Comprensión de la calidad.
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Unidad 2 • Comprensión de la calidad Comprensión de la calidad Calidad y competitividad Había una compañía a las afueras de la ciudad de Tokio en Japón que intentaba fabricar motores para automóviles. Su nombre no importa -de cualquier manera, ahora ha cambiado su nombre- llamémosle B. Motors. La compañía hizo un trato con un fabricante de automóviles japonés quien permitió que los autos llevaran un nombre japonés, llamémosles HO, aunque en realidad los vehículos eran fabricados por la B. Motors. Lo que sucedió en la sala de consejo de la empresa HO cuando el trato fue anunciado, puede describirse solamente como un suicidio colectivo. Ciertamente, había caído una depresión muy grande sobre aquellos caballeros japoneses. ¿Por qué se comportaron ellos en esa manera? ¿Cuál era la diferencia entre las dos compañías? En una palabra, imagen o reputación. Reputación, ¿por qué? Reputación por calidad, confiabilidad, precio y tiempo de entrega, todas las cosas con las que competimos. Cualquiera que sea el tipo de organización en donde usted trabaje un hospital, lana universidad, un banco, una compañía de seguros, un gobierno local, una aerolínea, una fábrica, la competencia abundante es: por los clientes, por los estudiantes, por los pacientes, por los recursos, por los fondos económicos. Hay muy poca gente en la mayoría de estos tipos de organización que se resisten a ser convencidos de que la calidad es la this importante de las armas de competencia. Si usted duda acerca de esto, solamente mire la forma en que algunas organizaciones, aun grandes industrias en ciertos países, han utilizado la calidad para aventajar a sus competidores. Y ellas no son solamente compañías japonesas. Las organizaciones inglesas, estadounidenses, francesas, alemanas, italianas, españolas, suizas, suecas y de otros países, han Utilizado estratégicamente la calidad para ganar clientes, obtener recursos o fondos económicos pira sus negocios, y ser competitivos. Más aún, la atención en la calidad mejora el desempeño en la confiabilidad, el tiempo cíe entrega y en el precio. La reputación de las compañías japonesas antes era cualquier cosa, pero no buena. No hace mucho tiempo eran más consideradas como "basura oriental barata". Ellas han aprendido claramente algo. Esto no tiene mucho que o'er con las diferencias entre las culturas de las naciones, corno mucha gente piensa. La cultura japonesa, que es mucho más antigua que las culturas occidentales, no ha cambiado significativamente en 40-5O años. Una de las lecciones clue muchas Compañías japonesas aprendieron después de la Segunda Guerra Mundial fue la de administrar lit cal ¡dad, y las otras cosas en las cuales competimos. Lo aprendieron de un puñado de estadounidenses: gente como Joseph M. Juran y W. Edwards Deming, quienes han alcanzado la fama como "gurís" de la administración de la calidad. La compañía, a la cual llamamos B. Motors, también aprendió una o dos cosas acerca de la calidad y la competencia. Perdió participación en el mercado, pero empezó a poner las cosas en orden mediante un mejor entendimiento de la administración de la calidad y de las necesidades de sus clientes. Por desgracia, su reputación anterior era tan mala que le está tomando muchos arios cambiar el punto de viste: de la gente. Esto nunca puede hacerse así. Más aún, el país donde esto opera gana una pobre reputación por sus servicios y productos de imitación, en contraste a los "japoneses" quienes parecer adquirir tantas industrias casi arrebatándolas. ¡Incluso los trenes operan puntualmente allí! A partir de esta historia, hay varias lecciones acerca de la reputación que deben ser aprendidas por cualquier organización: 1. Se construye sobre los elementos competitivos de calidad, confiabilidad, tiempo de entrega y precio, de los cuales la calidad ha resultado ser estratégicamente el más importante. 2. Una vez que una organización adquiere una reputación pobre por su calidad, le toma mucho tiempo cambiarla. 3. Las reputaciones, buenas reputaciones racionales. o malas, rápidamente pueden convertirse en 4. La administración de las armas competitivas, tales como la calidad, pueden ser aprendidas could cualquier otra habilidad, y ser utilizadas para cambiar a tiempo una reputación pobre. Antes de que cualquiera compre la idea de que la calidad es una consideración importante, deberla tener conocimiento de cuál es su significado. ¿Qué es calidad? "¿Es éste un reloj de calidad?". Hago esta pregunta señalando a illi reloj de pulsera a estudiantes de una clase de licenciatura, de postgrado, y a gerentes con experiencia, no importa a quiénes. Las respuestas variad: o "No, está hecho en Japón" o "No, es barato". o "No, la carátula está rayada" o "¿Qué tail confiable es?'' o "Yo no lo usaría". Mi reloj lea sido insultado por todo el mundo, Londres, Nueva York, París, Sidney, Bruselas, Anisterdam, y Bradford! Muy raramente se me ha dicho que la calidad del reloj depende de lo que el usuario requiere de éste, quizás una pieza de joyería clue dé la impresión de riqueza; un medidor de tiempo que proporcione el dato requerido, incluyendo la fecha, de manera digital; o alguno con la habilidad para operar, ¿a 50 metros debajo del mar? Ciertamente , estos requisitos determinan la calidad. Con frecuencia, la calidad es utilizada corno significado de "excelencia" de un producto o servicio -la gente habla acerca de `calidad Rolls-Royce y de la "alta calidad". En algunas compañías