universidad simón bolívar coordinación de ingeniería de producción

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE DESEMPEÑO DE PLANES PROMOCIONALES DE MERCADEO DE
CANALES EN PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.
Por
Oscar Elías Felibert Marchena
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Septiembre de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE DESEMPEÑO DE PLANES PROMOCIONALES DE MERCADEO DE
CANALES EN PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.
Informe de Pasantía realizado en
Pepsi-Cola Venezuela C.A.
AUTOR: Oscar Elías Felibert Marchena
Carnet Nº 01-33830
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Pedro Celis
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Joaquín Bonaque
Sartenejas, Septiembre de 2006
ii
CONTROL DE DESEMPEÑO DE PLANES PROMOCIONALES DE MERCADEO DE
CANALES EN PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.
Realizado por:
Oscar Elías Felibert Marchena
RESUMEN
La comercialización de un producto de consumo masivo, como lo son los productos de
Pepsi-Cola Venezuela C.A., debe estar soportada por estrategias de mercadeo de canales que
garanticen el desarrollo de los planes promocionales que brinden beneficios para los clientes que
conforman el canal, y que sirvan de incentivo de las ventas.
El desarrollo de todas estas iniciativas representan una inversión bastante significativa
departe de Pepsi-Cola Venezuela C.A., de allí la necesidad de cuantificar, medir y monitorear su
desempeño para determinar si tal inversión está siendo efectiva no sólo para generar mayor
rotación y volumen de los productos, sino también para ganar espacios dentro del punto de venta
y para captar nuevos clientes.
No existía una fuente de datos consolidada de la que se pueda extraer la información
necesaria de los clientes a los que se les asigne una promoción, ni una herramienta dentro de
Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. que permitiese realizar el seguimiento de los
planes promocionales desarrollados para cada uno de los Canales (Tradicional, Moderno y
Consumo en el Sitio), por lo que se diseñó, probó e implementó el reporte de ventas SP 188 para
el Control de Promociones, y Modelo de Control y Seguimiento de Promociones que permiten
evaluar el desempeño de planes promocionales durante el período de vigencia de los mismos.
El Modelo consiste en una herramienta de gestión integral concebida bajo un enfoque
macro y la necesidad de un formato de fácil manejo e interacción, cuya aplicación no se limita al
uso corporativo en Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A., sino trasciende hasta la
fuerza de venta en cada una de las Agencias a lo largo del territorio nacional.
Ofreciendo una fuente de data única, confiable, exacta y de fácil y rápido acceso para su
posterior análisis, el Modelo es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones tanto
para corregir oportunidades detectadas respecto a la promoción evaluada, como para el desarrollo
de futuros planes promocionales, al servir como histórico y fuente de aprendizaje.
iii
DEDICATORIA
Hay cierta gloria en no ser comprendido
Charles Baudelaire
iv
AGRADECIMIENTOS
No estoy solo jamás.
Muchos de los que vivieron antes que yo
y de mí huyeron
tejieron,
tejieron
lo que soy.
Y si me siento a tu lado
y dulcemente te digo: he sufrido
¿me oyes?
Quién sabe quién
lo murmurará conmigo.
R. M. Rilke
v
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: PEPSI-COLA VENEZUELA C.A. . . . . . . . 4
CAPÍTULO III
INTRODUCCIÓN AL MERCADEO CONTEMPORÁNEO . . . . . . . . . . . . .7
3.1. El mercadeo: la nueva visión ó la nueva visión del mercadeo . . . . . . . . 8
3.2. Factores influyentes en el Mercadeo de las Organizaciones . . . . . . . . 11
3.3. Mercadeo simbólico: Creación de marcas . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4. Mercadeo de canales: desarrollando el negocio del cliente . . . . . . . . .15
3.4.1. Desarrollo de planes promocionales . . . . . . . . . . . . . . 18
3.4.2. La fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.5. La Estrategia Comunicativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.6. Mercadeo tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
3.6.1. Rol tecnológico en el despliegue publicitario . . . . . . . . . .
23
3.6.2. Rol tecnológico en la gestión del mercadeo . . . . . . . . . . . 24
3.6.3. Rol tecnológico en la gestión de ventas . . . . . . . . . . . . . 26
3.6.4. El Costo Total de Propiedad . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7. Mercadeo efectivo en la Empresa Contemporánea . . . . . . . . . . . .28
CAPÍTULO IV
MERCADEO DE CANALES EN PEPSI-COLA VENEZUELA C.A. . . . . . . . . 31
CAPÍTULO V
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.1. Aproximación al concepto de Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . .32
5.2. Metodología DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
vi
CAPÍTULO VI
ADMINISTRACIÓN Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO . . . . . . . . . . . . . 38
6.1. Desarrollo de indicadores de desempeño eficaces . . . . . . . . . . . . 39
6.2. Calidad y confiabilidad de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
CAPÍTULO VII
DESARROLLO DEL MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROMOCIONES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.1. Antecedentes de la herramienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.2. Reporte SP de Promociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
7.2.1. Plantillas de selección del Reporte de Promociones . . . . . . . . 47
7.2.2. Obtención de la data del Reporte SP Control de Promociones . . . 49
7.3. Diseño de Indicadores de Gestión de Promociones . . . . . . . . . . . . 51
7.4. Estructura del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones . . . . . 55
7.4.1. Módulo de Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
7.4.1.a. Seguimiento de Ventas en por Cliente . . . . . . . . . .55
7.4.2. Módulo de Análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.4.2.a. Análisis de Desempeño de un SKU . . . . . . . . . . . 56
7.4.2.b. Análisis de Desempeño por SKU . . . . . . . . . . . .57
7.4.2.c. Análisis de Desempeño por Marca . . . . . . . . . . . 58
7.4.2.d. Análisis de Activación de Clientes . . . . . . . . . . . 59
7.4.2.e. Análisis de Rentabilidad de Promociones . . . . . . . . 60
7.5. Alcance del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones . . . . . . 62
7.6. Implementación del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones . . . 63
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
CAPÍTULO IX
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
vii
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Anexo 1. Ejecuciones en piso de venta de Pepsi-Cola Venezuela C.A. . . . . . . . . .72
Anexo 2. Ejemplos de material POP de Pepsi-Cola Venezuela C.A. . . . . . . . . . 73
Anexo 3. Ejemplos de planes promocionales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. . . . . . . 74
Anexo 4. Campos de datos del reporte SP de promociones . . . . . . . . . . . . . 75
Anexo 5. Manual para el Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Anexo 6. Análisis de una promoción ficticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
viii
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Índice de Tablas
Tabla 1. Diseño de máscaras de selección del Reporte de Promociones . . . . . . . . 48
Tabla 2. Definición de Indicadores de desempeño de promociones . . . . . . . . . . 54
Tabla 3. Resultados de la activación de la Promoción ficticia . . . . . . . . . . . . 92
Índice de Figuras
Figura 1. Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Figura 2. Modelo para el posicionamiento de marcas . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figura 3. Enfoques de la Ejecución de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figura 4. Variables claves para influenciar la decisión del consumidor en el negocio del
cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Figura 5. Los nuevos medios alternativos en Venezuela . . . . . . . . . . . . . . 24
Figura 6. Costo de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 7. Esquema de la Metodología DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 8. Clasificación funcional de indicadores de desempeño . . . . . . . . . . . 40
Figura 9. Pantalla de selección del reporte SP Control de Promociones . . . . . . . . 49
Figura 10. Conceptualización de Indicadores de desempeño de volumen de ventas . . . 51
Figura 11. Esquema del diseño de Indicadores de rentabilidad de promociones . . . . 52
Figura 12. Árbol CTQ del diseño de Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Figura 13. Feria Pepsi Centro Comercial Tolón (Caracas) . . . . . . . . . . . . . 72
Figura 14. Ejecución Pepsi fútbol Sambil Valencia . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Figura 15. Ejemplos de material POP: Golden Nara-Mango. . . . . . . . . . . . . 73
Figura 16. Promo Pepsi fútbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Figura 17. Promo Semana Santa con Ron Santa Teresa . . . . . . . . . . . . . . 74
Figura 18. Promo Lleva tu combo Panaderías . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Figura 19. Promo Creciendo juntos Abastos y Bodegas . . . . . . . . . . . . . . 74
Figura 20. Resultados de la Promoción ficticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
ix
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y GLOSARIO
 Agencia: Centro de distribución secundaria de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
 Amigable: De fácil manejo y uso. Sencillo y agradable para interactuar.
 Banner: Del inglés, publicidad interactiva en las páginas Web.
 Característica: Campo del sistema comercial de Pepsi-Cola Venezuela C.A. que permite
agrupar un conjunto de clientes de interés funcionando como mecanismo de activación de un
perfil promocional.
 Costos de Mala Calidad: recursos (tiempo, dinero, energía, materiales, etc.) utilizados para
arreglar o solventar defectos de especificaciones en los resultados o productos. Se dividen en
fallos internos (antes de que lleguen a manos del cliente) y externos (después de ser
entregados al cliente).
 Costos de Calidad: recursos orientados a mejorar la calidad de nuestros productos y
servicios, evitando problemas y defectos dentro del proceso.
 DMAIC: De sus siglas en inglés “Define”, “Measure”, “Analyze”, “Improve” y “Control”;
abreviatura de la metodología de gestión de desempeño Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
 e-mail marketing: del inglés, modalidad del mercadeo que se basa en la comunicación de
mensajes publicitarios a través del correo electrónico.
 FDV: Abreviatura para fuerza de ventas.
 In & out: Del inglés, referencia a productos lanzados al mercado por cortos períodos de
tiempo.
 Indicador: información numérica que resulta del acto de cuantificar las dimensiones del
desempeño de productos, servicios, procesos o cualquier otra actividad de un negocio.
 Marketing-mix: d el inglés, m odelo teórico de las 5P ’s de m ercadeo.
 PCV: Abreviatura para Pepsi-Cola Venezuela C.A.
x
 PDV: Abreviatura para punto de venta.
 Promoción: Para efectos de activación de clientes a nivel de sistema, consiste en la
configu ración del perfil de descuento al cliente asociado al o los S K U ’s de un plan
promocional.
 PU3M: Abreviatura de promedio de los últimos tres meses.
 POP: De sus siglas en inglés “point of p urch ase”, m ateriales publicitarios que apoyan el
despliegue promocional de una marca.
 Seis Sigma: Filosofía de gestión del desempeño y productividad de procesos tanto
gerenciales como de manufactura que establece una serie de metodologías, herramientas y
lineamientos a seguir bajo el fin de alcanzar el mayor nivel de calidad posible.
 SKU: De sus siglas en inglés, “stock keeping u nit”, cada unidad de pro ducto diferen ciad a
según marca, presentación y empaque.
 SP: Abreviatura “S tore Procedures”, softw are m anejador d e base de datos del sistema
comercial SIGMA de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
 Sub-característica: Campo de clasificación que permite agrupar en sub-circuitos a los
clientes marcados con una Característica determinada. A nivel de sistema, este campo
funciona igualmente para la asignación de un perfil de descuento promocional al cliente.
 Trademarketing: Del inglés, mercadeo de canales.
 TOT: D e sus siglas en inglés “tools of trad e”, so n todas las herram ientas que se utilizan para
colocar o resaltar la posición de la distribución de productos dentro del punto de venta, como
lo son neveras, habladores, delimitadores de espacio, bandejas, entre otros.
 UEN: Abreviatura de Unidad Estratégica de Negocio
 Voice of Customer (VOC): Del inglés, voz del cliente. (32)
xi
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La comercialización de un producto de consumo masivo, como lo es en este caso el
portafolio de productos de Pepsi-Cola Venezuela C.A., conformado por las marcas Pepsi,
Golden, 7-UP, Yukery, Yuky-Pak, Gatorade, Minalba y Evervess, debe estar soportada por
estrategias de mercadeo de canales que garanticen el desarrollo de los planes promocionales para
los distintos clientes que conforman el canal.
De las características propias del negocio del cliente, así como de su relación con la fuerza
de ventas, dependerá en gran forma la efectividad de las actividades de colocación y rotación de
productos de la Empresa dentro del punto de venta, y específicamente por la aplicación de
perfiles promocionales que otorguen beneficios adicionales a los clientes.
La evaluación de la activación de un plan promocional para un grupo determinado de
clientes es un proceso que consiste esencialmente en tres etapas: período pre-promoción, período
de vigencia de la promoción y período post-promoción.
La evaluación pre-promoción consiste en la conceptualización y definición de la idea y
mecánica del plan promocional, target (tipo de clientes) y objetivos de crecimiento de volumen
de ventas y activación (cantidad de clientes a incluir en la promoción) de clientes. Una vez
definidos los objetivos se realiza un análisis financiero preliminar para determinar posibles
escenarios de rentabilidad que sirvan de base para descartar o aprobar la ejecución del plan.
Durante el período de vigencia de la promoción debe hacerse seguimiento al desempeño de
las ventas y la activación de clientes en base a los objetivos planteados, de manera de reconocer
alguna falla que pueda ser solventada en el momento.
Y finalmente, una vez culminado el período promocional debe realizarse un análisis
completo de la ejecución de todo el plan promocional para evaluar los resultados finales del
mismo.
Ahora bien, para determinar si un plan promocional satisface en mayor o menor medida los
objetivos de venta planteados por Pepsi-Cola Venezuela C.A. en términos de volumen esperado,
2
distribución, rentabilidad de la inversión realizada, entre otros, es indispensable medir el
desempeño de cada uno de estos planes en función de su eficiencia por tipo de cliente.
Para esto es necesario monitorear y entender el comportamiento de las distintas variables
involucradas en la función de Mercadeo de Canales, tanto en clientes del Canal Tradicional -que
consiste en abastos, panaderías, bodegas, licorerías y luncherías, entre otros-, como del Canal
Moderno -conformado por cadenas y franquicias comerciales (como Farmatodo y estaciones de
servicio), y supermercados independientes-, a través de una herramienta que permita recopilar la
información de ventas del sistema comercial de la Empresa, de una forma clara, concisa y de fácil
manejo por el usuario, para su posterior análisis de seguimiento y control departe de éste.
Actualmente dentro de Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A., se cuenta con
una herramienta para la evaluación financiera preliminar de planes promocionales en función a
los objetivos de volumen y activación, y la inversión en distribución y ejecución prospectada.
Sin embargo, no existe un modelo que permita realizar el seguimiento del desempeño de
los distintos planes promocionales activados en los clientes de ambos canales durante el período
promocional.
Además, el análisis post-promoción es realizado esencialmente en función de la diferencia
del volumen de ventas (el promedio de ventas de los últimos meses versus las ventas durante el
período promocional) que se extrae de la información del sistema comercial de la Empresa, con
un enfoque amplio que dificulta detectar patrones y fenómenos puntuales que demandan un nivel
de detalle mayor, y que darían mayor profundidad y robustez al análisis.
En base a lo anterior, el presente tiene por objetivo diseñar, probar e implementar un
modelo de control y seguimiento del desempeño de los planes promocionales para los distintos
clientes de Pepsi-Cola Venezuela C.A. a nivel nacional, que permita la evaluación del período
promocional y facilite el análisis post-promoción.
La herramienta sería complementaria al modelo de evaluación financiera de promociones
(pre-promoción), y tendría un enfoque orientado al logro de volúmenes reales del período
promocional.
El desarrollo de este modelo integral de gestión no sólo serviría para determinar la relación
entre el monto de las ventas del cliente y la inversión realizada en los planes promocionales, sino
3
también, a través del desarrollo de indicadores de desempeño, la creación de un histórico
consolidado del desempeño de planes promocionales por tipo de cliente a fin de determinar la
eficiencia y rentabilidad global de cada uno, y facilitar y complementar el análisis y evaluación
de los mismos.
Finalmente, el modelo consistiría de una plantilla de reporte que englobe los resultados
cuantitativos de la evaluación de los períodos pre-promoción, vigencia de promoción y postpromoción, para ser complementados a continuación con un examen cualitativo de las eventuales
causas de estos resultados, a fin de analizar la promoción bajo un enfoque holístico que funcione
a su vez como aprendizaje para la implementación de futuras promociones.
4
CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.
Pepsi-Cola Venezuela C.A. representa la Unidad Estratégica de Negocio de Refrescos de
Empresas Polar desde el año de 1996, gracias a la asociación con PepsiCo, quien aporta el 30%
del capital de la misma.
