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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
“PROCEDIMIENTOS QUE RIGEN UN PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIA”
CASO CEALCO C.A
Autores:
Gutiérrez Ana C. C.I:14.376.532
Longart Enrique C.I:14.479.788
Tutor:
Servio Tulio Ferrer.
Barbula, Agosto de 2003.
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INTRODUCCIÓN.
Hoy día, dentro de las organizaciones se están suscitando el ingreso de importantes
cambios, específicamente en la manera en que se gestiona el Recurso Humano, ya que este
es uno de los componentes que poseen mayor relevancia dentro de la misma, por lo tanto,
hay que cubrir y satisfacer las necesidades de los mismos tanto interna como externamente.
Dentro de la gestión de Recursos Humanos existen diversidad de fuentes de las
cuales se sirven para poder realizar sus principales funciones, en la misma se encuentra el
área de reclutamiento, selección y contratación de personal, fases importantes al momento
de introducir capital humano dentro de la organización.
En el desarrollo de la investigación que se propone se plantearán los posibles
procedimientos que rigen un programa de reclutamiento, selección y contratación de
personal por competencia de la empresa CEALCO C.A.
El tema es de vital importancia, debido a que es una herramienta que permitirá
atraer, detectar y captar al personal mejor calificado y con las competencias necesarias para
cumplir con las metas propuestas y por ende alcanzar el éxito de la organización.
Este proyecto esta estructurado por capítulos de la siguiente manera:
En el Capítulo I, se desarrolla todo lo referente a las razones que justifican al
estudio y los objetivos que se persiguen.
En el Capítulo II, se cubrirán los antecedentes y bases teóricas de la investigación.
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Además en el Capítulo III, se desarrolla la naturaleza de la investigación, las técnicas e
instrumentos y el colectivo a investigar. Además de mencionarse la estrategia metodológica
utilizada.
En el Capítulo IV, se desarrolla el análisis concerniente a la aplicación de las técnicas de
recolección de información, es decir, un razonamiento de los datos obtenidos por la
técnicas aplicadas al personal de Nómina Mensual de la empresa CEALCO C.A, y los
estudios referentes para el caso.
En lo pertinente con el Capítulo V, se presenta la propuesta de la investigación realizada, la
cual cuenta con una serie de flujogramas establecidos por cada área de estudio. Y
finalmente, se presenta la bibliografía consultada.
En Forma, concreta se tratará la base de un procedimiento que sirva de apoyo para la
organización, donde las competencias a nivel general y particular cobran una gran
relevancia ya que estas depende el éxito del programa y su aplicación como tal, es decir,
importancia con aspectos ligados con la captación, integración y socialización de los
trabajadores futuros a la organización. El resultado de la misma proporcionará a la
organización la posibilidad de contratar nuevo personal que cumpla con las exigencias
establecidas de acuerdo a las competencias requeridas por los diferentes cargos.
CAPITULO I
Objeto de estudio
APROXIMACIÓN AL OBJETO DE ESTUDIO.
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Tomando en consideración los constantes cambios a que se encuentra sometida la sociedad
y por ende la organización, es de gran relevancia acotar que se necesita en toda empresa a
individuos capaces y competentes que les permitan a sus organizaciones adentrarse en el
complejo mundo de la globalización; el cual resulta hoy día muy complicado debido a la
competencia tanto en ámbito empresarial como en el mercado laboral. En concordancia con
lo establecido, se ve como en la actualidad todas las organizaciones, buscan contactar al
personal mas calificado para sus instituciones, que les aseguren un buen funcionamiento en
el transcurrir de su vida como empresa.
Para conseguir este objetivo las organizaciones cuentan con los procesos de reclutamiento,
selección y contratación, el cual es un aspecto ampliamente estudiado; Guillén (2000),
Robbins (1999), Huse (1980) y otros autores han explicado sobre la definición, sus
métodos, ventajas y desventajas que tienen estos esquemas en el ámbito organizacional.
Este conjunto de autores y otros dedicados a estos procesos; en sus estudios ilustran
estrategias, técnicas y métodos que en forma objetiva pueden aplicar las empresas o
grandes industrias al momento de estar en la necesidad de conseguir o contratar personal
para sus instituciones. En referencia a los autores Huse, E Y Bowditch, J (1980, Pág. 192)
“la selección de las personas que han de ocupar los puestos de trabajo de una organización
es difícil y con frecuencia se hace al azar. Sin embargo, existen varias técnicas que pueden
utilizarse para crear un proceso de selección mas ordenado y racional”.
Es de aclarar que mientras el reclutamiento sirve para que gran cantidad de personas se
incentiven a buscar empleo en las diferentes empresas; el objetivo principal de la selección
es contactar e identificar al individuo con características idóneas para desempeñarse y
ocupar un cargo vacante. En forma clara y precisa la selección no es mas que escoger a la
persona mas capacitada para ocupar un puesto especifico.
Es aquí donde se visualiza la gran relación existente entre reclutamiento y selección; ya que
el primero tiene gran impacto sobre la calidad de decisión de la selección.
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Con todo esto establecido, las organizaciones se han visto en la necesidad de contar y
apoyarse en modelos que de alguna forma le sirvan para contactar al personal más idóneo
para su desarrollo como empresa. Un modelo importante en este aspecto es el basado en las
competencias laborales, el cual en la actualidad ha entrado con gran fuerza debido a la
enorme utilidad que presenta, ya que a través de este modelo el proceso de reclutamiento,
selección y contratación se logra efectuar con mayor efectividad y calidad.
Las competencias no son otra cosa que características inherentes a las personas que de
alguna manera tienen una relación causa-efecto, con respecto al desenvolvimiento exitoso
del individuo en su lugar de trabajo.
Para que este proceso tenga éxito es necesario que las competencias claves estén acordes
con los valores y cultura organizacional de la empresa, ya que de lo contrario el proceso se
estará construyendo sobre una base frágil que en cualquier instante puede caer en el
fracaso. Por lo antes mencionado es de resaltar, el cuidado que se debe tener con estos
tópicos que en forma objetiva se encuentran inmersos en la realización de este modelo de
competencias.
Es de resaltar el hecho de que las competencias pueden ser cualquier característica
individual que se pueda medir en forma efectiva y confiable, y que demuestren claras
diferencias entre trabajadores adecuados o satisfactorios y los que son excelentes o muy
eficaces. Todo esto para el beneplácito de las organizaciones en su carrera por conseguir
personal excelente que les ayude a conseguir el éxito que tanto se desea.
Por esta razón es necesario que toda organización establezca una cantidad de competencias
aceptables enfocadas y alineadas con los intereses, valores y cultura de la organización. En
referencia a este aspecto Matheus, K (1998, Pág. 62), establece “el desarrollo de las
preguntas debe estar enfocado a 3 ó 4 destrezas o competencias claves”.
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El criterio más ampliamente aceptado es el que establece de 1 a 5 competencias claves y
alrededor de 1 a 15 competencias técnicas.
Esta concepción de competencias claves es aquella que de alguna u otra forma marcarán la
pauta en la ejecución del modelo en el transcurrir de todo el proceso de reclutamiento,
selección y contratación, las cuales servirán de base para lograr distinguir a un individuo
posible trabajador de la organización con desenvolvimiento superior a otro con actuación
mediana.
En Venezuela gran cantidad de las organizaciones, están llevando a cabo la selección de
personal por competencias, hoy día hablando sobre este aspecto la empresa CEALCO C.A,
dedicada a manejar productos alimenticios en ambientes congelados, la cual se encuentra
ubicada en la Urbanización Industrial El Recreo, calle A, parcela 1-17 Valencia, Edo
Carabobo, cuenta con la iniciativa de adentrarse en este complejo mundo, ya que en los
últimos meses ha venido realizando importantes transformaciones en su manera de trabajar.
Entre esto cambios destaca la incorporación de nuevo personal, lo cual es la punta de lanza
del interés de esta investigación. Esto a su vez refleja los resultados de decisiones que se
han venido tomando de cara al crecimiento, el desarrollo de la empresa y en la búsqueda de
enfrentar con éxito las exigencias de los clientes y el mercado; en consecuencia se plantean
una serie de interrogantes con respecto al tema: ¿Cómo se lleva a cabo el procedimiento de
reclutamiento, selección y contratación de la empresa actualmente?, ¿Qué debilidades y
fortalezas presenta el proceso de reclutamiento, selección y contratación de la empresa
actualmente?, ¿Qué competencias claves debe poseer el personal de nómina mensual
(empleados) de la empresa CEALCO C.A?, ¿Cuáles son los valores predominantes en la
organización?, ¿Bajo que procedimientos se va a regir el programa de reclutamiento,
selección y contratación de personal por competencias?, estas se responderán con la
investigación.
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Justificación de la investigación.
Hoy día para las organizaciones el proceso de captación, integración y socialización es una
labor esencial, puesto que esta va a permitir contratar al personal más capacitado para
desempeñar eficientemente su tarea y por ende contribuir al éxito de la organización.
Es importante hablar de las competencias en este aspecto, ya que este modelo va a permitir
a las organizaciones captar al personal más idóneo de acuerdo a una serie de técnicas, que
de una forma observable logran obtener al candidato con el mejor potencial para el éxito
futuro de la empresa.
Por esto, se ha abordado el tema de competencias, ya que este permite obtener una visión
especifica de lo que en realidad necesita la organización, tomando en cuenta los valores y la
cultura organizacional para la determinación de estas competencias claves.
Debido a que la empresa CEALCO C.A ha venido realizando importantes transformaciones
en su forma de trabajar, se ha visto en la necesidad de crear un programa de reclutamiento,
selección y contratación por competencias dirigido específicamente a la nómina mensual
(empleados).
La elaboración de esta investigación permitirá crecer como profesionales y al mismo
tiempo servirá para:
Establecer un marco de referencia para todas aquellas personas interesadas en el área, así
como servir de apoyo para futuras investigaciones.
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Ampliar los conocimientos en el área de reclutamiento, selección y contratación
de
personal.
Diseñar una serie de procedimientos que sirvan de apoyo para llevar a cabo los procesos de
reclutamiento, selección y contratación de personal basado en competencias.
En torno a lo mencionado, el aporte que se genera es el de ampliar los conocimientos y
ofrecer recomendaciones que sirvan de ayuda en la implementación de los procesos de
selección, visto en forma macro, en las diferentes empresas.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
Objetivo General:
Establecer los procedimientos que rigen un programa de reclutamiento, selección y
contratación de personal por competencias proporcionando el contingente de Recurso
Humano más idóneo con los valores y cultura organizacional de la empresa CEALCO C.A
para el personal de nómina mensual.
Objetivos Específicos.
Describir el procedimiento de reclutamiento, selección y contratación actual de la empresa
CEALCO C.A.
Detectar las debilidades y fortalezas del proceso de reclutamiento, selección y contratación
existentes en la empresa CEALCO C.A.
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Determinar las competencias claves que debe poseer el personal de nómina mensual de la
empresa CEALCO C.A.
Proponer los procedimientos que rigen un programa de reclutamiento, selección y
contratación de personal por competencia de la empresa CEALCO C.A.
CAPITULO II
Marco teórico.
2.1- Antecedentes.
A través de la historia las organizaciones han ido evolucionando y realizando
cambios en su forma de atraer y seleccionar personal adaptándose a cada una de las etapas
que han cobrado importancia a nivel mundial.
Después de la Revolución Industrial la decisión de seleccionar a los empleados se
basaba en un simple contacto personal, por observación o por datos subjetivos, entre los
interesados en obtener el trabajo y los que necesitaban de la mano de obra para producir.
Sin embargo, serán las contribuciones de la psicología industrial, por medio de los
conocimientos e investigaciones de muchos psicólogos del campo, quienes proporcionaran
mayor objetividad y la eficiencia para elegir al personal requerido por las empresas. Esto
sirvió de base para mejorar los procedimientos de obtención de personal en la actualidad.
Hoy en día, muchas organizaciones se han involucrado en el complejo mundo de las
competencias, nos encontramos con un modelo que plantea las competencias laborales, el
cual es de gran utilidad para los procesos de selección de personal. Debido a que de alguna
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forma permite calificar el posible desempeño o desenvolvimiento de un candidato en un
cargo vacante y esto se puede constatar con la aplicación de eventos críticos para observar
las actitudes y aptitud de los posibles trabajadores de una organización. Existen gran
cantidad de competencias y aparecerán en las empresas de acuerdo a las necesidades que
presenten las mismas. Por lo antes mencionado se cita la importancia de la psicología en
estos aspectos.
En la actualidad los estudios basados en el modelo de competencias se han vuelto
una condición necesaria, por decirlo de alguna manera en muchas organizaciones por lo
tanto su interés en aplicarlos o tomarlos en consideración al momento de ejecutar los
diferentes procesos, entre los que destaca la selección de personal.
En forma concreta, son muchas las investigaciones en el ámbito académico que se
han realizado referentes al tema, entre las cuales se encuentran las siguientes:
Un estudio elaborado por Manrique Emilia y Rodríguez Yoladan, en el año 2001
sobre, “Selección de personal basado en el modelo de competencias laborales”, en la
empresa C.A Electricidad de Valencia. En donde el objetivo general fue redactado de la
siguiente forma; caracterizar el proceso de selección de personal basado en el modelo de
competencias laborales, llevado a cabo en el Departamento de Recursos Humanos de la
Electricidad de Valencia C.A, cuya metodología de investigación fue de carácter
explorativa.
El estudio realizado permitió en primer lugar, concretar y especificar el
proceso de selección llevado a cabo por la empresa, el cual es dividido en cuatro fases,
en donde el Analista de Recursos Humanos como el Supervisor del Área Solicitante
son de gran importancia y los responsables de la efectividad del proceso; además se
toman en consideración aspectos como las fuentes de atracción de personal, requisitos
y condiciones que deben cumplir los candidatos, beneficios que brinda la
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organización, archivos de elegible, pruebas aplicadas y otro conglomerado de aspectos
que deben considerar al momento de realizar el proceso.
En segunda instancia se revelan e identifican el grado de relevancia de las
competencias laborales presentes en el cargo; dentro de las cuales se destacan, las
competencias al logro, la de ayuda y servicio, la de influencia y por ultimo la que hace
alusión a la eficiencia personal, las cuales son importantes para todo trabajador que desee
brindar óptimos resultados. Esto es visto como una ventaja en el lugar donde se realizó el
estudio.
Entre otras investigaciones está la realizada por Ravelo Maricarmen y Sánchez
Marianella; en el año 2001, la cual tiene por titulo un, “Plan de acción para implantar el
proceso de selección de personal por competencia en la sección de sucesos de la empresa
C.A Editora El Carabobeño”. Dentro de la cual se redactó el siguiente objetivo general,
diseñar un plan de acción para implantar el proceso de selección de personal basado en
competencias. Esta investigación tuvo características que la identifican con un estudio tipo
proyecto factible ya que se realizó bajo los lineamientos de este estilo de investigación.
La investigación abordada permite diagnosticar la situación actual del proceso de
selección, en donde la característica fundamental, es poseer un modelo tradicional de
selección utilizando las técnicas más comunes como lo son: el análisis curricular, pruebas
de personalidad, entrevistas, verificación de referencias, examen médico y una decisión
final, lo cual otorga una visión general de los simple y tradicional del proceso. Por lo tanto
se establece
la carencia de pruebas de conocimientos, psicométricas y técnicas de
simulación que de alguna forma complementan el proceso.
Por otro lado, se detectó un desconocimiento de los aspectos que se comparan en el
proceso de selección; al mismo tiempo se hizo hincapié en la falta de difusión de políticas
inherentes al proceso lo cual conduce a un manejo inadecuado de la situación y en
consecuencia repercute en la productividad.
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Es por esta razón que la empresa C.A Editora El Carabobeño tiene la iniciativa de
implantar el proceso de selección por competencias. Por consiguiente se le listan una serie
de recomendaciones que deberá tomar en consideración para la elaboración y ejecución del
proceso en forma global.
Otra investigación abordada sobre el tema, es la elaborada por Franco Demery y
Pérez Lorena en el año2000, cuyo titulo se enfoca en las “Debilidades y fortalezas de los
instrumentos utilizados para la selección de personal”, esta fue realizada en la empresa
Bristol Myers Squibb de Venezuela S.A, donde cuentan con un objetivo general basado en
establecer las debilidades y fortalezas de los instrumentos utilizados en los procesos de
selección. La investigación tiende a ser de naturaleza exploratoria con indicios a una
investigación de tipo descriptiva.
Con este estudio se visualizan un marco de conclusiones que empiezan con difundir
el proceso de selección, donde se especifica la forma o el flujograma que se sigue al
momento de su realización, estableciendo una serie de pasos para su correcto
funcionamiento. Especificando como debilidades la falta de aplicación de las pruebas
psicométricas y la poca revisión enfocada hacia las políticas y normas de selección que
datan desde 1990 y por ende no se encuentran actualizadas.
En forma esquematizada se presenta una segunda conclusión, la cual hacer
referencia a los instrumentos de selección de personal utilizados por la organización, dentro
de las cuales se encuentran las entrevistas, que es el instrumento más utilizado para la
selección y es llevado a cabo por distintas personas a medida que van aplicando cada una,
ya que se realizan tres durante todo el proceso. Otra técnica que se toma en consideración
es la evaluación de credenciales, con el objeto de verificar los datos suministrados por el
solicitante y como ultimo instrumento estudiado se encuentra el examen medico, que es
realizado por el servicio medico de la empresa que a su vez pertenece al Departamento de
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Recursos Humanos; que será el responsable de garantizar la buena salud del trabajador
antes de ingresar al cargo.
Se presenta una tercera parte, donde se enfatiza en las debilidades y fortalezas de los
instrumentos de selección, haciendo alusión a fallas en la difusión de las políticas de la
organización, el nivel participativo del sindicato en el proceso y el no aplicar las pruebas
psicométricas para detectar el nivel de conocimiento de los trabajadores. Aplicando
métodos como Matriz DOFA se logra realizar una evaluación general del proceso con el de
fin reconocer la situación real de la empresa en cuanto a la selección y así poder efectuar
algunas propuestas de mejoras como ultimo tópico, en cuanto a la selección, para elevar la
calidad del proceso y el nivel de los trabajadores.
Otro estudio referido a la investigación es el llevado a cabo por Sánchez Maria y
Toro Maria, en el año 2000, en donde estudian la “Importancia de la entrevista en el
proceso de selección de la Empresa de Alimentos Heinz C.A”. Esta investigación se
elaboró con el objetivo de precisar la importancia que tiene la entrevista en el proceso de
selección de los trabajadores nómina mensual de la empresa y contó con tener un alcance
exploratorio como naturaleza de la investigación.
Dicho estudio permite constatar el proceso de selección en toda su esencia en la
organización Heinz, el cual de cuerdo con la investigación se adapta a las exigencias de las
empresas actuales; es decir, contratar al personal más apto y preparado para ocupar los
puestos o cargos que se necesitan en la empresa, utilizando para esto una serie de técnicas y
materiales que sirven para el correcto funcionamiento del proceso.
Con lo anterior mencionado se establece un punto de sumo valor; que basa su
interés en las entrevistas, ya que son estas fundamentales tanto para la contratación de
personal de nómina diaria, como empleados, directores y ejecutivos. Esta técnica resulta
más útil cuando se lleva un proceso o una planificación adecuada de lo que se va hacer,
tomando ayuda de todos los datos disponibles; es de destacar que se realizan entrevistas por
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competencia pero no en todos los niveles, por esta situación se esta formando actualmente
al nivel gerencial con el propósito de aplicar la entrevista por competencia.
Un dato que resulta llamativo es la realización al término de tres meses de una
evaluación del desempeño del personal contratado, con el objetivo de determinar el éxito
del proceso.
Gran parte del personal, por no mencionar todo se sienten a gusto con esta técnica,
ya que se considera que los entrevistadores tienen una actitud positiva hacia los
entrevistados, aspecto de sumo cuidado al momento de realizar el proceso, puesto que se
establece un respeto sobre la condición humana de las personas involucradas.
Erlene Salazar y Peña Andrea en el año 2000 realizaron una investigación que presentaba
como titulo “Descripción del proceso de selección por competencia como modelo aplicado
en el Central Azucarero (El Palmar)”. Tomando como objetivo general describir el proceso
de selección por competencia como modelo en la organización. En cuanto al tipo o
naturaleza de la investigación, la misma se orienta hacia la explorativa con un enfoque
además descriptivo, es decir, es estudiado bajo dos tipos de investigación (explorativo
descriptivo).
Este estudio permitió identificar los subsistemas presentes en la organización en el
área de Administración de Recursos Humanos, dentro de los cuales se encuentran los
siguientes: desarrollo, control, mantenimiento y alimentación, detectando además sus
principales funciones en pro del buen desenvolvimiento del sistema.
Por otra parte permite constatar los diferentes pasos que se siguen al momento de
ejecutar el proceso de selección, evidenciando una fuerte ausencia de políticas en el área
que permitan plantear y coordinar efectivamente el trabajo de selección de personal. Un
criterio de la empresa es la prohibición de contratar familiares, así como utilizar diversas
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técnicas dentro de las que destaca el modelo de las competencias, a través de las entrevistas
de incidentes críticos.
Pero cabe destacar que la Central El Palmar no tiene formalmente definido el
Modelo de Selección por Competencias, pero es necesario dejar claro que se está
trabajando bajo muchos de estos criterios. Dentro de estos criterios la empresa tiene
identificadas cinco competencias básicas, las cuales son la base del proceso como lo son:
organización, liderazgo, toma de decisiones, construcción de relacione y visión estratégica.
Al mismo tiempo no se ha establecido un seguimiento y control sobre el proceso que
garantice la efectividad del mismo.
En forma general se establece que la aplicación de este modelo permitirá que la
elección sea lo más objetiva posible, con el fin de que el aspirante satisfaga los
requerimientos del cargo y las necesidades de la organización, además de eliminar posibles
prejuicios y estandarizar el proceso.
Por ultimo se establece que el modelo esta en construcción y este se sostiene en tres
elementos importantes como lo son: las personas (recursos), la sociedad (organización) y la
producción (rendimiento), donde la ultima representa el medio y fin del proceso de
selección por competencia.
Siguiendo la línea de estudios citados se encuentra un trabajo de investigación
elaborado por Pérez Carolina y Sandia Dilia en el año 2001, el cual presenta como titulo
“Propuesta de un modelo de selección por competencia para Corporación Remmore C.A”,
que establece como objetivo general el diseñar un modelo factible de selección por
competencia a los empleados del Departamento de Recursos Humanos de la citada
corporación. La investigación realizada en este caso contó con un estilo de tipo descriptivo,
puesto que su finalidad es explicar, analizar, medir y evaluar un estudio poco abordado
antes; además de contar con un tipo de investigación denominado proyecto factible, ya que
estudio se encuentra basado en una propuesta de un modelo de selección por competencia.
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El aporte de esta investigación esta sujeto a una implementación de un modelo de
selección por competencia que repercute de manera directa en los cargos del Departamento
de Recursos Humanos; donde se logran deducir las principales competencias requeridas
como lo son: trabajo en equipo y cooperación, conocimiento técnico, orientación al logro,
orientación al cliente, sensibilidad personal, pensamiento analítico, pensamiento creativo y
liderazgo las cuales según una entrevista informal al Gerente de Recursos Humanos del
Departamento son las necesarias para lograr un desempeño superior en forma general.
Se parte con la determinación de indicadores conductuales para los empleados del
Departamento, los cuales son tomados como características y representan el patrón
fundamental al instante de fijar las competencias ajustándose a la realidad de la
organización.
Con la aplicación de la encuesta se encontró un homogeneidad en el grupo de los
trabajadores, lo cual refuerza la posibilidad de implementar la propuesta con éxito, pero
cabe destacar que se debe seguir una serie de recomendaciones inherentes al proceso.
Salinas Sandra y Tovar Leney en su investigación en el año 1999, la cual lleva
como titulo “Análisis de las características de las técnicas de reclutamiento y selección,
desempeño y rotación del personal de PDVSA INTEVEP”. Donde se presentó como
objetivo general analizar las características de las técnicas utilizadas para reclutar y
seleccionar al personal de PDVSA INTEVEP, en el periodo 1986-1997.
Esta investigación llegó a la conclusión que debido al alto nivel de especialización
de las funciones científicas y tecnológicas del sector petrolero, la organización necesita de
personal técnico y científico altamente calificado con estudios de post-grado, maestría y
doctorado, es por eso que se han visto en la necesidad de captar y seleccionar personal
universitario recién graduado, sin o con experiencia lo que trae como consecuencia que la
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organización los forme y desarrolle para que estos logren el nivel de especialización
requeridos por la misma.
Por otra parte las fuentes de reclutamiento y selección son los programas de pasantías /
tesis, las giras a las universidades nacionales, excontratados y registros de elegibles.
Hay que acotar que en 1995-1997 la Gestión de Recursos Humanos se orientó la creación
de un modelo integral basado en competencias técnicas y genéricas, la cual originó que en
el área de captación y selección se diseñara una entrevista de comportamiento basado en
dichas competencias.
Reyes Isbelia en su investigación para obtener el titulo de Especialista en Gerencia de
Recursos Humanos en el año 2000, la cual llevo como rotulo “Modelo de selección de
personal con responsabilidades directas al cliente de la empresa Vengas del Centro S.A
basado en la identificación de competencias”. Donde se presentó como objetivo general
elaborar un modelo de selección de personal para los cargos de responsabilidad directa de
atención al cliente de la empresa Vengas del Centro S.A (Sucursal Valencia), basado en la
identificación de competencias con la finalidad de elevar su ventaja competitiva.
El diseño de esta investigación se combino dentro de la modalidad del proyecto factible por
su aplicabilidad dentro de una realidad.
El aporte que se realizó ofrece un modelo de selección de personal dirigido a los empleados
que están en contacto directo con los clientes, por lo tanto se concluyó que es de suma
importancia contar con un proceso de selección por competencia ya que de esta forma se
contratará al mejor candidato para que realice sus actividades eficazmente.
Para esto se identificaron una serie de competencias claves que de alguna manera permiten
el desempeño exitoso de los empleados de la organización las cuales estarán dirigidas a
satisfacer las necesidades de los clientes.
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Pernalete Belkis en su investigación de Post Grado para obtener el titulo de Especialista en
Gerencia de Recursos Humanos en el año1995, ejecuto un trabajo que lleva por rotulo
“Detección de las competencias claves para el personal técnico de la empresa Frutera
Industrial C.A (FRICA)”. Donde se presento como objetivo general establecer e identificar
las competencias generales más importantes que debe tener el personal técnico de la
empresa, para desempeñarse de forma excelente en su trabajo y contribuir al éxito de la
organización.
Esta investigación es de tipo descriptivo ya que buscaba especificar las competencias
presentes entre el personal técnico y definir las que caracterizan a estos individuos en la
empresa.
El aporte referido al estudio ofrece la efectiva presencia de competencias en la empresa, ya
que son las responsables de marcar la diferencia entre un desempeño normal y otro
excelente. Para efectos de la captación, selección y evaluación es necesario la existencia de
ciertas competencias las cuales varían dependiendo del cargo, aunque es de resaltar la
dependencia del cargo la figura de ciertas competencias claves o estándar en todos los
individuos de la organización.
Dentro de las competencias claves están: Pensamiento Analítico, Liderazgo, Flexibilidad,
Compromiso con la Organización y Trabajo en Equipo. Siendo el Compromiso con la
Organización la que posee mayor relevancia dentro de los miembros de la empresa, todo lo
contrario a lo que sucede con la Orientación al Logro la cual han estado entendiendo y
evaluando en forma equivocada.
En forma general se puede decir, que cada empresa posee un perfil de competencias que le
son únicas e irrepetibles de otras culturas organizacionales.
Pérez Adriana y Perozo Eduardo en su investigación de trabajo de grado en el año 1998, la
cual lleva por titulo “Efectos originados por la aplicación de un modelo de selección por
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competencia en Mavesa S.A”. Donde se presento como objetivo general identificar los
efectos cualitativos y cuantitativos generados por la implementación de un modelo de
selección por competencias para el cargo de supervisor de producción de la planta de
Alimentos Mavesa.
El enfoque metodológico de la investigación siguió las características de un estudio
cualitativo el cual tuvo como modelo central el estudio de casos.
Los resultados obtenidos demuestran que la implementación de un modelo de selección por
competencias, unida a un proceso de cambio en la Gestión de Recursos Humanos,
originaron una serie de efectos cualitativos y cuantitativos que han sido favorables para el
desarrollo de la planta de alimentos. Entre los efectos cuantitativos se encuentran: la
disminución de los índices de ausentismo y sobre tiempo del personal así como también el
aumento de la producción en la planta.
De igual modo las variables cualitativas que también han afectado a la planta de manera
positiva tenemos: mejoras en el trabajo en equipo, iniciativa entre el personal de base y
supervisorio, mayor comunicación y mejoras en las relaciones interpersonales.
Por otra parte la recomendación dada fue que se siga implementando el modelo de
selección por competencias ya que ha permitido que la planta alimentos presente altos
índices de producción desde hace dos años.
La revisión de estas investigaciones bibliográficas permitió ampliar los conocimientos
referentes a selección de personal y competencias laborales; sirviendo de base para ampliar
este trabajo de investigación, obteniendo así diferentes criterios y poder llegar a un objetivo
común.
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2.2- Bases Teóricas.
2.2.1- Administración de Recursos Humanos.
La Administración de Recursos Humanos tiene dentro de sus funciones
proporcionar a las organizaciones de personal capacitado, así como desarrollar en ellos
habilidades y actitudes. Para llevar a cabo tales funciones se sirve de un conjunto de
elementos importantes, dentro de los que destaca el reclutamiento y la selección de
personal, los cuales se encuentran inmersos a su vez dentro de un subsistema en los cuales
se encuentra dividido la Administración de Recursos Humanos, para lo cual es necesario
precisar su concepción.
Chiavenato, I (1994), señala que la Administración de Recursos Humanos consta
de subsistemas interdependientes entre los cuales se encuentra el subsistema de
Alimentación de Recursos Humanos y lo define de la siguiente manera:
Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos: Incluye la planeación de
recursos humanos, investigación del mercado de mano de obra, reclutamiento y selección,
donde se ataren e identifican los candidatos capacitados para llenar las vacantes, a través de
los diversos medios de reclutamiento y técnicas de selección que permitan decidir que
solicitantes serán contratados.
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Este subsistema cuenta con aspectos de suma importancia como lo son el
reclutamiento y la selección por lo tanto la necesidad de clarificar estos tópicos.
Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos: Como su nombre lo indica,
este subsistema e el encargado de integrar de manera eficiente a los nuevos miembros de la
organización. Esto significa que las personas que entran con características de novatos en la
empresa, deben ser integrados a la misma, destinadas a su cargo y al mismo tiempo ser
evaluados.
Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos: El siguiente subsistema,
abarca aspectos de cuidados especiales por citarlo de laguna manera con respecto al recurso
humano de la organización, con el propósito de mantener en la empresa el talento humano
que se desempeña en la misma.
Para lograr este objetivo, es necesario que las organizaciones sobresalgan en planes
de compensación monetaria, beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, así como
unas excelentes relaciones laborales que incentiven a sus miembros a permanecer en la
empresa y sentirse parte de la misma.
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos: Son las actividades de
entrenamiento, desarrollo de personal y organizacional que se ejecutan en la empresa, lo
conforman el conjunto de inversiones que se realizan para el crecimiento del personal.
Debido a que las personas tiene enorme capacidad para aprender, las organizaciones
tienen una gran cantidad de medios para desarrollarlas y agregarles valor, así como
capacitarlas y habilitarlas para le bienestar de la empresa y del país. Esto quiere decir, que
las dos partes involucradas se beneficiaran mutuamente.
Subsistema de Control de Recursos Humanos: El control busca asegurar el
correcto funcionamiento de la organización, que las diversas unidades marchen de acuerdo
con lo establecido, es decir, funcionen en armonía y al mismo ritmo. Para todo esto, es
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necesario crear planes para alcanzar los objetivos determinados y que a su vez estén
alineados con los mismos.
Para lograr lo establecido en este subsistema, es necesario la existencia de base de
datos, sistemas de información en recursos humanos, así como también la auditoria de
recursos humanos.
Por otra parte, Mondy, W y Robert, M (1.997), destaca que el sistema de administración
de Recursos Humanos esta dividida en seis áreas funcionales entre los cuales se encuentran:
Planeación, reclutamiento y selección de recursos humanos, desarrollo de recursos
humanos, compensación y prestaciones, seguridad e higiene, relaciones laborales y con
empleados e investigación de recursos humanos.
Dichos autores confirman que estos constituyen en esencia el campo de la
administración de recursos humanos; por lo tanto se requiere de prácticas
administrativas sanas para un desempeño exitoso en cada una de las áreas. A
continuación se analizaran dichas áreas funcionales:
Planeación, reclutamiento y selección de RR-HH: La planeación de recursos humanos,
es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente los requerimientos del personal y
asegurar que la cantidad necesaria de empleados con las habilidades necesarias este
disponible cuando se necesite.
Por otra parte, el reclutamiento es el proceso de atraer individuos en numero suficiente y
estimularlos para que soliciten puestos dentro de la empresa.
La selección de proceso por el cual la empresa escoge, de entre un grupo de solicitantes a
las personas mejor capacitadas para los puestos vacantes y para la compañía.
91
Es importante destacar que el desarrollo de estas tres tareas es vital para toda organización,
ya que esta debe poseer individuos aptos en puestos específicos, en lugares y momentos
adecuados con el fin de tener éxito en los objetivos planteados.
Desarrollo de RR-HH: El desarrollo de recursos humanos, ayuda a los individuos,
a los grupos y a toda la organización a volverse mas efectivos porque siempre están en
constantes cambios. Este proceso debe comenzar cuando los individuos ingresan en la
organización y continuar durante toda su carrera.
A los programas de desarrollo de recursos humanos se les llama
Desarrollo Organizacional y cuyo propósito es modificar el ambiente dentro de la
empresa para ayudar a los empleados a que se desempeñen con mayor productividad.
Otros aspectos del Desarrollo Organizacional comprenden la planeación
de carrera y la evaluación de desempeño. La planeación de carrera es el proceso en el
que se fijan metas de recursos humanos y se establecen los medios para alcanzarlos.
Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas ni diferentes
ni separadas deben ser vistos de una forma global permitiendo así satisfacer las
necesidades de ambos.
Por otra parte, la evaluación de desempeño, proporciona a los empleados la
oportunidad de sacar provecho de sus puntos fuertes y vencer las diferencias
identificadas, lo que les permite convertirse en empleados mas satisfechos y
productivos.
Compensación y Prestaciones: Un sistema de compensación proporciona
a los empleados remuneraciones adecuadas y justas por la contribución que hacen
para alcanzar los objetivos empresariales. El término compensación comprende toda
remuneración que los individuos reciben como resultado de su empleo; entre los
cuales se encuentran los siguientes:
92
Pago: es el dinero que recibe una persona por desempeñar un puesto.
2.
Prestaciones: remuneraciones financieras adicionales además del salario base,
que incluyen vacaciones pagadas, permiso por enfermedad y pago de días festivos.
Remuneraciones no financieras: estas son remuneraciones no monetarias, como el
placer del trabajo desempeñado o un ambiente agradable de trabajo.
Seguridad e Higiene: La seguridad implica la protección de los empleados de las
lesiones ocasionados por accidentes relacionados con el trabajo. La higiene significa
estar libre de enfermedades y tener un bienestar tanto físico como mental.
Estos aspectos del trabajo son importantes porque los trabajadores que
laboran en un ambiente seguro y gozan de buena salud, tienen mas probabilidades de
ser productivos y rendir beneficios a largo plazo para la organización.
Actualmente, debido a que la legislación refleja ciertas preocupaciones
en cuanto a la seguridad y salud en los empleados, los administradores han defendido
e implementado programas adecuados de seguridad en el trabajo dentro de las
organizaciones.
Las Relaciones laborales y con los empleados: La legislación exige que
toda organización reconozca a un sindicato y negocie con el de buena fe si los
trabajadores de la compañía desea que ese sindicato los represente. Anteriormente,
esta relación era una forma de vida aceptada por muchos patrones, pero en la
actualidad las relaciones obrero-patronales se han deteriorado debido a que los
administradores prefieren la diseminación del sindicalismo y el desarrollo de sistemas
efectivos de relaciones con los empleados en vez de lograr resultados sólidos en la
negociación colectiva.
93
En un ambiente sindicalizado, el gerente de recursos humanos debe
tratar principalmente con la estructura organizacional del sindicato, conformada por
representantes sindicales y sus agentes de negocio, en lugar de tratar con trabajadores
individuales. El gerente de recursos humanos se encuentra entre las personas que
tienen que vivir con las consecuencias del contrato y por lo tanto, debe ser parte
integral de la resolución final de los temas contractuales; agregándole a esto una
revisión constante de las estrategias de recursos humanos sobre la base de problemas
y oportunidades que tiene lugar durante la implementación de la misma, para
asegurar su éxito y prepararse adecuadamente para la siguiente ronda de
negociaciones colectivas.
Investigación de RR-HH:
La Investigación de recursos humanos cobra
cada vez mayor importancia, y es probable que esta tendencia continúe. Los estudios
pueden comprender todas las funciones de la administración de recursos humanos y
esta dirigida a todo el ambiente de trabajo.
La investigación de recursos humanos, es el estudio sistemático del
potencial humano dentro de una empresa con el propósito de maximizar el alcance de
las metas organizacionales y personales . Las aplicaciones de la investigación son
numerosas y van en rápido aumento y estás dependen del alto grado de necesidades
que posea la empresa.
Actualmente las organizaciones han comenzado a adquirir conciencia del pleno
significado que tiene el componente humano, en la capacidad de una compañía para
alcanzar las metas diseñadas.
2.2.2- Reclutamiento de Personal.
Es aquella parte del proceso, que busca atraer candidatos a las organizaciones
al momento de suscitarse una vacante, los cuales deben estar potencialmente
94
calificados y capaces para ocupar el cargo referido. Este incluye actividades
relacionadas con la investigación y la intervención de fuentes que sirvan para proveer
de un número suficiente de candidatos a la organización.
Por esta razón la importancia que recibe este proceso, puesto que de presentar la
cantidad necesaria de aspirantes el proceso de seleccionar será llevado a cabo con mayor
éxito.
Para Chiavenato, I (1998); es en esencia un sistema de información mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
atraer a una cantidad de candidatos suficientes como para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Además la función del reclutamiento es suministrar
la información de materia prima básica (candidatos), para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste a partir de los datos como necesidades presentes y futuras
de recursos humanos de la organización en las actividades relacionadas con la investigación
y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número
suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una
actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionaran los futuros integrantes de la organización.
El proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Es decir, la
dependencia del reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento sin la debida toma de decisión por parte de la dependencia que tiene la
vacante por llenar. Como el reclutamiento es una función de Staff, sus actos dependen
de una decisión de línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleo o solicitud de personal.
95
Se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere
llenar una vacante en su departamento o sección.
Los responsables de este proceso deben encontrar los medios apropiados para
estimular a los candidatos con los atributos necesarios a que soliciten el empleo, a través de
medios externos o internos, dependiendo de la decisión que tome la empresa, determinando
si dentro de la organización hay empleados calificados disponibles o si deben reclutar
externamente.
Así mismo, Mondy, W y Robert, N (1.997, Pág. 151) definen el reclutamiento “como el
proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los atributos
necesarios y para que soliciten los puestos vacantes en una organización”.
En la mayor parte de las organizaciones grandes y de tamaño mediano, el departamento de
recursos humanos es el responsable del proceso de reclutamiento. En los pequeños
negocios, es probable que el reclutamiento lo manejen los gerentes personalmente, sin
importar quien sea el responsable, el reclutamiento es una función esencial en una
compañía.
Dichos autores exponen que cuando la planeación de recursos humanos indica la necesidad
de contar con nuevos empleados, la compañía puede evaluar formas alternas al proceso de
reclutamiento para satisfacer esta demanda, y cuando no, son apropiadas otras alternativas.
Medios de Reclutamiento.
Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de
recursos humanos explorados por los mecanismos de reclutamiento. Este presenta diversas
fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a
través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el fin de atraer candidatos para atender
sus necesidades.
96
Mondy, W (1997, Pág. 360) los define como: “los métodos específicos por las
cuales pueden atraerse a los empleados potenciales a la empresa”. Es por ello que la
importancia de la elección efectiva de estos métodos, ya que los mismos le permitirán a la
organización contar con una cantidad de solicitantes, que se presentarán oportunamente y
de los cuales se podrá realizar una selección de los candidatos con mayores competencias,
siendo los candidatos los que determinan el tipo de reclutamiento a emplear. Estos pueden
ser empleados que estén trabajando en alguna empresa o estén disponibles, es decir,
desempleados. Si se habla de candidatos que están empleados dentro de la propia empresa,
los medios de reclutamiento serían internos pero si estos están fuera de ella, en otras
empresas o desempleados serían otros los medios que se aplicarían, para lo que necesario
definir claramente las técnicas a utilizar, bien sea para el reclutamiento interno o externo.
Reclutamiento Interno.
Muchas veces el reclutamiento hace pensar en agencias de empleo y anuncios
clasificados, pero muchas veces los empleados de la misma organización son la mayor
fuente de candidatos, tanto así que algunos autores como Mondy, W (1997), consideran que
hasta el 90% de todas las posiciones administrativas son cubiertas de manera interna.
Es por ello que cuando en la organización se presenta una vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción
(movimiento diagonal). Esto exige una intensa y continua coordinación e integración de la
dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa.
Cuando una empresa realiza el reclutamiento interno, debe considerar elementos
tales como los que plantea Chiavenato, I (1994):
Datos básicos.
97
Pruebas de selección.
Evaluaciones de desempeño.
Programas de entrenamiento y perfeccionamiento.
Análisis y descripciones de cargos.
Planes de carreras.
Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución.
Realizar reclutamiento interno en una organización permite que los empleados vean que las
competencia es recompensada y que la moral y el desempeño podría fortalecerse, así
mismo podría estar más comprometidos con sus metas y tendrían menos posibilidades de
irse de la organización.
Reclutamiento Externo.
Cuando no existen suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo más probable
es que la empresa centre su atención en los candidatos externos, lo que requerirá de una
predicción de las condiciones económicas generales, las condiciones del mercado laboral y
las condiciones del mercado ocupacional, incidiendo sobre los candidatos disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Entre las técnicas más utilizadas en el reclutamiento externo, según Chiavenato, I (1994), se
encuentran.
Consulta de los archivos de los candidatos (archivos de elegibles)
Presentación de los candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Carteles o anuncios en las puertas de la empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
98
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centro de integración empresa – escuela.
Conferencias charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actúen en el mismo mercado.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Agencias de reclutamiento.
Otras de las técnicas utilizadas para reclutar el personal externamente son Internet y
outsourcing.
Realizar este tipo de reclutamiento permite a la organización traer nuevas experiencias,
renueva y enriquece los recursos humanos, además de aprovechar
la inversión en
preparación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.
Reclutamiento Mixto.
Las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno, ni solo reclutamiento externo, uno
siempre complementa al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido
a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa. Si es reemplazado por otro
empleado, el retiro produce un vacante que debe llenarse. Por otro lado, cuando se realiza el
reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado, a pensar de obtener desafíos y oportunidades en otra organización que a éste le
parezca mejor.
Es importante destacar que a pesar de que las empresas crean que algún método o fuente de
reclutamiento es superior a otro para localizar y atraer a candidatos potenciales y
competente, estos deben estar diseñados de tal manera que se ajusten a las necesidades
especificas de la organización.
99
Además, este proceso de reclutamiento también puede variar de acuerdo al tipo de la
organización en cuanto a sus responsables, es decir, en la mayor parte de las organizaciones
grandes y de tamaño mediano, el departamento de recursos humanos es responsable del
proceso de reclutamiento, en los pequeños negocios, es probable que el reclutamiento los
manejen los gerentes personalmente. Sin importar quien sea el responsable, el
reclutamiento es una función esencial de toda la organización, donde intervienen tanto
analistas, supervisores, coordinadores y gerentes.
2.2.3- Selección de Personal.
Una vez que se realice el proceso de reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, al
disponer de un grupo idóneo de solicitantes. Esta fase implica una serie de pasos que
añaden complejidad a la decisión de contratar, es un requisito esencial para el éxito de una
compañía al tener que seleccionar empleados competentes. De allí que el reclutamiento y la
selección de personal sean dos fases de un mismo proceso.
Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de
divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige y en
la selección se escogen entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido, siendo su objetivo especifico la escogencia y
clasificación de los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
organización.
Para Werther y Davis (1991), la selección consiste en tener que proporcionar el personal
más idóneo que reúna las características deseables y compatibles con el puesto y así cubrir
las vacantes de la empresa.
Al respecto Chiavenato, I (1994, Pág. 185), señala que la selección de personal puede
definirse como:
100
La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
Ambos autores coinciden en definir a la selección de personal como un proceso de
escogencia de individuos o de candidatos que se adapten a los requisitos exigidos por la
organización, de tal manera que cubran las vacantes existentes y que apoyen el éxito de la
organización.
Además, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales, tales como la
adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el mismo, basándose en los
datos y en la información que posean respecto del cargo que va a ser ocupado, las
especificaciones del cargo el cual ofrece mayor objetividad y precisión a la selección de
personal.
Es necesario acotar que la responsabilidad por la dotación de personal no
corresponde únicamente a la persona que dirige la unidad de reclutamiento y selección, sino
que por el contrario corresponde a todos los gerentes y supervisores que ejercen funciones
de coordinación del trabajo en las diversas unidades de la empresa.
De igual forma Chiavenato, I (1998), señala que la selección es una actividad de
impedimentos de escogencias de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y
por consiguiente, restrictiva.
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se
posean, respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en
las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la
selección del personal de ese cargo.
101
Igualmente, la selección se configura básicamente como un proceso de comparación
y decisión entendiéndose estos como:
Selección como proceso de comparación: La selección debe mirarse como un proceso de
comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan; esto
con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La primera variable la suministra el
análisis y la descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de
técnicas de selección.
Selección como proceso de decisión: Como proceso de decisión la selección de personal
implica tres modelos de comportamientos:
Modelo de colocación: Cuando no se contempla el aspecto de rechazo. En este modelo hay
solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él.
Modelo de selección: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por prever
exija, pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente
sale del proceso, por que hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podrá
ser aceptado.
Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes, esto dependerá de la similitud que
exista entre las distintas vacantes presentadas y de la calificación que reciba el candidato
presentado con respecto a los puestos vacantes que existan en las organizaciones. Ocurren
dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado para ese cargo, si es
rechazado entra a concursar entre los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí
la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos
que se lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
102
Proceso de Selección.
La selección de personal es un procedimiento que consta de una serie de pasos para poder
encontrar a la persona que cubra el puesto adecuado, es decir, elegir a la persona adecuada
para un puesto, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de la organización. Este proceso consta de una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados, el cual se inicia en el momento
en que una persona solicita el empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.
La selección, se configura como un proceso de comparación y de decisión ya que por un
lado están el análisis y las especificaciones del cargo donde se expresan los requisitos
indispensables exigidos al aspirante y por otro lado los candidatos que compiten por el
empleo.
Una vez que se realiza esta comparación entre las características exigidas por el cargo y las
que poseen los candidatos, algunos de los solicitantes cumplirán con las exigencias y
merecerán ser postulados para que los responsables de la selección, elijan los más idóneos
para el cargo.
Con frecuencia el proceso de selección, comienza con un filtro inicial de solicitantes, donde
se eliminan aquellas personas que no satisfacen o no cumplen con los requerimientos de la
vacante, una vez que se realiza la entrevista preliminar, los solicitantes pasan a través de
una serie de pruebas de selección, la entrevista de selección y la verificación antecedentes y
referencias. Aquellos solicitantes que obtengan buenos resultados presentarán un examen
físico a cargo de la misma empresa, lo que permitirá posteriormente elegir a la persona más
idónea para el cargo.
103
Es necesario resaltar que en el proceso de selección existen factores externos e internos que
influyen en el proceso, aunado a una gama de diferencias individuales, tanto físicas
(estatura, peso, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) así como psicológicas
(temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.), las cuales llevan a que las personas se
comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor
éxito en el desempeño de sus funciones en la organización, lo cual debe ser considerado por
el gerente y todo el personal involucrado en la selección, para lo que se exige mantener la
objetividad además de la utilización de las mejores técnicas de selección que permitan
escoger al personal más idóneo.
Los pasos del proceso de selección aplicados en las organizaciones, tienden a ser realizados
de la misma forma a todos los cargos y áreas de la misma, presentando variaciones en
cuanto a los requerimientos académicos u otros criterios establecidos por la empresa.
También el tiempo invertido en el proceso de selección es un factor importante, el cual
también tiende a variar dependiendo de los cargos que se estén solicitando. Por ejemplo,
cuando una organización está solicitando un candidato para cubrir una vacante a nivel de
operarios, el tiempo invertido puede ser menor al tiempo que se dedica para satisfacer una
vacante a nivel gerencial o supervisorios ya que existen diferencias notables en cuanto a la
disponibilidad u otros factores existentes en el mercado de trabajo.
Aunado a ello el proceso de selección, suele presentar ciertas situaciones que dificultan el
proceso. Una de ellas puede ser la aprobación del personal seleccionado por parte de la
gerencia o niveles superiores o el hecho de que los candidatos no presenten los requisitos
exigidos por la empresa.
A pesar de ello, los responsables de dicho proceso, superan cualquier dificultad que se
presenten y logran seleccionar el personal que satisfaga las necesidades de la organización,
donde la experiencia del proceso no sólo se refleja en la rapidez y efectividad de respuestas
sino en la productividad de la organización.
104
Para ello Mondy, W (1997), plantea los pasos que deben seguirse en un proceso de
selección:
Individuo reclutado.
Entrevista preliminar.
Revisión de solicitudes y currículum.
Pruebas de selección.
Entrevista de selección.
Verificación de referencias y antecedentes.
Decisión de selección.
Examen físico.
Individuo contratado.
Técnicas de Selección de Personal.
La selección de personal no es una novedad y constituye una de las áreas que en términos
generales presenta mayor uniformidad en las distintas organizaciones, la selección es una
actividad de impedimentos, de escogencias, de opción y decisión.
En la actualidad, según Chiavenato, I (1994), la selección de personal tiende a ser menos
subjetiva y más refinada, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos,
evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas
psicológicas, los exámenes médicos y otros medios.
Una vez que se selecciona el candidato más idóneo se presenta al jefe inmediato y si es
necesario al jefe del departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.
105
Los sistemas de selección para resultar eficaces según Hay Group (1996) deben poseer
determinadas características. Deben identificar adecuadamente quien entre todos los
solicitantes se adapta más al puesto y ofrece la capacidad de desempeño en el cargo que la
organización necesita para alcanzar sus objetivos. Así mismo el sistema de selección debe
tener una buena relación costo/eficiencia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican
a su diseño y puesta en practica queden justificados por la calidad de las personas
seleccionadas que se contratan.
El proceso de selección involucra un doble enfoque donde se deberá elegir entre varias
personas a aquella que es más apta para desempeñarse en determinada labor, es decir,
centrar el proceso de selección sobre el trabajo. También se parte del individuo y se busca
el trabajo que mejor se adapte a las cualidades y características de dicho sujeto.
Si la selección se centra en el trabajo, la entrevista estará dirigida a investigar y medir las
cualidades del aspirante en función de los requerimientos mínimos exigidos por el cargo,
descartando a los candidatos que no alcancen los requerimientos, es decir, se centrará en
eliminar a los no aptos.
Cuando se remite a un individuo para que sea evaluado y se vean las posibilidades de su
ingreso en la empresa la entrevista de selección involucrará un estudio mucho más
minucioso, profundo y complejo del candidato, para así poder relacionar su perfil de
capacidades, experiencias e intereses con los requisitos mínimos de los posibles cargos
donde se pueda desempeñar.
A través de la entrevista de selección se busca comprobar que el candidato posee los
requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las tareas que levan a ser
asignadas. También ofrece la información más precisa de su formación y experiencia, los
cuales pueden permitir reorientar al candidato hacia otra vacante en caso de no reunir los
requisitos necesarios para el puesto objeto de la empresa.
106
Al respecto, Delgado, N (1997), señala los elementos y técnicas que más se destacan en el
proceso de selección de personal:
Descripción del cargo: Aporta información sobre las responsabilidades del cargo de
acuerdo con su ubicación en la estructura organizativa de una compañía, así como
información complementaria sobre conocimientos, habilidades y experiencias.
Evaluación del cargo: Permite darle un peso relativo a las responsabilidades y por lo tanto
enfatiza el nivel de exigencia en el hacer, en este caso de la persona y saber del cargo.
Currículum: Es un instrumento básico para obtener información, en este caso de la
persona aspirante.
Entrevista de eventos conductuales y su codificación: Son las técnicas básicas que el
Modelo de Competencias introduce como innovación al proceso de selección.
En concordancia con lo anterior, Chiavenato, I (1994), plantea que existen otras técnicas
que permiten recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, la cual se puede
realizar a través de:
Análisis del cargo: Es un inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y
extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo). La evaluación se
concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias y en las características de los
candidatos que se presenten.
Aplicación de las técnicas de incidentes críticos: Consiste en anotar sistemáticamente y
rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado,
que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar
las características deseables y no deseables en los nuevos candidatos.
107
Análisis de la solicitud de empleo: Consiste en la verificación de los datos consignados
en la solicitud, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo
debe poseer.
Análisis del cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los
requisitos, los contenidos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa,
de la cual no se tiene una definición anterior.
Hipótesis de trabajo: Es una predicción aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias) como
simulación inicial.
A partir de esa información acerca del cargo y del aspirante; esta se transforma en una ficha
de especificaciones del cargo la cual va a contener las características psicológicas y físicas
necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo
considerado.
Con esta información, los responsable de la selección pueden establecer las técnicas de
selección más adecuadas al caso o a la situación, entre las cuales están:
Entrevista: Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no
de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente
pueda producir los resultados esperados.
Por otra parte, Psico – Consult (2001, Pág. 11), define la entrevista de selección como:
“Proceso de interacción entre dos o más personas con el propósito de obtener y aportar
información que permita decidir sobre el ingreso de un aspirante a una organización”.
Tipos de entrevistas de selección de personal.
108
Existen una serie de tipos de entrevistas para la captación de personal, y las mismas se
diferencian en función a una serie de variables inherentes al proceso, las cuales según
Pereda, S y Berrocal, F (2001), son las siguientes:
Según el tipo de conducción con que se lleva acabo:
a)
Entrevista Estructurada: Es aquella donde el entrevistador intenta obtener
información concreta sobre el individuo realizándole preguntas planificadas y preparadas
anteriormente con relación al puesto de trabajo.
b)
Entrevista Semi-Estructurada: Es el tipo de entrevista que permite combinar la
metodología de la entrevista estructurada y las de la no estructurada, permitiendo así que el
entrevistador pueda modificar sus preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista.
c)
Entrevista Libre o No Estructurada: Es aquella donde el entrevistador plantea una
serie de preguntas que estima oportunas en el transcurso de la conversación, apoyándose
simplemente de una guía de temas a tratar.
Según el número de personas que intervienen en la entrevista:
a)
Entrevista Individual: Es la más común en los procesos de gestión de Recursos
Humanos, y en ella se da una relación de cara a cara, es decir, la entrevista se realiza entre
dos personas entrevistado – entrevistador.
b)
Entrevista de Grupo: En esta confluyen una serie de candidatos con uno varios
entrevistadores de manera simultáneamente.
c)
Entrevista de Panel: Es aquella donde una serie de entrevistadores se abocan a
realizar preguntas de manera simultanea a un candidato.
Según el lugar que ocupa en el proceso de selección:
109
a)
Entrevista de Pre – Selección: Es una entrevista de contrato previo la cual busca
contrastar datos del individuo, con el fin de comprobar si reúne las características
necesarias requeridas para el puesto de trabajo.
b)
Entrevista de Selección: Esta entrevista busca explicar al candidato todo lo referente
a la organización, para que se integre rápidamente a la cultura de la organización.
Errores en la entrevista.
En la realización de la entrevista, el entrevistador puede cometer una serie de errores que
pueden poner en duda la fiabilidad del proceso, por eso resulta necesario que se conozcan
esas fallas con el fin de evitarlos al momento de asumir este rol. Pereda, S y Berrocal, F
(2001); destacan entre los errores más frecuentes los siguientes:
Efecto Halo.
Efecto de Contraste.
Ideas Preconcebidas.
Las Primeras Impresiones.
Experiencia Anterior.
Proyección.
Entrevista Estereotipada.
Formulación de Preguntas.
Hacer deducciones sin buscar confirmación.
Falta de preparación de la entrevista.
No realizar entrevista en profundidad.
Pruebas de conocimiento o de capacidad: Tiene como objetivo evaluar el grado de
nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el
ejercicio. Pueden ser orales, escritas o de realización que implica la ejecución de un trabajo.
110
Pruebas Psicométricas: Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano,
sometiéndose a exámenes bajo condiciones normativas, verificando la amplitud para
intentar generalizar y prever como se manifestará ese comportamiento en determinada
forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento humano. En general se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o
características del comportamiento del candidato.
Pruebas de Personalidad: Analiza los diversos rasgos determinados por el carácter
(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Investigan determinados rasgos
o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, motivación
entre otros.
Técnicas de Simulación: Consiste en la representación de papeles más característicos en
forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otras personas.
El propósito de utilizar estas técnicas de selección es identificar y emplear a los individuos
más aptos para puestos específicos; donde el reclutamiento tiene un gran impacto sobre la
calidad de la decisión de selección.
Para apoyar estos argumentos conviene resaltar lo planteado por Mondy, W (1997, Pág.
180):
La mayoría de los gerentes reconoce que la selección de empleados es una de las decisiones
más difíciles e importantes del negocio...
si una compañía contrata demasiadas personas
que se desempeñen en forma mediocre no puede tener éxito durante mucho tiempo aunque
tenga unos planes perfectos, una sólida estructura organizacional y sistemas de control muy
refinados.
Es por ello que los responsables del proceso de selección deben considerar todos los
factores organizacionales, para que haya un personal competente y asegurar que se alcance
111
los objetivos organizacionales. De allí que la meta del proceso de selección sea acoplar
debidamente a las personas con los puestos, reclutando y seleccionando sólo empleados con
las competencias necesarias.
Política de Selección:
Un punto de gran relevancia es la formulación de guías o lineamientos, que cumplen con la
necesidad de crear un ambiente propicio al instante de ejecutar el proceso de selección. Este
aspecto sirve para crear una delimitación necesaria en diferentes puntos acordes con los
tópicos de selección, a su vez permite conocer y esquematizar la forma de realizar las
actividades inherentes al proceso.
Según Villegas, J (1998), cuando se examinan los diversos problemas que surgen como
resultado de la colocación de cada hombre en su puesto
de trabajo, se evidencia la
necesidad de formular lineamientos específicos que sirvan de base para orientar la acción
administrativa.
En este sentido, resulta indispensable que la organización formule políticas que permitan
planear y coordinar efectivamente el trabajo de selección de personal, con el fin de facilitar
la correlación que debe existir entre las características de los trabajadores y las exigencias
de la organización.
Al formular políticas de selección, debe proponerse la procuración del personal más
calificado para la organización, considerando los siguientes aspectos:
Deben establecer claramente las posibles limitaciones al proceso de selección, bien sea por
los elementos propios de la empresa o por circunstancias exógenas.
112
Deberá atenderse al costo del proceso de selección, el cual debe ser consonó con las
categorías de personal que se obtienen para la organización y con las exigencias de la
misma.
Deben ser concretas en función de los tipos de personal a seleccionar, tomando en
consideración características personales que debe tener.
Establecerse formalmente las políticas sobre relaciones laborales, relacionadas con le
recurso humano o que incidan sobre el proceso de selección.
Implicaciones Psicosociales del Proceso de Selección:
El enfoque a que se hace alusión en este caso, tiene que ver contratar de evitar los posibles
vicios y mala practica al realizar la selección en las distintas organizaciones, la misma tiene
que ver con los efectos del inconsciente, entiéndase dentro de este aspecto el efecto halo,
proyección, discriminación y otra serie de puntos que debe tomar a consideración el
encargado de llevar a cabo el proceso de selección. De realizar lo contrario se presentara un
dilema ético en las personas que ejecutan el proceso, lo cual coloca en tela de juicio su
profesionalismo y moral como persona.
Según Guillén, C y Guil, B (2000), el proceso de selección pretende ser el sistema más
practico, justo y económico para incorporar trabajadores a la empresa, que ha de tomar en
cuenta la igualdad de oportunidades para todos y el derecho que tiene la empresa a
proporcionarse candidatos eficaces en su labor, que la convierten en una organización
competitiva que pueda perdurar en el tiempo.
Para asegurar la igualdad de oportunidades, el proceso de selección no ha de tener vicios o
sesgos que favorezcan a unas personas sobre otras, ni ha de dificultar el acceso de algunas
personas determinadas o colectivos concretos.
113
La selección correcta aumentará la satisfacción del personal, porque éste estará realizando
la mejor labor que puede hacer sin problemas y para lo que se siente preparado, sin duda,
de forma importante, en su rendimiento y será beneficiado para la empresa.
Competencias.
Al hablar de reclutamiento y selección actualmente, es necesario tener en cuenta el tema de
las “competencias” ya que esta va a permitir diferenciar lo que es un desempeño normal de
un desempeño sobresaliente.
Las competencias son necesarias para identificar las habilidades requeridas para tener éxito
a cualquier nivel dentro de una organización. Ayudan a los individuos a planear su
desarrollo, programar estudios y entrenamiento que lo capaciten para un excelente
desarrollo profesional.
Según Hay Group (2001, Pág. 329), establece:
Dentro de toda organización siempre hay empleados que desempeñan su rol de un modo
excelente. Y en ellos es en quienes hay que fijarse para saber cuáles son sus características
principales. Porque sólo de este modo se pueden terminar enviando mensajes coherentes
acerca de lo que las personas deben desarrollar.
Para destacar con mayor profundidad la importancia acerca de las competencias es clave
señalar la información que sobre las mismas tiene la precursora: Hay Group.
Según su enfoque las competencias son el conjunto de características personales asociadas
con el desempeño excelente y efectivo de un cargo. Estas características individuales,
diferenciadoras son relativamente constantes en la conducta de una persona en el ejercicio
de un cargo especifico.
114
Por otra parte Cubeiro, J (1998; Pág. 28), define las competencias como: “una característica
subyacente en una persona que esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en
su puesto de trabajo”.
Igualmente Pereda, S y Berrocal, F (2001; Pág. 21), establecen el siguiente concepto de
competencia; “un conjunto de comportamientos observables que están casualmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organización concreta”.
Así mismo, Hay Group (2001; Pág. 927), define por competencia “aquellas aptitudes,
actitudes, habilidades, talentos, etc de las que depende el éxito de los Recursos Humanos en
el medio empresarial y que diferencian aquellos con un alto rendimiento del resto que no
alcanzan este listón”.
El modelo de competencias enfatiza fundamentalmente en los motivos y rasgos de las
personas, debido a que representan las características innatas que influyen a que las
personas sobrepasen el nivel establecido, por esto se resalta el seleccionar y contratar
personal que este dentro de estas características con el fin de garantizar el desempeño
eficiente en los cargos a ocupar.
Para la identificación de las competencias laborales se presentan las siguientes premisas:
Algunos empleados a cada cargo tienen el desempeño más efectivos que otros.
La comparación de los empleados más efectivos refleje que éstos realizan las actividades en
forma diferente.
La identificación de las competencias que determinan un desempeño superior se realiza
estudiando empleados sobresalientes.
El modelo estudia la relación Persona – Cargo al demostrar que un desempeño efectivo es
el producto de la conexión de tres elementos:
115
Las exigencias del cargo/rol.
Las competencias individuales.
El ambiente organizacional.
Dicho modelo puede ser aplicado en el área de reclutamiento y selección de personal para
cargos críticos o claves, el objetivo es orientar la búsqueda de candidatos para lograr la
excelencia en un cargo o proceso, mediante la identificación de al menos 3 o 5
competencias con un fuerte poder predictivo del éxito a mediano – largo plazo.
Perfil de Competencias.
Es un conjunto de características personales que se vinculan a desempeños superiores en el
puesto de trabajo; es un modelo válido para predecir el éxito de un individuo en su puesto
de trabajo.
Técnicas de Elaboración de Perfiles de Competencias:
Diccionario de Competencias.
Panel de Expertos.
Entrevista de Incidentes Críticos.
Cuestionarios de Competencias.
Bases de Datos.
Clasificación de las Competencias.
Existen muchas maneras de clasificar a las competencias. A continuación se plantea una
manera de especificarlas:
Básicas.
116
Tienen que ver con el aspecto intra e interpersonal del individuo. Son competencias
directamente relacionadas con la persona, es decir, se vincula con la forma en que la
persona enfrenta la vida, sus juicios, sus aspiraciones, su visión de futuro, sus fortalezas y
debilidades, en fin sus características personales; esto por el lado intrapersonal.
En lo referente a lo intrapersonal se destacan las competencias inherentes a cómo la persona
se relaciona con los demás, con su familia, sus amistades, sus relaciones laborales, el apoyo
que ofrece, la forma en que emite juicio y a su vez os acepta.
Genéricas.
Son aquellas competencias presentes en varios puestos de la organización, es decir, son
características comunes que son transferibles a un puesto de trabajo o a varios a la vez.
Para aclarar este concepto Psico – Consult (2001, Pág. 26), establece que:
Usualmente son las competencias que define la organización como necesarias para su
supervivencia y desarrollo. Se expresan de manera explicita en las Políticas
Organizacionales, que a su vez se determinan por medio de los siguientes elementos:
misión, visión de la organización, valores y principios en que se fundamenta sus acción,
problemas que se desean confrontar y resolver, fortalezas y debilidades que surgen del
contexto y la concepción ideológica de la gerencia.
Especificas.
Son las competencias vinculadas con el desempeño en cargos o puestos específicos, por lo
tanto no son transferibles de un puesto a otro. Esta tiene que ver con los conocimientos y
habilidades que se adquieren a través de estudios realizados.
Componentes de las Competencias.
117
Para que un trabajador realice su actividad laboral de una manera eficiente, lo primero que
necesita poseer son los conocimientos que exige su trabajo, por lo tanto el trabajador
necesitará disponer de un SABER.
No todas las personas que poseen los conocimientos exigidos para un trabajo lo realizan
con la misma eficacia y con igual eficiencia, es por esta razón que es necesario que se sepan
aplicar dichos conocimientos a los problemas que se presentan día a día. Sumándose a esto,
es preciso que la persona posea un conjunto de habilidades y/o destrezas que corresponden
con el SABER HACER de la persona.
CAPITULO III
Marco metodológico.
3.1 – NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN.
La metodología de esta investigación se desarrolló a través de un proyecto factible,
mediante el cual se planteará un proyecto práctico, productivo y adaptable a las necesidades
de la organización, por lo tanto la aplicación de esta propuesta permitirá acondicionar a la
empresa de un modelo operativo que contenga los procedimientos que rigen un programa
de reclutamiento, selección y contratación de personal.
El proyecto factible según Boscán, L (2002, Pág. 4):
Es aquel que plantea un problema de tipo práctico, económico, productivo o social, en la
mayoría de las veces determinado por una necesidad u oportunidad en el ámbito
118
comunitario, ecológico, laboral o industrial. Se traza objetivos orientados a la acción, es
decir, con procesos, resultados o productos intermedios.
La aplicación de esta metodología permitirá hacer cambios dentro de la
organización, reducir costos y contratar al personal más competente para el éxito de
la empresa.
3.2- ESTRATEGIA METODOLÓGICA.
Son todas las estrategias utilizadas para alcanzar los objetivos de la investigación; la
cual se ha abordado de la siguiente manera:
En primera instancia, se realizó una exploración documental, que permitió obtener
una información más precisa sobre el tema de estudio y que responde a la revisión
exhaustiva de bibliografías (Trabajos de grado, Internet y Revistas). Todo esto con el
propósito de obtener una visión holística sobre la investigación a ejecutar.
Una vez explorada la documentación, esta permitió ampliar la aproximación al
objeto de estudio, la justificación, los objetivos generales y específicos de la investigación
los cuales son primordiales en la elaboración del proyecto. Así mismo, las revisiones
documentales permitieron adquirir la indagación necesaria para elaborar el marco teórico.
El análisis documental se ha elaborado en función de las variables presentes en la
investigación, realizando además una comparación de la información para luego obtener
conclusiones.
Con el fin de hacer más operativo los objetivos específicos se realizó un cuadro
técnico – metodológico que según Hurtado, I y Toro, J (2001; Pág. 76), es aquel que:
119
Busca la descomposición de los objetivos o de las hipótesis de la investigación en unidades
de contenido más precisas que el enunciado general que los define. Esta descomposición
nos permitirá extraer de los enunciados generales y elementos estructurales más específicos
y precisos, con la intención de que una vez convertidos en categorías de análisis o variables
indicadores e ítems, puedan servirnos como elementos medibles en los instrumentos de
recolección de datos.
Esta herramienta permitió manejar los objetivos específicos planteados en esta
investigación de una manera mas eficiente.
Por otro lado, hay que indicar que el primer paso que se dio en esta
investigación es la de realizar un diagnostico de la situación existente y los resultados
de está proporcionaron la información necesaria para desarrollar los siguientes
objetivos; es decir, el objetivo 3 y 4.
Así mismo, hay que destacar que los objetivos 1 y 2 estarán expuestos en el cuadro
técnico – metodológico, siendo esta una estrategia clave para poder manejar con mayor
claridad dichos objetivos, los cuales se desarrollaron a través de una Entrevista
Estructurada aplicada a la Coordinadora de RRHH de la empresa objeto de estudio. Luego,
de haber desarrollado estos objetivos se procedió a alcanzar los objetivos 3 y 4 de acuerdo a
los resultados y a las necesidades que surgieron de los objetivos 1 y 2. Estos objetivos 3 y 4
fueron desarrollados en fases metodológicas que se realizaron en el transcurso de la
investigación, y que tuvieron como instrumentos de recolección de información la
Entrevista de Incidentes Críticos.
Estas técnicas se les aplicaron a los trabajadores de la Nómina Mensual de la
organización CEALCO C.A con el propósito de obtener las competencias claves con
respecto a los perfiles de cada cargo.
120
CUADRO TÉCNICO - METODOLÓGICO
Objetivo Específico N° 1: Describir el procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de la empresa
CEALCO, C.A.
FACTOR
DEFINICIÓN
Procedimiento
Son un conjunto 1.-
de
de
reclutamiento,
planificadas
selección
contratación.
INDICADORES
Tipo
actividades procedimiento.
y las cuales
vale
FUENTE
procedimiento
de RR-HH
reclutamiento?
se 3.- Duración
1.2 ¿Cómo se lleva a cabo el
la 4.- Diseño
procedimiento de selección?
5.- Encargados.
captar, 6.- Política
1.3 ¿Cómo se lleva a cabo el
procedimiento
de
y 7.- Lugar
contratación?
contratar
al
1.4 ¿Cuáles son los aspectos a
personal
más
seguir en todo el proceso?
1.5 ¿Quiénes participan en el
procedimiento?
2.1 ¿Qué técnicas se aplican?
2.2 ¿Existe diversidad en las
técnicas a utilizar?
74
de Estructurada
CEALCO, C.A.
seleccionar
idóneo.
INSTRUMENTO
de 1.1 ¿Cómo se lleva a cabo el Coordinador de Entrevista
de 2.- Técnicas
organización
para
ITEMS
3.1 ¿Cuánto tiempo dura el
proceso para las tres áreas?
75
FACTOR
DEFINICIÓN
INDICADORES
ITEMS
FUENTE
4.1 ¿Quién diseña el proceso?
5.1
¿Quiénes
son
los
encargados del proceso?
5.2 ¿Las personas encargadas
del proceso
se encuentran
debidamente preparadas?
5.3 ¿Quién ejecuta el proceso
crea un ambiente de armonía?
6.1 ¿Cuentas con políticas de
selección?
6.2
¿Quién
establece
las
políticas de selección?
7.1 ¿Cuentan con un lugar
específico para realizar las
entrevistas?
7.2 ¿Acondicionan el lugar
antes
de
entrevistas?
76
realizar
las
INSTRUMENTO
Objetivo Específico N° 2: Detectar las debilidades y fortalezas del proceso de reclutamiento, selección y contratación de
CEALCO, C.A.
FACTOR
DEFINICIÓN
Debilidades
y Son un conjunto 1..- Técnicas
fortalezas
del de
proceso
de buenos
reclutamiento,
selección
contratación.
INDICADORES
fallas
y 2.. Políticas
procedimientos
ITEMS
FUENTE
1.1 ¿Qué técnicas se utilizan Coordinador de Entrevista
en el proceso?
3..- Encargados
1.2
4.- Flujogramas
técnicas?
y que se encuentra 5.- Lugar
¿Quiénes
RR-HH
realizan
2.1 ¿Existen políticas para
alguna
ejecutar el proceso?
manera
ligados
2.2 ¿Se dan a conocer las
políticas de selección?
2.3 ¿El sindicato forma parte
del proceso?
3.1
¿Los
encargados
del
proceso son los más idóneos?
3.2
¿Cuántas
personas
se
encargan del proceso?
3.3 Cuál es el perfil técnico
de los encargados del proceso?
76
de Estructurada
las CEALCO, C.A.
de
con el proceso.
INSTRUMENTO
FACTOR
DEFINICIÓN
INDICADORES
ITEMS
FUENTE
3.4 ¿Los encargados conocen
el procedimiento a ejecutar?
4.1
¿Existen
Flujogramas
sobre el proceso?
4.2 ¿Se cumple lo establecido
en los flujogramas?
5.1 ¿Dónde se realiza el
proceso?
5.2 ¿El lugar es acorde con el
procedimiento?
77
INSTRUMENTO
3.3- COLECTIVO A INVESTIGAR.
El colectivo a investigar son los trabajadores de la Nómina Mensual de la Empresa
CEALCO C.A Planta Valencia, ubicada en la Urbanización Industrial El Recreo, Calle A,
Parcela 1 – 17.
Debido a que la población es de 21 trabajadores, y por lo tanto es una cifra
manejable, se ha decidido trabajar con la totalidad de la población existente con el fin de
obtener la mayor información posible. Así mismo, existen diferentes autores que definen el
significado de Población, dentro de los cuales se encuentra Hurtado, I y Toro, J (2001; Pág.
79) quienes definen población como: “todos los elementos que van a ser estudiados y a
quienes podrán ser generalizados los resultados de la investigación una vez concluida ésta.
Para un mejor manejo de los datos, se dividió a la población objeto de estudio en
varias áreas, las cuales se especifican a continuación:
Área de Operaciones (Cargos del área).
Supervisor de Almacén.
Jefe de Operaciones.
Área Técnica: Mantenimiento (Cargos del área)
Técnico de Refrigeración.
Jefe de Mantenimiento.
Supervisor de Mantenimiento Mecánico.
Asistente de Mantenimiento.
Técnico de Turno.
Coordinador de Servicios Generales.
Área de Servicios Logísticos (Cargos del área).
Coordinador de Transporte.
Coordinador de Atención al Cliente.
78
Asistente de Atención al Cliente.
Analista de Inventario.
Coordinador de Inventario.
Área de Servicios Logísticos Corporativo (Cargos del área).
Gerente de Servicios Logísticos.
Asistentes de Servicios Logísticos.
Consultor de Mejoramiento de Proceso.
Área de Relaciones Industriales (Cargos del área).
Coordinador de Recursos Humanos.
Área de Administración (Cargos del área).
Coordinador de Factura Y Cobranza.
Área de Administración Corporativo (Cargos del área).
Coordinador de Compras.
Área de Seguridad e Higiene (Cargos del área).
Inspector de seguridad.
Jefe de Seguridad.
3.4- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
79
Para la investigación que se propone se utilizaron en principio como instrumentos
de recolección de datos la recopilación documental, la cual es de tipo bibliográfico y la
misma se realiza por la consulta de documentos escritos.
Así mismo, otro de los instrumentos a utilizar es la Entrevista Estructurada que
según Sánchez, B y Guarisma, J (1994; Pág. 120) “es aquella que toma la forma de un
interrogatorio en el que se plantean preguntas en el mismo orden y se formulan con los
mismos términos”.
Por otra parte Pereda, S y Berrocal, F (2001; Pág. 173), definen la entrevista
estructurada de la siguiente manera: “en ella, el entrevistador intenta recoger de forma
sistemática y precisa, información concreta sobre el sujeto con relación al puesto de
trabajo”.
Esta se llevó a cabo a través de un formato establecido siendo la misma aplicada a la
Coordinadora de Recursos Humanos de CEALCO C.A Planta Valencia.
Con este instrumento se busca captar la opinión al igual que los criterios del
entrevistado de una manera objetiva.
Entre las técnicas de novedad que se utilizaron en la recolección de información de
la investigación se encuentra la Entrevista de Incidentes Críticos, planteada por McClelland
y Dayley (1972) y perfeccionada por los especialistas del Hay Group (1992), la cual sirvió
para identificar las competencias necesarias con respecto a los cargos de la empresa.
Dicho instrumento, de esta entrevista es tomada de la Tesis de Post Grado de la
profesional Belkis Pernalete, con el propósito de garantizar el proceso de validez de los
resultados para permitir obtener conductas observadas de acuerdo a narraciones de hechos.
Lo buscado con esta técnica la cual cuenta con una duración aproximada de 45 minutos con
80
cada personal de la población establecida, es conocer eventos exitosos y de fracaso a fin de
detectar y captar conductas que lleven a identificar competencias. Las mismas fueron
grabadas para asegurar el mayor aprovechamiento de las entrevistas, al momento de
realizárseles sus respectivos análisis.
Los datos arrogados por estas entrevistas han sido en anonimato y los relatos no se
presentaran en el trabajo, por cumplir con lo confidencial de la información, lo cual pueda
comprometer tanto a la empresa como a los investigadores y por criterios éticos
establecidos.
En la aplicación de la técnica de Entrevista de Incidentes Críticos, se siguieron los
pasos establecidos por el criterio de la profesional Belkis Pernalete, los cuales son los
siguientes:
PASO 1: Se hizo un análisis curricular, para cada uno de los empleados que
conformaron la población estudiada.
PASO 2: De acuerdo con la técnica establecida se hace hincapié en realizar una
introducción que permita una sinergia positiva entre los actores, con la finalidad de obtener
la mayor colaboración de cada uno de los miembros de la población. En esta parte de la
técnica se le clarifica la secuencia de la entrevista, su objetivo y el tiempo implementado
para la misma, al igual que se solicita el permiso para grabar la entrevista. El tiempo
tomado en este paso es de 3 minutos aproximadamente.
PASO 3: Adentrados en la entrevistas se le solicita a cada empleado, enfocarse en
su actual cargo describiendo de la manera más precisa sus responsabilidades, presentando
experiencias sobre el estilo gerencial de su jefe, situaciones importantes, oportunidades y
retos que se le presentaron en la organización.
81
PASO 4: Evento Exitoso/Efectivo: Lo referente a este paso queda sujeto a
solicitarle a cada personal de la población incidentes que le sucedieron en el lapso de los
últimos dos años, en el cual participó directamente y obtuvo resultados exitosos o algún
merito elogiable.
El paso requirió hacer énfasis en los siguientes aspectos:
Sentimiento: ¿Cómo se sintió cuando eso ocurrió?
Acción: ¿Qué dijiste?, ¿Qué hiciste?
Contexto: Háblame de la situación. ¿Cuál fue tu participación?, ¿Quién estaba
involucrado?, ¿Cuál fue el resultado?.
Pensamiento: ¿Qué estabas pensando en ese momento?
En este paso se invirtió aproximadamente 20 minutos con cada entrevistado.
PASO 5: Evento Poco Exitoso/Inefectivo: Se plantea el enfoque del paso anterior, pero
haciendo referencia a la descripción de un incidente poco exitoso en el cual el entrevistado
halla participado en el lapso de los últimos dos años. Tomando como referencia el mismo
patrón de sentimiento, la acción, el contexto y el pensamiento.
PASO 6: Eventos/Incidentes adicionales y/o preguntas focalizadas. La técnica establece
conveniente evitar este paso, ya que puede obtenerse información que dificulte el proceso.
PASO 7: Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se deja a los entrevistados
realizar preguntas inherentes al proceso y con respecto a la información suministrada y la
utilización de la misma. Culminando con el agradecimiento por el tiempo prestado; la
duración de este paso es de aproximadamente 2 minutos con cada individuo.
Es de resaltar que en la entrevista en general, se tomaron anotaciones con el fiel propósito
de dilucidar la veracidad de las respuestas grabadas en la entrevista, las cuales fueron
transcritas textualmente.
82
CAPITULO IV
Análisis e interpretación de datos.
Para la recolección de información se utilizaron dos instrumentos, dentro de los
cuales se destaca una entrevista estructurada y la entrevista de incidentes críticos; el
primero de los instrumentos de recolección de información fue validado de acuerdo al
juicio de expertos, el cual tiene como definición según Aroca, A citado por Delgado de
Smith, Y y otros (2002; Pág. 142), la siguiente:
Consiste en seleccionar un número impar (3 o 5) de jueces (Personas expertas o muy
conocedoras del problema o asunto que se investiga), quienes tiene la labor de leer, evaluar
y corregir cada uno de los ítems del instrumento o pretexto de que los mismos se adecuen
directamente con cada uno de los objetivos de la investigación propuestos.
Teniendo clara la definición, se escogieron tres expertos para el criterio de
validación del instrumento, los cuales son profesionales conocedores de la materia
como se exige o se establece. Estos expertos son los Licenciados en Relaciones
Industriales: Jaulise Blas; profesora de la Universidad de Carabobo y Jefe de
Selección y Adiestramiento de la empresa Protinal, Rodolfo Martinengo; profesor de
la Universidad de Carabobo y Patricia Rivas; profesora de la Universidad de
Carabobo. Los mismos cumplieron con la responsabilidad de analizar, evaluar y
realizar correcciones a cada ítems presentado, con la finalidad de depurar el
instrumento de recolección de información, para posteriormente ser aplicado por los
investigadores.
83
Es de aclarar, que las validaciones de los instrumentos hacen referencia a los
objetivos 1 y 2 de la investigación.
Esta entrevista estructurada, fue realizada a la Coordinadora de Recursos Humanos
de la empresa CEALCO C.A, con el firme propósito de realizar un diagnóstico que permita
conocer la situación en la actualidad de la organización objeto de estudio. Dicha entrevista
consta de 35 preguntas, divididas en dos bloques según los objetivos establecidos; 21
preguntas englobadas en el primer objetivo y 14 con respecto al segundo objetivo de la
investigación.
La información recolectada a través de la entrevista, fue grabada para no perder
detalles que resulten valiosos para tal fin, todo esto con previo permiso solicitado para con
los entrevistados y para cumplir con criterios legales y éticos. Los datos arrojados en esta
técnica fueron transcritos y analizados por los respectivos entrevistadores para obtener una
visión más amplia con respecto al proceso de reclutamiento, selección y contratación de la
organización.
Por todo los antes mencionado, presentamos a continuación las respuestas
obtenidas, en dos cuadros específicos por objetivos (1 y 2) de la investigación, con
respectos a las 35 preguntas realizadas en la entrevista.
Objetivo Nº 1: Describir el procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de la
empresa CEALCO C.A.
Respuestas extraídas de la aplicación del instrumento con su debida validación
(entrevista estructurada) a la Coordinadora de RRHH de la empresa CEALCO C.A.
84
CUADRO Nº 1 (Entrevista de Diagnostico Parte 1).
Preguntas
Respuestas
1) ¿Cuáles son los pasos que se llevan a 1)Debe suscitarse la vacante dentro de la
cabo en el proceso de reclutamiento?
organización.
2)El jefe o gerente del área donde se
suscita la vacante le notifica a RRHH,
entregándole el respectivo perfil del
cargo.
3)Se
notifica
al
sindicato(solo
para
nómina diaria) de la existencia de la
vacante con la necesidad de realizar un
reclutamiento externo; al mismo tiempo
se busca en el archivo de elegibles.
4)Si no existe el candidato, se solicita al
Banco de Datos.
5)Se realiza una primera entrevista con
los postulados al cargo, los cuales deben
reunir unas condiciones mínimas y un
perfil específico.
6)Si cumple con los requerimientos
establecidos se deja en el proceso.
Es de resaltar que la empresa establece
competencias claves y genéricas para el
ingreso del personal en la empresa, las
cuales son denominadas: de planta,
institucionales y organizacionales.
2)
¿Quiénes son los encargados del El Departamento de RRHH.
proceso de reclutamiento?
3)
¿Qué técnicas de reclutamiento se Avisos de cartelera, prensa, internet y el
85
utilizan?
4)
Colegio de Relaciones Industriales.
¿La empresa realiza con mayor El reclutamiento externo. Por resultar más
frecuencia
el
reclutamiento
interno, conveniente
externo o ambos por igual?
y
económico
para
la
organización.
5) ¿Cuáles son los pasos que se llevan 1)Se le notifica al jefe o gerente del área
cabo en el proceso de selección?
de los candidatos existentes, con su perfil
y entrevista realizada anteriormente.
2)El Departamento de RRHH llama a los
postulantes y se coordina la entrevista con
el jefe o gerente del área.
3)se realizan exámenes a los postulados a
la vacante.
6)
¿Quiénes son los encargados del El Departamento de RRHH.
proceso de selección?
7)
El Departamento solicitante.
¿La persona que lleva a cabo el Sí
proceso
de
selección
se
encuentra
debidamente preparada?
8) ¿Cuál es el grado de instrucción de la T.S.U en Relaciones Industriales; quien
persona que realiza el proceso de pertenece a la planta Cagua.
selección?
Lic.
Relaciones
Industriales;
quien
pertenece a la planta Valencia.
9) ¿Quiénes además de RRHH participan El Departamento solicitante.
en el proceso de selección?
10) Del siguiente listado ¿Cuáles son las Revisión de solicitudes y currículo.
técnicas más utilizadas?
Entrevista
Revisión de solicitudes y currículo.
Entrevista de Incidentes Críticos (la
Descripción y perfil de cargo.
experiencia a sido positiva).
Entrevista.
Verificación
Entrevista de Incidentes Críticos.
antecedentes.
86
de
referencias
y
Assessment Center.
Examen médico.
Pruebas psicométricas.
Verificación
de
referencias
y
antecedentes.
Examen médico.
11) ¿Indique el criterio en el cual se basa La revisión de solicitudes y currículo
para la escogencia de las técnicas?
para conocer a los aspirantes al cargo.
Entrevista; para conocer más sobre los
candidatos y verificar información.
La Entrevista de Incidentes Críticos se
realiza con la finalidad de exteriorizar las
competencias y captarlas.
La
verificación
de
referencia
y
antecedentes; es algo lógico que sirve
para constatar lo que el aspirante otorga
como información.
El examen médico, es un requisito lógico
e indispensable y se ejecuta con la
finalidad de detectar alguna enfermedad o
dificultad que presente el aspirante al
puesto.
12) ¿La empresa cuenta con un lugar Las oficinas.
específico para aplicar las técnicas de
selección?
13) ¿El ambiente donde se aplican las No
técnicas de selección utilizadas es el más
adecuado?
14) ¿Cuál es el tiempo aproximado de De 15 a 20 días aproximadamente.
87
duración del proceso de selección?
15) ¿De que depende el tiempo de De cómo se vaya desenvolviendo la
duración?
entrevista y del cargo.
Los cargo del nivel gerencial lo maneja el
presidente.
16) ¿La empresa realiza algún tipo de Sí.
seguimiento y control al proceso de
selección?
17) De ser afirmativa la respuesta anterior El nivel de permanencia a través de
¿Indique cuál tipo de seguimiento y que indicadores de RRHH, siendo el más
benéficos ofrece?
importante la rotación.
18) ¿Cuáles son los pasos que se llevan a 1) Se realiza el examen médico.
cabo en el proceso de contratación?
2) De resultar satisfactorio el examen
médico, se procede a la contratación
dándole al nuevo trabajador información
general con respecto al cargo y la
organización.
3) Se le hace referencia de la Descripción
y Perfil del Cargo, pero no se le otorga,
ya que esto lo limita al momento de
realizar su labor.
4) Se le realiza la inducción.
19) ¿Quiénes son los encargados del El Departamento de RRHH.
proceso de contratación?
20) ¿La empresa cuenta con políticas, Informales; no se cuenta pero actualmente
normas
y
procedimientos
formales se trabaja en ello.
(escritos) para llevar a cabo cada uno de
los procesos?
21)
¿Qué
medidas
se
toman
en Pericia del evaluador en cuanto a cada
88
consideración para garantizar que el uno de los procesos; sus habilidades y
proceso de reclutamiento, selección y destrezas.
contratación funcione efectivamente?
Debilidades y fortalezas del evaluador.
Antes de realizar el análisis de los resultados de la aplicación del instrumento, hay que
puntualizar que los dos primeros objetivos forman parte de un
diagnóstico
organizacional ya que resulta imprescindible para los autores conocer los
procedimientos actuales de reclutamiento selección y contratación de personal en la
empresa para luego proceder con el resto de la investigación.
Se puede observar en el formato anterior, que la empresa no cuenta con procesos
formales (escritos), ni tampoco cuenta con manuales de políticas normas y procedimientos.
La información recabada resulta un poco contradictoria ya que es absurdo pensar que un
proceso tan complejo como lo es el de selección de personal, que requiere de procesos
formales ya establecidos para asegurar la eficiencia del mismo, sea en este caso tan
informal y sencillo, considerando que es uno de los procedimientos más importantes que
tiene la empresa y que de ella depende la calidad del personal que va a ingresar y a formar
parte de la organización, por tal motivo se pone en duda que el candidato a contratar sea el
ideal para que ocupe un puesto vacante.
Continuando con el estudio, hay que recalcar otro aspecto interesante; al momento
de contratar al personal la empresa no otorga la descripción del cargo a los nuevos
empleados, sólo hace una breve referencia de los deberes y obligaciones del mismo ya que
la Coordinadora de RR-HH considera que esto traería como consecuencia que el trabajador
se limite a realizar solamente las funciones básicas establecidas.
Entonces nos preguntamos ¿ Es lógico pensar que el trabajador se limitaría en
sus funciones, aún cuando sabemos que las descripciones de cargo nos ayudan a tener
89
un norte, un rumbo de lo que se espera de ese cargo?. La respuesta es objeto de
análisis.
Cabe señalar también que en la empresa no sólo el Departamento de Recursos Humanos
participa en el proceso de selección, sino que permite que varias áreas de la organización
se hagan participe del mismo, siendo satisfactorio no sólo para la organización, sino
también para las personas que allí laboran. Asimismo, la empresa realiza ambos tipos
reclutamiento (interno y externo) pero predomina el reclutamiento externo. Igualmente, las
técnicas utilizadas para la selección de personal (según información suministrada) son las
que mejor se adaptan a la organización.
Por lo tanto , se puede concluir que para que el proceso de selección de personal de una
empresa tenga resultados eficientes debe poseer procesos formales escritos que sirvan de
base para el buen desenvolvimiento del mismo, sin dejar a un lado los valores y la cultura
de la organización logrando así alcanzar con éxito los objetivos y metas propuestas.
Objetivo Nº 2:
Detectar las debilidades y fortalezas del proceso de reclutamiento,
selección y contratación de CEALCO C.A.
Respuestas extraídas de la aplicación del instrumento con su debida validación
(entrevista estructurada) a la Coordinadora de RRHH de la empresa CEALCO C.A.
CUADRO Nº 2 (Entrevista de Diagnostico Parte 2).
Preguntas
Respuestas
1) ¿Las técnicas utilizadas permiten Sí, para este tipo de empresa tan pequeña
obtener al personal más idóneo?
que no necesita tanta preparación.
2) ¿Cree usted que las técnicas aplicadas Sí;
90
porque
no
se
necesita
mucha
son las más adecuadas? ¿Por qué?
preparación ni formación.
3) ¿Cómo miden la efectividad de los A través de los resultados obtenidos de la
procedimientos?
captación del personal.
4) ¿Indique las debilidades y fortalezas Debilidades
del proceso en general?
Fortalezas
No contar con un La selección ha dado
espacio
físico la talla.
adecuado.
Liderazgo
No
tener encontrado entre los
parámetros
trabajadores.
específicos
para Interacción entre los
ejecutar
el distintos
proceso.
departamentos.
El factor suerte.
5) ¿Existen procedimientos para ejecutar Sí.
el proceso?
6) ¿Se dan a conocer las políticas, normas No, pero se tiene en miras.
y procedimientos a todo el personal que
dirige y participa en el proceso?
7) ¿El sindicato participa o forma parte Forma parte del proceso. Solo para la
del proceso?
nómina diaria.
8) De ser afirmativa la respuesta anterior A través de las solicitudes por parte del
¿De qué forma participa el sindicato en el sindicato
proceso?
presentan
candidatos
a
la
organización.
9) ¿La empresa cuenta con flujogramas Sí
sobre el proceso?
10) De ser afirmativa la respuesta anterior No; para no ser rutinarios y no divulgar
¿Se cumple con lo establecido en los los procesos de la organización.
flujogramas?
Problemas de supervisión.
91
11) ¿Considera usted que el proceso Sí; porque los niveles de rotación de
aplicado a la empresa permite disminuir personal han disminuido y cada quien le
los nivele de rotación?
da el valor agregado.
12) ¿Cuál es tiempo promedio para cubrir Dependiendo
una vacante en la organización?
de
la
necesidad
del
Departamento, 15 o 20 días promedio.
13) ¿Cuáles son las fallas más frecuentes No estar claro en lo que sé esta
en el proceso en general?
solicitando.
Incertidumbre.
Contradicción entre los Jefes de Área.
14) ¿Qué medidas propone usted para Que los dueños de la empresa manejen y
aumentar la eficacia del proceso de se
reclutamiento, selección y contratación?
enfoquen
establecidos,
en
los
para
procedimientos
un
mayor
cumplimiento de los lineamientos de la
organización.
Este objetivo busca especificar las debilidades y fortalezas que en forma general se
visualizan. Un punto interesante que prevalece en esta entrevista y que sigue siendo
contradictorio, es el hecho de que se habla de un proceso eficiente aún cuando en la
empresa hay ausencia de parámetros específicos para la correcta ejecución del proceso de
selección, aunque la empresa posee flujogramas de procesos pero no aplican lo allí
establecido
Otro punto importante es que al momento de realizar la entrevista no se tiene claro en lo
que se está solicitando, ya que predomina la falta de acuerdo entre los Jefes de Áreas al
momento de solicitar al personal, lo cual es una falta preocupante y es necesario tomar
iniciativas en el asunto.
Hay que resaltar que en los datos suministrados se manifestó la inquietud de que los dueños
de la empresa busque tomar en consideración los procedimientos establecidos y no evitar el
92
cumplimiento de los mismos, lo cual deja una brecha según lo establecido por la
organización.
Por otra parte, se considera que el espacio físico para realizar la entrevista no permite que
se ejecute eficazmente el proceso ya que el espacio es muy reducido y en ella se encuentran
dos personas laborando. Aunque hay que aclarar que el espacio físico no es necesariamente
una limitante en el proceso.
Un punto que llama la atención y que no se puede pasar por alto es considerar al factor
suerte como un medio para la eficiencia del proceso, ya que se dice que hasta los momentos
el proceso de selección ha cumplido con los objetivos ya que las personas que han sido
seleccionadas cumplen con los objetivos propuestos.
Al analizar las fortalezas se puede constatar que la empresa debido a su tamaño, en lo
referente a la selección de personal la experiencia ha sido satisfactoria, según
especificaciones de la Coordinadora de RR-HH de la empresa, debido a la capacidad de
liderazgo presente en los responsables del proceso.
Siguiendo la secuencia de las fortalezas encontramos la existencia de Flujogramas y
procedimientos, aunque resulte confuso que no se ejecute lo establecido en estos
lineamientos. Este punto es centro de discusión dentro de la organización.
Para dar un enfoque más completo de los datos obtenidos, presentaremos un cuadro
especificando las debilidades y fortalezas detectadas en el proceso.
CUADRO Nº 3 (Debilidades y Fortalezas).
Debilidades
Fortalezas
93
No contar con parámetros específicos Liderazgo encontrado entre los actores
para llevar a cabo el proceso.
responsables del proceso.
Incertidumbre en cuanto al personal que Interacción entre los departamentos de la
se solicita.
Incumplimiento
organización.
de
los
procesos Existencia formal de flujogramas.
establecidos en los flujogramas.
Bajo nivel de rotación.
Falta de seguimiento y supervisión en
cuanto a los procesos y flujogramas.
Consideran el factor suerte como un
patrón de medición.
No contar con un espacio físico adecuado
para ejecutar el proceso.
Con respecto al segundo instrumento de recolección de información, la entrevista de
eventos críticos, se debe especificar que el mismo fue tomado con su debida validación del
Trabajo de Post Grado de Especialización en Gerencia de Recursos Humanos de la
Licenciada Belkis, Pernalete. Siendo los cuadros de Registros de Competencias Claves el
instrumento más utilizado para beneficio de la investigación, con algunas modificaciones
para lograr adaptar el mismo.
Para el consecuente análisis de datos se siguió con lo estipulado en la Entrevista de
Incidentes Críticos, que tiene como requisito analizar en forma minuciosa las entrevistas
grabadas al personal de nómina mensual de la empresa CEALCO C.A; con la finalidad de
94
captar en forma concisa la más clara indicación de competencias presentes en cada
empleado.
Después de realizar dicho análisis, se procedió a vaciar la información recibida por cada
entrevista a los Registros de Competencias Claves, en el cual se obtuvo un promedio
cuantitativo y cualitativo por cargo: sobre la base de “ Excelente”, “Promedio” y “Ausencia
de Data”, con la finalidad de darle una calificación a cada competencia que se buscaba
detectar:
AD (0) = Ausencia de data codificable y no susceptible a
aplicarse como una
competencia.
PROMEDIO (1) = La competencia se manifestó, sin embargo está medianamente
asociada a la característica deseada.
EXCELENTE (2) = El incidente crítico puede calificarse muy claramente y
altamente asociado a la característica deseada.
CAPITULO V
Propuesta de la investigación
Para la ejecución de la propuesta general de la investigación realizada se hizo un
estudio exhaustivo de los procesos de reclutamiento, selección y contratación, con el fin de
detectar algunos elementos que pudieran servir de base en la determinación de la nueva
propuesta.
95
La misma se basa en el establecimiento de una serie de flujogramas con respecto a
cada área de estudio, es decir, un flujograma para el área de reclutamiento, uno para el área
de selección y otro para el área de contratación.
Esta importante herramienta es muy utilizada puesto que permite abordar con precisión y
en forma sencilla y gráfica los procedimientos; con lo cual se logra minimizar las
explicaciones a fin de empezar el desarrollo de un proceso que pudiese resultar complejo.
El mismo consiste, en explicar paso tras paso, a través de figuras con un significado
establecido un proceso en general.
Con los mismos se pretende dar una visión concreta y lineamientos específicos de los
procesos antes mencionados, en donde se involucre además las competencias claves
captadas por los estudios (entrevistas) realizadas.
A continuación, se presenta la propuesta con los flujogramas de cada área
establecidos:
ASUNTO:
Objetivo:
Presentar las Políticas, Normas y Procedimientos concernientes al Subsistema de Selección
de Personal, Reclutamiento y Contratación a través de este manual, para establecer las
acciones, registros y responsabilidades en la Organización.
