TESIS CARACTERIZAR LA ROTACION DE PERSONAL
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS TESIS DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL TÍTULO: CARACTERIZAR EL PROCESO DE ROTACIÓN DEL PERSONAL ADMINSTRATIVO DE LA EMPRESA INMOCALMOSA S.A. AUTORA: MERCEDES AURORA RAMÍREZ FRANCO GUAYAQUIL – ECUADOR 2014 PENSAMIENTO “Empieza haciendo lo necesario, después lo posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible .” San Francisco de Asís ii DECLARACIÓN DE AUTORIA Declaro que soy autora de este trabajo titulado: “caracterizar el proceso de rotación del personal administrativo de la empresa Inmocalmosa . Y que autorizo a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente. Mercedes Aurora Ramírez Franco C.I.:0923500615 iii AGRADECIMIENTO En primer lugar va dirigido a Dios, porque es gracias a él que logre completar el ciclo de mi carrera. A mi madre, la Sra. Gardee Franco Álvarez por ser un pilar fundamental en mi vida y brindarme todo su apoyo todo durante este proceso. A todos los profesores que de alguna u otra manera forman parte de lo que ahora soy. Al Psicólogo Luis Fernando Mayorga Lara, por su orientación y apoyo dedicando tiempo para servirme de guía en la realización de esta tesis de grado. A la Universidad de Guayaquil, por abrirme sus puertas y permitir que sea un miembro más de sus honorables participantes. A todos gracias, y que Dios los Bendiga iv DEDICATORIA A Dios Todopoderoso por darme la oportunidad de existir y permitirme vivir cada día, por darme fuerzas para seguir adelante y poder servir como es su voluntad. A mi madre, el tesoro más valioso que Dios me ha permitido tener, para ella todo mi esfuerzo y dedicación por ser mi fuente de inspiración. A mi familia, por ser siempre solidarios conmigo A los docentes que a lo largo de esta carrera que me brindaron su apoyo v INDICE GENERAL PENSAMIENTO ........................................................................................................... II DECLARACIÓN DE AUTORIA .................................................................................. III AGRADECIMIENTO .................................................................................................. IV DEDICATORIA ........................................................................................................... V INDICE GENERAL .................................................................................................... VI INDICE DE TABLAS ............................................................................................... VIII INDICE DE GRAFICOS ............................................................................................. IX INDICE DE FIGURAS ................................................................................................. X RESUMEN ............................................................................................................... XIII INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1 1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 5 1.1. CONCEPTO DE LA ROTACIÓN. ............................................................................ 6 1.2. ESTUDIOS DE CHIAVENATO SEGÚN LA ROTACIÓN DE PERSONAL.......................... 6 1.2.1. Sus inconvenientes .............................................................................. 6 1.2.2. Sus ventajas .......................................................................................... 8 1.2.3. Causas de la rotación........................................................................... 9 1.2.4. Índice de rotación de personal .......................................................... 10 1.2.5. Diagnostico de las causas de la rotación de personal .................... 13 1.2.6. Determinación del costo de la rotación de personal ...................... 15 1.3. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG ................................................. 21 2. METODOLOGÍA .................................................................................................... 26 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 26 2.1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 27 2.2. OBJETIVOS .................................................................................................... 28 vi 2.2.1. Objetivo General ................................................................................. 28 2.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 29 2.3. HIPÓTESIS ..................................................................................................... 29 2.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN, MÉTODO A EMPLEAR .................................................. 29 2.5. DISEÑO DEL ESTUDIO...................................................................................... 30 2.6. VARIABLES DE ESTUDIO .................................................................................. 32 2.7. PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS A UTILIZAR .......................................................... 33 2.7.1 Procedimiento para aplicar el cuestionario de satisfacción laboral S20/23 33 2.7.2 Procedimiento para aplicar la encuesta de motivación laboral .................. 37 2.8. 3. POBLACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LA MUESTRA ............................................ 42 2.8.1. Población ............................................................................................ 42 2.8.2. Caracterización de la organización objeto de estudio .................... 42 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................... 43 3.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS .... 43 3.1.1. Análisis del cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 ............. 43 3.1.2. Análisis promedio del cuestionario de satisfacción laboral S20/23 50 CONCLUSIONES ................................................................................................... 60 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 61 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 63 ANEXOS .................................................................................................................... 67 ANEXO 1. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL SL20/23 ..................... 67 ANEXO 2. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO S20/23 ................................................... 71 ANEXO 3. GUIA DE ENCUESTA .............................................................................. 72 ANEXO 4. ANÁLISIS DE DATOS PROMEDIOS DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S20/23 ..................................................................................................... 88 ANEXO 5. ANÁLISIS DE DATOS DE LA ENCUESTA DE MOTIVACIÓN LABORAL ................. 104 vii INDICE DE TABLAS Tabla 1. Unidades de Análisis e Indicadores de estudio ............................................ 32 Tabla 2 ....................................................................................................................... 71 Tabla 3 ..................................................................................................................... 104 viii INDICE DE GRAFICOS Figura 1. Costos de la rotación de personal ............................................................... 20 ix INDICE DE FIGURAS Grafico 1. Satisfacción con la Supervisión. ................................................................ 44 Grafico 2. Satisfacción con el ambiente físico. ........................................................... 45 Grafico 3. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas. ........................................... 47 Grafico 4. Satisfacción Intrínseca del trabajo. ............................................................ 48 Grafico 5. Satisfacción con la participación. ............................................................... 49 Grafico 6. Satisfacción con la Supervisión ................................................................. 51 Grafico 7. Satisfacción con el Ambiente Físico .......................................................... 51 Grafico 8. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas ............................................ 53 Grafico 9. Satisfacción Intrínseca del Trabajo ............................................................ 54 Grafico 10. Satisfacción con la Participación ............................................................. 55 Grafico 11. Datos de encuesta de motivación ............................................................ 55 Grafico 12. Satisfacción con la Supervisión. .............................................................. 73 Grafico 13................................................................................................................... 74 Grafico 14................................................................................................................... 74 Grafico 15................................................................................................................... 75 Grafico 16................................................................................................................... 75 Grafico 17................................................................................................................... 76 Grafico 18................................................................................................................... 76 Grafico 19. Satisfacción con el ambiente físico. ......................................................... 77 Grafico 20................................................................................................................... 77 Grafico 21................................................................................................................... 78 Grafico 22................................................................................................................... 78 Grafico 23................................................................................................................... 79 Grafico 24................................................................................................................... 79 Grafico 25. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas. ......................................... 80 Grafico 26................................................................................................................... 80 Grafico 27................................................................................................................... 81 Grafico 28................................................................................................................... 81 Grafico 29................................................................................................................... 82 x Grafico 30................................................................................................................... 82 Grafico 31. Satisfacción Intrínseca del trabajo. .......................................................... 83 Grafico 32................................................................................................................... 83 Grafico 33................................................................................................................... 84 Grafico 34................................................................................................................... 84 Grafico 35................................................................................................................... 85 Grafico 36. Satisfacción con la participación. ............................................................. 85 Grafico 37................................................................................................................... 86 Grafico 38................................................................................................................... 87 Grafico 39. Satisfacción con la Supervisión ............................................................... 88 Grafico 40................................................................................................................... 89 Grafico 41................................................................................................................... 89 Grafico 42................................................................................................................... 90 Grafico 43................................................................................................................... 90 Grafico 44................................................................................................................... 91 Grafico 45................................................................................................................... 91 Grafico 46. Satisfacción con el Ambiente Físico ........................................................ 92 Grafico 47................................................................................................................... 93 Grafico 48................................................................................................................... 93 Grafico 49................................................................................................................... 94 Grafico 50................................................................................................................... 94 Grafico 51................................................................................................................... 95 Grafico 52. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas .......................................... 95 Grafico 53................................................................................................................... 96 Grafico 54................................................................................................................... 96 Grafico 55................................................................................................................... 97 Grafico 56................................................................................................................... 97 Grafico 57................................................................................................................... 98 Grafico 58. Satisfacción Intrínseca del Trabajo .......................................................... 98 Grafico 59................................................................................................................... 99 Grafico 60................................................................................................................... 99 xi Grafico 61................................................................................................................. 100 Grafico 62................................................................................................................. 100 Grafico 63. Satisfacción con la Participación ........................................................... 101 Grafico 64................................................................................................................. 102 Grafico 65................................................................................................................. 102 Grafico 66................................................................................................................. 102 Grafico 67................................................................................................................. 104 Grafico 68................................................................................................................. 105 Grafico 69................................................................................................................. 106 Grafico 70................................................................................................................. 106 Grafico 71................................................................................................................. 107 Grafico 72................................................................................................................. 107 Grafico 73................................................................................................................. 108 Grafico 74................................................................................................................. 108 Grafico 75................................................................................................................. 109 Grafico 76................................................................................................................. 109 Grafico 77................................................................................................................. 