Con una capacidad instalada que asciende alrededor de 22 millones de cajas unitarias
mensuales, Pepsi-Cola Venezuela C.A. posee hoy en día cobertura nacional a través de sus
agencias a lo largo del territorio.
El portafolio de productos está conformado por las marcas Pepsi, Pepsi Light, 7Up, 7Up
Light, Golden (Kolita, Naranja, Nara-Mango, Manzana, Uva y Piña), Yukery, Minalba, Gatorade
y Evervess.
La Unidad Estratégica de Negocio Refrescos tiene en su área corporativa una Dirección
Nacional de Ventas –dentro de la cual se encuentra Mercadeo de Canales-, una Dirección
Nacional de Manufactura, una Dirección Nacional de Administración, una Gerencia Nacional de
Recursos Humanos, una Gerencia Nacional de Mercadeo, una Gerencia Nacional de Informática,
una Gerencia de Bebidas No-Carbonatadas, una Gerencia del Proyecto Botellón y una Gerencia
de Proyectos Especiales.
Adicionalmente cuenta con cuatro plantas propias, tres de las cuales producen refrescos:
Caucagua, Villa de Cura, Valencia, Barcelona y Maracaibo, y la planta de San Pedro de los Altos
en la que se envasa el Agua Mineral Minalba.
De esta manera Pepsi-Cola Venezuela C.A. forma parte de la misión de Empresas Polar de:
“ Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de
nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más
altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación
precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el
5
mejoramiento de la calidad de vida de la com u nidad y el desarrollo del país.”
(36)
Y a su vez como UEN de Refrescos mantienen en su visión 2005 ser:
“ líderes en el m ercado d e bebidas no alcohólicas en V en ezuela. D esarrollarem os
un portafolio de marcas líderes, así como sistemas comerciales y de información
que nos permitan llegar consistentemente a la totalidad de los puntos de venta y
colocar todos nuestros productos, siendo reconocidos como la empresa que
brinda el mejor servicio a sus clientes. Contaremos con una organización
orientada al mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento
en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seremos la compañía más
eficiente de la industria en el aspecto de costos de producción y distribución en
Venezuela.
Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los
perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de
Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.” (36)
Mostrando esto a través de sus valores:
 Orientación al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes de
manera consistente.
 Orientación a resultados y eficiencia: Somos consistentes en el cumplimiento de nuestros
objetivos, al menor costo posible
 Agilidad y flexibilidad: Actuamos oportunamente ante los cambios del entorno, siempre
guiados por nuestra visión, misión y valores.
 Innovación: Tenemos una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y
nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el conocimiento.
 Trabajo en equipo: Fomentamos la integración de equipos con el propósito de alcanzar metas
comunes.
6
 Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: Fomentamos y reconocemos
constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al logro.
 Oportunidades de empleo sin distinción: Proveemos oportunidades de empleo en igualdad de
condiciones.
 Integridad y Civismo: Exhibimos una actitud consistente ética, honesta, responsable,
equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la cual nos desenvolvemos.
 Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: Buscamos el beneficio común en
nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio. (36)
7
CAPÍTULO III
INTRODUCCIÓN AL MERCADEO CONTEMPORÁNEO
El mercadeo, es un proceso que ha evolucionado con las necesidades y exigencias del
hombre, y actualmente, es vital para toda empresa que ofrezca productos y servicios en el
mercado tanto nacional como internacional.
Este concepto consiste en el conocimiento de las necesidades tanto del consumidor como
del cliente para poder idear el curso de acción que implica satisfacerlas en el lugar y momento
deseado.
El mercado actual establece grandes retos a la empresa contemporánea al situarla en un
entorno altamente competitivo, dinámico, cambiante e incierto, que tiende a la globalización, y
hoy más que nunca, a maximizar la relación costo-beneficio de los consumibles, sobre todo en un
país como Venezuela, caracterizado por el bajo poder adquisitivo de la población, endeudamiento
externo, inflación y el potencial de devaluación de la moneda.
Ante esta situación, las empresas deben desarrollar estrategias de mercadeo integradas
orientadas hacia el consumidor, que les permitan posicionar sus marcas entre las necesidades de
éste y materializarlas ofreciendo productos de alta calidad y precios competitivos, y a su vez
otorguen un alto valor agregado a sus clientes.
Existen múltiples factores que influyen en el éxito de una estrategia de mercadeo y están
asociados al concepto (la marca), el consumible y la forma en que es comunicado el mensaje, que
tienen sus repercusiones en la mente del consumidor.
Lo que la empresa busca no es sólo un aumento de la rentabilidad -que según la tendencia
actual no consiste en el incremento de las ventas sino en aminorar los costos-, también y con
mayor importancia, ganar la lealtad del consumidor, y para eso es necesario escucharlo
permanentemente.
8
3.1. El mercadeo: la nueva visión ó la nueva visión del mercadeo
Un 54% de la población mundial vive en condiciones de pobreza, según estudios de la
UNICEF, cifra que llega al 80% en nuestro país, el cual se inició en este año 2006 con una
proyección de aumento del gasto público, el endeudamiento externo, del empleo informal (46%),
de la inflación (15%) y una mayor devaluación de la moneda, panorama que aunado a las
elecciones de fin de año se percibe como de alto riesgo para la inversión del sector privado. (3, 9)
Ante una situación tan adversa, las empresas deben concentrar sus esfuerzos en adaptarse,
ser más productivas y ofrecer mayor valor agregado a sus clientes para poder garantizar la
continuidad del negocio ante un consumidor tan exigente como lo es el venezolano.
Es por eso que cada día se observan menos empresas con una visión orientada al producto.
La tendencia es la visión orientada al cliente, esto es, encontrar y satisfacer los deseos y
necesidades del cliente y consumidor, ofreciendo productos y servicios de calidad que agreguen
valor tanto al cliente como al negocio.
“ E l consum idor es el jefe.”
En este sentido las propuestas de mercadeo han ido evolucionando desde el trueque,
pasando por la producción en masas y el nacimiento del capitalismo, hasta el mercadeo
personalizado, tam bién llam ado “uno a uno”, de la mano de las nuevas tecnologías en especial de
información y comunicación (TIC).
El concepto de mercadeo no es algo innovador, es un proceso social que se basa
simplemente en la conquista de los mercados, y tiene por objetivos en la empresa establecer
estrategias de crecimiento, diferenciación y posicionamiento de productos y servicios. (1, 14)
Existen múltiples definiciones de mercadeo, o marketing, y a continuación se presentan tres
que en conjunto se considera engloban todo el concepto que éste implica.
“ A ctividades en el cam po de los negocios que dirigen el flujo de bienes y servicios del
productor al consumidor, planificando y llevando a cabo el diseño, la fijación de
precios, la
promoción, la distribución de ideas, bienes y servicios creando
intercambios para satisfacer las necesidades para lograr los objetivos del individuo y
la organización.” (Asociación Americana de Marketing 1960 y 1985) (29)
9
"Es tener el producto adecuado, en el momento adecuado, adaptado a la demanda, en
el tiempo correcto y con el precio mas justo." (1)
"No es el arte de vender lo que se ofrece, sino de conocer qué es lo que se debe
vender."(1)
Las tres definiciones convergen en que el mercadeo es el conocimiento de las necesidades
del cliente y consumidor para poder idear el curso de acción que implica satisfacerlas en el lugar
y momento deseado.
Para lograr este objetivo, el departamento de mercadeo de una Organización, o la agencia
de publicidad y mercadeo contratada por ésta, debe realizar en esencia cinco tipos de actividades:
Información de Marketing
Se refiere principalmente a las investigaciones de mercado; evaluar oportunidades de
penetración en nichos de mercado y su potencial, observar y analizar el comportamiento del
consumidor, pruebas en tiendas o anaqueles del producto, encuestas V O C (“voice of customer”),
gen eración de con ceptos y m arcas de produ ctos, diseño y “arte” (colores, envase, fragancia, etc.),
entre otras.
Políticas de Precios
Estudio de la paridad oferta-demanda del mercado y precios de la competencia para la
fijación de precios, economía de escala y términos y condiciones de venta a los distintos tipos de
clientes.
Políticas de Distribución
Se deben determinar los canales y la logística de distribución, compuesta por el transporte,
clasificación y agrupación de clientes, volúmenes de producto por zona, rutas y centros de
distribución.
10
Políticas de Promoción
Tanto el cliente como el consumidor deben conocer y familiarizarse con el producto, por lo
que se deben establecer estrategias comunicacionales y perfiles motivacionales según sea el caso,
y esto significa desarrollar conceptos y anuncios publicitarios que lleguen al consumidor de
manera rápida y efectiva, así como beneficios especiales a los clientes que los impulsen para
mantener e incrementar las compras.
Control de Marketing
Los objetivos trazados en la estrategia de mercadeo deben ser medibles, orientados a
resultados, flexibles y vinculados al tiempo, para poder ser monitoreados y evaluados en
contraste con el desempeño obtenido.
El éxito de un plan de mercadeo dependerá del éxito individual y en equilibrio alcanzado en
estas actividades, es por eso que la empresa contemporánea debe siempre mantener presente la
im portancia e interrelación del llam ado “Marketing-m ix” o m odelo de las 5 P ’s. (1) (Ver Figura
1)
POSICIONAMIENTO
PRECIO
LUGAR
(PLACE)
MERCADEO
PRODUCTO
PROMOCIÓN
Figura 1. Marketing-Mix
11
3.2. Factores influyentes en el Mercadeo de las Organizaciones
En el mercadeo de empresas, como en todos los procesos en general, existen en grosso
modo dos tipos de factores que influyen en se desempeño; factores que se pueden controlar, una
vez conociendo sus relaciones causa-efecto, y factores que no dependen de la empresa y no
pueden ser controlados, como por ejemplo las variables macroeconómicas y el impacto del
entorno político y social de un país, en especial uno como Venezuela.
Entre los factores controlables del mercadeo, es decir, sobre los que la Organización puede
influir o ejercer una acción directa a través de su estrategia de mercadeo, se encuentran las
actividades de m ercadeo m encionadas en el m odelo de las 5 P ’s, que inclu ye tam bién las v entas,
el servicio al cliente, la publicidad y la creación del concepto de “m arca”, en el cual se
profundizará más adelante.
Los factores del entorno clasificados en políticos (sistemas políticos, gremios, etc.), socioculturales (estructura de clases sociales, educación y cultura, religión, valores, formas de
comportamiento, etc.), económicos (inflación, devaluación, PIB, Tasas de interés, etc.),
tecnológicos (materiales, avances de la ciencia, innovaciones etc.), ambientales o naturales
(climas, regiones, fauna, contaminación etc.), y el marco regulatorio del ramo en el que se
encuentra la Organización, son variables que difícilmente una empresa puede controlar, pero sí
prever dentro de su estrategia de mercadeo. (1, 14, 29)
Directa o indirectamente, todas las actividades de la economía se encuentran afectadas por
el mercadeo, proceso que puede ser clasificado según su naturaleza y función de múltiples
formas, mercadeo financiero, de valores, internacional, de organizaciones, político, de ideas, no
lucrativo, de salud, de servicios, por Internet, etc.
Indistintamente al ramo, el mercadeo contemporáneo ofrece paquetes de satisfacciones a
los consumidores, apoyados esencialmente en la investigación de mercados, y es un proceso que
se divide en tres grandes partes: el mercadeo conceptual, el mercadeo estratégico y el mercadeo
operacional.
La estrategia de mercadeo trabaja sobre la base de la psicología y patrones de consumo del
consumidor, desarrollando conceptos que lo atraen no sólo por sus beneficios tangibles sino por
12
el nexo afectivo que se crea que se representa en una marca. Se habla entonces de mercadeo
conceptual o simbólico.
Lo que cuenta en el mecanismo de compra y de selección no es lo que
objetivamente son los productos, sino la idea que de ellos se forman. (14)
Ahora, el conjunto de actividades que buscan relacionar este concepto a algo tangible
como lo es el producto o consumible y promoverlo, forman parte del mercadeo estratégico,
que estudia y define el segmento de mercado a dirigirse y traza la estrategia de productos y
posicionamiento a mediano y largo plazo de la empresa; y del mercadeo operacional, que se
encarga de las tácticas de corto plazo como lo son las políticas de precios, distribución y
promoción del producto. (29)
Dentro del espectro entre el marketing estratégico y el operacional se encuentra el
m ercad eo de canales, conocido tam bién com o “tradem ark eting”, que es responsable del
desarrollo de la relación con el cliente y su negocio. Este concepto será profundizado también
más adelante.
13
3.3. Mercadeo simbólico: Creación de marcas
L a m arca no es sim plem ente el nom bre de un producto, consiste en “un com pendio de
información, un resumen de atributos, precio, beneficios y valores que se transmiten al
consumidor de forma breve” (7 ). E s el discurso bajo el cual se concibe un producto que se ofrece
para satisfacer una necesidad del consumidor.
Para posicionarse exitosamente, una marca debe expresar en un nombre un concepto que
induzca a p ensar en su contenido: “el beneficio para el consum idor”, q ue deb e estar asociado
luego a un producto que representa la materialización de esa necesidad.
U na vez cread a la m arca asociad a al p roducto, se gen era el “brand equity”, que consiste en
todo el conjunto de disciplinas y actividades que le añaden valor y personalidad al producto, y
que deben integrarse en una estrategia de mercadeo que finaliza con la comunicación publicitaria
del producto.
El mensaje debe ser sencillo, claro, directo y consistente, y debe reflejar los hábitos del
consumidor y transmitirse por la combinación de medios, tradicionales o alternativos, que
garanticen el mayor alcance y se traduzca en una mayor participación de mercado.
Pero, ¿En qué marca piensa cuando le digo . . .?
La respuesta a esa pregunta viene dada por el valor que el cliente y consumidor da al
producto (su relación particular costo-beneficio, su función, el nombre), la conexión afectiva que
debe establecerse entre la marca y el consumidor, la percepción de proyección de la marca o
compañía (pues muchas veces el concepto de la marca es la compañía misma) tanto a nivel
nacional e internacional, y por supuesto todo varía según el segmento o ramo en el cual se maneja
el producto, pues no es lo mismo hablar del mercadeo de marcas de computadoras, donde el
consumidor tiene mayor lealtad hacia determinada marca (i.e. Dell), que de champús, donde la
categoría de precios y el patrón de consumo es mucho más dinámico y cambiante -¿Recuerda qué
champú utiliza actualmente? ¿Cuántos champús diferentes ha utilizado en los últimos seis
meses?-. (7, 29) (Ver Figura 2)
14
Resumiendo, actualmente los factores fundamentales que determinan la marca líder del
mercado dentro de un segmento son la calidad, la proyección internacional, el nivel de fidelidad y
lealtad hacia el producto y la estrategia publicitaria.
Necesidades
del consumidor
Creación de
La marca
Asociación con
El producto
Figura 2. Modelo para el posicionamiento de marcas
La marca es el resultado de la visión orientada hacia el consumidor de la empresa
contemporánea.
15
3.4. Mercadeo de canales: desarrollando el negocio del cliente
E l m ercad eo de canales o “trademarketing” es la ram a del m ercad eo que se encarga d el
desarrollo del punto de venta del cliente.
Su función es crear el enlace entre el mercadeo simbólico/estratégico y el departamento de
ventas, esto es, volver operativos los conceptos, planes y productos desarrollados en mercadeo
dentro de una estrategia promocional con la finalidad de crear, mantener y afianzar las relaciones
comerciales con los distintos clientes de la empresa para darle continuidad al negocio.
E ste com ponente viene a responder lo que sería el “cóm o”, es decir, cóm o deben colocarse,
distribuirse y promocionarse los productos del portafolio de marcas de acuerdo al perfil de cada
cliente, para satisfacer los objetivos de demanda y crecimiento dictados por planificación de
mercadeo.
Para lograr esto deben identificarse segmentos o circuitos de clientes que agrupen
características similares, bien sea patrones de consumo (i.e. volumen y frecuencia de compra),
zona geográfica, facilidades de pago, razón social, entre otros, ya que el cruce de estas variables
determinarán el tipo de propuesta de servicio, por ejemplo, el mensaje será diferente para los
clientes potenciales (captación) que para los clientes actuales (búsqueda de lealtad), y para
algunos el precio será más atractivo y valorado que la calidad del servicio.
