Desarrollo directivo y aprendizaje activo en la administración

XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 9 - 12 nov. 2010
Desarrollo directivo y aprendizaje activo en la administración
pública de Cataluña, España
Sylvia Alonso Codina
Presentación
En esta ponencia se van a analizar las estrategias formativas de sensibilización y
capacitación en dirección pública que está llevando a cabo la Escuela de Administración
Pública de Cataluña con un éxito notable y que ha contribuido a generar una nueva mirada
hacia los roles de los directivos públicos de nuestras administraciones.
El objetivo final de estas acciones es la mejora de las competencias y las habilidades de los
directivos públicos, que, a su vez, deben moverse en un espacio caracterizado por una serie
de disfunciones:
• Un déficit de valores y de ética pública, es decir una cultura política y una cultura
administrativa inadecuadas.
• El dominio, durante los últimos años, de una cultura empresarial, poco acorde con la
función pública y con la defensa del interés general, que tiene un carácter muy instrumental y
que genera una miopía hacia una adecuada visión política e institucional de carácter
estratégica.
• El déficit estructural en buena parte de los directivos públicos de habilidades
organizativas, de dirección de recursos humanos y de marketing institucional (comunicación
pública y relaciones con los medios de comunicación).
Ante esta situación, la Escuela de Administración Pública de Cataluña (EAPC) desarrolla
diferentes estrategias:
•
Planes de formación dirigidos a los directivos de carácter político (altos cargos y
cargos electos). Se trata de un colectivo de personas difícil ya que por motivos de sus
densas agendas y por motivos simbólicos (no existe en nuestro país la cultura de la
formación de los directivos políticos fuera de las raquíticas experiencias de formación
impulsadas por los partidos políticos) son huidizos a los planes de formación impulsados por
institutos y escuelas públicas de formación.
•
Un segundo déficit tiene relación con la formación de directivos públicos profesionales
y politécnicos que requieren un modelo de aprendizaje de vanguardia con escasa sintonía
con las capacidades organizativas de los institutos o escuelas públicas de formación. Por
esta razón se ha generalizado la opción, por parte de algunas de estas instituciones, de
externalizar esta formación tan estratégica en escuelas de negocios y excepcionalmente en
universidades públicas. Esta opción contempla una capacitación de carácter instrumental
pero olvida una capacitación de naturaleza más institucional. Es decir, esta estrategia es una
de las culpables de la excesiva empresarialización de nuestras administraciones públicas y
de la pérdida de sus capacidades y fortalezas de carácter institucional.
Seguidamente, pasaremos a ver con detalle las estrategias referidas.
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La formación de los cargos políticos y los directivos de las administraciones catalanas
El objetivo de la formación directiva de la EAPC es dar posibilidades de desarrollo a los altos
cargos y a los directivos, así como herramientas útiles y aplicables directamente a su
realidad profesional.
De acuerdo con las reflexiones que se han plasmado en la introducción, la EAPC realiza en
2007una detección de necesidades formativas, entrevistando en profundidad a 40 de los 200
altos directivos de la Generalitat de Catalunya, que constata buena parte de las reflexiones
previas realizadas sobre la formación directiva por la dirección de l’Escola.
La formación de los altos cargos (cargos políticos, cargos electos)
A partir de los resultados de la detección de necesidades, la reflexión para elaborar el
programa de desarrollo se centra en diferentes puntos:
•
La formación de los altos cargos produce efectos positivos en la organización
Como se ha enunciado en la introducción, existe un debate sobre la pertinencia o no de que
la administración destine recursos a la formación de los cargos políticos, por entender que
deben tenerla incorporada en el momento de ser nombrados.
La experiencia de l’Escola, si embargo, ha demostrado la conveniencia de que sea la
administración quién realice una buena formación de entrada a los nuevos altos cargos, que
les sitúe suficientemente en el medio donde van a desarrollar su mandato, y le aclare cuales
son las reglas del juego que regulan la administración pública.
Esta formación, que la EAPC ofrece en coaching, ayuda considerablemente al encaje del
cargo político o electo en su campo de acción, resuelve dudas iniciales, ayuda a la toma de
decisiones, y, sobretodo, contribuye a facilitar el entente con los cargos directivos que son
funcionarios (subdirectores/as), lo que repercute decisivamente en la organización.
•
La formación debe acercarse al personal de alta dirección: el coaching.