110 xii RESUMEN Esta tesis se ubica dentro del área de la psicología, en la cual se estudió la problemática respecto a la rotación de personal que afecta la satisfacción laboral del trabajador de la organización Inmocalmosa, ubicada en la Av. Juan Tanca Marengo y Guillermo Cubillo en Guayaquil. El estudio tiene como propósito el análisis del nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal Administrativo para mejorar la inestabilidad laboral de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. La investigación teóricamente se sustenta en las teorías Rotación de personal por Chiavenato, Idalberto (1979- 1999-2001). Administración de los Recursos Humanos. Mexico. Y propuesta de Herzberg el tipo de factor predominante que más afecta a la motivación del personal de planta así como aquellos factores que la potencian. Esta investigación se enmarcó bajo el paradigma cualicuantitativo, de nivel descriptivo y de diseño no experimental. La recolección de información se realizó a través de la técnica de encuesta y de entrevista por medio de la aplicación de los instrumentos: cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 y encuesta al personal administrativo respectivamente. Las conclusiones obtenidas arrojaron que existen causas de la rotación del personal de la empresa tales como: bajos salarios, exigencia en metas y objetivos, poco espacio labora, escaso fomento a la formación personal e individual, entre otros. La autora recomienda la necesidad de aplicar correctivos y evitar el abandono de trabajo del capital intelectual que afecta económicamente al empleado y a la empresa. xiii INTRODUCCIÓN Históricamente, el principal recurso con el cuentan las organizaciones para alcanzar las metas propuestas son sus empleados, es por ello que la gestión de talento humano en la actualidad está orientada a potenciar las capacidades y habilidades de cada de sus colaboradores, invirtiendo grandes cantidades de dinero en su formación. Por ello, cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización, esto afecta el desempeño de la misma, por lo cual es imprescindible buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal. En este aspecto, el término rotación de personal en estudio es importante porque alude al número de colaboradores que ingresan y egresan de la organización en un período determinado, es decir, se refiere a la fluctuación de personal entre la organización y el ambiente en el cual se desenvuelve, esto por cuanto la organización se caracteriza por ser un sistema abierto. Generalmente entre las causas del exceso de rotación de personal se encuentra oculta la desmotivación, la insatisfacción laboral, falta de compromiso organizacional entre otras. En estos días la rotación de personal constituye un rasgo característico en muchas empresas, lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas. Lamentablemente en el país, la estabilidad laboral no se comporta de manera distinta de lo que ocurre a nivel mundial, de hecho uno de los problemas que frecuentemente se presenta a los gestores de recursos humanos es la inestabilidad laboral, aspecto que como ya se ha dicho, genera consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración. Dicha situación, lo que provoca en muchos casos, se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, esto provoca que pasado cierto tiempo 1 esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización , esto puede ser por decisión de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas. El objeto de esta investigación es el estudio de la rotación de personal la cual puede definirse como la fluctuación de personal entre la organización y su ambiente, es decir, el intercambio significativo de la cantidad de personas entre la organización y el ambiente que ingresan y egresan de dicha organización. Además, los objetivos formulados en este estudio son identificar las características actuales del personal administrativo, así como distinguir los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación del personal y determinar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal administrativo de la Empresa Inmocalmosa. Asimismo se plantea la hipótesis siguiente: La rotación de personal administrativo de la Empresa Inmocalmosa es motivada por la insatisfacción laboral. Es por ello que el propósito de la investigación es analizar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal de administrativo para mejorar los aspectos económicos tanto de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil como lograr un personal satisfecho en sus aspiraciones tanto económicas como de formación. Con el presente trabajo se pretende hacer algunas reflexiones relacionadas con la rotación del personal que incide en la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en algunas de las organizaciones como resultado de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de que en estos momentos la rotación o fluctuación laboral constituye un rasgo característico en muchas de las empresas lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas. 2 Por otro lado, este estudio se fundamenta los estudios de la Rotación del personal según Chiavenato junto con la Teoría de Frederick Herzberg de la satisfacción del personal. Asimismo metodológicamente es una investigación cualicuantitativa, de diseño no experimental, en la cual se utilizó dos (2) técnicas con sus respectivos instrumentos para la recolección de datos; la encuesta y la entrevista aplicándose el cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 y la entrevista respectivamente al personal administrativo de la empresa. Cabe destacar, que antes del siglo XVII el hombre era un tipo de trabajador medio artesano y medio obrero. El artesano vivía en su casa y ahí mismo trabajaba, fue, en cierta forma un siervo liberado. El artesano se contentaba con sacar lo suficiente para cubrir sus necesidades y nada más. Las relaciones eran de familia y conservaban un aspecto patriarcal, el principal desenvolvimiento era la agricultura que era pobre en métodos y rendimientos, fue el mejoramiento de esta agricultura y la ganadería en donde partió uno de los primeros impulsos que inició ese movimiento social llamado Revolución Industrial (Gómez, 1955) Hace cien años la sociedad era predominantemente rural. Mucho de lo que se hace en la actualidad mediante las enormes corporaciones, se hacía entonces en talleres pequeños. Estos estaban operados y administrados y por un dueño, quien a su vez con frecuencia trabajaba lado a lado con sus empleados. Los pequeños empresarios administraban según les dictaba su inteligencia, intuitiva y pragmáticamente, creando solamente la organización que necesitaban conforme iban progresando (Howell, 1979). El trabajo gracias a la revolución ha tenido nuevas formas. El hombre se convierte en un vendedor de su esfuerzo y de sus energías (Gómez, 1955). 3 El crecimiento económico y la innovación tecnológica condujeron a la especialización, a la propiedad ejercida a distancia, así como el surgimiento del administrador profesional (Howell, 1979). Actualmente se reconoce que es posible disfrutar de la actividad laboral, ya que el trabajo es considerado como una ocupación de índole social por medio de la cual el ser humano obtiene satisfactores económicos, psicológicos y sociales (Robbins, citado por Arizpe 2006). La teoría de los dos factores es desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos (2) series diferentes de factores. Por un lado se tiene a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores. Por otro lado, esta investigación está estructurada en las secciones: Introducción, donde se presenta la actualidad del tema, la problemática, el objeto y objetivos de la investigación, la hipótesis, los fundamentos metodológicos, métodos y aspectos generales de la investigación. La sección: Marco Teórico, corresponde a los niveles teóricos del tema en estudio, conceptos, referentes, enfoques teóricos y teorías del ámbito de la psicología. La sección: Metodología, comprende el planteamiento y formulación del problema, la justificación, los objetivos tanto generales como específicos, la hipótesis, tipo de investigación, variables, procedimiento y técnicas, población y muestra. La sección: Análisis e interpretación de los resultados, aborda el análisis de los resultados. La sección: Conclusiones, Recomendaciones presentan resultados y aportes respectivamente. Finalmente se despliegan las referencias bibliográficas y los anexos. 4 1. MARCO TEÓRICO Desde tiempos remotos para el desarrollo de una sociedad, los países se enfrentan ante varias situaciones y, a pesar de que se observen avances sociales, tecnológicos, culturales y económicos se siguen enfrentando ante la compleja situación laboral que presentan muchas empresas. Es importante tomar en cuenta que esta problemática laboral es clave para que un país alcance un adecuado progreso y productividad. En la actualidad entre los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de personal, por ser esta uno de los problemas que más preocupa a los gestores de talento humano y a los empresarios, dado el costo que representa este fenómeno. Por lo general, la rotación de personal es expresada mediante una relación porcentual entre el personal que ingresa y el personal que se retira, esto con relación al número promedio de trabajadores de la organización, en el curso de cierto tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con carácter de predicción. En efecto, el problema de rotación de personal fue descubierto en Norteamérica en el año 1910 aproximadamente, las discusiones que surgieron, permitieron darse cuenta por lo menos que el fenómeno representaba un costo de mucha importancia y que era necesario afrontarlo lo más pronto posible, con la finalidad de controlarlo temporalmente y que no continuara representando mayores pérdidas en las organizaciones. Por otro lado, los empresarios dispuestos a despedir a sus empleados a la mínima falta y seguros de poder reemplazar el elemento saliente y teniendo en cuenta el abundante recurso humano, se percataron de que cada despido tenía un costo y que esa cantidad no se podía pasar por alto, ese mismo razonamiento servía para los que renunciaban a los cargos, de esta manera el número de despidos y renuncias debía mantenerse al mínimo posible. 5 En este sentido, a continuación se presentan teorías referidas a la investigación tales como conceptos de la Rotación de Personal y las teorías del tema como la rotación de personal, satisfacción laboral. 1.1. Concepto de la rotación. Según Chiavenato ( 2001 ) define la rotación de personal como “la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas ente la organización y el ambiente se determina por volumen de personas”.1 De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotación el número de trabajadores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues, en este caso, pueden tratarse de reajuste o contratación de la empresa. Si determinado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a substituir a otros que existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que se refiere más bien al crecimiento de la institución. 1.2. Estudios de Chiavenato según la Rotación de Personal 1.2.1. Sus inconvenientes El costo que representa. Por trámites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia, etc., Pigors y Myers señalan como elementos de costo los siguientes: a) Costos del departamento de empleo – tiempo y facilidades usadas para entrevistar al solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exámenes médicos, etc. 1 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial Mc Graw Hill. (2001). Pag. 133 6 b) Costos de entrenamiento – tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador. c) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta a base destajo y existe un mínimo garantizado que, desde luego, no devenga al principio de sus actividades. d) Roturas, desperdicios e inutilización de materiales al principio del periodo de aprendizaje o entrenamiento e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador o a los demás, en tanto adquiere la habilidad necesaria. f) Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la producción a su nivel, hasta que el nuevo trabajador pueda rendir su producción normal. g) Perdida de producción en el intervalo comprendido entre la separación del empleado anterior, y la fecha en que aquel que le reemplaza, se halla enteramente preparado: Perdida máxima, cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo. Perdida en eficiencia de grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro. h) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el periodo de entrenamiento. La falta de integración y coordinación. Cuando el personal esta constantemente cambiado, evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en forma de que se sienta formar parte de ella y tome interés en los problemas de esta. Por esa misma razón, ese personal difícilmente se coordinara con el resto de los trabajadores y empleados. La imagen de la empresa. Cuando una negociación constantemente esta viéndose en la necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el personal que sale no encuentra en ella condiciones y trato satisfactorios. Posibilidad de divulgación de sistemas, formulas, etc. Cuando un personal 7 numeroso de la empresa sale de ella, fácilmente se cree en la licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer, sistemas, métodos, etc., usados en su empresa anterior, ya sea por que el los ideo aunque en tiempo y con elementos de la empresa, ya porque le ayudan en su nuevo trabajo, o se gane con ello la aceptación de sus nuevos jefes. Pero, por encima de todas las razones anteriores, consideramos que debe tomarse en cuenta que la rotación excesiva de personal es efecto (y por lo tanto suele ser indicio) de alguna situación indeseable para los trabajadores; la más frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero puede ser también trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas posibilidades de progreso; distancia y transportes inconvenientes, etc. Por eso, el medir la rotación puede indicar cosas muy interesantes. 1.2.2. Sus ventajas La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes: La empresa cuenta siempre con personal más joven, lo cual, sobre todo tratándose del que está en contacto con el público, principalmente cuando se trata de personal femenino, puede ser una razón importante para aceptar una rotación mayor que la normal. El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene gran antigüedad. Por otra parte, se tendrá personal cuyos derechos de antigüedad serán menores para los casos de retiro. A pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotación suelen ser mayores. Lo importante no es tener alta ni baja rotación, sino q esta no puede valuarse, mientras no se determine cuál debe ser la rotación normal y convincente. Y esto 8 no debe hacerse, de ordinario, solo para el conjunto de la empresa, sino además para cualquier nivel, sector, departamento o puesto. 1.2.3. Causas de la rotación El autor Agustín Reyes (2001) plantea una serie de causas por la que se produce la rotación de personal.2 Las cuales se dividen en causas de rotación forzosa y causas de rotación voluntaria. Entre las primeras cabe señalar: Por muerte. Al morir un trabajador, normalmente hay que substituirlo por otro. Por jubilación. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto número de años de trabajo, ordinariamente combinados con cierta edad. Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando, debe ser substituido por otro. Por enfermedad. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate precisamente de la incapacidad, en términos de ley, ciertas enfermedades crónicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Entre las causas de rotación que de algún modo dependen del trabajador, podemos señalar: Por renuncia del trabajador. Esta es quizá la causa que mejor puede controlarse y, por ello, deben investigarse, a través de los medios que señalaremos adelante, las verdaderas causas de renuncia. Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes: a) Búsqueda de mejores salarios. b) Trato inadecuado por parte de algún jefe. c) Ausencia de todo progreso o ascenso en un tiempo considerable. 2 Agustín Reyes Ponce (2001), p. 162 9 d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado. e) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar. Por despido: cuando exista razón que justifique la rescisión del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir de el, aunque tenga que substituirlo. Por mala selección y acomodación: cuando la selección del personal se ha hecho inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa, que llevaran a la rotación. Por razones personales o familiares: muchas veces no puede señalarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural: existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas o de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la empresa. Lo más importante en la rotación de personal es llevar índices para toda empresa y por cada uno de sus sectores, categorías de personal y quizá aun para cada uno de los puestos que tienen un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. 1.2.4. Índice de rotación de personal El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la 10 organización durante cierto periodo.3 1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación de RH, se utiliza la ecuación: Donde A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas) D = Desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas) PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos. El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al promedio de empleados. 2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino solo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados: Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual altera el volumen de los recursos humanos disponibles. 3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los provocados por la organización. En este caso, el índice de rotación de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal, separando las 3 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”. Editorial Mc Graw Hill. (2001). Pag. 135 11 salidas causadas por decisión de la organización. Una investigación efectuada por la Asociación Paulista de Administradores de Personal (APAP), en 34 grandes empresas de Sao Paulo, hallo otra fórmula que tuvo bastante acogida: Donde: D = desvinculaciones espontaneas que deben sustituirse N1 + N2 + … + Nn de cada mes = Sumatoria de los números de empleados al comienzo A = numero de meses del periodo Este índice de rotación mas especifico sirve mejor a un análisis de las causas y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los bajos índices de rotación. 4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor la organización, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de rotación de personal, según la ecuación: Donde: A = Personal admitido D = Personal desvinculado 12 R = Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones) T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o secciones). Este índice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas de la organización, y entre estos. 1.2.5. Diagnostico de las causas de la rotación de personal La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización. Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse. Política salarial de la organización Política de beneficios sociales Tipo de supervisión ejercido sobre el personal Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización Tipo de relaciones humanas existentes en la organización Condiciones físicas del ambiente de trabajo Moral del personal de la organización Cultura organizacional de la empresa Política de reclutamiento y selección de recursos humanos Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos humanos Política disciplinaria de la organización Criterios de evaluación del desempeño Grado de flexibilidad de las políticas de la organización 13 La información correspondiente a estos fenómenos internos o externos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Entre los fenómenos internos causantes de retiros están casi todos los ítems que forman parte de una política de recursos humanos. Cuando esta política es inadecuada, predispone al personal a retirarse de la organización. La permanencia del personal en la organización es uno de los mejores índices de una buena política de recursos humanos, en especial cuando está acompañada de la participación y dedicación de las personas. La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotación de personal. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización. Debe aplicarse esta última modalidad para llevar una estadística completa acerca de todas las causas de retiro. La entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos: 1. Motivo del retiro (por decisión de la empresa o del trabajador) 2. Opinión del empleado respecto a la empresa 3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización 4. Opinión del empleado respecto a su jefe directo 5. Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo 6. Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su trabajo 7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organización 8. Opinión del empleado acerca de su salario 9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección 10. Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindo 11. Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compañeros de trabajo. 14 12. Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro en donde se registran las informaciones y respuestas. La opinión del empleado refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles causas que originan la rotación de personal. En la entrevista de retiro, se pide información referente a los aspectos que están bajo control de los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro pueden tabularse por sección, departamento, división o cargo para detectar mejor la localización de los problemas existentes. 1.2.6. Determinación del costo de la rotación de personal Uno los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economía competitiva es saber en que medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y mantener una política salarial relativamente conservadora y “barata”. Muchas veces, puede resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta que nivel de rotación de personal puede llegar una organización debe evaluar según sus propios cálculos y sus intereses básicos. La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y primarios. a) Costos primarios de la rotación de personal: se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen: 1. Costo de reclutamiento y selección: Gastos de emisión y procesamiento de la solicitud de empleado. Gastos de mantenimiento de la selección de reclutamiento y selección (salarios del personal de reclutamiento 15 y selección, obligaciones sociales, horas extras, artículos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.) Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos, folletos de reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos (salario del personal de enfermería, obligaciones sociales, horas extras, etc.), promediados según el número de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección. 2. Costo de registro y documentación: Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentación del personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artículos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.) Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc. 3. Costo de ingreso: Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que esta sea la encargada de la integración del personal recién ingresado en la organización; si la integración esta descentralizada en las diversas dependencias del sistema de recursos humanos de la organización – reclutamiento y selección, entrenamiento, servicio social, higiene y seguridad, beneficios, etc.-, debe promediarse el tiempo dedicado al programa de integración de nuevos empleados), proporcionales al número de empleados vinculados al programa de integración. Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en la ambientación del empleado recién ingresado en su sección. 16 4. Costo de desvinculación: Gastos de la dependencia de registro y documentación, relativos al proceso de retiro del empleado [anotaciones, registros, sindicatos, gremios, etc.]. Costo de las entrevistas de desvinculación (tiempo del entrevistador invertido en entrevistas de desvinculación, costo de formularios, costo de la elaboración de los informes correspondientes, etc.) Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción dada por el fondo de garantías de tiempo de servicios (FGTS), según el caso. Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no la contraprestación), multa del FGTS, etc. Los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión mas el costo de desvinculación. b) Gastos secundarios de la rotación de personal: abarcan aspectos intangibles difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Los costos secundarios de la rotación de personal incluyen: 1. Efectos en la producción: Perdida de la producción ocasionada por la vacante dejada por el trabajador desvinculado, en tanto este no sea reemplazado. Producción inferior por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado en el cargo. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros. 17 2. Efectos en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por el empleado que se retira. Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por el empleado que se inicia en su cargo. Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del supervisor y del jefe. Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores. 3. Costo extra laboral: Gastos de personal extra u horas extras necesarias para cubrir la vacante que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado. Elevación del costo unitario de producción por la deficiencia media provocada por el nuevo trabajador. Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integración y el entrenamiento del nuevo trabajador. 4. Costo extra operacional: Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado. Costo adicional de lubricación y combustible, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado. Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, etc., que se elevan más, debido al índice reducido de producción del nuevo trabajador. Aumento de accidentes y, en consecuencia, de sus costos directos e indirectos, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientación inicial 18 de los recién admitidos. Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad causados por la inexperiencia del nuevo trabajador. Los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de personal podrán aumentar o disminuir, de acuerdo con el nivel de los intereses de la organización. Lo importante de estos datos, es la toma de conciencia de los dirigentes de la organización sobre los efectos profundos que la rotación de personal produce no solo en las organizaciones, sino también en la comunidad y el individuo. c) Costos terciarios de la rotación de personal: se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y a largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son solo estimables. Entre dichos costos se cuentan: 1. Costo de inversión extra: Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción (reducido ante las vacantes presentadas o a los recién ingresados durante el periodo de ambientación y entrenamiento). Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, por tanto, incremento de reajustes a los demás empleados cuando la situación del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salarios iniciales mas elevados en el mercado de recursos humanos. 2. Perdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados 19 inexpertos en periodo de ambientación. La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación por sus innumerables y complejos aspectos negativos, cuando se acelera, sobre todo si es forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto plazo. No obstante, a mediano y a largo plazo, la rotación causa grandes perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o socialmente respecto de su familia. Figura 1. Costos de la rotación de personal 20 1.3. Teoría de los dos factores de Herzberg Esta teoría, cuyo autor es Frederick Herzberg (1950), explica la existencia de dos factores diferentes relacionados con la satisfacción o insatisfacción laboral. Por un lado, se tiene a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores. El autor anteriormente nombrado describe el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, plantea que la mejor forma de motivar a un trabajador es a través de la satisfacción del ego, del reconocimiento y del sentido de logro, más que con dinero ya que como expresa en el desarrollo de su teoría, los trabajadores a medida que se les motiva solo con dinero, la única forma de seguirlo satisfaciendo es con más dinero. También Herzberg (1950), divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades del nivel superior, y ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas (cuando la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún mejores, es un proceso interminable. Así mismo, continua el autor, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento. 21 Con base en sus estudios, Herzberg (1950), señala que los factores llamados factores de higiene, pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo y son diferentes de aquellos conocidos como motivadores, que pueden satisfacer total o parcialmente las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma, si los factores de higiene como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, los factores de higiene como el salario es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona. Según Herzberg (1950), lo higiénico, como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfacción como cuando un empleado piensa que su salario es demasiado bajo, ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. Por otra parte, de acuerdo con lo señalado por el autor, el contenido del puesto o factores motivadores como las oportunidades de logro, la responsabilidad y empleos con más retos pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos. El método que Herzberg recomienda para aplicar su teoría se llama enriquecimiento del puesto. Incluye motivadores como oportunidades de logro en el puesto al hacerlo más interesante y lleno de retos. Esto generalmente se logra al dar al trabajador más 22 autonomía y permitir a la persona realizar buena parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor. De acuerdo con el estudio realizado por Herzberg, existen cinco (5) acciones específicas que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado. 1. Formar grupos de trabajo naturales, en este punto hay que cambiar el puesto en forma tal que cada persona sea responsable (dueño) de un cuerpo de trabajo identificable. 2. Combinar las tareas, por ejemplo, permitir que una persona ensamble un producto de principio a fin en lugar de que éste pase por varias operaciones separadas realizadas por diferentes personas. 3. Establecer responsabilidades hacia el cliente, permitir que el trabajador tenga contacto tan frecuentemente como sea posible con el cliente. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los pasen automáticamente al gerente. 4. Carga vertical, permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar de que lo haga personal de fuera. 5. Abrir canales de retroalimentación, finalmente, encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño. 23 Cambios como éstos aparentemente pueden mejorar el desempeño. Por lo tanto, los gerentes que piensan en aplicar un programa de enriquecimiento del puesto deben considerar los siguientes principios: 1. La motivación debe ser central al problema, tener la seguridad de que el mal desempeño no es resultado de algún otro problema como un sistema de producción mal diseñado o capacitación inadecuada. 2. No debe haber una manera más fácil, con relación al primer punto, se debe preguntar una manera más fácil de mejorar el problema en cuestión. En ocasiones, por ejemplo, mejorar las pruebas y capacitación del personal podría eliminar el problema. 3. Los factores higiénicos deben ser adecuados, la mayoría de los expertos en enriquecimiento del puesto están de acuerdo en que esta técnica no reducirá los problemas causados por higienes inadecuadas como un salario bajo, malas condiciones de trabajo o prácticas de dirección inaceptables. Los empleados generalmente tienen que estar cuando menos adecuadamente satisfechos con estas higienes, en otras palabras, sus necesidades de nivel bajo deben estar satisfechas para que el enriquecimiento del puesto sea eficaz. 4. El puesto debe ser bajo en su potencial motivador, no vale la pena tratar de enriquecer un puesto que ya es lo suficientemente interesante y con retos. 5. El enriquecimiento del puesto debe ser técnica y económicamente viable, en algunos casos simplemente hay demasiados costos involucrados como para que el enriquecimiento del puesto se justifique. Es necesario recordar que la razón por la 24 que inicialmente se tuvieron puestos rutinarios y altamente especializados fue que los industriales los consideraron muy eficientes. 6. La calidad debe ser importante es la calidad del producto final, más que su cantidad, la principal beneficiada con el enriquecimiento del puesto. 7. Los trabajadores deben desear estar dispuestos para el cambio, Algunos trabajadores no quieren ni necesitan empleos interesantes No a todos les molesta un empleo aburrido y rutinario. De hecho, algunas personas parecen preferir el ritmo monótono y obtienen satisfacción de intereses fuera del trabajo. La teoría planteada por Herzberg aporta aspectos relevantes para este estudio en cuanto a la motivación al logro, al señalar algunos factores motivadores que al parecer dan satisfacción y cuando no aparecen producen insatisfacción, lo cual con ello se puede describir el comportamiento de las personas en el campo laboral, otros aspectos tales como las oportunidades, la responsabilidad y los retos, tratado también en el estudio actual sirven de vínculo con la teoría, haciéndolos corresponder con las acciones autónomas, planeadas y dispuestas por el trabajador. Los movimientos históricos aquí referidos, constituyen una representación algo simplificada de las tendencias actuales de la investigación en esta área, una vez que se sobreponen en el tiempo, prevaleciendo aún hoy simultáneamente en los modelos organizacionales. Estos movimientos representan un importante referente para una sistematización de las principales tendencias históricas en el ámbito de la investigación en torno a la satisfacción en el trabajo. 25 2. METODOLOGÍA Planteamiento del problema Según observaciones informales, uno de los grandes problemas que se presentan en la Empresa Inmocalmosa es la rotación del personal, específicamente en los últimos periodos debido a múltiples circunstancias como son jubilación, mejores propuestas laborales, enfermedades, también debido a no sentirse el trabajador satisfecho en las labores que realiza, falta de motivación, bajos salarios, escaso espacio laboral, pocos incentivos a la formación individual del personal administrativo de la empresa. En la actualidad la motivación y satisfacción laboral del empleado es un punto clave para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya que el personal es importante para alcanzar las metas de dichas organizaciones, tal como lo han señalado algunos autores como Maslow, Herzberg y Vroom Ramlall (2004). La motivación laboral siempre ha sido un tema importante para las autoridades de las instituciones y uno de los principales problemas dentro de la organización, pues la falta de motivación genera que la gente no se esfuerce por hacer un mejor trabajo, evite permanecer en su lugar de trabajo y a la menor oportunidad deje la organización. Con este estudio se pretende dar a conocer al área de recursos humanos y a la gerencia de dicha organización los factores que inciden en la rotación del personal, para de esta manera poder tomar nuevas alternativas y cubrir dichas falencias que pueden ocasionar grandes pérdidas económicas a la Empresa Inmocalmosa, como también perdida de personal de gran utilidad. 26 Ante estos planteamientos se formula la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las principales causas de la rotación del personal que labora en Inmocalmosa? 2.1. Justificación Actualmente se requiere de personal administrativo capacitado, eficaz y eficiente en su labor diaria al desarrollar sus respectivas actividades; además que se muestre satisfecho y motivado con la labor que realiza diariamente en su lugar de trabajo. En este sentido, la presente investigación surge como una inquietud derivada de la situación existente conversada con el personal administrativo en la Empresa Inmocalmosa, por la cual el propósito de esta investigación es analizar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal para mejorar la misión de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil, con la finalidad de promover conciencia acerca de la importancia de laborar en armonía, solucionando problemas comunes, de forma tal que redunde en beneficio de la mejor calidad de vida de los profesionales y de la economía de la organización. Desde esta perspectiva, este estudio se justifica teóricamente porque coadyuvará a la obtención de conocimiento por parte del personal tanto directivo como docente en relación al esfuerzo y motivación hacia el trabajo, el cual permitirá a los profesionales de la permanecer en la empresa. 27 Asimismo, metodológicamente se justifica porque a través de esta investigación al implementar los correctivos pertinentes, se impulsa una praxis dinámica, motivadora y amena en beneficio de la organización y de su personal. Igualmente en la práctica este estudio ayudará a disminuir los índices de rotación de personal y por ende los gastos asociados a este fenómeno de manera que los directivos tengan la oportunidad de tomar decisiones y corregir desviaciones en cuanto a la conformación de las variables organizacionales, tales como la supervisión, prestaciones, relaciones interpersonales. Por otro lado, la razón por la cual se eligió el tema de rotación de personal, fue porque se cree en lo que sustento Alles (2005), que el recurso humano es activo más valioso de cualquier organización, factor fundamental en éxito. El hecho de que una persona permanezca dentro de una organización crea un vínculo de compromiso, a través del cual la gerencia podrá infundir fuertemente sus valores organizacionales en el personal obteniendo así una relación de ganar y ofreciendo un servicio que dé un valor agregado para la comunidad, lo cual llevará a la empresa a generar una ventaja competitiva. 2.2. Objetivos 2.2.1. Objetivo General Analizar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal de administrativo para mejorar la misión de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. 