módulo liderazgo y trabajo en equipo

PROGRAMA
DESARROLLO PERSONAL Y SOCIAL
MÓDULO
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4
Trabajo en Equipo
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
UNIDAD Nº 4
Trabajo en Equipo
Contenidos de la unidad
1. Objetivos específicos
………………………………………….……………………
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2. Contextualización
………………………………………….……………………
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3. Recuperación de experiencias ……………………………….……………………...
a. Caso de estudio
……………………………………………………….………
b. Criterios para análisis de caso ………..…………………………………..…………
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4. Profundización del conocimiento
…………..…………….……………………
4.1 Importancia de los equipos en el nuevo paradigma empresarial .………….………..
4.2 Características que distinguen a un equipo de trabajo .…………….…….………..
4.3 Etapas de la evolución de equipo a trabajo
…………………………….………..
4.4 Problemas que debe enfrentar un equipo
…………………………….………..
4.5 Tipología al interior del grupo ………………………………….………….………..
4.6 Sinergizar
…………………………………………………..………….………..
4.6.1. Ejemplos de sinergia
………………………………………………………
4.6.2. ¿Cómo podemos alcanzar la sinergia en el equipo ?
……………………
4.6.2.1 Valoración de la diversidad
………………….…………………
4.6.2.2 Tener en abundancia bancaria emocional ……………………………
4.6.3. El pensamiento ganar ganar
………………………..……………………
4.7 ¿Qué requiere un equipo de trabajo para ser exitoso? ………..………….………..
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5. Resumen ………………………………………………………………………..……….
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6. Glosario
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7. Bibliografía
……………………………………………………………………......
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
UNIDAD 4
Trabajo en Equipo
Consideraciones fundamentales
1. Objetivos específicos
Se espera que el participante logre:
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Reconocer la importancia del trabajo en equipo en el mundo actual.
Identificar cuatro (04) diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.
Identificar las cuatro (04) fases por las que pasa el grupo para convertirse en
equipo.
Reconocer los problemas por los que atraviesa un equipo.
Identificar las diferentes tipologías al interior del equipo y como tratarlas.
Conocer el concepto de sinergia y como alcanzarla.
Establecer depósitos en la cuenta de banca de relaciones
2. Contextualización
¡Felicitaciones!, el estar en la Unidad 4 significa que está a punto de finalizar el
aprendizaje del módulo “Liderazgo y Trabajo en Equipo”, demostrando así su
perseverancia por llegar hasta el final y alcanzar las cualidades de un verdadero líder.
En los últimos años, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formación del líder.
En realidad, el tema no es nuevo. La palabra líder es una castellanización de leader:
conductor.
Así, el líder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han
existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo, hoy más que antes, no significa
que los líderes se hayan inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad
tan globalizada, y más aún, en las empresas como organizaciones básicamente
humanas ha vuelto la atención sobre este tipo de persona.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos
prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles
jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse
con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total,
sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional
a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e
interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.
3. Recuperación de experiencias
a. Caso de estudio
SONY APRENDE QUE PARA RECUPERAR SITIAL TIENE QUE TRABAJAR EN
EQUIPO1
Hace un año, Howard Stringer observó con impotencia como Sony Corp. Arruinaba el
lanzamiento de su negocio de música en línea.
Como jefe de operaciones de Sony en Estados Unidos, Stringer habia propuesto el
establecimiento de un servicio llamado Connect para competir con el popular tienda virtual iTunes
de Apple Computer Inc. Pero se encontró con un problema muy común al interior del gigante
electrónico y de medios: dentro de Sony, diferentes grupos estaban a cargo de los diferentes
componentes del servicio, pero no trabajaban bien en conjunto.
El software para organizar la música descargada fue diseñado por el
grupo de computación personal basado en Tokio, pero éste no siempre
era compatible con las nuevas versiones de los reproductores de música
Walkman, creados por el equipo japonés a cargo de aparatos de audio
portátiles.
Este equipo a su vez, no estaba al corriente de las costumbres de los
Howard Stringer
adolescentes y cibernautas que compran música en línea. Cuando los
jefes japoneses de Stringer intervinieron para solucionar el problema, Connect había fracasado
después de su presentación en mayo de 2004.
“Tuvo que haber una crisis” para que Tokio respondiera, recuerda Stringer.
1
Artículo de The Wall Street Journal America y publicado por El Comercio el 29 de junio del 2005.
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Ahora, Stringer tiene otra oportunidad de que resulte.
La semana pasada, los accionistas de Sony designaron como máximo ejecutivo de la compañía a
este ex productor de noticias de televisión de 63 años. Su nombramiento ocurre después de la
notoria reestructuración de marzo, en la que el presidente ejecutivo Nobuyoki Idei y el presidente
Kumitake Ando ofrecieron renunciar.
Stringer, el primer presidente ejecutivo extranjero de la compañía, tiene la ardua tarea de imponer
orden y dirección a una compañía aquejada de confusión y falta de liderazgo. Tendrá que combatir
contra 50 años de tradición: en Sony prevalece una cultura de mucha competitividad en la que se
incentiva a los ingenieros a superarse unos a otros, sin colaborar entre ellos.
Algunos empleados todavía se ufanan de no seguir órdenes con las que no están de acuerdo. Esta
actividad originó un éxito tras otro, del Walkman a la consola de videojuegos PlayStation,
convirtiendo a Sony en una de las marcas globales más exitosas de las décadas pasadas.
Pero últimamente, a medida que la empresa crecía y el número de competidores se multiplicaba,
las luchas internas han causado equivocaciones que han costado caro al conglomerado japonés.
Apegados a su vieja manera de hacer las cosas, las divisiones electrónicas en el seno de Sony
lanzaron productos que competían entre si, con poco liderazgo desde la cúpula.