Si nos situamos en la agenda de cualquier persona que ocupa un cargo de alta dirección nos
daremos cuenta de la dificultad que tiene para asistir a cualquier actividad de tipo grupal, que
le exija desplazarse o un horario rígido.
Por otro lado, el alto cargo tiene un mandato político concreto a ejecutar. Eso hace que no le
sea útil compartir con otros altos cargos sus dificultades o reflexiones.
El coaching en habilidades directivas pone a su disposición consultores experimentados en
altos cargos o cargos directivos, que conocen bien la realidad de esos puestos y permiten
una reflexión profunda en los aspectos de mejora, adaptándose al horario y lugar que sea
más oportuno.
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•
El programa de desarrollo de los altos cargos
Considerando lo que hemos explicado y las necesidades recogidas en la detección, el
programa de desarrollo de los altos cargos se compone de:
- Formación de acogida (siempre disponible en el momento de la incorporación de un
alto cargo)
- Sesiones de actualización: las mañanas directivas.
- Programas de intercambio internacional
- Coaching individual: habilidades directivas, negociación, presentaciones en público y
lengua inglesa.
La formación continua del personal directivo
•
El perfil del directivo i el Diccionario de Competencias de los cargos de la Generalitat
En 2009 se publica el Diccionario de Competencias de los cargos de la Generalitat, que
formaliza por primera vez el modelo de directivo y define las competencias requeridas.
El diccionario tiene como objetivo definir el perfil de competencias que requieren de sus
ocupantes, facilitar la definición de esos puestos, facilitar el diseño de instrumentos para su
evaluación con la finalidad de seleccionar mejor y para definir itinerarios formativos que
garanticen la óptima capacitación de las personas que desempeñen esos puestos.
El diccionario ha sido elaborado de manera participativa, trabajando a través de grupos de
discusión por cada nivel de mando, entrevistas personales con personas que ejercen puestos
de mando, entrevistas de incidentes críticos, etc. La fase de validación ha comportado la
elaboración de cuestionarios de autoevaluación de las personas ocupantes de los puestos y
cuestionarios de valoración de los superiores jerárquicos inmediatos al puesto, que
finalmente validan el perfil final.
Finalmente, se establecen once competencias estrechamente ligadas a la estructura, la
estrategia y los valores de la Administración de la Generalitat. Esta clasificación es viva, y por
tanto, susceptible de revisión y mejora cuando se considere necesario.
Para cada competencia se establecen tres niveles (normal, alto y muy alto), y se describen
los comportamientos observables asociados a cada nivel. Los niveles están relacionados, en
líneas generales, con las funciones del puesto, el número de personas adscritas, el nivel de
responsabilidad y el encuadre en la organización y el área de responsabilidad del puesto.
Como se puede observar en la imagen 1, las competencias se estructuran y agrupan del
siguiente modo:
•
Gestión de la unidad
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Visión estratégica
Planificación y organización
Orientación a los resultados y orientación a la calidad
Análisis de problemas y toma de decisiones
•
Liderazgo de personas
Dirección y desarrollo de las personas
Trabajo en equipo y trabajo en red
•
Autogestión personal
Flexibilidad y gestión del cambio
Compromiso con el servicio público y la organización
Actualización profesional y mejora continúa
Competencia técnica
•
Influencia y relación
Flexibilidad, persuasión e influencia
Orientación al ciudadano
(Imagen 1)
Publicado el Diccionario, la EAPC asocia un itinerario formativo de desarrollo de dichas
competencias y lo pone en común con la Dirección General de la Función Pública de la
Generalitat. A partir de ese momento, el itinerario guía los planes de formación directiva de
l’Escola, tanto las ediciones de los programas en edición abierta, propios de l’Escola, como
las ediciones adaptadas a los organismos, como los planes de formación a medida.
El itinerario se compone de diferentes actividades, unas, que se consideran imprescindibles
para adquirir la competencia a la que se asocian, a las que se denomina básicas, y otras,
que serían opcionales.
El itinerario es vivo, y el número de actividades del que consta, es ampliable y modificable.
De hecho, el título de las actividades es tan sólo es indicativo de los contenidos esenciales,
pero no constituye el título final de la actividad que se realizará.
