aplicación de las 5s en la empresa dimantec ltda., estudio de caso

APLICACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA., ESTUDIO DE
CASO.
ANDRÉS CAMILO CORTÉS DÍAZ
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA, CUNDINAMARCA
BOGOTÁ
2015
1
APLICACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPRESA DIMANTEC LTDA., ESTUDIO DE
CASO.
ANDRÉS CAMILO CORTÉS DÍAZ
Trabajo de grado
Jairo González Quintero
Ingeniero industrial
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA, CUNDINAMARCA
BOGOTÁ
2015
2
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ...................................................................... 8
1.1.
LEAN MANUFACTURING .......................................................................... 8
1.2.
PILARES DEL LEAN MANUFACTURING .................................................. 9
1.2.1.
Kaizen: la filosofía de la mejora continua. .......................................... 10
1.2.2.
El control total de la calidad ............................................................... 11
1.2.3.
Just in time (justo a tiempo) ............................................................... 12
1.3.
METODOLOGÍA 5S .................................................................................. 15
1.4.
HISTORIA DE LAS 5S .............................................................................. 15
1.5.
NECESIDAD DE LAS 5S .......................................................................... 16
1.6.
FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ...................................... 17
1.6.1.
Seiri (eliminar) .................................................................................... 17
1.6.2.
Seiton (ordenar) ................................................................................. 19
1.6.3.
Seiso (limpieza e inspección) ............................................................. 21
1.6.4.
Seiketsu (estandarizar) ...................................................................... 22
1.6.5.
Shitsuke (disciplina) ........................................................................... 24
1.7.
DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS ........... 27
1.8.
PILARES DE LAS 5S................................................................................ 28
1.9. ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIÓN DEL EMPLEADO HACIA LA
METODOLOGÍA 5S ............................................................................................ 33
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA ............................. 35
2.1.
HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................... 35
2.2.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................... 35
2.3.
CONDICIONES INICIALES ...................................................................... 42
2.4.
RESTRICCIONES A CONSIDERAR ........................................................ 47
2.5. ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S EN LA
EMPRESA .......................................................................................................... 48
3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIÓN Y SOLDADURA ............................................................................ 49
3.1.
PRIMERA S: SEIRI ................................................................................... 51
3.2.
SEGUNDA S: SEITON ............................................................................. 57
3
3.3.
TERCERA S: SEISO ................................................................................ 60
3.4.
CUARTA S: SEIKETSU ............................................................................ 65
3.5.
QUINTA S: SHITSUKE ............................................................................. 69
3.6.
CAMPAÑAS DE APOYO .......................................................................... 72
3.7.
OPORTUNIDADES DE MEJORA ............................................................. 74
CONCLUSIONES .................................................................................................. 76
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 77
4
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
Imagen 1. Eliminación de despilfarro. ........................................................................................................... 9
Imagen 2. Innovación. ................................................................................................................................... 10
Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo. ...................................................................................................... 11
Imagen 4. Estrategia Pull. ............................................................................................................................. 13
Imagen 5. Distribución en planta JIT. .......................................................................................................... 14
Imagen 6. Círculo de frecuencia de uso. .................................................................................................... 20
Imagen 7. Plan de implementación 5S. ...................................................................................................... 26
Imagen 8. Pilares 5S. ..................................................................................................................................... 29
Imagen 9. Ejemplo punto de limpieza. ........................................................................................................ 30
Imagen 10. Ejemplo cronograma de actividades. ..................................................................................... 34
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia................................................................................ 36
Imagen 12. Vista inicial del taller de soldadura. ........................................................................................ 37
Imagen 13. Componente de reparación 1. ................................................................................................. 40
Imagen 14. Componente de reparación 2. ................................................................................................. 41
Imagen 15. Componente de reparación 3. ................................................................................................. 41
Imagen 16. Tolva de fabricación. ................................................................................................................. 42
Imagen 17. Condiciones iniciales 1. ............................................................................................................ 43
Imagen 18. Condiciones iniciales 2. ............................................................................................................ 44
Imagen 19. Estudio de métodos y tiempos. ............................................................................................... 45
Imagen 20. Condiciones iniciales 3. ............................................................................................................ 46
Imagen 21. Acta de reunión. ......................................................................................................................... 49
Imagen 22. Cronograma actividades 5S. ................................................................................................... 50
Imagen 23. Socialización cronograma 5S. ................................................................................................. 51
Imagen 24. Seiri 1. ......................................................................................................................................... 52
Imagen 25. Seiri 2. ......................................................................................................................................... 53
Imagen 26. Seiri 3 .......................................................................................................................................... 53
Imagen 27. Seiri 4. ......................................................................................................................................... 54
Imagen 28. Seiri 5. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 29. Seiri 6. ......................................................................................................................................... 55
Imagen 30. Seiri 7. ......................................................................................................................................... 56
Imagen 31. Seiri 8. ......................................................................................................................................... 57
Imagen 32. Seiton 1. ...................................................................................................................................... 57
Imagen 33. Seiton 2. ...................................................................................................................................... 58
Imagen 34. Seiton 3. ...................................................................................................................................... 59
Imagen 35. Seiton 4. ...................................................................................................................................... 60
Imagen 36. Seiso 1. ....................................................................................................................................... 61
Imagen 37. Seiso 2. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 38. Seiso 3. ....................................................................................................................................... 62
Imagen 39. Seiso 4. ....................................................................................................................................... 63
Imagen 40. Seiso 5. ....................................................................................................................................... 64
Imagen 41. Sieso 6. ....................................................................................................................................... 65
Imagen 42. Seiketsu 1. .................................................................................................................................. 66
Imagen 43. Seiketsu 2. .................................................................................................................................. 67
Imagen 44. Seiketsu 3. .................................................................................................................................. 67
Imagen 45. Seiketsu 4. .................................................................................................................................. 67
Imagen 46. Seiketsu 5. .................................................................................................................................. 68
Imagen 47. Seiketsu 6. .................................................................................................................................. 68
Imagen 48. Seiketsu 7. .................................................................................................................................. 69
Imagen 49. Shitsuke 1. .................................................................................................................................. 70
5
Imagen 50. Shitsuke 2. .................................................................................................................................. 70
Imagen 51. Shitsuke 3. .................................................................................................................................. 71
Imagen 52. Shitsuke 4. .................................................................................................................................. 72
Imagen 53. Posters en el taller de soldadura. ............................................................................................ 73
Imagen 54. Copa America de soldadura. ................................................................................................... 73
Imagen 55. Premiación Copa América de soldadura 1. ........................................................................... 74
Imagen 56. Premiación Copa América de soldadura 2. ........................................................................... 74
6
INTRODUCCIÓN
La formación de un Ingeniero Industrial competente, comprende técnicas que le
permitan entender los procesos de una institución o empresa, con el fin de
establecer e identificar los puntos del proceso que presentan dificultades, y poder
llevar a cabo acciones de mejora que permitan dar solución a la problemática
encontrada. Para el desarrollo de procesos efectivos, eficaces y eficientes, es
necesario realizar un análisis de todos los factores que determinan el éxito
empresarial, tales como recursos (humanos, físicos, monetarios, etc.), clientes,
competencia, mercado, política, naturaleza, etc. Una vez analizados los factores
(bien sea internos o externos) y las problemáticas de la empresa, es deber del
ingeniero industrial, aplicar técnicas y recursos que le permitan superar
inconvenientes que generen un riesgo para la producción de la empresa. Muchas
veces, la solución a los problemas de una empresa, no requiere complicadas
fórmulas matemáticas o despliegue de grandes cantidades de dinero en
inversiones; en algunas ocasiones basta con mirar la estructura organizacional
que se tiene e interpretar las formas en las que se debería regir la organización.
De allí la importancia de la implementación de técnicas que refuercen y mejoren la
estructura de una organización, técnicas como las 5S, JIT (justo a tiempo),
producción más limpia, etc. La metodología 5S es una herramienta que permite el
mejoramiento de la estructura organizacional de una empresa, a la vez que busca
desarrollar mejores condiciones de trabajo para los empleados, en donde se
quiere minimizar los desperdicios y las condiciones inseguras. Para ello se busca
aplicar un proceso constituido por 5 etapas, que atacan los factores de orden y
limpieza en el puesto de trabajo, que influyen para que los procesos, en general,
de una empresa se desempeñen de la mejor manera. El conocimiento de técnicas
como las 5S, permite que cada día egresen de las instituciones educativas,
Ingenieros mejor preparados, y que afronten de mejor manera los retos
propuestos por un mercado cada vez más competitivo y globalizado.
7
1. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
1.1.
LEAN MANUFACTURING
El lean manufacturing es un sistema de producción, el cual busca eliminar la
mayor cantidad de despilfarros, para ello utiliza una gran cantidad de
metodologías y técnicas (JIT, 5S, SMED, etc.), desarrolladas principalmente en
Japón en la segunda mitad del siglo XX. El sistema de producción ajustada, o
lean manufacturing, nació y se desarrolló a partir de la culminación de la
segunda guerra mundial, en la Toyota Motor Company, de la mano de Tiichi
Ohno, importante ingeniero japonés, desarrollador y precursor del sistema de
producción Toyota, el cual brinda un aporte importante para el manejo de la
calidad en las empresas, este sistema de producción ajustada, nació como una
respuesta ante la necesidad de implementar una nueva forma de producir en
las empresas japonesas, ya que estas quedaron devastadas luego de la crisis
económica en la que se vio envuelto el país nipón a causa de los estragos
ocasionados por la guerra, y el predominio de la economía norte americana. A
finales de 1949, se produjo un colapso en las ventas de la empresa Toyota, lo
cual la obligo a realizar una gran cantidad de despidos. Ante esta situación Eiji
Toyoda, un joven ingeniero japonés, luego de pasar algunos meses en las
fábricas de Ford, se dio cuenta que el mayor problema de un sistema
productivo, son los despilfarros. El mayor reto para las compañías japonesas,
consistía en la falta de capital para comprar tecnología que le permitiera
desarrollar sistemas de producción flexibles, ya que a diferencia de la industria
automovilística norteamericana, en donde se fabricaban grandes volúmenes de
carros, con modelos restringidos, la industria japonesa automovilística debía
satisfacer un mercado en donde la variedad de modelos era crucial para el
éxito, por lo cual se debían fabricar pequeños lotes de muchos modelos de
carros diferentes, lo que impide la reducción de costos gracias a la producción
en masa. Para lograr establecer dicha flexibilidad en sus sistemas productivos,
los japoneses tuvieron de valerse del único recurso con el cual contaban en
grandes cantidades, el recurso humano. “La racionalización del proceso de
trabajo implicó, el principio de Fábrica mínima, que propugna la reducción de
existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de
Fábrica flexible, sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación
para lograr un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda.”1
El objetivo primordial del sistema lean manufacturing es lograr la satisfacción
de la calidad del producto percibida por el cliente, eliminando cualquier tipo de
1
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P5.
8
desperdicio o despilfarro, entregando al cliente el producto que este quiere.
Reconocer la eliminación del despilfarro como oportunidad de mejora, ha
resultado en el crecimiento mostrado por las empresas japonesas,
estableciendo un sistema solido de producción y aumentando sus ingresos,
gracias a la reducción de costos.
Imagen 1. Eliminación de despilfarro.
Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P6.
1.2.
PILARES DEL LEAN MANUFACTURING
La implementación de un sistema de producción ajustado, requiere que la
empresa maneje diferentes tipos de técnicas y conocimientos, que le permitirán
desarrollar sistemas de producción eficientes y eficaces, mejor calidad del
producto, reducción de costos, mayor lealtad del cliente, mejores relaciones
con proveedores y mayor compromiso por parte del empleado. Los pilares
básicos del lean manufacturing son 3:



El concepto kaizen.
Control de la calidad total.
Just in time (justo a tiempo).
9
1.2.1. Kaizen: la filosofía de la mejora continua.
La palabra kaizen traduce “cambio para mejorar” (kai, cambio y zen, para
mejorar), e implica una cultura de cambio continuo, en donde se invita a la
persona a implementar este concepto en todos los aspectos de su vida, bien
sea en el ámbito laboral, personal, espiritual, etc. este concepto nos conduce a
la filosofía de “mejora continua” que debe implementar cada empresa para
establecer condiciones que le permitan desempeñarse de manera más
productiva y competente.
La mejora continua es el resultado de la acumulación de pequeñas acciones
desarrolladas por todos los empleados, siempre optando por realizar cambios
que permitan realizar las cosas de mejor manera. No es necesario realizar
inversiones millonarias para establecer un proceso de mejora continua,
simplemente requiere de la disposición de cada empleado por mejorar las
condiciones en las que se desenvuelve diariamente. Por lo general el proceso
de mejora continua se confunde con innovación, sin embargo es importante
reconocer que son dos proceso diferentes, a diferencia de la mejora continua,
la innovación, por lo general, requiere del trabajo de expertos en el tema a
mejorar y precisa de una inversión monetaria importante. El proceso de mejora
continua comprende 3 etapas, la primera etapa es el reconocimiento o
percepción del problema, luego se deben generar ideas para dar solución a la
problemática y por último se procede a la toma de decisiones y posterior
implementación de las soluciones.
Imagen 2. Innovación.
Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P12.
Como se puede observar en la figura, el proceso de mejora continua se logra
mediante dos tipos de avances, el primero, denominado kaizen, está
determinado por los pequeños avances logrados a partir de pequeñas acciones
10
desarrolladas por los empleados, y el segundo, llamado kairyo, que está
compuesto por los grandes avances que son producto de las innovaciones
tecnológicas u organizacionales. A continuación se muestra un cuadro
comparativo entre los dos tipos de avances:
Imagen 3. Diferencias Kaizen y Kairyo.
Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P13.
El recurso humano es la principal herramienta para establecer un proceso de
mejora continua sólido y permanente.
1.2.2. El control total de la calidad
A finales de los años 50, tras la posguerra, surgió en Japón una idea de
producción que pretendía garantizar la calidad de los productos generados, a
esta idea se le denominó como control total de la calidad. Al principio se basó
en realizar un exhaustivo proceso de inspección, para no despachar artículos
defectuosos. Sin embargo, aplicar este enfoque conlleva un problema, ya que
al tener productos defectuosos en las diferentes etapas del proceso fabril,
ocasiona que se generen muchos desperdicios y se pierda dinero. Ante esto se
cambió el fundamento de la idea, por uno donde se realizara un control estricto
en cada una de las etapas de producción (desde la etapa gerencial, de
planificación hasta las etapas de trabajos técnicos especializados), de esta
manera la responsabilidad de la calidad recaía en todos los empleados de la
empresa, y se disminuían los costos gracias a la eliminación de defectos.
11
El concepto de control total de la calidad, plantea que todos los departamentos
de la empresa, están involucrados en el control de la calidad, ya que este debe
ser responsabilidad de cada empleado en todos los niveles de la empresa. El
control total de la calidad establece que la calidad debe surgir por medio de un
proceso integrado en todos los niveles de la empresa, fomentado la
participación de cada empleado e inclusive, es necesario que los proveedores,
distribuidores e intermediarios intervengan y formen parte del proceso. Con
este concepto, las empresas buscan la disminución de los costos de
producción, ofreciendo un producto a un precio mucho más competitivo en el
mercado y que genere más rentabilidad para la compañía.
1.2.3. Just in time (justo a tiempo)
Esta técnica desarrollada por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota
Motor Company, plantea la aproximación a lo que sería el modelo idóneo de
producción de cualquier empresa, en donde se logre manejar un nivel de
inventario cero. Para ello el JIT establece que las piezas necesarias para la
fabricación de un producto, deben incorporarse a la cadena de montaje justo
en el momento en que son necesitadas y únicamente en la cantidad en que se
necesitan. Sin embargo cuando un producto es fabricado a partir de miles de
piezas, en donde la complejidad y el número de procesos por los cuales pasa
el producto, son de gran magnitud, hace que la aplicación radical del JIT sea
difícil. Existen muchos problemas y factores que dificultan que el JIT pueda ser
implementado de forma total, por ejemplo, altos e inesperados niveles de
absentismo, pérdida de documentación, fallas y errores en los procesos, retrabajos, etc. “Ignorando dichas situaciones y considerando únicamente el plan
de producción en cada proceso, fabricaremos piezas sin tener en cuenta los
procesos posteriores. Esto dará lugar a los costes improductivos. Por una parte
tendremos piezas defectuosas y por otra enormes stocks de piezas que no se
necesitan de forma inmediata. Esto reducirá la productividad y la rentabilidad.”2
Por medio del JIT lo que se busca es fabricar los productos necesarios en las
cantidades que se requieren y en el instante preciso. Teniendo en cuenta lo
anterior se puede concluir que el volumen de producción está determinado
estrictamente por la demanda del cliente, lo cual se conoce como método de
producción tipo pull (tirar), en donde lo que se va a producir está determinado
con anterioridad y con certeza. Este aspecto es quizás, uno de los mayores
obstáculos al momento de implementar el JIT en una empresa, debido a que
son muy pocas las probabilidades de tener total certeza de la demanda. El
método más utilizado por las empresas para establecer el volumen de
producción en un periodo de tiempo determinado, son los pronósticos, sin
2
OHNO, Taiichi. El sistema de producción Toyota: más allá de la producción a gran escala. Barcelona:
ediciones gestión 2000, 1991, P29.
12
embargo estos traen consigo una probabilidad de error, por lo cual lo que se
hace es un estimado de lo que la empresa cree que va a producir, tomando
como base datos de periodos anteriores e información sobre el mercado. El
método de producción pull, propone que por medio del conocimiento de la
demanda exacta, se eliminen los inventarios y se mantenga un espacio de
transito destinado para el articulo terminado, el cual debe ser entregado al
cliente lo más pronto que sea posible. Este método es por excelencia el
escenario ideal para cualquier empresa, ya que al eliminar los inventarios, se
reducirían en gran manera los costos de producción y la empresa podría tener
con amplia exactitud, la información que determinara la dinámica de
producción.
Imagen 4. Estrategia Pull.
Fuente: GOOGLE IMAGES
Para lograr implementar un sistema de producción ajustado, es necesario
comprender algunas características que éste debe tener. Lo primero a saber,
es la adecuación que se debe realizar en la planta, para poder generar un
sistema productivo mucho más flexible y eficiente. El JIT sostiene, que las
empresas no deben dividir la planta de producción por procesos en donde se
agrupen máquinas iguales, debido a que esto genera perdida deliberada de
tiempo por exceso de transporte, tiempos prolongados de espera y
acumulación de material en proceso. Lo que busca el JIT, por medio de la
distribución en planta, es que se agrupen las células de trabajo por productos,
en donde se le puedan realizar diferentes procesamientos al material sin tener
la necesidad de transportarlo de un lado a otro, por ende se trabaja un artículo
a la vez evitando tener acumulación de materia prima y de productos en
proceso. El esquema que se propone por medio del JIT es un sistema de
producción en U, disponiendo de técnicos capacitados para realizar múltiples
tareas al tiempo.
13
Imagen 5. Distribución en planta JIT.
Fuente: GOOGLE IMAGES
El estado de las máquinas y su nivel tecnológico son cruciales para el éxito del
esquema productivo propuesto por el JIT. Una característica relevante y de
mucho impacto en la implementación del JIT en una empresa, es la destreza
de los empleados o técnicos. Un sistema de producción ajustado demanda,
personal técnico experto en los diferentes procesos y maquinaria involucrados
con el producto, de esa forma el operario es capaz de manejar a la perfección
diferentes máquinas al mismo tiempo y poder agilizar el procesamiento del
material. Con esta medida lo que se quiere es disminuir los tiempos ociosos de
los operarios y poder disponer de menos personal para la consecución del
objetivo. En general lo que se espera conseguir no es solamente la
capacitación del personal para que pueda desempeñar diferentes labores,
también es necesario generar un acercamiento del empleado hacia la
empresa, y que éste se sienta como parte importante y vital de ella.
Incontables son los casos de las empresas que han logrado obtener una
ventaja competitiva, a partir del mejor trato al empleado, empresas reconocidas
mundialmente como Starbucks, Wall-Mart, e inclusive la misma Toyota, son
claros ejemplos de ello. Los japonenses, han desarrollado estrategias para
garantizar el compromiso de cada empleado con la empresa, como por
ejemplo empleos vitalicios, pequeñas partes en las acciones, etc. Como se
puede observar, el trato hacia el empleado no es un enfoque que solo pueda
tener éxito en las empresas japonesas, solo que no todas las empresas le dan
la importancia que se merece.
14
En conclusión lo que se quiere lograr por medio del JIT y demás técnicas
dirigidas al desarrollo de un sistema de producción ajustado, es la eliminación
de despilfarros de todo tipo, puede ser despilfarro de tiempo, material,
residuos, recurso humano, etc. Para esto se desarrollan metodologías como
las 5S, que brindan una forma de cumplir el objetivo y de esa manera tener un
desempeño empresarial superior al del resto de empresas.
1.3.
METODOLOGÍA 5S
“Las 5S, es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en
desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a
nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de
personas y equipos y la productividad.”3. Una vez establecido el concepto de lo
que son las 5S, Manuel Rajadell y José Luis Sánchez, hacen una aproximación
más específica de lo que significa cada S, al mencionar que “La implantación
de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica
la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la
consideración de aspectos humanos. El esquema adjunto resume los principios
básicos de las 5S en forma de cinco pasos o fases, que en japonés se
componen con palabras cuya fonética empieza por “s”: seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke; que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario,
ordenar (cada cosa en su sitio y su sitio para cada cosa), limpiar e
inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina
(construir autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse)”. 4 Cada una de
las etapas o cada una de las “s”, representa un paso necesario para el
mejoramiento organizacional y productivo que se desea obtener.
1.4.
HISTORIA DE LAS 5S
“La historia de este método proviene de Japón, de hecho su nombre viene
designado por la primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con
Toyota en los años 60 para conseguir lugares de trabajo más limpios,
ordenados y organizados. Surgió tras la segunda guerra mundial por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la calidad y
eliminar obstáculos a la producción eficiente. En un principio se aplicó al
montaje de automóviles, pero en la actualidad tiene aplicación a muchos más
sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios estadísticos
3
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P17.
4
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P50.
15
demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes
como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, el crecimiento del
10% en fiabilidad del equipo, la reducción del 70% del número de accidentes y
una reducción del 40% en costos de mantenimiento.”5
1.5.
NECESIDAD DE LAS 5S
Es importante saber reconocer, bajo qué circunstancias, se hace necesaria
para la empresa la implementación de las 5S. Para poder realizar dicho
reconocimiento, es necesario plantearse una serie de preguntas, que conllevan
a una reflexión sobre las condiciones de la empresa y la necesidad de un
cambio, que se vea influenciado por la implementación de las 5S, dichas
preguntas son:





“¿Nos vemos obligados a dedicar una jornada a limpiar cada cierto
tiempo en vez de trabajar normalmente?
¿Está aprovechando el espacio en talleres/oficinas al máximo de
manera eficaz y racional?
¿Disponemos del material/herramientas/documentación necesarios para
desarrollar el trabajo cotidiano?
¿Se encuentra cualquier herramienta/documento con rapidez y sin
necesidad de desplazarnos del puesto de trabajo?
¿Observamos que ciertos documentos/herramientas están mal ubicados
o qué algún equipo/máquina no funciona correctamente?”6
Tomando como referencia las respuestas, las cuales se deben generar de
manera consciente y honesta, se logrará establecer el principio del camino
hacia el cambio, bien sea este la implementación de las 5S o no. Si la
respuesta al problema que presenta la empresa, resulta ser la
implementación de las 5S, es pertinente resaltar algunas de las ventajas,
resultantes de la metodología de las 5s, dichas ventajas son:
 “Extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja.
 El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el
personal, lo cual permite mejorar su participación en nuevas iniciativas
de mejora.
5
SOTO, Beatriz. Principios del método de las 5S. {En línea}. {15 septiembre de 2015}. Disponible en:
(www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-5s/#Historia_del_metodo_de_las_5S).
6
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P50.
16



1.6.
Facilita la comunicación con el resto de empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se
convierten en obstáculos que dificultan las relaciones personales.
Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los
productos.
La mejora de la calidad de vida en el área de trabajo y la seguridad.”7
FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Cada una de las “s” corresponde a una fase de la implementación de las 5S,
en donde se busca, obtener puestos de trabajo ordenados, limpios,
estandarizados, para obtener el mínimo de desperdicios, bien sea de material,
herramientas o tiempo.
1.6.1. Seiri (eliminar)
“La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en
separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de
cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros:






Incremento de manipulaciones y transportes.
Accidentes personales.
Pérdida de tiempo en localizar cosas.
Obsoletos, no conformes, etc.
Coste del exceso de inventario.
Falta de espacio.”8
Para llevar a cabo una labor exitosa en cuanto a la clasificación y eliminación
de los elementos que serían innecesarios en el puesto de trabajo, resulta
apremiante realizarse a uno mismo una pregunta clave que conlleve a la
determinación de la importancia de cada elemento presente en el puesto de
trabajo, la pregunta clave es, ¿Es útil o inútil? “Uno de los principales enemigos
del seiri es el “esto puede ser útil más adelante”, que conduce a coleccionar
elementos innecesarios que molestan y quitan espacio. La aplicación de seiri
comporta:

Separar aquello que es realmente útil de aquello que no lo es.
7
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P50.
8
Ibíd., p50.
17



Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.
Separar los elementos necesarios según su uso y a la frecuencia de
utilización.
Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas,
máquinas, piezas, etc.) como intangibles (información, ficheros, etc.).”9
Este primer paso de la implementación de las 5S es de gran importancia, ya
que ayuda a determinar los elementos que pasaran a conformar el área de
trabajo, lo cual facilita la labor a desempeñar en las siguientes etapas.
Adicionalmente, esta primera etapa presenta beneficios de la implementación
de la primera “s”, seiri, los cuales se pueden ver reflejados en aspectos como:




“Liberación de espacio útil en plantas y oficinas.
Reducción del tiempo necesario para acceder a los materiales,
herramientas, utillajes, etc.
Facilidad para el control visual.
Aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.”10
“Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como
consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos,
materiales colocados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o
de desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de productos
combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que
ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso la vida de
los ocupantes, si los materiales dificultan y obstruyen las vías de evacuación.”11
Como lo mencionaba el autor Sacristán, el tener exceso de elementos en el
puesto de trabajo, constituye un riesgo para la salud, e incluso para el buen
funcionamiento de las máquinas y herramientas, lo cual desemboca en costos
para la empresa, bien sea por incapacidad de empleados o por daño de
herramientas y/o máquinas, en el mejor de los casos, ya que un accidente de
trabajo grave o fatal, es inaceptable para cualquier empresa.
A continuación se presentan unas recomendaciones para garantizar un área de
trabajo clasificada, por ejemplo “en el taller, las herramientas se deben colocar
siempre en el mismo lugar, de manera que sean ubicadas visualmente. En la
oficina todos los documentos han de estar identificados y fácilmente
localizables. La información o los ficheros en el ordenador han de organizarse
en forma de árbol usando carpetas. Los cajones de las mesas han de estar
9
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P51.
10
Ibíd., p51.
11
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P10.
18
ordenados y limpios. Todas estas recomendaciones van enfocadas a la
disminución de pérdida de tiempo, herramientas, documentación, etc.”12
1.6.2. Seiton (ordenar)
Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se
puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación
de estos elementos necesarios e identificarlos para facilitar la búsqueda y el
retorno a su posición. La actitud que más se opone a lo que representa seiton,
es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar
cualquier cosa en cualquier sitio”. Se puede decir que esta segunda etapa o “s”
corresponde a darle lugar a cada cosa, que haya sido clasificada como
necesaria con anterioridad. Lo importante en esta etapa es mantener un flujo
constante de orden, que permita un acceso mejor a cualquier elemento
necesario, y que de la misma manera permita volver a ponerlo en el lugar
establecido de manera rápida y fácil.
“La implementación de seiton, comporta:



Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa)
También se pueden establecer unos beneficios del seiton, que se pueden ver
reflejados en aspectos como:




Una mayor facilidad para el acceso rápido a los elementos que se
necesitan.
Una mejora en la productividad global de la planta.
Un aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
Una mejora de la información para su accesibilidad y localización.”13
Con los beneficios establecidos, se puede decir, para poner en práctica seiton,
hay que asegurar que se disponga de lo necesario en el momento oportuno y
en buenas condiciones, sin tener que hacer búsquedas. Para ello, hay que
decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas en relación a la frecuencia
de uso y con un criterio de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el
nivel de orden preciso para producir con calidad, eficiencia y dotar a los
12
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P53.
13
Ibíd., p54.
19
empleados de un ambiente laboral que favorezca la seguridad, la calidad y la
correcta realización de su trabajo.
El orden consiste en desarrollar una disposición óptima de los elementos para
que el flujo de cosas sea fácilmente visible, estudiar la eficiencia de los
cambios de útiles, encontrar modos de estandarizar la disposición de los
medios para facilitar una buena operatividad y un fácil mantenimiento. Las
cosas en uso constante deben colocarse cerca y a mano, las utilizadas
ocasionalmente deben mantenerse en áreas de almacenaje comunes, y las
usadas solo raramente deben llevarse al almacén.
Para poder establecer el lugar adecuado para colocar cada elemento, se
puede utilizar una herramienta muy sencilla, llamada círculo de frecuencia de
uso, esta herramienta nos permite establecer el lugar adecuado de cada
elemento según la frecuencia en la que es utilizado. A continuación se muestra
la herramienta:
Imagen 6. Círculo de frecuencia de uso.
Fuente: RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P55.
“Para una mejor efectividad a la hora de aplicar seiton, es necesario cumplir
algunas reglas de sentido común para ordenar las cosas:

Eliminar la suciedad, el polvo, el óxido, la electricidad estática y otras
partículas extrañas, colocando artículos en sobres, cajas de plástico o
recubriéndolos con inhibidores de corrosión.
20








Decidir los niveles de existencias (máximo y mínimo). Los indicadores
de cantidad limitan el número de estantes y espacios a utilizar para
mantener stocks. Cuando no se pueden señalar cantidades exactas, al
menos hay que indicar cantidades máximas y mínimas.
Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos
delimitando zonas de paso, de almacenamiento, etc.
Organizar estantes y muebles en lugares específicos.
Ordenar las áreas de almacenaje para facilitar el transporte y para que
los artículos se almacenen y utilicen preferentemente por el método
FIFO (first in first out, primero en entrar primero en salir). Etiquetar y
asignar números de localización a las áreas de almacenaje e indicar el
punto de pedido (unidades disponibles en el momento de lanzar una
orden de aprovisionamiento), el tamaño del lote y el plazo de entrega.
Ordenar las cosas según líneas rectas, en ángulos rectos, en vertical o
en paralelo.
Marcar en rojo los contenedores y estantes de artículos defectuosos o
de rechazo.
No colocar nunca cosas directamente sobre el suelo.
Escribir claramente las indicaciones de las localizaciones. Confeccionar,
colocar o colgar placas o tableros de señales que indiquen de forma
clara, el nombre de las cosas, los códigos de los estantes o muebles
para definir el lugar en donde debe colocarse cada cosa.”14
El orden en los puestos de trabajo facilita la armonía de procesos tanto
administrativos como productivos, al mismo tiempo que disminuye riesgos de
accidentes laborales.
1.6.3. Seiso (limpieza e inspección)
La aplicación de esta etapa “no se trata de hacer brillar las máquinas y
equipos, sino de enseñar al operario/administrativo cómo son sus
máquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operación conjunta con el
responsable, donde están los focos de suciedad de su máquina.”15
“Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar el fuguai
(palabra japonesa traducible por defecto) y eliminarlo. En otras palabras, seiso
14
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P56.
15
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P19.
21
da una idea de anticipación para prevenir defectos. La aplicación del seiso
comporta:



Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
Centrarse tanto o más en la eliminación de las causas de la suciedad
que en las de sus consecuencias.
Los beneficios del seiso se pueden ver reflejados en aspectos como:




Una reducción del riesgo potencial de accidentes.
Un incremento de la vida útil de los equipos.
Una reducción del número de averías.
Un efecto multiplicador porque la limpieza tiende a la limpieza.” 16
En cuanto a este concepto de limpieza, es necesario mencionar la importancia
que tiene esta etapa en la concientización que se debe inculcar en cada
operario/administrativo, ya que no sirve de nada realizar este proceso una sola
vez. La limpieza es una acción a realizar diariamente y por voluntad propia, es
decir, no debe existir la necesidad de que haya algún superior indicando que
es momento de realizar la limpieza del área de trabajo, por el contrario, debe
ser menester en cada empleado sentir la necesidad de tener en completo
orden y aseo el ´puesto de trabajo. Esta actividad de limpieza va mucho más
allá de un simple aseo de las máquinas y herramientas utilizadas, una correcta
rutina de limpieza es un método de preservación tanto de los activos fijos de la
empresa como de la salud del trabajador, en donde este se vea menos
expuesto a agentes contaminantes que puedan tener consecuencias negativas
para la salud, bien sea a corto o largo plazo.
“La limpieza, el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su
gran importancia. A través de la limpieza, se aprecia si un motor pierde aceite,
si una máquina produce rebabas, si existen fugas de cualquier tipo, si hay
tornillos sin apretar, etc.”17
1.6.4. Seiketsu (estandarizar)
“Seiketsu es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas
aplicando las tres primeras “s”, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos
anteriores es básico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar
16
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P57.
17
Ibíd., p58.
22
supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales.
La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben
desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de
elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que
nos llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más práctica
y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una
fotografía o un dibujo.
El principal enemigo del seiketsu es la conducta errática. Aplicando la táctica
del “hoy si y mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se
multipliquen de forma rápida. La aplicación del seiketsu requiere:



Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “s”.
Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que estos se
aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la enorme importancia de aplicar los
estándares.
Los beneficios del seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:




Un conocimiento más profundo de las instalaciones.
La creación de hábitos de limpieza.
El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas ocasiones
pueden provocar accidentes.
Una mejora manifiesta en el tiempo de intervención sobre averías.
El programa de estandarización deberá incluir actividades de carácter
preventivo, como por ejemplo evitar aquellos puntos de suciedad que obligan
a una limpieza excesiva. La estandarización es importante por las siguientes
razones:






Representa la mejor forma, la más fácil y más segura de realizar un
trabajo.
Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Proporciona una manera de medir el desempeño y una base para el
entrenamiento.
Muestra la relación entre causa y efecto.
Proporciona una base para el mantenimiento y la mejora.
Facilita objetivos e indica metas.
23


Crea una base para la auditoría y el diagnóstico.
Representa un método para evitar errores recurrentes y minimizar la
variabilidad.”18
1.6.5. Shitsuke (disciplina)
Como última etapa se encuentra la disciplina, y hace referencia a la disciplina
que debe adquirir cada trabajador, en donde mantenga en cumplimiento
constante cada una de las etapas anteriores. Shitsuke se puede traducir por
disciplina o normalización, y tiene por objetivo convertir en hábito la utilización
de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Uno de los
elementos básicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de
autocontrol, el hecho de que los miembros de la organización apliquen la
autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S, siendo ésta la fase
más fácil y más difícil a la vez:


La más fácil porque consiste en aplicar regularrmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas.
La más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del
espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación.
“La idea de shitsuke es fácil de confundir con conceptos como moralidad, ética,
diligencia, pero la palabra shitsuke en japonés originariamente se refiere a las
costuras sobre las telas, y justamente como que estas costuras deben estar
correctamente alineadas, así todas las formas de conducta humana deben
estar de acuerdo con un conjunto de reglas básicas. La conducta correcta
crece con la práctica y requiere cambiar los hábitos, de manera que en el lugar
de trabajo todos los operarios estén profundamente formados en los conceptos
de resolución de problemas, estándares de trabajo y puedan ejecutar las
tareas asignadas uniformemente y sin errores. Por todo ello, la aplicación del
shitsuke comporta:



Respetar las normas y estándares reguladores del funcionamiento de
una organización.
Reflexionar sobre el grado de aplicación y cumplimiento de las normas.
Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto del
propio ser y de los demás.
18
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P60.
24

Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros del
equipo para facilitar la autoevaluación.
Se pueden presenciar una serie de beneficios que conlleva la aplicación de
esta etapa, y que se pueden ver evidenciados en aspectos tales como:


Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.
Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuirá al incremento de la
moral.”19
Para esta etapa es esencial realizar una labor de concientización del personal,
sobre el compromiso que cada uno debe tener con la empresa para el éxito del
plan 5S, así como para lograr los objetivos planteados antes de implementar el
programa. El área gerencial juega un papel importante en esta labor de
concientización, ya que debe desplegar acciones y campañas que conlleven a
la transmisión y entendimiento del mensaje. Es importante hacer entender al
empleado, que el éxito de la empresa depende del compromiso que cada uno
tenga con la misma, generando un sentido de pertenencia que se vea reflejado
en el mejoramiento continuo de la empresa. “La creación de un medio de
trabajo en el que las personas sean capaces de aplicarse a lo que ellos
mismos u otros han decidido es indispensable para que una planta sea
excelente. Cuanto más elevado sea el nivel de la gestión de la fábrica, más
esfuerzo se hará para crear esta clase de atmósfera, y más importante será la
disciplina.”20
“Hay que realizar la auto inspección de manera cotidiana. Cualquier momento
es bueno para revisar y ver cómo estamos, establecer las hojas de control y
comenzar su aplicación, mejorar los estándares de las actividades realizadas
con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de
los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y responsables para
mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar
la acción con disciplina y autonomía.”21 Estas recomendaciones son necesarias
para establecer un buen control sobre los procesos, y velar por un proceso
cíclico de mejora.
El objetivo primordial de la implementación de las 5S, es poder llegar a tener lo
que se conoce como el “taller ideal”, para esto se debe acompañar cada fase
19
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P62.
20
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P63.
21
REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
Confemetal, 2005. P21.
25
de la implementación con un proceso de cuatro etapas, para que se pueda
garantizar el mantenimiento de las condiciones ideales, el siguiente grafico
resume el proceso a seguir:
Imagen 7. Plan de implementación 5S.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P22.
Las cuatro etapas del proceso que conlleva al “taller ideal”, tal y como se
puede observar en el grafico anterior, son:




Limpieza inicial.
Optimización.
Formalización.
Continuidad.
26
1.7.
DEBERES DE LA GERENCIA Y DE TODOS LOS IMPLICADOS
La alta dirección o gerencia de la empresa, es la principal responsable de la
formulación e implementación de las 5S. Es necesario que se genere desde lo
más alto de la empresa, un gran convencimiento sobre la importancia que tiene
para los empleados y la empresa, desarrollar un espíritu de trabajo, en donde
se resalte el orden, la limpieza y el compromiso con el mejoramiento continuo
de los procesos. La gerencia es la encargada de establecer las campañas que
apoyen el proceso de implementación de las 5S, para garantizar que las 5S se
conviertan en actividades que se deben realizar a diario con el fin de obtener
resultados que se manifiesten a lo largo del tiempo.
Las funciones que debe realizar la dirección con respecto a la implementación
del programa son:




Liderar el programa 5S definiendo un plan director, la estrategia y
objetivos.
Mantener un compromiso manifiesto participando activamente en la
promoción de las actividades de las 5S y en las auditorías de progreso.
Promover la participación de todos los implicados, arrancando la acción
sobre un área/taller piloto.
Efectuar un seguimiento del programa.
Cuando se tiene elaborado el plan de acción, la gerencia debe seleccionar el
área sobre el cual se van aplicar las 5S y disponer empleados que sean líderes
en el proceso de implementación de las 5S. Dichos empleados deben ser
piezas importantes para promulgar el hábito de orden y limpieza en todos los
niveles de la empresa. Sin embargo cabe resaltar que los empleados
encargados de liderar el programa, no son los únicos responsables del éxito en
la implementación de las 5S, es deber de cada integrante de la empresa
desarrollar actividades que mantengan las condiciones que se establecen por
medio de la metodología. El equipo escogido por la dirección para comandar la
implementación del programa, debe estar conformado por un piloto de la
acción y por las personas que apoyarán a éste en las diferentes áreas en
donde se va a desarrollar a metodología.
El piloto debe ser la persona que represente a la dirección y que coordinará el
proyecto de implementación de las 5S, éste debe cumplir las siguientes
funciones:


Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5S.
Ayudar a la dirección en la planificación del proceso global de
implementación de las 5S.
27







Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la
eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
Aportar orientación al equipo, actuando como un consultor interno.
Controlar el seguimiento riguroso de la metodología.
Informar a la dirección sobre la evolución del proyecto.
Asegurar la permanente actualización de los indicadores sobre los
paneles-tableros a bordo de las 5S que se puedan implantar.
Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras la
implantación.
Es importante que la persona encargada de ser piloto del programa, este muy
bien documentada sobre la implementación y mantenimiento del programa 5S,
ya que éste deberá sortear cualquier contratiempo que se presente, al igual
que deberá trasmitir la idea que se quiere para que los responsables de las
diferentes áreas, puedan llevar a cada empleado el mensaje oportuno para
garantizar el éxito de la metodología.
Los demás integrantes del equipo de trabajo, formado por los responsables de
cada área, deben cumplir las siguientes funciones:








1.8.
Conocer los conceptos y metodología de las 5S.
Programar la ejecución de cada fase del proyecto de acuerdo con el
plan director.
Ayudar al piloto en la formación del resto del personal del área de
trabajo.
Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en
cada fase del proceso de implantación.
Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.
Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones
negativas del nivel de organización, orden y limpieza.
PILARES DE LAS 5S
La aplicación de las 5S requiere establecer un hábito de trabajo, en donde se
mantenga la situación ideal en cuanto al orden y trabajo, dicho proceso debe
ser repetitivo y depende del compromiso de cada empleado. Se puede decir
que la aplicación de las 5S se basa en 5 pilares, tal como se muestra en la
figura:
28
Imagen 8. Pilares 5S.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P28.
A continuación se profundizará un poco más sobre las implicaciones de cada
pilar:

Orden y limpieza: ante este pilar, lo primero a resaltar es que la empresa
debe garantizar que los empleados cuenten con los respectivos útiles de
aseo, que sean correspondientes a las necesidades de su puesto de
trabajo. Lo más recomendable es que se implementen puntos de
limpieza, distribuidos en las diferentes áreas de trabajo, para que
puedan estar a disposición de los empleados. No es necesario que cada
empleado tenga su propio puesto de limpieza, pero si se debe garantizar
que los puntos establecidos logren dar abasto, para que no se presenten
29
pérdidas de los implementos de aseo debido a los préstamos en
diferentes áreas de la empresa. un claro ejemplo de un puesto de
limpieza se puede observar en la siguiente imagen:
Imagen 9. Ejemplo punto de limpieza.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Madrid: Fundación Confemetal, 2005. P49.
En el punto de limpieza ilustrado, se pueden observar diferentes
artículos que son clave para mantener un buen estado de orden y
limpieza, por ejemplo la escobar es uno de ellos, lo mejor es realizar una
limpieza previa y posterior al turno de trabajo. Otros artículos visibles en
la imagen y que representan una gran importancia son el papel para
limpiar el puesto de trabajo, la bolsa de basura para desechar
desperdicios y contaminantes (En cuanto a este artículo, una solución
con más impacto, es la de instalar diferentes puntos ecológicos para
garantizar una producción más amable con el medio ambiente, aunque
esta acción debe ir acompañada de una campaña de información sobre
el reciclaje a los diferentes empleados, para garantizar que el ejercicio
se haga de forma adecuada), etc.
El desarrollo de cada pilar se puede desglosar en cada una de las cuatro
etapas del proceso idóneo para la implementación de las 5S. Para este
30
primer pilar, en cuanto a la primera etapa la cual corresponde a la
limpieza inicial, se puede decir que, es de gran trascendencia realizar
una clasificación a conciencia, separando lo que de verdad si utilizamos
frecuentemente, con lo que no. Se deben determinar los objetos que son
verdaderamente necesarios, realizando preguntas como: ¿Para qué
sirve este objeto? ¿Con qué frecuencia utilizo el objeto? ¿Es éste el
objeto adecuado para la tarea? Etc. una vez se ha identificado lo útil se
debe desechar todo aquello inútil. Luego se debe realizar la limpieza de
los equipos y herramientas que tenemos a disposición, asegurándose de
eliminar desperdicios y agentes contaminantes. Estas acciones se
deben realizar de manera rutinaria y comprometida, ya que de lo
contrario el trabajo de un día, con el tiempo se perderá y se volverán a
presentar los problemas que se tenían al principio. Para la segunda
etapa, la etapa de optimización, se debe verificar que todo lo que se
clasificó anteriormente sea de fácil acceso y de igual manera se busca la
disminución de los tiempos de limpieza apoyándose en sugerencias de
los empleados. En la tercera etapa, la formalización, se deben definir las
reglas según las cuales se van a regir los empleados para establecer un
modelo de limpieza y organización oportuno. Lo que se busca es
establecer procedimientos que permitan mantener las condiciones
básicas de orden y limpieza, de esa manera mejorar la fiabilidad de los
equipos e instalaciones. En esta etapa es vital el compromiso que se
debe generar en el empleado, para que dichas labores de orden y
limpieza no solo sean cumplidas, sino que sean realizadas con
entusiasmo, entendiendo la importancia que tiene para el mismo
empleado el desarrollar un puesto de trabajo higiénico y ordenado. Para
la última etapa, la continuidad del proceso, lo que se debe buscar es la
optimización del proceso, manteniendo las condiciones establecidas y
realizando auditorías internas para verificar el cumplimiento de las reglas
establecidas en cuanto a la limpieza.

Inspección y detección de anomalías: una vez establecidas las normas
de aseo y limpieza dentro de las áreas de trabajo, se puede comenzar la
búsqueda de anomalías bien sea en los procesos o las máquinas. Para
llevar a cabo esta tarea es necesario invitar a cada empleado a que sea
parte del cambio y del mejoramiento continuo de la empresa. este
proceso se puede dividir en dos etapas, la primera que consiste en
definir, planificar y desarrollar un plan de prácticas de detección de
anomalías. Y la segunda que consiste en realizar la práctica de la
inspección y limpieza que se realizó inicialmente sobre las máquinas y
equipos para de esa manera, detectar anomalías y fallas.

Eliminación de anomalías: como se puede suponer de manera obvia,
una vez se tienen identificadas las anomalías, lo más conveniente es
31
pasar a la eliminación de estas. Este proceso se puede dividir en tres
fases. La primera fase corresponde a la limpieza que se debe hacer en
cada máquina con el fin de prevenir anomalías, al igual que detectar
fallas que no son fáciles de percibir a simple vista. Es menester de cada
empleado realizar un buen mantenimiento de las máquinas buscando su
preservación y reconociendo cuándo se debe realizar alguna reparación.
La segunda fase, consiste en que el mismo operario o empleado trate de
corregir anomalías encontradas o detectadas, para que se habitúen a
realizar un buen análisis del entorno físico. Los puntos más
sobresalientes al momento de realizar esta fase son: facilitar la limpieza
profunda, limitar zonas sucias en las máquinas y limitar zonas de
desperdicios. Y la última fase, se trata de realizar una comparación con
la situación actual y futura, con el fin de observar los cambios y su
impacto en el estado de las máquinas y áreas de trabajo.

La preparación de estándares: este pilar corresponde al proceso de
formalización que debe emprender la empresa, para garantizar que los
proceso se cumplan de forma estandarizada, sin desviaciones, con
miras siempre en el mejoramiento continuo de los procesos y de las
condiciones de orden y aseo anteriormente planteadas. Para el
cumplimiento de este pilar, se deben elaborar formatos, instructivos,
manuales de procedimientos y controles que permitan que las cosas se
realicen de forma adecuada, se mantengan a través del tiempo y se
optimicen de forma constante. También es importante establecer
indicadores de desempeño, que logren generar información sobre el
compromiso de los empleados con el programa y poder establecer
recompensas a la labor desempeñada, con el fin de motivar al empleado
y de generar una cultura que promueva y premie el esfuerzo. Este
proceso se debe acompañar con campañas de capacitación y
motivación a los empleados, en donde se expliquen las ventajas de la
implementación de las 5S, su modo de preservación y su importancia en
la salud de cada trabajador.

Las auditorias: como último pilar, se tienen las auditorías, las cuales son
la forma de ejercer un control sobre la permanencia de los cambios
realizados con el programa, al igual que sirve de evaluación de los
empleados sobre la eficiencia y eficacia de éstos con el reglamento
establecido. Las auditorias pueden ser realizadas por un empleado
designado, el cual debe estar completamente capacitado en la
metodología, y que no esté involucrado con las áreas a evaluar, para
evitar sesgos en la información.
32
Los pilares de las 5S constituyen la base conceptual, de lo que se quiere lograr
por medio de la implementación de cada una de las fases de la metodología.
Aunque estos pilares determinan un concepto generalizado, es necesario
aterrizar dicho concepto con las situaciones y condiciones de cada empresa,
ya que de esta manera se puede realizar un trabajo más concientizado y
acertado al momento de implementar el programa.
1.9.
ESTRATEGIA DE SENSIBILIZACIÓN DEL EMPLEADO HACIA LA
METODOLOGÍA 5S
Como se ha mencionado anteriormente, el aporte individual de cada trabajador
es crucial para el éxito del programa. Es por eso que se debe realizar una
sensibilización a nivel organizacional enfocada en la metodología y la forma
correcta de llevarla a cabo. Se debe expresar claramente qué es lo que se
busca por medio de las 5S y cómo se piensa llegar a dicho objetivo. Esta labor
debe ser desempeñada por el grupo de trabajo que se escogió para liderar el
proceso de implementación de las 5S. Por medio de la sensibilización lo que se
busca lograr es:




Facilitar la información general sobre el programa por medio de un
documento preparado que se pueda extender a todos los empleados de
la empresa.
Buscar la adhesión de la metodología entre el personal administrativo y
técnico.
Identificar la manera transmitir la estrategia a seguir en los diferentes
niveles de la empresa, por medio del documento antes mencionado.
Complementar el plan de comunicación de la estrategia a seguir por
medio de pósteres, pancartas, manuales ilustrados, etc.
Para llevar a cabo la sensibilización de toda la organización hacia lo que se
quiere lograr por medio de la metodología 5S, es necesario proceder a
implementar un modelo de información-formación de los empleados de la
empresa, el cual lo que busca es que se facilite la comprensión de la
metodología por parte del empleado. El primer paso para llevar a cabo este
modelo, consiste en la sensibilización de todos los empleados, por medio de
campañas de comunicación y publicidad al interior de la empresa que
acerquen al empleado con la idea que se quiere transmitir. El segundo paso es
el establecimiento de la política y estrategia desde la dirección. Esta política
debe contener la visión o la meta que se quiere cumplir, la cual debe ir
enfocada a la construcción de una fábrica más limpia, eficiente, eficaz y
segura, garantizando la calidad del producto y desarrollando una forma más
sencilla y fácil de producir. Esta política debe ir acompañada de una estrategia
básica o plan de acción, que brinde un camino a seguir para la implementación
del programa, como se muestra en siguiente imagen:
33
Imagen 10. Ejemplo cronograma de actividades.
Fuente: REY SACRISTÁN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal, 2005. P36.
También es necesario en la estrategia a seguir, establecer los objetivos a
alcanzar y determinar los procedimientos que harán que la producción se
realice de forma más sencilla.
Luego de tener establecidas la política y estrategia de la dirección, se debe
trazar un plan de sensibilización general hacia la prevención por la práctica
cotidiana de las 5S y la detección de anomalías, el plan enfatiza en el manejo
del orden y la limpieza como factor de prevención y detección de anomalías, de
esta manera lograr una reducción en los gastos de la empresa a causa de
fallas y daños en las máquinas y demás herramientas. El mantenimiento
preventivo por parte de los empleados ayuda a preservar las máquinas y evitar
que se generen desperdicios en exceso. El mantenimiento correctivo también
brinda una mano al momento de la corrección de anomalías, en este caso lo
importante es desarrollar un sistema que permita la rápida acción correctiva de
manera que se pueda tener una buena flexibilidad en los procesos. El esfuerzo
a realizar debe ser comunal y requiere la comprensión de cada empleado, de
lo que significa desarrollar un ambiente de trabajo sano y seguro, lo que
genera que dicho ambiente evidencie un proceso de producción mucho más
ágil y enfocado a la calidad del producto.
34
2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA
2.1.
HISTORIA DE LA EMPRESA
DIMANTEC fue creada el 15 de Diciembre de 1988 mediante escritura pública
No 9155, otorgada en la Notaria 6ª de Bogotá, posteriormente en 1989 cambio
su razón social por la denominación DIMANTEC S.A y en 1999 cambio su
domicilio a la ciudad de Soledad (Atlántico ). El término de la duración de la
sociedad se fijó hasta el 31 de Diciembre del año 2038. El día 23 de Diciembre
de 2008 DIMANTEC S.A., se transformó en DIMANTEC LTDA., lo cual se
protocolizo en la Notaria 1a de Soledad, nombre que todavía lleva en la
actualidad. La compañía actualmente cuenta con 4 departamentos,
Contabilidad, Talento Humano, Nomina y Facturación, para el normal
desarrollo de sus operaciones a nivel nacional.
2.2.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Dimantec es una empresa que suministra personal capacitado para la
reconstrucción y fabricación de componentes y maquinaria de minería y
construcción; Es contratista de la empresa Relianz Mining Solutions, quien es
la única empresa distribuidora certificada por Caterpillar en Colombia.
DIMANTEC LTDA tiene presencia en puntos de extracción mineros en
Colombia muy importantes tales como, Calenturitas (César), la Loma (César),
La Jagua (Huila), Cerrejón (La Guajira), Cerro matoso (Córdoba), El Descanso
(César); y sus principales puntos administrativos y de producción quedan
ubicados en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Soledad,
Galapa, tal como se muestra en la siguiente imagen:
35
Imagen 11. Presencia Dimantec Ltda., en Colombia.
Fuente: Dimantec Ltda.
Los principales clientes a los cuales Dimantec Ltda., presta sus servicios de
mano de obra especializada son: Gecolsa y NTS (National truck service).
Actualmente la empresa cuenta con más de 3000 trabajadores distribuidos en
las diferentes dependencias mostradas en el mapa.
Misión
Prestar servicios especializados a nivel nacional, en maquinaria pesada en el
sector minero y de la construcción, con personal altamente calificado
comprometido con el mejoramiento continuo, con la tecnología necesaria para
generar un crecimiento rentable y sostenible logrando la satisfacción total de
nuestros clientes, empleados, proveedores y socios.
Visión
Ser la mejor Empresa que genere empleo a personal calificado y
especializado, actualizado con la nueva tecnología, con el objetivo de
36
consolidarnos a nivel Nacional, como una Empresa Líder en la prestación de
servicios especializados en el mantenimiento de maquinaria pesada.
La aplicación de la metodología 5S se desarrolló en las instalaciones de
RELIANZ Minig Solutions Galapa (Atlántico) donde DIMANTEC LTDA presta
sus servicios, más específicamente en el taller de fabricaciones y soldadura o
Welding shop, el cual es un centro de reconstrucción y fabricación de
componentes estructurales para equipos mineros y la industria, está dividido en
dos áreas, la primera, es el área de reconstrucciones, y la segunda, es el área
de fabricaciones.22
Imagen 12. Vista inicial del taller de soldadura.
Fuente: AUTOR
Los procesos de fabricación y reconstrucción, aunque son parecidos, tienen
connotaciones que requieren la separación de los mismos, a continuación se
presentan los diagramas de flujo de cada proceso:
22
Dimantec Ltda.
37
Proceso componentes
de Fabricación
Recibo de orden de
fabricación por parte
del cliente
Supervisión de los
trabajos realilzados y
continuación de las
tareas
cotización, planos de
ingeniería, orden de
compra y requisición de
materiales
Control de
Calidad
Generación de fecha de
inicio de la fabricación y
fecha de entrega de
componente terminado.
Aprobado
Pasar a pintura
Buscar e ingresar
láminas para ser
cortadas según planos
Control de
Calidad
Aprobado
Cortar láminas para
iniciar fabricación
Contactar al cliente
para despacho del
componente
inicio de la fabricación
No Aprobado
Generación de carpeta del
componente: planos,
tiempos, plan de calidad
Entrega de
componente al cliente
38
No Aprobado
Reparación fallas
Proceso componentes
de Reconstrucción
inicio de la reconstrucción
Supervisión de los
trabajos realilzados y
continuación de las
tareas
Recibo de componente
a reconstruir.
Evaluación del
componente sobre los
aspectos a ser
reconstruidos
Generación de carpeta
del componente:
planos, tiempos, plan
de calidad
Formato de
evaluación
Control de
Calidad
No Aprobado
Aprobado
Establecimiento de la
prioridad de la
reconstrucción.
Generación de APU
(analisís de precio
unitario)
Generación plan de
trabajo
Pasar a pintura
No Aprobado
Control de
Calidad
Tareas relevantes, horas
de trabajo, lista de
materiales, repuestos,
miscelaneos y medios de
mecanizado
Aprobado
Contactar al cliente
para despacho del
componente
Project
Entrega de
componente al cliente
Generación plan de
trabajo
39
Reparación fallas
Por lo general los trabajos de reparación requieren de más tiempo, ya que
suelen aparecer detalles por corregir que no habían sido marcados durante la
evaluación inicial, sin embargo estos no pueden ser realizados sin antes la
aprobación del cliente, debido a que esas reparaciones se le van a cargar a la
cuenta de cobro. Estos trabajos suelen ser muy laboriosos y requieren de
mucho cuidado por parte de los técnicos, ya que trabajar sobre material
desgastado puede ocasionar nuevas fracturas y daños en los componentes,
aspecto que generaría un aumento en los costos para la empresa. Los trabajos
de reconstrucción superan en cantidad a los de fabricación, a continuación se
presentan algunos componentes reparados al interior del taller:
Imagen 13. Componente de reparación 1.
Fuente: AUTOR
40
Imagen 14. Componente de reparación 2.
Fuente: AUTOR
Imagen 15. Componente de reparación 3.
Fuente: AUTOR
Los trabajos de fabricación por su parte, son más escasos, pero generan gran
parte de los ingresos de la empresa, dada su magnitud y tiempo de fabricación.
La empresa se encarga de la disposición de mano de obra y maquinaria,
mientras que el cliente que sirve de intermediario (Rellianz) brinda los planos y
el material.
41
Imagen 16. Tolva de fabricación.
Fuente: AUTOR
2.3.
CONDICIONES INICIALES
Tras un periodo de análisis de las condiciones en las que se encontraba la
empresa antes de la implementación de las 5S, se pudieron conocer los
problemas de orden y limpieza que incitaron la implementación de la
metodología. Como primer aspecto a destacar, se observó un ambiente con
serias inclinaciones hacia el desorden y el descuido, por parte de personal
técnico, como administrativo. En cuanto a esta problemática es necesario
atender que una cultura de organización, orden y limpieza, debe ser
promulgada desde lo más alto de la empresa, es decir desde la gerencia o
dirección. Para poder generar conciencia en el personal técnico, es menester
realizar la labor de dar ejemplo y que no se pueda generar ningún tipo de duda
sobre el compromiso que existe con el programa. Como lo muestran las
siguientes imágenes, en la mayoría de oficinas se observó desorden y poca
organización:
42
Imagen 17. Condiciones iniciales 1.
Fuente: AUTOR
Un aspecto que cabe resaltar en cuanto a las imágenes anteriores, es el
exceso de documentación y papeles que no son utilizados y que se dejan
acumular por el hecho de no encontrarle un lugar, bien sean archivados o en la
basura. Esto representa no solo un daño a la imagen de la empresa sino
tambien al ambiente, ya que el uso desmedido del papel hace que cada vez
sean más los arboles talado para la fabricación del mismo. Como organización
ejemplar ante la sociedad, cualquier empresa esta en el deber, legal y moral,
de aprovechar los recursos de manera mas eficiente, teniendo en cuenta el
impacto que se genera con la actividad productiva. La obligación para esta
generación y las futuras, esta en la conservación del planeta, para poder tener
un sitio seguro donde vivir, es por ello que no se puede aceptar tal condición
de gasto desproporcionado de papel (o cualquier otro recurso obtenido de la
naturaleza), por lo contrario lo que se debe buscar es la optimización de los
procesos, volviendolos cada vez mas técnologicos y menos rusticos.
Otra situación encontrada, es la poca conciencia por parte del personal técnico
en cuanto a la preservación y orden de las herramientas, puestas a su
disposición para llevar a cabo, de forma normal, las labores diarias. Al interior
del taller, en donde se llevaban a cabo las labores de fabricación y/o
reconstrucción de los componentes, era muy frecuente encontrar herramientas
y máquinas en sitios donde obstaculizaban el paso en las diferentes áreas
derabajo, lo cual representa un problema para cualquier trabajador, ya que se
pueden generar accidentes de cualquier tipo, factor que no es admisible en
ninguna empresa; por otro lado, esta situación dificulta el correcto
funcionamiento de las labores diarias debido a que se extravian de forma
frecuente las herramientas, y se dificulta el control que se debe tener sobre las
mismas.
43
Imagen 18. Condiciones iniciales 2.
Fuente: AUTOR
Como es notorio en la imagen, el desorden con los cables de las máquinas
soldadoras, puede generar tropiezos e inclusive accidentes de consecuencias
considerables, ya que estas máquinas operan con gases que son volátiles y
cualquier tipo de desviación en el proceso puede generar la explosión del gas.
La empresa dispuso lugares específicos para la ubicación de las máquinas y
las herramientas, sin embargo, algunas veces la pereza, otras veces el apuro e
incluso la desobediencia, ocasionan esta falta de orden que afecta la armonía
del proceso. No obstante existe otra situación que condiciona el proceso
productivo, se trata de la gran cantidad de máquinas que se encuentran
inservibles, o en malas condiciones, pero son dejadas en las áreas de trabajo,
esto genera una acumulación de objetos alrededor del trabajador, dificultando
un oportuno desenvolvimiento de este en su función rutinaria. La insuficiencia
de herramientas produce un retraso más que considerable para el desarrollo
de los trabajos. A esto se suma el establecimiento de un proceso que resulta
deficiente para la repartición de las herramientas al inicio de cada turno. El
procedimiento existente para la entrega de herramientas consistía en un carrito
que pasaba por cada área del taller entregando las herramientas que los
técnicos solicitaban por medio de un formato. Como es de esperarse los
técnicos que recibían sus herramientas de primeros se veían beneficiados ya
que podían tener acceso a la herramienta que quisieran y comenzar sus
labores de forma rápida, en cambio, quienes eran los últimos en el recorrido
del carro, muchas veces no podían pedir la herramienta que necesitaban
porque ya no habían más en el taller y debían esperar a que se desocupara
una para poder comenzar a trabajar, y si contaban con suerte y había la
herramienta requerida, comenzaban a trabajar mucho después que los demás.
Todo esto se pudo comprobar y observar por medio de un estudio de tiempos y
movimientos, el cual consistió en realizar el seguimiento a las horas de llegada,
44
inicio de labores, entrada y salida de comer, de cada técnico en los dos turnos
de trabajo existentes el cual arrojó los siguientes resultados:
Imagen 19. Estudio de métodos y tiempos.
Fuente: AUTOR
En un taller en donde, por turno, se tienen alrededor de 50 técnicos, es
inaceptable tener un tiempo de inicio de labores casi una hora más tarde de lo
debido, por lo menos la mitad de los técnicos pasan más de media hora sin
realizar ningún tipo de labor, y eso sin contar las veces que se observaron
técnicos que solo pudieron comenzar a trabajar pasadas hasta 2 horas. Como
se sabe tener a un técnico en estado improductivo le cuesta a la empresa
dinero, dinero que no genera ningún ingreso. Es imposible exigir un máximo
esfuerzo a los trabajadores cuando no se les brindan las condiciones óptimas
para desempeñar su trabajo de forma idónea. Esto incluye, un ambiente
seguro de trabajo, herramientas y máquinas en buen estado y suficientes para
no generar tiempos ociosos.
Uno de los factores más difíciles de tratar, sin duda, es el factor humano.
Existen diversas causas que generan conflicto con lo que se espera debe ser
el comportamiento de los trabajadores. La primera causa a resaltar es la
educación, son muchos los casos de técnicos que no pudieron acceder a un
buen sistema educativo y que en su casa no encontraron la enseñanza de los
valores que se deben impartir en todo hogar, esto hace que el proceso de
45
concientización sobre normas de conducta se torne difícil e infructífero.
También se pudo evidenciar, por medio del trato directo con los técnicos, la
falta de ganas de colaborar, de algunos técnicos, con las campañas
propuestas por la empresa para el mejoramiento continuo del proceso. Este
aspecto cultural produce falta de compromiso del empleado hacia la empresa,
y como se mencionó anteriormente, dicho compromiso, resulta de vital
importancia para el éxito, no solo en la implementación de las 5S, sino de
cualquier tipo de cambio positivo que se quiera realizar en la empresa.
Presunta irreverencia ocasiona un problema que obstaculiza aún más el óptimo
desempeño laboral, se trata de la falta de interés que muestra el trabajador
ante las campañas llevadas a cabo dentro de la empresa, y hacia el
funcionamiento del proceso de producción, ya que no se muestra ningún
interés por generar aportes que desemboquen en mejoras a la planta, por el
contrario, sencillamente el técnico (con algunas excepciones) se limita a
realizar su labores y ante el más mínimo percance, se llena vale de él para no
cumplir con sus funciones. Los problemas anteriormente mencionados se
pueden ver ejemplarizados en un acto básico como lo es el reciclaje. Tras
algunas quejas de los técnicos, en donde expresaban que no había suficientes
puntos de basura para echar los desechos, se dispusieron puntos ecológicos
en sitios estratégicos dentro del taller, y se realizó la retroalimentación a todo el
personal sobre el correcto uso de los mismos. Sin embargo con el paso de los
días se pudo constatar que los empleados estaban depositando la basura en
cualquiera de las canecas, tal como se puede observar a continuación:
Imagen 20. Condiciones iniciales 3.
Fuente: AUTOR
En el detalle de las imágenes se puede encontrar el estado de suciedad y
descuido en el que se encontraba el punto ecológico. También se pueden ver
vasos de cartón, servilletas y papel en la caneca que está dispuesta para los
residuos plásticos. Esta situación, aparte de producir disgusto en la dirección,
46
hace que se pierda el trabajo de la gente que si recicla, y dificulta el
compromiso de la empresa con el ambiente.
La acumulación de los aspectos descritos, ha llevado a la empresa a surgir con
la implementación de las 5S, como medida de solución y de cambio, para tratar
de tener, por medio del orden y la limpieza, un proceso productivo que resulte
eficiente y oportuno.
2.4.
RESTRICCIONES A CONSIDERAR
La implementación de las 5S, es una metodología que requiere de cambios
tanto en la mentalidad de los empleados, como en la infraestructura de la
plana. Sin embargo no siempre se pueden desarrollar a cabalidad, las
estrategias propuestas por la metodología. Para el caso puntual de la
compañía se encontraron las siguientes restricciones:




Dado que Dimantec desarrolla sus labores en las instalaciones de
Rellianz, los cambios físicos en la planta están sujetos a la aprobación
de esta última, por lo que se dificulta un rediseño de la planta.
El capital adquisitivo siempre será uno de los atenuantes más serios a
considerar, ya que cada inversión debe estar bien justificada, y debe
como mínimo brindarle a la empresa ventajas que permitan su
recuperación.
La disposición del personal técnico tiene una importante repercusión en
el éxito o fracaso del programa. Si no se logra comprometer al
trabajador con los objetivos de la empresa y si éste no siente una
identificación con la cultura organizacional, es muy posible que, no solo
la implementación de las 5S, sino cualquiera opción de mejora que se
desee implementar fracase.
No garantizar que los cambios realizados perduren y sean adoptados
por los empleados, genera en muchas ocasiones que se vuelvan a
repetir los problemas que se tenían y que el tiempo y dinero, invertidos
anteriormente sean desperdiciados.
Aterrizar en los factores que pueden ser piedra de tropiezo para la
implementación de la metodología, es crucial para diseñar estrategias que los
ataquen y logren sacar ventajas de ellos. Siempre existirán aspectos que
dificulten el proceso de mejora continua, no obstante, cuando se realiza un
trabajo a conciencia, con el compromiso y respeto tanto por la empresa como
por los demás compañeros de trabajo, se pueden sortear de la mejor manera
dichos obstáculos y siempre habrá una forma determinada de lograr los
objetivos que sean planteados.
47
2.5.
ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S EN
LA EMPRESA
Las condiciones de desorden y ausencia de una cultura empresarial que
establezca normas para los puestos de trabajo, ha hecho que se presenten
problemas de funcionamiento al interior de la empresa. Dentro de los
principales problemas que hacen necesaria la aplicación de las 5S se pueden
destacar, mal estado e insuficiencia de herramientas necesarias en el proceso
productivo, poco cumplimiento de los objetivos de orden requeridos, ausencia
de campañas que estimulen y concienticen a los empleados sobre la
importancia de tener un puesto de trabajo seguro, omisión de estándares en
los procesos productivos/administrativos lo cual dificulta el mejoramiento
continuo de la empresa. Estos factores han generado grandes inconvenientes
para el oportuno y correcto funcionamiento del proceso productivo de la
empresa, ocasionando descontentos e incumplimientos al cliente
.
48
3. CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN EL TALLER DE
FABRICACIÓN Y SOLDADURA
Una vez se ha establecido la necesidad y la intención de implementar las 5S,
existen una serie de pasos preliminares que anteceden la aplicación de la
metodología. Como primer paso, se estableció el equipo que lideraría la
implementación del programa, y que serviría de guía para todos los empleados en
el proceso. La selección del personal para liderar el programa, se determinó por
medio de una reunión en la que participaron los empleados llamados a liderar el
programa, como consta en la siguiente acta de reunión:
Imagen 21. Acta de reunión.
Fuente: AUTOR
El piloto del programa sería el Jefe de cuenta, quien es el encargado de la
totalidad del taller. El equipo de apoyo se conformó por el resto de participantes de
la reunión.
Luego de establecer el equipo de trabajo, se realizó un cronograma de la
implementación del programa, en el cual se mostraban el inicio, fin y duración de
la aplicación de cada etapa. También se estableció un plan de trabajo que
garantizara el triunfo sobre la meta propuesta.
49
Imagen 22. Cronograma actividades 5S.
Fuente: AUTOR
El equipo de trabajo escogido, debía llevar a cabo una serie de trabajos diarios
para determinar el avance y cumplimiento del cronograma. Estas labores
permitían establecer un control sobre el procedimiento, y servían para reforzar el
entendimiento de los empleados sobre la forma correcta de desarrollar cada
etapa. Las labores mencionadas consistían en:






Realizar charlas al inicio de los turnos sobre la S que correspondía cada
semana, en donde explicara en qué consistía dicha etapa, y las ventajas
que esta proporciona, tanto para el empleado como para la empresa.
Liderar la aplicación de cada etapa durante todos los días, que esta durara.
Esto implica guiar a todo el personal del área que le correspondía a cada
líder, ayudando a los técnicos a realizar las tareas que requiere cada etapa
de la metodología.
Generar un reporte semanal sobre el avance en la implementación de cada
etapa.
Realizar reporte fotográfico en diferentes horas del día, para evaluar que
se estuviera cumpliendo con el procedimiento adecuado.
Proponer ideas de mejora.
Dar ejemplo en su propia área de trabajo, siendo este el primer sitio de
aplicación de las 5S.
50
Imagen 23. Socialización cronograma 5S.
Fuente: AUTOR
Con las reglas de juego establecidas se dio paso a la implementación de las 5S en
el taller.
3.1.
PRIMERA S: SEIRI
El primer paso en el camino hacia la consecución de un taller limpio y
ordenado, lo constituye la primera S, la cual obliga a los empleados a clasificar
los elementos útiles e inútiles, presentes en sus respectivas áreas de trabajo.
Para lograr este objetivo se realizó un proceso minucioso en todas las áreas de
la empresa y del taller, en donde se trató de establecer los elementos que son
realmente necesarios, y separa los que no.
51
Imagen 24. Seiri 1.
Fuente: AUTOR
Como se observa en las imágenes, en los escritorios del personal
administrativo, se encontraron numerosos documentos que eran utilizados y
que habían sido acumulados, ante esto se eliminaron los que no servían y se
separaron los que en el momento no se necesitaban pero que podían ser
utilizados posteriormente. El mismo proceso se realizó en todas las oficinas del
taller.
52
Imagen 25. Seiri 2.
Fuente: AUTOR
Imagen 26. Seiri 3
Fuente: AUTOR
53
Imagen 27. Seiri 4.
Fuente: AUTOR
Con las oficinas ya clasificadas, se pasó a realizar el mismo procedimiento en
el interior del taller, donde se fabrican y reparan los componentes. En este
caso el error más frecuente, al que se le tuvo que hacer frente, fue el desorden
de herramientas y piezas de fabricación, que los técnicos utilizaban para
cumplir con sus labores.
54
Imagen 28. Seiri 5.
Fuente: AUTOR
Para lograr obtener buenos resultados, se hace indispensable, la colaboración
de todos los empleados, comenzando por los líderes del programa. Como se
muestra a continuación, la labor de ser guía y educador sobre la metodología,
requiere de la total de disposición del miembro del equipo por ser ejemplo y ser
el primero en contribuir con el cambio:
Imagen 29. Seiri 6.
Fuente: AUTOR
55
En este particular caso había una máquina fuera de sitio, el desplazamiento de
esta pudo haber sido designado a un técnico, sin embargo uno de los lideres
fue quien lo realizó, esto le demuestra a los demás empleados que el
compromiso con la gestión es deber de todos y que entre todos se pueden
lograr las metas que se deseen cumplir. Este acto facilita el apoyo que se
espera de los empleados, ya que al ver a personas del área administrativa
colaborando con deberes del personal técnico, les hace entender a los
técnicos, que la empresa es una sola y que todos pertenecen a una misma
familia (laboralmente hablando). Al ver dicha acción los empleados entendieron
que cada cosa debe estar en su lugar y que lo que no se utiliza, estorba.
Imagen 30. Seiri 7.
Fuente: AUTOR
Por último, también se quiso prestar atención a un aspecto que a veces las
personas no creen importante, pero es un factor del cual todos tienen la
obligación de generar conciencia, se trata del medio ambiente. El proceso de
clasificación también involucra, la clasificación de las basuras, de no hacerlo se
genera más trabajo para las personas encargadas de la limpieza, sumado a
posibles multas por daños ambientales. Para garantizar que se realice una
buena clasificación de basuras, se dispuso de canecas diferentes para cada
tipo de desperdicios.
56
Imagen 31. Seiri 8.
Fuente: AUTOR
3.2.
SEGUNDA S: SEITON
El orden, es el asunto a tratar en esta etapa. Poder establecer un ambiente
ordenado, no solo mejora el aspecto físico de la empresa, sino que también,
agiliza los procesos, de manera que cualquier elemento que se necesite sea
fácil de encontrar, porque se sabe específicamente en donde está. Para lograr
cumplir con el objetivo de esta fase, se realizó una inversión de tiempo y
dinero, la primera para enseñar al personal las normas de orden que debían
existir en los puestos de trabajo, y la segunda para disponer de los recursos
que los empleados necesitan para llevar a cabo dicha tarea. Lo primero que se
combatir en el interior del taller, fue el orden con respecto a las máquinas y
herramientas, explicando a los técnicos que el deber ser, era colocar las
máquinas en los sitios designados para estas cuando no se están utilizando, y
las herramientas el mismo procedimiento.
Imagen 32. Seiton 1.
Fuente: AUTOR
57
Un taller ordenado, debe permanecer así durante todo el turno de trabajo, sin
importar las pausas que se hagan en las labores. Ir al baño, a comer, a tomar
agua, etc., no pueden ser excusa para dejar las herramientas en cualquier
lugar. Este era uno de los mayores problemas en cuanto al orden, teniendo en
cuenta la variedad de instrumentos que un técnico debe utilizar para realizar
hasta la tarea más básica. Herramientas y piezas eran dejadas sobre los
componentes o en el piso, lugares en donde pueden extraviarse, dañarse,
generar tropiezos, contaminar el componente, etc., ante ello se tuvo que
trabajar mucho para lograr producir conciencia en los técnicos, para que estos
adoptaran el hábito de dejar las cosas en el lugar dispuesto por la empresa sin
importar ningún tipo de excusa.
Imagen 33. Seiton 2.
Fuente: AUTOR
Para el orden de las herramientas se dispuso de un tablero en cual se deben
colgar estas, también sirve para colocar cables, extensiones, implementos de
protección personal y demás elementos que sean necesarios.
58
Imagen 34. Seiton 3.
Fuente: AUTOR
Un taller que cuente con unas buenas condiciones de orden, se ve reflejado
en aspectos mínimos. Por ejemplo colocar los cables de las máquinas que se
están utilizando en los pisa-cables, proporcionados por la empresa para
desempeñar esa función.
59
Imagen 35. Seiton 4.
Fuente: AUTOR
3.3.
TERCERA S: SEISO
La limpieza, es un aspecto que se debe entender, va más allá de la labor
desempeñada por los empleados encargados de realizar la limpieza en la
empresa. Este aspecto demanda de cada empleado, realizar un alto durante el
turno de trabajo para realizar la limpieza de su puesto de trabajo. Lo más
recomendable es que esta labor se desempeñe dos veces durante el turno, la
primera cuando haya transcurrido la mitad del tiempo de trabajo, y la segunda
al finalizar el turno, de esa manera al empezar las labores en el día siguiente,
el puesto de trabajo sea encontrado limpio y organizado. Se comenzó a
impartir este hábito en los empleados, dándole un cambio de 180°, para bien, a
la imagen de la planta.
60
Imagen 36. Seiso 1.
Fuente: AUTOR
61
Imagen 37. Seiso 2.
Fuente: AUTOR
En la fase de limpieza es muy importante no descuidar el trabajo hecho en las
fases anteriores, por eso durante las jornadas de limpieza, se reforzó el orden
y la clasificación.
Imagen 38. Seiso 3.
62
Fuente: AUTOR
En general la etapa de limpieza no requiere grandes fundamentos teóricos o
estructurales, por el contrario lo único que se requiere es la buena voluntad del
empleado, en donde cada elemento de la empresa procure mantener su sitio
de desempeño en correctas condiciones higiénicas.
Imagen 39. Seiso 4.
Fuente: AUTOR
63
Imagen 40. Seiso 5.
Fuente: AUTOR
Una herramienta de preservación de las máquinas, es la limpieza. Al realizar
continuos mantenimientos y limpiezas sobre las máquinas, se previenen fallos
por acumulación de polvo y el mismo deterioro de ellas. Para esto es crucial el
trabajo del técnico, ya que es el técnico la persona que está en contacto con la
máquina diariamente y es el único que conoce las condiciones en las que esta
está. Ante esto se hizo énfasis en las charlas a los técnicos sobre la limpieza
de las máquinas, lo cual después se aplicó y revisó por medio de los controles
y reportes diarios.
64
Imagen 41. Sieso 6.
Fuente: AUTOR
3.4.
CUARTA S: SEIKETSU
El primer paso para la estandarización fue la elaboración de planos de cada
bahía, en donde se especificaran los elementos de los cuales está compuesta
cada una. Cuando se menciona la palabra estándar, se hace necesario, para
quien desee establecerlo, entender que es un factor que dicta la forma en que
debe estar o hacerse algo. Por ello la formalización de los planos requeridos
para establecer, una norma que establece el orden de las bahías. Lo anterior
quiere decir que en cualquier momento del día los elementos designados en
cada bahía deben estar en el sitio indicado, en la cantidad indicada, cuidando
el cumplimiento de las fases anteriores. Tal como se puede detallar en el plano
de una de las bahías:
65
Imagen 42. Seiketsu 1.
Fuente: AUTOR
Una vez los planos de todas las bahías estaban listos, se procedió a organizar
cada bahía de forma que se cumpliera con el estándar. Para ello se incluyó al
personal técnico en el proceso, para que éste estuviera familiarizado con las
normas que regirían el orden en adelante. De esta manera se comenzó por
delimitar las bahías, después de haber sido limpiadas, resultado de la fase
anterior.
66
Imagen 43. Seiketsu 2.
Fuente: AUTOR
Imagen 44. Seiketsu 3.
Fuente: AUTOR
Imagen 45. Seiketsu 4.
Fuente: AUTOR
67
Luego de que se pintaron las bahías, se procedió a ubicar cada elemento que
se dispuso. Una parte de este proceso de estandarización, consistió en
establecer la cantidad de herramientas y máquinas necesarias por cada bahía,
para poder eliminar el problema detectado anteriormente del tiempo de espera
para el inicio de labores. Lo que se buscó por medio de esta medida, es la
sustitución del proceso de entrega de herramienta, dejándolo únicamente para
casos en los que, por causas esporádicas, se necesiten más herramientas de
las que posee cada área.
Imagen 46. Seiketsu 5.
Fuente: AUTOR
Imagen 47. Seiketsu 6.
Fuente: AUTOR
68
Imagen 48. Seiketsu 7.
Fuente: AUTOR
3.5.
QUINTA S: SHITSUKE
Quizás esta sea la fase más importante de la implementación de las 5S. Lo
que no se mantiene con el tiempo se pierde, y los problemas solucionados
volverán a surgir. Con las 4 fases anteriores aplicadas, es el momento de
desplegar acciones, normas, campañas y estrategias que permitan que los
cambios realizados perduren.
Se realizaron formatos de inspección y seguimiento de las bahías para
garantizar el cumplimiento y mantenimiento del programa 5S. El verdadero
propósito de las listas de chequeo de herramientas, es hacer responsable al
técnico de los recursos que tiene a su disposición, de esa forma se logra
obtener un compromiso por parte del empleado, haciendo que el cuidado de
sus implementos de trabajo sea su principal labor.
69
Imagen 49. Shitsuke 1.
Fuente: AUTOR
Imagen 50. Shitsuke 2.
Fuente: AUTOR
Como segunda medida, se implementó un formato de chequeo de condiciones
5S por técnico, el cual debe ser diligenciado por los supervisores de línea
70
diariamente, con el fin de identificar en cuales de las fases se están generando
más inconvenientes. Identificar los puntos que producen conflicto, son la
primera instancia hacia el mejoramiento continuo. Sin embargo, la
identificación del problema no basta, es mandatorio el planteamiento de ideas
que busquen la solución de los mismos, solución que se manifieste a largo
plazo; las soluciones a corto plazo solo brindan una mejoría momentánea, pero
no corrigen el problema de raíz. Debido a lo anterior, los formatos de chequeo
de las condiciones 5S, son recogidos semanalmente por el área de procesos
de la empresa para su análisis y formulación de acciones correctivas.
Imagen 51. Shitsuke 3.
Fuente: AUTOR
Simultáneamente, se desarrollaron campañas que integraran al empleado de
forma menos mandataria. Dichas campañas buscan brindar una recompensa al
compromiso del empleado, a la vez que se fomenta un ambiente más
competitivo, competencia sana que premia el esfuerzo que ponen los
empleados en su labor diaria. Aterrizando puntualmente en la empresa, se
propuso un concurso de las 5S, en donde, por un periodo de tiempo, se
evaluaran cada una de las S de la metodología. Ante este tipo de estrategias,
por lo general, los técnicos responden con motivación y entusiasmo, siempre y
cuando el premio valga la pena, es por eso que la seriedad de la empresa
también juega un papel fundamental. Concursos exitosos llevados a cabo
anterior al de las 5S, le dan a la empresa la confiabilidad que permite que los
técnicos se esfuercen por llevarse el galardón.
71
Imagen 52. Shitsuke 4.
Fuente: AUTOR
De la manera descrita a lo largo del capítulo, fue como se realizó el primer
acercamiento hacia la implementación de las 5S, aunque como se ha dicho a
lo largo del mismo, el compromiso hacia el orden y la limpieza, es un acto que
debe manifestarse de forma repetitiva y rutinaria, solo de esa manera se puede
llegar a obtener un sistema de productivo eficiente y ajustado a las
necesidades de la empresa.
3.6.
CAMPAÑAS DE APOYO
Para producir un ambiente de esmero e identificación con la metodología, se
deben realizar estrategias de apoyo a la implementación del programa, las
cuales van dirigidas a realizar una socialización sobre los fundamentos teóricos
y prácticos que conllevan las 5S. La socialización del programa, acerca más
fácilmente a los empleados con lo que se espera de ellos para el cumplimiento
de los objetivos planteados. Al interior del taller se pusieron posters
publicitarios del programa, correspondientes a las S que se debía implementar
cada semana, los cuales expresaban el concepto de cada S, de forma sencilla
y resumida.
72
Imagen 53. Posters en el taller de soldadura.
Fuente: AUTOR
A su vez se incluyó el orden y el aseo en campañas alternas a las 5S,
desarrollando en los empleados una disposición hacia este concepto. Es el
caso de la copa América de soldadura que se llevó a cabo en el interior del
taller, en donde se evaluaron, entre otros aspectos, el orden y aseo de cada
técnico, para obtener al final, el empleado más sobresaliente durante el
concurso.
Imagen 54. Copa America de soldadura.
Fuente: AUTOR
73
Imagen 55. Premiación Copa América de soldadura 1.
Fuente: AUTOR
Imagen 56. Premiación Copa América de soldadura 2.
Fuente: AUTOR
3.7.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Algunas organizaciones han conceptualizado 4S más, que apoyan y
complementan el trabajo realizado previamente por medio de las 5S. Esto lleva
a la reflexión de que las 5S es un método efectivo que permite el mejoramiento
continuo organizacional, al punto de llevar a las empresas, a ir un poco más
lejos de estas y buscar más oportunidades de mejora. Las 4S que
complementan la metodología 5S son:

“Shikari (constancia): se entiende como la capacidad de la persona de
continuar de manera firme en una línea de acción, la voluntad de
conseguir una meta.
74



Shitsukoku (compromiso): Consiste en cumplir aquello que se ha
pactado, implica una visión ética de la aplicación de las 5S.
Seishoo (coordinación): se relaciona con la capacidad de realizar un
trabajo siguiendo una metodología concreta y teniendo en cuenta al
resto de personas que integran el equipo de trabajo, con el fin de aunar
esfuerzos para alcanzar un objetivo común.
Seido (sincronización): quiere decir, establecer un plan de trabajo
mediante normas claras y específicas que indiquen a cada miembro del
equipo qué se espera de él y qué tiene que hacer.”23
23
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid: Díaz de Santos, 2010. P65.
75
CONCLUSIONES
Aterrizar el estudio de la metodología 5S, a un caso práctico, permitió entender el
gran despliegue que se debe realizar por parte de la empresa que desee la
implementación de la misma, en cuanto a recurso monetario y compromiso
comunal. Una empresa que contemple las 5S como medida de cambio y
optimización, debe entender que la continuidad y el esfuerzo que ponga cada
empleado con lo establecido por la metodología, es un factor que determina el
éxito o fracaso del objetivo planteado.
El primer desafió al que se enfrenta una empresa en la implementación de las 5S,
es el entendimiento que se debe tener sobre los conceptos que se van a aplicar,
ya que es imposible generar una consciencia acerca de un pensamiento en todos
los niveles de la empresa, cuando no ha sido totalmente entendido desde la parte
gerencial o administrativa. Es importante que los niveles más altos de la empresa
den ejemplo y se demuestre que, la consecución de la meta es labor de todos.
Cada etapa de las 5S tiene su importancia, y se debe realizar cuidadosa y
detenidamente, garantizando que cada empleado de la empresa esté totalmente
involucrado en el proceso y que se transmita claramente el objetivo que quiere
lograr la empresa por medio de la metodología. Se logró observar este aspecto en
la empresa Dimantec Ltda., en donde se hizo énfasis en el trabajo grupal que
conllevaba cada etapa y que determinó las ventajas y beneficios percibidos por la
empresa luego de la implementación del programa.
El paso más importante para garantizar que los cambios establecidos
permanezcan a través del tiempo, lo constituye la última etapa de las 5S, la etapa
de mantenimiento. Es menester que los empleados de todos los niveles de la
empresa adquieran un hábito de accionar en donde cada día se apliquen las
primeras 4 etapas (de pronto no en la magnitud principal pero si de una forma
oportuna), de manera que se busque estar mejor continuamente.
Se logró presentar la forma debida en la que se debe aplicar la metodología 5S,
teniendo en cuenta las condiciones iniciales de la empresa Dimantec Ltda., y los
factores que representaban restricciones para la implementación. Ante esto se
pudo concluir que las 5S, no solo brindan una mejora al aspecto físico de la
empresa, por medio de la limpieza y el orden, sino que el impacto de sus
beneficios va mucho más allá de lo que se puede pensar. Las 5S brindan un
proceso productivo más eficiente y consciente con el medio ambiente, al mismo
tiempo permiten mejorar la seguridad y salud de los empleados, eliminando
factores de riesgo para ellos; por último, las 5S, ayudan a que se pueda tener una
fluidez productiva óptima, desembocando en disminución de costos, re-trabajos y
desperdicios, logrando de esa manera mayor competitividad en el mercado y
aumento en las utilidades.
76
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