96
Alcance:
Esta destinado a todos los trabajadores que componen la Nómina Mensual de la
Organización.
Responsables:
Es responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos, establecer los procedimientos
indicados en el objetivo y asegurar la efectiva implantación de los mismos.
Es responsabilidad del Coordinador de Recursos Humanos asegurar la correcta aplicación
de los procedimientos contenidos en este manual.
Distribución:
Se distribuye, al Presidente, Gerentes y Coordinador de Recursos Humanos de la empresa,
con la finalidad de que sirvan como instrumento de consulta.
Tiempo de Vigencia:
El presente manual tiene una vigencia de dos años, sujeto a modificación y actualización
por los responsables.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Objetivo.
Atraer individuos a la organización de manera oportuna en número suficiente y cualidades
necesarias en relación con la exigencia del puesto vacante, a través de las técnicas de
Reclutamiento de Personal utilizada para una selección adecuada.
97
Normas del Reclutamiento de Personal.
El reclutamiento interno se toma como primera opción al momento de establecer la
búsqueda de personal, utilizando como fuente el inventario de Recursos Humanos.
El reclutamiento externo se toma como segunda opción al momento de establecer la
búsqueda del personal utilizando como fuente el archivo de elegibles, entidades
especializadas, empresas de trabajo temporal, banco de trabajo, etc.
El ingreso de familiares está restringido a todo nivel de consaguinidad y afinidad.
El formato de Requisición de Personal lo llena el Gerente o el Jefe del Departamento
solicitante.
Es condición indispensable que todo aspirante a ingreso presente:
Currículo Vitae.
Planilla de solicitud de empleo.
Certificados originales.
Certificado de salud vigente.
Fotocopia de la cédula de identidad.
Fotografía reciente.
Constancia de notas o notas certificadas.
Referencias.
Fondo negro de titulo.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Objetivo:
Establecer los procedimientos que rigen el proceso de selección a fin de proporcionar el
contingente de Recursos Humanos más idóneo inmersos con los valores y cultura
organizacional.
Normas de Selección de Personal.
98
El proceso de selección de personal esta a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos en
colaboración con el Departamento Solicitante.
Todo aspirante a cargo debe llenar planilla de solicitud de empleo.
La Coordinadora de Recursos Humanos se encarga de verificar todos aquellos datos y
documentación entregados por el aspirante.
Las entrevistas de selección se coordinaran y efectuaran a través de la Gerencia de
Recursos Humanos y la Gerencia del Departamento Solicitante.
El aspirante al cargo deberá consignar al departamento de Recursos Humanos requerientes
exámenes médicos solicitados.
Si el nivel del cargo requiere prueba en particular la Gerencia de recursos Humanos
facilitará su aplicación.
El personal a cargo de la entrevista deberá llenar formato “Guía de entrevista” y
consignarla a el Departamento de Recursos Humanos con su respectiva firma.
La decisión final estará a cargo de la Gerencia requeriente apoyada por la Gerencia de
Recursos Humanos.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL.
Objetivo:
Establecer las pautas a seguir en lo relativo a la contratación de personal a través de las
normativas legales, con la finalidad de dar cumplimiento a los procesos internos de la
misma.
Normas de la Contratación de Personal.
99
La contratación de personal se rige por los diferentes tipos de contrato establecidos en la
ley orgánica del trabajo.
Contrato por Tiempo Determinado.
Contrato por Tiempo Indeterminado.
Las condiciones de trabajo deben ser estipuladas al momento de ofrecer la contratación.
Los contratos de trabajo deben contener.
Nombre y apellido de la persona contratada.
Cédula de identidad.
Denominación del cargo a desempeñar.
Gerencia donde labora.
Tiempo de duración y/o tipo de contrato.
Fecha de inicio del contrato.
Remuneración mensual.
Monto que devenga en Bs.
Firma del Gerente de Recursos Humanos.
Firma del contratado.
El expediente del trabajador debe contener:
Dos fotografías tipo carnet del trabajador.
Una fotocopia de la cédula de identidad.
Planilla de solicitud de empleo.
Currículo Vitae.
Planilla de ingreso al S.S.O (14-02).
El contrato.
Descripción del cargo.
Fotocopia de la apertura de la cuenta de ahorro en el Banco Exterior.
Planilla del convenio de NO FUMAR.
Planilla de Seguro de Vida.
Para los profesionales de organizaciones colegiadas deben presentar constancia de
inscripción o fotocopia de la inscripción.
100
Es responsabilidad del Coordinador de Recursos Humanos ingresar la información del
personal a contratar en el sistema de nómina sinergi.
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Reclutamiento de Personal
Interno.
Responsable
Pasos Acción
101
Flujograma
INICIO
Presencia de vacante
1
Presencia de la vacante
dentro
de
la
organización
Gerente
o
Jefe
del 2
Departamento Requirente
Notifica
la
vacante
1
suscitada.
Notifica la vacante
Gerente
o
Jefe
del 3
Departamento Requirente
Hace
solicitud
del
formato de captación
2
y Coordinador de RRHH
Solicita formato de
captación
Gerente
o
Jefe
del 4
Departamento Requirente
Llena el formato de
3
solicitud de captación de
personal, indicando el
perfil del cargo.
Llena formato de
captación
Verifica existencia en la
Gerentes o Jefes de Área y 5
empresa de candidatos
Coordinador de RRHH
idóneos para ocupar el
puesto,
102
tomando
en
4
Formato
cuenta
el
perfil
del
Termina
el
4
cargo.
Si:
proceso.
No: Continua con el
Verifica
existencia
de
candidato
paso 6
5
Si
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
103
Aprobado por:
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Reclutamiento de Personal
Externo.
Responsable
Pasos Acción
Coordinador de RRHH
6
Flujograma
Revisa archivo de
elegibles
Revisa el archivo de
elegibles para constatar
candidatos.
Coordinador de RRHH
7
Existe
el
candidato
6
adecuado, tomando en
cuenta
el
perfil
del
Existe
candidato
cargo.
Si: Continua con el
paso 9.
Si
No: Continua con el
paso 8.
7
Coordinador de RRHH
8
Solicita el personal a
través del Banco de
Datos, avisos de prensa,
cartelera,
internet
No
y
Colegio de Relaciones
Solicita personal
Industriales.
Cita candidato
Coordinador de RRHH
9
8
104
Llena
Aspirante al Cargo
10
solicitud
de
empleo:
Currículo.
Fotocopia C.I.
Cita candidato
2 Fotografías recientes.
Soporte del currículo
vitae.
9
Certificado de Salud.
Llena solicitud de empleo
10
Documentos varios.
A
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
105
Aprobado por:
10
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Reclutamiento de Personal.
Responsable
Pasos Acción
Coordinador de RRHH
11
Analiza
Flujograma
currículo
y
oferta de solicitud de
empleo
de
Analiza currículo y solicitud
de empleo
cada
aspirante.
Coordinador de RRHH
12
Realiza
entrevista
preliminar
a
cada
11
Realiza entrevista preliminar
aspirante.
Gerente
de
RRHH
Coordinador de RRHH
y 13
Selecciona
los
precandidatos
de
la
12
entrevista preliminar.
13.1: Si; inicia el
Selecciona precandidatos
proceso de selección.
13.2:
No;
es
descartado del proceso
(Archiva
los
documentos en registros
13
13.2
legibles).
Apto
No
13
106
Si
Inicia proceso de Selección
13
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
107
Aprobado por:
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Selección de Personal.
Responsable
Pasos Acción
Coordinador de RRHH
1
Flujograma
Planifica las entrevistas,
cita a los aspirantes y
establece día y hora de
Planifica la
entrevista
la misma.
Realiza
entrevista
Coordinador de RRHH y 2
preliminar,
abarcando
Gerente o Jefe de Área
diferentes aspectos.
1
Realiza entrevista preliminar
solicitante
Resulta apto por los
Coordinador de RRHH y 3
requerimientos
Gerente o Jefe de Área
establecidos
solicitante
organización.
2
por
la
3.2
3.1 Si: Continua en el
proceso (Paso4)
3.2 No: Rechazado
Aplica
Coordinador de RRHH
4
pruebas
No
Resulta
apto
de
3
selección de personal a
los candidatos.
Si
Emite resultados de las
Coordinador de RRHH
5
pruebas
aplicadas
al
área donde exista la
108
Aplica pruebas
vacante.
4
Decide si califica el
Coordinador de RRHH
6
aspirante al puesto.
Emite resultados
6.1 Si: Continua el
proceso (Paso 7).
6.2 No: Rechazado
5
6.2
No
Decide si
califica
6
Si
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
109
Aprobado por:
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Selección de Personal.
Responsable
Gerente
de
Pasos
RRHH
y 7
Coordinador de RRHH
Acción
Flujograma
Realiza entrevista de
selección
por
competencia,
en
tomando
consideración
competencias
Realiza entrevista de
selección por competencia
las
claves
detectadas.
7
Verifica referencias y
Coordinador de RRHH
8
antecedentes
del
aspirante.
Envía al aspirante al
Coordinador de RRHH
9
Verifica referencias y
antecedentes
servicio médico para la
evaluación respectiva.
8
Realiza
médica
Médico Ocupacional
10
evaluación
respectiva
y
determina si el aspirante
Envía aspirante al servicio
médico
esta apto físicamente.
10.1 Si: Continua el
proceso (Paso 11)
10.2 No: Archivar en
110
9
Realiza evaluación
médica
el registro de elegibles.
Toma de decisión de
contratación.
10
10.2
Gerente
de
RRHH
o 11
Coordinador de RRHH
No
Apto
10
Contratar
11
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
111
Aprobado por:
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Contratación de Personal.
Responsable
Pasos
Acción
Flujograma
Coordinador de RRHH
1
Expone
al
nuevo
trabajador el tipo de
contrato:
Expone al
trabajador el tipo
de contrato
Tiempo determinado.
Tiempo indeterminado.
Expone las condiciones 1
Coordinador de RRHH
2
del trabajo a realizar por
el
contratado
e
información inherente a
Expone condiciones de
trabajo
la organización.
Entrega
contrato
al
trabajador para la firma.
Coordinador de RRHH
3
El
contrato
debe 2
contener:
Nombre y Apellido de
la persona contratada.
C.I.
Denominación
del
Cargo.
Gerencia donde labora.
112
Entrega contrato
Tiempo de duración del
contrato.
Fecha
de inicio
3
del
contrato.
Remuneración mensual.
Monto que devenga en
Contrato
Bs.
Firma de Gerente o
Coordinador de RRHH.
3
Firma del Contrato
A
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
113
Aprobado por:
Área: Recursos Humanos.
Procedimiento y Flujograma: Contratación de Personal.
Responsable
Pasos
Acción
Flujograma
A
Trabajador
4
Firma el contrato en
señal de aceptación de
las
condiciones
establecidas
en
Firma
contrato
el
mismo.
4
Coordinador de RRHH
5
Crea
expediente
del
trabajador que ingresa.
Llena
Trabajador
6
planilla
de
Crea
expediente
ingreso al S.S.O. Forma
(14-02).
Ingresa información del
Coordinador de RRHH
7
5
Lena planilla
Forma (14-02)
trabajador en el sistema
SINERGY.
6
Entrega descripción y
Coordinador de RRHH
8
Ingresa información del
trabador a la Nómina
SINERGY
perfil del cargo al nuevo
trabajador.
Coordina y realiza la
114
7
Coordinador de RRHH y 9
inducción
Jefe
correspondiente
de
Área
Correspondiente.
al
Entrega descripción
y perfil del cargo
trabajador.
8
Coordina y realiza inducción
9
FIN
Elaborado por: Gutiérrez, Revisado por:
Ana y Longart, Enrique.
115
Aprobado por:
CONCLUSIÓN
Con los cambios actuales en las organizaciones, la tendencia a orientar los procesos
de reclutamiento, selección y contratación de personal hacia el enfoque de las competencias
ha cobrado gran aceptación; debido a que la misma permite obtener personal que generen
valor agregado para el posterior éxito de la empresa. Esta presente reflexión, pretende de
alguna manera dar una visión concisa sobre lo estipulado en este trabajo y presentar de
manera secuencial lo expuesto en el mismo.
En la ejecución de la presente investigación se dictaminaron objetivos que de alguna
forma son la base para responder las inquietudes plasmadas en el trabajo realizado.
Para los mismos, se ejecutaron instrumentos de recolección de información que
posteriormente fueron aplicados al personal de Nómina Mensual de la empresa CEALCO
C.A, con el objeto de diagnosticar en primera instancia a través de la aplicación de una
entrevista estructurada dirigida a la Coordinadora de RRHH de la empresa objeto de
estudio el proceso de selección, visto el mismo en una forma macro; y así determinar la
veracidad del proceso antes mencionado.
De acuerdo con lo antes estipulado, se logró constatar que el proceso de
reclutamiento, selección y contratación presenta una serie de debilidades contextualizadas
en el Cuadro Nº 3, sobre las cuales hay que trabajar para corregir a futuro, persiguiendo
logro, efectividad y éxito en cuanto al proceso. Y las mismas sirvieron de base para dar
arreglos y establecer la propuesta de los procesos antes mencionado.
Siguiendo la secuencia de lo realizado en el trabajo, se verificó que de acuerdo con
las entrevistas de incidentes críticos realizadas, se logró captar que para el personal de
Nómina Mensual de la empresa CEALCO C.A, las competencias de mayor porcentaje y
relevancia fueron: Orientación al Logro y Compromiso con la Organización con un 52%,
116
Pensamiento Analítico con un 48%, Trabajo en Equipo con 43% y Liderazgo con 40% (Ver
gráfico Nº 24), las cuales son claves para la organización según los estudios realizados.
Para la designación de estas competencias claves, resultó necesario realizar una
Entrevista de Incidentes Críticos a cada uno de los miembros de la Nóminas Mensual de la
organización, ejecutando además un análisis exhaustivo con respecto a cada cargo del
personal (Ver Cuadro Nº 4) y anexos (1 al 21), para la consecuente determinación de las
mismas.
Una vez establecidos los estudios y análisis antes referidos con respecto al
diagnóstico de la organización y determinación de las competencias claves; se procedió a
dar la propuesta inherente con las áreas de reclutamiento, selección y contratación, las
cuales se presentan en el Capitulo V, a través de flujogramas de sencilla comprensión tanto
para la organización como para futuras investigaciones.
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