidas
protegidas por concurso, con blindajes dentro y fuera
del sistema, siendo cómplices para no hacer las cosas
bien. Son estas estructuras que siguen allí donde
conspiran contra la administración por gente que
coloca, primero, los intereses partidistas por encima
de las mayorías.
En cinco años, la ex fiscal García ni perdió su alma ni
su olfato legal, lo que queda pendiente por hacer de su
paso como Directora Nacional de Recursos Humanos
de MEDUCA, se lo confirmó.
DIRECCIÓN NACIONAL DE
FINANZAS Y DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Auditora, ex sub directora de la antigua
Dirección General de Ingresos, ahora
Autoridad Nacional de Ingresos de Panamá,
ANIP, con sólida experiencia en el área
financiera gubernamental y 17 años como
docente a nivel superior, la recién designada
Directora Nacional de Finanzas y Desarrollo
Institucional,
Mgtr.
Eva
Muñoz,
acostumbrada a la supervisión de servidores
públicos encontró a su llegada en julio 2009,
que la columna central responsable del
manejo de más de B/.1,000 millones anuales
de fondos estatales estaba compuesto por
cinco departamentos:
• Presupuesto
• Contabilidad
• Tesorería (Departamento de pagos)
• Desarrollo Institucional
• Fondo Agropecuario
y conformado por personal con antigüedad
suficiente como para ejecutar sus funciones
bajo los parámetros de procedimientos y guías
que regulan el sector público, no obstante,
desmotivado, mal pagado, sin incentivos, sin
sentido de pertenencia, ni compromiso
institucional y, como corolario, en pésimas y
deplorables condiciones físicas de trabajo.
Eva Muñoz
Directora Nacional de Finanzas
y Desarrollo Institucional
Un inventario de las irregulares prácticas de
MEDUCA, reveló que la centralización de la toma de
decisiones emanadas desde el despacho superior,
carecían de regulación, fiscalización y control de la
gestión pública incumpliéndose con la correcta y
eficaz administración de los fondos públicos como
manda la Ley 32 de 1984 de la Contraloría General
de la República. Bajo el más absoluto desgreño
administrativo, traducido en un desorden de las
finanzas públicas, se cercenaron las facultades que
cada director nacional o regional tenía para conocer,
administrar y ejecutar sus funciones, según los
preceptos constitucionales, legales y principios
administrativos de la gestión financiera estatal.
VENTA ¡IRREGULAR! DE BIENES
PÚBLICOS
Tamaña
corrupción
fue
descubrir
una
-institucionalizada- forma de causar lesión patrimonial
(Artículo 2 de DG No.36 de 1990) por el uso de los
fondos agropecuarios provenientes de un porcentaje
asignado del total de recaudación del seguro
educativo.
La conocida y aceptada práctica de
corrupción
era la operación de descarte de
semovientes, cuyo producto de venta o desaparición
de animales iba, o al bolsillo o a la finca del cómplice
que participaba, cuando, esos dineros debían
depositarse para incrementar el fondo agropecuario e
invertirse en autogestión y/o compra de insumos para
la enseñanza agrícola de los estudiantes de los
institutos técnicos agropecuarios (ITP) en distintas
provincias.
La nueva administración en control de MEDUCA a
partir del 1 de julio, descubre que desde la dirección
donde se debía custodiar, controlar y rendir cuentas de
los fondos públicos de conformidad con la Ley 32 de
1984 de la Contraloría General de la República, así
como de otras disposiciones legales, era la plataforma
11
sólidamente articulada y permeada por la
corrupción, el despilfarro y donde,
incontables
hechos,
actos
e
irregularidades generaron perjuicio al
patrimonio estatal.
Era pues una
dirección controlada por los intereses
político partidista y a través de la cual
cada administración, cumplía con su
agenda de intereses durante su
quinquenio.
Frente a este diagnóstico, las acciones
inmediatas se centraron en identificar
dónde, cómo, de qué forma y cuántas
llaves de escape y malversación de fondos
estatales estaban institucionalizadas para
desmantelarlas y reestructurar así los dos
pilares bajo las cuales descansa esta
dirección:
A. Finanzas
• Impulsar reordenamiento administrativo simplificando
y ordenando funciones y trámites.
• Responsabilizar a cada servidor público de sus
funciones, establecidas por ley, en el marco del
adecuado cumplimiento de sus asignaciones
financieras.
• Diseñar un documento de certificación de trámite
administrativo que cada funcionario completaría
según sus tareas.
• Descentralizar tareas administrativas por región sin
perder línea de dirección y facilitando asignación de
recursos.
• Designar un director administrativo por región para
control y manejo de los recursos según proyectos.
• Coordinar procedimientos de control bajo la
dirección de trámite de cumplimiento.
• Desarrollar plataforma tecnológica para
mejoramiento de las finanzas en coordinación con
MEF.
B. Desarrollo Institucional
Una vez la experimentada directora tuvo certeza de
que cada funcionario con mando tenía pleno
conocimiento de sus tareas y responsabilidades según
la ley, la unidad de desarrollo institucional procedió al
reordenamiento administrativo de la dirección para lo
cual ejecutaría un proceso de reingeniería que
permitió:
• Creación de Ventanilla Única donde se unificó
presentación y pago de cuentas.
12
• Disminución de pagos de 90 días a 25 días para
mejorar y simplificar procedimientos.
• Sistematizar procesos administrativos.
• Desarrollar plataforma para simplificar procesos en
coordinación con la Dirección de Recursos Humanos
con la mejor administración de la estructura de
personal.
• Desarrollar programa de evaluación y desempeño.
• Ajustar salarios según categoría y nivel de
responsabilidad.
• Legitimar a funcionarios según sus tareas,
competencias y nivel de autoridad.
• Delegar responsabilidad de las funciones, según
cargo a nivel nacional.
• Crear plataforma para manejo de conciliaciones
bancarias junto con la Contraloría.
• Crear una plataforma financiera para el manejo del
fondo agropecuario.
• Crear mecanismos de control para disminución de
la discrecionalidad.
• Presentar informes de rendición de cuentas
trimestrales a la Contraloría.
FONDO AGROPECUARIO A SUS DUEÑOS
¿Cómo permitir al estudiante agrícola combinar
conocimientos teóricos y prácticos y, al mismo
tiempo, formarlos con valores de transparencia y
rendición de cuentas?
Con esa visión integradora y de puertas abiertas
promovidas por MEDUCA con el sector productivo
del país, solicita formal apoyo a la Asociación
Nacional de Ganaderos, MIDA, IDIAP, ARAP y a la
Facultad de Agronomía de la Universidad de Panamá
para capacitar y orientar, de manera gratuita, a los
estudiantes de los IPT en la organización de subastas;
y, al tiempo la Dirección de Finanzas trabajaba en los
procedimientos del acto público con la debida
coordinación y participación de la Contraloría
General de la República y el Ministerio de Economía
y Finanzas (MEF).
SATISFACCIONES DE GRAN ORGULLO
Con el aporte de 60 funcionarios en la sede principal
y más de 1,000 funcionarios a nivel nacional, bien
capacitados y entrenados durante estos cinco años en
gestión pública y administrativa, hoy concientes de su
responsabilidad como servidores públicos, la
Dirección Nacional de Finanzas, dinamizó los más
complejos y
profundos procesos de revisión,
actualización y sistematización financiera e incorporó
plataformas tecnológicas diseñadas y exitosamente
puestas en ejecución, garantizando, al final del
presente quinquenio, el manejo riguroso y eficiente
de los B/.1,000 millones de presupuesto anual de
MEDUCA.
Con extraordinario éxito organizativo y financiero, las
subastas agropecuarias organizadas por la
Coordinación Nacional del Fondo Agropecuario y los
IPT inician en el 2011, realizándose durante los tres
años siguientes y generando una recaudación
aproximada de B/.400,000. Estos dineros fueron
invertidos en la remodelación y acondicionamiento
de las instalaciones físicas de los internados de los IPT,
equipados con herramientas y maquinaria agrícola,
tractores, semillas, granos, desarrollo de proyectos
agropecuarios, y se destinaron fondos para becas
otorgadas a estudiantes destacados. Esta novedosa y
exitosa actividad estudiantil permitió revivir las
Olimpiadas Agropecuarias.
La dirección ejecutó en promedio de 5 años, 95.1%
de ejecución presupuestaria (ver cuadro).
La
institucionalización de una gestión pública eficaz, en
orden, transparente, marcada por una pública
rendición de cuentas, sirvieron para que MEDUCA
fuese calificada y señalada por la Contraloría General
de la República, como una de las instituciones
modelo, como resultado del estricto cumplimiento de
las normas y procedimientos, exigidos por ley, para la
exención del control previo mantenido durante los
cuatro años.
EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA, SEGÚN TIPO DE PRESUPUESTO: PERÍODO 2000 - 2013
AÑOS
TOTAL
FUNCIONAMIENTO
INVERSIONES
SEGURO EDUCATIVO
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Modificado Ejecutado
%
Modificado Ejecutado
%
Modificado Ejecutado
%
Modificado Ejecutado
%
2000
388.40
344.49
88.7
286.20
276.49
96.6
71.00
38.02
53.5
31.20
29.98
96.1
2001
404.60
357.71
88.4
313.40
298.05
95.1
57.70
28.63
49.6
33.50
31.03
92.6
2002
429.11
375.28
87.5
336.40
318.37
94.6
58.31
25.52
43.8
34.40
31.39
91.3
2003
406.31
379.46
93.4
336.00
331.75
98.7
38.61
18.02
46.7
31.70
29.69
93.7
2004
411.80
379.42
92.1
336.27
337.87
100.5
44.23
14.86
33.6
31.30
26.69
85.3
2005
464.88
449.22
96.6
371.01
362.57
97.7
61.27
55.03
89.8
32.60
31.62
97.0
2006
536.66
528.38
98.5
403.19
400.92
99.4
90.83
85.81
94.5
42.64
41.65
97.7
2007
626.83
563.10
89.8
446.20
438.65
98.3
148.15
92.40
62.4
32.48
32.05
98.7
2008
685.24
656.52
95.8
502.79
496.81
98.8
123.30
100.90
81.8
59.15
58.81
99.4
2009
731.88
710.20
97.0
530.96
517.86
97.5
127.71
119.58
93.6
73.21
72.76
99.4
2010
757.44
723.02
95.5
545.63
539.63
98.9
161.91
133.95
82.7
49.90
49.44
99.1
2011
822.90
769.33
93.5
622.31
592.37
95.2
145.52
122.34
84.1
55.07
54.62
99.2
2012
961.14
929.75
96.7
681.20
661.74
97.1
220.51
209.14
94.8
59.43
58.87
99.1
2013
1,070.21
995.43
93.0
752.64
705.45
93.7
247.62
221.17
89.3
69.94
68.82
98.4
Promedio de los 5 años
95.1
13
DIRECCIÓN NACIONAL DE
CUMPLIMIENTO DE
TRÁMITES
ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS
Los hechos eran contundentes para la Mgtr.
Antonia de Pérez, auditora de profesión y
con
profundos
e
incuestionables
conocimientos sobre las regulaciones
exigidas por ley. Aun cuando MEDUCA en
el quinquenio pasado contaba con una
oficina de la Contraloría General de la
República, para fiscalizar y ejercer control
previo, era inexplicable que millonarios
contratos de obra, construcción y de
reparación de colegios, tuvieran expedientes
incompletos, sin la documentación exigida
por ley, sin pliego de cargos o aún más grave,
que hubiese registros de pagos a contratistas
que no edificaron obra alguna.
Dos aspectos le cautivaron para aceptar la
oferta de la dirección, primero, el
compromiso de trabajar con absoluta
libertad y apego al estricto cumplimiento de
la ley, demostrando que era posible llevar una
gestión pública transparente, rindiendo
cuentas y, segundo, su deseo profesional de
dejar una huella de cambio en el más
importante ministerio del país.
Una vez designada como encargada de la
oficina de Contraloría, levantó inventario de
todos los contratos y, aquellos con irregularidades y
alteraciones en sus pliegos de cargo sin la
documentación pertinente, fueron denunciados
ante las fiscalías para dar inicio a los procesos
judiciales correspondientes. Era la forma correcta
de actuar y responder ante la opinión pública que,
asombrada, seguía a diario, las denuncias reveladas
por los medios de comunicación sobre lesión
patrimonial, sobrecostos, falta de controles y
fiscalización, existentes en ese momento en la
construcción de escuelas a nivel nacional.
Llegaba al cargo con varias tareas difíciles una de
ellas, restituir la imagen institucional permeada por
fuertes señalamientos de corrupción y desgreño
administrativo adquirida por la antigua práctica de
aprobar, ejecutar y pagar los “negocios” que se
generaban del ministerio con una de las carteras de
inversión más grande del país.
14
Antonia Pérez
Directora Nacional de Cumplimiento de Trámites
Administrativos y Financieros
CONFIANZA INSTITUCIONAL ¿CÓMO
LOGRARLA?
Instituyó que la única forma de trabajar sería con
orden, control, fiscalización y cumplimiento de la
ley para resguardar los mejores intereses de los
dineros públicos. Por ello:
• Se acabó con los expedientes sin actos públicos
transparentes, sin garantías financieras, sin fianzas,
sin entrega de anticipos, sin resoluciones
actualizadas de la Junta Técnica de Ingenieros y
Arquitectos que certificara si la empresa cumplía
con los requisitos para efectuar trabajos de
ingeniería civil, mecánica o eléctrica.
• Se acabó el negocio de empresas recién
constituidas, sin antecedentes comerciales, ni
estados financieros auditados.
• Se acabó con la entrega del 40% de adelanto a la
firma del contrato especialmente en empresas nuevas
donde se evidenciaba que la única forma de construir
la obra era con el producto de la aprobación del
abono que hacía directamente el CENA.
• Se acabó con las autorizaciones de contratos a
empresas sin ninguna trayectoria empresarial ni
especialidad para edificar colegios.
• Se acabó con las autorizaciones emanadas desde el
despacho superior y posterior proceso directo de
contratación en el Ministerio de Economía y Finanzas
sin pasar por la oficina de control interno.
• Se acabó con los contratos sin órdenes de proceder,
sin informes de la Dirección de Ingeniería de
MEDUCA que respaldara las actas de suministro de
entrega de documento.
• Se acabó con las visitas, regalos de contratistas,
tráfico de influencias; las quejas o problemas se
atienden a través de la unidad gestora.
• Se auditaron los proyectos haciéndose inspecciones
en campo junto con la Dirección de Ingeniería.
• Se auditaron los pagos efectuados y de existir
diferencias entre el precio señalado en el contrato –vslos resultados de avance de la obra, se emplazó a los
contratistas a disminuir el precio pactado en función
de los hechos comprobados.
• Se limitaron las áreas de competencia y centraron
responsabilidades directas.
Con 3,184 escuelas diseminadas a nivel nacional, la
edificación de 14 escuelas modelos prometidas por la
administración entrante y el antecedente de
despilfarro de recursos, constituían suficientes razones
para establecer procedimientos y aplicar los controles
necesarios para administrar con transparencia el
inmenso presupuesto de MEDUCA.
La urgencia en ejecutar cientos de importantes
proyectos nuevos y concluir los atrasados, motivó al
Ejecutivo solicitar exención del control previo; esta
modalidad requeriría garantizar un mecanismo legal y
administrativamente aceptable, para garantizar la
fiscalización correcta de los dineros públicos. Ello,
sólo sería posible a través de la creación de una
unidad de control interno, misma que es posible con
la autorización de la Contraloría General de la
República, pero que de contar con su aprobación, ni
establece u ofrece parámetros, ni metodología, ni
instruye sobre el mecanismo de cómo hacerla, ni
prepara, ni capacita, ni orienta en cómo estructurar
esa unidad administrativa a la institución exenta del
control previo.
15
pago, Sistema de Integración Financiera de Panamá,
SIAFPA; a través de la cual se cumple con los pasos de
refrendo exigidos por Contraloría; primero, su
aprobación y luego el refrendo en el sistema SIAFPA
donde el MEF señala si existe partida o no y luego
autoriza el pago; como es norma, todos los pagos que
genera el Estado arriba de B/.1,000 son autorizados
por el MEF, con códigos específicos.
CONTROL DESDE CASA
¡SIN EXCEPCIÓN!
Una vez cumplidos estos pasos, junto con la Dirección
Nacional de Asesoría Legal se trabajó en la formulación
legal para la aprobación de Contraloría y del Ejecutivo de
la exención de control previo. Cumplida esta etapa:
• Se creó en 2010 una Unidad de Fiscalización Interna.
• Se creó en 2011 la Dirección Nacional de Cumplimiento
de Trámite Administrativo y Financiero con su base legal,
posiciones y estructura administrativa, compuesta por 3
unidades encargadas de revisar, filtrar, fiscalizar y aprobar
un contrato o pago de cuenta:
- Fiscalización
- Ingeniería
- Legal
Con esto se logró que el tiempo de pago sea de 2 a 3
semanas.
• Se constituyó equipo de 15 profesionales con alto perfil
de honestidad y comprometido con el trabajo, compuesto
por administradores públicos, economistas, contadores a
nivel nacional.
SIN CONTROL PREVIO PERO ¡Sí! CON
POSTERIOR
Con la decisión de aprobar exención del control
previo a MEDUCA, Controlaría se retiró de las
instalaciones llevándose su plataforma, su personal,
quedando el ministerio sin herramientas de control
financiero. Para operar, era indispensable y con
urgencia, conformar un equipo profesional,
especialista en control previo, con conocimiento de
normas, procesos de fiscalización, guías de
cumplimiento. Sólo así podría tenerse certeza de estar
en capacidad de asumir la fiscalización eficaz de
B/.1,000 millones anuales.
Una tarea inmediata fue obtener las autorizaciones
necesarias ante el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF), específicamente, el uso de la plataforma de
16
• Se les capacitó bajo una visión de estricto apego a las
normas de administración pública transparencia y
rendición de cuentas.
• Se creó metodología de trabajo que consistió en
incentivar la puntualidad ofreciendo capacitación en
gestión pública, diplomados en contrataciones.
• Se logró crear una cultura de responsabilidad y
competencia de las funciones como servidor público.
• Se rindieron informes semestrales a la Contraloría sobre
la gestión financiera, cuánto se asignó de presupuesto y
cómo se gastó.
• Se estableció parámetros de responsabilidad entre
direcciones:
- Dirección Administrativa responde por contratos
de servicio.
- Dirección de Ingeniería responde por contratos de
obra.
- Direcciones Académicas responden por contratos
de suministro.
• Se estableció que el mecanismo para solucionar una
situación es evaluarla en conjunto con el funcionario
responsable de la dirección sin la participación del
contratista, como era práctica anterior.
TRANSPARENCIA DESDE ADENTRO
A. Sin favoritismos
Para romper con la burocracia, optimizar tiempos de
entrega, mejorar servicio de calidad al usuario sin
privilegios, se instituyó el siguiente procedimiento:
• Dotar el expediente de los contratistas o proveedores
de todos los requerimientos que necesitaba para su
pago final.
• Revisión por orden de llegada, registrar, clasificar y
asignar -al azar- a alguno de los asistentes de
cumplimiento, quien tiene 3 días para trabajar y sacar
el expediente para su pago.
• Si el expediente está malo, se llama para su
corrección. Si hay errores se subsanan, se sellan como
verificados y se manda para firma a la Dirección de
Finanzas que tiene la delegación de firmar y autorizar
el pago.
B. Controles internos institucionalizados
La directora Pérez tenía plena conciencia que el éxito
de la gestión resultaría en que los procedimientos
fuesen seguidos al pie de la letra, para garantizar su
cumplimiento era necesario no dejar vías para la
discrecionalidad que conllevarían a irregularidades
posteriores.
Con ése propósito, los siguientes
controles fueron establecidos:
• El fiscalizador actúa como abogado, pues conoce
todas las normas, decretos y leyes.
• A través de resoluciones internas se avalaban las
guías de fiscalización de la Contraloría.
• Descripción de cada puesto de trabajo y funciones
de los asistentes de cumplimiento.
• Creación de Certificación del Proceso
Administrativo y Financiero, documento que el
funcionario firma en señal de haber cumplido con
todos los procesos.
• Delimitación de niveles de delegación de refrendo.
• Memorándum de control interno a las direcciones
regionales.
• Custodia de todos los contratos debidamente
foliados con sus documentos.
• Equipos inter-direcciones nacionales
evaluación y solución de problemas internos.
para
EL MÁS SIGNIFICATIVO GRAN
RECONOCIMIENTO
La dirección estuvo en capacidad de ejecutar 16
fianzas de cumplimiento en el quinquenio
2009-2014 prueba de un eficiente proceso de control
y seguimiento financiero de los proyectos.
Cuando en abril del 2010, MEDUCA con el fin de
obtener la exención del control previo, presenta ante
la Contraloría General el fundamento legal y
estructura administrativa de cómo realizará la función
fiscalizadora de los dineros públicos incluyendo el
control posterior, 3 ministerios más se beneficiaron de
esa petición.
Por su gestión transparente, con puntuales entregas de
informes trimestrales de rendición de cuentas de
todos los dineros desembolsados, a MEDUCA fue la
única institucional estatal que la Contraloría General
le renovó cada uno de los cinco años de la gestión
2009-2014 la autorización para continuar con la
exención del control previo;
y además, fue
considerada como institución modelo en este
quinquenio por su gestión de fiscalización de los
fondos públicos y rendición de cuenta.
La directora Pérez muestra un orgullo difícil de
mermar. Razones le sobran. Por un lado, siente
inmensa satisfacción por el equipo de 60 eficientes y
capaces funcionarios a nivel nacional que integró y
quienes aceptaron el desafío de probar que, desde el
Estado, sí hay servidores públicos con compromiso,
integridad y dispuestos a realizar un trabajo de
excelencia; y, de otro lado, los innegables resultados
obtenidos, a través de la fiscalización y manejo
correcto de B/.1,000 millones anuales, le permitan
disfrutar –al final de este quinquenio- de ésa íntima
promesa que, como profesional de la auditoría
financiera,
le hizo al país cuando aceptó la
designación, dejar su huella indeleble de cambio.
17
Celia Rodríguez
Directora Nacional de Asesoría Legal
DIRECCIÓN NACIONAL DE
ASESORÍA LEGAL
Semanas antes de aceptar el desafío profesional de
constituirse en parte del equipo que modernizaría el
sistema educativo nacional, la experimentada y recién
designada Directora de Asesoría Legal, Mgtr. Celia
Rodríguez, era parte de los ciudadanos que seguía la
información noticiosa sobre las irregularidades en los
pliegos de contrataciones de obras, el incumplimiento
de contratistas, el escándalo del uso de la fibra de
vidrio en colegios, entre tantas otras.
¿CÓMO, ÉSTO QUÉ ES?
Sin
registros
actualizados
de
expedientes
administrativos y judiciales a nivel nacional, ni de las
opiniones legales vertidas sobre trámites de la
institución, sin códigos nacionales ni biblioteca
jurídica, sin computadoras, ni impresoras, sin aire
acondicionados, sin fotocopiadora, ni fax, sin
cubículos, ni condiciones físicas adecuadas para alojar
abogados de planta, asume el gran desafío profesional
de crear e institucionalizar la Dirección Nacional de
Asesoría Legal.
Luego del protocolar impasse de la transición, la
inspección ocular reveló que MEDUCA, como
institución, carecía de una unidad legal formal,
18
organizada, funcional y eficiente, con autonomía
administrativa donde se elaborara, revisara, fiscalizara
y registraran sus procesos judiciales y administrativos,
sin mecanismos de información y servicio para los
usuarios internos de la institución. Era un área
desorganizada,
con
serias
deficiencias
procedimentales, jurídicas y técnicas.
ESTABLECER UNA DIRECCIÓN
LEGAL…PARA TODA LA VIDA
Siendo la institución donde se impacta a un mayor
número de población y ante la gravedad de los
señalamientos por corrupción, la presión interna y
externa por mostrar resultados era asfixiante. De otro
lado, la promesa del gobierno de modernizar la
educación conllevaba la construcción de escuelas
modelos que, por su dimensión y complejidad,
demandarían intensas e interminables horas en el
diseño del pliego de contratación.
La primera fase exigió trabajar al unísono en tres
vertientes que darían resultados en breve tiempo en
cuanto al desempeño:
1. Desarrollar la estructura administrativa necesaria
que requirió, principalmente, adecuar instalaciones
físicas, evaluar y nombrar personal con el perfil
de las exigencias previamente establecidas;
2. Establecer parámetros procedimentales para el
cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias que rigen para el sistema educativo.
Una acción inmediata era conocer el número, status y
antigüedad de los procesos abiertos en contra o a
favor de la institución; por ello, se asignó un abogado
de planta, exclusivamente, para revisar y levantar un
inventario de los casos ante el Ministerio Público y en
el Órgano Judicial. Igual solicitud se hizo a las
direcciones regionales de educación en virtud de los
casos administrativos pendientes.
3. Preparar los fundamentos legales en razón de haber
sido exentos del control previo por parte de la
Controlaría de la República, en marzo de 2010 y crear
la Dirección Nacional de Cumplimiento y Trámites
Administrativos.
Dieciocho meses después MEDUCA contaba con
instalaciones físicas y una dirección de asesoría legal
formal, compuesta por un equipo de 29 abogados
especializados en
derecho
administrativo y
contrataciones públicas, capaces de atender cualquier
tema relacionado con las disposiciones del sistema
educativo. Con esta etapa superada, la dirección:
• Revisó los contratos vigentes de la administración
saliente.
• Impulsó procesos administrativos y judiciales en
todas las regiones respetando el principio de legalidad
y el debido proceso.
• Interpuso ante el Ministerio Público, 53 denuncias
a nivel nacional por acoso y abuso sexual de
profesores y/o maestros hacia estudiantes.
• Coordinó y estableció procedimientos y consultas
legales.
• Sistematizó expedientes por juzgado y de procesos
administrativos a nivel nacional, con actualización
cada quince días por región.
• Coordinó metodología para la revisión de los
pliegos de contratación de bienes, obras y servicios.
• Reasignó un abogado en las direcciones de mayor
volumen de trámites: Departamento de Compras,
Dirección de Ingeniería y Arquitectura y Dirección
Nacional de Administración.
• Organizó las direcciones regionales y según el
volumen de trámites administrativos asignó abogados
de planta: Chiriquí 4, Veraguas 4, Bocas del Toro 2,
Chitré 2, Los Santos 2, Coclé 3, Colón 2, Panamá 29,
Darién 1, totalizando 50 abogados a nivel nacional.
• Creó la biblioteca jurídica con todos los códigos
nacionales y libros legales con temas sobre contratos
con el Estado, maltrato a la niñez, convenios de
derechos humanos.
19
• Compiló las resoluciones judiciales y consultas
actualizadas elevadas a la Procuraduría de la
Administración a raíz de los casos del 2009.
• Organizó la regulación de cumplimiento de la ley
que regula la constitución de universidades junto con
CONEAUPA.
• Organizó capacitaciones trimestrales por región
educativa dirigidas a directores de centros educativos
sobre los procesos disciplinarios a docentes y
estudiantes.
• Instruyó cuerpo de formadores en tema legales
sobre labor del supervisor, director de escuela,
docente, supervisor regional.
• Supervisó a directores en la correcta aplicación de
los procesos legales impulsados garantizando el
debido proceso.
• Realizó diagnóstico de las debilidades de directores
de centros educativos por región encontrándose entre
las principales:
- Temor a aplicar la norma a pesar de las facultades
concedidas por ley.
- Temor a ejercer su autoridad.
- Desconocimiento del ámbito de su competencia.
- Desconocimiento de las responsabilidades como
servidor público a rendir cuentas claras,
20
transparencia, realizar funciones en forma eficiente y
eficaz.
Al finalizar el quinquenio 2009-2014, MEDUCA
cuenta con una Dirección de Asesoría Legal,
organizada, donde se observan principios de
transparencia, integridad y honestidad en la gestión
pública, con procedimientos establecidos, personal
especializado en temas de educación, con registros
actualizados de todos los trámites administrativos y
judiciales impulsados por la dirección así como
informes detallados, actualizados de los contratos de
bienes, obras y servicios en ejecución.
SÓLO FALTA APROBACIÓN
Entrega a la administración entrante, la propuesta
para reformar la Ley 30 de 20 de julio de 2006, por
la cual se creó el Consejo Nacional de Evaluación y
Acreditación
Universitaria
de
Panamá
(CONEAUPA). En el documento se establecieron
modificaciones procedimentales, se revisaron y
actualizaron los requisitos de apertura de nuevos
centros de enseñanza superior, proceso donde
participaron los asesores legales de las universidades
particulares, la Universidad Tecnológica de Panamá,
Universidad Nacional de Chiriquí, Universidad
Marítima, el Ministerio de Comercio e Industria, el
Registro Público, entre otros.
DIRECCIÓN NACIONAL DE
AUDITORÍA INTERNA
Ante los públicos señalamientos de
irregularidades y deficiencias internas que
encontró la administración de MEDUCA
que inició en el 2009, la responsabilidad de
recuperar credibilidad era prioridad al
tiempo que una tarea compleja y ardua, por
el volumen de procesos generados casi al
unísono por tantas direcciones a nivel
nacional.
Al economista Omar Fanovich, le agradó
enormemente tener oportunidad de
integrarse al equipo de profesionales de
gran
experiencia
y
de
distintas
especialidades que colaborarían con los
múltiples desafíos no sólo educativos, sino
administrativos, que la nueva autoridad del
MEDUCA asumía.
El indiscutible desgreño administrativo que
imperaba, evidenciaba que la estructura
organizativa
de
esta
institución
gubernamental, sus métodos de control,
operación, gestión de rendición de cuentas
y empleo de los recursos del Estado fueron
erosionados por actuaciones dolosas al
margen de los procedimientos establecidos
por la ley. Se hacía necesario un examen
exhaustivo de los procesos administrativos
con el fin de identificar deficiencias y fallas
para corregirlas.
Omar Fanovich
Director Nacional de Auditoría Interna
Con un equipo experimentado de 30 auditores, todos
portadores de licenciatura en contabilidad, el director
Fanovich tenía la misión de trabajar sin sesgos, sin
obstáculos. En tal sentido, estableció parámetros con
acciones puntuales para analizar la institución desde la
forma de administrar los recursos asignados, la gestión
de rendición de cuentas, el funcionamiento eficaz de
guías internas, así como una exhaustiva revisión del
cumplimiento de las normas vigentes con el fin de
determinar posible lesión patrimonial al Estado.
Luego de realizar por varios meses auditorías de todos
los proyectos pendientes se presentaron informes de
rendición de cuentas para la Controlaría General de
la República, así como informes sobre denuncias a los
procedimientos establecidos y sobre asignaciones
anuales al ministerio.
Al final del quinquenio, la Dirección Nacional de
Auditoría cuenta con:
• Modernos equipos de cómputos y programas de
última versión.
• Política de desempeño y actuación dentro del
departamento.
• Procedimientos y forma de ejecución de todos los
proyectos desarrollados en el presente quinquenio
• Matriz con todos los proyectos terminados y con
resultados sobre el mejoramiento de la educación.
• Gestión de productividad de un 80%.
RECOMENDACIÓN
Por la dimensión y complejidad de las tareas del
MEDUCA, es necesario profundizar en la
capacitación de los auditores para desarrollar destrezas
en las técnicas de investigación y hallazgos.
21
DIRECCIÓN NACIONAL DE
PLANEAMIENTO
EDUCATIVO
Para el profesor titular de gestión educativa del
Instituto Centroamericano de Administración
y Supervisión de la Educación (ICASE), Dr.
Franklin De Gracia, asumir la responsabilidad
de la Dirección Nacional de Planeamiento
Educativo de MEDUCA, era un peldaño
correcto en virtud de que es experto en temas
educativos, acumulaba 20 años en el sistema y,
conocía muy bien sus deficiencias desde que
fuese maestro multigrado en el área indígena
recién se graduó de la Facultad de Ciencias de
la Educación de la Universidad de Panamá.
Sus estudios de maestría en Administración
Educativa y Planeamiento Educativo y
Doctorado en Ciencias de la Educación le
otorgaban conocimientos suficientes para
ponerlos a disposición de la singular e
importante tarea de definir los desafíos de la
planificación educativa que, la nueva titular,
tendría que desarrollar para el quinquenio
2009-2014.
POLÍTICAS 2009-2014
Franklin De Gracia
Director Nacional de Planeamiento
La prioridad fue definir políticas educativas del
Educativo
MEDUCA
para el quinquenio que
iniciaba. Era pues indispensable realizar varias
tareas al mismo tiempo, entre otras, elaborar
matriz y propuesta de indicadores según los
objetivos estratégicos que desarrollaría, misma
que debía contener la información básica de
cada indicador, a saber, su definición, propósito, fórmula
• Planificación Integral
de cálculo, línea de base y fuente de información.
• Programación de Inversiones
Sin embargo, al llegar al ministerio encuentra una
• Estadística
dirección sin oficinas, sin equipamiento adecuado para la
Con la dirección estructurada, se establece el plan de
magnitud de la responsabilidad, con 43 personas sin
trabajo para dar seguimiento al plan estratégico de
funciones definidas, escaso material técnico, ausencia de
gobierno y a los compromisos internacionales en
cultura institucional de rendición de cuentas, tres años de
educación que discutió y evaluó junto con los directores
atraso en la actualización de cifras, sin históricos ni
respectivos y, en atención a las Metas Educativas 2021
informes estadísticos actualizados.
OEI, orientado a la investigación y valoración de la
La reingeniería conllevó la creación de procesos de
producción científica, los Objetivos del Milenio, los
rendición de informes mensuales (formulario F-4),
acuerdos pactados por la Concertación Nacional y los 15
Programación quinquenal (F-1), Plan anual (F-2),
diálogos por la educación realizados en los últimos 20
Planificación mensual (F-3), Reporte trimestral (F-5),
años.
información que ahora se obtiene en distintos periodos del
El Plan Estratégico de Educación para el período
año, se valida y compara con el plan anual quinquenal.
