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TESIS UNT
Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y LA ROTACION DE
PERSONAL DE LA EMPRESA ADECCO PERU S.A-OFICINA CARTAVIO 2014”.
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR:
Ms. Roger Hurtado Aguilar
PROMOCIÓN XXXIII
OSCAR ALEXANDER VASQUEZ REBAZA
BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2014
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licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A MI PADRES:
ANGELINA Y ANGEL ESTEBAN
Por
brindarme
confianza
y
su
su
amor,
apoyo
A MIS HERMANOS:
LUCILA, ZORAYDA Y HERBERTH
Que
de
una
u
otra
manera
siempre me apoyaron.
i
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AGRADECIMIENTO
A DIOS:
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen
camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en
los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el
intento.
A LOS DOCENTES:
A todos los profesores que tuve el
privilegio de que me enseñaran; ya
que sin sus conocimientos impartidos
en el transcurso de mi formación
Profesional, no hubiera estado en la
capacidad de elaborar el presente
trabajo, por el cual les estoy muy
agradecido.
MS. ROGER HURTADO A.
Por sus consejos, revisión y
orientación
realización
en
del
la
presente
ii
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PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad Nacional de Trujillo Facultad de Ciencias Económicas de la, me es
honroso presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “MODELO DE
GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y LA ROTACION DE PERSONAL DE LA
EMPRESA ADECCO PERU S.A-OFICINA CARTAVIO 2014”.Con el propósito de obtener
el Título Profesional de Licenciado en Administración.
El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa investigación, con
el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita determinar la sostenibilidad
de la empresa de “ADECCO PERU S.A-OFICINA CARTAVIO.”, a través de Modelo de
Gestión de recursos humanos y la rotación de personal.
Espero que el presente trabajo sea de su entera satisfacción y también de fuente de
conocimiento a los estudiantes y egresados de nuestra Escuela Académico Profesional de
Administración. Es propicia la oportunidad para expresar mi agradecimiento
Trujillo, Octubre del 2014
OSCAR ALEXANDER VASQUEZ REBAZA
Bach. en Ciencias Económicas
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de Elaborar un Modelo de
gestión de Recursos Humanos y la rotación de personal de la empresa de “Adecco Perú
S.A-Oficina Cartavio 2014.
Con la determinación de este trabajo, la empresa pondrá énfasis en los puntos más
relevantes en el que no se está trabajando correctamente, permitiendo un desempeño
adecuado dentro de la organización.
Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptiva - transaccional,
estadístico; y se aplicó una encuesta como técnica de investigación.
En las encuestas aplicadas al personal de la empresa “ADECCO PERÚ S.A-OFICINA
CARTAVIO, Podemos resaltar que un Modelo de Gestión de recursos humanos permite
reducir de manera significativa la Rotación de Personal de la empresa Adecco S.A-Oficina
Cartavio.
Como conclusión del mismo un modelo de gestión de recursos humanos, juega un papel
muy importante en la retención de los empleados más valiosos de la organización,
teniendo una incidencia directa relacionada con una mejora en la disminución de Rotación
de Personal, contribuyendo al crecimiento de las Empresas.
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ABSTRACT
This research work was developed with the purpose of developing a model of human
resources management and the turnover of the company's "Adecco Peru S.A-Office
Cartavio 2014."
With the determination of this work, the company will emphasize the most relevant points in
which not is is working properly, allowing a performance right within the organization.
This research report was descriptive design - transactional, statistical; and a survey as a
research technique was applied.In the surveys applied to the staff of the company
"ADECCO PERU S.A-Office CARTAVIO, we can highlight that a human resources
management model allows reducing significantly the rotation of personnel of the company
Adecco S.A.-Office Cartavio."
In addition with the design and implementation of a definite well plan of quality of attention,
the company will be able to determine the needs of service that satisfy the clients, to
announce the perceptions and expectations of the clients on the quality in the service that
they receive, in order that hereby the Restaurant could evaluate and fulfill with major
efficiency his aims of quality.
As a conclusion the incorporation of a new model of administrative management proposes
preliminary and thorough evaluation of the current situation, so as to know each and every
one of the administrative processes developed within the institution and the elements
involved in them, both personal and material.
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ÍNDICE
Pág.
DEDICATORIA .............................................................................................................. i
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................ii
PRESENTACIÓN ........................................................................................................ iii
RESUMEN .................................................................................................................. v
ABSTRACT.................................................................................................................. vi
ÍNDICE ....................................................................................................................... vii
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes del Problema .................................................................................... 02
1.1 Realidad Problemática .......................................................................................... 02
1.2 Antecedentes ........................................................................................................ 04
1.3 Justificación del Problema .................................................................................... 08
1.3.1 Justificación Teórica ..................................................................................... 08
1.3.2 Justificación Técnica .................................................................................... 09
1.3.3Justificación Social ....................................................................................... 09
1.4 Problema de investigación .................................................................................... 10
1.5 Hipótesis .............................................................................................................. 10
1.6 Marco Teórico ....................................................................................................... 10
1.6.1. Gestión de Recursos Humanos Y Retención Del Capital Humano
de La Organización ........................................................................... 10
1.6.2. Concepto de retención de empleados ........................................................ 14
1.6.2.1. Los principales modelos de retención: un recorrido cronológico............ 24
1.6.2.2. Revisión de los trabajos que relacionan las prácticas de recursos
Humanos y la retención de empleados en la organización .................. 48
1.6.2.2.1. Estudios que relacionan la retención del empleado y el
diseño de puesto de trabajo ........................................................ 51
1.6.2.2.2. Estudios que relacionan la retención del empleado y su
Desarrollo profesional: formación y promoción............................ 53
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1.6.2.2.3. Estudios que relacionan la retención del empleado y su
Retribución.................................................................................. 57
1.6.2.2.4. Estudios que relacionan la retención del empleado y sus
relaciones internas con la organización, con el superior y con
los compañeros ........................................................................ 60
1.6.2.2.5. Estudios que relacionan la retención del empleado y las
condiciones y organización del trabajo ........................................ 68
1.7 Objetivos .............................................................................................................. 71
1.7.1 Objetivo General .......................................................................................... 71
1.7.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 71
CAPITULO II: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO
2.1 Materiales de Estudio............................................................................................ 73
2.1.1 Población 73
2.1.2 Muestra ....................................................................................................... 73
2.2 Métodos y Técnicas .............................................................................................. 74
2.2.1 Métodos ...................................................................................................... 74
2.2.2 Técnicas...................................................................................................... 74
2.2.3 Diseño de la Investigación ........................................................................... 75
Generalidades de la Empresa Adecco SA- Oficina Cartavio ....................................... 76
CAPITULO III: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3.1 Aspectos Generales.............................................................................................. 85
3.2 Presentación de los resultados ........................................................................... 100
Propuesta plan de Gestión Administrativo
CAPITULO IV: DISCUSIONES
4.1Discusiones ......................................................................................................... 116
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 121
Recomendaciones 123
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 124
ANEXOS
vii
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes y Justificación del Problema
1.1. Realidad Problemática
Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en la empresa es la
inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas para
cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo. Una de las causas que
puede generar la rotación de personas en una organización es un mal modelo
de Gestión que afecta al empleado en su satisfacción laboral lo que puede
llegar a causar que este busque otro trabajo.
El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%, mientras que
en Latinoamérica es de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta alta
proporción se mantiene: en Latinoamérica es de 5,4%, mientras que en el Perú
llega a 9,8%, de acuerdo con el estudio de Indicadores Saratoga de Price wáter
house Coopers.
Las razones de este alto índice de rotación de personal son: al alto despegue
de la economía peruana y el que las personas ya no desean para mucho tiempo
en una misma empresa, según explica Latife Reaño, consultora senior del área
de Human Resource Consulting en Price wáter house Coopers.
“El despegue de la economía peruana hace que las cifras de rotación en el Perú
sean casi el doble que en Latinoamérica. Esto se une a la tendencia actual de
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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que las personas prefieren adquirir experiencia en distintos tipos de
organizaciones e incluso en diversas funciones”. Dice la especialista.
Sin embargo, señala que este alto índice también es para preocuparse, porque
de acuerdo con las mejores prácticas los niveles, en términos generales,
deberían estar alrededor del 5,7% y si de personal con alto desempeño se trata,
en 3,1% -tal como sucede en América Latina-, mientras que en el Perú este
índice llega a 5,3%.
Desde el punto de vista empresarial, la retención de empleados altamente
cualificados y poseedores de habilidades valiosas es más importante hoy en día
de lo que ha sido nunca. Diversas tendencias (globalización, incremento de
trabajo intensivo en conocimiento, aceleración de los cambios tecnológicos)
hacen fundamental que las empresas retengan su capital humano (Holtom,
Mitchell, Lee y Eberly, 2008). Es más, a pesar de las diferencias entre países,
industrias o sectores de actividad, la investigación en empresas de todo el
mundo señala la importancia de la retención de los empleados valiosos para el
éxito empresarial. En respuesta a lo anterior, las empresas han implementado
diversas prácticas de recursos humanos orientadas a evitar los abandonos
voluntarios evitables y no deseados.
Sin embargo, el estudio en profundidad de esta Investigación no es tarea
sencilla. Son múltiples las variables que pueden incidir en la retención de los
empleados de la empresa. Por tanto, el objetivo de este trabajo es presentar las
bases teóricas y empíricas sobre retención que puedan servir de apoyo para la
investigación que pretendemos abordar. En consecuencia, dedicamos las
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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siguientes páginas a presentar los aspectos más relevantes sobre la retención
de empleados y la gestión de recursos humanos. En primer lugar, revisamos la
evolución del concepto de retención y sus diversas taxonomías. En segundo
lugar, revisamos la literatura que ha investigado este fenómeno. Esta literatura
tiene la peculiaridad de estructurarse en dos tipos de trabajos; por un lado,
estudios basados en propuestas de modelos explicativos de la retención y, por
otro lado, trabajos empíricos que contrastan prácticas organizativas y su efecto
sobre la retención. En ambos tipos de trabajos se incluyen diversas prácticas de
recursos humanos.
1.2. Antecedente:
Sofía, A. Celeste, C. Victoria, C. Valeria, M. (2013)Modelo De Gestión
Estratégica De Ventas Universidad de Chile. Se llegaron a las
siguientes conclusiones:
En relación al capítulo Grado de Orientación al Valor del Cliente por parte
de la Fuerza de Ventas (GOVCFV), se concluye en una primera etapa que
los constructos del sub modelo no son refutadas por un apoyo tanto
empírico como teórico, avalando que IT, PI y ACR impactan de manera
positiva y significativa sobre SL. Luego, en una segunda etapa, se
corrobora la influencia positiva y significativa de los constructos SL y NC
sobre el GOVCFV, sin embargo, se rechaza la influencia significativa de
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EXF sobre esta última. Finalmente, se corrobora la influencia de GOVCFV
sobre DO, proponiendo que las empresas deberían gestionar de manera
más eficiente sus estrategias entorno a la Orientación al Valor del Cliente
para aumentar su grado de orientación como compañía e impactar en el
desempeño de esta misma, considerando que tanto los niveles de
capacitación de los empleados y la satisfacción que estos mismos tengan
sobre su trabajo, influirá de manera positiva y significativa en los esfuerzos
por adoptar una mayor orientación al valor del cliente.
Francisco, A. (2010)Diseño de un Modelo de Gestión para la
Administración y control de los proyectos en desarrollo de la
empresa Impsa caribe, C.A. se llegaron a las siguientes conclusiones:
 El desarrollo del trabajo permitió revisar los procesos y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o
cronogramas de los proyectos en desarrollo de la Empresa IMPSA
CARIBE, C.A.
 El Modelo de Gestión desarrollado, permite mejorar sistema de Medición,
Control, Evaluación y Seguimiento de cada Proyecto, así como poder
determinar oportunamente, posibles desviaciones con la finalidad de
corregirlas a tiempo.
 La implantación o implementación del Modelo de Gestión desarrollado
podrá contribuir a mejorar la eficiencia del área de planificación, tanto del
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punto de vista del cumplimiento de las metas como en la satisfacción del
cliente, en virtud de poder dar respuestas oportunas y efectivas.
Ivan, C. (2010) Modelo de Gestión de calidad y su efecto en las
ventas de la Finca el Moral de la parroquia el Triunfo del cantón
Patate, Ecuador.se llegaron a las siguientes conclusiones:
 El análisis del entorno de la organización; así como para el diseño,
prueba y ejecución de procesos de creatividad en innovación es un
prerrequisito para el aprovechamiento de las oportunidades y
capacidad
de
respuesta
ante
las
amenazas
que
puedan
identificarse en una labor de monitoreo. El Sistema de Gestión de
Calidad representa una oportunidad de mejora a diferencia de la
anterior versión convirtiéndose este en la más grande dificultad para
su éxito.
 La recopilación de datos y eventos del entorno; así como el
procesamiento de las consecuencias del análisis del contexto
externo, conducen a un entendimiento y comprensión de la
dinámica interna de la gestión del talento humano y su posibilidad
de fortalecer sus procesos de productividad e innovación hacia lo
interno de la organización.
 La falta de conocimiento en la investigación, innovación y
resistencia al cambio a nivel de gerencia ha repercutido que la
organización
se
no
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
logre
alcanzar
los
altos
niveles
de
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competitividad, hay deficiencia en los procesos de producción y
comercialización lo que ha incidido en la disminución de las ventas.
Mario, G. (2006)La rotación de personal como un elemento
laboral, Universidad Autónoma de Nuevo León, México. se
llegaron a las siguientes conclusiones:
 Tienen un salario bajo y sin estímulos económicos, por lo tanto,
esto provoca que los empleados estén desmotivados en sus
trabajos y estén pensando en irse a laborar en otro lugar, e
inclusive abandonar el que tienen actualmente, ocasionando
con esto se eleve el porcentaje de rotación de personal.
 Una baja relación Jefes-subordinados provoca ambiente laboral
bajo y tenso, ya que al haber poca comunicación entre
trabajadores y supervisores, ocasiona que el empleado esté
desmotivado y que haya incertidumbre en el mismo, y con esto
el empleado no rinda en su trabajo o inclusive llegue a
abandonar el que tiene actualmente sin justificación alguna,
provocando con esto un alto grado de Rotación de Personal.
 La falta de capacitación al personal en las funciones que cada
empleado realiza también provoca desmotivación en el mismo
empleado y creando inestabilidad laboral en el trabajador,
ocasionando que el empleado no rinda en su trabajo y al no
haber motivación en el trabajador por falta de capacitación
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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abandone su empleo sin justificación alguna, dando como
resultado un alto grado de "Rotación de Personal", dañando
directamente a la empresa ya que este tipo de problemas
laborales es muy costoso para las organizaciones, afectando
directamente en las utilidades de la misma, (sueldos y
prestaciones) de los trabajadores que continúan laborando en la
organización.
1.3.Justificación
