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MANUAL DE
COMUNICACIÓN
PARA LÍDERES
DEL GOBIERNO
REGIONAL DE
LA LIBERTAD
2
HERRAMIENTAS PARA EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA
«MANUAL DE COMUNICACIÓN PARA LÍDERES»
Gobierno Regional de La Libertad, con el apoyo del Proyecto “Fortalecimiento de los
Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú”
(ProGobernabilidad) del Gobierno de Canadá.
Elaboración de contenidos:
Cambio y Gerencia SAC
Edición y revisión:
Alejandrina Zamora
Diseño, diagramación e ilustraciones:
Lourdes Pérez Ríos
Impresión:
Arte Perú S.A.C.
Jr. Recuay 592 - Breña, Lima, Perú
Teléfono: 3323401
Lima, 2016
El Proyecto ProGobernabilidad del Gobierno de Canadá tiene el objetivo de apoyar al Estado
peruano en el fortalecimiento institucional para el desarrollo económico y social de los
gobiernos regionales de la costa norte peruana. Las opiniones expresadas por los autores
no reflejan necesariamente el punto de vista del Gobierno de Canadá.
3
ÍNDICE
04
07
08
10
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS DEL MANUAL
I.
Atributos de la Comunicación Interna en el Gobierno Regional de La Libertad
II.
Rol del Líder en la Comunicación Interna del Gobierno Regional de La Libertad
2.1 Rol de líder: Retos
2.2 Rol del líder: Habilidades o competencias Comunicacionales
2.3 Rol del líder: Matriz de reuniones
16
25
27
III.
Buenas Prácticas de Comunicación Interna para Líderes
3.1.Buenas prácticas: Uso de Espacios de Comunicación
3.2.Buenas prácticas: Uso de Medios de Comunicación
IV.
Glosario de términos
V.
Anexos
4
INTRODUCCIÓN
La comunicación interna en las organizaciones está de
moda, juega un papel fundamental en la consolidación
de la cultura organizacional, toda vez que facilita el
cumplimiento de las metas institucionales, fortalece
el sentido de pertenencia y asegura la continuidad de
los proyectos y actividades de las mismas.
Numerosos libros, artículos en revistas y conferencias así
lo certifican. Las áreas de comunicación nacen y crecen
teniendo a la comunicación interna como prioridad, como
oportunidad de desarrollo.
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE),
la comunicación es el trato o correspondencia entre dos o
más personas. La comunicación es el gran lubricante de la
organización, imprescindible para la gestión de la misma,
tal como lo demuestran investigaciones llevadas a cabo
en muchos países en el que desarrollo, comunicación y
formación son conceptos y realidades estrechamente
vinculadas, como es el caso de Japón, EE.UU. y Alemania
denominados países desarrollados quienes lideran la
calidad y potencia de la producción industrial, por el hecho
que su clase trabajadora cuenta con una formación más
sólida para el trabajo que realizan.
Un adecuado desarrollo organizacional no prospera
sino se cuenta con una buena comunicación interna. La
dinámica de cambio acelerado que se vive nos obliga a una
permanente búsqueda y actualización de conocimientos.
Ejercer de manera planeada la comunicación permite
tener claridad de las audiencias internas, establecer los
canales y determinar los mensajes que se difundirán. Pero
además contribuye a mejorar el clima laboral, aumentar
la productividad y la competitividad. Joan Costa sostiene:
“En la comunicación, lo importante no es el que habla,
sino el que escucha. La organización debe adaptarse a
sus públicos. Tiene que entender cuál es su lenguaje, sus
códigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y
sus deseos”.
Una correcta gestión de la comunicación interna
institucional ha de reducir la posibilidad de que se generen
flujos incontrolados o fugas de información, capaces
de suscitar un eventual conflicto que deteriore el clima
laboral, afecte la moral de los trabajadores, perjudique la
reputación de la institución, comprometa la continuidad de
las operaciones, y/o disminuya el compromiso de quienes
laboran en la organización.
En muchas de nuestras organizaciones, la gestión de la
comunicación interna usualmente se desarrolla de manera
reactiva, en una sola dirección y parcialmente. Más de la
veces, la Comunicación Interna se despliega sin considerar
los imperativos estratégicos, se delega a instancias
operativas sin suficiente influencia y peso directivo, se
obvia la aplicación de los indicadores de eficiencia y
eficacia pertinentes;, y no se involucra efectivamente a
toda la organización cuando la comunicación se articula
para promover una transformación organizativa.
5
En este orden de ideas, se hace necesario establecer directrices y/o lineamientos que faciliten y orienten el accionar de
los Líderes del Gobierno Regional de La Libertad (Gobernador Regional/Vice Gobernador, Gerente General Regional,
Gerentes, Subgerentes, Directores y Jefes) hacia una efectiva comunicación interna plasmados en un instrumento
denominado “MANUAL DE COMUNICACIÓN PARA LÍDERES”, el mismo que tiene como punto de partida que los líderes del
Gobierno Regional estén convencidos de que los clientes internos (empleados y proveedores) merecen la misma calidad
de atención que se les pide dar a los clientes externos. El fruto de la consistencia en esta convicción es que se fortalece el
liderazgo y su legitimidad, porque se fortalece su “autoridad moral” para exigir lo que da. En la práctica esto se traduce en
un liderazgo con mucha más capacidad de influir positivamente en su gente.
Finalmente, el presente manual ha sido construido en el marco del proyecto: “ASISTENCIA TÉCNICA PARA LA MEJORA DE
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD”, y contempla:
• Los Atributos de la Comunicación Interna, bajo los cuales se rige obligatoriamente la comunicación de los
líderes con los diferentes integrantes de la institución (superiores, pares y colaboradores en general).
• El Rol de los Líderes en la Comunicación Interna, señala los retos que enfrentan hoy en día las competencias
comunicacionales y que tienen que afrontarlos, así como los tipos de reuniones donde pueden hacer uso de
las competencias.
• Las Buenas Prácticas de Comunicación Interna para Líderes, relacionada al uso de los espacios (reuniones
de trabajo efectivas y reuniones de gestión de desempeño) y normas para el uso correcto del correo electrónico
institucional.
6
7
OBJETIVO DEL MANUAL
El Manual tiene como objetivo:
Establecer directrices y/o lineamientos que faciliten, orienten y
estandaricen el accionar de los Líderes del Gobierno Regional
de La Libertad hacia una comunicación interna efectiva que
coadyuve al logro de los objetivos institucionales.
La responsabilidad de las comunicaciones
comienza por nosotros,
LOS LÍDERES.
8
I. ATRIBUTOS DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA
EN EL GOBIERNO REGIONAL
DE LA LIBERTAD
9
Los atributos de la Comunicación Interna (CI) que rigen la comunicación que se entabla entre los Líderes con los
diferentes miembros del Gobierno Regional de La Libertad (superiores, pares y colaboradores) son: Transparencia,
Participación y Eficiencia.
Veamos cada uno de ellos:
1. Transparencia
Información
relevante
Información clara,
directa y precisa
Consiste en transmitir y compartir información
relevante, que permita identificar oportunidades,
necesidades y resultados de cada área, priorizando
los objetivos institucionales. La misma está
caracterizada por ser clara, directa y precisa.
Para ello, actuamos en un marco de respeto
que favorezca las relaciones basadas en la
confianza.
2. Participación
El Gobierno Regional de La Libertad se caracteriza
por trabajar de manera participativa, entre las
distintas áreas, garantizando el entendimiento
de los involucrados.
Comunicar y trabajar
en forma participativa
Compartir información y
resultados institucionales
Para ello compartimos información y resultados
de la institución con resultados de cada área, para
facilitar la cooperación y el logro de objetivos.
3. Eficiencia
Consiste en contestar las comunicaciones
(escritas, orales, telefónicas, virtuales) de manera
oportuna.
Transmitiendo la información necesaria de
manera completa, concreta y coherente. Buscando
medios adecuados para enviar información y
preocupándonos porque el mensaje llegue de la
manera esperada a los receptores determinados.
Comunicación
oportuna
Información completa,
concreta y coherente
10
II. ROL DEL LÍDER EN LA
COMUNICACIÓN INTERNA
DEL GOBIERNO REGIONAL
DE LA LIBERTAD
2.1. ROL DEL LÍDER: RETOS
Un líder tiene que lograr que la institución haga realidad su visión, misión y objetivos institucionales. Para ello, debe
tener habilidades de gestión de personas y de equipos de trabajo. Es en esa gestión donde encuentra retos que debe
superar, y tiene a la comunicación como herramienta para enfrentarlos.
RETOS que enfrentan los líderes al gestionar personas y equipos de trabajo, y que puede superar con la
comunicación.
1.
Ser un
modelo a
seguir.
2.
Ganar el respeto
y confianza
de sus
colaboradores
3.
Lograr la
motivación y
el compromiso
del equipo.
4.
Despertar el
potencial y lograr
excelencia en el
desempeño.
LA COMUNICACIÓN es la herramienta que se tiene para superar estos desafíos. Siempre podemos mejorar nuestro
desempeño a fin de ser comunicadores efectivos.
2.2. ROL DEL LÍDER: HABILIDADES O COMPETENCIAS COMUNICACIONALES
Las habilidades o competencias comunicacionales del líder son:
Transparencia
Horizontalidad
Consenso
Comunicación Efectiva
Escucha Activa
TRANSPARENCIA
Transparencia
Cada equipo debe estar seguro
de que el Líder es transparente
y compar te con todos, los
colaboradores, la información
importante que acontece en la
institución.
Recuerda: La información que no das, es
información que los colaboradores buscarán
en otra parte.
PARTICIPACIÓN
Horizontalidad
Consenso
En los equipos la horizontalidad
en el trato es la mejor manera de
generar un ambiente de confianza.
Su práctica permitirá tener un
equipo integrado y participativo.
•Para lograr la horizontalidad es necesario:
Tener apertura para escuchar al otro.
•Mantener un ambiente de respeto y no
interrumpir al otro.
Antes de tomar una decisión, el
Líder debe tener en mente a todos
los involucrados. Si se quiere ser
más influyente, se debe cultivar
el consenso. La falta de consulta
previa es sinónimo de conflicto.
•Es necesario consultar a todos los
implicados antes de tomar una decisión.
•Para ello se define el objetivo. Realiza una
síntesis clara de lo que es necesario decidir.
•Enlista todas las inquietudes de los
participantes.
•Finalmente, tomada la decisión,
compártela con todos.
11
12
Escucha Activa
Escuchar a los colaboradores
es la mejor forma de demostrar
que ellos nos interesan y son
valorados. La práctica de la
escucha activa es una de las
principales herramientas para
fortalecer nuestro liderazgo.
*La escucha activa requiere mantener
contacto visual.
*Presta atención a los signos no verbales de
tu interlocutor (nerviosismo, molestia).
*Parafrasea lo que dice el interlocutor para
mostrar lo que hemos entendido.
Un líder NO debe buscar que lo
comprendan, su objetivo debe
ser hacerse entender por sus
colaboradores. Ese es el secreto
de su efectividad.
Todo líder debe comunicar de manera:
*Clara: lenguaje adecuado y simple.
*Concreta: conciso y directo al objetivo.
*Oportuna: en el momento de utilidad.
EFICIENCIA
Comunicación Efectiva
2.3. ROL DEL LÍDER: MATRIZ DE REUNIONES
Es parte del rol del líder realizar las reuniones de la Matriz de Reuniones para: Alta Dirección (Gobernador, Vice Gobernador
y Gerente General Regional), Gerentes y Directores, y Subgerentes y Jefes. Las reuniones están divididas en:
Reuniones de trabajo
efectivas. (Cascadeo de
Información y actualización
y Reuniones de trabajo)
Reunión de Gestión de
Desempeño. (Sesiones de
Feedback con sugerencias)
Reunión de Gestión
de Desempeño:
Reconocimiento.
(Desayuno de equipo)
Evento anual:
Comunicación de
Norte Estratégico.
La matriz donde se encuentran los diferentes tipos de reuniones, temas, participantes y periodicidad de cada reunión,
se presenta a continuación:
13
ALTA DIRECCIÓN
Gobernador, Vicegobernador y Gerente General
TIPO DE REUNIÓN
TEMAS
A QUIÉN
PERIODICIDAD
Evento anual
Norte estratégico
/ objetivos / metas
institucionales
Toda la institución
Anual
Reunión RAI
Cambios y
actualizaciones en la
institución / Nuevos
proyectos en curso
Gerentes de cada área y
Directores de Proyectos
Semestral
Reunión REVA
Evaluación del PEI
Gerentes de cada área y
Directores de Proyectos
Trimestral
Reunión REG
Norte estratégico/
proyectos en cursos/
Cambios institucionales
Gerentes de cada área y
Directores de Proyectos
Mensual
14
GERENTES Y DIRECTORES
TIPO DE REUNIÓN
TEMAS
A QUIÉN
PERIODICIDAD
Reunión CADI
Reuniones
institucionales/Proyectos
institucionales en curso/
Proyectos con otras
gerencias/ cambios
institucionales y en
las gerencias/Eventos
institucionales
Subgerentes y Jefes
Semestral
Reunión RES
Nuevos proyectos/
Proyectos en curso
Subgerentes y Jefes
Semestral
Desayuno en equipo
Motivación del equipo
de trabajo/Logros de
proyectos/Nuevos retos
Subgerentes y
Jefes, funcionarios y
colaboradores en general
Mensual
15
SUBGERENTES Y JEFES
TIPO DE REUNIÓN
TEMAS
A QUIÉN
PERIODICIDAD
Reunión CADI
Grandes proyectos
institucionales y en las
gerencias/proyectos con
otras gerencias/Cambios
institucionales y en el área
Funcionarios y equipo de
trabajo
Semestral
Reunión RES
Nuevos proyectos/
Proyectos en curso
Funcionarios y equipo de
trabajo
Semestral
Sesiones de Feedback
con funcionarios
Mejora continua del
desempeño/Revisión de
contingencias
Funcionarios y equipo de
trabajo
Semestral (Seguimiento
trimestral)
16
III. BUENAS
PRÁCTICAS DE
COMUNICACIÓN
INTERNA PARA LÍDERES
3.1. BUENAS PRÁCTICAS: USO DE ESPACIOS DE COMUNICACIÓN
A continuación se presenta las reuniones de trabajo efectivas, las reuniones de gestión de desempeño: Feedback y las
reuniones de gestión de desempeño: reconocimiento.
A. REUNIONES DE
TRABAJO EFECTIVAS
• PAUTAS GENERALES PARA REALIZAR LAS REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS
Los Líderes están encargados de llevar a cabo, dirigir y velar para que las reuniones de trabajo efectivas se realicen
exitosamente. Las condiciones que deben cumplir las reuniones deben ser programadas, difundidas y focalizadas
por el Líder. Las pautas generales para llevar a cabo las reuniones de trabajo efectivas son:
Programar las
reuniones
Difundir las
reuniones
Llevar a cabo
reuniones focalizadas
17
A continuación se desarrollan cada una de ellas:
Las reuniones deben ser
periódicas. Si es una reunión
dentro de los equipos de
trabajo debe ser semanal.
PROGRAMAR LAS
REUNIONES
Deben ser confirmadas tanto
por el convocante como por
los asistentes.
¿Qué hacer para terminar las
reuniones en el tiempo indicado?
Pedir que se avise por teléfono, en un
plazo de tiempo, cuando la reunión
esté por acabar.
Pedir a un participante que lleve el
tiempo de la reunión.
La reprogramación de una
reunión debe ser el último
recurso. En caso se dé, la
postergación debe ser con
fecha fija, para proyectar
compromiso y seriedad.
Pactar los tiempos (de inicio
y de culminación) con el fin
de contribuir a una cultura
de puntualidad y optimizar la
atención de los participantes.
Definir quién será el
expositor, o el que dirigirá
la reunión.
Si en alguna ocasión no puedo
dirigir la reunión, debo delegar a
alguien para que la dirija.
18
Compartir el evento vía
una agenda electrónica y
otros medios o espacios
concurridos o usados por
todos los involucrados e
interesados.
DIFUNDIR LAS
REUNIONES
Compartir la información
obtenida en la reunión con
otras áreas, sedes y colegas
ya que la información y el
conocimiento debe circular y
fluir. Por ello deben publicar
el acta y los acuerdos en el
medio pertinente.
RECORDAR
Lo que no se comunica no existe,
informar es un derecho y una obligación.
Tener una agenda con
objetivos concretos y
claramente definidos.
Esto permitirá que durante
la reunión se generen
expectativas y se obtenga la
atención de los asistentes.
Además permitirá hacer
un uso efectivo del tiempo
consumido en la reunión.
LLEVAR A CABO
REUNIONES
FOCALIZADAS
Motivar la participación
sobre el tema en cuestión.
Tener un espacio en la
reunión para comentar
avances y para generar
sensación de logro.
Escribir los acuerdos
y socializarlos.
19
• ¿QUÉ HACER ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DE CADA REUNIÓN DE TRABAJO EFECTIVO?
Se realizan las siguientes actividades:
• Antes: Definir y planificar.
• Durante: Focalizar y establecer acuerdos.
• Después: Asegurar lo acordado
1
ANTES
DEFINIR Y PLANIFICAR
Definir los objetivos y la agenda de la reunión.
Buscar y seleccionar información previa y de soporte.
Preparar el material, documentación, normativas,
informes, etc. Preparar un resumen de manera
didáctica.
Pensar en ideas de manejo o aspectos que debes
resaltar: Comentarios positivos, dinámicas de
activación e integración, cartas de felicitación
cuando corresponda.
Coordinar los aspectos logísticos: Contar con
un espacio cómodo y apropiado para la reunión.
Verificar la disponibilidad de los participantes, espacio,
convocatoria (hora de inicio y hora de finalización),
confirmar la reunión y enviar un recordatorio de
participantes.
La reprogramación debe ser el último recurso con
una fecha concreta.
2
DURANTE
FOCALIZAR Y ESTABLECER ACUERDOS
Dar la bienvenida: Acoger a los participantes y
propiciar un buen clima.
Compartir la agenda: Indicar cómo se abordará
cada punto y establecer prioridades.
Presentar un status y generar un diagnóstico:
Mostrar los resultados con material de soporte.
Negociar acuerdos en el espacio de participación
con preguntas claves: Utilizar mecanismos como
turnos y rondas de oradores para regular el tiempo
de participación de cada uno.
Cerrar puntos: Medir el tiempo que toma en cerrar
cada punto para ajustar los siguientes.
Si es necesario determinar lo postergable: Se
traduce en pendientes con pasos exactos, fechas de
cumplimiento, responsables de cada tarea y formas
de seguimiento en el acta de acuerdos. Anunciar los
acuerdos oralmente al cierre de la reunión.
20
3
DESPUÉS
ASEGURAR LO ACORDADO
Comparta los acuerdos por correo electrónico.
Realice seguimiento: Conforme a lo acordado en
la reunión y escrito en actas.
Documente el status y los avances: Verifique qué
acuerdos se cumplen y cuáles no. Esto servirá para
reportar en la próxima reunión avances y retrocesos
y priorizar metas.
Identifique puntos para la próxima reunión: Los
pendientes de las reuniones anteriores deben ser
los puntos prioritarios en la siguiente reunión.
B. REUNIONES DE GESTIÓN
DE DESEMPEÑO: FEEDBACK
La reunión de Feedback busca mejorar el desempeño de los colaboradores. Ésta tiene alto impacto en la mejora
de la comunicación interna y del clima laboral. Es de manera individual y sirve para reconocer sus obstáculos y
fortalezas por parte de los funcionarios, respecto al logro de los objetivos organizacionales.
Durante las reuniones se debe
establecer una comunicación
asertiva.
La comunicación asertiva es una estrategia en
la cual el individuo defiende sus convicciones
o ideas, bien sea positivo o negativo,
sin ofender y someter a las demás.
21
• ¿QUÉ HACER ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DEL FEEDBACK?
Antes del
Feedback:
• Para realizar Feedback es necesario: Acordar una
cita con un solo colaborador por vez.
• Procurar tener un espacio privado y adecuado.
Durante el
Feedback:
Explicamos
asertivamente
Preguntamos
y escuchamos
asertivamente
Comprometemos
y registramos
Después del
Feedback:
• Si el funcionario realizó un comportamiento adecuado: Valorar lo
que hizo bien y si lo hizo en los tiempos estipulados.
• Si el funcionario realizó un comportamiento inadecuado:
Especificar en qué contexto se dio y detallar qué dijo, hizo y
ocasionó. Debe quedar claro por qué estuvo mal su comportamiento.
• Comportamiento deseado: Indicar al funcionario qué debe hacer y
cómo lo debe hacer.
• Preguntar acerca de los problemas del quehacer diario a los
miembros del equipo: Tratar de entender su punto de vista.
• Escuchar sus preocupaciones: Los funcionarios y demás
miembros del equipo pueden ver barreras donde no las hay.
Poner atención y ayudar a ponderar qué se puede resolver y con
qué se debe lidiar, según las normas y procedimientos vigentes.
• Retos personales: Motivar y comprometer a los funcionarios
miembros del equipo a asumir los retos como propios.
• Ser solidario: Ofrecerle apoyo. Comprometerse a recordar, entrenar y
monitorear al equipo.
• Todo debe ser registrado para posteriormente volver a hablar sobre
los acuerdos.
• Realizar una autoevaluación del Feedback para
descubrir las oportunidades de mejora y entrar en
un proceso de mejora continua. Para ello se utiliza
un Checklist, el cual se coloca en el anexo.
22
C. REUNIONES DE GESTIÓN DE
DESEMPEÑO: RECONOCIMIENTO
¿POR QUÉ RECONOCER?
El reconocimiento es un reforzamiento positivo de los comportamientos y actitudes que más valoramos en el
desempeño de nuestro equipo de trabajo. Tiene beneficios para nuestros colaboradores y para la institución.
Beneficios
para nuestro
equipo
• Se sentirán valorados, pudiendo enfrentar los retos de una manera más optimista.
• Responderán desempeñando su labor de manera más efectiva y reconocerán sus propios
aportes al equipo.
• Tendrán certeza sobre el camino que toman.
Beneficios
para la
institución
• Nuestros equipos se esforzarán y harán las labores de una manera más fluida, impactando
directamente en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
• Marcaremos la diferencia en la institución. Podremos apuntar a ser cada vez más
organizados y a reforzar el logro de objetivos y metas.
¿CÓMO SE RECONOCE EN EL GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD?
Se reconoce a través de:
DESAYUNOS DE EQUIPO (GRUPAL)
Son reuniones grupales
lideradas por el Gerente o
Director con su equipo de
trabajo de manera que se
refuerza la labor que realizan
para el cumplimiento de
los objetivos del área y los
objetivos institucionales.
El líder es el que reconoce, y lo
hace de manera directa.
La frecuencia es mensual.
23
RECONOCIMIENTO PERSONAL
Es una forma simple,
inmediata y espontánea de
reforzar el comportamiento
y las actitudes de los
colaboradores, mediante
Feedbacks positivos.
El líder es el que reconoce, y lo
hace de manera directa.
La frecuencia es mensual.
CRITERIOS Y MEDIOS PARA RECONOCER:
A continuación presentamos los criterios para reconocer así como los medios para hacerlo y sus objetivos.
CRITERIOS
Desarrollo
profesional y
personal
Superación
de metas
MEDIOS
OBJETIVO DEL
RECONOCIMIENTO
Feedback individual
Reforzar un nuevo
hábito o cambio del
mismo para ejecutar las
tareas del día a día
Desayuno de equipo
Premiar la superación
de las metas en los
indicadores regionales
y logro de objetivos
institucionales
24
3.2. BUENAS PRÁCTICAS: USO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
A. NORMAS PARA USO DEL CORREO
ELECTRÓNICO INSTITUCIONAL
El e-mail o correo electrónico es un importante instrumento en la comunicación interna y una forma de
relacionamiento instantáneo entre todo el personal de las diferentes unidades orgánicas de la institución.
Las normas para su uso son:
Formato
Adecuado
• Evitar el uso de mayúsculas: Su uso indiscriminado puede interpretarse como un
signo de enfado o agresión.
• En lugar de mayúsculas: Utilizar asteriscos, comillas o subrayados. Aplicar negrita o
cursiva a un texto.
• Usar color, tipo y tamaño de letra uniforme: Su uso indiscriminado puede alterar
la recepción del mensaje en vez de apoyar a su clarificación y proyectar una imagen
indeseada del emisor (dispersión, desorden).
Claridad y
síntesis
• Plantilla formato: Puede ser usada y/o programada en la cuenta de correo institucional.
Ésta debe aparecer en los mensajes enviados desde tu cuenta. (Anexo)
• “Subject” o “asunto” descriptivo y conciso: Su función es facilitar al receptor su
búsqueda y comprensión.
• Mensajes concisos para incrementar su recordación: Escribir por párrafos, separar
las ideas, resumir.
25
IV. GLOSARIO
DE TÉRMINOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS (Abreviaturas):
AD: Alta Dirección.
CI: Comunicación Interna.
GR: Gobiernos Regional.
NE: Norte estratégico.
RRHH: Recursos Humanos.
RAI: Reunión de actualización de la Institución.
REG: Reunión con equipo de Gerentes.
RES: Reunión semanal de trabajo.
REVA: Reunión de evaluación del PEI.
CADI: Reunión de cascadeo y actualización de información.
26
ATRIBUTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA:
Refieren las características del cómo debe darse la comunicación al interior del Gobierno Regional.
ASERTIVIDAD:
Habilidad para ser claros, francos y directos, diciendo lo que se quiere decir, sin herir los sentimientos
de los demás, ni menospreciar la valía de los otros.
CHECK LIST:
Son formatos para supervisar el cumplimiento de los pasos planteados para la realización de reuniones
o feedback.
COMUNICACIÓN EFECTIVA:
Es aquella comunicación que busca asegurar que el mensaje llegue de manera correcta hacia su
receptor.
CONSENSO:
Proceso a través del cual dos o más partes discuten en torno a un tema en común, establecen acuerdos
y los respetan.
ESCUCHA ACTIVA:
Es la habilidad de escuchar lo que la persona está expresando, y también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para entender al otro hay que tener empatía, es
decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
FEEDBACK O SESIÓN DE FEEDBACK:
Es un proceso de comunicación que permite opinar, evaluar y considerar el desempeño de una persona
en la realización de un trabajo o tarea.
HORIZONTALIDAD:
Proceso comunicativo en el cual el emisor y receptor se encuentran en el mismo nivel, se escuchan las
posiciones como iguales y se habla desde la propia experiencia para llamar a la reflexión.
MATRIZ DE REUNIONES:
Herramienta que permite ordenar los espacios de comunicación interna, es decir las reuniones que se
llevan a cabo en la institución.
RECONOCIMIENTO:
Es un reforzamiento positivo de los comportamientos y actitudes que más valoramos en el desempeño
de nuestro equipo de trabajo.
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V. ANEXOS
28
A. FORMATOS: AGENDAS, ACTAS DE ACUERDOS Y AUTO-EVALUACIÓN
DE LAS REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS
Agenda de la reunión
Presentamos un modelo de agenda para llevar a cabo
reuniones. Recuerde que el objetivo de la reunión debe
ser uno (01), mientras que los puntos de la agenda no
deben ser más de tres ( 03). Si se sobrepasan los 03 puntos
de la reunión, puede tornarse desordenada y no abordar
efectivamente cada tema, además de que nos impediría
utilizar el tiempo invertido en las reuniones eficientemente.
AGENDA DE REUNIÓN
N° de reunión:
Fecha:
Hora:
Lugar:
Objetivo de la reunión:
...
Asistentes a la reunión:
...
Puntos de la agenda:
1. ...
2. ...
3. ...
29
Acta de acuerdos de la reunión
Presentamos un modelo de Acta de Acuerdos de Reunión
para sentar por escrito los acuerdos tomados durante las
reuniones. Recuerde que se debe colocar el responsable
de velar porque cada acuerdo se lleve a cabo, así como
la fecha en la que cada acuerdo debe ser cumplido.
ACTA DE REUNIÓN
N° de reunión:
Fecha:
Hora:
Lugar:
Objetivo de la reunión:
...
Asistentes a la reunión:
...
Conclusiones y acuerdos adoptados:
Contenidos
1
2
Responsable
Fecha
Acuerdos
30
Autoevaluación
A continuación presentamos el checklist de autoevaluación
para la realización de reuniones efectivas. El mismo hace
referencia a las tareas que realizarán antes, durante y después
de la reunión, según el paso a paso presentado anteriormente.
CHECK LIST PARA REUNIONES: PASO A PASO
Antes de la Reunión
☐☐ Envié la invitación con tiempo a los invitados.
Durante la Reunión
☐☐ Compartí los objetivos y agenda de la reunión: Por e-mail y oralmente al iniciar la
reunión.
☐☐ Proponga un espacio para que todos puedan opinar.
☐☐ Motive la participación de todos.
☐☐ Termine la reunión en el tiempo pactado.
Despúes de la Reunión
☐☐ Socialicé los acuerdos y pendientes: Oralmente al terminar la reunión y por mail.
31
B. FORMATOS: PARA ANTES Y DESPUÉS DEL FEEDBACK
El formato antes del feedback está diseñado para verificar las tareas a realizarse antes de la sesión.
ANTES DEL FEEDBACK
☐☐ Definir los objetivos del Feedback.
☐☐ Preparar comentarios positivos sobre conductas y actitudes específicas.
☐☐ Definir las conductas que se van a señalar para sugerir un cambio.
☐☐ Hacer una lista de situaciones reales que involucren al trabajador y
ejemplifiquen las conductas a discutir.
☐☐ Preparar preguntas clave.
☐☐ Programar una sesión, de no más de 20 minutos, con una semana
de anticipación y separar un ambiente privado para la reunión de
Feedback.
32
Este formato propone una autoevaluación en relación a lo acontecido durante la sesión de Feedback.
ANTES DEL FEEDBACK
☐☐ Rompí el hielo.
☐☐ Expliqué el objetivo.
☐☐ Empecé con algo positivo.
☐☐ Fui claro y puntual con el Feedback: Mencioné una situación real.
☐☐ Hablé en primera persona.
☐☐ Busqué comprender: Pedí explicaciones y opiniones.
☐☐ Pregunté por posibles barreras y estrategias o alternativas para
vencerlas.
☐☐ Indiqué beneficios del cambio.
☐☐ Busqué que el colaborador manifestara un compromiso de cambio y un
plazo estimado.
☐☐ Me comprometí a apoyar el cambio.
☐☐ Clarifiqué el seguimiento (plazos y medios).
33
C. FORMATO: PLANTILLA PARA CORREO INSTITUCIONAL
Para estandarizar el uso del correo electrónico institucional y transmitir solidez dentro del Gobierno Regional,
se debe elegir un estilo de letra y mantener una estructura en las comunicaciones enviadas a través de éste
medio. Tal como se propone a continuación:
La institución debe elegir
un estilo de letra (tamaño,
tipo, color) que refleje la
personalidad de la institución.
Expresar respeto y cordialidad.
En el cuerpo del mensaje se deben resaltar
datos importantes o diferentes.
Identificarse.
Dar datos de la institución.
Precisar las diversas formas o medios para
contactarte.
La institución debe proyectar un
mensaje positivo o de compromiso con
el ambiente y/o las personas.
34
USO DE LOS LOGOTIPOS OFICIALES
DEL GOBIERNO REGIONAL
CONSTRUCCIÓN Y APLICACIÓN
MODULACIÓN:
El Isologotipo del Gobierno Regional La Libertad
y Justicia Social con Inversión, se inscribe en una
superficie modular de proporciones 12x6.
El valor “X” establece la unidad de medida.
Así, aseguramos la correcta proporción de la marca
sobre cualquier soporte y medidas.
AREA DE PROTECCIÓN
Se ha establecido un área de protección en torno al
Isologotipo. Esta área deberá estar libre de
elementos gráficos que interfieran en su percepción
y lectura de la marca. La construcción del área de
respeto queda determinada por la medida “X”.
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VARIACIONES
Los isologotipos solo pueden sufrir una
variación horizontal tal como se muestra,
para no perder su entendimiento y identidad.
No se aceptará otra modificación.
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COLORES AUTORIZADOS
Estos son los colores en el cual el isologotipo
puede ser modificado en su totalidad, teniendo
como preferencia el dorado. Esto también aplica a
las variaciones autoriazadas.
Se usará en piezas gráficas como invitaciones,
cartas, sobres, sellos, entre otros relacionados a la
formalidad.