En la imagen 2 podemos ver una síntesis del itinerario. En recuadro, se pueden ver las
actividades que se consideran básicas para cada competencia. En alguno de los recuadros
de actividades básicas, se indican actividades para cada nivel de mando. Así, se puede ver
alguna encuadrada con doble línea, que son las que corresponden a los puestos de
subdirección, y otras , encuadradas con línea simple, que son las que se destinan a los
mandos intermedios. De ahí, por ejemplo, que dentro de la competencia de Comunicación,
persuasión e influencia, se encuentren actividades parecidas: Liderazgo relacional
(subdirectores), Gestión de las relaciones (jefes de servicio) y Comunicación interna (jefes de
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sección). Se trata de una actividad que trabaja la misma competencia pero de manera muy
diferenciada según sea el rango de los puestos de trabajo. Por ello la distinción de los títulos.
El itinerario de la formación directiva asociada a las competencias está siendo de relevante
importancia en los planes de formación a medida que la EAPC está ejecutando en diferentes
Departamentos de la Generalitat, como veremos más adelante.
•
La formación continua del personal directivo.
El personal directivo debe tener opciones de desarrollo de competencias y de espacios de
intercambio de conocimiento.
Del mismo modo que la formación de los cargos políticos beneficia a la organización, la del
personal que ocupa cargos directivos necesita formación de soporte al desarrollo de sus
competencias en habilidades directivas, tarea de la que se ocupa principalmente que se
ocupa la EAPC.
El desarrollo de la competencia técnica, específica del area y funciones del Departamento
donde se ubique el puesto, corre a cargo del propio Departamento.
Desde la EAPC la formación para la mejora de las competencias se ofrece formación en
varios formatos:
-Coaching
-Grupal
-Autoformación
I en modalidad presencial, semipresencial y virtual.
A diferencia de los altos cargos o cargos electos, el personal de alta dirección, en especial
los subdirectores, sí consideran útil y provechoso el intercambio de experiencia y
conocimiento. De ahí que se programe formación grupal en formato de taller o de mañana
directiva.
El programa de desarrollo directivo compone de:
- Sesiones de actualización: las mañanas directivas.
- Coaching individual: habilidades directivas, negociación, presentaciones en público y
lengua inglesa.
- Talleres grupales para el desarrollo de competencias directivas
•
Las metodologías de aprendizaje activo
Uno de los puntos donde la EAPC ha enfatizado su esfuerzo ha sido en la aplicación de
metodologías activas en las actividades directivas, evitando al máximo el rol pasivo de las
personas participantes en las actividades, e impulsando el trabajo activo en el aula y fuera
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del aula para generar un aprendizaje activo y significativo a la vez, que pretende una
transferencia clara al puesto de trabajo, y unos resultados tangibles y constatables.
Si bien los talleres de l’Escola pretenden siempre el ejercicio del “learning by doing”, las
metodologías que se utilizan en los talleres directivos inciden especialmente en la practica,
en la simulación, en la reflexión conjunta sobre el rol directivo y sus competencias y en el
trabajo en el aula (presencial o virtual) de manera individual o grupal.
En la mayoría de actividades directivas se debe desarrollar un plan de acción o un proyecto
de mejora que debe ser aplicado, y cuyo contenido y evolución se comparte en las sesiones
de seguimiento con el grupo de participantes, lo que colabora al intercambio de conocimiento
y experiencia, o a través del asesoramiento del personal docente, que colabora con su ayuda
a la realización y aplicación real del plan de acción o proyecto.
•
La formación a medida y los planes de formación y desarrollo competenciales para
directivos.
A principios de 2008, la dirección de la EAPC lanza la línea de formación a medida. A
mediados de 2010, 6 Departamentos de la Generalitat le han confiado la formación de toda
su línea de mando, en total, unas 500 personas.
La EAPC actúa en estos planes como una consultora, cuyo valor esencial sobre las del
sector privado es su conocimiento de la realidad de la administración pública y su experiencia
en la formación de directivos públicos.
El hecho de formar a la totalidad de los mandos se caracteriza por:
-La formación se sitúa en un plano estratégico que nunca había tenido anteriormente.
Es la dirección de los Departamentos la que impulsa directamente los planes. Generalmente,
la iniciativa surge de las Direcciones de Servicios y/o las Secretarías Generales, con un claro
objetivo de reforzar el rol de mando y las competencias asociadas, impulsar la cultura de
resultados y de mejora continua, y ......
La dirección tiene información continua sobre el desarrollo del plan de formación específico y
de sus resultados.
-Se extiende un mensaje homogéneo en la línea de mando.