En el presente trabajo se profundiza en el potencial de la
gestión de recursos humanos para retener el capital humano
estratégico de la organización como una vía para influir
positivamente sobre la capacidad de innovación de la
organización, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus
resultados organizativos y de su competitividad.
1.3.1.
Justificación teórica
En esta cadena causal entre Modelo de gestión de recursos
humanos y Rotación del Personal, las prácticas de recursos
humanos juegan un papel protagonista debido a que permiten
la adquisición, la retención y/o el desarrollo de los empleados
con mayor potencial para contribuir al desempeño organizativo.
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1.3.2.
Justificación técnica.
La importancia que tienen los recursos humanos para el éxito
de las organizaciones es una cuestión ampliamente reconocida,
tanto por las corrientes de estudio relacionadas con la gestión
estratégica de recursos humanos como por las relacionadas
con la visión de empresa basada en el conocimiento. Tal y
como señalan, los empleados son depositarios de la mayor
parte de los conocimientos que maneja la organización, lo que
les convierte en un recurso sumamente valioso que además,
posee dos cualidades claves desde el punto de vista de la
teoría de los recursos y las capacidades: son difíciles de imitar y
difíciles de sustituir.
1.3.3.
Justificación social
Es que hoy en día el modelo de gestión y la rotación del
personal, es una mega tendencia, las empresas de servicios
son juzgadas en relación a su conocimiento de las
expectativas actuales y futuras de sus trabajadores, su gestión
de las relaciones con ellos, su forma de
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
administrar
el
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recurso humano, en general su compromiso con los
trabajadores.
1.4. Problema
¿Qué incidencia tiene un Modelo de Gestión de Recursos Humanos
en la Rotación de Personal de la empresa Adecco S.A -Oficina
Cartavio 2014?
1.5. Hipótesis
Un Modelo de Gestión de Recursos Humanos
tiene incidencia
directa relacionada con una mejora en la disminución de Rotación de
Personal, contribuyendo al crecimiento de la empresa Adecco S.AOficina Cartavio 2014.
1.6 Marco Teórico
1.6.1. Gestión De Recursos Humanos Y Retención Del Capital
Humano De La Organización
Desde el punto de vista empresarial, la retención de empleados
altamente cualificados y poseedores de habilidades valiosas es más
importante hoy en día de lo que ha sidonunca. Diversas tendencias
(p.e. globalización, incremento de trabajo intensivo enconocimiento,
aceleración de los cambios tecnológicos) hacen fundamental que
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lasempresas retengan su capital humano (Holtom, Mitchell, Lee y
Eberly, 2008). Es más, apesar de las diferencias entre países,
industrias o sectores de actividad, la investigaciónen empresas de
todo el mundo señala la importancia de la retención de los
empleadosvaliosos para el éxito empresarial. En respuesta a lo
anterior, las empresas hanimplementado diversas prácticas de
recursos humanos orientadas a evitar los abandonosvoluntarios
evitables y no deseados (Fulmer, Gerhart y Scott, 2003pag. 74;
Holtom et al.,2008 pag.32).
Cada vez todo es más efímero e imitable, excepto las personas. Bajo
el enfoque de recursos y capacidades, los recursos humanos son uno
de los activos de la empresa quese aprecian si la empresa prospera
(Ulrich, 1998; Ordiz y Avella, 2002). Aunque loscambios tecnológicos
supongan la creación de nuevos puestos de trabajo, dejandoobsoletas
determinadas habilidades, los programas de formación y desarrollo
puedenconseguir que los trabajadores no se queden obsoletos. En
consecuencia, aquellasempresas que quieran ser competitivas y tener
éxito, necesitan retener en laorganización los recursos que conformen
la clave de su éxito competitivo, entre los queciertos recursos
humanos resultan fundamentales.
Bajo los postulados del enfoque de recursos y capacidades, como se
ha explicado previamente en los epígrafes 1.1. y 1.2., los recursos
humanos ofrecen una de las bases para generar ventajas competitivas
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de forma sostenida. En este sentido, se asume que elvalor, la
singularidad
y la
inimitabilidad
se
consideran las principales
características deéstos que hacen que puedan conducir a la empresa
hacia la consecución de ventajascompetitivas (Barney, 1991pag. 42;
Boxal y Purcell, 2003pag 23; Holtbrugge, Friedmann y Puck, 2010pag.
56). Por tanto, las empresas tienen más posibilidades de desarrollar
ventajascompetitivas sostenibles cuando poseen una fuerza de trabajo
con conocimientos yhabilidades valiosas, únicas y que no puedan ser
imitadas por sus competidores (Boxall, 1996pag. 45; Wright, McMahan
y McWilliams, 1994pag.74). Para que esto suceda la retención deeste
capital humano, y de todo lo que dicho capital lleva consigo
(conocimientos,habilidades, relaciones sociales, actitudes, afectos,
etc.), se convierte en un requisitofundamental para el éxito
empresarial. Por tanto, no es de extrañar el creciente interés por
investigar las vías o modos diversos para lograr dicha retención.
Además, el interés por investigar las fórmulas de retención del capital
humano estratégico, no sólo se debe al efecto positivo que puede
ejercer sobre la competitividadde la empresa sino que, también, se
debe a otros dos motivos. Primero, para evitar losenormes costes de
reemplazamiento, directos e indirectos, que le supone a la empresano
lograr retener a sus empleados y tener que reemplazarlos (Cascio,
2006)1y, segundo, se debe a su vinculación positiva con el resultado
1
Los costes asociados con la no retención y afrontar de nuevo el reclutamiento, selección y formación de
un nuevo empleado varía entre el 90-200% del salario anual de dicho puesto (Cascio, 2006; Mitchel,
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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empresarial (Shaw, Gupta y Delery, 2005pag. 14; Allen, Bryant y
Vardaman, 2010pag.18). Además, debemos señalar que el interés por
el
estudio
de
la
retención
académico,fundamentalmente
emerge
desde
tanto
las
desde
áreas
el
ámbito
psicológica,
organizativa e industrial 2 , comomuestran excelentes trabajos de
revisión de esta cuestión (Abelson y Baysinger, 1984;Hom y Griffeh,
1995, 2001; Shaw et al., 2005; Holtom, Mitchel, Lee y Eberly,
2008pag.25),como también, desde el ámbito empresarial, en el que el
interés y preocupación por laretención se señala como uno de los
retos de la dirección de recursos humanos del futuro 3 (Allen, et
al.,2010).
La retención de empleados estratégicos, reteniendo así el talento en la
organización, es uno de los objetivos actuales y de futuro del área de
recursos humanos que requiere de una mayor investigación (Holtom et
al., 2008; Allen et al., 2010; Shaw, Dineen, Fang yVellella, 2009; Thite,
2010). Éste es uno de los objetivos fundamentales en este trabajoque,
en particular, se centra en el colectivo de los empleados estratégicos
de laorganización.
Sin embargo, el estudio en profundidad de este fenómeno no es tarea
sencilla. Son múltiples las variables que pueden incidir en la retención
Holtom y Lee, 2001)
2
Entre ellas destacan la teoría del comportamiento, la teoría del soporte organizativo y diversas teorías
psicológicas de motivación y de comportamiento
3
Así se pone de manifiesto en recientes informes empresariales como, por ejemplo, la sexta edición del
Barómetro de Recursos Humanos de CSC y Expansión & Empleo (2009)
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de los empleados de laempresa. Por tanto, el objetivo de este epígrafe
es presentar las bases teóricas yempíricas sobre retención que
puedan servir de apoyo para la investigación quepretendemos
abordar. En consecuencia, dedicamos las siguientes páginas a
presentar losaspectos más relevantes sobre la
retención de
empleados y la gestión de recursoshumanos. En primer lugar,
revisamos la evolución del concepto de retención y susdiversas
taxonomías. En segundo lugar, revisamos la literatura que ha
investigado estefenómeno. Esta literatura tiene la peculiaridad de
estructurarse en dos tipos de trabajos;por un lado, estudios basados
en propuestas de modelos explicativos de la retención 4 y, por otro
lado, trabajos empíricos que contrastan prácticas organizativas y su
efectosobre la retención. En ambos tipos de trabajos se incluyen
diversas prácticas de recursoshumanos que señalaremos en las
siguientes páginas.
1.6.2. Concepto de retención de empleados.
El estudio de la retención requiere del conocimiento sobre cómo y por
qué los empleados deciden abandonar la organización para, de este
modo, poder diseñarmedidas eficaces que logren dicha retención. Por
ello, los primeros estudios queanalizaron este fenómeno se centraron
4
Generalmente, los modelos tratan de explicar la retención desde su otra cara: “la rotación voluntaria”.
La retención y la rotación voluntaria están estrechamente vinculadas y pueden concebirse como dos caras
de la misma moneda (Chawla, 2005).
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en el análisis de los abandonos y de la rotaciónvoluntaria. Así, en los
años sesenta y setenta surge una corriente de estudios que tratande
identificar las causas que explicaban por qué un empleado decidía
abandonar la organización (March y Simon, 1958; Price, 1977;
Mobley,
1982a) influyendo,negativamente,
en
la
retención
de
empleados. Sin embargo, no es hasta la década de losnoventa
cuando, expresamente, se comienza a investigar el fenómeno
retención(O´Reilly y Chatman, 1986; Meyer y Allen, 1991; White,
2001).Lo cierto es que no podemos hablar de retención sin tener en
cuenta la variable de laque se deriva: la rotación voluntaria. El estudio
de la rotación voluntaria y de laretención están muy relacionados, por
ello, para conceptualizar la retención, losinvestigadores han recurrido
a estudiar la rotación voluntaria e, incluso, las concibencomo “dos
caras de una misma moneda” 5 (White, 2001; Chawla, 2005) y, por
tanto,tiene sentido estudiarlas de forma conjunta (Hulin, 1991; White,
2001). No obstante,aunque la rotación voluntaria y la retención sean
dimensiones de un mismo fenómeno,bajo nuestro punto de vista,
pertenecen a diferentes niveles de análisis –individuo yorganización,
respectivamente-.
El
fenómeno
de
rotación
voluntaria
se
ha
estudiado,principalmente, desde el punto de vista del individuo,
centrándose en las causas queinfluyen sobre su decisión de
abandono. En cambio, el estudio de la retención de empleados se
5
En este sentido, por ejemplo, el Harvard Business Essencials(2002:6) define la retención como el
inverso de la rotación voluntaria, siendo ésta la suma de los abandonos voluntarios e involuntarios de los
empleados.
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aborda, generalmente, desde una óptica organizativa, es decir,
centrandoel foco de atención en las acciones que lleva a cabo la
organización para lograr retener asus empleados. En nuestra opinión,
la relación entre el concepto de retención y rotaciónvoluntaria puede
entenderse como complementaria, sin necesidad de concebirla
comodos caras de la misma moneda, aunque tampoco son conceptos
independientes sinningún tipo de relación. Sin embargo, a pesar de
estas
consideraciones,
debemosdestacar
que
para
revisar
la
investigación en retención a la vez es necesario tenerpresente la
literatura de rotación voluntaria.
El término rotación de personal encierra mucha más complejidad de la
que, a priori, podría parecer. Por un lado, se pueden utilizar diversos
sinónimos que se refieren a ella:salida, abandono, separación, ruptura
del vínculo contractual o turnover. Por otro, existeuna prolífica
literatura al respecto, aunque ha evolucionado a lo largo del tiempo,
hastallegar a nuestros días, con definiciones mucho más complejas y
completas. Si hubieraque indicar un trabajo pionero sobre la retención
y rotación voluntaria, sin duda, sería eltrabajo de March y Simon
(1958). Estos autores, a través de su teoría del equilibrioorganizativo,
plantean un modelo en el que analizan las contraprestaciones de
larelación laboral, la satisfacción laboral y, aunque no ofrecen una
definición explícitasobre rotación, aluden al término baja voluntaria,
conceptuándolo como “el final de laparticipación del empleado en la
organización, pasando a estar fuera de la nómina dela organización”.
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Unos años más tarde, Price (1977) ofrece una definición mucho
másconcreta sobre la rotación: “El movimiento individual, a través de
los límites de pertenencia de un sistema social”. Y cinco años más
tarde, Mobley (1982a) vaperfilando el concepto anterior, utilizando una
terminología más empresarial. Este autorla define como “el cese
voluntario de pertenecer a una organización por un individuoque
recibe compensación económica por participar en dicha organización”.
Como enla definición previa, se hace referencia a que el movimiento
de salida lo inicia elempleado y, además, añade el elemento
económico como clave en la decisión deruptura6. En 1998, Maertz y
Campion, propusieron la siguiente definición de rotaciónvoluntaria:
“Casos en los que la dirección y gestión de la compañía está de
acuerdo en que el empleado tenía la oportunidad física de continuar
empleado en la compañía en el momento de terminar su vinculación
con la misma” (1998). Posteriormente, diferentes autores han
propuesto otras definiciones y diversas formas de clasificación de este
concepto, contribuyendo al refinamiento del concepto.
En la década de los noventa, algunos autores consideraron que las
anteriores definiciones no describían la realidad de la rotación, puesto
que
la
estudiaban
de
formaaislada
sin
considerar
otros
comportamientos que estaban estrechamente relacionadoscon ella
(Hom y Griffeth, 1991). Con el ánimo de superar esta limitación,
6
Las definiciones de Price (1977) y Mobley (1982a) son algunas de las más aceptadas y utilizadas en las
investigaciones sobre rotación y retención de empleados.
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surgieronnuevas conceptualizaciones, como la de Hulin (1991),
definiendo la variable“constructo de abandono” que aglutina en este
concepto a la rotación voluntaria, el absentismo, los retrasos y otros
comportamientos (cómo estar ausente en el trabajo, falta de
concentración, sindicalización, caída del rendimiento, etc.). También
surgieron otras propuestas que conciben a la rotación voluntaria y la
retención como las dos caras de la misma moneda y, por tanto,
proponen estudiarlas de forma simultánea y conjunta
(O´Reilly y Chatman, 1986; Meyer y Allen, 1991; White, 2001). Es a
partir de estas contribuciones cuando surgen los estudios que
analizan, expresamente, la retención deempleados en la organización,
principalmente a través del análisis de una nueva variablefundamental
para la retención: el compromiso organizativo. Debido a su
importanteinfluencia sobre la retención, merece un breve apunte.
El compromiso de los empleados con la organización (junto con la
satisfacción laboral) ha sido tradicionalmente la variable más
relacionada con la retención de empleados.
Inicialmente se definió como “un fuerte sentimiento de aceptación de
los valores yobjetivos de la organización como propios, una clara
propensión a realizar considerablesesfuerzos por el bien de la
organización y un fuerte deseo de permanencia en la misma”
(Mowday, Steers y Porter, 1979). Posteriormente, Meyer y Allen
(1991,1997) refinaron este constructo de vínculo psicológico de los
empleados con la organizacióndistinguiendo tres componentes del
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compromiso organizativo: afectiva, normativa yconstitutiva o de
continuidad
7
. La componente afectiva, referida al sentimiento
devínculo, identificación e implicación con la organización (Meyer y
Allen, 1991) es unade las más estudiadas y utilizadas en los estudios
de retención y ha dado lugar aldesarrollo de otras variables más
evolucionadas como, por ejemplo, el “employeeengagement”8.
No obstante, volviendo a la revisión realizada de las definiciones de
retención, lasposteriores definiciones de retención no son concretas.
Casi ningún trabajo propone unadefinición que no se apoye en
definiciones previas de la rotación voluntaria. Así, laretención va
quedando conceptualizada como aquel proceso que trata de mantener
enplantilla a los empleados, logrando que no se marchen a la
competencia; también seasimila con la intención de permanencia del
empleado y, además, se asocia con eldiseño de prácticas y políticas
que equilibren las necesidades de los empleados ydesarrollen un
entorno que anime a los empleados a permanecer en la organización.
Dicho de otra forma, la retención se puede entender como “mantener
en la organización
a los buenos empleados” (Chew, 2004; Holtom et al., 2008). En base a
las aportacionesrevisadas, proponemos nuestra propia definición de
retención como “el proceso voluntario de permanencia de un
trabajador
de
la
organización,
con
la
que
estávinculado
7
(Allen y Meyer, 1996). El compromiso afectivo se refiere a la identificación con, involucramiento en, y
vínculo emocional con la organización.
8
s (Gibbons, 2006;Richman, Civian, Shannon, Hill y Brennan, 2008
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contractualmente, sin que existan barreras tangibles o intangibles a su
saliday pudiendo abandonar si quisiera, pero que decide permanecer
en la empresa motivadopor razones personales y/o profesionales”.
Esta será la conceptualización queutilizaremos en el desarrollo de la
presente investigación.De forma complementaria a las definiciones
propuestas en la literatura, otro modo para conceptualizar la retención
es a través de sus diversas clasificaciones. Los principalescriterios de
clasificación que se han ido desarrollando en la literatura de retención
y quepermiten comprender mejor su concepto, son tres: voluntariedad,
funcionalidad yevitabilidad (Véase Figura N°1).
Figura N°1. Clasificación de rotación de personal
Fuente: Hom y Griffeth( 1995)
El criterio de voluntariedad clasifica la rotación en función de quien
inicia el movimiento de salida de la empresa, es decir, si el trabajador
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se marcha de un modovoluntario –rotación voluntaria 9 - o si, por el
contrario,
es
forzado
a
salir
desde
laorganización
–rotación
involuntaria10. (Price, 1977; Marsh y Mannari, 1977; Maerzt yCampion,
1998). El segundo criterio, funcionalidad, fue introducido por
Dalton,Krachardt y Porter (1981) y Dalton, Todor y Krackhardt (1982)
que, desde unaperspectiva organizativa, diferenciaban entre rotación
funcional y disfuncional, enfunción del tipo de empleado que
abandonara la organización. La primera se refiere a lasalida de
empleados poco valiosos o productivos y, por tanto, puede ser
beneficiosa parala empresa. La rotación disfuncional es aquélla en la
se marcha algún empleado muyvalioso y, por tanto, las consecuencias
para la organización pueden ser muy negativas,ya que en la mayoría
de los casos son empleados difícilmente sustituibles. Y, porúltimo, se
añade el criterio de evitabilidad a la clasificación anterior (Dalton,
Todor yKrackhardt, 1982; Abelson, 1987), distinguiendo además de