de ingeniería, la palabra puede ser utilizada para indicar clue una pieza de metal se conforma a ciertas características de dimensiones físicas establecidas muy a menudo en la forma de una especificación particularmente "rigurosa". En un hospital podría utilizarse para indicar alguna categoría de "profesionalismo". Si hellos de definir la calidad, de manera que sea útil para su administración, entonces debemos reconocer la necesidad de incluir en la evaluación de la calidad los verdaderos requisitos del "cliente": las necesidades y expectativas. La calidad entonces es simplemente cumplir con los requisitos del cliente, y esto ha sido expresado de diferentes maneras por otros autores: • "Adecuación para el propósito o uso", Juran. • "La totalidad de elementos y características de un producto o servicio que le confieren su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas", BS4778,1987 (IS08402, 1986) Quality Vocabulary: Parte 1, lnternational Terms. • "La calidad debe de ser orientada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras", Deming. • "La resultante total de las características del producto y servicio, en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, por medio de la erial el producto o servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente", Feigenbaum • "Cumplir con los requisitos", Crosby. Otra palabra que debernos definir apropiadamente es confiabildad. "¿Por que usted compra un auto Volkswagen"? " Calidad y confiabiIidad vienen en la respuesta. Las dos son utilizadas cobro sinónimos, con frecuencia, de una manera totalmente confusa. Ciertamente, parte de la aceptación de un producto o servicio dependerá de su habilidad para funcionar satisfactoriamente con el transcurso del tiempo, y este es el aspescto de desempeño al que se le ha dallo el nombre de confiabilidad. Es la habilidad de un producto o un servicio para continuar cumpliendo los requisitos del cliente. La con fiabilidad se relaciona con la calidad por su importancia, dado que es un factor clave muchas decisiones de compra donde las alternativas están siendo consideradas. Muchos de los aspectos de la administración general, relacionados cols el logro ele la calidad del producto o servicio, tambien son aplicables a la confiabilidad. Es importante darse cuenta líe que la definición de calidad "cumplir con los requisitos del cliente" no esta restringida a las características ele funcionamiento de los productos o servicios. Cualquiera que tenga niños sabe que la calidad de algunos de algunos productos que compra, esta más asociada con la satisfacción de ser el dueño mas que con alguna propiedad de su funcionamiento. Esto tambien n es verdad parir varios artículos., desde antigüedades hasta ciertas prendas de vestir. Los requisitos para símbolos de "estates" se toman en consideración en la venta de algunos autos para ejecutivos, ciertas cuentas de banco y tarjetas de crédito, e incluso ¡en camas de hospital! Los requisitos son de gran importancia en la evaluación de la calidad de cualquier producto o servicio. Al cumplir consistentemente un plano diferente de satisfacción, organizaciones han ordenado tan clientes, una y otra vez, razón "excelencia". con los requisitos del cliente, nos podemos mover a complacer al cleinte. No hay duda de que muchas bien su aptitud para cumplir los requisitos de sus por la cual se les ha creado una reputación de Comprensión y construcción de cadenas de calidad La habilidad para cumplir los requisitos del cliente es vital, no solamente entre dos organizaciones separadas, sino dentro de la misma organización. Cuando al comienzo de la mañana la sobrecargo jala la cortina, y sale por el pasillo con una charola llena de desayunos para alimentar a los pasajeros, en el corto vuelo de un aeropuerto internacional, ella no está pensando en problemas de calidad. Habiéndose detenido en la fila de los asientos marcados 1 ABC, pasa la primera charola sobre las rodillas del hombre que está senado junto a la ventana. Al momento en que la segunda charola llega a la dama que está sentada junto a él, la primera charola es regresada a la aeromoza coed la queja de que le faltó pari y jamón. Con calma, ella la regresa a su carro y toma otra, la cual tampoco tiene pan ni jamón. La calma exterior de la muchacha comienza a desvanecerse cuando descubre que dos charolas más tampoco tienen el desayuno completo. Entonces, encuentra una charola cols un desayuno completo y, con cierta gracia, la, entrega. Esta búsqueda de charolas con desayuno completo continúa durante todo el vuelo, causando demoras inevitables, de manera que algunos pasajeros no reciben sus desayunos hasta que el avión ha comenzado a descender. En la parte trasera del avión se podían escuchar murmullos de descontento. ",No están muy lentos con el desayuno esta mañana?" "¿qué está haciendo elle, core esas charolas?". "Tendremos indigestión al momento; due hallanos aterrizado." El problema fue percibido por muchos como si hubiera sido uno de entrega o de servicio. Podían oler la comida, pero no podían alcanzarla, ¡y estaban realmente inquietos! La aeromoza, quien había sufrido el desconcierto por haber sido quien proporcionó el servicio y el producto defectuosos, estaba completamente conmovida y sonrojada, tanto que regresó al otro lado de la cortina y casi la rasga de sus ganchos en su desesperación por ocultarse. Se le oyó decir entre dientes "¡qué barbaridad!" ¿Un problema de calidad? Sí, por supuesto, requisitos no cumplidos, pero, ¿dónde? Los pasajeros o clientes lo