Las unidades, desde televisores a seguros, se resistían a las directrices corporativas.
Este mal es clarísimo en la división de electrónicos, la que genera un 78% de los ingresos de la
compañía. El año pasado éste reportó una pérdida operacional por segundo año consecutivo
después que la competencia golpeó los precios de productos clave, como televisores y Walkmans.
La reputación de Sony de ser una empresa innovadora, también se ha resistido ya que los aparatos
novedosos de la competencia, como el iPod, dependen más y más de los malabarismos que Sony
no ejecuta bien: la integración armoniosa de aparatos, programas y servicios.
Stringer dice que anunciará su plan de recuperación a fines de septiembre y no revelará ningún
detalle antes de esa fecha.
Fuentes familiarizadas con su forma de pensar dicen que una de sus estrategias será recortar las
capas gerenciales y el número de productos, fusionando grupos y forzándolos a comunicarse..
“Tiene que ver con el… número de silos”, dijo Stringer en una conferencia de prensa el 23 de
junio, refiriéndose a la excesiva autonomía de las unidades de Sony. “Es imposible comunicarse
con todos cuando hay tantos silos”.
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Una de las primeras señales de si Stringer podrá inspirar el trabajo en equipo será el servicio
Connect y el mejoramiento de la línea Walkman, crucial para que tenga éxito.
El nuevo lanzamiento de estos dos productos está programado para antes de año. Aunque Sony
tiene varios negocios más grandes y más problemáticos, pocos son tan representativos de la
disfunción que prevalece en el grupo como Connect.
“Toda la complejidad de Sony está presente” en Connect dice Koichiro Tsujino, un ingeniero
japonés que el año pasado fue nombrado como presidente de la unidad a cargo de Connect.
Alguno de los problemas organizacionales al interior de Sony, parecen estar quedando atrás, dicen
ejecutivos de la compañía.. Y los nuevos Walkmans de la compañía con memopria flash se han
vendido muy bien en Japón, donde incluso han superado a los iPod equivalentes. Asimismo, los
Walkman con disco duro están empezando a quitarle cuota de mercado a los iPod de disco duro
en Japón según datos de la firma de mercado BCN Inc.
Personas cercanas a Connect dicen que Sony está presionando fuerte mente para poner en el
mercado en el tercer trimestre una versión completamente renovada del servicio Connect, un
Walman mejorado y servicio para descargar videos. Connect también está trabajando con los
grupos de videojuegos y teléfonos celulares, en una muestra de verdadera cooperación
corporativa.
Algunos dicen que las comunicaciones a través del Océano Pacífico todavía son difíciles, y que las
tensiones dentro de la compañía siguen siendo fuertes, especialmente entre los ingenieros
japoneses y los equipos estadounidenses de música y software.
“Sony ha crecido tanto que ya no hay conexión interna” observa Yukio Hata, un ejecutivo de Sony
Music Japan que supervisa un servicio de música en línea en Japón, ligado a Connect. “Hay que
conectarse nuevamente. Esa es la misión de Connect”.
b. Criterios para análisis de casos
A partir de lo leído y de su experiencia personal, reflexione sobre las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuál es el problema principal por la que atraviesa SONY?
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2. ¿Cómo se llegó a esta situación?
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
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3. ¿Qué acciones tomará Howard Stringer? ¿Qué haría usted de encontrarse en
esa situación?
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4. ¿Considera que alguna situación semejante se está dando en SENATI? Explique
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5. ¿Qué pasa con las Unidades Operativas de provincias? ¿Trabajan al mismo ritmo
que la central? Fundamente.
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6. ¿Y en la Dirección Zonal Lima Callao: los diferentes CFP actuarán como un
equipo? Explíquelo.
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7. ¿Y que dice de la relación Dirección Nacional respecto a la Dirección Zonal?
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
4. Profundización del conocimiento
4.1. Importancia de los Equipos en el Nuevo Paradigma Empresarial
La globalización, la competitividad, las nuevas tendencias laborales y la necesidad
de reducir costos, llevaron a las empresas a achatar sus estructuras organizativas y
a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Fue en la década de los 90 que se advirtió este cambio en las compañías de los
países industrializados dentro de sus organizaciones funcionales. A esto se
denominó el paso de la Primera a la Segunda Era.
Características Principales
Organización funcional o Empresa de
la Empresa de la Primera Era
Organización funcional o Empresa de la
Empresa de la Segunda Era
Autoridad basada en la posición jerárquica.
Autoridad basada en el conocimiento.
Muchos niveles jerárquicos.
Pocos niveles jerárquicos.
Orientación a cumplir funciones.
Orientación a resultados y al cliente.
Muchas normas y reglamentos.
Pocas normas y reglamentos.
División del trabajo.
Organización alrededor de los procesos (red de valor
agregado) y no por especialización de tareas.
Canales formales de comunicación,
básicamente verticales.
Información "aquí y ahora". Trabajo en red.
Diseños de puestos super especializados y
estables.
Puestos de trabajo multifuncionales.
Departamentalización como mecanismo para la
coordinación y el control del trabajo.
Autocontrol.
Autonomía centrada en el nivel estratégico.
Autonomía para los “dueños de los procesos” y para
quién tiene la mayor “visibilidad ante el cliente”.
De esta manera se estaba caminando hacia un nuevo tipo de gestión de los
trabajadores en las compañías: usar sus capacidades multifuncionales, orientando
todas sus acciones hacia los resultados y por ende a los clientes.
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4.2. Características que distinguen a un Equipo de Trabajo2
En la época de las cavernas, la única forma de subsistir al acecho de bestias
salvajes era trabajando en equipo. Hoy en el mundo empresarial, las bestias
de la globalización rondan los mercados
¿Cómo sobrevivir?