funcional-disfuncional,entre evitable y no evitable por parte de la
organización, en función de la capacidad quepueda tener la
organización para evitar o no la marcha de los empleados. De todas
lassituaciones posibles, el caso que realmente debe preocupar a las
empresas es el de larotación disfuncional controlable o evitable,
puesto que en esta categoría es donde lasempresas tienen margen de
9
En lo sucesivo, cuando utilicemos el término rotación de personal nos estaremos refiriendo a la
rotación voluntaria.
10
Aunque aparentemente parece una clasificación sencilla, a menudo, no es fácil etiquetar determinadas
situaciones.
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maniobra para utilizar prácticas y medidas que puedanfavorecer la
retención de estos empleados. Aglutinando estos tres criterios, Hom y
Griffeth (1995) clasifican la rotación considerando la voluntariedad, la
funcionalidad y la evitabilidad, definiendo cuatro situaciones posibles:
a) rotación involuntaria; b) rotación voluntaria funcional; c) rotación
voluntaria disfuncional no evitable; y d) rotación voluntaria disfuncional
evitable. La Figura N° 2 recoge esta propuesta.
Figura N ° 2. Clasificación y ejemplo de rotación
Fuente: Maerz y Campion (1998)
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De forma análoga a la rotación, la retención puede clasificarse como
funcional o disfuncional (Johnson, Griffeth y Griffin, 2000). Cuando los
empleados de bajodesempeño abandonan la organización y se logra
mantener a los empleados de altodesempeño, estaremos ante una
retención
funcional,
que,
de
hecho,
mejora
los
resultados
organizativos (Johnson et al., 2000). Por el contrario, cuando los
buenostrabajadores abandonan la empresa y los trabajadores de bajo
desempeño permanecen,estaremos ante una retención disfuncional,
puesto que puede perjudicar tanto a lainnovación como a los
resultados de la organización (Abbasi y Hollman, 2000 cit. EnChew,
2004).
Desde un punto de vista estratégico, las empresas deben
diseñar planes de gestión de suspersonas que favorezcan la retención
funcional o, en otras palabras, traten de reducir larotación voluntaria,
disfuncional y evitable. Esta categoría es la que debe preocupar alas
empresas, ya que es en la que pueden intervenir directamente a
través de susprácticas de recursos humanos, tratando de mantener a
sus trabajadores más valiosos yestratégicos. En definitiva, se trata de
cambiar su idea de marcharse por la de quedarse,una tarea realmente
compleja en la práctica empresarial.
Una vez identificada la evolución del concepto y la taxonomía de la
retención de empleados, nos interesa centrar la atención en los
estudios que la han investigado. Así,en primer lugar, revisaremos la
principal literatura que aborda el estudio sobreretención. Como ya
hemos anticipado, esta literatura se agrupa en dos tipos de
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trabajos,por un lado, los trabajos basados en modelos que tratan de
explicar las causas, losprocesos y las consecuencias de la retención
(o de la rotación voluntaria, en los estadiosiniciales de esta literatura).
Y, por otro lado, trabajos que sin apoyarse, expresamente enmodelos,
estudian prácticas que puedan influir sobre la retención. En este
trabajo, enconcreto, nos vamos a centrar, exclusivamente, en los
trabajos que incorporen prácticasde recursos humanos en sus
análisis.Todo ello nos permitirá asentar las bases paraproponer un
sistema de prácticas de recursos humanos concreto orientado a
potenciar laretención de empleados, que presentaremos en el último
epígrafe de este capítulo.
1.6.2.1. Investigación en retención de empleados
La revisión de la literatura que hemos realizado, nos ha permitido
constatar que éste es un campo muy amplio de investigación que ha
dado lugar a una extensa y diversaliteratura. Se pueden identificar
más de mil quinientos estudios académicos sobre estetópico y, no
obstante, continúa siendo un vibrante campo de investigación (Holtom
etal., 2008; Hausknecht y Trevor, 2011). Hasta donde alcanza nuestro
conocimiento, la Investigación en retención y rotación voluntaria se ha
desarrollado analizando tresdimensiones que influyen en ella:
mercado
de
trabajo,
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individuo
y
organización(Holtom
et
al.,
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2008(Helfat,
1997
pg156)).
La
Figura
N°
3
esquematiza
estatridimensionalidad de la investigación en este fenómeno.
Figura N° 3 Dimensiones análisis de la rotación voluntaria y de la
retención
Nuestra investigación se ubica en la perspectiva organizativa y, por
ello, nos centramos en la segunda y tercera de estas dimensiones. Por
un lado, tratando de comprender losfactores que influyen en la
decisión de abandono o permanencia del empleado y, porotro,
tratando de indagar en el papel que las organizaciones, a través de su
gestión,pueden jugar sobre la retención de sus empleados. En
concreto, elegimos la gestióndesde el ámbito de la función de recursos
humanos 11 .
Por tanto, el objetivo de este apartado de revisión es
11
Quedan fuera del ámbito de este trabajo los estudios que analizan la relación entre los factores del
mercado y la retención.
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25
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profundizar en el proceso de rotación voluntaria del individuo para, de
este modo, poder contribuir al estudio e
Identificación de las prácticas de retención que, más eficiente y
eficazmente, puedenutilizar las organizaciones actuales. De este
modo, nuestra intención es poder contribuiral desarrollo de la literatura
de retención, literatura más escasa que la de rotaciónvoluntaria 12
(Allen 2004). En particular, en el análisis de las prácticas de recursos
humanos que las empresas pueden utilizar para favorecer la retención
de sus empleados y en sus consecuencias. Así, para conseguir este
objetivo, se hace una revisión de la perspectiva organizativa de este
fenómeno.
Desde la perspectiva organizativa, son numerosos los trabajos que
analizanretención/rotación
voluntaria,
buscando
fórmulas
para
predecirla, controlarla,
Calculando los costes y beneficios asociados a ella (Mobley, 1982;
Mathiew y Zajac,1990; Hom y Griffeth, 1995 Maertz y Campion, 1998,
y Morrel et al., 2001), La amplia variedad de factores de dimensión
organizativa, presentes en la literatura revisada, puede ser clasificada
en dos grupos: a) factores demográficos-organizativos, esdecir,
factores que caracterizan a la organización y su gestión, como son: el
tamaño dela organización, el grado de centralización, la edad de la
organización, la estructurainterna, la misión, la estrategia, etc., y b)
factores relativos a las prácticas de gestión derecursos humanos
12
Griffeth y Hom (2004) y Allen (2004)
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(directas o indirectas), como son el sistema de retribución,
laformación, el diseño de puestos, la comunicación, la formación, el
diseño de carreras yla posibilidad de promoción, la relaciones internas,
el clima laboral, el estilo deliderazgo, etc. Esta clasificación resulta
adecuada para el objeto de nuestro estudio,puesto que, en este
trabajo, hemos optado por revisar los principales trabajos de
laliteratura de rotación voluntaria y retención, centrados en los factores
y actividadesdesarrolladas desde la dirección de recursos humanos.
Ese
es
nuestro
investigación
de
ámbito
retención,
de
estudioen
como
ya
esta
hemos
investigación.La
comentado
con
anterioridad, se caracteriza por desarrollarse bien, a través de la
propuesta de modelos que tratan derecoger las causas, procesos y
consecuencias de este tópico, o bien, a través de trabajosque analizan
directamente la relación entre diversas prácticas organizativas
(enconcreto, en este trabajo nos centramos en las prácticas de
recursos humanos) y laretención. Por tanto, con el ánimo de sintetizar
y clarificar esta extensa literatura, enprimer lugar, en el epígrafe A nos
detenemos en revisar la literatura que destaca los
Principales modelos de retención y, a continuación, en el epígrafe B,
revisaremos la literatura que vincula, expresamente, prácticas de
recursos humanos y retención deempleados.Los principales modelos
de retención: un recorrido cronológico Con el fin de presentar los
trabajos revisados de un modo ordenado, hemos decidimosseguir la
propuesta de Holtom et el. (2008) y utilizar el criterio cronológico que
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ellosproponen. Así, en el desarrollo de la investigación de retención
que se apoya en ladefinición y estudio de modelos, distinguimos una
primera etapa, previa a 1984, unasegunda etapa, entre 1984-1994 y,
una tercera etapa, desde 1994 hasta la actualidad.
.
Como complemento a esta la revisión, así como algunos de los
principales modelos deestudio de este fenómeno, que introduciremos
a en los siguientes párrafos.
1º etapa de investigación: previa a 1984
El periodo anterior a 1984 se caracteriza por el desarrollo de los
principales modelos que han servido de base para el desarrollo
posterior de este cuerpo investigador. Lostrabajos que han contribuido
significativamente al inicio de esta corriente deinvestigación científica
son: March y Simon (1958), Porter y Steers (1973), Mobley(1977),
Price (1977), Martín (1977, 1979), Mobley, Griffeth, Hand y Meglino
(1979),Bluedorn (1980), Price y Mueller (1981, 1986) Steers y Mowday
(1981) y Hom,
Griffeth y Sellaro (1984). Se caracterizan por centrarse en la variable
rotación voluntaria y trataron de dar respuesta y explicar el proceso
por el que una personadecide abandonar su organización, desde el
nivel de análisis del individuo. Por ello, laatención investigadora se
dirigió a la satisfacción y al compromiso laboral, así como alas
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diferencias entre individuos y la naturaleza del trabajo, como variables
explicativasdel proceso de abandono (Holtom et al., 2008). De la
extensa literatura de esta etapa, enesta investigación nos centramos
en los trabajos que proponen modelos que destacanpor su relación
expresa
con
variables
o
prácticas
de
recursos
humanos
y
quepresentamos a continuación.
En primer lugar, cabe señalar el modelo seminal deMarch y Simon
(1958), de forma indirecta, incluye algunas prácticas de recursos
humanos
(características
del
trabajo,supervisión,
premios
y
recompensas, participación y horario de trabajo compatible conotras
actividades) como antecesoras de la deseabilidad percibida de dejar
laorganización. En segundo lugar, el modelo de Price (1977) es el
primero enincorporar, expresamente y de forma directa, variables
relativas al área de recursoshumanos (la retribución o salario, el grado
de
integración
positivamente
y la
sobre
comunicación)
la
comoinfluyentes directa
satisfacción
en
el
y
trabajo,
repercutiendonegativamente sobre la rotación voluntaria y, por ende,
positivamente sobre la retenciónde empleados. Posteriormente,
Mobley, Griffeth, Hand y Meglino (1979), en su“modelo expandido de
rotación voluntaria”, mejoran su modelo previo, denominado“modelo
de las relaciones intermedias” (Mobley, 1977). En él, Mobley y sus
colegas
plasman, por primera vez, de un modo sintético la tridimensionalidad
del problema dela rotación voluntaria (y de la retención), sugiriendo
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cuatro grupos de factoresdeterminantes de la intención de abandono:
la satisfacción laboral, la insatisfacciónlaboral, la utilidad esperada en
otros trabajos-puestos de la propia organización y lautilidad esperada
en
trabajos-puestos
fuera
de
la
organización.
Este
modelo
incorporavariables relacionadas con el ámbito de recursos humanos
como son: el contenido del puesto de trabajo, las recompensas
(retribución), la supervisión, el clima laboral y eltrabajo en grupo e
incluye, también, la importancia de la supervisión y nuevas formas
deorganización del trabajo. De forma similar, Martín (1977, 1979)
propone un modelo queincluía la retribución (salario y paga de
beneficios),
integración
de
los
empleados,
lacomunicación
instrumental, la comunicación formal, el grado de centralización en
laorganización, la rutinización, la justicia distributiva y la promoción.
Basándose en el trabajo de Price (1977), Bluedorn (1980) propone un
“modelounificado”
organización
incorporando
(aunque
variables
controlables
no logracontrastarlas todas)
por
como
la
son:
promoción, formalización de las tareas y la equidadinterna, con
influencia positiva sobre la satisfacción en el trabajo. Por último,
debemosdestacar en esta etapa, el modelo desarrollado por Price y
Mueller (1981), puesto queincorpora diversas prácticas de recursos
humanos
ya
utilizadas
en
modelos
anteriores(comunicación
instrumental, salario, rutinización, oportunidades de promoción,
justiciadistributiva) e incorpora nuevas variables como el trabajo
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
30
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sobredimensionado, laformación y la responsabilidad en el puesto de
trabajo.
2ª etapa de investigación:1984-1994
Este periodo se caracteriza por un creciente interés sobre variables
del contexto laboral
Organizativo, principalmente, por su influencia negativa sobre la
retención, como, por ejemplo, el cansancio y el estrés laboral. Las
variables de contexto que caracterizan lostrabajos desarrollados en
esta etapa se pueden agrupar en dos categorías según Holtomet al.
(2008): 1) variables de nivel organizativo y de nivel macro (p.e.
culturaorganizativa) y 2) variables que relacionan a las personas con
su contexto laboral,principalmente, las relaciones de los empleados
(p.e. soporte percibido organizativo,soporte percibido del supervisor).
En este periodo se avanza hacia estudios máscomplejos que incluyen
variables organizativas como la cultura organizativa, lacohesión de
grupos, los sistemas de retribución, la demografía y el género de
laplantilla, etc. Además, la investigación en rotación y retención
comienza a incluirvariables que recogen las relaciones de los
empleados
con
su
entorno
organizativo(soporte
percibido
del
supervisor, de los compañeros, etc.) o su grado de ajuste a
laorganización. Por último, debemos hacer notar que es en este
periodo cuando sedesarrolla el concepto de compromiso organizativo,
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a través del trabajo de Meyer y Allen (1991). Este constructo es de
gran relevancia para la retención y la rotaciónvoluntaria, puesto que
existe una amplia evidencia de la relación entre las tres facetasdel
compromiso
(normativo,
comportamiento
afectivo
y
de
deabandono/permanencia
continuidad)
del
empleado
y
el
en
la
organización.
Otro de los primeros trabajos relevantes en este periodo es el de
Abelson y Baysinger(1984). Estos autores tratan de identificar el nivel
óptimo de rotación de la organización,buscando el equilibrio entre los
costes de retención y los costes de rotación. Además,incluyen una
variable que denominan “política de gestión de recursos humanos”
comovariable clave para lograr el equilibrio entre ambos costes. Éste
es
uno
de
los
primerosmodelos
que
abarca
las
tres
dimensiones13(mercado, organización e individuo) e,incluye, variables
y prácticas de gestión de recursos humanos como son: el grado
decentralización y la participación en la toma de decisiones, la
formalización de las tareasy los procedimientos, la comunicación
instrumental, las oportunidades de promoción yla autonomía en el
puesto. También, destacan las contribuciones de O´Reilly, Chatman y
Caldwell (1991),pioneros en introducir el concepto de ajuste personaorganización como influyentevariable en la decisión de abandono. O,
el trabajo de Hulin (1991) que, bajo un enfoqueheurístico, propone
13
Que son denominadas atributos del entorno, de la organización y del individuo (Abelson y Baysinger,
1984:337).
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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introducir
un
nuevo
constructo,
el
constructor
de
abandono,
ensustitución de la variable rotación voluntaria o abandono, al
considerar
que
interrelacionados
existen
que,
de
unconjunto
forma
de
conjunta,
comportamientos
explican
larotación
voluntaria. También destacan, en esta etapa, los trabajos seminales
de la teoríadel soporte organizativo (Eisenberger et al., 1986, 1990),
que
han
tenido
una
granrepercusión
y
aplicación
en
las
investigaciones posteriores.
Además de lo anterior, no podemos pasar por alto el trabajo de Hom y
Griffeth (1995) debido a su esfuerzo integrador. A través de su
“modelo integrativo de rotaciónvoluntaria”, tratan de aglutinar las
principales contribuciones validadas hasta el momento en la literatura
de rotación voluntaria/retención (véase en la Figura A1.6 del
Anexo I de esta tesis). Este modelo ya incorpora numerosas variables
del área de recursos humanos que habían sido contrastadas
empíricamente, como la equidad yjusticia del sistema de retribución,
contrastado empíricamente por Miceli et al.(1991), laseguridad del
empleo (Ashford et al, 1989 y Davy et al., 1991), el sistema
derecompensas extras y la formación (Mobley, 1977; Rusbult y Farrel,
1983; Mathieu yZajac, 1990), el sistema de retribución (Hulin et al.,
1985; Price y Mueller, 1981, 1986;Mobley, 1982a, Cotton y Tuttle,
1986), el trabajo en equipo y el nivel de cohesión delgrupo (Cotton y
Tuttle, 1896; Price y Mueller, 1981,1986; Tsui et al., 1992) y,
además,incorpora una variable relativa al diseño o enriquecimiento del
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puesto de trabajo através de, lo que denomina, la complejidad del
puesto y su alcance. Esta propuesta incluye también la satisfacción
laboral y el compromiso organizativo, como variables mediadoras en la
relación con la rotación voluntaria/retención. Desde la propuesta
integradora de Hom y Griffeth (1995), han disminuido enormementelos
intentos por modelizar este fenómeno, debido a la gran multitud de
factores que esnecesario considerar, dificultando el desarrollo de un
modelo ampliamente generalizabley, por ello, han surgido otro tipo de
propuestas.
3º etapa de investigación: desde 1994 hasta la actualidad
Desde 1994 hasta nuestros días, la investigación en retención y
rotación ha experimentado un desarrollo notable14. En concreto, este
periodo se caracteriza por larelevancia que adquiere la variable
retención sobre la variable rotación voluntaria y lapropuesta de
modelos innovadores, en relación a los modelos desarrollados en
etapasanteriores. Así, podemos destacar el “modelo desplegado” (Lee
y Mitchel, 1994, 1996),el “modelo de las ocho fuerzas” (Maertz, 2001;
Maerzt y Campion,2004), el “modelo
RETEN” (Luna Arocas y Camps Torres, 2003), el “modelo organizativo
de lapersistencia del empleado” (Peterson, 2004), los modelos
basados en el soporte organizativo percibido (Eisenberger et al., 1986,
14
Holtomet al.,(2008)
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2001; Rhoades et al., 2001) y el“modelo de inmersión en el trabajo”
(Mitchell et al., 2001; Lee et al., 2004). Todosellos se comentan,
brevemente, a continuación.
Un primer grupo de estos modelos siguen enfocando el análisis de la
retención desde la óptica del individuo y de la rotación voluntaria,
analizando las causas que conducen alempleado a abandonar la