sufrieron dentro del avión, pero abajo en las entrañas de la organización había un pequeño hombre cuyo trabajo consistía erg ensamblar las charolas Cori los desayunos. Ese día, el sistema se cayó -quizas olvidó las piezas de pan-, fue llamado para reabastecer de combustible el avión (¡era un pequeño aeropuerto!), dudas él no sabía o no entendía, quizás él no tuvo cuidado. Cuatrocientos ochenta kilómetros lelos de allí, en tina plana química... ,que cosas está haciendo control de calidad? Hemos emviado 15 mil litros de herbicida pata césped a la empresa CIC y está de regreso en nuestras puertas, nos lo han regresado por estar fuera de especificaciones". A esto le siguió una avalancha de palabras altisonantes, las cuales no serán repetidas aquí pero que cayeron sobre el gerente de Control de Calidad, cuando regresaba a su oficina, seguido por un director técnico con la cara enrojecida, avanzando amenazadoramente por detrás de las botellas de acido sulfurico colocadas en el laboratorio adjunto. "Sí, ¿qué. está haciendo control de calidad?", pensó el gerente de producción quien estaba una puerta detrás a dos oficinas al fondo del cerredor, pero podía oír ahora el torrente de palabras altisonantes que estaban siendo utilizarías para maltratar al hombre de control de calidad para que admitiera su culpa". Sabía que el pobre diablo posiblemente no podía hacer nada respecto al desecho que se había producido, excepto probarlo; pero, ¿por qué tenía que ofrecerse él para este ritual desagradable y embarazoso que ahora estaba experimentando su colega, por segunda vez en este mes? Aflora enendía por qué el gerente de Control de Calidad, estaba estudiando las páginas centrales de la revista Telegraph, el jueves, ¡qué trabajo! ¿Reconoce usted estas dos situaciones? ¿No pasa todos los días de la semana --posiblemente cada minuto en alguna parte de las empresas de manufactura o de servicios? ¿Hay algo diferente en los bancos, compañías de seguros, en los servicios del cuidado de la salud? La inquisición de los verificadores y probadores es el último bastión de los sistemas desesperados, intentando en vano de, atrapar errores, detener defectos, eliminar los materiales malos, antes de que ellos lleguen, al cliente externo, ¡y qué pena pasa el tonto que permite que esto pase! Dos incidentes diarios, pero ¿por qué son tan comunes eventos como éstos? La respuesta es la aceptación de una cosa, falla. No hacerlo bien a la primera, en cada etapa del proceso. ¿Por qué aceptarlos fallas en !a producción de artefactos, en la provisión de Un servicio, o aun en la transferencia de información? En muchas partes de la vida no lo aceptamos. No decimos, "bueno, la enfermera tiene derecho a que se le caiga inn bebé si es uno de cada mil, eso es lo que va a pasar", ¡nosotros no acepamos eso! En cada departamento, en cada oficina, aun? en cada casa, hay una serie de proveedores y clientes. La mecanógrafa es un proveedor para su jefe. ¿Está cumpliendo ella los requisitos de él? ¿Recibe él lo que desea, un escrito sin errores mecanográficos, al momento que lo desea? Si así es, entonces tenemos un servicio de calidad en mecanografía. ¿Recibe la aeromoza de su proveedor en la línea aérea las charolas de corrida completas en la cantidad correcta? En todas las organizaciones, y más allá de ellas, ya sean de fabricación, bancos, tiendas al menudeo, universidades, hospitales u hoteles, hay una serie de cadenas de calidad entre clientes y proveedores (Fig. 1.1) que pueden ser rotas en cualquier punto por una persona o una pieza de un equipo que no cumple con los requisitos del cliente, interno o externo. El punto interesante es que esta falla usualmente encuentra su camino en la interfase entre la organización y sus clientes externos, y la gente que opera en la interfase -como la aeromoza- usualmente experimenta las ramificaciones. El concepto de clientes/proveedores internos y externos forma el , fundamento de la calidad total. Se ha escrito y hablado mucho acerca de la motivación de los empleados como un aspecto separado. De hecho, la clave para la motivación y la calidad es que cualquiera en la organización tenga bien definidos a los clientes -una ampliación del término de quien está allá afuera, quien realmente compra o utiliza el servicio o producto último para que alguien a quien un individuo proporciona una parte, un servicio, una información- en otras palabras, los resultados de su trabajo. Figura 1.1 Las cadenas de la calidad La calidad tiene que ser administrada, no sucede por sí sola. Ciertamente debe involucrar a todos los que estén en el proceso y debe aplicarse a toda la organización. Mucha gente en las funciones de apoyo de las organizaciones nunca veil, experimentan, o tocan los productos o servicios que sus organizaciones compran o proporcionan, ellos manejan o producen cosas tales como órdenes de compra o facturas. Si una de cada 4 facturas lleva al menos un error, iqué imagen de calidad se transmite! La falla en cumplir los requisitos en cualquier harte de una cadena de calidad tiene un efecto multiplicador, y la falla en una pate del sistema cien problemas, dirigidos a provocar mas fallas, mas problemas y así sucesivamente. El precio de la calidad es el examen continuo de los requisitos y nuestra habilidad para cumplirlos. Esto sólo Ilevará a una filosofía die "mejoramiento continuo". Los beneficios de asegurarse clue los requisitos sean cumplidos en cada etapa, cada vez, son verdaderamente enormes en términos de mayor competitividad y participación en el