Además de monitorear el posicionamiento de las marcas en los puntos de venta a través del
apoyo directo de la fuerza de ventas, y realizar el seguimiento centralizado de la información de
cada cliente para la planificación de las acciones de mercadeo, esta función se encarga también
del desarrollo de promociones de ventas enfocadas en otorgar mayor beneficios al cliente que se
traduzcan en lealtad y crecimiento de las ventas. Asimismo, el control y análisis de la rentabilidad
de cada promoción servirá de aprendizaje para la ejecución de los planes promocionales futuros.
(22)
Actualmente, el enfoque de la ejecución de ventas ha sufrido grandes cambios con respecto
al tradicional.
La concepción de una venta, bajo el enfoque anterior, se centraba en el desarrollo de la
relación vendedor-comprador exclusivamente, de esta forma la logística de almacenaje y
16
transporte, compras, necesidades de sistemas de información y operaciones en el punto de venta
no tenían un contacto o acercamiento directo con el cliente, y toda la información de ventas
provenía solamente del vendedor.
El enfoque actual que manejan esencialmente las grandes compañías, como Empresas Polar
y P&G por ejemplo, consiste darle a los estándares de ejecución de ventas una estructura
multifuncional, donde las funciones operativas de compras, mercadeo, tecnología, finanzas y
logística tienen un contacto directo con el punto de venta, lo que permite que la contribución
marginal de cada de una de estas funciones sea significativamente mayor en el desarrollo del
negocio del cliente. (Ver Figura 3)
Figura 3. Enfoques de la Ejecución de Ventas
El objetivo del mercadeo de canales es el desarrollo del negocio del cliente para influenciar
en las decisiones de compras del consumidor que lo visite.
En este sentido existen dos formas de hacerlo.
La primera es fuera de la tienda del cliente a través de la publicidad, despliegues de
muestreo, el posicionamiento de marca y la asociación entre la necesidad del consumidor y el
17
concepto del producto, y promociones de ventas destinadas al consumidor. Todas éstas son
funciones de mercadeo pero deben ser afianzadas con material POP y TOT en los puntos de venta
que corresponden a la segunda forma de influir en el consumidor, esto es, dentro de la tienda del
cliente a través de la distribución (disponibilidad y presencia en el punto de venta), definición y
comunicación del precio, reforzamiento de la publicidad masiva, y la presencia y ejecución de
ventas en los anaqueles, neveras del cliente o propias de la empresa (cedidas en comodato, como
lo es en el caso de Pepsi-Cola Venezuela C.A.), y en exhibiciones adicionales en el piso de venta,
ya sean cabezales de estanterías, piso, sobre neveras, etc.
E ste tipo de publicidad dentro del punto de venta es conocida com o “m erchandisin g” o
mercadeo de punto de venta, el cual consiste en atacar los diferentes establecimientos de venta
para lograr que los productos se vean lo más atractivos posibles.
E l “m erch andising”, pu ede definirse com o:
El conjunto de acciones que se llevan a cabo en los puntos de venta, con la
finalidad de atraer el mayor número de clientes, incrementar las ventas y hacer que
un producto y su campaña sean conocidos y recordados siempre, y así mejorar la
participación en el mercado. (16)
Es importante mencionar, que así como el mercadeo potencia la demanda de productos a
través de publicidad y promociones y éstas a su vez empujan al cliente al punto de venta, el
“m erch andising” estim ula al consum idor en el punto de venta. (16, 31)
Una vez conocido esto, se deben definir los criterios de penetración y distribución en
clientes al dar respuesta a las siguientes dos preguntas:
¿Dónde vender? Estrategia de segmentación, es decir, grupo de clientes en los cuales se
pretende activar una iniciativa de ventas (Ejemplo: hipermercados, supermercados, farmacias,
abastos, panaderías, licorerías, etc.).
¿Cómo vender? Se refiere al impacto en la toma de decisiones del consumidor en el
momento en que va a la tienda y escoge el producto en donde esté colocado. Aquí entran en juego
la facilidad de tomar el producto en anaquel, su presencia, el despliegue con material POP (uso
de rompe-tráficos, cabezales, cintas preciadoras, entre otros) y su distribución en bloque y por
presentación sobre estanterías.
18
La relación entre las respuestas de ambas preguntas determinará la mezcla de
presentaciones de los productos que se adecuen más cada cliente destino así como el esfuerzo en
despliegu e de “m erch and ising” en el punto de ven ta. (V er Figura 4) (2, 22, 29)
Figura 4. Variables claves para influenciar la decisión del consumidor en el negocio del cliente
3.4.1. Desarrollo de planes promocionales
La promoción de ventas consiste en un plan de corto plazo enmarcado en un contexto
situacional particular que busca satisfacer un objetivo de desempeño de ventas que puede ser
crecimiento en volumen, activación de nuevos clientes, introducción de nuevos productos al
mercado, despliegue publicitario en puntos de ventas, entre otros.
La finalidad de estas iniciativas puede ser establecer o reafirmar el posicionamiento de
una marca, ejecutar una estrategia de diferenciación de un producto de la competencia (tanto
interna como externa), disminuir o aprovechar patrones de estacionalidad de las ventas o
simplemente ganar participación de mercado que se traduzca en el crecimiento de las ventas.
Un plan promocional se lleva a cabo de forma no permanente, bajo un esquema por lo
general local, y muchas veces se utiliza para reforzar los efectos de la publicidad masiva, en
caso de que exista, para la compra de un producto o presentación en particular de éste.
19
Las estrategias desarrolladas por mercadeo deben estar alineadas con el esquema de ventas
y distribución a través de mercadeo de canales, de manera de formar una base de datos
consolidada que permita conocer, clasificar y predecir el comportamiento del cliente de manera
de asociarlo a un perfil característico determinado.
Según entrevistas publicadas por la revista Gerente (10), el perfil del cliente y consumidor
venezolano lo caracteriza como una persona que reacciona con mucha intensidad a los
lanzamientos, promociones o actividades diferenciadas. Esto combinado con una gran exigencia
en cuanto a la calidad y consistencia en el producto que está adquiriendo.
Ahora, los peligros de falta de coordinación entre las tres funciones, mercadeo-mercadeo de
canales-ventas, pueden generar inconsistencias en la estrategia comunicativa de una marca o
producto creando distorsiones en su imagen o impulsos de compras exclusivamente durante el
período de vigencia de la promoción.
La ejecución de iniciativas promocionales como concursos, demostraciones y muestras
gratis, exhibiciones adicionales en los puntos de venta, sorteos, etc., dependerá de los objetivos
trazados, de la disponibilidad de producto, de la estación del producto dentro de su ciclo de vida y
del presupuesto con el que se cuente para el despliegue promocional.
3.4.2. La fuerza de ventas
Consistida por una plantilla de vendedores, mercaderistas y despachadores según sea el
caso, que tienen la responsabilidad de captar y mantener clientes para la empresa, desarrollar
estrategias promocionales en los puntos de venta, tomar las solicitudes de pedidos (núcleo del
proceso de ventas en sí) y generar la información necesaria para construir el perfil de cada uno de
los clientes.
Dependiendo del portafolio de marcas de la empresa y del alcance geográfico al que se
pretenda llegar con el mismo, será dictada la estructura de la fuerza de ventas, que puede ser por
ejemplo por región, zona, productos o grupo de clientes.
Por otro lado, a pesar de que cada empresa según sus características adopta su esquema de
ventas y distribución particular, el proceso de venta presencial suele estar constituido por las
siguientes fases identificables:
20
Definición del plano de clientes potenciales a través de referencias o directorios
disponibles.
Preparación de la venta: recopilación de toda la información disponible necesaria para
crear el perfil del cliente sobre el cual serán elaborados los planes de mercadeo y ventas.
Proceso de venta: presentación de la propuesta de valor que ofrece el o los productos para
el negocio del cliente, solicitud del pedido y emisión de la orden de despacho.
Cierre y seguimiento: ejecución del pedido, es decir, cancelación y despacho de la cantidad
acordada. El seguimiento consiste en garantizar en que el pedido entregado sea el solicitado y en
crear satisfacción y confianza en cada uno de los clientes. (22)
21
3.5. La Estrategia Comunicativa
Actualmente, las empresas han comprendido la gran importancia de la publicidad como
medio para elevar el nivel de recordación de sus productos en los consumidores, y más en un país
como el nuestro en el que el poder adquisitivo de la población disminuye cada vez más.
Esto es evidente ante la proliferación de agencias dedicadas a ofrecer servicios de
estrategias publicitarias y de mercadeo en Venezuela en los últimos años, que durante el 2004
facturaron al rededor de 650 millones de dólares, mostrando luego un crecimiento del 40% en el
2005, y una proyección de crecimiento entre un 40 y 60% para este año, según Roberto Coimbra,
presidente de JWT Venezuela, una de las más prestigiosas agencias de publicidad del país. (40)
Pero no todo ha sido bueno para este sector, el marco regulatorio que ha implicado la Ley
de Responsabilidad Social en Radio y Televisión ha surgido como un freno a la creatividad, ya
que de la falta de claridad en el reglamento surge el temor de las empresas a ser sancionadas, por
lo que se presta mucho más cuidado al exhibir una pieza publicitaria al aire. (40)
La respuesta viene de la mano de la tendencia mundial de crecimiento de las propuestas
personalizadas alternativas.
La comunicación de marcas tiene dos vertientes:
E strategias “above the line” (A T L ), qu e consisten en los m ensajes transm itidos a través d e
los medios tradicionales, es decir, radio, vallas, revistas, cine, prensa y televisión. Estas
estrategias poseen un carácter masivo, se llega a todas las audiencias de manera más rápida pero a
todas por igual, sin ningún tipo de discriminación.
E strategias “bellow the line” (B T L ), que utilizan m edios no convencion ales, com o eventos,
trademarketing, internet, relaciones públicas, mercadeo promocional y directo entre otros, para
relacionarse con el público de una manera más directa, interactiva y personalizada. El target se
encuentra en llegar a los lugares donde se realiza la compra de una manera más efectiva al
estrechar la relación entre la oferta y la demanda, segmentando y precisando al mercado, lo que
ofrece una mejor relación costo-beneficio.
22
El problema se encuentra en su alcance y velocidad para transmitir el mensaje a grandes
masas, además de la cantidad de profesionales bien capacitados y supervisados que transmitan
efectivamente el mensaje.
De un mercado publicitario donde las ATL monopolizaban los anuncios (más de un 80%
hace una década), la relación se ha vuelto 60% ATL y 40% BTL actualmente. La razón de esto es
que las empresas de hoy en día exigen cada vez más servicios integrados de comunicación pues
les permiten gozar de los beneficios del posicionamiento de la marca en la mente del consumidor
de las BTL y el alcance y rapidez para comunicar el mensaje a las masas de las ATL. (28)
23
3.6. Mercadeo tecnológico
La tecnología es un factor determinante que impacta no sólo en la forma de crear y
manufacturar nuevos productos, sino en la forma de promocionarlos y mercadearlos de una
manera creativa e innovadora más eficaz.
3.6.1. Rol tecnológico en el despliegue publicitario
Como se observó, la actual tendencia es no sólo el crecimiento de estrategias BTL sino la
búsqueda de opciones integradas que permitan un mayor alcance y recordación de las masas, en
especial en las grandes ciudades como Caracas donde la publicidad ha saturado los espacios. En
ellas se está desarrollando un fenómeno innovador y creativo que transmite sus mensajes en los
lugares en los que era imposible pensar: baños, ascensores, carros, en nuestro monitor del
computador. Se habla entonces de los nuevos medios alternativos de publicidad.
Las ventajas son evidentes: menores costos, menor complejidad logística, y lo más
importante, mayor impacto en la mente del consumidor. (21)
Se pueden identificar dos tipos principales de medios alternativos según su naturaleza. Los
tangibles, sean grandes pendones, rotulaciones en cualquier tipo de superficie y mercadeo
directo; y los intangibles, que vienen de la mano de las T IC com o lo son el “e-mail marketing”,
“ banners” y ventanas emergentes en Internet, y publicidad a través de la telefonía fija o celular.
(17)
Ejemplos de medios alternativos se muestran a continuación en la figura 5, pero sin duda el
de mayor auge como estrategia comunicativa por su alcance, posibilidades de segmentación y
diferenciación de mensajes, y bajos costos en este ámbito, es el mercadeo e-nteractivo.
24
Figura 5. Los nuevos medios alternativos en Venezuela
Este tipo de mercadeo surge como una oportunidad de crecimiento, en especial para la
pequeña y mediana empresa (PYMEs), que al igual que las grandes, tienen los mismos objetivos
de globalizarse y ser más competitivas y eficientes, ofreciendo un mejor servicio a sus
consumidores.
Pero quizás una de las mayores barreras en las que se piensa al hablar de Internet es en su
baja penetración en países como el nuestro donde los sectores D y E representan el 80% de la
población. Lo cierto es que la penetración de Internet en Venezuela subió de un 5,4% a un 7,1%,
siendo 2 millones de personas clientes activos (no incluyen las personas que acceden desde
cyber-cafés), y 65% de ellos pertenecen a dichos estratos. (25)
L a “m asificación” d el Internet es cada vez m ás posible gracias a la incorporación al
mercado de equipos de menor costo con acceso a la red y con tarjetas con montos fijos de
servicios prepagados, tal como ocurrió y está ocurriendo con la masificación de la telefonía móvil
en nuestro país. (25)
3.6.2. Rol tecnológico en la gestión del mercadeo
El apoyo al mercadeo de marcas a través de formas innovadoras de comunicación no ha
sido el único beneficio de los avances tecnológicos.
25
El manejo de extensas bases de datos con información sobre el negocio, el seguimiento y
control de planes promocionales, el soporte a la fuerza de ventas, a las estrategias de
segmentación y distribución de clientes, son otros ejemplos del impacto favorable de la
tecnología.
El dinamismo y ritmo acelerado de las empresas de hoy en día demandan una toma de
decisiones rápida y eficaz en base a la última información disponible y necesaria, para poder
mantener una ventaja competitiva.
Pero los volúmenes de información que acumulan las bases de datos operativas crecen a un
ritmo promedio que se duplica cada año, y de todo esto sólo el 7% de los datos es aprovechado en
la toma de decisiones crítica de la empresa (17, 19). Es por eso necesario emplear herramientas
que permitan aprovechar en mayor medida los datos para extraer la mayor cantidad de
información útil para el crecimiento del negocio.
Se busca es un almacenamiento simple, completo y consistente de datos obtenidos desde
una variedad de fuentes, que estén disponibles para el usuario final de forma tal que pueda
entenderlos, analizarlos y utilizarlos para administrar y controlar la empresa, representando una
visión estable del negocio en un período determinado de tiempo.
El desarrollo e implementación de estas herramientas -conocidas com o “data warehousing”
y “data mining” -, que ofrecen el acceso en tiempo real a la información, la inteligencia del
negocio puede determinar con mayor facilidad por ejemplo, estrategias de segmentación de
clientes, qué clientes o grupos de clientes son más rentables por marca o producto, qué tipo de
plan promocional es más efectivo en cada tipo de cliente o segmento, cuál es el impacto de la
competencia para cada uno de los segmentos de venta definidos, y en general, determinar el plan
de acción para ofrecer los servicios adecuados según el perfil del cliente para desarrollar y
mejorar la relación comercial con cada uno de ellos. (19)
Una vez definido esto se contará con una ayuda robusta para la toma de decisiones respecto
a los nuevos planes de mercadeo y lanzamientos de nuevos productos y/o servicios de la empresa
para mantener la lealtad y aumentar el margen de ganancia.
Todo esto se convierte en una ventaja competitiva: conocimiento del mercado, saber qué es
lo que los clientes compran hoy y por qué lo compran, y predecir cuáles serán los productos que
querrán y comprarán mañana.
26
3.6.3. Rol tecnológico en la gestión de ventas
Los beneficios de implementar una plataforma tecnológica sobre Internet o Intranet que
maneje la data de las ventas de la empresa de manera integrada y de fácil uso se traduce en
reducción de costos.
La fuerza de ventas es uno de los componentes de la empresa que genera más gastos por
motivo de manejo de documentos y comunicaciones. La cadena de formularios y trámites
comienzan precisamente con los agentes de ventas que visitan a los clientes tomando la solicitud
de pedidos a ser transferidos a la sucursal de la empresa por teléfono, de forma personal o por
correo. Estos pedidos son registrados nuevamente en el sistema comercial, y de allí se da inicio al
proceso de control de inventario y distribución y despacho de producto.