2009-2014, descentralizado por el contexto, pero alineado
Reasignó funciones, redujo a 27 el número de
por la estrategia, definió cuatro grandes políticas:
colaboradores que trabajarían en la dirección y se creó la
sinergia entre los tres departamentos:
• Transformación de la Educación.
22
• Inclusión y Compromiso Social con la Educación.
• Fortalecimiento Institucional.
• Ampliación y Mantenimiento de la Infraestructura
Escolar.
LA FUERZA DE LAS CIFRAS
El éxito del quinquenio en cuanto a resultados radicó en
establecer metas alcanzables con procesos bien definidos y
seguimiento riguroso que se registraban con cifras netas y
brutas, monitoreadas con rigurosidad. Los informes que
enviaban los centros escolares se medían para conocer la
deserción, las deficiencias y/o avances del proceso de
transformación curricular, entre otros logros del plan
estratégico. Toda esta información se publicaba en
informes trimestrales distribuidos a todas las direcciones
regionales con el fin de afianzar cultura de rendición de
resultados
y
desintegrando
el
aislamiento
interdepartamental.
El Dr. De Gracia siente especial satisfacción profesional
por su Departamento de Estadística donde aplicó una
reingeniería total, revaluó la forma inicial de tratamiento
de datos y publicación de las cifras. El personal en todas
las regiones fue capacitado en alianza con el Instituto de
Estadística de UNESCO (UIS), la Coordinación
Educativa y Cultural Centroamericana (CECC), y el
Sistema de Integración Centroamericana (SICA),
totalizando 33 a nivel nacional (2 por cada región) y 3 en
el departamento de planificación.
Sin embargo, de todas las experiencias exitosas alcanzadas
en este quinquenio de arduo y tenaz trabajo a favor de la
transformación de la educación panameña, su mayor e
íntima satisfacción la genera el trabajo eficiente y honesto
que realizan tres jóvenes discapacitados sordos, a quienes
contrató para realizar la tarea de captar datos. Por su
dedicación, puntualidad y esmero se han constituido en el
referente de eficiencia y compromiso del trabajo de
excelencia en su Dirección.
Los tres jóvenes, no tienen idea de cómo, cada día, con su
afán de aprender nutren la vocación de maestro que habita
en el alma docente del Dr. De Gracia.
Aixa de Quintero
Secretaría General
SECRETARÍA GENERAL
Había tomado la decisión de hacer uso de sus
vacaciones y retirarse del sistema educativo y así se lo
comunicaría a la recién llegada ministra. Sin
embargo, quedó desconcertada cuando le propuso
continuar en el cargo de Secretaria General, posición
que venía desempeñando como encargada.
A la Prof. Aixa de Quintero, le preocupaban dos cosas
de la oferta, uno, no cumplir –después de 30 años de
servicios en MEDUCA- con las expectativas y retos
que la nueva administración traía y, dos, sentía que su
equipo de trabajo no se proyectaba como
correspondía a un despacho como ése, pues en
administraciones anteriores predominaban las
funciones como entrega de canastillas, organización
de aniversarios, reinados, entre otros.
PRIMERO, REESTABLECER RANGO Y
CATEGORÍA
Poseedora de una especialidad en investigación,
procedió a realizar las consultas necesarias respaldadas
por legislación vigente para determinar cuáles eran las
responsabilidades de una posición como ésa
descubriendo que, los vicios que por años controlaron
la administración en MEDUCA, habían
desnaturalizado y degradado las funciones de esa
posición.
24
Los resultados fueron revelando que dicha posición
constituye el primer filtro de apoyo, ejecución y
acciones para la solución de las más complejas y
diversas situaciones que llegan al despacho superior.
Ante esa realidad, sostuvo extendidas reuniones con la
Dirección Nacional de Finanzas y Desarrollo
Institucional para identificar, definir y establecer las
responsabilidades y competencias propias de esta
posición administrativa con fundamento legal en el
Resuelto No.2059 de 1984.
Es así como a partir del quinquenio 2009-2014 la
Secretaría General del MEDUCA re define y actualiza
sus responsabilidades como unidad administrativa
adscrita al despacho superior estableciendo niveles de
comunicación y coordinación institucional e
interinstitucional para facilitar procesos internos y
agilizar acciones específicas.
Entre sus objetivos específicos, tiene la
responsabilidad de tramitar y otorgar el debido
seguimiento al proceso interinstitucional de decretos,
resueltos, resoluciones, reconocimiento de institución
educativa sin fines de lucro, licencias de traductor
público autorizado o examinador oficial y certificado
de idoneidad a los relacionistas públicos.
SEGUNDO, MOSTRAR RESULTADOS
Informes para Consejos Provinciales y Comarcales.
Una vez el cargo retomó categoría y conformó su
equipo de trabajo con 7 personas con estudios en
administración, trabajo social, educación, entre otros,
le correspondió como Secretaria General del
MEDUCA:
• Autenticar documentos para la firma de la ministra,
impulsar las acciones en decretos de aumentos,
nombramientos, creación de puestos, reglamentar
posiciones.
• En el marco de la puesta en ejecución de la
transformación curricular, convocar y organizar la
agenda del diálogo con los gremios docentes cada
semana, actividad que tomó 3 años seguidos.
• Convocar a los representantes de todos gremios
docentes del país para los diálogos.
• Hacer respetar la institución y sus autoridades
administrativas frente a los agravios verbales que
recibían de gremialistas quienes irrumpían áreas de
trabajo.
• Redacción de las actas de los acuerdos, cuando era
factible.
• Representante ante la Concertación Nacional para
el Desarrollo.
• Representante en las reuniones interinstitucionales
que abordaran aspectos relacionados con la calidad de
la educación, asuntos laborales, compromisos sociales
por la educación.
• Coordinación de las mesas de trabajo con el
viceministerio administrativo y viceministra
académica donde se discutían con técnicos de
MEDUCA temas relacionados con la calidad de la
educación, asuntos laborales y compromiso social
propuesto por los gremios docentes.
En MEDUCA los resueltos son documentos legales
que se desglosan en 38 categorías. La Secretaría
General tramitó de 2009-2014 un total de 5,959.
TERCERO, MODERNIZAR PROCESOS
Con una Secretaría General con funciones
administrativas definidas, la etapa pendiente a seguir
es:
• Modernizar procesos de trámite de documentos y
solicitudes
• Redactar proyecto para reglamentar la expedición de
licencias.
• Sistematizar información para registro y control de
decretos.
La Mgtr. Quintero confiesa haber vivido un
quinquenio difícil, estresante. En sus 35 años de
servicio en MEDUCA, no había experimentado
cinco años –continuos- de rechazo, sin propuestas
concretas por parte de la dirigencia de los gremios
docentes, cuando, en virtud de ejecutar los acuerdos
de la transformación curricular pactados y acordados
20 años atrás, se les convocó en vista de que, habían
sido actores principales de los mismos.
• Mantener comunicación con directores regionales a
nivel nacional.
• Representante ante el Ministerio Público en la
Comisión contra el Delito de Protección Sexual.
• Representante ante Junta Directiva del IFARHU.
• Representante ante la Junta de Directores del
Centro Ann Sullivan.
• Presidir Junta Directiva del Fondo de Crédito del
Educador creado como producto de la ganancia de
1978.
• Representante en el Patronato del Instituto
Panameño de Habilitación Especial.
• Enlace en la organización y coordinación a nivel
nacional del Concurso de Oratoria, MEDUCA,
Cable & Wireless-Caja de Ahorros.
• Confección de Informe Anual, Informe a la Nación,
25
Berta Roldán
Directora Nacional de Administración
DIRECCIÓN NACIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
La economista Berta Roldán habla y deja sentir su espíritu
de triunfo por sus 5 años en MEDUCA, está complacida
al enumerar y dejar registrado, cómo reconstruyó
maquinaria y equipo rodante abandonado, supuestamente
inservible, transformó y optimizó el servicio
administrativo de varias importantes unidades bajo esta
dirección, donde hoy trabajan con esmero y compromiso
discapacitados, estudiantes del Instituto del Arte y Oficio
que realizan su servicio social y, disciplinadas ex convictas
en proceso de resocialización.
Su dirección es responsable de cumplir con la entrega de
mobiliario, equipos, piezas, repuestos a todas las
dependencias de MEDUCA, a nivel nacional, la
reproducción de toda clase de documentos, la mensajería
interna y externa, así como administrar y controlar la flota
de 625 vehículos (camiones de 4 y 10 ruedas, sedans,
pick-ups, coasters, buses de 60 pasajeros), el combustible,
garantizar la seguridad de las instalaciones y realizar, como
de hecho asegura, que todas esas tareas se ejecuten en
forma eficaz, eficiente y transparente.
Trabajaba en un colegio privado cuando, en noviembre
2009, es invitada a colaborar con la administración que
gobernaría MEDUCA del 2009-2014. Al inicio fue
designada como encargada de la oficina del FECE en la
regional de Panamá Centro por un año y medio; pero ante
26
la necesidad de organizar la entrega y distribución de
mochilas y útiles escolares, a nivel nacional, se le encargó
esta dirección.
ORDEN Y CONTROL
La situación administrativa de esta dirección, compuesta
por 11 departamentos y con 274 funcionarios, no fue
distinta a muchas otras cuando llegó la nueva
administración; la encontró sin información, sin registros,
sin controles, desorganizada.
Como economista sabía que debía evaluar procesos,
detectar duplicidad, atascos y burocracia que incidían
directamente en una deficiente gestión administrativa de
una dirección de la cual dependían –para su
funcionamiento- todas las direcciones regionales del
ministerio.
Al tiempo que evaluaba y organiza los departamentos de
bienes patrimoniales, compras, correspondencia, archivo,
el almacén central, los servicios generales y el centro de
impresión educativa, se promulgaron dos resueltos en el
año 2010; uno, que delegaba en algunos servidores
públicos los procedimientos de contratación de
MEDUCA permitiéndose así acelerar procesos
administrativos y, el otro, que designaba a servidores
públicos con competencia para la utilización del sistema
de tarjeta de flota vehicular, así como el control y
administración del suministro de combustible.
TODAS IMPORTANTES PERO 3
DESTACAN
Para la Lcda. Roldán, hay especial complacencia al resaltar
que 3 de sus 11 unidades merecen particular mención
porque son muestra del interés por hacer bien la tarea
encomendada, obtener resultados, formar un buen equipo
de trabajo, establecer controles y metodología para
obtener una efectiva organización.
A. Imprenta
Encontró el centro de impresión inservible, inoperante
por falta de repuestos. Mientras unos sugerían descartar la
maquinaria, para la Lcda. Roldán la vía era reparar, por
ello, sin darse por vencida, recurrió a los docentes de los
institutos técnicos de MEDUCA, solicitándoles
inspección del equipo con el objetivo de reconstruirlas,
asumiendo la dirección, el costo del material y
herramientas que requerirían. El proyecto fue una
extraordinaria oportunidad para los estudiantes quienes de
esta forma, realizaron sus prácticas supervisadas en un
proyecto de gran desafío.
Luego de varios meses de trabajo, realizadas las pruebas de
calidad y calibración, las imprentas empezaron a operar en
forma óptima, con el particular triunfo de que, las piezas
fueron hechas por los estudiantes, en los talleres de los
institutos técnicos bajo la supervisión de docentes de
MEDUCA.
Ello significó un ahorro extraordinario
porque se agilizó el proceso al eliminar los pasos
burocráticos internos así como la contratación de terceros
y se optimizaba el uso de los recursos existentes con el
personal de planta. Desde ese momento, las libretas de
calificación, material didáctico, informes, material de las
capacitaciones a docentes, guías didácticas, afiches,
boletines, en fin, todo lo que se requiera en MEDUCA se
imprime en sus talleres; incluyendo este informe
quinquenal.
Superada esta etapa y con los ahorros que representó para
la institución, convenció a la titular de modernizar la
imprenta acondicionando la infraestructura con sistema
de refrigeración industrial e incorporando equipos nuevos
de alta tecnología, con una imprenta multifuncional de
reproducción de textos y una guillotina industrial.
B. Almacén y Depósito
Es el lugar donde se guardan para distribución a las
direcciones regionales todas las compras de MEDUCA, a
saber, mobiliario, computadoras, equipos electrónicos,
materiales y equipo de oficina, papelería, materiales de
aseo y acondicionó un cuarto de refrigeración para
preservar las tintas de computadoras.
C. Flota de Camiones - Reconstruidos
Una semana antes de inicio del clases, a las 2 a.m. en los
estacionamientos de Albrook Mall se observa la flota
completa de MEDUCA compuesta por buses (19 de los
cuales fueron reconstruidos en su totalidad), coasters,
camiones (para transportar camas, estufas, enseres
domésticos, maletas, mascotas de los educadores) y autos
sedan, señalizados con el nombre de las provincias hacia
donde se trasladan 12,500 docentes y, quienes una vez
arriben a ese destino, muchos continuarán su travesía
movilizándose por vía aérea o acuática hasta llegar a los
centros escolares donde comenzarán un nuevo año escolar.
Esta compleja operación requiere una eficiente
coordinación con la Dirección General de Educación que
informa cuántos docentes se transportarán por provincia.
La caravana va custodiada por 2 vehículos tipo pick up
donde viajan dos mecánicos en cada auto con llantas de
repuestos, aceite, filtros y correas para auxiliarlos en caso
de desperfecto mecánico de algún vehículo. Un pick up
llega hasta Bocas del Toro y el otro hasta Darién.
27
MEDUCA COMPRA
Dos profesionales se encargaron de transformar y
modernizar el método de compras de MEDUCA. Uno de
ellos, Roberto Quintero, licenciado en recursos humanos,
quien había ingresado 11 años antes a la ACP como
custodio de herramienta –student assistant –y, como nadie
en su departamento quería la tediosa tarea de manejar el
programa de contrataciones que tenía la institución, él
aprendió y se encargó de ella. Cuando por razón de la
ampliación del canal, se redujo personal administrativo no
permanente, ingresó a INADEH para tomar cursos de
marino con la esperanza de regresar a la ACP, aunque fuese
como pasa cables. Se encontraba realizando su práctica
en la playa de Santa Catalina, Provincia de Veraguas
cuando se le pide presentarse a MEDUCA para una
entrevista. Un quinquenio después, aún desconoce quién
lo recomendó.
Cuando la Lcda. Roldán de la dirección administrativa lee
su hoja de vida, se percata que su experiencia en el manejo
del programa de contrataciones públicas, sería de gran
ayuda para lo concerniente a compras, una de los asuntos
que la ministra quería optimizar.
La otra funcionaria es la abogada Edna Espinosa quien
llega a MEDUCA en el 2012, después de haber laborado
en la Secretaría Nacional de Discapacidad, traía
experiencia en el área de compras, manejo de pliegos de
28
cargos, compras públicas de esa institución a través de
PANAMA COMPRA, así como conocimiento de los
aspectos legales propios de esa clase actos públicos.
Creación de un sistema de adquisición propio
Por el volumen de transacciones y monto de las compras
de obras, bienes y servicios de la institución, se le asignó la
tarea de diseñar y poner en ejecución, un sistema de
adquisiciones propio utilizando el modelo de la ACP, con
el fin de optimizar recursos, obtener mejores precios,
superior calidad de productos y agilización del proceso de
compra. A través de la Ley 18 de 23 de abril de 2010 se
establece y aprueba el nuevo régimen especial de
adquisiciones –MEDUCA COMPRA- y a través del
Decreto Ejecutivo 674 de 16 de agosto de 2010 se
reglamentó su uso.
Antes de MEDUCA COMPRA
El método que imperaba, antes de poner en ejecución el
sistema de adquisiciones, era el siguiente:
• Las compras se realizaban según el proyecto a ejecutar, es
decir, de manera particular.
• Por cada proyecto, un sólo proveedor donde se realizaba
la compra de todo el material (bloques, cemento, material
eléctrico, arena, piedra, varillas, tubería pvc, focos, mallas,
clavos, tornillos, zinc, etc.)
• Empresas sin estados financieros, referencias crediticias y
bancarias, sin local físico eran las ganadoras de los
proyectos y eran aceptadas por el proveedor.
• Empresas fantasmas que se registraban y funcionaban
como intermediarios.
Como primera medida de control y para acabar con los
intermediarios, garantizar transparencia y una
competencia de libre mercado, se establecieron los
siguientes parámetros:
• Clasificar y dividir los productos que requerirían los
proyectos de MEDUCA con base a fabricantes y rubro,
ejemplo:
- Electricidad
- Plomería
- Útiles escolares
- Útiles de oficina
- Mobiliario
- Productos de aseo
Esta documentación se remite a la comisión evaluadora
quien informa sobre la solvencia y seriedad de la empresa;
en caso de ser aprobada, se emite resuelto donde se
certifica que la empresa queda habilitada para participar
–por espacio de 12 meses- como proveedor activo de
MEDUCA.
• Segunda: es cuando MEDUCA informa al proveedor la
necesidad de obtener producto, bien o servicio, la cantidad
y descripción del mismo.
El procedimiento interno de MEDUCA COMPRA,
conlleva resolución de adjudicación, emisión de orden de
compra o contrato según el caso.
RESULTADOS QUE HABLAN
El programa de MEDUCA COMPRA, con un promedio
de B/.10 a 15 millones anuales, es tan transparente y
eficiente que en los cuatro años que tiene de instalado,
nunca ha tenido un sólo reclamo, ni un recurso de
impugnación o de apelación.
• Licitación en 2 etapas:
• Primera: es la presentación de la empresa, con sus
estados financieros auditados actualizados, referencias
crediticias, RUC, DV, paz y salvo, recurso humano, aviso
de operación, número de sucursales a nivel nacional.
Esta contribución a la modernización de tan importante
eje de la administración del ministerio, ha sido ejemplo
de una gestión pública exitosa; para los profesionales
Quintero y Espinosa, es el mayor legado que aportaron al
país en este quinquenio.
RESUMEN TRANSACCIONES MEDUCA COMPRAS ETAPA II - 2012-2013-2014
DETALLE
PRECIO MEDUCA
COMPRAS
(EMPRESAS
FABRICANTES)
PRECIO EMPRESAS
NO FABRICANTES
AHORRO CON
MEDUCA
COMPRAS
B/. 5,346,160.01
B/. 5,975,145.77
B/. 682,765.12
26 Actos Públicos realizados en el 2013
B/. 2,884,057.47
B/. 3,139,175.57
B/. 255,118.10
AÑO 2014
5 Actos Públicos realizados Enero -Abril 2014
B/. 633,343.11
B/. 707,481.46
B/. 36,846.39
AÑO 2012
22 Actos Públicos realizados en el año 2012
AÑO 2013
29
Antonio Cañate
Jefe de Seguridad
SEGURIDAD INSTITUCIONAL
El especialista en investigación criminal y técnico en
fraude, Antonio Javier Cañate Muñoz, había participado
en todas las capacitaciones dictadas por el FBI para
detectar casos de corrupción y de alto perfil mientras
trabajó en la Dirección de Responsabilidad de la Policía
Nacional (1986-2000). Por sus conocimientos y
formación, sus servicios eran solicitados por importantes
empresas multinacionales y locales que requerían detectar
y eliminar el robo y fraude de que eran objeto por parte de
sus empleados o usuarios.
Estaba realizando una
investigación para uno de esos clientes, cuando en febrero
de 2009, el Ministro de Gobierno de ese momento, le
solicita preste sus servicios en MEDUCA porque el nivel
de robo y descontrol era muy grave.
USTED NO SE META
En menos de una semana sabía que ocurría. Encontró
ningún nivel de seguridad y una oficina integrada por 45
personas donde:
• Personal tenía serios problemas de consumo y manejo de
drogas, mostraban conducta violenta, agresiva y problemas
mentales.
• Sin control de los activos del ministerio, por tanto, con
pérdidas de computadoras, piezas de vehículos, diesel,
lubricantes, gasolina.
30
• Sin control en el uso de los vehículos.
• Sin control de horario de entrada y salida de los
directores nacionales en instalaciones fuera de la sede,
ejemplo: imprenta, almacén, dirección regional de
Panamá Centro, Centro de Arte y Cultura.
• Sin control de salida de materiales, equipo, mobiliario de
los depósitos de MEDUCA.
• Con indocumentados de nacionalidad colombiana
prestando servicios de remodelación, sin registro en
Migración, laboral o seguridad social.
Cuando presentó el reporte de los hallazgos al ministro de
turno, éste le respondió “usted no se meta”. Ante el
compromiso de velar por el patrimonio estatal, empezó a
levantar y registrar evidencias que presentaba, sin éxito, a
la dirección administrativa y de recursos humanos.
UN CAMBIO RADICAL
Es a finales de septiembre 2009, cuando fue entrevistado
por la ministra y, la sorprende presentándole el informe
sobre el estado de seguridad de las instalaciones del
ministerio y su plan de trabajo, donde propuso:
• Contratar para seguridad en las escuelas, a jubilados
probos de la Policía Nacional, pues, eran personas con
conocimiento para reconocer situaciones de peligro o
riesgosas.
• Registrar número de hurtos, posesión de drogas, actos
vandálicos y de violencia en las escuelas.
• Instaurar controles de vigilancia en las escuelas a nivel
nacional.
• Instituir la figura de inspector estudiantil y de
infraestructura escolar que autoriza el Código
Administrativo para realizar vigilancia en colegios
ubicados en zona roja o de riesgo social.
• Capacitar a celadores en temas de seguridad de
instalaciones con personal de la Policía Nacional,
SINAPROC, Cuerpo de Bomberos, Asociación de Scouts
de Panamá.
• Presentar salvoconducto ante inspector de garita con
nombre, cédula y motivo de diligencia para controlar uso,
tiempo y combustible del vehículo.
Con el fin de reducir los actos delictivos en detrimento del
patrimonio de los centros educativos ubicados en zonas
rojas o de riesgo social, bajo la supervisión del Ministerio
de Seguridad y la responsabilidad directa del
Departamento de Seguridad de MEDUCA que dirige, se
instaló en 2010 un Sistema de Video Vigilancia por
Circuito Cerrado y Sistema de Intrusión y, un Sistema de
Alarmas:
Primera y Segunda Fase
• Sistema de Video y Vigilancia por Circuito Cerrado y
Sistema de Intrusión en 36 escuelas de las regiones de
Panamá Centro, San Miguelito y Colón por un monto de
B/.2,999,875 (equipos, instalación, material, mano de
obra).
• Sistema de Alarmas en 1,000 centros educativos a nivel
nacional por un monto de B/.2,830,000.
Tercera Fase
• Gestionado por el MEDUCA para dar continuidad a las
fases anteriores, instalados en 38 colegios por un monto de
B/.1,800,000.
Hoy el departamento cuenta con 63 personas, entre 30-55
años, con buen desempeño personal, comunicativas,
tolerantes, con conocimientos sobre procedimientos en
caso de manifestaciones de peligro, que trabajan 24/7 y
quienes, reciben permanentemente capacitación y
actualización sobre técnicas de investigación como la
efectuada por la Policía, a nivel nacional, para identificar
uso o tráfico de drogas, bullying, primeros auxilios.
SIEMPRE SE PUEDE HACER LO CORRECTO
Al final de este quinquenio, recuerda cómo al principio de
la gestión, en las instalaciones de MEDUCA, él y su
secretaria fueron agredidos por dirigentes gremiales, hubo
manifestaciones cargadas de insultos racistas, gritos y
agresiones contra la ministra que revelaban el nivel de
peligrosidad de dichos docentes. Ante esas situaciones,
admite que la ministra nunca mostró temor, no esquivó el
diálogo, siempre y cuando, hubiese respeto y no se le
agrediera verbalmente.
Confiesa aprendió a ser tolerante, que ser jefe no es quien
dá la orden sino quien está dispuesto a hacer el trabajo en
conjunto y que, antes de cualquier decisión que involucre
cambiar la vida a una persona, se debe valorar el aspecto
humano y escuchar. Esa, admite, es una de las virtudes
más sobresalientes de la señora ministra.
31
DIRECCIÓN NACIONAL DE
INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
Con 3,184 escuelas diseminadas en todo el país,
la planificación de anteproyectos, construcción
de edificaciones y programa anual de
mejoramiento de infraestructura es una tarea
ardua, compleja, donde además, hay que sortear
con buen ánimo, las presiones constantes de
directores de centros escolares y regionales a nivel
nacional, inspectores provinciales, padres de
familia, sin descontar las discrepancias que
puedan surgir entre direcciones.
Todos
demandan celeridad en la culminación de las
obras -nuevas o en vías de reparación- y, los
atrasos justificados o no, por razones diversas,
entre ellas, la paralizante burocracia no
necesariamente se traducen en respuestas
aceptadas por la comunidad.
La Arq. María Pineda tiene experiencia en obras
comunitarias del Ministerio de Planificación y
Política Económica, hoy MEF y posteriormente,
en el FES luego PAN. Laboraba en Chiriquí
cuando se le ofrece ser inspectora jefe de obras,
luego, en el año 2011 asume el cargo de Directora
de Ingeniería, posición responsable de la gestión
de edificación y reparación de las escuelas a nivel
nacional.
María Pineda
Directora Nacional de Ingeniería y Arquitectura
MILLONES EN RIESGO
Su primera tarea fue revisar las 200 cuentas de contratistas
pendientes de pago que dejó la administración anterior y
tratar de recuperarse de la nada grata sorpresa de encontrar
una dirección desorganizada, con grandes deficiencias en
los procesos administrativos, sin expedientes, proyectos en
ejecución con fianzas vencidas, procesos de denuncias en
fiscalías, cuentas sin pagar a proveedores, muchas sin
documentación de respaldo, contratos con orden de
proceder anticipada sin refrendos, pliego de condiciones
con planos, mediciones y presupuestos incompletos. Falta
de control entre los 4 departamentos que componen dicha
dirección; Gestión, Inspección, Planificación Física y
Mantenimiento.
También encontró empresas sin trayectoria como
constructoras, que se les adelantaba 40% para iniciar los
proyectos, resultando en obras incompletas por no tener
liquidez para continuar.
32
El notable desgreño administrativo trascendió a los medios
de comunicación, la presión ante las denuncias por
sobreprecios, implicó revisión y desglose de precios en
contratos con personal de Contraloría, confirmándose
sobreprecios y poniéndose las denuncias correspondientes.
Ante tal desgreño administrativo que revelaba
malversación de los fondos públicos, subyacía una
preocupación mayor; los contratistas habían estado
construyendo colegios, aulas para estudiantes de kinder o
hasta XII grado sin estudio de suelos, sin levantamiento
topográfico, ni dinámica pluvial.
La lista de irregularidades e incumplimientos de normas
estándares de construcción planteaba una interrogante
¿qué grado de confiabilidad se tenía en la solidez de esas
obras? ¿en la calidad de los materiales usados?
Centro Educativo de Formación Integral
Guillermo Endara Galimany
REVISAR, RESTRUCTURAR, FISCALIZAR
Ante la gravedad se revisaron todos los proyectos
inconclusos, se ordenaron los archivos y se establecieron
los siguientes parámetros:
• Expedientes con documentos digitalizados y físicos.
• Manual de procedimiento por cada sección, inspección,
planificación y gestión de proyectos.
• Cumplimiento del pliego de condiciones con sus
documentos,
normas,
cronogramas,
directrices,
información de obligatoriedad para las partes.
• Los contratistas que licitaron antes no son los mismos
que ahora, porque ahora tienen que cumplir con los
requisitos establecidos en el pliego de cargo.
• Una vez adjudicado el contrato, la empresa ganadora
tramita la aprobación de los planos ante las entidades
públicas.
• Se actualiza cada 2 meses los precios existentes en el
mercado.
• Cuando el departamento de inspección informa que el
proyecto está atrasado se envía nota al contratista
solicitándole poner al día según cronograma y al mismo
tiempo se envía nota a la aseguradora para informar status
del proyecto.
• Se eliminó el anticipo de 40% para iniciar la ejecución de
la obra.
A PARTIR DE AHORA CON ESTÁNDERES
MEDUCA
Nuevas estándares de construcción se aprobaron en el
quinquenio 2009-2014 para la edificación de 380 centros
escolares y la reparación de las escuelas:
• Proyectos requieren evaluación de la Dirección de
Planeamiento Educativo que determinan si se realiza o no.
• Altura mínima de 3.20 (antes 2.40) que permite mayor
iluminación y ventilación.
33
• Espacio de aulas 7.20 x 7.20 para mejor circulación.
• Ventanas estilo francesas reemplazaron los ornamentales
que aumentaban el calor.
• Colegios con facilidades para discapacitados.
• Pisos de grano pulido por su mayor durabilidad, resiste
gran tráfico.
• Baños anti vandálicos con fluxómetro.
• Lavamanos y grifos de mayor calidad, especificación
americana.
• Incluyen bibliotecas, laboratorios, comedores, salón de
profesores, área administrativa.
• Centros educativos no mayor de tres niveles.
• Escuelas ranchos con 2 a 5 aulas, servicios sanitarios
(letrinas), área de tanque de agua, área de canto a la
bandera, dormitorios, comedor.
• Edificios antiguos se les realiza pruebas de resistencia,
extracción de núcleo con la ayuda de la Universidad
Tecnológica de Panamá.
34
• Se actualizan los precios de diversos ítems de
construcción.
• Se creó la sección de archivos donde está toda la
información foliada de los proyectos y además son
escaneados y se conservan en un servidor de la dirección.
ESCUELAS MODELOS O INTEGRALES
Un objetivo de la administración Molinar fue elevar los
estándares de calidad a través de la edificación de
estructuras educativas modernas construidas en terrenos
con un mínimo de 5 hectáreas, bajo estricto cumplimiento
de las normas establecidas por MEDUCA
como
iluminación y ventilación adecuada, sanitarios para
número de estudiantes, facilidades deportivas cerradas y al
aire libre, espacios para actividades extracurriculares, en
donde, se facilite y oriente el desarrollo de competencias
que permitan al estudiante enfrentar los desafíos de su
vida.
La inversión para las 10 escuelas proyectadas en área
urbana asciende a B/.139,500,322.51 beneficiando a
13,850 estudiantes y, para las 4 escuelas en las áreas
comarcales,
se
realiza
una
inversión
de
B/.41,019,265.00 para 9,837 estudiantes; con un gran
total de 23,687 estudiantes.
Centro Educativo de Formación Integral
República de China (Taiwán)
Entre las características que tienen estos colegios, resaltan:
• Oferta educativa desde preescolar hasta la media
• Enfermería, odontología
• Gabinete psicopedagógico
• Rampas y sanitarios para discapacitados
• Archivo, almacén, sala de fotocopiado
• Oficina para asociación de padres de familia
• Salón de Profesores, Salón de Reuniones
• Oficina de Cómputo y soporte técnico
• Biblioteca
• Laboratorios de informática, ciencias, idiomas, artes
plásticas, educación musical, comercio,
• Cafetería, guardería
• Patios internos
• Tecnología de punta en sus laboratorios
• Tableros interactivos
• Gimnasio, área de entrenamiento físico, con vestidores
damas y vestidores caballeros
• Canchas de baloncesto, football, tenis.
De estas escuelas modelos funcionan a la fecha: Centro
Educativo de Formación Integral República de China
Taiwan, ubicada en el sector de Pacora en Panamá Centro
y el Centro Educativo de Formación Integral Guillermo
Endara Galimany en La Chorrea, Panamá Oeste, y la
escuela Abel Bravo en Colón.
Al finalizar el quinquenio, están en construcción la escuela
modelo del IPT La Chorrera, dos escuelas en Arraiján, dos
en Veraguas, un modelo para Colón y otro en Panamá
Centro. De igual forma, se construyen dos escuelas
integrales en Kuna Yala, específicamente, en Ustupu y
Narganá, en Lajas Blancas en la Comarca Emberá
Wounaan y en El Peñón, en la Comarca Ngäbe Bügle.
DIRECCIÓN DE EXCELENCIA
PROFESIONAL
El monumental trabajo de reorganización de la Dirección
de Ingeniería y Arquitectura así como las medidas de
control administrativas aplicadas, permite mostrar con
satisfacción que hoy esa dirección sólo tiene un 5% de
proyectos con adendas con aumento de costo contra un
78% que se encontró al llegar al inicio.
Todos los recursos financieros asignados son controlados
por el Departamento de Gestión, las fianzas de
cumplimiento son monitoreadas cada semana, el
Departamento de Inspección realiza visitas a las obras en
forma periódica, confecciona informes de campo y
presenta las cuentas de los proyectos al sistema COBE de
la Contraloría General de la República, el Departamento
de Mantenimiento fue reforzado con más personal y
cuenta con plomeros, electricistas, albañiles, soldadores,
técnicos en aires acondicionados.
Un quinquenio difícil, de muchísimo trabajo y bajo
permanente de presión contra los tiempos de entrega. Para
la Arq. Pineda y su equipo, la dirección que dejan en
MEDUCA es la demostración de la excelencia
profesional que ellos no recibieron 5 años cuando llegaron,
pero satisfechos dejan como muestra del alto nivel de
compromiso, integridad y transparencia con que se
desempeñaron.
35
DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO
REPARACIONES COSMÉTICAS
Guillermo Bernal, ingeniero de profesión y Violeta
Martín, con maestría en gerencia estratégica, les
entusiasmó escuchar que la periodista Lucy Molinar había
sido designada ministra de educación. No le conocían
pero, igual que el resto del país, sabían de su seriedad e
integridad y esto los motivó a presentarse en el Hotel
Sheraton donde se realizaban las entrevistas y sumarse al
equipo de profesionales que en ese momento se
conformaba.
El Ing. Bernal renunció a su trabajo y aceptó el riesgo
–para algunos- de trabajar, por primera vez, en el
gobierno. La Lcda. Martín, quien tenía experiencia
gubernamental pues había trabajado en la Alcaldía,
consideró que ofrecer sus conocimientos sobre el sector
público, sería de utilidad ante la complejidad de las tareas
que tenía la nueva ministra.