mercado, costos reducidos, mejor desempeño en la productividad, en los tiempos de entrega, y en la eliminación del desperdicio. Los japoneses le han llamado a esto "mejoramiento de la calidad en toda la compañía" (CWQI por sus siglas en inglés.) Cumplimiento de los requisitos Si la calidad es el cumplimiento de los requisitos de los clientes, entonces esto tiene amplias implicaciones. Los requisitos pueden incluir disponibilidad, tiempo de entrega, confiablidad, facilidad para el mantenimiento y efectividad en los costos, entre muchas otras características. La primer cuestión que debe hacerse es determinar cuáles sore los requisitos. Si estamos tratando con una relación cliente/proveedor conectando a dos organizaciones, entonces el proveedor debe establecer una actividad de "mercadeo" cargada con esta tarea. Por supuesto que quienes hacen el mercadeo deben entender no solamente las necesidades del cliente, sino también deben tener la habilidad de su propia organización para cubrirlas. Si mi cliente me establece un requisito de correr 1 500 metros en cuatro minutos, entonces sé que no soy capaz de cumplir esta petición, a menos que haga algo para mejorar mi desempeño al correr. Por supuesto, yo nunca podré cumplir con este requisito. Dentro de las organizaciones, entre los clientes internos y proveedores internos, la transferencia de información respecto a los requisitos, frecuentemente es muy pobre y, a veces, está totalmente ausente. ¿Cuántos ejecutivos realmente se preocupan en determinan cuáles son los requisitos de sus clientes, "sus secretarias"? ¿Pueden ser leídos sus manuscritos, dejan claras instrucciones, saben siempre las secretarias dónde está su jefe? Igualmente, ¿saben las secretarias qué es lo que necesitan sus jefes, mecanografía sin errores, mensajes claros, una oficina limpia? Las relaciones internas de proveedor/cliente son frecuentemente las más difíciles de administrar en términos de establecer sus requisitos. Para lograr la calidad en toda una organización, cada persona en la cadena de calidad debe interrogar cada interfase de la manera siguiente: Clientes • ¿Quienes son mis dientes inmediatos'? • ¿Cuáles son sus verdaderos requisitos? • ¿Cómo determino o puedo determinar cuáles SOU los requisitos'? • ¿Cómo puedo medir mi habilidad para cumplir los requisitos? • ¿Tengo la capacidad necesaria para cumplir con los requisitos? (SI no. Entonces ¿qué debo cambiar para mejorar mi habilidad?) • ¿Cumplo continuamente con los requisitos? (Si no, entonces ¿que es lo que evita que esto suceda, cuando la habilidad existe?). • ¿Cómo superviso los cambios en los requisitos? Proveedores • ¿Quienes son mis proveedores inmediatos? • ¿Cuáles son iris verdaderos requisitos? • ¿Cómo comunico mis requisitos? • ¿Tienen alis proveedores la capacidad para medir y cumplir los requisitos? • ¿Cómo les informo los cambios en los requisitos? La medición de la capacidad es extremadamente importante si las cadenas de calidad deben formarse dentro y fuera de una organización. Cada persona en la organización también debo, darse cuenta de que las necesidades y las expectativas de los proveedores deben ser ¡espetadas si se quiere que los requisitos Silos se satisfagan por completo. Para entender cómo la calidad debe ser construida dentro de un producto o servicio, en cualquier etapa, es necesario examinar los dos aspectos distintos, pero relacionados entre side la calidad: • Calidad de diseño. • Calidad de conformacia del diseño. Calidad del diseño Todos nosotros estamos familiarizados con la vieja historia del columpio en el árbol (Fig. 1.2). ¿En cuántos lugares, dentro de cuántas organizaciones, está realizándose esta cadena de actividades? Para analizar la calidad de, digamos, una silla, es necesario describir su propósito, ¿para qué se usará? Si se usa para ver la televisión durante tres horas de manera continua, entonces la típica silla de oficina no cumplirá este requisito. La diferencia de la calidad de la silla para televisión y la silla para oficina, no es una función de cómo fue fabricada, sino su diseño. La calidad del diseño es una medida de que también el producto o servicio está diseñado para lograr los requisitos pactados. La comida presentada de manera muy bonita podría cambiar de apariencia si la persona está viajando en una carretera de alta velocidad y se detiene para comer un bocado rápidamente. La característica más importante del diseño, respecto a lograr la caridad, es la especificación. Las especificaciones deben también existir en las interfaces internas de proveedor/cliente, si quiere uno implantar calidad en toda la compañía. Po ejemplo, el abogado de la compañía a quien el gerente de ventas !e pidió que prepara e un contrato, requiere una especificación que contenga lo siguiente: 1. ¿Es un contrato de ventas, de procesamiento o de consultoría? 2. ¿Quiénes soca las partes contratantes? 3. ¿En qué países están localizadas ambas partes? 4. ¿Cuáles son los productos involucrados, silos hubiere? 5. ¿Cuál es el volumen? 