Volviendo a nuestros orígenes formando equipos.
Antes de la segunda era industrial el trabajo en equipo era lo más natural. Un
carpintero trabajaba con su familia y a todos los unía una meta clara. Sabían como
aportaba su trabajo al objetivo final.
Con la segunda era industrial se individualizó el trabajo al establecerse líneas de
ensamblaje. Las personas dejaron de ver la figura completa pues aportaban sólo
una pequeña parte repetitiva del proceso, fomentando el individualismo en la
sociedad.
Ahora, con el aumento de la competencia y con la velocidad del cambio, se
cuestiona el individualismo.
La velocidad en la creación de los conocimientos y su distribución inmediata por
Internet hace imposible que una persona sola asimile la información. Daniel
Goleman en su libro "Inteligencia Emocional en el Trabajo" menciona un estudio
donde se preguntó: ¿Qué porcentaje de la sabiduría que necesita para hacer su
trabajo está en su mente? La respuesta en 1986 fue 75% y en 1997 fue solo 20%.
Hoy tenemos que repartirnos en equipo la responsabilidad de aprender y
actualizamos.
Según Kasemback, autor de "The Wisdom Of Teams", las personas pueden
trabajar en conjunto en dos formas: en grupos o en equipos.
Cuando se trabaja en grupo, las personas son responsables sólo de sus áreas. Su
compromiso está con sus propias metas. Por ejemplo, en un directorio los gerentes
de Márketing, Finanzas y Operaciones responden sólo por su área.
En cambio en equipo, la responsabilidad y el compromiso es por todas las áreas y
metas. En un equipo que desarrolla un producto, integrado por personas de
Márketing, Finanzas y Operaciones, cada miembro tiene roles definidos, pero el
lanzamiento del producto es responsabilidad de todos. No hay casilleros, todos
2
Artículo escrito por David Fischman y publicado en el diario El Comercio de Lima.
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comparten la información y toman decisiones en consenso.
En grupo: el nivel de confianza y comunicación es mediano. La comunicación se
limita al trabajo y no se tocan temas personales.
En equipo, el nivel de confianza es elevado, la comunicación es fluida e íntima,
aumentando el compromiso y la velocidad de respuesta.
En grupo, el trabajo termina en la oficina. En equipo, los miembros son como
familia y desarrollan actividades fuera del trabajo.
En grupo, los conflictos son negativos y demoran en resolverse.
En equipo, los conflictos son retos de crecimiento, son vistos positivamente y se
resuelven de inmediato.
En conclusión, en equipo, la productividad y la velocidad para lograr resultados se
incrementan de manera sustancial.
Grupos
Equipos
Los miembros piensan que forman un grupo sólo
para fines administrativos, trabajan
independientemente y a veces por intereses
cruzados con otros miembros
Los miembros reconocen su interdependencia y
entienden que tanto las metas personales como
las de equipo son más fáciles de alcanzar con el
apoyo mutuo
Los miembros tienden a poner atención en si
mismo porque no están lo suficientemente
involucrados en la planificación de los objetivos de
la unidad. Ven su actividad simplemente como
mano de obra asalariada
Los miembros tienen un sentimiento de propiedad
con respecto a sus trabajos y su unidad, porque,
están comprometidos con las metas que antes
ayudaron a establecer.
A los miembros no se les ha preguntado cuál
puede ser el mejor enfoque sino que únicamente
se les ha dicho qué hacer. No se motiva a que
hagan sugerencias los miembros del grupo.
Los miembros trabajan rodeados de un clima de
confianza y están motivados a expresar
abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y
sentimientos. Las preguntas son bienvenidas.
Los miembros son tan cautelosos para hablar que
no es posible establecer una verdadera
comprensión. Pueden darse sobre juegos
establecerse trampas en la comunicación para
sorprender al incauto
Los miembros practican una comunicación abierta
y honesta. Hacen un esfuerzo por entender el
punto de vista de cada uno de los otros.
Los miembros se encuentran en situaciones
conflictivas que no saben cómo resolver, el
supervisor atrasa su intervención hasta que ya se
ha producido un daño serio.
Los miembros reconocen que los conflictos son un
aspecto normal de las interacciones humanas y
ven en estas situaciones la oportunidad de obtener
nuevas ideas y de ejercer su creatividad. Tratan de
resolver los conflictos rápida y constructivamente
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Grupos
Equipos
Aunque los miembros reciben una capacitación,
ya sea el supervisor demás miembros, los limitan
cuando de aplicada al trabajo.
Los miembros contribuyen al éxito de la
organización aplicando su especial talento y
conocimiento para alcanzar los objetivos del
equipo.
Los miembros desconfían de los motivos de los
colegas porque no entienden el papel de los otros
miembros. La expresión de opiniones o el
desacuerdo se consideran actitudes divisionistas o
debilitadoras.
Los miembros participan en las decisiones que
afectan al equipo pero comprenden que su líder
da el fallo final cuando el equipo no pueda decidir
o cuando haya alguna emergencia. Los resultados
positivos, no la conformidad, son la meta.
Los miembros pueden participar o no hacerlo en
las decisiones que afectan al grupo. Muchas
veces la conformidad parece más importante que
la obtención de resultados positivos.
El tiempo no se desperdicia en peleas ni
buscando intereses personales a expensas de los
demás.
Pero trabajar en equipo no es fácil, requiere dejar hábitos individualistas aprendidos
en el colegio, universidad y trabajo.
Estamos acostumbrados a comprometemos con el resultado de nuestro propio
trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometemos
con el resultado del grupo. ¿Qué pasa si los compañeros no son capaces? ¿Si no
logran el objetivo? ¿Cómo quedo yo si el equipo no funciona? Para trabajar en
equipo debemos tener una actitud de servicio con nuestros compañeros sin buscar
culpables.