De acuerdo con los objetivos generales de los planes para la lían de mando, la EAPC, a
través de los contenidos de las actividades formativas, va extendiendo una serie de
mensajes institucionales que refuerzan la idea de la contribución de los cargos a los planes
estratégicos de la Generalitat y del Departamento, el refuerzo de los valores institucionales y
de los diferentes conceptos transversales que se quiere implantar: la ética, la igualdad de
género, la concienciación medioambiental, la integración, etc.
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-El desarrollo de las competencias sigue una línea común en todos los Departamentos.
Partiendo del Diccionario de Competencias de la Generalitat, fuente de información
referencial para la formación directiva y de mandos intermedios, la EAPC va desarrollando,
anualmente, programas formativos que de manera ordenada, vayan conduciendo a los
mandos por el itinerario que se ha considerado idóneo para la......
-Se producen resultados tangibles
Como hemos explicado antes, la formación directiva se diseña para conseguir resultados.
Situados en un nivel de avaluación de transferencia efectiva, durante 2009-2010, los
diferentes talleres de los planes a medida para la línea de mando han producido:
250 proyectos de mejora aplicados por jefes de servicio
300 planes de acción con seguimiento de aplicación
Es importante considerar que la formación a medida es obligatoria, por lo cual, la media de la
evaluación de satisfacción, que ronda el 3,3 en una escala de 1 a 4 puntos, y los resultados
producidos cobran una importancia especial.
La formación de tercer ciclo
La Escola d’Administració Pública realiza este año la 6ª edición del Master en Alta Función
Directiva, programa institucional, es decir: organizado directamente por la Escuela, con
programas específicos que ataca a los problemas autóctonos, con una presencia importante
del profesorado compuesto por directivos seniors de la propia administración y de otras
administraciones. Con profesorado también de escuelas de negocios, universidades públicas
y por consultores, el programa docente estar dirigido e implementado por la Escuela de
formación de la administración que desea formar a sus directivos públicos. La política de
formación de los directivos públicos es una materia crítica y estratégica que no puede
externalizarse en bloque y sólo puede externalizarse en materias concretas.
En el marco de estas maestrías los directivos participantes deben elaborar como trabajo final
del postgrado un plan de mejora que ponga en conexión los conocimientos recibidos con el
diseño e implementación de mejoras e innovaciones en sus respectivos ámbitos de gestión.
Aquí el objetivo consiste en lograr que los directivos demuestren capacidad de generar
discurso y conceptos de renovación institucional. Es decir no se trata de lograr sólo directivos
acreditados como buenos practitioners sino que se configuren también en una comunidad
espistémica con capacidad de plantear conceptos e ideas y que por ello sean respetados por
el resto de estamentos de la Administración.
El Master, de modalidad semipresencial, está orientado al refuerzo de las competencias
directivas y tiene una duración de 387 horas, que supone una actividad presencial de 8 horas
semanales de promedio, durante las tardes, principalmente.
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Las 387 horas se dividen en:
•
•
•
Sesiones troncales: 119 h.
Sesiones obligatorias: 229 h.
Créditos de libre elección: 35.
Las metodologías son activas y exigen diferentes prácticas y trabajos evaluables, así como
un proyecto final, que se pretende que tenga una aplicación a la realidad profesional de las
personas participantes.
•
El “Club del directiu públic”
El espacio del directivo público (Club del directivo) pretende ser una red comunitaria virtual
formada por las personas que han obtenido el diploma del Master en función directiva de la
EAPC.
La red virtual promueve la comunicación entre estas personas por medio del espacio virtual y
tiene por finalidad dar apoyo profesional a los ex-alumnos mediante la creación, la gestión y
la difusión de conocimiento y contribuir a mejorar su trabajo diario con la finalidad de ser más
eficientes a la hora de crear valor público.
Se trata de un espacio virtual que promueve la participación de los directivos a través del
intercambio de ideas, discusión sobre nuevos modelos de gestión, etc. generándose un
espacio virtual de gestión del conocimiento directivo y que promueve que el personal
directivo público tome consciencia, desde la práctica, del potencial tecnológico que tiene en
sus manos y del hecho de que no pueden obviar el papel creativo y activo que deben de
tener.
El entorno globalizado es uno de los rasgos característicos de los nuevos tiempos y, cada
vez más, todos aquellos aspectos más o menos relevantes de la vida en sociedad tienen la
tendencia a organizarse en redes. Por ello, uno de los objetivos estratégicos de la Escuela de
Administración Pública de Cataluña es la potenciación y la gestión de redes de conocimiento.