6. ¿Cuáles son los aspectos financieros, tales como precio, escalafón? El contralor financiero debe emitir una especificación de la información que necesita y del momento en que la necesita para asegurar que las fluctuaciones riel tipo de cambio no dañen !as finanzas de la compañía. Las actividades de sentarse y pactar una especificación en cada una de las interfaces deben clarificar los requisitos verdaderos y las capacidades. Esto es vital en la primera etapa para un esfuerzo exitoso de calidad total. Debe haber un entendimiento corporativo sobre la posición cíe la calidad de la organización en el mercado. No es suficiente que la mercadotecnia especifique el producto e servicio "porque eso es lo que el cliente desea". Debe haber un acuerdo para qué los departamentos de operación puedan alcanzar estos requisitos; si no son capaces de hacerlo, entonces una de dos cosas puede suceder: o la organización encuentra una posición diferente en el mercado o cambia sustancialmente las instalaciones de operación. Calidad de conformidad al diseño Es el alcance sobre el cual el producto o servicio logra la caIidad del diseño. Lo que el cliente realmente recibe debe estar conforme al diseño, y los costos de operación son firmemente ajustadas al nivel de; conformancia alcanzado. La calidad no puede ser inspeccionada dentro de los productos o servicios; la satisfacción del cliente debe ser diseñada dentro del sistema total. La verificación de la conformidad asegura entonces que las cosas vayan de acuerdo a lo planeado. Un alto nivel de inspección o verificación al final es con frecuencia indicativo de los intentos para inspeccionar la calidad. Esta tatty bien puede resultar en espirales de costos crecientes y en viabilidad decreciente. El área de conformidad al diseño está Figura 1.3 ¿Cuánto timepo se emplea en hacer correctamente las cosas correctas? muy preocupada con el desempeño de la calidad de las operaciones reales. Puede ser saludable para las organizaciones utilizar la matriz simple de la figura 1.3 para evaluar cuánto tiempo dedican hacer bien las cosas correctas. Muchas personas, no se dan cuentan en lo que fallan, dedican una muy buena parte de su tiempo disponible haciendo real las cosas correctas. Hay gente (y organizaciones) quienes dedican tiempo haciendo muy bien las cosas equivocadas, e incluso, hay quienes se ocupan haciendo mal las cosas equivocadas, ¡lo cual puede ser muy confuso! Administración de los procesos Diarimente dos hombres que trabajan en cierta fabrica revisan los resultados del examen de la producción del día anterior, y comienzan la batalla habitual sobre si el material es adecuado para ser despachado al cliente. Uno es el gerente de Producción, el otro es el gerente de Control de Calidad. Ambos analizan y debaten sobre la evidencia delante de ellos, las cosas correctas y las cosas equivocadas de la especificación, y cada uno intenta convencer a cetro de la validez de su argumento. Algunas veces, estan a punto de pelear. Este ritual está asociado con la intención de responder a la pregunta, "¿pernos trecho el trabajo correctamente?", Siendo correctamente una palabra flexible, dependiendo de la interpretación que se le cía a la especificación particular. Esto reo es control de calidad, es detección (desperdicio en detectar al producto malo antes de que darle al cliente. Hay aún una creencia en alguno; altos ejecutivos de que para lograr la caridad debemos verificar, probar, inspeccionar o medir) el controvertido ritual de la cal lidad final del proceso. Esto Ito tiene sentido, pero se practica coil frecuencia. En la oficina uno encuentra a personal de apoyo verificando el trabajo de Otra gente, antes de que éste sea entregado, validando datos de entrada para la computadora, verificando facturas, mecanografiando. etc. También hay mucho de buscar cosas, de investigar el por qué de las den al, de dar disculpas a los clientes por entregas tardías, y así sucesivamente. ¡Desperdicio, desperdicio, desperdicio! Para salir de la tendencia natural a precipitarse hacia el camino de la detección. en primer lugar es necesario preguntar varias cosas. No deberíamos preguntarnos preguntarnos si el trapajo se ha hecho correctamente, primero deberíamos preguntarnos: “¿Tenemos la habilidad para hacer el trabajo correctamente?”. Esta pregunta tiene varias implicaciones, y este libro está dirigido a las diferentes actividades que son necesarias para asegurar quit !a repuesta sea afirmativa. Le cualquiera manera debemos darnos cuenta de que tal respuesta solamente sera obtenida por medio de métodos satisfactorios, así como de materiales. equipos, habilidades e instrucción, y un "proceso" ,satisfactorio, ¿Qué es un proceso? Como hemos visto, las cadenas de calidad pueden ser rastreadas a través de los procesos (tel negocio o servicio utilizados por cualquier organización. Un proceso es la transformación de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, métodos y operaciones, en Iesultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes, en forma de productos, servicios o por lo general, resultados. Cada cosa que hacemos es un proceso, así en cada área o función de una organización habrá muchos procesos que realizar. Por ejemplo, un departamento de finanzas puede estar involucrado en procesos de presupuestos, de contabilidad, de salarios o sueldos, de costeo, etc. Cada proceso en cada departamento o área puede analizarse examinando sus insumos y sus resultados. Esto determinará algunas de las acciones necesarias para mejorar la calidad. También hay procesos funcionales. El resultado de un proceso es lo que se transfiere a alguna parte o a alguien, el cliente. Es cierto que para producir un resultado que cumpla los requisitos del cliente, es necesario definir, supervisar y controlar los insumos de los procesos, los cuales a su vez pueden ser proporcionados como resultados de un proceso inicial. En cada interfase proveedor-cliente reside entonces un proceso de transformación (Fig. 1.4), y cada tarea simple en toda urca organización