28 2.2.2. Objetivos Específicos - Identificar las características actuales del personal administrativo dentro de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. - Distinguir los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación del personal en la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. - Determinar el nivel de satisfacción que caracteriza el proceso de rotación del personal administrativo de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. 2.3. Hipótesis La rotación de personal administrativo de la Empresa Inmocalmosa es motivada por la insatisfacción laboral. 2.4. Tipo de investigación, método a emplear El presente es un estudio es de enfoque mixto, por la combinación del enfoque cualitativo y el cuantitativo, de acuerdo a lo manifestado por Hernández, Fernández y Baptista (2010), quienes señalan que en el enfoque cuantitativo se usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías, mientras que el enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. 29 Ante ello este estudio busca caracterizar como se da el proceso de rotación de personal, para ello será necesario evaluar diversos elementos del proceso de rotación de personal. Es decir, que se seleccionaran los elementos o variables que conforman el proceso de rotación de personal y se medirá cada una de ellas de manera independiente, para así de esta manera lograr describir el proceso. Como expresa Hernández y otros (Ob. Cit), es necesario que en este tipo de estudios el investigador sea capaz de definir qué se va a medir y cómo se va a lograr precisión en esa medición. Asimismo, este debe ser capaz de especificar quién o quiénes tienen que incluirse en la medición. El nivel de la investigación es descriptivo debido a que su finalidad es describir con precisión las reacciones que manifiestan docentes ante la rotación de personal. Se aplicó el método inductivo, que según Nérici (1998):”Es un proceso mental que va de lo particular a lo general.” (p.58). Es decir, su ruta metodológica se relaciona más con el descubrimiento y el hallazgo que con la comprobación o la verificación. Dicho estudio se realizó siguiendo el método inductivo que según Araujo, Madrigal, Lucarelli y Correa (1999), permite conocer el problema e ir al fondo de este al ordenar los datos para que adquieran un significado y análisis, el cual permite buscar la pertinencia de la información con respecto al tema. 2.5. Diseño del estudio Este estudio se desarrolló bajo diseño no experimental, ya que no se pretende alterar las variables del estudio, es decir, se trata de una investigación en donde no se hará 30 variar intencionalmente las variables. Este estudio se basa en la observación de los fenómenos en su contexto natural para después analizarlos. Este tipo de estudios es definido por Hernández y otros (Ob. Cit), como: “La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural.” (p. 152) Para el desarrollo de esta investigación se procedió a estudiar una situación ya existente, la rotación de personal, es decir que se observarán y describirán situaciones actuales, sin la manipulación deliberada del investigador. Por otra parte, esta investigación se trabajó bajo el diseño transeccional descriptivo dado que se recogieron datos necesarios para la descripción y análisis de las variables que integran el proceso de rotación de personal voluntaria en un solo momento de la investigación. Como manifiesta Hernández y otros (Ob. Cit): “Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables.”(p. 154) El procedimiento consiste en medir en un grupo de variables y proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos. Asimismo, se considera que según la manera de recabar la información necesaria para esta investigación se apoya en un estudio de campo, el cual Sabino (2000), señala que: “Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo.” (p.89). Es por ello que esta 31 investigación se considera con bases en el estudio de campo porque los datos obtenidos se recolectaron directamente de la población objeto de estudio. 2.6. Variables de estudio Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación puede medirse u observarse. Es decir, a través de las variables pueden obtenerse datos de la realidad. Tabla 1. Unidades de Análisis e Indicadores de estudio Unidad de Dimensiones Indicadores Instrumentos Rotación Voluntaria Por propia voluntad Rotación Involuntaria Despido Cuestionarios Renuncia Motivación Análisis de Laboral SL20/23 Rotación Rotación Positiva Experiencias del trabajo Rotación Negativa Indecible Entrevista motivación (elaboración propia). Fuente: Ramírez, 2013 32 de laboral 2.7. Procedimiento y técnicas a utilizar Para el desarrollo de la investigación se utilizaron los siguientes instrumentos: El cuestionario S20/23: Elaborado por Meliá y Peiró (1989) la cual nos ayuda a identificar algunos de los elementos claves de la motivación en base a los factores motivacionales. Consta de 23 preguntas para medir la motivación laboral en base a los factores motivacionales propuestos por Frederick Herzberg en su teoría de los dos factores; teniendo en cuenta tanto los aspectos culturales como organizacionales de las empresas y sus trabajadores. Así mismo nos muestra que la motivación laboral depende de la satisfacción con la supervisión, con el ambiente físico, con las prestaciones, con la satisfacción intrínseca del trabajo y finalmente con la participación. La encuesta de motivación laboral: Se desarrolló a partir de la necesidad de complementar el cuestionario S20/23; para obtener un análisis más profundo acerca de la variable de estudio, misma que está validada por la opinión de expertos y el tutor de tesis. Compuesta por un total de quince preguntas; donde las diez primeras son cerradas y las cinco siguientes abiertas. Nos muestran desde la teoría de Herzberg el impacto de los factores motivacionales hacia la población de estudio, siendo está la más frágil dentro del contexto organizacional. 2.7.1 Procedimiento para aplicar el cuestionario de satisfacción laboral S20/23 Para un análisis óptimo de la información obtenida, el cuestionario S20/23 presenta dentro de su estructura cinco grandes grupos; los cuales sirven para agrupar las 23 preguntas. Dicho cuestionario, se aplicó únicamente a las 25 personas del área de administrativa y el mismo nos ayuda a identificar los factores motivacionales presentes en los colaboradores ; como por ejemplo: la satisfacción con la supervisión, con el ambiente de trabajo, con las prestaciones percibidas, con los salarios, la satisfacción intrínseca del trabajo y finalmente con su participación. Primero se aplicará el cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 con el fin de determinar los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación de personal, el nivel de satisfacción de los empleados de la empresa Inmocalmosa. Luego de analizar los resultados obtenidos a través de la aplicación del primer instrumento se procedió a realizar encuesta a la muestra. 33 El cuestionario de satisfacción laboral S20/23 fue desarrollado en el año 1998 por los psicólogos españoles José María Peiró, director de la unidad de investigación de psicología de las organizaciones y del trabajo de la universidad de Valencia, y José Luis Meliá, profesor titular de psicometría en el departamento de metodología de las ciencias del comportamiento de la universidad de Valencia. Es importante indicar que para esta investigación se adiciono la categoría satisfacción con las relaciones interpersonales y dos preguntas a la categoría satisfacción con las prestaciones recibidas, mismas que fueron extraídas del cuestionario de satisfacción laboral S4/82 desarrollado por los mismos autores. El cuestionario de satisfacción laboral S20/23 permite obtener una evaluación útil y rica de contenido de la satisfacción laboral teniendo en cuenta las restricciones motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos los sujetos en contextos organizacionales, este presenta un nivel de fiabilidad y validez que puede considerarse apreciable permitiendo la obtención de una medida global de satisfacción y la descripción de la misma. La escala total muestra un alpha de 0'92 y los factores oscilan entre 0'76 y 0'89. El cuestionario cuenta con una estructura de cinco secciones: satisfacción con la supervisión con seis ítems relativos a la forma en que los supervisores juzgan la tarea, la supervisión recibida, la proximidad y frecuencia de supervisión, el apoyo recibido de los superiores, las relaciones personales con los superiores y la igualdad y justicia de trato recibida de la empresa, compuesta con los ítems 13, 14, 15, 16, 17, 18. Satisfacción con el ambiente físico con cinco ítems relativos al entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, la limpieza, higiene y salubridad, la temperatura, ventilación e iluminación compuesta por los ítems 6, 7, 8, 9, 10. Satisfacción con las prestaciones recibidas con cinco ítems, a los que se le adicionaron 2 ítems del cuestionario S4/82 referidos al grado en que la empresa cumple el convenio, la forma 34 en que se dan las negociaciones, el salario recibido, las oportunidades de promoción y de formación, el sistema de comisiones, premios e incentivos y el equipo personal que recibe, compuesta por los ítems 4, 11, 12, 22, 23, 24, 25. Satisfacción intrínseca del trabajo con cuatro ítems y que se refieren a las satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, las oportunidades que ofrece de hacer aquello que gusta o en lo que se destaca y los objetivos y metas a alcanzar compuesta por los ítems 1, 2, 3 ,5. Satisfacción con la participación con tres ítems que se refieren a la satisfacción con la participación en las decisiones del grupo de trabajo, del departamento o sección o de la propia tarea compuesta por los ítems 19, 20, 21. Finalmente se adiciona la sección sobre satisfacción con las relaciones interpersonales compuesta por tres ítems que constan en el cuestionario sobre satisfacción laboral S4/82, los mismos que se refieren a la posibilidad de hablar con los compañeros durante el trabajo, las relaciones personales con niveles jerárquicos similares, y relación con cliente y personas externas a la compañía, compuestas por las ítems 26, 27, 28. Lo que da un total de 28 ítems, mismo que los trabajadores responderán utilizando un formato de respuesta de Likert de siete puntos desde muy insatisfecho, bastante insatisfecho, algo insatisfecho, indiferente, algo satisfecho, bastante satisfecho, muy satisfecho. De la misma manera se procederá a calificar el cuestionario, es decir que cada pregunta o ítem de cuestionario tendrá una valoración máxima de 7 puntos y una mínima de 1 siendo: 1 muy insatisfecho, 2 bastante insatisfecho, 3 algo insatisfecho, 4 indiferente, 5 algo satisfecho, 6 bastante satisfecho y finalmente muy satisfecho con una valoración de 7 puntos. Luego de que se realice la valoración de cada una de las preguntas se procederá a determinar el nivel promedio de satisfacción de la muestra estudiada. - El segundo instrumento es un guión de encuesta, el cual según Rusque (2007), es el instrumento de investigación que a través de su experiencia, sus motivaciones, sus conocimientos, va a actuar como el principal elemento de obtención de datos cualitativos.” (p. 182). 35 Satisfacción con la supervisión (seis ítems), relativos a las relaciones personales en las instancias de poder, con la supervisión sobre el trabajo que realizo, con la frecuencia de las inspecciones, con la forma cómo evalúan su trabajo, con la igualdad en el trato y sentido de justicia y con el apoyo recibido por parte de los supervisores. Satisfacción con el ambiente físico (cinco ítems), relativos con la higiene y salubridad, con el ambiente y espacio físico, con la iluminación, con la ventilación y con la climatización del local de trabajo. Satisfacción con prestaciones percibidas (cinco ítems), referidos al grado en que la empresa cumple el convenio, la forma en que se da la negociación, el salario recibido, las oportunidades de promoción y las de formación. Satisfacción intrínseca del trabajo (cuatro ítems), referidos a las satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, las oportunidades que ofrece el trabajo de hacer aquello que gusta o en lo que se destaca y los objetivos, metas y producción a alcanzar. Satisfacción con la participación (tres ítems), que se refieren a la satisfacción con las posibilidades de decidir con autonomía, con su participación en las decisiones y las posibilidades que tiene de participar en grupo. Total 23 ítems, los cuales a la hora de responder, la persona debe utilizar una escala Likert de 5 puntos en la que el 1 significa “Totalmente insatisfecho” y el 5 “Totalmente satisfecho”. Diseñado con una estructura de cinco factores, los mismos que muestran una α entre 0,76 y 0,89 considerado por los autores su muy buena fiabilidad. Además de lo antes explicado, también se desarrollo una comprensión más profunda del cuestionario, por medio de un análisis promedio de los valores obtenidos. Considerando que dentro de la escala aplicada; existe una valoración que va de 1 a 5 por pregunta, en donde 1 es el valor más bajo y 5 el valor más alto. Para lo cual, se valoró del total de la población, misma que está conformada por 30 personas, un valor de 150 puntos por pregunta; lo cual nos da como indicador que dicho valor es el deseado para obtener una satisfacción óptima. La misma se aplicó a los administrativos para obtener información acerca de sus manifestaciones ante el proceso de rotación de personal. 36 2.7.2 Procedimiento para aplicar la encuesta de motivación laboral Al igual que el anterior, fue aplicado a la población de estudio, la cual está compuesta por 25 empleados del área administrativa. Dentro de las dimensiones aplicadas en la elaboración de la encuesta tenemos: Motivación extrínseca: Con la supervisión (dos ítems): referidos a la relación entre jefe y compañeros de trabajo. Preguntas 6 y 7. Con el ambiente físico (tres ítems): referidos a condiciones del ambiente y el uso de equipos y recursos materiales. Preguntas 4, 5 y 10. Con las prestaciones percibidas (cinco ítems): referidos a los incentivos económicos, remuneración, incentivos sociales, capacitaciones y el alcance de méritos. Preguntas 1, 2, 3, 8 y 13. Motivación Intrínseca: Con el trabajo como fuente de realización (cuatro ítems): referidos al desempeño, niveles de producción, desarrollo profesional y responsabilidad. Preguntas 9, 11, 14 y 15. Con la participación (un ítem): referido a la valoración de su actividad laboral. Pregunta 12. 2.7.1.1. Instrumentos Las técnicas se aplicarán a través de instrumentos, para Sabino (2000), un instrumento: “Es un principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.” (p. 145). 37 De acuerdo con esto, el instrumento indica al investigador que tipo de preguntas hacer y en cual momento; en si señala la información que se requiere. Para registrar los datos que se obtuvieron de la encuesta el instrumento utilizado será el cuestionario, que según Balestrini (1997): Un cuestionario es un medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación, a través de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación con el problema de estudio, (p.138) Así mismo este instrumento constituye una forma de recopilar gran cantidad de información suministrada a un número considerable de individuos en menos tiempo, debe contener una serie de interrogantes claras y preparadas cuidadosamente de acuerdo a la información que se necesita. Para lograr los objetivos planteados al inicio de esta investigación se considera necesario el uso de dos (2) instrumentos de medición que permitan describir e indagar las variables a estudiar. - El primer instrumento es el cuestionario de satisfacción laboral SL20/23, el cual consta de cinco (5) secciones: 2.7.1.1.1. Cuestionario S20/23: Elaborado por Meliá y Peiró (1989) Primero se aplicará el cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 con el fin de determinar los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación de personal, el nivel de satisfacción de los empleados de la empresa Inmocalmosa. 38 Luego de analizar los resultados obtenidos a través de la aplicación del primer instrumento se procedió a realizar entrevista a la muestra. El cuestionario de satisfacción laboral S20/23 fue desarrollado en el año 1998 por los psicólogos españoles José María Peiró, director de la unidad de investigación de psicología de las organizaciones y del trabajo de la universidad de Valencia, y José Luis Meliá, profesor titular de psicometría en el departamento de metodología de las ciencias del comportamiento de la universidad de Valencia. Es importante indicar que para esta investigación se adiciono la categoría satisfacción con las relaciones interpersonales y dos preguntas a la categoría satisfacción con las prestaciones recibidas, mismas que fueron extraídas del cuestionario de satisfacción laboral S4/82 desarrollado por los mismos autores. El cuestionario de satisfacción laboral S20/23 permite obtener una evaluación útil y rica de contenido de la satisfacción laboral teniendo en cuenta las restricciones motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos los sujetos en contextos organizacionales, este presenta un nivel de fiabilidad y validez que puede considerarse apreciable permitiendo la obtención de una medida global de satisfacción y la descripción de la misma. La escala total muestra un alpha de 0'92 y los factores oscilan entre 0'76 y 0'89. El cuestionario cuenta con una estructura de cinco secciones: satisfacción con la supervisión con seis ítems relativos a la forma en que los supervisores juzgan la tarea, la supervisión recibida, la proximidad y frecuencia de supervisión, el apoyo recibido de los superiores, las relaciones personales con los superiores y la igualdad y justicia de trato recibida de la empresa, compuesta con los ítems 13, 14, 15, 16, 17, 18. Satisfacción con el ambiente físico con cinco ítems relativos al entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, la limpieza, higiene y salubridad, la temperatura, 39 ventilación e iluminación compuesta por los ítems 6, 7, 8, 9, 10. Satisfacción con las prestaciones recibidas con cinco ítems, a los que se le adicionaron 2 ítems del cuestionario S4/82 referidos al grado en que la empresa cumple el convenio, la forma en que se dan las negociaciones, el salario recibido, las oportunidades de promoción y de formación, el sistema de comisiones, premios e incentivos y el equipo personal que recibe, compuesta por los ítems 4, 11, 12, 22, 23, 24, 25. Satisfacción intrínseca del trabajo con cuatro ítems y que se refieren a las satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, las oportunidades que ofrece de hacer aquello que gusta o en lo que se destaca y los objetivos y metas a alcanzar compuesta por los ítems 1, 2, 3 ,5. Satisfacción con la participación con tres ítems que se refieren a la satisfacción con la participación en las decisiones del grupo de trabajo, del departamento o sección o de la propia tarea compuesta por los ítems 19, 20, 21. Finalmente se adiciona la sección sobre satisfacción con las relaciones interpersonales compuesta por tres ítems que constan en el cuestionario sobre satisfacción laboral S4/82, los mismos que se refieren a la posibilidad de hablar con los compañeros durante el trabajo, las relaciones personales con niveles jerárquicos similares, y relación con cliente y personas externas a la compañía, compuestas por las ítems 26, 27, 28. Lo que da un total de 28 ítems, mismo que los trabajadores responderán utilizando un formato de respuesta de Likert de siete puntos desde muy insatisfecho, bastante insatisfecho, algo insatisfecho, indiferente, algo satisfecho, bastante satisfecho, muy satisfecho. De la misma manera se procederá a calificar el cuestionario, es decir que cada pregunta o ítem de cuestionario tendrá una valoración máxima de 7 puntos y una mínima de 1 siendo: 1 muy insatisfecho, 2 bastante insatisfecho, 3 algo insatisfecho, 4 indiferente, 5 algo satisfecho, 6 bastante satisfecho y finalmente muy satisfecho con una valoración de 7 puntos. Luego de que se realice la valoración de cada una de las preguntas se procederá a determinar el nivel promedio de satisfacción de la muestra estudiada. 40 - El segundo instrumento es un guión de entrevista, el cual según Rusque (2007), es el instrumento de investigación que a través de su experiencia, sus motivaciones, sus conocimientos, va a actuar como el principal elemento de obtención de datos cualitativos.” (p. 182). 2.7.1.1.2. Encuesta de satisfacción laboral Procedimiento para aplicar la encuesta de motivación laboral Al igual que el anterior, fue aplicado a la población de estudio, la cual está compuesta por 25 empleados del área de administrativa. Dentro de las dimensiones aplicadas en la elaboración de la encuesta tenemos: Motivación extrínseca: Con la supervisión (dos ítems): referidos a la relación entre jefe y compañeros de trabajo. Preguntas 6 y 7. Con el ambiente físico (tres ítems): referidos a condiciones del ambiente y el uso de equipos y recursos materiales. Preguntas 4, 5 y 10. Con las prestaciones percibidas (cinco ítems): referidos a los incentivos económicos, remuneración, incentivos sociales, capacitaciones y el alcance de méritos. Preguntas 1, 2, 3, 8 y 13. Motivación Intrínseca: Con el trabajo como fuente de realización (cuatro ítems): referidos al desempeño, niveles de producción, desarrollo profesional y responsabilidad. Preguntas 9, 11, 14 y 15. Con la participación (un ítem): referido a la valoración de su actividad laboral. Pregunta 12. 41 2.8. Población y caracterización de la muestra 2.8.1. Población La población está comprendida por 25 empleados de la empresa Inmocalmosa. Para el presente investigación, muestra de estudio se estableció en el área administrativa. El estudio de los factores de Rotación presentes en los empleados del área de administrativa, es un problema que afecta no sólo a los involucrados, sino a toda la organización, ya que la empresa no presenta un modelo organizacional que base su estilo de administración en aspectos de motivación para el bienestar y salud de sus integrantes. La empresa está ubicada en el Km. 5 ½ en la Av. Juan Tanca Marengo y Guillermo Cubillo. Se trabajó con un muestreo de tipo probabilístico simple en el cual todos lo miembros de la población tuvieron la misma oportunidad de salir elegidos. 2.8.2. Caracterización de la organización objeto de estudio El desarrollo de esta investigación se llevará a cabo en la ciudad de Guayaquil en la empresa Inmocalmosa es una organización que se dedica a brindar educación es más conocida como Unidad Educativa Mariscal Sucre queda ubicada al norte de la urbe porteña en la AV. Juan Tanca Marengo y Guillermo Cubillo. Para el correcto funcionamiento de las actividades la institución cuenta con un total de 200 personas entre personal Docente y Administrativo. 42 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS En el desarrollo de este capítulo se abordará el análisis e interpretación de los datos obtenidos a partir de la aplicación del cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 y la realización de entrevistas a la muestra de estudio. Para el desarrollo del presente capítulo, se procederá con el análisis de cada una de las técnicas empleadas; así como también su análisis global, en respuesta a los objetivos propuestos. Esto permitirá esclarecer la temática de investigación, apartir de la aplicación del cuestionario de satisfacción Laboral SL 20/23, y la realización de una entrevista a la muestra de estudio. 3.1. Análisis e Interpretación de las técnicas e instrumentos aplicados 3.1.1. Análisis del cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 A continuación se presentarán los datos obtenidos en cada una de las preguntas del cuestionario La satisfacción que le produce su trabajo Como resultado en la aplicación del instrumento, se obtiene que un alto porcentaje de la población; presenta insatisfacción con la supervisión; esto es, desde el rango que va de totalmente insatisfecho hasta algo insatisfecho. De forma más específica en los ítems. 43 Grafico 1. Satisfacción con la Supervisión. Satisfacción con la Supervisión 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 1.- Relaciones personales en las instancias de poder. 2.- Con la supervisión sobre el trabajo que realizo. 3.- Con la frecuencia de las inspecciones. 4.- Con la forma como evalúan su trabajo. 5.- Con la igualdad en el trato y sentido de justicia. 6.- Con el apoyo recibido por parte de supervisores. Fuente: Elaboración propia Los altos porcentajes de insatisfacción presentes en tres de las seis primeras preguntas del cuestionario, más aún en la cinco y seis, muestran un hecho real dentro de la organización, la cual tiene que ver en la forma de proceder por parte de los supervisores hacia los obreros, dado que estas infieren sobre la igualdad, trato y apoyo; las cuales deberían ser porcentajes mucho más bajos en relación a los mostrados por la presente investigación. Por otro lado también se observa que no sólo existe un alto porcentaje de insatisfacción, sino también un alto porcentaje de indiferencia. Los empleados del área administrativa; en algunas preguntas realizadas dentro de este primer grupo se muestran indiferentes hacia la frecuencia de las inspecciones (56,67%) y la forma como evalúan su trabajo (53,3%), lo que de igual forma es un aspecto negativo que influye sobre la población del presente estudio de investigación, dado que los empleados no alcanzan a identificar algo concreto; sino más bien, se desarrolla un estado de conformidad sobre las bases de la insatisfacción, siendo este el resultado presente en la población de estudio. Aunque podríamos destacar que muestran satisfacción cuando hablamos sobre la frecuencia de las inspecciones (43,33%) y la supervisión sobre el trabajo que realizan (33,33%), no queriendo decir; que la población de estudio se encuentre mejorando en lo absoluto, sino más bien que dentro de estos dos ítems; no presentan mayores inconvenientes acerca de la satisfacción con la supervisión, pero igualmente los valores se encuentran por debajo de lo óptimo. 44 Es así como podemos tener clara la idea a través de los valores presentados por medio del cuestionario, que la satisfacción con la supervisión no es punto de relevancia dentro de la estructura organizacional. Se muestra una escasa interacción y relación con jefes y subordinados, lo que evidencia con toda claridad; la afirmación que hace Herzberg en su teoría, al identificar que los factores higiénicos apenas si eran tomados en cuenta en la motivación de los empleados. Dicha afirmación se identifica con total exactitud dentro de la población de estudio; debido a que el factor motivacional relacionado con la supervisión, se presenta de forma escasa y afecta en gran medida al correcto desarrollo del personal dentro de su ambiente laboral. - Para el segundo grupo de cinco ítems presentes en el cuestionario, encontramos que todos ellos se encuentran relacionados a los factores higiénicos o de contexto del cargo; específicamente a las condiciones de trabajo. Al igual que el grupo anterior de preguntas, se logra identificar que el personal del área de administrativa presenta insatisfacción con las condiciones de trabajo; es así, como podemos observar que en aspectos relacionados con el ambiente y espacio físico (53,33%), la iluminación (86,67%), la ventilación (100%) y la climatización (66,67%) el personal muestra con toda claridad, un alto impacto de insatisfacción; producto de la inadecuada forma en que se presentan dichas condiciones. Grafico 2. Satisfacción con el ambiente físico. Satisfacción con el Ambiente Físico 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 7.- Con la higiene y salubridad del local de trabajo. 8.- Con el ambiente y espacio físico del trabajo. 9.- Con la iluminación del local de trabajo. 10.- Con la ventilación del local de trabajo. 11.- Con la climatización del local de trabajo. Dado que existe un alto porcentaje de insatisfacción en cuatro de las cinco preguntas, podemos evidenciar que existe una falta de atención hacia dichas condiciones, la empresa u organización presenta un ambiente de trabajo mal 45 estructurado, lo cual permite que el personal no muestre satisfacción alguna por la forma en cómo se presentan tales condiciones. Aunque podemos considerar que dentro del rango de ítems se obtuvo un alto porcentaje de insatisfacción, también debemos señalar que uno en particular, presentó un nivel de satisfacción algo aceptable. Y este único, está relacionado con la higiene y salubridad del local de trabajo (43,33%), lo cual no quiere decir que haya mejorado en algo lo presentado; sino más bien, que simplemente; en este aspecto en particular, la empresa muestra mejores condiciones de aceptación por parte de sus empleados. Las condiciones exteriores de trabajo evidentemente afectan en gran medida a la satisfacción del personal. Aspectos como espacio físico, iluminación, ventilación y climatización; son de vital importancia para los fines de la organización; debido a que estos ayudan al personal para que puedan desempeñarse con mayor eficacia en sus actividades diarias de trabajo, más aún si consideramos que la motivación es un elemento clave que logra influencia en las personas; para que estas puedan alcanzar la satisfacción por las actividades que realizan, lo cual permite disminuir el índice de insatisfacción y posibles accidentes al momento de realizar su jornada laboral. Para el tercer grupo de ítems presentes en el cuestionario, encontramos que las tres primeras se encuentran relacionadas a los factores higiénicos o de contexto del cargo; esto es, al modo, la forma de administración de la empresa y al salario. Y las dos últimas con los factores motivacionales o de contenido, específicamente a las de progreso profesional. En lo relacionado al contexto, encontramos que en aspectos del cumplimiento de las normativas (53,33%) y la forma en que se procesan las negociaciones (60%), el personal se muestra indiferente; aunque estos valores son altos, lo más lamentable es que dichos valores son complementados directamente con la insatisfacción presente en el área, al evidenciarse que en las normativas (46,67%) y las negociaciones (40%), no existe satisfacción alguna; es decir, que el personal en lo absoluto encuentra motivación dentro de estos dos ítems. 46 Grafico 3. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 12.- Con el modo como son cumplidas las normativas. 13.- Con la forma en que se procesan las negociaciones. 14.- Con el sueldo percibido. 15.- Con las oportunidades de promoción en la carrera. 16.- Con las oportunidades de formación y actualización. Fuente: Elaboración propia. En cambio en lo relacionado con el sueldo percibido, el personal del área de administrativa se muestra totalmente insatisfecho, debido a los valores percibidos; mismos que no logran cubrir sus expectativas en relación al trabajo realizado, por lo cual dentro de este rango de ítems valorados por el cuestionario, tenemos un alto impacto de insatisfacción. Es así como la problemática existente en el área aumenta, al momento de presentarse; dentro de las otras dos opciones del tercer grupo de ítems, un alto porcentaje de insatisfacción en lo relacionado a las oportunidades de promoción en la carrera (80%) y las oportunidades de formación y actualización (100%). Los índices de insatisfacción son claramente altos, lo cual nos muestra; que no sólo existe insatisfacción en aspectos del contexto; sino también lo evidenciamos en los que se relacionan con el contenido. La satisfacción con las prestaciones percibidas toma dos criterios de evaluación; la cual parte inicialmente de los aspectos externos – factores higiénicos o de contextopara luego finalizar en los aspectos internos – factores motivacionales o de contenido; es así, como nos damos cuenta, que la organización posee una falencia en sus procesos, al identificar con toda claridad; que los niveles de satisfacción en función del contenido y de contexto, no presentan mayor grado de participación en la regulación y adaptación de sus participantes. Por lo cual es imprescindible colaborar 47 al mejoramiento progresivo en base de los resultados obtenidos a través del presente cuestionario, mismo que muestra un efecto real en la forma de administración de los procesos por parte de las autoridades de poder hacia el personal del área en la organización. Hasta el momento se puede observar, que en aspectos de contexto; la organización no genera en su personal un cambio positivo que pueda atribuirse a estímulos adecuados que influyan sobre la motivación y que según autores, dichos estímulos; nos muestran que aquellos factores que influyen sobre la motivación tanto internos como externos, lo hacen en conjunto; es decir, que el motivo no solo es interno o externo sino que en su relación intrínseca permite alcanzar un mayor desarrollo, siendo este un mecanismo que optimice en función de sus miembros el desempeño y comportamiento de los sujetos que la incorporan. Es así como podemos observar que en aspectos que tienen relación con el trabajo como fuente de realización (70%), con las oportunidades de hacer lo que le gusta (86,67%), con las oportunidades de hacer las cosas que se destacan (80%) y con los objetivos y metas que debe alcanzar (76,67%), los porcentajes de insatisfacción son totalmente altos; existiendo un descontento general que encierra a toda la población. Grafico 4. Satisfacción Intrínseca del trabajo. Satisfacción Intrínseca del Trabajo 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 17.- Con el trabajo como fuente de realización. 18.- Con las oportunidades de hacer lo que le gusta. 19.- Las oportunidades de hacer las cosas en las que se destacan. 20.- Con los objetivos y metas que debe alcanzar. Fuente: Elaboración propia. Debido a que los valores en porcentaje que complementan dichos indicadores, representan el nivel de indiferencia que manifiestan los obreros, podemos tener claro que los factores motivacionales que favorecen o involucran a los sentimientos de crecimiento tanto individual como profesional; las cuales a su vez dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo, poseen un efecto de motivación negativo, lo cual pierde significado psicológico a quien lo desempeña, creando apatía; pues la empresa solo ofrece un lugar para trabajar. 48 Se debe tener presente que el presente instrumento, nos ayuda a comprender desde la teoría de Herzberg, que los factores motivacionales son importantes y ayudan a estimular a la persona que desempeña una función específica. - Para finalizar este primer análisis del cuestionario S20/23, tenemos que en el quinto y último grupo de ítems, evidencia así mismo; que las tres opciones muestran porcentajes altos de insatisfacción y se encuentran relacionadas a los factores motivacionales o de contenido, específicamente a las de trabajo en sí. Se muestra claramente que en aspectos relacionados a la posibilidad de decidir con autonomía (93,33%), con la participación en las decisiones (83,33%) y la posibilidad de participar en grupo (86,67%); los porcentajes obtenidos son extremadamente altos, lo que influye aún más en los resultados alcanzados por el cuestionario, debido a que no solo tenemos los aspectos externos que pueden influir en la satisfacción de los colaboradores; sino también los internos. Esto muestra que a nivel de organización, la empresa no presenta ningún atractivo positivo, pues no se consigue elevar los porcentajes de satisfacción provocando como resultado la insatisfacción de sus empleados. Grafico 5. Satisfacción con la participación. Satisfacción con la Participación 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 21.- Con las posibilidades de decidir con autonomía. 22.- Con su participación en las decisiones. 23.- La posibilidad que tiene de participar en grupo. Fuente: Elaboración propia. Según esta teoría, cuando los factores tanto higiénicos como motivacionales son precarios, impiden la satisfacción de las personas. Una de las causas principales podría ser; el no tener en cuenta el desafío y la oportunidad para la creatividad del 49 individuo, por la falta de interés; ante lo cual pierde significado psicológico para quien los desempeña y crean en los individuos un efecto negativo de motivación que se evidencia al momento de identificar a la empresa como un lugar al cual solo se va a trabajar. 3.1.2. Análisis promedio del cuestionario de satisfacción laboral S20/23 Dentro del primer grupo de seis ítems desarrollados en el presente cuestionario, encontramos que todos ellos están relacionados a los factores higiénicos o de contexto del cargo, específicamente con lo relacionado con la supervisión. - Los resultados obtenidos en este primer grupo de preguntas nos muestran claramente que existe un alto nivel de insatisfacción en relación a los factores motivacionales presentes en la supervisión. Dichos resultados se evidencian fuertemente en las relaciones personales con las instancias de poder, con la igualdad en el trato en sentido de justicia y el apoyo recibido por parte de los supervisores. A nivel de organización, las relaciones interpersonales no alcanzan un nivel adecuado de aceptación; por parte de las autoridades de poder, lo cual afecta también otros aspectos como el sentido de justicia y el apoyo recibido, mismos que van de la mano y a nivel de organización deben ser pilares que fortalezcan el desarrollo de sus miembros. Los colaboradores también manifiestan que existen niveles de satisfacción altos en aspectos de supervisión sobre el trabajo que realizan o la frecuencia de las inspecciones, ya que realmente no es en estos puntos donde existe insatisfacción. 50 Grafico 6. Satisfacción con la Supervisión 80,0% 68,7% 70,0% 60,0% 59,3% 63,3% 60,0% 54,0% 46,0% 50,0% 40,7% 40,0% 60,7% 40,0% 36,7% 39,3% 31,3% Satisfecho 30,0% Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Relaciones Con la Con la Con la forma Con la Con el apoyo Personales en supervisión frecuencia de como evalúan igualdad en el recibido por las instancias sobre el las su trabajo. trato y parte de de poder. trabajo que inspecciones. sentido de supervisores. realiza. justicia. Fuente: Elaboración propia. Por otra parte, los colaboradores del área administrativa, aceptan parcialmente; la forma en la que se evalúa su trabajo, lo cual representa un 54%; aunque los índices de insatisfacción muestran que existe un 46% cuyo valor es relativamente alto. Se debe considerar que los supervisores; deben generar en el colaborador un sentido de pertenencia relacionado al logro de metas, tanto a corto, mediano y largo plazo, además de mejorar la comunicación con sus liderados y mantener una justicia de equidad al momento de evaluar. Tomando como referente la pregunta número uno, donde el 59,3% de la población de estudio muestra que existe insatisfacción en las relaciones personales con las instancias de poder; evidenciando claramente un índice alto de personas que dentro del factor motivacional extrínseco presentan insatisfacción, también podemos apreciar que el 40,7% se encuentran satisfechos. Grafico 7. Satisfacción con el Ambiente Físico 51 80,0% 66,0% 70,0% 66,0% 70,0% 57,3% 60,0% 49,3%50,7% 50,0% 42,7% 40,0% 34,0% 34,0% 30,0% 30,0% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con la higiene y Con el ambiente Con la Con la Con la salubridad del y espacio fisico iluminación del ventilación del climatización del local de trabajo. del trabajo. local de trabajo. local de trabajo. local de trabajo. Fuente: Elaboración propia. Los cuales muestran que existen niveles de insatisfacción muy altos en temas relacionados con: la falta de iluminación, ventilación y climatización del trabajo, aunque se considera como punto relevante que en cuestiones de higiene y salubridad existe un nivel de satisfacción muy adecuado. Para esto se considera también, que en cuestión de ambiente y espacio físico de trabajo; el personal realmente no tiene muy claro su nivel de conformidad, lo cual da como resultado en este segundo grupo de preguntas; que los del área no alcanza el resultado de satisfacción esperado; es decir, que dichos factores no muestran que se mantiene niveles adecuados de satisfacción; así mismo las condiciones que presenta el ambiente físico afecta en gran porcentaje a su motivación y por consiguiente su desarrollo. - Para el tercer grupo de ítems, encontramos que los tres primeros; se encuentran relacionados a los factores higiénicos o de contexto del cargo; esto es, al modo, la 52 forma de administración y salario. Los otros dos ítems restantes, con los factores motivacionales o de contenido, específicamente a los de progreso profesional. Los resultados con este tercer grupo de preguntas de igual forma, no son los más satisfactorios, a continuación se muestran los resultados obtenidos: Otro punto a considerar, es que la empresa no logra llenar las expectativas percibidas por el colaborador, debido a que no alcanza la comprensión necesaria, para maximizar dichos indicadores presentados por medio del instrumento aplicado. Además, se puede observar en el presente grupo de preguntas, que el presente grupo tienen un alto índice de insatisfacción en aspectos tales como: sueldo percibido, oportunidades de promoción en la carrera y formación y actualización. Los colaboradores del área administrativa, a través del presente cuestionario evidencian su inconformidad en un alto porcentaje de insatisfacción, de los empleados no encuentran motivo alguno para satisfacer sus necesidades en relación a este conjunto de elementos. Dichos elementos afectan de forma directa a su desempeño y trabajo realizado; por ser considerados elementos claves para el desarrollo de la personalidad que cumple una función específica dentro del área. Grafico 8. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas 74,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 53,3% 46,7% 51,3% 48,7% 35,3% 40,0% 30,0% 72,7% 64,7% 27,3% 26,0% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con el modo Con la forma en Con el sueldo como son que se procesan recibido. cumplidas las las normativas. negociaciones. Con las Con las oportunidades oportunidades de promoción de formación y en la carrera. actualización. Fuente: Elaboración propia. Es importante considerar que la motivación es un elemento integrador de la personalidad del sujeto, la cual puede sufrir ciertos cambios conductuales de acuerdo 53 al espacio interactivo en el cual desarrolle su actividad. El sujeto en dicho proceso de interacción tanto de su entorno como de sí mismo; logra influir conscientemente en la realidad en la que vive, transformándola y transformándose según sus objetivos. Es así como el ser humano a través de todas las actividades desarrolladas logra satisfacer motivos, necesidades; sean estas materiales, ideales, etc., todo esto por medio de sus vivencias de interacción, permitiéndoles ser capaces de dirigir sus propias actividades por medio de la función reguladora; la misma que se caracteriza como una autorregulación expresada en autodeterminación. Ya en el cuarto grupo de ítems presentes en el cuestionario, evidenciamos que todas las cuatro opciones muestran porcentajes altos de insatisfacción y se encuentran relacionadas a los factores motivacionales o de contenido, específicamente a las de realización y de reconocimiento. Grafico 9. Satisfacción Intrínseca del Trabajo 80,0% 70,0% 60,7% 66,7% 62,7% 61,3% 60,0% 50,0% 40,0% 39,3% 33,3% 37,3% 38,7% 30,0% Satisfecho 20,0% Insatisfecho 10,0% 0,0% Con el trabajo como Con las fuente de oportunidades de realización. hacer lo que le gusta. Las oportunidades Con los objetivos y hacer las cosas en metas que debe las se destaca. alcanzar. Fuente: Elaboración propia. La satisfacción intrínseca del trabajo; está enmarcada en un valor promedio del 37,15% siendo este un valor que estaría muy por debajo de generar en el colaborador un sentido de pertenencia hacia su trabajo. Se debe considerar que que están en función del contenido del cargo, son muchos más óptimos cuando actúan sobre el comportamiento de las personas de manera más profunda y estable, generando en el colaborador un aumento de la motivación así como de la 54 productividad, permitiendo un desarrollo adecuado a todo nivel, tanto para la organización como para el sujeto que la desarrolla. - Para finalizar este segundo análisis del cuestionario S20/23, tenemos que en el quinto y último grupo de ítems presentes, se evidencia que así mismo; todas las tres opciones muestran porcentajes altos de insatisfacción y se encuentran relacionadas a los factores motivacionales o de contenido, específicamente a las de trabajo en sí. Grafico 10. Satisfacción con la Participación 80,0% 70,7% 67,3% 70,0% 66,7% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 29,3% 33,3% 32,7% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con la posibilidad de decidir Con su participación en las con autonomía. decisiones. La posibilidad que tiene de participar en grupo. Fuente: Elaboración propia. Dentro del primer grupo de diez preguntas cerradas se obtuvo la siguiente información: Grafico 11. Datos de encuesta de motivación 55 90,0% 80,0% 83,3% 80,0% 80,0% 70,0% 70,0% 63,3% 76,7% 73,3% 63,3% 70,0% 60,0% 60,0% 50,0% 40,0% 36,7% 40,0% 36,7% 30,0% 20,0% 30,0% 26,7% 30,0% 23,3% 20,0% Si 16,7% 20,0% No 10,0% 0,0% ¿Ha recibido incentivos económicos durante los últimos años? ¿La remuneración que percibe responde al trabajo realizado? ¿Existe en su ¿Las condiciones ¿La disposición ¿La relación ¿La relación trabajo la del ambiente de equipos y entre usted y su entre usted y sus aplicación de físico de su recursos jefe es buena? compañeros de incentivos trabajo influyen materiales que trabajo es sociales por en su trabajo emplea para su buena? parte de las realizado? trabajo son autoridades de apropiados? poder? ¿Considera usted ¿Actualmente ¿Las condiciones que la empresa considera que su de trabajo que la debería invertir desempeño empresa ofrece más en laboral es son favorables capacitaciones bueno? para el correcto para el personal? logro de sus tareas? Fuente: Elaboración propia. En la pregunta uno, los empleados del área Administrativa muestran un porcentaje negativo de motivación; ocasionado por el bajo interés presente en la organización a causa de la falta de incentivos económicos, señalando de forma concreta que no han recibido ninguna clase de incentivo durante los últimos años, lo que de inicio marca una ruptura entre la clase, recordando que dicho factor motivacional; tiene está relacionado con los factores higiénicos o de contexto. Así también en la pregunta dos, podemos observar según datos obtenidos por la información levantada en la encuesta; que la remuneración que percibe el obrero no responde al trabajo realizado y al igual que en la pregunta número uno, se presenta un porcentaje negativo de motivación. Para cerrar este primer bloque de preguntas relacionadas a las prestaciones percibidas, nos encontramos que en la tercera pregunta; detallan que la empresa en temas de incentivos tanto económicos como sociales; así como también los relacionados a la remuneración, no son apreciados por la empresa y esto refleja un desinterés total hacia la parte obrera. Los efectos indeseables que se presentan como resultado de una baja motivación del personal son: aumento de la ansiedad, aumento de conflicto, sentimiento de explotación y reducción de las relaciones interpersonales. Dichos efectos tienen que ver con la forma en que la organización dirija el comportamiento de las personas y a su vez que la forma en la que promueva el desarrollo tanto personal como organizacional, considerando que las personas no son solo simples piezas que se pueden cambiar a voluntad; sino que también, dichas personas son el recurso más importante que tiene la organización. En las preguntas número cuatro, cinco y diez; relacionadas al ambiente físico de trabajo tenemos que: la población de estudio presenta al igual que las preguntas 56 anteriores, un bajo porcentaje de motivación hacia las condiciones del ambiente físico, mismas que influyen de forma directa en el trabajo realizado. Ya en las preguntas seis y siete, las cuales están relacionadas a la interacción entre evaluado y jefe; así como también, entre evaluado y compañeros de trabajo, se obtienen los siguientes resultados: para la pregunta seis, se muestra que la relación con el jefe inmediato no es buena, el personal del área administrativa muestra un descontento con la forma de supervisión; pero en cambio, en la pregunta siete se observó que los empleados estaban de acuerdo que la relación entre el evaluado y sus compañeros de trabajo si es buena. En estas dos preguntas, el personal de área efectivamente muestra una baja motivación en función a la supervisión realizada por sus jefes, lo cual aumenta la falta de motivación que debería apuntar hacia un desarrollo del colaborador, en función de las condiciones extrínsecas de trabajo realizadas por ellos. Los empleados del área administrativa en ocho de diez preguntas cerradas, encajan perfectamente estar en desacuerdo al contexto del cargo, la empresa no cumple con las expectativas de los miembros del área, ocasionando una pérdida total del factor motivacional que debería desempeñar un efecto positivo sobre el comportamiento del colaborador haciéndolo mucho más profundo y estable. Ya en las pregunta ocho, el personal considera que efectivamente la empresa debería invertir más en capacitaciones para su personal, debido a las exigencias del día a día en su entorno laboral, tomando en cuenta que; a partir de esta pregunta la información obtenida, se relaciona a los factores de contenido, porque tiene que ver a la forma como se siente el individuo en relación con su cargo. Así mismo tenemos que la pregunta nueve, la cual concluye con este bloque de preguntas cerradas presenta el siguiente resultado: la población considera que actualmente su desempeño laboral es bueno aunque su ambiente de trabajo presente condiciones que no son favorables para el correcto logro de sus tareas, lo cual deja una imagen precaria de la organización. Los resultados recopilados nos muestran un total y completo abandono de aquellos procesos que tienen relación directa e indirecta con la motivación del colaborador; la encuesta refleja una imagen real del contexto de estudio, una imagen que evidencia una insatisfacción que marca el estilo de administración; el cual requiere conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y así poder utilizar la motivación como una poderosa para mejorar la calidad de vida dentro de la organización. Las siguientes 5 preguntas fueron elaboradas de forma abierta para lograr obtener un detalle más completo de la variable de estudio. En la pregunta once, se pudo evidenciar que de las 25 personas que realizaron el cuestionario, 15 de ellas confirmaron que efectivamente cumplen con los niveles de 57 producción diarios. En cambio 8 personas dieron como respuesta que no siempre logran cumplir con las metas establecidas por el jefe de área y que en ciertos casos sus niveles de producción son bajos. Finalmente 2 personas destacaron que sus niveles de producción tienen que ver con la forma en que son tratados, indican que podrían mejorar; pero dentro del contexto de investigación existen deficiencias en la forma de orientación que tienen los jefes hacia sus dirigidos y por consiguiente es muy difícil en ciertos casos; poder alcanzar niveles de producción aceptables. Aunque también aclaran que en algunos casos también afecta la falta de compañerismo dentro de área en la que trabajan. La pregunta doce en particular, se pudo observar que existe un alto índice de inconformidad por parte del personal hacia la organización, debido a que de las 25 personas que realizaron el cuestionario; 19 de ellas respondieron que la organización no valora su actividad laboral mientras que 6 personas respondieron que sí. Esto tiene su particularidad cuando evidencian, que la empresa y de forma más específica los jefes; no motivan a sus empleados por el trabajo realizado. La pregunta trece dentro del marco de respuestas obtenidas, se pudo observar que el 100% de la población; es decir, las 25 personas que fueron evaluadas, confirmaron que efectivamente se debería dar incentivos o remuneraciones por sus méritos alcanzados. Pero dichos méritos deben ser valorados por sus jefes inmediatos; los cuales otorgarán en base al desarrollo de las diferentes tareas asignadas a su personal un grado de valoración; Como respuesta a la pregunta catorce tenemos que al igual que la anterior, abarca en un 100% de la población de estudio, que la empresa no da apertura al desarrollo profesional. Los obreros del área, manifiestan que actualmente la empresa no brinda los espacios, para lograr alcanzar un desarrollo profesional; debido que la forma en que se manejan los puestos de trabajo, está en función de la producción y esto dificulta poder aspirar dentro del contexto de investigación. Finalmente la pregunta número quince, encierra un detalle particular a la forma de percepción del contenido de cargo. Los empleados del área de administrativa están totalmente de acuerdo que mientras más motivados estén; mayor será su nivel de responsabilidad y así mismo le permitirá al obrero a alcanzar los niveles de producción adecuados. La empresa a criterio de ellos, no responde en muchos de los casos a la responsabilidad dentro de una actividad ejecutada como factor motivacional; sino más bien, la empresa y en sí los jefes consideran que la producción lo es todo y dejando aún lado la idea de motivar a su personal; para que logre mejorar o 58 desarrollar nuevas tendencias por el logro de objetivos personales y organizacionales - que en preguntas anteriores tienen que ver con un desarrollo profesional - los jefes están convencidos que la motivación no es fuente de desarrollo y que más bien los empleados deben asociar a la producción como el bienestar tanto de sus personalidades como de los hogares a quienes ellos representan. Es así como en esta pregunta se evidencia con toda claridad, que los 25 empleados mismos que representan el 100% de la población de estudio, están totalmente de acuerdo en que la empresa no logra alcanzar los niveles de producción adecuados por medio de la responsabilidad, ni por los niveles de motivación; sino más bien, por la forma que llevan los procesos; Análisis global de todas las técnicas utilizadas en respuesta de los objetivos propuestos Dentro del análisis general, de la variable de estudio, se pudo observar con toda claridad; que existe un efecto que llevan a la Rotación del personal por medio de renuncias del personal administrativo; los cuales presentan los siguientes resultados: Por medio del cuestionario de satisfacción Laboral S20/23, se pudo observar claramente que existe un descontento del personal en temas a tratar con la supervisión esto es: relaciones personales en las instancias de poder, apoyo por parte de los supervisores, igualdad en el trato y sentido de justicia. Así mismo cuando hablamos del ambiente físico, tenemos que los resultados muestran niveles altos de insatisfacción en aspectos relacionados a la iluminación, ventilación y climatización. Además entre otros factores motivacionales que afectan a los del área administrativa, también debemos considerar: el modo de cómo son cumplidas las normativas y el sueldo percibido, dicho desde otra perspectiva los factores extrínsecos están orientados a satisfacer necesidades de producción y economía de la organización más que responder por un sistema eficaz que vincule al desarrollo de los miembros que la conforman. Los factores de contenido por otra parte, los cuales son factores intrínsecos de trabajo según los resultados obtenidos en la presenta entrega, no presentan un cambio positivo para la organización, debido a que estos muestran de igual forma un bajo nivel de satisfacción en el personal de estudio. A continuación se presentan los siguientes: trabajo como fuente de realización, oportunidades de hacer lo que le gusta o lo que se destaca, oportunidades de promoción, formación y de actualización. Aunque hasta ahora tenemos un alto nivel de insatisfacción, no debemos olvidar también que los empleados no tienen posibilidades de decidir con autonomía, participar en las decisiones o participar en grupo, por lo cual la investigación se torna 59 mucho más pertinente al identificar por medio de la implementación del instrumento, las deficiencias existentes en la organización y las cuales deben ser tratadas a tiempo a fin de para evitar complicaciones a futuro. Partiendo de ese punto de observación, se procedió a consolidar la información obtenida por el cuestionario de motivación labora S20/23 y se elaboró un segundo instrumento a partir de la necesidad de implementar nuevas formas de análisis para la variable de estudio. Es así como la encuesta, misma que fue validada por la opinión de expertos y el tutor de tesis, da como resultado en su aplicación, que los factores presentes en los empleados del área administración son claramente bajos y no logran satisfacer sus necesidades ni tampoco le permiten al empleado a desarrollar su interés hacia los de la organización. Por tal motivo, se debe considerar que al establecer una correcta motivación del personal, se puede lograr el desarrollo del personal en el entorno laboral, mismo que debe fomentarse en todas las esferas del sistema de la organización. La empresa debe proveer espacios saludables que impacten en la motivación y en el desarrollo de los sujetos. En la empresa INMOCALMOSA S.A., los niveles de motivación percibidos no son los más adecuados, por tal razón los resultados obtenidos del cuestionario así como los de la encuesta; comprueban que en la actualidad existe un efecto negativo en aumento y para esto por medio de la presente investigación se desea lograr encontrar un modelo de ajuste, que a través de implementación de un plan estratégico, permita un desarrollo alineado a la motivación como eje principal del avance de la organización hacia la mejora no solo de la producción; sino también de la relación hombre – trabajo y su satisfacción. No olvidemos que cuando la motivación no es pilar dentro de la estructura organizacional, se puede observar con claridad cómo se desencadena una serie de escenarios indeseables, que afectan el buen desempeño. A través de los resultados obtenidos podemos visualizar con mayor claridad; el impacto que tiene dichos factores presentes en los colaboradores y así mismo podemos evaluar con mayor criterio, las conclusiones y recomendaciones que la empresa necesita para mejorar y disminuir tales resultados negativos para la organización. Los diferentes instrumentos de análisis, tanto el cuestionario como la encuesta, muestran con claridad en cada una de las interrogantes planteadas; CONCLUSIONES 60 En este punto se sintetizan los resultados y se resaltan los aspectos más importantes, evidenciándose de esta manera el logro de los objetivos, en las siguientes conclusiones: En relación a las características actuales del personal administrativo dentro de la Empresa Inmocalmosa de Guayaquil, se puede concluir que la mayoría del personal se encuentra insatisfecho al trabajar, por varias causas: salario, metas y objetivos, entorno físico, espacio, formación y promoción entre otros. Sin embargo es necesario destacar que el desafío para cualquier departamento de talento humano, consiste en lograr que todo el personal administrativo, sea capaz de hacer su labor de la mejor manera posible y satisfechos. En cuanto a los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotación de personal de la empresa Inmocalmosa y son estilo de supervisión y las prestaciones recibidas, específicamente la remuneración recibida, el sistema de incentivos, el apoyo de la dirección a la formación y las oportunidades de promoción que se ofrecen. De acuerdo a los resultados obtenidos, existe cierto nivel de insatisfacción en los trabajadores de la empresa Inmocalmosa, motivada por el escaso apoyo de la dirección a la formación, las pocas oportunidades de crecimiento en la compañía y el paquete remunerativo poco atractivo. Existen intenciones de buscar nuevas oportunidades laborales, así como intenciones de rotar a otras compañías en los trabajadores de la empresa Inmocalmosa debido a ofertas laborales por parte de la empresa de muy pocos años, aproximadamente entre 2 a 3 años. En relación a las necesidades laborales de los empleados administrativos de la empresa Inmolcasa de Guayaquil, se pudo detectar la necesidad de mejorar la ejecución de tareas y reforzar las funciones de su área de trabajo, de igual forma en cuanto a la satisfacción laboral los criterios difieren pues reflejan satisfacción en algunos aspectos e insatisfacción en otro dentro de la organización. RECOMENDACIONES 61 Se recomienda tomar en consideración este estudio de la empresa Inmocalmosa, con el fin de caracterizar el proceso de rotación de personal y determinar los factores que permiten mantener la rotación de personal en niveles bajos. Se recomienda llevar a cabo en la organización un estudio de tipo correlacional, de manera que permita determinar el factor de correlación existente entre la satisfacción y la rotación real en el área comercial. Promover actividades en donde el personal administrador pueda ejercer su labor de forma amena, agradable y satisfecha. Desarrollar una política permanente de formación, capacitación y actualización por parte de la empresa con facilitadores y especialistas para fomentar la participación de los trabajadores en el desarrollo personal, el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Impulsar en los empleados a través de seminarios, talleres, charlas, conferencias, programas o actividades que incentiven la satisfacción de la labor que realizan, el éxito, la disposición, calidad en el trabajo, aceptación de responsabilidades y de tareas difíciles en el desempeño laboral. Promover actividades educativas de intercambio con el grupo para obtener aprendizaje, en nuevas habilidades y destrezas en las áreas que no domine y asumir actitudes frente a la labor que ejecutan, que los ayude a aumentar la satisfacción en el trabajo y por ende a mejorar el rendimiento laboral. Solicitar a las autoridades de la empresa que proporcionen espacios de interacción a los trabajadores para disminuir las carencias en el desempeño del cargo que presente el trabajador con el fin de mejorar y optimizar los resultados esperados al desarrollar su labor. Estimular y fomentar el trabajo en equipo con reuniones de reflexión a fin de lograr su integración mediante la formación de equipos con asignación de actividades específicas grupales. 62 BIBLIOGRAFÍA Arias Galicia, Fernando (1994), Administración de recursos rumanos. México: Editorial Trillas. Argyris Chris. (1973). Desarrollo Organizacional Billikopf, Gregorio, (2003). Rotación de personal y Condiciones de trabajo. Tesis. 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En otros casos la característica que se le propone puede estar ausente en su trabajo, aunque muy bien podría estar presente en un puesto de trabajo como el suyo. Califique entonces el grado de satisfacción o insatisfacción que le produce su ausencia. Por ejemplo, si un aspecto que le propusiéramos fuera "residencias de 67 verano", y en su empresa no le ofrecen tal cosa, califique entonces la satisfacción o insatisfacción que le produce no poder disponer de este servicio. En todos los demás casos posibles escoja siempre para cada pregunta una de las siete alternativas de respuesta y márquela con una cruz. 68 Administrativo Gerente Nº RESPUESTAS ITEM M.I. B.I. A.I. 1 Usted está con el trabajo como fuente de realización 2 Usted está con las oportunidades que el trabajo le ofrece de hacer cosas en las cuales se destaca. 3 Usted está con las oportunidades que el trabajo le ofrece de hacer las cosas que le gustan 4 Usted está con el sueldo recibido 5 Usted está con los objetivos y metas que debe alcanzar 6 Usted está con la higiene y salubridad del local de trabajo. 7 Usted está con el ambiente y espacio físico del local de trabajo. 8 Usted está con la iluminación del local de trabajo 9 Usted está la ventilación de su lugar de trabajo 10 Usted está con la climatización del local de trabajo Usted está con las oportunidades de formación y 11 actualización. Usted está con las oportunidades de promoción en la 12 carrera. Usted está con las relaciones personales en las 13 instancias de poder. Usted está con la supervisión sobre el trabajo que 14 realiza. Usted está con la periodicidad (frecuencia) de las 15 inspecciones. Usted está con la forma como evalúan y juzgan su 16 trabajo. 69 I A.S. B.S. M.S. Nº RESPUESTAS ITEM M.I. B.I. A.I. Usted está con la igualdad de trato y sentido de 17 justicia. Usted está con el apoyo recibido de parte de las 18 instancias superiores Usted está con la posibilidad de decidir con autonomía 19 sobre el propio trabajo. Usted está con su participación en las decisiones en 20 el área de trabajo a la que pertenece. Usted está con la posibilidad que tiene de participar 21 en las decisiones del grupo de trabajo. Usted está con el modo como son cumplidas las 22 normativas. Usted está con la forma como se procesan las 23 negociaciones. 70 I A.S. B.S. M.S. Anexo 2. Resultados del cuestionario S20/23 Tabla 2 Tabla de frecuencia del cuestionario de satisfacción laboral S20/23 ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Fr. % Fr. % Indiferente Fr. % Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Total Fr. % Fr. % Fr. % 10 0 0 3 11 10 0 0 11 15 6 6 1 21 13 19 10 14 10 9 18 16 14 11 10 17 16 6 9 13 14 4 0 10 16 18 0 6 0 9 4 6 7 2 5 4 0 10 13 4 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33,33% 0,00% 0,00% 10,00% 36,67% 33,33% 0,00% 0,00% 36,67% 50,00% 20,00% 20,00% 3,33% 70,00% 43,33% 63,33% 33,33% 46,67% 33,33% 30,00% 60,00% 53,33% 46,67% 9 10 0 7 13 11 4 16 15 15 14 8 11 9 11 11 11 12 14 14 10 9 12 30,00% 33,33% 0,00% 23,33% 43,33% 36,67% 13,33% 53,33% 50,00% 50,00% 46,67% 26,67% 36,67% 30,00% 36,67% 36,67% 36,67% 40,00% 46,67% 46,67% 33,33% 30,00% 40,00% 36,67% 33,33% 56,67% 53,33% 20,00% 30,00% 43,33% 46,67% 13,33% 0,00% 33,33% 53,33% 60,00% 0,00% 20,00% 0,00% 30,00% 13,33% 20,00% 23,33% 6,67% 16,67% 13,33% 71 0,00% 33,33% 43,33% 13,33% 0,00% 0,00% 43,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Anexo 3. GUIA DE ENCUESTA 1.- ¿Ha recibido incentivos económicos durante los últimos años? 2.- ¿La remuneración que percibe responde al trabajo realizado? 3.- ¿Existe en su trabajo la aplicación de incentivos sociales por parte de las autoridades de poder? 4.- ¿Las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en su trabajo realizado? 5.- ¿La disposición de equipos y recursos materiales que emplea para su trabajo son apropiados? 6.- ¿La relación entre usted y su jefe inmediato es buena? 7.- ¿La relación entre usted y sus compañeros de trabajo es buena? 8.- ¿Considera usted que la empresa debería invertir más en capacitaciones para el personal? 9.- ¿Actualmente considera que su desempeño laboral es bueno? 10.- ¿Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece, son favorables para el correcto logro de sus tareas? 11.- ¿Considera usted que cumple con los niveles de producción diarios? 12.- ¿En la organización donde usted labora, es valorada su actividad laboral – de qué forma? 72 13.- ¿Considera usted que la empresa debería dar incentivos y/o remuneraciones por méritos alcanzados? 14.- ¿Considera que la empresa donde usted labora, debe dar apertura al desarrollo profesional – de qué forma? 15.- ¿Considera usted que su nivel de responsabilidad dentro de su actividad laboral, le permite alcanzar niveles de producción adecuados? Grafico 12. Satisfacción con la Supervisión. Satisfacción con la Supervisión 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 1.- Relaciones personales en las instancias de poder. 2.- Con la supervisión sobre el trabajo que realizo. 3.- Con la frecuencia de las inspecciones. 4.- Con la forma como evalúan su trabajo. 5.- Con la igualdad en el trato y sentido de justicia. 6.- Con el apoyo recibido por parte de supervisores. Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 2 (Satisfacción con la Supervisión), tomado de la tabla de frecuencia 1; de un total de 23 preguntas, se recoge la siguiente información obtenida en base a un rango de respuestas desde la preguntas 1 hasta la 6, observándose lo siguiente: Ítem 1: Relaciones personales en las instancias de poder. 73 Grafico 13 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 33,33% 36,67% Indiferente Algo Satisfecho 30,00% Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 19 personas encuestadas, que representan el 63,33% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 11 personas, que representan el 36,67% se mantiene en un rango de respuesta indiferente. Ítem 2: Con la supervisión sobre el trabajo que realizo. Grafico 14 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 33,33% 33,33% Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho 33,33% Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 10 personas encuestadas, que representan el 33,33% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta algo insatisfecho, otras 10 personas más 74 que representan el 33,33% se muestran indiferentes y 10 personas finales, que representan también el 33,33% se mantiene en un rango de respuesta algo satisfechas. Ítem 3: Con la frecuencia de las inspecciones Grafico 15 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 43,33% 56,67% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 17 personas encuestadas, que representan el 56,67% se mantienen en un rango de respuesta indiferente y 13 personas restantes, se muestran algo satisfechas. Ítem 4: Con la forma como evalúan su trabajo. Grafico 16 0,00% 10,00% 13,33% Totalmente Insatisfecho 23,33% Algo Insatisfecho Indiferente 53,33% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 75 De 16 personas encuestadas, que representan el 53,33% de la población mantienen indiferentes, otras 10 personas, que representan el 33,33% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfecho y 4 personas finales, que representan también el 13,33% se mantiene en un rango de respuesta algo satisfechas. Ítem 5: Con la igualdad en el trato y sentido de justicia. Grafico 17 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 20,00% 36,67% 43,33% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 24 personas encuestadas, que representan el 80% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 6 personas restantes, que representan el 20% se mantiene en un rango de respuesta indiferente. Ítem 6: Con el apoyo recibido por parte de supervisores. Grafico 18 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 30,00% 33,33% Indiferente Algo Satisfecho 36,67% Totalmente Satisfecho 76 De 21 personas encuestadas, que representan el 70% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 9 personas restantes, que representan el 30% se mantiene en un rango de respuesta indiferente. Grafico 19. Satisfacción con el ambiente físico. Satisfacción con el Ambiente Físico 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 7.- Con la higiene y salubridad del local de trabajo. 8.- Con el ambiente y espacio físico del trabajo. 9.- Con la iluminación del local de trabajo. 10.- Con la ventilación del local de trabajo. 11.- Con la climatización del local de trabajo. Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 9 (Satisfacción con el ambiente físico), tomado de la tabla de frecuencia 1; de un total de 23 preguntas, se recoge la siguiente información obtenida en base a un rango de respuestas desde la preguntas 7 hasta la 11, observándose lo siguiente: Ítem 7: Con la higiene y salubridad del local de trabajo. Grafico 20 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% 13,33% Algo Insatisfecho 43,33% 43,33% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 77 De 13 personas encuestadas, que representan el 43,33% de la población mantienen indiferentes, otras 13 personas, que representan también el 43,33% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta algo satisfecho y 4 personas finales, que representan el 13,33% se mantiene en un rango de respuesta algo insatisfechas. Ítem 8: Con el ambiente y espacio físico del trabajo. Grafico 21 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 46,67% 53,33% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 16 personas encuestadas, que representan el 53,33% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta algo insatisfecho y 14 personas, que representan el 46,67% se mantiene en un rango de respuesta indiferente. Ítem 9: Con la iluminación del local de trabajo. Grafico 22 0,00% 13,33% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 36,67% 50,00% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Elaboración Propia 78 De 26 personas encuestadas, que representan el 86,67% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 4 personas finales, que representan el 13,33% se mantienen indiferentes. Ítem 10: Con la ventilación del local de trabajo. Grafico 23 Totalmente Insatisfecho 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% Algo Insatisfecho 50,00% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. El 100% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos. Ítem 11: Con la climatización del local de trabajo. Grafico 24 0,00% 33,33% 0,00% Totalmente Insatisfecho 20,00% Algo Insatisfecho Indiferente 46,67% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 79 De 20 personas encuestadas, que representan el 66,67% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 10 personas finales, que representan el 33,33% se mantienen indiferentes. Grafico 25. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 12.- Con el modo como son cumplidas las normativas. 13.- Con la forma en que se procesan las negociaciones. 14.- Con el sueldo percibido. 15.- Con las oportunidades de promoción en la carrera. 16.- Con las oportunidades de formación y actualización. Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 15 (Satisfacción con las prestaciones percibidas), tomado de la tabla de frecuencia 7; de un total de 23 preguntas, se recoge la siguiente información obtenida en base a un rango de respuestas desde la preguntas 12 hasta la 16, observándose lo siguiente: Ítem 12: Con el modo como son cumplidas las normativas. Grafico 26 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 20,00% Indiferente 53,33% 26,67% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 80 De 16 personas encuestadas, que representan el 53,33% de la población; se mantienen indiferentes y las 14 personas restantes, que representan el 46,67% se mantiene en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos. Ítem 13: Con la forma en que se procesan las negociaciones. Grafico 27 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 3,33% Algo Insatisfecho 36,67% Indiferente 60,00% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 18 personas encuestadas, que representan el 60% de la población; se mantienen indiferentes y las 12 personas restantes, que representan el 40% se mantiene en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos. Ítem 14: Con el sueldo percibido. Grafico 28 0,00% 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 30,00% Algo Insatisfecho Indiferente 70,00% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 81 El 100% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos. Ítem 15: Con las oportunidades de promoción en la carrera. Grafico 29 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 20,00% 43,33% 36,67% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 24 personas encuestadas, que representan el 80% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y 6 personas restantes, que representan el 20% se mantiene en un rango de respuesta indiferente. Ítem 16: Con las oportunidades de formación y actualización. Grafico 30 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 36,67% Indiferente 63,33% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 82 El 100% de la población; están ubicadas dentro del rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos. Grafico 31. Satisfacción Intrínseca del trabajo. Satisfacción Intrínseca del Trabajo 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho 17.- Con el trabajo como fuente de realización. 18.- Con las oportunidades de hacer lo que le gusta. 19.- Las oportunidades de hacer las cosas en las que se destacan. 20.- Con los objetivos y metas que debe alcanzar. Fuente: Elaboración propia. En el gráfico 21 (Satisfacción con las prestaciones percibidas), tomado de la tabla de frecuencia 7; de un total de 23 preguntas, se recoge la siguiente información obtenida en base a un rango de respuestas desde la preguntas 17 hasta la 20, observándose lo siguiente: Ítem 17: Con el trabajo como fuente de realización. Grafico 32 0,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 30,00% 33,33% Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho 36,67% Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 83 De 21 personas encuestadas, que representan el 70% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y las 9 personas restantes, que representan el 30% se mantienen indiferentes. Ítem 18: Con las oportunidades de hacer lo que le gusta. Grafico 33 0,00% 13,33% 0,00% Totalmente Insatisfecho 46,67% Algo Insatisfecho Indiferente 40,00% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 26 personas encuestadas, que representan el 86,67% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y las 4 personas restantes, que representan el 13,33% se mantienen indiferentes. Ítem 19: Las oportunidades de hacer las cosas en las que se destacan. Grafico 34 0,00% 20,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho 33,33% Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho 46,67% Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 84 De 24 personas encuestadas, que representan el 80% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y las 6 personas restantes, que representan el 20% se mantienen indiferentes. Ítem 20: Con los objetivos y metas que debe alcanzar. Grafico 35 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 23,33% 30,00% Indiferente 46,67% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 23 personas encuestadas, que representan el 76,67% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfechos y las 7 personas restantes, que representan el 23,33% se mantienen indiferentes. Grafico 36. Satisfacción con la participación. Satisfacción con la Participación 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho Indiferente Algo Satisfecho 21.- Con las posibilidades de decidir con autonomía. 22.- Con su participación en las decisiones. 23.- La posibilidad que tiene de participar en grupo. Fuente: Elaboración propia. 85 Totalmente Satisfecho En el gráfico 26 (Satisfacción con la participación), tomado de la tabla de frecuencia 7; de un total de 23 preguntas, se recoge la siguiente información obtenida en base a un rango de respuestas desde la preguntas 21 hasta la 23, observándose lo siguiente: Ítem 21: Con la posibilidad de decidir con autonomía. Gráfico 26 0,00% 6,67% 0,00% Totalmente Insatisfecho Algo Insatisfecho 33,33% Indiferente 60,00% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 28 personas encuestadas, que representan el 93,33% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfecho y las 2 personas restantes, que representan el 6,67% se mantienen indiferentes. Ítem 22: Con su participación en las decisiones. Grafico 37 0,00% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 16,67% 30,00% 53,33% Indiferente Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. 86 De 25 personas encuestadas, que representan el 83,33% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfecho y las 5 personas restantes, que representan el 16,67% se mantienen indiferentes. Ítem 23: La posibilidad que tiene de participar en grupo. Grafico 38 0,00% 13,33% Totalmente Insatisfecho 0,00% Algo Insatisfecho 46,67% Indiferente 40,00% Algo Satisfecho Totalmente Satisfecho Fuente: Elaboración propia. De 26 personas encuestadas, que representan el 86,67% de la población; se mantienen en un rango de respuesta que va desde algo insatisfecho hasta totalmente insatisfecho y las 4 personas restantes, que representan el 13,33% se mantienen indiferentes. 87 Anexo 4. Análisis de datos promedios del cuestionario de satisfacción laboral S20/23 Grafico 39. Satisfacción con la Supervisión 80,0% 68,7% 70,0% 60,0% 63,3% 59,3% 60,0% 54,0% 46,0% 50,0% 40,7% 40,0% 60,7% 40,0% 36,7% 39,3% 31,3% Satisfecho 30,0% Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Relaciones Con la Con la Con la forma Con la Con el apoyo Personales en supervisión frecuencia de como evalúan igualdad en el recibido por las instancias sobre el las su trabajo. trato y parte de de poder. trabajo que inspecciones. sentido de supervisores. realiza. justicia. Fuente: Elaboración propia. 88 Grafico 40 Relaciones personales en las instancias de poder. Satisfecho Insatisfecho 41% 59% Fuente: Elaboración propia. El 59% de la población, está insatisfecho con las relaciones personales en las instancias de poder, mientras que el 41% presenta satisfacción. Grafico 41 Con la supervisión con el trabajo que realiza Satisfecho Insatisfecho 40% 60% Fuente: Elaboración propia. El 60% de la población se muestra satisfecho en relación con la supervisión con el trabajo que realizan; aunque también podemos observar con toda claridad que el 40% presenta insatisfacción. 89 Grafico 42 Con la frecuencia de las inspecciones Satisfecho Insatisfecho 31% 69% Fuente: Elaboración propia. El 69% de la población, está satisfecho con la frecuencia de las supervisiones, mientras que el 31% presenta insatisfacción. Grafico 43 Con la forma como evalúan su trabajo Satisfecho Insatisfecho 46% 54% Fuente: Elaboración propia. 90 El 54% de la población, está satisfecho con la forma como evalúan su trabajo, mientras que el 46% presenta insatisfacción. Grafico 44 Con la igualdad en el trato y sentido de justicia Satisfecho Insatisfecho 37% 63% Fuente: Elaboración propia. El 63% de la población, está insatisfecho con la igualdad en el trato y sentido de justicia, mientras que el 37% presenta satisfacción. Grafico 45 Con el apoyo recibido por parte de supervisores Satisfecho Insatisfecho 39% 61% Fuente: Elaboración propia. 91 El 61% de la población, está insatisfecho con la frecuencia de las supervisiones, mientras que el 39% presenta satisfacción. Grafico 46. Satisfacción con el Ambiente Físico 80,0% 70,0% 66,0% 70,0% 57,3% 60,0% 49,3%50,7% 50,0% 40,0% 66,0% 42,7% 34,0% 34,0% 30,0% 30,0% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con la higiene y Con el ambiente Con la Con la Con la salubridad del y espacio fisico iluminación del ventilación del climatización del local de trabajo. del trabajo. local de trabajo. local de trabajo. local de trabajo. Fuente: Elaboración propia. 92 Grafico 47 Con la higiene y salubridad del local de trabajo Satisfecho Insatisfecho 34% 66% Fuente: Elaboración propia. El 66% de la población, está satisfecho con la higiene y salubridad del local de trabajo, mientras que el 34% presenta insatisfacción. Grafico 48 Con el ambiente y espacio físico del trabajo Satisfecho Insatisfecho 49% 51% Fuente: Elaboración propia. 93 El 51% de la población, está insatisfecho con el ambiente y espacio físico del trabajo, mientras que el 49% presenta satisfacción. Grafico 49 Con la iluminación del local de trabajo Satisfecho Insatisfecho 34% 66% Fuente: Elaboración propia. El 66% de la población, está insatisfecho con la iluminación del local de trabajo, mientras que el 34% presenta satisfacción. Grafico 50 Con la ventilación del local de trabajo Satisfecho Insatisfecho 30% 70% Fuente: Elaboración propia. 94 El 70% de la población, está insatisfecho con la ventilación del local de trabajo, mientras que el 30% presenta satisfacción. Grafico 51 Con la climatización del local de trabajo Satisfecho Insatisfecho 43% 57% Fuente: Elaboración propia. El 57% de la población, está insatisfecho con la climatización del local de trabajo, mientras que el 43% presenta satisfacción Grafico 52. Satisfacción con las Prestaciones Percibidas 74,0% 80,0% 64,7% 70,0% 60,0% 50,0% 53,3% 46,7% 51,3%48,7% 35,3% 40,0% 30,0% 72,7% 27,3% 26,0% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con el modo Con la forma en Con el sueldo Con las Con las como son que se procesan recibido. oportunidades oportunidades cumplidas las las de promoción de formación y normativas. negociaciones. en la carrera. actualización. Fuente: Elaboración propia. 95 Grafico 53 Con el modo como son cumplidas las normativas Satisfecho Insatisfecho 47% 53% Fuente: Elaboración propia. El 53% de la población, está insatisfecho con el modo como son cumplidas las normativas, mientras que el 47% presenta satisfacción. Grafico 54 Con la forma en que se procesan las negociaciones Satisfecho 49% Insatisfecho 51% Fuente: Elaboración propia. 96 El 51% de la población, está satisfecho con la forma en que se procesan las negociaciones, mientras que el 49% presenta insatisfacción. Grafico 55 Con el sueldo percibido Satisfecho Insatisfecho 26% 74% Fuente: Elaboración propia. El 74% de la población, está insatisfecho con el sueldo, mientras que el 26% presenta satisfacción. Grafico 56 Con las oportunidades de promoción en la carrera Satisfecho Insatisfecho 35% 65% Fuente: Elaboración propia. 97 El 65% de la población, está insatisfecho con las oportunidades de promoción en la carrera, mientras que el 35% presenta satisfacción. Grafico 57 Con las oportunidades de formación y actualización Satisfecho Insatisfecho 27% 73% Fuente: Elaboración propia. El 73% de la población, está insatisfecho con las oportunidades de formación y actualización, mientras que el 27% presenta satisfacción. Grafico 58. Satisfacción Intrínseca del Trabajo 80,0% 70,0% 60,7% 66,7% 62,7% 61,3% 60,0% 50,0% 40,0% 39,3% 33,3% 37,3% 38,7% 30,0% Satisfecho 20,0% Insatisfecho 10,0% 0,0% Con el trabajo como Con las fuente de oportunidades de realización. hacer lo que le gusta. Las oportunidades Con los objetivos y hacer las cosas en metas que debe las se destaca. alcanzar. Fuente: Elaboración propia. 98 Grafico 59 Con el trabajo como fuente de realización Satisfecho Insatisfecho 39% 61% Fuente: Elaboración propia. El 61% de la población, está insatisfecho con el trabajo como fuente de realización, mientras que el 39% presenta satisfacción. Grafico 60 Con las oportunidades de hacer lo que le gusta Satisfecho Insatisfecho 33% 67% Fuente: Elaboración propia. El 67% de la población, está insatisfecho con las oportunidades de hacer lo que le gusta, mientras que el 33% presenta satisfacción. 99 Grafico 61 Las oportunidades de hacer las cosas en las que se destaca Satisfecho Insatisfecho 37% 63% Fuente: Elaboración propia. El 63% de la población, está insatisfecho con las oportunidades de hacer las cosas en las que se destaca, mientras que el 37% presenta satisfacción. Grafico 62 Con los objetivos y metas que debe alcanzar Satisfecho Insatisfecho 39% 61% Fuente: Elaboración propia. 100 El 61% de la población, está insatisfecho con los objetivos y metas que debe alcanzar, mientras que el 39% presenta satisfacción. Grafico 63. Satisfacción con la Participación 80,0% 70,7% 67,3% 70,0% 66,7% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 29,3% 33,3% 32,7% Satisfecho Insatisfecho 20,0% 10,0% 0,0% Con la posibilidad de decidir Con su participación en las La posibilidad que tiene de con autonomía. decisiones. participar en grupo. Fuente: Elaboración propia. 101 Grafico 64 Con la posibilidad de decidir con autonomía Satisfecho Insatisfecho 29% 71% Fuente: Elaboración propia. El 71% de la población, está insatisfecho con la posibilidad de decidir con autonomía, mientras que el 29% presenta satisfacción. Grafico 65 Con su participación en las decisiones Satisfecho Insatisfecho 33% 67% Fuente: Elaboración propia. El 67% de la población, está insatisfecho con su participación en las decisiones, mientras que el 33% presenta satisfacción. Grafico 66 102 La posibilidad que tiene de participar en grupo Satisfecho Insatisfecho 33% 67% Fuente: Elaboración propia. El 67% de la población, está insatisfecho con la posibilidad que tiene de participar en grupo, mientras que el 33% presenta satisfacción 103 Anexo 5. Análisis de Datos de la encuesta de motivación laboral Tabla 3 Tabla de frecuencia de la encuesta de motivación laboral ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si Fr. 11 11 6 24 9 12 22 23 25 9 % Fr. 36,67% 19 36,67% 19 20,00% 24 80,00% 6 30,00% 21 40,00% 18 73,33% 8 76,67% 7 83,33% 5 30,00% 21 NO % 63,33% 63,33% 80,00% 20,00% 70,00% 60,00% 26,67% 23,33% 16,67% 70,00% Fr. 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Fuente: Elaboración propia Grafico 67 104 Total % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 90,0% 80,0% 83,3% 80,0% 80,0% 73,3% 70,0% 70,0% 63,3% 63,3% 76,7% 70,0% 60,0% 60,0% 50,0% 40,0% 36,7% 40,0% 36,7% 30,0% 26,7% 30,0% 20,0% 20,0% 30,0% 23,3% Si 16,7% 20,0% No 10,0% 0,0% ¿Ha recibido ¿La ¿Existe en su incentivos remuneración trabajo la económicos que percibe aplicación de durante los responde al incentivos últimos años? trabajo sociales por realizado? parte de las autoridades de poder? ¿Las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en su trabajo realizado? ¿La disposición ¿La relación ¿La relación ¿Considera usted ¿Actualmente ¿Las condiciones de equipos y entre usted y su entre usted y sus que la empresa considera que su de trabajo que la recursos jefe es buena? compañeros de debería invertir desempeño empresa ofrece materiales que trabajo es más en laboral es son favorables emplea para su buena? capacitaciones bueno? para el correcto trabajo son para el personal? logro de sus apropiados? tareas? Fuente: Elaboración propia. 1.- ¿Ha recibido incentivos económicos durante los últimos años? Grafico 68 ¿Ha recibido incentivos económicos durante los últimos años? Si No 37% 63% Fuente: Elaboración propia. 105 El 63% de la población, contestó que no ha recibido algún tipo de incentivo económico durante los dos últimos años, mientras que el 37% contestó que sí. 2.- ¿La remuneración que percibe responde al trabajo realizado? Grafico 69 ¿La remuneración que percibe responde al trabajo realizado? Si No 37% 63% Fuente: Elaboración propia. El 63% de la población, contestó que la remuneración que percibe no responde al trabajo realizado, mientras que el 37% contestó que sí. 3.- ¿Existe en su trabajo la aplicación de incentivos sociales por parte de las autoridades de poder? Grafico 70 ¿Existe en su trabajo la aplicación de incentivos sociales por parte de las autoridades de poder? No Si 20% 80% Fuente: Elaboración propia. 106 El 80% de la población, contestó que no existe en su trabajo la aplicación de incentivos sociales por parte de las autoridades de poder, mientras que el 20% contestó que sí. 4.- ¿Las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en su trabajo realizado? Grafico 71 ¿Las condiciones del ambiente físico de su Influyen en su trabajo realizado? trabajo Si No 20% 80% Fuente: Elaboración propia. El 80% de la población, contestó que las condiciones del ambiente físico de su trabajo si influye en su desempeño laboral, mientras que el 20% contestó que no. 5.- ¿La disposición de equipos y recursos materiales que emplea para su trabajo son apropiados? Grafico 72 ¿La disposición de equipos y recursos materiales que emplea para su trabajo son apropiados? Si No 30% 70% Fuente: Elaboración propia. 107 El 70% de la población, contestó que la disposición de equipos y recursos materiales que emplean para su trabajo no son apropiados, mientras que el 30% contestó que sí. 6.- ¿La relación entre usted y su jefe inmediato es buena? Grafico 73 ¿La relación entre usted y su jefe es buena? Si No 40% 60% Fuente: Elaboración propia. El 60% de la población, contestó que la relación con su jefe inmediato no es buena, mientras que el 40% contestó que sí 7.- ¿La relación entre usted y sus compañeros de trabajo es buena? Grafico 74 ¿La relación entre usted y sus compañeros de trabajo es buena? Si No 27% 73% Fuente: Elaboración propia. 108 El 73% de la población, contestó que la relación con sus compañeros de trabajo sí es buena, mientras que el 27% contestó que no. 8.- ¿Considera usted que la empresa debería invertir más en capacitaciones para el personal? Grafico 75 ¿Considera usted que la empresa debería invertir más en capacitaciones para el personal? Si No 23% 77% Fuente: Elaboración propia. El 77% de la población, contestó que la empresa si debería invertir más en capacitaciones para el personal, mientras que el 23% contestó que no. 9.- ¿Actualmente considera que su desempeño laboral es bueno? Grafico 76 ¿Actualmente considera que su desempeño laboral es bueno? Si No 17% 83% Fuente: Elaboración propia. 109 El 83% de la población, considera en la actualidad que su desempeño laboral si es bueno, mientras que el 17% contestó que no. 10.- ¿Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece, son favorables para el correcto logro de sus tareas? Grafico 77 ¿Las condiciones de trabajo que la empresa ofrece, son favorables para el correcto logro de sus tareas? Si No 30% 70% Fuente: Elaboración propia. El 70% de la población, consideró que las condiciones de trabajo que la empresa ofrece, no son favorables para el correcto logro de sus tareas, mientras que el 30% contestó que sí. 110