Este espacio se inscribe fundamentalmente como actividad de colaboración y participación
orientada al aprendizaje y ligada a la acción del Master del cual nace. En este sentido, este
espacio es una continuación más allá del calendario del curso anual.
El objetivo principal, por lo tanto, es el seguimiento y el apoyo al desarrollo profesional de
nuestros exalumnos más allá de las clases.
En un entorno cada vez más cambiante, hace falta tener espacios como éstos al alcance de
los directivos públicos a fin de que tengan la posibilidad de profundizar y conocer nuevas
técnicas de dirección; un espacio de reciclaje y autoformación en materias como las TIC, los
sistemas de comunicación, los valores de la dirección, la implementación de políticas
transversales, etc.
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Necesitamos un espacio que facilite que las novedades formativas que se incorporan a las
nuevas ediciones del Master sean aprovechadas por el alumnado de anteriores ediciones
que no han tenido la oportunidad de trabajarlas. Eso comporta una permanente puesta al día
de los conocimientos para que estén al alcance de todo el mundo.
La Escuela, como cualquier organización pública o privada, ha tenido que orientar su
actuación y sus actividades, de manera simultánea, hacia la mejora en la eficiencia y la
eficacia, así como en la calidad de sus respuestas. Evidentemente, eso implica más
formación, más dedicación a la tarea directiva y una evolución continua en el pensamiento y
en la gestión del directivo público. Esta tarea sólo se puede hacer desde un entorno
colaborativo y voluntario.
La gestión del conocimiento tiene que ser compartida: más allá de las prácticas directivas en
una determinada área pública, el verdadero valor del conocimiento es la posibilidad de
utilizarlo y comparar lo que se sabe con lo que saben los otros, contrastar información,
tenerla al alcance de manera sistemática.
En este sentido, cualquier institución pública que quiera ser competitiva en la sociedad actual
y afrontar los retos sociales de futuro con celeridad, rigor y profesionalidad, tendrá que velar
para que sus mandos, sus directivos, tengan la posibilidad de acceder con facilidad a un
espacio de conocimiento.
Los directivos públicos, como profesionales de élite del área pública, en este espacio tienen
la posibilidad de interactuar entre ellos y de disfrutar de una plataforma donde desarrollar
relaciones estables con otros directivos, ya sean de la misma organización o de otras
administraciones.
•
Finalidades y objetivos del Club del Directivo Público
La creación de este espacio va más allá de aportar valor al Máster. Pretende ser ser también
un espacio en red relacional, que conecte a los directivos y las personas con sus
organizaciones, entre ellos y con la Escuela. Y que se vaya desarrollando en medida de los
requerimientos y límites que los mismos usuarios acuerden.
Como se ha dicho, el Club del Directivo Público se destina exclusivamente a los ex-alumnos
de las seis ediciones del Máster en función directiva y al alumnado que en el futuro lo supere.
Por eso sus objetivos iniciales son:
1.
Continuar la formación directiva no presencial. Y desarrollar programas de evaluación
directiva
2.
Gestionar el conocimiento profesional del alumnado.
3.
Crear un espacio relacional en red.
4.
Facilitar el intercambio de formación.
5.
Facilitar una agenda de contactos.
6.
Mantener relaciones estables con el la EAPC y con posterioridad con otras redes con
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las mismas finalidades.
7.
Promover buenas prácticas directivas.
8.
Ser un espacio de apoyo y de recursos para la actividad profesional del directivo
público: suscripciones, foros, conferencias, jornadas.
El “Espacio virtual de la dirección pública (EDP)”
La reflexión entorno la profesionalización de la dirección pública es presente por todas
partes. La existencia de posiciones controvertidas sobre la determinación de su alcance, el
marco de actuaciones y de responsabilidades y sus características han alimentado un debate
bastante vivo en los ámbitos académico y político, al cual a menudo también se añaden los
medios de comunicación y la misma sociedad civil, para inquirir donde nos encontramos en
este capítulo. En todo caso hay un amplio acuerdo a la hora de reconocer que los países que
tienen institucionalizado un modelo de dirección pública de claro perfil profesional, disfrutan
de una posición de ventaja sobre el resto a la hora de ejercer una buena práctica pública.