debe ser vista de esta manera como un procese. Una vez que hemos establecido que nuestro proceso es capaz de cumplir lo; requisitos, debemos ocuparnos ole la siguiente pregunta, " ¿Seguimos haciendo del trabajo correctamente?". Lo real tate un requisito para supervisar el proceso y los controle sobre él. Si ahora volvernos a examinar la primera pregunta, "¿ hemos hecho el trabajo en forma correcta?". podemos ver que, si hemos sido capaces de responder las otras dos preguntas con respuesta afirmativa, podemos haber Hecho el trabajo de manera correcta. Cualquier otro resultarlo podría ser ilógico. Naciendo las preguntas en el orden correcto, hemos movido la necesidad de hacer la "inspección" y remplazado una estrategia de detección por una prevención. Esto concentra toda la atención en el extremo frontal de cualquier proceso -los insumos- y cambia el énfasis a asegurarse de que los insumos son capaces de cumplir con los requerimientos del producto. Esta es una responsabilidad gerencial. Estas ideas se aplican a cada proceso de transformación. Todos ellos deben estar sujetos al mismo escrutinio de métodos, gente, habilidades, equipo y así sucesivamente crate, para asegurarse de que Son los correctos para el trabajo. Una persona dando una conferencia con el retroproyector enfocado incorrectamente, o con materiales de enseñanza inapropiados, pronto descubrirá qué tan difícil es dar esa conferencia para cumplir corn los requisitos de la audiencia. Figura 1.4 Un proceso En cada organización hay algunos procesos muy grandes, grupos de procesos más pequeños llamados procesos claves, críticos o de negocios. Éstas son las actividades que la organización debe llevar a cabo especialmente bien si quiere lograr su misión y sus objetivos. Esta área será tratada con cierto detalle en el capítulo 13 en la implantación del TQM. Es esencial la administración de la calidad si quiere integrarse a la estrategia de la organización. En realidad, el control de la calidad sólo puede realizarse en el pudro de la operación o producción, donde se mecanografía la carta, se hacen las llamadas de ventas, se admite al paciente, o se fabrica el producto químico. El acto de inspección u; es con-trol de calidad. Cuando respondernos a la pregunta, "Hemos hecho el trabajo correctamente?" está determinada de manera indirecta al responder las preguntas sobre capacidad y control, entonces hemos asegurado la calidad, y la actividad de verificar resulta una del aseguramiento de la calidad, asegurarse de que el producto o e' servido representa el resultado de un sistema: electivo para asegurar la capacidad y el control. Con frecuencia se encuentra clue las barrera; organizacionales entre imperios de departamentos exhortan al desarrollo de pruebas y verificaciones los servicios o productos en ilii vacío, sin la interacción con otros departamentos. El control de la calidad es entonces esencialmente el conjunto de actividades y técnicas empleadas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio. Incluye una actividad de supervisión, pero también está dedicada a encontrar y eliminar las causas de problemas de calidad de manera que los requisitos del cliente sean cumplidos Cil fui ma continua. El aseguramiento de la calidad es de manera amplia la prevención de los problemas de la calidad a través de actividades sistemáticas y planeadas (incluyendo la documentación Estas incluirán el establecimiento de un buen sistema de administración de la calidad y la evaluación de su adecuación, la auditoría a la operación dei sistema, y la revisión del sistema en sí. La calidad comienza con "mercadeo" Al autor le han preguntado en más de una ocación si el TQM aplica al mercadeo. La respuesta a la pregunta no es notable, ¡comienza allí! La función de mercadeo de una organización debe conducir a establecen los verdaderos requisitos del producto o servicio. Al haber determinado la necesidad, el mercadeo debe definir el sector y la demanda del mercadeo para determinar las características del producto o servicio, talcs como clase, precio, calidad, tiempos de entrega, eta,. Por ejemplo, una importante cadena de hoteles planeando la apertura de urs nuevo hotel o la remodelación de uno viejo necesitará considerar su ubicación y accesibilidad antes de decidir si debe ser predominantemente un hotel barato, de primera clase, de negocies o familiar. El mercadeo también necesitar; establecer los requisitos de los clientes revisando) las necesidades del mercado particularmente en términos de expectativa poco claras o no establecidas o ideas preconcebidas sostenidas par sus clientes. También es responsable de determinar las características básicas que determinen la conveniencia del producto o servicio a los ojos del cliente. Esto por supuesto puede requerir clec uso de técnicas de investigación de mercados, recolección de datos y análisis de las quejas de los clientes. De ser posible, deberían emplearse métodos casi cuantitativos proporcionando variables sustitutas que se pueden utilizar para clasificar las características por su importancia, y decidir en qué áreas hay superioridad sobre los competidores. A menudo es muy útil comparar estos hallazgos con las percepciones internas acerca de la calidad. La comunicación excelente entre los clientes y los proveedores es la clave de la calidad total; ella erradicará el punto de vista "demandante e incómodo/tonto" de los clientes, el cual permea en muchas organizaciones. Con frecuencia las comunicaciones pobres entre organizaciones ocurren en la cadena proveedora