Lean Logistics

Lean Logistics
En este artículo descubriremos las claves del sistema que está revolucionando
la prestación de servicios logísticos en cualquier ámbito (recepción,
almacenaje, preparación, distribución, cadenas extendidas de valor…): Lean
Logistics. Un sistema que, a pesar de su origen industrial en Toyota, se adapta
a la realidad logística para mejorar la calidad de servicio, producir mejores
resultados y mejorar la calidad de vida de los profesionales de la logística
mediante conceptos, técnicas y herramientas sencillas que persiguen la
eliminación sistemática de toda fuente de despilfarro. Se revisarán sus
conceptos fundamentales, los resultados que puede proporcionar y se
informará sobre la nueva web vertical dedicada a este tema
www.leanlogistics.es.
Es frecuente que en nuestro entorno de trabajo tengamos que vérnoslas a
diario con problemas del tipo: fueras de stock, entregas tardías, errores de
preparación, baja productividad de los recursos, falta de sincronización de
flujos de comunicación cliente-proveedor, insuficiente soporte de los SSII a los
procesos de trabajo… problemas operativos repetitivos que consumen nuestro
tiempo y energía. Problemas de los que, como en el boxeo, podemos correr
pero no podemos escondernos y que tenemos que solucionar definitivamente
para mejorar nuestra calidad de vida profesional y dar mejor servicio a los
Clientes.
¿Hay cura? Sin duda. La gestión eficaz y eficiente de las operaciones en los
procesos logísticos es la manera de crear entornos de trabajo libres de errores,
orientados a mejorar la calidad, reducir los tiempos de servicio, minimizar el
impacto de la variabilidad y reducir las diversas inflexibilidades con las que nos
encontramos (personas, procesos, Sistemas de Información).
¿Qué tiene que ver Toyota con la prestación de servicios logísticos y cómo me
puede ayudar en mi trabajo? Toyota es una compañía que se destaca
claramente del resto de fabricantes de vehículos por la eficacia con la que
gestiona sus procesos de producción, incluso a pesar de sus recientes e
innegables problemas de calidad. El sistema de producción de Toyota (Toyota
Production System, TPS, en sus siglas en inglés) es el espejo en donde se han
mirado miles de empresas industriales y de servicios para mejorar sus
operaciones y sus procesos de producción. Esta revolución, aparentemente
alejada del mundo logístico, ha llegado ya. Multitud de organizaciones que se
sirven de la logística o que la logística es su razón de existir, tanto en el
extranjero como en España, lo están aplicando para obtener mejoras
sustanciales en los parámetros críticos de su actividad.
¿Qué quiere decir Lean Logistics? Lean, literalmente, quiere decir “magro”, “sin
grasa”. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los
despilfarros en cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo o
que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos ágiles y
flexibles, es fácil darse cuenta de los beneficios de puede reportar eliminar todo
lo que nos sobra. Si aplicamos el término Lean a la actividad logística (Logistics
en inglés), disponer de un sistema logístico sin “grasa”, sin despilfarro, nos
permite dar respuesta de manera ágil a las demandas del entorno trabajando
mejor, no más.
¿Por qué debemos cambiar? Las razones para emplear las técnicas,
herramientas y metodologías asociadas al Sistema de Producción de Toyota
en
nuestro
entorno
cotidiano
responden
a
tres
causas:
a) Los clientes se merecen lo mejor.
Hoy en día la mayor parte de los servicios logísticos (planificación de demanda,
almacenaje, Picking, distribución…) están plagados de ineficiencias cuyo coste
es pagado entre los clientes y los productores del servicio. Ofrecer un servicio
eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere
irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de
mejorar la satisfacción de los clientes.
b) Los profesionales logísticos se merecen lo mejor.
Hay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su
productividad. Los profesionales logísticos que trabajan en entornos no
optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor añadido) se frustran,
se estresan y se enfadan cuando son conscientes que el sistema no funciona y
-sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos
seguramente generan niveles de satisfacción de clientes más elevados que los
insatisfechos.
c) La cadena de suministro global se merece lo mejor.
La rentabilidad de la compañía depende en gran medida de la gestión eficaz y
eficiente de las operaciones por lo que eliminar toda fuente de despilfarro
mediante Lean Logistics es un esfuerzo que vale la pena y garantiza nuestra
supervivencia a futuro.
Para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean Logistics como vía de
mejora, debemos entender unos conceptos básicos:
Despilfarro (en japonés, Muda). El Muda es cualquier fuente de despilfarro
que se produce en nuestro entorno laboral. El objetivo de un sistema Lean es
la identificación y eliminación sistemática del despilfarro.
Flujo. La prestación de los servicios logísticos debe “fluir” sin interrupciones
desde el inicio hasta el fin. Asociado al flujo del servicio principal hay otros
flujos (flujo de información, materiales, medios de movimentación y transportes,
calidad, sistemas de información, equipos, diseño de procesos y
procedimientos…) que es, precisamente, donde se esconden los Mudas. “Ver”
el flujo ayuda a descubrir el despilfarro.
Valor añadido. El cliente sólo debería pagar por lo que añade valor. Todo el
tiempo que estamos trabajando en el servicio se añade a su coste pero no
necesariamente a su valor. Ser consciente de esta verdad es el primer paso
para mejorarlo.
Just in Time/ Jidoka. Realizar la producción del servicio en la cantidad
necesaria, en el momento necesario y en el lugar necesario es condición sinequa-non para la creación del flujo. Jidoka implica el uso inteligente de personas
y tecnología combinado con la obligación de detener cualquier proceso ante la
aparición de un problema para evitar que siga generando problemas
innecesarios en los procesos aguas abajo.
Gemba. El Gemba es el lugar de trabajo, donde se deben resolver los
problemas. Los problemas no se resuelven en los despachos sino sólo donde
se generan, en el gemba (almacenes, muelles de carga, playas, áreas de
Picking, rutas de distribución, departamentos de planning…)
Gestión visual/estandarización. La gestión mediante estándares visuales
ayuda a poner de manifiesto el flujo y simplifica enormemente el trabajo. El
estándar es la única manera de disponer de una base sólida sobre la que
sustentar la mejora continua. Los estándares deben ser mejorados
continuamente por los empleados que generan el valor añadido en el Gemba
Estos conceptos básicos, junto a todo un arsenal de nuevas herramientas,
técnicas y metodologías nos deben permitir obtener resultados como:

Reducir un 45% la necesidad de circulante (stock) manteniendo y
mejorando el nivel de servicio.

Aumentar un 20% la capacidad de producción de un área de Picking.

Reducir el 90% de los errores de Picking.

Acortar un 50% los tiempos medios de suministro.

Mejorar la utilización del espacio de almacenamiento disponible
(ganando un 20-35% de los m2 actualmente necesarios para desarrollar
la operación).

Mejorar el soporte funcional que ofrecen los sistemas de información a
los procesos logísticos (SGA’s, ERP’s…).

Aumentar drásticamente la productividad del área de Picking (+50%).
 Disponer de áreas de trabajo eficientes, limpias, ordenadas y bien
distribuidas.
Por último, pero no menos importante, debo destacar la labor de divulgación
que efectúa permanentemente el CEL sobre estos temas y que se ha
plasmado en el lanzamiento de la web www.leanlogistics.es, y que desde ahora
les invito a usar y –lo más importante- a compartir. Este punto de encuentro de
profesionales logísticos de cualquier ámbito y nivel organizativo debe servir
para fomentar el intercambio de experiencias, casos de éxito que permitan
favorecer la mejora continua de nuestros procesos.
Ánimo y suerte.
“El genio es un 1% de inspiración y un 99% de perspiración”
Thomas Alva Edison
Bruno Juanes
Socio responsable en Latam de everis Business Consulting