La Escuela de Administración Pública de Cataluña (EAPC) se ha planteado como objetivo
contribuir a los referidos debate y reflexión con el lanzamiento del espacio de la dirección
pública (EDP), con la voluntad que se convierta en un espacio de referencia y de consulta en
este campo y, si entre todos somos capaces, de encuentro y de intercambio de experiencias
de los directivos y directivas de las administraciones públicas del país y de las
organizaciones que prestan servicios públicos, y también de las personas que son expertas
en la materia.
El EDP quiere buscar la colaboración activa de todo aquel que forma parte de la comunidad
que hemos descrito, a fin de que, quien lo desee, exprese su pensamiento, se informe e
informe de la actualidad y la agenda de actividades y las noticias que se producen en este
campo, tenga un acceso fácil a otros espacios de dirección pública y difunda los que conoce,
consulte las webs, los boletines, los blocs, las novedades editoriales sobre la materia y si es
el caso, incorpore las ausencias, y pueda enlazar con la Biblioteca de la EAPC y conocer la
formación en capacitación directiva que ofrecen los centros de educación superior del país.
Se ofrece al mundo académico y a los mismos directivos y directivas la posibilidad de
publicar los materiales de reflexión - papeles- de elaboración propia o ajena que sean de
interés para esta comunidad virtual y que crean que hay que difundir. En defecto de estas
aportaciones, la EAPC procede, de manera periódica, a la selección directa y difusión de
documentos y, a su vez, mantiene la recopilación de papeles con todos los documentos que
se hayan publicado en el espacio virtual. En todos estos supuestos se pueden realizar
comentarios y observaciones sobre los papeles publicados por parte de aquéllos que estén
interesados a dar a conocer su opinión.
En definitiva, el EDP nace con una estructura y contenidos que permanecen abiertas a
acoger las sugerencias que se formulen sobre todo aquello que se considere de interés para
la dirección pública, en el bien entendido que la EAPC actúa como moderador y agente
dinamizador, con el compromiso de administrarlo y de hacer el mantenimiento.
La EAPC y la dirección pública
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Reseña biográfica
Sylvia Alonso Codina es, desde 2008, Responsable de Innovación y Calidad de la Formación
de la Escuela de Administración Pública de Cataluña.
Su carrera administrativa se ha desarrollado siempre en áreas de recursos humanos y de
organización. En los diferentes cargos que ha ocupado a lo largo de esa carrera, la
planificación, organización y gestión de la formación siempre ha tenido un papel relevante
dentro de sus funciones.
Desde 1999 a 2008 fue Jefe de Servicio de Formación de la EAPC, con un paréntesis de dos
años (2005-2006) en que desempeñó el cargo de Jefa del Área de Organización y
Planificación en la Dirección General de Organización Administrativa.
De 1996 a 1999 fue Directora de Recursos Humanos y Organización del Museo Nacional de
Arte de Catalunya, y anteriormente, fue jefe de sección de personal del Departament de
Cultura de la Generalitat.
Practica la docencia como formadora interna de la EAPC, y de la Universitat Oberta de
Catalunya (UOC), y ha sido formadora en el Master de Patrimonio Cultural de la Universidad
de Girona, y en el de Zaragoza.
Ha sido ponente en diferentes jornadas nacionales, organizadas por el INAP, e
internacionales, generalmente organizadas por el FORMEZ de Italia.
És coautora del CD “Planificación y gestión de recursos humanos” (EAPC 1990), y de los
tutoriales de autoformación “ . Idees claus oer organitzar i impartir una activitat de formació
presencial.( EAPC. 2003) y Diseño y desarrollo de acciones de E-Learning. EAPC. 2002, que fue
presentado en el CLAD de 2003.
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CUADROS Y GRÁFICOS
OFERTA FORMATIVA Y DE DESARROLLO COMPETENCIAL PARA EL PERSONAL
DIRECTIVO DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS CATALANAS
Puestos
Actividad
Tipologia
Coaching de acogida
-Entorno institucional
-Recursos Humanos
-Presupuesto
General:
-Habilidades directivas
Coaching
Cargos
politicos
electos
y
Específicos:
-Negociación
-Presentaciones en público
-Lengua inglesa
Mañanas directivas
Master en Alta Función Directiva
Coaching
Subdirectores/
as
General:
-Habilidades directivas
Específicos:
-Negociación
-Presentaciones en público
-Lengua inglesa
De acuedo con el Diccionario de
Competencias de los cargos de la
Generalitat y el itinerario formativo
asociado por la EAPC (imagen 2)
Actividades grupales
Mañanas directivas
Master en Alta Función Directiva
Imagen 1
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Imagen 2
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