cuando ninguna de las partes se da cuenta qué tan pobres son éstas. Es necesario mejorar la retroalimentación tanto de los clientes corno de los proveedores ya que por no estar satisfechos ambos no se comunican sus problemas. En tales casos la no conformidad de los productos o servicios comprados frecuentemente se debe a la falta de habilidad de los clientes para comunicar sus requisitos con claridad. Si estas ideas también se utilizan dentro de una organización, entonces las interfaces internas entre proveedor/cliente operarán en forma mucho más uniforme. Todos los esfuerzos dedicados a encontrar la naturaleza y la oportunidad de la demanda serán inútiles si el mercadeo falla en comunicar los requisitos de manera oportuna, clara, y precisa al resto de la organización. La función del mercadeo debe ser capaz de proporcional a la compañía una declaración o un perfil formal cíe los requisitos para cada producto o servicio. Insto constituye un grullo preliminar de especificaciones, las cuales pueden ser utilizadas corno base para el diseño del producto o servicio. La requisitos de la información incluyen: 1. Características de desempeño y confiabilidad, éstas deben hacer referencia a las condiciones cíe uso y a los factores ambientales que puedan ser importantes. 2. Características estéticas, tales como estilo, color, olor, sabor, sensación al tacto, etc:. 3. Cualquiera de las regulaciones obligatorias o normas que reglamenten la naturaleza del producto o servicio. El mercadeo debe también establecer sistemas Dara retroalimentar la información y la reacción de los clientes, y estos sistemas debe ser diseñados sobre la base de una supervisión continua. Cualquier información pertinente respecto al producto o servicio deberla ser capturada, comparada, interpretada, analizada, y comunicada para mejorar la respuesta a la experiencia y las expectativas del cliente. Estos mismos principios también deben ser aplicados dentro de la organización si se quiere lograr el mejoramiento continuo en calla interfase del proceso de transformación. Si el departamento de una compañía tiene problemas en el reclutamiento de la clase correcta de personal, y recursos humanos no tiene establecidos mecanismos para capturar, analizar y responder a la información sobre nuevos empleados, entonces la frustración y til conflicto remplazarán a la comunicación y a la cooperación. Un aspecto del análisis de la demanda del mercado que se introduce en las organizaciones es la revisión de si el mercado está listo Dara un nuevo producto o servicio. Las pages que requieren alguna atención incluyen la evaluación de: 1. La conveniencia de los sistemas de distribución y de servicio al cliente. 2. La capacitación del personal en el ''campo". 3. La disponibilidad de partes de refacción o personal de apoyo. 4. Evidencia de clue la organización es capaz de cumplir con los requisitos del cliente. Todas las organizaciones reciben un amplio espectro de información de los clientes a través de facturas, lagos, requisiciones de información, curtas de quedas, respuestas a la publicidad y a la promoción, etc. Una componente esencial de un sistema de análisis riel mercado es que este dato sea canalizado rápidamente a las áreas apropiadas para la acción, y si es necesario, pala su respuesta. Hay varias técnicas de investigación de mercado, aero no se describirán a detalle en este libro, ya están bien documentadas por dondequiera. Sin embargo, es importante Estar algunos de los métodos generales más comunes y útiles, clue deben ser considerados para su usó, tanto externa como internamente: • Encuestas a los clientes. • Técnicas del panel de calidad o de grupos de enfoque. • Entrevistas a profundidad. • Lluvia de ideas y discuciones. • Papeles de reprueba y revocación. • lnterrogación a asociaciones mercantiles. El número de los métodos y técnicas para investigar la demanda del mercado esta limitadasolamente por la imaginación y los fondos económicos. EL punto importante a enfatizar es que el proveedor, ya sea un individuo interno o una organización externa, se conserve muy cerca del cliente. La investigación del mercado, aparejada con el analisis de los datos de ducias, es una parte esencial para determinar cuáles son los requisitos, y acabar con la obseción de las reviciones internas que vuelven muy complicada a la calidad. Calidad en todas las funciones Para que una organización sea verdaderamente efectiva, cada una de sus partes debe trabajar junto a la otra en forma adecuada. Cada parte, cada actividad, cada persona en la organización se afecta y a su vez es afectada por los demás. Los errores tienen un efecto multiplicador, y la falla al cumplir los requisitos en una parte o área crea problemas donde quiera que sea, dirigidos todavia hacia más errores, y hacia más problemas, y asi sucesivamente. Los beneficios por hacerlo bien a la primera en todas partes son enormes. Cada una de las personas experimenta –casi acepta- problemas en su vida laboral. Esto provoca que la gente dedique una gran parte de su tiempo en actividades inútiles corrigiendo errores, buscando cosas, averiguando porqué algunas cosas llegan tarde, verificando información sospechosa, rectificando y retrabajando, dando disculpas a los clientes por errores, por el pobre control de calidad y por tardanzas. La lista es interminable, y se ha estimado que alrededor de una tercera parte de nuestros esfuerzos se gastan de esta manera. En el sector de servicios esto puede ser mucho más alto. La calidad de la manera que la hemos