empresa. Distinguimos los dos siguiente modelos. Primero, el
“modelo desplegado” desarrollado por Lee y Mitchel (1994, 1996). Es
un modelo explicativo de los distintos caminos o vías a través de los
que un empleado decideabandonar la organización. Estosautores
incorporan la idea de que existe un suceso que inicia todo el proceso
de decisiónde abandono; a este suceso lo denominan shock. A partir
de este punto inicial, elmodelo plantea, como si de un árbol de
decisión se tratara, diferentes vías o caminos dedecisión de los
individuos, denominados path. Y, segundo, el “Modelo de las
ochofuerzas” de Maerzt y Campion (2004) trata de aglutinar todas las
causas
y
antecedentesde
la
intención
de
abandono,
como
predecesora inmediata de la rotación voluntaria. Estemodelo recoge
todos los factores que pueden motivar o incitar al empleado a
intentarabandonar su organización. Así, Maerzt (2001) propone ocho
categorías, que denomina
“fuerzas”, como antecedentes de la intención de abandono (véase
Tabla N°4.). De este modo, teniendo en cuenta las diversas fuerzas
que pueden influir sobre los empleados,es más fácil poder identificar
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las causas de los posibles abandonos y, por tanto, sepueden diseñar
estrategias y prácticas que lo impidan y potencien la retención
delempleado en la organización.
Figura N° 4. La cuatro fuerza del modelo Maerzt et al. (2001,2004)
Fuente: elaboración propia a partir de Maerztet al. (2001, 2004)
Un segundo grupo de modelos desarrollados en este periodo, se han
focalizado, expresamente, en la retención. Además, se centran en la
perspectiva organizativa yanalizan el fenómeno de la retención
relacionándolo con prácticas organizativas, entreellas, las prácticas de
recursos humanos. En esta línea de trabajos destacan la propuestade
Luna y Camps (2003) y la propuesta de Peterson (2004). En el caso
español, cabeseñalar la contribución de Luna y Camps (2003) con su
modelo de retención de personaldenominado “modelo RETEN: modelo
estratégico de retención de personal en laorganización”. En él incluyen
un conjunto de PAR (prácticas de alto rendimiento), enconcreto,
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selección objetiva, formación adecuada, el ajuste al puesto laboral,
gestión deretribución y promociones adecuadas, el clima laboral
relacional y la equidadresponsabilidad-salario, como influyentes sobre
tres
variables
resultado
de
recursos
humanos
(compromiso
organizativo, satisfacción salarial y la propensión al abandono); siendo
la propensión al abandono un claro antecedente de la rotación
voluntaria y el compromiso organizativo y la satisfacción salarial,
claros potenciadores de la retención del empleado El modelo que
plantea Peterson (2004), “modelo organizativo de la persistencia del
empleado”,
presta
especial
atención
al
papel
que
juega
la
organización en la retención de empleados (principalmente, a través
de la socialización y los procesos de integración). El modelo plantea
una relación simbiótica entre variables organizativas y variables del
individuo, en un planteamiento orientado al desarrollo de los recursos
humanos a través de su correcta gestión, mediante lo Peterson
denomina “integración”.
La integración representa el ajuste persona-organización y recoge la
necesidad que tienen los individuos de percibir su conexión con la
organización y sentirse integradosen ella. De este modo, asumen
valores y objetivos de la organización como propios,desarrollan un
mayor compromiso con la organización y satisfacción laboral y,
porende, permanecen en ella. Peterson identifica diversos procesos
de integración quefavorecen la retención, entre los que incluye
aspectos de gestión de recursos humanoscomo son: interacción con
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los superiores, conocimiento de los requerimientos delpuesto,
oportunidades
de
desarrollo
profesional, información
sobre
el
desarrollo decarrera profesional, participación en la toma de decisión
sobre el desarrollo profesionaly prácticas de equilibrio entre vida
personal-laboral.
Un tercer grupo de trabajos desarrollados desde 1994, son aquéllos
que incorporan la variable soporte organizativo percibido como
variable mediadora de la influencia deprácticas organizativas sobre la
rotación voluntaria o sobre la retención (Véase FiguraN°1). Estos
trabajos se apoyan en la teoría del soporte organizativo (Eisenberger
et al., 1986; Shore y Shore, 1995) y desarrollan un nuevo constructo
denominado soporteorganizativo percibido (Eisenberger et al., 1986,
1990, 1997, 2001; Rhoades et al.,2001, 2002; Allen et al., 2003). La
idea de que los empleados valoran el apoyo, elsoporte o el trato que la
empresa
les
dedica,
y
que
esto
afecta
a
su
motivación
ycomportamiento, no es nueva, ya aparece recogida expresamente
por Levinson en 1965.
No obstante, esta corriente de trabajos contribuye a refinar dicha
consideración, puesto que postulan que si un empleado percibe que la
organización le da soporte y apoya, esdecir, que se preocupa por él,
es porque lo valoran positivamente; ello le genera unsentimiento de
apoyo percibido y, en reciprocidad, actúa de un modo que sea
positivopara la organización y que así sea percibido por ella. Todo ello
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se traduce una mejora desu desempeño, de su compromiso y de su
retención (Eisenberger et al., 1986).
Figura N° 5 Estructura General de los modelos de retención
basados en el soporte organizativo.
Dentro de este grupo de trabajos podemos destacar el trabajo de
Rhoades, Eisenberger y Armeli (2001), que integran, expresamente,
diversas prácticas de recursos humanos,como son: las recompensas,
la equidad de procedimientos y el soporte del supervisor.
Posteriormente, Rhoades y Eisenberger (2002), a través de un metaanálisis, confirman el impacto positivo que, sobre el soporte
organizativo percibido, ejercen diversasprácticas de recursos humanos
(principalmente,
justicia,
liderazgo,
comunicación,recompensas,
salario, reconocimiento, promoción). Y, en la misma línea, Allen, Shore
yGriffeth (2003) evidencian el efecto de la participación en la toma de
decisiones, laequidad retributiva, el sistema de recompensas y las
oportunidades de desarrollo, sobrela rotación voluntaria, mediado por
el soporte organizativo percibido.
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Por último, identificamos una cuarta categoría de trabajos, que se
caracterizan por centrarse exclusivamente en la retención, sin tener en
cuenta la rotación o la intenciónde abandono de los empleados. Es
decir, ponen el foco de atención en analizar por quéun empleado se
queda en la organización, más que en identificar las razones por las
quedecide abandonar la organización, como había sido la tendencia
en la investigacióndesarrollada hasta el momento. En este sentido,
destaca el modelo basado en elconstructo “inmersión en el trabajo15”
(Mitchell, Holtom et al., 2001). Este constructotrata de recoger todas
las fuerzas que retienen o mantienen a una persona en su trabajo,en
otra palabras, todas las dimensiones que contribuyen a mantener
satisfecho a unempleado, favoreciendo así su permanencia, su
compromiso, su implicación y su satisfacción. Mitchell, Holtom et al.
(2001), desarrollan Este nuevo constructo y lodefinen como la red en
la que un individuo queda atrapado en su trabajo. Un empleadoqueda
“atrapado” en su trabajo por diferentes vínculos (Mitchell et al., 2001)
unosrelativos al trabajo (factores laborales) y otros externos (factores
extra-laborales). Estosvínculos provienen de tres aspectos críticos:
sus relaciones con otra gente y actividades-vínculos-, el grado de
ajuste y compatibilidad con su trabajo, organización ycomunidad en
los diferentes espacios de la vida del empleado -ajuste-, y la facilidad
deruptura (el coste que le supondría al empleado dejar la
15
Inmersión en el trabajo del término original jobembeddness.
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organización) -sacrificio-. Estastres dimensiones son denominadas
respectivamente: vínculos, ajuste y sacrificio
(Mitchell et al., 2001; Lee et al., 2004) y están asociadas a dos
ámbitos: relativo altrabajo o externo a él, definidos a través de las
dimensiones de “organización” o de“comunidad y entorno del
individuo”, respectivamente. La Tabla N°6 resume estasdimensiones.
Tabla N° 6.
Definición de las dimensiones que forman el constructo inmersión en el
Trabajo
Fuente: adaptado de Holtom, Mitchell y Lee (2006)
Recientes investigaciones (Holtom, Mitchell y Lee, 2006; Lin, 2007;
Zhao y Liu, 2010)han evidenciado que las prácticas de recursos
humanos pueden favorecer la inmersiónen el trabajo, en alguna de
sus dimensiones. Por ejemplo, Zhao y Liu (2010), evidencian que la
formación sobre desarrollo de carrera, procesos de selección
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selectivos, ajuste delhorario, flexibilidad laboral, oportunidades de
formación y procesos de socializacióncontribuyen a la dimensión
ajuste-organización. En relación a la mejora de la dimensión
vínculos-organización, identifican la autonomía, participación del
empleado, oportunidades para compartir conocimiento, premios y
reconocimiento, apoyo desupervisores y jefes a nuevos empleados y
subordinados. Y, por último, en relación al
sacrificio-organización, señalan como principales medidas: los planes
de ayuda en empresa, comedor, medidas de conciliación, beneficios
sociales, reparto de beneficios,privilegios para familiares como
descuentos, acceso a instalaciones lúdicas de laempresa, etc.
A modo de resumen, y una vez realizada la revisión de los modelos
fundamentales de retención y rotación voluntaria, podemos extraer
varias conclusiones. Primero, hemosidentificado que la mayoría de los
trabajos que estudian la retención (y también, larotación voluntaria)
incorporan variables mediadoras. Por un lado, la satisfacciónlaboral y
el compromiso organizativo (Mobley et al., 1979; Hom y Griffeth,
1995;Meyer y Allen, 1997; Meyer et al., 2002) y, por otro, constructos
más complejos como:el soporte percibido de la organización
(Eisenberger et al., 1986; Shore y Shore, 1995;Allen, Shore y Griffeth,
2003), factores relativos al intercambio con el líder (Graen et al., 1977;
1982; Graen y Scandura, 1986; Wayne et al., 1997) o el constructo de
inmersión en el trabajo (Mitchell, Holtom, Lee et al.,2001; Lee, Mitchell
et al., 2004).
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Esto es un patrón habitual en los estudios de retención y rotación
voluntaria. Además, como hemos podido observar, la mayoría de los
trabajos se desarrollan sobre laestructura planteada en la propuesta
seminal de March y Simon (1958) o sobre algunade las partes que lo
forman (Véase Figura N°7).
Figura N° 7.
Esquema tradicional de estudios sobre rotación
voluntaria/retención
Fuente: Adaptado de Giosan (2003:7)
En este trabajo, nuestro interés se centra en aquel ámbito en el que la
empresa tenga capacidad de actuación y, en concreto, en el proceso
que la gestión de recursos humanospuesto que a través de él puede
potenciar la retención de los empleados. La siguiente
Figura N°8 representa nuestro ámbito de estudio, dentro del esquema
clásico de investigación en retención/rotación.
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Figura N° 8. Ámbito de estudio de este trabajo
Y, segundo, tras constatar que éste es un ámbito de investigación muy
extenso, hemos prestado una atención especial a identificar las
prácticas de recursos humanos que seincorporan en los principales
modelos de retención o de rotación voluntaria. Así, amodo de
resumen, la Tabla N°9 y la Tabla N°10. Recogen las principales
prácticas yvariables de recursos humanos incluidas,y su grado de
utilización.
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Figura N° 9. Principales modelos de retención que incluyen
prácticas de recursos humanos
Figura N° 10. Ranking de las prácticas de recursos humanos más
utilizadas en los modelos de retención/rotación voluntaria
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Como se muestra en la tablas anteriores, las prácticas de recursos
humanos que se incluyen en más de la mitad de los modelos de
retención fundamentales son: primero,aquellas vinculadas al sistema
de retribución, no sólo estudiando el efecto de un salariocompetitivo
sino, también, incluyendo otras formas de recompensas y premios,
quepermiten que el sistema de retribución sea percibido por los
empleados como justo,cumpliendo, por tanto, con el principio de
equidad interna. Segundo, las prácticasrelacionadas con el diseño del
puesto de trabajo. En concreto, analizando si laautonomía en el
puesto o la diversidad de tareas influyen positivamente sobre
laretención. Tercero, la posibilidad de promoción y de desarrollo de
carrera profesional,también, aparecen recogidos en más de la mitad
de los modelos revisados. Y, porúltimo, prácticas ligadas a la faceta
relacional del empleado como la comunicacióninterna y la supervisión
de los mandos con sus subordinados, también se incluye en
grannúmero de estos trabajos.
Por otro lado, entre un tercio y un cuarto de los modelos revisados
incluyen prácticas que favorecen las relaciones dentro de la
organización como: las medidas departicipación del empleado, el
trabajo en equipo o las medidas de socialización eintegración del
empleado. En este mismo grado porcentual podemos señalar,
también, laformación y las medidas de conciliación que, curiosamente,
ya aparecían recogidas en elmodelo seminal de March y Simon (1958)
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a través del tipo de horario de trabajo, y queno vuelven a quedar
recogidas en ningún modelo hasta las aportaciones más recientesde
Mitchell et al., (2001) o Luna y Camps (2003).
Por último, como medidas menos habituales en los modelos
revisados, podemos señalar la valoración del ajuste que exista entre
persona y puesto de modo que, a mayor ajuste,mayor posibilidad de
permanencia en la empresa. Del mismo modo, cabe señalar larelación
entre compañeros, como variable que puede influir positivamente en
laretención cuando esta relación es satisfactoria. Precisamente, esta
última práctica citadase ha incorporado a los modelos más recientes,
lo que podemos interpretar como uncambio en la tendencia de tipo de
prácticas o variables relevantes en los modelos deretención.
Una vez realizada la revisión de la literatura basada en los principales
modelos de retención/rotación, en el siguiente epígrafe revisamos los
principales estudios que, sinutilizar un apoyo expreso en estos
modelos, analizan el impacto de diversas prácticassobre la retención
de empleados, en concreto, nos centramos exclusivamente en
lostrabajos que incorporan prácticas de recursos humanos, puesto que
es nuestro ámbito deestudio particular en esta investigación.
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1.6.2.2. Revisión de los trabajos que relacionan las prácticas de
recursos
humanos
y
la
retención
de
empleados
en
la
organización.
La revisión realizada nos ha permitido identificar un cuerpo importante
de trabajos que, bien desde la perspectiva organizativa, o bien, desde
la perspectiva del individuo,analizan la influencia que la gestión de
recursos humanos, a través de sus prácticas,puede ejercer sobre la
retención de empleados. En concreto, la gestión de la retención
sepuede definir como un proceso estratégico y coherente que
comienza por conocer lasrazones por las que los empleados se
vinculan a la organización (Fitz-enz, 1990; Davies,2001; Chew, 2004).
Por ello, diversas investigaciones de gestión de recursos humanoshan
analizado, por ejemplo, cómo la formación o la retribución, entre otras,
reducen latasa de absentismo y de rotación voluntaria y, con ello,
mejoran la calidad de vida en eltrabajo y los resultados financieros
(Arthur, 1994; Delaney y Huselid, 1996; Huselid,1995; Ichniowski,
Shaw y Prennushi, 1997; Snell y Youndt, 1995; MacDuffie, 1995;
Meyer y Allan, 1991; Snell y Dean, 1992).
Tratar de retener y comprometer a los empleados con la organización
implica, por tanto, comprender lo que necesitan para estar satisfechos
en
sus
trabajos
positivamente,
y
asumir
cuando
sus
que
dichosempleados
empresas
prestan
responden
atención
a
susnecesidades y tratan de motivarlos e implicarlos (Dobbs, 2001;
Chew, 2004).
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Como queda reflejado en el epígrafe anterior, la investigación sobre
retención ha dejado una literatura muy extensa y diversa. Los
principales trabajos de revisión de este tópicodan muestra de la gran
variedad
de
prácticas
y
variables
de
gestión
de
recursos
humanospresentes en esta literatura de retención (Hom y Griffeth,
1995; Griffeth y Hom, 2001,2004; Holtom et al., 2008; Weibo, Kaur y
Zhi, 2010). En este sentido, diversos trabajosde revisión han tratado
de identificar cuáles son las mejores prácticas de retención. Así,por
ejemplo, Fitz-enz (1990) identifica la cultura y estructura organizativa,
la estrategia de reclutamiento y selección, el sistema de retribución y
recompensas, los programas deapoyo y soporte al empleado y los
sistemas de desarrollo de carrera como las máseficaces para lograr la
retención de los empleados en la organización. Por su parte,Naggiar
(2001) identifica siete áreas clave para lograr la retención a través de
la gestiónde recursos humanos: selección, orientación, formación,
desarrollo
de
carrera,motivación,
compensación
y
evaluación/feedback. Los trabajos de revisión de Griffeth yHom (2004;
2001)
señalan
las
siguientes
prácticas:
diseño
de
puesto,
formación,promoción, entrevistas realistas de trabajo, reclutamiento y
selección, orientación ysocialización, tipos de contratación, medidas
de conciliación vida personal-laboral,trabajo en equipo, sistema de
retribución, relaciones internas (con compañeros y consuperiores),
estilo de liderazgo y supervisión, clima laboral, organización del
trabajo yajuste persona-puesto, organización. En el caso de sectores
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intensivos en conocimiento,Dockel (2003) encuentra que los factores
de retención más utilizados en la literaturaeran: formación y desarrollo,
soporte del supervisor, conciliación vida laboral-personal,diseño
enriquecido de puesto y el salario base. Otro trabajo relevante es de
Chew(2004); esta autora propone distinguir entre dos grupos de
factores: los factores derecursos humanos (ajuste persona-puesto,
retribución,
formación
y
desarrollo
decarrera)
y
los
factores
organizativos (liderazgo, relaciones, cultura, comunicación,entorno y
condiciones laborales como, por ejemplo, las medidas de conciliación).
Endefinitiva, aunque existe un abanico muy amplio de prácticas de
recursos humanosdetectadas, no existe un consenso generalizado
sobre cuáles son las más eficaces.En este trabajo, una vez realizada
una revisión del estado del arte sobre retención, hemos identificado
una amplia diversidad de prácticas de recursos humanos utilizadaspor
las empresas para favorecer la retención de sus empleados. Sin
embargo, nos vamos a centrar en algunas de las más efectivas y
recurrentes en la literatura y, a ellas,dedicaremos las siguientes
páginas. Estas prácticas serán las que formarán parte delmodelo
objeto de estudio de la presente investigación, que presentamos con
