Cuál es el propósito de la Planeación Estratégica?

Memoria textual: Planeación estratégica
Alcaldía Mayor Bogotá
Secretaría General
Dirección de Desarrollo Institucional
Planeación estratégica
1. Introducción
1.1 ¿Cuál es el propósito de la Planeación Estratégica?
La responsabilidad fundamental de la alta dirección de las instituciones está en orientarlas
estratégicamente. Para su definición, se requiere de una metodología concreta, clara y
efectiva, de forma que los propósitos institucionales, el futuro deseado, el logro del éxito
sostenible y los objetivos, puedan ser especificados y desplegados a través de los planes
de acción de todas las áreas y niveles. Es por tanto un mecanismo práctico, que se
convierte en una conexión, que hace viable el logro estratégico a través de acciones en el
trabajo diario.
Comentario [u1]: Definición:
Se considera Alta Dirección a los
directivos con cargo más alto en
una organización; el Presidente, el
Gerente General y los Directores de
las distintas áreas. Es un término
utilizado en el medio empresario
aunque también puede llamarse
Alta Dirección a la cúpula de un
En lo relativo al tema que nos ocupa, el
establecimiento de la estrategia institucional
conlleva un proceso de definiciones, análisis y
determinaciones que colocan a la entidad frente
a la hipótesis de lo que se debería hacer para
asegurar un futuro exitoso. Las acciones
derivadas de este proceso, debidamente
gerenciadas, son la forma de demostrar la
validez y pertinencia de la hipótesis planteada.
sindicato, o a los Secretarios y
Directores de un organismo estatal.
En las empresas, la Alta Dirección
forma parte del Comité de Dirección
ó Comité Ejecutivo que se reúne con
una frecuencia determinada y
marcan la línea estratégica a seguir
por esa Compañía.
Tomado de:
http://www.gestiopolis.com/canale
s8/rrhh/losrecursoshumanos/defini
cion-de-alta-direccion-y-
No se trata de futurología, sino de establecer las características de la organización
deseable a futuro, teniendo como referentes, entre otros, el Plan de Desarrollo, el registro
histórico y las tendencias, tanto del desempeño institucional como del comportamiento
del entorno, además, las proyecciones y expectativas de desarrollo de la institución.
“No hay signo más claro de locura que hacer lo mismo una y otra vez esperando diferentes
resultados”
Albert Einstein
La realización de un ejercicio estratégico por parte de una institución, debe culminar con
la propuesta de un logro notablemente superior al avance que se puede obtener con el
mantenimiento de la rutina o con un crecimiento vegetativo; en caso contrario, el
ejercicio no vale la pena.
gerencia.htm [Fecha de consulta
septiembre de 2008]
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1.2 Contexto Distrital
“Aquel que quiere conseguir poco debe sacrificar poco; aquel que quiere conseguir
mucho debe sacrificar mucho; aquel que quiere conseguir el máximo debe
sacrificarlo todo”
James Allen
A propósito del tema que nos ocupa, conviene señalar que el punto de referencia
fundamental, e imprescindible, para realizar la Planeación Estratégica en las entidades
distritales, es el PLAN DE DESARROLLO.
A continuación presentamos el objetivo general del plan, así
como los objetivos de cada uno de los ejes sobre los cuales
está estructurado, a fin de que usted haga un breve ejercicio,
antes de entrar en materia.
Como quizás usted ya sabe, el objetivo general del plan de
Desarrollo PLAN DE DESARROLLO Económico, Social,
Ambiental y de Obras Públicas Bogotá, D. C., 2008 – 2012
“BOGOTÁ POSITIVA.
Además, está enmarcado en 29 de principios y políticas
públicas de acción y “articulará el conjunto de sus acciones en torno a programas
sectoriales e intersectoriales que dan contenido a los objetivos estructurantes. Para la
comprensión y logro de estos objetivos, el Plan de Desarrollo presenta en cada uno de
ellos la descripción, el propósito, las estrategias para lograrlos, así como los programas
requeridos para llevarlas a la práctica.
Para que se introduzca y familiarice un poco más con el plan, a continuación presentamos
la descripción de cada uno de los objetivos estructurantes, entendiendo que la lectura,
comprensión y ejecución del plan, es de carácter obligatorio para asegurar acciones
coherentes y efectivas.
a. Ciudad de derechos
a. Derecho a la ciudad
b. Ciudad global
c. Participación
d. Descentralización
e. Gestión pública efectiva
y transparente
f.
Finanzas sostenibles”.
Comentario [u2]: Sala de lectura:
“El plan de desarrollo “Bogotá positiva:
para vivir mejor” busca afianzar una ciudad
en la que todas y todos vivamos mejor. En
la que se mejore la calidad de vida de la
población y se reconozcan, garanticen y
restablezcan los derechos humanos y
ambientales con criterios de universalidad
e integralidad, convirtiéndose en un
...
Comentario [u3]: Ciudad de derechos
Construiremos una ciudad en la que se
reconozcan, restablezcan, garanticen y
ejerzan los derechos individuales y
colectivos en la que se disminuyan las
desigualdades injustas y evitables, con la
institucionalización de políticas de Estado
que permitan trascender los periodos de ...
Comentario [u4]: Derecho a la Ciudad
Construiremos, con la gente y para la gente,
una ciudad positiva, como escenario de las
actividades humanas, en la que el
ordenamiento territorial promueva el
desarrollo integral, equitativo y
ambientalmente sostenible y permita el
efectivo disfrute de los derechos, para lo ...
Comentario [u5]: Ciudad Global
Construiremos una ciudad confiable,
atractiva, con visión de futuro y
competitiva, capaz de poner el crecimiento
económico al servicio del desarrollo
humano, sobre la base del respeto, la
recuperación y preservación del ambiente y
la diversidad sexual, cultural, religiosa y ...
Comentario [u6]: Participación
Construiremos una ciudad en la que se
reconozcan las diferencias entre hombres y
mujeres, donde se fortalezca la
participación de niños y niñas,
adolescentes, jóvenes, sectores LGBT,
grupos étnicos y personas en condición de
discapacidad o desplazamiento, para que ...
Comentario [u7]: Descentralización
Construiremos una ciudad con un modelo
de descentralización territorial acorde con
las necesidades de los territorios. Una
ciudad con alcaldías locales autónomas
administrativamente y articuladas con el
nivel central, con competencias claras, y
consolidadas institucionalmente en el marco
...
Comentario [u8]: Gestión Pública
Efectiva y Transparente
Construiremos una ciudad articulada local,
distrital, nacional e internacionalmente, con
una administración distrital que promueva
una gestión integral, efectiva y transparente,
que esté al servicio de la comunidad,
garante de los derechos y la producción de...
Comentario [u9]: Finanzas sostenibles
Construiremos una ciudad modelo de
sostenibilidad fiscal y financiera, eficiente
en el recaudo, en la asignación de recursos,
en el manejo del financiamiento y en la
ejecución del gasto.
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Al final del estudio del módulo, esperamos que disponga de mayores elementos para
definir, articular, controlar, garantizar y evaluar el desarrollo de las actividades con las que
usted y su entidad contribuirán al logro de los objetivos mencionados y de las metas
especificadas en el Plan de Desarrollo.
Ahora sí, lo invitamos a entrar en materia.
Comentario [u10]: Consulte en :
http://200.75.50.44/sgcom/pdd/
O descargue aquí el documento en pdf
Plan de desarrollo2008
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2. Contexto del Direccionamiento
2.1 Punto de partida
Para iniciar el desarrollo del tema estratégico institucional es necesario remitirse al marco
normativo que origina el mandato de la entidad. En este aspecto, la creación de la institución
obedece normalmente al propósito de establecer y garantizar un servicio que busca la satisfacción
de las necesidades de la comunidad. Esta connotación se convierte en el factor común a la
inmensa mayoría de entidades y servidores públicos estatales: servir a la comunidad.
Considerando el tema específico de la Planeación Estratégica,
este proceso consiste de manera simplificada, en formular
acciones efectivas, tendientes a cerrar las brechas existentes
entre la institución que somos hoy y la institución que
“dibujamos” o imaginamos para el mañana, a partir de las
definiciones del Direccionamiento Estratégico.
Comentario [u11]: Para ampliar el
concepto consulte en:
http://www.utp.edu.co/php/revistas/Scien
tiaEtTechnica/docsFTP/14164949-53.pdf
La planeación estratégica un medio eficaz
para elaborar y alcanzar el proyecto de
vida. Por William Ospina Garcés, Luz Stella
Restrepo. Grupo de Investigación
Desarrollo Humano y
Organizacional. Facultad de ingeniería
Industrial. Universidad Tecnológica de
Pereira.2003
Comentario [u12]: Definición:
Espacio, abertura o rotura irregular
¿Cómo se define lo anterior en el marco institucional y personal
del servidor público?
2.2. Estructura de la Gestión
“Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho”.
Peter Senge
Para conducir un sistema no basta conocerlo: se requiere de otro sistema para conducirlo. Se
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entiende por Sistema de Gestión al conjunto de elementos conceptuales y metodológicos que
permiten conducir de manera armónica una organización, donde la relación, la interacción y los
procesos que entre ellos se dan, son a veces más relevantes que los elementos mismos. La
propuesta de un Sistema de Gestión incluye como componentes la gestión estratégica, la gestión
de procesos y la gestión de la cultura de una organización. Estos tres componentes no actúan de
manera independiente sino que tienen una estrecha relación con el manejo organizacional, de
forma que cualquier decisión que afecte el funcionamiento regular de alguno de ellos impactará
el funcionamiento de los otros.
Comentario [u13]: Recomendado para
ampliación:
http://www.ccalidad.org/sistema.htm
La gestión de estos elementos, como proceso gerencial, pretende como resultado un desarrollo integral y armónico de
los diferentes grupos de interés de la organización, el cual se manifiesta a través del incremento en la satisfacción y la
generación de bienestar para los diferentes grupos humanos alrededor de la organización.
De manera complementaria, el sistema de gestión interactúa y necesita dos elementos
adicionales para desarrollar su capacidad de manejo organizacional: de una parte, el
pensamiento organizacional, o sea, las definiciones que reflejan las creencias profundas,
los propósitos últimos, la concepción de la organización y su papel frente al entorno en el
que actúa. El pensamiento organizacional da cabida, por ejemplo, a la concepción
organizacional sobre el ser humano, al papel de la organización en la sociedad, en el país,
entre otros conceptos.
Por otra parte, las herramientas, prácticas y técnicas gerenciales complementan el
cuadro de componentes de la gestión integral y la interacción entre estos elementos,
Comentario [u14]: Recomendado,
artículo en web. Consulte en:
http://74.125.45.104/search?q=cache:nOw
BLUFqrAJ:www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n2
4/v14n24a05.pdf+pensamiento+organizaci
onal&hl=es&ct=clnk&cd=2&gl=co
El pensamiento organizacional estratégico:
una perspectiva diacrónica
estratégico: una perspectiva
diacrónica. Mauricio Sanabria. Revista
Innovar. 2004
[Fecha de consulta septiembre de 2008]
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pensamiento organizacional, sistema de gestión y herramientas, permite tener claridad
sobre la conducción de la organización y tomar las decisiones adecuadas sobre el
instrumental a utilizar para la labor gerencial.
Así pues, en la conducción de las instituciones es necesario tener claro el concepto
sistémico de organización y de gestión, y hacer visible la necesidad de ordenar de manera
articulada los componentes de la gestión para construir el sistema que la institución
requiere, acorde con sus propósitos y necesidades de desarrollo.
Comentario [u15]: Recomendado .
Para ampliar sobre pensamiento sistémico
y modelos de cultura organizacional,
consulte en:
http://www.icesi.edu.co/blogs/pensamient
osistemicopregrado2/2008/07/30/lossistemas-el-pensamiento-sistemico-y-losmodelos-de-cultura-organizacional/
2.3. Direccionamiento Estratégico
Como elemento fundamental que ordena, guía y conduce el accionar de la institución, el
Direccionamiento Estratégico debe ser compartido y apoyado por la comunidad
institucional. Existen varias alternativas para su definición, despliegue y ejecución, pero la
inspiración de los líderes es fundamental para proponer retos que realmente lleven a la
institución a un estado superior de desarrollo y los resultados propuestos sean
notablemente superiores a los que se pudieran obtener por el mantenimiento del día a
día.
Con este marco descrito (Sistema de Planeación) la estrategia de cada entidad debe
apuntarle, de manera lógica y consecuente, a la contribución de la construcción del
modelo, a partir de su propósito institucional, en el marco de un sistema articulador. Para
Comentario [u16]: Recomendado para
ampliación
http://www.slideshare.net/ekathy80/direc
cionamiento-estratgico
http://www.emprendimiento.unal.edu.co/
DireccionamientoEstrategico.pdf
[Fecha de consulta septiembre de 2008]
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hacer realidad este planteamiento, se requiere revisar y ajustar las definiciones
estratégicas de cada entidad.
Este proceso de definiciones comprende varios grupos de elementos constitutivos del
direccionamiento estratégico institucional. El primero de ellos incluye la definición de
visión de futuro y el establecimiento de la misión, es decir, la idealización de la
organización del mañana y la reafirmación de su razón de ser, respectivamente.
En este aspecto, aunque han sido temas tratados extensamente a lo largo de las
diferentes escuelas y metodologías para la definición del Direccionamiento Estratégico
institucional, vale la pena destacar algunos aspectos sobre estas definiciones. En primer
lugar, el orden de definición no altera el resultado a obtener. Primero visión y luego
misión o viceversa, por el significado de cada una de ellas, no tiene incidencia en el
resultado del proceso.
2.4 Definiciones
Direccionamiento estratégico
Misión
Formulación
estratégica
La misión, debe responder a la pregunta: ¿a qué debe dedicarse esta
institución? Es su razón de ser. Podemos afirmar que su definición, de
forma precisa, debe justificar la existencia de la organización.
Aunque en el caso de las instituciones estatales la normatividad lo
determina, el enfoque de estas definiciones puede enriquecer la labor
de servicio a la sociedad y al Estado. Así pues, la definición de misión
debería incluir el propósito de aporte concreto de la institución al
desarrollo del país o de la región y no limitarse al cumplimiento del
mandato gubernamental.
Visión
La visión, según J. Barker, deber ser inspirada por los líderes, amplia y
comprehensiva, compartida por la comunidad organizacional, pero sobre
todo, debe ser inspiradora y retadora. Debe además reflejar el estado de
desarrollo de la organización en una fecha futura determinada y aunque
no conlleva metas cuantitativas, sí debe permitir la orientación de las
acciones estratégicas de la organización para acercarse al estado en ella
descrito.
Valores institucionales
Esta propuesta va encaminada a ratificar los valores institucionales como
factores contribuyentes de la creación de la cultura institucional y como
tales, su definición debería construirse una vez definida la estrategia y
establecida la cultura necesaria o adecuada para lograr los propósitos
establecidos.
Planteamiento
estratégico
El segundo bloque
Grupos sociales objetivo
La definición de los grupos sociales objetivos o clientes específicos no es más que
la ratificación del reconocimiento de los beneficiarios, usuarios o destinatarios,
denominado clientes, a partir de lo dispuesto en la Ley 872 de 2003, a quiénes
servimos. Aquí la institución debe tener claramente establecidos los sectores,
Comentario [u17]: Definición:
Las definiciones estratégicas son una
herramienta que entrega información
sobre los ejes orientadores del quehacer
de una organización y se obtienen a partir
de un proceso de Planificación Estratégica
o de un proceso más simple de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas en torno al quehacer actual.
Tomado de:
http://www.dipres.cl/control_gestion/defi
niciones.asp
[Fecha de consulta septiembre de 2009]
Comentario [u18]: Recomendado.
Presentación ppt
Consulte en :
http://www.slideshare.net/RubenDrughieri
/definiciones-estrategicas-de-unaempresa/
[Fecha de consulta septiembre de 2009]
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de definiciones se grupos de beneficiarios, regiones, para los cuales la propuesta de valor sea
atractiva. Desde este reconocimiento y la investigación de las necesidades de esos
constituye en la “clientes”, es deseable determinar los segmentos para lo cual se deben
construcción
del considerar una o varias categorías.
Oferta de valor
Planteamiento
Estratégico
como
esencia o corazón de Oferta de valor se entiende como la promesa enriquecida, más allá del mandato
normativo, que hace la institución a sus grupos sociales objetivos, pertinentes
la
estrategia para los segmentos escogidos, tal que les satisface una o varias necesidades,
apreciadas por ellos, ya que su valor es percibido como superior a la retribución
institucional.
entregada, cuando esta situación se presenta.
Como concepto fundamental en un ejercicio estratégico e introducción al paso
siguiente, es necesario concretar la definición de la estrategia institucional, o sea,
la forma de descubrir una nueva oferta apreciada por los grupos sociales
objetivos, o una nueva forma de generar la oferta, consolidando o creando de
manera armónica e integrada, recursos estratégicos valiosos, apropiados por la
institución.
Esta oferta de valor debe estar dirigida a los grupos sociales objetivos definidos,
cuyas necesidades puedan ser focalizadas y atendidas de manera destacada por la
institución.
Recursos estratégicos
Condiciones distintivas
El siguiente elemento a
definir en este bloque es el
de los recursos estratégicos
sobre los cuales se apalanca
la oferta de valor y se
garantiza su entrega de
manera
innovadora
y
asegurada.
La generación de capacidades distintivas y la
acumulación de activos apropiables y
distintivos. El primero de estos dos aspectos
tiene que ver con el desarrollo del saber
hacer, es decir, el desarrollo de
conocimientos, habilidades y experiencias
que le permitan a la organización destacarse
por su saber hacer, por dominar las formas
de hacer de manera más efectiva, más
rápida, más económica, que la hacen
destacada y distintiva y que permiten lograr y
mantener
el
reconocimiento
del
cumplimiento de su responsabilidad para con
la sociedad.
Activos estratégicos
El otro elemento se refiere a los activos
estratégicos acumulados por la institución
como producto de su desempeño, de la
forma de afrontar y solucionar los problemas
y que la han permitido crear, tanto tangibles
como intangibles, activos apropiables, que
trascienden: personas, herramientas, modas;
es decir, elementos valiosos que se han
acumulado en el tiempo y que son capaces
de generar un valor apreciado por los
clientes, son apropiables y apropiados por la
institución, son difíciles de imitar o de
adquirir y generan superioridad destacada de
la institución.
Con estas definiciones, se completa el grupo de elementos que sirven como referencia para el
desarrollo de la institución. Es a partir de ellos que se desnuda la realidad del hoy organizacional y
se permite establecer el grado de avance hacia el futuro deseado. Veamos un ejemplo concreto.
Comentario [u19]: A quién atender
Comentario [u20]: Tomado de:
Estrategia, El arte y la ciencia del combate
competitivo. Pizano C. Editorial Alfaomega.
Colombiana S.A., Colección guías
empresariales.
Comentario [u21]: sobre qué
ofrecerles
Comentario [u22]: La definición de
una nueva oferta o una nueva forma de
generar la oferta es el pilar esencial que
obliga a la institución a descubrir en el tipo
de características que sean atractivas para
los grupos a los cuales atiende, por las
cuales pueda establecer reconocimiento y
retribución.
Comentario [u23]: Tomado de:
Estrategia, El arte y la ciencia del combate
competitivo. Pizano C. Editorial Alfaomega.
Colombiana S.A., Colección guías
empresariales.
Comentario [u24]: Glosario:
Las Capacidades Distintivas son toda una
mezcla de habilidades y conocimientos que
la empresa ha obtenido en el ejercicio de
sus actividades al mover sus productos y
servicios a lo largo de la cadena de valor,
usando sus activos y en su proceso
continuo de aprendizaje y mejoramiento.
Estas capacidades difieren de los activos,
en que no son tangibles y están tan
inmersos dentro de la cultura, sistemas y
procedimientos de la empresa que no
pueden ser negociados o imitados.
Recomendado:
Para ampliar el concepto consulte en:
http://espanol.geocities.com/planydirest/p
la/plan22.htm
[Fecha de consulta septiembre de 2008]
Comentario [u25]: Diapo16
Comentario [u26]: Los activos
estratégicos son aquel conjunto de bienes,
tangibles o intangibles, los cuales la
empresa ha ido generando y los cuales se
han convertido en imprescindibles para
desarrollar una ventaja competitiva en su
mercado. Estaríamos hablando de
patrimonio inmobiliario, maquinaria,
patentes, marcas, know-how, bases de
datos de información de clientes, etc.
Tomado de:
http://www.innovationthink.com/innovaci
on/2005/09/concepto_de_negocio_6.html
[Fecha de consulta septiembre de 2008]
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INSTITUTO DISTRITAL DE SALUD
Direccionamiento Estratégico
VISIÓN 2015
El Instituto Distrital de Salud será reconocido, nacional e internacionalmente, por la gestión y generación de
conocimiento calificado, el diseño y uso de herramientas idóneas y acciones efectivas para la solución de los
principales problemas de salud de su área de influencia.
MISIÓN
Diseñar, coordinar y facilitar la ejecución de planes y programas distritales de alto impacto en salud.
Generar servicios de calidad para contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de la población de
la capital.
VALORES CORPORATIVOS
RESPETO
Entendemos el respeto como el derecho de todas las personas a expresarse y actuar de acuerdo a sus
propias convicciones en el marco de las reglas de juego vigentes y reconocidas por todos los integrantes de
nuestra comunidad.
SOLIDARIDAD
Nos interesamos por los asuntos propios de las personas que trabajan con nosotros y les brindamos nuestro
apoyo con conocimientos, habilidades, aptitudes y demás recursos a nuestro alcance, de manera generosa y
desinteresada.
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
GRUPOS SOCIALES OBJETIVO
El Instituto Distrital de Salud atiende de manera destacada la población más vulnerable del Distrito Capital,
y en general a los ciudadanos del Distrito en asuntos de salud pública.
OFERTA DE VALOR
El
Instituto
Distrital
de
Salud
ofrece
a
sus
grupos
sociales
objetivo:
• Diagnóstico y asistencia técnica oportunos sobre enfermedades y factores de riesgo en salud pública en
Bogotá.
• Generación y transferencia de conocimientos sobre problemas y enfermedades de alta incidencia en la
salud
pública.
• Vigilancia epidemiológica e investigación para el manejo y prevención de enfermedades crónicas y de
salud
mental.
• Vigilancia epidemiológica e investigación para el manejo y prevención de enfermedades crónicas y de
salud
mental
.
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Dirección de Desarrollo Institucional
• Diseño y desarrollo de programas de prevención en salud: nutrición, inmunización, control de vectores,
vigilancia de residuos tóxicos en el agua.
CAPACIDADES DISTINTIVAS
El Instituto Distrital de Salud garantiza su propuesta de valor con base en las siguientes capacidades
distintivas:
• Identificar, procesar, apropiar, generar y transferir información calificada sobre los temas de salud de
nuestra competencia.
• Promover el desarrollo de programas de salud pública, la educación continuada y la cooperación técnica
en los niveles locales.
• Mejorar de manera permanente las competencias del equipo humano para enfrentar de manera creativa y
efectiva los cambios hacia el desarrollo del Instituto.
• Convocar a la comunidad científica y académica del Distrito para los temas de interés del sector.
• Fortalecer el funcionamiento requerido de la red distrital de laboratorios para diagnostico inmediato de
enfermedades.
ACTIVOS ESTRATÉGICOS
• Equipo humano competente, estable y comprometido
• Reconocimiento técnico, científico y ético en los ámbitos nacional e internacional.
• Conocimiento y experiencia a través del tiempo en los temas del sector.
• Información confiable sobre los temas de interés del sector.
Dentro del contexto de su entidad, y de acuerdo con su conocimiento, realice el ejercicio de
distinguir y explicar los componentes del Direccionamiento Estratégico de acuerdo con la visto en
este capítulo.
Realice las siguientes actividades para reforzar el tema visto.
2.5. Análisis de la Situación Institucional
Una vez establecidos las definiciones gruesas tanto de los elementos de referencia de acciones y
esfuerzos institucionales –visión y misión- , como el
planteamiento estratégico, es necesario establecer el estado de
avance de la institución frente a esas definiciones. Para ello, se
requiere identificar primero el tamaño de la brecha entre la
situación de hoy con respecto a cada uno de los elementos de
las definiciones realizadas. Veamos un ejemplo.
Las diferentes Iniciativas Estratégicas constituyen un insumo
importante en el proceso, ya sea como referentes para
mandatos estratégicos gruesos, o como acciones estratégicas
complementarias de las escogencias que se realicen para
focalizar la acción estratégica institucional.
Comentario [u27]: Ejemplo: Si la visión
menciona estados deseados o necesarios
de reconocimiento, liderazgo en algún
aspecto, impacto en diferentes temas o
grupos sociales, cada uno de estos
aspectos deberá analizarse
individualmente para determinar qué tan
lejos estamos de alcanzar la situación
definida.
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•
¿Cómo determinar el tamaño de la brecha?
Tanto en la visión como en la misión deberán identificarse sus elementos componentes y
establecer el tamaño de la brecha. De igual manera, cada uno de los elementos definidos como
componentes de la oferta de valor, y de los recursos estratégicos –capacidades distintivas y activos
estratégicos-, deberá analizarse de manera individual, soportando deseablemente este análisis
con datos del desempeño institucional sobre el tema, y determinar el tamaño de la brecha.
En este momento cabe anotar que para esta evaluación, puede utilizarse cualquier método que
permita establecer los rangos de distancia entre la situación actual y la situación reflejada en la
formulación. A manera de ejemplo, se pueden establecer escalas del tipo “No existe brecha;
Brecha Pequeña; Mediana, Grande, y Muy Grande”, o bien definir un rango porcentual de avance
en el tema lo que permite establecer, aunque de manera subjetiva, el valor de la brecha, por
ejemplo: “Rango 1: de 0% a 20% de avance: significa que el tema evaluado está en una etapa
incipiente de desarrollo en la institución, el enfoque sobre el tema no está definido o no es claro
ni compartido por la comunidad institucional, las acciones para su implementación son
puntuales y no sistemáticas y no hay evidencia de causalidad entre los resultados en el tema y el
enfoque pretendido”.
Una forma práctica y efectiva de realizar este proceso es utilizar formatos que faciliten el ejercicio,
como el que se muestra en el “Formato para la identificación y cierre de brechas”.
•
Identificar las razones que sustentan el tamaño de la brecha
Una vez determinado el tamaño de la brecha, es necesario identificar las razones que sustentan la
percepción escogida.
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A continuación, la invitación es a que se formulen acciones estratégicas gruesas orientadas a
subsanar el vacío detectado. Es decir, una vez definida la brecha y establecidas sus razones, se
deben formular acciones que faciliten, o bien el bloqueo de las posibles causas de no desarrollo
del tema, o el inicio de una dinámica que rompa el status quo con relación al no abordaje del tema
en la institución.
Este ejercicio, reiteramos, debe realizarse para cada uno de los elementos de toda la formulación y
planteamiento estratégico, considerando visión y misión en sus distintos componentes y oferta de
valor y recursos estratégicos en cada uno de los elementos definidos.
•
Iniciativas estratégicas
Con la lista de acciones formuladas como alternativas para el cierre de las brechas identificadas, se
procede a su agrupación a través de un ejercicio de afinidad. Una vez agrupadas las acciones
formuladas se pueden analizar y editar, entendiendo por este último concepto la consolidación de
varias ideas en una sola, el enriquecimiento de las acciones a partir de la complementariedad
entre varias de ellas, convirtiéndolas en una sola, más robusta, o, la distinción de acciones de alto
contenido y poco nivel de detalle. Otro aspecto que debe cubrirse, es la denominación de cada
grupo de acciones con títulos sugestivos. Cada grupo de acciones así conformado, puede
considerase como una Iniciativa Estratégica y con este nombre nos referiremos a ellas más
adelante.
3. Estrategia
3.1. Introducción
Hasta este punto del ejercicio sólo hemos descrito la institución del futuro e identificado la
distancia entre lo que es la institución hoy frente a la deseada o necesaria. El reto ahora es definir,
con base es esta situación identificada, a qué debe dedicarse la institución de manera prioritaria
en el mediano plazo, entendiendo por éste, un período de 3 a 4 años. Planteamos entonces, entre
otras, dos alternativas sencillas y hasta cierto punto lógicas:
Comentario [u28]: • Sala de lectura:
VILA , Joaquín. MUÑOZ. José Antonio
Iniciativas estratégicas. Occasional paper.
IESE Business school. Universidad de
Navarra. 2007
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La primera, con base en la situación de la institución y los grupos de Iniciativas
estratégicas para cerrar las brechas existentes de cara a la formulación del
Direccionamiento Estratégico.
Actores institucionales: es utilizar la hoy generalizada sugerencia de las perspectivas
que plantea el Tablero Balanceado de Gestión (Balanced Scorecard).
¿Qué tienen en común las dos opciones?
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Cualquiera de los dos esquemas sirve como orientador de los logros a alcanzar. Desde los
propósitos que orientan este proyecto, recomendamos la primera alternativa, o sea, la escogencia
de los temas a los cuales la institución dedicará prioritariamente sus esfuerzos y recursos, desde
los temas gruesos derivados del análisis de brechas realizado (Iniciativas Estratégicas).
3.2. Imperativos estratégicos
Teniendo resuelto el camino y la indicación de los temas prioritarios reflejados en las Iniciativas
Estratégicas, en los cuales se reflejan los temas de resultados clave necesarios para la institución,
el siguiente paso es formular los Imperativos Estratégicos, lo cual no es más que la definición del
propósito en los temas establecidos.
Los imperativos estratégicos determinan áreas de resultados clave que se deben impactar, o
asuntos clave, a los cuales debe dedicarse prioritariamente la organización, en cada una de ellas,
para garantizar su sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción.
Comentario [u29]: Sala de lectura.
Sobre imperativos estratégico y valores
culturales en las organizaciones.
D’ANNUNZIO, Laura Sue, KRAUSE
Jenine, BAILEY Jessica. ¿Cuántas
empresas hacen lo que dicen?
Estrateg.doc
Consulte versión html en:
http://74.125.45.104/search?q=cache:6oTN
wQBPxu8J:www.atkearney.es/res/salaPrens
a/articulos_opinion/Cuantas_empresas_hac
en_lo_que_dicen.doc+%C2%BFCu%C3%
A1ntas+empresas+hacen+lo+que+dicen%3
F&hl=es&ct=clnk&cd=5&gl=co
3.3 Formulación de metas, objetivos y acciones estratégicas
Una vez definidos los imperativos, o sea, los temas a los
cuales la institución dedicará su esfuerzo para lograr
resultados de cambio radical en ellos, es necesario identificar
los resultados a lograr en el mediano plazo (de 3 a 4 años).
La base para esta definición se sustenta, de una parte, en el
desempeño institucional en cada tema en períodos
anteriores y la necesidad de revertir tendencias poco
favorables, y de la otra, en la necesidad de generar un
impacto positivo en la comunidad a partir de los resultados a
lograr en cada tema.
La definición de las metas, una por cada imperativo estratégico desde el punto de vista de su
formulación incluye:
Comentario [u30]: Recomendado:
Consulte para ampliar información
en:
http://www.wikilearning.com/monog
rafia/metodologia_del_cuadro_de_m
ando_integralcondiciones_y_definiciones/11134-2
Metodología del cuadro de mando
integral - Condiciones y Definiciones
[Fecha de consulta septiembre de
2008]
Memoria textual: Planeación estratégica
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Un objetivo o propósito claro: Aumentar la satisfacción, disminuir la pérdida de
recursos, mejorar la productividad por persona, etc.
Un valor a lograr en ese propósito u objetivo: en 20% (satisfacción), al 50% (del nivel
actual de pérdidas), en 15% para las actividades misionales, etc.
Un plazo para lograr el resultado propuesto: Debe indicarse el tiempo necesario para
lograr el resultado.
Una vez asociadas las acciones estratégicas vale la pena evaluar la suficiencia y pertinencia de las
acciones propuestas para el logro establecido. Esta labor por lo general debe ser realizada y/ o
avalada por el servidor público de más alto nivel de la institución (Director, Secretario del
Gabinete, etc.)
En caso de percibirse insuficiencia o contundencia de las acciones estratégicas propuestas para el
logro establecido, se deberán formular proyectos o acciones estratégicas que sean
complementarios a los formulados en la fase de análisis de brechas para completar el ejercicio.
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El conjunto resultante de QUÉ y CÓMO se constituye en el elemento clave para el desarrollo
institucional, que le permitirá avanzar de manera significativa, más allá del simple crecimiento, al
mantenimiento del día a día.
Valores Institucionales
Este conjunto de metas y acciones estratégicas indican el rumbo a seguir por todos los
miembros de la institución para lograr el desarrollo deseado.
Ahora sí con este panorama establecido, se evalúa el tipo de comportamientos y
conductas deseables, características de los miembros de la institución, que contribuyan al
logro de los objetivos planteados desde los imperativos estratégicos y, consecuente con
esta caracterización, se determinan los valores institucionales, entendidos como la
significación de conductas que le dan un sentido noble y ético a la actividad institucional.
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3.4. El despliegue del plan estratégico
El ejercicio estratégico no para aquí. Es necesario hacerlo conocer de todos los servidores
públicos y además generar espacios de construcción de significados comunes a todos y
establecer el compromiso de las áreas, funciones y personas a través de sus aportes y
responsabilidades frente a los logros planteados. El despliegue del plan estratégico debe
abordarse desde dos propósitos, el primero, construir significados comunes de las
definiciones básicas de la estrategia: Misión, Visión, Valores institucionales, entre todos
los miembros de la comunidad institucional. Para ello habrá que desarrollar procesos
pedagógicos de construcción de significados comunes.
El segundo, tiene que ver con el proceso de despliegue “para crear sentido” al trabajo de
las personas, al establecer el compromiso y la responsabilidad de cada unidad, área
funcional y persona de la institución con las metas establecidas, es decir, el aporte de cada
uno para alcanzar las metas planteadas. Este despliegue se ejecuta a partir de los
imperativos estratégicos, las metas y las acciones estratégicas definidas para cada uno de
ellos.
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En ambos casos se requiere de la participación activa y ejemplarizante de los líderes de la
institución como elementos catalizadores del cambio propuesto a partir de la estrategia
definida.
En cada nivel sub-siguiente, las acciones estratégicas del nivel superior, deben ser convertidas
en metas adicionándoles valor a lograr y plazo para hacerlo.
Algunas de las Acciones Estratégicas no se despliegan pues su responsabilidad reside en el
nivel donde se ha formulado la meta correspondiente. En este caso, el responsable del área a
cargo de esta meta, debe elaborar el plan de acción respectivo para el desarrollo de la acción
estratégica no desplegable.
El resto de acciones estratégicas seguirán el proceso de despliegue a través de los distintos niveles
jerárquicos de la institución hasta aquel en el cual el responsable deba elaborar su plan de acción.
Al final, todas las acciones estratégicas de la institución, en los diferentes niveles, deberán contar
con un plan detallado de acción que permita su desarrollo y obtener los resultados que
contribuyan a los propósitos institucionales globales.
El proceso en sí debe ser liderado por el responsable de cada nivel jerárquico, garantizando la
participación de sus colaboradores inmediatos (siguiente nivel de reporte). Veamos en un ejemplo
de una institución con una estructura que tenga un Director General, cuatro Sub-directores de
áreas o unidades, cada una de estas tenga Jefes de Departamento, cómo se cumpliría el proceso.
Al final del proceso, cada responsable de un nivel jerárquico debe garantizar el adecuado balance
entre sus colaboradores en cuanto a participación y responsabilidad, así como la suficiencia y
pertinencia de las acciones estratégicas formuladas y los planes de trabajo para su desarrollo.
3.5. Gerenciar el proceso estratégico
Para garantizar el logro de las metas propuestas, expresadas finalmente a través de los planes de
acción de los diferentes niveles, es necesario gerenciar el proceso de ejecución de los planes.
Comentario [u31]: Definición:
Los planes de acción son instrumentos
gerenciales de programación y control
de la ejecución anual de los proyectos
y actividades que deben llevar a cabo
las dependencias para dar
cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan
Estratégico.
El Plan de Acción, como herramienta
eficaz de la gestión del Ministerio,
detalla proyectos y actividades,
indicadores y metas a las que se
comprometen las dependencias de la
Entidad en una vigencia determinada,
fijación de tiempos y responsables.
Tomado de:
http://www.mincomercio.gov.co/eConte
nt/NewsDetail.asp?ID=5793
[Fecha de consulta septiembre de
2008]
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Gerenciar el proceso estratégico no significa más que realizar acciones que permitan ejercer
control y girar el ciclo PHVA –Planear, Hacer, Verificar, Actuar correctivamente- para garantizar los
resultados, o también, gerenciar seguimiento a los planes propuestos y a los resultados, o bien, los
procesos relacionados con los planes de acción para el logro de los resultados propuestos.
Bajo esta premisa, es muy importante entonces tener claridad sobre lo propuesto desde los planes
de acción, los cuales actúan como elemento conductor de las acciones clave de la organización.
En tal sentido, es necesario estructurar los planes de manera sistemática y homogénea en la
organización, papel que se cumple a través del formato de planes de acción 5W-1H que se refiere
a cinco palabras que en ingles comienzan por W y una empieza por H (que, como, quien, donde,
porque - donde) Los elementos del formato se constituyen en soporte a la labor gerencial en el
alcance de los resultados propuestos.
Es además importante facilitar la labor de seguimiento a los resultados a través de la
Administración Visual de la información, la cual está fundamentalmente conformada por la
representación gráfica de los resultados generados a través de la ejecución metódica y
responsable de los planes, y de los indicadores que permiten el monitoreo del avance en el logro
de las metas.
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Los espacios y procesos de seguimiento a los planes establecidos, de manera permanente a través
de la administración visual de la información y de manera muy formal, en los espacios y tiempos
definidos para ello, facilita a través de mecanismos de apoyo como el formato del Informe de Tres
Generaciones (pasado, presente y futuro) adelantar el seguimiento a los planes propuestos.
Auditorías de Alta Dirección
Es responsabilidad de la alta dirección de la institución practicar auditorías a todas las áreas y
unidades, de manera periódica, para garantizar que el proceso de despliegue se esté desarrollando
en la forma esperada.
Adicionalmente, la presencia de los directivos de alto nivel en las diferentes unidades tiene un
efecto motivacional y de compromiso importante, asegura que de manera sistemática se
aproveche su aporte hacia el enriquecimiento del enfoque estratégico de todas las áreas y permite
identificar individuos y grupos de candidatos a promociones y reconocimientos.
¿Cuáles son los objetivos de las auditorías?
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Como conclusión y resumen de la presente unidad consulte las siguientes gráficas que concretan
el proceso de planeación y direcccionamiento estratégico.
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