Los equipos no se forman de la noche a la mañana, se requiere dos años de
paciente trabajo y tolerancia entre los miembros.
A un maestro se le preguntó por la diferencia entre el Cielo y el Infierno. Él
respondió: "En el Infierno hay un cerro de arroz y las personas sólo pueden comer
con cucharas de tres metros de largo. Ven el arroz y se mueren de hambre. Las
cucharas son tan largas que no pueden meterlas a su boca. En el Cielo en cambio,
hay también un cerro de arroz y las personas disponen de las mismas cucharas
largas, pero unos le dan de comer a los otros".
Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y deshacer
los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y dejará de 'trabajar' por el
resto de su vida.
Estos conjuntos de personas que trabajan juntos pueden denominarse grupos o
equipos, de acuerdo a como lleven a cabo sus actividades. Un grupo es un
conjunto de personas que comparte información, ideas y probablemente formas
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para resolver problemas, y en el cual cada uno de sus integrantes esta preocupado
por el cumplimiento de sus funciones y el logro de sus propios objetivos.
El trabajo en equipo, que es la forma más avanzada del trabajo en grupo, se
caracteriza porque aunque hay una responsabilidad individual también hay
responsabilidad compartida, en una integración de voluntades en busca del objetivo
o propósito que el mismo equipo decide y comunica.
En las organizaciones que adoptan el trabajo en equipo ya no se habla de
trabajadores y empleados sino de "asociados”, porque los productos se obtienen a
partir del trabajo colectivo.
Y ahora responda: ¿USTED TRABAJA EN GRUPO O EN EQUIPO? Fundamente
su respuesta.
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¿Por qué trabajar en equipo?
Porque las diferentes experiencias, características, perspectivas, personalidad y sensibilidad
de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar cualquier
situación desde un marco de referencia superior al que puede desarrollar individualmente
una persona.
4.3. Etapas en la evolución de Grupo a Equipo
Aún cuando podemos establecer varios tipos de equipos, todos pasan por las
mismas etapas de desarrollo. En nuestra experiencia, sea que se trate de un
equipo con una tarea de una semana o de una división funcional que inicia un
proceso de cambio a largo plazo, ambos pasaran por la mismas disyuntivas,
altibajos y en general, el proceso de maduración de un equipo. Este desarrollo no
es uniforme, pero podemos apreciar un patrón evolutivo que si los equipos lo
entienden y están conscientes de él puede serles de gran ayuda para el logro de
sus objetivos y para menguar el temor natural que surge respecto al éxito de la
misión.
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Existen muchos modelos de desarrollo de equipo. Todos pretenden describir las
diferentes etapas por las que debe transitar un grupo para convertirse en una
unidad de trabajo altamente productivo con un desarrollo integral para sus
miembros.
Se entiende mejor el comportamiento de un equipo si se le observa como un
proceso compuesto de etapas o fases.
1.
2.
3.
4.
Formación
Conmoción
Regulación
Actuación
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
1. Formación: Esta primera etapa sucede cuando un grupo de personas se unen
para sacar adelante un objetivo. En muchas ocasiones, apenas se conocen
entre sí y no saben lo que se espera de ellos ni cómo deben realizar su tarea.
En esta parte, todos los miembros del equipo tienen una buena actitud,
empiezan a conocerse y a compartir información y se comienza a sentir
confianza y comodidad con los otros integrantes. Además, cada persona llega
con sus problemas, con sus intenciones, que pueden llegar a generar conflicto
con los problemas y las intenciones de sus compañeros.
2. Conmoción: A esta etapa, donde empieza a surgir el conflicto, se le denomina
también tormenta y ocurre cuando empiezan a surgir desacuerdos entre los
miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses
personales, ceder en algunos aspectos, conciliar otros. En esta etapa también
salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno
de los participantes. Aquí no son muy placenteras las relaciones
interpersonales. El conflicto no es malo por sí mismo, a partir del desacuerdo
empiezan a surgir los acuerdos, el asunto es no centrarse solamente en las
diferencias individuales.
3. Regulación: En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo
con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Se corre
el riesgo de que los integrantes, empiecen a callar sus comentarios para no
sentirse censurados por no estar "jugando en equipo", para evitar esto, es
necesario tener clara la forma de discutir cada una de las alternativas y de las
decisiones que se tomen. Las normas que se establecen son aquellas
relacionadas con la regulación de la conducta de los miembros del equipo,
sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales.
4. Actuación: Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya
se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso
hacia el equipo.Es la etapa óptima, el trabajo de equipo se centra solamente en
la ejecución de los objetivos y las tareas. En esta etapa se puede decir que
“cada persona es capaz de hacerse cargo de una parte diferente del trabajo
total, pero asume el 100% de responsabilidad por el éxito del conjunto.
En nuestra experiencia, sea que se trate de un equipo con una tarea de una semana
o de una división funcional que inicia un proceso de cambio a largo plazo, ambos
pasaran por la mismas disyuntivas, altibajos y, en general, el proceso de maduración
de un equipo. Este desarrollo no es uniforme, pero podemos apreciar un patrón
evolutivo que si los equipos lo entienden y están conscientes de él puede serles de
gran ayuda para el logro de sus objetivos y para menguar el temor natural que surge
respecto al éxito de la misión.
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Existen muchos modelos de desarrollo de equipo. Todos pretenden describir las
diferentes etapas por las que debe transitar un grupo para convertirse en una unidad
de trabajo altamente productivo con un desarrollo integral para sus miembros.
Se entiende mejor el comportamiento de un equipo si se le observa como un proceso
compuesto de etapas o fases.