La dotación de un dispositivo móvil (handheld, palmtop, PDA o notebook) para la
ejecución del proceso de venta, disminuye los tiempos de tramitación y permite tener los niveles
de stock en tiempo real para verificar la disponibilidad de producto a la hora de elaborar la
solicitud. (19, 22)
Los tiempos de atención por cliente disminuyen por lo que la fuerza de ventas es capaz de
atender mayor cantidad de clientes, el procesamiento de pedidos es automatizado, los tiempos de
entrega de pedidos son menores y en consecuencia los clientes se sienten más satisfechos y
motivados para adquirir el producto.
En conclusión, menor tiempo de procesamiento, mayor reducción de costos y satisfacción
del cliente: mayor rentabilidad para la empresa.
3.6.4. El Costo Total de Propiedad
Existe otro concepto importante relacionado a la inclusión de sistemas informáticos dentro
de la empresa y se refiere al costo que representa su implementación y utilización.
Para medir y gestionar este aspecto surge el modelo de Costo Total de Propiedad que
permite medir la variable costo a lo largo del tiempo y administrar un sistema desde su diseño
hasta el final de su vida útil.
27
Este modelo permite tanto a consumidores como ejecutivos de empresas evaluar los costos
directos e indirectos que están relacionados con la compra de cualquier activo de capital, tal
como el software y los computadores, pero no limitado sólo a ellos. Entre ellos se consideran los
costos de implementación, capacitación de los usuarios, costos asociados con las fallas o períodos
fuera de servicio (planeados o no planeados), incidentes del desempeño del sistema, control de
calidad, entre otros.
La utilidad de este modelo de gestión reside en su apoyo para la toma de decisiones de
compra y planificación de activos, no sólo sistemas de información, sino cualquier activo que
puede estar relacionado al manejo de éstos.
Para considerar implementar una nueva herramienta informática que soporte la gestión de
la empresa, no sólo se debe considerar su precio, sino el mantenimiento e infraestructura que
demanda, el tiempo de vida útil, su velocidad de acceso y uso, y todos estos deben ser criterios
priorizados que nos permitan determinar si la inversión aporta realmente valor agregado a la
gestión de nuestro negocio como para incurrir en ella. (34, 35)
28
3.7. Mercadeo efectivo en la Empresa Contemporánea
Resumiendo, ante un mercado altamente competitivo y que tiende a la globalización, las
empresas en la actualidad deben asumir el reto de lograr buenas utilidades ofreciendo productos
de alta calidad y bajos precios, que otorguen un alto valor agregado a los clientes para poder
mantenerse en el mercado.
No existen mercados seguros, mucho menos en un país como Venezuela donde los hábitos
de los consumidores son tan cambiantes y exigentes, ya que éstos buscan maximizar la relación
costo-beneficio debido a su bajo poder adquisitivo, además del impacto ocasionado por el
entorno político y social nacional.
En este sentido, la empresa contemporánea debe concentrar sus acciones para cumplir los
objetivos a continuación.
Trazar estrategias para reducir los costos
Cuando se habla de reducir los costos dentro de la Organización, no se trata de jerarquizar
costos y disminuir o no incurrir en aquéllos de menor importancia para el negocio, sino
minimizar todos los costos identificables en las distintas áreas de la empresa sin afectar el
desem peño “óptim o” de ésta.
Crear una experiencia única para el consumidor
Recordemos que el consumidor no compra un producto sino los beneficios que se
encuentran tras éste, por lo que la Organización debe asegurar que el cliente viva una
experiencia excepcional, única, y diferente, para que no sólo se sienta cómodo y satisfecho al
adquirir el producto, sino que incluso esté dispuesto a pagar más dinero por un producto o
servicio similar al que pueda encontrar en la competencia. Añadir valor al consumidor.
Reinventar el modelo de negocio
A veces, la mejora de un producto no se logra sumando atributos nuevos a éste, y la
empresa debe plantearse un proceso de reingeniería, que ofrece un cambio de enfoque de
hacerlo mejor a simplemente hacerlo diferente.
29
“ Si quieres obtener resultados diferentes, debes hacer las cosas de m anera
diferente.” (27)
Ofrecer la máxima calidad en el producto
De nada sirve un alto nivel de recordación de un producto en la mente del consumidor, si
el producto no posee la calidad para satisfacer realmente las necesidades de éste. El objetivo no
es simplemente aumentar las ventas, si no se crea lealtad hacia la marca de parte del
consumidor, tal aumento no será sostenible más allá del corto plazo y se requerirán mayores
esfuerzos para recobrar el terreno perdido, como fue el caso por ejemplo de Alimentos Purina el
año pasado en nuestro país.
Centrarse en los nichos de mercado
Identificar verdaderas oportunidades en el mercado puede garantizar una gran posibilidad
de capitalización y una participación de mercado significativa. Determinar, definir y conocer el
target hacia el cual van a orientarse nuestras acciones como empresa si bien no garantiza el
éx ito, ofrece m ejores opo rtunidades que sim plem ente venderle “a todo el m undo”.
Ser innovador
Un mercado tan dinámico y competitivo requiere de creatividad, desarrollo de nuevas
propuestas y tecnologías, que permita diferenciar los productos de la competencia y que el
consum idor perciba el “avance” alcanzado com o parte del valo r agregado.
Ofrecer el mejor diseño
La forma en que la marca es comunicada y mostrada tiene un gran peso en la percepción
de valor que se crea el consumidor sobre el producto.
“ L os jabones blancos son m ás lim pios” , “ los frascos pequeños y llam ativos son para
perfum es buenos” , y “ las crem as de belleza b aratas no cum plen su función” , son algunos
ejemplos del impacto que tiene el diseño de un producto en la mente de un consumidor. (6)
Responsabilidad Social
L as em presas “socialm ente responsables” son al rededor d el 30% m ás rentables que
aquéllas que no lo son. La realidad es que los programas de responsabilidad social desarrollados
por las empresas generan más que simple gratificación, son una forma de que el consumidor
30
agregue valor a la imagen de la empresa a la hora de escoger entre dos productos bastante
similares o incluso estén dispuestos a pagar más, es decir, la responsabilidad social funciona
como una estrategia de diferenciación de mercado.
Según Bernardo Kliksberg, experto en la materia, menciona que:
cada vez es mayor el número de consumidores que prefieren comprar productos
de empresas socialmente responsables, que no abusen de los niños, que no
contaminen el ambiente y que no modifiquen la genética. (9)
También, hay evidencias de que los empleados laboran más a gusto dentro de empresas
responsables, que se traduce en una mayor productividad y calidad del capital humano.
Si extrapolamos esto al caso Venezuela, encontramos un 80% de la población en estado
de pobreza que se siente más atendida y comprendida por las empresas, que añaden estas
experiencias en sus labores de investigación de mercado para lograr que este grupo venezolanos
se identifiquen con sus productos.
Ejemplos en nuestro país son las instituciones como Fe y Alegría que presta ayuda a niños
abandonados y de bajos recursos, el proyecto Alcatraz de Ron Santa Teresa, que contribuyó a la
baja en un 40% de la delincuencia en el Municipio Revenga, Aragua; los programas Una
Escuela en cada Rincón y Misión Futuro en favor de la educación de jóvenes llevado por P&G;
el apoyo social brindado por la Fundación Polar; y la reinvención de las iniciativas
gubernamentales de las Misiones. (9)
31
CAPÍTULO IV
MERCADEO DE CANALES EN PEPSI-COLA VENEZUELA C.A.
La función de Mercadeo de Canales dentro de Pepsi-Cola Venezuela C.A. forma parte de la
estructura de la Dirección Nacional de Ventas, y se encarga de la supervisión y promoción de los
distintos puntos de venta a nivel nacional para cada uno de los canales de comercialización
(Tradicional, Moderno y Consumo en el Sitio).
El desarrollo de iniciativas promocionales que otorguen beneficios en el cliente y generen
un impacto positivo en las ventas, tanto del producto promocionado como en el resto del
portafolio de marcas, representan una inversión importante cuyo rendimiento debe ser medido y
monitoreado a fin de soportar el proceso de toma de decisiones y el aprendizaje para las futuras
iniciativas.
Anualmente por cada canal se realizan en promedio de cinco a siete planes promocionales
que significan el despliegue de materiales POP (point of purchase) que refuercen la promoción en
el punto de venta, tanto impresos como de apoyo, tales como:
 Folletos o volantes
 Fichas técnicas
 Bolígrafos
 Afiches
 Colgantes
 Banderines
 Porta folleto
 Habladores
 Bolsos o morrales
 Pieza Lego
 Preciadores
 P orta C D ’s
 Pendones
 Gráficas para piso
 Porta vasos
 Exhibidores
 Postales
 Vasos, tazas, jarras
 Bolsas
 Agendas
 Calcomanías
 Cuadernos
Adicional a esto los premios o beneficios financieros dirigidos a los clientes que se otorgan
según el documento de acuerdo promocional que rige la iniciativa, bien sea por cumplimiento de
objetivos de ventas en volum en, por perm itir la ejecución de “m erchand ising” de acto im pacto en
el piso de venta, sorteos, rifas, premios instantáneos, entre otros.
En los anexos 1, 2 y 3 se muestran ejemplos de ejecuciones en pisos de venta, planes
promocionales y materiales POP alusivos a despliegues promocionales de Pepsi-Cola Venezuela.
32
CAPÍTULO V
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
5.1. Aproximación al concepto de Proyecto
Desde la concepción, pasando por la definición y desarrollo, hasta la implementación de
una idea, bien sea la reestructuración de un sistema de producción y manufactura o la puesta en
marcha de una iniciativa de ventas para el desarrollo del negocio del cliente, requiere de un
proceso organizado que consista en una consecución de pasos o actividades definidas en el
tiempo.
La forma estructurada que se debe seguir para la ejecución de cada uno de esos pasos viene
definida por la metodología a utilizar, mientras que el conjunto de actividades es lo que se puede
definir como un proyecto.
Por otro lado, el concepto de proyecto viene asociado al conjunto de actividades que
cumplen con todas las siguientes características:
 Posee un objetivo que debe ser:
o Medible: numéricamente cuantificable para evaluar el desempeño y detectar fallas
o Específico: debe estar asociado a cada uno de los pasos o etapas identificables dentro de
un proyecto
o Alcanzable: debe ser considerado factible tanto técnico como económicamente
o Orientado a resultado: se deben crear métricas asociadas a los resultados esperados a
manera de comparar el desempeño y resultado real con el deseado.
o Vinculado al tiempo: debe estar asociado a un período o lapso para su cumplimiento
 Una duración establecida en el tiempo, esto es, una fecha de inicio y fin definidas.
 Todo proyecto es único y no repetitivo.
33
Es responsabilidad de la gerencia de un proyecto el seguimiento y gestión de los recursos,
costos, tiempo y riesgos asociados al proyecto para su culminación de forma integrada, ordenada,
en el tiempo planificado y con los costos y calidad requeridos. (23)
Sin embargo, debemos tener siempre en cuenta que los objetivos estratégicos que definen
un proyecto deben ser hasta cierto punto flexibles, ya que:
“ L os objetivos no son el destino; son la dirección. . . N o determ inan el futuro; son m edios
para m ovilizar el curso del negocio para construir su futuro.” (6 )
Y siempre:
“ L a satisfacción del cliente (o de la idea del proyecto) debe impulsar la planeación,
establecim iento de objetivos y accion es dentro de la O rganización.” (27 )
En caso particular de mercadeo de canales, todas las actividades que constituyen un
proyecto o iniciativa de ventas deben relacionarse con las necesidades de satisfacción del cliente
de manera más eficiente y efectiva, ya que muchas veces el problema principal no consiste en
lograr que el “ aparato” funcione, sino en ha cerlo funcionar de acuerdo con lo que piensa el
“ público” en este momento. (6)
La alineación de los objetivos con las estrategias corporativas a lo largo de las fases del
proyecto es fundamental para evitar fallas que se traduzcan en grandes costos de operación,
también conocidos como costos de calidad y mala calidad. (Ver Figura 6)
Una buena planificación minimiza los costos de calidad y mala calidad, mejora la eficiencia
y rentabilidad de nuestra iniciativa y garantiza el seguimiento y cumplimiento de objetivos. (20)
A continuación se describe el enfoque metodológico bajo el cual se desarrolló el presente
proyecto basado en uno de los principales métodos actuales para la gestión y control del
desempeño de proyectos y/o procesos gerenciales, como lo es la metodología DMAIC.
34
COSTOS DE
LA CALIDAD
PREVENCIÓN
Planificación
EVALUACIÓN
FALLOS
INTERNOS
Medición
Pérdidas del
proceso
FALLOS
EXTERNOS
Reclamos y
quejas
Análisis
Control de
procesos
Reproceso
Prueba e
Inspección
Sistemas de
Información
Devoluciones
Acciones
correctivas sobre
lotes producidos
Garantías y
responsables a
3os
Deterioro y fallas
del proceso
Recoger
productos del
mercado
Auditoría
Capacitación y
Administración
Mantenimiento y
Calibración de
instrumentos
Figura 6. Costo de la Calidad
35
5.2. Metodología DMAIC
Como se observó, la definición, desarrollo e implementación de todo proyecto debe ser
consecuencia de la aplicación y seguimiento de una consecución de pasos interrelacionados que
permitan determinar el éxito de cada una de sus etapas.
En este sentido, la metodología DMAIC (de sus siglas en inglés Define, Measure, Analyze,
Improve, Control que equivalen en castellano a Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
surge como parte de la filosofía Seis Sigma como un método aplicado que se basa tanto en
herramientas cuantitativas como cualitativas, para monitorear y gestionar el desempeño de las
variables que interactúan dentro de un proceso. (5, 26)
El método se encuentra estructurado en cinco fases como sigue:
Fase de Definición
Consiste en identificar las posibles oportunidades de mejora o problemas a solucionar
dentro de un proceso de interés para la Empresa. Durante esta etapa se determinan la misión,
objetivo, alcance, prioridad, riesgos y limitaciones posibles, duración estimada, recursos y
responsables del proyecto.
Fase de Medición
Consiste en seleccionar debidamente las variables que afectan el desempeño del proceso
que entran dentro del alcance del área definida como oportunidad de mejora.
Una vez identificadas se procede a definir el sistema para cuantificarlas y medirlas de
forma precisa, así como también los parámetros de calidad o aceptación de desempeño para tales.
Fase Análisis
Una vez contando con los datos y indicadores de desempeño de la fase de medición, se
procede al cálculo de la capacidad de nuestro proceso, que no es más que la verificación de las
36
métricas actuales contra los valores objetivos establecidos e históricos para evaluar luego la
situación actual de la iniciativa.
Se deben desarrollar y comprobar las hipótesis sobre las posibles relaciones causa-efecto
entre los resultados y las variables de interés previamente definidas, así como el impacto que
tienen cada una de estas últimas sobre nuestro proceso.
Fase de Mejora
Consiste en determinar cómo impactan las causas identificadas en la fase de análisis en los
resultados de manera de poder predecir y simular posibles curvas de desempeño utilizando
herramientas cuantitativas (i.e. matemáticas, estadísticas, gráficas), y trazar las acciones
preventivas o correctivas que permitan mejorar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
Esta fase debe ser iterativa, todo proceso o iniciativa puede siempre ser mejorado, el
análisis de factibilidad técnica-económica determinará el valor agregado de las acciones a tomar
versus el costo asociado a ellas.
Fase de Control
La última fase de la metodología consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar consistencia en los resultados obtenidos una vez implementadas las acciones de
mejora.
Una vez satisfechos los objetivos y la misión del proyecto finalice el equipo informa a la
dirección y se disuelve, dejando la documentación del proceso como forma de aprendizaje para
futuras implementaciones. (5, 26, 38) (Ver Figura 7)
37
¿Por qué este proyecto debe realizarse AHORA?
¿Cuál es el Caso de Negocio?
¿Quién es el Cliente/Beneficiario?
¿Situación actual vs. Objetivo?
¿Cuál es el Alcance, Recursos, Riesgos, Tiempo?
DEFINICIÓN
Definir y validar sistema de control
Auditar y documentar los
resultados y el sistema de control
Calcular el resultado de mejora
¿Cuáles son las acciones a implementar
para satisfacer el objetivo?
Verificar y validar resultados
Implementar cambios
Establecer límites de control
CONTROL
MEDICIÓN
MEJORA
ANÁLISIS
¿Variables de interés del
proceso?
¿Métricas de desempeño?
¿Son los datos y las métricas
válidas y confiables?
¿Cuáles son las variables críticas para el proceso?
¿Posibles relaciones Causa-Efecto?
¿Cuáles resultados son los mejores y cómo deben ser alcanzados?
Definir objetivo de mejora y herramientas cunatitativas y cualitativas
a utilizar
Figura 7. Esquema de la Metodología DMAIC
38
CAPÍTULO VI
ADMINISTRACIÓN Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Sin importar el nivel jerárquico en el que nos manejemos y el alcance del proceso a evaluar
dentro de una empresa, el desarrollo de métricas o indicadores de gestión es fundamental para
conocer si el trabajo realizado se está llevando a cabo de la mejor manera, con una eficiente
utilización de recursos y una capacidad de detección y mejora de oportunidades.
Un buen manejo de los datos y la información facilita la toma de decisiones y planificación
estratégica dentro de una empresa al generar beneficios tangibles como los que siguen:
 Determinar y establecer los niveles de servicio que necesitan cada uno de los clientes tanto
internos como externos de la empresa.
 Retroalimentación y seguimiento del progreso de las actividades de cada uno de los miembros
de la empresa.
 Establecer una base de incentivos y reconocimientos por la satisfacción de objetivos de
desempeño.
 Detectar oportunidades y su respectivo impacto en un proceso gerencial de manera de poder
aplicar las medidas correctivas necesarias oportunamente.
 Reducción de costos y tiempos de operación y de calidad a través de una mejor planificación
y toma de decisiones.
Por lo anterior, es necesaria la implementación de un sistema de gestión del desempeño que
se adapte a todos y cada uno de los procesos dentro de una empresa, y para ello se debe seguir
una metodología que garantice su funcionamiento y ejecución.
Algunas de las prácticas claves más comunes para lograrlo son:
Desarrollar una plantilla de indicadores que reflejen las necesidades de los clientes
(internos, externos o ambos) así como los factores determinantes en el desempeño del negocio,
cubriendo desde los proveedores hasta los trabajadores de todo el plantel de la empresa.
39
El uso de datos e información confiable, accesible, suficiente y exacta para mejorar el
desempeño global y crear una posición competitiva frente a los competidores a través de este
valor agregado. El sistema manejador de datos de la empresa debe ser exacto y confiable, de lo
contrario de nada servirán las herramientas de análisis de desempeño.
Involucrar a todas las partes que intervienen directa e indirectamente en un proceso en la
medición y análisis de las variables del mismo para apoyar la implementación y la toma de
decisiones. (20, 30)
6.1. Desarrollo de indicadores de desempeño eficaces
Una plantilla de indicadores de desempeño no debe sólo estar basada en las consideraciones
financieras y de productividad de la empresa, ya que estos aspectos tienden a enfocarse más en la
cantidad pero no en la calidad. Es por ello que hoy en día existen un conjunto de medidas que
complementan, y en la mayoría de los casos soportan, la toma de decisiones.
En este sentido encontramos que un indicador de desempeño puede ser, según su
funcionalidad y alcance, clasificado como:
 Medida de satisfacción del cliente: son las mediciones relacionadas al valor percibido, tasas
de quejas, retención, atracción y pérdida de clientes, entre otras.
 Medida del desempeño financiero y del mercado: mediciones del desempeño financiero que
incluyen el rendimiento del capital e inversiones, utilidades y márgenes de rentabilidad,
estructura de costos, etc.
 Medida de los recursos humanos: son mediciones relacionadas al valor del cliente interno, es
decir, motivación, tasa de quejas, seguridad, capacitación, logro de metas, rotación del
personal, etc.
 Medida de proveedores y asociaciones: medida de la eficiencia y efectividad del
cumplimiento del suministro de bienes y servicios que alimentan el proceso del negocio, así
como el beneficio de sinergias y nuevas adquisiciones.
40
 Medida del desempeño de la Empresa: mediciones específicas que soportan la estrategia y la
toma de decisiones de los niveles jerárquicos superiores y controlan y dan seguimiento a la
satisfacción de los objetivos generales de la empresa (misión-visión). (Ver Figura 8)
DESEMPEÑO
DEL NEGOCIO
Satisfacción
del cliente
Valor percibido
Satisfacción
VOC
Quejas
Atracción/pérdida
clientes
Premios y
reconocimientos
Finanzas y
mercado
Finanzas
Rendimiento sobre
capital
Rendimiento sobre
inversión
Utilidad de operación
Utilidad por acción
Liquidez
Solvencia
Rentabilidad
Mercado
RRHH
Proveedores
Ausentismo
Rotación
Motivación
Capacitación
Quejas
Sugerencias
Calidad
Entregas
Precio
Ahorros costo
Crédito
Participación del
mercado
Costos de calidad
% ventas nuevos
productos
Específicas
Empresa
Productividad
Defectos y
errores
Tiempo de ciclo
Cumplimiento de
aspecto legal
Seguridad
Responsabilidad
Social
Entorno
Nuevas iniciativas
Figura 8. Clasificación funcional de indicadores de desempeño
Toda empresa debe seleccionar no todos los indicadores que pueda generar, sino aquéllos
que sean más significativos y apoyen realmente a la gestión de su desempeño.
Las medidas efectivas deben estar orientadas hacia las estrategias del negocio y actuar
sobre éstas, y deben estar impulsados por los factores que determinan el éxito del negocio, entre
los que entran la naturaleza del producto o servicio que se ofrece, los clientes y mercados claves a
quienes van dirigidos, los requerimientos de calidad, el entorno competitivo, las instalaciones,
tecnología y sistemas de información, aspecto legal y regulatorio, proveedores, innovación de
productos, dinámica de la rama industrial, entre otros.
Para generar gestores de desempeño eficaces es necesario seguir sistemáticamente el
siguiente procedimiento:
41
 Identificar todos los clientes del sistema en conjunto con sus necesidades, características,
expectativas e im portancia. E stos aspectos son tam bién conocidos com o los C T Q ’s (de sus
cifras en in glés “Critical to Quality”), son las características m edibles clav es de un producto o
proceso, cuyo estándar de desempeño o límites de especificaciones debe de coincidir para
lograr la satisfacción d e los clientes. L os C T Q ’s representan las ex pectativ as del cliente sobre
el producto o servicio, y deben ser definidas con ayuda del mismo cliente (interno o externo).
(4, 5, 39)
 Definir el proceso de trabajo que pueda ayudar a satisfacer las oportunidades detectadas.
 Determinar las actividades que agregan valor a cada uno de los clientes e identificar las
variables de entrada y salida de cada una de ellas dentro del proceso.
 Desarrollar medidas o indicadores de desempeño que permitan vincular las variables
definidas en relaciones específicas de causa-efecto.
 Evaluar la claridad y utilidad de cada una de las métricas diseñadas. Si la información de un
indicador no es consistente, repetible y reproducible no es confiable. Se deben evaluar las
mediciones en los puntos críticos del proceso, definir rangos y/o límites y objetivos de
desempeño para cada indicador, y el concepto asociado al indicador (¿qué se está midiendo?)
debe ser claro y preciso para todos los entes involucrados en la medición, seguimiento,
análisis y control del desempeño del proceso. (15, 20)
42
6.2. Calidad y confiabilidad de los datos
La fuente de datos sobre la que se extraerá la información sobre el desempeño del negocio
debe ser accionable, completa, confiable y precisa, de lo contrario nuestro sistema de gestión del
desempeño ofrecerá información errada o distorsionada sobre la empresa.
La calidad de la información se puede mejorar captando los datos una sola vez y tan cerca
del punto de origen como sea posible, eliminando y sustituyendo procesos con la intervención
humana con herramientas y sistemas de información electrónicos, que funcionen bajo una misma
base de datos que permita que los datos pasen por la menor cantidad de intermediarios posible.
Cualquier medición se encuentra sujeta a error, y como resultados de ese error la
credibilidad de los datos puede ser afectada, es por eso que se deben establecer medidas que
minimicen tales errores, como la estandarización de formularios para la recolección de datos,
instrucciones claras y una adecuada capacitación del personal involucrado en la generación y
manejo de la data del negocio. (20)
43
CAPÍTULO VII
DESARROLLO DEL MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROMOCIONES
El modelo de Control y Seguimiento de promociones consiste en una herramienta de
control y seguimiento del desempeño de planes promocionales para clientes de Pepsi-Cola
Venezuela C.A., que permite determinar la eficiencia y rentabilidad durante el período de
vigencia de promociones de ventas y facilita el análisis y la toma de decisiones del usuario.
La idea de la creación del modelo surge a partir de la oportunidad de negocio detectada
dentro Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. de diseñar una herramienta
complementaria del Modelo de Evaluación Financiera de Promociones, con el cual se realiza el
análisis del período pre-promoción, que permitiera medir el desempeño de las ventas de un plan
promocional para los períodos de vigencia y post-promoción.
7.1. Antecedentes de la herramienta
En Pepsi-Cola Venezuela C.A. se cuenta con un sistema recolector de bases de datos del
sistem a com ercial S IG M A llam ado “Store Procedures” (S P ), el cual tom a inform ación del
sistema comercial y lo refleja según reportes solicitados por distintas áreas.
Hoy día existe una racionalización de requerimientos, y la solicitud de nuevos reportes debe
ser muy bien estudiada por el área solicitante, considerando el impacto para el resto del negocio y
tomando en cuenta un enfoque macro del objetivo de análisis planteado, de manera de otorgarle
robustez al requerimiento y pueda traducirse en la sustitución de reportes actuales que puedan no
tener aplicabilidad.
Adicional a esto, existe un universo de casi cien (100) tipos de clientes distintos, la mayoría
de ellos pertenecientes al Canal Tradicional, donde por la cantidad dentro de cada categoría y por
los objetivos planteados en diversas estrategias, ha resultado difícil lograr el seguimiento
eficiente de actividades promocionales para cada uno de ellos.
44
Para facilitar el seguimiento de las ventas de grupos de clientes de interés, ya sea por su
importancia estratégica o volumen de ventas, se han diseñado para ambos canales (Tradicional y
Moderno) circuitos promocionales sobre los cuales deben ir dirigidos los esfuerzos del desarrollo
del negocio del cliente. (Joaquín Bonaque, Myrian Romero; Coordinadores de Mercadeo de
Canales Canal Tradicional y Moderno Pepsi-Cola Venezuela C.A. Comunicación personal: 26 de
julio de 2006).
La revisión y análisis de cada uno de estos circuitos, así como la creación, modificación o
eliminación de cualquiera de ellos, forma parte del desarrollo de la herramienta de control y
seguimiento de iniciativas promocionales.
45
7.2. Reporte SP de Promociones
La evaluación de los períodos de vigencia y post-promoción de planes promocionales
esencialmente se realiza hasta los momentos cargando la data de los reportes de SP 009 (ventas
detalladas) y 176 (características/promoción asignadas a clientes) a una base de datos a partir de
la cual se pueda extraer información a nivel macro del diferencial de las ventas para verificar el
cumplimiento de los objetivos de volumen y activación planteados.
Sin embargo, este cruce de información sólo permite observar las ventas de los clientes que
tengan activo un plan promocional, y no los descuentos u obsequios promocionales que se les
otorguen durante el período de la promoción.
Adicionalmente para observar los descuentos, tanto en unidades físicas como financieros,
los obsequios, la información de un cliente, entre otros, se debe recurrir a una serie de reportes
adicionales como los siguientes:
011: Cartera de clientes
035: Ventas por cliente de cadena
041: Clientes activos y potenciales
074: Información detallada por cliente
081: Promociones por cliente
090: Ventas y Descuento por artículo y total cliente
107: Obsequios por Ruta
108: Obsequios por Cliente
109: Obsequios por Artículo
129: Descuento por Marca/Segmento
153: Descuentos por Ruta Cliente y Marca
Estos reportes deben ser descargados del sistema SP para luego ser procesados a través de
Microsoft Access o Excel y ser analizados, lo que representa un gran tiempo de manejo de
información que hace del mismo un proceso ineficiente.
46
Además, a nivel del sistema comercial, la activación de planes promocionales se realiza a
clientes marcados dentro del campo Característica, y cada vez que se reestablecen los datos
dentro de este campo, bien sea por fin de una promoción o redefinición del circuito de clientes,
no existe la posibilidad de que se mantenga un histórico de la data anterior en el sistema.
No existe pues un reporte SP que permita obtener la data consolidada, de los clientes que
fueron activados dentro de un plan promocional, necesario para la evaluación del desempeño de
éste y permita almacenar un histórico de data que funcione como aprendizaje para futuras
iniciativas.
Debido a lo anterior se propuso la creación de un nuevo reporte SP con un enfoque macro
que fuese de utilidad para el análisis y seguimiento de planes promocionales en los distintos
canales de venta. Para esto se realizó una revisión de los campos de data de todos los reportes de
SP existentes de manera de conocer la data disponible, y se determinaron los requerimientos
adicionales que le complementarían.
En cuanto al marcaje de clientes para la activación de planes promocionales se solicitó a la
empresa contratista Silver Solutions, encargada del desarrollo y mantenimiento del sistema
comercial SIGMA, la creación del enlace Característica-Subcaracterística-Promoción.
Este enlace permitiría que el mecanismo mediante el cual la fuerza de ventas realiza la
activación (y desactivación) de clientes fuese a través del campo Promoción y no del de
Característica. De esta manera un cliente para ser activado en una promoción debe pertenecer a
un circuito de clientes (Subcaracterística) que es una sub-clasificación del campo Característica,
y se mantendría el histórico de promociones, ya que el campo Característica no sería
reestablecido con cada aplicación de planes promocionales, sino se reestablecería la Promoción.
(Jaime Vásquez, Dirección de Sistemas Pepsi-Cola Venezuela C.A. Comunicación personal: 5 de
agosto de 2006)
Sin embargo, este enlace no pudo ser creado por limitaciones del sistema comercial y del
recolector de datos, por lo que se optó a utilizar como criterio principal de filtro del reporte el
campo Promoción, y los campos Característica y Subcaracterística actuarían como filtros
referenciales, esto es, una vez generado el reporte los clientes con la promoción seleccionada
tendrán en ambos campos el número o condición (si la tiene o no asignada) que refleje su estatus
para el momento de la consulta.
47
La propuesta del nuevo reporte de promociones solicitada al equipo de la Dirección de
Sistemas, se concretó en el reporte SP Control de Promociones, el cual cuenta con 36 campos de
datos que se muestran en el Anexo 4.
7.2.1. Plantillas de selección del Reporte de Promociones
Para acceder el reporte a través del sistema SP se diseñaron las plantillas de selección a
través de las cuales el usuario podrá generar una consulta determinada a través de los filtros de
selección que se describen a continuación (Ver Tabla 1).
Inicio Período: fecha de inicio de la consulta; debe ser la misma que la fecha de inicio
programada para el plan promocional a evaluar.
Fin Período: fecha de fin de la consulta; la corrida del reporte es acumulativa y la fecha
seleccionada no debe exceder la fecha de culminación programada para el plan promocional.
El rango de fecha de la consulta tiene como límite sesenta y dos (62) días.
Característica: el usuario debe introducir el número de característica de referencia a
verificar en los clientes activados con el plan promocional.
Sub-Característica: el usuario debe introducir la condición o el número de subcaracterística de referencia a verificar en los clientes activados con el plan promocional.
Promoción: código asociado a la promoción bajo el cual servirá de criterio de filtro para los
clientes activados con éste.
Tamaño: descripción del volumen del contenido de la presentación de interés. El tipo de
selección puede ser simple o todos.
Marca: nombre de la marca de interés. El tipo de selección puede ser simple o todas.
