COLOMBIA. Eficiencia Administrativa y Operativa de las Entidades

DOCUMENTO DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
FONDO MULTILATERAL DE INVERSIONES
NO AUTORIZADO PARA USO PUBLICO
COLOMBIA
EFICLENCIA ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA DE LAS ENTIDADES
AFILIADAS AL WOMEN’S WORLD BANKING
(AWWB)
(TC-0003003)
MEMORANDO DE DONANTES
Este documento fue preparado por el equipo de proyecto integrado por: Fernando Palacio (COF/CCO);
Bibiana Visquez (FOMIN): Miguel Coronado (LEG/OPR); Leyda Fajardo (LEG/OPR); y Miguel
Taborga (SDS/MIC): Jefe del Equipo de Proyecto.
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO .....................................................
1
I.
ELEGIBILIDAD DEL PAIS ...........................................
1
.............................................
1
II
.
III .
IV .
MARCO DE REFERENCIA
........................................
Objetivos ..................................................
Actividades ................................................
DESCRIPCION DEL PROYECTO
3
A.
B.
3
...........................
A.
La Institución Ejecutora ...................................
B.
Las Instituciones Beneficiarias ............................
INSTITUCION EJECUTORA Y BENEFICIARIOS
.................................
3
5
5
6
V.
COSTO ESTIMADO Y FINANCIAMIENTO
VI .
EXPERIENCIA DEL BANCO. JUSTIFICACION Y RIESGOS ................. 10
.
A
B.
VI1 .
Experiencia y Estrategia del Banco
Justificación y Riesgos
EJECUCION Y SEGUIMIENTO
........................
...................................
........................................
VI11 . CONDICIONES CONTRACTUALES ESPECIALEC
...........................
8
10
11
12
14
-2-
ANEXOS
I
Indicadores Cuantitativos y Cualitativos de Desempeño
APENDICES
Proyecto de Resolución
-3-
INFORWACI~N
DISPONIBLE EN LOS ARCHIVOS DE SDS/MIC
PREPARACI~N
:
Estados Financieros de las cinco entidades afiliadas al AWWB (1997,
y 1999)
Detalle de Fondos d e l B I D recibidos por las afiliadas a la AWWB
Descripción de productos para estudios de factibilidad
Estudio de la CAF sobre el sector Microfinanciero de Colombia
EJECUCI~N
:
Presupuesto detallado de la operación
1998
-4-
SIGLAS Y ABREVIATURAS
AWWB
EAS
TICP
DDS
IMF
INR
CAF
CMB
FMB
FBMC
CMM
FMP
DNP
IFI
SIB
Asociación Colombiana de Entidades Afiliadas
World Banking
Entidades Afiliadas
Tarjeta inteligente para compra de proveedores
Descuento de documentos
Instituciones de Microfinanzas
Instituciones financieras no reguladas
Corporación Andina de Fomento
Corporación Mundial de la Mujer de Bogotá
Fundación Mundial de la Mujer de Bucaramanga
Fundación Banco Mundial de la Mujer de Cali
Corporación Mundial de la Mujer de Medellín
Fundación Mundo Mujer de Popayán
Departamento Nacional de Planeación
Instituto de Fomento Industrial
Superintendencia de Bancos
al
Women' s
COLOMBIA
(TCOO O 3O O 3)
RESUMEN EJsCUTIVO
Solicitante:
Asociación Colombiana de Entidades
Women's World Banking (AWWB).
Afiliadas
al
Agencia
e jecutora:
Asociación Colombiana de Entidades
Women's World Banking (AWWB).
Afiliadas
al
Monto y fuente:
Modalidad: Donación
FOMIN (Ventanilla III):
AWWB :
Plazos :
Entidades Afiliadas
Total :
Período de Ejecución:
Período de Desembolso:
US$ 5 0 0 . 0 0 0
US$
40.000
US$
3
0
0.000
US$ 840.000
30 meses
36 meses
Objetivos:
El objetivo del Proyecto es apoyar a las cinco
entidades afiliadas (EAS) que forman parte de la
Asociación Colombiana de Entidades Afiliadas al
Women's World Banking (AWWBl para que mejoren su
eficiencia administrativa y operativa. Los objetivos
específicos del proyecto son: (i) revisar y mejorar
l o s procesos relacionados a la administración y
manejo de sus carteras de préstamos; (ii) revisar y
mejorar l o s sistemas, procesos y procedimientos
operativos y administrativos en general, incluyendo
aquellos relacionados a los sistemas de control
interno; (iii) estudiar la factibilidad de nuevos
productos basados en tecnología de punta; y (iv)
capacitar al personal gerencia1 y operativo de las
EAS en la aplicación de los nuevos procesos y
sistemas.
Condiciones
contractuales
especiales :
Previo al primer desembolso de l o s fondos, la AWWB
suministrará a satisfacción del Banco los siguientes
elementos:
(i) l o s
términos de referencia del
consultor que hará las veces de Director Técnico del
proyecto; (ii) una terna de por lo menos tres
candidatos propuestos para ocupar el cargo de
Director Técnico del proyecto; (iii) un plan de
trabajo para las actividades del primer año del
proyecto que incluya metas semestrales de los
indicadores de desempeño cuantitativos y cualitativos
mencionados en el Anexo I del proyecto, y supuestos
para su cumplimiento; (iv) el proyecto de contrato
con el Director Técnico del proyecto, el cual deberá
incluir incentivos de desempeño relacionados al
cumplimiento de l o s objetivos del proyecto y del plan
de trabajo mencionado anteriormente; y (v) una carta
de entendimiento con cada una de las EAS, en las
cuales las EAS se comprometan a aportar l o s recursos
de contrapartida que sean necesarios para cumplir con
Resumen Ejecutivo
Pagina 2 de 2
los objetivos
del proyecto
y
establecidas en el plan de trabajo.
con
las
metas
El límite, en valor de servicios e inversiones que
podrá recibir cada una de las EAS no podrá sobrepasar
el equivalente a USS300.000.
Cada semestre la AWWB presentará al Banco un breve
informe, el cual incluirá: (i) información sobre la
asistencia técnica recibida y sus resultados; (ii)
información sobre el cumplimiento de los objetivos
del proyecto, en particular sobre la mejoría en la
eficiencia administrativa y operativa de las EAS;
(iii) una descripción detallada de l o s procedimientos
modificados en los sistemas de gerencia y control
interno, así como l o s que tienen que ver con la
administración de cartera; (iv) información sobre el
resultado de los estudios de mercado y factibilidad
de los nuevos productos; (v) información sobre la
estructura de costos y de tasas de interés que
permitan un mejor seguimiento del proyecto; (vi)
información sobre los talleres y seminarios de
capacitación e intercambio de experiencias, y sus
resultados; (vii) información acerca del software y
los equipos adquiridos así como los procedimientos de
adquisición utilizados; (viii) un resumen de la
ejecución presupuestaria, y las contribuciones en
especie y efectivo de la AWWB y las EAS de acuerdo a
los
rubros
presupuestados;
iix)
información
estadística y financiera sobre la evolución de la
cartera, clientes, e indicadores de desempeño; (x) el
cumplimiento de las metas semestrales planteadas en
el plan de trabajo para las actividades del primer
año del proyecto; y
(xi) el plan de trabajo
actualizado para los próximos doce meses, incluyendo
metas semestrales para los indicadores establecidos
en
el
Anexo
I. De
encontrarse
desviaciones
significativas (desviaciones de más del 15% en los
límites de los indicadores de desempeño) en el
cumplimiento del plan propuesto, se otorgará a la
AWWB y las EAS que correspondan, 30 días calendarios
para acordar con el Banco medidas que permitan
corregir su desempeño. De lo contrario, el Banco
podrá suspender futuros desembolsos.
Excepciones a
las políticas
del Banco:
Ninguna.
I.
1.1
ELEGIBILIDAD DEL PAIS
El Comité de Donantes declaró elegible a la República de Colombia
para todas las modalidades de financiamiento previstas en el marco
del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
II.
MARCO DE REFERENCIA
2.1
El sector de la microempresa en Colombia representa una de las
mayores fuentes de empleo, y concentra aproximadamente el 51% del
empleo nacional.
Se estima que el número total de microempresas
existentes en las 10 ciudades principales de Colombia es de
1.200.000. Cerca del 806 de las microempresas están concentradas
en 4 grandes capitales, y 40% de ellas en Bogota. El sector emplea
a un 57% de hombres y a un 43% de mujeres. Esta clientela está
siendo servida en Colombia por cerca de 83 Instituciones de
Microfinanzas (IMF), de las cuales 80 son Instituciones Microfinancieras No Reguladas (INR)', que con diferentes grados de
intensidad, prestan servicios financieros al sector. L o s activos
de las IMF ascienden a US$567 millones equivalentes al 2,28 de los
activos del total del sistema bancario. Mientras que los
resultados del sistema bancario a septiembre de 1999 arrojaron
pérdidas de USS515 millones, la mayor parte de las IMF de tamaño
significativo arrojaron utilidades.
2.2
De acuerdo a información del Banco, y a un reciente estudio de la
Corporación Andina de Fomento (CAF), entre las IMF que más se
destacan por su grado de desarrollo, desempeño financiero,
sostenibilidad y capacidad de liderazgo, se encuentran tres
instituciones reguladas: el Banco Caja Social, las Compañías de
Financiamiento Comercial Finamerica y Compartir, y cinco INR: La
Corporación Mundial de la Mujer de Bogota (CMB), la Fundación
Mundial de la Mujer de Bucaramanga (FMB), la Fundación Banco
Mundial de la Mujer de Cali (FBMC), la Corporación Mundial de la
Mujer de Medellín (CMM), y la Fundación Mundo Mujer de Popayán
( F M P ) , todas ellas afiliadas a la Red del Women's World Banking.
2.3
En la actual coyuntura político-económica de Colombia, estas
entidades afiliadas al Women's World Banking (EAS) se encuentran
en una situación difícil para poder asegurar su crecimiento y
futura sostenibilidad financiera e institucional. Los principales
problemas por l o s que atraviesan las EAS están relacionados con:
(i) un entorno regulatorio que dificulta, y llega ha imposibilitar
su posible conversión en instituciones reguladas, aspecto que les
impide captar una mayor cantidad de recürsos necesarios para su
crecimiento; y (ii) la necesidad que tienen de reducir su
estructura de costos y ser mas eficientes, en función de las
políticas del gobierno respecto a los límites en las tasas de
interés.
2.4
Las EAS están conscientes de los beneficios que podría traer un
proceso de transformación en instituciones reguladas. Sin embargo,
dada la actual situación de crisis en el sector financiero en
Colombia, el actual entorno regulatorio, y un análisis de
' / Solamente tres instituciones especializadas que atienden este mercado
son reguladas por la Superintendencia de Bancos (SIB): Finamérica, Compartir y
el Banco Caja Social.
2
costo/beneficio realizado por las EAS, se concluyó que iniciar un
proceso de transformación institucional en instituciones reguladas
para ias Ms no era oportuno, ni lo más conveniente.
2.5
Sobre la situación de crisis en Colombia, cabe mencionar que
durante los Últimos 1 8 meses, el sector financiero se ha visto
tremendamente afectado por una economia en plena fase de
desaceleración. Según el Departamento Nacional de Planeación
(DNP), el Producto Interno Bruto (PIB) del sector cayó 14,5U
durante 1999, aspecto que ha generado una erosión patrimonial
importante en la banca, resultando en la intervención de algunas
instituciones. Además, durante este Último período, el sector
cooperativo en Colombia ha estado enfrentando una de las peores
crisis en su historia, obligando a las autoridades a intervenir 57
cooperativas, de las cuales se han liquidado 50, y 7 s e encuentran
bajo administración.
2.6
Por otro lado, de acuerdo a recientes consultas con la SIB, se
pudo interpretar que una de las principales preocupaciones de las
autoridades es proteger el ahorro público, razón por la que l a S I B
no está dispuesta ha autorizar la incorporación de nuevas
entidades financieras, más aun si estas no tienen experiencia en
la administración del ahorro público. Dentro de este contexto se
estima que cualquier trámite de formalización de una ONG en
institución financiera regulada no es por ahora procedente.
2.7
En cuanto a los resultados del análisis de costo/beneficio
realizado por las EAS, se concluyó que los beneficios de una
posible formalización resultarían en: (i) una diversificación de
l o s pasivos de las EAS;
(ii) la reducción de sus costos
financieros; y (iii) un mayor grado de profesionalización en su
los
costos
estructura
de
administración;
mientras
que
identificados estarían relacionados con: (i) el hecho de formar
parte de un sistema regulatorio y de supervisión que obstaculiza
el desarrollo del sector; (ii) mayores costos operativos y
administrativos para cumplir con los requisitos de la SIB en
cuanto al cumplimiento de la normativa bancaria y reportaje de la
información
(llamados costos de
formalización);
(iii) las
dificultades de garantizar una gobernabilidad adecuada para la
nueva institución, dadas las diferencias estructurales, de grado
de desarrollo y de cultura institucional entre las EAS; y (iv) un
mayor riesgo respecto a la opinión pública por l o s altos niveles
de interés que deben cobrarse a los microempresarios para hacer
que las EAS sean sostenibles. Adicionalmente, cabe mencionar que
la experiencia de FINANSOL, una IMF que se convirtió en entidad
regulada y que quebró, generó dudas en las EAS sobre los
beneficios netos de ingresar en un proceso de transformación.
2.8
En relación a la necesidad que tienen las EAS para reducir sus
costos, es importante mencionar que recientemente la SIB tomó una
determinación
que
afecta
el
funcionamiento
del
sector
microfinanciero en Colombia: a mediados de febrero del 2000 se
fijó la tasa máxima de interés para crédito en un 2 6 % . Esta tasa,
por encima de la cual se tipifica la usura, y que hace un aiio
atrás era de 67% dificultaría la viabilidad del negocio
microfinanciero en Colombia en el corto plazo. Esta nueva norma
sobre la tasa, que se espera sea flexibilizada para permitir la
permanencia del negocio microfinanciero en Colombia, induce a las
IMF a acelerar sus planes de reducción de costos para mantenerse
viables. Es así como este proyecto cobra relevancia, dado que las
3
EAC buscan implementar su estrategia de reducción de costos a
través de la revisión de sus metodologías y procedimientos, y la
introducción de innovaciones tecnológicas y nuevos productos. En
la medida en que las EAS introduzcan nuevos mecanismos para
reducir sus costos, y demuestren su capacidad para desarrollar
nuevos productos, estarán más preparadas para transformarse en
instituciones reguladas en el momento en que la coyuntura
político-económica se l o s permita.
2. 9
Por otro lado, el proyecto apoyará a que se mantenga una oferta de
los
servicios
financieros de
alta
calidad
en
favor
de
microempresarios, intentando evitar una disminución de la misma
que pudiera terminar perjudicando a los microempresarios. Además,
se estima que las actividades del proyecto podrán generar una
tendencia hacia la reducción en las tasas activas que cobran las
EAS, y hacia el desarrollo de nuevos productos más eficientes y
baratos, que beneficiarán en Última instancia a los clientes
microempresarios.
III. DESCRIPCION DEL PROYECTO
A.
Objetivos
3.1
El objetivo del Proyecto es apoyar a las cinco entidades afiliadas
que forman parte de la Asociación Colombiana de Entidades
Afiliadas al Women's World Banking (AWWB) para que mejoren su
eficiencia administrativa y operativa. L o s objetivos específicos
del proyecto son: (i) revisar y mejorar los procesos relacionados
a la administración y manejo de sus carteras de préstamos; (ii)
revisar y mejorar los sistemas, procesos y procedimientos
operativos y administrativos en general, incluyendo aquellos
relacionados a los sistemas de control interno; (iii) estudiar la
factibilidad de nuevos productos basados en tecnología de punta; y
(iv) capacitar al personal gerencial y operativo de las EAS en la
aplicación de los nuevos procesos y sistemas.
B.
Actividades
3.2
Las principales actividades que la AWWB llevará a cabo con el
apoyo de la presente operación son:
a.
Contratar asistencia técnica especializada para que se: (i)
realicen
diagnósticos
generales
sobre
los
diferentes
procesos y procedimientos utilizados por cada una de las EAS
en el manejo y administración de sus carteras; (ii) proponga
para
cada afiliada, nuevos
y
mejores
procedimientos
relacionados al análisis, los desembolsos y la cobranza de
los microcréditos, los cuales deberán ser justificados
mediante los análisis de costo beneficio correspondientes;
(iii) implemente en cada una de las EAS los cambios y
mejoras de procesos y procedimientos que correspondan
(incluyendo las adecuaciones y adquisiciones de hardware y
software); (iv) preparen manuales operativos para cada una
de las EAS sobre los nuevos procesos y procedimientos,
incluyendo provisiones para el buen manejo de aspectos
ambientales, y para asegurar el acceso igualitario a los
servicios por parte de las minorías étnicas; y (v) capacite
al personal gerencial y operativo de cada institución en la
4
aplicación de los nuevos procesos y procedimientos para que
puedan aplicarlos en el futuro, y puedan asegurar su
efectivo seguimiento.
b.
Contratar asistencia técnica especializada para que se: (i)
realicen
diagnósticos
generales
sobre
los
diferentes
procesos y procedimientos utilizados por las EAS en sus
sistemas de administración general, incluyendo aquellos
relacionados a los sistemas de control interno; (ii)
proponga para cada afiliada, una revisión de políticas,
y
procesos
funciones,
sistemas
de
control
interno,
operativos y administrativos, los cuales deberán ser
justificados mediante los análisis de costo beneficio
correspondientes; (iii) implemente en las EAS los cambios y
mejoras
de
procesos,
procedimientos
y
sistemas
que
correspondan (incluyendo las adecuaciones y adquisiciones de
hardware y software); (iv) preparen manuales operativos para
cada institución sobre los nuevos sistemas, procesos y
procedimientos, incluyendo manuales específicos sobre los
sistemas de control interno; y (v) capacite al personal
gerencia1 y operativo de cada afiliada en la aplicación de
los
nuevos
sistemas,
procesos
y
procedimientos
administrativos, y sistemas de control interno para que
pueda aplicarlos en el futuro, y pueda asegurar su efectivo
seguimiento.
C.
Contratar asistencia técnica especializada para realizar los
estudios de mercado y de factibilidad para nuevos productos
financieros que tiendan a mejorar la eficiencia operativa de
la Fundación Banco Mundial de, la Mujer de Cali, y la
Fundación Mundo Mujer de Popayán'. Con base en los resultados
de diagnósticos de mercado realizados por la Red del Women's
World Banking y la FBMC, donde se indica la necesidad de los
clientes de tener acceso a productos más apropiados y
ágiles, se ha propuesto estudiar la factibilidad de l o s
productos denominados "tarjeta inteligente para compra de
proveedores" (TICP), y "descuento de documentos" (DDS). En
caso que la factibilidad de implementar estos productos
resulte positiva, las instituciones se encargarán de
financiar con sus propios recursos, el diseño, lanzamiento y
puesta en marcha de l o s productos. Para compartir estas
experiencias con las restantes tres EAS, se realizarán
talleres que servirán para facilitar la asimilación de los
estudios.
d.
Contratar asistencia técnica para realizar una evaluación
final sobre los resultados del proyecto (ver párrafos 8 . 3 y
8 . 4 sobre el contenido del informel.
- / Estas instituciones fueron las Únicas seleccionadas por las siguientes
razones: (i) tienen un mejor desempeno financiero; (ii) tienen un mayor grado
de maduréz institucional; y (iii) tienen mayor capacidad para desarrollar los
nuevos productos. Para la selección, además se tomaron en cuenta los criterios
de selección establecidos en la Línea de Actividad de Fortalecimiento de
Instituciones para la Microempresa del FOMIN (MIF/GN-47).
5
IV. INSTITUCION EJECUTORA Y BENEFICIARIOS
A.
La Institución Ejecutora
4.1
La Asociación Colombiana de Entidades Afiliadas al Women's World
Banking (AWWB) sera la responsable de la ejecución y coordinación
del proyecto. La AWWB se creó en 1993 bajo la personería jurídica
de una entidad sin ánimo de lucro, y fue constituida por las cinco
entidades afiliadas al Women's
World Banking (EAS) con el
propósito de intercambiar experiencias, unificar criterios y
compromisos al interior y frente a diferentes entidades nacionales
e internacionales, así como también para coordinar gestiones y
proyectos conjuntos, conservando cada institución su autonomía e
independencia.
4.2
Entre los objetivos de la AWWB se encuentran el servir de Órgano
unificador, realizar labores de promoción y difusión, consolidar
la creación y ejecución de programas conjuntos, prestar asistencia
técnica, financiera y administrativa a las EAS, promover la
ejecución de estudios e investigaciones con miras a la resolución
de problemas del sector de las microfinanzas, servir como órgano
consultivo y asesor de las EAS, mantener bases de información
actualizada, y en general trabajar por la promoción, defensa y
desarrollo de los intereses de las EAS. Como ejemplos de
actividades realizadas por la AWWB en favor de las EAS se pueden
mencionar los siguientes: (i) coordinación para la adquisición del
software de cartera de las EAS; (ii) contratación y coordinación
para la realización de un estudio de factibilidad de financiación
de las EAS via titularización de cartera; y (iii) elaboración y
análisis mensual de l o s indicadores de desempeño de las EAS, los
cuales se discuten y comparten en reuniones trimestrales.
4.3
La Estructura de la AWWB esta compuesta por una Asamblea General
de Asociadas conformada por los representantes legales de cada
afiliada, una Junta Directiva encargada de la dirección y control
de la AWWB, un Director Ejecutivo quién ejerce la representación
legal con facultades de administración, ejecución, conservación y
recaudo y una Revisor Fiscal que fiscaliza l o s actos que se
relacionan con los fondos administrados por la AWWB. En la
actualidad la representación legal de la AWWB la ejerce el
Director Ejecutivo, y la Presidencia de la Junta la ejerce la
actual Presidenta Ejecutiva de la Fundación Mundo Mujer de
Popayán.
4.4
La AWWB cuenta con un patrimonio de US$35.000, y funciona desde
Bogota. Además del Director Ejecutivo, que es especialista en
finanzas y relaciones internacionales, el personal está integrado
por un asistente y un contador. Continuamente se contratan
servicios de consultores para diferentes trabajos que son
Los ingresos de la AWWB provienen de
requeridos por las EAS.
aportes mensuales de las afiliadas y cuotas extraordinarias
aportadas por las mismas para destinaciones especificas. Durante
1999, los aportes realizados por las EAS sumaron US$45.000, fondos
que garantizaron el funcionamiento y las actividades de la AWWB.
6
4.5
Las ventajas comparativas que la AWWB tiene para poder ejecutar la
presente operación son las siguientes: (i) conocimiento histórico
sobre la evolución financiera e institucional de las EAS; (ii)
información y conocimiento técnico sobre las EAS; (iii) canales de
información y comunicación establecidos con las EAS; y (iv)
estructura institucional adecuada para realizar las actividades
del proyecto.
B.
Las Instituciones Beneficiarias
4.6
Con base en una solicitud de la AWWB y las cinco entidades
afiliadas al Women's
World Banking (EAS), y luego de haber
analizado a las EAS aplicando los criterios de selección
establecidos en la Linea de Actividad de Fortalecimiento de
Instituciones para la Microempresa del FOMIN (MIF/GN-47), se
determinó que las cinco EAS, además de contar con un sólido
liderazgo entre las IMF, calificaban para ser beneficiadas con el
presente proyecto. Al respecto, se puede mencionar que las EAS
cumplieron con l o s siguientes criterios: (i) suficiente capacidad
operativa, institucional y financiera; (ii) alto nivel de impacto,
liderazgo y efecto demostrativo de cada institución en sus
respectivas regiones; y (iii) grado de compromiso, medido por la
voluntad de cada institución ds aportar la contraparte necesaria
para cumplir con los objetivos de esta operación.
4.7
Las EAS son entidades sin ánimo de lucro, y fueron creadas hace
más de una década. Tienen el objetivo común de facilitar el acceso
al crédito a los sectores social y económicamente menos
favorecidos (particularmente mujeres), para lo cual orientan sus
actividades principalmente al otorgamiento de créditos al sector
de la micro y pequeña empresa. Desde su creación, se estima que
las EAS han otorgado 220.000 créditos por un monto total de US$120
millones. Estos créditos han facilitado recursos a microempresas
que generan actualmente un aproximado de 96.000 empleos y
benefician
indirectamente a más de 230.000 personas.
Las
características principales de las EAS se ilustran a continuación:
ESTADISTICAS GENERALES
(al 31 de diciembre de 1999 en miles de US$)
EMPLEADOS
34
48
80
37
41
ACTIVOS
2.126
3.410
11.685
3.094
5.539
PATRIMONIO
606
1.424
4.970
1.545
4.187
CARTERA*
FMP
OFICINAS
3
4
9
5
3
1.980
2.628
10.218
2.323
4.024
CLIENTES
6.207
8.497
28.027
6.534
11.384
TOTALES
24
240
25.854
12. 732
21.173
60.649
INSTIT.
CMB
FMB
FBMC
CMM
1
*
Adicional a l a c a r t e r : > 2 c d i n a r i . 3 d e z r S > d i t o , l e FMF tiene une c3rt.e.ra d e I.!S~fjCid.iOfjU y 1,
FMP de lJS$lCKl.~OCI cclccados en c r k i i t c z prendarios.
4.8
Las EAS se caracterizan p o r haber desarrollado una metodología de
crédito individual muy efectiva, y ofrecen créditos en zonas
urbanas desde US$50 hasta US$i6.000 con plazos y planes de pago
adecuados al tipo de negocio del microempresario, con trámites
sencillos, atención personalizada y garantías acordes a las
posibilidades del usuario. Los créditos de altos montos se dirigen
principalmente a clientes con excelentes historiales de crédito.
Durante 1999, el monto promedio de cartera por cliente fue de
cerca a USS356. La distribución de los créditos fue: comercio
I
7
(61*), manufactura (24%) y servicios (15%). El destino de los
préstamos fue capital de trabajo (90%) y activos fijos (lo+). Los
hombres recibieron el 31% de los prestamos y las mujeres el 69%.
4.9
Durante 1999 las tasas nominales de las EAS fluctuaron entre 365 y
54% más comisiones fijas cobradas por un sola vez que variaron
entre el 1% y 2 % . Las tasas efectivas se movían dentro de un rango
de 42% a 69%. Sin embargo, a principios del 2000, las EAS, debido
a la nueva tasa maxima fijada por la SIB (ver párrafo 2.8), se
vieron forzadas a iniciar un cambio en la estructura de sus tasas
de interés, reduciéndolas en algunos casos, a tasas efectivas de
entre 41+ a 45*, aspecto que ha implicado pérdidas de hasta doce
puntos porcentuales con respecto al año anterior. La tasa de
inflación para la gestión 1999 fue de 9,23%.
4.10
La cartera agregada de las EAS ha crecido de US$13,5 millones en
1997 a US$18,5 millones en 1998, y a US$21 millones en 1999,
incrementos de 37% y 14% respectivamente, crecimiento que fue
afectado en términos de dólares debido a la alta devaluación de la
moneda local durante l o s Últimos dos años (promedio 208). El
número de créditos creció de 29.290 en 1997 a 60.649 a fines de
1999: un incremento de 107% en los dos años. Como se puede
observar en la tabla a continuación, el desempeño de las EAS
durante 1999 se compara satisfactoriamente con las mejores
prácticas a nivel internacional.
PATRONES DE DESEMPENO
(al 31 de diciembre de 1999)
4.11
Los índices de calidad de cartera de las EAS han mantenido un buen
comportamiento. A diciembre 31 de 1999 el indicador de cartera en
riesgo mayor a 30 días no pasó de 3,18 para ninguna de las
instituciones.
La
calidad
de
sus
carteras
se
compara
favorablemente con la mora de las entidades financieras privadas
reguladas en Colombia, la cual a diciembre de 1999, ascendía al
10,43.
La política de provisión de cartera de las EAS es
conservadora. Por lo general se provisiona el saldo de la cartera
con mora mayor a 30 días más el 1% de la colocación mensual. A
diciembre 31 de 1999, las provisiones eran de 144% para la FBMC, y
100% para las restantes EAS. La cartera con mora mayor a 360 días
es castigada, y en promedio los castigos representaron el 1,04+ de
la cartera total agregada.
4.12
La relación deuda/capital para las EAS no es mayor a 2,5 veces, lo
que
demuestra
un
bajo
nivel
de
apalancamiento
de
las
instituciones. A diciembre 31 de 1999, la estructura de pasivos de
las EAS fue como se ilustra a continuación:
8
,
FUENTES
Total
Pasivos
(miles de US$)
IFI (1)
BID/FOMIN (2)
BANCOS
COMERCIALES
OTROS ORG. I N T L .
CME
1.520
38?
1
474
15%
I
FMB
1.986
FBMC
6.715
CMM
518
299
64%
18%
14%
33%
45%
22%
20%
I
FMP
1.532
1.549
1
58%
42%
1
O'.
1 0%
I O6
1 4%
10%
I O8
22%
23%
20%
19%
COSTO
PROMEDIO 23%
DE FONDOS
Notas: ( i ) Instituto de Fomento Industrial del gobierno de Colombia,
(2) Incluye recursos del Programa de Pequeños Proyectos.
4.13
En general, se percibe que las principales debilidades de las EAS
son: (i) pocas posibilidades de diversificar y abaratar su
estructura de pasivos, y financiar la creciente demanda por sus
servicios; y (ii) poca capacidad para innovar y desarrollar nuevas
formas para reducir sus estructuras de costos. Entre las
fortalezas se pueden mencionar las siguientes: (i) buena imagen
institucional tanto a nivel nacional como internacional; (ii) buen
desempeño financiero y operativo; (iii) culturas organizacionales
orientadas
al
mejoramiento
permanente
de
sus
resultados
operativos , financieros y de atención a los microempresarios ; (iv)
recursos humanos
comprometidos
y
capacitados para
atender
satisfactoriamente a microempresarios; y (VI experiencia en ia
atención de población microempresarial de estratos socioeconómicos
bajos.
4.14 A pesar de ser instituciones sólidas y tener estándares de
desempeño competitivos para la industria del microcrédito, las EAS
todavía puede reducir sus costos operativos de manera que logren
obtener márgenes mayores de rentabilidad,
que a su vez
contribuyan a cumplir con la normatividad de la tasa de interés
máxima fijada por la S I B . La reducción de los costos de operación
puede lograrse en la medida en que las EAS: (i) mejoren sus
procesos y procedimientos en el manejo de cartera y la
administración en general; (ii) mejoren aún más la eficiencia y
control de costos a nivel institucional; (iii) desarrollen
exitosamente nuevos productos financieros basados en tecnología de
punta; y (iv) capaciten a su personal en estas áreas.
V. COSTO ESTIMADO Y FINANCIAMIENTO
5.1
El presupuesto total del proyecto asciende a USS840.000, de los
cuales
el
FOMIN
financiará
US$SOO.OOO
con
carácter
no
reembolsable. En su función de coordinador, la AWWB aportará el
equivalente a USS40.000, fundamentalmente en recursos en especie.
Por otro lado, se estima que las EAS aportarán un total de
US$300.000 en fondos de contrapartida, de los cuales al menos
US$150.000 serán aportados en efectivo, de conformidad con el
siguiente presupuesto.
9
PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD
(en Dólares de Norte America)
5.2
Es importante aclarar que las EAS no serán receptoras de un monto
específico de los recursos del proyecto, sino que más bien se
beneficiarán de los servicios a ser brindados por los consultores
a ser contratados por la AWWB. Para definir el orden secuencia1 de
intervención en cada una de las afiliadas, la AWWB podrá utilizar
l o s criterios de selección establecidos en la Linea de Actividad
de Fortalecimiento de Instituciones para la Microempresa del FOMIN
(MIF/GN-47) para priorizar la asignación de los recursos en el
tiempo. P o r otro lado, dado que el alcance de los trabajos a ser
realizados en cada una de las EAS se determinará recién cuando se
tengan las propuestas indicadas en el párrafo 3.2, incisos a. (ii)
y b. (ii), y que por otro lado la FBMC y la FMP deberán contribuir
un mayor presupuesto para complementar el trabajo relacionado a
los estudios de mercado y factibilidad para los nuevos productos,
será necesario que la AWWB firme con cada una de las EAS una carta
de entendimiento, en la cual las EAS se comprometan a aportar los
recursos de contrapartida que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto. Por este motivo, como condición previa al
primer desembolso, la AWWB deberá presentar a satisfacción del
Banco las cartas de entendimiento acordadas con cada una de las
EAS. El límite, en valor de servicios e inversiones que podrá
recibir cada una de las EAS no podrá sobrepasar el equivalente a
US$300.000. A manera de ilustración, se estima que la valoración
de los servicios que serán otorgados con recursos del FOMIN en
favor de cada una de las EAS sería aproximadamente la siguiente:
COMPONENTE
1. Coordinación y seguimiento
técnico del proyecto.
2 . Mejoras procedimentales de
cartera.
3. Mejoras procedimentales en
gerencia y administración.
4 . Estudios de Mercado y
Factibilidad para el
desarrollo de productos.
5. Imprevistos.
Total
CMB
FMB
FBMC
c m
FMP
TOTALES
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
50.000
39.000
39.000
39.000
39.000
39.000
195.000
37.000
37.000
37.000
37.000
0.00
25.000
0.00
4.000
$90.000
4.000
4.000
$90.000 $115.000
0.00
4.000
$90.000
37.000
25.000
4.000
$115.000
185.000
50.000
20.000
$500.000
10
VI. EXPERIENCIA DEL BANCO, JUSTIFICACION Y RIESGOS
A.
Experiencia y Estrategia del Banco
6.1
El Banco ha sido una de las principales fuentes de crédito para el
ONG,
sector
en
Colombia,
canalizando
recursos
mediante
cooperativas, bancos especializados y la banca comercial. Hasta
fines de 1999 se han aprobado operaciones dirigidas al sector por
casi US$90 millones, incluyendo pequeños proyectos. Durante los
últimos 10 años, el Banco ha financiado 3 operaciones de crédito
global para la microempresa por un monto aproximado de US$51
millones. Siguiendo las tendencias detectadas en las dos primeras
operaciones, en la Última (por USS30 millones), la participación
del sector financiero formal continuó siendo muy limitada,
utilizando apenas un 44,81% de los recursos de la linea, de los
cuales 8 2 3 correspondió a una sola institución: Finamerica. A raíz
de este b a j o nivel de participación de las IR, el Banco optó por
flexibilizar el acceso a la linea, incluyendo a las INR, entre las
cuales, 14 de ellas terminaron por absorber 45,753 de la misma,
mientras que el restante 9,442, de los recursos fue absorbido por
el sector cooperativo.
6.2
Entre 1991 y 1994, por medio de los programas de Pequeños
Proyectos y del FOMIN, el Banco apoyó a las EAS durante una
importante fase de crecimiento y desarrollo institucional. En
1991, con recursos del programa de Pequeños Proyectos las EAS se
beneficiaron con US$3.015.000 (US$603.000 cada una), de los cuales
üs$2,5
millones
representaron
préstamos
concesionales,
y
US$515.000 fueron recursos de cooperación técnica. Estos recursos
fueron desembolsados en su integridad. Las amortizaciones de los
préstamos son en moneda local, y comienzan en el primer trimestre
del año 2 0 0 0 , extendiéndose el plazo hasta el afio 2016.
6.3
En el año 1994, las EAS también recibieron préstamos del FOMIN por
un monto total de US$4,5 millones, los cuales incluyeron
cooperaciones técnicas por un monto total de US$400.000. Dada su
capacidad de absorción, la que más recursos en préstamo recibió
fue la FBMC (US$1,5 millones). Tanto l o s prestamos como las
cooperaciones técnicas fueron desembolsados en su integridad.
Hasta la fecha, las EAS han cumplido satisfactoriamente con el
pago de las comisiones, intereses y amortizaciones de capital
relacionadas a todos los prestamos del Banco y del FOMIN. En el
caso de los proyectos con el FOMIN, las EAS han amortizado cuotas
por un valor total de US$1,5 millones, quedando un saldo por
pagar, hasta mediados del 2 0 0 2 , de US$2,5 millones. La tasa de
interés que las EAS pagaron por estos prestamos durante 1999 es de
cerca a 2 6 % .
6.4
Es importante hacer un recuento histórico sobre el enfoque y el
impacto de los préstamos y las cooperaciones técnicas otorgadas en
el pasado por el Banco a las EAS. Con los recursos del programa de
Pequeños Proyectos en 1991 el Banco apoyó a las EAS durante un
período de crecimiento inicial, en el cual se manejaba un concepto
de apoyo integral a la microempresa. Consecuentemente, las
cooperaciones técnicas bajo este programa fueron orientadas al
desarrollo de programas a través de los cuales las ñ A S prestaban
servicios múltiples y combinados de crédito, asistencia técnica y
capacitación a los microempresarios. Con estos recursos se buscó
Il
un fortalecimiento institucional de las EAS en áreas tales como
gerencia, administración, metodología crediticia, finanzas y
contabilidad orientados al desarrollo del modelo integral.
Posteriormente, al encontrarse dificultades en cuanto a la
sostenibilidad financiera en el modelo integral, a partir de 1994,
con recursos del FOMIN, se cambió el modelo por uno netamente
financiero, acercando de esta manera a las EAS a un funcionamiento
equivalente al de una institución financiera comercial. L o s
recursos de las cooperaciones técnicas del FOMIN fueron orientados
hacia
las
áreas
de
tecnología
crediticia,
organización,
informática, y gestión. Esta asistencia técnica tuvo excelentes
resultados, y representó un cambio decisivo en la asimilación y
desarrollo empresarial de las EAS, que sustituyeron una actitud
asistencialista, donde se incluían actividades de tipo social (ej.
capacitación y asistencia técnica) , por una actitud netamente
financiera y empresarial. La presente operación permitirá a las
EAS introducir nuevos procedimientos y sistemas para reducir sus
costos, y demostrar
su capacidad para desarrollar nuevos
lo
cual
las
preparara
para
transformarse
en
productos,
instituciones reguladas en el momento en que la coyuntura
político-económica se los permita.
6.5
La estrategia del Banco establece la necesidad de fortalecer la
capacidad operacional y administrativa de las IMF que tienen un
compromiso con los conceptos de eficiencia y sostenibilidad
financiera. En este sentido la estrategia del Banco busca
incrementar la eficiencia operativa de las instituciones, y
promueve el uso de tecnologías modernas para este propósito, así
como para la provisión de nuevos servicios financieros al sector.
Este proyecto permitira a las EAS encontrar nuevas formas de
mejorar su eficiencia operativa, y les permitirá estudiar la
posibilidad de introducir nuevos y mejores servicios en favor de
los microempresarios.
B.
Justificación y Riesgos
6.6
Para entidades como las EAS, que han logrado un buen nivel de
desempeño en el sector microfinanciero y que tienen el potencial
de crecer de manera sostenida, la posibilidad de lograr mayores
economías de escala mediante la reducción de l o s costos operativos
y de administración es fundamental para asegurar su consolidación
futura como intermediarias financieras. Se estima que a partir del
año 2001, con este proyecto, las EAS en conjunto podrán ahorrar
costos por un valor de entre US$600.000 a US$l.OOO.OOO por año. La
reducción de costos es además una medida de corto-mediano plazo
que posibilita el funcionamiento de intermediarios financieros no
regulados ante un marco regulatorio financiero que no toma en
cuenta al sector. Este proyecto está también en línea con la
tendencia actual en las IMF consolidadas en l o s distintos países
de la región, de buscar tecnologías3 y productos nuevos que les
permitan responder a la demanda de su clientela y abaratar sus
costos, pudiendo así ser mas competitivos y sostenibles. En este
sentido, las actividades del proyecto harán que las EAS estén más
preparadas para transformarse en instituciones reguladas en el
momento en que ia coyuntura político-económica se los permita.
’/ Ejemplos de u s o de nuevas tecnologías son el credit scoring, un instrumento
que permite reducir el riesgo de la cartera y por tanto reducir costos en su
seguimiento; y los palm pilots que permiten procesar la información del crédito
en el terreno de manera inmediata.
12
6.1
Un riesgo de este proyecto es la coyuntura actual en el mercado
financiero colombiano, donde con una tasa máxima del 26% impuesta
por el gobierno no se haría viable la sostenibilidad del crédito
microempresarial. El costo de fondeo para las EAS oscila entre 19i;.
y 23%, y dadas las Características de este negocio, los costos
operativos difícilmente pueden disminuirse de manera substancial.
6.8
Ante esta nueva determinación de la SIB, las distintas I M F , así
como otros afectados en negocios tales como la banca de consumo,
tarjetas de crédito, e inclusive la banca comercial, están
buscando
negociar
alternativas
que
permitan
al
gobierno
reconsiderar su política sobre las tasas de interés, de tal manera
que se reduzca la incertidumbre sobre su viabilidad financiera e
institucional. En el caso de las IMF, en la actualidad, estas
entidades se encuentran buscando activamente la aprobación del
gobierno de un decreto que permita un tratamiento adecuado y
razonable para fijar las tasas de interés en el sector. En este
mismo camino, las autoridades del Ministerio de Desarrollo
Económico han presentado un Proyecto de Ley al Congreso para el
fortalecimiento de la micro y pequeña empresa, en el cual se
solicita un tratamiento de excepción sobre las tasas de interés
para el sector.
6.9
Por su lado, las EAC están en proceso de definir sus estrategias
operativas para responder a esta limitación. En general han optado
por bajar sus tasas efectivas a niveles que les permita mantener
un equilibrio financiero mientras se resuelve el problema
(ejemplo: la FBMC bajó su tasa efectiva a 4 l Y ) , y por otro lado,
han resuelto reducir substancialmente el otorgamiento de nuevos
préstamos. Cabe destacar que esta disminución de sus actividades
hace que sea un momento propicio, desde el punto de vista del
tiempo de su personal, para iniciar las actividades relacionadas a
este proyecto.
VII.
7.1
EJECUCION Y SEGUIMIENTO
Responsabilidades: El Banco firmará un acuerdo con la AWWB para la
ejecución del presente proyecto. La AWWB contratará a consultores
que llevarán a cabo las actividades de asistencia técnica
relativas a los temas indicados en la sección 2.2. Como se
mencionó en el párrafo 5.2,
para efectos de asegurar la
participación activa, y l o s recursos de contrapartida de las EAS,
la AWWB firmará una carta de entendimiento con cada una de l a s
EAS.
7.2
Para asegurar una efectiva coordinación y ejecución de las
actividades del proyecto, la AWWB asignará 20% del tiempo de su
Director Ejecutivo para
que
asuma
la
responsabilidad
de
supervisión general, así como de coordinación logística del
proyecto. Adicionalmente, con recursos del FOMIN, la AWWB
contratará por un lapso de dos años a un Director Técnico del
Proyecto, quien a raiz de su reconocida experiencia y capacidad,
se encargará de llevar adelante la ejecución técnica del mismo. En
principio se estima que el tiempo del Director Técnico estará
dividido en: 12 meses para realizar actividades relacionadas a
mejoras en la administración de carteras, y 10 meses para realizar
actividades
relacionadas
a
mejoras
en
los
sistemas
de
administración general y de control interno. Para llevar adelante
13
el programa en las cinco instituciones, se prevé que bajo la
recomendación del Director Técnico del Proyecto, la AWWB
contratará consultorías específicas y puntuales que servirán para
adelantar el trabajo en las diferentes instituciones. El Director
Técnico del Proyecto realizará fundamentalmente un trabajo de
campo en las instalaciones de las EAS, y se hará responsable de
liderar, coordinar y supervisar periódicamente el trabajo de los
otros consultores, así
come del contenido técnico de l o s
seminarios y talleres de capacitación a organizarse. Asimismo, se
encargará de coordinar, conjuntamente con el Director Ejecutivo de
la AWWB y personal de las EAS, todas las actividades relativas a
la capacitación del personal, así como la negociación para la
adquisición de los equipos de cómputos y software. También
desarrollara
un mecanismo de seguimiento continuo de las
actividades, de tal manera que permita asegurar el logro de los
objetivos del proyecto. Las metas
cualitativas que serán
utilizadas para medir el cumplimiento de los objetivos del
proyecto se encuentran detalladas en el Anexo I.
7.3
Se espera que la canalización de los recursos a través de la AWWB
traerá ventajas en términos de mayores economías de escala para el
proyecto. Por un lado, el costo y la experiencia del Director
Técnico del proyecto será compartido entre l a s instituciones
participantes, así como el costo y experiencia de los otros
consultores. Asimismo, la AWWB podrá optimizar en los contratos de
adecuación y adquisición de hardware y software, al incluir en
éstos, derechos para las cinco EAS. Finalmente, todas las
actividades de coordinación logística, seguimiento, comparación de
experiencias, organización de talleres y capacitación, así como
aquellas relacionadas al informe final del proyecto, podrán ser
realizadas por la AWWB en favor de las cinco EAS, optimizando los
recursos para que puedan servir de manera más eficiente a las EAS.
7.4
Ejecución y desembolsos: El plazo para la ejecución del proyecto
será de 30 meses y el plazo para los desembolsos de 36 meses. En
vista de que el proyecto requerirá contar con una disponibilidad
inmediata de fondos, el Banco establecerá un fondo rotatorio por
un máximo de 2 0 % del monto total aprobado.
7.5
Adquisiciones de bienes y servicios: Con los fondos del proyecto,
la AWWB
adquirirá
software y
equipos
de
computación
y
telecomunicación, y contratará a consultores para fines de
asistencia técnica. La responsabilidad de la adquisición de
equipos y la contratación de consultores recaerá sobre la AWWB,
que cumplirá con las normas, procedimientos y políticas del Banco
sobre la materia. Es importante aclarar que en los contratos de
adquisición y desarrollo del software debe especificarse que la
licencia para su uso sea transferible y aplicable para todas las
EAS. P o r otra parte, para evitar conflictos de interés, y
garantizar absoluta transparencia en el proceso de adquisiciones
de bienes y servicios, la AWWB contratara solamente a consultores
que demuestren no tener una vinculación de tipo laboral con el
Women’s World Banking.
7.6
Aspectos ambientales y sociales: Las actividades del proyecto no
tendrán una relación dirécta con los clientes de microcrédito, ni
con en el medio ambiente. Sin embargo, se les proveerá a la AWWB y
a las EAS, mediante la Unidad Ambiental del Banco, material
didáctico e información relacionada a la conservación del medio
14
ambiente, medidas de seguridad y salud para los trabajadores y sus
clientes. Asimismo, para el diseno de los manuales operativos
mencionados en el párrafo 3.2 a., se tomará en cuenta los
lineamientos preliminares del Banco para mejorar la calidad
ambiental de las operaciones de crédito para la microempresa.
VIII.
CONDICIONES CONTRACTUALES ESPECIALES
8.1
Previo al primer desembolso de los fondos, la AWWB suministrará a
satisfacción del Banco los siguientes elementos: (i) los términos
de referencia del consultor que hará las veces de Director Técnico
del proyecto; (ii) una terna de por lo menos tres candidatos
propuestos para ocupar el cargo de Director Técnico del proyecto;
fiii) un plan de trabajo para las actividades del primer año del
proyecto que incluya metas semestrales de los indicadores de
desempeño cuantitativos y cualitativos mencionados en el Anexo I
del proyecto, y supuestos para su cumplimiento; (iv) el proyecto
de contrato con el Director Técnico del proyecto, el cual deberá
incluir incentivos de desempeño relacionados al cumplimiento de
los objetivos del proyecto y del plan de trabajo mencionado
anteriormente; y (v) una carta de entendimiento con cada una de
las EAS, en las cuales las EAS se comprometan a aportar los
recursos de contrapartida que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto y con las metas establecidas en el plan de
trabajo.
8.2
Dado que l o s servicios de asistencia técnica serán provistos de
manera
secuencia1
(es decir
los
consultores
tendrán
que
trasladarse de institución en institución en diferentes momentos
en el tiempo), la AWWB elaborará el plan de trabajo adjuntando un
cronograma que permita identificar en el tiempo, las diferentes
intervenciones que los consultores tendrán que realizar en cada
una de las EAS. Para definir el orden secuencial de intervención
en cada una de las afiliadas, la AWWB podrá utilizar los criterios
de
selección establecidos
en
la
Línea
de Actividad de
Fortalecimiento de Instituciones para la Microempresa del FOMIN
para priorizar la asignación de los recursos en el tiempo ( M I F / G N 47). El limite, en valor de servicios e inversiones que podrá
recibir cada una de las EAS no podrá sobrepasar el equivalente a
USS300.000.
8.3
Cada semestre la AWWB presentara al Banco un breve informe, el
cual incluirá:
(i) información sobre la asistencia técnica
recibida y sus resultados; (ii) información sobre el cumplimiento
de los objetivos del proyecto, en particular sobre la mejoría en
la eficiencia administrativa y operativa de las EAS; (iii) una
descripción detallada de los procedimientos modificados en los
sistemas de gerencia y control interno, así como los que tienen
que ver con la administración de cartera; (iv) información sobre
el resultado de l o s estudios de mercado y factibilidad de l o s
nuevos productos; (VI información sobre la estructura de costos y
de tasas de interés que permitan un mejor seguimiento del
de
proyecto; (vi) información sobre los talleres y seminarios
capacitación e intercambio de experiencias, y sus resultados;
(vii) información acerca del software y los equipos adquiridos así
como los procedimientos de adquisición utilizados; (viii) un
resumen de la ejecución presupuestaria, y las contribuciones en
especie y efectivo de la AWWB y las EAS de acuerdo a l o s rubros
15
presupuestados; (ix) información estadística y financiera sobre la
evolución de la cartera, clientes, e indicadores de desempeño con
base en los indicadores incluidos en los cuadros del Anexo I; ( x )
el cumplimiento de las metas semestrales planteadas en el plan de
trabajo para las actividades del primer año del proyecto; y (xi)
el plan actualizado para los próximos doce meses, incluyendo metas
semestrales para los indicadores establecidos en el Anexo I. De
encontrarse desviaciones significativas (desviaciones de más del
15% en los limites de los indicadores de desempeño) en el
cumplimiento del plan propuesto, se otorgara a la AWWB y las EAS
que correspondan, 30 días calendarios para acordar con el Banco
medidas que permitan corregir su desempeño. Si la situación no ha
mejorado, el Banco podrá suspender futuros desembolsos.
