Universidad Externado de Colombia número doce

sota
vento
Revista de la Maestría en Administración de Empresas M. B. A.
Universidad
Externado
de
Colombia
número doce
Fernando Hinestrosa
Rector Universidad Externado de Colombia
Diana Cabrera de Peñalosa
Decano Facultad de Administración de Empresas
Carlos Alberto Restrepo Rivillas
Director de Investigaciones
Francisco Mojica
Director Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva
Martha Lucía Gutiérrez Guzmán
Directora Centro de Gestión Humana y Organizaciones
Liliana López
Directora Centro de Gestión de Información y Finanzas
Iliana Páez Gabriunas
Directora Centro de Liderazgo
Alejandro Boada Ortiz
Director Centro de Tecnología y Producción
Robin Garzón
Director Centro de Mercadeo
Diana Cabrera de Peñaloza
Universidad Externado de Colombia.
Facultad de Administración de Empresas
Carlos Alberto Restrepo Rivillas
Universidad Externado de Colombia.
Facultad de Administración de Empresas
Juan Camilo Rodríguez
Universidad Externado de Colombia.
Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales
Marcela Gutiérrez Quevedo
Universidad Externado de Colombia. Facultad de Derecho
Iván Hernández Umaña
Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas
Comité Editorial
Departamento de Publicaciones
Universidad Externado de Colombia
Diseño e ilustraciones
nido
conte
4
Editorial
7
Resultados de Investigación
8
44
Estrategia y modelos estratégicos
María Bibiana Pulido Riveros
Gerencia de la cadena de abastecimiento
Marlene Bello Castillo
Nelson Amado Sandoval
Gestión cultural en procesos de certificación con base en la norma
técnica colombiana NTC-ISO 9001 versión 2000
Alba Liliana Gutiérrez Garavito
Dimensiones críticas de la educación para la sostenibilidad en
instituciones de educación superior
Ángela María Muñoz
52
64
editorial
P
resentamos a consideración de la comunidad académica la
revista Sotavento. Esta publicación presenta artículos que consolidan
resultados de los proyectos de investigación desarrollados por
diferentes Centros de la Facultad, así como reflexiones cortas
sobre temáticas pertinentes de la gerencia y reseñas de artículos
o libros.
En esta oportunidad el lector encontrará los siguientes
textos:
En “Estrategia y modelos estratégicos” la profesora María
Bibiana Pulido Riveros presenta el desarrollo del concepto de
estrategia. Este trabajo aporta una completa revisión de autores
a la vez que plantea propuestas generadoras de valor para las
organizaciones, basadas en los activos intangibles.
Carlos alberto Restrepo
director de investigaciones
Marlene Bello y Nelson Amado en su
trabajo titulado “La gerencia de la cadena de
abastecimiento. Perspectivas desde occidente y
oriente”, analiza la importancia de la investigación
en cadena de abastecimiento que integra la
gerencia de operaciones. El documento presenta
un panorama muy interesante desde la perspectiva
europea y oriental.
En su trabajo “Gestión Cultural en Procesos
de Certificación con base en la Norma Técnica
Colombiana NTC- ISO 9001 versión 2000” Alba
Liliana Gutiérrez Garavito analiza los factores
asociados con el diseño de una política de
gestión cultural cuando las empresas participan
en proceso de aseguramiento de la calidad. Esta
investigación se constituye en un aporte a las
editorial
empresas que deseen gestionar adecuadamente
el cambio originado en estos procesos de
normalización.
Angela María Muñoz, en su trabajo titulado
“Dimensiones críticas de la educación para la
sostenibilidad en instituciones de educación
superior”, presenta los factores críticos para que
las instituciones hagan realidad en su actividad
cotidiana el discurso de la sostenibilidad. El
proceso gradual que esto demanda involucra, no
solo el diseño curricular, sino también la gestión
administrativa misma de las unidades académicas.
Esperamos que este material contribuya a
una mejor comprensión de la realidad empresarial
colombiana, que permita su mejoramiento
constante.
guíaautores
para
L
a revista Sotavento es una publicación académica de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad
Externado de Colombia.
La revista incluye resultados de investigación profesoral realizada por los Centros de la Facultad, así como
trabajos de grado de estudiantes de los diferentes programas de formación y documentos de investigadores
de otras instituciones.
En cuanto medio de divulgación, busca garantizar que la investigación realizada y el conocimiento que de
ella se deriva, impacten por una parte, la gestión curricular de los programas de formación y por otra, la práctica
gerencial de las empresas colombianas y latinoamericanas.
El material publicado está estructurado en artículos que presentan resultados de investigación, reflexiones
sobre los temas gerenciales, traducciones de textos y reseñas de obras destacadas.
Pautas de presentación
El material propuesto debe ser remitido a la Dirección de Investigaciones de la Facultad de Administración
de Empresas (Calle 12 No. 1-17 Este, dirección electrónica: [[email protected]], teléfono: 3419900 Ext. 1275).
•
Copias: Una impresa y una magnética.
•Extensión: Artículos, máximo 8.000 palabras; las reflexiones, reseñas y traducciones, máximo
3000 palabras.
•Letra: Times New Roman, tamaño 12.
•Espacio interlineado: Sencillo.
Además del texto básico, incluir la siguiente información:
•
•
•
Resumen: Máximo 100 palabras, en español y en ingles.
Presentar entre 5 y 10 palabras clave para identificar el contenido. Usar al menos dos
idiomas: español e ingles, y clasificarlas en orden alfabético.
Pie de página en el nombre del autor indicando: Estudios profesionales, posgraduales,
doctorales, posdoctorales especificando la institución, eventos o publicaciones donde
el artículo ha sido presentado y/o aceptado, institución y cargo, correo electrónico.
Para mayor información, ponerse en contacto con la Facultad de Administración de Empresas, Dirección
de Investigaciones, teléfono 3-419900 extensión, 1277.
resultados de
investi
gación
Estrategia y modelos estratégicos
Gerencia de la cadena de abastecimiento
Gestión cultural en procesos de certificación con base en la norma técnica colombiana
NTC-ISO 9001 versión 2000
Dimensiones críticas de la educación para la sostenibilidad en instituciones de
educación superior
Estrategia y Modelos
Estratégicos:
Aproximación desde
la teoría*
Resumen
El siguiente documento presenta un panorama de las escuelas
de pensamiento en el área de estrategia. Mediante el cuidadoso análisis de los aportes de diferentes autores, el documento
aporta un material útil para los interesados en profundizar en
este campo e identificar la estructura teórica que se ha venido
construyendo.
Palabras Claves: Pensamiento estratégico, capital intelectual, modelos Intelectus, fuerzas del mercado, ventaja
competitiva.
Summary
This document presents an overview of the different schools in
the field of strategy. Through a careful analysis of the contributions of the authors, this document offers a very useful material
for all those that are interested in having a deep knowledge and
identify the theoretical structure that has been build.
María Bibiana Pulido Riveros**
Key Words: Strategic thoght, intelectual
capital, Intelectus model, market forces, competitive advantage.
INTRODUCCIÓN
Como parte de la línea de Pensamiento Estratégico y Prospectiva está el proyecto de
Pensamiento Estratégico que se ha dedicado
específicamente a estudiar diversos temas: El
primero de ellos es el Concepto de Estrategia;
considerado relevante por hacer parte del léxico
gerencial, a veces mal entendido o simplificado
en su contenido y alcance.
Es así como se parte de una cronología
destacando la situación empresarial, el concepto y los autores representativos del momento.
Así mismo, en páginas posteriores se presenta
una descripción de las diferentes definiciones
que son analizadas a fin de –si se considera
pertinente– llegar a la elucidación partiendo
de evaluar puntos convergentes y divergentes
entre los diferentes autores estudiados; para
llegar a generar una posición crítica frente
al tema.
Se pretende en estudios posteriores, proponer un modelo de Dirección Estratégica producto
del análisis previo a fin de contextualizar la teoría
y permitir poner en práctica metodologías exitosas que se han presentado en Colombia.
Tal como fue expresado hace unos años
por el Gerente de la Cámara de Comercio con
base en el Informe Monitor “... debemos entender que la base de la competitividad se encuentra en la empresa”1 de ella hacen parte personas
con un potencial de conocimiento importante. Si
se entregan las herramientas estamos abriendo
paso al futuro.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO Y LA
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Para todo gerente o estudiante de Administración, resulta de vital importancia conocer cuál
ha sido la evolución de las posturas respecto
del tema a lo largo del siglo anterior. La comprensión del contenido y alcance de las mismas
permite establecer un modelo mental propio que
represente la internalización del conocimiento
expuesto para desarrollar habilidades pertinentes que promuevan la creación, desarrollo,
despliegue y ejecución de estrategias que creen
valor para las compañías y los grupos de interés
con quienes se relacionan.
* Documento elaborado en desarrollo del proyecto de investigación de estrategia
del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva.
** Administradora de Empresas Hoteleras y Turísticas. Universidad Externado
de Colombia. Magíster en Administración. Universidad de Los Andes. Candidato
a Doctor en Contabilidad y Organizaciones. Universidad Autónoma de Madrid.
Directora de la Maestría en Administración de Empresas, Programa de la Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia [maria.
[email protected]].
1
Cámara de Comercio de Bogotá. Creación de la Ventaja Competitiva para Colombia, abril de 1994, p. 14.
investigación
A continuación se dan a conocer a los
autores y sus más representativas tesis respecto de lo que ellos han considerado como la
manera adecuada para llevar a cabo el proceso
estratégico cuyo contexto fue presentado en
capítulos anteriores. Se presenta el desarrollo a
partir de los estudios generados por la escuela
de planeación, posteriormente se analizan las
propuestas de Porter, Ohmae, Mintzberg,Teoría
de Competencias Centrales y su evolución hacia
la de Recursos y Capacidades, para terminar
con lo referente a Capital Intelectual. Previo el
inicio de las presentaciones, es necesario hacer
énfasis en el conocimiento de lo que constituye el
proceso estratégico a fin de facilitar la comprensión de las posteriores posturas. Dicho proceso
está constituido por dos fases fundamentales:
El pensamiento y la planeación estratégica.
De alguna manera es necesario establecer la
diferencia entre ambos, a fin de encontrar que
Gráfico 1
Esquema de una cadena productiva
Visión
Evaluación y
selección de
estrategias
Planeación estrategica
Objetivos
funcionales
Objetivos
personales
Fijación de
indicadores
10
Análisis
externo
Objetivos corporativos
Objetivos
U. E. N.
Fuente: Elaboración Propia
Análisis
interno
No se estan cumpliendo los objetivos
Pensamiento estrategico
Misión
son complementarios e interdependientes, pero
consisten en diferentes etapas necesarias para
lograr consistencia estratégica. La manera
gráfica de representar el proceso estratégico
sería el siguiente:
Son varios los autores que han tratado
de definir lo que debe entenderse como pensamiento estratégico. Lo que resulta claro, es
que dentro de él está inmerso el proceso de
creación para:
–
–
–
Analizar la situación interna y externa
Proponer un futuro organizacional
Plantear estrategias pertinentes
El pensamiento estratégico consiste en el “proceso usado por los líderes de las organizaciones
para crear una visión para su organización y
unos claros y concisos cimientos para comprender esa visión”2. Se enfoca por tanto en generar
valor para el cliente con base en la elección de
“diferentes conjuntos de actividades que no son
fácilmente imitables y por tanto provee una base
de ventaja competitiva sostenible”3. Si los objetivos son los anteriores, se requiere por tanto del
desarrollo de habilidades con base en la experiencia, que permitan de una u otra forma “descubrir
nuevas e imaginativas estrategias que cambien
las reglas del juego competitivo”4. Generalmente
le corresponde a la alta gerencia y posteriormente permea al resto de la compañía. Este hecho,
debido a la posibilidad de observar un panorama
amplio que no sólo se concentra en lo interno,
sino también en el entorno; los cuales deben ser
permanentemente vigilados a fin de anticiparse
a los cambios y realizar propuestas pertinentes
para mantener las ventajas. Constituye el inicio,
porque es la forma más adecuada de realizar un
análisis que permita a la organización pensar
frente a su proyecto empresarial y generar una
respuesta efectiva a su reto estratégico.
Por su parte, la planeación estratégica
es un “proceso usado para desarrollar análisis
de soporte y comunicar e implementar la estrategia elegida”5. Tiene un desarrollo formal que
asegura de alguna forma que la información
relevante para las decisiones estratégicas son
capturadas. El propósito es “operacionalizar
las estrategias”6. Una, representa los modelos
mentales de asimilación de datos, procesamiento
de los mismos, reconocimiento de cambios en las
tendencias, integración de los sucesos internos y
externos a fin de realizar un diagnóstico que le
permite proponer un futuro organizacional (misión-visión-objetivos) y unas estrategias acordes
con la nueva situación, para ser desarrolladas en
el tiempo, que se constituyen en su fundamento.
La otra, consiste en el accionar. Se refiere a todo
el despliegue interno, a la ejecución y posterior
control, que sirve como fuente de retroalimentación para completar un ciclo que requiere ser
renovado constantemente. Lo fundamental es
encontrar un equilibrio entre ambas, a fin que
la empresa se vea realmente beneficiada. Se
requiere de la capacidad para formular, pero
a su vez de la habilidad para ejecutar. El gap
entre ambas puede constituir la diferencia entre
quienes son perdedores y los exitosos; quienes
innovan y quienes siguen; quienes se mantienen
y quienes mueren.
Una vez realizada esta introducción, se
procede a la descripción de las principales propuestas de los diferentes modelos y pensa-dores
a fin de caracterizarlas y permitir un mejor
conocimiento.
Cornelis A. Kluyver y Henry Hwang. Strategic Thinking: An Executive Perspective.
New Jersey, Prentice Hall, 2000, p. 10.
3
Kluyver y Hwang. Strategic Thinking..., cit., p. 4.
4
Raúl Sanabria Tirado. Formulación y Pensamiento Estratégico. Bogotá, Edit.
Planeta y Universidad de los Andes, abril de 2005, p. 72.
5
Kluyver y Hwang. Strategic Thinking..., cit., p. 10.
6
Sanabria Tirado. Formulación y Pensamiento Estratégico, cit., p. 72.
2
investigación
11
ESCUELA DE PLANEACIÓN
Se inicia con la denominada “escuela de planeación”, a fin de establecer las características
propias de esa corriente. Para ello, se realizó la
lectura y análisis de diez estudiosos del tema
que se pueden clasificar como pertenecientes
a una “escuela” factible de denominar como:
“de planeación”, en la cual se siguen una serie
de pasos que constituyen un proceso, cuyas
piezas fundamentales y secuenciales que debe
seguir todo aquel que pretenda establecer una
estrategia satisfactoria para la organización. A
ésta corresponden: Igor Ansoff, Charles Hoffer
y Dan Schendel, Jean Paul Sallenave, Enrique
Ogliastri, Humberto Serna Gómez, Keneth
Andrews, Fred David. Con el fin de visualizar
algunas propuestas, se presentan algunos mapas conceptuales7 que permiten determinar sus
rasgos.
Teniendo en cuenta los puntos convergentes, se podría afirmar que es factible establecer
un proceso genérico, común para todos los
exponentes de esta clasificación: se parte del
análisis del entorno, se realiza un análisis interno, cuyo objetivo es determinar oportunidades
y amenazas y de establecer los recursos con
los que cuenta la empresa para enfrentarlos.
Posterior a ello se determinan las alternativas
estratégicas que respondan a las necesidades
establecidas previamente, a fin de responder
satisfactoriamente a las brechas generadas
entre el entorno y el ámbito. Éstas son evaluadas a fin de determinar pros y contras que por
último permitan hacer la selección correcta de
la estrategia a seguir.
Se encuentra que:
a. Para muy pocos autores la fijación previa
de metas y objetivos hace parte del proceso.
Ansoff y David lo consideran relevante. El
primero de ellos, de manera explícita hace
la siguiente anotación dando a conocer su
posición frente a la relación directa entre
objetivos y estrategia:
“... Debido a que tanto la estrategia como los
objetivos se usas para seleccionar proyectos,
parecen ser similares, aunque son diferentes,
pues los objetivos son los fines que la organización intenta lograr, mientras estrategia
constituye los medios para lograr los fines. Los
objetivos son normas para tomar decisiones
de primer nivel; por tanto una estrategia que
es válida bajo una serie de objetivos, puede no
serlo cuando estos cambian”8.
b. De manera general, es difícil encontrar la
asignación de recursos y la determinación del
presupuesto como aspectos a incluirse. Humberto Serna, Ogliastri, Ansoff y David dedican
una parte de sus exposiciones al tema por
considerarlo relevante dentro del proceso.
c. La ejecución como término explícito no se
encuentra claramente en algunos postulados.
Ogliastri y Serna, a fin de reconocer la importan-cia de su inclusión, la especifican con
propiedad como un punto relevante. Respecto
al tema Brian Quinn hace el siguiente comentario: “Los ejecutivos y sus compañías han
caído en la clásica trampa de pensamiento
donde ven la formulación e implementación
estratégica como un proceso secuencial separado”9.
Ver Anexo Mapas Conceptuales.
Igor Ansoff. La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México, Edit.
Pearson, 1997, p. 47.
9
James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Illinois,
Homewood, 1980, p. 145.
10
Hoffer Charles y Dan Schendel. Planeación Estratégica: conceptos analíticos.
Edit. Norma, 1985.
7
8
12
d. En cuanto a la evaluación o control, para la
gran mayoría parecen ser partes anexas, es
decir, no están presentes en la descripción
realizada. Un autor que la destaca es David,
quien hace referencia al tema, enfatizando
el hecho que debe realizarse tanto a corto
como a largo plazo.
e. A excepción de Hoffer y Schendel, no es
común encontrar la posibilidad de tener un
plan de contingencia, hecho considerado importante “... por el incremento de turbulencia
ambiental y la complejidad”10.
f. Previa la presentación del proceso, algunos
autores no se hace claridad respecto de la necesidad de realizar planeación en los diferentes niveles de la organización. Excepción de
ellos son Serna, Hoffer y Schendel, David.
g. De igual manera, no todos los autores hacen
referencia al impacto de la estrategia en
la estructura organizacional ni la incluyen
como parte del proceso estratégico. Sallenave, Chandler, David y Ogliastri hacen clara
referencia al respecto, con posiciones complementarias, partiendo generalmente de la
posición de Chandler. Sallenave al respecto
escribe: “... De una parte la estructura sigue
la estrategia, motivo por el cual es un efecto;
pero, por otro lado, la estrategia de mañana
nace de la estructura de hoy, dando a luz, o
por lo menos modificando, la estrategia elaborada por los dirigentes. La estructura es a un
tiempo causa y efecto de la estrategia”11.
mente criticada y que si quiere renacer como
una herramienta gerencial indispensable debe
cambiar su manera de realizarse: “Para ser
efectiva, la planeación estratégica debe utilizar un proceso propio, porque la estrategia no
puede ser separada de la implementación. El
pensamiento estratégico no puede ocurrir una
sola vez al año, acorde con una rutina rígida.
Debe informar a la compañía acciones diariamente”12.
Se constituye en la primera diferencia con
el planteamiento anterior. Para hacer seguimiento se requiere de la retroalimentación y para
ello, fijar indicadores que permiten visualizar y
corroborar que el accionar diario está directamente ligado a lo general, y también establecer
la alineación de los objetivos personales con
los organizacionales. Posteriormente agrega:
“La planeación estratégica debe comenzar a
ser trabajo de los gerentes de línea no sólo de
la alta gerencia”.
Porter reconoce que cada compañía, sea
diversificada o no, debe tener un plan estratégico para cada uno de sus negocios, y que dada
su experiencia en investigación durante quince
años considera que un buen plan debe tener los
siguientes elementos13:
•
Un análisis de la industria en la que la firma
compite: mirando el atractivo de la industria
actual y futuro.
•
Fuentes de ventaja competitiva: ha-ciendo
explícita la conciencia de fuentes de la ventaja competitiva en la industria. Entendiendo
la ventaja competitiva que viene en dos tipos
básicos: bajo costo o diferenciación, relativa
a los competidores, un plan reflejará los factores que determinan el costo de la posición
del negocio.
MICHAEL PORTER
Michael Porter, teórico americano argumenta
que la planeación estratégica ha sido suficiente-
Jean Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá, Edit. Norma,
1985, p. 263.
12
Michael Porter. “Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking”, The
Economist, Mayo 23 de 1987, p. 27.
13
Ibíd., pp. 27 y 28.
11
investigación
13
•
Un análisis de existentes y potenciales competidores que puedan afectar la compañía:
analizando sus estados financieros, entendiendo la lógica de su estrategia, qué piensan y
tratando de imaginar sus futuros movimientos.
•
Una valoración de la posición competitiva
de la compañía: analizando su propia posición una empresa puede moverse de la
vaga noción de fortalezas y debilidades a
concentrarse de manera precisa en sus ventajas competitivas o sus desventajas. Un plan
sólido debe contener una buena estimación de
la posición relativa de costos tanto como una
valoración de dónde están en todas las áreas
de importancia para los compradores.
•
Selección o ratificación de la estrategia: La
elección debe hacerse con base en la ventaja
competitiva y en cómo será sostenida. La
sostenibilidad requiere de continuo cambio
y mejoramiento.
•
Acciones: la estrategia elegida debe ser
traducida en acciones concretas, incluyendo
necesidades de capital, entrenamiento y desarrollo.
Considera que la forma más efectiva de agregar
valor en una compañía diversificada es desarrollando eslabones entre sus unidades de negocio
a fin de generar sinergia. También realzando la
ventaja competitiva de cada uno de sus negocios
individuales. Este proceso, que más adelante se
explica con mayor detalle, puede comprenderse
claramente en el mapa conceptual14 respectivo,
que muestra las fases del proceso lógico de
pensamiento y acción que debe seguir alguien
que adhiera a su propuesta.
Se debe recordar que según el autor:
“alcanzar el liderazgo –y permanecer allí– es la
base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es colocarse uno aparte de la
competición. No estriba en ser mejor en lo que
hace sino en ser diferente en lo que hace”15. Por
tanto, “Una buena estrategia tiene que ver con
la evolución estructural de la industria al igual
que con la posición exclusiva de la empresa en
esa industria. Los efectos de la industria pueden
eclipsar una buena estrategia”16. De allí que su
propuesta parta del análisis de dicha industria,
para reconocer su atractivo y las cinco fuerzas
que lo componen, cambian y determinan su comportamiento y atractivo a fin de establecer de
manera pertinente una estrategia que responda
a los retos que impone. Es por lo anterior que
las empresas que se convertirán en verdaderas
líderes “serán las que no sólo optimicen dentro
de una industria sino que realmente reformulen
y redefinan esa industria”17.
El modelo se explica de la siguiente
manera:
Amenaza de Nuevas Entradas
Las potenciales empresas que quieren entrar,
implican capacidad adicional de producción
además de la posibilidad de captar o ganar participación en el mercado a costa de quienes están
en la industria. De igual manera, los forzan a ser
más efectivos y eficientes y a prender a competir
en nuevas dimensiones. La amenaza depende de
dos factores específicos: la existencia y/o creación de barreras de entrada en el sector y las
acciones de retaliación esperada por parte de los
otros participantes. Las empresas que ya están
en el sector, deben tratar de generar el máximo
de cortapisas para que se desestimule la creación o ingreso de nuevas empresas. Dentro de las
Ver Anexo Mapa Conceptual Porter.
Porter. Crear Las Ventajas del Mañana, cit., p. 62.
16
Ídem.
17
Ibíd., p. 64.
14
15
14
múltiples opciones, se encuentran algunas como:
las economías de escala, las altas inversiones de
capital, la dificultad para acceder a los canales
de distribución, el costo de entrar a un mercado,
las represalias que la competencia puede establecer para desfavorecer a quien ingresa, las legislaciones del sector, productos diferenciados, entre
otras. De otro lado, la retaliación debe preverse
antes del ingreso porque a mayor probabilidad
que existan acciones de este tipo, se tomará la
decisión de no pertenecer al sector o generar
estrategias para estar preparado. Habrá mayor
retaliación cuando las empresas lleven mucho
tiempo en el mercado, hayan hecho inversiones
importantes, cuando tengan muchos recursos, el
crecimiento de la industria es lento.
Es importante observar que a mayores
barreras la amenaza disminuye y por tanto
se mejora el nivel de rentabilidad desde esta
perspectiva.
Poder de Negociación de Compradores
–
–
–
–
Poder de Negociación del Proveedor
El análisis de esta fuerza implica el conocer qué
tantas condiciones nos pueden imponer o no los
proveedores. Si su poder es alto, las empresas
deberán realizar ajustes en condiciones de pago,
forma de suministro del proveedor, calidad, etc;
disminuyendo por tanto la rentabilidad.
Condiciones como las siguientes pueden
generar un alto poder de estos actores:
–
El análisis de esta fuerza permite conocer si
los compradores o las empresas son quienes
imponen las condiciones para llevar a cabo los
negocios. Es claro que estos actores buscan mayor calidad, niveles de servicio y bajos precios.
A fin de satisfacer estas necesidades, se genera
un campo de batalla entre las firmas del sector
para captar su atención, lo que implica mayores
esfuerzos operativos e inversión. Un alto grado
de poder de negociación de los compradores
implica la disminución de la rentabilidad de
las compañías, pues tendrían que ajustar sus
insumos, precios, términos de tiempo y forma de
cobro, producción, estándares de calidad y demás
a las necesidades y exigencias de los clientes.
Ese elevado poder de negociación será
claro cuando existan condiciones como:
–
Alta concentración de compradores, lo que
significa que al estar asociados tienen capacidad de propuesta e influencia
investigación
Existen diversas compañías que ofertan los
mismos productos o servicios facilitando el
cambio de proveedor sin mayores problemas
Alta probabilidad de amenaza de inte-gración
hacia atrás por parte del compra-dor.
El comprador adquiere la mayoría de la
producción
Productos con baja diferenciación, entre
otras.
–
–
–
–
Concentración de proveedores, es decir, que
están agremiados y consolidan políticas que
afectan directamente al mercado estableciendo reglas de juego que les favorecen en
la mayoría de los casos.
Alto costo de cambio de proveedor: debido
a una relación a largo plazo donde el conocimiento de las partes es alto e implica
compartir beneficios y riesgos mutuos.
La marca del proveedor es poderosa: por
tanto se depende de su imagen, calidad y
reconocimiento en el mercado, que a la vez
sustenta en parte la propia.
Alta posibilidad de integración hacia delante
por parte del proveedor
Poca importancia como cliente para dicho
proveedor, entre otras.
Amenaza de Productos Sustitutos
Cuando existe alta probabilidad que otros productos o servicios satisfagan la necesidad de nuestros
15
actuales o futuros clientes a un menor costo o de
una forma diferente, lo cual plantea una reformulación organizacional por obsolescencia, menores
precios, mayor efectividad, etc. Para reducir su
importancia, las empresas deben diferenciar su
oferta y generar valores agregados que sean
apreciados e importantes para los clientes. El
análisis puede plantearse bien sea encontrando
los bienes o servicios sustitutos o los atributos
que pretenden serlo, dentro de los cuales se podrían observar las siguientes tendencias:
Es necesario resaltar que a mayor competencia y altas barreras de salida que impiden
dejar las inversiones y el negocio, menores
niveles de rentabilidad porque lo anterior implica que entre muchos debe ser repartido el
mercado actual –hacinamiento– y de manera
casi segura implica una estrategia basada en
costos y precios que termina deteriorando las
finanzas corporativas.
La rivalidad depende de varios factores
dentro de los que se pueden encontrar:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
•
•
•
•
A mejorar costos
A mejorar desempeño
A mejorar precio
A mejorar rendimiento
A mejorar calidad
A declarar obsolescencia
A generar diversos tipos de innovaciones.
Es claro que las empresas deben tener una
actitud de vigilancia permanente para avizorar
posibles sustitutos que no necesariamente se
encuentran en el mismo sector, pero que de
una u otra forma pueden causar lesiones a la
compañía.
Grado de Rivalidad en el Sector
La competencia siempre será estimulada cuando
una firma o más sienten la presión luego de sus
acciones para mejorar su posición o cuando
identifican oportunidades de negocio. Generan
respuestas en precio, innovación, calidad, servicio, publicidad, garantías, etc.
Lo importante es comprender que las
firmas son mutuamente dependientes por tanto
cualquier acción implica respuesta. Cuando se
realiza el análisis de esta variable, se determina
cuánta competencia existe al interior del sector,
las tasas de crecimiento del sector y del mercado, las barreras de salida del mismo, costos
ocultos, costos fijos elevados y también las
inversiones en investigación y desarrollo.
16
numerosos competidores
bajo crecimiento de la industria
altos costos fijos o de almacenamiento
Barreras de Salida como:
activos especializados.
interrelaciones estratégicas.
barreras emocionales.
restricciones sociales o gubernamentales.
A mayores barreras de salida, mayor probabilidad de generar acciones que tiendan a desestabilizar a los demás competidores a fin de
sobrellevar la posición dentro de la industria.
Por ejemplo a través de promociones, precios,
campañas publicitarias, etc. Una vez determinadas y analizadas las variables al interior de
cada fuerza y el resultado final de la misma,
es necesario realizar un estudio del comportamiento de las cinco en su totalidad para obtener
el panorama completo y de esta forma decidir
si es factible continuar o no, o si es atractivo
el sector para invertir. Además, con base en la
información obtenida, se está en capacidad de
determinar precios, costos, calidad, grado de
inversión requerido, grado de innovación, etc. A
mayor importancia o relevancia de las fuerzas,
menor potencial de retornos. Por tanto se puede
decir que en términos generales una industria
resulta poco atractiva cuando hay altos poderes
de negociación de clientes y proveedores, bajas
barreras de entrada, alta amenaza de productos sustitutos y alto grado de rivalidad; lo cual
implica dificultad para desarrollar estrategias
competitivas y obtener altos retornos sobre la
inversión.
Se observa entonces la gran importancia
de la relación de la compañía con el entorno
pero no en una posición pasiva, sino por el
contrario totalmente proactiva a fin de lograr
cambios que impliquen el logro de la ventaja
para la organización. Cuando se ha hecho el
anterior ejercicio, la empresa estará en capacidad de plantear una estrategia genérica - pieza
central del plan estratégico de una empresa - la
cual especifica el enfoque fundamental para la
ventaja competitiva que persigue una empresa y
proporciona el contexto para las acciones a ser
tomadas en cada área funcional. Con base en
esa estrategia, las empresas están en capacidad
de emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector
industrial, y de esa manera lograr enfrentarse
con éxito a las 5 fuerzas y al panorama competitivo del sector con el fin de obtener así un
rendimiento superior.
Plantea tres posibilidades de elección en
cuanto dicha estrategia: liderazgo en costos,
diferenciación y segmentación. Cada una con
características y exigencias diferentes para la
organización.
Liderazgo en Costos
Por medio de esta estrategia se pretende que
la empresa sea reconocida como el productor
de menor costo y precio en su sector industrial,
sin detrimento de los estándares de calidad y
las bases promedio del sector.
Para lograr el objetivo, se requieren
ejercer una serie de actividades y el desarrollo
de políticas organizacionales que sustenten la
elección y establezcan diferencia de comportamiento frente a la competencia. Como base
fundamental se encuentra el apoyo de la Gestión
del Mejoramiento para optimizar el desempeño
organizacional y hacer más efectivas las activi-
investigación
dades a fin de disminuir de manera permanente
los costos y gastos. Las acciones que generalmente siguen las empresas son: producción a
escala, control de costos, minimizar áreas de
servicio y fuerza de ventas y reducción en la
inversión en Investigación y Desarrollo.
Diferenciación
A través de la estrategia de Diferenciación, la
empresa pretende ser reconocida como el único
en su sector industrial que tiene y proporciona una serie de características ampliamente
valoradas por sus clientes; en definitiva, se
percibe a la empresa como diferente en formas
y situaciones importantes para sus compradores. Se es única en el mercado o única en algo.
Para lograr lo anterior, la organización debe
realizar un estudio de necesidades y atributos
que los clientes consideran relevantes, por los
cuales estarían en capacidad de pagar un precio
superior. Si esto se cumple a través de diversas
actuaciones, se logra fidelizar al cliente, quien
no se motiva a cambiar de proveedor movido
por los cambios en el precio. Se trata de ser
diferente de los competidores en la mayor cantidad de dimensiones posible para que de esta
manera disminuya la posibilidad de acciones,
contra su organización o producto, por parte
de la competencia.
Algunas formas de lograr el objetivo
puede ser a través de: altas inversiones en tecnología, infraestructura, estudios de mercado,
programas de mercadeo, procesos de investigación, desarrollo e innovación, liderazgo en tecnología, status o prestigio percibido, generación
de características inusuales, entre otras.
Alta Segmentación
La empresa sirve a través de las dos estrategias
anteriores a un nicho o segmento específico. Lo
relevante es que se debe hacer mejor que aquellos
que cubren todo el mercado; por tanto el éxito está
17
Compras, DES tecnológico
Actividades
primarias
Infraestructura
Recurso humano
Resultados
Actividades
de apoyo
Log.
interna
Operaciones
Log.
externa
en encontrar segmentos donde hay necesidades
únicas y especializadas que los otros cubren en
forma débil. Las firmas para ello deben complementar sus actividades primarias y de apoyo en
una forma superior para desarrollar ventajas competitivas y ganar retornos superiores al elegirla.
Frente al tema del proceso de desarrollo
e implementación de una estrategia, agrega: “el
núcleo esencial de la estrategia es la integración
interfuncional o de las diferentes actividades”.
Y continúa: “es la capacidad de eslabonar e
integrar actividades a lo largo de la cadena de
valor y conseguir cosas complementaria a través
de muchas actividades”18.
Justamente las actividades se integran y
configuran dentro de la Cadena de Valor, que
representa gráficamente las operaciones organizacionales y explica cómo están diseñadas y
si realmente el comportamiento está acorde
con la estrategia genérica planteada. Además
reconoce el comportamiento sistémico que
se puede lograr a través de las interacciones
permitiendo analizar las fuentes de ventaja
competitiva. Las actividades son de dos tipos:
primarias y de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas
que están involucradas con la creación física del
producto, su venta, la distribución y el servicio.
Están tipificadas en:
18
18
Ibíd., p. 68.
Mercadeo
Servicio
Logistica de Entrada: actividades relacio-nadas con recibo, control de inventarios,
almacenamiento, envío de materiales.
Operaciones: actividades que existen
para convertir los insumos en productos finales.
Pueden ser: ensamble, procesamiento, empaque,
embalaje, etc.
Logística de Salida: Actividades que
involucran almacenamiento de productos terminados, distribución del producto, etc.
Mercadeo y Ventas: actividades que sirven para captar la atención del cliente a fin que
adquiera el producto final. Para ello requiere
de estrategias integradoras en cuanto a precio,
canales de distribución, relaciones públicas,
fuerza de ventas, etc.
Servicio: Todo lo dispuesto para incrementar y mantener el valor del producto y
la satisfacción del cliente a fin de retener su
fidelidad. Incluye garantías, ajustes, encuestas,
relaciones uno a uno, etc.
Por su parte las actividades de apoyo
proveen un soporte necesario para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo de
manera pertinente. Son las siguientes:
Compras: actividades que permiten adquirir
los inputs o materiales necesarios para producir.
Desarrollo Tecnológico: actividades que
se realizan para mejorar el producto y los procesos. Se perfecciona de muchas formas como
diseño, investigación, procedimientos, adquisición de nueva tecnología, etc.
Gerencia de Recursos Humanos: involucra todo el proceso del área. Reclutamiento,
selección, inducción, capacitación, desarrollo,
compensación, etc.
Infraestructura: incluye actividades
diversas como gestión, planeación, finanzas,
contabilidad, soporte legal, relaciones con los
diversos actores, entre otras.
menta: “Para conseguir una ventaja sostenible,
una empresa debe integrar muchas actividades
a fin de crear un posicionamiento único que
comprenda compromisos con sus rivales. Tiene
que ser ilógico o difícil para los rivales igualar
todo lo que uno hace; de lo contrario, la competencia será mutuamente destructiva”21. Por
tanto concluye: “la esencia de la estrategia es la
integración interfuncional y de actividades”22.
Ese encaje puede ser de tres tipos23:
a. Compatibilidad Simple: entre cada una de
las actividades y la estrategia general.
De Segundo Orden: tiene lugar cuando las
actividades se potencian entre sí.
De Tercer Orden: consiste en la optimización
del esfuerzo que supone coordinación e intercambio de información entre las actividades
para elimi-nar redundancias y minimizar derroche de esfuerzos tanto al interior, como al
exterior de la organización.
b. Cada actividad debe ser analizada con
base en las ventajas del competidor para que
con base en ello se planteen actividades que
permitan superarlo.
Un efectivo análisis de la Cadena permite
identificar nuevas actividades para crear valor.
Como implican innovación –específica para
cada empresa de acuerdo con sus recursos y
características– resulta complejo para la competencia reconocerlas, entenderlas, copiarlas o
imitarlas. A mayor cantidad de tiempo que pase
para que la competencia comprenda el sistema
de actividades de nuestra empresa, más fuerte
y sostenible es la ventaja competitiva. Porter
reconoce la importancia de la integración de
las diferentes unidades organizacionales a fin
de generar sinergia. Ya no se hacen procesos
aislados sino se debe converger en un propósito
principal que permita construir lo que posteriormente denomina “encaje”19. Las actividades se
afectan entre sí y además se complementan, de
allí que se requiera plantear de manera correcta
la estrategia, para incrementar la “singularidad
de la posición de la empresa”20. Al respecto co-
c. Cuando se observa el todo, se encuentra que
si hay encaje se disminuyen los costos o se
incrementa la diferenciación. Cada una de las
actividades es importante, pero el conjunto es
lo que hace valiosa la estrategia. Si se observa
desde la óptica externa, para un competidor
será cada vez más difícil tratar de imitar un
entramado complejo de actividades que se
convierten en un sistema sólido que sustenta
la sostenibilidad de la ventaja competitiva. De
esta manera se estará elevando el listón para
los competidores, quienes pueden copiar algunas actividades, lo cual podrá ser o no, positivo
para su propia organización, pero seguramente
no alcanzará de ninguna manera la posición de
quien ha construido el encaje.
El encaje impide la entrada de imitadores porque la Cadena es tan fuerte como
su eslabón más fuerte. Las actividades deben complementarse entre sí para crear
valor económico.
20
Porter. Ser Competitivo, 1999, p. 67.
21
Porter. Crear las Ventajas para el mañana, cit., p. 69.
22
Ídem.
23
Porter. Ser Competitivo, cit., pp. 67 y 68.
19
investigación
19
Para finalizar es relevante reconocer
que Porter caracteriza un nuevo enfoque que
lo distingue en parte de quienes pertenecen a
la escuela de planeación, pese a estructurar de
cierta forma un proceso y determinar su contenido, dado el aporte mediante análisis específicos
de la industria y de la organización bajo otra
perspectiva. Como se puedo observar, el factor
de análisis predominante es el entorno de negocios, del cual dependen acciones al interior
que permitan alcanzar su propuesta. Pero a la
vez, la integración entre estrategia y forma de
estructurar las actividades a fin de alcanzar una
ventaja importante frente a la competencia.
KENICHI OHMAE
En otro lugar del mundo surge casi de manera
paralela otro pensador, Kenichi Ohmae del Japón, quien tiene a su vez una posición propia
respecto del tema en cuestión. En su libro La
Mente del Estratega24 dice que “el objetivo de
una estrategia consiste en aproximarse a las
condiciones más favorables a nuestro bando,
juzgando con precisión el momento oportuno
para atacar o retirarse, y evaluando siempre
con corrección los límites de compromiso”25. El
autor realiza una crítica al estilo convencional
de pensamiento estratégico pues contrasta con
el sistema mecánico que se basa en el pensamiento lineal. Es así como ¨el acercamiento a
la mejor solución posible sólo puede provenir
de una combinación de análisis racional, que se
base en la verdadera naturaleza de las cosas,
y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el
empleo del poder cerebral no lineal. Esta es
siempre la manera más eficaz de concebir es-
trategias que afronten exitosamente los retos y
oportunidades”26.
Respecto del tema de estrategia comparte
con Porter un punto: el de la ventaja competitiva. Al respecto comenta: ¨lo que la distingue
de todos los demás tipos de planificación de los
negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no
sería necesaria la estrategia, puesto que el único
propósito de la planificación estratégica viene a
ser el permitir que la compañía obtenga, con la
mayor eficacia posible, una ventaja sostenible
sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar
las fuerzas de la empresa en relación con las de
sus competidores de la forma más eficaz”27. Tal
vez por ser contemporáneos, la idea es reforzada
y trasciende, de manera tal que el lector puede
reconocer este aspecto como vital para la época.
Complementando el tema asegura: “Cuando los
recursos de capital, personal y tiempo son tan
escasos como en la actualidad, es vital que se les
concentre en las áreas funcionales u operativas
clave decisivas para el éxito de nuestro negocio.
Si nos dedicamos a asignar los recursos de la
misma forma que nuestros competidores, nunca
obtendremos ventaja competitiva alguna”.Más
adelante sigue: “No siempre resulta fácil identificar los factores clave del éxito.
Básicamente, el estratega cuenta con dos
enfoques. El primero consiste en seccionar el
mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos clave; el
segundo radica en descubrir qué distingue a las
empresas que logran el éxito de las que no lo
consiguen y luego analizar las diferencias entre
ambas”28. Lo importante entonces es reconocer
¨que los factores clave de éxito para distintas
Kenichi Ohmae. La Mente del Estratega. Madrid, McGraw Hill, 1989.
Ídem.
26
Ídem.
27
Ibíd., p. 28.
28
Ibíd., p. 32.
24
25
20
industrias radican en diferentes funciones, áreas,
canales de distribución, etc.”29.
Se encuentra otro punto convergente con
Porter: la necesidad de hacer un análisis consciente de todos los pasos del proceso y de cada
una de las áreas que constituyen la organización
a fin de establecer la interrelación que hay entre
las partes. Pero a su vez son divergentes si se
realiza un análisis más detallado en cuanto al
fin o propósito del punto anterior. Para Porter
la interrelación genera el encaje que es fuente
de la ventaja competitiva; Ohmae lo estudia
para concentrarse únicamente en los factores
clave de éxito, dejando de lado otros aspectos
que pudieran ser relevantes desde la óptica del
primero.
Se evidencia claramente lo expuesto con
la siguiente afirmación refiriéndose a la necesidad de conocer la cadena: ¨Esto no significa que
la estrategia corporativa deba cubrir cada etapa
de las operaciones de la empresa, desde las
materias primas hasta el servicio, con el mismo
grado de detalle. Tratar de lograr superioridad
decisiva a lo largo de toda la línea absorbería
más recursos de los que tiene cualquier equipo
de gerentes, por grandes que éstos sean. Por
suerte, generalmente basta controlar una o dos
etapas clave para establecer una posición de
ventaja competitiva.
Importante tanto para Ohmae como
Porter es no permitir que la competencia
puede copiar fácilmente nuestra posición. Al
respecto el primero de ellos anota lo siguiente:
Para formular una estrategia empresarial que
resulte difícilmente imitada por un competidor
–asegurándose de que el coste de imitarla resulte muy alto para los competidores, si lo llegan
a intentar–, la empresa debe desarrollar un
producto totalmente nuevo o hacer uso de una
posición de superioridad relativa”30.
Para el autor, lo relevante en cuanto al
proceso de establecer estrategias es que se convierta en algo natural, sin ninguna complicación
para quien sea el encargado, pues su estructura
mental le permite fácilmente llevarlo a cabo.
Considera entonces que “... el diseño de una
estrategia es simplemente la resultante lógica
de nuestro proceso de pensamiento habitual. Es
cuestión de filosofía a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo. En un sentido
muy real, representa la expresión de una actitud
frente a la vida”31. Concentrándose en el punto
de elaboración de estrategias eficaces, Ohmae
determina lo que denomina el triángulo estratégico. “Cuando se elabora cualquier estrategia
de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: la corporación misma,
el cliente y la competencia. Cada una de estas
‘tres estratégicas C’ es una entidad viviente con
sus propios intereses y objetivos”32.
HENRY MINTZBERG
Otro de los autores es Henry Mintzberg, quien
hace parte de quienes ingresan en la era de los
noventas. Es realmente revolucionario pues critica duramente lo logrado hasta el momento y
sienta una posición especial personal que genera
una nueva forma de pensamiento al respecto.
Mintzberg dice que el diseño de estrategias
generalmente está desligado de la implantación
y parte de siete premisas que posteriormente
critica: “La primera de ellas es que la formulación de estrategias debe ser un proceso racional,
controlado y consciente” por tanto, según él,
no están dirigidas a la acción sino se concretan
en el pensamiento lo que denota falta de integración entre modelar y actuar. “La segunda
premisa es que la responsabilidad del control
y la intención debe depender del ejecutivo más
Ibíd., p. 35.
Ibíd., p. 41.
31
Ibíd., p. 57.
32
Ibíd., p. 67.
29
30
investigación
21
alto”33. De acuerdo con Mintzberg, en cualquier
parte de la empresa puede haber un estratega,
que en cualquier momento está en capacidad de
proponer porque ha desarrollado la mentalidad
estratégica y posee experticia. “La tercera es
que el modelo para formular la estrategia debe
ser sencillo e informal” a fin de no perder el
foco. Punto contrario frente al postulado lineal
de la escuela de planeación. No existe secuencia
alguna porque es un proceso emergente. “La
cuarta es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado de
un proceso creativo de diseño”. De esta manera
el resultado final será único. Lo mejor no proviene del análisis a conciencia. Una estrategia
puede ser implementada si quien la propone
sabe argumentar la decisión. La quinta es: “las
estrategias brotan en condición de plenitud de
este proceso de diseño”. En ningún momento se
sigue un proceso de aprendizaje; postulado que
luego se amplía. Mintzberg señala que quien
planea debe estar en capacidad de moldear la
situación para que las condiciones estén a favor.
En cuanto a la sexta comenta: “las estrategias
deben ser explícitas y, de ser posible, articuladas,
lo que significa que deben ser sencillas”. De esta
manera, si es entendida fácilmente por quien
la genera, así será para quienes la conozcan
después. Por último: “primero hay que formular,
plenamente, estas estrategias únicas, completas,
explícitas y sencillas, y después se podrán poner
en práctica”. Esto significa que existen dos tipos
de personas: aquellos que planean y aquellos
que ejecutan, dificultando el logro propuesto.
Se supone entonces que se da prioridad a la
primera tarea y se sobreentiende que si está bien
realizada su ejecución será exitosa.
En general resume su posición así: “Si
–la corriente del diseño– niega que la creación
de estrategias es un proceso largo, sutil y difícil,
33
34
22
basado en una comprensión profunda, si propicia que los gerentes desliguen el razonamiento
del desempeño y se queden en sus oficinas en
espera de concisos informes en lugar de salir
al exterior donde normalmente se tiene que escarbar la verdadera información para formular
las estrategias, entonces quizás ésta en verdad
haya perjudicado a las organizaciones y a la
sociedad”34.
Tal vez Mintzberg, por estar ad portas
del siglo xxi está un paso más adelante, pero se
concentra únicamente en un error que otros han
tratado de obviar. El pensamiento occidental se
ha caracterizado siempre por ser individualista, donde el hombre tiene el poder y trata de
conservarlo; mientras el oriental siempre está
pendiente del bienestar colectivo, sustentado
en la amplia participación de los trabajadores
quienes comparten información y no temen
expresar sus opiniones.
En Colombia, somos netamente cerrados
en los intereses particulares; desconfiamos de
los demás, tenemos un bajo nivel de educación.
Sin embargo es el momento de reconocer que
para lograr ser competitivos requerimos un cambio importante en este sentido pues la sinergia
sería la punta de lanza para crear valor.
TEORÍA DE LAS COMPETENCIAS
CENTRALES
Como teoría de transición, es retomada por
diversos autores, aquella que desde los años 60
habla de los recursos tecnológicos y humanos
que empiezan a ser reconocidos como importantes para la empresa, siendo sus principales
exponentes Andrews, Ansoff y Penrose entre
otros, cuyo planteamiento nos dice que “el nivel
de eficiencia adquirido por la empresa es función
de los recursos y capacidades distintivos que la
Ibíd., p. 57.
Bueno y Morcillo, Ob. cit., p. 8.
misma domina y estos últimos son fuente de
sinergia y de ventaja competitiva porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la
organización que compite en mercados dinámicos”35. El negocio, tiene como centro fundamental una estrategia que se “centra en ajustar los
recursos y capacidades a las oportunidades que
surgen del entorno”36. Además, implica dejar de
“razonar en términos de producto-mercado o
unidades de negocio para hacerlo en términos de
competencias que son las que van a determinar
los negocios en los que debe estar presente la
empresa”37. Es por lo anterior, que las compañías están obligadas a realizar un diagnóstico
de su cadena de valor a fin de determinar cuáles
de sus actividades cumplen con las condiciones
exigidas para ser esenciales y con base en ellas
generar una brecha importante frente a su
competencia a fin de crear, sostener y defender
la ventaja competitiva.
Se debe seguir un proceso estratégico mediante
el cual se pretenden organizar y optimizar de
forma racional –utilizando el mínimo de recursos–, eficaz y eficiente –mayor productividad– los
recursos a fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Primordial que de manera permanente se estén actualizando los conocimientos
científicos y técnicos para mejorar también la
rentabilidad. En la actualidad, la empresa logra
mantener sus ventajas competitivas con base
en sus fortalezas internas que provienen de sus
recursos y capacidades. De acuerdo con Grant38
existen tres tipos de recursos:
a. b. Tangibles: recursos físicos y financieros.
Intangibles: tecnología, reputación y cultura.
c. Humanos: conocimientos y destrezas especializadas, capacidades de comunicación y
relación, y motivación.
Con base en lo anterior, se puede deducir que la
empresa puede integrar de manera sistémica los
diferentes recursos para generar capacidades
cada vez más difíciles de imitar. Un paso superior proponen los diferentes modelos de capital
intelectual que más adelante serán expuestos.
El proceso a seguir entonces se resume en los
siguientes pasos39:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Hacer un diagnóstico de la Cadena de Valor
Determinar la importancia y el valor de las
contribuciones de las diferentes actividades
primarias y de apoyo.
Eliminar aquellas actividades que no generan
valor.
Potenciar aquellas actividades cuyas aportaciones al margen global es elevada y forman
parte del núcleo central del negocio.
Centrar y definir las actividades esenciales
que forman parte del negocio (focalización).
Liberar recursos que ahora podrán destinarse
a su labor básica.
Reducir las áreas de Gestión.
Estudiar, valorar y seleccionar estrategias
alternativas básicas y de apoyo.
Asegurar que los recursos son utilizados en
pro del beneficio real y potencial.
Construir nuevas capacidades para suplir
debilidades existentes.
Retroalimentar el proceso a fin de mejorar
continuamente.
Marta Mas, Alfons Corrales e Iñaki Vélaz. Dirección de Empresas en la Economía
del Conocimiento. Instituto de Empresa y Humanismo, Servicio de Publicaciones
de la Universidad de Navarra, Mayo de 2004, p. 11.
36
Ídem.
37
Mas, Corrales y Vélaz. Dirección de Empresas en la Economía del Conocimiento,
cit., p. 12.
38
Elaboración Propia.
39
C. K. Prahalad y Gary Hamel. “The Core Competence of the Corporation”,
Harvard Business Review Book. The Harvard Business Review Book Series, pp.
278 y 299.
35
investigación
23
HAMEL Y PRAHALAD
Los principales exponentes norteamericanos son
Hamel y Prahalad, quienes sugieren la importancia de la anticipación y la innovación como
reto gerencial como respuesta a las crecientes
expectativas del mercado. Para ello se requiere
de la generación de competencias y productos
centrales que deben ser objeto del trabajo coordinado de grupos a través de los diferentes
negocios individuales para generar la “arquitectura”40 pertinente que permita realizar el trabajo
y la asignación adecuada de recursos. En algunos
casos se requiere del apoyo de otras organizaciones, que a su vez han reconocido y establecido
sus propias competencias, para que de manera
integrada compartan conocimiento, aprendan e
internalicen las habilidades del socio.
La competitividad en esto caso resulta
de la “habilidad para construir, a bajo costo
y más rápidamente que los competidores, las
competencias centrales que den como resultado
productos no anticipados”41. Lo fundamental es
que la gerencia tenga la capacidad de convertir
las habilidades tecnológicas y de producción
en competencias para que los diferentes negocios se adapten rápidamente a las diversas
oportunidades que se presentan en el entorno.
Para ello se requiere del continuo aprendizaje
y coordinación entre las diferentes Unidades
de Negocio, sus tecnologías y capacidades de
producción. Si se nutren constantemente dichas
competencias, seguramente la compañía tendrá
unas bases sólidas y fuertes que sustenten tanto
a las Unidades Estratégicas de Negocio como a
los productos derivados de ellas. Gráficamente
esta idea se consolida en el mapa conceptual
de las raíces de la competitividad (ver anexo
n.º 8).
Las competencias centrales son “comunicación, involucramiento y claro compromiso
para trabajar traspasando fronteras orga-nizacionales. Involucra muchos niveles de personas
y todas las funciones”42. Constituyen por tanto
la maquinaria para que los negocios funcionen.
Son el soporte que debe ser protegido de manera permanente para que la competencia no lo
pueda copiar con facilidad.
Los autores sugieren una metodología
para identificar competencias centrales que determinan sus características. Con base en esto, la
compañía está en capacidad de reconocer que:
1. 2. 3. Una competencia provee el potencial acceso
a diferentes mercados con diferentes necesidades.
Permite que el cliente perciba un aporte significativo del producto final que consume.
Debe ser difícil de imitar por los competidores. Lo cual se logra cuando hay perfecta
armonía entre las tecnologías individuales y
las habilidades de producción. Como se ha
descrito con anticipación, el cemento que
los une son la coordinación y el aprendizaje
organizacional.
La organización debe estar siempre vigilando
el comportamiento del futuro, para determinar
si es capaz o no de mantener esa competencia
y diagnosticar las pérdidas que se generarían
en caso tal de no crearla, retenerla o destruirla. Además, de comprender y captar información para establecer si el cliente continúa
reconociendo el valor agregado que se está
generando.
Hamel y Prahalad dicen que las Unidades
de Negocio limitan la innovación y aprisionan
recursos, se dispersan esfuerzos y no todos con-
Ibíd., p. 281.
Ibíd., p. 283.
42
Bueno y Morcillo. Ob. cit., p. 11.
40
41
24
vergen en el desarrollo de esas Competencias Básicas Distintivas capaces de incidir en la calidad
de todos los productos en variedad de mercados.
Además hay estrategias propias y parciales que
debilitan las posiciones estratégicas, por tanto
no hay una estrategia global para todo, lo que
impide su evolución. Es por esto que proponen
trabajar con base en los principios descritos en
el cuadro superior, a fin de generar influencia
entre los diferentes negocios, que permita lograr
diferentes patrones de diversificación, desarrollo de habilidades, establecer prioridades para
asignar recursos y tomar decisiones frente a la
necesidad de ceder (outsourcing) el desarrollo
de actividades que no generen valor, o de compartir con otros (alianzas) el conocimiento para
fortalecer las competencias.
Por último, es necesario comprender que
cuando se habla de desarrollar una estructura
estratégica, se refiere al diseño del mapa de
futuro donde se identifican y establecen cuáles
deberán ser las competencias centrales a construir y las tecnologías en las que van a estar
soportadas. Ésta permite reconocer también
cuáles son las oportunidades en términos de producto y mercado cuando se quiere diversificar.
Permite asignar con mayor eficacia los recursos
y que cada negocio y personas comprendan las
prioridades que se tendrán en cuenta. De la alta
gerencia depende el diseño y la implementación
de la metodología, basada en una comunicación
permanente donde se establezca una estructura
clara que permita la interrelación entre los diferentes negocios y competencias para enriquecer
el proceso de diversificación que se puede lograr
a través de esta estrategia.
BUENO Y MORCILLO
Bueno y Morcillo en España proponen un
modelo que es complementario, en términos
de señalar la importancia de generar la capacidad de encontrar y determinar cúales de esas
competencias esenciales son importantes o no
a fin de darles un ¨valor estratégico¨ que antes
no tenían. Dentro de su propuesta definen las
core competences como ¨aquellas que surgen
del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar
las diversas técnicas de producción e integrar
las múltiples corrientes de tecnología” permitiendo generar ventaja competitiva basada en
la capacidad de dirección para consolidadr las
tecnologÍas y capacidades de produccion de
toda la empresa que generan unas competencias
profesionales. Señalan como aspecto relevante
los mismos tres condicionantes que los anteriores autores, para que dichas competencias
se conviertan verdaderamente en ¨esenciales¨.
Resaltan que las dichas competencias son ¨el
resultado lógico obtenido por la valorización
combinada de tres clases de competencias
básicas distintivas (cbd) e interrelacionadas
cuyo resultado deberá registrar un apreciable
diferencia respecto a los logros conseguidos por
los competidores”43 (ver mapas conceptuales).
Son éstas: las tecnológicas, las personales y las
organizativas.
El modelo implica desde el primer momento que la empresa sepa “ lo que quiere ser
(vision), lo que hace (dependiendo de sus recursos tangibles e intangibles), lo que es capaz de
hacer y ser (capacidades que son fruto de sus
habilidades, creatividad, destrezas, experiencias)
en un futuro mas o menos lejano”. Importante
destacar que las capacidades no son de dominio
público y no son fácilmente imitables ni sustituibles, de allí que la compañía adquiera ventaja
sobre sus competidores.
Por medio del siguiente gráfico, los autores integran su posición frente al tema:
Proyecto Meritum. Directrices para la Gestión y Difusión de información sobre
intangibles. Fundación Airtel Móvil, enero de 2002. Prólogo.
43
investigación
25
Composición de las C. B. D.
Actitudes
Visión y valores +
Expectativas y pensamiento estratégico
Competencias
organizativas
Competencias
personales
C.B.D.
Recursos
Activos tangibles y
conocimientos o
aptitudes
Capacidades
Competencias
tecnológicas
Habilidades + Destrezas
y experiencia
Competencia empresarial
Ventaja competitiva sostenible
Como se observa, las competencias personales dependen de la integración de la mezcla
de las aptitudes, capacidades y actitudes de los
diferentes actores dentro de la empresa. Para
que esto se convierta en realidad, se establece
un perfil de competencias, donde se establece
con claridad cuáles son las relevantes que se
deben poseer o desarrollar. Acto seguido, hay un
proceso de formación y reforzamiento que se ve
afectado al final con un proceso de evaluación
que debe estar ligado a un sistema de incentivos
en términos de compensación. Las competencias
organizativas, dependen de la interacción de actitudes y recursos, perfeccionados en la misión y
26
visión, cultura, experiencias, sistema de gestión,
liderazgo; que aunados a rutinas, políticas y la
capacidad de aprendizaje organizacional, deben
ser evaluados para reconocer su eficacia y nivel
de adaptación. Por último, las competencias
tecnológicas, parten de la misión y visión, que
junto con l gestión de la innovación y la tecnología, el desarrollo de la creatividad, los recursos
tecnológicos con que cuenta la empresa y la
integración de experiencias de aprendizaje la
tipifican. Al igual que las anteriores, requieren
ser evaluadas para reconocer el grado de avance
en cuanto a Desarrollo Tecnológico tipificado en
actividades de Investigación y Desarrollo.
De la integración e interacción de estas
competencias, como un sistema, se generan las
competencias básicas distintivas, que a su vez
permiten lograr competencia empresarial para
soportar a su la creación de ventajas competitivas. Este es un proceso de desarrollo dinámico
que, base en la mejora continua, la adaptación y
la innovación, logra sostenibilidad de la ventaja
competitiva. De la gerencia depende realizar
todo un despliegue de la estrategia que permita
accionar de manera coherente para alcanzar el
objetivo final.
CAPITAL INTELECTUAL
La nueva economía depende del conocimiento
más que las economías agrarias e industrial
–primera y segunda ola de Toffler– y su núcleo
son los intangibles en lugar de los tangibles.
Estos últimos se encarnan en la inteligencia
humana, su puesta en acción y en la inteligencia
artificial (sistematizada y desarrollada por la
primera); las cuales son aplicadas en las propuestas y hechos en que se puede aplicar. Ésta,
tiene características propias que la soportan y
explican, las cuales permiten optimizar la interacción de los diferentes entes implicados tanto
dentro como fuera de la empresa.
Para facilitar el intercambio de conocimiento, se requiere de interconectividad
gracias a las tic’s por tanto la red se convierte
en una herramienta fundamental para interactuar. La ocde emite una definición general del
sector que incluye: las telecomunicaciones,
el software, el hardware y otros servicios. Lo
relevante es comprender que la relación de la
empresa con sus stakeholders ha sufrido una
importante transformación con la generalización de éstas y los negocios virtuales que
permiten realizar transacciones, consolidar
comunidades y redes. Así mismo se considera
importante resaltar que es común la digitalización de la información, lo que a su vez facilita
su tratamiento y transmisión, permitiendo
investigación
la oportunidad de respuesta a las diferentes
necesidades que pueden surgir. Lo anterior
ha permitido que se integren diferentes ciencias e interactúen para transformar bienes y
servicios basados en la información que en la
actualidad permiten que tengan características tales como: funcionalidad, ligereza, menor
tamaño, seguridad, ergonomía, estética y en
general valores agregados. Se requiere de la
interdependencia entre funcionamiento de los
espacios y los actores que están inmersos en la
sociedad a fin de construir valor, combinando
el intercambio de información y las actividades
económicas de los tangibles e intangibles.
Todas y cada una de las actividades a
desarrollar en pro del beneficio común y la
socialización, se deben fundamentar en las
diferentes fuentes de conocimiento:
1. 2. 1. 2. Poseído por las personas: conocimientos,
valores y capacidades, competencias, talento,
experiencia
Desarrollado por la organización: conocimiento y experiencias existentes –rutinas o
pautas–, sistemas, procesos, procedimientos
y valores que son la base del conocimiento
producto del aprendizaje.
Representado por la tecnología: conocimiento incorporado en los procesos técnicos y de
gestión de I+D+i y en los productos nuevos
desarrollados.
Existente en el entorno que se hace realidad
mediante la relación con los actores con
quienes interactúa la organización.
De la gestión de todos y cada uno de ellos
mediante actividades o procesos, resultan los
activos intangibles apreciados por el mercado
que se convierten en los diferentes componentes
del Capital Intelectual.
Se entiende por activos intangibles,
aquellos que resultan de la ¨incorporación de
la información y el conocimiento a las distintas
27
actividades productivas de la organización¨44
cuyas propiedades fundamentales son:
–
–
–
Se construyen y acumulan en el tiempo
a partir del aprendizaje y la experiencia
organizacional. Se requiere de un proceso
mancomunado a largo plazo que facilite
la construcción de barreras que impidan la
copia por parte de la competencia.
Son bienes susceptibles de uso sin merma
de su valor. Son sinérgicos y esto permite la
creación de ventajas competitivas si se rea-
–
lizan en diferentes actividades de la cadena
de valor
Adquirirlos es un proceso complejo que no
encuentra un mercado organizado. Especialmente cuando se habla del conocimiento
individual.
Generan Externalidades que propician el
enriquecimiento de la empresa producto de
la imagen y del valor creados.
La Triada propuesta en este modelo se representa de la siguiente manera:
Capital
intelectual
Estrategia
Conocimiento
Aprender
Fuente: Eduardo Bueno
Recursos Intangibles entendidos como el stock o valor actual de un intangible
determinado en un momento concreto del tiempo. Puede o no ser expresado en
términos financieros. Los recursos son estáticos.
44
28
El capital intelectual responde al por qué
y para qué crear valor y medirlo. Está basado
en el conocimiento y en los intangibles que se
configuran producto de la interrelación de sus
componentes. Cabe recordar que el concepto
de capital intelectual abarca todos los tipos de
intangibles: tanto los poseídos y empleados por
la organización como los informalmente movilizados. A su vez pueden ser clasificados como
Recursos Intangibles45 y Activos Intangibles.46
El conocimiento a su vez, requiere de una
dirección estratégica y constante para crear,
difundir y gestionar el mismo, dentro y fuera
de la compañía estableciendo redes para que
la información sea compartida, posteriormente
formalizada, difundida y por último internalizada, para que los sujetos sean capaces de crear
nuevo conocimiento con base en sus propias
interpretaciones y bajo su perspectiva. Es claro
que una organización tiene el conocimiento de
los individuos que pertenecen o no a la misma,
pero generalmente es tácito – sólo lo conoce
quien lo posee – por tanto la empresa debe
generar espacios suficientes donde se de interacción y comunicación a fin de hacer explícito
dicho conocimiento.
Autores como Nonaka con su artículo
¨The knowledge creating company¨ hacen un
recuento del proceso de creación de la espiral
del conocimiento donde se inicia y termina con
el conocimiento tácito, luego de haberlo hecho
explícito e internalizarlo. Por tanto, expresión e
interiorización constituyen la base fundamental
para esa espiral. La gerencia por tanto debe generar espacios para ¨poner el conocimiento per-
sonal a disposición de los demás.¨47 Para lograr
lo anterior, se requiere estimular el intercambio
de ideas creando un entorno más abierto, lleno
de participación y compromiso.
MODELO INTELLECTUS
Dadas las actuales condiciones que impone
la nueva economía y el reciente interés de los
directores organizacionales por comprender la
forma más eficaz de gestionar los intangibles, a
fin de aprovechar el conocimiento y el talento de
las personas, para incrementar el valor frente al
mercado, se evidencia la necesidad de trabajar
en un modelo que permita la consistencia entre
las nuevas tendencias de gobierno corporativo,
transparencia y responsabilidad social que junto
con la administración y la contabilidad logren
dichos objetivos. Este modelo se desarrolla por
el Instituto Universitario de Administración
de Empresas de la Universidad Autónoma de
Madrid, que en el año 2002 lo socializa dentro
del Foro del Conocimiento Intellectus sobre
Sociedad del Conocimiento.
Parte del reconocimiento y estudio de
los modelos anteriores, que son analizados a
conciencia a fin de encontrar fortalezas y debilidades y encontrar las tendencias que justifiquen
su propuesta. Se reconoce en principio que la
comunidad internacional acepta de manera
general que existen tres componentes básicos
del capital intelectual como son: capital humano, capital estructural y capital relacional, los
cuales claramente expresan la riqueza generada
por sus componentes. Sin embargo, se acepta
Entendidas como aquellas acciones que implican la asignación de recursos
destinados, bien a adquirir o desarrollar internamente nuevos recursos intangibles,
bien a aumentar el valor de los recursos ya existentes, o a evaluar y controlar los
resultados de los dos anteriores.
46
Ikujiro Nonaka. “La Empresa creadora de Conocimiento”, Harvard Business
Review. Gestión del Conocimiento. Bilbao, Ediciones Deusto, 2000, p. 29.
47
Equipo de Investigación cic –Dirección y coordinación–. Modelo Intellectus:
Medición y Gestión del Capital Intelectual. Documentos Intellectus. Centro de
Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento, Universidad Autónoma de Madrid. Junio de 2003, p. 37.
45
investigación
29
también que deben ser incorporados algunos
nuevos componentes que están siendo analizados con suficiencia y detenimiento.
El enfoque del modelo pretende como objetivos fundamentales: relacionar el Capital Intelectual con la Estrategia y proporcionar a los
gestores de las organizaciones la información
relevante para la toma de decisiones, además
de facilitar información a terceros sobre el valor
real de la empresa. Tiene como características
fundamentales ser:
1. –
–
–
Dinámico: incorpora un efecto multiplicador
en la evolución y desarrollo del capital intelectual basado en:
Innovación
Imaginación y Creatividad
Emprendizaje
2. Continuo: se renueva constantemente con el
paso del tiempo. Nunca termina. Las organizaciones y sus stakeholders cambian y eso
implica un reproceso de la información y la
creación de conocimiento.
3. Arborescente: trata de clarificar las interrelaciones entre los diferentes intangibles
4. Flexible: presenta un modelo genérico que
está en capacidad de adaptarse a las necesidades y características de las organizaciones
que deseen ponerlo en práctica. Para esto se
sugiere el desarrollo y despliegue de los componentes, variables e indicadores correspondientes, a fin de obtener un esquema propicio
para la medición del capital intelectual.
5.
Sistémico: ofrece una infraestructura interrelacionada de los aspectos y sus subsistemas, presentando relaciones lógicas que los
integran.
48
30
Ibíd., p. 42.
6.
Abierto: Demuestra la relación de la organización con su entorno (capital relacional) y
el aprendizaje que de allí se obtiene. Además
de las relaciones internas basadas en capital
humano y estructural.
Para la mejor comprensión del modelo, se sugiere revisar su diagrama en el anexo de mapas
conceptuales. Es necesario anotar que cada
variable y sus elementos principales precisan
de indicadores para facilitar la determinación
y evaluación del valor creado. Como puede
observarse, existe un enfoque sistémico, donde
a través de los componentes del modelo se integra el comportamiento de cada uno de ellos,
que pasa a ser insumo directo de los otros; y de
cuya integración depende el enriquecimiento
del mismo.
A su vez tiene una doble perspectiva endógena, vinculando los elementos relacionados
con las personas y la organización; y exógena
integrando las relaciones de la misma, con su
entorno general y de negocio. De esta manera
se explica a través de la interacción la creación
de valor futuro.
El objetivo final del modelo es que ¨el
valor intelectual logrado mejore o se incremente
gracias a la correspondiente adecuación, como
es lógico, de las actividades intangibles o que
ponen el conocimiento en acción¨.48
Existen tres capitales básicos porque
explicitan el valor agregado de los intangibles
que existen por un conjunto de actividades intangibles que ponen en valor el conocimiento en acción de las personas, grupos o de la empresa.
De estos tres capitales, dos se subdividen
por tanto se desprenden otros cuatro que determinan la estructura general a analizar. Son
entonces: Capital Humano, Capital Estructural
(capital organizacional y tecnológico), y Capital
Relacional (capital del negocio y social).
Una vez comprendido el sistema que representa el modelo, es necesario dar a conocer
las definiciones propuestas para cada uno de
los componentes y elementos a fin de facilitar
su comprensión y alcance.
El capital humano consiste en el ¨conocimiento que poseen las personas y grupos, así
como su capacidad para generarlo49. Se integra
por lo que saben, la capacidad de aprendizaje
y de compartir esos conocimientos en pro del
beneficio organizacional.
Este capital requiere de personas capacitadas, preparadas, motivadas y cuya diversidad
sea relevante, a fin que a través de la gestión
en el tiempo se desarrollen y permitan la integración de nuevos componentes (personas o
conocimiento).
Se desprende por tanto del conocimiento
tácito y explícito que las personas y grupos poseen y resultan ser útiles para la organización,
además de su capacidad de aprender y compartirlos para beneficio de todos.
Se requiere entonces de un proceso continuo de socialización a fin de regenerarlo de
manera permanente para convertirlo en explícito, sistematizarlo e internalizarlo para que a
futuro se convierta en capital estructural.
Lo integran los siguientes elementos:
a.
b.
c.
Valores y actitudes (ser+ estar): conocimientos que les permiten a las personas hacer las
cosas. Está representados por los modelos
mentales que tienen, como paradigmas,
creencias, disposición.
Aptitudes (saber): conocimientos que se
tienen acerca de las cosas para así lograr un
buen desempeño en el trabajo.
Capacidades (saber hacer): conocimiento
sobre cómo hacer las cosas. Lo integran las
habilidades, destrezas y talento que se adquieren fruto de la práctica y la experiencia.
El capital Estructural consiste en ¨el conjunto de conocimientos y activos de intangibles
derivados de los procesos de acción que son
propiedad de la organización y que se quedan
en ella cuando las personas la abandonan¨50.
Se subdivide en Capital Organizativo y Capital
Tecnológico.
El capital organizativo está representado
por el conjunto de intangibles ¨que estructuran
y desarrollan de manera eficaz y eficiente la
actividad de la organización¨51 y consta de
cuatro elementos:
a.
Cultura: valores, normas y formas de actuar
conocidos y compartidos por las personas.
Estructura: modos y procesos de organización formal de la empresa}
Aprendizaje organizativo: capacidad y disposición de adquirir nuevos conocimientos
para adaptarse o crear cambio.
Procesos (hacia clientes internos y externos y
proveedores): actividades que los configuran.
b.
c.
d.
El capital tecnológico son intangibles vinculados
con actividades y funciones ¨del sistema técnico
de operaciones de la organización, responsables
tanto de la obtención de productos (bienes y
servicios) con una serie de atributos específicos y del desarrollo de procesos de producción
eficientes, como del avance en la base de conocimientos necesarios para desarrollar futuras
innovaciones en productos y procesos¨52
Está compuesto por cuatro elementos:
a.
Esfuerzo en I+D+i: Investigación, que
consiste en trabajos creativos con el fin de
Ibíd., p. 44.
Ídem.
51
Ibíd., p. 47.
52
Ibíd., p. 50.
49
50
investigación
31
b.
c.
d.
aumentar el volúmen de conocimientos de la
realidad. El Desarrollo, donde se incorporan
conocimientos para concebir nuevas aplicaciones y la innovación donde se diseñan,
lanzan y difunden esos productos.
Dotación tecnológica: conocimientos, métodos y técnicas que se incluyen en los procesos para ser más eficientes y acumulados
mediante fuentes externas.
Propiedad Intelectual e Industrial: conocimientos que son protegidos por la vía legal
que le dan derecho a la explotación exclusiva
por parte de la empresa durante un tiempo
y espacio determinado.
Resultados de la innovación: mejoras realizadas en todos los procesos y/o productos
percibidas en términos de costes, calidad,
rendimiento y tiempo. Incluye el lanzamiento
de nuevos productos.
El capital relacional es el conjunto de conocimientos que se incorporan ¨como consecuencia
del valor derivado de las relaciones que mantiene
con los agentes del mercado y con la sociedad
en general.¨53 Lo integran el capital de negocio
y el social.
El primero de ellos representa todas
aquellas relaciones que mantiene con los actores
que tienen que ver con su negocio básico. Está
compuesto a su vez por seis elementos:
a.
b.
c.
d.
Relaciones con clientes: actuales y potenciales
Relaciones con proveedores: diferentes agentes que suministran bienes o servicios
Relaciones con accionistas, instituciones e
inversores: con aquellos que componen el
mercado en el que está inmersa la organización.
Relaciones con aliados: constituídas por
acuerdos de colaboración continua, intensa
y estructurada con otras instituciones
53
32
Ibíd., p. 52.
e.
f.
Relaciones con competidores: del mismo
sector o afines.
Relaciones con instituciones de promoción y
mejora de la calidad: para incrementarla en
cuanto a procesos, productos, servicios y la
propia gestión.
El Capital Social por su parte representa las
relaciones con los demás actores no contemplados en el anterior capital, que se encuentran en el entorno y se expresa en términos de
¨compromiso, cooperación, cohesión, conexión y
responsabilidad social que se quiere establecer
con la sociedad¨54
Está compuesto de los siguientes elementos:
a.
b.
c.
Relaciones con administraciones públicas:
interacción que pretende promover con
objetividad los intereses generales de la
sociedad.
Relaciones con medios de comunicación e
imagen corporativa: para incrementar la
marca, la reputación y el buen nombre de la
empresa
Relaciones con la defensa del medio ambiente: actuación para preservar el mismo y la
promoción de iniciativas ecológicas.
Posterior al modelo, se presentan los indicadores respectivos que por el carácter flexible del
mismo se considera más pertinente promover
su adecuación con base en Misión, objetivos
y Estrategias corporativas individuales. Para
esto, es importante tener en cuenta el Modelo
Meritum explicado previamente.
Cabe anotar que los autores explican
que este modelo ha sido dirigido a empresas
que actúan en mercados abiertos de alta competencia y reconocen que debe ser adecuado
a las diferentes características y condiciones
de otro tipo de organizaciones de acuerdo a la
funcionalidad, objetivo y condiciones sociales y
jurídicas del sector. Sin embargo, aclaran que
ya se está haciendo el respectivo debate frente
a la necesidad de llevarlo con claridad y certeza
de aplicación a otras entidades como:
–
–
–
–
–
1.
Desde que fue escrito el Arte de la Guerra
se ha considerado importante conocerse a sí
mismo (empresa), al enemigo (competencia) y
al terreno(entorno). Sea cual fuere el autor, se
reconoce como punto de partida el análisis de
estos factores a fin de estimar lo más conveniente para la organización. Esto significa que
a pesar de encontrar posturas que en principio
parecen divergentes, se encuentran factores
comunes que implican una actividad en doble
sentido endógena – exógena que incremente
su nivel de respuesta y su valor de mercado.
2.
En este momento más que pensar en derrotar
al enemigo, las empresas se deben concentrar
en fortalecer sus competencias centrales,
sin desconocer el funcionamiento total de la
compañía a fin de realizar una integración
que permita generar ventajas sostenibles.
3.
Considerar a la organización como un ente
abierto de manera tal que se pueda estar
atentos al entorno como fuente de impacto
y reconocer nuestros recursos debe hacer
parte del pensamiento gerencial.
4.
La estrategia debe ser un proceso integrador;
es decir, debe haber una relación vertical
similar a la japonesa a fin facilitar el empoderaramiento de los empleados de manera tal
que puedan expresar sus ideas y proponerla
desde los respectivos sitios de trabajo.
5.
El aprendizaje continuo es el soporte no sólo
para la generación de estrategias sino como
medio y estilo de vida de la organización, de
allí se desprende todo un proceso de espiral
del conocimiento portador de la generación
de valor.
6.
El concepto de planeación sigue vigente. Es
el primer paso del proceso administrativo y
como tal se requiere pues de él se desprenden
los demás. Sin embargo debe estar ceñido
Naciones y regiones
PYMES
Organismos públicos
Sectores
Organizaciones de servicios.
Tal cual se hizo expreso en párrafos anteriores,
este representa un avance significativo frente
a las nuevas condiciones y retos que impone la
nueva economía, permitiendo establecer una coherencia entre las nuevas medidas a adoptar por
las organizaciones en materia contable y de gestión, para transmitir con la mayor transparencia
información que permita reconocer el verdadero
valor de la compañía y así tener bases más
sólidas para tomar decisiones bien de carácter
interno en cuanto a actividades y recursos y las
respectivas estrategias que las soporten; bien
de carácter externo para realizar inversiones, o
mantener relaciones estables a largo plazo que
beneficien en general a la sociedad.
Como se anota al inicio del presente
trabajo, la academia tiene un amplio espectro
de trabajo, dentro del cual se acompañe a las
empresas en la creación, desarrollo y medición
del capital intelectual que permita redundar en
el crecimiento general de la economía, en la
consistencia de la información, en la integración
de las comunidades.
CONCLUSIONES
Habiendo presentado los diferentes postulados
y el análisis de los mismos, se puede concluir, a
más de lo expresado dentro del texto y partiendo de la base que constituye postura personal
frente al tema lo siguiente:
investigación
33
al tiempo representado de dos formas: en
el largo plazo para darle un norte o rumbo
central a la compañía a fin de asegurar un
punto al cual llegar permeado por el día a día
que permite avizorar situaciones o generarlas.
Como complemento, se debe reconocer que se
debe convertir en un ciclo que fluye constantemente y de esta manera se está renovando.
34
7.
Los actores sociales deben estar en sintonía
con ese norte y a través de sus acciones crear
las condiciones necesarias para lograrlo. Por
tanto la estrategia y su proceso debe estar
ligado a la Prospectiva.
8.
La estrategia debe permitir sintetizar todas
las fuerzas internas y externas y diseñar el
mejor escenario para la organización.
9.
La estructura sigue la estrategia y viceversa.
No se puede desconocer la interdependencia
entre estos factores. Ambos son determinantes del otro pues, al ser parte de un ciclo, se
afectan directamente.
10.
La evolución del pensamiento estratégico
y su proceso ha sido provechoso pues se ha
decantado y se ha aprendido errando. Es por
esto que, reconocer los errores fortalece su
cambio y permite replantear las posiciones
a fin de proveer herramientas ciertas a la
práctica gerencial.
11.
La estrategia seguirá presente en el léxico
administrativo pues de su correcta identificación y ejecución depende la creación de
ventajas competitivas.
12.
Pensamiento y práctica son interdependientes, tal como lo afirma Mintzberg, existen
muchas conductas que se ejercen de manera
casi inconsciente porque hacen parte ya de
una estructura mental y es así como debe
ser aprendida y enseñada la estrategia. Tal
como lo afirma Ohmae, debe hacer parte de
nuestra forma de vida.
13.
Es necesario darle importancia no sólo a
la estrategia sino a las tácticas pues son
tareas que estimulan el cambio y favorecen
el aprendizaje.
14.
El pensamiento del hombre por lo general es
lineal, responde por tanto a un proceso. De allí
que se preserve la necesidad de unos lineamientos y sobretodo de estándares o puntos básicos
a tener en cuenta al momento de determinar la
estrategia. Su conocimiento permite adquirir
experiencia y mejorarlo continuamente hasta
que se convierta en algo natural.Ya dependerá
de cada persona su ejecución tal cual se ajuste
a su modo de pensar y actuar.
15.
El mundo está en plena etapa de transición,
donde cada ser humano debe agregar valor a
lo que hace, esa es la fuente de diferenciación
real de una empresa y de su posible estrategia, porque son ellos quienes con su conocimiento, experiencia y talento la diseñan.
16.
La estrategia debe ser entendida como resultado de acciones previas que le permiten
llegar a la empresa a una posición superior
a la de su competencia y de ser factible
cambiar reglas de juego de su industria.
17.
Las organizaciones deben reconocer en la
actualidad que el soporte fundamental de su
proceso estratégico son la transparencia y las
necesidades de sus stakeholders. Para ello,
debe estar en capacidad de responder de manera responsable a fin de mejorar su nivel de
reputación y construir el capital intelectual.
18.
La organización se ve cada vez más afectada
por los diferentes actores. De su inteligencia
para concretar relaciones provechosas que
generen y desarrollen conocimiento, depen-
derá la sostenibilidad de la empresa y su
ventaja competitiva.
19.
Un avance fundamental es pensar en las organizaciones sin distingo de su fin principal para
evaluar la construcción de capital intelectual.
Esto implica un cambio de paradigmas donde
se acepta que la administración y la estrategia no solamente le competen a los negocios
con ánimo de lucro.
20.
Conocer las posturas deja abierta una puerta
para que el estratega adopte la más conveniente y desarrolle un pensamiento que permita llevar a su organización a lograr mejores
comportamientos frente a su competencia.
21.
En Colombia apenas se está haciendo eco
frente a las dos últimas posturas: Competencias Básicas Distintivas y Capital Intelectual,
esto proporciona un amplio espectro de trabajo en materia de investigación, docencia
y extensión que marque diferencia a nivel
institucional.
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Ps.278 – 299
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ANEXO MAPAS CONCEPTUALES
ENRIQUE OGLIASTRI
I
N
S
U
M
O
S
P
R
O
D
U
C
T
O
S
EMPRESA:
situación
actual
Oportunidades y
debilidades
ENTORNO
• Tendencias
• Importancia y
gobernabilidad
de los factores
• Grupos de interés
Misión
• Revisión de
estructura
organizacional
• Objetivos por
divisiones
organizacionales
• Asignar
responsables
presupuestar
Analizar
ESTRATEGIA
Clásicas y otras
Oportunidades y
amenazas
• Estudio de
industria
o sector
• Determinación
de área
estratégica
• Factores críticos
de éxito
Evaluación
• Diseñar sistemas
de control
Ejecución
NOTA: Adhiere al esquema desarrollado en Harvard por Andrews en 1960.
Fuente: Elaboración propia.
investigación
37
ANDREWS
Análisis
Ambiental
Identificar
Políticas, objetivos
y estrategia actual
DOFA
Identificación de
Altenativas
estratégicas
Valores y
Responsabilidad de
La empresa
Análisis de
Recursos
Implementación
Elección de la
Estratégica
económica
Control
Fijación de
Objetivos, políticas
y estrategias
Cambio de
la estructura
Fuente: Elaboración Propia.
38
HOFFER Y SCHENDEL
Identificar la
estrategia actual
Realizar análisis
ambiental
(Identifica oportunidades
y amenazas)
Análisis de
recursos
(para cerrar
brechas
estratégicas)
Análisis de brechas
Diferencias entre recursos,
estrategia y el entorno
Evaluación de
la estrategia
(con base en valores
y objetivos para los
grupos de interés,
los recursos y
el entorno)
Elección estratégica
Una o más opciones que
satisfacen las demandas
anteriores
Ejecución
Determina grado de
cambio estratégico
Fuente: Elaboración propia.
investigación
39
PEREZ MOYA
Organización del
proceso
(Empresa - U.E.N.)
Evaluación de
estrategia actual y
fijar fines
(Evaluar estructura
Identificar escenarios
Fijar directrices para
planificar)
Análisis interno
Herramientas:
Valorar posición competitiva
Cadena de valor
Matriz de cartera
Fuente: Elaboración propia.
40
Análisis del entorno
Tendencias
Construcción de
escenarios
Herramientas:
Cinco Fuerzas Porter
Análisis de la competencia
Desarrollo del
Plan Estratégico:
Funcional - Crecimiento
Desarrollo - Contingencia
Evaluación de
alternativas
estratégicas
Implementación
Selección y
formulación de
la estrategia
Control
DAVID
R E T R O A L I M E N TA C I Ó N
Realizar
Auditoría
Externa
Elaborar
Declaración
de Misión
Establecer
objetivos a
largo plazo
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
Estrategias
Establecer
Políticas y
Objetivos
Anuales
Asignar
Recursos
Medir y
Evaluar los
Resultados
Realizar
Auditoría
Interna
Formular estrategias
Implementar estrategias
Evaluar estrategias
Fuente: David Fred. Conceptos de Administración Estratégica.
investigación
41
PORTER
Amenazas de
nuevas entradas
Poder de
negociación con
compradores
Intensidad
de la rivalidad
en el sector
Poder de
negociación
con proveedores
Compras, Des Tecnológico
Infraestructura
Amenaza de
sustitutos
Recuros Humano
LOG
I
N
T
E
R
N
A
Evaluación y selección
de la estrategia:
Liderazgo en costos
Diferenciación
Segmentación
42
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S
LOG
E
X
T
E
R
N
A
M
E
R
C
A
D
E
O
S
E
R
V
I
C
I
O
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
OHMAE
Análisis Sistemático
Competencia
Encontrar brechas de
desempeño y producto
Proveedor
Distribuidor
EMPRESA
Ventaja relativo en costes
y precios
Cliente
Diagnóstico
Identificación factores
críticos de éxito
Determinar 1 ó 2
etapas claves
Concentración de
recursos y actividades
Definición de
estrategia
Definición de estrategia
depende de:
EMPRESA
CLIENTE
COMPETENCIA
ENTORNO
Estrategia permite competir
eficazmente en el mercado?
NO
investigación
A
D
A
P
T
A
C
I
Ó
N
Reformulación
43
gerencia de la
cadena de
abastecimiento*
Resumen
El siguiente documento presenta un análisis comparativo de las
visiones europea y oriental, de lo que se entiende por gerencia de
la cadena de abastecimiento. Otros debates a nivel local también
son presentados. Este trabajo se constituye en un instrumento
ideal para profesores interesados en tener una visión global de
la temática e identificar los autores claves.
Palabras Claves: Cadena de abastecimiento, cadena extendida, competencias, confianza, operaciones.
Summary
The following document presents a comparative analysis of the
European and Eastern vision of supply chain theory. Other local
discussions are also presented.This document is an appropriated
instrument for teachers that are interested in having a global
vision of these issues and for those that want to identify the
principal authors in the field.
44
Marlene Bello Castillo
Nelson Amado Sandoval*
Key Words: Supply chain, extended chain,
competences, trust, operations.
antecedentes
Es tradicional encontrarse hoy en día con el
término Cadena de Abastecimiento, o mejor
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
para parecer más sofisticados y referir todas las
operaciones que deban ser analizadas desde la
logística de la manufactura o de los servicios.
La tendencia de la década anterior se relaciona
con la GERENCIA DE OPERACIONES, que
le ha cedido su papel de factor esencial en la
productividad y por ende la competitividad al
SCM.
En el contexto Colombiano se trabajan
las tendencias de GERENCIA DE OPERACIONES vs. GERENCIA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO, cuando si se revisa desde
la perspectiva de la eficiencia los dos conceptos
buscan lo mismo.
Mejor aún se continúa tomando el enfoque en la Dirección de la logística en las
funciones asociadas a comprar y transportar,
enfoque que en Europa busca una dirección más
amplia, según Mentzer, basada en la filosofía
del SCM.1
El SCM permite tener una visión estratégica acerca del manejo de los materiales y su
flujo dentro de todos los procesos de la compañía tanto internos como externos, es decir
traspasando las fronteras corporativas, que lo
que buscan es la eficiencia para ser más rentable
cada eslabón de la cadena.2
Empresarios y académicos cada vez están
más cerca de buscar una agenda para trabajar
el concepto de SCM en términos globales, al establecer las responsabilidades de cada eslabón,
por ejemplo lo realizado por el Departamento
Nacional de Planeación en términos de las cadenas productivas es un vistazo a la profundidad
de cooperación de las relaciones de quienes
participan en la red3, y el riesgo que se corre de
acuerdo con las prácticas generadas por cada
uno de los integrantes.
UNA VISIÓN EUROPEA
En la década del los 90’s las compañías comienzan a identificar sus ambientes de trabajos
desde la perspectiva de la Cadena de abaste* Docentes - investigadores del Centro de Tecnología y Producción de la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.
1
MENTZER, J. Supply Chain Management, Thousand Oaks, CA. Sage Publications 2001
2
Katariina Kemppainen y Vepsa¨la¨inen Ari P.j, Trends in industrial supply chains
and networks. Helsinki, Finland, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 33 No. 8, Department of Marketing, Logistics, Helsinki
School of Economics, 2003, p 701.
3
“…La agrupación por “eslabón y cadena productiva” es un concepto adoptado por
el Departamento Nacional de Planeación de la literatura moderna sobre economía
industrial…” DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION, COLOMBIA,
Cadenas Productivas. Estructura, comercio Internacional y Protección. Bogotá,
2004, p. 11
investigación
45
cimientos y construyen cadenas efectivas que
operaran de acuerdo a las mejores prácticas
de SCM, (Davis 1993)4. Se asumía que estas
practicas (SCM) eran consistentes a lo largo
de todas las compañías.
Se analizaron las operaciones y se identificaron problemas desde el punto de vista de
eficiencia en el flujo de materiales, los planes
de mejora estaban enfocados solamente en
problemas operacionales por ejemplo McMullan
(1996)5 establecía que bajar costos y manejar
los inventarios eran la clave en la Cadena de
Abastecimientos, SCM.
La colaboración dentro de la cadena solo
se extendía al mas intimo de los compañeros y en
muchos casos los segundos, terceros y otros proveedores o más aún, los clientes ni siquiera eran
identificados, la información era obtenida de ellos
pero no se compartía con ningún otro eslabón de
la cadena, en la figura 1 se ilustra como se veía
la cadena de abastecimientos en los 90s.
Surge entonces una nueva y mejorada
tendencia en las cadenas de abastecimiento,
cada compañía se enfocaba en sus clientes y
proveedores en primer grado. Hoy en día en la
Cadena de abastecimientos la colaboración se
extiende mas allá de los clientes y consumidores
en primer grado Las compañías son mas concientes de la complejidad e incertidumbre de las
operaciones comerciales y las relaciones ínter
empresas, estas ya no encajan en las ilustraciones de cadena de abastecimiento simplificadas
a pesar del esfuerzo continuo por disminuir el
número de proveedores. Como Basso6 describe,
buenas prácticas es también manejar eficientemente los portafolios cliente-proveedor, relaciones que se deben adaptar al producto y a las
condiciones del mercado.
Las compañías industriales están aprendiendo a escuchar las necesidades del cliente y
ambos estandarizan buscando eficiencia en los
costos, ya que al aprovechar la sinergia de los
eslabones de la cadena se obtienen beneficios
mayores para todos.
En las cadenas de abastecimiento extendidas figura 2, el nivel y amplitud de información compartida es mucha más difícil de
evaluar que en una estructura simple debido a
las interrelaciones entre las diferentes cadenas
de abastecimiento. Aun así, Fawcett y Magnan
(2002) concluían que la transparencia en una
cadena-extendida aun no se ha comprendido y
sólo pocas compañías entienden totalmente su
compromiso en la cadena, aunque hoy por hoy
Figura 1.
Percepción de las Cadenas de Abastecimiento en la década de los 90´s.
P
P
P= Proveedor
P
NN
NN= Núcleo de Negocio
C
C= Cliente
Fuente: Trends in industrial supply chains and networks7
Davis
McMullan
6
Basso
7
Ibíd KEMPPAINEN KATARIINA y VEPSA , p1
4
5
46
C
Figura 2.
Cadena de Abastecimiento extendida: “comparten información”.
P
P
P
C
C
NN
P
P
P
P
P
C
C
C
P= Proveedor
NN= Núcleo de Negocio
C
C
C
P
C
P
C= Cliente
Fuente: Trends in industrial supply chains and networks8
más compañías están trabajando para hacer sus
procesos y relaciones mas transparentes.
Las Tendencias en las cadenas de abastecimiento del siglo XXI, estarán centradas hacia
la revolución en el concepto del servicio, mostrando una significativa especialización y una
creciente interdependencia entre los diferentes
eslabones de la cadena Monczka y Morgan9, o
como se verá más adelante en la conjugación
de redes encapsuladas. Según Bowersox10 las
mega-tendencias que desafían estas relaciones
comerciales en la cadena de valor son:
–
–
–
La Colaboración entre los eslabones será la
estrategia a seguir.
El servicio y apoyo serán tan importantes
como el mismo producto.
Las Compañías mejorarán su capacidad
de respuesta en servicio para adaptarse al
turbulento mundo cambiante.
Los recursos y funciones no serán el centro
de las cadenas de valor
–
El éxito en el ambiente comercial dependerá de entregar los nuevos bienes y servicios de
una forma más rápida, dándole valor a las redes
virtuales enfocadas al cliente. Por ejemplo, los
proveedores de un componente se están transformando en los proveedores de un módulo y no
solo ofrecen una solución industrial especializada, sino un compendio de agregados que van
desde el financiamiento hasta el mantenimiento
y el servicio post-venta. La importancia de enfocarse en las competencias de cada eslabón está
resultando en el crecimiento de los outsorcing
como centros de la cadena.
Ibíd KEMPPAINEN KATARIINA y VEPSA , p1
MONCZKA
10
BOWERSOX
8
9
investigación
47
Así por ejemplo, proveedores de servicios
industriales, pueden operar dentro de una, o
varias compañías, redes encapsuladas, o los
dueños de marca que comparten sus recursos en
la planificación de productos y procesos desarrollados con sus compañeros y subcontratistas,
como se muestra en la figura 3.
La colaboración no solo se refiere a la interrelación Cliente-Proveedor, sino también a compartir información en tiempo real a los eslabones
que lo requieran, otra innovación involucra la
venta y uso de productos importantes, trayéndole
al fabricante la opción de ofrecer mas capacidad
en sus procesos productivos, en lugar de tener que
recurrir a la compra o venta de maquinaria.
Se hace énfasis en que el papel de la
cadena de abastecimientos es maximizar el
rendimiento económico de todos sus eslabones,
de allí la importancia de la productividad y la
eficiencia en la utilización de estos recursos.
Figura 3.
Tendencias de las Cadenas de Abastecimiento, Redes encapsuladas
P
P
P
P
P
P
P
P
C
C
C
C
P
P
P
P
NN
P
P
P
C
C
C
P
C
P
P
P= Proveedor
NN= Núcleo de Negocio
C
C= Cliente
Fuente: Trends in industrial supply chains and networks11
11
48
C
C
Ibíd KEMPPAINEN KATARIINA y VEPSA , p1
LA VISIÓN ORIENTAL
Según SUH-YUEH CHU12 las relaciones de
confianza juegan un papel muy importante
creando compromiso entre los integrantes de
la cadena de abastecimiento. Una falta de confianza dentro de la misma, conlleva a menudo
a actuaciones ineficaces en sus eslabones. Es
así como se evidencia que para oriente, más
que para occidente, las relaciones de confianza
suministran una mayor efectividad en el manejo
de la Cadena de Abastecimientos.
Es importante destacar, que para ellos, el
nivel de confianza está fuertemente relacionado
con el compromiso y con la satisfacción percibida en cuanto a la reputación y comunicación
compartida entre los miembros de la cadena. Un
conflicto percibido con otro eslabón conlleva un
impacto negativo en la confianza.
El requisito esencial para la eficaz
planeación y dirección de una cadena de abastecimiento está basado en la información compartida y la confianza entre los compañeros de
cadena, (Kwon y Suh, 2004)13; pero la información que a veces se comparte implica, también,
compartir algunos secretos “guardados”, por
ejemplo, información financiera, estratégica y
operativa de otros eslabones, que podrían haber
sido o serán competidores. Por lo tanto, debe
ser un compromiso importante para la empresa
mantener relaciones estrechas y continuas con
sus compañeros de cadena y dicho compromiso
es el centro de las relaciones de intercambio, si
los dos confían y existe compromiso se estimula
una atadura correlativa entre el proveedor y el
cliente que facilita el establecimiento de colaboraciones productivas Gounaris14.
Gao15 también señala que si los proveedores demuestran confianza y compromiso en
sus contratos, es probable que los compradores
orgánicos perciban menos incertidumbre en sus
decisiones de compra.
La confianza es un valioso recurso para
cualquier empresa Morgan y Hun (1994) definían Confianza como la creencia de una empresa
en la integridad y fidelidad de su compañero. Anderson y Narus16 referían a la confianza, como el
resultado de “la creencia de una empresa en que
otra compañía realizará acciones que producirán resultados positivos para la empresa y que
no tomará acciones inesperadas que produzcan
resultados negativos”. Así, en las relaciones de
baja confianza, el tiempo y la energía que los
gerentes gastan en las comunicaciones para una
transacción es más alto que en las relaciones de
alta confianza. Contrariamente, si los compañeros tienen un nivel alto de confianza entre ellos,
estarán deseosos comunicar abiertamente, a
aceptar y llevar riesgos conjuntamente. Cuando
el nivel de desconfianza se reduce, la actuación
global se refuerza17.
Por consiguiente, la confianza puede
considerarse como el antecedente primario de
beneficios intangibles18, en donde estos beneficios pueden ser entendidos y compartidos como
eficiencia y productividad en el sistema.
SUH-YUEH CHU, Explorando las Relaciones de Confianza y Compromiso en
la Dirección de Cadena de suministro. Instituto Nacional de Comercio Ping Tung,
Taiwán, publicado en The Journal of American Academy of Business, Cambridge,
Vol. 9, Num. 1, March 2006
13
Kwon y Suh
14
Gounaris
15
El Gao
16
Anderson y Narus
17
Beccerra y Gupta
18
MacMillan
12
investigación
49
UNA VISIÓN COLOMBIANA
En el país como se mencionó anteriormente
hasta ahora se están relacionando conceptos
en cadenas y eslabones, instituciones como
LOGYCA entre otras promocionan permanentemente la importancia de trabajar en redes
conjuntas que permitan mejorar la eficiencia
de las cadenas.
En Colombia el término Cadena de
Abastecimiento, es utilizado bajo un enfoque
reduccionista, hablando de pronósticos, capacidad, distribución de planta, métodos y tiempos,
programación, balanceo de líneas, control de
inventarios, planificación de requerimientos
de materiales, control de proyectos, compras,
control de calidad, por ejemplo, sin llegar a
plantearse alguna metodología que permita
integrar estas áreas o que facilite la interacción
de operaciones con las otras áreas funcionales
o con otras empresas y más complejo aún no se
trabajan las relaciones de confianza.
La idiosincrasia entra a jugar un papel
importante en el establecimiento de dichas relaciones, pues la efectividad y la productividad
pasarán a ser un secreto muy bien guardado de
un eslabón, la pregunta obligada será:
“¿Hasta qué punto las empresas están
dispuestas a compartir ilimitadamente su información vital con los demás eslabones de la cadena, que desde la perspectiva europea podrían
llegar a ser competidores directos?”
CONCLUSIÓN
De acuerdo con lo que se expone en este artículo,
se hace evidente la importancia de conducir la
investigación en cadena de abastecimiento de
una manera integral que aborde las dos perspectivas, LA GERENCIA DE LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO con el enfoque de
eslabones, confianza y compromiso y la GERENCIA DE OPERACIONES como elemento
para competir en varias dimensiones que le
50
aporte productividad y eficiencia a la empresa y le permita su integración rápida con la
cadena de abastecimiento involucrada. Porter
argumenta que las organizaciones deben decidir
fundamentalmente entre competir con base en
el costo o por diferenciación, agregando valor
en la cadena, papeles que vistos bajo cualquier
perspectiva son ejercidos de manera central por
el área de operaciones de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
Mentzer, J. Supply Chain Management, Thousand Oaks, CA. Sage Publications 2001
Kemppainen Katariina y Vepsa¨la¨inen Ari
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y realidad de integración” de cadena de suministro. El
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nistro en cadenas logísticas”, el Periódico de Logísticas Comerciales, vol. 21 n.o 2, el pp. 1-16.
Suh-Yueh Chu, Explorando las Relaciones de
Confianza y Compromiso en la Dirección de Cadena
de suministro. Instituto Nacional de Comercio Ping
Tung, Taiwán, publicado en The Journal of American
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2006.
Morgan, Robert M., and Hun, Shelby
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20-38.
51
Gestión Cultural en
Procesos de Certificación
con base en la Norma
Técnica Colombiana NTCISO 9001 versión 2000*
Resumen
El presente trabajo se llevó a cabo con el propósito de identificar
y analizar los factores asociados con el diseño de una política
de gestión cultural para el manejo del cambio derivado de los
procesos de normalización y certificación con base en la Norma
Técnica Colombiana NTC-ISO 9001:2000, adaptable a cualquier
tipo de empresa colombiana.
Ligado a este objetivo general, se propusieron los siguientes objetivos específicos: (a) identificar los factores culturales
que facilitan y que obstaculizan la implantación del Proceso de
Certificación; y (b) proponer alternativas de manejo de los factores culturales, acordes con las necesidades de la organización.
Para alcanzar los objetivos propuestos, y bajo los preceptos de una investigación descriptiva, con un diseño de carácter
exploratorio, se entrevistaron cinco consultores en procesos de
normalización y certificación de calidad con base en la citada
Norma. Las entrevistas se realizaron siguiendo un cuestionario
52
Alba Liliana Gutiérrez Garavito**
semiestructurado, a través del cual se indagaron las siguientes categorías: Gestión, Gestión
Cultural, Liderazgo, Comunicación, Valores y
Estructura Organizacional. Estas categorías se
definieron de manera preliminar. No surgieron
nuevas categorías a partir de las entrevistas.
Palabras Claves: Cultura Organizacional, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
9000:2000, Gestión Cultural, Normalización
y Certificación de Calidad.
Summary
The present document was developmented with
the purpose of to identify and to analyse the aspects in relation with the design of a politics of
cultural management to the handling of change
that it come of normalization processes and
certification bassed in colombian technic rule
NTC-ISO 9001:2000, which can be adapt to
any type of colombian company.
In relation with this general objective,
it purposed the next specific objectives: (a) to
identify the cultural aspects that facilitate and
obstruct the implantation of certification pro-
cess, and (b) to propose alternatives to handling
of cultural aspects in relation with requirements
of the organization.
In order to reach this objectives and into
the precepts of a descriptive research, it was
used a design of explorative characteristics, it
was interview five advisors with knowledge in
normalization process and quality certification
in relation with the named rule. The interviews
was done following a semi-structured test. In
which, it was asked the next categories: Management, Cultural Management, Leadership,
Communication, Values and Organizational
Structures.This categories was defined of preliminary form. It do not originate new categories
when the interviews was finished.
Key Words: Organizational Culture, Colombian Technic rule NTC-ISO 9000:2000,
Cultural Management, Normalization and Quality Certification.
INTRODUCCIÓN
Las empresas colombianas están cada vez más
articuladas a las exigencias de la globalización,
* Este documento recoge los resultados de la investigación realizada por la autora
como estudiante del Programa de Especialización en Gerencia de Recursos Humanos
de la Universidad Externado de Colombia. La investigación fue orientada por la
profesora Olga Lucía Anzola Morales quien lidera el Grupo de investigación: Culturas
corporativas y perdurabilidad organizacional, adscrito al Centro de Gestión Humana
y Organizaciones de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad
Externado de Colombia.
** Profesional en Psicología de la Universidad de los Andes, Diplomada en Gestión Total de la Calidad (Norma ISO 9000:2000) de la Universidad del Rosario,
Auditora Interna de Calidad, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la
Universidad Externado de Colombia.
investigación
53
lo cual ha generado la necesidad de ponerse
a tono con dichas condiciones en aras de la
competitividad y de permanecer en el tiempo;
siendo una de las maneras de hacerlo, la decisión de certificar los niveles de calidad de sus
productos y servicios, haciendo aplicación de las
Normas ISO, las cuales definen unos parámetros
de conducta para la ejecución de los procesos
que a diario se llevan a cabo en la gestión de
la organización.
Los sistemas de gestión de la calidad más
que procesos administrativos son una filosofía
que se ve enmarcada en la cultura organizacional, para poder alcanzar el nivel de calidad que
se espera; por lo tanto, el proceso de certificación
implica una transformación cultural, donde en
toda la organización se adopte una cultura empresarial basada en la gestión del mejoramiento
continuo, rompiendo paradigmas en busca de
ventajas competitivas, que generen en el mercado, expectativas de calidad; y para satisfacerlas,
es necesario entonces para las organizaciones,
reexaminar como se desarrolla su negocio, con
cuáles procesos cuenta, de forma que se prepare
para mantener un enfoque estratégico basado
en una visión y valores corporativos, además
de adecuar sus relaciones internas, generando
nuevas posibilidades que mantengan el sentido
en el trabajo y un adecuado clima laboral.
Esto último implica: (a) hacer una redefinición de los procesos de gestión humana,
orientándolos de manera que desarrollen las
competencias organizacionales, grupales e individuales, para que las personas trabajen alineadas con una cultura corporativa participativa
orientada a la transformación organizacional,
que responda a los requerimientos que día a
día impone el entorno, no tanto por estar a la
moda, sino como una forma de ser competitivos
en el mercado; (b) contar con técnicas específicas de facilitación que permitan que las ideas
y recomendaciones de los colaboradores sean
recogidas para mover a la organización hacia el
éxito en el ambiente competitivo que la rodea;
54
(c) generar una cultura que de identidad a la organización y marque pautas de comportamiento
coherentes con unos valores y principios, los cuales a su vez, están soportados en la cultura deseada por la organización y acorde con su plan
estratégico; y (d) crear un clima laboral participativo en el cual los colaboradores se sientan
libres dando su contribución para reenfocar el
negocio y su estructura funcional, necesitando
por tanto adquirir y desarrollar habilidades de
interacción, resolución de problemas, liderazgo,
y sobre todo de trabajo en equipo.
Planteamiento del Problema
Es evidente que actualmente en nuestro país,
no solamente es significativo el número de empresas colombianas que han tomado la decisión
de certificarse con base en la Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001 versión 2000, sino
además, la manera cómo este fenómeno ha permeado variados renglones de la economía.
Al hacer una revisión bibliográfica, se encuentra amplia información sobre la aplicación
de las Normas ISO en los diferentes procesos
de la organización; sin embargo, existe un vacío
importante acerca de la manera como se debe
llevar a cabo la transformación cultural al interior de las empresas colombianas, con el fin
de lograr comprometer a las personas no por
imposición, sino por una sincera disposición: que
las personas perciban una relación gana - gana
derivada de este proceso; aún cuando son múltiples las referencias que resaltan la necesidad
de llevar a cabo un proceso de transformación
cultural asociado a la decisión de desplegar
estrategias corporativas o regionales de competitividad, pues es indiscutible el impacto que
tienen los factores culturales en el éxito o fracaso de dicha decisión.
Con el propósito de llegar a una primera
aproximación de interpretación sobre el tema,
y en concordancia con los objetivos propuestos,
se plantearon los siguientes interrogantes: (a)
¿cuál es el esquema de gestión cultural necesario para el manejo del cambio derivado de la
aplicación de procesos de certificación de calidad con base en la Norma Técnica Colombiana
NTC-ISO 9001:2000?; y (b) ¿cuáles son los
factores críticos a considerar en la búsqueda
de un proceso de transformación cultural exitoso?.
Conceptualización de los
Elementos tomados en
cuenta para el Estudio
Transformación Cultural: Implica reconocer
lo que se conoce, modificar el conocimiento,
compartir lo que se conoce y colaborar con
los demás para garantizar la supervivencia, el
desarrollo y el crecimiento y la transformación
de la organización con armonía y estabilidad.
Un proceso de transformación cultural
se puede considerar como exitoso cuando como
producto de éste se desarrolla una cultura madura o fuerte; es decir, aquella que de acuerdo
con Deal y Kennedy, citados por Anzola (2003),
permite a la gente sentirse mejor con respecto
a lo que hace; con lo que es más probable que
trabaje más duro y se fomenten las ganancias
organizacionales. En otros términos, aquella
que facilite los procesos de cambio, que un gran
número de trabajadores acepta y comparte, y
que mantiene altos niveles de compromiso con
los ocho principios de gestión de la calidad que
sustentan las Normas ISO 9000.
Existen diferentes modelos que facilitan el proceso de transformación cultural; no
obstante, estos modelos operan en las organizaciones a través de sistemas de presunciones
básicas y de creencias fuertemente arraigadas
con el paso del tiempo, las cuales se constituyen
en barreras invisibles al cambio, en cuanto configuran representaciones de la realidad y de las
relaciones organización- entorno que implican
seguridad y control.
investigación
Además de las presunciones y creencias,
otros factores que dificultan el cambio cultural
y que influyen poderosamente en todo proceso de cambio son: el sentimiento de temor o
amenaza por una pérdida; la multiplicidad de
subculturas al interior de una organización;
la gran cantidad de tiempo que conllevan los
cambios culturales: éstos son procesos lentos;
la gran inversión económica que se requiere; la
fuerza de la cultura que se quiere cambiar y lo
atractivo que ese cambio le resulte a todos los
miembros de la organización.
Normas ISO: Tienen el propósito de
estandarizar los sistemas de gestión de la
calidad de los procesos de los que se derivan
los productos o servicios, con el fin de proveer
una herramienta de aplicación universal que
garantice no sólo el control de las actividades
administrativas, técnicas y humanas de una
empresa; sino además, la suficiente confianza
tanto de proveedores como de compradores;
minimizando de este modo, la probabilidad
de errores y afianzando la idea que la calidad
está formada por una serie de procedimientos
de aplicación permanente para añadir valor y
asumidos como parte de la cultura de la organización.
Principios de la Gestión de la Calidad:
La Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
9001:2000 establece los siguientes ocho: Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación del
Personal, Enfoque basado en Procesos, Enfoque
de Sistema para la Gestión, Enfoque basado en
Hechos para la Toma de Decisión, Relaciones
mutuamente beneficiosas con el Proveedor y
Mejora Continua.
Cultura Organizacional: Desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional como
sistema metodológico para analizar y comprender la Cultura de una organización, ésta
se caracteriza porque genera un sentimiento
55
de identidad a los miembros de la organización
y les brinda un marco que guía su conducta
diaria y su toma de decisiones; y en la medida
en que la cultura impacte sobre los individuos;
así mismo, se podrá discriminar si ésta es débil
o fuerte sobre la eficiencia de una empresa
(Anzola, 2003).
De acuerdo con Morales (2003), la cultura organizacional está históricamente determinada en tanto depende de las características y
condiciones relativas a un espacio y a un tiempo
específicos; su naturaleza no es definitiva sino
relativa, en permanente movimiento dialéctico
entre la transformación cultural hacia nuevas
formas de adaptación a la realidad circundante
y la conservación del status quo.
Siguiendo con el mismo autor, la cultura organizacional abarca todo aquello que
sea expresión del sentir de la colectividad de
los individuos de una organización, como por
ejemplo, los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales, las relaciones sociales
y las internas, las decisiones administrativas
fundamentales, su manera de reaccionar ante
eventos imprevistos o problemas, los supuestos
sobre los que se opera en lo relacionado con
las formas correctas o incorrectas de hacer
las cosas, los criterios con los que se evalúa
un comportamiento correcto o incorrecto en
referencia a los estilos de dirigir, de organizarse,
de relacionarse, etc.
Sobre el particular, Díez (1999), basado
en la propuesta de Schein incluye los siguientes
elementos:
a.
56
Creencias y presunciones subyacentes: Relación de los miembros de la organización
con el entorno, naturaleza de la realidad y
la verdad, naturaleza del género humano,
naturaleza de la actividad organizativa y
naturaleza de las relaciones humanas.
b.
Valores: Entendidos como una creencia
relativamente permanente entre lo que es
apropiado y lo que no lo es, que tiene el
poder de guiar las acciones y los comportamientos, regulando las relaciones sociales
y los modos como los individuos se ubican
en ellas. Representan las normas ideales de
comportamiento sobre los que descansa la
cultura, intentando salvaguardar lo fundamental de ésta; en este sentido dicen algo
de lo que el grupo es y de lo que quiere y
debe ser, identificando y reproduciendo
actitudes y concepciones presentes en la
vida social.
c.
Artefactos Culturales: Como rituales/ceremonias; normas y pautas; símbolos (emblemas, himnos, logotipos, eslóganes, diseño de
espacios físicos, configuración del entorno
de la organización, mobiliario, publicidad);
mitos; historias; héroes; red cultural (es el
conjunto de miembros de la organización
que transportan los valores de la misma de
una manera informal como mecanismos de
comunicación básicos); lenguaje - comunicación (categorías lingüísticas que les identifican y les diferencian de otros; estilos de
comunicación, predisposición al consenso y
al compromiso, comunicación hacia dentro
y fuera de la empresa, canales oficiales,
actuaciones en el campo de la opinión
pública, etc.) y materiales producidos por
la propia organización de cara a planificar
su acción (proyectos, memorias, informes),
o a ofrecer una determinada imagen de la
organización (revista del centro, folletos
publicitarios) constituyen reproducciones
simbólicas.
Para caracterizar la cultura organizacional, según
Anzola (2003) se deben considerar los siguientes
factores: Historia empresarial, clima, comunicación, valores y estructura organizacional.
Metodología de la Investigación
Tipo de estudio
Investigación descriptiva, con un diseño de carácter exploratorio, la cual es útil cuando el propósito es crear maneras nuevas de comprender
el mundo y expresarlas teóricamente. El valor de
esta metodología radica en su capacidad, no sólo
de generar teoría, sino también de fundamentarla en datos. Tanto la teoría como el análisis de
datos, exigen interpretación basada en una indagación que se realiza de manera sistemática.
Dicha interpretación se realiza con el propósito
de descubrir conceptos y relaciones, para luego
organizarlos en un esquema explicativo teórico
(Strauss y Corbin, 1998).
La Investigación Descriptiva implica la
construcción o elaboración de conceptos, más
que la comprobación de hipótesis. Estas se
constituyen en proposiciones que se derivan
de los datos, son abstracciones. Este tipo de
investigaciones no pueden iniciar con una lista
de conceptos preconcebidos o con una declaración sobre las relaciones entre una variable
dependiente y una independiente, sino que a
los conceptos y al diseño se les debe permitir
que emerjan a partir de los datos. Una vez
que han surgido los conceptos e hipótesis
relevantes y que se han validado y cotejado
con los datos, el investigador puede buscar
las medidas y análisis cuantitativos, si esto
mejora el proceso de investigación (Strauss
y Corbin, 1998).
Población y muestra
Dadas las características, objetivos y diseño del
estudio, se entrevistaron cinco (5) Asesores o
Consultores con experiencia profesional mínima
de cinco (5) años en la implementación de sistemas de gestión de la calidad y/o en la certificación de mínimo cinco (5) empresas, teniendo
como referente la Norma Técnica Colombiana
investigación
NTC-ISO 9001:2000, o que se encuentren en
este proceso de certificación.
A pesar de lo anterior, es relevante mencionar que la Norma Internacional ISO/FDIS
10019 en proceso de edición, proporciona las
directrices que orientan la selección de consultores de Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) y la utilización de sus servicios. Estas
son: el papel del consultor y la evaluación de la
competencia del consultor, la cual contempla
aspectos como: (a) los atributos personales, (b)
la educación pertinente, (c) los conocimientos
y habilidades necesarias para cumplir con los
objetivos globales de la organización respecto
al SGC, (d) la experiencia laboral y (e) la conducta ética.
Recolección de la información
Teniendo en cuenta la experiencia de personas
que se han enfrentado como asesores en la
implementación de sistemas de gestión de la
calidad, se consideró que la técnica de recolección de datos más apropiada para esta investigación es la aplicación de entrevistas guiadas
a través de un cuestionario semi-estructurado,
cuyo objetivo es la identificación de los factores culturales facilitadores y obstaculizadores
de los procesos de certificación y se orientó a
la indagación de las siguientes categorías de
análisis preliminares: Gestión, Gestión cultural,
Liderazgo, Comunicación, Valores y Estructura
organizacional.
El instrumento fue evaluado por 2 jurados: Uno de ellos especialista en Sistemas
de Gestión de la Calidad y el otro, experto en
diferentes áreas relacionadas con el tema de
Desarrollo Gerencial.
Ahora bien, las categorías preliminares de
análisis fueron seleccionadas con base en dos
directrices: por una parte, las variables que componen la matriz presentada por Anzola (2003),
en la cual se integran los análisis obtenidos a
través de los trabajos de investigación que so-
57
bre el tema de Cultura y perdurabilidad se han
llevado a cabo en la Facultad de Administración
de Empresas de la Universidad Externado de
Colombia y en segunda instancia, a que dichas
variables presentan consistencia con los ocho
principios básicos sobre los cuales se sustenta
la implementación de sistemas de gestión de
la calidad, y en particular, la Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001:2000.
Cabe anotar que, durante el trabajo de
campo no surgieron nuevas categorías.
Análisis de la información
Debido a que la información obtenida a través
de las entrevistas fue el producto de preguntas
abiertas, los datos, en la medida de lo posible,
fueron tabulados y codificados en forma inductiva y analizados a la luz de una perspectiva
cualitativa, encontrándose los siguientes resultados:
Gestión: A través de las entrevistas se
observa que la certificación no es percibida por
los empresarios colombianos en general, como
una herramienta que permita el desarrollo de la
estrategia y la visión corporativa, sino como un
fin en sí misma: la implementación de la Norma
ISO 9000 es un ente aislado que se lleva a cabo
por la presión y la inminencia de la pérdida de
una licitación, un cliente o un negocio; es decir,
se utiliza con propósitos contractuales en la
medida en que permite certificar que la empresa
cuenta con estándares que aseguran un nivel de
calidad, que puede ser mínimo, y que el proceso
de su producción o de su prestación no presentará mayores fluctuaciones.
Al parecer, en la gestión de las empresas
colombianas no existe una verdadera orientación hacia la calidad, por cuanto la ejecución
de cambios no se proyecta con anticipación ni
se dirige a una gestión de mejoramiento continuo: no es evidente el interés por estudiar a las
organizaciones como sistemas totales, bajo el
58
compromiso de mejorar su eficacia, sino que la
tendencia es a intervenir sobre unos aspectos
puntuales y que son vitales a la hora que un
ente certificador otorgue o niegue el sello de
calidad. La organización reacciona ante una
amenaza del entorno y las posibles pérdidas económicas asociadas, y no por la firme intención
de mejorar algunos puntos débiles. El locus de
control que impulsa a la acción es más externo
que interno.
Puede que se establezcan planes de acción, pero estos usualmente se proyectan de manera cortoplacista, las políticas que se formulan
son frágiles y en muchas ocasiones responden a
los intereses particulares de una alta dirección
autoritaria, más que coadyuvar al desarrollo
de una estrategia de negocios; no reflejándose
claridad en la consecución de dicha estrategia
corporativa, que marque unas pautas de comportamientos consistentes y orientadas hacia
ella. Más aún, puede que se defina un decálogo
de valores, pero en la práctica cotidiana no se
aplica y, es estático en el tiempo y en el ajuste a
las necesidades del entorno organizacional.
Esas debilidades en la planeación, repercute en la actitud de los empleados, dificultándose la generación del sentido de pertenencia,
y por ende, una cultura fuerte; ya que para
alcanzar dicha pertenencia, es necesario que la
gente comprenda lo que debe hacerse, se identifique con los objetivos y realice sus actividades
con compromiso y libertad. En este contexto,
la implementación de la norma se convierte
para los empleados, en un programa más, en
una camisa de fuerza que conduce a una carga
laboral adicional, se percibe como un obstáculo,
afectándose el ambiente organizacional.
Con base en lo anterior, es necesario clarificar las verdaderas intenciones que conducen a
que un empresario tome la decisión de iniciar la
normalización; es decir, definir si la motivación
responde a una política de la organización de
mejoramiento asociada a una estrategia corporativa de competitividad en el mercado o bien, al
cumplimiento de un requisito para poder licitar;
pues de esta claridad va a depender el grado de
compromiso que muestre la alta dirección para
facilitar el desarrollo del proceso en cuanto a
su activa participación y a su disposición para
suministrar los recursos que se requieran para
tal fin.
Gestion Cultural: La cultura no es concebida como una variable influyente en el éxito
y los logros organizacionales. Impulsar una
gestión cultural dentro de las organizaciones no
es una condición que, a juicio de los empresarios,
se requiera para alcanzar un sello de calidad;
no obstante, los entrevistados reconocen que
dicha gestión si es fundamental si se desea que
la certificación sea sostenible en el tiempo;
puesto que se necesita una cultura basada en la
gestión del mejoramiento continuo y mantener
un enfoque estratégico fundamentado en una
visión y valores corporativos para que el sello
sea renovado.
Al parecer, los entrevistados conciben
el tema de la gestión cultural desde dos perspectivas: por una parte, la asocian con políticas de manejo del recurso humano, que en
concordancia con las exigencias de la Norma
Técnica Colombiana NTC-ISO 9000:2000, se
orienta hacia la gestión por competencias; y
de otro lado, el tema de la gestión cultural se
vincula con el despliegue de valores, principios
y pautas de comportamiento, con el compartir
un conjunto de significados que contribuyen a
la generación de un sentimiento de identidad
y por ende, a facilitar el compromiso con los
intereses corporativos por encima de los individuales.
Sobre esta segunda perspectiva, es relevante mencionar que la gestión en cultura
de la calidad, en la mayoría de las ocasiones,
se limita al aprendizaje de las prácticas y los
procedimientos propios de la ISO: “la cultura
va inherente al desarrollo de los procesos”. La
cultura organizacional se define en la forma
investigación
cómo se ejecutan las labores diarias, pero sin
mayor profundización en las implicaciones de
los diferentes aspectos que menciona Cantú
(2001) como determinantes de la cultura (el
grado de autonomía individual, los niveles de
apoyo, la forma como se recompensa el desempeño, la tolerancia al riesgo y al conflicto, etc.),
y cómo estos aspectos facilitan u obstaculizan
la implementación del sistema; es decir, que
gestión cultural entendida como el propiciar
las condiciones para desarrollar una cultura
fuerte y madura como tal, no se lleva a cabo,
entre otras razones, porque hay consciencia en
los consultores que cambiar la cultura de una
organización no es tan fácil, porque se requiere de dedicación, tiempo y dinero; siendo este
último, un factor clave de diferenciación entre
compañías pequeñas y grandes, que cuentan con
la infraestructura, el conocimiento y el presupuesto necesario para disponer de un área de
Recursos Humanos que gestione con técnicas
y herramientas, el conocimiento y el capital
intelectual”.
Liderazgo: La Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000:2000 enuncia algunas
características que deben tener los líderes del
proceso de la calidad para que éste fluya, las
cuales se pueden sintetizar en un estilo de índole
participativa.
No obstante, como lo manifestaron los
entrevistados, en las empresas colombianas lo
predominante es encontrar líderes autocráticos,
quienes tienden a restarle importancia a las
necesidades de los empleados como individuos,
lo cual puede enturbiar la consolidación de una
cultura madura y orientada al mejoramiento
continuo que sustente el sistema, dificultar el
logro de un compromiso fuerte frente al proceso de certificación y limitar el establecimiento
de relaciones con los empleados basadas en
la confianza; más aún, si al estilo se suma la
condición de inconsistencia entre lo que se dice
y lo que se hace.
59
Es factible que se involucre al personal,
pero en forma parcializada, dando prioridad
a los trabajadores que se considera impactan
sobre el negocio.
Sin embargo, el panorama no es tan
oscuro frente al tema, y eso se percibe en el
optimismo de los entrevistados cuando afirman que el proceso de implementación de la
norma, de alguna manera obliga a que el líder
paulatinamente vaya rompiendo paradigmas
que le permitan acomodarse y responder a las
exigencias de la Norma.
Comunicación: Esta categoría está muy
ligada a varios de los principios de la gestión
de la calidad, como son el liderazgo, la participación del personal y la mejora continua,
hacia el interior de la organización y hacia el
entorno, con el enfoque al cliente y las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
Sin embargo, los entrevistados hacen un especial énfasis en la correlación directamente
proporcional entre el tema de liderazgo y el de
comunicación; puesto que en la medida en que
el proceso de normalización ha propiciado el
espacio para fomentar cambios positivos en la
forma de gestionar y liderar las organizaciones,
del mismo modo se hace evidente la ruptura de
barreras tanto físicas como interpersonales, bien
sean éstas de índole laboral o personal, lo cual
facilita que la comunicación sea más efectiva
y fluya abiertamente en todas direcciones, se
aliente la confianza mutua, las nuevas ideas, las
críticas en pos de una mejor forma de hacer las
cosas y en últimas, el trabajo en equipo.
Valores: En términos generales, los entrevistados abordaron la categoría de los valores,
en función de la política de la calidad, la cual
es de obligatorio cumplimiento en el numeral
5.3. de la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
9000:2000. Allí se le exige a la alta dirección
de las compañías, asegurarse de contar con
una política de calidad que sea adecuada al
60
propósito de la organización, que incluya el
compromiso de cumplir con los requisitos y
mejore continuamente la eficacia del sistema
de gestión de la calidad, proporcionando un
marco de referencia para establecer y revisar
los objetivos de la calidad buscando su continua
adecuación.
Uno de los puntos fundamentales de la
política de la calidad es que sea conocida y
compartida por todos los miembros de la organización, y a pesar de los esfuerzos que se llevan
a cabo en algunas empresas colombianas, para
difundir esa política, vale la pena formularse
las siguientes preguntas: (a) es la política de
calidad comprendida e introyectada por todo
el personal?, (b) la política de calidad es solamente un manifiesto de buenas intenciones o
en la práctica cotidiana, se traduce en acciones
cuantificables, en indicadores de desempeño con
contingencias positivas y negativas de acuerdo
con su nivel de cumplimiento?, (c) existe por
parte de la alta dirección, la suficiente autoridad moral (consistencia entre lo que se dice y
se hace) para administrar esas contingencias?
y, (d) los valores y en general, las conductas
declaradas como deseables dentro de una organización se ejecutan por acatamiento o por
compromiso?.
Nuevamente esta categoría de trabajo
revela el hecho que la Norma ISO 9000 debe
superar la evaluación técnica del sistema e
involucrar también la auditoría de la gestión
humana, en aras de que las empresas colombianas consoliden los suficientes recursos para
enfrentar en forma competitiva, las exigencias
de la globalización; así como también, que los
sistemas de gestión de la calidad sirvan de ocasión para reexaminar el negocio y para plantear
oportunidades de mejoramiento contando con
el compromiso y la activa participación de su
recurso más valioso: el humano.
Estructura Organizacional: Sobre esta
categoría, quizás el factor asociado más im-
portante tiene que ver con el liderazgo, como lo
refieren los entrevistados, para que el proceso
de normalización fluya, se hace necesario que
el rol de los líderes se transforme, dejando a un
lado el estilo autocrático y reemplazarlo por
uno más participativo; rompiendo con una serie
de paradigmas que en esencia, propenderían
por facilitar el trabajo en equipo y en concordancia, abran el camino para avanzar hacia la
gestión orientada por procesos, en la medida en
que se busca el bien común sobre las ventajas
individuales, se fomenta la creatividad y el compromiso, se estimulan las relaciones estrechas
y una mayor responsabilidad, acciones éstas
que se convierten en mecanismos para elevar la
productividad, mejorar la calidad, practicar la
mejora continua y conseguir mayor eficiencia.
Dentro de dichos paradigmas, vale la pena
hacer alusión a: (a) el paso del control total
por parte de la alta dirección, a la delegación,
la participación del personal y al fomento del
autocontrol, así como de la claridad en las
funciones y en las atribuciones; y (b) vencer
el temor a perder poder, posición o estatus, en
tanto el verdadero líder es aquel quien dadas
sus características personales es capaz de influenciar el comportamiento de los otros, sin
olvidar los objetivos organizacionales. Es un
administrador de valores, en el que el conocimiento es su mayor poder y gracias a él moviliza
a la gente para que introyecte, acepte y responda
adaptativamente al cambio.
Conclusiones
Para que un proceso de transformación organizacional, incluida la implementación de las
Normas ISO, sea exitoso; se hace necesario
cambiar los paradigmas y modelos mentales que
sustentan la forma de interpretar el mundo de
todas las personas que componen una empresa;
esto es gestionar la cultura: analizar el lenguaje
actual, su estructura simbólica y los valores que
orientan su significado, con el fin de generar las
investigación
capacidades lingüísticas que permitan reinventar la realidad: abrir la brecha para adaptar los
componentes a una estrategia efectiva de largo
plazo para una organización en particular y
el contexto específico en el que se desenvuelve.
El tema de la gestión cultural en las organizaciones es relativamente incipiente en nuestro
país y ofrece una amplia gama de opciones
para abordarlo, que no se limita únicamente a
diagnósticos de clima y bienestar laboral; sino
que involucra una sólida política de manejo del
recurso humano basada en el modelo de competencias que por una parte, exige la Norma;
pero que simultáneamente redunda en ventajas
competitivas perdurables y en la creación de
valor para las organizaciones, a través de la
conformación de equipos humanos motivados
y de alto rendimiento.
En contraposición a la teoría, con base
en los resultados anteriormente presentados, se
hace evidente que para los empresarios colombianos en general, la cultura no es concebida
como una variable influyente en el éxito y los
logros organizacionales, y en este caso específico, el impulsar una gestión cultural dentro de
las organizaciones no es percibido como una
condición que se requiera para alcanzar un sello
de calidad; siendo esto una razón que permite
justificar la necesidad que los entes certificadores consideren la pertinencia de evaluar la
gestión humana y no solamente los aspectos
técnicos de la operación de los negocios, con
el fin de hacer más exigentes las condiciones
para certificar los niveles de calidad; y en consecuencia, las empresas colombianas logren un
mejor posicionamiento y competitividad en el
mercado mundial.
Más aún, los entrevistados reconocen que
la gestión cultural y la gestión con el recurso
humano son fundamentales si se desea que la
certificación sea sostenible en el tiempo; “puesto que se requiere una cultura basada en la
gestión del mejoramiento continuo y mantener
un enfoque estratégico fundamentado en una
61
visión y valores corporativos para que el sello
sea renovado”.
La gestión del recurso humano parte de
la premisa que las personas son el último y primer factor desencadenante de éxitos y fracasos
en las organizaciones, y se debe concentrar en
el desarrollo de las habilidades desde donde
realizar la acción y revertir viejos modelos y
estructuras para dar lugar a nuevas maneras
de pensar, sentir y obrar.
Por su parte, la política en materia
de gestión cultural debe trascender el plano
relacionado con el aprendizaje de las prácticas y los procedimientos propios de la ISO, e
involucrar un esfuerzo concienzudo relacionado con el despliegue de valores, principios y
pautas de comportamiento, con el compartir
un conjunto de significados que contribuyan
a la generación de un sentimiento de identidad y por ende, a facilitar el compromiso con
los intereses corporativos por encima de los
individuales.
Pero, de acuerdo con los entrevistados,
para la introyección de esos valores no basta
con la realización de charlas de sensibilización
dirigidas al personal, sino más importante aún
es el compromiso y entusiasmo que la alta dirección le imprima al proceso de normalización,
como alternativa que facilita el mejoramiento
de la organización y la acerca al desarrollo de
una visión.
Quizás cualquier iniciativa de gestión cultural que se propicie debe en primera instancia,
concentrar todas sus energías hacia el logro de
un adecuado ejercicio del liderazgo, siendo éste
uno de los aspectos que a criterio de los entrevistados, es el que mayor impacto tiene sobre
los avances temas como comunicación, gestión,
trabajo en equipo, entre otros.
Liderar adecuadamente consiste en actuar en forma consistente con lo que se manifiesta, pues la mejor manera de enseñanza es con
el ejemplo. Es influenciar en el comportamiento
humano, sin olvidar los objetivos. Es el arte de
62
administrar el talento de las personas. Es un
proceso educativo, que mediante preguntas y
no respuestas, busca movilizar a la gente para
que acepte el cambio, tenga una dirección clara,
esté alineada con los objetivos: dónde estoy, a
dónde voy y cómo llego.
Sin duda la implementación de la Norma
Técnica Colombiana NTC-ISO 9000:2000 ha
repercutido en forma positiva en varios aspectos
de la gestión de las empresas colombianas, y
dentro de ellos, deseo resaltar el hecho de la
protocolización en la ejecución de las actividades del día a día; ello contrasta enormemente
con nuestra tendencia como colombianos a la
informalidad, a tener la excusa precisa, siempre
externa a nosotros por supuesto, para disfrazar
nuestra falta de puntualidad y de sentido de
responsabilidad.
BIBLIOGRAFÍA
Anzola M., Olga Lucía (2003). Una mirada
de la cultura corporativa. Bogotá, Universidad Externado de Colombia.
Cantú Delgado, Humberto (2001). Desarrollo
de una Cultura de Calidad. México, Mc Graw Hill.
Díez Gutiérrez, Enrique Javier (1999). La
Estrategia del Caracol: Un Cambio Cultural en una
Organización. España, Oikos-Tau Editorial.
ICONTEC. Normas Técnicas Colombianas.
NTC-ISO (Organización Internacional de Normalización) 9000, Versión 2000.
ICONTEC. Norma Internacional ISO/FDIS
10019, en proceso de edición.
Morales Caicedo, Mario (2003). ¿El Éxito
empresarial es cuestión de la cultura de la organización, de modas administrativas, de modelos
productivos o de la implementación de un programa
de calidad total?. Artículo publicado en http://www.
tablero-decomando.com/news/NEWS020.html
Straus, Anselm y Corbin, Juliet (1998). Bases
de la Investigación Cualitativa: Técnicas y procedimientos para desarrollar la teoría fundamentada.
Medellín, Universidad de Antioquia.
Dimensiones críticas
de la educación para
la sostenibilidad
en instituciones de
educación superior
Resumen
Este documento presenta los aspectos que las universidades
deben tener en cuenta para aplicar la sostenibilidad a su interior. Atendiendo a la teoría, el documento presenta lineamientos
concretos para que las universidades actúen. Las actividades
que se pueden realizar involucran los aspectos administrativo
y los curriculares.
Palabras Claves: Sostenibilidad, educación, universidad
sostenible, sistema, complejidad.
Summary
This documents the aspects that a university must consider in
order to apply the theory of sostenibility. Taking in consider-
64
Angela María Muñoz*
“El sistema no es una palabra clave para la totalidad;
es una palabra raíz para la complejidad”.
E. Morin
ation the theoretical background this document
presents specific guidelines so universities can
act. The activities that can be done includes the
administrative and curriculum aspects.
Key Words: Sostenibility, education, sostenible university, system, complexity.
ANTECEDENTES
En mi anterior artículo (Muñoz, 2004) se determinó que la sostenibilidad en el contexto de
una universidad involucra que las actividades
críticas de la institución de educación superior son cuando menos ecológicamente sanas,
socialmente justas y económicamente viables,
y lo continuarán siendo para esta y futuras
generaciones. De hecho, una verdadera universidad sostenible incluye estos conceptos en su
currículo e investigaciones, preparando a los
estudiantes para contribuir como ciudadanos
laboriosos a una sociedad más justa y respetuosa del ser humano y su entorno.
La institución en si misma funciona como
un ejemplo de comunidad sostenible, incluyendo
el consumo responsable de materia y energía,
el trato con respeto hacia los miembros de la
comunidad universitaria y de la sociedad; promoviendo estos valores en la sociedad”
De acuerdo con la UNESCO en su “Declaración mundial sobre la educación superior
en el siglo XXI” en el marco de su misión de
formar, educar y realizar investigaciones; las
Intuiciones de Educación Superior deben ser un
espacio abierto para la formación superior que
propicie el aprendizaje permanente, brindando
una óptima gama de opciones y la posibilidad de
entrar y salir fácilmente del sistema, así como
oportunidades de realización individual y movilidad social con el fin de formar ciudadanos que
participen activamente en la sociedad y estén
abiertos al mundo. Ciudadanos que promuevan
el fortalecimiento de las capacidades endógenas
y la consolidación en un marco de justicia de
los derechos humanos, el desarrollo sostenible
la democracia y la paz (UNESCO 1998)
En 2004 la UNESCO declaró el Decenio
de la Educación para el Desarrollo Sostenible.
De acuerdo con la UNESCO, la educación para
el desarrollo sostenible reviste las siguientes
características (Clugston 2004):
•
•
•
Interdisciplinaria, Holística y compleja: El
entendimiento y formación sobre desarrollo
sostenible debe estar inmerso en todo el currículo y no ser tratado como un elemento
separado.
Orientado por valores: Valores y principios
compartidos que son la base de la sostenibilidad.
Pensamiento crítico y orientado a la solución
de problemas: Debe dar confianza en el enfrentamiento de los dilemas de la sostenibilidad.
* Docente - investigador del Centro de Tecnología y Producción de la Facultad de
Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.
investigación
65
•
•
•
De métodos múltiples: Los métodos de todas
las disciplinas del conocimiento y las artes
hacen parte de la educación para el desarrollo sostenible.
Participación en los procesos de decisión: Los
involucrados participan en las decisiones de
su propio aprendizaje.
Relevancia de lo local: se deben estudiar
tanto problemáticas locales como globales,
usando el lenguaje más cercano y usado por
los estudiantes.
En definitiva, es innegable que la educación
tiene actualmente alcances sorprendentes por
su grado de transversalidad, es decir, la educación atraviesa todas las prácticas actuales. Hoy
día es extraño encontrar un individuo que en el
transcurso de su vida no haya tenido, al menos,
acceso a un grado mínimo de preparación académica o técnica (Gabilondo Pujol 2005).
LA SOSTENIBILIDAD Y LA EDUCACIÓN
SUPERIOR
De las definiciones y los enfoques de sostenibilidad varían dependiendo el punto de vista de
quien define, sin embargo existe una coincidencia en el énfasis en que se hace por promover
cambios de comportamiento ecológicamente
más sano, socialmente más justo y económicamente viable.
Comportamientos que permitan que la
sociedad y la especie humana continúen de
manera indefinida aumentando sus condiciones
de bienestar. No obstante cualquiera que sea la
definición de sostenibilidad siempre se infiere
que debemos cambiar radicalmente la concepción consumista y materialista de bienestar.
Históricamente el término de sostenibilidad
surgió con bases profundas en lo ambiental pero
hoy en día no puede y no debe estar alejado del
concepto de justicia social, ya que, no puede
haber comunidades e instituciones sostenibles
sin justicia social.
66
De esta manera el concepto de sostenibilidad surge de una visión antropocéntrica del
mundo y de un modelo social con bases profundas en la democracia, la libertad y el desenvolvimiento de actividades económicas en pro del
bienestar de los integrantes de esta sociedad.
Luego, la consideración y el tener en cuenta la
diversidad de modelos sociales que proponen
las diferentes culturas actuales también hacen
parte esencial de la sostenibilidad.
En consecuencia un verdadero compromiso con la educación para la sostenibilidad
implica el reconocimiento no solo de la situación
actual sino de los retos sociales, ambientales y
económicos del nuevo siglo que exigen profundas transformaciones de valores y practicas en
el orden económico y político global. Como
semillero de líderes y lugar de experimentación,
la universidad contribuye con sus acciones y
compromisos al desarrollo social, económico
y político de su entorno. De esta forma se
convierte en eje clave de su comunidad, promoviendo proyectos que apoyen el desarrollo del
aprendizaje y logrando una natural relación de
los equipos y de los miembros de las diversas
comunidades universitarias (Gabilondo Pujol
2005).
Las instituciones de educación superior que se comprometan con el concepto de
sostenibilidad deben reconocer que existe una
verdadera escasez de pensadores y profesionales
formados para asumir este reto. Las universidades reconocen que son parte del problema ya que
han educado a la mayoría de las personas que
desarrollan y rigen las instituciones sociales. Por
eso como lo reconoce la Declaración Talloires
las universidades enfrentan profundas responsabilidades para fomentar el conocimiento y
la formación de agentes de cambio realmente
efectivos para producir tendencias de sostenibilidad. Un primer paso es el de reconocer
cuales son los ámbitos de influencia directa de
la universidad y su correspondiente responsabilidad. En la Figura 1 se presentan los ámbitos
de influencia e impacto de una institución de
educación superior.
Después de casi 25 años de la primera
declaración sobre la relación entre universidad
y sostenibilidad es muy poco lo que se aprecia
de efectos reales en las tendencias globales para
detener todo aquello que ha sido calificado como
insostenible. Aunque es innegable que hoy en día
nuestras universidades poseen un conocimiento
mas amplio y mas complejo sobre lo que conlleva una sociedad sostenible, frente al desarrollo
del conocimiento y las practicas insostenibles de
las cuales la universidad se ha convertido en un
agente perpetuador de las mismas, nos revela
un futuro desesperanzador.
Obstáculos para instituciones
de educación superior
Con o sin proyectos tan ambiciosos como “La
década de la educación para la sostenibilidad de
la UNESCO”, y el proyecto COPERNICUS de
universidades sostenibles en Europa, por mencionar algunos; los obstáculos para transformar
la educación superior hacia la sostenibilidad
son grandes. La universidad actual es un resultado e interiorización de la visión mecanistica
y utilitaria de nuestro mundo que dio forma a
las revoluciones científicas e industriales. El
dualismo Cartesiano (que separa el objeto del
sujeto), el modelo Baconiano (enfatiza en la
manipulación, el control y la valoración cuantitativa); y la filosofía utilitaria dan forma a
la función académica de hoy. La academia es
así una institución profundamente dirigida a
proveer conocimiento y herramientas para un
modelo económico insostenible (Clugston y
Calder, 1999).
El quehacer académico, investigación docencia y extensión esta organizado en disciplinas
como sicología, ingeniería e incluso teología.
Es responsabilidad de los más aventajados
investigación
académicos de cada disciplina el definir que
se entiende y que es apropiado como objeto
ultimo de las mismas. El actual cuerpo de
hechos y teorías aceptados por las disciplinas
ampliamente determina que es enseñado y promovido por los departamentos y unidades de la
institución. Los académicos pueden cambiar
de institución pero permanecen en sus campos
disciplinarios. Promover la sostenibilidad en la
educación superior depende significativamente
del activo compromiso de los líderes en cada
disciplina en promover una teoría, unas prácticas sostenibles como parte de la misión ultima
en sus campos. Por ejemplo en la revisión de
pares para la selección de artículos en revistas
o en la aprobación de líneas de investigación
los académicos deben expresar su compromiso
con la sostenibilidad.
Sin embargo, si aceptamos que la universidad ha sido perpetuadora de modelos insostenibles; y que la sociedad actual se resiste a
cambiar sus tendencias, surgen propuestas más
radicales aún que permeabilizar las instituciones, las disciplinas con los principios y valores
de la sostenibilidad. Entre estas propuestas mas
radicales están aquellas que definen la sostenibilidad como una ruptura o discontinuidad del
sistema actual. Reconocidas personalidades
académicas, como Ezio Manzini, otrora defensoras de la introducción de la sostenibilidad como
un elemento de mejora continua en los procesos educativos; hoy proponen que el verdadero
compromiso de la universidad es la formación
de nuevos agentes de cambio capaces de romper
el modelo actual de desarrollo y educación para
dar paso al surgimiento de una nueva sociedad
sostenible. Bajo este tipo de propuestas la universidad tal cual la conocemos hoy no tendría
sentido y su nueva estructura tendería a formar
más para la complejidad y la ruptura que para
la especialización y la mejora continua (Manzini
y Segón, 2003).
67
Figura 1.
Ámbitos de influencia directa de la universidad y su correspondiente responsabilidad.
Organizacional
Como cualquier organización laboral, la universidad genera impactos
en la vida de su personal (que su
política de bienestar social debe
de gestionar), y también contaminación en su medioambiente
(desechos, deforestación, polución
atmosférica, etc.)
EDUCATIVO
La Universidad tiene un impacto
directo sobre la formación de los
jóvenes y profesionales, su manera
de entend er, interpretar e imaginar
el mundo, comportarse en él y
valorar ciertas cosas en su vida
más que otras. Influye asimismo
sobre la deontología profesional,
orienta (de modo consciente o no)
la definición de la ética profesional
de cada disciplina y su rol social.
universidad
cientifico epistemológico
La universidad orienta la producción del saber, influye en la definición de lo que se llama socialmente
“verdad, ciencia, objetividad, racionalidad, legitimidad, utilidad,
etc. Participa en la delimitación de
los ámbitos de cada especialidad,
así como en la definición de los
problemas de la agenda científica.
Articula la relación entre tecnociencia y sociedad.
SOCIAL
La universidad tiene un
impacto sobre la sociedad
y su desarrollo económico,
social y político. No sólo
forma a los futuros líderes y
profesionales de la nación,
sino que es también un referente y actor social.
Fuente: Con base en Vallaeys, François (2005) Responsabilidad Social Universitaria: de la teoría a la práctica. Pontificia Universidad
Católica del Perú. Junio 2005.
Aspectos críticos de la
sostenibilidad en la educación
superior
La pregunta que surge al interior de todos aquellos académicos y directivos que se enfrentan al
concepto de sostenibilidad en las universidades
es “el como seria la universidad sostenible”.
Alejándonos de los pensamientos más radicales,
una institución académica comprometida con
la sostenibilidad ayudaría a los estudiantes a
68
entender las raíces de la injusticia social y la degradación ambiental y los motivaría al diseño de
herramientas y practicas que pudiesen conducir
a un desarrollo sostenible. En una universidad
sostenible fuera de enseñar las raíces de las
incoherencias e injusticias actuales se desarrollarían modelos holísticos e integradores de las
disciplinas para aproximar la complejidad que
implica una sociedad sostenible.
A pesar de que los enfoques para “sostenibilizar” la educación superior varían con-
siderablemente, Clugston y Calder (1999)
proponen siete aspectos críticos fundamentales
para iniciar el camino hacia una universidad
sostenible:
a.
b.
1.
2.
3.
Las declaraciones escritas de la Misión y el
propósito de una institución y de sus varias
unidades expresan sus filosofías y compromisos. La descripción de los objetivos de
aprendizaje y los materiales impresos destinados a relaciones publicas de las diferentes
facultades, departamentos, programas y/o
oficinas deben expresar de manera predominante y explicita la preocupación por la
sostenibilidad.
La universidad debe incorporar los conceptos
de sostenibilidad en todas sus disciplinas,
artes, y requerimientos de educación profesional, así como en las investigaciones hechas
por estudiantes y académicos. De esta manera, un desarrollo profundo del concepto en las
disciplinas básicas acompañado por capacidades de pensamiento complejo y crítico son
esenciales para que la universidad contribuya
al alcance de un futuro sostenible. Algunos de
los cursos que se dictan en las universidades
de hoy tienen nombres como: “globalización
y desarrollo sostenible”; “filosofía ambiental”; “entendiendo la naturaleza”; “la ética
de la tierra y la agricultura sostenible”; “justicia social y ecología urbana”; “población,
mujer y desarrollo” y “producción y consumo
sostenible”; entre muchos otros. Nótese el
carácter interdisciplinario e integrador que
expresan los títulos de estas asignaturas.
El mayor cambio en el actual paradigma
académico esta en una conciente reflexión
del rol de la institución en su sistema social
y ambiental. Los estudiantes aprenden de
valores y practicas institucionales de acuerdo
con este contexto. Por ejemplo, los estudiantes deben entender:
investigación
c.
d.
Como el campus funciona en el ecosistema
(flujos de materia y energía entrantes y salientes) y su contribución a una economía y
sociedad sostenible.
Como la institución trata a sus empleados y
miembros, como los envuelve en la toma de
decisiones, gestión de carreras, beneficios,
etc.
Los valores básicos y los presupuestos fundamentales presentes en el contenido y los
métodos de las disciplinas académicas.
El pensamiento complejo es un requisito
imprescindible para el entendimiento de la
sostenibilidad. La formación en procesos
de pensamiento que permitan al estudiante
aproximarse al sistema múltiple de variables
que determinan sostenibilidad no es tarea
fácil, máxime cuando un análisis de sostenibilidad avanzado y profundo de nuestra
sostenibilidad genera contradicciones y conflictos (Malaska, 2004).
4.
La investigación y la docencia son propósitos
inherentes de las instituciones académicas, el
conocimiento de la sostenibilidad es una preocupación critica en el inicio, mantenimiento
y promoción de sistemas, En este orden de
ideas se esperaría que la institución:
a.
Premie las contribuciones al desarrollo del
concepto de sostenibilidad por parte de sus
profesores en investigación, docencia y actividades intra e inter campus.
Provee una plataforma de recursos financieros y académicos apropiada para el fomento
del entendimiento, la docencia, la investigación y la extensión en sostenibilidad.
b.
5.
La institución tiene “una huella ecológica”.
En su producción y consumo en materia y
energía la institución sigue políticas y practicas de sostenibilidad. Por ejemplo, políticas de
compras sobre productos locales para reducir
transporte, variables ambientales y sociales
69
en la formulación y evaluación de proyectos
de inversión, incorporación de elementos de
bioclimática en sus edificaciones, etc.
6.
a.
b.
c.
d.
7.
El apoyo institucional y los servicios a los
estudiantes hacen especial énfasis en ciertas
practicas como:
a.
¿Cómo se percibe el concepto de sostenibilidad al interior de los miembros de la
institución? Es de tener en cuenta que en
una comunidad académica existirán diferentes visiones del concepto de sostenibilidad,
partiendo de aquellos que no lo consideran
un problema enfrentados a aquellos que proponen la ruptura total en nuestro modo de
vida. Se debe determinar la credibilidad y el
nivel de penetración de cada una de estas visiones dentro de la institución para saber las
posibilidades de integración o de resistencia
a un programa de universidad sostenible que
promueva la interdisciplinariedad y complementariedad de estas visiones.
b.
Cualquiera que sea el enfoque de la iniciativa, esta debe tener el apoyo de los lideres
claves de la institución empezando por su
rector. El compromiso u oposición de los
líderes con el desarrollo de un programa de
universidad sostenible debe ser determinado
y evaluado. Los miembros más influyentes
de la comunidad universitaria, incluyendo
sus egresados, deben ser parte activa de la
concepción y aprobación de una iniciativa en
sostenibilidad.
c.
No todos perciben la universidad sostenible
como algo positivo y de amplios beneficios
ciertos departamentos o facultades se sentirán llamados a liderar el tema e imponer sus
visiones; para otros puede ser un tema indiferente. Sin embargo para algunos miembros
de la organización el tema reviste especial
oposición ya que, dependiendo del enfoque,
la sostenibilidad propone el rompimiento de
paradigmas arraigados al interior de ciertas
Orientación estudiantil, becas, pasantías, y
consejería laboral relacionada con servicio
comunitario, justicia, equidad, y sostenibilidad.
La creación de un comité o instancia institucional encargado de designar un coordinador
o una oficina dedicada a la promoción del
concepto de Universidad Sostenible.
Hacer periódicamente auditorias ambientales
y sociales a la institución y a sus unidades.
Brindar especial importancia a eventos relacionados con la sostenibilidad.
La institución se interesa y compromete en
alianzas locales y globales de sostenibilidad.
La universidad promueve modelos de comunidades sostenibles y modelos de negocios
que fomenten prácticas de sostenibilidad. La
institución busca cooperación internacional
para aproximar y proponer soluciones en problemas de justicia, equidad y medio ambiente.
Esto se realiza a través del intercambio de
expertos, estudiantes, conferencias, seminarios, etc.
FACTORES QUE DETERMINAN EL
ÉXITO DE UNA INICIATIVA PARA LA
SOSTENIBILIDAD
Las iniciativas en sostenibilidad a lo largo del
mundo en diferentes universidades han alcanzado diversos niveles de éxito. En algunas instituciones no ha pasado de ser un tema en una
conferencia ocasional; en otras, las iniciativas
permanecen sesgadas al tema ambiental; y en
muy pocas se ha alcanzado los niveles de un
70
cambio profundo en la concepción de la educación. Una serie de factores determinan el éxito
de cualquier iniciativa en la universidad, las siguientes condiciones deben ser tenidas en cuenta
para evaluar las posibilidades de éxito:
disciplinas. Por ejemplo, la sostenibilidad supone que el crecimiento económico ilimitado
es una amenaza para la sostenibilidad; o que
el consumo no es un indicador de bienestar.
d.
Se debe evaluar si la iniciativa y la visión de
sostenibilidad adoptadas corresponden a la
ética y a la cultura de la organización. Cada
institución posee una propia historia y un
carisma de identificación que la hace única
en el sector educativo.
e.
La iniciativa adoptada debe tener suficiente poder de convocatoria sobre todos los
miembros de la comunidad institucional, Así
mismo la iniciativa debe tener un nivel de
transparencia que permita ser fiscalizada y
evaluada por los miembros de la comunidad
que afecta la organización que se somete a
un escrutinio de sus responsabilidades económica, social y ambiental, no debe temer a
develar información que permita la evaluación de su nivel de sostenibilidad. Adopciones
parciales del concepto y aplicaciones de la
sostenibilidad en la institución producirán
desconfianza en aquellos especialmente dedicados al pensamiento crítico.
f.
g.
La legitimidad de la iniciativa en últimas
depende de su legitimidad académica. Por
ser una universidad, los principios de la iniciativa deben ser reconocidos como parte del
conocimiento desarrollado en la institución.
Las teorías y supuestos sobre los cuales se
soporta la iniciativa deben haber sido discutidos y permanecer en continuo debate, si así
se cree conveniente, por parte del cuerpo de
docentes e investigadores de la institución.
Son ellos a través de sus producciones y del
ejercicio de la cátedra quienes mantendrán
vigente y porque no vivo el tema.
La iniciativa no solo debe contar con el
apoyo de los directivos y legitimidad sino
investigación
también con los recursos humanos y financieros para su mantenimiento y progreso en
el cumplimiento de sus objetivos y metas. En
este punto las iniciativas de sostenibilidad no
deben ser ingenuas y suponer que la institución no necesita mantener un nivel económico
de eficiencia. Es decir, la iniciativa no solo
debe contribuir a una sociedad sostenible,
también debe proponer y producir ahorros y
aumentos y competitividad en la institución.
Por ejemplo, programas de ahorro energético,
son ejemplos de conservación de recursos
pero que poseen impactos positivos en la
estructura de costos de la organización.
h.
El largo plazo es un elemento fundamental
para la evaluación de resultados de sostenibilidad, la promoción del concepto dentro
de las instituciones y el apreciar resultados
tangibles en la sociedad que la institución
influencia puede tardar varios años, por
ello iniciativas de largo plazo deben estar
acompañadas por programas que produzcan
resultados rápidamente. Es aquí donde por
ejemplo un sistema de gestión ambiental
para la institución puede producir disminuciones en consumo de agua, energía, papel;
que se convierten en motivadores para continuar con la iniciativa.
DIMENSIONES DE LA EDUCACION
SUPERIOR Y SUS INDICADORES
ASOCIADOS DE SOSTENIBILIDAD
Elementos de la sostenibilidad
Es necesario reconocer que existe una necesidad
de definir el cómo medir la sostenibilidad con
el fin de poder evaluar y hacer el seguimiento a
su evolución dentro de la institución. El primer
paso es el de identificar los principios generales
sobre los cuales la institución desea actuar y
71
mejorar, pero generalmente tratan sobre tres
áreas fundamentales: Equidad, Futuridad y Medio Ambiente. En la parte ambiental los autores
han definido que el enfoque más cercano a la
sostenibilidad es el de “ciclo de vida”. Además,
la metodología más consistente para evaluar
la sostenibilidad ambiental y social debe reconocer la necesidad de vivir en armonía con la
naturaleza y entre los seres humanos; aproximar
a la institución hacia su rol en cuanto al medio
ambiente y los aspectos sociales se extiende al
impacto que tengan los que allí se formaron
(Welford 1997).
Esto implica aceptar las definiciones de
Sostenibilidad de una manera amplia y no limitarlas a declaraciones y programas de responsabilidad social. El pensar en equidad, futuridad y
medio ambiente conlleva una reflexión sobre la
sostenibilidad y el rol de la institución. Ahora,
está claro que la institución que se compromete
con la sostenibilidad, en un inicio, no tiene claro
o perfectamente identificado los elementos específicos de estas áreas sobre los cuales quiere
trabajar y sobre aquellos que definitivamente
debe mejorar.
La estrategia y la estructura de la
organización
Las organizaciones, que son sistemas orientados hacia unos objetivos, para cumplir con
sus metas propuestas deben definir políticas
organizacionales y estrategias para cumplir
estas políticas. La política debe aprovechar las
oportunidades que le presenta el entorno y de
esta forma mantener la competitividad de la
organización, estructurando y coordinando sus
elementos de acuerdo con la estrategia diseñada
para dar cumplimiento esta política.
El concepto de estrategia tiene varias
definiciones según el contexto y la forma en
que se ha de aplicar. El diccionario de la Real
Academia Española la define de manera general
como: “En un proceso regulable, es el conjunto
72
de reglas que aseguran una decisión óptima en
cada momento”. Sin embargo, de manera más
específica, la estrategia en las organizaciones
en definida por Henry Mintzberg (1984) como:
“una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; el cual esta formalizado
y es articulador de los resultados, es decir es
una forma de programación”. Adicionalmente,
Snynder y Gluck (2000?) definen la tarea estratégica como: “la planeación para ver el todo
antes de ver sus partes”. Finalmente, Castañeda
(2004) la define como “ la ciencia y arte de
concebir, utilizar y conducir los medios (recursos
naturales, espirituales y humanos) en un tiempo y en un espacio determinado para alcanzar
y/o mantener los objetivos establecidos por la
política”.
En la definición de Castañeda se puede ubicar claramente la estrategia como un
instrumento de dirección, para que el comportamiento de la organización esté en equilibrio
con el entorno, conociendo y aprovechando los
recursos disponibles. Además, la estrategia debe
proporcionar la flexibilidad a los cambios del
entorno y brindar proyección hacia el futuro. La
estrategia es un instrumento que busca asegurar
el éxito de la organización a corto, mediano y
largo plazo.
Las organizaciones son sistemas estructurados, y existe una estrecha relación entre la
estructura y la estrategia de la organización.
Generalmente cuando se diseña la estrategia, la
estructura de la organización debe adaptarse y
alinearse con ésta para tener éxito en su aplicación. No obstante, cada una de las estructuras
existentes influirá a su vez en la estrategia que se
va a diseñar, es decir, la estrategia es un producto que puede ser modificado por la estructura
y existe la posibilidad que genere a su vez una
nueva estructura.
En la puesta en marcha de una estrategia
de sostenibilidad en una institución de educación
superior, lo más seguro es que se generen un gran
número de conflictos, no solo conceptuales, sino
también operativos ya que la organización existe
de tiempo atrás y fue concebida y orientada sin
tener en cuenta la sostenibilidad tal como ha
evolucionado el concepto hoy en día. Iniciar una
estrategia de sostenibilidad es imponer a una
organización nuevas direcciones y principios que
van unidos al nivel de “resistencia al cambio” y
cultura que posea la organización, Figura 2.
Figura No. 2.
Estrategias para reducir la resistencia al cambio. Hess 1996
– Educación y
comunicación
Cuando el recurso de resistencia
es una falta de entendimiento e
información
– Participación y
compromiso
Cuando un alto nivel de entrada
y cooperación puede beneficiar el
proceso de cambio
– Soporte
Donde la resistencia es el resultado
primario dificultando el ajuste al
cambio
– Negociación y
aceptación
Donde la asociación requiere hacer
cambios con éxito
– Implicación y
coacción
Donde los cambios rápidos y dramáticos no permiten el tiempo o
requerida para mas participación
proactiva
Midiendo la sostenibilidad: Los
Indicadores
La puesta en marcha de objetivos de sostenibilidad al interior de la organización, la preparación
para la gestión de la estrategia y la elaboración
de informes, requiere el soporte de medidas adecuadas (indicadores) y sistemas de información.
La Figura 3 muestra el proceso para orientar
la organización hacia la sostenibilidad. En este
proceso se deben analizarlos deseo y preocupaciones de los grupos de interés o stakeholders
para alimentar el diseño de la política de sostenibilidad de la institución y convertirlos en
objetivos específicos. Los objetivos requieren
medición y adopción de criterios de evaluación.
Los informes internos y externos de los indicadores y del proceso continuo de seguimiento
conducen a estrategia de comunicación con los
grupos de interés que a su vez peden retroalimentar constantemente proceso para corregir
y mejorar la estrategia de sostenibilidad que
ha sido puesta en marcha. Pero, debe quedar
muy claro que el centro de todo el proceso es
Figura 3.
Esquema base del diseño de un sistema de gestión para la sostenibilidad. Con base en “Recommended
management system for sustainable development”, Richard Welford 1997.
Análisis de grupos de
internes – Stakeholders
Seguimiento del
desempeño
Políticas de
sostenibilidad
Programa de Cambio
cultural
Informes y reportes
externos e internos
Objetivos de
sostenibilidad
Criterios e indicadores
de evaluación del
desempeño
Implementación
investigación
73
un programa de cambio cultural que desarrollo
valores y acciones asociadas con la el objetivo d
cumplimiento de la política y su correspondiente
agenda (Welford 1997).
Ya en la práctica, y siendo repetitivos,
la puesta en marcha de una estrategia de
sostenibilidad implica en medir el grado de
penetración de la misma en la institución y
los avances logrados. Para ello, luego de tener
una estrategia clara de sostenibilidad para la
institución y luego de establecer los indicadores para los planes, programas y proyectos
que dan vida a dicha estrategia; la institución
puede considerarse que ha comenzado su viaje
hacia la sostenibilidad. De hecho, para asegurar
la calidad de la educación, se debe desarrollar
un sistema eficiente de evaluación, que pueda
certificar los procedimientos con alguna o varias
instancias evaluadoras de calidad (Gabilondo
Pujol 2005). La siguiente tabla ilustra algunos
indicadores de carácter general que pueden
orientar las acciones de las instituciones que
decidan medir el avance de su estrategia de
sostenibilidad y las dimensiones en las cuales
pueden dividir el quehacer de la institución para
su seguimiento.
Es de especial importancia resaltar que
los indicadores promueven la formación de
instancias burocráticas que gerencien la estrategia de sostenibilidad. La creación de cargos y
unidades a cargo del tema no suele se atractivo
en primera instancia para los directivos y aca-
Dimensiones
Indicadores de Sostenibilidad
Currículo
– Cursos con contenidos de Sostenibilidad en todas las facultades y los departamentos
– Integración de la Sostenibilidad a las disciplinas tradicionales en las cuales se educa
– Relaciones de la Institución con otras instituciones con roles ambientales y sociales similares – Educación formal y no formal.
Investigación y Docencia
– Investigación y docencia en Sostenibilidad y temas relacionados.
– Programas Interdisciplinarios y estructuras para el desarrollo de la investigación y políticas en sostenibilidad.
Operaciones
– Practicas ambientales en operaciones como programas energéticos y reducción de desechos.
– Responsabilidad social sobre empleados y miembros con relaciones laborales y contractuales con la
institución.
Docentes y Personal
Administrativo y sistemas
de reconocimiento
– Selección, contratación y promoción que tenga en cuenta las contribuciones al tema de Sostenibilidad.
– Desarrollo de oportunidades para la promoción de la conciencia social y ambiental.
– Derechos humanos: políticas de empleo; igualdad de oportunidades; ambiente de trabajo; consideraciones
sobre género y grupos minoritarios.
Extensión y Servicios
– Proyectos y programas de sostenibilidad para comunidades locales
– Alianzas con otras universidades, ONGs, comunidades, etc., en los niveles locales, regionales y globales.
– Informes producidos para uso externo e interno.
Estudiantes
– Participación: orientación y oportunidades para acciones estudiantiles e involucramiento en actividades
relacionadas con la Sostenibilidad.
– Desarrollo de carreras o énfasis académicos con temas de Sostenibilidad.
– Oferta de Especializaciones y Postgrados con relación al tema de sostenibilidad.
Misión Institucional,
Estructura y Planeación
– Declaraciones formales escritas de misión y objetivos que contengan compromisos claros con la Sostenibilidad.
– Cargos, comités y otras instancias diseñadas para promover el tema en la Institución.
– Recursos financieros asignados para el soporte de programas y proyectos en Sostenibilidad
– Realización de eventos de promoción del tema y aumento de su “visibilidad” por parte de la comunidad universitaria
– Transparencia y apertura
Con base en: Sustainability Assessment Questionnaire SAQ, categories and indicators of sustainability. Association of University
Leaders for a Sustainable Future (ULSF). http://www.ulsf.org.
74
démicos. Sin embargo, el tratar la sostenibilidad
como una tema transversal del cual todos de
comprometen a “hacer algo” ha demostrado tener poca efectividad. Una instancia burocrática
por si sola no garantiza resultado alguno, es por
ello que ésta debe tener en cuenta los aspectos
críticos y los factores que determinan el éxito
de la estrategia.
Estos indicadores puede a su vez constituirse en una lista de criterios para evaluar el
estado actual y áreas de desarrollo, en aquellas
instituciones que han iniciado su compromiso
con la sostenibilidad y que han puesto en marcha
programas de responsabilidad social o sistemas
de gestión ambiental.
El seguimiento a la gestión:
control de gestión
Una vez diseñada la estrategia que ha de dar
cumplimiento a la política, y alineada la estructura, en necesario establecer un sistema
de gestión que permita establecer planes y
programas, y llevar un seguimiento en el tiempo
del cumplimiento de los objetivos propuestos.
El sistema de gestión debe establecer los
parámetros, indicadores y procedimientos de
control, que a la vez pueden constituirse en un
subsistema de información para el seguimiento
a la gestión. El procedimiento de control elegido
para la gestión de la organización, debe estar en
coherencia con la estrategia y la estructura de
la misma. El fin del control es el de garantizar
la ejecución de las políticas y la obtención de
resultados a partir de las decisiones tomadas.
Un procedimiento o subsistema de control acorde con la estrategia garantiza que se cumpla
con los objetivos propuestos por la organización
(ver Figura 4).
En la literatura se trata al control en las
organizaciones como un sistema en si mismo,
sin embargo es necesario no confundir el control
con la gestión misma. El subsistema de control es una parte importante en la generación
Figura No.4.
Estrategia para la Administración de procesos. Hess y Siciliano1996
Desarrollo de la misión
y estrategia de metas
especificas
POLITICA
Formulación
ESTRATEGIA
Implementación de
la estrategia
PLANES Y
PROGRAMAS
R ET R OA L IM ENTA CIÓ N
Análisis del ambiente
Estrategia de Control
INDICADORES
investigación
75
de información para la toma de decisiones,
en el marco del sistema de gestión. Anthony
(1987) define los sistemas de control como:
“un proceso con el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su uso eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de
la organización”. En la definición de Anthony
le asigna al control la capacidad de garantizar
resultados y características propias de la estrategia como el asegurar la obtención de recursos.
Para Amat (1992) los sistemas de control son
“… el conjunto de mecanismos que se utilizan
para corroborar que el comportamiento de las
personas que conforman la organización sea
coherente con los objetivos de ésta”; en este
caso se entiende el control como un medio y
no se cae en la tentación de hacer de este el fin
mismo de la gestión.
Así mismo, la organización está constituida por personas, sobre las que recae la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos
propuestos. Una organización que entiende el
control como un medio, busca apoyarse en los
diferentes subsistemas de responsabilidad para
coordinar las acciones, con el fin de cumplir los
objetivos establecidos de desempeño y evolución
que se han fijado a distintos plazos. En la medida que una organización crece es necesario
delegar funciones y tareas a cada uno de los
subsistemas de responsabilidad determinados.
La delegación de funciones y tareas exige que
se especifiquen los procedimientos que se deben
seguir para la ejecución, incluyendo el diseño
procesos, forma de evaluación y control de los
resultados.
Es necesario entonces, definir claramente
el poder de decisión que se transfiere a cada uno
de los subsistemas y en especial a cada uno de
los responsables de éstos. Adicionalmente, los
indicadores que se hayan definido deben estar
en función de la organización y de la estrategia
planteada; su evolución se evalúa en función de
sus responsabilidades.
76
Los indicadores y subsistemas de
responsabilidad
Al descentralizar la organización hay que dividirla en subsistemas de responsabilidad dando
mayor responsabilidad a las personas que las
integran, de esta forma la dirección delega las
operaciones y se concentra en tareas urgentes.
Para cada uno de los subsistemas es necesario
identificar sus características, funciones, jerarquía, responsabilidades, mecanismos de control,
procesos para realizar y alcanzar sus metas.
Para asignar responsabilidades, se parte
de la construcción de objetivos definidos para
periodos determinados. Éstos deben ser retos
para cada uno de los subsistemas y lógicamente
tienen que estar de acuerdo con la política de la
organización, con la estrategia y con los medios,
el control incluido.
Los subsistemas de responsabilidades son
responsables de generar la información necesaria para su control. La información que genera
un subsistema de control, generalmente es
presentada en indicadores e índices de gestión.
Para el diseño de un subsistema de control es
necesario tener en cuenta los siguientes requerimientos sobre la información que éste genera:
•
•
•
•
Los indicadores deben orientar y evaluar el
desempeño de cada uno de los subsistemas
relacionados con los intereses de la Organización.
Los indicadores deben estar ligados a los
objetivos y a la estrategia propuesta.
Se debe conocer información para evaluar
el comportamiento y los resultados de cada
persona y/o subsistema que permita tomar
decisiones correctivas si es necesario.
Evaluar la participación de cada responsable.
Esta medición debe ser realizada en cada uno
de los subsistemas de responsabilidad por un
grupo de control y seguimiento que pertenece a
cada uno de los subsistemas. Estos grupos son
independientes, ya que pueden tomar decisiones
pertinentes y modificar su gestión cuando sea
necesario. Además estos grupos tienen que informar a la dirección, de los resultados obtenidos
por el centro de responsabilidad.
En este orden de ideas, los indicadores
son un grupos de señales interrelacionadas, que
facilitan evaluar los logros de cada uno de los
subsistemas de responsabilidades en la búsqueda de cumplir con los objetivos definidos por la
organización. Los indicadores tienen en cuenta
el desempeño tanto interno como externo
(Quiroga 2001). Para diseñar los indicadores
es necesario identificar y definir las variables
clave que fundamentan el subsistema de responsabilidad sobre el cual proveen información,
considerando las áreas o actividades específicas
que se deben realizar para el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Los grupos de control y seguimiento van
a utilizar los cuadros de mando como herramienta para evaluar los indicadores a lo largo
del tiempo puesto que se consigna como es su
comportamiento y de esta forma tomar las
decisiones que sean necesarias para trabajar
en que los objetivos se cumplan, además es la
forma de cómo la organización se adapta al
entorno.
Con estos cuadros se busca establecer
los indicadores con sus respectivas magnitudes
para que se muestre cual es su variación en el
transcurso del tiempo. De esta forma se detecta
la ineficiencia de la gestión que se esta realizando o por el contrario apoyar los logros que
se estén presentando. Este tablero de mando
será manejado por el controlador y es quien
procesara la información que en el se consigne,
además tendrá acceso a toda la información del
sistema del centro de responsabilidad, además
es el encargado de informar a la dirección de
los resultados de su centro.
investigación
CONCLUSIONES
Cada institución que se compromete con la
sostenibilidad debe encontrar su propio camino
para definirla e implementarla por si misma,
en este proceso es importante tener en cuenta
tanto los aspectos críticos como los factores que
determinan el éxito de las iniciativas aunque se
ha hecho énfasis en la amplitud y complejidad
del concepto de sostenibilidad, se deben diseñar
planes, programas y proyectos lo suficientemente consistentes y específicos que permitan dar
un salto de la retórica a la práctica.
Aún si todos los aspectos críticos mencionados en este documento, son asumidos
por la organización y los factores de éxito son
tenidos en cuenta; es posible que las iniciativas
de sostenibilidad de tengan éxito. De acuerdo
con Clugston y Calder (1999), dos factores
fundamentales controlan la estructura y el
funcionamiento de la academia: la estructura
de las disciplinas y las fuerzas económicas.
Ambos factores se han movido muy poco hacia
la sostenibilidad, las disciplinas académicas
continúan fragmentándose y especializándose
generando subdisciplinas haciendo más difícil la
integración. En cuanto a las fuerzas económicas, el capitalismo y el libre mercado imponen
exigencias en formación que permiten la inserción de los egresados al sistema laboral; estas
exigencias moldean e intervienen directamente
en los planes de estudio de muchas de las carreras. De esta forma en los planes de estudio
orientados a responder al mercado laboral se
perpetua el modelo actual, es decir, un modelo
insostenible exige formación en insostenibilidad
para mantenerse.
No se espera que las instituciones de
educación superior se conviertan en ejemplos
de sostenibilidad de la noche a la mañana. Es
un proceso gradual y de asignación de prioridades y recursos. Ninguna organización será cien
por ciento sostenible en todas las áreas, pero
77
especial énfasis debe ser puesto en el proceso
de formación de personas que sea agentes de
cambio social.
La Sostenibilidad es un compromiso con la
humanidad y su entorno. Las Universidades que
decidan asumir el reto de una manera integral,
deben entender que no es tarea fácil y de corto
plazo; implica también un cambio al interior de
la academia y su estructura para llevar el concepto a la práctica. No es un tema más que los
estudiantes deben saber, es una transformación
en pro de la viabilidad de más de 6000 millones
de personas que hoy en día ven cada vez más
frustradas sus esperanzas por el aumento de las
crisis sociales y la degradación ambiental, mientras el capital se multiplica a tasa nunca antes
imaginadas. Personas que cifran sus esperanzas
en la formación de nuevos profesionales capaces
de revertir y redireccionar tendencias claras de
insostenibilidad del sistema actual.
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