Al formalizar su ingreso, recibieron un sólo mandato, claro
y firme:
acabar con el problema de la falta de
mantenimiento de las escuelas; tanto el Ing. Bernal como
la Lcda. Martín eran dos de los miles de panameños
quienes, al inicio de cada año escolar, leían o veían
reportajes periodísticos que mostraban el mal estado físico
de un gran número de escuelas y, ahora, tendrían la
responsabilidad de acabar con ese complejo problema, del
cual, -sólo- conocían, igual que la mayoría de ciudadanos,
aquello que se publicaba en los medios.
Para la nueva ministra, la antigüedad de los colegios
requería mantenimiento preventivo, no correctivo como
había sido práctica en MEDUCA hasta antes de la
administración 2009-2014. A partir de este quinquenio se
estableció no realizar reparaciones si MEDUCA no tenía
capacidad de supervisarlas.
La bienvenida al puesto fue encontrar casi ninguna o poca
y desorganizada información del procedimiento que se
aplicaba para enfrentar la necesidad de dar mantenimiento
a las 3,184 escuelas diseminadas por todo el país, situación
nada diferente a la que encontraron los nuevos
funcionarios al asumir otras direcciones en MEDUCA.
INSPECCIONAR PARA SABER
La primera acción fue realizar una gira a todas las
provincias con el fin de inspeccionar las escuelas,
demostrándose que, a través de los años y antes de llegar
la administración 2009-2014, las reparaciones que se
realizaban a las escuelas eran superficiales y no subsanan el
problema central que consistía en:
• Falta de mantenimiento preventivo
La mayoría de las edificaciones de los centros escolares
tenía más de 10 años sin inspección y el mantenimiento
cosmético consistía en: pintura, cielo raso, limpieza
jardinería, cambio de bombillas. No existen informes de
inspecciones estructurales realizadas.
• Insuficiente capacidad de aulas
Por años la ampliación de aulas se realizaba sin
planificación ni autorización de las direcciones educativas
nacionales y menos con la aprobación de la Dirección de
Ingeniería y Arquitectura, generando múltiples problemas.
Se edificaban escuelas en lugares donde no se podía
ampliar, ni por falta de terreno colocar plantas de
tratamiento.
• Sin estándares de seguridad eléctricos, sanitarios,
pluviales
La mayoría de las escuelas del país tienen como promedio
40 años de construcción y casi todas presentan problemas
con el sistema eléctrico, sanitario o con los drenajes
pluviales porque fueron construidas sin planificación
adecuada ni tomar en consideración volumen de
estudiantes, número y tamaño de aulas, equipos a utilizar,
laboratorios, etc.
Ambos funcionarios no podían explicar cómo
el
ministerio más grande del Estado, con tantas
edificaciones, presentaba la siguiente realidad:
• No tenía – en todo el país- cuadrilla de planta con
personal especializado como: electricistas, plomeros,
ebanistas, albañiles, carpinteros, soldadores, ayudantes
generales.
• Las herramientas con que realizaban trabajos eran
manuales: martillos, alicates, pinzas.
• Un jefe de mantenimiento en cada región.
• Contratación de 1 arquitecto por región y 2 ó 3
evaluadores idóneos como técnicos en edificación para
levantamiento de informes sobre condiciones físicas de los
colegios.
• Jefe de mantenimiento del área bajo la supervisión del
arquitecto a cargo de la región.
• Coordinación con FECE (unidad que controla fondos
para reparación de escuelas), para desembolso de dineros,
previa inspección, avalúo y aprobación del presupuesto.
En caso de requerir partida extraordinaria, coordinar su
aprobación según los parámetros establecidos en el
reglamento del FECE.
• Realizar inspecciones periódicas a todas las escuelas por
región.
• Reafirmar que el mantenimiento en general de las
escuelas es responsabilidad directa del director.
• Reparaciones arriba de B/.30,000 las ejecutaría la
Dirección de Ingeniería y Arquitectura.
• El director de colegio licitaba, contrataba y pagaba las
reparaciones, sin fiscalización alguna.
B. Mediano Plazo
Para delimitar funciones, evitar duplicidad y agilizar
cumplimiento de tareas, se determinó que todas las
reparaciones cuyo costo fuese mayor a los B/.30,000 las
realizaría la Dirección de Ingeniería y Arquitectura.
• Levantar un informe con los problemas comunes.
A partir de allí, las siguientes acciones se tomaron:
A. Corto plazo
• Contratación de personal especializado.
• Compra y entrega de herramientas modernas y
especializadas como: caladoras, drillers, máquina
soldadora, hidro-lavadoras, plantas eléctricas portátiles,
moto soldadora para áreas de difícil acceso donde no hay
luz eléctrica.
• Priorizar mantenimiento preventivo a las escuelas con
población arriba de 800 estudiantes.
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Superadas estas etapas, se sometió para aprobación de la
ministra una política de compra global de materiales. Para
ello, cada año se identificaban y priorizaban las
reparaciones por región educativa y se realizaba la compra
-por volumen- del material que se requerirían para dichas
reparaciones durante el año. Esto representó mejor precio,
superior calidad de productos y ahorro extraordinario para
MEDUCA.
37
Privados de Libertad ¡gran ayuda!
Para realizar esta tarea MEDUCA enfrentaba una
situación desconocida por la población:
era
extremadamente difícil encontrar personal especializado,
porque MEDUCA no podía competir con los salarios que
ofrecían las empresas a cargo de las megaobras del Estado
como la construcción del metro, ampliación de carreteras
y la ampliación del canal.
La salida y, con resultados positivos, fue la firma de un
acuerdo con el Ministerio de Gobierno y Justicia donde se
autorizaba al Sistema Penitenciario que, en el marco de un
programa de resocialización, se permitiese que privados de
libertad, trabajaran en la reparación de escuelas.
A partir del año 2010, llegaron dos grupos. Uno con 35
privados de libertad de la Cárcel de El Renacer, todos
calificados como ingenieros eléctricos, plomeros, técnicos
en refrigeración que realizaron un aporte extraordinario en
el plan de mantenimiento preventivo que se impulsaba y,
otro del Centro de Rehabilitación Femenina con 40
mujeres a quienes se les asignó tareas de limpieza
profunda en las escuelas (baldeando pisos, paredes,
ventana, limpiando sanitarios). Por decisión de la titular y
el buen servicio prestado, algunas de estas personas, una
vez recuperada su libertad, fueron contratadas en
MEDUCA.
Bajo un riguroso programa de visitas e inspecciones a
escuelas, se cumplió con el siguiente programa:
2010 Reparación de acometida eléctrica (instalaciones
eléctricas desde la red de distribución de la
empresa
suministradora de servicio eléctrico hasta la propiedad o
edificación del colegio).
2011 Se suministró a todas las escuelas de pinturas, zinc
para techo, cielo raso, puertas, impermeabilizantes.
2012 Se suministró de materiales de construcción:
38
cemento, piedra, arena, bloques para construcción de
tanques escépticos, al tiempo que se les aportó nombre de
las empresas autorizadas para realizar la limpieza de los
tanques y calendario para cumplir 3 veces por año con esa
tarea.
2013 Cambio de baños sanitarios y baterías obsoletas y en
colegios de áreas de difícil acceso, arreglo de letrinas.
Plan de fumigación de las escuelas, en conjunto con UTP
y ACP para limpieza de guano (excremento de
murciélago), problema de palomo y fibra de vidrio. Se
capacitó personal y se les proporcionó material y equipo
como hidrolavadoras, material para desmonte,
antibacteriano, equipo para nebulización, trajes de
seguridad, casco, guantes, botas.
Sin arrepentimiento alguno
El Ing. Bernal siente un cúmulo de satisfacciones por su
decisión de renunciar a su antiguo trabajo y haberse
obsequiado su primera experiencia en el gobierno.
Reafirma que quien se jacte de profesional, será celoso de
su integridad como empleado y realizará su labor
buscando la excelencia sin importar si trabaja en el sector
privado o público. Desde que inició sus labores en
MEDUCA tuvo claro que el norte que marcaría su
desempeño no era trabajar para un ministerio, la titular o
una administración transitoria, su trabajo y el resultado
del mismo, sería siempre por y para el bienestar exclusivo
y directo del estudiante panameño.
La Lcda. Martin termina un quinquenio con un cúmulo
de conocimientos que aprendió de su generoso compañero
y, la complacencia profesional al haber aportado esfuerzos
y dedicación para mejorar mucho la administración de
esta dirección. Sin reserva alguna, enfatiza que todo lo
logró y juntos aportaron como equipo, se debió a la
fortaleza que provenía de su confianza en Dios.
Esteban Herrera
Director Nacional de Proyectos
DIRECCIÓN NACIONAL DE
PROYECTOS
Esteban Herrera, ingeniero civil graduado de la UTP,
poseedor de maestría en ingeniería gerencial, estaba
sumergido en sus responsabilidades como administrador
de proyectos, cuando revisó que en su celular tenía 3
llamadas y un mensaje de voz de la periodista Lucy
Molinar. Pensó que sería alguna denuncia de cualquiera de
las 4 construcciones que supervisaba como Administrador
de Proyectos en ese momento. Aún cuando la periodista
se sorprendió con su juventud al llegar a la reunión, nunca
imaginó le ofrecería trabajo en la Dirección de Ingeniería y
Arquitectura del ministerio.
En sólo cinco años, su recorrido por MEDUCA, ha sido
intenso, de grandes desafíos e incontables experiencias
indelebles como caminar, por siete horas, junto a
indígenas, quienes en silencio y casi sin tregua, cargaban
sobre sus espaldas los materiales de construcción que se
utilizarían para edificar las nuevas escuelas ubicadas en el
corazón de la montaña. Quien le diría que pasaría de
construir lujosos apartamentos a edificar aulas de clases
para rostros pequeños que jamás olvidaría.
Luego de trabajar en la Dirección de Ingeniería y
Arquitectura, formó parte de los funcionarios que
manejaban el Proyecto
de Desarrollo Educativo
(PRODE) financiado por el BID hasta dirigir, a partir de
mayo 2012, la actual Dirección Nacional de Proyectos,
adscrita al despacho superior; unidad que surgió en julio
2011 en el marco de un nuevo financiamiento obtenido
por el gobierno para continuar con la ejecución de los
proyectos de desarrollo educativo.
Esta oficina dirige, orienta y supervisa la gestión
administrativa, presupuestaria y financiera de los proyectos
financiados por el BID en conjunto con las direcciones
nacionales de administración, finanzas, cumplimiento y
legal, así como, coordina aspectos técnicos pedagógicos y
de infraestructura de las direcciones ejecutoras.
PRIMERO ADMINISTRAR
Para el Ing. Herrera sus funciones como Director Nacional
de Proyectos no eran distintas a las que realizó como
administrador de proyectos de construcción. Al final todo
se reduce a programación, controles, fiscalización y
rendición de cuentas, sólo que ahora, el manejo riguroso
del proyecto transforma la vida de niños, jóvenes y adultos
de comunidades pobres y vulnerables en zonas rurales e
indígenas como nunca había imaginado. Trabajar con
denuedo para culminar exitosamente esos proyectos, era
ampliarles las oportunidades educativas y mejorarles sus
condiciones de aprendizaje; por ello, dio seguimiento a las
39
Escuela Modelo El Peñón
Comarca Ngäbe Büglé
condiciones del contrato y fiscalizó todo el proceso hasta
lograr equipar los centros con:
DE GUÍAS DIDÁCTICAS A FISCALIZAR
CONSTRUCCIONES
• Mobiliario y equipo en general
Al tiempo que ejecutaba los proyectos pedagógicos de
currículo y básica general, se le anunció que una nueva
negociación con el BID otorgaba al Estado, un préstamo
por B/.30 millones para financiar el proyecto Espacios
Educativos y Calidad de Aprendizajes, que consistiría en
mejorar la infraestructura y gestión escolar en tres
comarcas indígenas para beneficiar 15,300 estudiantes.
•Programas de post alfabetización para adultos entre 15 y
35 años
• Programas de preescolar no formal (CEFACEI, CEIC y
Educación Inicial en el Hogar)
• Guías didácticas y materiales educativos, que contó con
asesoría de especialistas de El Salvador, quienes guiaron a
los docentes en la elaboración de las Guías y los
cuadernillos.
• 20,000 estudiantes beneficiados con las guías didácticas.
• Capacitaciones de inducción y actualización a 749
instructores vocacionales beneficiando 69,344 estudiantes
de 7°, 8° y 9°.
• Construcción y equipamiento de dormitorios para
docentes de 47 escuelas alimentadoras de las Comarcas
Ngabe Bugle, Emberá y Kuna Yala
40
Ante la dimensión y complejidad de los 4 mega proyectos
bajo su responsabilidad, solicitó al MEF asesoría para el
seguimiento y control de los lineamientos establecidos en
cada contrato y, requirió aumentar y complementar el
equipo de especialistas que integraban la Dirección
Nacional de Proyectos con nuevos colaboradores:
• 1 coordinador financiero
• 1 coordinador pedagógico
• 1 coordinador de seguimiento y control
• 1 coordinador en adquisiciones
• 1 coordinador en infraestructura
Maqueta - Centro Educativo Lajas Blancas
El proyecto Espacios Educativos y Calidad de los
aprendizajes consistía en construcción, ampliación y
equipamiento de 3 centros educativos modelo en las
Comarcas Ngäbe Bügle, Emberá Wounnan y Kuna Yala
(94 aulas), donde se construirían pabellones de aulas
teóricas, laboratorios, aulas de preescolar, bibliotecas,
cercas, sanitarios, gimnasio, canchas y, además, 47 centros
educativos que funcionarían como redes alimentadoras
para las escuelas modelo. Las escuelas tendrían facilidades
para los docentes e internados para la población estudiantil
de áreas muy distantes.
Sin aún terminar las obras en octubre de 2012, se refrenda
otro préstamo por B/.70 millones para ejecutar el Proyecto
Innovación en la Infraestructura Escolar, con el fin de
aumentar el acceso a la educación, mediante
infraestructura escolar innovadora y mejoras en la gestión
escolar y curricular. Este proyecto requería diseño y
construcción de:
• 2 centros educativos modelo en la Comarca Kuna Yala y
en Panamá Oeste.
• 20 centros educativos ampliados de primaria a básica
general.
• 25 aulas de apoyo para estudiantes con necesidades
especiales.
Los centros educativos modelo tendrán espacios
pedagógicos, administrativos, bibliotecas, laboratorios,
canchas, gimnasio, enfermería, cocina, comedor, sanitarios
y en las comarcas, las facilidades incluirán dormitorios para
docentes y para estudiantes de lugares distantes al centro
educativo.
Al cierre de esta administración este proyecto deja 41 de los
47 centros educativos alimentadores en funcionamiento.
El Centro Educativo El Peñón ubicado en la Comarca
Ngäbe Büglé, estará terminado el 22 de agosto del año en
curso y el centro educativo modelo de la Comarca Kuna
Yala está pendiente de adjudicación.
El Centro Educativo Lajas Blancas ubicado en la Comarca
Emberá Wounnan en el Distrito de Cémaco, a diciembre
de 2013 mostraba un avance de obra de 52%. El proceso
de inspección continua de MEDUCA y la compañía de
supervisión externa, reflejó que la obra no estaba
culminada en la fecha contractual establecida para febrero
de 2014, ocasionando serios inconvenientes en la
programación que el ministerio tenía para poner en
operación el nuevo centro educativo, incluyendo, la
adquisición de equipos y mobiliario, y el proceso de
nombramiento de personal docente y administrativo que
se había iniciado.
Con el fin de salvaguardar el patrimonio estatal y en vista
del incumplimiento acumulado por parte de la compañía
constructora, se decidió rescindir el contrato mediante un
resuelto administrativo. La empresa interpuso recurso de
apelación ante el Tribunal General de Contrataciones
Públicas, buscando dejar sin efecto dicho resuelto. Ante
una solicitud de la magistrada sustanciadora del Tribunal
General de Contrataciones, como parte del proceso, el día
4 de junio se realizó oficio pericial con todas las partes
involucradas. MEDUCA queda pendiente del fallo del
Tribunal con el fin de cumplir con su objetivo social de
dotar a la comunidad, de un centro educativo completo
como parte de los compromisos adquiridos por esta
administración.
41
UN INTERÉS PROFESIONAL
Desde su llegada formó parte del equipo técnico de gestión
de riesgo a cargo de la Dirección Nacional de Educación
Ambiental, organizado para desarrollar y validar las guías
de procedimientos en caso de presencia de situaciones
adversas por desastres naturales; así como, mejorar la
accesibilidad en las escuelas, adecuar los espacios de
circulación para que cumplieran con dichas normas e
incluir conceptos arquitectónicos que favorecieran el
confort en el aula escolar.
Es integrante del equipo técnico internacional que apoya a
la División de Educación sobre Bienes Públicos Regionales
del BID, para desarrollar los componentes del proyecto
“Aprendizaje en las escuelas del siglo XXI”, donde se
discuten las necesidades regionales y se establecen
parámetros para las políticas públicas en infraestructura
escolar.
Además, contribuyó con la Ley 69 de 12 de octubre de
2012, Ley UREE –Uso Racional y Eficiente de los
Recursos Energéticos, al ser integrante de las reuniones
sobre política interinstitucional para la administración,
uso racional y eficiente de los recursos energéticos
impulsadas por el gobierno central, a través de la Secretaría
de Energía y auspiciadas por el BID, con el fin de
establecer las normas y planes de acción para la
42
administración del consumo energético en escuelas e
instituciones estatales.
UN ESFUERZO INCONCLUSO
Durante los últimos 2 años, recorrió las comarcas de la
misma forma como lo hacen los indígenas y tuvo bajo su
dirección, supervisión y fiscalización la administración de
proyectos de especial significación social por el orden de
B/.100 millones. Lamenta que el paso inexorable del
quinquenio no le permitiese culminar tantos proyectos
que pasaron de un acuerdo en papel, a transformarse en
edificaciones reales, sin antes pasar por incontables y
complejos
procesos
administrativos,
legales,
procedimentales y financieros.
También le faltó tiempo para conocer, cómo, el uso de las
guías didácticas y materiales educativos que contribuyó a
desarrollar, transformarán la vida de niños en las zonas
indígenas, puesto que esos resultados se conocerán cuando
la evaluación de impacto de los proyectos se concluya en el
2016.
Esa será una inevitable incomodidad profesional que en
algún momento, después del quinquenio 2009-2014,
tendrá que reconciliar, especialmente, cuando recuerde
con satisfacción cuánto de su esfuerzo profesional quedó
en las lejanas e inaccesibles regiones comarcales.
Escuela Llano Bonito, Comarca Ngäbe Büglé
Antes
Salón de Pre escolar
Escuela Llano Bonito, Comarca Ngäbe Büglé
Ahora
Escuela
Salón de Pre escolar
Escuela Los Mogotes - Comarca Ngäbe Büglé
Antes - Ahora
Escuela Guayabalito - Comarca Ngäbe Büglé
Antes - Ahora
Escuela Cabecera de Virigua - Comarca Ngäbe Büglé
Antes - Ahora
FONDO DE EQUIDAD Y
CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
Contadora de profesión, con 20 años de servicios
en la Caja de Ahorros donde había llegado a ser
sub-gerente de la Gerencia de Préstamos
Hipotecarios, la Lcda. Vicenta de Taylor, nunca
imaginó que sus amplios e innegables
conocimientos en crédito y operaciones bancarias
en general, llegarían hasta la recién nombrada
titular de la cartera de MEDUCA, quien le
pediría asumiera la
oficina regional de
Panamá-Centro del Fondo de Equidad y Calidad
de la Educación (FECE).
Luego de 2 años de eficiente desempeño, se le
encomendó la misión de dirigir la Dirección
Nacional de FECE, poniendo orden y
administrando una cartera de aproximadamente
63.0 millones por año destinados a esa unidad.
Los constantes señalamientos en medios de
comunicación sobre malos manejos de dineros del
FECE en las escuelas eran titulares suficientes
como para buscar una excusa cualquiera y
rechazar la propuesta. Sin embargo los desoyó,
nada menguó su decisión de aceptar el
nombramiento como directora, obviamente, la
tranquilidad ante el reto, surgía de sus amplios
conocimientos en la operación bancaria per se.
Vicenta de Taylor
Directora Nacional del FECE
Para encarar este descrédito y desconfianza
nacional generados durante el quinquenio
2004-2009 y ante las reiteradas denuncias de
una millonaria lesión patrimonial, la única orden
recibida por parte de la ministra fue manejar con
absoluta transparencia los fondos públicos.
FISCALIZAR DESPUÉS DE LA LESIÓN
PATRIMONIAL
Empezó por investigar cómo surge el FECE, qué estipula
la ley sobre su administración, por qué, dónde y cómo se
produce la lesión patrimonial.
La Ley 49 de 2002, crea el FECE con dineros provenientes
del 27% de la recaudación anual del impuesto de seguro
educativo, desglosados así:
• 2% para administración.
• 4% para capacitación de docentes entregados a las
direcciones regionales de educación.
• 94% para reparación de escuelas a nivel nacional.
Con su formación de contadora le fue fácil ubicar que la
falla consistía en reiterados actos donde se incumplía con el
Manual de Métodos y Sistemas de Contabilidad creado
por la Contraloría General para la administración del
FECE que contiene guías, instructivos, procedimientos
necesarios para la rendición y finiquito de cuentas. En
otras palabras, ese manual establece el procedimiento para
la programación y asignación de los dineros del FECE.
Los dineros correspondientes al 94% destinados a
reparaciones de las escuelas, según la ley, se entregarían a
las escuelas luego que la Oficina de Administración del
FECE informase del monto asignado para las reparaciones
anuales, cifra que se obtiene asignando B/.30.00 por
estudiante por el total de matrícula del centro educativo.
Una vez auditados los procesos de distintas direcciones
regionales concluye que los dineros desembolsados con un
límite de B/.30,000 presentaban las siguientes
irregularidades:
45
• No había transparencia en el manejo de los apoyos
extraordinarios.
que los aportes entregados para reparaciones de escuelas se
realicen según el presupuesto aprobado.
• No se publicaban los actos en el portal de Panamá
Compra.
• Presentación de informes financieros mes a mes.
• Se adelantaba dinero a proveedores sin control alguno.
• Se pagaba a contratistas sin informe de inspección de
obra terminada por parte de la Dirección de Ingeniería de
MEDUCA.
• Se pagaban obras sin terminar.
Cumplida esa etapa se organizó un equipo de 15 personas
con experiencia y conocimientos en administración
pública, contabilidad y finanzas, quienes fueron
capacitados en temas como: elaboración de presupuestos,
Panamá Compra, SIP 49, ley del servidor público.
Se asignó a cada funcionario la fiscalización de una
dirección regional de manera que se conociera paso a paso,
cómo se avanzaba en la ejecución de los presupuestos por
trimestre –vs- el desembolso de los fondos. Además, junto
con la Contraloría General de la República se establecieron
los siguientes controles:
• Cada dirección regional de educación tiene un jefe de
oficina FECE.
• Cada jefe de FECE tiene la responsabilidad de fiscalizar
46
• Descentralización de fondos a través de la creación de 2
cuentas:
fondos de matrícula y fondo de bienestar
estudiantil para escuelas cuya asignación era superior a
B/.3,000 anuales.
• Conciliaciones bancarias mensuales, de cada cuenta, por
cada colegio.
• Informes mensuales de ejecución de obra –vspresupuesto por colegio.
• Rendición de cuentas en informes trimestrales.
• Auditorías al azar.
Durante el quinquenio 2009-2014, el cálculo de FECE se
aumentó a B/.40.00 x estudiante por total de matrícula y
se administró 317.3 millones, en forma transparente y
eficaz, rindiendo los informes exigidos por la Contraloría
General de la República.
La unidad queda integrada por un equipo de servidores
públicos capacitados, con claridad sobre su deber con la
gestión pública basado en el cumplimiento de los
procedimientos establecidos, legalidad, transparencia y
rendición de cuentas, y con fondos suficientes para dar
continuidad a las obras aprobadas en el 2014.
DIRECCIÓN NACIONAL DE
CURRÍCULO Y TECNOLOGÍA
EDUCATIVA
La Prof. Isis Núñez, con probada experiencia en
proyectos, programas componentes, procesos y
resultados del sistema educativo nacional,
cuenta con 21 años de experiencia en educación,
donde ha participado en incontables número de
reuniones, conferencias, jornadas, talleres y
encuentros que debatieron, evaluaron,
impulsaron, aprobaron y revisaron voluminosos,
costosos y numerosos estudios realizados por
expertos nacionales e internacionales, sobre la
necesidad de modernizar la educación
panameña en los últimos 25 años. Hubo júbilo
a lo interno del sistema educativo cuando, en
reconocimiento de su valiosa trayectoria
profesional, fue designada como responsable de
la Dirección
Nacional de Currículo y
Tecnología Educativa.
MUCHOS PREOCUPADOS
La nueva administración que asume las riendas
del MEDUCA 2009-2014, llega con una
sociedad crispada por los fuertes señalamientos
de corrupción en el sistema educativo,
Directora Nacional de Currículo
constantes huelgas docentes, terribles índices de
y Tecnología Educativa
deserción escolar, el señalamiento de una
educación obsoleta, la paralización ocasionada
por cuatro ministros en el quinquenio
2004-2009; todas, situaciones que generaron
una cultura de confrontación y hostilidad
permanente entre docentes y autoridades,
afectando y erosionando las relaciones de los gremios con
actualizar algunos planes de la educación media requerían
la sociedad en general y, lo peor, retrasando
continuidad. Sin embargo, durante los quinquenios
indefinidamente
el
proceso
impostergable
de
subsiguientes, las autoridades de MEDUCA se doblegaron
transformación del sistema educativo exigido por toda la
ante las presiones e ignoraron las puntuales e innumerables
sociedad.
recomendaciones realizadas por expertos nacionales e
internacionales sobre la transformación curricular y
¿QUÉ OFRECÍA LA EDUCACIÓN
actuaron más inclinadas a satisfacer criterios políticos que
PANAMEÑA?
educativos.
El país mostraba una dicotomía inexplicable; por un lado,
El resultado fue aprobar 18 variopintas propuestas de
crecía en índices económicos y era reconocido con grado
seudo novedosos bachilleratos originados desde los centros
de inversión y gran potencial en la región y, por otro lado,
educativos, sin mayores criterios científicos, ni técnicos
los estudiantes del sector público recibían una educación
para el desarrollo de sus contenidos.
obsoleta, desactualizada, muy distante de los senderos de
competitividad del país.
Es así como en el país aparecen ofertas de bachilleratos con
énfasis en supuestas especializaciones que se promovían
El sector empresarial presionaba a través de distintos foros,
como “avances” en el sistema educativo, aparentando,
encuentros, diálogos, acuerdos demandando al Estado
sintonía y respuesta del MEDUCA -con y ante- la
políticas firmes para una educación de calidad. Los
demanda de educación
de calidad que exigía la
esfuerzos de 1994 y otros realizados con posterioridad para
Isis Núñez
47
sociedad. Sin embargo, esta oferta nada tenía que ver con
la necesaria transformación integral de la educación
panameña, mucho menos con la excelencia en la
educación y sí con el interés de satisfacer la necesidad de
mano de obra por razón de la puesta en marcha de un
negocio en particular.
A partir de allí, se crearon bachilleratos en comercio,
ciencias y agropecuaria, con énfasis en banca y finanzas
(Panamá, Colón, Chiriquí), en reparación de
computadoras, en agroforestal (Los Santos, Veraguas y
Chiriquí), en acuicultura (IPT Aguadulce), en salud y
saneamiento ambiental (Guararé, Panamá Oeste,
Veraguas), con pobres contenidos académicos, sin
metodología científica y sin mecanismos de evaluación.
PERO ¿Y EL COSTO POLÍTICO?
Ante este pobre y complejo escenario, la Dirección
Nacional de Currículo y Tecnología en el quinquenio
2009-2014, asume la tarea de impulsar y coordinar
encuentros con los gremios docentes a nivel nacional para
revisar y poner en ejecución, en 90 días, la bien conocida
propuesta de transformación curricular del sistema
educativo consensuada y aprobada desde 1994 con todos
los sectores docentes y la sociedad panameña a través del
Pacto Nacional por la Educación y que, 20 años después,
sólo había acumulado cientos de interminables horas de
debate sobre el costo político que pagaría el ministro de
turno que se atreviera enfrentar las inflexibles estructuras
de los gremios docentes.
¿Cuánto y cómo estimar el futuro de oportunidades
mutiladas a la población estudiantil panameña por el
temor y la inacción de tantos años?
48
UN SÓLO OBJETIVO ¡TRANSFORMAR!
PARA MODERNIZAR
Era impostergable no sacrificar más el porvenir de miles de
estudiantes. MEDUCA contaba con los planes diseñados
por expertos nacionales e internacionales para ir en busca
de una educación integral de calidad, centrada en el uso y
desarrollo de destrezas de la tecnología e información
cuyos contenidos permitirían al egresado acceder a
oportunidades laborales y con conocimientos óptimos
para insertarse en un mundo global dominado por la
competitividad.
Frente al inexistente aporte de la contraparte gremial de
docentes, MEDUCA inicia en el 2010 la transformación
curricular en la educación media con 63 escuelas pilotos a
nivel nacional, seleccionadas por la Dirección Nacional de
Currículo y Tecnología Educativa y que tenían diversos
bachilleratos; entre ellos, ciencias, letras, comercio,
educación para el hogar y área técnica. A su vez, los
directores y docentes que integrarían este innovador y
complejo proceso, tenían como perfil ser proactivos,
dinámicos, innovadores, comunicativos e incondicional
vocación docente.
A partir de allí, año tras año, en cada una de las 63 escuelas
el proceso se validó, se organizaron reuniones, jornadas y
talleres para capacitar docentes y directores sobre la
propuesta curricular en educación media basada en 8
competencias que ofrecería a los estudiantes una
formación integral, donde el estudiante tenía que
desarrollar competencias básicas, genéricas y algunas
específicas en el nivel medio.
La educación mundial ha experimentado desde mediados
del siglo pasado varios enfoques educativos (conductista,
cognitivista, constructivista) destinados a mejorar el proceso
de enseñanza – aprendizaje y a lograr la tan anhelada
formación integral de los estudiantes. Cada enfoque
funcionaba de forma excluyente respecto a los anteriores.
El enfoque socio formativo, propone la formación de
competencias en los estudiantes, que son realidades
complejas que integran el saber conocer, saber hacer y
saber ser y se forman a lo largo de la vida. Para este
enfoque todos los saberes son igualmente importantes por
lo que ninguno se puede soslayar y permite integrar
elementos de los enfoques anteriores. Por lo tanto, las
competencias son la capacidad y posibilidad de movilizar y
aplicar correctamente todos los recursos propios
(conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes) y, los
recursos del entorno para producir un resultado definido y
solucionar problemas en diversos entornos.
TENEMOS RAÍCES…Y FRUTOS
El plan piloto creó 16 ofertas educativas para el nivel
medio, se diseñaron los programas de asignaturas con
contenidos y guías didácticas con orientaciones
metodológicas para niveles de básica y media de cada
nueva asignatura, se acondicionaron y equiparon las 63
escuelas con recursos didácticos, tecnológicos incluyendo
laboratorios de física, química, biología, idioma,
contabilidad e informática, se reformó la planificación
didáctica con libros especializados de las asignaturas y
capacitaciones a todos los profesores durante el verano.
13,999 en el 2012
Una herramienta importante fue el uso de redes sociales
conformándose las de español, matemática, ciencias
naturales, comercio, turismo, ética y técnica.
Para cerrar la brecha tecnológica y deficiencias que
presentaban los profesores en el uso de la tecnología, se les
entregó una computadora portátil con sus programas y se
desarrolló el proyecto Entre Pares Panamá, un equipo de
docentes expertos en el uso de herramientas tecnológicas a
quienes se les asignó la responsabilidad de capacitarlos.
Al finalizar el quinquenio en junio 30, 2014, la
transformación curricular muestra los siguientes
resultados:
• 82% de ejecución del presupuesto de inversión inicial
B/.51,245,096.
• 16 nuevas ofertas educativas implementadas a nivel
nacional en el nivel medio.
• 200 programas de asignaturas actualizados.
• 2 generaciones de egresados con un total de:
14,547 en el 2013
• 99,095 estudiantes matriculados en los bachilleratos de
transformación curricular.
• 141 centros educativos incluidos en la transformación,
aumento de 123% en 3 años.
• 141 centros educativos en transformación curricular
equipados con recursos para las bibliotecas, mobiliarios,
equipos, recursos didácticos y tecnológicos.
• 250 docentes facilitadores integrantes del Equipo
Nacional de Innovación y Actualización Curricular
-ENIAC- especialistas de asignaturas, directores,
supervisores regionales y nacionales, técnicos de currículo
y evaluación, dotados con material didáctico y libros
basados en enfoque de estándar internacional cuya misión
es validar en forma continua los programas y planes de
estudio en reuniones mensuales.
49
ENTRE PARES PANAMÁ
DIRECCIÓN NACIONAL DE CURRÍCULO Y
TECNOLOGÍA EDUCATIVA
Iván Quintero, es maestro de primaria, tiene una particular
fascinación en aprender todo lo concerniente a tecnología
y a las ciencias de la información, cualidad que pone a
disposición de quien solicite su apoyo. Se encontraba
enseñando en Coclé, cuando fue reclutado para integrarse
al equipo de docentes que tendría la misión de capacitar a
otros pares en el gran proyecto que revolucionaría el
sistema educativo panameño.
Una de las promesas de gobierno en el quinquenio
2009-2014 era entregar computadoras a todos los
estudiantes; sin embargo, la ministra condicionó tal
proceso hasta tanto no se tuviera la certeza de que los
docentes a nivel nacional fueran capacitados sobre el uso
de las herramientas de informática y tecnologías de
comunicación. Obviamente, la ministra buscaba evitar
que los alumnos se presentasen ante un docente cuyos
conocimientos no estuvieran al nivel del alumno.