detalle en elsiguiente capítulo. Así, las prácticas seleccionadas son:
diseño del puesto de trabajo,desarrollo profesional del empleado
(promoción y formación), retribución, relacionesinternas del empleado
(con la organización y con otros miembros de la organización)
ycondiciones y organización del trabajo. No obstante, debemos
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señalar que la literatura de retención también incluye otras prácticas
relevantes, como las vinculadas al procesode entrada en la
organización
(reclutamiento,
selección
y
socialización).
Estas
prácticasno van a ser objeto de nuestra investigación, puesto que
hemos decidido centrar nuestroanálisis en las prácticas más eficaces
una vez que el empleado ya se ha incorporado a laorganización.
1.6.2.2.1. Estudios que relacionan la retención del empleado y el
diseño de su puesto deTrabajo
Los estudios desarrollados por Hackman, Oldham, et al. (1980, 1988,
1987, 1983, 1991) demostraron la importancia que las características
del puesto podían ejercer sobre lasatisfacción laboral y sobre algunos
comportamientos de los empleados, como supermanencia en la
organización. Pese a haber transcurrido más de tres décadas,
siguesiendo un modelo que goza de plena vigencia. El modelo plantea
cinco “dimensionesclave del puesto” que influyen sobre la satisfacción
laboral y, por ende, sobre laretención: 1) la variedad de habilidadesdestrezas empleadas, 2) la identidad de la tarea,3) el grado de
impacto de su trabajo sobre otros trabajos, personas, etc., 4) grado
deautonomía en su puesto y 5) la existencia de feed-back, información
sobre los resultadosy tareas realizadas en su trabajo (nivel de eficacia
logrado). Principalmente, laautonomía y la diversidad de tareas son las
dos dimensiones más frecuentementecontrastadas en los estudios de
rotación voluntaria y de retención (Buck y Watson,2002; Wooddrufee,
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2006; Starosta, 2007) así como también, la descripción clara de
lospuestos de trabajo (Delery y Doty, 1996; Buck y Watson, 2005; Sun
et al., 2007; Ng yButts, 2009).Dentro de este ámbito de estudio hay
autores que aglutinan varias de estas características bajo lo que se ha
denominado diseño enriquecido de puesto. Un puesto de trabajo
enriquecido se caracteriza por motivar al empleado, ser atractivo,
suponerleun reto, permitirle aprender en todo momento y ejercitarse
en utilizar sus distintascapacidades y conocimientos (Hom y Griffeth,
1995). Para lograr enriquecer los puestosde trabajo y favorecer, con
ello, la retención, éstos deben ser: retadores, variados yofrecer
autonomía (Griffeth y Hom, 2001; Boselie y Wiele, 2002; Horwitz et al.,
2003;Dockel, 2003). Numerosos trabajos empíricos confirman que los
empleados con puestos de trabajos complejos tienen menor
probabilidad de abandono (Katerberg et al., 1979;
Price y Mueller, 1981, 1986; McEvoy y Cascio, 1985), mediado por su
efecto sobre la satisfacción laboral (Mobley et al, 1979; Price y
Mueller, 1981, Hom y Griffeth, 1995;McEvoy y Cascio, 1985; Osca y
Urien, 2001, Griffeth y Hom, 2001, entre otros) o porel compromiso
(Buck y Watson, 2005). También, Boselie y Wiele (2002), Swart y
Kinnie (2001, 2003b), Dockel (2003), Horwitz et al. (2003), Vaiman
(2004) o Bhatnagar (2007), demuestran la influencia positiva del
diseño de puesto enriquecidosobre la retención. En concreto, en el
caso
español, destacan los trabajos de
Munduate,Fuertes y
Hontangas (1993), Fuertes, Munduate y Fortea (1994), Osca y
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Urien(2001) oel caso reciente de García, Neira y Castro (2011)
aportando evidencias positivas a dicharelación.
1.6.2.2.2. Estudios que relacionan la retención del empleado y su
desarrollo profesional: formación y promoción
London (1989) concibe el desarrollo del empleado como el crecimiento
personal y profesional a largo plazo de los empleados. Según GómezMejía et al. (2001), se puederealizar mediante tres políticas de
recursos humanos: la
valoración
del rendimiento,
eldesarrollo
profesional (promoción16, principalmente) y la formación del empleado.
Eneste trabajo nos centramos en la formación y en la promoción,
puesto que son las másfrecuentes y contrastadas en los modelos
básicos de retención (Bluedorn, 1980; Martín,
1977, 1979; Price y Mueller, 1981; Abelson y Baysinger, 1984;
Jackosky, 1984; Hom y Griffeth, 1995; Peterson, 2004; Luna y Camps,
2003).
En base a los trabajos revisados, la mayoría de los que analizan el
efecto de estas prácticas sobre la retención lo hacen apoyándose en
el argumento de que la promoción yla formación son percibidas por los
empleados como una acción positiva de la organización, mediante la
cuál envía a los empleados el mensaje de preocupación porellos, por
16
Aunque, tradicionalmente, la promoción y desarrollo de carrera se han identificado con la movilidad
vertical ascendente del empleado, hoy en día, esta interpretación resulta limitada
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su bienestar y por su desarrollo, mostrando, así, la valoración positiva
que laorganización realiza de sus contribuciones (Nadler y Nadler,
1989); esto generasatisfacción y sentimientos de reciprocidad
(Gouldner, 1960; Eisenberger et al., 1986;Robinson y Rousseau,
1994), provocando una mejora en las actitudes y comportamientos de
los empleados que, en última instancia, se traduce en una mejorade la
tasa de retención en la organización.
En primer lugar, puesto que la formación se considera una forma de
invertir en el capital humano del empleado, mediante la que se
pretende que éstos adquieran nuevosconocimientos, habilidades, los
apliquen en sus trabajos y sean compartidos con otrosempleados
(Noe, 1996), contribuye a que los empleados puedan corregir y
mejorar larealización de sus tareas (Chew, 2004), lo que se ha
evidenciado que incrementa laproductividad y reduce la tasa de
abandono (Glance et al., 1997; Lynch y Black, 1998;Naggiar, 2001;
Davies, Taylor y Savery, 2001; Mattox y Jinkerson, 2005). De
hecho,diversos trabajos incluyen la formación dentro del grupo de
prácticas de recursoshumanos contrastadas como influyentes sobre la
retención, en múltiples sectores y tiposde empresas, generalmente, a
través de su efecto sobre variables intermedias como elcompromiso
afectivo y la satisfacción laboral (Shaw et al.,1998; Boselie y Wiele,
2002;Luna y Camps, 2003; Benson et al., 2004; Reynolds Merritt y
Gladstein, 2004; Buck yWatson, 2005, Cho et al., 2005; García et al.,
2011) u otros constructos, como el“intercambio jefe-subordinado”
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(Graen, Novak y Sommerkamp, 1982).Según los estudios revisados,
las principales prácticas de formación evidenciadas como positivas
para la retención son: formación específica, polivalente, de acogida,
en habilidades, de equipo o para el puesto. Por ejemplo, la formación
de acogida facilita al nuevo empleado ajustarse y adaptarse a la
organización a todos los niveles, reduciendoel estrés inicial de
incorporación y favoreciendo, de este modo, su permanencia en
lamisma (Hom y Griffeth, 1995). La formación específica -orientada a
dotar a losempleados de habilidades y conocimientos específicos y
propios de la empresa y supuesto de trabajo- se ha demostrado
favorecedora de la retención (Lams et al. (2002) citen Hemdi y
Nasurdin, 2006; Benson, 2006). Y, la formación polivalente o extensiva
-multidisciplinar- influye positivamente sobre la retención (Galunic y
Anderson, 2000; López-Cabrales et al., 2008, Arthur, 2001; Sun et al.,
2007). No obstante, algunosautores no han logrado evidenciar esta
relación (Naggiar, 2001; Ito y Brotheridge,
2005).Por otro lado, en relación a la promoción del empleado,
Kochanski y Ledford (2001)señalan que las oportunidades de
desarrollo de carrera predicen la retención de formamás significativa
que otras prácticas (Dockel, 2003). La evidencia empírica muestra
quelas posibilidades de promoción influyen de forma positiva sobre la
retención, biendirectamente como parte de un sistema prácticas de
recursos humanos (Delany yHuselid, 1996; Delery y Doty, 1996) o
bien, a través de su efecto sobre constructos
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intermedios50 (Wayne, Shore y Liden, 1997; Tansky y Cohen, 2001;
Rhoades y Eisenberger, 2002; Saporta y Farjoun, 2003; Luna y
Camps, 2003; Dockel, 2003; Allen,Shore y Griffeth, 2003; Vaiman,
2004; Benson et al., 2004; Cho y Woods, 2005;
Peterson, 2005; Smith, 2005; Hirschfeld, 2006; Peterson, 2007).
Incluso, se ha demostrado que los empleados pueden permanecer en
la organización, a pesar de sentircierta insatisfacción en el momento
presente, si perciben que tienen posibilidadesfuturas de promoción
(Hom y Griffeth, 1995). Además, diversos estudios señalan quelas
tareas de apoyo, asesoramiento o explicación del proceso de
promoción a losempleados, influyen positivamente sobre su retención
(Roehling et al., 2000, Ito yBrotheridge, 2005; Peterson, 2005). No
obstante, no todos los trabajos revisadosobtienen resultados positivos
en la relación. Algunos de ellos alertan sobre que puestoque las
promociones, generalmente, llevan asociadas formación y desarrollo
dehabilidades generales, esto podría provocar que los empleados
puedan
ser
másvalorados
por
empresas
competidoras,
incrementándose, por tanto, su posibilidad deabandono (Lazear 1986,
1998; Trevor et al., 1997; Huang, Lin y Chiang, 2006);logrando,
justamente, el efecto contrario al que se perseguía inicialmente con
esta práctica.
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1.6.2.2.3. Estudios que relacionan la retención del empleado y su
retribución
Resulta obvio reconocer el papel de la retribución en la relación
organización-individuo o empleado-empleador. Su papel ya fue
descrito por la teoría de la organización, hacemás de cincuenta años,
a través del concepto de recompensas recibidas (March y Simon,
1958). El sistema de retribución51 envía un mensaje a los empleados
sobre su implicación, motivación y reconocimiento y, en base a él, el
empleado corresponde através del desarrollo de determinadas
actitudes y comportamientos (Gouldner, 1960;Blau, 1964), que
influyen sobre la retención de los mismos en la organización.
En los estudios de retención revisados, hemos identificado tres
componentes en la estructura de retribución (Naggiar, 2001) que se
corresponden con el foco de atenciónde cada trabajo. El primer
componente es el método de recompensa. Es decir, laretribución debe
ser distribuida de forma justa y equitativa entre los empleados y
deforma acorde a sus contribuciones individuales. El segundo
componente es el criteriopor el que se retribuye. Las organizaciones
deciden si retribuyen en base a laconsecución de objetivos, al nivel de
desempeño, a comportamientos que la empresavalore o a la
antigüedad. Y, por último, el tercer componente es el tipo de
recompensaque la empresa decide distribuir. Pueden ser económicas
(salario anual, primas,comisiones, reparto de beneficios, etc.),
beneficios
sociales
(plan
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de
pensiones,
becapara
educación,
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vacaciones pagadas, coche de empresa, etc.) o no económicas
(horarioflexible, teletrabajo, reconocimiento informal, etc.). Numerosos
estudios confirman larelación de estos tres componentes retributivos
con la retención de empleados.
Los primeros trabajos revisados evidencian que el salario contribuye a
la retención, mediado, principalmente, por la satisfacción en el puesto
(Lawer, 1971,1981; Mobley,1982a; Rusbult y Farrell, 1983; Hulin,
Roznowski y Hachiya, 1985; Price y Mueller,
1981,1986; Cotton y Tuttle, 198; Blakemore et al., 1987; Brief y Aldag,
1989). Sin embargo, a pesar de que en muchas entrevistas y
cuestionarios de salida de empleadoslos salarios bajos son las
razones que éstos suelen esgrimir como causa principal de
suabandono (Hom y Griffeth, 1995), no es hasta finales de los años
ochenta cuando sepresta una especial atención al sistema de
retribución en los trabajos de rotaciónvoluntaria/retención, quizás,
porque hasta ese momento los investigadores provenían delámbito
psicológico y sociológico y, por tanto, prevalecía el estudio de las
motivacionesintrínsecas. Es a partir de los trabajos de Brief y Aldag
(1989), Hulin et al., (1985) yPrice y Mueller (1981,1986), cuando el
sistema de retribución se reconoce como unapráctica muy relevante
en el campo de la retención. A partir de este momento,principalmente
en la década de los noventa, se profundiza sobre la relación entre
losdiversos componentes del sistema de retribución y la retención de
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los empleados(Arthur, 1994; Hom y Griffeth 17 ; 1995, 2004; Shaw,
1997; Guthrie, 2000; Fay y Thompson, 2001; Thompson, 2001;
Boselie y Wiele, 2002; Luna y Camps, 2003;Chew, 2004; Buck y
Watson, 2005; Cho et al., 2005; Ferrat, et al, 2005).
Así, un grupo importante de trabajos evidencia la relación positiva
entre la retribución variable (o contingente) y la mejora de la retención
(Williams y Livingstone, 1994;Allen y Griffeth, (2001; Lazear, 2004;
Chawdla, 2004, 2005; García et al., 2011). Noobstante, también
encontramos
autores
que
evidencian
que
los
programas
de
retribuciónbasados en desempeño no siempre logran detener los
abandonos disfuncionales (GómezMejía et al., 1992a; Hom y Griffeth,
1995), en otras palabras, no logran retener a losempleados más
valiosos. En concreto, algunos de los trabajos revisados se
centran,expresamente, en los incentivos grupales logrando evidenciar
su influencia positivasobre la retención (Blakemore et al., 1987; Buck y
Watson, 2005; Cho et al., 2005) y,también, su influencia negativa
(Guthrie, 2000)18.Otro grupo de trabajos ha validado el efecto positivo
de factores no económicos (Naggiar, 2001) como los beneficios
sociales (Miceli y Lane, 199154; Milkowich yNewman, 1993; Shaw,
1997; Shaw et al., 1998; Davies et al., 2001). Y, por otro lado,otro
grupo importante de investigaciones, analizan la equidad interna, la
17
Hom y Griffeth (1995)
Guthrie (2001) constata que los incentivos grupales influyen negativamente en la retención,
especialmente en el caso de empleados de alto rendimiento, efecto que se potencia con el aumento del
tamaño del grupo.
18
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percepción dejusticia del sistema de retribución y la transparencia del
sistema de retribución, comofactores realmente influyentes en la
retención (Jones, 1991; Whitener,, 2001; Allen etal., 2003; Horwtiz et
al., 2003, entre otros).
1.6.2.2.4. Estudios que relacionan la retención del empleado y sus
relaciones internasCon la organización, con el superior jerárquico
y con los compañeros.
Un grupo importante de los trabajos revisados estudian diversas
prácticas que permiten influir en la dimensión social-relacional del
empleado,
como
vía
para
mejorar
suretención.
Tras
los
descubrimientos de los experimentos de los talleres de Hawthorne
(1924-1932), se hizo evidente el potencial motivador de la dimensión
social y relacional del individuo, tal como queda recogido en la teoría
psicosocial, cuyo principalrepresentante es Elton Mayo. Satisfacer la
dimensión relacional y social del individuo,mejora su motivación, lo
que redunda en satisfacción laboral. Esta variable estáasociada con
mejores
desempeños
del
empleado
y,
también,
con
otros
comportamientos,como la retención. La importancia de la faceta
relacional del empleado se basa en lasaportaciones del contrato
psicológico (Rousseau, 1989, 1990; Robinson y Rousseau,
1994) que postula que los empleados valoran, no sólo lo recogido
formalmente en elcontrato de trabajo sino, también, otros aspectos
ofrecidos por la organización comopueden ser: el desarrollo de
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relaciones satisfactorias con la organización y susintegrantes. Estas
relaciones repercuten sobre la satisfacción con la relación de
empleo,incidiendo sobre sus actitudes y comportamientos, incluida su
permanencia o no en laorganización (Rousseau, 1989, 1990;
Robinson y Rousseau, 1994).
En la revisión de la literatura que hemos realizado, hemos podido
identificar diversas prácticas de recursos humanos orientadas a
favorecer la dimensión relacional delempleado, como una forma de
favorecer su retención y que vamos a clasificarconsiderando el tipo de
relación que desarrolla el empleado: con la organización (a través de
las prácticas de comunicación interna y participación del empleado),
con lossuperiores jerárquicos o supervisores (a través del estilo de
liderazgo y del soporterecibido del supervisor) y, por último, con sus
pares o compañeros de trabajo (a travésde redes, trabajo en equipo,
actitud de compañerismo y soporte recibido de loscompañeros).
Comunicación Interna.
Esta práctica comprende todas las acciones por las que la
organización ofrece información a sus empleados; información relativa
al propia organización como:objetivos organizativos, visión, estrategia,
cambios en las políticas y procedimientos,resultados financieros,
éxitos
de
los
empleados
o
equipos,
etc.
Esta
información,
puededistribuirse a los empleados a través de diversos canales como
son: los supervisores, laintranet, los tablones de anuncios y las
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revistas de empresa, las reuniones, lasasambleas, etc. (Ng et al.,
2006); además, también abarca canales y sistemas decomunicación
que proporcionen a los empleados el acceso a información importante
dela empresa, vías para comunicarse con otras secciones de la
organización, así como, laoportunidad de expresarse (Gómez-Mejía et
al., 1997, 2001).
La revisión de la literatura de retención nos ha permitido constatar que
la comunicación interna es una de las prácticas que contribuye a la
retención de empleados (Beckert yHuselid, 1998; Boselie y Wiele,
2002; Minbaeva, 2003; Choo, Woods y Mayer, 2005;Garder, Moynihan
y Wright, 2007; Paré y Tremblay, 2007; Ng y Butts, 2009, entreotros).
Esto se debe, principalmente, a que fortalece la identificación de los
empleadoscon la compañía y, además, potencia la confianza
organizativa (Clark, 2001; Chew,2004) y, también, porque la
comunicación
interna
puede
percibirse
como
un
intento
detransparencia y de confianza en los empleados (acto positivo de la
organización). Estogenera afectos positivos y comportamientos
favorables hacia la propia organización,fomentando la intención de
permanencia en la misma (Eisenberger et al., 1990; Wayne,Shore, &
Linden, 1997). Otro grupo de trabajos, lo justifican debido a que
obtener información de la empresa y poder ponerse en contacto con
compañeros de otrassecciones o, expresarse y comunicarse con los
superiores, favorece el acceso alconocimiento y, por tanto, facilita el
poder
afrontar
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el
puesto
de
trabajo,reduciéndose
la
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incertidumbre, la ansiedad y el estrés laboral; de este modo, se
mejorala retención de empleados en la organización (Griffeth y Hom,
2004).
Participación del empleado en la organización.
Los sistemas de participación del empleado son una de las medidas
que las empresas pueden utilizar para que sus empleados contribuyan
con sus conocimientos yhabilidades al éxito de la organización. Para