definido, de cumplir con los requisitos del cliente, proporciona a la gente en las diferentes funciones de una organización un lenguaje común para el mejoramiento. Permite a toda la gente con diferentes habilidades y prioridades, comunicarse rápidamente unos con otros, al perseguir una meta común. Cuando los negocios y la industria eran locales, el artesano podía administrar más o menos sus propias actividades. Los negocios son ahora más complejos y emplean tantas habilidades especializadas diferentes que cada uno tiene que apoyarse en las actividades de los demás para hacer sus propios trabajos. Algunas de las más excitantes aplicaciones del TQM se han materializado desde departamentos que podrían ver muy poca relevancia cuando introdujeron Por primera vez sus conceptos. Continuando cion la capacitación, muchos diferentes departamentos de las organizaciones pueden mostrar el uso de las técnicas. El personal de ventas puede supervisar y aumentar las llamadas de venta exitosas, el personal de oficina ha usado métodos del TQM para evitar errores en el procesamiento de jalabais y mejorar la introducción de datos a las computadoras, el personal de servido al cliente ha supervisado y reducido las quejas, el departamento de distribución ha controlado las tardanzas y las entregas inconclusas. Es valioso mencionar que los primeros puntos de contacto para algunos de los clientes externos son la operadora del teléfono, personal de seguridad en la entrada, o la persona en recepción. AI igual que el papeleo y los servicios de apoyo asociados con el producto, tales como facturas y folletos de ventas y quienes las manejan, deben cubrir las necesidades del cliente. Ciertamente el TQM no puede restringirse a la producción o a las áreas de operación pues se perderían grandes oportunidades para ganar al máximo beneficio. Las administraciones que se basan mucho en la exhortación a la fuerza de trabajo de “hacer el trabajo bien a la primera” o “acepta que la calidad es su responsabildad” no solamente fallarán en lograr la calidad sino crearán división y conflicto. Esta exhortaciones para el mejoramiento consideran que las fallas son causadas sólo por la fuerza de trabajo y que los problemas son departamentales, cuando de hecho lo opuesto es verdadero, la mayoría de losproblemas son interdepartamentales. El compromiso de todos lo miembros de una organizaión es un requisito del “mejoramiento de la calidad en toda la organización”. Todos deben trabajar juntos en cada interfase para lograr la perfección. Y eso solo puede suceder si la la alta gerencia esta realmente comprometida con el mejoramiento de la calidad. Puntos sobresalientes del capítulo Calidad y competitividad • La reputación que disfruta null organización esta constmu da por la calidad, confiabilidad, tiempo de entrega y precio. La calidad es la más importante de estas al competitivas. • Las reputaciones por pobre calidad permanecen durante un largo tiempo y las reputaciones buenas o malas pueden resultar nacionales. La administración de la calidad se puede aprender y utilizar para mejorar la reputación. • La calidad es cumplir con los requisitos del cliente, y esto no está restringido a las características funcionales del producto o servicio. • La confiabilidad es la habilidad del producto o servicio para continuar cumplien do los requisitos del cliente a través del tiempo. • Las organizaciones “complacen" al cliente al cumplir consistentemente sus requisitos, y alcanzan luego una reputación de "excelencia". Comprensión y construcción de las cadenas de calidad • En todas las organizaciones hay una serie de clientes y proveedores internos. fastas forman las así Ramadas "cadenas de calidad", el fundamento del rnejorairlientc) de la calidad en toda lá compañía (CWQI por sus siglas en inglés). • Las relaciones internas de clientelproveedor deben ser administradas por interrogación, es decir, utilizando un grupo de preguntas en cada interfase. La medición del la capacidad es vital. • Hay dos aspectos disitntos, pero relacionadas entre sí, de la calidad el diseño y la conformidad del diseño. La calidad del diseño es una medida de que tan bien está diseñado el producto o servicio para cumplir los requisitos pactados. La calidad de conformidad al diseño es el alcance con el cual el producto o servicios cumple con el diseño. Las organizaciones deben evaluar cuánto tiempo dedican a hacer bien las cosas correctas. Admisnitracion de los procesos • “¿Hemos hecho el trabajo correctamente?” deben remplazarse por “¿somos capaces de hacer el trabajo en forma correcta?” y “¿seguimos haciendo correctamente el trabajo?” • Al hacer las preguntas en el orden correcto se rempleza una estrategia de detección por una de prevención. • Cada cosa que hacemos es un proceso, el cual es la trasformación de un conjunto de insumos en los resultados deseados. • En cada organización hay algunos procesos de negocios o criterios que son claves y que deben realizarse especialmente bien si se quieren alcanzar la misión y los objetivos. • La inspección no es control de calidad. Este último es el empleo de actividades y de técnicas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicios. • El aseguramiento de la calidad, es la prevención de los problemas de la calidad a través de actividades sistemáticas y planeadas. La calidad comienza con el “mercado” • El mercado establece los requisitos verdaderos para el producto o servicios. Ésto deben ser comunicados en forma apropiada a toda la organización en forma de especificaciones.