Hoy es integrante del equipo nacional de coordinación de
ENTRE PARES PANAMÁ.
CAPACITARLOS A TODOS ¿CÓMO?
Los expertos coincidían en que primero, había que trazar
un plan nacional de capacitación para docentes en la
aplicación de nuevas tecnologías en educación. En el año
2010 se realizó la primera convocatoria en busca de
docentes con particular destreza en herramientas
informáticas y, desde ese momento, el Prof. Quintero
formó parte del equipo de 270 líderes facilitadores
conocido como ENTRE PARES PANAMÁ.
Objetivos
• Fortalecer al docente profesional en el área de la
tecnología de la información.
• Desarrollar habilidades tecnológicas de la información y
comunicación (TIC), iniciando con los procesos de
alfabetización digital.
• Lograr que docentes apliquen sus conocimientos para
desarrollar las habilidades de los estudiantes en el siglo
XXI.
Se establecieron estrategias por etapas:
Etapa No.1: 2010 - 2013
• Establecer 80 sedes en todo el país.
51
• Formación de 270 docentes líderes (20 x taller)
certificados en IC3 Microsoft Partners in Learning.
• 200 docentes capacitados en competencias de
colaboración y pensamiento crítico.
• 200 líderes certificados en Master Teacher de Intel
Educar.
Etapa No.2: 2010- 2014 – ENTRE PARES
EN ACCIÓN
computadoras Balboa para estudiantes, kits de robótica y
redes para integrar todos esos recursos y transformar los
aprendizajes en entorno al concepto de couching UNO A
UNO (docente asesorando a sus estudiantes) en los niveles
de premedia y media.
Se realizan evaluaciones de conocimientos y talleres a nivel
nacional para evaluar avances y conocer deficiencias, y para
ello se efectuaron:
• Encuestas online en la coordinación.
• 3,118 centros educativos beneficiados.
• Pre test para medir conocimientos antes del taller.
• 59,152 docentes capacitados.
• Post test evaluar conocimientos después del taller.
• 45,000 equipos entregados.
• Encuestas del taller y evaluación del facilitador.
• Compras de laptop: 17,500 (2011-2012); 17,800
(2012-2013); 10,000 (2013-2014).
• Compra de 15,000 modems de Internet inalámbrico
para docentes capacitados y darle seguimiento en lugares
donde existía dificultad con la conexión.
La primera etapa consistió en hacer uso pedagógico de las
nuevas tecnologías en educación para la alfabetización
digital, capacitando y dotando de equipos a los docentes.
La segunda etapa consistió en la integración de
herramientas y recursos tecnológicos para la educación,
cómo usarlas en clases, con el objetivo de fusionar
tecnología con programas curriculares. Los docentes
aprenden a utilizar plataformas educativas, reciben
seguimiento presencial y a distancia. Como parte de sus
procesos de aprendizaje, tienen que publicar en el portal
educativo sus experiencias exitosas.
Etapa No. 3 - 2014 – UNO A UNO
MEDUCA se propone consolidar los recursos
tecnológicos y continúa equipando
escuelas con
proyectos: tableros digitales, laptops para docentes,
52
REVOLUCIÓN
ANCLADA
DEL
CONOCIMIENTO
ENTRE PARES PANAMÁ es una realidad que nace, crece
y se ancla en el sistema educativo panameño mostrando
dentro y fuera del país el potencial que tiene como
estrategia para validar el proceso de enseñanza aprendizaje
de las tecnologías al servicio de la educación en el aula de
clases. Los resultados lo dicen todo:
• 6,400 publicaciones de experiencias educativas exitosas
en el sitio www.entreparespanama.weebly.com
• 3,500 docentes capacitados y recibiendo seguimiento
presencial en el uso de integración de recursos y
herramientas para la educación.
• Premios obtenidos en Sudáfrica, Chile, Washington,
Perú, Praga, Barcelona.
• 100% de docentes capacitados en el uso de la
tecnología y de la alfabetización digital en el diseño de
proyectos de aula.
• Continuar couching UNO A UNO (docente asesorando
a sus estudiantes) hasta cubrir todo el sistema educativo.
Érida Morales
Coordinadora de la Red Nacional de
Docentes de Español
RED NACIONAL DE DOCENTES DE
ESPAÑOL - REDNADE
Hay docentes quienes no se intimidan ante la
complejidad, ni inmensidad, ni los fáciles NO que
abundan y controlan el sistema educativo. Hace años,
cuando la Prof. Érida Morales fue trasladada al Colegio
Beckmann, observó que por razón de los problemas
sociales del área de Chilibre y Alcalde Díaz, los estudiantes
desertaban al finalizar el 9° grado y, a pesar de la creciente
población estudiantil, las autoridades gubernamentales no
habían considerado ni ampliar la base académica, ni
mucho menos, crear una escuela nocturna que permitiese
a esos jóvenes terminar sus estudios.
Cuando llevó su inquietud ante las autoridades
correspondientes en el ministerio, con el fin de solicitar la
creación de una escuela nocturna, se encontró con que,
antes de autorizar la apertura de un colegio nocturno,
había que demostrar la necesidad de su creación; para
ello, requería prueba de dos años ininterrumpidos de
operación y, de paso, se le advirtió que, aquellos docentes
que dictasen clases, no gozarían de remuneración alguna
por parte del ministerio.
El “no se puede” fue un desafío a su vocación docente. No
perdió tiempo y en su comunidad formó junto con otros
dos docentes, un comité cívico que se impuso la tarea de
sumar 22 profesores –voluntarios- quienes, aceptaron
trabajar ad honoren; es decir, enseñar gratis durante dos
años, con el propósito de ofrecerles a los muchachos que
desertaban en esa área, la oportunidad de terminar sus
estudios en una escuela nocturna. Con esta hazaña, la
Prof. Morales pretendía, obviamente, evidenciar ante las
autoridades educativas, que ese corregimiento sí requería
la extensión del 2do ciclo del Colegio Beckmann, así
como, la creación de una escuela nocturna.
Hay alegría en su tono de voz cuando narra los detalles de
cómo, desde el inicio de tanto esfuerzo, el Centro de
Educación Laboral Nocturno Las Cumbres, desde su
creación en 1994 hasta la fecha, ha graduado 9,000
estudiantes con bachilleres en administración turística y
hotelería, informática, letras y gestión empresarial.
REDNADE, UNA ESPERANZA
COLECTIVA
Igual que otros colegas, mantenía un sueño latente desde
finales de la década 80 principios 90, cuando varios
docentes de español formaron ANAPE, un equipo
dirigido por el Prof. Luis Oscar Miranda y la Prof. Nidia
de Ochy, donde dialogaban sobre las necesidades de buscar
estrategias para mejor la enseñanza del idioma español, es
decir, pasar del libro y el cuestionario, a innovar en la
metodología con el fin de contrarrestar las deficiencias
académicas.
A la Prof. Morales no le gusta el aula estática, para ella, el
aula debe ser un permanente laboratorio de aprendizaje y
práctica diaria; por tanto, disfrutaba realizar actividades
53
como los talleres fuera del claustro, donde presentaba
corales poéticas que mantenían al estudiante preparado
para participar en una actividad cultural o presentación:
estuviese programada o no. Un ejemplo de ello, era la
escuela Comercial Panamá, donde los grupos de teatro,
coral poética, conjunto folklórico eran de los mejores
precisamente por esa práctica constante.
ESPERANZA LATENTE
Llegó a MEDUCA luego de ganar concurso como
supervisora nacional de educación de jóvenes y adultos y,
aunque siempre expresaba el interés por introducir
cambios en el programa de español, observó que ninguna
de las tres administraciones pasadas mostró atención por
encontrar una relación de los fracasos escolares con la
enseñanza del español.
Para finales de 2011, todos los docentes del sistema como
parte del proceso de modernización de la educación,
habían sido capacitados con las herramientas tecnológicas
de información, portaban computadoras portátiles y
entraban en la etapa de hacer uso de ellas para optimizar su
desempeño. Por eso, cuando en noviembre de ese año, se
realiza el Congreso de las Academias en Panamá, 120
docentes participantes en la mesa didáctica -luego de
compartir experiencias y reconocer las grandes debilidades
metodológicas- emiten un memorial a la ministra,
solicitando autorización para crear la Red Nacional de
Docentes de Español, con miras a fortalecer la formación
54
y actualización de los docentes del país. La desesperanza
había acabado.
El éxito fue rotundo; 15 días después de la firma de ese
documento, se realizó la primera convocatoria de
integrantes de la REDNADE con el fin de desarrollar
estructura de trabajo y compromiso frente al reto de
cambiar la educación, estableciendo nuevas estrategias
para la enseñanza del idioma, cómo mejorar el leer y
escribir, entre otros.
ESCRIBIR CUENTOS - FESTICREC
En la primera reunión de trabajo marcada en agenda para
enero 2012, se discutieron varias alternativas,
decidiéndose emular la experiencia positiva de Colombia
y, en el contexto de nuestra realidad, organizar una
actividad nacional del aula como taller para el aprendizaje,
donde se estimulara a los estudiantes escribir español. La
explicación metodológica era que escribir incentivaría la
lectura y la actividad conllevaría la formación de círculos
de lectura.
Así se lanza FESTICREC 2012, festival para la creación de
cuentos, donde se preparó al docente con un programa de
actualización sobre gramática, coral poética, didáctica de
español, entre otros. El resultado sorprendió a todos
cuando se recibieron más de 500,000 cuentos escritos por
estudiantes de todo el país quienes participaron en las 6
categorías creadas:
Firma de Convenio RAE y MEDUCA
• Primera, para estudiantes de jardín y primer grado.
• Segunda, para segundo y tercero.
• Tercera, para cuarto y quinto.
• Cuarta, séptimo, octavo y noveno.
• Quinta, décimo, undécimo y duodécimo.
• Sexta, para educación de jóvenes y adultos.
En la primera gala de premiación de FESTICREC se
presentó, ante la sorpresa de los ganadores y participantes,
un libro que contenía la publicación de los 25 mejores
cuentos de cada escuela, libro que se exhibió en la Feria
Internacional del Libro realizada en Panamá, generando
un emoción muy particular entre docentes y estudiantes.
A raíz del éxito, para la siguiente versión, docentes
solicitaron participar y otras voces pidieron la inclusión de
padres de familia, en un esfuerzo por integrarlos a las
actividades escolares de sus hijos.
Así, FESTICREC 2013 se lanza como “Escribe tu cuento
en familia” incluyendo la modalidad de docentes y padres
de familia, produciendo 822,988 cuentos. La actividad se
complementó con la participación de 1,200 docentes en el
Congreso de las Academias, donde el 80% era docentes de
español y 20% maestros de escuela primaria.
Hay orgullo colectivo en REDNADE cuando la
estudiante de 8° grado, Milagros Pérez del Instituto
Coronel Segundo Villarreal de Los Santos viajó por una
semana a Brazil, como ganadora con su cuento La Copa
del Mundo.
REAL ACADEMIA DE LA LENGUA
REDNADE, con su principal actividad, FESTICREC,
alcanzó un objetivo que se resistía a desaparecer en
aquellos docentes que siempre quisieron algo
“revolucionario” para la enseñanza del español; donde, al
tiempo que consolidaban esfuerzos por mejorar la
enseñanza del idioma con los talleres de aula, renovaban
planes de lectura para las escuelas primarias y, en general,
conocían, aprendían y aplicaban nuevas metodologías de
enseñanza del español para mejorar la comunicación en
general.
Aunque la última huelga de algunos dirigentes gremiales
56
dominaba las prioridades de la titular de MEDUCA a
principios de mayo, la siempre dinámica Prof. Morales
sabía que, en algún momento, se activaría toda la
maquinaria administrativa que organizaría los detalles para
asistir a la firma del convenio de asesoría y
acompañamiento que la Real Academia de la Lengua en
Madrid (RAE) formalizaría con MEDUCA, programado
para el 26 de mayo, como un reconocimiento del RAE a la
Red Nacional de Español en el marco de la extraordinaria
labor que había logrado en los últimos años.
Y no se equivocó. El pasado sábado 25 de mayo partieron
hacia Madrid los docentes Yamileth Atencio, Gregorio
Green, Polidoro Pinzón, Dayra Martínez y Domingo Díaz
seleccionados, principalmente, porque a pesar de las
dificultades de enseñar en áreas de difícil acceso, la calidad
del trabajo de estos docentes no disminuye, por el
contrario, en la adversidad de las condiciones de sus aulas
de clases, brilla su talento y creatividad.
El esfuerzo de REDNADE, nacido del genuino interés de
buenos y dedicados docentes panameños comprometidos
con mejorar la educación y en particular, la enseñanza del
idioma español, resultó tan novedoso que, para
satisfacción profesional de sus integrantes y orgullo de la
educación pública panameña y de la administración del
quinquenio 2009-2014, atrajo, primero la mirada y luego,
el reconocimiento de la autoridad más alta e idónea que
tiene la lengua española, a saber, la Real Academia de la
Lengua, cuando, sobre esta iniciativa declara:
“Que el MEDUCA ha creado la Red Nacional de Docentes
en Español (REDNADE) como respuesta a la inquietud de
docentes visionarios, preocupados por la enseñanza del
idioma español en el República de Panamá, después de su
participación en la Mesa Didáctica, previa al XIV
Congreso de la Asociación de Academias de la Lengua
Española, celebrada del 14 al 18 de noviembre de 2011, en
la ciudad de Panamá. La REDNADE es un organismo
académico de articulación y de investigación a lo largo del
sistema educativo que permite la formación permanente,
el intercambio e incorporación de nuevas metodologías en
la enseñanza del español y la utilización de herramientas
tecnológicas para fortalecer y visibilizar las competencias
comunicativas de la sociedad, y entre sus objetivos
específicos se encuentra el de abrir un espacio de
formación permanente para los docentes en español”.
RED NACIONAL DE CIENCIAS
Entre los muchos objetivos que debían
traducirse en resultados para la administración
2009-2014, estaba dinamizar la enseñanza de
la ciencia en las escuelas, así como aumentar
interés de los estudiantes en temas de la ciencia
que están presentes en la cotidianidad como la
salud, el ambiente y la conservación de recursos
naturales.
Para la Prof. Yadira Esquivel con 14 años en el
sistema educativo, quien estuvo coordinando el
Programa Vive la Ciencia para la región
educativa en Colón, este objetivo se convierte
en una realidad de grandes proporciones.
Química de formación, con una maestría en
ambiente, en el 2007 la Prof. Esquivel ganó
una beca para estudiar la especialidad en
indagación científica como estrategia de
enseñanza de la ciencia; método moderno
donde el alumno responde a su entorno con
mayor propiedad y conocimiento, pues,
aprende a partir de analizar un fenómeno,
recolectar, documentar evidencias para una
investigación e inferir resultados. Todo ello
conduce a que el alumno desarrolle un
pensamiento crítico.
Yadira Esquivel
Coordinadora de la Red Nacional de Ciencias
UN NUEVO MÉTODO
La provincia de Colón fue ejemplo de cómo este
dinámico método incentivó la creatividad para la
enseñanza del área científica en los maestros de grado,
iniciando con preescolares, enseñando talleres y
acompañamiento de cómo realizar indagación en el
aula de clases. Con la indagación el niño explora,
manipula, experimenta, analiza y reflexiona sobre los
fenómenos que se le presentan; la docente afirma que
es una forma de enseñar ciencias naturales diferente,
despertando todas las habilidades científicas.
El gran éxito de la Prof. Esquivel en Colón, desde
2009 hasta 2011, consistió en que organizó equipos
de trabajo con todos los supervisores regionales en los
cinco distritos de la provincia y el gran apoyo que
obtuvo de los maestros cuando fue facilitadora en
indagación científica en las diferentes escuelas donde
realizaba mentorías. Eso le ayudó a fortalecer y
despertar ese espíritu científico.
Entre 2011- 2012 pasa a ser Coordinadora Nacional
donde:
• Conformó un equipo de 15 coordinadores
regionales a nivel nacional.
• Manejó el Presupuesto del Programa Vive la Ciencia
para equipar con material instrumental, microscopios
y binoculares los laboratorios de ciencias para las
escuelas de básica general.
• Equipó 52 laboratorios en escuelas a nivel nacional
y proporcionó capacitación a los docentes para que
aprendieran a utilizar el material.
• Estableció informes para rendición de cuentas sobre
avances obtenidos del proceso de indagación de las
diferentes regiones educativas.
57
LA RED
La Red Nacional de Ciencias (REDNACI) nace a raíz
de una inquietud de los educadores, en las ferias
científicas. Estos encuentros motivan a los maestros y
profesores a conformar su red en el área científica,
mediante la cual obtienen capacitación continua,
intercambian información, publican opiniones sobre
el avance de sus conocimientos y buscan nuevas
metodología para la enseñanza de las ciencias y
afianzamiento de la nueva cultura científica de la cual
forman parte.
Entre las actividades están los seminarios continuos a
estudiantes y docentes con el Instituto de
Investigaciones Tropicales (STRI) en Punta Galeta
(Colón), encuentros interregionales promovidos por
REDNACI realizados en Panamá, capacitación por
parte de SENACYT en química de la cocina y
cohetes, apoyo en diferentes seminarios por parte de
UNACHI , USMA, INDICASAT, UTP. Esto se
realiza con todos los docentes, desde la educación
preescolar hasta educación media y con integrantes de
la RED que tengan alguna actualización a compartir,
58
por ejemplo: ciencias naturales, química, física,
biología, etc. Se utiliza el portal educativo de
EDUCA PANAMA y desde él lo alimentan con todas
las actividades, recursos científicos que sirven como
evidencia de sus proyectos (reglamentos de las ferias
científicas regionales y nacionales, evidencias
regionales, artículos de interés, plan operativo 2014,
ganadores en diferentes proyectos a nivel nacional,
memorias de la Red).
La Feria Científica Nacional es una de las más
concurridas por los estudiantes, docentes, padres de
familia, investigadores y público en general. Para
llegar a esa feria nacional, los estudiantes y docentes
deben haber participado en las diferentes etapas:
primero, la feria en cada escuela luego, la regional de
Expo Ciencias y por último, los proyectos escogidos
por un jurado, clasifican para la Feria Científica
Nacional.
De esta forma, todos los estudiantes de escuelas
públicas y particulares de los niveles desde preescolar
hasta duodécimo grado, tienen oportunidad de
participar.
59
Vista la eficacia de la Red de Español, Ciencias, Inglés y Entre Pares, hoy
contamos con 12 redes educativas y equipos de trabajo, que en conjunto realizan
una gran labor, en pro de mejorar la calidad educativa a nivel nacional.
60
• Red de Docentes de Inglés (REDNADI) 5
años multiplicando significativamente la cantidad de
docentes y estudiantes capacitados en el idioma inglés.
• Red
de Docentes
de Matemática
(REDNAMAT) fue creada a inicios del 2013, con el
objetivo de formar estudiantes con competencias que les
permitan enfrentar cambios científicos, tecnológicos y
sociales en la toma de decisiones adecuadas, desarrollando
destrezas de pensamiento desde una perspectiva crítica,
transfiriendo el conocimiento a situaciones reales de la
vida y por otro lado fortalecer el trabajo colaborativo y
participativo de docentes y estudiantes.
REDNAMAT lleva a cabo por primera vez en Panamá las
Olimpiadas de Matemáticas, cuyo certamen nacional se
verificará el próximo mes de septiembre, previo a un
concurso regional que se realiza en escuelas y colegios del
país en el marco de los Juegos Florales regionales.
de Ciencias Sociales
• Red de Docentes
(REDNAGHIF) inició de forma experimental en
febrero de 2013 y su creación formal se materializó el 15
de noviembre de ese mismo año. Integrada en las 15
regiones educativas, cuenta con coordinadores regionales y
a nivel local.
actualizar los programas y planes de estudio, nace esta red
en el 2013, como resultado de un Congreso de Docentes
Agropecuarios.
REDNAGRO cumple su objetivo de mantenerse acorde
con los avances tecnológicos y científicos, a través de
programas elaborados por el equipo de innovación y
actualización curricular (ENIAC), en coordinación con
docentes de los institutos profesionales y técnicos y las
universidades nacionales.
• Red Nacional de Docentes de Expresiones
Artísticas (REDNADEA) fue creada durante la
realización del Primer Congreso de Arte y Educación, que
se llevó a cabo del 25 al 27 de noviembre de 2013 en el
Museo Reyna Torres de Araúz.
En este evento, que contó con el apoyo del Instituto
Nacional de Cultura (INAC), participaron los docentes
de Bellas Artes y Expresiones Artísticas de todo el país, de
las especialidades de Artes Plásticas, Teatro, Danza y
Música.
REDNADEA, estableció el 6 de junio como “Día de las
Artes”, fecha que a nivel nacional celebrarán con una serie
de actividades, entre las cuales se destacan exposiciones,
alocución y danzas.
Surge por la necesidad de actualizar los contenidos de la
asignatura de Ciencias Sociales, Geografía y Cívica para
elevar el conocimiento de los estudiantes.
Con miras a rescatar los valores culturales y artísticos
REDNADEA está organizando un festival de teatro y otro
de danza, como parte de las actividades que próximamente
llevarán a cabo.
• Red de Comercio, Contabilidad y Turismo
(REDCOMCONTUR) tiene como norte conformar
• Red Nacional de Educadores Técnicos e
Industriales de Panamá (RENETIP) se organizó
una organización sólida de profesionales del Comercio,
Contabilidad y Turismo, en ejercicio activo de la docencia,
para evaluar periódicamente el desarrollo y actuaciones de
los docentes en el aula de clases, establecer alianzas de
cooperación con la empresa privada y organismos activos
de la economía nacional.
También tiene como objetivo organizar pasantías para
docentes y estudiantes en aras de enriquecer la experiencia
del docente y el logro de una visión de práctica para la
formación del estudiante.
• Red de Docentes de Familia y Gestión
Institucional (REDNAFASERGI) creada en enero
desde febrero de 2014, para brindar un soporte en
beneficio y fortalecimiento de la educación profesional y
técnica de Panamá. Cuenta con su página web,
renetip.jimdo.com, sitio donde se han incorporado todos
los docentes de los centros educativos que ofertan las
carreras técnicas en el país.
Entre sus objetivos fundamentales se destaca formar
estudiantes con competencias conceptuales, procedimentales
y actitudinales acorde a las necesidades de la sociedad
panameña.
Desde sus inicios, se realizó un foro para reconocer las
debilidades y potenciar las fortalezas, además de promover
el Bachillerato de Servicio y Gestión Institucional.
Asimismo, RENETIP busca propiciar la comunicación y
el intercambio tecnológico con el sector industrial a nivel
nacional e internacional para fortalecer experiencias
positivas, así como implementar los planes y programas de
estudios, realizar seminarios, cursos, pasantías y promover
convenios con las empresas industriales nacionales e
internacionales, en aras de actualizar a los docentes de esta
área.
• Red Nacional de Docentes Agropecuarios
(REDNAGRO) Con el ánimo de integrar y fortalecer a
los docentes de los bachilleratos agropecuarios para
Para el próximo mes de septiembre, RENETIP contempla
llevar adelante el primer congreso, denominado “La
Educación Profesional y Técnica como plataforma
tecnológica al servicio del Canal de Panamá.”
de 2013, con la participación de unos 250 docentes de las
15 regiones educativas, incluyendo a los maestros y
profesores de las comarcas.
61
Agnes de Cotes
Coordinadora de la Comisión
Nacional de Ética Docente
COMISIÓN NACIONAL DE ÉTICA
DEL DOCENTE
Durante 10 años, la Prof. Agnes de Cotes, hoy,
Supervisora Regional de San Miguelito, Las Cumbres y
Chilibre 6 había dictado la asignatura de ética y valores
con proyectos institucionales para el reforzamiento de
éstos en el Instituto América. Ejercía como directora del
Instituto Alfredo Cantón, cuando, recibe la invitación de
unirse a un grupo de docentes convocados por la titular
del MEDUCA para reflexionar, evaluar, encontrar las
causas de la deteriorada imagen del docente y el creciente
rechazo que estaba generando en la comunidad panameña.
Esta reunión se produce en el marco de una crisis
provocada por un paro de docentes, donde los insultos y
las agresiones verbales dominaron la escena nacional.
La reunión incluía la presencia de directores de escuelas
particulares, oficiales, profesores de aula, y de trayectoria
en la Universidad de Panamá. De esta primera reunión
nace la Comisión Nacional de la Dignidad del Docente,
donde se establece trabajar en equipo para discutir sobre
propuestas dirigidas a recuperar la imagen del educador, al
tiempo que, se crearon comisiones regionales y locales
instaladas en todos los colegios, integradas con docentes de
trayectoria.
Las reuniones de las comisiones regionales reafirmaron
que, en efecto, la imagen del educador había decaido,
frente a la comunidad y, entre los factores que incidían en
62
la erosionada imagen estaban:
• Reclamo casi permanente de derechos, olvidando sus
deberes para con la educación y el estudiante.
• Temor a disentir y a expresar una posición ante los
compañeros o dirigentes gremiales.
• Costumbre de buscar “palanca” para tener acceso a las
autoridades del ministerio para solucionar conflictos o
dificultades administrativas.
• Baja autoestima, poca o casi nula proyección positiva
ante la sociedad.
Con el Decreto 9454 de 27 de diciembre de 2010 se crea
formalmente dicha comisión para promover acciones y
actividades que coadyuvarían a fortalecer la condición y
práctica profesional del docente panameño.
ATAQUE QUE FORTALECE
El grupo enfrentó casi inmediato el malquerer de los
gremialistas, quienes rechazaron el nombre, aduciendo era
ofensivo y criticaron la inclusión de lo ético, esgrimiendo
que si no se pertenecía a esa comisión, entonces, no se
tenía dignidad o practicaba la ética.
En el marco de los espacios de diálogo entre docentes,
donde discutían sobre valores, formación y calidad
humana, en el año 2011 se decidió revisar y actualizar el
Código de Ética del Educador, conjunto de principios
que, desde su creación en el año 1951, había sido ignorado
y era desconocido por muchos. En noviembre de 2012, el
Resuelto 6277 autoriza el cambio de nombre a Comisión
Nacional de Ética del Educador y redefinió su objetivo al
incluir, en específico, que promovería entre la comunidad
educativa , el reformado Código de Ética, tal como consta
en el Resuelto 121 de 16 de febrero de 2012;
constituyendo éste uno de los aportes más importantes de
esta comisión.
Con la formalización de estos instrumentos, se establecen
acciones para divulgar la existencia y propósito de la
comisión ante la sociedad civil, participando en
reuniones con clubes cívicos (Leones, Kiwanis, Rotario),
incorporando 2 docentes miembros ante la facultad de
educación, confeccionando banners, folletos que se
distribuían a todas las escuelas, imprimiendo el código en la
libreta de asistencia del docente y manteniendo un
programa continuo de encuentros para divulgar sus
objetivos.
Con este propósito, se produce y presenta el espacio
televisivo “Enfócate, Docentes en Acción”, formato tipo
debate, de una hora de duración donde se reflexionaba,
discutía e informaba sobre las políticas educativas que
impulsaba la administración actual para la transformación
de la educación panameña. A través de la página virtual
del MEDUCA, se divulgan todos los logros y actividades
de la comisión.
Con la activa participación de los directores regionales en
el cumplimiento de los planes anuales de trabajo de todas
las comisiones regionales de Ética del Educador, se
organizaron foros, seminarios y conferencias con
especialistas de la conducta humana, sobre personalidad,
de índole espiritual, siendo una de las actividades más
significativas la realizada con Monseñor Ulloa, quien les
exhortó a mantener el apostolado de vocación propio del
docente.
En el marco del nuevo Código de Ética, se relanza el
reconocimiento de la Orden Manuel José Hurtado que
otorga MEDUCA al docente del año y se hace énfasis en
que dicha condecoración debe recaer en aquel docente que
sobresale, tanto, en su escuela como por las singularidades
que realiza en su aula de clases para hacer del proceso de
enseñanza aprendizaje un momento creativo, inolvidable y
de gran riqueza para el estudiante.
La comisión reconoce que tiene una importante y
pendiente asignación interna, y es continuar con el
fortalecimiento y concienciación de valores, principios y
misión del docente con la educación panameña; por ello,
confía que la nueva administración respalde con el mismo
ímpetu que la ministra Molinar, la razón de mantener
activa la Comisión Nacional de Ética del Educador.
63
DIRECCIÓN NACIONAL DE
FORMACIÓN Y
PERFECCIONAMIENTO
PROFESIONAL
El Prof. Anatolio Guizado, estaba jubilado
después de 35 años en MEDUCA; como profesor
de biología había recorrido todas las estructuras
de la institución hasta llegar a subdirector general
de educación de 1999-2004. Es en este estado
de solaz personal cuando se le pide colaborar con
las nuevas autoridades y, en específico, llevando la
sensitiva dirección que administra el 4% que se
desprende del 27% de la recaudación anual del
impuesto del seguro educativo y se destina al
Fondo de Capacitación Docente -FECE-.
De ese 4% que se recibe, la ley establece que un
20% sea asignado a la dirección nacional y el
80% restante entre las 15 regiones educativas
para la capacitación docente a nivel nacional,
regional, circuital, zonal y local.
IRREGULARIDADES -VOUX
POPULIComo el resto de la ciudadanía, el Prof. Guizado
conocía de las denuncias que por prensa, radio y
televisión se habían divulgado por el manejo
irregular de esos dineros; su designación exigiría
firmeza en el cumplimiento de las disposiciones
legales, son ellas: Ley 49 de 18 de septiembre
Anatolio Guizado
Director Nacional de Formación y
Perfeccionamiento Profesional
de 2002, el Decreto Ejecutivo No.9 de 7 de febrero de
2006, el Resuelto No.3268 del 15 de diciembre de 2008,
el Resuelto No.514 del 7 de febrero de 2012 y el manual
de procedimiento para el uso y control del FECE, éste
último aprobado por la Contraloría General.
El procedimiento para el manejo del FECE establece que
la Dirección Nacional de Formación y Perfeccionamiento
Profesional otorgará los fondos para capacitación, previa
presentación de los documentos requeridos establecidos
por ley, así como el Proyecto Educativo de Centro (PEC),
documento que recoge las necesidades de capacitación del
docente.
Los resultados de las investigaciones internas y de una
auditoría de procesos realizada a nivel nacional, revelaron
entre otras cosas, que la capacitación se había convertido
en un lucrativo negocio, donde la discrecionalidad
imperaba en la administración de este fondo, como por
ejemplo:
• Existían 100 organizaciones de capacitación conocidas
como OCAS.
64
• 8 regiones estaban sin recursos para pagar a las OCAS.
• Listas sin nombres de los docentes que habían asistido a
las capacitaciones.
• Exageradas cifras pagadas para la contratación de
alimentos en las capacitaciones.
Una vez en el cargo, se exigió a todos los directores
regionales del FECE, en el marco del Resuelto No.514 y el
manual de procedimientos que rige esos fondos, el estricto
cumplimiento del mismo, a saber:
• Cumplimiento del programa de capacitación.
• Control de lista de asistencia de docentes participantes en
las capacitaciones.
• Acreditación del organismo capacitador con entrega de
sus documentos.
• Idoneidad de los capacitadores.
• Control del gasto de alimento.
• Programación de capacitaciones en horario contrario a
las clases o durante sábados.
• Modificación de la norma permitiendo que además, de
personas jurídicas, pudieran ser contratados para las
capacitaciones personas naturales como docentes regulares
de turismo, ciencias sociales, administración, contabilidad
y técnicos de informática.
• Constitución del Equipo Nacional de Capacitación
Docente –ENCAD-, integrado por 1,500 docentes
quienes son facilitadores a nivel nacional en uso de sus
vacaciones o tiempo libre.
• Celebración de convenios con universidades cerrando la
participación de las OCAS de no buena trayectoria y
evaluación.
ÉXITOS DE UN EQUIPO
Con la creación del ENCAD se institucionalizó una
cultura a favor de la renovación de conocimientos a través
de la capacitación continua. Es así como en una semana,
MEDUCA a través del ENCAD tiene la logística, recursos
y personal idóneo para capacitar 32,000 docentes por
semana a nivel nacional, disminuyendo el tiempo de 6
semanas que tomaba en el 2009 y el excesivo costo que se
pagaba a las OCAS, eliminándose el criterio mercantilista
que imperó en la administración pasada.
Con ENCAD se unificaron conceptos, métodos,
currículo, contenidos de la educación logrando que, con la
participación de directores, supervisores, docentes
regionales se uniformaran e impartieran los criterios
desarrollados por MEDUCA a través de la Dirección
Nacional de Currículo.
Los fondos del FECE se manejaron en este período con
eficacia y transparencia presentándose rendición de
cuentas tal como lo exige la Contraloría General de la
República.
65
Roberto Sevillano
Director Nacional de Informática
DIRECCIÓN NACIONAL DE
INFORMÁTICA
Roberto Sevillano, especialista en informática, con
estudios en alta gerencia y maestría en administración de
negocios llega a MEDUCA en julio 2011, con una
asignación con 5 lustros de atraso: instaurar el uso
pedagógico de las tecnologías de información y
comunicación en la educación a nivel nacional.
El proceso de hacer las cosas cuesta un mundo en el sector
público. Para quien actúa, trabaja y se considera parte del
extraordinario mundo de la más moderna tecnología,
reconciliar tiempos, largos y tediosos trámites, repetitivos
procesos y actitudes retrógradas se convirtió en un desafío
diario y complicado desde el principio, especialmente si,
en el quinquenio 2009-2014, se dotaría de computadoras
a 296,262 estudiantes de octavo a duodécimo grado en
todo el país, y sería necesario capacitar a docentes y
alumnos en el uso correcto de las mismas, y en el
aprendizaje de las herramientas tecnológicas.
