UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
CUAUTITLÁN
“Administración de las compensaciones
en el Call Center Atento”
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
P
R
E
S
E
N
T
A
SERGIO GARCÍA DURÁN
ASESOR: C.P. RAMÓN HERNÁNDEZ VARGAS
CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO DE MÉX.
2013
:
i3
Agradezco:
.
A Dios.
Por haberme dado la oportunidad de la
vida y darme la salud y condiciones
favorables para seguir alcanzando
grandes triunfos.
A la Universidad Nacional Autónoma de
México.
Por haberme brindado el orgullo de pertenecer a la
máxima Casa de Estudios.
A la Facultad de Estudios Superiores
Cuautitlán.
Por haberme formado como un profesionista de
éxito y de metas.
A mi Madre.
A mi Padre
Por todo el amor incondicional, tu ejemplo y apoyo
constante, por ser mi luz y mi guía en este camino,
por enseñarme que el amor es para siempre y es el
motor que mueve la vida.
Por ese ejemplo de fe, perseverancia y
compromiso, por esa fuerza que siempre me has
dado, todos los consejos y el amor que siempre has
depositado en mí y en tu familia.
Ale y Rocío
Sergio y Leonardo
Que sirva como ejemplo que todos los proyectos se
deben concluir y que no se logran individualmente.
Gracias por la experiencia hermosa que me dan. Los
quiero siempre.
Hermanas, gracias por todo el cariño, el ejemplo y
la paciencia, gracias por haberme dado la alegría
de mis sobrinos.
A mis amigos
Por todas las experiencias compartidas y esos
momentos que siguen construyendo historia.
Al Lic. Arturo Monjarás Soto
Arturo, sin tu apoyo y motivación, no hubiera sido
posible este logro.
.
A mis profesores.
Por haberme proporcionado los elementos
para mi aprendizaje y superación, en especial
a mi asesor C.P Ramón Hernández Vargas por
apoyarme en la asesoría de este trabajo.
.
ÍNDICE
Agradecimientos .................................................................................................... i
Introducción........................................................................................................... 1
Capítulo 1. La Compensación .............................................................................. 3
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Concepto de compensación ........................................................................ 3
Enfoque administrativo ............................................................................... 4
Clasificación de la compensación ............................................................... 5
Objetivo de las compensaciones ................................................................ 8
Capítulo 2. El Sistema de Compensaciones ..................................................... 10
2.1. Definición de Sistema de Compensaciones ................................................ 10
2.2. Descripción de Puestos............................................................................... 10
2.3. Métodos para el análisis de puestos ........................................................... 13
2.3.1. Cuestionarios .................................................................................... 13
2.3.2. Observación ...................................................................................... 14
2.3.3. Entrevistas ........................................................................................ 14
2.3.4. Método Combinado........................................................................... 15
2.4. Valuación de puestos .................................................................................. 16
2.4.1. Elementos de la Valuación de Puestos ............................................. 18
2.5. Sistema de valuación de puestos................................................................ 21
2.5.1. Jerarquización de puestos ................................................................ 23
2.5.2. Graduación de puestos ..................................................................... 24
2.5.3. Comparación de factores .................................................................. 24
2.5.4. Sistema de puntos ............................................................................ 25
2.6. Equidad Interna ........................................................................................... 27
2.7. Equidad Externa .......................................................................................... 29
2.8. Compensación Variable .............................................................................. 31
2.8.1. Definición .......................................................................................... 32
2.8.2. Beneficios de la retribución variable ................................................. 33
2.8.3. Tipos de retribución variable ............................................................. 33
2.8.4. Diseño de modelo de retribución variable ......................................... 35
2.8.4.1. Indicadores en la retribución variable .................................. 37
Capítulo 3. Experiencia Profesional .................................................................. 38
3.1. Tecmarketing S.A. de C.V. .......................................................................... 38
3.1.1. Trayectoria Laboral ........................................................................... 39
3.2. ATENTO S.A. de C.V. ................................................................................. 41
3.2.1. Trayectoria Laboral ........................................................................... 41
5
3.2.2. Análisis crítico de las funciones desarrolladas ......................................... 45
3.2.3. Administración del Sistema de Retribución Variable ................................ 51
3.2.3.1. Cálculo y validación del incentivo operativo ........................ 52
3.2.3.2. Sistema de Retribución Variable (SRV) .............................. 54
3.2.4. Administración y mantenimiento del sistema de compensaciones ... 57
3.2.4.1. Mantenimiento de la estructura organizacional ................... 57
3.2.4.2. Regulación de la equidad interna-externa ........................... 58
3.2.5. Evaluación de las actividades realizadas .......................................... 58
Capítulo 4. Casos Prácticos ............................................................................... 62
4.1. Retribución variable operativa. .................................................................... 62
4.1.1. Antecedentes .................................................................................... 62
4.1.2. Análisis ............................................................................................. 63
4.1.2.1. Cálculo de meta .................................................................. 63
4.1.2.2. Cálculo de ingresos por ventas ........................................... 64
4.1.2.3. Cálculo de costos ............................................................... 64
4.1.3. Determinación de la comisión por venta ........................................... 64
4.1.4. Ejercicio final ..................................................................................... 66
4.1.5. Evaluación y determinación de la compensación variable ................ 68
4.1.5.1. Resultados .......................................................................... 69
4.2. Valuación de Puestos. ................................................................................ 71
Conclusiones ....................................................................................................... 73
Anexo 1. Esquema de bono Tarjeta de Crédito ................................................ 77
Anexo 2. Manual del aplicativo del incentivo operativo .................................. 79
Anexo 3. Cálculo y validación de incentivos ................................................... 87
Anexo 4. Dimensiones del sistema de valuación de puestos ....................... 109
Anexo 5. Elaboración de descriptivo de puestos nuevos ............................. 114
Anexo 6. Actualización de descriptivos de puesto ........................................ 122
Anexo 7. Autorización de plazas nuevas y/o puestos nuevos ...................... 130
Anexo 8. Requisición de personal para plazas vacantes .............................. 138
Anexo 9. Elaboración y aprobación de Organigramas .................................. 145
Glosario .............................................................................................................. 152
Bibliografía......................................................................................................... 153
6
1
INTRODUCCIÓN
La globalización ha traído consigo múltiples beneficios, hoy en día es posible
realizar transacciones como la compra de un boleto de avión o la aclaración de un
saldo en tarjeta de crédito por medio de una llamada telefónica, podemos recibir
asesoría en temas de soporte técnico por alguna falla en nuestra conexión de
internet por medio de un chat o mail, recibir mensajes de texto en los teléfonos
celulares anunciando promociones en ventas o avisos acerca de la vigencia de
nuestro seguro de auto, todo esto siendo posible por la atención de personas
ubicadas en diferentes lugares del mundo, provistas de la tecnología y la
especialización para que los clientes puedan acceder las 24 horas del día a las
soluciones que necesitan.
Lo anterior es posible en los Call Centers o Contact Centers, los cuales tienen la
finalidad de establecer múltiples formas de contacto y de soluciones, utilizando
tecnología de punta y herramientas especializadas (computadoras, auriculares con
micrófonos, cámaras web) centralizados en grandes espacios físicos con
mobiliario adecuado (sillas ergonómicas, posiciones de trabajo) para que las
personas brinden el mejor servicio basados en CRM , buscando la calidad en los
servicios ofrecidos por medio de capacitación continua.
La industria del Call Center ha tenido un crecimiento significativo en la última
década, la tendencia de la subcontratación de servicios o funciones, ha derivado
al surgimiento de retos importantes como la remuneración del personal, ya que en
este sector al no contar con remuneraciones adecuadas se tendrá un efecto de
rotación de personal, es decir, renuncias por insatisfacción en la compensación.
Este efecto tiene consecuencias negativas para el negocio, ya que al ser las
personas el eje de la atención al cliente, no sólo se pierden los recursos humanos
sino también experiencia, lo que conlleva a costos de capacitación, de
reclutamiento y selección y los asociados a superar la curva de aprendizaje en el
desempeño de la función.
27
Se ha comprobado que para establecer un esquema atractivo de compensación
no es suficiente sólo la figura de salario, la compensación debe ser vista desde
diferentes ópticas, ya que influyen factores como derechos legales, beneficios
extra legales y compensaciones diferenciadas a una empresa o sector.
Para ello, es necesario implementar un sistema que contribuya a la administración
y aplicación eficiente de las compensaciones y de sus componentes, como son los
descriptivos de puestos, valuación de puestos y sistemas de compensación variable,
todos ellos ligados a la determinación del sistema de compensaciones y las políticas
retributivas de cada empresa, las cuales deben ser competitivas con el mercado y
proporcionar equidad interna.
En materia de Call Center, todas las partes del sistema de compensaciones son
importantes, el énfasis en este tipo de industria, es implementar remuneraciones
variables ya que es un factor para el éxito de la retención de personal y de la
eficiencia en costos; esto obedece a que la remuneración variable (incentivos,
bonos anuales, comisiones, etc.) son dependientes de la consecución de
resultados, van intrínsecamente ligados al logro de los objetivos de la empresa y
de los clientes; por lo tanto, si los clientes logran sus objetivos, las empresas lo
harán de la misma forma y consecuentemente los colaboradores en ese resultado
obtendrán beneficios adicionales.
En el presente trabajo se detallan los conceptos de compensación, los
componentes del sistema de compensaciones y la experiencia personal que he
adquirido a lo largo de 15 años desarrollándome en este tema estratégico.
3
CAPÍTULO 1. LA COMPENSACIÓN
1.1. Concepto de compensación:
El concepto de compensación tiene una consideración importante tanto para la
empresa como para las personas que para ella laboran.
Para la empresa, el término compensación se refiere a costos de operación y a un
factor de suma importancia que influye en las actitudes y comportamiento de las
personas, razones suficientes para asegurarse que el sistema de compensación
instaurado sea administrado de una manera eficiente, se encuentre estructurado
adecuadamente y a la vez que sea lo suficientemente competitivo que permitan a
las empresa obtener de las personas la productividad que requiere el negocio para
su crecimiento.
Cabe señalar, que en las organizaciones, es tan estratégica la administración del
sistema de compensaciones, que es una mejor práctica tener un área funcional
que se especialice y contribuya a que el sistema de compensaciones cumpla su
función, por ello es frecuente encontrar como tal el área de “Compensaciones y
Beneficios”.
Para las personas, el término compensación, se entiende como las retribuciones
de carácter financiero y no financiero que se otorgan de acuerdo a las funciones
desarrolladas en un puesto dado en una empresa, el nivel de responsabilidad, las
capacidades y la formación técnica y/o intelectual de cada individuo.1
Por otro lado, la compensación representa para las personas, aspectos vitales
para su identidad (ego), como son:
1
Arias Galicia, Fernando, Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño., México. Ed. Trillas, 2006, p. 383
4
a) Motivación: la remuneración se convierte en un instrumento al servicio de
los motivos y objetivos de las personas.
b) Posición relativa: el salario proporciona, información sobre el desempeño
en el trabajo en relación a los estándares fijados y brinda un comparativo de
la personas con otros individuos.
c) Control: el salario implica el grado de ejercicio de poder de la persona sobre
su entorno.
d) Compra: la compensación indica la cantidad de bienes y servicios que
pueden ser adquiridos y la facilidad de obtenerlos.
Werther y Davis, señalan que es común que puedan surgir problemas en el seno
de las organizaciones cuando se otorgan compensaciones inadecuadas, siendo
necesario que exista un balance entre la satisfacción de la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa. Para Werther y Davis “la compensación
(sueldos, salarios, prestaciones, etcétera) es la gratificación que los empleados
reciben a cambio de su labor”. 2
Por tanto, para estos autores, la administración de esta vital área garantiza la
satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la empresa a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Así, sin compensación
adecuada es probable que los empleados abandonen la empresa y sea necesario
reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.
En otros casos, el deseo de obtener una mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
conseguir un trabajo diferente, además de que el escaso interés que despierta una
función compensada de manera deficiente o insuficiente puede llevar a
ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
1.2. Enfoque administrativo
Considerando que dentro del área de Recursos Humanos existen diversas áreas
funcionales, una de ellas es sin duda el área de Compensaciones, la cual se
2
Werther William & Davis Keith, Administración de los Recursos Humanos. El Capital Humano de las empresas, México. Ed. Mc Graw
Hill, 2008, p. 342
5
denomina de diferentes maneras, de acuerdo al tipo de empresa y la cultura
organizacional de la misma.
El área de Compensaciones debe considerar entre las funciones más
importantes las relativas a la administración de salarios y beneficios, los
puestos dentro de la estructura organizacional y la equidad interna y externa.
(Figura 1.2.1)
Compensaciones
Administración de la
compensación fija y variable
Administración de estructura
organizacional
Equidad interna/externa

Estructura compensatoria

Valuación de puestos

Leyes regulatorias

Descriptivos de puesto

Modelo de retribución variable

Encuestas de mercado

Administración de beneficios

Equidad interna

Sistema de valuación de
puestos.
Figura 1.2.1 Funciones del área de compensaciones
1.3. Clasificación de la compensación.
La compensación otorgada a las personas a cambio de un trabajo subordinado, no
sólo comprende el pago monetario, las actuales prácticas de las organizaciones
incluyen el pago de bienes o servicios, comúnmente llamadas prestaciones,
muchas de ellas son obligadas por el marco legal que rige cada país, en el caso
de México, tales obligaciones patronales se recogen en la Ley Federal del Trabajo,
6
por lo cual, las que tienen un marco legal no deben en ningún caso ser inferiores a
lo que marca la Ley.
En la siguiente tabla se detallan las prestaciones más comunes en el mercado
mexicano.
Prestación
Obligatorio
Detalle de obligatoriedad
Mejor práctica en el mercado
Salario
Si
Pago mensual/quincenal
Superior a ley
Prima de
vacaciones
Si
25% de los días por disfrutar Superior a ley
Vacaciones
Si
Aguinaldo
Si
6 días por el primer año de
servicios incrementando a 2
por año hasta llegar a 12. Superior a ley
Después del 4to año
incrementará en 2 cada 5
años de servicios
15 días de salario
Superior a ley
No
No aplica
Automóvil
No
No aplica
Chofer
No
No aplica
Bonos
No
No aplica
Plan de retiro
No
No aplica
Seguros
No
No aplica
Servicio de
Comedor
No
No aplica
Proporcionado por un tercero
No aplica
Sistemas
voluntarios
y
personalizados de retribución
en los que cada empleado
decide
cómo
percibir
su
compensación anual
Vales de despensa/
vales de alimentos
Planes de
compensación
flexible
No
Se otorga un monto de acuerdo
a puesto
De acuerdo a puesto y
funciones se otorga un vehículo
diferenciado
De acuerdo a puesto
De corto o largo plazo/de
productividad
Porcentaje otorgado por la
empresa de acuerdo a puestosueldo
Seguro de vida, seguro de
gastos
médicos
mayores,
seguros dentales y de visión
Figura 1.3.1 Prestaciones en el mercado
7
La estructura de las compensaciones más comunes, de acuerdo a Othón Juárez
Hernández es: 3

Compensación base (CB): corresponde al sueldo mensual nominal
multiplicado por 12 meses.

Compensación garantizada (CG): corresponde a la compensación base
más todas las prestaciones en efectivo que son garantizadas tales como
prima de vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro entre otras.

Compensación total en efectivo (CTE): corresponde a la compensación
garantizada más las prestaciones o pagos contingentes que recibe el
personal, por ejemplo: reparto de utilidades, bonos por desempeño,
incentivos de productividad y, en su caso el valor equivalente a préstamos
que pudiera otorgar la empresa, por dar algunos ejemplos. La característica
distintiva de las prestaciones o pagos contingentes o variables, es que se
otorgan
únicamente
cuando
se
cumple
con
ciertas
condiciones
predeterminadas.

Compensación total (CT): corresponde a la compensación total en efectivo
más las prestaciones en espacie valuadas al valor equivalente del mercado,
por ejemplo, seguros médicos, seguros de vida, servicios de comedor
cuando se reciben en especie, entre otros.
Otros tipos de estructura comunes se componen de la siguiente forma:

Compensación base anual: comprende el sueldo nominal mensual
multiplicado por 12 meses

Compensación garantizada anual: comprende la compensación base anual,
más todas aquellas prestaciones (obligatorias y superiores de Ley) que
hayan sido determinadas en el contrato individual o que sean parte del
cuadro de prestaciones de cada empresa y cada tipo de puesto, como por
3
Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación. Sueldos, Salarios, Incentivos y Prestaciones, México. Ed.
Patria, 2010, pp. 133,134
8
ejemplo, fondo de ahorro, prima de vacaciones, aguinaldo, vales de
despensa ,etc.

Compensación total anual: comprende la compensación garantizada anual
más la compensación variable target anualizados, ya sean de ventas,
productividad, bonos de desempeño, planes de acciones.
1.4. Objetivo de las compensaciones
Werther y Davis, establecen una serie de objetivos que servirán de lineamientos
para que las empresas lleven a cabo el pago de compensaciones y establecen
que mientras más se cumplan, la administración de sueldos y salarios será mejor.
Por tanto, la administración de compensaciones debe lograr ciertos objetivos, los
cuales en ocasiones causan conflictos y es necesario encontrarles solución. Entre
los objetivos más reconocidos de las compensaciones, se mencionan los
siguientes:4
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten una contra otra con
el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las
condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.
En ocasiones, se necesita un incentivo adicional y una tasa salarial más alta para
atraer a quienes trabajan en otras compañías.
Retener a los empleados actuales. Si los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta por lo que el nivel de compensación
debe ser competitivo para prevenir este fenómeno.
Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial lograr la igualdad interna y la externa. La igualdad interna
4
Werther William & Davis Keith, Administración de los Recursos Humanos. El Capital Humano de las empresas, México.
Ed. Mc Graw Hill, 2008, p. 344
9
requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos,
expresado en la forma “igual retribución a igual función”. La igualdad externa
significa que se cubra a los miembros de la empresa una compensación similar a
la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el
futuro.
El
buen
desempeño,
la
experiencia,
la
lealtad,
las
nuevas
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada
de compensaciones.
Controlar los costos. Implica que un programa racional de compensaciones
contribuye a que la empresa obtenga y retenga su fuerza laboral a costos
adecuados, pues sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la empresa
puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros.
Cumplir con las disposiciones legales. Como otros aspectos de la administración de
personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico
específico por lo que todo programa adecuado de compensaciones debe tener en
cuenta estos factores y asegurarse de cumplir con las disposiciones legales y
vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa. Significa que al procurar los otros objetivos
de
un
programa
efectivo
de
compensaciones,
los
especialistas
en
la
administración de sueldos y salarios se esfuerzan por rediseñar un programa que
se administre con la eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo
ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de
sueldos y salarios. Con excepción de los objetivos legales, los objetivos de la
compensación no son reglas; solo constituyen pautas. A pesar de ello, en cuanto
más se apegue a la empresa a ellos, más efectividad se ganará en la
administración de sueldos y salarios.
10
CAPÍTULO 2. El SISTEMA DE
COMPENSACIONES.
2.1. Definición de Sistema de Compensaciones.
Un sistema de compensaciones es aquél en donde deben interactuar los
componentes necesarios para lograr de manera permanente la equidad interna y
externa entre los puestos de la empresa.
Obtener el mejor sistema de compensación logra una interacción entre las
compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos de los
mismos. Lograr una buena interacción del sistema de compensación entre la parte
fija y la parte variable, ayudará a que el empleado se sienta atraído por el trabajo y
se sienta motivado a realizarlo de la mejor manera posible.
Dentro de los elementos más importantes de los sistemas de compensación se
considerarán:

Descripción de puestos

Valuación de puestos

Equidad interna

Equidad externa

Sistemas de compensación variable
2.2. Descripción de Puestos:
Dentro de las organizaciones, es fundamental establecer la funciones necesarias
que las personas deberán realizar para el aporte de valor y el cumplimiento de
objetivos. De esta forma es necesario establecer puestos de trabajo, los cuales
podrían definirse como
5
5
“unidad o agrupamiento de responsabilidades, tareas y
Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación. Sueldos, Salarios, Incentivos y Prestaciones, México. Ed.
Patria, 2010, p.38
11
funciones, más o menos homogéneas…en los puestos puede identificarse una
misión o propósito básico, que no es otra cosa que la razón del ser del puesto en
la empresa”.
Dicho de otra forma, un puesto es el fraccionamiento de la responsabilidad en la
empresa, este fraccionamiento, puede realizarse por áreas o funciones, o por
niveles.
La descripción de puestos deberá contener aspectos claros que sinteticen las
obligaciones y responsabilidades en el desempeño de sus funciones, tales que
sean útiles al titular del puesto, ya que en ellas deberá encontrar las expectativas
que se tienen en el desempeño de su función y por lo tanto cómo puede ser
evaluado su desempeño, en tanto que para los jefes inmediatos, les permitirá
orientar los esfuerzos de los colaboradores para lograr los mejores resultados.
Los formatos de descriptivos son muy variados dependiendo el uso y las políticas
de calidad de cada empresa. El contenido básico se visualiza en la figura 2.2.1.
Identificación del
puesto
Misión del puesto
Elementos principales
de un modelo de
descripción
Responsabilidades
principales
Magnitud del puesto
Dimensiones del
puesto
Figura 2.2.1. Elementos de una descripción de puestos.
12
La función principal de los descriptivos de puesto es generar y documentar la
siguiente información:
A nivel específico:
1. Herramientas, materiales y equipos utilizados para realizar las tareas del
trabajo.
2. Los métodos o procesos utilizados para realizar las tareas.
3. Las tareas específicas relacionadas con el puesto y el nivel de
responsabilidad.
4. Las tareas críticas y puntos clave para el logro de resultados.
A nivel organizacional:
1. Función: objetivos principales, responsabilidades
2. Tipo: relaciones internas y externas, interrelación con áreas o funciones
3. Magnitud: impacto del puesto en objetivos monetarios, de clientes, sobre la
rentabilidad, presupuesto.
4. Dimensiones: personas a su cargo, centros de trabajo, regiones, países, es
decir el número de personas que serán afectadas por la gestión directa o
indirecta.
5. Especificaciones: nivel escolar, experiencia, habilidades, requisitos varios.
13
2.3. Métodos para el análisis de puestos
Para realizar el análisis de puesto, se hace referencia a los siguientes métodos: 6
2.3.1. Cuestionarios:
Los cuestionarios se aplicarán a los empleados, para que describan las
responsabilidades y funciones a asumir en sus puestos, por ello, es necesario
estructurarlos de forma tal, que se solicite información sencilla de interpretar y
fáciles de cumplimentar, pero necesaria y suficiente que permita valorar el puesto
Ventajas:

Inclusión activa de los trabajadores en el análisis de sus puestos.