Y ahora responda: ¿en qué etapa de crecimiento de equipo se encuentra usted y
sus colegas de trabajo?
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Para los docentes o instructores: ¿en qué etapa de crecimiento de equipo se
encuentran sus aprendices o participantes a su cargo? ¿Cómo puede ayudarlos a
pasar a la siguiente etapa?
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4.4. Problemas que debe enfrentar un Equipo
Los equipos que mejor funcionan suelen experimentar ocasionalmente problemas.
La causa del conflicto puede radicar en expectativas divergentes, objetivos
confusos o un exceso de competencia. Las personas tienen diferentes actitudes,
valores, costumbres y estilos de trabajo. Cuando no pueden transmitir con claridad
sus sentimientos e ideas el resultado es un malentendido.
Por lo general los problemas se relacionan con los siguientes cuatro aspectos:
a. Problemas de objetivos
Cuando estos no son claros, realistas o interfieren con los objetivos
individuales, debiendo preguntamos si ¿entienden y aceptan los miembros la
misión central del equipo?, si han sido incorporados dentro de los objetivos del
equipo sus necesidades particulares o ¿Cuáles son los planes ocultos de los
miembros?. Para que los miembros adquieran un compromiso real y entusiasta
para con su equipo deben sentir que los objetivos de ese equipo son
alcanzables y reflejan sus propios intereses y metas
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b. Problema de funciones
Es necesario interrogamos con relación a cuáles son las responsabilidades que
los miembros consideran como suyas, qué esperan de los demás miembros, en
qué forma se esta manejando la función de dirección, si es que se están
duplicando los esfuerzos. Es necesario que cada uno de los miembros
comprenda claramente cuál es su función y pueda comunicarla a los demás.
También deben ser específicos en lo que se refiere a la ayuda que requieren de
los demás integrantes del equipo.
c. Problemas de procedimiento
¿Cuál es el plan global de operaciones para lograr los objetivos planteados?
¿En qué forma se toman las decisiones? ¿Cómo se solucionan los problemas?
¿Cómo se resuelven los conflictos? Les corresponde a los miembros del grupo
llegar a un acuerdo sobre la forma en que éste deberá operar. Los
procedimientos efectivos estimulan la discusión a fondo de las ideas y
garantizan la participación de todos los miembros del grupo.
d. Problemas interpersonales
¿Qué piensan los miembros de sus compañeros y cómo se tratan entre sí?
¿Confían en los demás, sienten respeto por sus compañeros, se brindan apoyo
y se sienten a gusto en el grupo? En un equipo que funciona adecuadamente
los miembros reconocen su interdependencia y se sienten estrechamente
ligados con el grupo.
Reflexionemos, ¿Cuál de los problemas descritos se presenta en su área, U.O.
o C.F.P.?
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4.5 Tipologías al Interior del Grupo
Todos somos iguales, pero todos somos al mismo tiempo diferentes. Somos
iguales en cuanto que todos tenemos necesidades, deseos, hábitos, valores,
pensamientos, sentimientos; actitudes, comportamientos, etc. Pero todos somos
diferentes en cuanto a la manera de reaccionar muy particular .ante las diferentes
situaciones que enfrentamos. Es por eso que se vuelve de primordial importancia
encontrar la forma de trato adecuada para cada persona en especial.
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Tipos de Individualidades
Buscapleitos: Agresivo, hostil. Encuentra la causa y corrígela. No intentes romper
el muro con una gran arma; encuentra una piedra floja y derriba la pared poco a
poco.
Positivo: El es un apoyo para ti. Permítele que haga intervenciones. Emplea el
reforzamiento cada vez que aporte algo.
Sabelotodo: Se la sabe de todas. Sin embargo, comenta que nadie en este mundo
tiene la verdad universal. También conviene ser receptivo porque las experiencias
de los demás enriquecen nuestra propia experiencia.
Hablador: Habla hasta por los codos. Interrúmpelo cuando intervenga y dirígete a
los demás. Siéntalo junto a ti, pero no. le prestes mucha atención. Utiliza la ironía
sutil. Apóyate en el equipo y el equipo se encargará de él.
Tímido: Hazle preguntas directas sobre cosas sencillas. Refuérzalo, dale
importancia ante los ojos de los demás.
Incrédulo: A todo le pone peros, duda de todo lo que se dice. Respeta su forma de
pensar, pero no la compartas ni la refuerces. Apóyate en el equipo y el equipo se
encargará de él.
Desinteresado: Descubre el motivo o sus intereses particulares. Dile que sería
muy interesante su cooperación y su experiencia.
Presumido: Hace alarde de sus conocimientos y experiencia. Detrás de esta
careta hay una gran carencia e inseguridad. Confróntalo, apóyate en el equipo.
Preguntón: Intenta a cada momento ridiculizar al instructor sobre algún punto
endeble. Emplea las técnicas de rebote y relevo.
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Reflexiona ¿Cómo se desarrollan estas tipologías en su área, U.O. o C.F.P.?
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4.6. Sinergizar
El término “sinergia” es hoy comúnmente utilizado cuando se habla de temas
relacionados con trabajo en equipo y en general sobre desarrollo organizacional.
Veamos brevemente en qué consiste.
El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que
dos órganos producen al trabajar asociados.
Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada
problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se
multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
En otras palabras, es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado
obtenido es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y que la
suma total de los insumos.
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Dentro del concepto de sinergia dos más dos puede ser igual a cinco, siete, nueve
o quince.
La sinergia es un concepto clave en “Calidad Total” (TQM, por sus siglas en inglés),
donde suele promover la colaboración
4.6.1. Ejemplos de Sinergia
a. Las vigas:
Si una viga de 5 x 10
puede soportar 300 kilos
¿Cuánto podrán soportar
dos vigas de 5 x 10?