ello, se les pueden hacer partícipes en latoma de decisiones,
desarrollar grupos de trabajo de mejora, grupos de resolución
deproblemas o habilitar fórmulas para que los empleados puedan
sugerir mejoras oquejarse de los aspectos que consideren relevantes
(Appelbaum et al., 2000; Gardner etal., 2007). De este modo, se
ofrece a los empleados el mensaje de que la empresa losvalora y, por
ello, se les permite participar de forma activa en el desempeño de la
mismamejorando, así, su satisfacción y deseo de permanencia en la
organización (Arthur,2001).En la revisión realizada hemos identificado
numerosos trabajos que identifican estapráctica como favorecedora de
la retención de empleados (Arthur 1994; Huselid, 1995;Delery y Doty,
1996; Shaw, Delery, Jenkins y Gupta, 1998; Naggiar, 2001;
Guest,2002; Buck y Watson, 2002; Boselie y Wiele, 2002; Allen et al.,
2003, Ito yBrotheridge, 2005; Gardner et al., 2007; Sun, Aryee y Law,
2007; García et al., 2011).
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Relación con el superior jerárquico o supervisor. Estilo de
liderazgo.
El liderazgo se define como el comportamiento de un individuo que
ejerce una influencia no coercitiva sobre los demás, cuando dicho
individuo dirige y coordina lasactividades de un grupo orientadashacia
la consecución de un objetivo común (Bryman,1992). De forma
general, hemos identificado que la mayoría de los trabajos
revisadosjustifican la influencia de la relación con el superior y el estilo
de liderazgo, en base a laidea de que los empleados personalizan la
organización, es decir, conciben los actos delos agentes de la
organización –como los superiores- como acciones de la propia
organización (Levinson, 1965). En consecuencia, el estilo de
liderazgo, el trato, el soporte, la ayuda, el apoyo y el reconocimiento
que ofrezcan los mandos a sussubordinados, será interpretado por los
subordinados como símbolo del trato que les confiere la organización
según la valoración que ésta hace de sus contribuciones. En
reciprocidad (Blau, 1965; Gouldner, 1960), si este trato es positivo,
favorecerá que losempleados deseen corresponder de forma positiva
hacia la empresa, lo que se traduce encomportamientos que la
organización valore positivamente, entre otros, permanecer enla
empresa (Rhoades et al., 2001; Rhoades y Eisenberger, 2002).
La importancia de la forma de actuación del superior y su influencia en
la retención de empleados ha sido ampliamente validada en la
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literatura de retención (Rhoades yEisenberger, 2002; Allen et al.,
2003; Ito y Brotheridge, 2005; Jawahar y Hemmasi,2006; Dockel et al.,
2006; Peterson, 2007; Paré y Tremblay 2007). A partir de larevisión de
la literatura que hemos realizado, podemos distinguir varias corrientes
detrabajos. Por un lado, aquellos trabajos que consideran que, de este
modo, se potencia elcompromiso hacia la organización mejorando,
con ello, la posibilidad de retención delos empleados (Podsekoff,
Mackencie y Bommer, 1996; Allen 1996; Paré et al., 2001;Ferres,
Travaglione y Connell, 2002; Connell, Ferres y Travaglione, 2003;
Dockel,2003; Zarraga y Bonache, 2003; Chen, Ayree y Lee, 2005;
Dockel, Basson y Coetzee,2006; Rosa-Navarro y Carmona-Lavado,
2010). Otro grupo de trabajos se apoyan en elconstructo del
intercambio líder-subordinado y lo utilizan para explicar la influenciadel
estilo de liderazgo sobre la rotación voluntaria (Hom y Hulin, 1981;
Price y Mueller,1981, 1986; Graen et al., 1977; 1982; Graen y
Scandura, 1986; Wayne et al., 1997;Hom y Griffeth, 2001). Otro
conjunto de trabajos, aunque más reducido, analizan elefecto del
liderazgo desde su ineficacia. Es decir, logran evidenciar que una
malarelación con su supervisor es una de las razones principales para
no permanecer en laorganización (Hom y Griffeth, 1995; Mobley,
1982; Bartlett, 2001; Griffeth y Gaertner,2001; Lambert et al., 2001;
Chawla, 2005). Y, por último, otro grupo importante de trabajos
empíricos, contrastan la influencia positiva del liderazgo sobre la
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retención através del papel mediador del constructo soporte percibido
del supervisor19 (Eisenberger
et al., 1986, 1990, 1997, 2001; Rhoades, Eisenbergery Armelli, 2001;
Eisenberger et al., 2002; Rhoades y Eisengerger, 2002). Estos
trabajos demuestran que el soporte queel trabajador percibe, le
genera
sentimientos
que
forman
este
constructo,
influyendopositivamente sobre su compromiso con la organización y,
por ende, sobre su retención(Rhoades et al., 2001, 2002; Allen, Shore
y Griffeth, 2003).
Relación con los compañeros
Diversos trabajos empíricos evidencian que aquellos empleados que
desarrollan fuertesrelaciones con sus compañeros de trabajo tienden a
permanecer mayor tiempo en susempresas (Clark, 2001; Chew,
2004). El vínculo entre las relaciones internas de losempleados y su
retención es claro. La interacción
entre
empleados favorece
sudimensión afectiva y proporciona un apoyo emocional que ayuda a
llevar a cabo lastareas, mejorando la satisfacción laboral, reduciendo
el estrés y favoreciendo, por ende,la retención (Bateman, 2009).
En la revisión realizada hemos identificado dos grupos de trabajos:
aquéllos centrados en la fórmula de trabajar en equipo, en proyectos y
en colaboración con otros empleadosy, aquéllos, centrados en
estudiar el compañerismo y el soporte que unos empleadosofrecen a
19
El soporte percibido del supervisor (PSS: perceived supervisor support) se desarrolla bajo la
perspectiva del soporte organizativo (Rhoades, Eisenberger y Armeli, 2001; Smith, 2005).
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otros. Ambas fórmulas se evidencian como favorecedoras de la
retención deempleados (Maerzt y Campion, 1998; Lambert et al.,
2001; Maertz, 2001; Mitchell,Holtom, Lee et al., 2001; Friedman y
Holtom, 2002; Peterson, 2004; Mossholder,Setton y Henagen, 2005;
Hom, Tsui et al., 2008; Bateman, 2009).
Por un lado, algunos trabajos evidencian que las organizaciones que
favorecen el trabajo en equipo, los proyectos de trabajo que aglutinen
a compañeros y que faciliten lasinteracciones sociales informales
entre empleados, tanto dentro como fuera de laorganización -a través
de su cultura, forma de gestión, organización de eventos ocualquier
otra actividad que favorezca la interacción entre empleados- favorece
laretención de sus empleados (Clark, 2001; Mossholder et al., 2005;
Bateman, 2009)Y, por otro lado, las organizaciones que fomentan el
compañerismo20 y que los empleados se den apoyo y soporte unos a
otros, facilitan que exista cordialidad,amistad, muestras de apoyo y
preocupación entre los compañeros de trabajo, de modoque pueden
debatir y proponer ideas mucho más libremente, lo que se ha
demostradoque influye de forma positiva sobre su satisfacción laboral
(Fass, Bishop y Glissmeyer,2007) y contribuye a crear entornos
positivos de trabajo, favoreciendo la retención deempleados (Settoon y
Mossholder, 2002; Hart, Miller y Johnson, 2003 cit. en Chew,
20
Settoon y Mossholder (2002) definen el compañerismo como el comportamiento cooperativo y de
asistencia que se tiene directamente con los compañeros y confirman que es un indicador significativo del
grado de vínculo que se tienen entre ellos.
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2004; Bateman, 2009). Esto se debe a que cuanto más conectado
socialmente esté un empleado a nivel profesional y personal en su
trabajo, se genera un mayor vínculos deéste con la organización y sus
miembros, potenciando su permanencia en laorganización (Friedman
y Holtom, 2002).
1.6.2.2.5. Estudios que relacionan la retención del empleado y las
condiciones y organización del trabajo.
Otra de las categorías de prácticas relacionadas con el área de
recursos humanos que pueden influir sobre la retención de
empleados, son las relativas a las condiciones yorganización del
trabajo. Así, en la revisión realizada hemos podido identificar dos
tiposde prácticas especialmente relevantes.
En primer lugar, los trabajos que analizan las características físicas del
entorno de trabajo. Derivado de las aportaciones de Oldham y sus
colaboradores (1988), laevidencia empírica muestra que los factores y
características físicas del puesto detrabajo condicionan las actitudes
laborales y el comportamiento de abandono opermanencia (Hom y
Griffeth: 1995). Los estudios desarrollados por Oldham et al.,(1983,
1987), demostraron que ciertos factores podían ser desaconsejables
para laretención, como por ejemplo: la densidad social (el número total
de personas en eltrabajo puede sobre-estimular a los empleados e
incrementar los conflictosinterpersonales), la iluminación y colores de
las paredes (pueden incrementar lassensaciones de restricción
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espacial y producir sobre-estimulación), los cerradores y lospaneles o
paredes separadoras, la distancia entre compañeros de trabajo
(reduce la percepción de multitud o agobio por multitud y reduce las
distracciones), etc.Y, en segundo lugar, de mayor interés para nuestra
investigación, la gestión delconflicto entre el rol desempeñado en la
vida laboral y el rol desempeñado en la vidapersonal y cómo uno
puede
afectar
al
desarrollo
del
otro,
y
viceversa.
Nos
referimos,fundamentalmente, a las medidas de conciliación entre la
vida personal y la laboral.
Los cambios políticos, legales, económicos, han creado nuevas
condiciones y expectativas que los empleados demandan a sus
organizaciones. Los cambios en elmercado laboral debido a la
incorporación de la mujer al trabajo, la existencia de parejascon doble
carrera y el deseo de los individuos de lograr una mayor calidad de
vidamediante el disfrute del tiempo libre y actividades de ocio
(Greenhaus, 2008) son,algunos de los motivos, que han impulsado a
las empresas a implantar prácticas deconciliación.
El conflicto entre vida personal y laboral es una forma de conflicto
entre roles en el que las presiones de los ámbitos del trabajo y de la
vida personal son incompatibles en algúnaspecto (Greenhaus y
Beutell, 1985; Hom y Griffeth, 1995; Fisher et al., 2003). A
vecesaspectos de la vida personal, principalmente familiar, interfieren
negativamente en eltrabajo y viceversa, lo cual tiene efectos negativos
sobre la calidad de la vida en eltrabajo, produciendo situaciones de
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estrés que favorecen el deseo de abandono de losempleados en
detrimento
de
su
retención
(Greenhaus,
Collins,
Singh
y
Parasuraman,1997; Fisher et al., 2003; Griffeth y Hom, 2004; Chew,
2004; Eby et al., 2005;Branham, 2005). Por ello, las empresas han
comenzado a llevar a cabo diferentesmedidas y han adaptado sus
condiciones de trabajo buscando disminuir este conflictoentre el rol de
la vida personal y laboral de sus empleados. Para ello utilizan este tipo
demedidas de conciliación de vida laboral-familiar (Crooker, Smith y
Tabak, 2002).
La revisión que hemos realizado ofrece soporte empírico sobre la
utilidad de estas medidas para favorecer la retención de sus
empleados, principalmente, a través demedidas como los permisos
laborales para atender asuntos personales, ayuda o serviciopara
cuidado de hijos y familiares dependientes, permisos de maternidad y
paternidad, la flexibilidad horaria y el teletrabajo (Grover y Croker,
1995).
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1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Proponer un Modelo de Gestión de recursos humanos para
reducir la Rotación de Personal de la empresa Adecco S.AOficina Cartavio
.
1.7.2. Objetivos Específicos.
1. Examinar la contribución de la gestión de recursos humanos
a los resultados organizativos, teniendo en cuenta el papel
quepuede jugar la retención del capital humano vinculado a
los empleados valiosos de laorganización.
2. Clasificar los mecanismos por los que la Gestión de
recursos humanos pueden contribuir a mejorar en los
resultados organizativos.
3. Profundizar en el estudio de la retención de empleados,
tratando de identificar qué tipo de Gestión de recursos
humanos logran unmayor impacto en la rotación de los
empleados clave o estratégicos de laorganización.
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CAPÍTULO II
Materiales Y MÉTODOS
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CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS
2.1. Material de Estudio.
2.1.1. Unidad de Análisis.
Trabajadores de la empresa Adecco S.A-Oficina Cartavio
2.1.2. Población
Está constituida por los
80 ( Ochenta)Trabajadores de la
empresa Adecco SA -Oficina Cartavio, debe entenderse por
trabajadores actuales, que se encuentran registrados en la
Planilla de la Empresa, durante el período de aplicación del
presente estudio.
2.1.3. Muestra
De acuerdo a los requerimientos de la investigación se identifico
como muestra a 80 trabajadores (Por muestreo Censal) ya que el
100% de la población representa un número de sujetos
manejables de la empresa Adecco S.A -Oficina Cartavio
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2.2. Métodos y Técnicas.
2.2.1 Método
 Método deductivo: mediante este método conoceremos la
realidad de la “Empresa Adecco S.A-Oficina Cartaviopartiendo de
lo general a lo particular.
 Método hipotético: referido a las conclusiones, recomendaciones
y/o apreciaciones obtenidas al culminar el presente trabajo.
 Método de análisis-síntesis: nos permite hacer las críticas
respectivas analizando la información recopilada para establecer
finalmente los resultados.
2.2.2. Diseño de Investigación
Se trata de una investigación de tipo descriptiva - transeccional, la
cual gráficamente se representa de la siguiente manera.
X
Y
Dónde:
X =GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Y =ROTACIÓN DE PERSONAL.
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2.2.3. Técnicas Cualitativas
Se diseñó una encuesta constituida por 15 preguntas para los
Trabajadores Empresa Adecco
S. A-Oficina Cartavio.(Ver
Anexo)
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GENERALIDADES DE LA
EMPRESA
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Nombre de la empresa:
Razón social: Adecco Perú S.A
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.
Nombre o Razón Social:Adecco Perú S.A
2.
RUC: 20382984537
3.
Página Web: http://wwww.datosperu.org
4.
Nombre Comercial: Adecco Perú S.A.
5.
Tipo Empresa: Sociedad Anónima
6.
Condición: Activo
7.
Fecha Inicio Actividades: 04 / Febrero / 1998
8. Actividad Comercial: Obtención y Dotación de Personal
9.
CIIU: 74914
10.
Dirección Legal: Calle amador merino Reyna #285
11.
Teléfonos:(01) 2227426
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Descripción de la empresa:
Historia
Adecco, líder mundial en el sector Recursos Humanos, ofrece un servicio
integral especializado en todas las áreas: selección, trabajo temporal y fijo,
externalización de servicios, formación, prevención de riesgos laborales,
gestión de carreras, consultoría y outplacement.
La presencia de Adecco en más de 60 países garantiza un profundo y
amplio conocimiento de cada sector y de cada mercado. Su estructura
mundial permite ofrecer un servicio homogéneo en los cinco continentes.
Con sede en Suiza, cuenta con una solidez financiera global, que asegura
la continuidad de sus servicios, aspecto clave para mantener la confianza
de sus clientes.
Las 5.800 oficinas Adecco emplean diariamente a 500.000 personas y
prestan servicio a más de 100.000 empresas. En España las 320 oficinas
Adecco dan servicio a 15.000 empresas cliente de todos los sectores de
actividad y emplean a diario a más de 30.000 trabajadores.
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La estrategia de especialización por perfiles profesionales cualificados
adoptada por Adecco durante el 2006 se ha llevado a cabo con éxito y
sigue en marcha con la apertura de nuevas delegaciones especializadas y
Career Centres, espacios en los que el candidato puede satisfacer todas
sus necesidades laborales gracias a los consultores que lideran estos
centros.
4.2.2 Número de trabajadores
La empresa “Adecco Perú S.A” maneja el número de su personal de
acuerdo a la dimensión de sus oficinas. En el caso de la oficina ubicada en
Calle Octavio Espinoza # 7- Cartavio, cuenta con 80 trabajadores en la
Provincia deAscope.
Misión:
La misión de la Fundación Adecco es atender las necesidades laborales de
la sociedad, llevando a las empresas la parte más humana del mercado de
trabajo y ayudando a las personas que lo tienen más difícil a la hora de
encontrar un empleo.
Visión:
Ser el referente social de la estrategia sostenible de las empresas y el
referente laboral de las personas que lo tienen más difícil.
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Valores:
1. Espíritu social:
Como gran principio de la solidaridad que manifestamos con una actitud de
honestidad y confianza en las personas y en nuestro propio empeño por
mejorar la situación de la sociedad a través de la intregración laboral.
2. Compromiso con la empresa y las personas:
Valorando y comprendiendo los factores más determinantes de la realidad
social e implicándonos en ella, asumiendo retos que nos permitan mantener
un estado de superación continuo.
3. Profesionalidad:
Utilizando como herramientas imprescindibles el trabajo en equipo, la
innovación y la visión empresarial que nos permite alcanzar los objetivos de
cada una de las personas que confían en nosotros. Todo esto convierte
nuestra acción social en una acción creíble y transparente.
4. Respeto a la diversidad:
Orientando con claridad y sinceridad nuestros esfuerzos hacia Todas las
Personas a través de la capacidad de escucha y empatía suficientes para
promover la igualdad y sensibilidad hacia las necesidades más esenciales de
su vida.
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Análisis Producto/Mercado:
El Producto/Servicio
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Organigrama Estructural
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CAPÍTULO III
RESULTADOS
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CAPITULO III: RESULTADOS
Aplicada la encuesta a los trabajadores se obtuvo lo siguiente:
Cuadro Nº3.1:
1. ¿Con qué frecuencia le permiten tomar decisiones independientes en el
trabajo?
FRECUENCIA
extrema frecuencia
mucha frecuencia
A veces
Ocasionalmente
Nunca
Total
Fuente:
N°
9
17
36
16
1
80
%
11%
28%
39%
21%
1%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
Elautor
Gráfico. Nº3.1:
Con qué frecuencia le permiten tomar decisiones independientes en el
trabajo
1%
21%
extrema frecuencia
11%
mucha frecuencia
28%
A veces
Ocasionalmente
39%
Nunca
Análisis:
Se puede observar que el 39% de los Trabajadores les permiten tomar decisiones
independientes. Mientras que el 1% Nunca se les permite.
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Cuadro Nº3.2:
2. ¿Qué tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?
RUTINAS
Extremadamente rutinarias
Muy rutinarias
Un poco rutinarias
Ligeramente rutinarias
Nada rutinarias
Total
Fuente:
N°
27
18
17
11
7
80
%
36%
23%
19%
13%
9%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.2:
¿Qué tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?
Extremadamente
rutinarias
9%
13%
36%
Muy rutinarias
Un poco rutinarias
19%
23%
Ligeramente rutinarias
Nada rutinarias
Análisis:
El 36% de los Trabajadores consideran extremadamente rutinarias las tareas que
realiza, mientras el 9% pertenece a los trabajadores que consideran nada
rutinarias.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
86
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Cuadro Nº3.3:
3. ¿Qué tan accesibles son las oportunidades para ser creativo e
innovador?
ACCESIBILIDAD
Extremadamente accesibles
Muy accesibles
Un poco accesibles
Ligeramente accesibles
Nada accesibles
Total
Fuente:
N°
9
16
19
29
7
80
%
12%
20%
24%
35%
9%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.3:
¿Qué tan accesibles son las oportunidades para ser creativo e
innovador?
9%
12%
20%
Extremadamente
accesibles
Muy accesibles
35%
Un poco accesibles
24%
Ligeramente accesibles
Nada accesibles
Análisis:
El 35% de los Trabajadores del Distrito de Cartavio, manifiestan que son
ligeramente accesibles las oportunidades para ser creativo e innovador. Mientras el
9% considera nada accesibles.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
87
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Cuadro Nº3.4:
4. ¿Qué cantidad de trabajadores tiene la empresa en la que Ud trabaja?
CANTIDAD
1 a 10 personas
11 a 20 personas
21 a 30 personas
Más de 30 personas
Total
N°
24
21
8
27
80
Fuente:
%
30%
26%
10%
34%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.4:
cantidad de trabajadores
34%
10%
30%
26%
1 a 10 personas
11 a 20 personas
21 a 30 personas
Más de 30 personas
Análisis:
El 34% de los Trabajadores de la empresa Adecco SAC-Cartavio, consideran que
más de treinta personas son que prestan servicio para la empresa. Mientras que un
10% considera que hay entre 21 a 30 personas trabajando.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
88
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Cuadro Nº3.5:
5. ¿Qué tipo de comprobante de pago recibe?
Tipo
N°
22
23
16
10
9
80
Planilla
Contrato
Recibos por honorarios
Ningún tipo comprobante
Otros
Total
Fuente:
%
27%
28%
20%
13%
12%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.5:
tipo de comprobante de pago
12%
13%
27%
20%
28%
Planilla
Contrato
Recibos por honorarios
Ningún tipo comprobante
Otros
Análisis:
El 28% consideran que tipo de comprobantes por contrato, mientras que un 27%
consideran en planilla.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
89
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Cuadro Nº3.6:
6. ¿Qué tan estresante es su trabajo?
VARIACION
Extremadamente estresante
Muy estresante
Un poco estresante
Ligeramente estresante
Nada estresante
Total
Fuente:
N°
21
19
16
13
11
80
%
26%
23%
21%
17%
13%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.6:
¿Qué tan estresante es su trabajo?
Extremadamente
estresante
13%
26%
Muy estresante
17%
Un poco estresante
21%
23%
Ligeramente estresante
Nada estresante
Análisis:
El 26% de los Trabajadores de la Empresa Adecco SAC- Cartavio consideran
extremadamente estresante es su trabajo. Mientras que un 13% considera nada
estresante.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.7:
7. ¿Usted considera que hay mucha rotación de personal en la
Empresa?
CALIFICACION
N°
65
15
80
Si
No
Total
%
82%
18%
100%
Fuente:
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.7:
Usted considera que hay mucha rotación de personal en la Empresa
18%
Si
No
82%
Análisis:
El 82% de los encuestados consideran que SI hay mucha rotación del personal,
mientras un 29% consideran que No.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.8:
8. ¿Usted cree que un modelo de recurso humano permitirá reducir
la rotación de personal de la Empresa?
CALIFICACION
N°
49
31
80
Si
No
Total
%
63%
37%
100%
Fuente:
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.8:
Usted cree que un modelo de recurso humano permitirá reducir la
rotación de personal de la Empresa
37%
Si
No
63%
Análisis:
El 63% de los encuestados consideran que SI cree que un modelo de recursos
humano permitirá reducir la rotación del personal, mientras que un 37% consideran
que No.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.9:
9. Fundamentos para Modelo de Gestión para evitar liquidación de Adecco
SA- Cartavio SOBRE PLANIFICACION DE LAS EMPRESAS.
¿Conoce si en su empresa se planifica el trabajo?
OPCIONES
N°
24
56
80
Si
No
Total
Fuente:
%
29%
71%
100%
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
El autor
Gráfico. Nº3.9:
se planifica el trabajo
29%
71%
Si
No
Análisis:
El 71% de los encuestados consideran que NO se planifica el trabajo, mientras un
29% consideran que SI.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.10:
10. ¿Sabe si tienen una misión y visión como empresa?
Opciones
CANTIDAD
28
52
80
Si
No
Total
Fuente:
Elaboración:
%
35%
65%
100%
Encuestas, Octubre 2014.
El autor
Gráfico. Nº3.10:
tienen una misión y visión como empresa
35%
65%
Si
No
Análisis:
Cerca del 65% de los trabajadores de Empresa Adecco SAC- Cartavio, consideran
que no saben si tienen misión y visión. Mientras un 35% consideran que Si.
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Cuadro Nº3.11:
11. ¿Qué tan justo es su horario de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente justo
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
Total
CANTIDAD
8
9
19
20
24
80
%
11%
12%
23%
24%
30%
100%
Fuente: Encuestas, Octubre 2014.
Elaboración: El autor
Gráfico. Nº3.11:
Qué tan justo es su horario de trabajo
30%
Extremadamente justo
11%
12%
Muy justo
Un poco justo
23%
24%
Ligeramente justo
Nada justo
Análisis:
El 30% de sus Trabajadores consideran nada justo el horario de trabajo, mientras
un 11% consideran extremadamente justo.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.12:
12. ¿sabe si hay un reglamento de funciones y operaciones de la empresa?
CALIFICACION
N°
23
57
80
Si
No
Total
%
28%
72%
100%
Fuente:
Encuesta, Octubre 2014
Elaboración:
Elautor
Gráfico. Nº3.12:
hay un reglamento de funciones y operaciones
de la empresa
28%
72%
Si
No
Análisis:
El 72% de los trabajadores consideran que No hay reglamento de funciones y
operaciones de la empresa, mientras un 28 % manifiestan que si.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.13:
13. ¿Qué tan cordiales son sus compañeros de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente cordiales
Muy cordiales
Un poco cordiales
Ligeramente cordiales
Nada cordiales
Total
CANTIDAD
24
8
18
24
6
80
%
28%
10%
23%
31%
8%
100%
Fuente: Encuestas, Octubre 2014.
Elaboración: El autor
Gráfico. Nº3.13:
¿Qué tan cordiales son sus compañeros de trabajo?
.
8%
Extremadamente
cordiales
28%
Muy cordiales
31%
10%
23%
Un poco cordiales
Ligeramente cordiales
Nada cordiales
Análisis:
El 31% de los trabajadores consideran que son ligeramente cordiales sus
compañeros de trabajo; mientras que un 8% manifiesta que Nada cordiales.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Cuadro Nº3.14:
14. ¿Qué tan justa es su carga de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente justa
Muy justa
Un poco justa
Ligeramente justa
Nada justa
Total
CANTIDAD
1
2
16
15
8
42
%
1%
3%
39%
37%
20%
100%
Fuente: Encuestas, Octubre 2014.
Elaboración: El autor
Gráfico. Nº3.14:
¿Qué tan justa es su carga de trabajo?
1% 3%
20%
Extremadamente justa
39%
Muy justa
Un poco justa
37%
Ligeramente justa
Nada justa
Análisis:
El 39% de los trabajadores consideran un poco justa su carga de trabajo, mientras
un 1% consideran extremadamente justa.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
98
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Cuadro Nº3.15:
15. ¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos de 40 horas por
semana o aproximadamente 40 horas por semana?
CALIFICACION
Más de 40 horas
Menos de 40 horas
Aproximadamente 40 horas
Total
CANTIDAD
45
9
26
80
%
56%
11%
33%
100%
Fuente: Encuestas, Octubre 2012.
Elaboración: El autor
Gráfico. Nº3.15:
¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos de 40 horas por
semana o aproximadamente 40 horas por semana?
Más de 40 horas
33%
56%
11%
Menos de 40 horas
Aproximadamente 40
horas
Análisis:
El 56% de los trabajadores consideran que trabajan más de cuarenta horas
semanales, mientras un 11% consideran que trabajan menos de cuarenta horas.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
99
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PROPUESTA DE MODELO
DE GESTION
DE RECURSOS HUMANOS
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
100
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A) Diagnostico Estratégico
A.1. Análisis Ambiental – Auditoria Externa
A.1.1. Factor Externos
 Factor Sociocultural
La Empresa ADECCO SAC-CARTAVIO
recibe la influencia de la
fuerza social de la azucarera Cartavio específicamente, porque este
factor determinará que exista una presión sobre la empresa para
poder mejorar las condiciones del contrato de trabajo con sus
empleados o las facilidades que esta tiene que dar a sus empleados
cuando tengan algún problema relacionado con su desempeño laboral.
Además las costumbres,
formas de
vida,
gustos,
valores y
necesidades de recursos humano delimita el comportamiento de la
Servis.
 Factor Económico
Las fuerzas económicas son de gran importancia para la empresa, ya
que tienen un impacto directo sobre los recursos humanos, son las
que van a determinar que exista una mayor cantidad y calidad de la
mano de obra. Es decir, si el contexto económico es recesivo, existirá
una mayor cantidad de recurso humano que podrá ser contratado por
la empresa, pero a su vez estos no serán capacitados, es decir que es
mano de obra no calificada.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
101
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Por tanto las fuerzas económicas tienen una gran influencia en la
empresa porque va a determinar la calidad del personal que se va
contratar en la empresa.
 Factor Tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden afectar la posición competitiva de la
Empresa ADECCO SAC, por la tendencia actual al desarrollo de
equipos industriales y las telecomunicaciones y a costos accesibles, lo
que ofrece la oportunidad de ganar eficiencia en las operaciones. El
aumento de nueva tecnología puede significar la eliminación de varios
puestos o puede implicar la creación de otros nuevos.
 Factor Político Legal
La ley establece claramente las normas legales que regula la actividad
laboral, las cuales debe cumplir el empleador frente a sus empleados
tales como cumplir con las remuneraciones mínimas, beneficios
sociales, compensaciones, etc., lo cual genera en las empresas un
compromiso con el empleado para evitar sanciones legales o multas
por el ministerio de trabajo.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
102
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b.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos
FACTORES EXTERNOS
TENDENCIA PESO
CALIFICACION PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
POR
CATEGORIA
FACTOR SOCIOCULTURAL
0.3
0.92
3.00
Tasa de crecimiento de la población
Creciente
0.04
3
0.12
0.39
Calidad de vida
Creciente
0.04
2
0.08
0.26
Remuneración mínima vital
Creciente
0.05
4
0.20
0.65
Nivel promedio de educación
Creciente
0.04
3
0.12
0.39
Actitud de servicio al cliente
Constante
0.05
4
0.2
0.65
Inmigración y emigración poblacional
Crec./decrec.
0.04
3
0.12
0.39
Responsabilidad social
creciente
0.04
2
0.08
0.26
1.2
4
FACTOR ECONOMICO
0.30
Tendencia de desempleo
Creciente
0.20
4
0.8
2.67
Recesión económica
creciente
0.10
4
0.4
1.33
0.75
3.33
FACTOR TECNOLOGICO
0.25
Tecnología utilizada
Creciente
0.10
3
0.3
1.33
Importancia de la Tecnología
Creciente
0.05
3
0.15
0.67
Inversión en tecnología
creciente
0.10
4
0.3
1.33
0.3
2
0.3
2
FACTOR POLITICO LEGAL
Leyes laborales
0.15
creciente
0.15
2
Fuente: Elaboración propia
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
103
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A.2. Análisis Ambiental-Auditoria Interna
A.2.1. Factores Internos
 Capacidad Gerencial
Dentro de la capacidad gerencial de la Empresa Adecco- SAC
podemos analizar lo siguiente:
Planeamiento:
Recluta, selecciona y asigna recursos a cada área.
No tiene objetivos definidos
No cuenta con políticas de personal establecidas
Organización:
Continúa comunicación y coordinación con las demás áreas.
Cuenta con funciones bien definidas
Motivación:
Recursos humanos medianamente satisfechos.
Actividades de confraternidad.
Falta de incentivos
Personal:
Capacitación a los empleados
Alta rotación de personal
Personal con los conocimientos y experiencia requeridos para cada
puesto.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
104
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 Capacidad Económica Financiera
La empresa Servis Adecco SAC, ha logrado mantenerse en el distrito
de Cartavio pese a las fluctuaciones económicas; y su nivel de
beneficio ha ido en aumento, incrementando también personal
capacitado y con experiencia, buscando asi la consecución de
resultados que sean aúnmás beneficiosos para la misma en términos
de rentabilidad y productividad.
 Capacidad Tecnológica
En esta época de globalización y cambios permanentes, tener una
moderna tecnología se ha convertido en una necesidad imprescindible
para toda institución financiera, por esta razón, emplea sus procesos
operativos equipos que están a la altura de las circunstancias actuales
del entorno y cuenta con la capacidad tecnología para la realización de
sus actividades.
 Capacidad de Innovación
En cuanto a la capacidad de innovación de la empresa se puede
afirmar que es bastante óptima para su crecimiento y desarrollo pero
aún no se encuentra debidamente estructurada para lograr un
desempeño organizacional pleno.
 Capacidad del Talento Humano
El personal de la la empresa Adecco SAC, es seleccionado no solo
basándose en el curriculum que posee sino también en la experiencia
y capacidades personales, las mismas que son demostradas en el
proceso de selección de personal, además se cuenta con un perfil
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105
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profesional para cada puesto de trabajo, el cual sirve para seleccionar
el personal idóneo para trabajar.
A.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos
FACTORES INTERNOS
TENDENCIA
PESO
CALIFICACION
PUNTAJE
PUNTAJE
PONDERADO
POR
CATEGORIA
0.3
CAPACIDAD GERENCIAL
0.96
3.17
Establecimiento de visión, misión y objetivo.
Creciente
0.07
3
0.21
0.69
Comunicación y coordinación eficiente
Constante
0.05
3
0.15
0.49
Políticas de personal
Constante
0.06
4
0.24
0.79
Capacitación
Decrece
0.04
2
0.08
0.26
Satisfacción de recursos humanos
Constante
0.04
3
0.12
0.40
Funciones bien definidas
Creciente
0.04
4
0.25
CAPACIDAD ECONOMICA FINANCIERA
0.16
0.53
1.0
4
Acceso a capital
Creciente
0.15
4
0.6
2.4
Capacidad de endeudamiento
creciente
0.10
4
0.4
1.6
0.75
3.00
0.25
CAPACIDAD DE INNOVACION
Investigación y desarrollo
Creciente
0.10
3
0.3
1.2
Diferenciación frente a los competidores
creciente
0.15
3
0.45
1.8
0.43
2.75
0.20
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Nivel académico
Creciente
0.05
3
0.15
0.96
Experiencia laboral
Creciente
0.05
3
0.15
0.96
Adecuado perfil profesional
Creciente
0.03
3
0.09
0.58
Despidos
aumenta
0.02
4
0.04
0.26
Fuente: Elaboración propia
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
106
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A.2.3. Proceso de Modelo de Gestión de los Recursos Humanos
A. Reclutamiento
En la plantación de recursos humanos se puede analizar qué clase de
personas se requieren para cubrir el área indicada y así reclutar y contratar.
El jefe de cada área es el responsable de informar sobre sus necesidades de
personal.
La gerencia administrativa y el departamento de recursos humanos son los
responsables de velar porque todo el personal que ingrese a laborar en la
empresa Adecco SAC, cumpla con los perfiles y requerimientos para cada
puesto
Se puede efectuar de dos formas:
Reclutamiento externo:
Se abordan candidatos reales o potenciales disponibles para que formen
parte del personal de la empresa. Se acude a fuentes como : anuncios en el
periódico, a la búsqueda de archivos de personal (vitae), conocidos o
familiares de trabajadores (recomendado), asi ex trabajadores de la
empresa.
Bachiller Oscar Alexander Vásquez Rebaza
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Reclutamiento interno:
Una vez que se tiene personal, se les puede promover en forma vertical (a
puestos del mismo nivel) u horizontal (a puestos de nivel superior)
B. Selección
La función de selección comprende la obtención de datos relevantes de
los candidatos.
Todo candidato será sometido a la entrevista inicial con el fin de validar sus
datos generales, preparación, experiencias, expectativas e intereses
C. Contrataciones
Una vez que los candidatos han pasado la etapa de selección, el siguiente
paso
es
la
contratación.La
Gerencia
Administrativa
evaluara
los
requerimientos del puesto y decidirá la contratación del personal de acuerdo
a los resultados de la etapa anterior.
D. Inducción y Orientación
En esta etapa, el jefe de recursos humanos brinda al personal seleccionado
y contratado la información general de la empresa, asi como información
acerca de su trabajo y de lo que la empresa espera lograr de ellos. Esta
etapa es muy importante para que el nuevo empleado se incorpore a la
empresa de forma adecuada y en un ambiente de colaboración.
E. Entrenamiento y Desarrollo
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Se busca mejorar continuamente la capacidad de los trabajadores de
todos los niveles de la empresa tanto en su trabajo actual como másallá del
mismo. De esta forma se busca motivar al personal y evitar la
obsolescencia de sus habilidades. La empresa Adecco SAC no cuenta
actualmente con un plazo estructurado de entrenamiento para su personal.
Realiza capacitación de forma eventual a algunos de sus trabajadores
utilizando métodos como charlas o cursos para la adquisición de nuevos
conocimientos.
F. Incentivos
En muchos casos los trabajadores pueden verse incentivados a mejorar su
desempeño laboral si de antemano el empleador le propone diversos tipos
de incentivos, como una manera de que el rendimiento del trabajador
aumente.
Estos incentivos pueden estar representados en forma de comisión o de
algún beneficio adicional que pueda ganar el empleado.
En la empresa en estudio, cabe indicar, no mantienen ningún tipo de
incentivos a sus trabajadores, si no que estos trabajan y ganan un sueldo
estipulado de antemano en sus respectivos contratos de trabajo firmados
antes de empezar a laborar en la empresa.
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G. Evaluación del desempeño
Esta función se lleva a cabo en la empresa de acuerdo a la observación
que se hace al personal por parte del jefe de su área de acuerdo al
desempeño de sus funciones, a su productividad en términos cualitativos y
al logro de los objetivos de su área asi como de la empresa.
H. Separación
La separación de un trabajador por parte de la empresa se puede dar
por varios motivos como: la renuncia, despido, suspensión.
B) Formulación Estratégica
B.1. Análisis FODA
Este análisis permite establecer de manera más directa las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, como es que se están formando las
principales características del personal dentro de Adecco SAC.
 Fortalezas
En las fortalezas tenemos la siguiente:

Equipo de profesionales calificados

Trabajo en equipo

Valoración y respeto por los recursos humanos, fomentando
buenas relaciones laborales.

Alto nivel de comunicación y coordinación con otras áreas.
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
Apoyo de la gerencia

Tecnología avanzada
 Debilidades

No cuentan con políticas de personal formalmente establecidas.

Carencia de un plan o políticas de incentivos al personal

Falta de objetivos definidos en el área

No existe una definición de visión y misión del área.
 Oportunidad

Capacidad para desarrollar alianzas estratégicas para capacitar
al personal.

El crecimiento de la fuerza laboral constituye un punto clave
que se ha de aprovechar para que de este modo, podamos
captar personal que se adecue al puesto solicitante.

Alta rotación de personal calificado en los competidores.
 Amenazas

Perdida de empleados valiosos por contraoferta.

Mejor programa de incentivos de los competidores
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B.2.Formulacion de Estrategia
 Motivar al personal, dándole la oportunidad de ascender
y/o ser
promovido en la empresa.
 Establecer una visión, misión y objetivos de recursos humanos.
 Incentivar al personal para mejorar su desempeño, estableciendo
objetivos según sea el caso.
 Obtener información externa sobre las evoluciones retributivas en la
competencia.
 Establecimiento de una política de remuneración acorde con el
mercado salarial (Base de referencia: giro del negocio)
 Establecer políticas de personal (reclutamiento, selección, incentivos,
etc.)
 Establecer programas de capacitación, los cuales motive al personal y
se sientan comprometidas con su empresa.
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Matriz FORD o TOWS
DEBILIDADES
FORTALEZAS





Profesionales calificados.
Valoración y respeto por los recursos
humanos
Trabajo en equipo
Comunicación y Coordinación entre
áreas


Alianzas
estratégicas para
capacitar
al
personal
Crecimiento de la
oferta Laboral



Rotación
de
personal calificado
en
los
competidores.



Calidad
de
Recursos Humanos
de
nuestro
competidores
Leyes
que
favorecen
al
empleado.
Perdida
de
empleados valiosos
por contraoferta.

FO

Contratar personal con vocación de
servicio


FA

Carencia de visión, misión
y objetivos del área.
DO
Establecer
un
programa
de
capacitación al personal.
Contratar personal más calificado
comprometido al cumplimiento de
objetivos.
AMENAZAS


Carencia de políticas de
personal.
Falta de incentivos al
personal.
Apoyo de la Gerencia.
OPORTUNIDADES


Motivar al personal dándole la
oportunidad de ascender y/o ser
promovido en la empresa
Definir la visión, misión y
objetivos
de
recursos
humanos.
Capacitación permanente
al personal
Motivar al personal para
que se identifique con la
empresa
DA


Incentivar al personal para
mejorar su desempeño.
Implementar
periódicamente actividades
de
confraternidad
del
personal a cuenta de la
empresa.
Mejor programa de
incentivos de la
competencia.
Fuente: Elaboración propia
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Figura N° 7: Flujograma del Modelo de Gestión orientado a la sostenibilidad
Empresarial de la Empresa Adecco SAC-Cartavio.
Planeamiento estratégico integrado orientado dar
sostenibilidad a la empresa
A cada AREA.
Dictar programas, charlas y capacitaciones
sistematizados acordes a las estratégicas de gestión
empresarial orientadas a la sostenibilidad
Para cada AREA.
Ejecutar planes de gestión empresarial en función de
necesidades básicas y sistematizadas a todas las
áreas de la empresa.
Planes estratégicos.
Aplicación ordenada y con respaldo institucional
corporativo de las diferentes áreas de la empresa
Gestión en las diferentes Empresa prestadora de servicios.
Evaluar y corregir el sistema de Gestión de
Sostenibilidad
Mejorar la eficacia y el planeamiento institucional para dar sostenibilidad
empresarial
Menor rotación, mayor eficiencia empresarial y mayor
longevidad de la Empresa Adecco SAC.
Fuente: El autor
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CAPÍTULO IV
DISCUSIONES
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CAPITULO IV: DISCUSIONES
Discusión de Resultados – Trabajadores:
El objetivo del estudio analiza la satisfacción de los trabajadores
respecto al trato del trabajo, siendo los resultados poco alentadores
ya que más predomina una insatisfacción regular que no es
conveniente para el desarrollo de la Empresa.
 El primer enfoque está referido a la toma de decisiones del
personal, lo cual los trabajadores muestran una insatisfacción
hacia los jefes.
 El segundo enfoque es referido hacia la rutina de trabajo, lo cual
muestra que es bueno, por lo que se considera que el trabajador
se siente satisfecho con la rutina de trabajo que se ofrece en la
empresa contratista.
 El tercer enfoque es referido hacia
oportunidades de ser creativo
la accesibilidad a las
los trabajadores es totalmente
ligero accesible y por lo tanto el trabajador no se encuentra tan
satisfecho.
 El cuarto enfoque es conducido hacia si consideran que hay
mucho rotación de personal en la Servís; por lo que el número
mayoritario de trabajadoressiempre ingresan y siempre se retiran
de la Empresa contratista.
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Con respecto a los Antecedentes:
Se coincide con Mario, G. (2006) La rotación de personal como un
elemento laboral, Universidad Autónoma de Nuevo León, México.
En Cuanto:
 Tienen un salario bajo y sin estímulos económicos, por lo tanto,
esto provoca que los empleados estén desmotivados en sus
trabajos y estén pensando en irse a laborar en otro lugar, e
inclusive abandonar el que tienen actualmente, ocasionando con
esto se eleve el porcentaje de rotación de personal.
 Una baja relación Jefes-subordinados provoca ambiente laboral
bajo y tenso, ya que al haber poca comunicación entre
trabajadores y supervisores, ocasiona que el empleado esté
desmotivado y que haya incertidumbre en el mismo, y con esto
el empleado no rinda en su trabajo o inclusive llegue a
renunciar.
Discusión de resultados – Fundamentos para un modelo de Gestión:
Con respecto al análisis del modelo de gestión administrativa
permiten la optimización en la ejecución de los procesos, con el fin
de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios.
La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento
administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en los
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trámites y consultas, así como, una mayor calidad en el servicio
prestado, que es recibido por el usuario. Considerando los beneficios
anteriores, se presentará una propuesta de aplicación del Modelo de
Gestión Administrativa.

El área de recursos humanos no cuenta con políticas de personal
establecidas, ni un modelo de Gestión que le sirvan de guía para
enfrentarse a este entorno empresarial que está en constante
cambio.

consideran nada de colaboración en su ambiente de trabajo. Los
empresarios reconocen que la mayoría de las fallas en la
contratación se deben a la ligereza con que se tomaron las
decisiones en la selección de personal. Para evitar que esto
ocurra es necesario reforzar las técnicas de selección empleadas
para conseguir a los trabajadores adecuados. En la medida en
que exista afinidad entre los empleados y los cargos que estos
vayan a desempeñar, se elevará la eficacia y la productividad. El
éxito de una buena selección depende de cómo se prepare y
conduzca la búsqueda de candidatos para los puestos vacantes.

consideran ligeramente alentador el apoyo del Gerente o
Supervisor con respecto a ellos. En el proceso de inducción se
lleva al empleado a su puesto de trabajo, se le muestran las
herramientas y equipos que trabajará, se le indican las
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condiciones de higiene y seguridad que deberá observar, las
acciones a realizar y se le dice a quién puede preguntar y recurrir
sin temor para plantear sus dudas y operar correctamente.
Con respecto a los Antecedentes:
Se coincide con Francisco, A. (2010) diseño de un modelo de gestión
para la administración y control de los proyectos en desarrollo de la
empresa Impsa caribe, C.A. En cuanto:
 El Modelo de Gestión desarrollado, permite mejorar sistema de Medición,
Control, Evaluación y Seguimiento de cada Proyecto, así como poder
determinar oportunamente, posibles desviaciones con la finalidad de
corregirlas a tiempo.
 La implantación o implementación del Modelo de Gestión desarrollado
podrá contribuir a mejorar la eficiencia del área de planificación, tanto del
punto de vista del cumplimiento de las metas como en la satisfacción del
cliente, en virtud de poder dar respuestas oportunas y efectivas.
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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
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Conclusiones
1- Un Modelo de Gestión de Recursos Humanos, juega un papel muy
importante en la retención de los empleados más valiosos de la
organización, teniendo una incidencia directa relacionada con una
mejora en la disminución de Rotación de Personal, contribuyendo al
crecimiento de las Empresas.
2.-Las empresas deben conocer cuáles son las prácticas más
efectivas para retener a sus empleados y valorar la necesidad de
diseñar baterías de prácticas apropiadaspara el colectivo formado por
sus empleados más valiosos.
3.- Las prácticas de recursos humanos son el principal medio
mediante el que las empresas pueden influir, estructurar y orientar las
habilidades, conocimientos, actitudes, afectos ycomportamientos de
los empleados para que realicen correctamente su trabajo y, de
estemodo, se alcancen los objetivos organizativos.
4.-cabe destacar que, hoy en día, en la “era del conocimiento”, será,
precisamente, esteconocimiento el que hace que los recursos
humanos resulten tan valiosos para lasempresas, puesto que puede
residir tanto en los propios empleados como en los procesos de
relación que llevan a cabo con otras personas e, incluso, con la propia
organización. Sin embargo, el mero hecho de contar con recursos
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humanos valiosos nogarantiza la obtención de ventajas competitivas si
éstos son de posesión generalizada, es decir, si no son escasos en el
mercado de trabajo.
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Recomendaciones
1.-En el Modelo de Gestión Administrativo de Recursos Humanos, deben
participar tanto los directivos y su personal con la finalidad que “Adecco
SAC.-Cartavio” aplique el modelo de gestión administrativo
de recursos
humanos propuesto y que constituya en una herramienta apropiada y eficaz
para alcanzar el éxito en la organización.
2.-Motivar al personal, creando un programa de incentivos acorde con los
objetivos de la Empresa ADECCO SAC- Oficina Cartavio, de tal modo que
aumenten su productividad, en beneficio de toda la empresa, ya que son los
empleados el factor esencial para su desarrollo y crecimiento.
3.-La
empresa
debe
tener
presente
la
importancia
de
planificar
estratégicamente en recursos humanos, establecer políticas y planes de
actuación que permitan asegurar y mejorar su actual capacidad competitiva
en un entorno empresarial cambiante.
4.- Una vez implementado se recomienda el seguimiento de la aplicación
delModelo de Gestión Administrativo de Recursos Humanos,la cual debe ser
revisado periódicamente, por lo menos una vez por trimestre para
asegurarse que todo está transcurriendo en la dirección correcta, y poder
tomar las medidas necesarias de acuerdo a los cambios que puedan
presentarse en el entorno.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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2. CHIAVENATO, I. (2000) “Administración de Recursos Humanos”. México. 5°
Edición. Mac Graw Hill.
3. CHIAVENATO, I. (2002) Idalberto. “Gestión de Talento Humano”. México. Edit.
Mc. Graw Hill,
4. FRANCISCO, A. (2010) “Diseño de un Modelo de Gestión para la
administración y control de los proyectos en desarrollo de la empresa Impsa
Caribe, C.A.”
5 .FRED, D. (2007) “Conceptos de Administración Estratégica”. México. 5°
Edición. Ed. Prentice may Hispanoamericana S.A.
6. HANS, U. (1993)”Principio de Estrategia Empresarial”.10 Ed. Librería El Ateneo.
Buenos Aires
7. LLOYD, L-BYARS y RUE,(2006) Gestión de Recursos Humanos”. Mexico Edit.
Mc. Graw Hill 4° Ed.
8. MARIO, G. (2006) “La Rotación de Personal como un Elemento Laboral”,
Mexico.Universidad Autónoma de Nuevo León,
9. SOFÍA, A. CELESTE, C. VICTORIA, C. VALERIA, M. (2013) “Modelo De
Gestión Estratégica De Ventas” Universidad de Chile.
10.www.gestiopolis.com.pe
11.www.monografias.com.pe
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Anexos
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“ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA “ADECCO
S.A ”-LOCALIDAD DE CARTAVIO 2014”
I. Datos del encuestado
Edad:……………
Sexo :……………
II. Datos de investigación
Lea cuidadosamente cada una de las interrogantes y conteste marcando con
una “X” la alternativa que considere de su preferencia.
1. ¿Con qué frecuencia le permiten tomar decisiones independientes
en el trabajo?
extrema frecuencia
mucha frecuencia
A veces
Ocasionalmente
Nunca
2. ¿Qué tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?
Extremadamente rutinarias
Muy rutinarias
Un poco rutinarias
Ligeramente rutinarias
Nada rutinarias
3. ¿Qué tan accesibles son las oportunidades para ser creativo e
innovador?
Extremadamente accesibles
Muy accesibles
Un poco accesibles
Ligeramente accesibles
Nada accesibles
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4. ¿La empresa en que usted trabaja tiene cantidad de
trabajadores?
1 al 10 personas
11 al 20 personas
21 al 30 personas
o Más de 30 personas
5. ¿Qué tipo de comprobante de pago recibe?
Planilla
Contrato
Recibos por Honorarios
Ningún tipo de comprobantes
Otros.
6. ¿Qué tan estresante es su trabajo?
Extremadamente estresante
Muy estresante
Un poco estresante
Ligeramente estresante
Nada estresante
7. ¿Usted considera que hay mucha rotación de personal en la
Empresa?
Si
No
8. ¿Usted cree que un modelo de recurso humano permitirá reducir
la rotación de personal de la Empresa?
Si
No
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Fundamentos para Modelo de Gestión para evitar liquidación de
Adecco SAC- Cartavio
SOBRE PLANIFICACION DE LAS EMPRESAS.
9. ¿Conoce si en su empresa se planifica el trabajo?
Si
No
10. ¿Sabe si tienen una misión y visión como empresa?
Si
No
11. ¿Qué tan justo es su horario de trabajo?
Extremadamente justo
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
12. ¿sabe si hay un reglamento de funciones y operaciones de la
empresa?
Si
No
13. ¿Qué tan cordiales son sus compañeros de trabajo?
Extremadamente cordiales
Muy cordiales
Un poco cordiales
Ligeramente cordiales
Nada cordiales
14. ¿Qué tan justa es su carga de trabajo?
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Extremadamente justa
Muy justa
Un poco justa
Ligeramente justa
Nada justa
15. ¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos de 40 horas por
semana o aproximadamente 40 horas por semana?
Más de 40 horas
Menos de 40 horas
Aproximadamente 40 horas
¡¡¡GRACIAS!!!
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