Obtener la información directamente de las personas que ocupan los
puestos, dará un conocimiento más profundo y completo de las tareas que
realizan.

Rapidez en el levantamiento de la información, ya que no existen
intermediarios.
Desventajas:

En puestos con mayor importancia, describir las tareas puede resultar difícil
por la complejidad que pudieran tener.
6
Alfaro Beltrán, Fernando, Alfaro Escolar, José, Las Mejores Herramientas para la Gestión de las Remuneraciones,
España. Ed. Deusto, 2002, p.69
14
2.3.2. Observación:
Este método consiste observar y anotar actividades de un trabajador durante el
desempeño de sus funciones.
Generalmente lo realiza un analista, el cual deberá tomar nota de lo observado y
elaborar un informe que servirá para conformar la descripción del puesto.
Ventajas:

Visión clara y completa de cada tarea que el trabajador realiza, así como
las exigencias que le representan.
Desventajas:

El trabajador, al ser observado, puede realizar el trabajo de una forma no
habitual.

Dificultad de elegir a trabajadores que estén situados en un término medio
de desempeño.

El proceso es lento y puede implicar costos altos.
2.3.3. Entrevistas:
En este método, se podrán realizar de manera individual con cada trabajador,
grupales con varios trabajadores que tienen el mismo puesto y entrevistas con la
supervisión o el jefe inmediato, los cuales deberán tener un conocimiento amplio
acerca del puesto que se analiza.
Ventajas:

Participación activa y dedicada de los trabajadores para aportar la
información necesaria para determinar las funciones, exigencias y
responsabilidades del puesto.
15
Desventajas:

La inversión de tiempo es alta, el tiempo en lograr las descripciones
detalladas, el cual debe ser invertido por el trabajador y el analista
adjudicado al proyecto.

Se suele sobrevalorar la importancia de las tareas realizadas.

Es común que durante la entrevista los trabajadores presenten quejas o
críticas sobre asuntos relacionados con su propia labor o la relación con el
jefe inmediato.

Por la inversión de tiempo, los entrevistados no laboran, por ello puede
existir retraso en los tiempos comprometidos para la entrega de los
resultados de las áreas.
2.3.4. Método Combinado
En este método se combinan cuestionarios, observaciones y entrevistas, en la
medida de la necesidad de cada caso.
Los trabajadores cumplimentan los cuestionarios para que después de su análisis,
los analistas observen los procesos que siguen los colaboradores en sus
funciones con el fin de comprobar si la descripción de las mismas se encuentra
descrita de manera correcta.
Con los datos de los cuestionarios y las observaciones se realizan entrevistas por
separado con los ocupantes de los puestos y los jefes inmediatos para establecer
las informaciones finales.
Las ventajas e inconvenientes son los de cada uno de los métodos aplicados de
manera independiente, sólo que la rapidez de los cuestionarios desaparece.
El método que se pueda emplear en cada empresa, dependerá de la naturaleza
de la misma, del momento en que esta se encuentre (nueva creación,
reingeniería), pero cualquiera que sean las condiciones, será obligación de todo
administrador de Recursos Humanos, impulsar y accionar los planes necesarios
16
para el diseño o mantenimiento de los descriptivos de puestos, ya que no sólo
proporcionan la información necesaria para la valuación de puestos, también
puede estar relacionado con aspectos tan importantes como la capacitación, el
desarrollo, parrillas de reemplazo.
2.4. Valuación de Puestos
Para el maestro Varela Juárez la valuación de puestos es un sistema
metodológico para determinar la importancia que revise cada puesto en relación
con los demás dentro de la empresa. A su vez, esta ordenación tiene importancia
relativa con respecto a los objetivos finales de la empresa y mantiene una relación
directa con ellos. Así, Varela Juárez refiere que: “las evaluaciones de puestos son
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. La
valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada
representación de la jerarquía que facilite la organización y permita remunerar
adecuadamente a los trabajadores.” 7. El objetivo de dicha evaluación es decidir el
nivel de los sueldos y salarios que corresponde cada uno.
Aunado a lo anterior, hay que considerar el involucramiento de las diferentes áreas
y niveles de la empresa, pues como la evaluación es objetiva, la debe efectuar
personal con capacitación especial, que regularmente recibe el nombre de analista
de puestos o especialista en compensaciones.
7
Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, México. Pearson Educación
, 2006, p. 95
17
La valuación de puestos impacta a todas las áreas de la empresa particularmente
en las siguientes funciones:


Estructura y organización



Reclutamiento y selección





Compensaciones
Compensaciones






Establecer una jerarquía de los puestos en la empresa,
creíble y consistente.
Alienar los puestos de la empresa conforme a su
importancia, a través de asignar un calor relativo de
acuerdo a los valores institucionales.
Lograr que los puestos tengan el orden de importancia
correcto.
Diseñar puestos, estructuras y procesos de trabajo.
Clarificar
la
estructura
organizacional
y
las
responsabilidades.
Definir perfiles de los posibles candidatos.
Definir criterios de selección y calificación.
Apoyar el proceso de reclutamiento interno.
Compara el perfil del ocupante vs. el perfil del puesto
(assessment).
Examinar cada puesto con objetividad para determinar
qué contribución hace a la empresa, independiente de su
título, nivel y tamaño.
Facilitar el diseño de una estructura de pago.
Establecer un sistema de pago internamente equitativo y
externamente competitivo, relacionado con el contenido
de los puestos.
Facilitar comparaciones de pago con el mercado laboral.
Diseñar planes de carrera y sucesión.
Diseñar planes de capacitación y desarrollo.
Desarrollar una base para la administración del
desempeño.
Figura 2.4.1. Impacto de la valuación de puestos en la empresa
18
2.4.1. Elementos de la Valuación de Puestos.
Antes de comenzar a evaluar puestos en una empresa, es conveniente contar con
una serie de elementos que son importantes para asegurar el éxito de un proyecto
de esa magnitud, que en opinión de Varela Juárez son los siguientes:
8
a) Aprobación de la alta dirección
Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un
trabajo de ese tipo. En la medida en que los directivos de la empresa sean
partidarios de realizar el proyecto, la elaboración e implantación de éste tendrán
grandes posibilidades de éxito.
b) Análisis y descripción de puestos
Es importante subrayar el hecho de que, antes de hacer los análisis y
descripciones de los puestos, debe haberse seleccionado juiciosamente el modelo
de valuación que se va a emplear en el procedimiento. Esto obedece a que el
documento de análisis y descripción de puestos deberá contener la información
con los datos que el modelo de evaluación requiera.
c) Organigramas
Este permitirá tener a la mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales;
esto evitará discordancias entre las valuaciones.
e) Modelo de valuación
Cuando se valoran puestos debe hacerse llegar a cada miembro del comité de
valuación una copia del modelo en forma anticipada para que ellos tengan la
oportunidad de estudiarlo y probablemente ensayarlo. Esto redundará en
eficiencia y ahorro de tiempo.
8
Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, México. Pearson Educación
, 2006, p. 95
19
f) Comité de valuación
El comité de evaluación es el grupo de personas que unificará sus criterios a
través de un modelo de evaluación de puestos para, en forma objetiva, darle un
valor específico a cada puesto de la empresa. Es recomendable que el comité
esté integrado por los responsables de cada área (Director de Área) y por el
gerente o Director General de la empresa, ya que las decisiones que se tomen
serán respetadas por toda la entidad.
g) Selección de puestos tipo
Para lograr una adecuada y ágil valuación, deben seleccionarse un número de
puestos llamado “tipo”, que son aquellos básicos que se encuentran en toda la
empresa, como por ejemplo: secretarias, almacenistas, recepcionistas y auxiliares,
se trata de puestos que, aunque los ocupen diversas personas, tienen un
contenido prácticamente similar. Sin embargo, dentro de este tipo de puestos
existen diversas categorías con diferentes valuaciones.
Para valuar puestos se requiere del conocimiento de la misión, valores y estrategia
de la empresa, así como de sus procesos, del sistema de compensaciones de su
gente de la estructura y de las descripciones de puestos, las cuales son
imprescindibles para llevar a cabo el proceso de evaluación.
DESCRIPCIONES DE PUESTO
CULTURA




Misión, valores
estrategia
Estructura
Procesos
Políticas de
compensaciones
+






Identificación
Propósito General
Finalidades
Relaciones Internas
y Externas
Organigrama
Perfil del ocupante
Figura 2.4.1.1. Componentes para la valuación de puestos.
20
Valuar un puesto no es:

Evaluar a una persona, sino al puesto.

Mantener la estructura prevista.

Valuar el puesto alto sólo porque es demandado por el mercado.

Alinear un puesto con otro para generar valuaciones sin un análisis previo.
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos:
 Favoritismo.
 Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos
salarios originados precisamente por desconocimientos de la razón de
las diferencias.
 Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva
creación.
 La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores
en relación con sus puestos y de la empresa en relación con su
personal.
 La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los
aspectos subjetivos o personales del trabajador.
Omisiones más frecuentes para la implantación de un programa de valuación.
 Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los
representantes sindicales y los directivos en la implantación y
mantenimiento del sistema.
 Formación de los analistas y miembros del comité valuador.
 Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes
programas de acciones para instrumentar el sistema de valuación.
 Aspectos particulares del plan, por ejemplo, en la elección de los
factores, su ponderación, la fijación del número conveniente de los
grados, etc.
21
 Determinación de los puestos típicos.
 Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias
múltiples de la empresa.
 Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están
pagando.
 Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los
principios de excepción. Además una de las desventajas de utilizar este
sistema es su complejidad.
2.5. Sistemas de valuación de puestos
Cualquier sistema de valuación de puestos debe considerarse como un
procedimiento sistemático, el cual ayudará a determinar la importancia y el valor
dentro de la empresa de cada uno de los puestos.
Para ello, y como se describió anteriormente, es necesario conocer la descripción
del puesto, ya que será parte indispensable para la determinación del valor, ya
que se valúa al puesto y no a las personas, independientemente de cuántas
personas puedan ocupar un mismo puesto.
Los sistemas, nos sirven de manera muy significativa como indicadores para
lograr establecer la equidad interna y los niveles salariales o el tabulador de
sueldos; no se debe confundir valuación de puesto a evaluación del desempeño,
ya que la primera es el ¿qué, para qué y cómo? de una función y la segunda nos
refiere al resultado de esa función.
Existen dos métodos básicos de valuación de puestos, los cuales podemos
conceptualizar en la figura 2.5.1, los cuales abarcan los principales grupos, las
diferencias entre ellos, radica en la estructura de las mismas y el resultado que se
puede obtener.
22
Jerarquización global de los
puestos
No cuantitativos
Ordenación por grados
Comparación de factores
Cuantitativos
Asignación de puntos por factor
Figura 2.5.1. Tipos de sistemas de valuación de puestos.
No cuantitativos: permiten determinar la importancia relativa de cada puesto en
función a los demás
Cuantitativos: los resultados corresponden a valores medibles y numéricos.
De acuerdo con la opinión del maestro Hernández, el fundamento general de los
métodos de valuación de puestos radica en identificar los “factores compensables”
que contienen los puestos; es decir, aquellos contenidos de resultados y
características de los mismos que realmente, desde el punto de vista de la
estrategia del negocio, interesan a la empresa. Estos factores varían según el
método particular que se estudie, sin embargo, la mayoría los identifican con la
preparación y experiencia laboral que exige el desempeño del puesto; el esfuerzo
mental que exige para identificar y solucionar las situaciones que enfrenta; la
responsabilidad para actuar, sobre todo en cuanto al manejo de resultados,
recursos, proceso y personal, y cuando los puestos son operativos; por ejemplo,
los de fábrica.
23
Con frecuencia también se incorporan como factor compensable las condiciones
de trabajo especiales, tales como temperaturas extremas, esfuerzo físico intenso,
atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos.
Normalmente, los métodos tienen una identificación precisa de cada factor y una
escala que permite apreciar los diferentes grados de intensidad del contenido del
factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el
valor o valuación total del contenido de responsabilidad que tiene el puesto para la
empresa, según el método particular que se utilice. Así, Juárez Hernández señala
que las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar
el valor relativo de cada puesto que tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo siendo su objetivo el decidir el
nivel de los salarios. Así, los sistemas más comunes son los siguientes: 9
2.5.1. Jerarquización de puestos
Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de
puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su
importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones
globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la
función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las
escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan
que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de
precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
9
Juárez Hernández Othón, Administración de la Compensación. Sueldos, Salarios, Incentivos y Prestaciones, México. Ed.
Patria, 2010, pp. 81-118
24
2.5.2. Graduación de puestos
La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo,
aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La
descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la
graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán
una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.
2.5.3. Comparación de factores
Este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones
laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la empresa como en el mercado de trabajo.
Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa
de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por
los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.
Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un
valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia
de cada factor.
25
Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación
de factores.
La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de
acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se
colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
Pasó 5: evaluación de otros puestos.
Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para
cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de
otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
2.5.4. Sistema de puntos
Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles
saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite
manejar con mayor detalle los factores esenciales. Los Pasos definidos para este
sistema son:
1. Determinación de los factores esenciales.
Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero
generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en
sub-factores.
2. Determinación de los niveles de los factores.
Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el
sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles
ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de
responsabilidad y otros factores esenciales.
3. Adjudicación de puntos a cada sub-factor.
Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna
puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta adjudicación de puntos
26
permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del
puesto.
4. Adjudicación de puntos a los niveles.
Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas
conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada
uno.
5. Desarrollo del manual de evaluación.
El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto.
También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada sub-factor. Esta información es necesaria para asignar puntos
a los puestos de acuerdo con su nivel.
6. Aplicación del sistema de puntuación.
Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se procederá
determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones
de puesto en el manual de evaluación, para cada sub-factor. El punto de
coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual
permite fijar el nivel y los puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman
los puntos de cada sub-factor para identificar el número total de puntos del
puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se
establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos
resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para
asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son
adecuados.
27
2.6. Equidad Interna.
De acuerdo al diccionario de la real academia de la lengua española la equidad
nos refiere a “igualdad de ánimo”, “disposición del ánimo que mueve a dar a cada
uno lo que merece”, y es precisamente la equidad interna de una empresa, la
manera de generar un ambiente que permita a los empleados percibir que las
responsabilidades, los beneficios y las condiciones de trabajo son equitativos en
comparación con los de otros empleados en puestos iguales o similares dentro de
la
misma
empresa,
considerando
el
nivel
de
habilidades,
esfuerzo,
responsabilidades, así como el nivel de experiencia y formación académica, a
puestos con similar complejidad, obligaciones y responsabilidades se deberán
remunerar de manera igualitaria, de hecho, la ley federal de trabajo en su Artículo
86 señala “Artículo 86: A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”.
Por tanto la equidad interna no sólo es un ideal en las Organizaciones, debe ser
prioritariamente,
una
obligación,
por
ello
es
necesario
instrumentar
exhaustivamente y periódicamente las revisiones necesarias para generar un
clima igualitario, imparcial y bien remunerado, con ello se genera motivación y
mayores y mejores contribuciones a la productividad, caso contrario, si se percibe
falta de equidad, los colaboradores buscarán incremento de salario, reducción en
la contribución e incluso la ruptura del vínculo con la empresa, lo que representa
pérdida de talento y experiencia.
La equidad interna es un factor que se logrará en función a la estructura de
valuación de puestos y la política de compensaciones de cada empresa, por ello la
importancia de contar con puestos valuados, tabuladores de sueldo, descripciones
de puesto; de esta forma, los colaboradores se sentirán parte de un sistema y no
elementos aislados.
De manera práctica, un análisis de equidad interna nos proporcionará las
diferencias que existen entre los sueldos pagados por puesto y el valor del puesto
dentro del tabulador de sueldos, los resultados obtenidos servirán para la
28
determinación de ajustes de sueldos o reevaluaciones de puestos, ya que es
probable que no se estén considerando cambios en los puestos y en las
estructuras de las áreas funcionales.
Como se ha detallado anteriormente, los sistemas de valuación son muy variados
y se implementarán de acuerdo a las necesidades de cada empresa, sin embargo,
el resultado que se conseguirá al utilizar alguno de ellos, manteniendo la
comunicación y participación de los colaboradores, será sin lugar a dudas una
equidad interna perceptible en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
Jerarquización
de puestos
Factor de
comparación
Equidad
Interna
Sistema de
puntos
Graduación de
puestos
Figura 2.6.1. Ilustración de la implicación de equidad interna y los sistemas
de valuación
29
2.7.
Equidad Externa
Las organizaciones están interesadas en conocer los sueldos y beneficios que se
pagan en otras organizaciones similares a ella, ya que si los propios están muy
por debajo en relación a lo que las otras ofertan, tendrán constantemente el riesgo
de fuga de personal que prefieran colaborar en una empresa que retribuya de
mejor manera las funciones, experiencia y formación.
Por lo contrario, si las compensaciones que paga una empresa son más altas que
las demás que son similares o iguales, significará que sus costos de mano de obra
le repercutirán a nivel competitividad.
Estas dos perspectivas son la base fundamental de la equidad externa, la cual
tiene como finalidad valuar y comparar a las empresas entre sí, ya sea porque son
competidoras directas o bien porque dentro de su modelo de gestión
administrativa existen puestos similares.
La técnica más reconocida para valorar la equidad externa, son las encuestas de
mercado, la cual de acuerdo a Reyes Ponce
10
“tienen como fin, determinar la
relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras
que pueden tener influencia sobre ellas”.
Las encuestas son las herramientas más reconocidas para conocer las tendencias
de sueldos, beneficios, prestaciones, son las que realizan algunas empresas
especializadas, a nivel local o mundial.
10
Reyes Ponce, Agustín, Administración del Personal, Sueldos y Salarios, México. Ed. Limusa, 2012, p. 105
30
Estandares de
la industria
Precio del
mercado
Equidad
Externa
Ofertas de
competidores
Justicia
Organizacional
Figura 2.7.1. Ilustración de los factores que contribuyen a la equidad externa.
De acuerdo a Varela11, la encuesta es la recolección de datos, (sueldos y
prestaciones) que se agrupan bajo un método ordenado de la información, con el
propósito de describir un fenómeno en un tiempo determinado.
Existen diferentes tipos de encuestas de sueldos y beneficios, en lo general se
clasifican en:
11
Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, México. Pearson
Educación , 2006, p. 175
31
a) Encuestas de puestos representativos.
b) Encuestas de un ramo o giro (tipos de industrias o sectores).
c) Encuestas regionales: de acuerdo a la concentración de las organizaciones.
d) Encuestas especiales.
En la actualidad, existen organizaciones que ofrecen consultorías especializadas
en la medición de la equidad externa y la competitividad en el mercado, estos
estudios por lo regular son costosos y requieren de tiempo y un riguroso análisis
por parte de la consultoría y del personal interno de la empresa que sea
adjudicado a esta actividad.
Es importante señalar que si bien no siempre es necesario acudir a una
consultoría externa, si es necesario tener encuestas de sueldos emitidas por
especialistas, ya sea del mismo sector o industria, o bien alguna general, ya que
de lo contrario, se pierde la dimensión del comportamiento del mercado en cuanto
a sueldos y beneficios lo cual implicaría, como se abordó al principio de este
apartado, en una desproporción en las compensaciones tanto en una subvaloración como en una súper valoración y con ello las repercusiones
comentadas.
2.8. Compensación Variable
En la actualidad, las empresas buscan mecanismos que les permitan garantizar
que los costos salariales los cuales deben adecuarse a los ciclos económicos de
las empresas y de la economía en general, ya que en los últimos años, las crisis
financieras han provocado que las empresas tomen medidas paliativas que les
permita la viabilidad y la permanencia, de las cuales se mencionan:

Despidos para reducir costos salariales.

Sustitución de personal con sueldos altos.

Negociación de incrementos salariales, ligados a la productividad.

Vinculación de la masa salarial, ligada a los resultados de la empresa
32
Como consecuencia, la compensación variable ha tomado gran importancia en los
últimos años, ya que la compensación fija no contribuye a que las personas
(colaboradores de las organizaciones) busquen un desempeño mejor o con
mayores contribuciones a la productividad.
Y es precisamente que
“la productividad puede utilizarse como medida del
desempeño para los ejecutivos, y en todos aquellos puestos en los cuales los
resultados dependen del aprovechamiento idóneo de los recursos, para definir
medidas de eficiencias”
12
, por ello es el factor más importante en las
compensaciones variables, ya que las organizaciones al ofrecer un beneficio a las
personas por su productividad las mantiene interesadas en producir más y con ello
la empresa se beneficiará, es decir, beneficio bidireccional.
2.8.1. Definición
La retribución variable se define como cualquier forma de retribución monetaria
que no forma parte de la retribución fija y que varía de acuerdo con un rendimiento
o consecución de resultados determinados y que puede ser otorgada de manera
mensual, trimestral, semestral, anual, dependiendo del tipo de empresa, el tipo de
puesto y los resultados sobre los objetivos que se hayan fijado por la empresa.
Idalberto Chiavenato señala que “la remuneración variable es la parte de la
remuneración que se acredita periódicamente a favor de los trabajadores. En
general, es de carácter selectivo y depende de los resultados que alcance la
empresa en determinado periodo por medio del trabajo en equipo o del trabajo
aislado de cada trabajador” 13
12
13
Arias Galicia, Fernando, Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño., México. Ed. Trillas, 2006, p. 641
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, México. Ed. Mc Graw Hill,
2011, p 254
33
2.8.2. Beneficios de la retribución variable.
El implementar sistemas de retribución variable representará cambios en las
políticas retributivas de cualquier empresa así como cambios culturales, ya que se
debe enfatizar que estos esquemas forman parte fundamental de la estrategia de
la empresa.
Algunos de los beneficios de los esquemas de retribución variable son los
siguientes:

Los modelos de retribución variable, incentivan el trabajo en equipo.

Minimiza el impacto de premiar de forma automática o por antigüedad.

Mayor reconocimiento al valor añadido.

Incentiva la calidad y productividad.

El costo salarial se vincula a sus resultados.