Y, ¿CÓMO ENSEÑAR SIN SABER?
La administración 2009-2014 conocía del atraso del
sistema educativo frente a los cambios vertiginosos de
incorporar la informática como vehículo para el
mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes.
66
Desafío 1:
¿Cómo asignar al docente roles diferentes de enseñanza a
los de la escuela tradicional con uso de software si no
tenían destrezas en uso de herramientas tecnológicas y si
los alumnos sabían más que ellos?
Se trabajó en 2 vertientes: dirección de informática y
docentes
Equipo de la Dirección de Informática
• Reforzó personal de informática, 70 a nivel nacional,
dotándolos con recursos: autos, equipo, oficinas, últimas
herramientas tecnológicas y capacitación.
• Mejoró la infraestructura de los servidores del Data
Center del ministerio, para tener una disponibilidad más
alta de los sistemas, seguridad, facilitar y reducir los costos
de administración y reducir los tiempos de recuperación
ante las fallas.
• 162 escuelas habilitadas con una infraestructura de
servidores capaz de soportar los proyectos actuales y
futuros, logrando con esto optimizar los recursos de
nuevas adquisiciones para los nuevos proyectos a corto y
mediano plazo y redes inalámbricas.
• En 2012, donde las escuelas no tenían cobertura por la
Red Nacional de Multiservicios, se licitaron 95 escuelas
para dotarlas de Internet, con un mejor ancho de banda,
mejor calidad del servicio contratado y aún menor costo,
con una inversión de B/.1.5 millones.
• 998 escuelas conectadas mejorando, aún más el ancho
de banda, su calidad de servicio y a costo, con una
inversión de B/.6.2 millones en 2013, incrementando las
escuelas con conectividad de 30% a 50% con servicio de
Internet.
• Inversión en sistema eléctrico de las escuelas para que los
estudiantes puedan recargas sus computadoras Balboa.
Docentes a nivel nacional
• Se entregaron 40,000 computadoras portátiles a los
docentes del país.
• Se creó ENTRE PARES, equipo de 270 docentes
especialistas en tecnología quienes son los facilitadores
para capacitaciones a nivel nacional.
Desafío 2:
Dotar de computadoras para estudiantes de décimo a
duodécimo grado (luego este proyecto se extendió año tras
año hasta el octavo grado).
• Convocó licitación Tecnología para Todos obteniendo
precio de B/.265.00 por computadora –vsB/.350.00-400.00 en el mercado local.
• Consiguió deal con Microsoft para sistema operativo
Windows 7 Professional y Office 2010, a un costo de
B/.3.00 -vs- precio del mercado de B/.350.00, por medio
del convenio MEDUCA - MICROSOFT llamado
Microsoft Student Innovations Suite (MSIS Version 2.5).
Desafío 3:
¿Cómo ofrecer apoyo y asistencia a miles de estudiantes
quienes por primera vez tendrían acceso a computadoras?
• Se realiza convocatoria a nivel nacional de estudiantes
pro tecnología dispuestos a ayudar y brindar
conocimientos a sus compañeros.
CSI: BUENOS COMPAÑEROS PARA TODA
LA VIDA
Los 1,200 estudiantes apasionados por el mundo de la
tecnología además proactivos, colaboradores, honestos
constituirían el equipo CSI, Cuerpo de Solidaridad
Informática, donde serían entes multiplicadores dentro
de sus planteles educativos quienes darían asistencia y
apoyo a sus compañeros para que hicieran buen uso de las
computadoras. Se les dotó de herramientas tecnológicas y
además, de capacitación en valores como ética y liderazgo.
Hoy la cantidad de CSI asciende a 4,200 estudiantes.
Se comunican entre ellos utilizando todas las
herramientas tecnológicas disponibles como Facebook,
Twitter, blog, e-mail:
http://tptmeduca.webnode.es/
http://tptmeduca.blogspot.com/
Twitter: @tptmeduca
https: //www.facebook.com/TecnologiaparaTodos
YouTube: TPTMEDUCA
[email protected]
67
2013 - COPA CSI
La COPA CSI, surge en 2013 como actividad, dirigida a
estudiantes de media para desarrollar su creatividad
aplicando tecnología y desarrollando proyectos en 3
categorías, que fueron: robótica, realidad aumentada,
(donde la realidad virtual se combina con la realidad del
entorno), tema libre aplicando tecnología, donde se
evaluarían habilidades analíticas, destrezas cognitivas,
procedimentales, trabajo en equipo y planificación del
tiempo.
Con la participación de 295 estudiantes de todo el país,
104 proyectos se presentaron a la convocatoria:
Categoría: Robótica
1er lugar:
Instituto Profesional y Técnico La Chorrera (invitado a
Portugal con su profesor asesor a las instalaciones del
fabricante de las computadoras Balboa, JP Sa Couto).
CERRANDO LA
CORRUPCIÓN
BRECHA
DE
LA
Las más vergonzosas e indignas historias se conocían
dentro y fuera de MEDUCA con relación a
nombramientos de docentes. Entonces, junto con
Recursos Humanos, Informática diseñó y creó varios
programas para eliminar burocracia, mejorar calidad de
servicio, optimizar recursos y, sobre todo, acabar con la
corrupción.
- PROVEL – Programa de Vacantes en Línea
El proceso de nombramiento de 4,000 vacantes anuales
dentro y fuera del sistema educativo se calificaba como
obsoleto, irregular y sin transparencia alguna. Se requería
automatizar las postulaciones de los educadores,
desarrollar un manual de uso, así como desarrollar un
programa que permitiera iniciar, dar seguimiento y
nombrar a docentes.
1er lugar:
Instituto Profesional y Técnico Bocas del Toro.
Se diseña PROVEL, Programa de Vacantes en Línea,
novedoso programa en línea que unifica software de
gestión entre la Dirección Nacional de Educación y de
Recursos Humanos a través del cual, MEDUCA en su
página web, publica las vacantes existentes por región y el
docente desde su celular o computadora, puede participar
enviando sus datos y seguir el procedimiento hasta que se
conozca el nombre el docente designado.
2do lugar:
Instituto Profesional y Técnico de Veraguas.
- SAEP
2do lugar:
Colegio Manuel María Tejada Roca de Los Santos.
3er lugar:
Instituto Profesional y Técnico Aguadulce.
Categoría: Realidad Aumentada
3er lugar: Instituto Benigno Jiménez de Colón.
Categoría: Tema Libre Aplicando Tecnología
1er lugar:
Instituto Profesional y Técnico Arnulfo Arias Madrid de
Chiriquí. (Intel Corporation invitó a este grupo de 3
estudiantes y su profesor asesor a conocer sus instalaciones
en México).
2do lugar:
Instituto Profesional y Técnico Aguadulce.
3er lugar:
Instituto Profesional y Técnico Azuero.
2014 – Revolución CSI
Los 1,316 estudiantes CSI de media, de todas las regiones
fueron convocados, para participar del taller “Como me
gustía aprender”, donde debatieron y concluyeron con un
Manifiesto que proponían nuevas formas de aprendizaje,
cónsonas con los tiempos que viven, para obtener
conocimientos en forma amena e interesante.
68
Para reducir el proceso de contratación de docentes y
administrativos a nivel nacional, se diseña SAEP, Sistema
de Administración de la Estructura de Personal,
plataforma de estructura de personal que permite a todas
las escuelas y centros administrativos, incluyendo las
regionales, manifestar sus necesidades docentes y a través
de Internet, logrando reducir el proceso de contratación de
40 a 14 días.
TAREA BIEN HECHA
Un exitoso y bien formado equipo de facilitadores como
ENTRE PARES, la creación de redes educativas y equipos
de trabajo, una creativa y novedosa integración estudiantil
como CSI, el cambio de actitud del docente frente al uso
de tecnologías de la información como medio para
consolidar conocimiento y transmitirlo en las aulas de
clases y, la integralidad del conocimiento informático para
optimizar procesos administrativos internos como
PROVEL y SAEP, son innegables resultados que permiten
evaluar el valioso y significativo aporte de la informática
educativa en el proceso de modernización del sistema
educativo realizado por esta dirección.
Arturo Rivera
Director Nacional de Evaluación Educativa
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EVALUACIÓN EDUCATIVA
Con maestría y doctorado en evaluación y 27 años en
MEDUCA, el Dr. Arturo Rivera Aguilar fue
integrante de la Comisión Coordinadora de
Evaluación Educativa y, tal vez, es uno de los
docentes más versados y estudiosos que tiene el país
sobre qué, cómo y por qué era impostergable someter
al sistema educativo a un proceso de evaluación
participativo e integral, pendiente desde 1958.
Como titular de esa dirección, la nueva
administración le ofrece la gran oportunidad de
cristalizar una propuesta que había presentado
durante esos cinco lustros, a los 12 ministros con
quienes había trabajado, pero que, más por razones de
índole política que educativa, había sido descartada.
Integró las comisiones de trabajo representando a
MEDUCA. Para el 2009 había participado en los 15
estudios nacionales realizados entre 1990 y 2009,
asistiendo a cuantas reuniones, talleres, conferencias,
diálogos se habían organizado por diputados,
municipios, universidades, consejo de rectores,
Naciones Unidas, UNICEF, UNESCO, PREAL,
entre otros.
Todos coincidían en que existía fundamento legal y
bases teóricas para iniciar el proceso de
modernización de la educación panameña que incluía
la evaluación como proceso que permitiría una visión
de las deficiencias y errores, los obstáculos para
superarlos y las propuestas desde la visión
docente-administrativo-estudiantes para mejorar.
Sólo faltaba decisión para asumir el reto, enfrentar la
resistencia al cambio y proporcionar recursos
necesarios.
HISTORIA DE UNA EVALUACIÓN
TARDÍA
Desde la lucha docente de 1979, se clamaba por
actualizar la ley educativa, pues se reconocían
deficiencias en el sistema educativo que
profundizarían los problemas y causarían un
irremediable daño a la educación panameña.
Los acontecimientos nacionales de los años 80,
superaron cualquier otra prioridad nacional, dejando
como resultado una década perdida para la educación
panameña. A pesar que, entre 1990 - 1999
aparentemente existía entre la colectividad educativa,
mayor nivel de responsabilidad e interés por mejorar
la educación y la sociedad clamaba por cambios
fundamentales, la toma de decisiones trascendentales
y profundas se postergó, añadiendo 10 años más de
atraso al caduco y criticado sistema educativo.
69
Algunas acciones que resultaron más paliativos que
respuestas reales encaminadas a modernizar la
educación que se introdujeron entre 1990-2009
fueron:
construyendo una plataforma para ello con la
participación de:
• Equipo Nacional de Capacitación Docente
permanente con 1,500 docentes facilitadores.
• 1990-1994 a través del Decreto 64 se crea proyecto
de actualización de la Ley Orgánica de Educación,
que contenía evaluación institucional para docentes,
colegios y administrativos.
• Equipo Nacional de Innovación y Actualización
Curricular permanente con 298 docentes
facilitadores.
• 1994-1999 se aprueba la Ley Orgánica de 1995, que
modifica la Ley 47 de 1946, que incluye los cambios
de contenidos para ofrecer un nuevo currículo,
proceso que se realizaría a través de la transformación
curricular y donde se acordaba realizar una evaluación
integral.
• 10 redes educativas y 4 equipos de trabajo para
hacer el proceso atractivo a estudiantes.
• 1994-2004 se realizó el Diálogo por la Educación
financiado por Naciones Unidas, que reafirma la
necesidad de actualizar los planes de estudio,
capacitar y evaluar desempeño de docentes y
directores, así como evaluar las instituciones escolares.
• 1999-2004 se instaló la mesa integrada por gremios
docentes creándose la Dirección Nacional de
Evaluación para evaluar todos los programas,
proyectos e innovaciones de MEDUCA como
resultado del Diálogo por la Educación.
Surge la nueva ley que impulsó la descentralización
del sistema educativo, las regiones educativas, se
actualizó el Fondo de Equidad y Calidad de
Educación (FECE) y se asignó un porcentaje de
dichos fondos a los gremios para capacitación del
docente.
DE LOS ACUERDOS AL PROCESO
Para finales de 2013, sólo 20% de los docentes
estaban dispuestos a ir al proceso, 10% se oponían y
70% eran indiferentes. MEDUCA tomó la decisión
de iniciar el proceso de evaluación, pues había ido
70
• 100% de los docentes capacitados en el uso de
herramientas tecnológicas.
• 1,745 docentes egresados de la Escuela para
Directores y Supervisores.
• 141 colegios en el proceso de transformación
curricular.
La autoevaluación institucional tiene un poder, y se le
denomina el poder de la reflexión, porque surge de
una inquietud a lo interno de un docente cuando
analiza sobre ¿qué hace? ¿cómo lo hace? ¿con quiénes
lo hace?; nos referimos a la autorreflexión de su
práctica pedagógica. Además, se pone en práctica la
necesidad del trabajo en equipo, porque es casi
imposible que una sola persona quiera diseñar un
plan de mejora. Es un modelo que requiere un alto
nivel de participación.
EVALUACIÓN EN CIFRAS A JUNIO 2014
• 1,100 centros educativos evaluados de los 3,400
existentes que culminaron su proceso de evaluación
institucional
La evaluación se ha convertido en un proyecto de
impacto, no sólo de la sociedad educativa, sino de
impacto nacional, pues trae sentido de compromiso,
pertenencia e integración del docente, administrativos
y estudiantes.
Ilka Aparicio de Torres
Directora Nacional de Educación
DIRECCIÓN GENERAL DE
EDUCACIÓN
En el 2009, Ilka Aparicio de Torres, profesora con
especialidad en Administración y Supervisión Educativa,
salía satisfecha de su carrera en el ministerio, donde antes
de terminar la misma como Directora Nacional de
Educación Particular, se había desempeñado como
Supervisora Regional de Panamá Oeste. A petición del
Prof. Raymundo Lay, acepta reincorporarse en mayo de
2010, pero en esta oportunidad como asesora en la
Dirección General de Educación.
• IPACOOP: 20,000 estudiantes de educación básica
general (premedia) y media fueron capacitados sobre las
ventajas del cooperativismo como una alternativa solidaria
y de auto sostenibilidad.
• UNICEF: 30 docentes de orientación y diez (10)
psicólogos de las regiones San Miguelito y Panamá, fueron
capacitados sobre la convivencia escolar.
Su trayectoria de 24 años de servicio en el sistema
educativo sería de gran aporte en esta dirección cuyas
funciones actúan, entrelazadas, para fortalecer el sistema
educativo, el mejoramiento de los docentes y la
participación de estudiantes en las actividades educativas.
• IIDH:
250 docentes recibieron información
actualizada sobre la defensa y garantías de derechos
humanos con el fin de constituirse en promotores en
educación de derechos humanos y formar parte de la Red
de Promotores en Valores y Derechos Humanos.
A. Sistema educativo
• OEA: Se realizaron 3 actividades de Educación en
Valores, sistematizadas en la plataforma virtual de la OEA.
Entre los logros más destacados de la Dirección General de
Educación durante el quinquenio 2009-2014, destacan
varios acuerdos importantes de cooperación con
organismos nacionales e internacionales como:
• CIVITAS: 500 docentes capacitados en promover la
participación estudiantil en asuntos de carácter social.
• ANDRES BELLO:
• Fortalecimiento de experiencias pedagógicas para
disminuir violencia en las escuelas de las fronteras.
• Convalidación y Reválidas tienen un nuevo
decreto.
71
B. Mejoramiento del docente
• Concurso de directivos: 1,825 vacantes sometidas a
concurso, coordinando las entrevistas, pruebas con las
direcciones regionales y la Dirección Nacional de Recursos
Humanos.
• 12,500 traslados de docentes por vía aérea, marítima
y terrestre en forma gratuita al inicio y finalización del año
escolar a las áreas de difícil acceso como Bocas del Toro,
Veraguas, áreas comarcales y Darién.
• 6,000 descuentos tramitados, 2,000 devoluciones
remitidas desde las direcciones regionales.
• Compensación a los educadores que laboran en centros
educativos en áreas de difícil acceso.
C. Participación de estudiantes
• Líderes Dejando Huellas: 1,002 estudiantes de 15 a 18
• 300 decretos nuevos para la formalización de centros
educativos ya en funcionamiento.
• Medalla Honor al Mérito Guillermo Andreve: 1,600
estudiantes beneficiados a nivel nacional.
• Coordinación de 500 traslados por baja matrícula, por
seguridad y enfermedad, por sanción.
• Recuperación académica: 13,000 estudiantes
beneficiados en el mejoramiento y recuperación de
asignaturas.
• 16,500 vacantes para traslados y 24,000 vacantes para
nombramientos.
72
años, formadas en valores y desarrollo personal.
DIRECCIÓN GENERAL
EDUCACIÓN
DE
Unidad de Idiomas
“Necesito ayuda…quiero diseñar e incorporar
un programa de inglés a nivel nacional”, les
compartió la nueva ministra cuando, como
representantes del grupo Panamá TESOL
(Teachers of English to Speakers of Other
Languages), realizaban una visita de cortesía.
Con 23 años de servicio como profesora de
inglés en el Instituto Panamericano (IPA), una
carrera plena de inmensas satisfacciones
profesionales, la elocuente Prof. Davina Cole
enmudeció cuando, sin ser consultada, la
presidenta del grupo -ante la petición de la
ministra- la promovió y conminó a aceptar ése
reto como docente.
TÚ ERES LA PERSONA QUE
ESTOY BUSCANDO
Sí, sintió congoja cuando se despidió en
septiembre 2009 de sus estudiantes graduandos
de duodécimo grado pero al mismo tiempo, una
emoción nueva e íntima la invadía, de ésas que
sólo experimentan quienes tienen genuina
vocación docente, al imaginar –todo- cuanto
haría, ante la certeza de que, gracias a sus
probados conocimientos y experiencia,
contribuiría a transformar el futuro de cientos de
miles de estudiantes panameños del sector
público, como jefa de la Unidad de Idiomas.
Davina Cole
Directora Nacional de Unidad de Idiomas
La Prof. Davina Cole conocía la dimensión del
compromiso adquirido; por las razones que fueran,
MEDUCA incumplía la Ley 2 de enero 2003, que hacía
obligatoria la enseñanza del idioma inglés en los centros
educativos oficiales y casi nada se había hecho para
instituir metodologías y técnicas adecuadas para la
enseñanza masiva del idioma inglés como lengua
extranjera.
El primer mandato fue que la enseñanza del idioma inglés
debía impartirse a todos: estudiantes, docentes, personal
administrativo.
Para ello, revisó la relación costo-vs-cobertura del
programa de inglés English For Life, contratado bajo la
administración anterior (2004-2009) por la suma de
B/.18.7 millones, administrado por la señora Martha
Lewis de Cardoze, revelando los siguientes resultados
obtenidos en los cuatro años de gestión de fondos:
1. Kids Program
Sólo llegó a 24,869 estudiantes, cubrió 70 escuelas en 8
regiones, capacitó sólo 50 docentes e impartió en 15
períodos por semana.
2. After School Program
Sólo llegó a 6,099 (2009), no hay cifras de escuelas
cubiertas, no hay cifras de docentes capacitados e impartió
en 258 horas.
3. Training Centers
No detalla número de participantes.
4. Capacitación Docente
University de Frammingham 39 docentes, On-line
University of Southwestern 67 docentes, 1 mes en curso en
New Orleans, sin cifras de cuántos docentes.
73
Como se observa, los resultados de cobertura fueron
mínimos, tenían un costo excesivo de B/.602.00 x
persona (30,968 estudiantes, 70 docentes) y se
desaprovechaba el recurso humano dentro del
engranaje del ministerio, i.e., los supervisores
regionales.
• Dictar cursos especializados de inglés para maestros
de grado.
DECISIÓN: INGLÉS INTENSIVO PARA
TODOS
GREAT RESULTS IN FIVE YEARS
Antes estos resultados, la decisión fue transferir,
administrar y ejecutar bajo la Unidad de Idiomas de
MEDUCA, el programa previamente contratado y
pagado con fondos del ministerio, y además,
incorporar las siguientes acciones:
Con el control y administración absoluta de los
dineros destinados a programas de inglés, la
coordinación de todo el sistema educativo a nivel
nacional, la creación y promoción de actividades
como: Spelling Bee, Speech Contest, Semana del
Idioma Inglés y la creación del Bachillerato
Pedagógico Tecnológico Bilingüe, en el quinquenio
2009-2014 se obtuvieron los siguientes resultados:
• Implementar programa de inglés a nivel nacional,
con una primera fase en centros seleccionados por
provincia.
74
• Reclutar docentes de inglés para sección primaria.
• Fortalecer modelo pedagógico con herramientas
educativas y tecnológicas para mejorar aprendizaje.
1. Children Program (Kids program)
Llegó a 181,528 estudiantes de kinder hasta 6° grado
y cubrió 366 escuelas a nivel nacional. Impartió 5
períodos por semana, capacitó 275 instructores
académicos, con unificación de textos y programas de
la básica general.
2. After School Program
Llegó a 20,907 estudiantes a nivel nacional, 315 hrs
(4 veces x semana, 3hrs/día = 12hrs x semana),
estudiantes de X a XII grado, incluyendo 485
estudiantes de los bachilleratos especiales de la
transformación curricular (marina, comercial y
pedagógico).
Además se entregó alimentos (2010) y bonos de
alimentación (2011-2014).
3. Teachers Training
Para docentes permanentes de grado de escuelas
unigrados y multigrados en áreas de difícil acceso
1,150 docentes capacitados, presencial de 600 horas
(4hrs/día, 5 veces/semana),
semipresencial de 504
horas (2hrs/día programa virtual más 8 horas
presenciales los sábados).
4. Capacitación Docente
1,050 en congreso anual, 6,004 en verano, 89 de la
Escuela Normal J.D. Arosemena, 505 por (*)
Convenio Peace Corps., 54 por (*) Convenio King´s
College, 25 por (*) Universidad de Oregon On-Line.
(*) sin costo para el Estado.
5. Red Nacional de Docentes de Inglés
(National Network of English Teachers)
Con B/.20.5 millones se capacitaron 203,575
(202,425 estudiantes y 1,150 docentes), pagando
B/.102.00 por estudiante/docente; es decir, se obtuvo
mayor cobertura a un precio 600% menor que el
pagado en el quinquenio 2004-2009.
Estos significativos esfuerzos de docentes, alumnos y
administrativos trascendieron las fronteras cuando se
otorgó a MEDUCA-Panamá un reconocimiento en
el 2010 por la iniciativa de incursionar y promover la
enseñanza del idioma inglés. Éste se otorgó en
Boston Massachusetts en la Ceremonia Inaugural de
la Organización TESOL International.
A partir del 2011 se hicieron pruebas on-line a nivel
nacional para medir destrezas en: reading,
comprehension and listening para estudiantes que
atendieron los centros de lengua con el Cambridge
University Press. Los resultados mostraron la gran
mayoría de estudiantes estaban en el nivel A-1, que es
el básico.
Con el fin de mejorar el nivel, se comparte con los
proveedores los resultados y se les exige mejorar la
enseñanza, incorporando pruebas del marco común
europeo, antes que el joven iniciara el curso y se les
solicitara llevarlos a un nivel de conversación mayor al
de A-1. En las pruebas del 2012, los resultados
revelaron que la mayoría de los estudiantes había
pasado al nivel A-2, que es low intermediate, aunque,
un gran número de estudiantes se mantenía en el
nivel A-1.
Sin embargo, los resultados revelaron que se subió un
6.8% en el nivel B-1, que es intermediate. Esa
evaluación coincide con el aumento de 5% de ingreso
a carreras, cuyo requisito de dominio del inglés
fundamental, pasando la prueba de inglés ELASH
que utiliza en la Universidad Tecnológica de Panamá
para medir el nivel de inglés de ingreso.
Un año después, en 2013, los resultados del mismo
examen mostraron un aumento de 6.8% a 9.30%
en el B-1.
ENGLISH FOR ALL
Nunca antes MEDUCA contó –a nivel nacional- con
una Unidad de Inglés bien estructurada y 22,057
docentes capacitados, con guías didácticas en inglés,
docentes, administrativos y direcciones nacionales
cohesionados en equipos de trabajo (curriculum,
profesional y técnica, media académica y básica
general) como hoy muestra y, con resultados
extraordinarios.
El quinquenio 2009-2014 logra sentar las primeras
bases con herramientas institucionalizadas en el
sistema educativo público que le permitirán, de
continuar como está trazado, incluir inglés como
asignatura en todos los niveles. Para ello, queda
pendiente:
1. Obtener Certificación de Conocimiento de Inglés
por un ente independiente de reconocimiento
internacional.
2. Conseguir fondos para la ejecución del Proyecto
Enseñanza Generalizada del Idioma Inglés (PEGII).
75
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN
INTERCULTURAL BILINGÜE
La Prof. Jenny Gómez cuenta los días porque
con la finalización del quinquenio 2009-2014,
retomará un objetivo personal que pospuso
cuando recibió de la ministra, la designación
para ocupar la Coordinación de la Educación
Intercultural Bilingüe-EIB. Orgullosa de sus
raíces kunas, la
Prof. Jenny Gómez es
especialista en educación intercultural bilingüe y,
una vez concluya éste periodo, regresará a la
Universidad Indígena Intercultural Latinoamericana
en Cochabamba, Bolivia para hacer uso de una
beca que le permitirá iniciar su anhelado
doctorado.
Era asesora educativa del Congreso Kuna y a raíz
del Plan Nacional de Educación, fue
recomendada por la
Comarca Kuna de
Madungandí para integrarse en MEDUCA para
desarrollar la metodología que permitiría atender
niños indígenas hablantes de lengua originaria.
La Prof. Jenny López Esquivel siempre está por
las comarcas pues tiene la responsabilidad de
atender las necesidades educativas de 7 pueblos
originarios del país: Ngabe, Kuna, Emberá,
Nasos, Bugle, Wounaan y Bribri en el tema de
protección, divulgación y fortalecimiento de la
identidad en el proceso de la enseñanza de
lenguas originarias dentro de la Educación
Intercultural Bilingüe (EIB).
Yenny Gómez
Directora Nacional de Educación
Intercultural Bilingüe
ANTES DESINTERÉS
La titular aspiraba que durante su quinquenio, el proyecto
EIB se integrara a MEDUCA como un proyecto de país
pero encontró a su llegada que la educación intercultural
era débil, estaba sumergida en el desinterés ministerial y
sin presencia suficiente para incidir como correspondía en
los proyectos de Estado.
Lo primero fue institucionalizar la EIB en Panamá
logrando la aprobación de la Ley 88 pendiente desde
1998, que reconocía las lenguas indígenas de Panamá.
Esto facilitó todo el proceso de enseñanza aprendizaje por
la estructura administrativa que creó dentro del Ministerio
de Educación para:
• Facilitar políticas públicas dirigidas a los pueblos
originarios.
• Lograr la formación, validación de programas de estudio
en cinco lenguas indígenas.
76
• Garantizar la participación de los docentes hablantes en
el proceso de enseñanza y aprendizaje de la lengua
indígena.
DEJANDO LA SOMBRA
Nunca antes para MEDUCA había sido importante la
opinión de la unidad de asuntos indígenas; en estos 5 años
fueron incluidos a participar, opinar, a emitir
recomendaciones
sobre la enseñanza intercultural
bilingüe. De igual forma, participaron en capacitaciones
fuera del país sobre educación dirigida a los pueblos
indígenas en temas diversos dictados en en Guatemala,
Ecuador, Perú, Bolivia.
Durante todo el quinquenio la Prof. Gómez representó a la
ministra en la Mesa de los Pueblos de Mesoamérica en
México y en otras actividades, al punto que fuera del país,
fue reconocida como la voz autorizada de MEDUCA
Panamá por ser una docente idónea en el tema de
Educación Intercultural Bilingüe.
B) Proceso de aplicación de la EIB
Los expertos reconocen a Panamá como país modelo de
América Latina por los avances del último quinquenio
relacionados con el proceso de enseñanza intercultural
bilingüe por encima de países como Ecuador y Paraguay
donde hay una población indígena muy superior al
nuestro.
• Se certificaron 685 docentes en competencia lingüística
y cultural.
En el marco del Plan Estratégico de Aplicación de
MEDUCA 2010-2014 los siguientes objetivos se
alcanzaron:
A) Eje institucional
• Aprobación en 2010 de la Ley 88 que reconoce las
lenguas indígenas de Panamá.
• Se nombra supervisores y enlaces regionales para
fortalecer docentes hablantes de lenguas maternas Ngäbe
Büglé, Embera Wounaan.
• Profesionales indígenas hablantes aportan como
facilitadores y asistencia técnica en el proceso educativo.
• Se formaliza la dirección de asuntos indígenas y se les
suministra equipo tecnológico, materiales y recursos
humanos con colaboradores hablantes de las lenguas
originarias.
• Se establece oficina de enlace de EIB en las comarcas
Ngäbe Büglé y Embera Wounaan.
• Proceso para formar docentes y aplicar metodología EIB
en las escuelas en las comarcas: 60 Ngäbe Büglé, 35 Kuna
Yala, 15 Embera, 5 Wounaan, 1 en barriada Kuna en
Colón.
C) Formación docente, elaboración de textos y
materiales interculturales
• Formación de docentes facilitadores con expertos
internacionales de los ministerios de educación de México,
Paraguay, Guatemala, Bolivia.
• Conformación de RED para revisar lo textos
interculturales y bilingües según el convenio
MEDUCA-UNICEF, AECID.
• Se fortalecen los centros educativos en las comarcas con
apoyo técnico y pedagógico.
FORTALECER LEY 88
Han transcurrido cinco años desde que, como parte del
proceso de transformación del sistema educativo
impulsado en este quinquenio, se establecieron acciones
concretas para la presencia de las necesidades educativas de
la población indígena a nivel de Estado. Hoy, hay logros
sobresalientes que compartir con los integrantes de los
pueblos indígenas a quien –orgullosamente- la Prof.
Gómez representó, al tiempo que esos avances educativos
aliviaron la censurable indiferencia en que, por años, las
autoridades educativas mantuvieron a los pueblos
indígenas en cuanto a la educación intercultural bilingüe.
77
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN INICIAL
Orgullosa maestra especialista en preescolar, la
Mgtr. Victoria Tello fue supervisora de la
Dirección Regional de Educación de Panamá
Centro en 1997 a 1999 y al llegar la
administración 2009-2014, era titular de la
Dirección Nacional de Educación Inicial y
responsable de la educación de una población
a nivel nacional de 134,000 niños/niñas entre
4 y 5 años de edad.
REALIDADES
Una preocupación de arrastre era enfrentar la
necesidad de dotar al sistema educativo de
docentes de preescolar, con vocación y bien
formados.
Si bien una de las cosas más
importantes es el hecho de que el mundo ha
tomado conciencia de la atención educativa que
hay que proporcionar a los menores de 6 años por
razón el tema de las neurociencias, no es fácil
encontrar estos especialistas quienes tienen la gran
responsabilidad de atender a los niños/niñas en esa
etapa decisiva de la vida, donde se reciben los
primeros aportes para potenciar sus capacidades
que los convertirá en adultos productivos para la
sociedad.
Victoria Tello
Directora Nacional de Educación Inicial
Otra carencia y de las más serias del sistema
educativo nacional era que los recursos asignados a
MEDUCA no alcanzaban para construir aulas
especializadas que permitieran a niños/niñas de 4 a
5 años estar en ambientes sanos de socialización.
Panamá tenía déficit de aulas escolares para atender a
De la misma manera se sigue ofreciendo servicio educativo
niños/niñas de 0-3 años, teniendo que ser atendidos en los
a los más de 6,000 niños/niñas que viven en comunidades
Centros de Orientación Infantil (COIF).
muy dispersas y con poca población, donde, a través del
programa Centro de Educación Inicial Comunitario
La nueva administración continuó con los Programas
(CEIC) una promotora atiende entre 8 a 15 niños/niñas.
Preescolares de Educación no Formal, llamados Centro
Familiares y Comunitarios de Educación Inicial
(CE.FA.C.E.I) previamente establecidos e impartidos en
UN AVANCE HACIA LA EDUCACIÓN FORMAL
las áreas indígenas de difícil acceso y áreas rurales
Con un préstamo de 2.0MM financiado por el Banco
utilizando las facilidades que la propia comunidad
Interamericano de Desarrollo (BID) en el año 2013 se
proporciona y apoyando con materiales didácticos,
construyeron y equiparon 22 aulas nuevas de preescolar
merienda para niños/niñas, estipendio y capacitación en
para atender una población de 600 niños a nivel nacional
formación personal y profesional a las señoras que
distribuidas así:
atienden un máximo de 25 niños/niñas y que, de no ser
por estos programas, cerca de 24,000 mil niños/niñas no
• 14 en el Distrito de Ñurum, Comarca Ngäbe Buglé
recibirían este servicio educativo.
• 1 en Veraguas
A estas señoras conocidas como “promotoras” se les
aumentó la retribución económica de B/.4.00 a B/.6.00
• 7 en Cémaco, Comarca Emberá Wounaan
por niño atendido, pasando a generar ingresos de
B/.100.00 a B/.150.00 por mes.
78
En la construcción y equipamiento de los centros
educativos de formación integral, República de China
(Taiwan) en las Garzas de Pacora y Guillermo Endara
Galimany en Playa Leona, Panamá Oeste, se
incluyeron 24 aulas de educación preescolar.
En el año 2009 había 3,836 docentes oficiales para
atender 84,782 niños/niñas de 4 a 5 años. Para el año
2014, se aumentaron 450 docentes, un 12%, para
atender un total de 97,877 niños/niñas.
En el quinquenio 2009-2014 el total de niños/niñas
atendidos de 4 y 5 años fue 535,347 a nivel nacional.
PROYECTOS EN EJECUCIÓN
• Construcción de 12 nuevas aulas para niños en
colegios ubicados en Panamá Centro, Panamá Oeste
y San Miguelito.
• Atención para 300 niños de 4-5 años.