48
Tabla 1. Diseño de máscaras de selección del Reporte de Promociones
PANTALLA 1 (default)
Filtro
N° DE REPORTE
AGENCIA
PANTALLA 2 (selección)
Campo de filtro
FECHA DESDE
FECHA HASTA
CARACTERÍSTICA DE
CLASIFICACIÓN
SUB-CARACTERÍSTICA DE
CLASIFICACIÓN
PROMOCION
TAMAÑO
MARCA
Campos
N° asignado de reporte
Listado de agencias filtrado según
Región
Tipo de Selección
Simple
Simple, múltiple o todas
Descripción
Fecha inicio de consulta
Fecha final de consulta
Leer característica de agrupación
de clientes
Leer el dato del circuito
promocional de clientes
Leer el dato de la promoción
asociada a la sub-característica
Leer volumen asociado al grupo de
productos a seleccionar
Leer marca (Pepsi, 7up, Golden,
Tipo de Selección
Calendario
Calendario
Gatorade, Yukery, Minalba, Mezcladores)
Simple o todas
Simple
Simple
Simple
Simple o todas
Los filtros de selección permiten realizar consultas de interés bastante específicas por
Agencia que a su vez aligeran la descarga del sistema y procesamiento posterior de la
información, es decir, un nuevo ahorro significativo del tiempo de manejo de información que
otorga esta fuente única de datos.
En la figura 9 se muestra la pantalla de selección para la generación del reporte.
En cuanto al proceso de generación del reporte, una vez que el usuario define los filtros de
selección, el sistema busca los clientes de las agencias seleccionadas que tengan o hayan tenido
activa la promoción filtro dentro del período de consulta, y a partir de ellos se presenta la
información de ventas correspondiente a los artículos que cumplan con los criterios de los filtros
de Tamaño y Marca. (Jaime Vásquez, Dirección de Sistemas Pepsi-Cola Venezuela C.A.
Comunicación personal: 5 de agosto de 2006)
La data del reporte, una vez finalizada la corrida, se presenta bien en archivo plano de texto
o en una hoja de cálculo de Microsoft Excel, y esta selección dependerá del tipo de usuario. Para
el caso de usuarios de Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. se debe descargar en
forma de archivo plano, y para el caso de las Agencias de Pepsi-Cola Venezuela C.A. en archivo
de Microsoft Excel.
49
Figura 9. Pantalla de selección del reporte SP Control de Promociones
7.2.2. Obtención de la data del Reporte SP Control de Promociones
Con la creación del reporte SP Control de Promociones se tiene una fuente de data única y
de más fácil y rápido acceso para el posterior procesamiento de información que se traduzca en el
análisis de desempeño de una promoción.
Tanto el procedimiento para cargar la data en el Modelo, como el archivo base del mismo,
dependerá del tipo de usuario.
Para el caso de usuarios de las Agencias de Pepsi-Cola Venezuela C.A. se debe proceder
como sigue:
 Descargar el reporte de promociones del sistema SP como archivo de Microsoft Excel.
 Copiar la data en la hoja de cálculo “Input” y actu alizar la fuente de inform ación de las tablas
dinámicas del modelo.
Para el caso de usuarios de Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. se debe:
50
 Descargar el reporte de promociones del sistema SP como archivo de texto plano.
 Generar una base de datos de Microsoft Access en la que se debe crear una tabla consolida por
plan promocional que servirá como histórico de iniciativas promocionales.
 Las tablas de la base de datos alimentarán las tablas del Modelo.
Para conocer mayor detalle sobre los procedimientos de carga de datos y funcionamiento
del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones ver el Manual para el Usuario (Anexo 5).
51
7.3. Diseño de Indicadores de Gestión de Promociones
Una vez contando con la fuente de datos y definidos los insumos de interés para generar la
información de ventas, se procedió a desarrollar el conjunto de métricas para evaluar el
desempeño promocional desde el SKU promocionado por cliente activado, hasta el impacto por
marca y total de la promoción sobre el índice de ventas.
A partir de la información de las ventas en el período de consulta y el PU3M, se fijan los
objetivos de crecimiento en volumen que se pretenden alcanzar con la ejecución de la promoción
y se puede medir el crecimiento (decrecimiento) neto en ventas y la satisfacción de estos
objetivos durante el período de vigencia de la promoción.
Por otro lado, al comparar la información sobre los descuentos otorgados, tanto por
concepto de la promoción como de otras promociones, contra las ventas realizadas durante el
período de consulta se puede obtener los márgenes de efectividad de las ventas.
En la figura 10 se muestra el esquema de diseño de los indicadores de desempeño del
volumen de ventas.
Figura 10. Conceptualización de Indicadores de desempeño de Volumen de Ventas
52
Adicionalmente, la información sobre la activación de clientes dentro de la promoción y el
rendimiento de la inversión realizada para el despliegue y ejecución de la iniciativa,
complementan los gestores de volumen de ventas para medir el desempeño y rentabilidad global
de un plan promocional.
Conociendo el número de clientes activados y sus ventas dentro del período de vigencia de
la promoción a través del reporte SP y tomando del Modelo de Evaluación Financiera el objetivo
de activación deseado y el monto de la inversión realizada, se obtienen las métricas de
satisfacción del objetivo de activación, que combinadas con las de volumen, se puede realizar el
análisis macro de rentabilidad de la promoción (Ver Figura 11).
Figura 11. Esquema del diseño de Indicadores de rentabilidad de promociones
En la figura 12 y la tabla 2 a continuación se presentan el árbol CTQ y la descripción de
cada uno de los indicadores de desempeño de promociones respectivamente, sobre los que está
basado el desarrollo del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones.
53
54
Tabla 2. Definición de Indicadores de desempeño de promociones
INDICADOR
Ventas cajas o
Bs.
Ventas PU3M
(cajas o Bs.)
Ventas PU3M
cajas consulta
Cajas Dcto
Promo
Cajas Otros Dcto
Promo
Cajas fuera de
promo
% Crecimiento
cajas
%Dcto cajas
promo vs Vtas
%Dcto cajas
otras promo vs
Vtas
%Dcto cajas
fuera promo vs
Vtas
%Total Dcto
cajas vs Vtas
%Total Dcto Bs
vs Vtas
Objetivo
Volumen
Objetivo
Activación
Tendencia Logro
volumen
% Logro
volumen
% Logro
activación
Diferencial de
ventas vs. PU3M
Margen
Promocional
cajas
FÓRMULA
Ventas del período de consulta
Σ V en tas ú ltim o s tres m eses/ 3
(Σ V en tas ú ltim o s tres m eses/ 3 )*(d ías h áb .
transcurridos/<días háb. U3M>)
N° cajas descuento promocional
Σ N ° cajas o tro s d escu en to s p ro m o cio n ales
Σ N ° cajas d e o b seq u io
[(Ventas cajas/días hábiles promo transcurridos)
/ (Ventas PU3M cajas/<días hábiles U3M)] 100%
Cajas Dcto Promo / Ventas cajas
Razón del diferencial de ventas en base a días hábiles
antes y después de la aplicación del plan promocional
Fracción del descuento de la Promoción en cajas por
SKU sobre las ventas durante el período de consulta
Cajas Otros Dcto Promo / Ventas cajas
Fracción del descuento de otras promociones en cajas
por SKU sobre las ventas durante el período de consulta
Cajas fuera promo / Ventas cajas
(Cajas Dcto Promo + Cajas Otros Dcto Promo +
Cajas fuera promo) / Ventas cajas
Bs. Dcto Promo + Bs. Otros Dcto Promo /
Ventas Bs.
(Ventas PU3M* % Objetivo
Volumen)*(duración días háb. promo./<días háb.
U3M>)
N° clientes a activar con la promoción
(Ventas cajas/días háb. transc.) / [%Obj.
Volumen*(Ventas PU3M cajas/<días háb.
U3M>)]
Ventas cajas / Objetivo Promocional de Ventas
Clientes activados / Objetivo Activación
Ventas cajas - [Ventas PU3M*(días hábiles
promo transcurridos/<días hábiles U3M>)]
(Ventas cajas - Cajas Dcto Promocional) /
Ventas cajas
Margen Efectivo
cajas
(Ventas cajas - Cajas Dcto. Promo + Cajas Otros
Dcto. + Cajas fuera de promo) / Ventas cajas
Margen
Promocional Bs.
[Ventas Bs. - Bs. Dcto Promocional -(Precio por
caja*Cajas Dcto. Promocional)] / Ventas Bs.
{Ventas Bs. - Bs. Dcto Promo - Bs. Otros Dcto.
Promo - [Precio por caja*(Cajas Dcto. Promo +
Cajas Otros Dcto. + Cajas fuera de promo)]} /
ventas Bs.
Margen Efectivo
Bs.
DESCRIPCIÓN
Ventas detalladas por SKU dentro del período de
consulta del reporte
Promedio en base a mes de las ventas en cajas de los
últimos tres meses a la fecha de inicio de la consulta
Promedio de las ventas en cajas de los últimos tres
meses a la fecha de inicio de la consulta proyectado al
tiempo transcurrido de la promoción
Cajas otorgadas por concepto del perfil de descuento
asociado a la Promoción
Cajas otorgadas por concepto de otros perfiles de
descuento asociado a promociones distintas a la
Promoción es cuestión
Cajas otorgadas como obsequio fuera de cualquier
perfil promocional
Fracción de los obsequios en cajas por SKU sobre las
ventas durante el período de consulta
Fracción del descuento promocional en cajas por SKU
sobre las ventas durante el período de consulta
Fracción del total de descuentos promocionales en Bs
por SKU sobre las ventas durante el período de consulta
Volumen de ventas esperado consecuencia de la
activación de la promoción seleccionada
Cantidad de clientes que se esperan activar con la
Promoción
Comparación del ritmo de ventas durante el período
de la Promoción con el ritmo de ventas esperado
(objetivo)
Medida de satisfacción del objetivo promocional de
volumen de ventas deseado
Medida de satisfacción del objetivo promocional de
activación de clientes deseado
Variación del ritmo de ventas en base el PU3M dentro
del período de consulta
Medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos
de la promoción seleccionada otorgados durante el
período de consulta
Medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos
otorgados por concepto de la de la promoción
seleccionada u otro perfil promocional u obsequios
durante el período de consulta
Rentabilidad de ventas vs. los descuentos otorgados
por concepto de la de la promoción seleccionada
durante el período de consulta
Rentabilidad de ventas vs. los descuentos otorgados
por concepto de la de la promoción seleccionada u otro
perfil promocional u obsequios durante el período de
consulta
55
7.4. Estructura del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones
El Modelo consiste en un conjunto de tablas dinámicas de Microsoft Excel que se alimentan
de la data descargada del reporte SP Control de promociones, que muestran la información a
distintos niveles de detalle según el interés del usuario para el análisis del desempeño de la
promoción.
En el Manual para el usuario del anexo 5 se pueden observar las vistas de cada una de las
plantillas que conforman el Modelo.
La estructura y funcionalidad del mismo se describe a continuación.
7.4.1. Módulo de Seguimiento
Selección de tablas dinámicas que permiten observar el detalle de las ventas por cliente, así
como la satisfacción de los objetivos de volumen durante el período de vigencia de un plan
promocional. El uso de este componente del modelo está destinado esencialmente a la Fuerza de
Venta (FDV) de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
7.4.1.a. Seguimiento de Ventas por Cliente
Esta sección consiste en una selección de tablas dinámicas que permiten observar el detalle
de las ventas durante la consulta y el promedio de los últimos tres (3) meses (este último
proyectado en función a los días hábiles transcurridos de la promoción), los descuentos de la
promoción y de otras promociones, así como el crecimiento en volumen por cliente
correspondientes al período de consulta dentro de la vigencia de un plan promocional. La tabla
ofrece la siguiente información de cada cliente activado:
Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los
últimos tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como
fecha de referencia la fecha de inicio del período de consulta.
56
Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de
la promoción en cuestión.
Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
% Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y
el promedio de ventas de los últimos tres meses (base de tiempo de la consulta).
% Total Descuento Bs.: porción del monto de ventas durante el período de la promoción
que representa el monto del total de descuentos promocionales en Bs. otorgados.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
7.4.2. Módulo de Análisis
Constituido por plantillas consolidadas de indicadores de gestión de planes promocionales
y ayudas gráficas a ser complementadas con un análisis cualitativo departe del usuario. Este
módulo está destinado esencialmente al uso corporativo dentro de Mercadeo de Canales de PepsiCola Venezuela C.A.
7.4.2.a. Análisis de Desempeño de un SKU
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores que miden el desempeño
correspondiente al período de vigencia transcurrido de un plan promocional en función al SKU
seleccionado en el filtro Descripción.
Al permitir evaluar un SKU determinado por separado, esta plantilla es útil en particular
para el caso de lanzamientos de productos o productos recientes (menos de tres meses desde su
introducción al m ercado) o “in & out” .
57
El usuario deberá introducir las entradas necesarias y la plantilla arrojará el valor de los
indicadores de desempeño correspondientes al SKU seleccionado.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
A dicionalm ente en el renglón d e “Análisis cualitativo del evaluador” el usuario podrá
colocar la síntesis del análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador, y en
“Observaciones” cu alqu ier particularidad o co m entario relacionado a la ejecución del plan
promocional.
7.4.2.b. Análisis de Desempeño por SKU
Esta sección consiste de plantillas de indicadores que miden el desempeño promocional
para el total de S K U ’s activados en los clientes con la prom oción, corresp ondiente al período de
vigencia transcurrido del plan promocional.
La tabla ofrece la siguiente información de cada SKU activado:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
 Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los últimos
tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como fecha
de referencia la fecha de inicio del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
 Margen Promocional: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos de la promoción
seleccionada otorgados durante el período de consulta.
58
 Margen Efectivo: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos otorgados por
concepto de la de la promoción seleccionada u otro perfil promocional u obsequios durante el
período de consulta.
 % Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y el
promedio de ventas de los últimos tres meses (base consulta).
El usuario deberá introducir las entradas necesarias y la plantilla arrojará el valor de los
indicadores de desempeño correspondientes al SKU seleccionado.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
7.4.2.c. Análisis de Desempeño por Marca
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores y ayudas gráficas que miden el
desempeño correspondiente al período de vigencia transcurrido de un plan promocional en
función a la Marca.
La tabla ofrece la siguiente información de cada Marca activada:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
 Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los últimos
tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como fecha
de referencia la fecha de inicio del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
 Margen Promocional: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos de la promoción
seleccionada otorgados durante el período de consulta.
59
 Margen Efectivo: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos otorgados por
concepto de la de la promoción seleccionada u otro perfil promocional u obsequios durante el
período de consulta.
 % Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y el
promedio de ventas de los últimos tres meses (base consulta).
El usuario deberá introducir las entradas necesarias y la plantilla arrojará el valor de los
indicadores de desempeño correspondientes a la selección.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
A dicionalm ente en el renglón d e “Análisis cualitativo del evaluador” el usuario podrá
colocar la síntesis del análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador, y en
“Observaciones” cu alqu ier particularidad o co m entario relacionad o a la ejecución del plan
promocional. Además, posee un gráfico que muestra el crecimiento por marca del período.
7.4.2.d. Análisis de Activación de Clientes
Esta sección consiste de un listado de clientes activados en una promoción en conjunto con
una plantilla de indicadores y ayudas gráficas que miden la activación y los descuentos por
cliente durante el período de vigencia de un plan promocional.
La tabla ofrece la siguiente información de cada cliente activado:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
60
 % Descuento promocional en cajas versus Ventas cajas: fracción que representan el
descuento en cajas de la promoción del total de ventas durante el período de consulta.
 % Otros descuentos promocionales en cajas versus Ventas cajas: fracción que representan el
descuento en cajas de otros perfiles promocionales del total de ventas durante el período de
consulta.
 % Cajas fuera de promoción versus Ventas cajas: fracción que representan los obsequios
otorgados en cajas fuera de promociones del total de ventas durante el período de consulta.
 % Total Descuento en cajas versus Ventas en cajas: fracción que representan el total de cajas
otorgadas como descuento u obsequio del total de ventas durante el período de consulta.
 % Total Descuento Bs.: porción del monto de ventas durante el período de la promoción que
representa el monto del total de descuentos promocionales en Bs. otorgados.
A dicionalm ente, en la tabla “C om portam iento de la A ctivación d e clientes” el usuario
deberá introducir y guardar la fecha de fin y el número de clientes activados por consulta
realizada antes de actualizar los datos con la siguiente.
El usuario deberá introducir las entradas necesarias y la plantilla arrojará el valor de los
indicadores de desempeño correspondientes al SKU seleccionado.
Esta tabla anexa permite observar la tendencia del logro del objetivo de activación de
clientes.
7.4.2.e. Análisis de Rentabilidad de Promociones
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores que miden el desempeño (satisfacción
de los objetivos de volumen y activación) y rentabilidad global de un plan promocional.
Funciona como plantilla resumen del desempeño de la promoción para la toma de
decisiones rápidas.