Equilibrio en los ciclos económicos
(a mayores resultados, mayores
retribuciones y en sentido inverso).
2.8.3. Tipos de retribución Variable
Son múltiples los tipos de retribución variable, el tipo dependerá de factores como:
el tipo de negocio, la situación financiera de la empresa, del tipo de personal, de
las condiciones del mercado y de los objetivos que se busquen alcanzar con el
sistema de retribución.
De acuerdo a Idalberto Chiavenato, los principales planes son los siguientes: 14
1. Plan de bonificación anual: un monto de dinero ofrecido al final de cada año
a determinados colaboradores en función de su contribución al desempeño
de la empresa, se mide con indicadores como la rentabilidad, productividad,
14
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de las Organizaciones, México. Ed. Mc Graw Hill,
2011, pp. 257,258
34
aumento de participación en el mercado, etc.; este bono, no forma parte del
salario.
2. Reparto de acciones de la empresa a los colaboradores: distribución
gratuita de acciones entre determinados colaboradores, el bono pagado por
dinero se sustituye por papel de la empresa.
3. Opción de compra de acciones de la empresa: acciones vendidas a precio
subsidiado o transferida a los empleados conforme a ciertos criterios, tiene
como objetivo convertir al empleado en accionista independiente.
4. Participación de resultados: se relaciona con el desempeño del colaborador
en la consecución de metas y resultados en un periodo determinado. La
participación de los resultados es un porcentaje o cantidad de valores que
se proporciona a cada colaborador por los resultados de la empresa o el
departamento en el que él contribuyó a alcanzar con su trabajo personal o
en equipo.
5. Remuneración por competencia: remuneración asociada al grado de
información y el nivel de capacitación de cada colaborador, premia ciertas
habilidades técnicas o competencias necesarias para el éxito de la
empresa.
A complemento de la anterior y recopilando algunas tendencias del mercado, los
tipos de compensación variable se clasifican de la siguiente forma:
1. Incentivos por cumplimiento de objetivos individuales: ligados a los
objetivos previamente fijados, cuyo responsable es el colaborador, por lo
que es fundamental que exista un modelo que relacione y regule el grado
de cumplimiento del objetivo y la remuneración económica.
2. Incentivos por cumplimiento de objetivos colectivos: variante del anterior,
sólo que los objetivos y el cumplimiento del resultado y la asignación de la
recompensa económica son responsabilidad de un grupo de personas.
3. Incentivos por unidades: compensa el trabajo en función al volumen de
rendimiento.
4. Comisiones por ventas: distribuye un porcentaje del valor de las unidades
vendidas, comúnmente sin límite máximo de comisión.
35
5. Participación en los beneficios (profit sharing): incentivo colectivo basado en
los resultados de la empresa, sin que sea necesario el establecimiento de
objetivos previos.
6. Participación basada en objetivos (gain sharing): al igual que el anterior es
un incentivo colectivo basado en la participación de los empleados en las
mejoras de productividad colectiva obtenida.
7. Incentivos de productividad: compensación variable que se genera en
relación al cumplimiento de esquemas de cuotas mínimas y máximas de
producción.
2.8.4. Diseño de modelo de retribución variable
Para que un modelo de retribución variable sea exitoso y pueda implementarse y
operar de manera eficiente y de acuerdo a la estrategia y necesidades de cada
empresa, todos los niveles de la empresa deben estar convencidos de éste y tener
definidos los motivos para desarrollarlo, el tipo de modelo, los alcances y
limitaciones y compromisos.
Varela define que en términos generales, un modelo de retribución variable debe
ser: 15
a) Objetivo: cualquier persona de la empresa debe entender el porqué del
modelo.
b) Participativo: Debe desarrollarse con el concurso de todas las áreas de
la empresa.
c) Autoaplicable: Las áreas de la empresa son responsables de la correcta
aplicación del modelo.
d) Flexible: el modelo debe tener la suficiente flexibilidad para reorientarse
o para ajustarse oportunamente,
e) Fácil de administrar: debe ser sencillo de administrar para que se
asegure el éxito del mismo.
15
Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, México. Pearson
Educación , 2006, pp 24
36
f) Comunicable: se debe desarrollar un eficiente sistema de comunicación
interna que lleve el mensaje a todos los niveles, con claridad y
oportunidad.
g) Autofinanciable: el modelo debe ser entendido como la repartición de
excedentes.
La gestión del modelo implica aspectos que deben administrarse, ya que son los
pilares para la ejecución óptima y por ende los que contribuirán para lograr el
resultado esperado tanto por el planteamiento del logro de objetivos como de la
satisfacción de los empleados, tales aspectos, se detallan en la figura 2.8.4.1
Aspectos
Elegibilidad
Contribución
Definición de indicadores
Fuentes de información
Administración
Contribución
Define, para quiénes será aplicable el modelo.
Puntualiza sobre la naturaleza del modelo, grupal o
individual.
Variables a medir ligadas a la obtención de mejoras de
resultados.
Identificar de manera precisa, las fuentes de datos para la
obtención de indicadores.
Define que área de la empresa administrará el modelo y los
resultados.
Fuente de información que contribuya a la comunicación y
consulta sobre la definición de los indicadores, la forma en
Esquema de retribución
que se miden y
el impacto del resultado obtenido en el
monto económico de la retribución individual y grupal, así
como las políticas.
Sistemas que permitan conocer de manera ágil y precisa, el
Control estadístico
comportamiento y logro de los resultados, así como el
soporte para el cálculo y pago de las retribuciones.
Información para los participantes del modelo, acerca de los
Difusión de resultados
resultados obtenidos a nivel individual, grupal y el monto
económico.
Figura 2.8.4.1 Aspectos de la administración del modelo de retribución variable
37
2.8.4.1.
Indicadores en la retribución variable
Los indicadores de medición, dentro de la retribución variable, son fundamentales
en cualquier modelo que haya sido elegido, ya que fungen de lineamientos y a su
vez de objetivos para la consecución de los resultados esperados en la empresa y
el monto asignado a las personas por sus contribuciones a los mismos.
De acuerdo a Varela el indicador “es la forma de medir o evaluar un esfuerzo o la
consecución de una meta. El indicador se expresa en tiempo, porcentaje,
cantidad, dinero, entre otras unidades de medida” 16
Para determinar los indicadores es necesario tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

Específicos: miden el logro de un esfuerzo o resultado específico.

Medibles: deben ser cuantificables, todas las actividades humanas son
susceptibles de medición.

Consistentes: medir un mismo evento N veces, debe dar un resultado igual.

Eficientes: Deben medir en forma clara y precisa una actividad.

Imparciales: se aplican de manera igual a puestos con funciones iguales.

Fáciles de medir: simplicidad en la medición y la obtención de resultados

Entendibles: las personas deben comprender de manera clara el significado
de cada indicador.
16
Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, México. Pearson
Educación , 2006, p 252
38
CAPÍTULO 3. EXPERIENCIA
PROFESIONAL
La primera responsabilidad de todo profesionista egresado al incorporarse a una
empresa, es contribuir con los conocimientos que su profesión le brinda
– licenciatura en administración de empresas en mi caso - a definir acciones que
permitan que cualquier actividad que se lleve a cabo, forme parte de un proceso,
esto es, que tome parte la planeación, la organización, la dirección y el control y
que a su vez formen parte de las soluciones y el logro de resultados.
En las empresas que he colaborado, siempre he trazado como objetivos llevar a
cabo acciones que permitan alcanzar las metas planteadas, tanto a nivel
profesional como personal y que a su vez representen mejoras significativas a la
empresa, desarrollando así mis habilidades profesionales.
Por tanto, la demostración en el presente trabajo de mi experiencia laboral, se
convierte en una atractiva oportunidad para hacer un recuento de los logros
profesionales obtenidos, a la luz de los conocimientos adquiridos al cursar la
Licenciatura en Administración de Empresas en la Facultad de Estudios
Superiores Cuautitlán de la Universidad Nacional Autónoma de México,
destacando las habilidades y conocimientos requeridos en su momento para llegar
a obtener los resultados deseados.
A continuación presento un breve resumen de las empresas en donde me he
desempeñado, las funciones y logros en cada una de ellas.
3.1. Tecmarketing S.A. de C.V
Del año 1997 a 2007 laboré para la empresa TECMARKETING S.A. DE C.V.
empresa dedicada al servicio al cliente, ventas y soporte técnico mediante el
telemarketing, teniendo operaciones distribuidas en cuatro Call Centers en la
ciudad de México, contando con 3500 colaboradores promedio en los años
citados anteriormente.
39
A lo largo de mi trayectoria en la empresa, desempeñé diferentes puestos,
siendo los últimos y más destacados el de Gerente de Operaciones del año
2000 al 2002 y el de Gerente de Productividad y Calidad del 2002 hasta el 2007,
la estructura de esta área se conformaba de la siguiente manera:
Director General
Director de
Relaciones
Laborales
Gerente
Capacitación
Gerente
Relaciones
Laborales
Gerente
Reclutamiento
y Selección
Gerente de
Productividad
y Calidad
Jefe de
Monitoreo
(4)
Jefe de
Productividad
Agentes de
Calidad
( 40 )
Analistas de
Productividad
(4)
3.1.1. Trayectoria Laboral.
En el puesto de Gerente de Operaciones, el cual desempeñé hasta Junio de
2002, teniendo como funciones principales el coordinar directamente las labores
de 18 supervisores e indirectamente la operación desempeñada por 200
representantes telefónicos, asignados para atender las campañas de Telmex
S.A. de C.V. principalmente de su producto “Prodigy Internet”. También, tuve a
cargo el desarrollo de estrategias de ventas e implementación de servicios de
telemarketing, lo que me exigía llevar a cabo el análisis de resultados operativos
y comerciales de las campañas e
implementar acciones preventivas y
correctivas para incrementar el volumen de ventas y calidad de las mismas.
40
Dentro de los logros más significativos obtenidos en este cargo y en el periodo
mencionado se encuentran los siguientes:
 Detección de necesidades del cliente mediante encuestas, que
permitieron conocer el posicionamiento del producto.
 Segmentación de campaña de acuerdo al perfil del cliente, mejorando el
resultado de ventas.
 Creación de grupo “Elite”, para clientes de alto nivel de facturación,
comercializando mayores productos y promociones especiales.
 Implementación de un servicio especial en la atención al soporte técnico,
con el objetivo de canalizar a clientes recurrentes y brindarles soluciones
definitivas.
 Implementación de sistema interno de encuesta de “Satisfacción del
Cliente Contratante”
Posteriormente, fui promovido a la Gerencia de Productividad y Calidad,
teniendo como funciones principales la gestión de la aplicación del Programa de
Productividad, mediante la elaboración y revisión permanente de resultados y
desviaciones a los procesos productivos, ante el Comité Nacional y Local del
Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, junto con este organismo
se trazaban los planes de mejora a los puntos de oportunidad detectados,
logrando así mayor productividad y calidad en los servicios y a su vez un pago
de incentivo a los representantes telefónicos de acuerdo a resultados.
Fui incluido como miembro permanente de la Comisión Mixta de Productividad,
en la cual participé en el proceso de la Revisión Anual del Contrato Colectivo de
Trabajo, ante el Comité Nacional del Sindicato de Telefonistas de la República
Mexicana, en los rubros de Calidad Salarial y Contractual.
Este puesto
exigió mantener negociaciones constantes con el Sindicato,
buscando siempre la aplicación puntual del Programa de Productividad y Calidad
y con ello mantener los niveles de productividad requeridos por la empresa y el
buen clima laboral.
41
El Programa de Productividad tiene aplicación para todos los colaboradores de la
empresa, los cuales se contabilizaban en ese periodo en 3500 colaboradores
Aunado a lo anterior, tuve la responsabilidad de gestionar el área de Control de
Calidad, la cual tiene como función principal evaluar de acuerdo a los
parámetros establecidos, las llamadas telefónicas y analizar los resultados
cualitativos para generar las estrategias de mejora para las campañas
implementadas en la empresa.
Durante la gestión de las áreas de Productividad y Calidad, los principales
logros obtenidos fueron:
 Diseño, implementación del Programa de Productividad y Calidad
(vigente en la actualidad).
 Implementación de sistema informático para el cálculo del incentivo y el
control de calidad.
 Generación de reportes para la alta dirección.
 Disminución de tiempos del cálculo del incentivo.
 Implementación de un control informático para el inventario de personal.
 Cambio de parámetros de incentivo en el 50% de las campañas, logrando
mayores resultados en ventas e indicadores operativos.
 Disminución de malas prácticas operativas.
3.2. ATENTO S.A. de C.V
3.2.1. Trayectoria Laboral.
Después de prestar mis servicios para Tecmarketing S.A. de C.V. durante diez
años, y buscando el continuar con mi desarrollo profesional, tuve la oportunidad
de colaborar para la empresa ATENTO S.A. DE C.V. desde mayo 2007,
empresa española del grupo Telefónica que se dedica a ofrecer servicios de
atención al cliente, BPO y CRM, con una presencia geográfica de más de 160
Call Centers en 17 países y más de 500 clientes a nivel mundial, colaborando
cerca de 160mil empleados, aportando México más de 18mil colaboradores
distribuidos en 9 centros de trabajo.
42
A mi ingreso a la empresa ATENTO, fui responsable de la Gerencia de Call
Center, teniendo como responsabilidad central la coordinación general de
campañas en atención a clientes, ventas y cobranza de clientes como BBVA
Bancomer; campaña de reservaciones USAirways y atención a clientes
Movistar, en dos centros ubicados en el Distrito Federal y dos situados en la
ciudad de Pachuca, Hidalgo., donde laboraban aproximadamente cinco mil
personas.
En el desarrollo de las funciones en este puesto, destacan las siguientes:

Desarrollo de estrategias de venta y mejoras en prácticas operativas.

Coordinación de proveedores.

Análisis de métricas operativas garantizando la rentabilidad de los
servicios.

Desarrollo de planes de comisiones en campañas de venta.

Mejoras a los indicadores de calidad.

Gestión directa con los diversos interlocutores de los Clientes
contratantes.
Posteriormente en 2008, tuve la responsabilidad de desempeñar el puesto de
Gerente de Incentivos, a nivel Nacional, lo cual representó el desarrollo e
implementación de soluciones en temas de productividad, para ello fue
necesario llevar a cabo el análisis y corrección de afectaciones a la rentabilidad
de los servicios mediante la implementación de los esquemas de retribución
variable diferenciados en cerca de 200 servicios para 80 clientes, con un
alcance de 18mil empleados.
Paralelamente coordiné el direccionamiento de recursos humanos y de la
infraestructura necesaria para garantizar el manejo de la información y el
cumplimiento de las directrices.
Ejemplo de lo anterior es la automatización de los procesos para obtener
información, mediante la coordinación con las áreas dedicadas al desarrollo de
aplicaciones informáticas, lo cual permitió disminuir el tiempo
y mejorar la
43
calidad de los reportes estadísticos que sirven de eje para la toma de
decisiones, la mejora en los indicadores y en la rentabilidad.
Posteriormente, desde 2009, tuve la oportunidad de desempeñarme como
Gerente de Compensaciones México y Centroamérica teniendo como funciones
principales, la aplicación del sistema de compensación de México y Centro
América, en 2011 dada la estrategia
de la empresa, se generan regiones
centralizadoras, surgiendo entre ellas la región América, la cual comprendía a
EUA, México, Guatemala, El Salvador, Colombia, Perú, Venezuela, Chile,
Argentina, por ello se genera el puesto de Gerente Regional de Organización y
Compensaciones, al cual fui promovido, la estructura organizacional asignada es
la siguiente:
Director Regional de
Personas
Gerente Regional
de Organización y
Compensaciones
Gerente Regional
de Desarrollo
Organizacional
Jefe de
Organización y
Compensaciones
Jefe de Incentivos
Analista de
Organización y
Compensaciones
Mx y CA
(4)
Analista de
Productividad
(4)
Gerente Regional
de Bienestar Social
Gerente de
Recursos Humanos
Sr Mx
Gerente de
Relaciones
Laborales Mx
Gerente de
Comunicación
Interna Mx y CA
Gerente de
Administración de
Personal
44
Durante el desempeño de esta función se destacan los siguientes logros a nivel
regional:

Reingeniería de recursos humanos a nivel Latino América.

Implementación planes Corporativos.

Desarrollo
e
implementación
del
área
de
Organización
y
Compensaciones.

Generar y administrar los tabuladores de sueldo.

Garantizar la competitividad a los puestos por medio de estudios de
equidad interna y externa.

Asegurar el control y administración de las posiciones operativas.

Coordinación y seguimiento al presupuesto de salarios y beneficios.

Homologar procesos y modelos de compensaciones.

Lograr la automatización de procesos mediante el desarrollo de
sistemas informáticos.

Gestionar e implementar sistemas de retribución variable.
Muy importante es mencionar que como todo profesionista, la capacitación es
una herramienta que debe acompañar el desarrollo del mismo, por lo que he
tenido la oportunidad de participar en los siguientes cursos
 Programa de Desarrollo Ejecutivo (SIPROM)
 Laboratorio de Negociación Avanzada (Inttelmex)
 Especialización en Mercadotecnia Integral en el Entorno de las
Telecomunicaciones (Inttelmex)
 Herramientas de Atención y Comercialización Telefónica (Grupo KREAl)
 Desarrollo Gerencial (IQ Internacional)
 Evaluación de Puestos (HAY GRUP)
 COMUNIC-ACTION,
Desarrollo
Gerencial,
Barcelona, España).
 Comprensión del Idioma Inglés – Nivel Medio
(Universidad
Telefónica,
45
Es posible afirmar que es determinante que todo profesionista se preocupe
también por hacer suyas algunas habilidades, mismas que le permitirán
destacar ya sea entre su grupo de trabajo y/o también ser un candidato más
atractivo para otras organizaciones. Así, de manera sencilla, el sustentante del
presente trabajo considera que los años prestados al trabajo me han permitido
contar con las siguientes: liderazgo, organización, planeación, trabajo en equipo,
trabajo bajo presión, orientado al cumplimiento de objetivos, alto nivel de
responsabilidad, honestidad, iniciativa, creatividad, toma de decisiones y
capacidad de análisis y de síntesis.
En resumen, derivado del desarrollo en los que durante varios años he tenido la
oportunidad de colaborar para más de una empresa, y siempre tratando de estar
atento a los cambios del entorno, reconozco que los procesos de globalización,
tanto en los negocios como en los sectores industriales, el aumento de la
interdependencia y de la especialización, la descentralización estatal, en lo político
y en lo administrativo, el avance acelerado de los procesos educativos,
tecnológicos y productivos, la destrucción del medio ambiente, la movilidad social
y el crecimiento de la ciencia, son algunos de esos factores que están modificando
el comportamiento de las sociedades, de las organizaciones y de las
corporaciones.
3.2.2. Análisis crítico de las funciones desarrolladas
En primera instancia, fue de suma importancia reconocer que la Administración
está íntimamente asociada a las organizaciones, esto es, un mecanismo social con
el poder de lograr más de lo que podría conseguir cualquier persona de manera
independiente, por lo que el éxito o fracaso de toda empresa depende de la eficacia
y la eficiencia con la que obtenga y utilice sus recursos. Me fue muy útil recordar la
concepción de Administración de reconocidos autores como por ejemplo:
46
Autor
Definición de Administración
E.F.L. Brech:
Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propósito dado.
Peterson and Plowman:
Una técnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los
propósitos y objetivos, de un grupo
humano particular.
Koontz and O´Donnell
La dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
George Terry:
Consiste
en
lograr
un
objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.
Henri Fayol:
Administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar.
Reyes Ponce:
Es el conjunto sistemático de reglas para
lograr la máxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un organismo
social.
Para el sustentante
Una disciplina que busca la combinación
de procesos y que logra la coordinación
de esfuerzos por parte de las personas
para lograr con eficacia y eficiencia
objetivos previamente definidos.
Por tanto, identificando las características propias de la ciencia administrativa en
Atento, encontré lo siguiente:
47

La administración sigue un propósito, siendo el de Atento, establecer
alianzas basadas en la confianza y el conocimiento de otros negocios para
mantener la mejor relación posible con los consumidores o usuarios de
esas empresas.

La administración influye en su medio ambiente, como lo ha hecho Atento,
ello al mantener relaciones comerciales con docenas de empresas, las
cuales se encuentran en diversas partes del mundo, y de los más diversos
giros.

La administración está asociada generalmente con los esfuerzos de un
grupo, como el conjunto de personas que usan el resultado de mi trabajo
(mis clientes internos) siendo por ejemplo: mi inmediato superior y las
personas que se han visto beneficiadas con mis propuestas y creaciones,
como lo son todos y cada uno de los empleados de la empresa.

La administración se logra por, con y mediante esfuerzos, para lo cual
desarrollé un trabajo en equipo y relaciones cliente-proveedor con los
responsables que están a cargo de las diversas áreas, así como el
desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Que la administración es tanto arte como ciencia, estando ésta última en los
diversos conocimientos, teorías y modelos y el arte en la manera de
aplicarla para conseguir los resultados deseados, reconociendo también
que la administración es intangible y que su presencia queda evidenciada
por los resultados, mismos que se muestran en este trabajo.
Considero que parte determinante para mi desempeño profesional en Atento, fue
el estudiar y reconocer que un sistema de compensaciones (fijas y variables)
contribuirá a mantener una equidad interna y externa óptima, misma que se
reflejará en la satisfacción de los empleados y por lo tanto, en un factor de
motivación que coadyuve el logro de los objetivos organizacionales.
48
Así, bajo la premisa de que un proceso de administración de la compensación, a
menudo, trae consigo beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el
clima laboral que se gesta en la empresa y, por supuesto, en los resultados del
negocio de toda empresa, pues una inadecuada administración de la
compensación en Atento, traería consigo "costos ocultos" significativos que
podrían derivar en la insatisfacción y/o trato injusto, que siente el personal cuando
no percibe una correspondencia entre la dedicación que él tiene a la empresa, los
resultados que logra en su trabajo y la compensación que recibe; como titular de la
Gerencia de Organización y Compensaciones de Atento me planteé las siguientes
preguntas:

¿Qué debe entenderse por compensación en la empresa?

¿Cuáles son los beneficios que traería una atractiva compensación al
personal de Atento?

¿Qué actividades se requieren efectuar para la determinación, cálculo
y notificación de incentivos al personal de la empresa, considerando
los resultados individuales y/o los resultados alcanzados sobre los
objetivos establecidos?

¿Cuál es la manera en que Atento, administra su sistema de
compensación?
Una parte muy importante de esta compensación lo constituyen el sueldo, los
incentivos y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie y que la otra parte
importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal
obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en
que éste se realiza.
Atendiendo al segundo cuestionamiento, pude identificar que un sistema de
retribución más equitativo en Atento, impactaría en lo siguiente:

Elevación del bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.