¿600?
En realidad dos vigas de 5 x 10 pueden soportar 900 kilos
Si están muy unidas con remaches, 2 vigas de 5 x 10 pueden soportar 2
400 kilos.
Y 3 vigas de 5 x 10 remachadas pueden soportar 8 200 k.
b. El vuelo de los gansos
La próxima temporada cuando veas los gansos emigrar, dirigiéndose
hacia un lugar más cálido para pasar el invierno, fíjate que vuelan en
forma de “V“. Tal vez te interese saber por qué lo hacen así.
Al volar en formación de “V” la bandada entera aumenta en un 71% el
alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.
Lección 1
Compartir la misma dirección y el sentido del grupo, permite llegar más
rápido y fácilmente a destino, porque ayudándonos entre nosotros los
logros son mejores.
Cuando un ganso sale de la formación, siente la resistencia del aire y la
dificultad de volar sólo, entonces rápidamente retorna a la formación
para aprovechar el poder de elevación de los que están a su frente.
Lección 2
Permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que se dirigen en
nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor. Será más sencillo y
placentero alcanzar las metas, estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer
ayuda.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Cuando el ganso líder se cansa se traslada al final de la formación
mientras otro asume la delantera.
Lección 3
Compartir el liderazgo, respetarnos mutuamente en todo momento,
compartir los problemas y los trabajos más difíciles. Reunir habilidades y
capacidades, combinar dones, talentos y recursos.
Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los
que van al frente para que así mantengan la velocidad.
Lección 4
Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Una palabra de
aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas, produce el mejor de los
beneficios.
Cuando un ganso se enferma, es herido o está cansado y debe salir de
la formación, otros salen de la formación y lo acompañan para ayudarlo
y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o sea capaz de volar
nuevamente. Alcanzan su bandada o se integran a otra formación.
Lección 5
Estemos unidos uno al lado del otro pese a las diferencias, tanto en los
momentos de dificultad como en los momentos de esfuerzo.
Si nos mantenemos uno al lado del otro apoyándonos y
acompañándonos, si hacemos realidad el espíritu de equipo, si pese a
las diferencias podemos conformar un grupo humano para afrontar todo
tipo de situaciones. Si entendemos el verdadero valor de la amistad. Si
somos conscientes del sentimiento de compartir. La vida será más
simple, y el vuelo de los años más placentero
Señores, señoras, amigos…¡¡¡seamos gansos!!!
¡ Trabaja para tu equipo, trabajemos siempre en equipo y ahora
mismo tu equipo es el SENATI !.
Reflexiona, ¿Podría poner otros ejemplos de sinergia?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
4.6.2. ¿Cómo podemos alcanzar la sinergia en el equipo?
4.6.2.1. Valoración de la Diversidad
Si un alpinista sufre un terrible accidente se forma un equipo de rescate que
debe estar conformado por personas con diversas habilidades: un guía para
llegar hasta el lugar del accidente; policias de la unidad de rescate para
sacarlo si estuviera en un lugar de difícil acceso, un paramédico para
brindar los primeros auxilios y un piloto de helicóptero para evacuar al
herido a un centro médico.
En ese equipo de trabajo cada quien aporta lo mejor de sus habilidades. La
diversidad en las personas es importante porque las fortalezas de unos
compensan las debilidades del otro y viceversa.
Reconocer las diferencias y valorarlas es muy importante en la
conformación de equipos de trabajo pues cada quien con su capacidad
particular, contribuye al logro de los objetivos planteados.
RECUERDE:
9
9
Cada persona es un ser que tiene su propio temperamento y carácter.
Conocerlos ayuda a entendernos, respetarnos y valorar a cada uno de
los integrantes de un equipo de trabajo.
Las diferencias no son malas, por el contrario en la variedad podemos
encontrar la complementariedad de fortalezas.
Trabajar en equipo supone ubicar por delante los intereses de grupo y
aplicar el conjunto de habilidades sociales en la interrelación con las
diferentes personas. Se resalta en ésta las actitudes que tenemos, los
valores que nos mueven, la importancia que le damos a los diversos niveles
de cooperación que las personas despliegan en el trabajo.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Fábula de la Tortuga y la Liebre
Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre cuál era la más veloz.
Decidieron someterse a una carrera para decidir a quién correspondía la razón.
Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre arrancó a toda velocidad
y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha
ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y
luego continuar su marcha. Pero pronto se quedó dormida. La tortuga, que andaba
con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, declarándose vencedora
indiscutible.
Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera
Pero aquí tampoco termina la historia...
La liebre, decepcionada por haber perdido, analizó
calmadamente sus errores. Descubrió que su
vanidad y presunción la habían llevado a descuidarse.
Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca
hubiese sido vencida. Entonces desafió a la tortuga a
una nueva competencia. Esta vez, la liebre corrió y
corrió, ininterrumpidamente; y su triunfo no se hizo
esperar.
Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables.
Pero aquí tampoco termina la historia...
Tras su derrota, la tortuga reflexionó, llegando a la conclusión de que no había
manera de ganarle a la liebre por su velocidad.
Ella siempre perdería, si no planteaban la carrera de otro modo. Por eso, desafió
nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta algo diferente. La liebre
aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho
río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba «¿qué hago ahora?», la
tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.
Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva cambian el entorno para
aprovecharla, llegan primeros.
Pero aquí tampoco termina la historia...
El tiempo pasó y sintonizaron tan bien la liebre y la tortuga, que terminaron
haciéndose inseparables amigas. Ambas reconocieron que en sus características
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
particulares eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero
esta vez corriendo en equipo.