El usuario deberá introducir las entradas necesarias y la plantilla arrojará el valor de los
indicadores de desempeño correspondientes al SKU promocionado.
61
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
A dicionalm ente en el renglón d e “Análisis cualitativo del evaluador” el usuario podrá
colocar la síntesis del análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador, y en
“Observaciones” cu alqu ier particularidad o co m entario relacionado a la ejecución del plan
promocional.
Para conocer mayor detalle sobre los procedimientos de carga de datos y funcionamiento de
cada una de las secciones del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones ver el Manual
para el Usuario, y en el anexo 6 se muestra un ejemplo del análisis de una promoción ficticia.
62
7.5. Alcance del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones
Como se observó, el modelo mide el desempeño de una iniciativa promocional dentro de
Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A., tanto para Canal Tradicional como
Moderno.
Sin embargo, consiste en una herramienta de gestión integral concebida bajo un enfoque
macro y la presentación de la información de fo rm a organizada y “am igable”, cuya aplicación
trasciende hasta la fuerza de ventas, al ofrecer una fuente de data única y de fácil y rápido acceso
para el posterior procesamiento de información a través del Modelo, que se traduce en el análisis
de desempeño de una promoción.
A través de él se puede observar la información de ventas de todos o una selección de los
S K U ’s de los clientes que hayan sido activados con la prom oción durante su período de vigen cia,
y sin importar hayan sido desactivados en algún momento durante ese intervalo de tiempo.
Además, el Modelo permite no sólo monitorear el comportamiento de las ventas de clientes
consecuencia de la aplicación de planes promocionales, sino también medir el desempeño en
términos de la activación de clientes y la inversión promocional realizada para el despliegue
(material POP, premios, etc.).
Con esta información el usuario puede detectar oportunidades de mejora en el transcurso de
una promoción y tomar las medidas correctivas pertinentes, determinar patrones de las ventas por
segmentos de clientes por tipo de incentivo promocional, y asimismo, generar un histórico de
resultados de planes promocionales que funcione como aprendizaje para futuras ejecuciones.
63
7.6. Implementación del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones
Una vez diseñado y creado el reporte de Control de Promociones (SP-188), se procedió a
realizar las pruebas pilotos de corrida para promociones anteriores (no vigentes) de Pepsi-Cola
Venezuela C.A. y validar la información de ventas, descuentos y obsequios de una muestra de
clientes de Agencias de la Región Metropolitana.
Para esto se cotejó la información del reporte de Control de Promociones con la de los
reportes de SP consolidados de ventas detalladas, descuentos otorgados por agencia y de perfiles
promocionales asignados a clientes, con las facturas de venta de estos clientes durante el período
de la duración de la información, y no se encontró diferencia alguna por lo que la salida del
reporte es válida y confiable.
Sabiendo esto se realizaron los ajustes necesarios al Modelo a nivel de estructura de la
presentación y descarga de la información, y en conjunto con el equipo de trabajo de Mercadeo
de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. consistido por los Analistas de Región y los
Coordinadores y Gerentes de Mercadeo de Canales, se definieron las plantillas de análisis finales
del Modelo que fueron descritas anteriormente, y se realizaron montajes piloto de promociones
en el Modelo para probar su funcionamiento.
El día 18 de agosto de 2006 fue presentada la versión preliminar del Modelo en la Reunión
Nacional de Ventas, y posteriormente se realizó la reunión de despliegue a las Agencias a través
de los Administradores de Ventas de Región el 12 de septiembre de 2006, para llevar la
herramienta a nivel de la fuerza de ventas.
Actualmente la herramienta está siendo utilizada a nivel corporativo por los Coordinadores
de Mercadeo de Canales de cada canal (Tradicional y Moderno) de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
para realizar el seguimiento del desempeño de las promociones vigentes, sin embargo, su
despliegue hacia los Supervisores de Desarrollo del Punto de Venta de cada región se realizó del
21 al 27 de septiembre, para su uso y análisis de la promoción actual de Pepsi relacionada al
béisbol de Grandes Ligas, con apoyo de la campaña publicitaria masiva de mercadeo a nivel
nacional.
64
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La comercialización de los productos del portafolio de marcas de Pepsi-Cola Venezuela
C.A. viene soportada de estrategias de mercadeo tanto fuera (comerciales, vallas, eventos, etc.)
como dentro del punto de venta, a través de despliegues promocionales con beneficios para el
cliente y ejecuciones sobre el piso de venta, neveras del cliente y propias de la Empresa.
La promoción de ventas es un plan de corto plazo que busca satisfacer un objetivo de
desempeño de ventas a través de un incentivo o impulso para el crecimiento de una marca o el
apoyo a una campaña publicitaria por introducción de nuevos productos
El desarrollo de todas estas iniciativas que buscan influenciar en la toma de decisiones de
los consumidores para impactar positivamente sobre las ventas, representan una inversión
bastante significativa departe de Pepsi-Cola Venezuela C.A. anualmente.
Es por eso necesario cuantificar, medir y monitorear el desempeño de cada iniciativa de
manera de determinar si tal inversión está siendo efectiva no sólo para generar mayor rotación y
volumen de los productos de la Empresa en los clientes activados con la promoción, sino también
para ganar espacios dentro del punto de venta, en especial en lugares de alto impacto visual y
fluencia de consumidores, y por supuesto para captar nuevos clientes.
Al no existir una fuente de datos consolidada de la que se pueda extraer la información
necesaria de los clientes a los que se les asigne una promoción, ni una herramienta dentro de
Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A. que permitiera realizar el seguimiento de los
planes promocionales desarrollados para cada uno de los Canales (Tradicional, Moderno y
Consumo en el Sitio), se diseñó, probó e implementó el Modelo de Control y Seguimiento de
Promociones que permite evaluar el desempeño de planes promocionales durante el período de
vigencia de los mismos.
Como fuente de datos del Modelo se propuso la creación de un nuevo reporte SP
(manejador de base de datos del sistema comercial SIGMA) con un enfoque macro que fuese de
utilidad para el análisis y seguimiento de planes promocionales en los distintos canales de venta.
La propuesta se concretó en el reporte SP Control de Promociones.
65
Los beneficios más resaltantes de este reporte son que además de que permite observar la
evolución de las ventas antes y durante la aplicación de un perfil promocional de los clientes
marcados, al ser una fuente de datos única, particular y mucho más exacta, el ahorro de tiempo
respecto al procedimiento anterior es superior al 91,6% (la corrida de reportes SP 009 y 176 y
posterior cruce se lleva en promedio en Caracas unas cuatro horas, y dependiendo de la región del
país esta duración puede ser mucho mayor debido a limitaciones de orden tecnológico).
El Modelo consiste en una herramienta de gestión integral concebida bajo un enfoque
macro y la necesidad de un formato de fácil manejo e interacción, cuya aplicación no se limita al
uso corporativo en Mercadeo de Camales de Pepsi-Cola Venezuela C.A., sino trasciende hasta la
fuerza de venta en cada una de las Agencias a lo largo del territorio nacional.
Al ofrecer una fuente de data única, confiable, exacta y de fácil y rápido acceso para su
posterior análisis, el Modelo es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones tanto
para corregir oportunidades detectadas respecto a la promoción evaluada, como para el desarrollo
de futuros planes promocionales, al servir como histórico y fuente de aprendizaje.
A través de él se puede observar de forma organizada la información de ventas de todos o
una selección de S K U ’s de los clientes que h ayan sido activados con una promoción, así como el
desempeño global de la promoción en términos de la plantilla de indicadores de logro de volumen
y activación de clientes, crecimiento, efectividad de ventas y rentabilidad.
Y fuera de los atributos que hacen del modelo una herramienta de suma importancia para
conocer si el presupuesto asignado para el desarrollo de iniciativas promocionales está siendo
efectivo en la evolución y crecimiento del negocio de la Empresa y del cliente, su concepción,
desarrollo e implementación no representaron una inversión significativa departe de Pepsi-Cola
Venezuela C.A., ya que fue realizado sobre la plataforma de softwares de Microsoft Office, para
los que la Empresa cuenta con las licencias de uso, y las inclusiones sobre la plataforma
comercial SIGMA y su extractor de bases de datos Store Procedures, en las que se contó con el
apoyo del personal de la Dirección de Sistemas.
Ahora bien, la medición de la rentabilidad de una promoción a través del Modelo de
Control y Seguimiento de Promociones se calcula a partir de los descuentos financieros o en
unidades físicas al cliente, la inversión promocional realizada en premios al cliente (de aplicar),
el material POP alusivo a la promoción y el material de apoyo relacionado a la mecánica de la
66
misma (buzones, talonarios de rifas, tickets desprendibles, raspaditos, etc.). Sin embargo, este
cálculo no contempla costos indirectos asociados al despliegue promocional como los son los
fletes, obsequios y otros costos variables que pueden estar presentes.
La inclusión de estas variables daría mayor exactitud y robustez al Modelo.
Por otro lado, el Modelo presenta la información de las ventas tres meses antes del inicio de
la promoción y durante su período de vigencia de cada uno de los clientes activados para medir el
impacto de las iniciativas promocionales.
Para culminar el ciclo de evolución de las ventas del cliente, sería necesario el desarrollo de
una herramienta complementaria que permita observar el comportamiento de las ventas de dichos
clientes una vez finalizada la promoción, es decir, el período post-promoción inmediato.
Actualmente esta extensión del Modelo se encuentra en sus fases de conceptualización, y se
pretende hacer el seguimiento de las ventas de los clientes que estuvieron dentro de la promoción
durante dos a tres semanas luego de culminada, para observar si el nivel de ventas se mantuvo,
incrementó o disminuyó respecto a los períodos pre-promoción y vigencia de la promoción.
El Modelo fue desplegado a través de los Administradores de Región y Supervisores de
Desarrollo del Punto de venta de Mercadeo de Canales, teniendo un alcance para el canal
Tradicional (clientes como abastos, panaderías, licorerías y luncherías) y Canal Moderno
(supermercados independientes, hipermercados, cadenas regionales y nacionales).
La aplicación del Modelo para el Canal de Consumo en el Sitio (cines, franquicias, centros
comerciales, entre otros) se está evaluando para su adaptación debido las características y
naturaleza propias de los negocios de este canal y la información con la que se cuenta
actualmente de estos puntos de ventas, que presentan diferencias marcadas respecto a los otros
dos canales de ventas.
Por último, a diferencia del Canal Moderno donde el universo de clientes además de ser
más reducido y estable, cuenta con circuitos de clientes diferenciados según características
similares y volumen de ventas, la definición de circuitos para el Canal Tradicional representan un
mayor reto, ya que el universo de clientes es significativamente mayor (más de un millón de
clientes distintos), y la estructura de ventas es sumamente dinámica y compleja ya que se
presentan a menudo situaciones que inciden en el nivel de ventas como clientes con compras para
67
aprovisionamientos de inventarios, cierre o cambios de razón social del negocio, alto nivel de
ventas sólo por impulsos promocionales, entre muchas otras situaciones.
A pesar de que se realizó una primera definición de circuitos promocionales para los
principales tipos de clientes del Canal Tradicional según el ranking de ventas de los últimos tres
meses, Mercadeo de Canales sugirió a cada una de las Agencias que definieran sus clientes
principales, ya que existen muchos más factores que sólo conoce la fuerza de ventas a través del
contacto diario y directo con los clientes, que definen la potencialidad de estos y que escapan de
los reportes de ventas que se extraen del sistema SP.
Por temas de confidencialidad y compromiso hacia Pepsi-Cola Venezuela C.A. no se
muestra un ejemplo concreto de la corrida del Modelo de Control y Seguimiento de Promociones.
68
CAPÍTULO IX
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71
ANEXOS
72
Anexo 1. Ejecuciones en piso de venta de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
Figura 13. Feria Pepsi Centro Comercial Tolón (Caracas)
Figura 14. Ejecución Pepsi fútbol Sambil Valencia
73
Anexo 2. Ejemplos de material POP de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
Figura 15. Ejemplos de material POP: Golden Nara-Mango
74
Anexo 3. Ejemplos de planes promocionales de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
Figura 16. Promo Pepsi fútbol
Figura 18. Promo Lleva tu combo Panaderías
Figura 17. Promo Semana Santa con Ron Santa Teresa
Figura 19. Promo Creciendo juntos Abastos y Bodegas
75
Anexo 4. Campos de datos del reporte SP de promociones
CAMPO
Región
Área
Agencia
Canal
UT
Ruta
Inicio Periodo
Fin Periodo
Tipo Clte.
Cadena
Consumo en el Sitio
Característica (#
característica)
Sub-Característica
(S/N)
Cod. SIGMA Clte
Cod. CEP Clte
Nombre Comercial
Cliente
Articulo SIGMA
Descripción Articulo
Tamaño
Marca
Vta. Cajas Periodo
Vta .Bs. Periodo
Vta. Cajas Ult.1Meses
Vta. Bs. Ult.1Meses
Vta. Cajas Ult. 2Meses
Vta. Bs. Ult. 2Meses
Vta. Cajas Ult. 3Meses
Vta. Bs. Ult. 3Meses
Promoción
Inicio Promoción
Fin Promoción
Cajas Promo Periodo
Bs.Promo Periodo
Cajas Otras Promo
Periodo
Bs. Otras Promo
Periodo
Obsq. Cajas fuera
Promo
DESCRIPCIÓN
Nombre de la región comercial de ventas
Número del área de ventas
Nombre de la agencia dentro de la región
Canal al cual pertenece el cliente en cuestión
Número de la Unidad territorial
Número de la ruta de ventas
Fecha inicio de consulta
Fecha fin de consulta
Código y nombre del tipo de cliente según clasificación general de PCV
Determina si el cliente pertenece o no al grupo de clientes de cadenas comerciales
Determina si el cliente pertenece o no al grupo de clientes de consumo en sitio
Característica de de clasificación que agrupa de forma macro los clientes de ambos canales
Circuito promocional al que pertenece un cliente
Número de registro de cliente en el sistema comercial SIGMA
Número registro de cliente para Empresas Polar (Código Empresas Polar)
Nombre comercial del cliente
Número de código de registro de un SKU
SKU del producto asociada a la marca
Descripción del material y volumen de la presentación
Nombre de la marca
Ventas en cajas del período de consulta
Ventas en Bs. del período de consulta
Ventas en cajas del último mes con fecha referencia el inico de la consulta
Ventas en Bs. del último mes con fecha referencia el inico de la consulta
Ventas en cajas del penúltimo mes con fecha referencia el inico de la consulta
Ventas en Bs. del penúltimo mes con fecha referencia el inico de la consulta
Ventas en cajas del antepenúltimo mes con fecha referencia el inico de la consulta
Ventas en Bs. del antepenúltimo mes con fecha referencia el inico de la consulta
Código y nombre del plan promocional a ser activado en un cliente
Primera fecha en que se le colocó la promoción al cliente
Última fecha en que se le retiró la promoción al cliente
Cajas otorgadas en descuento asociadas al perfil promocional del campo "Promoción"
Bs. otorgados en descuento asociadas al perfil promocional del campo "Promoción"
# cajas otorgadas en descuento en el período de la consulta asociados a otros perfiles
promocionales diferentes al campo "Promoción"
Bs. otorgados en descuento en el período de la consulta asociados a otros perfiles
promocionales diferentes al campo "Promoción"
# cajas otorgadas como obsequio en el período de la consulta fuera de cualquier tipo de
promoción
76
Anexo 5. Manual para el Usuario
MANUAL DEL USUARIO
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROMOCIONES
MERCADEO DE CANALES
Realizado por: Oscar Felibert
Fecha: Septiembre 2006
77
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROMOCIONES
Es una herramienta de control y seguimiento del desempeño de planes promocionales para
clientes de Pepsi-Cola Venezuela C.A., que permite determinar la eficiencia y rentabilidad
durante el período de vigencia de promociones de ventas y facilita el análisis y la toma de
decisiones del usuario.
1. Módulo de Seguimiento
Selección de tablas dinámicas que permiten observar el detalle de las ventas por cliente, así
como la satisfacción de los objetivos de volumen durante el período de vigencia de un plan
promocional. El uso de este componente del modelo está destinado esencialmente a la Fuerza de
Venta (FDV) de Pepsi-Cola Venezuela C.A.
1.1. Seguimiento de Ventas en Cajas por Cliente
Esta sección consiste en una selección de tablas dinámicas que permiten observar el detalle
de las ventas durante la consulta y el promedio de los últimos tres (3) meses (este último
proyectado en función a los días hábiles transcurridos de la promoción), los descuentos de la
promoción y de otras promociones, así como el crecimiento en volumen por cliente
correspondientes al período de consulta dentro de la vigencia de un plan promocional.
78
1.1.a. Acerca de la data de la tabla
La tabla ofrece la siguiente información de cada cliente activado:
Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los últimos
tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como fecha de
referencia la fecha de inicio del período de consulta.
Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
% Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y el
promedio de ventas de los últimos tres meses (base consulta).
% Total Descuento Bs.: porción del monto de ventas durante el período de la promoción que
representa el monto del total de descuentos promocionales en Bs. otorgados.
1.1.b. Generación del Reporte Ejecutivo
El usuario deberá introducir en las celdas correspondientes:
 Número de días hábiles que corresponden al período de vigencia del plan promocional a
evaluar.
 Número de días hábiles transcurridos a la fecha del reporte a partir de la fecha de inicio de la
promoción.
 Promedio del número de días hábiles de los últimos tres (3) meses tomando como mes de
referencia la fecha de inicio de la promoción.
Para garantizar la consistencia de los indicadores de la tabla, el usuario debe modificar las
fórmula del cam po calculado “V entas P U 3M cajas consulta” com o sigue:
 Seleccione una celda cualquiera dentro de la tabla dinámica
79
 En la barra de herramientas de Tabla dinámica haga clic en F ó rm u la s → C a m p o ca lcu la d o
 E n la ventan a de selección ubique el cam po “Ventas PU3M cajas consulta” y en la fórm ula
coloque el número de días hábiles transcurridos, el promedio de días hábiles de los últimos 3
meses como se muestra en la figura.
 Luego haga clic en Modificar y seguidamente Aceptar.
80
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
2. Módulo de Análisis
Constituido por plantillas consolidadas de indicadores de gestión de planes promocionales
y ayudas gráficas a ser complementadas con un análisis cualitativo departe del usuario. Este
módulo está destinado esencialmente al uso corporativo dentro de Mercadeo de Canales de PepsiCola Venezuela C.A.
2.1. Análisis de Desempeño de un SKU
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores que miden el desempeño
correspondiente al período de vigencia transcurrido de un plan promocional en función al SKU
seleccionado en el filtro Descripción.
2.1.a. Generación del Reporte Ejecutivo
El usuario deberá introducir en las celdas correspondientes:
81
 Objetivo de volumen de ventas esperado con la ejecución del plan promocional en base
num érica 1 (núm ero del “0” al “1 ”) o en po rcentaje (% ).
 Precio unitario (Bs./caja) del SKU promocionado
Una vez introducidas éstas entradas, la plantilla arrojará el valor de los indicadores de
desempeño correspondientes al SKU seleccionado.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
E n el ren glón de “A nálisis cualitativo del evaluador” deb erá colocarse la síntesis del
análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador.
E n el ren glón “Observaciones” podrá colo carse cualquier particularid ad o com entario
relacionado a la ejecución del plan promocional.
2.2. Análisis de Desempeño por SKU
Esta sección consiste de plantillas de indicadores que miden el desempeño promocional
para el total de S K U ’s activados en los clientes con la prom oción, corresp ondiente al período d e
vigencia transcurrido del plan promocional.
2.2.a. Acerca de la data de la tabla
La tabla ofrece la siguiente información de cada SKU activado:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
82
 Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los últimos
tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como fecha
de referencia la fecha de inicio del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
 Margen Promocional: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos de la promoción
seleccionada otorgados durante el período de consulta.
 Margen Efectivo: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos otorgados por
concepto de la de la promoción seleccionada u otro perfil promocional u obsequios durante el
período de consulta.
 % Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y el
promedio de ventas de los últimos tres meses (base consulta).
2.3. Análisis de Desempeño por Marca
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores y ayudas gráficas que miden el
desempeño correspondiente al período de vigencia transcurrido de un plan promocional en
función a la Marca.
83
2.3.a. Acerca de la data de la tabla
La tabla ofrece la siguiente información de cada Marca activada:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
 Ventas PU3M cajas consulta: es el promedio de las ventas en número de cajas de los últimos
tres meses proyectado a los días hábiles transcurridos de la Promoción, tomando como fecha
de referencia la fecha de inicio del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
 Margen Promocional: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos de la promoción
seleccionada otorgados durante el período de consulta.
84
 Margen Efectivo: medida de la efectividad de ventas vs. los descuentos otorgados por
concepto de la de la promoción seleccionada u otro perfil promocional u obsequios durante el
período de consulta.
 % Crecimiento cajas: razón de las ventas durante el período de vigencia de la promoción y el
promedio de ventas de los últimos tres meses (base consulta).
2.3.b. Generación del Reporte Ejecutivo
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
E n el ren glón de “Análisis cualitativo del evaluador” deb erá colocarse la síntesis del
análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador.
E n el ren glón “Observaciones” podrá colo carse cualquier particularid ad o com entario
relacionado a la ejecución del plan promocional.
Adicionalmente se podrá observar la visualización de los resultados en la hoja de “Gráficos
M arca” .
Gráfico Crecimiento por Marca
85
2.4. Análisis de Activación de Clientes
Esta sección consiste de un listado de clientes activados en una promoción en conjunto con
una plantilla de indicadores y ayudas gráficas que miden la activación y los descuentos por
cliente durante el período de vigencia de un plan promocional.
2.4.a. Acerca de la data de la tabla
La tabla ofrece la siguiente información de cada cliente activado:
 Ventas cajas: ventas en número de cajas dentro del período de consulta.
 Cajas descuento promocional: número de cajas otorgadas como descuento por concepto de la
promoción en cuestión.
 Cajas de otros descuentos promocionales: número de cajas otorgadas como descuento por
concepto de otros perfiles promocionales distintos a la promoción en cuestión.
 Cajas fuera de promoción: número de cajas otorgadas al cliente sin la aplicación de ningún
perfil promocional.
 % Descuento promocional en cajas versus Ventas cajas: fracción que representan el
descuento en cajas de la promoción del total de ventas durante el período de consulta.
86
 % Otros descuentos promocionales en cajas versus Ventas cajas: fracción que representan el
descuento en cajas de otros perfiles promocionales del total de ventas durante el período de
consulta.
 % Cajas fuera de promoción versus Ventas cajas: fracción que representan los obsequios
otorgados en cajas fuera de promociones del total de ventas durante el período de consulta.
 % Total Descuento en cajas versus Ventas en cajas: fracción que representan el total de cajas
otorgadas como descuento u obsequio del total de ventas durante el período de consulta.
 % Total Descuento Bs.: porción del monto de ventas durante el período de la promoción que
representa el monto del total de descuentos promocionales en Bs. otorgados.
2.4.b. Generación del Reporte Ejecutivo
El usuario deberá introducir en la celda correspondiente el objetivo de activación de
clientes para la selección deseada.
Una vez introducido la plantilla arrojará el valor del logro del objetivo de activación de
clientes.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
A dicionalm ente, en la tabla “Comportamiento de la Activación de clientes” el usuario
deberá introducir y guardar la fecha de fin y el número de clientes activados por consulta
realizada antes de actualizar los datos con la siguiente.
Esta tabla anexa permite observar la tendencia del logro del objetivo de activación de
clientes.
2.5. Análisis de Rentabilidad de Promociones
Esta sección consiste de una plantilla de indicadores que miden el desempeño (satisfacción
de los objetivos de volumen y activación) y rentabilidad global de un plan promocional.
87
2.5.a. Generación del Reporte Ejecutivo
El usuario deberá introducir en las celdas correspondientes:
 Margen de contribución (Bs./caja) del SKU promocionado.
 El monto de la inversión promocional (incluye material POP y premios).
 Objetivo de activación de clientes para la selección deseada.
El usuario deberá extraer de la tabla dinámica la información necesaria para llenar las
celdas sombreadas tanto del SKU(s) que forma parte del plan promocional como del total de
S K U ’s.
Para esto el usuario debe filtrar por el SKU promocionado y copiar en las celdas
correspondientes al SKU Promocionado:
88
Ventas Período Promo cajas (base consulta)
Ventas PU3M cajas (base mes)
Cajas Dcto. Promo
Bs. Dcto Promo
Cajas Otros Dcto. Promo
Bs. Otros Dcto. Promo
Cajas fuera de Promo
F iltrar por todos los S K U ’s y colocar en las celdas correspo ndientes al Total SKU´s:
Ventas Período Promo cajas
Ventas PU3M cajas
Una vez realizado esto la plantilla arrojará el valor de los indicadores de desempeño.
A través de los filtros de la tabla dinámica se podrá observar el desempeño de una selección
en particular.
E n el ren glón de “Análisis cualitativo del evaluador” deb erá colocarse la síntesis del
análisis cuantitativo desde la perspectiva del evaluador.
E n el ren glón “Observaciones” podrá colo carse cualquier particularid ad o com entario
relacionado a la ejecución del plan promocional.
3. Reporte SP 188: Control de Promociones
El uso y función de las plantillas de análisis se encuentra relacionado a la descarga del
Reporte SP 188 Control de Promociones.
3.1. Generación del reporte
Para acceder el reporte a través del sistema SP se diseñaron las plantillas de selección a
través de las cuales el usuario podrá generar una consulta determinada a través de los filtros de
selección.
Inicio Período: fecha de inicio de la consulta; debe ser la misma que la fecha de inicio
programada para el plan promocional a evaluar.
89
Fin Período: fecha de fin de la consulta; la corrida del reporte es acumulativa y la fecha
seleccionada no debe exceder la fecha de culminación programada para el plan promocional.
El rango de fecha de la consulta tiene como límite sesenta y dos (62) días.
Característica: el usuario debe introducir el número de característica de referencia a
verificar en los clientes activados con el plan promocional.
Sub-Característica: el usuario debe introducir la condición o el número de subcaracterística de referencia a verificar en los clientes activados con el plan promocional.
Promoción: código asociado a la promoción bajo el cual servirá de criterio de filtro para los
clientes activados con éste.
Tamaño: descripción del volumen de la presentación de interés. El tipo de selección puede
ser simple o todos.
Marca: nombre de la marca de interés. El tipo de selección puede ser simple o todas.
Nota: para cada nueva consulta del reporte SP 188 de un plan promocional la fecha de Inicio
Período debe ser siempre la fecha de inicio programada de la promoción.
90
3.2. Carga de datos al Modelo de seguimiento y Control de Promociones
Para usuarios de Mercadeo de Canales de Pepsi-Cola Venezuela C.A.:
 Descargue el reporte como archivo plano de texto.
 Cree una base de datos de Microsoft Access de Promociones Anuales y dentro de ella generar
una tabla de datos por promoción que alimentará el modelo de control de promociones.
Nota: Para cada consulta de un plan promocional se debe crear una tabla con el mismo nombre
que la consulta anterior y seguidamente eliminar esta última.
 Abra el archivo Excel del Modelo de Promociones MC
 Seleccione cualquier celda de la tabla de la sección Ventas en Cajas
 En la barra de herramientas de Tabla dinámica haga clic en Asistente y realice la secuencia de
pasos que se muestra en la figura.
91
Procedimiento para la carga de datos del modelo
Una vez realizado esto se actualizarán los datos de la promoción deseada.
Para las demás plantillas presione el botón de actualizar
herramientas de Tabla dinámica.
dentro de la barra de
92
Anexo 6. Análisis de una promoción ficticia
A partir de data ficticia que emula la salida del reporte SP 188, se simuló una corrida de
una promo ficticia para ejemplificar un breve análisis de una promoción.
La promoción ficticia consistió en un perfil de hasta 3% descuento sobre las ventas de
Pepsi, Golden y 7UP en presentación PET de 1.5 litros, en un grupo de panaderías (Canal
Tradicional) de la agencia ficticia de Guárico.
Lo más importante para evaluar una promoción de forma rápida es observar el
cumplimiento de los objetivos de volumen, activación y rentabilidad de la misma.
En la plantilla de Activación observamos las ventas y la composición del descuento
otorgado a los nueve (9) clientes que fueron activados con los productos de la promoción.
Cod.CEP
Clte
99999
88888
666666
777777
555555
444444
333333
222222
222222
Nombre
Comercial
Cliente
PAND
TERRAZA 2000
PAND DULCE
OASIS
PAND
VIVIENDA 87
PAND PAST Y
CHARCUTERIA
EL TOCO
PAND DULCE
PAN 85
PAND ITALPAN
90
PAND LA
MANSION DE
ADAM
PANADERIA
PASTELERIA Y
CHARCUTERIA
EL FO
PANADERIA
PASTELERIA Y
PIZZERIA
MOKACHIN
Ventas
cajas
Cajas
Dcto
Promo
Cajas
Otros
Dcto
Promo
Cajas
fuera
de
promo
%Dcto
cajas
promo
vs Vtas
%Dcto
cajas
otras
promo
vs Vtas
%Dcto
cajas
fuera
promo
vs Vtas
%Total
Dcto
cajas
vs Vtas
%Total
Dcto Bs
vs Vtas
480
6
2
0
1,25%
0,42%
0,00%
1,67%
0,00%
480
6
1
0
1,25%
0,21%
0,00%
1,46%
0,00%
240
6
3
0
2,50%
1,25%
0,00%
3,75%
0,00%
480
6
0
0
1,25%
0,00%
0,00%
1,25%
0,00%
420
6
0
0
1,43%
0,00%
0,00%
1,43%
0,00%
480
6
0
0
1,25%
0,00%
0,00%
1,25%
0,00%
480
6
0
0
1,25%
0,00%
0,00%
1,25%
0,00%
480
6
0
0
1,25%
0,00%
0,00%
1,25%
0,00%
420
6
0
0
1,43%
0,00%
0,00%
1,43%
0,00%
Tabla 3. Resultados de la activación de la Promoción ficticia
Se puede observar que para el caso de los clientes con cifras en naranja se otorgó un
descuento por concepto de otros perfiles promocionales fuera de la promoción en cuestión. Esto
93
puede ocurrir consecuencia de que el cliente disfruta de un descuento fijo, una duplicación de
perfil promocional o la aplicación de perfil sobre perfil. A medida que el total descuento sea
mayor ese cliente será menos rentable para la Empresa, por lo que se debe estar alerta que ese
porcentaje esté siempre por debajo de los márgenes de contribución esperados por producto.
En la plantilla resumen que se observa en la página siguiente, podemos observar que a
pesar de no haber cumplido el objetivo de activación de clientes (90% logro de activación), el
crecimiento de las ventas durante el período de vigencia de la promoción (123%) fue más que
suficiente para alcanzar un 178% de logro del objetivo de volumen y hacer del margen de
rendimiento de la promoción (diferencial de crecimiento de ventas vs. Inversión promocional)
positivo por 56,9%.
Es decir, que la promoción tuvo un impacto positivo en las ventas de Pepsi, Golden y 7UP
en Pet 1.5L de los clientes que fueron activados con ella, haciendo rentable la iniciativa
desplegada.
Este es un ejemplo de un análisis breve de un plan promocional, pero adicional a esto se
puede observar si el crecimiento de Pet 1.5L impacto de manera positiva o negativa
(canibalización) en las ventas de los demás productos de Pepsi-Cola Venezuela C.A. observando
los porcentajes de crecim iento de las dem ás m arcas, tam años o S K U ’s durante el período de
vigencia de la promoción.
Además, haciendo una corrida semanal durante el período promocional se puede dar
seguimiento a la evolución de la activación, de manera de determinar la tasa de activación y hacia
qué punto de la promoción aumentó, permaneció constante o disminuyó.
La combinación del análisis de estos indicadores nos permiten ver casos como se cumplió
la activación pero fue hacia el final de la duración de la promoción por lo que las ventas no
fueron suficientes para alcanzar el objetivo de volumen pero aún así la promoción fue rentable,
no se cumplió ninguno de los objetivos (volumen, activación y rentabilidad), se cumplieron todos
los objetivos pero el crecim iento en los S K U ’s prom ocionados ocasionó una canibalización de las
ventas de los demás productos del portafolio, o la activación de clientes no fue eficaz y muchos
de ellos salieron de la promoción antes del final de su duración, entre otras tantas situaciones que
se pueden presentar en el tema de ejecución promocional.
94
Figura 20. Resultados de la Promoción ficticia