Satisfacción directa en el personal en la ejecución de su trabajo.
49

Equidad interna, pues a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder también
salario igual.

Percepción de equilibrio en el empleado entre sus aportaciones a los
fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas
que trabajan a su alrededor.

Presencia de competitividad externa, pues es un hecho que diferentes
empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano
que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, se detectó la
necesidad de decidir un nivel de pago tal que permita atraer, conservar y
motivar al personal calificado que se necesita para conseguir los
resultados planteados en la estrategia de negocio.

Estimular niveles superiores de desempeño en el personal mediante un
sistema de retribución variable, el cual tendrá como directriz, la medición
del desempeño, que permita a la empresa estimular mejores niveles de
desarrollo del personal, sólo así se estaría en las mejores condiciones
para administrar eficazmente al único recurso inteligente que tiene
Atento: las personas.
50
Atento, cuenta con una filosofía organizacional que dicta lo siguiente:
“Somos Atento:
El primer paso para entender por qué somos diferentes, es saber cómo
trabajamos. Tenemos el conocimiento, la experiencia y la voluntad de
hacer siempre lo mejor cuando hablamos con sus consumidores.
La clave de nuestro trabajo es hablar con sus clientes como si usted lo
hiciera en persona. Para eso, establecemos alianzas basadas en la
confianza y el conocimiento de su negocio para mantener la mejor
relación posible con sus consumidores o usuarios. Esa es la esencia del
trabajo que realizamos en Atento, una de las mayores empresas de
atención al cliente, BPO y CRM del mundo. Estamos presentes en 17
países y tenemos la enorme responsabilidad de atender a cientos de
millones de personas cada año. Representamos a grandes compañías
en diferentes sectores (Finanzas, Telecomunicaciones, Seguros,
Tecnología...). Nos convertimos en su voz.
Para hacer frente a mercados tan variados, contamos con un equipo de
profesionales de primer nivel, estructuras de calidad y enfoques
efectivos e inteligentes. Todo ello con el cuidado de una empresa
especialista, que siempre intenta mejorar. Estos elementos nos dan la
confianza necesaria para proponer innovaciones y tener éxito en lo que
hacemos. Nuestro éxito va ligado al suyo. Trabajamos en soluciones
personalizadas y diseñadas para proporcionarle todo lo que necesite.
Así, usted puede interactuar con sus clientes y estrechar lazos con ellos
por medio de servicios básicos de atención o de nuestros múltiples
canales…”
Como titular de la Gerencia de Organización y Compensaciones México y
Centroamérica, las funciones desarrolladas se pueden contextualizar en dos
grandes funciones que son: administración del sistema de retribución variable para
personal operativo y administrativo, administración y mantenimiento del sistema de
compensaciones, las cuales se explican a continuación.
51
3.2.3. Administración del Sistema de Retribución Variable.
En la empresa, los empleados están clasificados en: empleados de confianza
(staff administrativo) y empleados operativos (asesores telefónicos y sus jefes
inmediatos), los cuales cuentan con un esquema de incentivos, tales esquemas de
incentivos son diseñados, administrados y mejorados continuamente por el área
de Organización y Compensaciones, en conjunto con otras áreas soporte como
Planeación donde se efectúan revisiones de impactos en rentabilidad; Calidad,
para determinar los parámetros necesarios para la mejor atención al cliente y
Recursos Humanos, que en conjunto con Organización y Compensaciones, se
busca que todos los factores antes mencionados se encuentren en equilibrio y no
se obtenga sólo la rentabilidad dejando la satisfacción del personal en segundo
término, por el contrario, se deben llegar a resultados por medio de la satisfacción
y el compromiso de las personas.
Las actividades principales para la administración del sistema de retribución
variable son:
-
Determinación de los indicadores de los esquemas de incentivos,
-
Cálculo del incentivo de acuerdo a indicadores.
-
Notificación de los incentivos al personal operativo y de confianza.
Los subprocesos definidos para esta actividad son:
-
Cálculo y validación del incentivo operativo
-
Sistema de Retribución Variable (SRV).
Los cuales se describen a continuación:
52
3.2.3.1 Cálculo y validación del incentivo operativo.
El proceso que se estableció para lograr el cálculo y validación del incentivo
operativo, es:
1. Recepción de
información de Operaciones
2. Verificación de
información y/o cálculo de
incentivo
4. Entrega de archivo al
área de Administración de
Personal.
3. Generación de reportes
Adicional al proceso del cálculo y validación del incentivo operativo, también
deben considerarse parte fundamental en el sistema de retribución variable lo
siguiente:
a) Definición de indicadores operativos
b) Comunicación de los esquemas de incentivos por servicio
c) Cambios en esquemas de incentivos basados en resultados
d) Control y automatización de información
a) Definición de indicadores operativos:
Dada la diversidad de servicios (campañas) de atención a clientes y la diversidad
de categorías entre empleados, resulta indispensable planificar y dimensionar los
indicadores que deben evaluarse, por empleado o grupo de empleados, de tal
forma que vayan alineados a las palancas de gestión de los servicios, lo cual
deberá considerar la relación costo-beneficio para la empresa.
53
El área de Organización y Compensaciones, al ser el área de Recursos Humanos,
encargada de los costos salariales y los puestos debe participar de manera activa
en el proceso del diseño y la planificación de indicadores y esquemas de
productividad.
b) Comunicación de los esquemas de incentivos por servicio:
Una vez dimensionados y definidos los indicadores de los servicios, se debe
generar la comunicación a las personas involucradas en la evaluación (asesores,
jefes inmediatos), de forma tal que de manera clara y transparente se logre
entender los objetivos, las políticas y la medición de el esquema particular.
Es responsabilidad del área de Organización y Compensaciones, asegurar y
gestionar las acciones necesarias para que la comunicación se transmita de
manera adecuada a las personas.
En los puntos anteriores, podemos consultar como ejemplo, el anexo 1, el cual nos
describe el documento tipo, que se elabora por servicio, el cual se encuentra
disponible, en medios electrónicos, para todo el personal dependiendo el servicio
asignado.
c) Cambios en esquemas de incentivos basados en resultados:
Una vez puesto en marcha el esquema de incentivos, en los diferentes servicios,
se deben medir los resultados, los cuales sirven como eje en la toma de decisión
respecto a la permanencia o ajuste de los indicadores y la manera en que estos se
evalúan.
Tales decisiones, se basan en la información obtenida, analizada y sintetizada por
el responsable del área de compensaciones.
Algunas de las acciones tomadas, después del análisis son:
-
Definición de nuevos indicadores, a causa de nuevos requerimientos del
cliente o debido a modificaciones en el costeo del servicio (rentabilidad).
-
Indicadores infravalorados o no considerados en el esquema inicial.
54
-
Indicadores no alcanzables, por lo cual, el esquema no cumple con la
naturaleza para la cual fue creado: motivación y cumplimiento de objetivos.
-
Indicadores sobre cumplidos, de igual forma que el anterior, resulta
contraproducente, mantener las mismas metas para los indicadores que se
sobre cumplen, por ello, es necesario modificarlos en el tiempo de tal
manera que el incentivo conserve su naturaleza.
d) Control y automatización de información:
Sin duda, uno de los factores de éxito en todo sistema de retribución variable y
más relevante aún cuando hablamos de una empresa como Atento, en la cual
deben evaluarse a cerca de 18mil empleados de manera mensual.
Por ello, se tomaron acciones y estrategias dirigidas al desarrollo e
implementación de sistemas informáticos capaces de controlar, consolidar y
facilitar la información necesaria para el cálculo del incentivo, los reportes internos
y los medios suficientes para generar información histórica y auditable.
Parte de las funciones desarrolladas como Gerente de Compensaciones México y
Centroamérica, fue el gestionar y participar en el diseño e implementación de
herramientas automatizadas para el cálculo del incentivo operativo, el resultado de
esto, se presenta en el anexo 2.
3.2.3.2. Sistema de Retribución Variable (SRV).
Este sistema, está enfocado a la determinación de la compensación variable del
personal de confianza, el cual se segmenta en diferentes grupos profesionales
(Figura 3.2.3.2.1) y con un grado de alcance de resultados en función a su plano
de actuación (Figura 3.2.3.2.2), es decir, de acuerdo al grupo al que pertenezca el
empleado, le representará un valor diferenciado en los distintos tipos de objetivos.
55
Por su impacto, los objetivos se clasifican en:
-
Institucional
-
Transversal
-
Negocio
-
Área
-
Individuales
Figura 3.2.3.2.1 Grupos profesionales.
56
Figura 3.2.2.2.2 Grado de alcance en resultados.
Para la determinación del sistema, es necesario planificarlo y controlarlo en
conjunto con el corporativo de la empresa, ya que es un sistema que se replica de
manera mundial.
Para la administración del sistema, se contó con una herramienta sistematizada, la
cual permite llevar el control y la comunicación en cascada del establecimiento de
los indicadores, el avance y el cumplimiento de los mismos, de esta forma, los
colaboradores tienen acceso constantemente para conocer y definir con su jefe
inmediato los objetivos que le han de corresponder en el año, así como la
consecución de los mismos.
57
Al ser el SRV, un sistema que se replica en todas las latitudes donde Atento tiene
presencia,
es
función
del
titular
de
la
gerencia
de
Organización
y
Compensaciones, planificar en conjunto con el corporativo las acciones necesarias
durante el ciclo que se deberán de llevar a cabo en México y Centroamérica, las
cuales contemplan entre otras:

Planificación de actividades.

Comunicación a Directores y Gerentes.

Supervisión de la comunicación en cascada.

Asegurar la funcionalidad de la herramienta informática.

Cumplimiento de tiempos y formas del proceso.

Cálculo y validación de la retribución variable.

Auditoría del ejercicio.
El procedimiento diseñado para la determinación de las retribuciones variables
corresponde al esquema “cálculo y validación de incentivos” el cual se encuentra
en el anexo 3 de este documento.
3.2.4. Administración y mantenimiento del sistema de compensaciones.
Como responsable del área de Organización y Compensaciones, es necesario
gestionar el sistema implementado en la Organización, el cual consta de los
siguientes aspectos:
3.2.4.1. Mantenimiento de la estructura organizacional.
Es necesario administrar el control de puestos y responsables de manera
permanente, ya que esto es parte fundamental para el proceso de Reclutamiento y
Selección, considerando que es el área de Organización y Compensaciones,
quien determinará los sueldos, el número de vacantes tanto por nuevos puestos
como reemplazos y el control presupuestal de la nómina y la valuación de puestos.
Los medios de control y mantenimiento de la estructura organizacional, se ejercen
por medio de:

Descriptivos de puesto.
58

Creación de organigramas.

Cobertura de personal.

Autorización de puestos nuevos.

Catálogo de puestos.
Tales actividades tienen sus procesos específicos, los cuales se encuentran en los
anexos 5 al 9.
3.2.4.2 Regulación de la equidad interna-externa.
La regulación entre la equidad interna y externa es uno de los puntos medulares
en el sistema de compensaciones, ya que en él está involucrada la compensación
que el colaborador recibe por el desarrollo de sus funciones, la comparación con lo
que otros desempeñan y reciben de compensación y los que otros fuera de la
organización, perciben por funciones similares, lo anterior es administrado por el
área de compensaciones por medio de:

Tabuladores de sueldo.

Catálogo de beneficios.

Promociones.

Incrementos generales de sueldo.

Evaluaciones externas de mercado.