• B/.910,000 - partida presupuestaria asignada en
2013 para construcción de 12 aulas.
• Programa curricular “Desde el Nacimiento a los Tres
Años” para capacitar a maestras de COIF
institucionales, Municipio de Panamá.
• Programa de capacitación de docentes de los centros
educativos oficiales sobre “Estándares de Aprendizaje”
con aporte de UNICEF.
• Equipo de 19 supervisores regionales aptos en
educación inicial quienes a su vez capacitarán a
maestras de esas provincias.
• 50.3% de cobertura pre kinder- niños/niñas de 4
años
• 78.4% de cobertura de Kinder – niños/niñas de 5
años
Un aporte del quinquenio es el replanteamiento de
los programas de atención de niños de 5 años sobre la
base de las competencias y sistema estructurado para
atención de los niños de 0-6 años, moderno, en
atención a los conocimientos establecidos con la
conceptualización de las neurociencias.
79
Gloria Moreno
Directora Nacional de Básica General
DIRECCIÓN NACIONAL DE
BÁSICA GENERAL
Hace 37 años cuando sólo tenía 17 años y estaba recién
graduada del Instituto Normal Rubiano, ingresó al sistema
educativo como maestra multigrado en la Escuela
Marchena en el Corregimiento de Chinia, Distrito de
Chepo, área de difícil acceso. La Prof. Gloria Moreno
estuvo allí 5 años y, confiesa que le sorprende que esa
escuela sigue siendo multigrado.
Con liderazgo gremialista en 1996 es seleccionada por los
gremios como representante docente ante la junta de
selección de docentes. Participó en varios concursos,
ganando siempre.
Cuando obtiene el puesto de
Supervisora Nacional de Educación Básica General en
2001, recorre todas los centros educativos del país y
registra en su mente las inmensas e incontables necesidades
de cientos de escuelas y a partir de allí, cambia su visión al
mirar el problema integral del país; es decir, no en forma
unitaria para beneficio de un colegio particular.
Comprendió hace muchos años que hay más necesidades
que dinero, lamentablemente, el docente sólo se
circunscribe a él y su escuela.
En el 2009, la ministra la selecciona sin ninguna otra carta
de presentación que su trayectoria como docente y su
probado profesionalismo.
80
RECORDAR LO VIVIDO EN MARCHENA
Esta designación tan importante le da la oportunidad de
cambiar todo aquello que conoció como supervisora
nacional, y las vicisitudes que pasó como docente. El
desafío la obliga a mirar en retrospectiva las necesidades
que la marcaron desde que fue maestra multigrado en la
Escuela Marchena en Chepo. Luego entonces, sus
esfuerzos estarían dirigidos en mejorar las condiciones de
cientos de docentes que trabajan en áreas rurales y
proveerles de recursos didácticos, capacitaciones,
equipamiento de laboratorios y oportunidades educativas.
Contaba con la gran ventaja de conocer bien al equipo de
docentes con que trabajaría, sólo había que unirlos.
Cuando llegó eran 8 personas en la sede principal y 150
supervisores para cubrir todo el país. Hoy, 5 años después,
hay 22 personas en la sede y 350 supervisores a nivel
nacional. Con el equipo integrado, diseñó el siguiente
programa de trabajo tomando en consideración que el
núcleo familiar debía preservarse por el sentido de vida
social de la comunidad:
• Atención en áreas indígenas apartadas donde no había
escuelas i.e., Comarca Kuna Yala, Emberá Wounaan,
Ngäbe Büglé, Bocas del Toro, Darién, Coclé, Colón.
• Mejoramiento de la calidad de aprendizaje en las escuelas
multigrados porque los niños viven en áreas muy dispersas
y lo recomendable, es mantenerlos cerca de sus padres.
• Extender educación multigrado hasta noveno en áreas
indígenas pues sólo llegan hasta sexto grado sin esperanza
de poder ir a otro lugar por las distancias.
• Maestros idóneos para atender multigrados, capacitados
en estrategias didácticas y trabajo comunitario.
• Capacitación integral a docentes, diseñar guías auto
instruccionales por asignatura, con autores panameños,
libros panameños.
• Equipamiento de las escuelas a nivel nacional de
laboratorios de ciencia y otros elementos educativos.
• Trabajar la sobre edad, niños que no cursan el grado que
le corresponde. Con un número de 10 niños se envía un
docente para nivelar el grado-edad. Este proceso debe
durar 3 años (se cursa 2 años por cada año).
• Erradicación del trabajo infantil o en riesgo en todas las
instituciones a nivel nacional a través de la tutoría.
• Pre media multigrado se incorporó en 404 centros en 15
regiones educativos, atendiendo 15,506 estudiantes con
771 docentes.
• Se crearon 20 nuevos centros pilotos que ofrecen
bachillerato en comercio atendidos por profesores
especialistas en administración de empresas e inglés que
permite a los estudiantes continuar sus estudios hasta el 9°
grado.
81
Elías González
Director Nacional de Educación
Media, Profesional y Técnica
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN MEDIA,
PROFESIONAL Y TÉCNICA
Con 26 años como docente, principalmente en
institutos profesionales y técnicos, el Prof. Elías
González, asume como Director Nacional de
Educación Media, Profesional y Técnica a partir del
quinquenio 2009, conformando la dirección con un
equipo de 2 secretarias, 2 técnicas y 6 supervisores a
nivel nacional.
Era consciente del desafortunado criterio de la
sociedad panameña sobre la formación impartida en
institutos técnicos, al punto que, a través de los años,
se aceptaba como cierto que, estudiantes fracasados,
conflictivos o problemáticos eran los únicos que
asistían a colegios técnicos. Lamentablemente, esa
estigmatización a tan valiosa oferta propuesta
educativa, hizo que el sistema público abandonara su
responsabilidad de fortalecer, mejorar y actualizar su
plan de estudios para ofrecer al sector productivo,
estudiantes con una formación técnica moderna y en
atención a las necesidades que el creciente desarrollo
del país demandaría a corto y mediano plazo.
Otra tarea era compartir la visión de oportunidades
que representaría la transformación educativa y con
ello, sumar a docentes colegas anquilosados y reacios
82
al cambio quienes, al ver reducidos la carga horaria,
tendrían que sumarse a intensos y continuos procesos
de capacitación, muchos de los cuales se dictarían en
reconocidas empresas privadas con el fin de actualizar
conocimientos. Estos docentes se incorporarían al
proceso de cambio que había despegado con la
transformación curricular, siempre y cuando,
reunieran el perfil y tuvieran una actitud positiva y
abierta al cambio.
APOSTANDO AL FUTURO
Esta dirección fue la que más colegios insertó al
proceso de transformación curricular empezando con
la reducción de 34 a 12 bachilleratos dejando aquellos
que, por razón del desarrollo del país, requerían mano
de obra. En lo técnico se crearon como pilotos:
marítima, electrónica, electricidad, construcción,
auto trónica, refrigeración, tecnología mecánica e
informática; en el área de comercio, se incluyó
bachilleres en comercio, contabilidad y turismo y, en
el área de gestión, el bachillerato en gestión
institucional.
Aproximadamente 15 millones se invirtieron en los
colegios pilotos dotándolos de toda la última
tecnología y equipo necesario como laboratorios de
idiomas,
informática,
programas
peachtree,
laboratorios completos de práctica comercial y, en el
área industrial los talleres se modernizaron. Cuando
inició el proceso de transformación en el 2010, 34
colegios formaron parte del plan piloto; hoy al final
del quinquenio 2009-2014, hay 91 colegios
incorporados.
Una forma de medir resultados fue la destacada
participación de las escuelas y estudiantes en toda
clase de actividades académicas. Después de la
transformación, egresados de la educación técnica
pasan las pruebas de admisión de UTP en 11.65%
más que en años anteriores.
La transformación también incluyó abrir el sistema
educativo hacia el país moderno, cambiante y
globalizado que tenía nuevas demandas, en virtud de
los megaproyectos como la ampliación del canal,
expansión del aeropuerto, construcción de nuevos
puertos de contenedores, el metro, el saneamiento de
la bahía, las ampliaciones de vías, entre otros.
MEDUCA…PARA TODOS
Para actualizar conocimientos y conocer sobre las
exigencias de competitividad y servicios que requería
el país, MEDUCA firmó convenios de cooperación
con empresas multinacionales e instituciones
educativas donde, el docente tendría oportunidad de
recibir capacitación. Es así como se firman convenios
con Ricardo Pérez, IASA PANAMA (Caterpillar),
APATEL, GAS FENOSA, Universidad Tecnológica
de Panamá (UTP), Universidad Marítima, MIBUS,
Cámara Marítima de Panamá, Cámara de Comercio,
Sindicato de Industriales de Panamá, Centro
Nacional de Competitividad, SENAFRONT,
Odebrecht, con los siguientes resultados:
• Ricardo Pérez, S.A.
Capacitación de 2,000 estudiants y 160 docentes en
los Institutos Profesionales y Técnicos de La Chorrera,
Veraguas y Azuero, en el área de mecánica
automotriz, así como desarrollar programas de
equipamiento, capacitación y acompañamiento al
Bachilllerato de Autotrónica.
• Panamá Marine Services
Capacitación de 1,150 estudiantes y 50 docentes
en fomación marítima y turismo.
• APATEL
Capacitación y pasantías para estudiantes y docentes
sobre temas turisticos.
Hasta en la decisión de quiénes viajarían a nombre de
MEDUCA hubo cambios significativos. Por primera
vez, en el marco de la política de igualdad impulsada
por la ministra, se favoreció la asistencia de docentes y
estudiantes, además de los directores, en las
capacitaciones en el exterior ofrecidas a través de los
convenios de cooperación entre países y con empresas
multinacionales. Algunos ejemplos:
• Taiwán
Con la construcción de la escuela modelo
China-Taiwan ubicada en Las Garzas de Pacora, el
director González y tres docentes de Panamá, Coclé y
Los Santos viajaron para conocer sobre educación
técnica y el funcionamiento de los centros educativos
a nivel medio y universitarios.
• Francia
7 docentes realizaron visita a institutos técnicos
superiores y realizaron visitas en fábrica de autos
Peugeout y Alstom.
• Colombia
40 docentes de los institutos profesionales y técnicos
a nivel nacional recibieron
actualización sobre
nuevas tecnologías en Colombia en el SENA, Sistema
Nacional de Aprendizaje.
17 estudiantes premiados a través del concurso de
robótica y 4 docentes participantes
de
los
bachilleratos de transformación curricular recibieron
capacitación en el SENA de Colombia.
• Brazil
6 docentes visitan la ciudad de Recife en gira
organizada junto con la UTP bajo el convenio
MEDUCA-ODEBRECHT para aprender la
administración de institutos técnicos superiores.
83
• México
3 estudiantes del Instituto Profesional y Técnico Arnulfo
Arias Madrid de Chiriquí, junto con profesor asesor
ganadores del COPA CSI, en categoría Tema Libre
Aplicando Tecnología, a INTEL Corporation.
• Portugal
Estudiante ganador del Ier lugar categoría Robótica de
COPA CSI viaja con profesor asesor a Portugal, a las
instalaciones de la empresa JP saCouto, fabricantes de las
computadoras Balboa compradas por MEDUCA para los
estudiantes.
• Estados Unidos
Docente del IPT de Penonomé viaja a la fábrica principal
de Caterpillar en Detroit.
Directores, docentes y estudiantes comprobaron que, en
esos países, existe estrecha coordinación y enlace de
objetivos comunes entre la empresa privada y el sistema
educativo. El sector empresarial pasó de la crítica para
constituirse en actor de cambios para su país, participando
al:
• Proporcionar vías de actualización de conocimientos del
docente.
• Incorporar contenidos para renovación del currículo
• Donar instalaciones con laboratorios mecánicos,
hidráulicos e industriales.
• Ofrecer prácticas supervisadas a docentes y
estudiantes.
DE CENICIENTA A VISIÓN GLOBAL
Los 3 congresos organizados en 2012 y 2013 con docentes
y expositores internacionales, marcó el camino hacia la
búsqueda del perfeccionamiento de la educación técnica,
tanto, en materia curricular como equipamiento,
capacitación y oportunidades de estudios superiores. De
este enriquecedor encuentro de debate e ideas, nació la
necesidad de crear los Institutos Técnicos Superiores (ITS).
Los esfuerzos de mercadeo mostrando los resultados
obtenidos en el proceso de transformación curricular y el
compromiso de construir modernos centros para la
preparación técnica, permitieron la firma de importantes
acuerdos de cooperación entre países, con empresas
multinacionales y nacionales:
• Gobierno de Francia enviará 3 especialistas por 3 años
para capacitar en los ITS.
• Gobierno de Brazil enviará 3 especialistas para
desarrollar contenidos y currículo de los ITS.
• La empresa CATERPILLAR donará dos laboratorios
completos de hidráulica e industrial.
La administración del quinquenio 2009-2014, le garantiza
al país, una oferta en el mediano plazo de excelente
formación técnica; para ello, el Ejecutivo aprobó la
creación y construcción de 7 institutos técnicos superiores
ubicados en: Bocas del Toro, Chiriquí Oriente, Veraguas,
La Chorrera, Artes y Oficios, Colón y Darién.
Para garantizar que la continuidad en la actualización de
los programas de estudio de estos 7 nuevos institutos
técnicos marchen al ritmo de las exigencias del país y de las
tendencias mundiales, MEDUCA firmó acuerdos de
coordinación con COSPAE, la Universidad Tecnológica y
la Universidad Marítima.
El docente de educación técnica tiene el compromiso de
continuar sus capacitaciones, especialmente, en inglés
técnico, participar de las vacantes por medio del PROVEL
y, mantener una actitud proactiva, comprometida y
amplia.
Con las nuevas y modernas instalaciones que se construyen
para los ITS en todo el país se acabará con aquella mala
concepción de que “estudiar una carrera técnica era sólo
para fracasados”.
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN MEDIA
ACADÉMICA
El docente de geografía e historia con 35 años en
el sistema educativo y 16 años como supervisor
nacional titular en la Dirección Nacional de
Educación Media Académica, el Prof. Euribíades
Chérigo Canto, tiene, aun, fresca en su mente la
cadena de circunstancias, tiempos, actores,
antecedentes y particularidades responsables del
rezagado y criticado sistema educativo nacional
cuando, con la llegada de la nueva administración
del quinquenio 2009-2014, se le invita a emitir
criterios sobre la realidad educativa y qué hacer
para modernizar el sistema.
La petición de la ministra le hizo recordar que era
una práctica que todos los directores nacionales
conocían y esperaban del recién nombrado
ministro. Había vivido momentos parecidos
donde el nuevo jefe de la cartera, llegaba con
ímpetu, mostrando interés en conocer, de viva voz,
de los docentes titulares, las razones por las cuales
era urgente actuar ante el atascado sistema
educativo. También recordó que, no obstante el
entusiasmo inicial que produce la llegada a un
cargo de tanto poder y proyección nacional, al
cabo de unos meses, la fuerza invisible de las
presiones, a decir políticas o gremiales,
menguaban el espíritu renovador con que todos
llegaban a la sede en Cárdenas.
Euribíades Chérigo
Director Nacional de Educación Media Académica
NO SE CÓMO SE PRENDE
Era ilógico que la transformación curricular, siendo una
necesidad urgente reconocida por todos los actores
involucrados, por falta de voluntad política, no se ejecutara
tal como lo recomendaban los costosos estudios de
expertos nacionales e internacionales pagados por el Estado
y se prefiriera, cercenar el futuro de la población estudiantil
pública.
Para el Prof. Chérigo Canto, un inolvidable hecho reafirmó
su posición sobre la incuestionable decisión de cambiar la
educación panameña. Años atrás, cuando supervisaba la
práctica estudiantil que una graduanda de bachiller en
comercio de un colegio público realizaba en las
instalaciones de MEDUCA, al solicitarle que encendiera la
computadora ésta, avergonzada, le respondió que no sabía
cómo hacerlo. ¿Cómo permitir que los discursos estériles
en contra de la modernización educativa constituyeran
anclas del futuro promisorio de cientos de jóvenes
panameños?
LA SOCIEDAD DECIDE
Los procesos de transformación curricular son producto de
innumerables esfuerzos articulados con todos los sectores
del país. Fue el clamor incesante de los últimos 25 años de
la sociedad que demandó un divorcio absoluto de los
intereses que sacrifican el porvenir del estudiante
panameño.
Cuando se tomó la decisión de iniciar la propuesta de
transformación curricular a partir del X-XII grado, como
Director Nacional de Educación Media se sintió
comprometido en apoyar todas las iniciativas que se
impulsarían para que el proceso fuese eficiente y eficaz.
LOGROS DE UN PROCESO ANHELADO
El equipo de docentes y administrativos de la dirección,
compuesto por supervisores nacionales de matemáticas,
inglés, español, ética y valores, geografía e historia,
participó activamente en el proceso de transformación
curricular al:
85
• Capacitar a los profesores de física, biología y química de
70 centros educativos equipados con los nuevos
laboratorios científicos.
• Participar junto con la Dirección de Currículo en la
elaboración de los programas de las asignaturas.
• Capacitar a docentes en la aplicación de las nuevas
asignaturas.
• Creación de redes pedagógicas de matemática, geografía,
historia, filosofía, ética y valores.
La transformación curricular requería eliminar los
bachilleres inoperantes con asignaturas fuera del contexto
de la realidad mundial. Para ello, se trabajó con la
Dirección de Currículo en la elaboración de los programas
de las nuevas asignaturas para la formación de los nuevos
bachilleres. La nueva propuesta curricular se legitimó con
base al triángulo didáctico (docentes, padres, estudiantes)
informándoles sobre:
• Por qué se hacía y en qué consistía.
• Cuáles eran los beneficios para el estudiante si bien
continuaba estudios superiores o ingresaba al mercado
laboral.
• Los recursos invertidos en el equipamiento de
laboratorios para los nuevos bachilleratos.
• El programa de capacitación y actualización de
conocimientos para docentes en tecnologías de la
información, asignaturas y programas del nuevo currículo.
Esta estrategia de informar directamente logró disminuir el
rechazo inicial producto del desconocimiento del proceso
86
y de la desinformación sobre sus beneficios. Uno de los
beneficios más valiosos de estos encuentros fue el
surgimiento de crear una escuela para padres, iniciativa
que ya funciona con éxito a nivel nacional.
COMPROMISO NACIONAL
La realidad de cientos de estudiantes cambió desde el 2010
cuando, como rectores de la educación nacional,
asumieron la responsabilidad de activar un proceso que
tardó 20 años en llegar permitiendo experimentar, como
docentes, un genuino sentimiento de triunfo profesional
ante la certeza de ofrecer mejores posibilidades al
estudiante.
Para el Prof. Chérigo Canto, ver a los estudiantes manejar
con destreza un ordenador, los instrumentos en
laboratorios con experiencias de aprendizaje, observar que
actúan con la libertad de quienes no están excluidos del
mundo moderno de las tecnologías, partícipes de las
olimpiadas de matemáticas, química y física y otras
actividades extracurriculares, ávidos y orgullosos de tener
docentes bien formados, capacitados en el uso
herramientas de información, comunicación y redes,
constituye una inmensa satisfacción; es el resultado
palpable, de quienes forma parte de la huella indeleble
por la renovación del conocimiento a favor del país. Bien
sabe que su apuesta por esta transformación era un
compromiso inquebrantable, en virtud de que, como
docente lamentaría encontrar otra graduanda que no
supiera cómo encender su computador y, por ende, se le
negara aprovechar las oportunidades que ofrece este
mundo globalizado, competitivo y cada día más exigente.
Olga Mendieta
Directora Nacional de Jóvenes y Adultos
DIRECCIÓN NACIONAL DE
JÓVENES Y ADULTOS
“No hay ninguna ley que diga que se tiene que empezar a
estudiar a los 4 años”, una de las frases de estímulo que la
Prof. Olga Mendieta, con 25 años en MEDUCA, expresa
cuando tiene frente a sí algún ciudadano que por razones
particulares no haya podido iniciar o completar sus
estudios.
concluido sus estudios primarios o secundarios y por
razones diversas no se atreven a confesarlo. Este aumento
confirma que el estudiante joven o adulto requiere de los
subsistemas para culminar sus estudios, pues, al reconocer
que tiene un rezago, sea porque no sabe escribir o leer, se le
dificulta integrarse en la sociedad o encontrar un trabajo.
A la Prof. Mendieta se le ilumina el rostro cuando en tono
orgulloso describe su invaluable trabajo frente a la
dirección; hay en ella, la alegría que genera la satisfacción
del buen hacer. Cuando la ministra Molinar le ofrece la
dirección en el 2010, gustosa acepta pasar de Supervisora
de la Dirección Media Profesional y Técnica, a ocupar ésa
posición porque estimaba podía y quería entregarle -algo
más- de sus esfuerzos como docente al sistema educativo.
Como enfatiza la Prof. Mendieta, el estudio es un derecho
de todos y aprender las competencias en las carreras es un
derecho contemplado en la Ley 47 de 1946. Su
experiencia le indica que, el hijo de un padre educado no
abandona sus estudios en forma ligera contribuyendo a
minimizar la deserción escolar y si el padre está preparado,
el joven también lleva un aprendizaje significativo
aportando al desarrollo del país.
NO SE LEER NI ESCRIBIR
A finales del 2013, un total de 20,299 jóvenes y adultos
completaron sus estudios secundarios aprovechando los
diferentes programas que ofrece esta dirección en todo el
país; logrando un aumento de 19% en relación a las cifra
de graduandos del 2010. Este resultado satisface
grandemente a la Prof. Mendieta, pues, es producto de sus
esfuerzos al promocionar el ingreso de quienes no han
A la directora Mendieta le place mucho su labor,
especialmente, cuando logra que personas humildes,
muchas veces escondidas que no se atreven a decir que no
saben leer y escribir, superan la barrera del temor o de la
vergüenza y se matriculan en los centros establecidos para
ofrecer educación a los adultos.
Una de esas gratas
sorpresas es recibir trabajadores de la ACP, quienes,
ganando mucho dinero, ingresan para culminar sus
estudios primarios o secundarios.
87
DÓNDE ESTUDIAR
MEDUCA tiene 1 escuela ubicada en La Chorrera
de jóvenes y adultos que funciona en el día y 56
escuelas nocturnas oficiales en todo el país donde
se ofrecen estudios de pre media, media y
modalidades presenciales, presenciales y a
distancia. Además, varios proyectos, entre los más
importantes por el número de participantes son:
• Post-alfabetización para iletrados en
comunidades de extrema pobreza en Bocas del
Toro, Coclé, Colón, Chiriquí.
• Centro de Corozal para continuidad de estudios
primarios con gran participación de policías y SPI.
• 11 centros penitenciarios
• Tecno edúcame que funciona en la ACP, Colegio
Artes y Oficios, IDAAN, MEF, MOP, Policía
Nacional y otras instituciones del Estado.
• Proyecto Curundú y Casco Viejo para población
en alto riesgo social.
• IPEL para trabajadores, obreros y familiares de
obreros que no hayan terminado primaria.
UN PENDIENTE QUE SOLUCIONAR
Al
final del quinquenio, 9,000 personas
obtuvieron sus diplomas de escuela secundaria
nocturna, cifra que revela la eficacia de la oferta
educativa que MEDUCA tiene a nivel nacional
para ese sector de la población que hoy pueden
cursar estudios superiores.
La directora Mendieta siente preocupación y alerta
ante la duplicidad de esfuerzos, el gasto de
importantes recursos que hoy existe con
capacitaciones que se efectúan fuera del paraguas
de MEDUCA. Es directa. Se refiere a los cursos
que ofrece el MIDES, los cuales sugiere cancelar
pues no sólo compiten sino que crean duplicidad
con la oferta que ya tiene el ministerio; una oferta
educativa, bien constituida con planes de estudio y
herramientas de evaluación que, lamentablemente,
no supera el MIDES.
Fortalecer MEDUCA debe ser política integral del
Estado, por ello, la directora Mendieta quien tiene
una clara visión de la seriedad de este programa de
educación para jóvenes y adultos, es categórica al
sugerir que esos recursos, sean transferidos al
ministerio y esa función docente la asuma, como
de hecho lo hace, la autoridad que por ley es
rectora oficial de la educación pública panameña,
MEDUCA.
88
DIRECCIÓN NACIONAL DE
COORDINACIÓN DEL
TERCER NIVEL DE
ENSEÑANZA O EDUCACIÓN
SUPERIOR
El Dr. Alejandro Hernández, especialista en
ciencias de la educación, profesor invitado en
universidades en El Salvador y Honduras, se
encontraba impartiendo su cátedra de didáctica y
metodología, cuando, recibe invitación para
sumarse al equipo de especialistas en educación
que conformaba la recién nombrada ministra;
misma que acepta a partir del 15 de diciembre de
2009, como director de la Dirección Nacional de
Coordinación del Tercer Nivel de Enseñanza o
Educación Superior.
Perteneciendo a una pléyade de docentes con
vocación y compromiso con la excelencia
educativa, no imaginó que aportar, a los mejores
intereses de la educación panameña, lo llevaría a
enfrentar insultos, irrespetos y procesos legales
por exigir, a algunos institutos superiores, el
cumplimiento de las normas que lo rigen según
Decreto 50 de marzo de 1999. Reflexiona y
confiesa que, de haber imaginado lo que
experimentaría, no hubiese aceptado dicha
invitación.
Alejandro Hernández
Director Nacional de Tercer Nivel de Enseñanza o
Educación Superior
EDUCACIÓN, UN NEGOCIO REDONDO
Para tener certeza de lo que ocurría con este crecimiento de
institutos, era fundamental establecer un programa de
trabajo y hacer un diagnóstico. Se propone y visita los
108 institutos superiores existentes a nivel nacional,
encontrando que, una gran mayoría realizaba un conjunto
de actos y prácticas irregulares violentando los
procedimientos del Decreto 50 de 23 de marzo de 1999,
así como otras disposiciones que rigen el sistema
educativo.
Para un docente con años de probada vocación de servicio
a la educación como el Dr. Hernández, el resultado del
diagnóstico lo conmovió. Tener –ahora- la certeza, que a
buena cantidad de los dueños de estos institutos
superiores, no les interesa la calidad de la educación que
imparten, sino aprovecharse de la necesidad de una
población que, por la exigencia de adquirir conocimientos
y destrezas para insertarse en el mundo laboral, opta por
matricularse en estos institutos técnicos superiores, resultó
la prueba más contundente de por qué había tanta crítica
sobre en qué y de qué se graduaban estudiantes egresados
de estos institutos técnicos superiores.
¿Qué otro resultado puede obtenerse si estos lugares
ofrecen pobres, desactualizados contenidos académicos en
sus cortas carreras de 2 y 3 años? Entre las deficiencias más
importantes encontradas en muchos de estos centros
educativos aparecen:
• Publicidad engañosa al informar que son
una universidad
Aseguran son una universidad cuando son un instituto
técnico no universitario.
• Inapropiadas prácticas administrativas
Prácticas inapropiadas en el manejo del plan de estudios, y
en los controles de asistencia de docentes y alumnos a
clases presenciales.
89
• Planificación del acto docente en clases no
presenciales
Era común que no cumplieran con los períodos asignados
a clases no presenciales.
• Contratación de profesores no especialistas
ni idóneos
Se detectaron docentes no graduados y docentes que
atendían cátedras diferentes a su área de conocimiento.
• Deficiente manejo de registros oficiales
Se encontró deficiencias en el manejo de créditos oficiales
que se expiden a los alumnos; en la elaboración de lista de
asistencia a clases de alumnos y docentes; deficiencias en el
manejo de la correspondencia oficial
interna,
correspondencia mal clasificada y archivos inexistentes.
• Planes de estudios alterados y obsoletos
Fue necesario exigir cumplimiento de los planes de estudio
aprobados por MEDUCA; aún no se ha logrado que los
representantes actualicen sus diseños curriculares.
• Créditos oficiales sin registrar por
cuatrimestre
• Repetición de carreras
Es común encontrarlos ubicados en áreas geográficas muy
cerca unos de otros, desarrollando las mismas carreras,
aunque con alguna variante en el plan de estudio y/o la
denominación de la asignatura.
• Solicitud de aprobación de carreras sin
desarrollar
Es práctica generalizada mantener un banco de potenciales
carreras a ofertar cuando exista la demanda.
AHORA QUE SE SABE
Al final del quinquenio, se crearon 24 nuevos institutos,
totalizando 132. Este aumento de 18% revela una
creciente demanda por ofertas educativas que entreguen
un título en pocos años. Por ello, MEDUCA, como
rector de la educación pública y particular y con el fin de
evitar ofertas fraudulentas, tiene la responsabilidad de no
desacelerar el proceso de ordenar, fiscalizar y regular los
diseños curriculares de estas instituciones en todo el país.
MEDUCA aprueba los planes de estudio por trimestre y
cuatrimestre.
Era común que los créditos no se
desarrollaran en el mismo orden y fuesen presentados en
bloques por trimestre y/o cuatrimestre de clases.
Es necesario modificar el Decreto 50 de 23 de marzo de
1999, para lo cual, se entregó un proyecto a la Dirección
de Asesoría Legal, así como a las otras direcciones
nacionales responsables que pretende:
• Aulas sin laboratorios para las carreras
técnicas ofertadas
• Exigir cumplimiento de las disposiciones legales bajo
parámetros de legalidad y transparencia.
Se observó que algunos representantes alquilan equipo y
laboratorios para el período de clases y el participante
queda impedido de seguir practicando.
• Resueltos de funcionamiento de operación
vencidos
MEDUCA expide al inicio un resuelto provisional anual y
establece el compromiso de tramitar el resuelto definitivo
al vencer el provisional. A la fecha, muchos institutos
superiores han suspendido sus clases por falta de un
instrumento legal que le autorice el desarrollo de clases.
90
• Revisión y actualización de diseños curriculares cada 5
años.
• Fiscalizar manejo administrativo de documentos
oficiales.
• Imponer sanciones a quienes violen las disposiciones
legales establecidas.
• Requerir istrumentos de autoevaluación para identificar
debilidades y fortalezas.
Vidalis Castillo
Directora Nacional de Educación Particular
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN PARTICULAR
Como docente con estudios a nivel de maestría y
experiencia en manejo de recursos humanos y
administración de centros educativos privados, la Mgtr.
Vidalis Castillo se incorpora en julio 2009 al equipo de
profesionales que se conformaba; específicamente, en la
subdirección general, apoyando a la dirección en sus tareas
administrativas.
• Desconocimiento de la autoridad de MEDUCA como
regente de la educación particular.
En mayo de 2010, con el perfil idóneo (bilingüe,
administradora de empresas, educadora, postgrado en
docencia superior) se le designa para ocupar la Dirección
Nacional de Educación Particular, con la misión de
mejorar la relación de los colegios particulares con el
ministerio, así como de enfatizar la responsabilidad de
éstos en cumplir con las disposiciones legales vigentes
emanadas de MEDUCA, en virtud de autoridad regente
de la educación pública y privada del país.
• Contratación de personal no idóneo como docentes.
UNA RELACIÓN INDISOLUBLE
Agrupadas en 5 asociaciones con personería jurídica, 754
Centros Educativos Particulares desde hace varios lustros
fueron estableciendo distancia con MEDUCA. En el
marco de las regulaciones establecidas por el sistema
educativo panameño, la forma de operar de un número
importante de escuelas particulares era el siguiente:
• Inexistente comunicación directa, ni información sobre
funcionamiento y actividades.
• Incumplimiento del calendario escolar establecido por
MEDUCA.
• Incumplimiento de informes estadísticos.
• Obviar la notificación de las actividades extracurriculares
importantes.
• Escuelas subsidiadas con dineros estatales por no tener
proyectos sociales a la comunidad (Decreto Ejecutivo 279
de 2011).
• Centros educativos sin resuelto de funcionamiento de
MEDUCA promovidos como colegios legalmente
constituidos.
• Expulsión de estudiantes, sin darle debido proceso, ante
problemas con padres de familia.
Ante este panorama se estableció el siguiente plan de
trabajo con el fin de hacer cumplir la Ley 47 Orgánica de
Educación de 1946, con respecto al capítulo tercero que en
sus artículos del 118-131 de educación particular exige:
91
Controles Administrativos
• Trabajar con los enlaces en cada región educativa a nivel
nacional.
• Exigir el cumplimiento del calendario escolar.
• Establecer reuniones con los centros educativos
particulares.
Controles Financieros
Una revisión de los subsidios estatales mostró que en
administraciones pasadas, se había autorizado entregar
subsidio a centros escolares particulares que no reunían los
requisitos establecidos por ley. Se procedió a modificar el
decreto que autorizaba los subsidios estatales, señalando
con claridad los criterios que se aplicarían para la entrega
de los mismos.
A partir de esa nueva disposición, las reglas nuevas que
regían para los centros educativos concursantes consistían
en:
• Inspección de sus instalaciones.
• Evaluación científica de sus proyectos sociales.
• Otorgar beca completa por cada B/.5,000 en subsidio.
• Equipo evaluador interno de MEDUCA, analizaría
solicitud de subsidio y determinaría aprobación o no del
mismo.
• Pago de docentes sólo a centros que cumpliesen 100%
con programas sociales para la comunidad.
92
Con esta medida, se eliminaron 70 centros educativos que
recibían subsidios sin realizar proyectos sociales como lo
exigía la norma, ni tampoco otorgaban la beca completa
para estudiante por cada B/.5,000 de subsidio.
CANTO DEL HIMNO Y DESFILE PATRIO
En el marco de las disposiciones de la Ley Orgánica de
Educación No. 47 de 1946 vigente tanto para centros
educativos públicos como particulares, se dió
cumplimiento a las siguientes:
• Visita técnica docente y técnica administrativa al 100%
de los centros educativos del país.
• Creación de asociaciones de padres de familia en la
mayoría de los centros educativos particulares.
• Canto del himno en todos los centros educativos
particulares de carácter internacional.