8.4
Adicionalmente, la AWWB contratará un especialista para realizar
una evaluación final del proyecto, para la cual tomará como base
los informes semestrales presentados por la AWWB. El contenido de
esta evaluación incluirá información sobre todos los temas
descritos en el párrafo 8.3, e incluirá un análisis objetivo e
imparcial sobre los resultados e impacto del proyecto en general,
y en cada una de las instituciones en particular. El enfoque de
la evaluación será orientado hacia los resultados y conclusiones
sobre la cooperación técnica recibida, y las lecciones aprendidas
durante su ejecución.
ANEXO I
Página 1 de 5
INDICADORES CUANTITATWOS DE DESEMPEÑO
CORPORACION MUNDIAL DE LA MUJER COLOMBIA (BOGOTA)
CMB
Eficiencia operativa proyectada para el 2002 = 13%.
INDICADORES CUANTITATIVOS DE DESEMPEÑO
FUNDACION MUNDIAL DE LA MUJER (BUCARAMANGA)
FMB
-
Eficiencia operativa proyectada para el 2002 = 13%.
ANEXO I
P á g i n a 2 de 5
INDICADORES CUANTITATIVOS DE DESEMPEÑO
FUNDACION WWB COLOMBIA (CALI)
FBMC
Eficiencia operativa proyectada para el 2002 = 13%.
INDICADORES CUANTITATIVOS DE DESEMPEÑO
CORPORACION MUNDIAL DE LA MUJER (MEDELLIN)
CMM
Eficiencia oyerativa proyectada para el 2002 = 12%.
... . - -. .
. - ._
ANEXO I
Página 3 de 5
INDICADORES CUANTITATIVOS DE DESEMPEÑO
FUNDACION MUNDO MUJER (POPAYAN)
FMP
Dic. 200 1
Estimado
10.4
31.560
2.68V0
100*'0
ü.5806
14.89'41
25.10?6
0.60
63 1
217
784'0
3
8%
Eficiencia operativa proyectada para el 2002 = ï,5%.
NOTAS:
*
**
Mornación basada en daim Emprender
Sobre cutera afectada
ND = No hay datos disponibles
Todas las proyecciones suponen una devaluacion del peso colombiano del 1 1% para el año 2000, y de 1246 para el 200 1 .
ANEXO I
Página 4 de 5
FORMULAS PARA LOS INDICADORES DEL DESEMPENO
Calidad de la cartera y activos:
1,
Cartera en riesgo
Saldo de la cartera en mora* > 30 dias
Cartera vigente
2.
Provisiones
Provisiones acumuladas
Saldo de la cartera en mora* > 30 dias
3.
Pérdidas
Castigos de préstamos
Cartera vigente
Rentabilidad
1.
Rendimiento sobre la cariera promedio#
2.
Rendimientosobre el patrimonio promedio#
3.
Deudaícapital
Ingreso neto
Cartera vigente promedio
Ingreso neto
Patrimonio promedio
Deuda total
Capital total
Productividadíeficiencia
e
Clientes por oficial de crédito
2.
Cartera vigente por oficial
3.
Margen financiero
4.
Costo por crédito vigente
Cumatona de egresos del mes
Numero de créditos vigentes
5.
Eficiencia Operativa
Costos Operativos"
Cariera neta vigente promedio
**
#
Número de clientes vigentes
Promedio de oficiales de credito
1.
Saldo vigente de cartera ordinaria
Número total de oficiales de crédito
Suma Últimos 12 meses de ingresos financieros - suma
Últimos 12 meses Egresos financieros
Suma últimos 12 meses ingresos financieros
Capital
Personal, depreciación y otros gastos administrativos y de operación
Cuando la inflación es mayor al lo%, las cifras se ajustan en función del impacto de la inflación sobre ingresos y
patrimonio
Anexo i
Página 5 de 5
MEJORA EN LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA DE LAS EAS
WDICADORES MSTITüCiONALES CUALITATIVOS
~~
~ _ _ _
Indicador
Aspectos del Programa
2000
Los procesos y procedimientos para la
administración y manejo de las carteras
de prestamos, así como los procesos y
procedimientos operativos y
administrativos en general son
satisfactorios, pero pueden ser mejorados
mediante la introducción de mejores
procesos y procedimientos basados en
lecnologia de punta.
2ü03
Las 5 EAS cuentan con diagnósticos,
propueslas, y manuales operativos respedo
a los nuevos procesos relacionados a la
administración y manejo de lax carteras, de
los procedimientos operativos y
administrativos en general.
Existen políticas, procesos y sistemas que
son aplicables para efectos de un adecuado
control interno de las EAS.
No existen politicas, procesos y sistemas
que sean aplicables para efedos de un
adecuado control interno de las EAS.
No se tiene conocimiento sobre el
mercado y Ia fadibilidad financiera de
Aspectos Institucionales
logrando mejoras signilicativas en la
eficiencia operativa de Ias EAS.
los nuevos productos basados en
tecnologia de punta (la TICP y DDS).
Con base en los estudios de mercado y
factibilidad, la FBMC y la FMP pueden
tomar la decisión sobre si es conveniente
desarrollar e implementar los nuevos
productos basados en tecnología de punta
(la TICP y DDS).
Gerencia, personal ejecutivo y mandos
medios de las EAS no e s t h
necesariamente tamiliarizados con el uso
de los nuevos procesos, procedimientos
y nuevos productos.
Gerencia, personal ejecutivo y mandos
medios de las EAS están familiarizados con
el uso de los nuevos procesos,
procedimientos y nuevos productos.
Se tienen procesos y procedimientos con
los cuales dificilmente se pueden lograr
mejoras sigriificativas em la eficiencia
operativa de las E.U.
No se cuenta con esludios de mercado y
fadibilidad parr los nuevos productos.
Sistema de Intormación
Se ha implementado en las 5 EAS los
nuevos procesos y procedimientos.
No se cuenta con los sistemas de
información necesarios para implementar
lu reingenieria de procesos y
procedimientos.
Se tienen procesos y procedimientos con
los cuales se han logrado, y se pueden
lograr mjoras significativas en la eficiencia
operativa de las EAS.
Se cuenta con estudios de mercado y
factibilidad para los nuevos productos.
Se cuenta con los sistemas de información
necesarios para implementar Ia reingeniería
de procesos y procedimientos.
LEGIII/CO- 18 10
Original: Español
PROYECTO DE RESOLUCIÓN
COLOMBIA. COOPERACI~NTÉCNICA NO REEMBOLSABLE PARA EL PROYECTO
“EFICIENCIA ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA DE LAS ENTIDADES
AFILIADAS AL WOMEN‘S WORLD BANKING”
El Comité de Donantes del Fondo Multilateral de Inversiones
RESUELVE:
Autorizar al Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo o al representante
1.
que él designe para que, en nombre y representación del Fondo Multilateral de Inversiones, proceda
a formalizar los acuerdos que sean necesarios con la Asociación Colombiana de Entidades Afiliadas
al Women’s World Banking, de la República de Colombia, y a adoptar las medidas pertinentes para
sobre cooperación técnica
la ejecución del proyecto a que se refiere el documento MIF/ATpara mejorar la eficiencia administrativa y operativa de las entidades afiliadas al Women’s World
Ban king.
Destinar para los fines de esta resolución hasta la suma de US$500.000,o su
2.
equivalente en otras monedas convertibles, con cargo a los recursos de la Facilidad de Promoción
de la Pequeña Empresa del Fondo Multilateral de Inversiones.
3.
Establecer que la suma anterior sea otorgada con carácter no reembolsable.
. ... .- .