Retención de talento.
3.2.5. Evaluación de las actividades realizadas
Sería posible afirmar que los beneficios para Atento derivados de la puesta en
marcha de las acciones señaladas fueron diversos, sin embargo, destacan los
siguientes puntos en concreto, expresados en el último diagnóstico efectuado
entre el personal:
59
 Reducción de la rotación voluntaria de personal, lo cual favorece los
esquemas de capacitación, pues el hecho de que un empleado tenga
permanencia dentro del organismo, posibilita el que se avance en el logro
de diversos módulos.
 Mayor selección de personal interno para ocupar puestos vacantes, antes
de considerar el recurrir al campo laboral externo. En este sentido, en los
últimos meses, las posiciones que la empresa ha tenido disponibles, se han
cubierto en el 90% de los casos, con personal propio.
 Mejoría del nivel de satisfacción general del empleado, expresado en una
calificación de nueve, con respecto a una escala del 1 al 10, en
comparación con promedios obtenidos entre 6.8 y 7.9 en los años de 2007
a 2010.
 Disminución de la cantidad de quejas y reclamaciones por parte de los
clientes, lo cual se puede atribuir a que el plazo mayor de permanencia del
empleado, ha impactado favorablemente en su cohesión e identidad
organizacional, derivando en esfuerzos que lleven a ofrecer un mejor
servicio al cliente.
 Mayor fluidez en las comunicaciones interdepartamentales, debido a la
existencia de líneas jerárquicas perfectamente definidas, lo que ha llevado
a la solución de conflictos y toma de decisiones con mayor eficacia y
eficiencia dentro de la empresa.
 Conocimiento preciso por parte del personal acerca del los motivos por los
cuales se hace o no acreedor al otorgamiento de incentivos.
60
 Preparación más rápida de reportes, presentados ante las instancias
jerárquicas superiores, basados en los parámetros diseñados, a diferencia
del pasado, en el que en cada ocasión se buscaban diferentes elementos
que sirvieran para justificar ciertas acciones. En la actualidad, los procesos
y parámetros creados permiten el comparar los más diversos aspectos,
mediante gráficos y puntajes concretos.
 Identificación precisa de las vacantes de la empresa, ello, al contar con
organigramas y el control histórico y sistematizado de los movimientos de
personal.
 Oportunidad para los directivos, de evaluar el trabajo de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa con base en estadísticas, rangos y
comparativos de actuación.
 Obtención por parte del sustentante, de la promoción a ocupar un cargo de
mayor relevancia y responsabilidad.
También, es menester señalar que en la evaluación de las actividades realizadas
ha sido altamente gratificante encontrar las siguientes ventajas que se han
presentado en Atento, a partir del uso cotidiano de las propuestas efectuadas, por
ejemplo:
 Se tiene un lenguaje común entre los jefes y los trabajadores, además
de que los superiores cuentan con criterios homogéneos para la
evaluación del desempeño de las personas.
 Al establecerse indicadores de productividad para los trabajadores, se
tuvo un medio más objetivo para evaluar su rendimiento, lo cual se ha
traducido en menor estrés y mayor certeza sobre las funciones
realizadas, favoreciéndose la calidad de vida en el trabajo.
61
 Se ha aprovechado al máximo la creatividad de los trabajadores, ello, al
especificarse claramente su participación.
 Se identifican con rapidez fallas estructurales y de comunicación, pues
ahora se cuentan con bases más objetivas para el otorgamiento de
recompensas y se ha facilitado el reentrenamiento ante cambios
tecnológicos, organizacionales y estructurales.
 Se ha mejorado el proceso de reclutamiento y selección de personal,
pues en la actualidad se cuenta con bases sólidas que definen los
cambios, las promociones de personal, los planes de carrera y la
definición de acciones productivas.
Por otro lado, como un logro cosechado en la evaluación de las acciones
efectuadas, cabe señalar que toda esta propuesta de trabajo se ha estado
trasladando a otros países en los que Atento tiene presencia, lo que ha llevado al
sustentante del presente trabajo a liderar dicho proyecto. Para ello, ha sido
necesario trabajar localmente en algunos países como: Argentina, Colombia, El
Salvador, Estados Unidos de América, Guatemala, Perú y Venezuela,
conformando
equipos de trabajo para estandarizar procesos y homologar la
manera en que se gestionan los mismos. Sin duda, como profesionista de la
licenciatura en administración, reconozco fielmente que la globalidad del mundo
contemporáneo obliga a las organizaciones y a sus integrantes a vivir en la
denominada aldea global, tratando de encontrar mecanismos que lleven a
entender que los usuarios de cualquier parte del mundo, comparten la necesidad
de recibir de parte de los organismos un trabajo que contenga calidad y valor
agregado, y para ello se requiere contar con personal preparado, capacitado,
motivado y que responda a las necesidades que demanda el mercado actual, que
es el mismo en cualquier parte.
62
CAPÍTULO 4. CASOS PRÁCTICOS
A continuación se presentan los casos prácticos referentes a la retribución variable
operativa y la valuación de puestos.
4.1. Retribución variable operativa
El siguiente ejercicio nos muestra las fases para determinar la comisión sobre
venta en un servicio de tarjetas de crédito, el cual debe ser proyectado de acuerdo
a los antecedentes, políticas del cliente, políticas internas y el resultado esperado.
4.1.1. Antecedentes:
Debido a la negociación para la implementación de un servicio de ventas de
tarjetas de crédito, se debe determinar el esquema de incentivos para los
ejecutivos que laborarán en dicho servicio, teniendo como variables las siguientes:
Variables de precio:
Precio por Hr Posición
Precio por Venta ≤120 ventas
Precio por Venta ≥ 120 ventas
$ 45.00
$ 150.00
$ 180.00
 Variables de producción:
Personas
Jornada
Días mes
Horas total
Estaciones de trabajo
390
6
X 26
= 126
200
 Constantes:
Costo Fijo (COF) por estación $
5,200
TELCO por estación
$
1,900
Incentivos Administrativos
$
183,000
Sueldo mensual
$
3,000
Ausentismo
2 faltas promedio
63
Aspectos importantes a considerar.
1. El servicio debe generar un Margen Bruto superior al 29%.
2. El cliente penaliza sobre la factura un 70% por ventas menores a 11,000
mensuales.
3. El cliente penaliza en un 50% el pago por ventas, a las que no reúnan la
calidad requerida.
4. Las ventas por hora (VPH) que se tienen en la empresa como mejor
práctica de gestión es del .20
4.1.2. Análisis.
4.1.2.1 Cálculo de meta:
Variables:
1. Meta de número de ventas: 11,000
2. Meta VPH (factor de ventas por hora): 0.20
3. Personas asignadas: 390
4. Jornada diaria: 6 hrs
5. Faltas promedio mensual: 2
6. Días laborables promedio mensual: 26
Determinación de horas
reales
por persona asignada
(Días laborables – Faltas) X
Jornada diaria
Determinación de meta de
ventas mensuales por persona
asignada
(26 - 2 ) X 6= 144
0.20 X 144= 29
VPH objetivo X horas reales
Número de ventas
mensuales
proyectadas
Meta de ventas
mensuales X personas
asignadas
29 x 390=11,310
Meta de número de ventas: 11,000, número de ventas proyectadas: 11,310.
Al realizar la comprobación podemos visualizar que la cuota de metas
comprometida se alcanza, por lo que no es necesario ajustar la meta de VPH por
persona.
64
4.1.2.2. Cálculo de ingresos por ventas:
Ingresos por ventas
Ventas mensuales
proyectadas X precio por
venta
Ingresos por hora
Horas mensuales
proyectadas X precio por
hora
Ingresos totales
Ingresos por ventas
+
Ingresos por hora
11,310 X $150 =
Horas reales X personas
asignadas X precio por
hora
$1,696,500
+
$2,527,200 =
144 X 390 X $45 =
$4,223,700
$1,696,500
$2,527,200
4.1.2.3. Cálculo de costos (sin incentivo operativo)
Costo de sueldo
Personas asignadas
X
Sueldo mensual por
persona
Costos fijos)
Costo estaciones:
Posiciones mensuales X
costo por estación =
200 X $5,200=$1,040,000
390 X $3000 =
Total
Costo de sueldos:
$1,170,000
+
Costos fijos:
$1,603,000
Costo de TELCO:
$1,170,000
$2,590,000
Posiciones mensuales X
costo de TELCO =
200 X $1,900= $380,000
Otros incentivos:
$183,000
$1,603,000
4.1.3 Determinación de la comisión por venta
Una vez que se han calculado las aproximaciones de ingresos y costos, debemos
determinar en función a la meta de rentabilidad, la comisión que ha de pagarse por
venta.
65
Determinación de rentabilidad antes
de incentivos
Determinación del factor de
bolsa para incentivo
% de Margen Bruto = Ingresos –
Costos / Ingresos
Factor de bolsa = % Margen
Bruto antes de incentivo – %
Margen Bruto meta
% de Margen Bruto = ( $4,223,700 $2,773,000) / $4,223,700
Cálculo de bolsa= 34.35%30%= 4.35%
% de Margen Bruto = $1,450,700 /
$4,223,700
Determinación de la
bolsa y comisión por
venta
Bolsa=Factor de bolsa X
Ingresos totales
Bolsa=4.35% X
$4,223,700
Bolsa= $183,590
Comisión por venta=
bolsa / ventas
proyectadas
% de Margen Bruto = 34.35%
Comisión por núm. de
ventas= $183,590 /
11,310
Comisión por una venta =
$16.23
La determinación anterior obedece sólo a una meta estática, en el Call Center es
común establecer metas dinámicas y comisiones proporcionales al volumen de
ventas, por lo que se expresan por intervalos (para este caso, es de un 50% de
amplitud), por lo que es necesario considerar ajustes, lo anterior se refleja de la
siguiente manera:
Intervalo
Límite inferior= 29
Amplitud=50%
Límite superior= 43.5
Intervalo 29 a 44 ventas por mes
Proyección de ventas ajustada
con base en promedio de
intervalo
Ventas promedio (29+44) / 2
=36.5
Proyección de ventas ajustada=
Promedio intervalo X personas
asignadas
Proyección de ventas ajustada
= 36.5 X 390
Proyección de ventas ajustada=
14,235
Determinación de la bolsa
y comisión por venta
Bolsa=Factor de bolsa X
Ingresos totales
Bolsa=4.35% X
$4,223,700
Bolsa= $183,590
Comisión por venta= bolsa
/ ventas proyectadas
Comisión por núm., de
ventas= $183,590 / 14,235
Comisión por una venta =
$12.90
66
4.1.4 Ejercicio Final
La conformación del ejercicio final, en cuanto a ventas, ingresos, costos y margen
bruto la podemos visualizar en los siguientes diagramas, considerando que:
1) Los intervalos tienen una amplitud del 50%
2) A partir de 62mil ventas, se factura en $180 cada venta, lo que equivale al
20% adicional al precio inicial.
3) La comisión hasta el cuarto intervalo es progresiva a la inicial (2,3,4) y el
sexto intervalo es 6 veces la primera en función al punto 2.
Ventas:
Rango de
Comision por
ventas
cada venta
mensuales
De 29 a 44
$13.00
De 45 a 68
$26.00
De 69 a 104
$39.00
De 105 a 158
$52.00
De 159 o más
$78.00
VPH
0.19
0.29
0.44
0.67
1.02
Número de
ventas
mínimas
11,310
17,550
26,910
40,950
62,010
Número de ventas
mínimas promedio
del intervalo
14,235
22,035
33,735
51,285
62,010
Ingresos:
Rango de
ventas
mensuales
De 29 a 44
De 45 a 68
De 69 a 104
De 105 a 158
De 159 o más
Ingreso
Por hr
$
2,737,800
2,737,800
2,737,800
2,737,800
2,737,800
Por venta
$
1,696,500
2,632,500
4,036,500
6,142,500
11,161,800
Ingresos
Totales
$
4,434,300
5,370,300
6,774,300
8,880,300
13,899,600
Costos:
Rango de Comision
Incentivos
ventas
por cada
Operativos
mensuales
venta
$
De 29 a 44
De 45 a 68
De 69 a 104
De 105 a 158
De 159 o más
$13.00
$26.00
$39.00
$52.00
$78.00
185,055
456,300
1,049,490
2,129,400
4,836,780
Sueldos
$
1,170,000
1,170,000
1,170,000
1,170,000
1,170,000
Costos Fijos
Estaciones
de trabajo
Telco
$
$
1,040,000
1,040,000
1,040,000
1,040,000
1,040,000
380,000
380,000
380,000
380,000
380,000
Otros
Incentivos
$
183,000
183,000
183,000
183,000
183,000
Costo
Total
$
2,958,055
3,229,300
3,822,490
4,902,400
7,609,780
67
Margen Bruto:
Rango de
ventas
mensuales
De 29 a 44
De 45 a 68
De 69 a 104
De 105 a 158
De 159 o más
Comision % de
por cada Margen
venta
Bruto
$13.00
$26.00
$39.00
$52.00
$78.00
33.29%
39.87%
43.57%
44.79%
45.25%
La definición de este costeo, es fundamental para construir el esquema de
retribución variable operativa en el servicio de “venta de tarjeta de crédito” el cual
se visualiza en el anexo 1.
% Costo
% de Margen Bruto
Comision por cada venta
80.00%
70.00%
$90.00
$80.00
66.71%
$78.00
60.13%
$70.00
60.00%
56.43%
55.21%
54.75%
$60.00
$52.00
50.00%
45.25%
44.79%
43.57%
$50.00
39.87%
40.00%
33.29%
$40.00
$39.00
30.00%
$30.00
$26.00
20.00%
$20.00
$13.00
10.00%
$10.00
0.00%
$0.00
De 29 a 44
De 45 a 68
De 69 a 104
De 105 a 158
De 159 o más
Intervalo de ventas
Figura 4.1.4.1 Relación comisión -costo-% rentabilidad
68
En la figura 4.1.4.1, podemos observar la relación que guardan las variables de la
comisión, los costos y el impacto al % de margen bruto.
Como podemos apreciar y dada la conformación del modelo, aún a pesar de que
la comisión es más alta en el intervalo final, los costos se reducen y el % de
margen bruto aumenta, esto es debido a las condiciones del precio de ventas y el
volumen que se logra en ese intervalo; otro factor significativo corresponde a que
los costos fijos representan un menor factor porque se diluyen con la utilización
eficiente, lo que da como resultado un resultado en el margen bruto más alto.
Caso contrario con el primer intervalo, ya que los costos fijos, representan el doble
de lo que representa la rentabilidad, es decir, existe una menor eficiencia
productiva.
4.1.5. Evaluación y determinación de la compensación variable.
Una vez definido el esquema y comunicarlo a las personas, se tienen las
condiciones ideales para evaluar el resultado.
Es necesario contar con información confiable, por lo que en Atento, se diseñó un
sistema informático de manera interna en conjunto con especialistas de
informática, herramientas que concentran y almacenan información de calidad,
tanto para el cálculo como para los análisis críticos de los servicios en el Call
Center, los cuales son el insumo para el diseño de estrategias y la toma de
decisiones.
Continuando con el ejercicio de la “venta de tarjeta de crédito”, se observa
anteriormente la determinación de los costos y la fijación del modelo (el esquema
se visualiza en el anexo 1), a continuación y en función al esquema, se ejemplifica
el cálculo de la comisión del incentivo variable por empleado.
69
4.1.5.1. Resultados.
Con base en la información obtenida de los sistemas y bases de datos y teniendo
como base el esquema definido de comisiones, se realiza el siguiente cálculo:
Número de
Ventas Comisión
empleado Mensuales por venta
12043
12054
12086
12164
12206
12222
12259
24211
24241
15272069
15272080
15272107
15272150
15272209
15272246
15272269
43
53
72
45
83
23
46
73
165
47
67
100
161
60
45
45
13
26
39
26
39
0
26
39
78
26
26
39
78
26
26
26
Importe
$
559.00
$ 1,378.00
$ 2,808.00
$ 1,170.00
$ 3,237.00
$
$ 1,196.00
$ 2,847.00
$ 12,870.00
$ 1,222.00
$ 1,742.00
$ 3,900.00
$ 12,558.00
$ 1,560.00
$ 1,170.00
$ 1,170.00
El ejercicio anterior sólo considera el cálculo directo de ventas, por lo que el
resultado final, aplicando las políticas adicionales es el siguiente:
Número de
Ventas Comisión
empleado Mensuales por venta
12043
12054
12086
12164
12206
12222
12259
24211
24241
15272069
15272080
15272107
15272150
15272209
15272246
15272269
43
53
72
45
83
23
46
73
165
47
67
100
161
60
45
45
13
26
39
26
39
0
26
39
78
26
26
39
78
26
26
26
Importe
Faltas
Calidad
$ 559.00
$ 1,378.00
$ 2,808.00
$ 1,170.00
$ 3,237.00
$
$ 1,196.00
$ 2,847.00
$ 12,870.00
$ 1,222.00
$ 1,742.00
$ 3,900.00
$ 12,558.00
$ 1,560.00
$ 1,170.00
$ 1,170.00
0
1
2
4
3
1
1
3
0
1
0
1
0
1
2
2
80%
96%
72%
68%
92%
70%
69%
87%
89%
82%
90%
92%
95%
57%
55%
93%
Comisión
Pago de
Premio de
afectada por
comisión
asistencia
calidad
80.0%
$
447.20
$250
100.0%
$ 1,378.00
50.00%
$ 1,404.00
50.00%
$
585.00
100.0%
$ 3,237.00
50.00%
$
50.00%
$
598.00
80.0%
$ 2,277.60
80.0%
$ 10,296.00
$250
80.0%
$
977.60
100.0%
$ 1,742.00
100.0%
$ 3,900.00
100.0%
$ 12,558.00
$250
50.00%
$
780.00
50.00%
$
585.00
100.0%
$ 1,170.00
Incentivo
Total
$ 697.20
$ 1,378.00
$ 1,404.00
$ 585.00
$ 3,237.00
$
$ 598.00
$ 2,277.60
$ 10,546.00
$ 977.60
$ 1,742.00
$ 3,900.00
$ 12,808.00
$ 780.00
$ 585.00
$ 1,170.00
70
Las políticas adicionales son:
Calidad:
Calificación
de Calidad
<80%
≥ 80 - ≤90%
≥90%
Afectación
50%
20%
0%
Pago de
comisión
50%
80%
100
Asistencia: 250 pesos por cero faltas.
71
4.2.
Valuación de Puestos
En Atento, para realizar la valuación de puestos, se utiliza el sistema de Valuación
Internacional de Puestos (siglas en inglés IPE) el cual es un sistema de puntos
basado en cuatro factores: impacto, comunicación, innovación y conocimiento, los
cuales cubren los aspectos más determinantes y críticos para definir el tamaño del
puesto.
Cada factor se divide en diferentes dimensiones, las cuales poseen diferentes
grados y su correspondiente peso en puntos.
Para valuar un puesto es necesario contar con la descripción del mismo y hacerlo
en conjunto con el comité de valuación de puestos.
Para el ejemplo siguiente del “Gerente de Call Center”, se presenta la matriz de
valuación y la interpretación de las dimensiones.
Valuación de Puesto
Sistema Internacional de Valuaciones de Puestos
Título de Puesto:
Dirección:
Departamento:
Gerente de Call Center
Dirección de Negocio
Operaciones
impacto
3
contribución
3
ptos
175
comunicación
3
marco
2
ptos
55
Innovación
3
complejidad
2
ptos
45
conocimiento
4
equipos
2
alcance
1
Total de ptos
400
Clase IPE
54
Q3
$64,641
Máximo
$71,171
IPE
54
Mínimo
$47,447
Tabulador
Q1
Punto Medio
$52,240
$58,110
ptos
125
72
Interpretación:
Impacto 3 -
Contribución 3: Desarrolla nuevos productos, productos,
estándares o planes operacionales, apoyando las estrategias de negocio de la
organización, con impacto directo sobre los resultados generales de la unidad de
negocios/función (15 hasta 20%)
Comunicación 3 – marco de referencia 2: Convence a grupos externos a la
organización que desean llegar a un acuerdo para aceptar nuevos conceptos,
prácticas y metodologías.
Innovación 3 – complejidad 2: Identifica problemas y actualiza o modifica
métodos de trabajo dentro de su propio rol, sin el beneficio de los procedimientos
definidos.
Conocimiento 4 –equipos 2 – alcance 1: Lidera un equipo a través de la
aplicación de un conocimiento profundo de un área de trabajo o un conocimiento
amplio de varias áreas de trabajo.
En este ejemplo, el puesto tiene una puntuación de 400 puntos, lo que equivale en
el tabulador de la empresa a un IPE 54, el sueldo de contratación y de acuerdo a
la política de la empresa de contratar en el mínimo del tabulador es pagar un
sueldo bruto mensual de $47,477, más las prestaciones que correspondan a su
puesto.
Para visualizar el detalle del descriptivo y los factores de valuación, se anexan los
mismos en el anexo 4
73
CONCLUSIONES
Son diversas las conclusiones a las que se llegan al elaborar el presente
documento, sin embargo, las más significativas son las siguientes:
Es atractivo mencionar que el estudio de la ética profesional que debe acompañar
el trabajo del licenciado en administración, es un factor importante en el desarrollo
cotidiano de las labores. En este sentido, considero que su estudio en las aulas
universitarias, prepara con firmeza al egresado, para que una vez en su
desempeño laboral, realice todas sus actividades con honestidad y honradez.
Cabe señalar que el mantenerse dentro de los principios de la ética, desarrollando
hábitos y manteniendo convicciones profundas para consigo mismo, y para la
empresa para la cual se prestan los servicios, es una labor que invariablemente
aporta resultados positivos para el profesional que los practica.
Ahora, tratando de especificar lo más posible el tema y/o temas propios del
currículo de la Licenciatura en Administración estudiada en la Facultad de
Estudios Superiores Cuautitlán, puedo decir que sin duda, un tema que me llevó a
reconocer que es posible obtener ventajas si se tiene el máximo conocimiento de
las necesidades de los clientes, es poner énfasis en el cliente interno, esto es, el
considerar a todos los compañeros de trabajo como los primeros con quien se
debe mantener una comunicación adecuada y una constante retroalimentación
acerca de los servicios, misión y visión de la empresa para la cual se labora.
Mediante esta forma de pensar y actuar, he podido corroborar que si los procesos
internos funcionan a satisfacción, es mucho más fácil obtener un resultado
favorable a nivel externo.
Es determinante mencionar que el uso de la retroalimentación positiva, me ha
llevado a la obtención de diversos logros a lo largo de mi trayectoria laboral en
Atento, las funciones desempeñadas han sido útiles tanto para detectar los
requerimientos de los clientes y ofrecerles un mejor servicio y atención, como para
74
externar y compartir las funciones y labores encomendadas al personal de la
empresa.
Se considera que si se pretende tener éxito en el propósito de complacer a los
clientes, es necesario mantenerse, cuando menos, un paso adelante de la
competencia,
proponiendo
mejores
estrategias
a
las
ofrecidas
por
los
competidores y la propia empresa. La experiencia en Atento me ha llevado a
considerar que el lograr la calidad, es una labor que se consigue mediante el
trabajo en equipo y el ejercicio permanente del liderazgo, entendido este último
como el reclamo de la potencialidad personal, lo que sin duda es crucial para
conseguir o no los objetivos personales e institucionales.
Además, el ejercicio de las labores cotidianas en Atento, me ha llevado a entender
que el éxito para lograr un servicio de calidad, requiere de personal calificado y
bien preparado para atender personalmente a sus clientes. Así, considero que
todo responsable de compensaciones en cualquier empresa, debe reconocer que
la satisfacción del cliente aparece cuando una compañía se concentra en la
calidad del servicio a base de capacitación, entrenamiento y motivación de su
fuerza de ventas.
También, es necesario entender que el proceso de formación nunca es suficiente
por sí mismo para asegurar un servicio de calidad, pero sí representa un factor
importante cuando se aplica debidamente. Por lo tanto, creo que la formación para
el servicio debe diseñarse para ayudar y estimular al personal a pensar con
rapidez, y también a desarrollar el interés por el servicio, tomando en cuenta que
la dirección de la empresa debe estar involucrada en la formación, siendo muy
importante seleccionar al personal adecuado como proveedores del servicio al
público.
El desempeño del cargo gerencial en Atento, me ha dado la oportunidad de
comprobar que la administración de las organizaciones demanda de todo
profesionista el estudio y análisis permanente de temas y tópicos que deben de
conducir a la equidad en las relaciones de los empleados para con la empresa, lo
75
que lleva a la conformación de creencias y valores que generan una cultura
organizacional basada en la confianza, el respeto y el desarrollo de todas las
potencialidades.
Finalmente, deseo señalar que en toda empresa, un sistema de compensaciones
bien diseñado contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos,
sociales, legales y económicos planteados por los salarios, además de que existen
diversas necesidades por las cuales debe ser así, siendo la primera la necesidad
social, ya que el mayor porcentaje de la población económicamente activa
encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo, por lo que la importancia de
salarios justos, resulta evidentemente, de una gran trascendencia social.
También, se identifica la necesidad legal pues en nuestra Ley Federal del Trabajo
se señala que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”, lo cual solamente se
puede lograr si se recurre a la objetividad. Por último, el sustentante del presente
trabajo identificó una necesidad económica, pues indudablemente el empleo, los
salarios y las compensaciones deben ser la vía por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza, ello no solamente con el propósito de prevenir posibles
problemas, sino por elemental justicia, reconociéndose entonces de una estructura
adecuada y una política general de salarios y compensaciones, para realizar así
una efectiva administración de los mismos.
76
ANEXO 1: Esquema de bono Tarjeta de Crédito
77
Anexo 1: Esquema de bono tarjeta de crédito
Servicio: Tarjeta de Crédito (TDC)
Clave de servicio: alfanumérico y de acuerdo al catálogo de claves
Se establece como esquema de bono, para el servicio de TDC con sus respectivos indicadores y
políticas, el siguiente:
1. Políticas de pago de Incentivo:
1.1 Serán considerados para pago de incentivo todos aquellos trabajadores que tengan al menos
1 mes en uno o varios servicios de la empresa.
1.2 Se determinan como comisiones por venta las señaladas en el apartado 2.1 de la presente
política
1.3 Se establece como política de ausentismo el pago de $250 pesos a las personas adjudicadas
al servicio de TDC y que no tengan faltas en el mes.
1.4 El incentivo será pagado los días 15 de cada mes con los resultados obtenidos del 1 al 30 del
mes anterior inmediato
2. Indicadores:
2.1 Ventas/Comisión…………………………………..
2.2 Calidad………….………………………………....
Ventas
mensuales
Comision
por venta
De 29 a 44
De 45 a 68
De 69 a 104
De 105 a 158
De 159 o más
$13.00
$26.00
$39.00
$52.00
$78.00
Calificación
Pago de
Afectación
de Calidad
comisión
< 80%
50%
50%
≥ 80 - ≤ 90%
20%
80%
≥ 90%
0%
100%
Cualquier situación no considerada en el presente documento, será analizada por las
áreas de Operaciones y Organización y Compensaciones
78
ANEXO 2: Manual del aplicativo del incentivo operativo
79
ANEXO 2: Manual del aplicativo del incentivo operativo
ÍNDICE
1. Objetivo
2. Alta de servicio
3. Inicio de la aplicación
4. Alta de servicio
5. Carga de información
1
Manual aplicativo de incentivos
Objetivo
Detallar la funcionalidad de la aplicación de incentivos para que el usuario de la misma
utilice la herramienta de manera adecuada y contribuya a mantener la información
necesaria para el cálculo del incentivo operativo.
2
80
Manual aplicativo incentivos
Inicio de la aplicación
En la pantalla de inicio de sesión se validará el usuario. Una vez iniciada la sesión
correctamente con usuario y password, se tendrá acceso al aplicativo. Es importante
que cada persona que utilice el aplicativo, ingrese con un usuario personalizado, con lo
que se garantiza el control sobre el uso del mismo
3
Manual aplicativo incentivos
Alta de servicio
Pulsando la opción del menú “ALTA SERVICIO” se accederá a la pantalla de captura
de servicio.
En la pantalla se ingresarán los datos referentes al servicio siguiendo el siguiente
orden: centro, número de empleado del coordinador, nombre del coordinador, servicio
específico, subservicio en el caso de que sea requerido, porcentaje de bono máximo
sobre sueldo mensual, número de empleado del supervisor, nombre del supervisor.
Para asignar un supervisor se selecciona el eslabón y nombre y luego se pulsa el
botón agregar (identificado con un signo de “+”). Para eliminar un supervisor, se
selecciona de la lista y se presiona en el botón de “-“.
4
81
Manual aplicativo incentivos
Una vez asignados todos los datos del servicio se activará el botón INDICADORES, el
cual permite el acceso a la pantalla para la captura de las métricas con la que se
evaluará el servicio.
5
Manual aplicativo incentivos
El orden de captura es el siguiente: indicador, tipo de indicador, valor del indicador,
meta del indicador, objetivo del indicador y ranking. Una vez capturados estos datos se
activará el botón para agregar el indicador “+”. En el caso de eliminar un indicador, se
debe marcar en la lista y pulsar el botón “-“.
Los puntos se irán acumulando en el TOTAL, al alcanzar 100 puntos se activará el
botón ACEPTAR, el cual nos devolverá a la pantalla anterior mostrando los indicadores
asignados al servicio. Si los indicadores fueron cargados con éxito, se habilitará el
botón GUARDAR.
6
82
Manual aplicativo incentivos
Al pulsar el botón GUARDAR, la aplicación solicitará el nombre para asignar al archivo
que se generará con el layout de carga, utilizando los datos capturados en la
aplicación.
7
Manual aplicativo incentivos
8
83
Manual aplicativo incentivos
Carga de información
Validación de archivo manual
Antes de realizar la carga de la información es necesario validar el archivo que se
utilizará. Este archivo debe de tener el layout generado por la aplicación cuando se dio
de alta el servicio para que se pueda cargar correctamente.
Los puntos importantes a validar en el archivo son los siguientes:
• Conservar los títulos tal como aparece, modificando únicamente el nombre del mes,
en donde se actualizará con el correspondiente.
• No dejar registros con información sin asignación de supervisor, debido a que el
aplicativo lo usa como guía de fin de archivo.
• Llenar las calificaciones de los indicadores con números enteros o fracciones, sin
utilizar símbolos.
9
Manual aplicativo incentivos
• Ingresar los montos de comisiones, en los casos que corresponda, sin símbolos.
• Anotar alguna observación que ayude a validar o a identificar la información, solo en
caso de ser necesario.
NOTA: Las columnas en color amarillo serán llenadas a través de la aplicación al
realizar la validación del archivo, previo a su carga, por lo que si contiene alguna
información, esta será reemplazada.
10
84
Manual aplicativo incentivos
Validación de archivo por aplicación
Para terminar de validar el archivo se debe pulsar en la opción “VALIDAR ARCHIVO”
del menú principal.
Se activará un cuadro de diálogo para ingresar la ruta donde se encuentra el archivo
con la información a cargar. La aplicación realizará las últimas validaciones, si el
archivo no tuviera errores se activará el botón CARGAR, en caso contrario, enviará un
mensaje notificando el motivo por el cual no es válido el archivo. En este último caso se
tendrá que revisar el archivo manualmente para realizar las modificaciones necesarias.
Hechas las correcciones, se repite el proceso de validar archivo por la aplicación para
habilitar el botón CARGAR.
11
Manual aplicativo incentivos
A continuación se accederá a la pantalla de carga de datos, donde se verificarán los
datos: mes a pagar, centro, servicio, y nombre del archivo que se cargará. Para
concluir con la carga se pulsa el botón CARGAR.
12
85
Manual aplicativo incentivos
Al finalizar el proceso, se mostrará la pantalla sin datos, lo cual significa que se ha
realizado la carga exitosamente.
NOTA: Si el servicio ya fue cargado con éxito, la aplicación ya no permitirá subir la
información nuevamente. Para realizar nuevamente la carga el administrador tiene que
habilitar nuevamente la posibilidad de carga.
13
86
ANEXO 3: Cálculo y validación de incentivos anexo
87
ANEXO 3: Cálculo y validación de incentivos anexo
PR-RH-25
PROCEDIMIENTO:
“CALCULO Y VALIDACION DE
INCENTIVOS”
88
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/04/2009
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones Mx y CA
Director de Personas y Administración
MX y CA
89
ÍNDICE
1. OBJETIVO...........................................................................................................................4
2. ALCANCE............................................................................................................................4
3. REFERENCIAS................................................................................................................,...4
4. VOCABULARIO...................................................................................................................4
5. DESARROLLO..............................................................................................................................5
6. ANEXOS...............................................................................................................................10
7. GLOSARIO ................................................................................................................................... 17
90
1. OBJETIVO
Realizar las actividades para la determinación, cálculo y notificación de los incentivos al
personal de operativo y de estructura, considerando los resultados individuales y/o los
resultados alcanzados sobre los objetivos establecidos.
2. ALCANCE
Aplica para todas las áreas de Atento México y CA
3. VOCABULARIO
Incentivo: Retribución variable sobre el sueldo mensual del empleado, en función del
alcance del esquema establecido en su servicio o área.
Sueldo Mensual: Remuneración otorgada al empleado por los servicios prestados, la cual
corresponde a la pactada por medio de su contrato laboral.
SRV: Retribución variable calculado sobre el salario devengado percibido en los 13
últimos meses en función del alcance obtenido sobre los objetivos establecidos, aplicable
al personal de estructura.
Salario Devengado:
Incentivo ordinario: Retribución variable otorgada por la Empresa al personal operativo
por el cumplimiento de indicadores, los cuales serán determinados de acuerdo a las
necesidades de los servicios y podrán ser susceptibles a cambios por parte del Gerente de
CC o Gerente de Negocio, previo aviso al personal operativo, con el fin de alcanzar las
metas establecidas con los clientes y el óptimo resultado operativo.
Incentivo extraordinario: Retribución otorgada al personal operativo por el cumplimiento
de meta o como estímulo para elevar la productividad. Los objetivos, los montos y la fecha
de pago, serán definidos por el cliente.
Coordinador Líder: es el coordinador de Operaciones que tiene la función de consolidar
la información de los servicios pertenecientes al CC donde labora.
Periodicidad de pago: El incentivo será pagadero de acuerdo al corte de nómina. En la
primera quincena se aplican los incentivos extraordinarios o incidencias derivadas sobre
las diferencias de incentivos ordinarios pasados.
En la segunda quincena, se aplican los incentivos ordinarios así como las incidencias de
incentivos extraordinarios.
La periodicidad de pago es de forma quincenal, mes vencido a resultados, la cual podrá
sujetarse a lo solicitado por el cliente o negocio.
Falta Injustificada: Ausencia al trabajo sin motivo justificado.
Falta Justificada: Ausencia al trabajo con un motivo que puede comprobarse como son:
Permiso con goce o sin goce de sueldo e incapacidad del IMSS.
.
91
5. DESARROLLO
Cálculo y autorización de incentivos
Recepción de información
de operaciones
Entrega de archivo a
Administración de
Personal
Verificación de
información y/o calculo de
incentivo
Generación de reportes
92
Incentivo Ordinario:
Cliente de la actividad
Operaciones
Incentivos
Tiempo
Indicador
Inicio
Recepción de bases de
administración de personal
con incidencias y datos
específicos
Variable
incentivos
Envía cronograma de
actividades para el pago de
incentivos
Operaciones
Emite información para el
pago del incentivo
Recibe información de área
emisora
Valida información
N/A
Información correcta
Variable
incentivos
NO
SI
2
Cálculo del incentivo
Envía para Vo. Bo. De
Operaciones
Valida información
SI
Información correcta
Elabora ajustes
Envia a Incentivos información
1
Variable
NO
Operaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Elabora catálogo de personal
para el cálculo del incentivo
93
Incentivo Ordinario
Cliente de la actividad
Intervención/Dirección de
Finanzas
Operaciones
Administración de
Personal
Tiempo
Indicador
Recibe ajustes
NO
Datos correctos
SI
2
Variable
incentivos
Proveedor o ejecutor de la actividad
1
Elabora reportes finales
Envía reporte final
Envío de Información de
Incentivo por persona, para su
pago
Fin
3
La Autorización se dará como Afirmativa Ficta, por parte de Intervención y/o
Dirección de Finanzas
N/A
94
Incentivo Extraordinario
Cliente de la actividad
Operaciones
Incentivos
Intervención/Dirección de
Finanzas
Administración de
Personal
Tiempo
Indicador
Operaciones
Envía aviso para envío de
informacion para incentivo
Emite información para el de
pago de incentivo
Recibe información de área
emisora
Variable
Valida información
NO
Información correcta
SI
Cálculo del incentivo
incentivos
Proveedor o ejecutor de la actividad
incentivos
Inicio
Elabora reportes finales
Envía reporte final
Envío de Información de
Incentivo por persona, para su
pago
Fin
3
La Autorización se dará como Afirmativa Ficta, por parte de Intervención y/o
Dirección de Finanzas
N/A
95
Incentivo Ordinario y Extraordinario
Cliente de la actividad
Administración de
Personal
Incentivos
Tiempo
Indicador
Obtención de base final de
pago
Conciliación de montos
reportados y pagados
SI
NO
Datos correctos
Fin
Justificación de diferencias
Variable
incentivos
Proveedor o ejecutor de la actividad
3
N/A
96
6. ANEXOS
Anexo 1.
Se establecen los siguientes lineamientos para el pago del incentivo Ordinario y Extraordinario:
1. El incentivo y sus bases descritas en este documento, es de aplicación para el personal operativo y
administrativo donde sus actividades sean directamente relacionadas a la operación de servicios.
2. Serán considerados para pago de incentivo los empleados que tengan al menos 3 meses en la
Empresa, en uno o varios servicios y que hayan sido contratados por Atento, exceptuando las
campañas de Ventas y de los servicios de Telefónica, donde serán considerados para incentivo, desde
el primer mes laborado.
3. Se determina como monto máximo de incentivo mensual por empleado, el 30% de su sueldo
mensual considerando el monto a pagar en relación al cumplimiento de las metas y objetivos que le
sean señalados o el que corresponda por concepto de comisión por venta.
4. El incentivo será proporcional de acuerdo a los días laborados.
5. El porcentaje de incentivo, las metas y objetivos de los servicios y participantes para incentivo, están
sujetos a cambios, de acuerdo a las necesidades de la operación y del cliente. Siendo los Gerentes de
CC y de Negocio, los que determinarán dichos cambios, debiendo ser notificados a todo el personal
que esté implicado.
 Se establece la política de ausentismo de acuerdo a la siguiente tabla:
Tipo
Falta injustificada
Faltas injustificadas más faltas justificadas
Eventos
Política
1
Sólo se aplicará el 50% del incentivo obtenido
>=2 No participa para calificar en incentivo
>4
No participa para calificar en incentivo
La tabla anterior puede presentar cambios de acuerdo a las necesidades de cada servicio y en cada
Centro.
Lineamientos para empleados Administrativos:
1. El incentivo SRV, será aplicable de acuerdo a las políticas que establece el corporativo.
Estipulando que en caso de incapacidades de cualquier índole, se aplicará el cumplimiento
obtenido sin decremento alguno.
2. Se considerarán como participantes al incentivo los empleados administrativos que tengan al
menos 3 meses en la Empresa, en uno o varios servicios y que hayan sido contratados por
Atento.
3. En el caso de empleados expatriados, se aplicará el incentivo que corresponda, de acuerdo a
la política del Grupo Telefónica.
4. Para los empleados administrativos que hayan sido contratados con reconocimiento de
antigüedad de otras empresas del Grupo Telefónica, aplicará el otorgamiento del incentivo de
acuerdo a las políticas de contratación.
5. Para el caso del incentivo de supervisores, coordinadores y el personal administrativo pero no
de estructura, que sea definido, se aplicará el incentivo de acuerdo a los lineamientos que
hayan sido establecidos previamente, en función al desempeño y los resultados obtenidos,
siendo el Gerente de Negocio o el Gerente de CC el que estipule dichos lineamientos.
97
ANEXO 2
Difusión de esquemas de incentivos:
Difusión de esquemas de incentivo
Cliente de la actividad
Operaciones
Operaciones
Administración de
Personal/Operaciones
Tiempo
Indicador
Informa sobre la
implementación de nueva
campaña o necesidades de
cambios en indicadores.
Incentivos
Propone cambios y
adecuaciones a esquemas de
servicios
Variable
Entrega de esquema oficial
Entrega propuestas de
cambios a esquemas
SI
Vo.Bo sobre
la propuesta
Operaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Incentivos
NO
Difusión en la operación
Contrapropuesta
Fin
N/A
98
ANEXO 3
2 Criterios de evaluación para indicadores
2.1. Calificación
Esta forma de evaluar considera el resultado obtenido en la operativa comparado contra las metas
establecidas para cada servicio específico, obteniendo así su producto.
Se utilizan los siguientes indicadores, considerando que la sumatoria debe de de ser del 100%.
2.1.1 Adherencia.
Fórmulas
Cuadro de jornadas y mínimos:
2.1.2 Capturas.
2.1.3 Calidad.
99
2.1.4 TMO
Fórmulas
2.1.5 Hold
2.1.6 Asistencia
2.1.7 Examen Resultado de DNC
2.1.8 Error
2.1.9 Ventas por Hora
2.1.10 Retención
Indicador
Retención
Valor
Evaluación
Para participar se necesita alcanzar el mínimo
% de Retención requerido.El porcentaje será directo al valor del
indicador.
100
2.1.11 Productividad
Indicador
Retención
Valor
Evaluación
Para participar se necesita alcanzar el mínimo
% de
requerido.El porcentaje será directo al valor del
Productividad
indicador.
2.1.12 Precisión
Indicador
Valor
Evaluación
Precisión 1
Para participar se necesita alcanzar el mínimo
% de precisión requerido.El porcentaje será directo al valor del
indicador.
Precisión 2
% de precisión
Para participar se necesita alcanzar el mínimo
requerido.Si se obtiene más del 5% del mínimo, se
otorgará el valor del indicador completo, si es menor, se
otorgará el 50% del valor del indicador
2.1.13 Puntualidad
2.2 Rangos
La medición por rangos se realiza otorgando un porcentaje fijo, sin superar el valor máximo del
indicador, en base a una tabla con rangos establecidos por cada servicio específico y el cumplimiento
obtenido de cada indicador.
Los indicadores que se miden de esta forma son los siguientes:
3 Obtención de cumplimientos
3.1 Calificación Directa
En esta forma, únicamente se suman los valores de los indicadores para obtener el cumplimiento total.
101
3.2 Rangos
En esta forma de evaluación, se suman los valores de los indicadores y posteriormente se ubicará en
una tabla de rangos el cumplimiento a asignar con base en el valor de la suma de los indicadores.
3.3 Ranking
Existen dos formas de Ranking:
a) Sobre cumplimiento directo.
En esta forma de evaluación, se realiza un listado ordenado con base en el resultado de la suma
de los valores de los indicadores, donde el más alto será el primero de la lista. Dado el listado se
otorgará el porcentaje de pago de la siguiente forma:
b) Sobre cumplimiento multiplicado por la cantidad de indicadores evaluados.
En esta forma de evaluación, se realiza un listado ordenado en base al resultado de la suma de los
valores de los indicadores multiplicada por el número de indicadores, donde el más alto será el
primero de la lista. Dado el listado se otorgara el porcentaje de pago de la siguiente forma:
102
4 Cálculo del monto.
La fórmula para calcular el monto de incentivo es la siguiente:
Salario
Diario * 30 días *
Porcentaje Máximo
de Incentivo
Cumplimiento
* Obtenido
Días
Laborados
Días
Laborables
5 Incentivos otorgados por el cliente.
En las campañas donde el cliente asigne los incentivos u otorgue adicionales al generado por Atento,
serán aplicables las políticas que el cliente establezca.
Al incentivo otorgado por Atento se adicionará, cuando exista, el incentivo generado por el cliente.
103
Glosario de Términos:
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
Posiciones Asignadas: es el número total de posiciones de agente reservadas
para ser utilizadas por el área de operaciones por el servicio o campaña.
Posiciones de Agente Hora Cargada Máxima: es el número de posiciones
ocupadas en el momento de máxima actividad en el día.
Posiciones Contratadas: es el número total de posiciones que fueron contratadas
por el cliente para brindar el servicio.
Posiciones Activas: es el número total de posiciones activas con las que se cuenta
para brindar el servicio, esto es, con toda la infraestructura de sistemas, etc.
Supervisores: es el número total de supervisores dedicados, o bien, compartidos al
servicio. Se consideran los puestos operativos y administrativos.
Horas Operativas
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10
1.1.11
1.1.12
1.1.13
1.1.14
1.1.15
Horas Presupuestadas: total de horas de la plantilla designada para operar el
servicio, incluyéndose, todo el personal, tanto si se encuentra de vacaciones,
descanso, permiso con goce de sueldo, (esto es, la plantilla por su jornada
laboral). No se incluyen bajas.
Horas Esperadas de Operación: total de horas que se esperan operar de acuerdo
a la plantilla de la campaña, es el resultado de multiplicar el número de agentes
asignados por el número de horas de su jornada, para este indicador no se
incluyen el personal que se encuentre con estatus de descanso, vacaciones,
permiso previsto o remunerado.
Horas de ausencia remunerada: es el resultado de multiplicar la jornada laboral
por el número de Agentes que incurran en el siguiente tipo de incidencias
remuneradas. Se considera incidencia remunerada por ejemplo: vacaciones,
permisos con goce de sueldo, etc.
Horas de ausencia no remunerada: es el resultado de multiplicar la jornada laboral
por el número de Agentes que incurran en el siguiente tipo de incidencias no
previstas. Se considera incidencia no remunerada a todas las faltas injustificadas,
permisos sin goce de sueldo, etc.
Horas extras: es el resultado de sumar todas las horas extra que fueron
necesarias solicitar al personal operativo, considérese hora extra aquella solicitada
al agente fuera de su jornada laboral para cumplir con la operatividad de la
campaña.
Horas de teleoperación: es el resultado de la diferencia de las horas esperadas de
operación con las horas de ausencia no remunerada, más la suma de las horas
extra presentadas.
Horas facturables: es el resultado de la diferencia de las horas teleoperación
menos las horas de Incidencia Técnica por parte de Atento.
Horas de conexión: serán las horas totales que los operadores se encuentren
conectados o bien firmados al sistema (logged time).
Horas fuera de línea: serán las horas totales que por razones tecnológicas,
descanso, capacitación, etc., el personal se encuentre fuera de línea.
Horas de tiempo efectivo: es el tiempo en el cual los agentes han estado
atendiendo llamadas o en disposición de atender llamadas. Se debe extraer del
tiempo de conexión los tiempos dedicados a cualquier auxiliar no relacionado con
el tratamiento de la llamada (descansos, comidas, formación, etc), esto es, la
diferencia de Horas Conexión con Horas Fuera de Línea.
104
1.1.16 Horas Habladas: serán las horas totales que los operadores se encuentren
hablando con el cliente, considerando, el tiempo de TMO por las llamadas
atendidas, o bien, para salida, el TMC por el número de contactos.
1.1.17 Horas de capacitación: serán las horas totales de capacitación remuneradas o no,
dentro o fuera de jornada. En casos de capacitación extraordinaria pagada por el
cliente, se considerará como un servicio independiente al igual que ciertos
servicios de Back Office o digitación no asociados a llamada.
1.1.18 Horas de incidencia Atento: será el total de horas en que la actividad de
teleoperación se ha visto modificada / afectada debido a incidencias técnicas por
responsabilidad de Atento.
1.1.19 Horas de incidencia Cliente: será el total de horas en que la actividad de
teleoperación se ha visto modificada / afectada debido a incidencias técnicas por
responsabilidad del Cliente.
1.1.20 Bajas de personal: será el número de bajas de agentes no deseadas sobre la
plantilla asignada al servicio o campaña. Se incluirán, tanto las bajas voluntarias
como las bajas forzadas por la empresa ante evaluaciones negativas. No se
incluirán bajas por reducción o finalización de campañas.
1.2 Indicadores de Servicios de Llamadas de Entrada.
1.2.1
Previsión de llamadas: será el número total de llamadas que se tengan previstas
para incorporar en el registro de atención.
1.2.2 Llamadas recibidas: será el total de llamadas recibidas en el primer nivel de
entrada que se puedan registrar.
1.2.3 Llamadas disuadidas: será el número de llamadas que se va directamente a una
disuasión, esto es, se les brinda un mensaje de acuerdo: que se encuentre fuera
del horario de atención, o bien, si no hay agentes disponibles para atender la
llamada, se le informa al cliente y se le pide que si puede llamar más tarde.
1.2.4 Llamadas redirigidas: será el número de llamadas que son redireccionadas a un
tratamiento específico de acuerdo a la naturaleza de la campaña, como por
ejemplo: redireccionamiento a una grabadora donde se le menciona al cliente que
por el momento no se cuenta con agentes disponibles, pero que deje su mensaje
después del tono y se le hablará más tarde.
1.2.5 Llamadas atendidas: será el número total de llamadas que han sido atendidas por
un agente.
1.2.6 Llamadas atendidas < “X’’: es el número de llamadas en las que se produce
comunicación en no más de “X’’ entre el cliente y el agente.
1.2.7 Llamadas abandonadas: es el número de llamadas que son abandonadas, esto
es, las llamadas que no pudieron incorporarse al servicio de atención.
1.2.8 Llamadas abandonadas > “X’’: es el número de llamadas que son abandonadas
habiendo superado un tiempo de espera “X’’.
1.2.9 Llamadas out realizadas: será el número de llamadas de salida que realicen los
agentes.
1.2.10 Llamadas recibidas por transferencia: será el número de llamadas de transferencia
que reciban los agentes, esto es, son llamadas no recibidas directamente en la
campaña, pero que debido a la necesidad del cliente son transferidas a la
campaña objetivo.
1.2.11 Ventas: será el número de ventas realizadas.
1.2.12 Promesas de venta: será el número de ventas que hayan sido realizadas, pero que
solo dependen de la autorización o bien el pago para su cierre.
105
1.2.13 Llamadas con objetivo de venta: será el número de llamadas que se califiquen con
objetivo de información de venta, se consideran estas llamadas con el objetivo de
identificar la tasa de conversión real.
1.2.14 Cumplimiento de presupuesto: será el resultado de dividir el total de horas de
teleoperación respecto a las horas presupuestadas para brindar el servicio de la
campaña.
1.2.15 Nivel de Servicio: es la relación de las llamadas atendidas antes de X’’ respecto al
total de llamadas atendidas.
1.2.16 Porcentaje de atención: es la relación de las llamadas atendidas por los agentes
respecto al total de las llamadas recibidas.
1.2.17 Tiempo medio de operación (TMO): es el tiempo medio (para todas las peticiones
de servicio gestionadas) que transcurre desde que una petición de servicio ha sido
comenzada, (contestada por un agente) hasta que finaliza la atención o gestión
con el cliente. La atención está determinada por todas las acciones necesarias
para la resolución de una petición de servicio del cliente, con independencia de la
naturaleza de la misma, y de la estructura de atención, generalista o
especializada, dispuesta para su atención.
1.2.18 Tiempo medio de espera (TME): es el tiempo medio de espera en cola, para todas
las llamadas que finalmente son atendidas por un agente.
1.2.19 Porcentaje de abandono: es la relación de las llamadas abandonadas con
respecto al total de llamadas recibidas.
1.2.20 Porcentaje de abandono > X’’: es la relación de las llamadas abandonadas en un
tiempo mayor a X’’ respecto a las llamadas abandonadas.
1.2.21 Porcentaje de conversión ventas: es la relación de las ventas respecto al total de
llamadas atendidas por los agentes con objetivo de venta.
1.2.22 Porcentaje de conversión promesas de venta: es la relación de las promesas de
venta respecto al total de llamadas atendidas por los agentes con objetivo de
venta.
1.2.23 Porcentaje de disuasión: es la relación de las llamadas disuadidas respecto al total
de llamadas recibidas.
1.2.24 Porcentaje de redirigidas: es la relación de llamadas redirigidas respecto al total de
llamadas recibidas.
1.2.25 % Llamadas sobre horas teleoperadas: se calcula como el cociente de llamadas
atendidas sobre las horas teleoperadas.
1.2.26 % Llamadas por puesto: son las llamadas atendidas entre el número de puestos
asignados.
1.3 Indicadores de Servicio de Llamadas de Salida.
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
No. Registros incorporados: será el número de registros que se incorporan para
marcación.
No. Llamadas realizadas: será el numero de marcaciones realizadas, sin importar
si se logra o no el contacto. Se incluirán las llamadas con respuesta
“comunicando” y las no descolgadas.
No. Contactos: se considera que se ha realizado un contacto cuando se consigue
hablar con una persona.
No. Contactos efectivos: son los contactos con los que se consigue el objetivo de
la campaña (venta, concertación de cita, encuesta, promesa de pago, etc.).
Contactos objetivo: son los contactos que se tiene como meta u objetivo
establecidos.
Tiempo medio de contacto (TMC): es el tiempo medio de duración de todos los
contactos efectuados.
106
1.3.7
1.3.8
1.3.9
1.3.10
1.3.11
1.3.12
1.3.13
1.3.14
1.3.15
1.3.16
1.3.17
1.3.18
1.3.19
1.3.20
1.3.21
1.3.22
Tiempo medio de contacto efectivo: es el tiempo medio de duración de las
llamadas en las cuales se ha obtenido un contacto efectivo.
Contactos por hora teleoperación: es el número de contactos por hora de
teleoperación esperado para la campaña.
Objetivo de ventas por hora: será el número de ventas que se tengan establecidas
a obtener con el cliente, o bien la meta interna que se tenga por Atento para
evaluar el comportamiento de la campaña.
% Llamadas / Registros: será el número de llamadas sobre el número de registros
totales de la base.
% Ventas sobre contactos: son el número de ventas realizadas entre el número de
contactos totales.
% Contactación: son el número de contactos realizados entre el número de
registros incorporados.
% Conversión de ventas: son el número de ventas realizadas entre el número de
contactos efectivos totales.
% Promesas sobre contacto efectivo: son el número de promesas de venta entre
el número de contactos efectivos totales.
% Ventas por hora sobre objetivo ventas por hora: serán el número de ventas por
hora sobre la meta u objetivo que se tenga de ventas por hora.
% Ausentismo: se calcula como las horas de ausencia no remunerada entre las
horas esperadas de operación.
% Capacitación: se calcula como las horas de capacitación entre las horas
esperadas de operación.
% Incidencia técnica: se calcula como (horas de incidencia técnica Atento + horas
de incidencia técnica Cliente) / horas esperadas de operación.
% Rotación: será el número de bajas entre los puestos asignados.
% Ventas sobre horas teleoperadas: se calcula como el cociente de ventas sobre
las horas teleoperadas.
% Ventas por puesto: son las ventas totales entre el número de puestos
asignados.
% Horas por puesto: son las horas teleoperación entre el número de puestos
asignados.
1.4 Indicadores de Productividad.
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
% Speaking: nos ayuda a medir el tiempo de conversación de los agentes y está
dado por la relación de las horas de atención respecto al número de horas
efectivas de los servicios sobre los que se tiene gestión. Las horas de atención
(horas habladas) se calcularán como suma del producto del TMO o TMC por las
llamadas atendidas o contactos efectuados de los servicios o campañas. Para las
campañas de entrada en las horas habladas también aplican las llamadas
recibidas por transferencia y llamadas de salida.
% Ocupación: será el resultado de dividir los puestos hora cargada entre los
puestos asignados.
% Utilización: será el resultado de dividir las horas teleoperación respecto a los
puestos hora cargada por las 24 horas del día, por el número de días
transcurridos.
% Adherencia: será el resultado de dividir las horas efectivas entre el número de
horas teleoperación de los servicios.
Productividad de entrada: será el resultado de dividir las horas de atención entre el
número de horas teleoperación de los servicios de entrada sobre los que se tiene
gestión. O bien se calcula como el producto de % Speaking y % Adherencia.
107
1.4.6
1.4.7
1.4.8
1.4.9
Productividad de salida: será el resultado de dividir las horas de atención entre el
número de horas efectivas de las campañas de salida sobre las que se tiene
gestión. O bien se calcula como el producto de % Speaking y % Adherencia.
Llamadas por hora teleoperación: será el resultado de dividir las llamadas entre las
horas de teleoperación de los servicios y campañas sobre los que se tiene gestión.
Tasa de contacto (%): a nivel de centro se agregará el objetivo ponderando los
objetivos de los servicios de salida que se prestan en el mismo, en función de las
horas efectivas de teleoperación. El cálculo se realizará efectuando la división de
la suma de los contactos entre la suma de las horas de teleoperación de las
campañas.
Tasa de contacto efectivo (%): a nivel de centro se agregará el objetivo
ponderando los objetivos de los servicios de salida que se prestan en el mismo, en
función de las horas efectivas de teleoperación. El cálculo se realizará por división
de la suma de los contactos efectivos entre la suma de las horas de teleoperación
de las campañas.
1.5 Facturación.
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
Precio por hora: si el cliente tiene un esquema de facturación por hora, entonces
se calculará como el precio por hora por el número de horas facturables.
Precio por minuto: si el cliente tiene un esquema de facturación por minuto,
entonces se calculará como el precio por minuto por el número de horas
facturables por 60.
Precio por llamadas: si el cliente tiene un esquema de facturación por llamada,
entonces se calculará como (llamadas atendidas + llamadas out + llamadas
recibidas por transferencia) * precio por llamada.
Precio por objetivo: si el cliente tiene un esquema de facturación por objetivo,
entonces se calculará como ventas totales por precio objetivo.
1.6 Tarjeta de Crédito.
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
Solicitudes ingresadas: son todas aquellas solicitudes entradas al área de proceso
de crédito.
Solicitudes aprobadas: son todas aquellas solicitudes que fueron aceptadas por el
banco.
% de ingresos o recolección: es la relación entre las ventas y las solicitudes
ingresadas.
% aprobación: es la relación entre las solicitudes aprobadas y las ingresadas.
108
ANEXO 4: Dimensiones del sistema de valuación de puestos
Estratégico
Establece e implementa
estrategias de negocio con un
4 enfoque a mas largo plazo
(Típicamente 4 ó 5 años)
basadas en la visión de la
organización.
Visionario
Dirige una organización para
desarrollar, implementar y lograr
su misión, visión y valores.
5
Impacto
Naturaleza y alcance de la
influencia que un puesto tiene en su
área de responsabilidad /
operación.
Entrega
Entregar de acuerdo a
1
estándares y lineamientos
específicos.
Operacional
Trabaja para alcanzar objetivos
2
operativos o estándares de
servicio.
Táctico
Especifica nuevos productos,
procesos, estándares basados
en la estrategia de la
3 organización o bien establece
planes operativos de corto y
mediano plazo.
Dirige una organización dentro de una
corporación o una unidad de negocios
corporativa con, responsabilidad por
influenciar la visión, esta influencia está
limitada por una fuerte dirección desde
otras unidades o headquarters.
Dirige una organización dentro de una
corporación o una unidad de negocios
corporativa, con responsabilidad por
proveer una fuerte dirección acerca de
la visión de la organización: la
aprobación final de la visión existe al
nivel corporativo.
Provee aportes mesurables para el
desarrollo de nuevos productos,
procesos, estándares o planes
operacionales, apoyando las
estrategias de negocio de la
organización, con impacto limitado
sobre los resultados generales de la
unidad de negocios/función (10 hasta
15%)
Provee aportes para la unidad de
Provee aportes mesurables para una
negocios corporativa o a las
unidad de negocio o a las estrategias
estrategias y resultados de la
de negocios de la organización dentro
organización donde los aportes están de las limitaciones del rol y aportes de
limitados por el alcance del rol (menos otros (10 hasta 15%).
del 10%)
Provee aportes para el desarrollo de
nuevos productos, procesos
estándares o planes operacionales
apoyando las estrategias de negocio
de la organización, con impacto
limitado sobre los resultados generales
de la unidad de negocios/función
(menos del 10 %).
Dirige una organización dentro de una
corporación o una unidad de negocios
corporativa, con autoridad para decidir
acerca de la visión de la organización,
la visión puede estar influenciada en
parte, por la visión y estrategia
corporativa.
Directamente influencia el desarrollo de
la unidad de negocios corporativa o las
estrategias de negocio de la
organización dentro del contexto de la
estrategia corporativa general (15
hasta el 20%.
Dirige una organización independiente
o múltiples organizaciones o unidades
de negocio corporativas dentro de una
corporación: libertad para definir la
visión y la dirección está influenciada
únicamente por la dirección del board.
Marcada contribución en la definición
de estrategias de negocio de una
unidad de negocio corporativa u
organización, pero sin autoridad
predominante (25 hasta 30%).
Entrega resultados propios de acuerdo Entrega de resultados propios con un
al objetivo operativo específico, con un impacto significativo, tanto en los
impacto directo en el área de trabajo. objetivos operativos como en el área
de trabajo.
Establece objetivos y entrega
Establece objetivos y entrega
resultados que tienen un impacto
resultados que tienen un impacto
directo en un plazo mas largo dentro
significativo en el contenido de un área
del área de trabajo.
operativa mas amplia.
Desarrolla nuevos productos,
Marcada contribución en la definición
productos, estándares o planes
de nuevos productos, procesos,
operacionales, apoyando las
estándares o planes operacionales
estrategias de negocio de la
basados en la estrategia del negocio,
organización, con impacto directo
con un impacto significativo en el
sobre los resultados generales de la
mediano plazo sobre los resultados
unidad de negocios/función (15 hasta generales de la unidad de
20%)
negocios/función (20 hasta 30%)
Dirige una corporación con múltiples
organizaciones o unidades de
negocios, crea, comunica e
implementa la misión, visión y valores
para toda la corporación; libertad para
definir la visión y la dirección está
influenciada únicamente por los
aportes de la dirección del board.
Autoridad predominante en la
definición de estrategias de negocio
de una unidad de negocios corporativa
u organización, primariamente
influenciada por la visión de la
organización (más de 30%).
Establece objetivos y entrega
resultados que tienen un impacto
mayor en el contexto de un área
operativa mas amplia.
Autoridad predominante para el
desarrollo de nuevos productos,
procesos, estándares o planes
operacionales basados en la
estrategia del negocio, con un impacto
mayor en el mediano plazo sobre los
resultados generales de la unidad de
negocios/función (más de 30%)
Entrega resultados propios con un
impacto mayor en objetivos operativos
mas extensos en el área de trabajo.
Contribución
2
3
4
5
Alguna
Directa
Significativa
Mayor
Contribución fácilmente discernible o Directa y claramente influencia el curso
Contribución muy marcada con
Autoridad predominante en la
medible que generalmente lleva
de acción que determina el logro de autoridad en un área de negocios o de determinación del logro de resultados
indirectamente al logro de resultados.
resultados.
naturaleza primaria.
claves.
Entrega resultados propios siguiendo
un amplio marco de trabajo o
estándares que tengan algún impacto
en el área de trabajo.
Trabaja para el logro de objetivos y
Establece objetivo del día a día que
entrega de resultados de corto plazo, tienen algún impacto en un plazo mas
enfoque operativo de impacto limitado. largo dentro del área de trabajo.
Entrega resultados propios siguiendo
procedimientos / procesos definidos
bajo una cercana supervisión y guía.
1
Limitada
Difícil de identificar/discernir la
contribución al logro de resultados.
1. Impacto (4)
Este factor considera la naturaleza del impacto del puesto, la cual es modificada por el nivel de su contribución. Primero, determine la naturaleza del impacto del puesto. Luego, identifique si el nivel de contribución es limitado, alguno, directo,
significativo o mayor.
109
Explica hechos, prácticas, políticas, etc., a
otros dentro de la organización.
Explica hechos, prácticas, políticas, etc. A
grupos externos a la organización.
Explica hechos, prácticas, políticas, etc. A otros
dentro de la organización donde prácticas pasadas
o puntos de vista divergentes, dificulta llegar a un
acuerdo.
Influir
Convence a otros dentro de la organización Convence a grupos externos a la
Convence a otros dentro de la organización que
donde existen fuertes intereses para aceptar organización que desean llegar a un acuerdo son escépticos o renuentes a aceptar nuevos
Efectúa
cambios
en
el
ejercicio
directo
de
las
órdenes.
3
nuevos conceptos, prácticas y metodologías. para aceptar nuevos conceptos, prácticas y conceptos, prácticas y metodología.
metodologías.
Negociar
Convence a otros dentro de la organización Convence a grupos externos a la
Convence a otros dentro de la organización para
organización que desean llegar a un acuerdo aceptar propuestas y programas completos donde
Llega a convenios manejando las comunicaciones por para que acepten propuestas y programas
4
completos, donde todas las partes son
para aceptar propuestas y programas
puede haber poco interés en cooperar o participar.
medio de acuerdos y compromisos.
participantes activos.
completos.
Negociar Estratégicamente
Llega a acuerdos de importancia estratégica Llega a acuerdos de importancia estratégica Llega a acuerdos de importancia estratégica con
Maneja las comunicaciones de importancia dentro de con otros dentro de la organización que tienen con otros fuera de la organización que tienen otros dentro de la organización, que tienen
5
puntos de vista diferentes pero un objetivo
puntos de vista diferentes pero intereses
perspectivas y objetivos diferentes.
un marco de trabajo integrado con implicaciones a
común.
comunes.
largo plazo.
Adaptarse e Intercambiar
2 Llega a acuerdos por medio de la flexibilidad y la
concesión.
Convence a grupos externos a la organización
de aceptar propuestas y programas completos
donde existe un pequeño interés en cooperar o
participar.
Llega a acuerdos de importancia estratégica con
otros fuera de la organización, que tienen
perspectivas y objetivos bastante diferentes.
Explica hechos, prácticas, políticas, etc., a
grupos externos a la organización donde puede
existir escepticismos o renuencia para llegar a
un acuerdo.
Convence a grupos externos a la organización
que son escépticos o renuentes a aceptar
nuevos conceptos, prácticas y metodologías.
Marco de Referencia
1
2
3
4
Comunicación
Intereses internos
Intereses Externos
Intereses Internos
Intereses Externos
Responsabilidad del puesto por las comunicaciones
Compartidos
Compartidos
Divergentes
Divergentes
tanto dentro, como fuera de la organización
Deseo común de alcanzar una solución dentro Deseo común de alcanzar una solución fuera
Objetivos en conflicto que dificultan lograr una
Objetivos en conflicto que dificultan lograr una
de una corporación.
de una corporación.
solución dentro de una corporación.
solución fuera de una corporación.
Transmitir
Obtiene y provee información para otros
Obtiene y provee información a grupos
Obtiene y provee información para otros dentro de Obtiene y provee información a grupos externos
dentro de la organización
externos a la organización.
la organización, donde se requiere tacto para evitar a la organización, donde se requiere tacto para
1 Comunicar por medio de instrucciones, sugerencias,
conflictos.
evitar conflictos.
gestos o indicaciones.
2. Comunicación
Este factor evalua la habilidad de comunicación frecuentemente requerida por el puesto. Primero, determine el tipo de comunicación más desafiante donde el ocupante del puesto está envuelto con mayor frecuencia. Luego, seleccione el contexto más
complejo para el tipo de comunicación definido. Si el nivel de comunicación ocurre menos frecuentemente o si es solo ocasional, reduce el nivel de la evaluación en medio grado. Por el contrario, si el nivel de comunicación ocurre frecuentemente, adiciona
medio grado.
110
Identifica problemas y mejora
Analiza asuntos complejos y mejora
significativamente, cambia y adapta métodos y significativamente, cambia o adapta métodos y
técnicas existentes, extraídos de experiencias técnicas existentes.
personales y retroalimentación.
Reúne conceptos múltiples a través de
distintas áreas de trabajo para definir una
nueva dirección o un avance significativo en
productos o servicios
Analiza asuntos complejos y reúne conceptos
múltiples a través de diferentes funciones para
definir una nueva dirección o un avance
significativo en productos o servicios.
Crea/conceptualiza nuevos métodos,
Crea/conceptualiza nuevos métodos, técnicas Analiza asuntos complejos antes de
técnicas y/o procesos en una sola área y/o procesos a través de distintas áreas de
crear/conceptualizar nuevos métodos, técnicas
de trabajo/función.
trabajo/funciones
y/o procesos a través de distintas áreas de
trabajo o funciones.
Avance Científico/Técnico
Reúne múltiples conceptos para definir
Genera un avance inesperado y revolucionario en conocimientos una nueva dirección o un avance
6 o técnicas.
significativo en productos o servicios en
un área específica de producto/servicio.
5
Crear / Conceptualizar
Verdadero desarrollo de nuevos conceptos o métodos.
Mejora significativamente, cambia o
adapta métodos y técnicas existentes,
extraídos de experiencias personales y
retroalimentación.
No aplica.
Analiza extensivamente asuntos multidimensionales
complejos y crea / conceptualiza nuevos métodos,
técnicas y/o procesos a través de distintas áreas de
trabajo o funciones.
Analiza extensivamente asuntos multidimensionales,
complejos y mejora significativamente, cambia o
adapta métodos y técnicas existentes.
Identifica, define y desarrolla soluciones a
Identifica, define, direcciona y resuelve asuntos y
asuntos y problemas en procesos y sistemas
problemas multidimensionales en procesos y sistemas
existentes que no son inmediatamente evidentes. existentes que no son inmediatamente evidentes.
Mejorar
Cambios significativos en los procesos, sistemas o productos
4
existentes.
Verifica y corrige problemas en procesos y
sistemas existentes que no son
inmediatamente evidentes
Analiza extensivamente asuntos multidimensionales
complejos y modifica los métodos de trabajo dentro de
su propia área de trabajo.
Verifica problemas en procesos y
sistemas existentes.
3
4
Compleja
Multidimensional
Requiere soluciones completas en dos de tres Las 3 dimensiones (Operativa, Financiera y Humana)
dimensiones (Operativa, Financiera y Humana)
requieren soluciones de principio a fin.
Sigue un grupo de actividades de trabajo
Sigue procesos y enfrenta asuntos y problemas que
definido y enfrenta asuntos y problemas que son son difíciles de resolver, manejar o superar.
difíciles de resolver, manejar o superar.
Complejidad
Modificar
Actualiza o modifica métodos de trabajo Identifica problemas y actualiza o modifica
Analiza asuntos complejos y modifica métodos
3 Adaptar o mejorar el valor y/o la calidad de métodos existentes; dentro de su propio rol basándose en métodos de trabajo dentro de su propio rol, sin de trabajo dentro de su propia área de trabajo.
procedimientos definidos.
el beneficio de los procedimientos definidos.
produce mejoras a partir de la actividad del día a día.
Revisar - Chequear
2 Efectúa cambios menores.
Innovación
Identificar, desarrollar y mejorar ideas, técnicas,
procedimientos, servicios o productos nuevos.
Da Seguimiento
1 Compara con la fuente, el original o una autoridad, no se
esperan cambios.
1
2
Definida
Difícil
Los problemas y asuntos se prescriben
Los problemas y asuntos se definen
claramente.
vagamente.
Sigue un procedimiento establecido de Sigue un grupo de actividades conocidas y
desempeño de tareas repetitivas o
bien establecidas o un proceso de trabajo de
actividades de trabajo.
donde se deriva una solución.
3. Innovación
Este factor evalua el nivel de innovación requerido por la posición. Primero, identifique el nivel de innovación esperado para la posición. Luego, determine el nivel de complejidad de la innovación
111
Aplica un conocimiento amplio de una disciplina
profesional o conocimiento avanzado
técnico/operacional específica.
Aplica un conocimiento profundo de una área de Lidera un equipo a través de la aplicación de un
trabajo o un conocimiento amplio de varias áreas conocimiento profundo de una área de trabajo o
de trabajo.
un conocimiento amplio de varias áreas de
trabajo.
Conocimiento amplio del puesto
Amplio conocimiento de la teoría y principios
dentro de una disciplina profesional o avanzado
3
conocimiento de una práctica técnico/operacional
específica.
Experto
Habilidades avanzadas/bien desarrolladas y
conocimiento de una disciplina profesional
4 específica que implica la integración de teoría y
principios con las prácticas y precedentes de la
organización.
Maneja y dirige equipos a través de un
conocimiento profundo de una área de trabajo, o
un conocimiento amplio de varias áreas de
trabajo relacionadas entre sí.
Maneja y lidera a través de la aplicación del
conocimiento amplio de una área de trabajo, o
del conocimiento básico de varias áreas de
trabajo.
Maneja y lidera equipos a través de la aplicación
del conocimiento básico de prácticas y
procedimientos.
Maneja y lidera equipos a través de la
implementación de rutinas y estándares básicos
de trabajo.
3
Gerente de Equipos
Lidera a mas de un equipo; determina la
estructura del equipo y los roles de los miembros
Profesional Reconocido
Maestría en una disciplina profesional específica Lidera un equipo por su experiencia en todas o la Maneja y lidera equipos a través de experiencia
en todas o la mayoría de las áreas dentro de una
Maestría en una disciplina profesional específica, o amplia experiencia en todas o la mayoría de las mayoría de las áreas dentro de una función o
maestría en una disciplina profesional específica. función.
combinando un profundo conocimiento de la teoría áreas dentro de una función.
5 y prácticas de la organización o experiencia a
través de varias disciplinas diferentes dentro de
una función o varias áreas de trabajo diferentes a
través de distintas funciones.
Lidera un equipo a través de la aplicación del
conocimiento amplio de una área de trabajo, o
conocimiento básico de varias áreas de trabajo
relacionadas.
Lidera un equipo a través de la aplicación del
conocimiento básico de prácticas y
procedimientos.
Aplica un conocimiento básico de prácticas y
procedimientos para su propio puesto.
Conocimiento básico del puesto
Conocimiento especializado de una área de
2 trabajo específica (comercial, técnica (comercial,
técnica o áreas de soporte).
Lidera un equipo para asegurar resultados a
través de la implantación de rutinas y estándares
básicos de trabajo.
Sigue rutinas y estándares básicos de trabajo.
Grupos
2
Líder de Equipo
Coordina a los miembros del equipo (3 por lo
menos) en cuanto a habilidades, dirige,
programa, asigna y monitorea el trabajo.
Conocimiento limitado del puesto
Conocimiento fundamental de las rutinas y
1 estándares básicos del trabajo para operar dentro
de límites estrechos.
Conocimiento
Mínimo nivel de conocimiento requerido para
cumplir sus responsabilidades.
1
Miembro de Equipo
Contribuyente individual, sin responsabilidad
directa para dirigir a otros
4. Conocimiento
Este factor hace referencia a la naturaleza de conocimiento requerido por el puesto para alcanzar sus objetivos y crear valor . El conocimiento puede ser adquirido a través de educación
formal y/o experiencia laboral. Primero, especifica la profundidad del conocimiento y luego, determina si el ocupante del puesto es miembro de un equipo, líder de equipo o si gerencia grupos
de trabajo. Finalmente, identifica el contexto geográfico e intercultural donde el conocimiento es aplicado.
112
113
ANEXO 5: Elaboración de descriptivo de puestos nuevos
114
ANEXO 5: Elaboración de descriptivo de puestos nuevos
PR-RH-18
PROCEDIMIENTO:
“ELABORACIÓN DE DESCRIPTIVO
DE PUESTOS NUEVOS”
115
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/08/2009
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones MX y CA
Director de Personas y Administración
MX y CA
116
ÍNDICE
1. OBJETIVO..............................................................................................................................3
2. ALCANCE...............................................................................................................................3
3. REFERENCIAS................................................................................................................,......3
4. VOCABULARIO......................................................................................................................3
5. DESARROLLO.................................................................................................................................4
117
1. OBJETIVO
Formalizar las funciones de los puestos mediante la identificación de las responsabilidades y
las actividades que sirvan como parámetro de la valuación del puesto y garanticen la equidad
interna y externa con el mercado.
2. ALCANCE
Aplica para todos los puestos de estructura de Atento México y Centroamérica.
3. REFERENCIAS
PR-RH-13 Procedimiento de Atracción y Selección del Talento.
4. VOCABULARIO
Descriptivo de Puesto: Es un documento de información objetiva que identifica las
responsabilidades a cargo de un puesto.
Valuar: Darle valor a un puesto para poder compararlo contra puestos similares y poder
definir el sueldo que debe de recibir el ocupante.
Mercado: Son las empresas con las que nos comparamos para apoyarnos en la
determinación de los sueldos.
Puesto: es una serie de responsabilidades y tareas con un fin específico.
118
5. DESARROLLO
Elaboración de Descriptivos de Puestos Nuevos
Elaboración de Descriptivos de
Puestos Nuevos
Elaboración de Descriptivo de Puestos Nuevos
Elaboración de
Descriptivo de Puesto
Aprobación de
Descriptivo de Puesto
Puesto nuevo autorizado
119
Subproceso 1: Elaboración de Descripción de Puesto Nuevo
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Área Involucrada
Tiempo
Indicador
Elabora y envia Solicitud de
puesto de nueva creación FORH-37
Elabora Descriptivo de Puesto
1
Variable
Área involucrada
Inicio
¿El Descriptivo de
Puesto esta correcto?
NO
N/A
Variable
SI
Envía Descriptivo al área
involucrada especificando la
información que se necesita
1
Visto Bueno del Descriptivo de
Puestos
Variable
Organización y Compensaciones
Analiza Nombre, Misión,
Responsabilidades y Perfil
Área Involucrada
Proveedor o ejecutor de la actividad
Envía Descriptivo de Puesto
1
Subproceso 1: Revisión de Descripciones de puesto
Elaboración y Actualización de Descriptivos de puestos.
Subproceso 1: Inicia con el requerimiento de puesto nuevo y la necesidad de elaboración de
Descripción de Puesto existente y/o su generación
Indicadores: N/A.
Revisión y/o actualización
de Descriptivos de
puestos nuevos
Nota: El área de Organización y Compensaciones analiza el descriptivo del puesto de acuerdo a su expertis y
lineamientos de la empresa.
Actualización de catálogo
y publicación en carpeta
puestos nuevos
120
Subproceso 2: Actualización del Catálogo y publicación en Carpeta Puestos Nuevos
Organización y
Compensaciones
Tiempo
Indicador
Variable
1
Recoge Descriptivo de Puesto
y envía a la Dirección de
Personas y Admon Mx y CA
para Autorización
Revisa Descriptivo de Puesto
Variable
Dirección de personas y
Administración MX y CA
Organización y
Compensaciones
Área Involucrada
¿Autorizo Descriptivo
de Puesto?
Informar al área involucrada
con retroalimentación
SI
N/A
1
Actualiza Catálogo de Puestos
e incluye en la Carpeta de
Descriptivos de Puesto
Variable
Organización y Compensaciones
NO
Informar al área involucrada
Fin
Subproceso 2: Actualización de Catálogo de puestos y publicación en Carpeta
Elaboración y Actualización de Descriptivos de puestos.
Subproceso 2: Inicia cuando existe el Vo.Bo de la Descripción de puestos hasta que se actualiza el
catálogo de puestos y el descriptivo de puestos es publicado en la carpeta.
Indicadores: N/A .
Revisión y/o
actualización de
Descriptivos de puesto
.
Actualización de
Catalogo y Publicación
en carpeta
121
ANEXO 6: Actualización de descriptivos de puesto
122
ANEXO 6: Actualización de descriptivos de puesto
PR-RH-15
PROCEDIMIENTO:
“ACTUALIZACIÓN DE
DESCRIPTIVOS DE PUESTO”
123
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/08/2010
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones Mx y CA
Director de Personas y Administración
MX y CA
124
ÍNDICE
1. OBJETIVO..............................................................................................................................3
2. ALCANCE...............................................................................................................................3
3. REFERENCIAS................................................................................................................,......3
4. VOCABULARIO......................................................................................................................3
5. DESARROLLO.................................................................................................................................4
6. REGISTROS ASOCIADOS...............................................................................................................7
125
1. OBJETIVO
Actualizar anualmente las responsabilidades en los descriptivos de puesto de toda la
organización para que la información contenida en ellos sea acorde con la operación.
2. ALCANCE
Aplica para todos los puestos del personal de Estructura de Atento México y Centroamérica.
3. REFERENCIAS
PR-RH-13 Procedimiento de Atracción y Selección del Talento
4. VOCABULARIO
Descriptivo de Puesto: Es un documento de información objetiva que identifica las
responsabilidades a cargo de un puesto.
Catálogo de Puesto: Documento que contiene la relación de todos los puestos de estructura
de la organización con sus respectivo nivel en el tabulador.
126
5. DESARROLLO
Actualización de Descriptivos de Puesto
Revisión de Descriptivos de Puesto
Actualización de Descriptivos de Puestos
Actualización de
Descriptivos de puesto
Actualización de Cátalogo
de Puestos y Publicación
en carpeta
Descriptivos de puesto
actualizados
127
Subproceso 1: Actualización de Descriptivos de Puesto.
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Área Involucrada
Tiempo
Indicador
Revisar anualmente el total de
Descriptivos de Puesto
FO-RH-36_00
Envía los Gerentes los
Descriptivos de Puestos
Nuevos del personal que le
reporta directamente
Variable
Organización y Compensaciones
Inicio
Proveedor o ejecutor de la actividad
Envía a los Directores los
Descriptivos de Puestos
Nuevos del personal que le
reporta directamente
Revisa y Actualiza
Descriptivos de Puesto
1
Si
¿Requiere actualizar?
N/A
No
Área Involucrada
Envía Descriptivos notificando
que no hubo cambio
Variable
Elabora los Descriptivos
Envía los Descriptivos
notificando los cambios
realizados.
1
Subproceso 1: Inicia desde la revisión anual de Descriptivos de
Puesto existente comparándola contra el catalogo de puestos,
solicitando a los involucrados la elaboración de los faltantes y su
elaboración y envío a revisión .
Actualización de Descriptivos de Puesto
Indicadores: N/A.
Actualización de
Descriptivo de Puesto
FIRMAS
Aprobación y publicación
de Descriptivo de Puesto
NECESARIAS PARA LOS DESCRIPTIVOS POR NIVEL
- EN EL CASO DE LOS DESCRIPTIVOS DE PUESTO DE LOS DIRECTORES EL
DESCRIPTIVO DEBE SER FIRMADO POR EL DIRECTOR REGIONAL MCC Y EL DIRECTOR
DE PERSONAS Y ADMINISTRACIÓN DE MX Y CA
- CUANDO EL DESCRIPTIVO ES DE GERENTE, ESTE DEBE SER FIRMADO POR EL
DIRECTOR REGIONAL MCC, EL DIRECTOR DE PERSONAS Y EL MÁXIMO RESPONSABLE
DEL ÁREA (DIRECTOR O GERENTE)
- LAS DESCRIPCIONES DEL RESTO DEL PERSONAL DEBERÁN ESTAR FIRMADAS POR
EL DIRECTOR DE PERSONAS Y ADMINISTRACIÓN MX Y CA Y EL MÁXIMO
RESPONSABLE DEL ÁREA (DIRECTOR O GERENTE)
128
Subproceso 2: Aprobación y publicación de Descriptivos de Puesto .
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Area Involucrada
Dirección de Personas
y Admón MX y CA
Empleado
Tiempo
Indicador
1
Si
¿Están bien los
Descriptivos de Puesto?
No
Variable
Organización y Compensaciones
Revisa los Descriptivos de
Puesto
Informa al área involucrada
especificando la información
que se requiere
1
Dirección de Personas
Área
Organización y
y Administración MX y
Compensaciones Involucrada
CA
Valida Descriptivos de
Puesto en conjunto con el
ocupante del mismo, lo firma
y lo envia
Envía los Descriptivos de
Puestos a la Dirección de
Personas y Admon Mx y
CA
Variable
N/A
Revisa, autoriza y firma los
Descriptivos de Puesto
No
Autoriza
Variable
Si
Informa al área involucrada
Actualiza Catalogo de Puestos
y lo agrega en la Carpeta de
Descriptivos de Puesto
Compartida en la Red
Imprime descriptivo,
recaba firma de
empleado e integra a
expediente
Descriptivo de Puesto
autorizada
1
Aprobación y publicación de Descriptivos de Puesto
Variable
1
Administración
de Personal
Organización y Compensaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Elabora y envía los
Descriptivos de Puesto al
Gerente y/o Director de cada
área de acuerdo al personal
que tiene a cargo para firma
Fin
Subproceso 2: Inicia desde la respuesta del área involucrada
sobre el Vo. Bo. De los Descriptivos de Puesto o la elaboración
de nuevos hasta la aprobación y publicación de los mismos .
Indicadores: N/A.
Revisión y Actualización
de Descriptivo de Puesto
Nota: en la Carpeta compartida accesa Atracción y Selección del
Talento para apegarse a los perfiles. Y Administración de personal
para imprimir el descriptivo de puestos que se incluye en el
expediente del empleado.
Aprobación y publicación
de Descriptivo de Puesto
Nota 2: el empleado firma su descriptivo y el área Administrativa lo
integra al expediente
120
6. REGISTROS DE ASOCIADOS


Catálogo de Puestos Personal de Estructura
Carpeta con descriptivos de puesto.
129
ANEXO 7. Autorización de plazas nuevas y/o puestos nuevos
130
Anexo 7. Autorización de plazas nuevas y/o puestos nuevos
PR-RH-17
PROCEDIMIENTO:
“AUTORIZACIÓN DE PLAZAS
NUEVAS Y/O PUESTOS NUEVOS”
131
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/08/2010
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones Mx y CA
Director de Personas y Administración
MX y CA
132
ÍNDICE
1. OBJETIVO..............................................................................................................................3
2. ALCANCE...............................................................................................................................3
3. REFERENCIAS................................................................................................................,......3
4. VOCABULARIO......................................................................................................................3
5. DESARROLLO.................................................................................................................................4
6. REGISTROS ASOCIADOS...............................................................................................................7
133
1. OBJETIVO
Formalizar las actividades para la autorización de plazas nuevas y/o puestos nuevos.
2. ALCANCE
Aplica para todas las áreas de estructura de Atento México y Centroamérica.
3. REFERENCIAS
PR-RH-13 Procedimiento de Atracción y Selección del Talento
PR-RH-07 Procedimiento de Contratación
4. VOCABULARIO
Puesto: es una serie de responsabilidades y tareas con un fin específico.
Plaza: es el número de personas que se necesitan para desarrollar una función en tiempo y
forma.
134
5. DESARROLLO
AUTORIZACIÓN DE PLAZAS NUEVAS Y/O PUESTOS NUEVOS
Solicitud de autorización de plazas
nuevas
Autorización de Plazas Nuevas y/o Puestos Nuevos
Solicitud de autorización
de plazas nuevas.
Notificación del resultado
de la solicitud de
autorización de plazas
nuevas
Plaza nueva autorizada
135
AUTORIZACIÓN DE PLAZAS NUEVAS Y/O PUESTOS NUEVOS
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Dir. Persona y
Administracion MX y CA
Área Involucrada
Atracción y Sel. Del
Talento
Tiempo
Indicador
Inicio
Variable
Gerente o Director de Área
usuaria, integra información
para justificar plaza o puesto
de nueva creación
No
Es puesto nuevo?
Si
Elabora descripción de
puestos, según proceso
PR-RH-18
Cumplimie
nto del
tiempo de
respuesta
Si
Se justifica la solicitud?
Actualiza y envía Requisición
(FO-RH-37) anexando soporte
No
1
semana
Organización y
Compensaciones
Recibe y Analiza información
para definir viabilidad de la
plaza
1
Analiza y en su caso autoriza
Autoriza requisición
Variable
Director Personas y
Administración MX y CA
Proveedor o ejecutor de la actividad
Área Involucrada
Elabora Solicitud de plaza o
puesto de nueva creacion FORH-37
Si
No
2
1
Subproceso 1: Solicitud de autorización de Plazas nuevas y/o puestos nuevos
Subproceso 1: Inicia con la necesidad de un área de más personal y concluye con la autorización de la
Dirección de Personas y Administración.
Indicadores: N/A.
Solicitud de autorización
de plazas nuevas.
l.
Notificación del resultado
de la solicitud de
autorización de plazas
nuevas
136
AUTORIZACIÓN DE PLAZAS NUEVAS Y/O PUESTOS NUEVOS
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Área Involucrada
Dir. Personas y
Administración MX y CA
Atracción y Selección
del Talento
Tiempo
1
Indicador
2
Informa al área involucrada,
actualiza e integra al catálogo
de puestos
Variable
Organización y Compensaciones
Recoge requisición autorizada
1
Actualiza organigrama de
acuerdo a proceso PR-RH19
N/A
Envía requisición (FO-RH-37
autorizada a Atracciòn y
Selección de Talento
Se aplica el proceso de
Atracción y Selección del
Talento (PR-RH-13)
Variable
Atracción y Selecciòn del
Talento
Proveedor o ejecutor de la actividad
Informa al àrea involucrada
con retroalimentaciòn
1
Fin
Subproceso 2: Notificación del resultado de la solicitud de autorización de plazas nuevas
Subproceso 2: Inicia cuando la solicitud de plaza o puesto nuevo es autorizada, la notificación a los
involucrados, el resultado y en su caso, el inicio del proceso de Atracción y Selección del Talento
Indicadores: No aplica .
Solicitud de autorización
de plazas nuevas.
.
Notificación del resultado
de la solicitud de
autorización de plazas
nuevas
6. REGISTROS ASOCIADOS