• Participación del 100% de los centros educativos
particulares en los desfiles patrios organizados por
MEDUCA.
• Cumplimiento por primera vez, del Art. 130:
coordinación en conjunto con padres de familia y
MEDUCA para cambios en costo de matrícula.
• Apoyo a la Educación Inclusiva en los centros educativos
particulares.
• Creación del directorio virtual actualizado al 2014 de
todos los centros educativos particulares en la página web
de MEDUCA.
CONSEJO NACIONAL DE
EVALUACION Y
ACREDITACIÓN
UNIVERSITARIA DE PANAMÁ
CONEAUPA
Diplomas falsos, venta o entrega de títulos de
maestría o doctorado sin respaldo académico,
carreras sin planes de estudio aprobados,
universidades sin biblioteca, ni departamento de
investigación eran sólo algunos de los muchos
señalamientos que describían el entorno de la
oferta universitaria y que la sociedad panameña
repudiaba de la manera más enérgica.
Desde su llegada, la ministra Molinar supo que la
única forma de frenar las ilegalidades y
arbitrariedades era impulsar el proceso de
evaluación y acreditación universitaria que, por
razones más de índole política que académicas,
había quedado paralizado, pues, no se había
reglamentado la Ley 30 de 20 de julio de 2006
que creó el Consejo Nacional de Evaluación y
Acreditación
Universitaria
de
Panamá
(CONEAUPA), organismo evaluador y
acreditador, rector del Sistema de Evaluación y
Acreditación para el Mejoramiento de la Calidad
de la Educación Superior Universitaria.
A. ROMPIENDO BARRERAS:
DRA. MARIANA DE MCPHERSON
Mariana
McPherson
Secretaria Ejecutiva
Período 2009-2013
No lo dice pero su personalidad lo transmite, hay
en la Dra. Mariana de McPherson un espíritu
tenaz que viene dejando huellas desde que fue la
única estudiante de su promoción en graduarse
de ingeniería mecánica industrial.
Enseñaba en el Arte y Oficios y en el Instituto Técnico
Don Bosco las materias de máquinas térmicas y
matemáticas cuando gana beca Fullbright-LASPAU
(Latin American Scholarship Program for American
Universities) para realizar en Iowa, maestría en Ingeniería
Industrial con Énfasis en Recursos Humanos, al regresar
gana la Cátedra de Ingeniería Humana y Supervisión en la
Universidad Tecnológica de Panamá.
Al tiempo que fue Decana de la Facultad de Ingeniería
Industrial (1981-1993) creó la Dirección de Recursos
Humanos de la Universidad Tecnológica de Panamá
(UTP) y también se encargó de la dirección de relaciones
externas (1993-1996). En 1996 ingresa en su doctorado
en educación, el cual culmina en diciembre de 1999.
Por su exitosa y dinámica carrera en la UTP, fue nombrada
directora ejecutiva de la Agencia Centroamericana de
Acreditación de los programas de Arquitectura e Ingeniería
(ACAAI) e integraba, por parte de FUDESPA, la mesa de
educación.
Al llegar la administración 2009-2014 tuvo la
responsabilidad de presentar a la nueva ministra, los planes
de educación superior para el país y tan pronto escuchó
sobre su trabajo de ACAAI sobre la acreditación, no dudó
en invitarla a concursar para la Secretaría Ejecutiva de
CONEAUPA y desde allí ofrecer su experiencia,
dedicación y conocimientos para que Panamá, por primera
vez, evaluara y acreditara su educación superior.
Acostumbrada a retos y salvar obstáculos profesionales, la
Dra. McPherson no visualizó la dimensión de lo que
93
traería su nuevo aporte a la educación panameña. Una vez
en posición de ejecutar el más ambicioso proyecto que,
indefectiblemente, marcaría un antes y después en la
historia de la educación superior del país, el primer desafío
de la Dra. McPherson fue dotar a CONEAUPA del
personal técnico para elaborar la matriz de evaluación de
las universidades.
Superada esta fase, enfrentó la revisión de la
reglamentación de la ley, proceso complejo y difícil en
virtud de que la ley que rige CONEAUPA, establece que el
consejo esté integrado, entre otros, por 5 miembros de
universidades situación que los hace jueces y parte del
proceso. Bajo esta situación gravitaba el interés de la
educación superior por encima de las universidades.
Interminables horas de debate se sostuvieron en torno a la
discusión de los estándares de la matriz de evaluación que
buscaba fuese posible y, al mismo tiempo, fuese
equivalente a los internacionales. Lamentablemente,
nuestra educación superior no estaba a la altura de países
vecinos y se optó por bajar el nivel pues, de lo contrario, no
se realizaría la evaluación. El mayor escollo en los
estándares radicaba en la ausencia de investigación en un
gran número de las universidades.
Aprobada esta etapa, se capacitó a los pares evaluadores
extranjeros sobre la matriz local, estándares, requisitos y
procedimientos para la evaluación y acreditación, el papel
como evaluadores, sus funciones y responsabilidades, en
vista de que, el consejo descartó que docentes panameños
evaluaran las universidades.
94
Por su relación como ex directora ejecutiva de ACAAI,
tuvo oportunidad de conseguir los mejores pares de
América Latina y habilitar con la matriz diseñada para
Panamá a 350 pares en 14 países.
A todas las universidades se les ofreció sensibilización sobre
la matriz y el proceso per se. Una figura innovadora fue la
de crear el Par Observador, conformado por panameños
reconocidos con alta probidad que también fueron
capacitados para que actuaran como garantes del proceso
de evaluación. Esta innovadora modalidad fue en
replicada en procesos de evaluación y acreditación en otros
países.
ROMPER LA INERCIA
La Dra. McPherson confiesa que el proceso fue respaldado
con vigor por la ministra Molinar. Ante la incredulidad de
muchos, 27 universidades se sometieron a la evaluación
haciendo grandes esfuerzos e inversiones. Sólo 18 pasaron
y las restantes quedaron sometidas a la segunda vuelta, un
año después. Muchas universidades continuaron con su
plan de mejoramiento y están comprometidas en ejecutar
los señalamientos indicados por los pares.
Todos los informes de los pares evaluadores se tomaron en
cuenta para las siguientes visitas y mejorar el siguiente
proceso.
Con esta experiencia se aprobó la matriz de evaluación de
la carrera de ciencias de la salud y se presentó la matriz para
la propuesta de ciencias de la educación.
B. PROCESO EN MARCHA: ING.
MARCELA PAREDES DE VÁSQUEZ
Cuando la Ing. Marcela Paredes de Vásquez
fungía como rectora de la Universidad
Tecnológica de Panamá (UTP), CONEAUPA,
impulsó
la evaluación y acreditación
universitaria, iniciativa que apoyó con gran
entusiasmo pues, como responsable de garantizar
excelencia académica en la UTP, se había
adelantado, incluyendo en su plan de trabajo
preparar a la institución de enseñanza superior
para someterse a ese proceso.
Ingeniera electrónica, con maestría en ingeniería
eléctrica admite vivió la evaluación y acreditación
universitaria como una experiencia importante,
valiosa. Cuando le correspondió el turno a la
UTP, ya había hecho su diagnóstico interno,
invertido recursos y sensibilizado a su personal
sobre tan indispensable herramienta para el
prestigio de la institución académica.
Está tan convencida de la importancia de
garantizar calidad de la enseñanza superior que,
cuando terminó su periodo como rectora en
enero 2013, aplicó a la convocatoria que se hacía
para la Secretaria Ejecutiva del CONEAUPA,
dispuesta a entregar su experiencia y compromiso
a este proceso en marcha que favorece la calidad
de la educación universitaria en Panamá.
Marcela
Paredes
Secretaria Ejecutiva
No tiene duda alguna que, haber experimentado el proceso
desde el lado de la institución superior, constituye un
activo más que suma a su trayectoria como rectora y
docente, ahora a favor de los objetivos nacionales de
coneaupa. Opina que si somos exitosos a nivel superior,
nada detiene a otros niveles –inferiores- para impulsar
calidad de educación.
Es innegable que hubo gran resistencia en este primer paso
por parte de la comunidad académica, hecho que, es un
contrasentido. No obstante, la cifra de 18 centros
superiores acreditados es una respuesta positiva y
corresponde darle seguimiento, aunque ello cause mucha
presión; la razón es que la acreditación se realiza cada seis
años y, la única forma de mantener la calidad es con la
fiscalización pertinente. De esta primera etapa, quedaron
5 universidades pendientes, con prórroga para su
acreditación y corresponderá ahora realizar la evaluación
con los mismos pares internacionales o con nuevos.
La nueva fase que tendrá su sello y estilo, será lograr que las
universidades acrediten sus ofertas con las propuestas
iniciales en las carreras de salud y educación, proceso que
conllevará:
• Revisión de los planes de estudio,
• Revisión de infraestructura.
• Calidad y nivel del cuerpo docentes.
• Evaluación de metodología para enseñanza a través de
práctica supervisada.
En otras palabras, esta nueva etapa será una mirada
interna, completa de la carrera que busca garantizar una
educación de calidad.
La nueva encargada de CONEAUPA sabe que el Estado
tiene pendiente proporcionar los recursos para realizar
estas tareas, así como capacitar al recurso humano en el
ejercicio de aseguramiento de la calidad, debe haber
incentivos como fondos para investigación de
responsabilidad social en proyectos que vayan dirigidos a la
comunidad.
95
DIRECCIÓN NACIONAL DE
NUTRICIÓN Y SALUD ESCOLAR
Nutricionista de profesión, la Lcda. Dalba Caballero,
no tenía experiencia en el sector público pero sí
contaba con una experiencia de calidad en el sector
empresarial cuando se le ofreció y aceptó la Dirección
Nacional de Nutrición y Salud Escolar donde,
principalmente, tendría la responsabilidad de
supervisar la calidad de todos los alimentos
adquiridos y hacer cumplir a las
empresas
adjudicatarias de las normas y procedimientos
exigidos por ley.
Comprendió que el primer paso era dominar todos
los aspectos relevantes de la Ley 22 de 2006 sobre
contrataciones públicas, especialmente, si el
programa de nutrición del MEDUCA, realizaba actos
públicos para contratar proveedores de alimentos
destinados a una población de 500,000 estudiantes.
Semejante responsabilidad es compartida con
personal
subalterno
técnico
de
distintas
especialidades como nutricionistas, ingenieros
agrónomos responsables de los huertos escolares de
las escuelas primarias, así como contables y
administradores en general, quienes llevan la
coordinación nacional del programa de alimentación.
96
PONIENDO ORDEN
Con entregas tan voluminosas de productos a 3,000
centros educativos en todas las provincias por el orden
de B/.20.0 millones anuales, que demandaban
recursos y esfuerzo humano, era obligatorio cumplir
con los requisitos señalados en la ley de
contrataciones; sin embargo, no era así cuando llegó a
MEDUCA. Por el contrario, lo que abundaba eran
contratos anuales mal redactados, con criterios
parcializados favorables al contratista, con pliego de
cargos sin especificidad de la fórmula para el
producto, sin cláusulas para rescindir el contrato en
caso de incumplimiento por parte del contratista.
NUTRITIVA ¡DE VERDAD!
Constantes quejas de los estudiantes y numerosas
devoluciones a diario de la bebida láctea producida
para MEDUCA, alertaron de una situación común
que puso al descubierto, la práctica de un proveedor
que incumplía los términos del contrato al no
entregar bebidas con sabores variados como vainilla,
fresa y chocolate y sólo entregaba un sabor.
Al indagar sobre el rechazo estudiantil de la bebida
láctea, se sospechó en el contenido de la fórmula que,
además, no estaba claramente definida en el envase;
ordenándose, pruebas al Instituto Especializado de
Análisis de la Facultad de Biología de la Universidad de
Panamá y cuyos resultados confirmaron que la misma
tenía exceso de azúcar poco porcentaje de leche; en otras
palabras, nada nutritiva.
Interminables horas de reuniones junto con proveedores se
realizaron con el fin de llegar a elaborar una fórmula que
redujera 20% de contenido de azúcares y cumpliera con
los estándares de calidad que la institución exigía para
nutrir la población estudiantil. Un año completo tomó a
los nutricionistas y técnicos de la dirección cambiar la
fórmula vigente y trabajar en una nueva, enriquecida, y
variada que luego debió pasar las pruebas y registros
sanitarios exigidos por ley.
La complejidad requirió revisión exhaustiva de las
condiciones y exigencias del pliego de cargos. Con el
apoyo de la dirección de asesoría legal, cuando se abrió a
licitación la compra de bebidas para el año 2012,
MEDUCA incorporó nuevas especificaciones de
cumplimiento en el contrato del reformado producto
lácteo que incluía menos contenido de azúcar, omega 3,
fibra soluble, vitaminas, 7 minerales en 5 sabores distintos.
Así nace LACTIDELI que se introdujo a partir del año
escolar 2012.
En las exigencias de distribución se estableció un horario
fijo y la dotación de neveras para los productos fríos y
forma de estibar el producto en las 400 escuelas que
recibirían el producto lácteo.
De igual forma, para la crema y la galleta nutritiva se
realizaron valorizaciones en el año 2010 para conocer
nivel de aceptación, porcentaje de descarte de producto y
eficacia en la distribución. Una vez realizados a nivel
nacional las pruebas de aceptabilidad de olor, sabor, color
y textura de la crema, con sabor a helado o canela
incluyendo la galleta con sabor a canela, se solicitó
mejorar el contenido calórico del producto y eliminar el
sabor a canela que era altamente rechazado por los niños.
Las pruebas de aceptabilidad que no incluían, ni a
maestros, ni profesores, ni administrativos, se realizaron
con estudiantes que tuvieran las mismas características,
incluyendo las comarcas indígenas, la provincia de Bocas
del Toro pues, por razones de la forma de alimentarse, el
niño de la comarca prefiere un saber natural a uno
artificial.
TRIUNFO DE SABORES
Para el 2011, las quejas por rechazo del producto,
disminuyeron considerablemente, se optimizaron los
tiempos de entrega y se coordinaron esfuerzos para que las
direcciones de los planteles supervisaran y colaboraran en
el proceso en forma efectiva.
Con el resuelto No.387 de 2007, MEDUCA reglamentó
el
programa
de
alimentación
estableciendo
recomendaciones y directrices para el manejo y consumo
de los productos.
Cada mes MEDUCA realiza pruebas aleatorias de sabores,
comprobación de cumplimiento de la cadena de frío,
distribución del producto y recibe de las empresas
proveedoras los informes que por ley impone, con los
resultados microbiológicos y químicos del contenido
nutricional del producto vendido.
97
Adilia Olmedo de Pérez
Directora Nacional de Educación Ambiental
DIRECCIÓN
NACIONAL
EDUCACIÓN AMBIENTAL
DE
Cuando en Panamá, hace 40 años eran contadas las
estudiantes mujeres que se atrevían a escoger carreras
universitarias novedosas y reservadas para varones, la
actual directora Prof. Adilia Olmedo de Pérez,
estudiaba la carrera de ingeniería en agronomía. En
MEDUCA lleva 30 años como docente, tiene una
maestría en ambiente y, desde hace 15 años, funge
como la directora de la Dirección Nacional de
Educación Ambiental.
FALTA MUCHA CONCIENCIA
Reconoce que existe una conciencia ciudadana ante el
tema ambiental y que, ahora, se toma más en serio el
concepto; no obstante, admite que falta mucho para
que la sociedad tenga el cambio de actitud que traería
transformaciones profundas en el país. Como docente
sabe que estos cambios en los procesos educativos son
a largo plazo.
Su dirección tiene, básicamente, dos grandes
programas cuyo recursos asignados son exiguos a
pesar que, desde el Decreto Ejecutivo No.305 de
2004, se establece que MEDUCA debe fomentar
conocimientos en materia ambiental con clara
98
conciencia y actitud conservacionista de nuestros
recursos naturales.
Programa No1. - Educación Ambiental
Dirigido a fortalecer conocimientos, competencias,
promoviendo cambio de actitudes, formación de
valores con el fin de proteger, conservar y aprovechar
en forma sostenible, los recursos naturales en toda la
comunidad educativa.
Entre las actividades más significativas realizadas en el
quinquenio 2009-2014 resaltan:
• Proyecto de Conservación Ambiental y Formación
para
el
Trabajo
coordinado
con
ACP-INADEH-MEDUCA. Se entregaron 5,000
certificaciones.
• Fortalecimiento de Red de Coordinadores
Nacionales y Regionales de Educación Ambiental y
Gestión
de
Riesgo
coordinado
con
UNESCO-MEDUCA. Dirigido a directores,
supervisores, coordinadores donde se preparó
material didáctico para uso en centros educativos.
• La Lluvia como fuente de Vida coordinado por
ETESA-MEDUCA donde estudiantes recolectaban
datos meteorológicos. 1,250 estudiantes capacitados,
10 centros educativos, 45 docentes.
• Educación Sustentable para el desarrollo en las 15
regiones educativas aledañas a la cuenca hidrográfica
coordinado con UNESCO-MEDUCA. 26,000
estudiantes participaron, 1,500 docentes, 31 centros
educativos.
• Otros proyectos y programas:
• Variables meteorológicas y prevención de
desastres, reciclaje, conservación de agua,
bioalfabetización, reforestación, plataforma educativa
en línea, biomuseo, guardianes de la cuenca, espacios
abiertos, ahorro de energía y otros, con la
participación de Tetrapak, Smithsonian Institute,
CEASPA, CATHALAC-SENACYT, Cuerpo de Paz
Internacional, Fundación Amador, ACP, Despacho
de la Primera Dama, ASEP, Parque Metropolitano,
ANAM, Sociedad Audubon de Panamá, Ministerio
de Salud.
Programa No.2 - Gestión Integral del Riesgo
Dirigido nivel nacional con la finalidad de formar
ciudadanos con conocimientos sobre métodos para la
reducción de riesgos de desastre y la toma de
decisiones empleando herramientas comunes.
Entre los proyectos y actividades resaltan los
siguientes:
• Modelamiento Sísmico – MIVIOT- Instituto de
Geociencias-SINAPROC.
• Educación Vial – Minera Panamá-ATTT.
• Gestión Integral de Riesgos en centros educativos –
UNICEF-SINAPROC-Cuerpo
de
Bomberos,
Universidad de Panamá, capacitados 24,000
estudiantes, 70 directores, 1,650 docentes de 470
escuelas.
• Prevención de riesgos a municiones no detonadas
ANAM-Comisión interinstitucional.
LOGROS INNOVADORES
• Por 3 años consecutivos se realizaron simulacros de
evaluación por terremoto, tsunami, inundación,
incendio en los centros educativos a nivel nacional.
• La transformación curricular incorporó materias
relativas al ambiente y al tema de reducción de
riesgos, donde el docente tiene que elaborar su plan
de seguridad escolar.
• Se estableció estrategia sostenible para la reducción
de riesgos enfocada desde la educación ambiental que
servirá al MECDUCA para desarrollar todos los
temas de ambiente y reducción de riesgo.
Esta
herramienta contiene 3 pilares:
- Primero:
legislación, sostenible y financiamiento.
- Segundo: fortalecimiento institucional.
- Tercero: coordinación externa intersectorial,
interinstitucional e internacional logrado con el
apoyo de agencias internacionales: UNICEF,
UNESCO, USAID-OFDA, Plan Internacional,
estrategia para la reducción de riesgos de desastre,
RET, entre otros.
• Plan de contingencia, documento de consulta
operativo para actuación intra-institucional ante
emergencias y desastres para mantener el desarrollo
del proceso del enseñanza y aprendizaje y el
cumplimiento de los objetivos del MEDUCA.
99
COMISIÓN COORDINADORA
DE LA EDUCACIÓN
NACIONAL
A la docente en biología, Prof. María de Jesús
Tud, no hay colega gremial que pueda refutarle
sus claras posiciones sobre el rol, nada
constructivo, que en los últimos diez años han
mostrado los miembros de la Comisión de la
Educación Nacional integrado por representantes
de los gremios de maestros y profesores.
no hay gremialista que pueda desconocer en ella,
un hecho muy singular; ha sido designada por 3
ministros
como
encargada
en
tres
administraciones distintas, para representar al
Ejecutivo ante la Comisión Coordinadora de
Educación Nacional.
La primera vez, en 1995, cuando se pactó la
Modernización de la Educación y se presentó
ante la Asamblea Nacional el proyecto de ley con
algunos artículos de la Ley 47 Orgánica de
Educación de 1946; aprobada en la Ley 34 de 6
de julio de 1995, donde se crea la Comisión
Coordinadora de Educación Nacional. De esta
ley quedó el compromiso de trabajar su
reglamentación.
Vale recordar que el único
María Tud
Comisión Coordinadora de la Educación Nacional
“Personal Docente, administrativo y Educando,
Capítulo I, Disposiciones Generales”.
En el quinquenio 1999-2004 inició el diálogo por la
Transformación Integral del Sistema Educativo Nacional,
conformado por una comisión de alto nivel con miembros
de la sociedad civil (asociación de colegios particulares,
Cámara de Comercio, Consejo de Rectores, Coordinación
de Padres de Familia, COSPAE, CONEP, COONADIP,
CONATO, Federación de Colegios Católicos, UNCEP,
MEDUCA, Ministerio de Economía y Finanzas,
Ministerio de Salud, Ministerio de la Juventud, Niñez y
Familia), la Asamblea Nacional, partidos políticos e
invitados especiales.
Su segunda designación fue de 1999-2004 cuando se
reformuló la ley y, la tercera vez, en este último
quinquenio (2009-2014), cuando se impulsa el proceso de
transformación curricular.
CONFESIONES DE UNA DIRIGENTE
A la Prof. Tud se le conoce como “la memoria histórica de
MEDUCA” y, es que con 24 años en el sistema educativo
100
e integrante de la Comisión Coordinadora de Educación
Nacional –órgano consultivo, técnico pedagógico del
MEDUCA- desde la huelga de 1978, se conoce cada
artículo de la ley orgánica de educación. Por tal razón,
señala con claridad y absoluta certeza que, ésa ley permite
a los gremios recomendar, analizar, opinar pero en ninguna
forma les otorga facultad de decisión, ni poder sobre las
decisiones emanadas del sistema educativo panameño.
Reconoce que antes de 1999, la Comisión Coordinadora
hizo buen trabajo; sin embargo, a partir del 1999,
radicaliza su posición porque quiso imponer su criterio
por encima de la autoridad del ministro de turno.
Además, atribuye la reticencia de la dirigencia, y no así de
las bases de los gremios, al temor que tienen al proceso de
evaluación de desempeño -recomendado por consultorías
nacionales e internacionales- donde
se analizarían
ejecutorias, títulos, así como el propio sistema de
evaluación del sistema.
Esta petición quedó, una vez
más, plasmada en la convocatoria realizada por UNESCO
en 1999-2004, en el documento Una Cita con la
Esperanza que trazaba los lineamientos para
transformación del sistema educativo en general.
la
Sin temor al viejo miedo de siempre
administraciones pasadas hacia los gremios que evitó
tomar las decisiones necesarias para el cumplimiento de los
acuerdos pactados, generando el estado crítico en el que
han llegado las relaciones entre ambos.
Al inicio del quinquenio 2009-2014, la nueva
administración enfrentaba, de un lado, el rechazo
nacional por la oferta educativa desactualizada y de otro
lado, gremios docentes que, ante el sólo anuncio de
retomar los acuerdos de transformación educativa
–aprobados por ellos mismos 20 años atrás- amenazaban
con huelgas y paralización de clases.
Ante la exigencia nacional de modernizar el sistema
educativo sin dilación, no había otra decisión que ignorar
las malas predicciones, desempolvar los acuerdos, convocar
a la dirigencia a aportar e iniciar la postergada
transformación curricular, avalada por UNESCO y
Lamentablemente, los representantes de los gremios se
negaron a cooperar, dándole la espalda al futuro de los
estudiantes, aduciendo que, ese acuerdo -pactado por ellos
mismos años atrás-, ahora, no era la ruta a seguir. Una vez
más, la Comisión Coordinadora se equivocó en su misión,
quedando evidencias de que su aporte a ese irreversible
proceso fue nulo y dañino para el sistema educativo.
Renovación, sólo ese camino
La Prof. Tud ha soportado insultos y faltas de respeto de
algunos representantes gremiales, especialmente, cuando
en su calidad de Coordinadora y en cumplimiento de la
Dirección Nacional de Recursos Humanos. Es censurable
cobrar sin trabajar, mucho peor que lo haga un docente,
concluye.
La Comisión Coordinadora de Educación Nacional es
importante; por ello, estima urgente someterla a un
proceso de renovación, en vista de que, en los últimos
años, desnaturalizó su misión, al constituirse, en refugio
para docentes quienes, dependiendo del problema o falta
administrativa cometida, son retirados de sus escuelas y,
para no sacarlos del sistema, son enviados allí en una
especie de ostracismo. Lejos de contribuir, el objetivo de
estos docentes es empantanar la integración del trabajo
que la Comisión Coordinadora realiza junto con las
autoridades de MEDUCA en favor de la educación
panameña.
Docentes proactivos, de
trayectoria
intachable,
respetables; es decir, espejo de una vida honorable y decente
quienes integren esa Comisión, sentencia la Prof. Tud.
101
DIRECCIÓN NACIONAL DE
SERVICIOS
PSICOEDUCATIVOS
Desde el inicio de esta administración, la
señora ministra dejó sentada su posición sobre
la necesidad de desarrollar acciones y
programas dirigidos al crecimiento personal y
autovaloración de nuestros estudiantes y que
los padres de familia se involucraran en el
entorno educativo de sus hijos.
No había duda que, comprendía la función del
gabinete psicopedagógico como estructura
técnica compuesta por psicólogos, trabajadores
sociales y especialistas en dificultades en el
aprendizaje, cuyo trabajo es lograr el desarrollo
integral de los estudiantes, especialmente
cuando existen dificultades de aprendizaje,
problemas
de
conducta,
problemas
emocionales, entre otros, siempre con el
acompañamiento de los padres de familia.
Por otro lado, también reconocía la
importancia
de
los
Gabinetes
Psicopedagógicos
como
elemento
complementario en la educación de nuestros
jóvenes a través del desarrollo de programas
preventivos y de la atención individual de los
estudiantes, padres de familia y docentes en
aquellas situaciones que afecten la parte
emocional, afectiva, conductual y de
rendimiento académico del estudiante.
Luz María Córdoba
Directora Nacional de Servicios Psicoeducativos
Con estos parámetros definidos sobre las líneas
de acción de MEDUCA para el quinquenio
2009-2014, la Prof. Luz María Córdoba,
psicóloga de formación, con 32 años de labor en la
institución y con la responsabilidad de la dirección,
redoblaba su compromiso a favor de la educación
panameña.
REFORZAR Y AMPLIAR COBERTURA
Durante 22 años (1986-2008) MEDUCA sólo contó
con 8 gabinetes psicopedagógicos distribuidos así: 5
Panamá Centro, 1 San Miguelito, 1 Colón, 1 Chiriquí,
integrados por 27 funcionarios en psicología y trabajo
social para atender la creciente población estudiantil de
arriba de 600,000 estudiantes a nivel nacional.
Ante este escenario, se elaboró un proyecto para el
incremento de los Gabinetes Psicopedagógicos cuyo
objetivo es:
• Fortalecer los servicios psico-sociopedagógicos
ampliando la cobertura de atención de los gabinetes
102
psicopedagógicos a un mayor número de centros
educativos del nivel de Educación Básica General y
Media de las regiones educativas del país, seleccionados
por altos índices estadísticos de fracasos, deserción,
hechos de violencia escolar y uso de drogas ilícitas.
Para ello se estableció la asignación de un presupuesto
para:
• La contratación de personal técnico (psicología, trabajo
social, especialistas en dificultades en el aprendizaje).
• La compra de materiales didácticos y de oficina.
• El equipamiento tecnológico de los Gabinetes
Psicopedagógicos.
• Compra de pruebas psicológicas y psicopedagógicas.
• Acondicionamiento general de las instalaciones.
• Compra del mobiliario.
LOGROS
Durante el período 2009-2014 se crearon 136 gabinetes
psicopedagógicos haciendo un total a la fecha de 144
gabinetes en 11 regiones educativas.
• Capacitación a administrativos.
La conformación de estos equipos de trabajo a nivel
nacional, permite dar respuesta a las necesidades
psicopedagógicas del estudiante y promover el desarrollo
de habilidades y destrezas cognitivas, sociales y afectivas a
través del desarrollo de programas preventivos, así como
detectar y dar atención a las problemáticas educativas que
afectan el desarrollo integral de los estudiantes en los
centros educativos.
• Elaboración del módulo “Inteligencia Emocional” y
capacitación a los supervisores y docentes dentro del
marco de “Escuela de Directores”.
Al terminar el quinquenio 2009-2014, la Dirección
Nacional de Servicios Psicoeducativos cuenta con un
equipo de profesionales capacitados para cumplir con los
objetivos de esta dirección, conformados por:
• 348 psicólogos
• 166 trabajadores sociales
• 46 especialistas en dificultades en el aprendizaje
El desarrollo de programas y proyectos, tales como:
• Pensando y Actuando con Valores para una Cultura de Paz.
• Educando para una sexualidad sana.
• Cómo estudiar para lograr éxitos en mis estudios.
• Fortaleciendo la Vida en Familia (Padres y Madres).
• Juntos por una Comunidad sin Violencia.
De igual forma, los gabinetes psicopedagógicos ofrecen los
siguientes servicios:
• Atención individual a estudiantes, docentes, padres de
familia.
• Asesoría técnica a docentes y directivos.
• Capacitación a docentes.• Asesoría a estudiantes
practicantes de universidades oficiales y particulares.
Otras acciones importantes desarrolladas:
• Se gestionó la elaboración de seis (6) guías didácticas
“Destrezas para una vida de Paz”, como herramienta al
trabajo que desarrollan los profesores de orientación en su
centro escolar.
• Se capacitó a más de 513 docentes de orientación en la
metodología para el uso de estas guías, como requisito para
su entrega.
• Elaboración y capacitación de ocho talleres dirigidos a
padres y madres de familia dentro del marco de la entrega
de la beca universal a saber:
• Amor y Comunicación: Ingredientes para una familia
saludable.
• Inteligencia Emocional: Ingrediente para una familia
saludable.
• Se capacitó en el periodo 2009-2013 a 2,157 docentes en
el Programa Somos Triunfadores.
• Elaboración de manuales para estudiantes, docentes,
padres de familia y estudiantes de la Escuela Juan
Demóstenes Arosemena, sobre mediación y liderazgo.
• Se capacitó en el periodo 2010-2013 dentro del Proyecto
Juntos por una Comunidad sin Violencia a:
• 182 estudiantes y 145 docentes en mediación escolar.
• 2,144 estudiantes en liderazgo estudiantil.
103
DIRECCIÓN NACIONAL DE
EDUCACIÓN COMUNITARIA
Y PADRES DE FAMILIA
La Prof. Isabel Gaitán llega a MEDUCA, con
su experiencia de 19 años como docente en el
Colegio José Dolores Moscote, donde
coordinaba y supervisaba el departamento de
español.
Inicialmente, llega a la Dirección de
Padres de Familia donde 7 directores en 5
años ocuparon la dirección durante la
administración pasada. Encontró la dirección
sin controles, desorganizada, sin método de
trabajo, sin instructivos e integrada por 16
funcionarios que usaban el término
La dirección trabajaba con 15 profesores de
diferentes asignaturas que servían como
enlaces a nivel nacional en el envío de
informes sobre distintas situaciones
reportadas desde las regiones.
Bastó pocas semanas para reorganizar la
dirección. La primera medida fue exigir el
cumplimiento del reglamento educativo de
MEDUCA; luego, eliminó 10 de los 15
docentes enviándolos a sus respectivos
colegios, designó responsabilidades para
Isabel Gaitán
Directora Nacional de Educación Comunitaria
y Padres de Familia
administrativa.
ESCUELA PARA PADRES
Años después de la promulgación del Código de la
Familia en 1994, eran incesantes las voces que a través
de los medios indicaban que, para salvar la sociedad
panameña de sus vicios y falta de valores, era
cumplimientode una promesa hecha en campaña,
estableciócomo promedio 3.0 para entregar las becas
a los estudiantes. Aunque nunca concilió esa
decisión, sí aprovechó la entrega de la beca universal
para “casarla” con las charlas obligatorias que se
organizarían para padres y madres de los estudiantes,
antes de recibir la beca, porque a fuerza de ser
honestos, recalca la docente, el nivel de
responsabilidad de muchos padres de familia no es el
esperado.
ineludible con la educación de sus hijos y por ello, era
necesario se vincularan y participaran en el proceso de
enseñanza aprendizaje.
En diciembre de 1997, a través del Decreto 214, se
creó el Programa Escuela para Padres y Madres de
Familia en MEDUCA que se aplicó en pocas escuelas
pilotos y tuvo muy poca participación de los padres
de familia, quedando inactivo por más de 10 años.
Una vez instalada la nueva administración, la titular
reactivó el programa y le designó la tarea de que se
instituyera para cumplir con sus objetivos iniciales.
EQUIPO A NIVEL NACIONAL
LA BECA COMO ANZUELO
A. Equipo Facilitador
La Prof. Gaitán recuerda muy bien el rechazo
contundente de la ministra cuando, el Presidente en
•Dirección Nacional de Educación Comunitaria y
Escuela para Padres.
104
Se conformó una estructura organizativa a nivel
conducir, evaluar y desarrollar las técnicas
metodológicas en la Escuela para Padres compuesta
por tres equipos principales:
•Dirección
Nacional
de
Formación
y
Perfeccionamiento Profesional.
• Dirección Nacional de Servicios Psico Educativos.
• Dirección Nacional de Jóvenes y Adultos
• Oficina de la Mujer de MEDUCA
B. Equipo Responsable
• Director Regional de Educación
• Supervisores de Zonas Escolares
• 2 representantes de la Junta Educativa Regional
• 1 representante de los presidentes de las asociaciones de
los padres de familia
• Enlace regional de la Dirección Nacional de Educación
Comunitaria
• Padre de Familia
C. Equipo Ejecutor
• Director o Subdirector del centro escolar
• Docentes coordinadores
• Presidente de la asociación de padres de familia o
representante de Junta Directiva
• 1 representante de la comunidad educativa del centro
• 1 representante de los profesionales de apoyo
Con esta estructura, durante todas las jornadas se
abordaron 4 áreas, de las cuales se desprendían 100 temas:
• Familia
• Persona
• Pareja
• Comunidad
LLANTOS Y AGRADECIMIENTOS
“No sabía cómo tratar a mi hijos”, “Por qué no lo habían
hecho antes”, son las frases más comunes que la Prof.
Gaitán recuerda de las innumerables sesiones en la que
participó como Coordinadora del proyecto.
Al finalizar el quinquenio, siente gran satisfacción por que
está convencida que son muchos los padres de familia que
hoy son mejore padres, esposos y ciudadanos, gracias a
estas sesiones impartidas desde la Escuela para Padres. Las
cifras lo dicen todo:
• 2010
4,010
• 2011
134,561
• 2012
274,106
• 2013
546,760
• 2014*
311,770 (*) Ier trimestre
105
DIRECCIÓN DE ASUNTOS
ESTUDIANTILES
Mario Bolívar estaba cómodo con su trabajo
en el Banco General, luego de varios años de
servicio en la Cruz Blanca Panameña donde
había coordinado programas preventivos
contra el uso indebido de drogas. Las
satisfacciones personales lo mantenían aún
como voluntario de la organización cuando
es referido a la recién llegada ministra, quien
le propone trabajar en educación,
específicamente, en asuntos estudiantiles.
Acepta la propuesta consciente que no tenía
experiencia en administración pública; sin
embargo, sí con el manejo de adolescentes.
HUMANIZAR LA EDUCACIÓN
La primera misión era humanizar la
educación, trabajar valores, formar líderes,
crear espacios para asuntos estudiantiles
donde tuvieran voz los estudiantes. El
sistema educativo público no tenía líderes
positivos que se atrevieran a hablar ante
profesores, directores o medios y se
pronunciaran sobre las situaciones con las
cuales no estaban de acuerdo.
Lo primero fue organizar la dirección donde
encuentra más tareas administrativas que
programas dirigidos a la juventud.
Mario Bolívar
Director Nacional de Asuntos Estudiantiles
Encuentra una mezcla de personal idóneo,
apasionado con su trabajo con clara visión
del rol, junto con otros cuyo actuar estaba dominado
por una visión político partidista, reacios a trabajar
propuestas innovadoras y a paralizar cualquier intento
de impulsar actividades.
Tomó la decisión de trasladar las instalaciones
ubicadas en Ave. Perú a la sede central del MEDUCA
en Cárdenas. Luego de evaluar el personal y realizar
los cambios necesarios, conformó un equipo con
docentes de educación física, psicólogos, docentes de
distintas disciplinas que contribuyeran a integrar
estudiantes con los docentes para identificar
situaciones de conflicto.
A. Líderes Dejando Huellas
La primera actividad fue identificar líderes femeninas,
convocarlas, capacitarlas en temas diversos. De allí
surge Líderes Dejando Huellas, integrado por
estudiantes de todo el país que promueven valores y
106
contribuyen con la paz estudiantil en los centros
educativos.
B. Deportes
El reto era incorporar diferentes disciplinas
deportivas, sin perder horas reglamentarias de clases,
mantener entusiasmo de los estudiantes en participar
en las competencias organizadas fuera del horario
regular o en la semana de vacaciones y, así, quitarle
tiempo de ocio. El objetivo era crear sentido de
pertenencia y orgullo de sus colegios.
A nivel secundaria, se impulsaron 17 disciplinas
deportivas: fútbol, béisbol, baloncesto, voleiball,
softball, tenis de mesa, tenis de campo, karate, lucha,
taekondo, ajedrez, atletismo (100 metros planos, 100
metros con valla, salto largo), natación, gimnasia,
desarrollados en todas las regiones educativas.
C. Bandas musicales a orquestas
Se organizaron reuniones con los profesores de
música, se ofrecieron diplomados teórico práctico en
dirección de orquesta; éstos eran rotativos por
provincia para impactar al mismo tiempo mayor
cantidad de estudiantes. Los estudiantes asistían a las
prácticas para validar la parte práctica del diplomado.
En la administración se hicieron ahorros al negociar
con proveedores mejores precios en las compras de
bienes y productos que realizaban por volumen. Esos
dineros se invirtieron en instrumentos musicales para
dotar a las bandas existentes de más y mejores
instrumentos y al tiempo organizar nuevas bandas
escolares. De esta forma se generó entusiasmo entre
los jóvenes por participar en ellas. Poco a poco las
bandas se constituyeron en el orgullo de sus colegios,
de las regiones educativas, al punto que ya han
recibido reconocimiento internacional; ejemplo, la
Escuela Moisés Castillo viajó a Inglaterra en 2013 y el
Colegio José Daniel Crespo a California a principios
del 2014.
Innumerables resultados positivos ha logrado este
proyecto tanto por el sentido de pertenencia del
estudiante con su colegio, como por el
reconocimiento de la comunidad, donde se integran
estudiantes, docentes, y comunidad en presentaciones
que fortalecen sentimientos de orgullo y pertenencia
hacia su colegio.
D. Diputados juveniles
Es una iniciativa coordinada con el Tribunal
Electoral, donde los estudiantes son elegidos por
votación en sus escuelas recibiendo charlas, reuniones
y publicándose a través de las redes sociales como
herramienta para resaltar los logros positivos de los
estudiantes de colegios públicos y contrarrestando la
imagen de peleas, conflictos o violencia escolar.
En las pasadas elecciones, 500 estudiantes
participaron como colaboradores distinguiéndose por
su conducta correcta y compromiso social.
EMOCIONES AGRESIVAS
El jóven psicólogo Bolívar admite que la experiencia
más difícil en el quinquenio 2009-2014, fue la vivida
con los estudiantes del Instituto Nacional. Caviló
mucho sobre las motivaciones que generaron los
hechos conocidos y lamentados por todos en el 2013,
donde luego de varios días de manifestaciones,
estudiantes encapuchados tiraban piedras a terceros y,
mantuvieron por 4 horas a 500 estudiantes retenidos
sin permitirles abandonar el colegio; es cuando se
toma la decisión que la policía ingrese al plantel.
107
Luego de esta tan lamentable situación se tomaron las
siguientes medidas de saneamiento:
• Se abrió expediente a todos aquellos con el rostro
cubierto.
• Se identificaron los estudiantes reincidentes y se
expulsaron.
• Se aplicó sanción de suspensión de 3 a 10 días a
estudiantes no reincidentes.
• Se condicionó reingreso a estudiantes mayores de
edad.
• Se negó matrícula a reincidentes y mayores de edad
en el año electivo 2014.
Desde su llegada, incluyó al Instituto Nacional en
todos los proyectos estudiantiles extra curriculares
con capacitaciones de liderazgo, disciplinas
deportivas, talleres etc. Luego de cinco años de
trabajar con los estudiantes de ese centro, concluye
que, los líderes positivos tienen temor de las células
internas de líderes negativos que dominan la actividad
estudiantil porque el estudiante que se atreve a
denunciarlo es amenazado.
Esta situación tan compleja, riesgosa y difícil en todo
sentido, es la razón principal por la cual las cuatro
convocatorias para llenar la vacante de director (a)
para el Instituto Nacional han sido declaradas
desiertas.
108
SON MUCHOS MÁS LOS BUENOS
Lamentablemente, por años, el sistema educativo
estuvo entregado más a intereses distintos que a
aquellos que debía asumir como rector autorizado de
la formación del futuro ciudadano. Desconocer,
como lo hizo por décadas, la importancia de formar al
estudiante como el ser humano que es, negándole los
espacios de crecimiento a los que tenía derecho desde
su centro educativo, fue censurable, pues, no sólo
privó al país de mejores ciudadanos, sino que,
sumergió al sistema educativo en la cadena de fracasos
que hoy cuesta tanto superar.
Son cientos de estudiantes quienes, a nivel nacional,
brillan con su talento, capacidad intelectual y
destrezas al participar y competir en los espacios
creados e institucionalizados durante el quinquenio
2009-2014. Frente a estos resultados concretos y
extraordinarios hay, de parte de docentes,
administrativos, autoridades y padres de familia, un
compromiso, que no acepta excusas. Lo contrario
sería retroceder y conceder oxígeno a vicios –alejadosdel sistema pero no erradicados.
Para Mario Bolívar el sistema educativo público es
una cantera de extraordinarios jóvenes que llega justo
para nutrir nuestra esperanza. Ante esa realidad, el
compromiso es actuar como buenos pater familiae
protegiendo, sin tregua alguna, los mejores intereses
de nuestros estudiantes por encima de las
mezquindades conocidas.
LÍDERES DEJANDO HUELLAS
Trabajo en equipo, liderazgo orientado al bien común,
conceptos básicos que, con entusiasmo, le manifestó la
nueva titular al asignarle la tarea de coordinar un singular
y novedoso proyecto marcado por su visión del liderazgo
que deben tener las jóvenes de hoy. Así surge Líderes
dejando Huellas (LDH).
La Mgt. Yamileth Yau tenía 3 años como funcionaria
administrativa en la dirección y esta responsabilidad le
dinamizaría su vida, la haría más receptiva de las realidades
de la juventud panameña y le permitiría un espacio para
transformar, ayudar y construir una mejor sociedad a
través de las jóvenes estudiantes.
PRIMERA ETAPA
Convocar y reclutar 50 estudiantes de pre media y media a
nivel nacional, de 15 a 18 años para formarlas y
desarrollarles liderazgo positivo colaborando en los centros
educativos en la transmisión de valores universales.
Tendrían que ser estudiantes extrovertidas, comunicativas,
de ser agentes de cambio.
Una vez conformado el grupo, se integraría un equipo
compuesto por miembros de gabinetes psicopedagógicos,
docentes, supervisores y estudiantes coordinadores, para
ofrecerles capacitación mediante charlas, debates, socio
dramas, representaciones artísticas en temas divididos en
dos áreas:
•Principales: Liderazgo, fortaleza, familia, trabajo y
estudio, dignidad, sexualidad, autocontrol y valores
universales.
•Secundarios: Identidad, bullying, robo, adicciones
(alcohol, drogas), pornografía, autoestima, sexo precoz,
violencia, género, manejo adecuado de las redes sociales,
imagen personal y organización del tiempo.
Una vez culminado este proceso de inducción, se utilizaría
la estrategia de educación de pares, es decir jóvenes
educando jóvenes, y se convertirían
en agentes
multiplicadoras en sus escuelas, transmitiendo
información a sus pares y organizando actividades
extracurriculares.
Las primeras 50 Líderes Dejando Huellas a nivel nacional,
sumaron 500 nuevas integrantes en el Ier Foro 2010
organizado por las propias estudiantes con apoyo de sus
docentes. De las mesas redondas y dinámicas de grupo se
acordó institucionalizar la actividad. Las estudiantes más
destacadas egresadas del 2010 se convirtieron en
facilitadoras, logrando crearse un vínculo entre jóvenes.
109
El segundo encuentro de Líderes Dejando Huellas en
2011, contó con 750 participantes también capacitadas en
los mismos temas principales y secundarios establecidos
desde el inicio. El proyecto se consolidó en las escuelas a
nivel nacional, se conforman equipos de trabajo en las
regionales, y se contrataron las participantes egresadas para
que ofrecieran continuidad en la formación de las nuevas
líderes. Ese año presentaron el Manifiesto sobre la
Promoción de Valores en la Sociedad.
En el 2012 las estudiantes se destacan en actividades
extracurriculares a nivel nacional como el Concurso
Nacional de Oratoria y 1,000 estudiantes a nivel nacional
trascienden como líderes estudiantiles de sus colegios.
Novedosas y continuas actividades, en todas las regiones
del país, fueron impulsadas por este grupo de jóvenes
líderes: cadenas humanas, desfiles, confección de murales,
show de talentos, ferias familiares, socio-dramas,
alocuciones de valores, apoyo social, encuentros
intercolegiales, cines foros, entre otras.
SEGUNDA ETAPA
Para la coordinadora fue una grata sorpresa la petición
110
realizada en el III Foro de 2013, cuando las líderes
solicitan se incorporen los padres de familia de manera que
pudiesen recibir las capacitaciones, dinámicas de grupo e
integrarse a las actividades extracurriculares de sus
colegios. Con este resultado se avanza significativamente
al lograr conexión hijos-padres de familia en una actividad
extracurricular de transformación social.
El reconocido éxito de Líderes Dejando Huellas a nivel
nacional estimula a los estudiantes varones a solicitar a la
ministra abrir el programa a ellos bajo el argumento de
que, la formación quedaba incompleta sin la participación
de los jóvenes. Propuesta que fue acogida de inmediato
autorizándose organización de los equipos de trabajo,
definición del perfil y programa de actividades exclusivas
para estudiantes varones líderes, bajo la dirección del
Licenciado Miguel Saavedra.
TERCERA ETAPA
En 2014, bajo la coordinación regional de los supervisores,
se efectúa la primera convocatoria en abril 2014 donde 30
jóvenes seleccionados participaron de las primeras
capacitaciones con los mismos temas, metodologías y
propósitos establecidos en el proyecto hace 4 años.
participación de 1,200 estudiantes de todo el país.
• El Ier Foro Nacional –versión varones- Líderes Dejando
Huellas con la participación de 500 estudiantes.
JÓVENES
VALORES
CONSCIENTES
DE
SUS
Las actividades de Líderes Dejando Huellas han logrado:
disminución de los niveles de violencia verbal y física en las
escuelas, disminución del bullying, aumento de la
confianza y autoestima, comunicación para buscar apoyo
ante conflictos familiares o personales, mejoramiento en el
nivel académico, aumento de participación en las
actividades extracurriculares, generando un sentido de
pertenencia con su escuela.
En la versión femenina contamos con 91 estudiantes
coordinadoras a nivel nacional. Al finalizar, regresaron a
sus escuelas con la misión de realizar actividades
multiplicadores, capacitar a sus pares en la transmisión de
los conocimientos y valores adquiridos.
El éxito del proyecto juvenil Líderes Dejando Huellas
complementa la responsabilidad de docentes,
administrativos y padres de familia, al identificar
potenciales líderes, reforzar sus cualidades, capacitándolos
en valores universales y permitiéndoles prepararse para
constituirse en ciudadanos de bien para el desarrollo y
engrandecimiento del país.
Dos importantes eventos están programados para junio
27:
• El V Foro Nacional Líderes Dejando Huellas con la
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN
PROYECTO: LÍDERES DEJANDO HUELLAS
PARTICIPACIÓN EN FORO NACIONAL LDH 2010-2014
AÑO
ESTUDIANTES
PARTICIPANTES
COLEGIOS PARTICIPANTES
A NIVEL NACIONAL
VERSIÓN FEMENINA
2010-2013
2010
500
50
2011
750
55
2012
1,000
57
2013
1,250
73
3,500
235
TOTAL DE ESTUDIANTES
PARTICIPANTES
AÑOS 2010-2013
111
Elizabeth Piza Villamil
Directora del Centro de Arte y Cultura
DIRECCIÓN GENERAL DE
EDUCACIÓN
Centro de Arte y Cultura
• Su convocatoria es regional y la premiación final se basa
en un concurso nacional donde se premia las habilidades
artísticas, culturales, folklóricas y deportivas.
Por diez años consecutivos, la Prof. Elizabeth Piza Villamil,
quien tiene amplia formación como docente, con estudios
superiores en pedagogía y docencia superior y 27 años de
servicio en MEDUCA, ha conducido con entusiasmo las
actividades del Centro de Arte y Cultura.
• Un joven aprendiendo música y formando parte de una
orquesta sinfónica aprende a ser solidario, disciplinado y a
trabajar en equipo. De allí el interés de la ministra porque
las escuelas tuvieran orquestas sinfónicas. Por ello ordenó
convocar a profesores de música de las 14 regiones
educativas para identificar cuántos estudiantes tenían
instrumentos de cuerda y viento y así conformar las
orquestas con 25 estudiantes por región.
El centro tiene 30 años de brindar ofertas culturales,
recreativas y artísticas a la sociedad panameña, donde
sobresalen cursos matutinos y vespertinos de cerámica,
piano, guitarra, dibujo, órgano, folklóricos, se organizan
concursos pictóricos, literarios, plásticos, tanto para la
comunidad educativa, tercera edad y estudiantes
especiales.
Al llegar el quinquenio 2009-2014, se impulsaron los
siguientes proyectos culturales a nivel nacional:
A. Juegos Florales
• Se estableció este espacio cultural donde los estudiantes
tuvieran ocasión de presentar su creatividad y talento
participando con sus obras, habilidades inéditas en
distintos concursos y destrezas físicas.
112
B. Orquesta Sinfónica Juvenil
• Con los ahorros que la administación adquirió por la
compra de materiales y equipo, se dotaron de
instrumentos músicales a las orquestas como violín, viola,
violoncello. Hoy existen formalmente 8 orquestas
sinfónicas: Coclé, Colón, Chiriquí, Veraguas, Panamá
Centro, Herrera, San Miguelito, La Chorrera. Los
instrumentos están bajo la responsabilidad del director
regional y del profesor de música encargado de la orquesta.
• El primer Concurso de Orquesta Sinfónica se realizó en
los juegos florales de 2011 y es común que las orquestas
sinfónicas participen en eventos educativos así como los
organizados en sus comunidades.
C. Bailes folklóricos
• Se conformaron grupos de bailes folklóricos en las 15
regiones educativas donde cada una resalta las danzas y
tradiciones de su comunidad. Con la visión de fortalecer
identidad, se entregan premios de: B/.3,000 primer lugar;
B/.2,000 segundo lugar; B/.1,000.00 para el grupo.
La celebración de estas importantes actividades educativas
ha contribuido a la formación de nuestros estudiantes en
su dimensión humana, construyendo conocimientos y
adquiriendo actitudes positivas para la familia y la
sociedad.
• 70 estudiantes de distintos centros educativos a nivel
nacional son promotores culturales quienes con sus
instrumentos (tambor, guitarra, cuerda) capacitan a otros,
en un esfuerzo de integrarlos como grupo y con el
beneficio de ahorro, pues se aplica la fórmula de un
estudiante enseñando a otro.
D. Concursos artísticos de teatro, pictóricos,
literarios
• Seminarios a docentes con el Prof. Humberto Llama,
especialista en teatro, para formar clubes de teatro por
región educativa resultando hasta ahora 7 clubes oficiales
compuesto por estudiantes de Panamá Centro.
• Convocatoria de concursos de dibujo y pintura con
participación de las 14 regiones educativa con temas
importantes, como protección de los mares y humedales.
• Celebración para resaltar la etnia negra, día de la
hispanidad con la participación de las embajadas de
México, España, Colombia, USA, Costa Rica.
113
DIRECCIÓN NACIONAL DE
COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
Cristóbal Sarmiento, con 40 años en el servicio
diplomático del país, llega en el 2013 para dar
seguimiento al extraordinario trabajo realizado
por su antecesor el ex embajador Miguel A.
Lecaro.
Su dirección está compuesta por 3 colaboradores
técnicos en relaciones internacionales , que tienen
la misión de coordinar los convenios o
colaboraciones que realiza MEDUCA con países u
organizaciones internacionales y 3 funcionarios
administrativos de mucha experiencia.
Tiene la responsabilidad de coordinar los trámites
de viáticos del personal del MEDUCA que viajan
al exterior en misión oficial, las autorizaciones de
la presidencia para que éstos se realicen, y
coordinar acuerdos con Japón, Corea, Taiwán y
otras sedes diplomáticas que así se ameriten.
Entre las actividades organizadas en el último año
se destacan:
• La inauguración de la etapa de construcción,
reparación, ampliación, reposición, rehabilitación
y mantenimiento de la red de 16 centros
educativos alimentadores de la escuela Modelo El
Peñón, ubicada en Ñurum, Comarca Ngäbe
Büglé, proyecto que beneficia a 2,000 estudiantes
de la región educativa, con una inversión de 5
millones de balboas, donde participó la Ministra
de Educación, Lucy Molinar acompañada del
representante del BID en Panamá, señor Tomás
Bermúdez así como el Director Nacional de
Proyectos de MEDUCA, Ing. Esteban Herrera.
• VI Congreso de la Lengua Española realizado en
Panamá
Fue de gran interés para la ministra que esta
actividad incluyera la participación de estudiantes
y de 1,200 docentes de todo el país, a pesar que los
directivos españoles se oponían a la idea.
114
Cristobal Sarmiento
Director Nacional de Cooperación Internacional
• Convenio de Cooperación entre MEDUCA Y REDNADE
firmado con la Real Academia de la Lengua Española y el
Instituto Cervantes para fomentar aprendizaje del español con la
participación de docentes de la Comarca Ngable Büglé, Kuna
Yala, Darién, Bocas del Toro, Coclé y Panamá.
• Coordinación de la participación de la banda de música del
Instituto Urracá, Veraguas en el Primer Festival Internacional de
Música Tocancipá, en Colombia en el marco de la promoción
Toquemos 2014 en Bogotá, Colombia.
Carlos Alvarado
Jefe de Protocolo
OFICINA DE PROTOCOLO
Funcionario de carrera diplomática, graduado de la escuela
de relaciones exteriores de la Universidad de Panamá, el
Lcdo. Carlos Alvarado llega al MEDUCA en marzo de
2010 primero como corrector de estilo, luego como
periodista en la dirección de comunicación y relaciones
públicas. Con la designación del Lcdo. Miguel A. Lecaro
como encargado de la oficina de protocolo del MEDUCA,
pasó a formar parte de ése equipo.
Reconoce que la ministra tiende a ser no tan rígida con el
protocolo, no obstante, cuando las circunstancias lo
exigen cumple con sus reglas. A través de los años
aprendió a descifrar el rostro de su jefe, de esa manera,
siempre se adelanta a las eventualidades.
Como existen 16 direcciones regionales en todo el país, las
actividades que se organizan son variadas y continuas y por
lo general, cuentan con la presencia de la ministra a quien
nunca le ha faltado energías para visitar hasta 3 provincias
en un solo día.
Entre los eventos más relevantes reseñamos la organización
de varios congresos nacionales e internacionales:
A. XXIV Asamblea General de la Asociación
de Estados Americanos para el Desarrollo de
las Bibliotecas Nacionales de Iberoamérica
(ABINA).
La asamblea se celebró en la Biblioteca Nacional de
Panamá del 9 al 13 de septiembre de 2013, con la
participación de directores y representantes de bibliotecas
nacionales de 21 países miembros de ABINIA.
Participaron de la reunión: Argentina, Brasil, Chile, Costa
Rica, Colombia, Cuba, El Salvador, España, Guatemala,
Honduras, México, Panamá, República Dominicana,
Uruguay, Venezuela. Ausentes: Ecuador, Nicaragua,
Paraguay, Perú, Portugal, Puerto Rico.
B. VI Congreso Internacional de la Lengua
Española
Este congreso en su inauguración contó con la
participación de Su Excelencia José Manuel
García-Margallo, Secretario de Estado de España, Jefes de
Estado y de Gobiernos Iberoamericanos, Ministros de
Estado de la República de Panamá e Iberoamérica,
autoridades de la República de Panamá, Representante de
la Casa Real Española, así como de 200 prestigiosos
escritores y lingüistas del habla hispana, quienes fueron los
protagonistas del Congreso.
El congreso fue prestigiado con la participación del señor
Víctor García De La Concha, Director del Instituto
Cervantes, del prestigioso escritor peruano Mario Vargas
Llosa, ganador del Premio Nobel de Literatura 2010, de
Su Excelencia Sergio Ramírez Mercado, ex vicepresidente
de Nicaragua y eximio escritor y, por Panamá, el señor
Juan David Morgan escritor panameño.
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Como oradores de fondo, en la inauguración participaron
los señores José Manuel Blecua, Director de la Real
Academia Española, y Su Alteza el Príncipe de Asturias,
quien vino en representación de Su Majestad Juan
Carlos I, Rey de España.
C. Dirección Nacional de Educación Media
Profesional y Técnica
Ier Congreso de Educación Profesional y Técnica
“Educación para el Desarrollo”
Ier Congreso de Comercio, Contabilidad y Turismo
“Educación para el Desarrollo”
Ier Congreso de Agropecuaria con Gestión Institucional
Estos tres congresos contaron cada uno con la
participación de más de 400 docentes de sus
especialidades, así como representantes del sector privado,
Sindicato de Industriales de Panamá, Cámara de
Comercio, Universidad Tecnológica de Panamá y de la
Universidad Marítima Internacional.
D. Dirección Nacional
Desarrollo Institucional
de
Finanzas
I Congreso de Contadores, Auditores y Fiscalizadores
II Congreso de Contadores, Auditores y Fiscalizadores
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y
Con la participación de unos 125 colaboradores
administrativos, dictados por facilitadores de la sede, así
como expositores de la Contraloría General de la
República, del Ministerio de Economía y Finanzas, así
como de personal de firmas de auditoría en temas
elacionados internacional con temas relacionados con
normas de contabilidad y finanzas.
E. Dirección Nacional de Educación Especial
I Congreso Internacional de Inclusión Educativa, en
conjunto con la OEI.
Este Congreso se realizó con la participación de 450
docentes a nivel nacional y contó con 50 especialistas en
Sicología y Técnicos de México, España, Bolivia y
Colombia.
F. Dirección Nacional de Media Académica
I Congreso de Arte y Educación, en conjunto con el
INAC.
El objetivo del evento fue brindar las herramientas
necesarias que permitiese a los docentes ampliar el
horizonte artístico para el desarrollo del potencial creativo
de los alumnos. Contó con la participación de cien
docentes de educación media y educadores del INAC.
Kayra Saldaña
Directora Nacional de Información
y Relaciones Públicas
DIRECCIÓN NACIONAL DE
INFORMACIÓN Y RELACIONES
PÚBLICAS
La actual directora de información y relaciones públicas es
periodista de profesión y está acostumbrada al trabajo
intenso, bajo presión, 24/7 pues desde que inició su carrera
e ingresó como practicante en TVN en el 2004, fue
asignada al noticiero matutino que dirigía en ese entonces,
quien hoy es ministra de educación. La Lcda. Kayra
Saldaña luego de 4 años, con una maestría ejecutiva en
periodismo y otra en administración hotelera se retiró –en
forma temporal- del periodismo activo, para desempeñarse
en el mundo hotelero; sin embargo, tan pronto se enteró
que su antigua maestra había sido designada ministra, no
dudó en sumarse al equipo de colaboradores que se
conformaba para asumir, meses después de ingresar al
ministerio, la dirección de MEDUCA en el quinquenio
2009-2014.
El haber hecho periodismo diario, como reportera de
televisión la hace estar consciente de dos particularidades
que, indefectiblemente, enfrentaría a diario durante todo
el quinquenio: por un lado, siendo el ministerio más
grande del gobierno, generaba continuas noticias, muchas
de las cuales eran publicadas sin contar con la versión
autorizada de MEDUCA y, de otro lado, conocía que, era
casi imposible que los medios de comunicación publicasen
buenas noticias pues, éstas, son consideradas gacetillas o
“caliche” como comúnmente las califican en las
redacciones. Ambas situaciones le ocasionaron
inimaginables momentos de stress y frustración cuando, la
respuesta-versión de MEDUCA no contaba con el tiempo
o espacio de cobertura que había sido otorgado a la noticia
inicial.
UNA REDACCIÓN EN SERIO
Ante esa realidad, se estableció un sistema de monitoreo en
horario de 6:00 a.m. a 8:00 p.m., 7 días a la semana cuyo
propósito era, entregar la versión de los hechos según la
realidad en MEDUCA, tan pronto se generara la noticia,
al tiempo que desde la dirección de comunicaciones se
divulgaba a través de todos los medios, las noticias
positivas generadas a nivel nacional, por lanzamientos,
conferencias de prensa, reportajes etc.
Estructurar una redacción completa fue prioridad. Se
mantuvo el personal con antigüedad y se reforzó el
departamento con colaboradores capacitados en manejo
de redes sociales y edición. Se conformó un equipo de 17
personas con periodistas, fotógrafos, camarógrafos,
editores, diseñadores gráficos, productores de imagen y
administrativos.
Las regiones educativas contaban con 1 ó 2 relacionistas
públicos según la dimensión de la misma, quienes daban
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cobertura a todas las actividades de MEDUCA y
diariamente transmitían información para alimentar el
noticiario o las redes sociales.
Dos grandes departamentos son los pilares de la dirección:
A. Producción
Bajo la responsabilidad de la experimentada profesional
Delfina Vidal, en el 2010 se instaló el departamento de
producciones de documentales, cuñas, reportajes e imagen
institucional. Con ello, no sólo se ahorraba cientos de
miles de dólares anuales sino que, se mantenía
uniformidad sobre el enfoque institucional que
MEDUCA deseaba transmitir, al diseñarse y crearse las
campañas con personal que trabajaba en el ministerio para
quienes no era ajena la visión y misión de la institución y
participaban en la elaboración de la idea, concepto, guía,
preproducción, producción, edición y producto final. La
creación de diseño de logos y arte para revistas, afiches y
campañas de publicidad también eran manejados desde
este departamento.
Desde 2009 -2014 se hicieron 39 cuñas enfocadas en
valores que contenían la divulgación de los logros de las
direcciones o los proyectos realizados; entre esas, el
contenido de los programas de transformación curricular,
Líderes dejando Huellas, PROVEL, inicio de clases, fiestas
patrias, entre otras.
Por espacio de dos años, produjo el programa “Enfócate,
docentes en acción” que se transmitió por SERTV durante
dos años, primero, 1 vez al mes y, luego 2 veces al mes, en
formato tipo debate y conducido por profesores
integrantes de la Comisión de la Dignidad del Docente.
Con el fin de registrar los avances de la puesta en ejecución
de los nuevos bachilleratos de la transformación curricular
(TC), se realizó el Proyecto Generación TC-1, TC-2 que,
consistió
en
grabar
todo
el
proceso
de
enseñanza-aprendizaje de un grupo de 13 estudiantes
graduandos, 1 por cada región educativa y que
constituirían la primera y segunda generación de
graduados conocidos como Generación TC-1, TC-2. Al
final se realizó un documental
que mostraba de las
voces de los propios estudiantes, el impacto que
representó, la decisión de optar por los bachilleres de la
transformación curricular,
cómo aprendieron más,
conocieron y aprendieron sobre tecnología, a través de los
enfoques por competencia. Hoy todos al tiempo que
continúan estudios superiores, han logrado encontrar
buenos trabajos.
B. Relaciones Públicas
Este departamento tenía la responsabilidad de garantizar
vocerías de MEDUCA en programas de opinión radiales y
televisivos.
Para disponer de material informativo
actualizado cada periodista que daba cobertura de las
actividades de MEDUCA tenía la responsabilidad de:
redactar, locutar y editar la noticia para enviar a los medios de
comunicación por correo electrónico, WhatsApp, o a través de
un video a la redacción de las televisoras comerciales; fotos y
notas de prensa a las redacciones de periódicos, emisoras
radiales y páginas webs noticiosas.
Página WEB, Canal YouTube, Redes Sociales
(Facebook, Twitter, WhatsApp)
En el portal www.meduca.gob.pa se creó una sala de prensa
disponible para colegas periodistas o el público en general,
que contiene toda la información que se genera a diario y
que se actualiza según se genera, a saber, noticias, fotos, videos,
audios, revistas, comunicados de prensa, resoluciones,
acuerdos, reportajes.
Para divulgar las noticias en redes sociales, se abrió un canal de
Meduca en youtube: MEDUCAPANAMA donde además de
presentar videos, reportajes y documentales de la institución se
transmite el INFOMEDUCA, un noticiero de 2 minutos que
recoge las noticias diarias y que también se reproducen en
Twitter @Meduca_Panama y el Facebook: Relaciones Públicas
Meduca Panamá.
MEJOR USO DE B/.400,000
Desde el año 2012, con la instalación de la plataforma de
vacantes en línea –PROVEL-, se eliminó el gasto de impresión
que cada año se realizaba en periódicos para convocar los
concursos de posiciones, publicar nombramientos, anunciar
traslados y comunicar los nombres de los seleccionados,
ahorrándose la cifra de B/.400,000 anuales, que se utilizó,
entre otras cosas, para publicar el informe anual de gestión de
MEDUCA inserto en los diarios locales.
MIRADA PERIODÍSTICA DESDE LA OTRA
ACERA
Al finalizar ésta, su primera experiencia en la administración
pública, la Lcda. Saldaña admite que tuvo momentos muy
difíciles ante el desbalance informativo que observaba en los
medios de comunicación, especialmente, en las situaciones
cruciales como fue la huelga convocada por los dirigentes
gremiales. En su reflexión concluye con certeza que, en ése
tema, la versión de MEDUCA estuvo siempre disminuida en
cuanto al equilibrio informativo y, según su criterio
periodístico, sostiene que imperó más la subjetividad en la
redacción de las noticias que la narración pura de los hechos.
Con esta experiencia de 5 años concluye que la sociedad
merece que los medios cumplan no sólo con divulgar la otra
versión de los hechos, sino que, por el respeto a la audiencia,
lector o radioescucha, a la noticia como género se le respeten
sus características, a saber, no sesgos, no manipulación, sin
subjetividades, ni juicios de valor.
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ESTADÍSTICAS
ESTADÍSTICAS
Informe de Gestión
2009-2014
“Bases para crecer y construir”
Producción Editorial: Maribel Cuervo de Paredes
Diseño, Diagramación e Impresión: Dirección Nacional de
Información y Relaciones Públicas y
el Centro de Impresión Educativa
Puedes consultar también el informe de gestión en:
www.meduca.gob.pa