En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga
atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla opuesta, la liebre
cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en
un tiempo óptimo, sintieron una simultánea y especial satisfacción, mayor aún a
aquella que habían experimentado ante sus logros individuales.
MORALEJA
Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero,
a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar
recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos.
Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras
personas pueden ayudarnos a enfrentar mejor.
La liebre y la tortuga también aprendieron otra lección vital: cuando dejamos de
competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situación,
complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros
recursos...y obtenemos mejores resultados!
¡Y AQUÍ COMIENZA LA HISTORIA PARA AQUELLOS QUE ESTÁN
DISPUESTOS A CRECER JUNTO A LOS DEMÁS!
4.6.2.2. Tener una abundante cuenta bancaria emocional.
ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA
Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea.
Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias.
El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que
tenia que renunciar. ¿La causa? Hacía demasiado ruido! Y,
además, se pasaba todo el tiempo golpeando.
El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado
el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que
sirviera de algo.
La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el
metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su
medida, como si fuera el único perfecto.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo.
Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca
madera inicial se convirtió en un lindo juego de ajedrez.
Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea
reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el
serrucho, y dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos
defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso
es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros
puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos
buenos”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo
unía y daba fuerza, la lija era especial para afirmar y limar
asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto.
Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas
de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar
juntos.
Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo
comprobarán. Cuando en una empresa el personal busca a
menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y
negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos
fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros
humanos.
Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero
encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores que son
capaces de inspirar todos los éxitos humanos.
Ahora reflexione sobre lo leido:
A) ¿Eres de las personas “ciegas” que se sienten mejor criticando,
burlándose, insultando, viendo los defectos de los demás, o eres de las
personas que VEN siempre aun en los aparentes defectos de los demás
cualidades y talentos que se pueden explotar y usar? ¿Por qué?
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…………………………………………………………………….…………………
………………………………………………………………………………………
B) ¿Valoras las diferencias o criticas al que es diferente a ti? ¿Por qué?
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
La cuenta bancaria emocional es una “cuenta” como las del banco que se
abre entre dos personas que establecen una relación de amistad, trabajo,
pareja, amigos, etc.
DEPOSITOS EMOCIONALES:
En esta cuenta se pueden hacer “depósitos” emocionales cada vez que se
genera en el otro una emoción positiva como aceptación, seguridad, ánimo,
etc. Es decir, cada vez que hacemos algo por otra persona que hace que
esta se sienta bien o mejor, estamos haciendo un depósito en la cuenta
bancaria emocional con esa persona.
Ejemplos de “depósitos“ emocionales: escuchar a alguien, comprenderlo,
animarlo, acariciarlo, protegerlo, cuidarlo, preocuparnos, hacerlo reír,
elogiarlo, etc.
RETIROS EMOCIONALES:
Pero también hacemos retiros en la cuenta bancaria emocional del otro
cuando generamos en el otro una emoción negativa como: odio,
resentimiento, frustración, decepción, desconfianza, temor, pena, etc.
Ejemplos de retiros emocionales: no escuchar a alguien, no comprenderlo,
bajarle la moral, pegarle, descuidarlo, despreocuparnos, engañarlo,
criticarlo, etc.
Para que haya sinergia se requiere hacer muchos depósitos y pocos retiros.
Lista de Depósitos y Retiros
Depósitos
Retiros
Cumplir con tus promesas
No cumplir
con tus
(disminuye la confianza)
Palabras o actos generosos
pueden alegrar todo el día. Trata a
los demás como te gustaría que te
trataran a ti.
Ser egoísta y pensar solo en ti mismo,
siempre en todo momento.
Se leal, defiende a los demáa
(puedo contar contigo y confiar en
ti)
Decir chismes, revelar secretos, hablar
mal a espaldas (retiro invisible que tu
“amigo” lo “ve” en ti y ya no es igual)
Escuchar
No escuchar, fallar, criticar, calmar, etc.
Pedir perdón, disculparse (derriba
“barreras invisibles”)
Ser orgulloso, ignorar, evitar, seguir en
sus trece (levanta la espalda para
protegerse, crea murallas)
Decir la verdad, ser claro, aclarar
expectativas desde el principio.
Levantar falsas expectativas, no ser
honesto, suavizar, ocultar la verdad,
temer a la verdad porque “duele”.
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promesas
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Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Tareas
1. RECONSTRUYE UNA RELACIÓN IMPORTANTE en tu vida que esté dañada con un
depósito a la vez. Al principio la otra persona reaccionará como Jo Ann pero ten
paciencia y continúa, recuerda que puede tardar meses reconstruir lo que tomó un
minuto en destruir. No será fácil pero si será hermoso y te ayudará a crecer como
persona interdependiente.
2. CUMPLE TUS PROMESAS la próxima vez que salgas dile a tu mamá a que hora
regresarás y cúmplelo. Antes de decidir hacer algo, piensa si estas rompiendo la
confianza de alguien en ti y si vale la pena. No digas “te llamaré” si no lo vas a hacer.
3. HAZ ACTOS DE GENEROSIDAD. Escribe una nota de agradecimiento a alguien a
quien querías expresar tu gratitud desde hace mucho tiempo y entrégala, HAZLO
AHORA ¿A QUIÉN? ……………………………………………..
4. SE LEAL. Ubica cuándo, dónde y con quiénes te es más difícil no decir chismes
………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
Idea un plan de acción para evitarlo. ESTO ES LO QUE HARÉ: …………………
…………………………………………………………………………………………….
_________________________________________________________________________
•
Pasa toda una semana diciendo cosas positivas de los demás. Evita todo lo negativo,
medallas de reconocimiento a tus seres queridos.