Requisición de Personal FO-RH-37.
137
ANEXO 8: Requisición de personal para plazas vacantes
138
ANEXO 8: Requisición de personal para plazas vacantes
PR-RH-16
PROCEDIMIENTO:
“Requisición de personal para
plazas vacantes”
139
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/08/2009
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones Mx yCA
Director de Personas y Administración
MX y CA
140
ÍNDICE
1. OBJETIVO..............................................................................................................................3
2. ALCANCE...............................................................................................................................3
3. REFERENCIAS................................................................................................................,......3
4. VOCABULARIO......................................................................................................................3
5. DESARROLLO.................................................................................................................................4
6. REGISTROS DE ASOCIADOS……………....................................................................................6
141
1. OBJETIVO
Control de la plantilla de personal de estructura
2. ALCANCE
Aplica para todas las plazas de estructura de Atento México y Centroamérica.
3. REFERENCIAS
PR-RH-13 Procedimiento de Atracción y Selección del Talento
PR-RH-07 Procedimiento de Contratación
4. VOCABULARIO
Requisición de Personal: Formato con la información detallada de la plaza vacante.
Plantilla: Es el número de plazas autorizadas con el que cuenta cada área.
Personal de Estructura: Es aquel personal que realiza funciones administrativas de acuerdo
a catálogo de puestos de personal de estructura.
142
5. DESARROLLO
Requisición de Personal para Plazas Vacantes
Requisición de personal
Requisición de Personal para Plazas Vacantes
Requisición de Personal
para Plazas Vacantes
Requisición atendida y
cubierta
143
Subproceso 1: Requisición de Personal para Plazas Vacantes
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Dirección de Personas y Atracción y Selección del
Administración MX y CA
Talento
Tiempo
Indicador
Elabora y entrega Requisición
de Personal
(FO-RH-37_01) para
sustitución de personal (plaza
vacante)
Variable
Área involucrada
Inicio
1
¿Requisición
Correcta?
SI
Variable
Organización y Compensaciones
Valida Requisición de
Personal
(FO-RH-37_01)
Plaza Vacante, Fecha y
Nombre del Puesto
NO
Informa al área involucrada
con retroalimentación
Vo Bo de Organización y
Compensaciones y envía a la
Dirección de persona y
Administración
Dirección de Personas y
Administración MX y CA
1
N/A
¿Requisición
Autorizada?
Variable
Revisa y Autoriza
SI
Recoge Requisición de
Personal (FO-RH-37)
autorizada, entrega y avisa a
las áreas involucradas
Inicia proceso de
Reclutamiento y Selección.
Variable
Atracción y Selección
del Talento y Area
Involucrada
Informa al área involucrada
con Retroalimentación
Variable
NO
Organización y
Compensaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Área Involucrada
Fin
Subproceso 1: Requisición de personal para Vacantes y Promociones
Requisición de Personal para Vacantes y Promociones
Subproceso 1: Inicia desde la elaboración de la Requisición de personal termina cuando se inicia el
proceso de Reclutamiento y Selección.
Indicadores: N/A.
l.
Requisición de Personal
para Vacantes
6. REGISTROS DE ASOCIADOS


Requisición de Personal FO-RH-37.
Catálogo de Puestos Personal de Estructura
144
ANEXO 9. Elaboración y aprobación de Organigramas
145
ANEXO 9. Elaboración y aprobación de Organigramas
PR-RH-19
PROCEDIMIENTO:
“ELABORACIÓN Y APROBACIÓN
DE ORGANIGRAMAS”
146
CONTROL DE CAMBIOS.
Edición
0
Fecha de
Aplicación
01/08/2009
Puesto
Descripción de Cambios
Edición inicial
Revisó
Aprobó
Gerente de Organización y
Compensaciones MX y CA
Director de Personas y Administración
MX y CA
147
ÍNDICE
1. OBJETIVO..............................................................................................................................3
2. ALCANCE...............................................................................................................................3
3. REFERENCIAS................................................................................................................,......3
4. VOCABULARIO......................................................................................................................3
5. DESARROLLO..............................................................................................................................4
148
1. OBJETIVO
Actualizar el organigrama de acuerdo a la plantilla del personal activo y vacante para un el
control de los puestos y plazas del personal que los ocupa.
2. ALCANCE
Aplica para todo el personal de estructura de Atento México y Centroamérica.
3. REFERENCIAS
PR-RH-07 Procedimiento de Contratación.
4. VOCABULARIO
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura de una institución y sus niveles
jerárquicos, puestos y personas.
Catálogo de Puestos: Documento que contiene la relación de todos los puestos de estructura
de la organización, con sus respectivo nivel del catálogo de puestos.
Eslabón: Sistema informático utilizado para el procesamiento del cálculo de la nómina.
149
5. DESARROLLO
Elaboración y Aprobación de Organigramas
Revisión de Descriptivos de Puesto
Elaboración y aprobación de organigramas
Revisión y/o actualización
de Organigramas
Aprobación de
organigramas
Organigramas
actualizados
150
Subproceso 1 ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE ORGANIGRAMAS
Cliente de la actividad
Organización y
Compensaciones
Área Involucrada
Tiempo
Indicador
Administración de
Personal
Inicio
Genera quincenalmente del
Eslabón el Catálogo de
Personal al cierre de nómina
2
No
¿Existen diferencias?
Variable
Organización y compensaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Revisa y compara Catálogo de
Personal vs Incidencias y
Requisiciones
1
Si
Solicita a Administracion de
Personal aplicar los cambios
detectados
Realiza en el Eslabón los
cambios solicitados
Actualiza Organigrama con
cambios detectados
Informa la realizacion de los
cambios solicitados a
Organización y
Compensaciones
N/A
Envía por correo cada mes el
Organigrama actualizado de
su equipo, al responsable de
cada área si aplicaron
cambios
Revisa el Organigrama
Si no se recibe respuesta, se
entiende que el organigrama
es correcto y se actualiza
Variable
Area Involucrada
No
¿Envía Respuesta?
SI
Envía correo para notificar
respuesta
1
No
¿Está de acuerdo?
2
SI
1
Subproceso 1: Inicia desde la revisión de una requisición elaborada
para cubrir una vacante, hasta la revisión de los organigramas
actuales y/o modificados como resultado de la creación de una
función.
Revisión y actualización de organigramas
Indicadores: N/A.
Revisión y Actualización
de organigramas
Nota: Para efectos de organigrama no se reportan Asistentes, ni
Auxiliares
Aprobación y publicación
de organigramas
151
Subproceso 2: Aprobación y publicación de organigramas .
Cliente de la actividad
Organización y compensaciones
Organización y
Compensaciones
Dirección de Personas y
Administración MX y CA
Tiempo
Indicador
Variable
Imprimir bimestralmente y
enviar a Dirección de
Personas y Admon., y
Dirección Regional para su
formalización
Variable
1
Dirección de personas y
Administración MX y CA.
Formaliza y envía a
Organización y
Compensaciones
Si hay cambios en el
organigrama en el nivel
gerencial o de mayor jerarquía
se informa a la Dirección de
RRHH Corporativa de España
N/A
Variable
Organización y
Compensaciones
Proveedor o ejecutor de la actividad
Área Involucrada
Fin
Subproceso 2: Inicia desde la respuesta del área involucrada sobre
el Vo. Bo. De los organigramas hasta la aprobación y publicación de
los mismos .
Aprobación y publicación de organigramas
Indicadores: N/A.
Revisión y Actualización
de organigramas
Aprobación y publicación
de organigramas
Los organigramas son revisados y en su caso, actualizados
mensualmente y autorizados por la Dirección de Personas y
Administración, y son resguardados por el área de Organización y
Compensaciones.
Éstos son Autorizados bimestralmente por el Director Regional.
Si hay cambios en los organigramas en el nivel Gerencial o de mayor
jerarquía se informa al Corporativo para su Vo.Bo. En un periodo
bimestral.
152
GLOSARIO

Asesores: personal que procesa transacciones de usuarios finales dentro
de un centro de contacto.

BPO: por sus siglas en inglés business process outsourcing, es la
subcontratación de funciones de procesos de negocio con proveedores de
servicio usualmente en lugares de menos costo.

Call Center: Centros de Contacto operados generalmente mediante un
amplio espacio de trabajo dispuesto para los asesores o ejecutivos de
contact center, provisto de estaciones de trabajo que incluyen
computadoras, teléfonos, auriculares con micrófonos; es una oficina
centralizada usada con el propósito de recibir y transmitir un amplio
volumen de llamados y pedidos a través del teléfono, los cuales se pueden
realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax, e-mail, chat,
mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.

CRM: de las siglas en inglés customer relationship management, modelo de
gestión de una empresa, basado en la orientación al cliente. Puede referirse
también a los sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones
con los clientes.

Rotación: desvinculación voluntaria o involuntaria del personal.

SRV: sistema de retribución variable, compensación variable basada en
objetivos y resultados.

Staff administrativo: personal de apoyo para los procesos del Call Center,
generalmente incluye, soporte técnico, recursos humanos, finanzas.

Telemarketing: una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el
teléfono o cualquier otro medio de comunicación para contactar con clientes
potenciales y comercializar los productos y servicios.

VPH: En un servicio de ventas, es el factor de ventas por hora, es decir,
número de ventas meta o realizadas entre la jornada laborada del asesor
telefónico.
153
BIBLIOGRAFIA

Alfaro Beltrán, Fernando, Alfaro Escolar, José, Las Mejores Herramientas
para la Gestión de las Remuneraciones, España. Ed. Deusto, 2002.

Arias Galicia, Fernando, Administración de Recursos Humanos para el alto
desempeño., México. Ed. Trillas, 2006

Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, El Capital
Humano de las Organizaciones, México. Ed. Mc Graw Hill, 2011.

Juárez Hernández, Othón, Administración de la Compensación, Sueldos,
Salarios, Incentivos y Prestaciones, México. Ed. Patria, 2010.

Reyes Ponce, Agustín, Administración del Personal, Sueldos y Salarios,
México. Ed. Limusa, 2012.

Varela Juárez Ricardo, Administración de la compensación: Sueldos,
Salarios y Prestaciones, México. Pearson Educación, 2006

Werther William & Davis Keith, Administración de los Recursos Humanos.
El Capital Humano de las empresas, México. Ed. Mc Graw Hill, 2008.
Direcciones electrónicas

http://www.onestep.ca/Resources/OneStep_Compensation_v6.pdf

http://revistacontable.wke.es

http://www.kenwin.net
Otros:

Atento S.A. de C.V. (2011). Política SRV 2011 – Directivos + Resto de
empleados [diapositivas de PowerPoint]

Atento S.A. de C.V. (2010), Manual del aplicativo del incentivo operativo.
154

Atento S.A. de C.V. (2009), PR.RH-15, Actualización de descriptivos de
puesto.

Atento S.A. de C.V. (2009), PR.RH-16, Requisición de personal para plazas
vacantes.

Atento S.A. de C.V. (2010), PR.RH-17, Autorización de plazas y/o puestos
nuevos.

Atento S.A. de C.V. (2009), PR.RH-18, Elaboración de descriptivo de
puestos nuevos.

Atento S.A. de C.V. (2009), PR.RH-19, Elaboración y aprobación de
organigramas.

Atento S.A. de C.V. (2009), PR.RH-25, Cálculo y validación de incentivos.