•
ESCUCHA: Piensa en algún familiar o amigo al que nunca quisiste escuchar, como
un hermano menor, mayor o abuelo. Aparta tiempo para escucharlo.
•
DISCÚLPATE: Antes de acostarte escribe una nota disculpándote ante alguien a
quien ofendiste.
Entrega la nota.
Escribiré a;
La entregaré el día …. / …. / ….
•
FIJA EXPECTATIVAS CLARAS: Habla con una persona que tiene expectativas no
claras acerca de ti. Aclara tus expectativas con esa persona.
Hablaré con:
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
La expectativa de esa persona es:…………………….…………………..
Mi expectativa es …………………………………….………………………
Que es lo que yo he hecho creer ………………………………………….
Cuál es la verdad, cómo le diré ……………………………………………
4.6.3. El pensamiento ganar ganar
Se trata de:
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9
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9
9
Tener una estructura de la mente y el corazón que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.
Que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos,
mutuamente satisfactorios.
Que todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome y se
comprometen con el plan de acción.
Ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo.
Pensar en un nuevo paradigma de que hay mucho para todos.
Pensar que el éxito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el éxito de los otros.
Creer firmemente que existe una tercera alternativa. No se trata de tu
éxito o el mío, sino de un éxito mejor, de un camino superior.
Al lado del pensamiento ganar/ganar, que marca un estilo de liderazgo que
ayuda a construir equipos de trabajo y lograr metas concretas, se
encuentran otros pensamientos y estilos que solemos utilizar y que no
ayudan a construir un mejor clima de trabajo.
Veamos algunos de estos pensamientos negativos que son necesarios
descartarlos.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Gano / pierdes
Pierdo / pierdes
Piensan sólo en sí mismos, en el beneficio
Es la filosofía del conflicto, la filosofía de la
personal y en todo momento adoptan la
guerra.
filosofía: si yo gano, tú pierdes.
Es también la filosofía de las personas
Es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que
altamente dependientes sin dirección interior,
quiero, tú no consigues lo que quieres.
que son desdichadas y piensan que todos los
demás también deben serIo. «Si nadie gana
A las personas del tipo gano/pierdes les gusta
nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan
utilizar la posición, el poder, los títulos, las
malo.»
posesiones o la personalidad para lograr lo que
persiguen.
La
mayoría
profundamente
de
las
inculcada
personas
la
tienen
mentalidad
gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es
la primera y más importante de las poderosas
fuerzas formadoras.
Analice lo siguiente:
Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, dos
individuos resueltos, obstinados, egoístas, el
resultado será pierdo/pierdes. Ambos
perderán.
Los dos se vuelven vengativos y quieren
recobrar lo que se les quite o «hacérselas
pagar al otro», ciegos al hecho de que el
asesinato es suicidio, de que la venganza es
un arma de doble filo.
Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto
la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo
de que esa persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las
dos.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
Usted tiene la opción de elegir el pensamiento que liderará su mente.
Muchas personas piensan sobre una misma situación de dos
maneras diferentes «esto o lo otro». Creen por ejemplo,
que si uno es amable no puede ser rudo y eso no es cierto.
Ganar/ ganar es amable... y también rudo.
Para recurrir a ganar/ganar uno ha de ser amable,
experimentar confianza en sí mismo, considerado, sensible
y valiente.
4.7. ¿Qué requiere un equipo de trabajo para ser exitoso?
1. Claridad en las metas: Cada persona entiende su propósito y sus metas
organizacionales. De existir alguna confusión falta de acuerdo, los miembros
trabajan para solucionar estos asuntos.
2. Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría,
asistencia, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para
establecer el curso de acción pertinente.
3. Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona
y cada una entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y
tareas.
4. Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la
cual se transmite la información entre los miembros del equipo.
5. Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de
habilidades y prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean
efectivas.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe
ser consciente de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero
por lo general lo óptimo es que sean por consenso a partir de los puntos de vista
de todos.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
7. Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen
en las decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los
objetivos propuestos.
8. Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para
regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse
para que no se interpreten subjetivamente.
9. Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden
estar asustados, inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo
deben ser sensibles a la comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar
las dificultades que genera todo proceso.
10. Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A
través de habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas,
uso de herramientas estadísticas, exploración de las causas fundamentales de
los problemas.
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
5. Resumen
1. El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los
participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para
lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta”
2. Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje.
3. Trabajar en equipo facilita las tareas de una organización y la potencia.
4. Genera emergencias y permite creaciones
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
6. Glosario
GRUPO: Conjunto de personas unidas por un mismo fin y que tienen algo en común.
EQUIPO: Conjunto de personas pero que sólo une un objetivo o logro a conseguir con
diferente preparación, habilidades y conocimientos que provienen de diversas áreas de
la organización, trabajan juntas y todos asumen la responsabilidad en proporción
equitativa
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo
7. Bibliografía
1. COVEY, Stephen, “7 hábitos de gente altamente efectiva”, Bs.As.. Ed Paidos, 1998
2. COVEY, Sean, “Los 7 hábitos de los adolescentes altamente efectivos: la mejor
guía práctica para el éxito juvenil”, Mexico D.F., Ed Grijalbo, 1999
3. FISCHMAN, David, “El camino del líder: historias ancestrales y vivencias
personales ”, Lima, Ed. UPC – El Comercio, 2001
4. TARRILLO, Dany, “Desarrollo de la Personalidad y del Liderazgo II: Liderazgo y
trabajo en equipo”, Lima, SENATI, 2006
5. TARRILLO, Dany, CHACARA, Raúl, “Liderazgo y trabajo en equipo”, Lima, SENATI
– Ministerio de Agricultura, 2005
6. UPC Escuela de Empresa, “Liderazgo Gerencial”, Lima, Centro de Liderazgo
Internacional, 2004
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Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo