Boletin Retail No 36
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Nº 36 - Bogotá D.C., Septiembre 19 de 2014 5 Grandes temas de servicios en las compras de los hogares El gasto en servicios es muy dinámico en entretenimiento: los colombianos hemos aumentado nuestro gasto en servicios dándole una enorme prioridad a los gastos en servicios de entretenimiento, ya que tienen aún una baja penetración en hogares y han dinamizado el mercado con mejores ofertas y precios más asequibles. Fuente: Raddar INDICE Javier Texido, nuevo presidente de Nestlé Junta Directiva 2:15 P.M. Noviembre 11 de 2014 Hasta hace dos meses, Javier Texido Halter trabajaba en París (Francia), al frente del negocio de congelados de Nestlé. Ahora es el presidente de la filial en Colombia, en reemplazo de Manuel Andrés, quien estuvo durante 5 años al frente de la multinacional. Portafolio. CEC Moderno 3:00 P.M. Octubre 7 de 2014 CEC Tradicional 9:00 P.M. Octubre 9 de 2014 SIC autoriza alianza El Perú tendrá 347 supermercados para entre Grupo Éxito y el próximo año cadena Super Inter La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) autorizó al Grupo Éxito para continuar el proceso de integración con Super Inter, sometido al cumplimiento de algunos condicionamientos. Revista Dinero. Peru - Al ser Perú una economía en crecimiento con una clase media cada vez más posicionada, el aumento del consumo es un factor intrínseco que acompaña esta evolución. De la mano de ello va el crecimiento del retail moderno y se espera que al 2015 se tengan 347 supermercados a nivel nacional, ya que hasta el próximo año se ha anunciado la apertura de 77 entre sus diferentes formatos. America Retail. Ventas minoristas en Brasil cayeron en Las tiendas de barrio julio siguen en su trono Un estudio de Fenalco Bogotá Cundinamarca determinó que el 29% de los capitalinos prefieren como lugar de compra la Brasil - Las ventas minoristas en Brasil informaron su mayor declive mensual de casi seis años en julio, una actuación sorprendentemente débil que sugiere que la recesión económica podría haber empeorado. America Retail. tienda de barrio. Revista Dinero. Cae el consumo en los hogares y se establecen nuevos hábitos de compra Argentina - El volumen de compras de productos El mito elasticidad de la de consumo masivo se contrajo nuevamente en Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro. Prexus. El secreto marcas de las eternas El jabón Rey, las gaseosas Postobón, los ponqués Ramo y los supermercados Carulla tienen algo en común: recordación que inspira confianza. Revista Dinero. Por qué decae la lealtad del consumidor y qué pueden hacer las compañías al respecto Los consumidores confían menos en las marcas y tienden a cambiarlas mucho más rápido que agosto, por lo que el consumo en hogares acumula una caída del 2% en los primeros 8 meses de este año; contracción que se observa en todos los niveles sociales – principalmente en el medio bajo y bajo superior –y con mayor fuerza en el interior del país, según se desprende del análisis Consumer Insights que realiza Kantar Worldpanel. America Retail. Lutz Goyer Carlos Pinto Director Subdirector Ma Alejandra Hidalgo Asistente años atrás. La famosa regla 80/20 (20 % de los clientes cuentan por el 80 % del volumen de ventas) se ha convertido en la regla 60/40 (40 % de los clientes generan el 60 % del volumen de ventas) y gradualmente está cambiando hacia la regla 50/50. Marketing News. Consumidores le pierden miedo a las compras online Según el Estudio Global Nielsen sobre Comercio Electrónico las intenciones de compra online se han duplicado desde 2011. Las categorías más comunes que doblaron su interés son juguetes, libros electrónicos, aparatos deportivos, artículos para bebé y mascotas. Revista Dinero. The rise of the modern convenience store in Europe The slow economic recovery in Europe hasn’t delivered as much positivity as consumers had expected, keeping optimism in short supply. Consumers remain cautious, and the economic turbulence of the last five years has changed shopper behaviour in the process. Nielsen. 5 Grandes temas de servicios en las compras de los hogares Raddar 1. De cada $100 los hogares ya gastan $53 en compras de servicios: cada vez más los hogares y las personas en Colombia pagan por obtener servicios en el mercado, que van desde arrendamientos hasta alquiler de ropa; esto demuestra la tendencia de la demanda de tener menos cosas y buscar más valor agregado. 2. De 48 grupos de servicios que gastan los hogares, en 10 se concentra la mitad del gasto: el gasto en servicios se concentra en comidas por fuera del hogar, transporte, servicios públicos, entretenimiento y otros, pero 10 grandes grupos explican la mitad de ese gasto, liderados por el almuerzo ejecutivo. 3. El gasto en servicios es muy dinámico en entretenimiento: los colombianos hemos aumentado nuestro gasto en servicios dándole una enorme prioridad a los gastos en servicios de entretenimiento, ya que tienen aún una baja penetración en hogares y han dinamizado el mercado con mejores ofertas y precios más asequibles. 4. El gasto de servicios por ciudades es muy diferente: el gasto en servicios por ciudad ha tenido desarrollos diferenciados debido no sólo al avance de los servicios prestados, sino que dependiendo la ciudad estos son más costosos que en otras. 5. La tendencia del gasto demuestra que cada vez gastaremos menos: el gasto en servicios en los hogares en Colombia es diferente por niveles de ingreso, dejando ver que muchos de sus componentes se desarrollan con una mayor capacidad de ingreso y las sustituciones de gasto que se presentan. Javier Texido, nuevo presidente de Nestlé Portafolio Reemplaza a Manuel Andrés, quien estuvo 5 años al frente de la multinacional del sector de alimentos. Hasta hace dos meses, Javier Texido Halter trabajaba en París (Francia), al frente del negocio de congelados de Nestlé. Ahora es el presidente de la filial en Colombia, en reemplazo de Manuel Andrés, quien estuvo durante 5 años al frente de la multinacional. “Encuentro una empresa con un equipo humano motivado, profesional, con muchos retos por delante y oportunidades, debido al desarrollo que tiene el país y el potencial de Nestlé con sus productos, sus marcas y sus equipos”, dice Texido, de origen catalán. Actualmente, el directivo cumple el proceso de empalme, pero ya tiene claro que los productos líderes en el país son Milo, La Lechera, Klim, Maggy, Nescafé y Nestea. “Son marcas y productos que el consumidor colombiano siente como propios”, apunta. “Vamos a tratar de impulsar el consumo, el crecimiento y a seguir consolidando las marcas. Trabajaremos un eje de innovación para traer los productos que sean más interesantes y que den más servicio al consumidor colombiano”, revela Texido. Nestlé completa tres años con un plan de inversiones que empezó con una fábrica en Bugalagrande (Valle), donde se invirtieron 20 millones de dólares. “Fuimos el primer país en sacar un caldo de doble capa: Maggy Doble Gusto. El año pasado, cambiamos el empaque de Nescafé y fue una inversión de 16 millones de dólares”. “Nestlé cree en este país y nos estamos beneficiando de la mejoría que hay en el entorno y la casa matriz nos da la posibilidad de seguirnos expandiendo. Abrir la boutique de Nespresso en el centro comercial Andino es una señal. Es un paso que se da porque hay consumo de cápsulas de café en el país y un nivel de interés grande. Es un negocio muy importante para Nestlé”, dice Manuel Andrés, expresidente. Este año, la multinacional calcula ingresos por 1,5 billones de pesos, cerca de 5 por ciento más que el año pasado. Actualmente, la compañía genera en el país 2.700 empleos directos. Manuel Andrés cuenta que, de su gestión en el país, valora que en este periodo “Nestlé ha sido destacada como la empresa con mayor reputación, está entre los diez primeros como mejor empleador y el crecimiento siempre ha estado por encima de la inflación”. A partir de octubre, Texido, su relevo, definirá la línea ruta y planes a mediano plazo. “Siempre hay que hacer ajustes y adaptaciones, pero lo que pasa actualmente funciona bien”. SIC autoriza alianza entre Grupo Éxito y cadena Super Inter Revista Dinero Según informó el grupo empresarial, al finalizar la integración, la marca Super Inter se sumará a las otras tres marcas del Grupo en el negocio del retail y conservará sus características. La cadena es el quinto operador del retail en Colombia, con un 3,7% de participación de mercado y es una de las cadenas líderes en el Valle del Cauca y el Eje Cafetero. La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) decidió no objetar la integración entre el Grupo Éxito y Super Inter, sujeta al cumplimento de ciertos condicionamientos que se refieren a la venta a un competidor de los almacenes Super Inter Miracali y Poblado en la ciudad de Cali, Super Inter Plaza en Pereira y Super Inter Hacienda en Armenia; el cambio de formato del Éxito de Cartago para ofrecer un surtido exclusivo de productos de no alimentos; así como a la observancia de ciertas conductas con proveedores, particularmente aquellos de Super Inter. “Una de las principales fortalezas de Super Inter es la compra directa a productores de carnes, verduras y granos. Con la operación de los almacenes de la marca por parte del Grupo Éxito, este esquema de negocio continuará y aquellos que surten productos a esta marca podrán encontrar posibilidades de ofrecerlos también a las demás marcas de la Compañía, accediendo así a la mayor cadena de abastecimiento en el país”, señala el comunicado del Grupo Éxito. Las tiendas de barrio siguen en su trono Revista Dinero El informe de preferencias de consumo de los bogotanos que analiza cómo es su comportamiento a la hora de adquirir productos y sus preferencias de compra señala que el segundo lugar preferido para comprar se encuentran los supermercados con el 23%; los almacenes por departamento con el 12% y en un 9%, por Internet. Dice el estudio que este último se ha fortalecido gracias a los portales de comercio electrónico que han impulsado el comercio formal y las páginas especializadas en el tema. Igualmente, la investigación revela que por frecuencia de visita, diariamente el 60% va a la tienda de barrio, el 43% acude a Internet y el 13% a las misceláneas. Semanalmente, el 22% visita los supermercados, el 20% las tiendas y minimercados y el 18% plazas de mercado, estas últimas han tomado fuerza por las diferentes campañas impulsadas desde el sector público. Cada quince días, el 39% visita los supermercados, el 27% las plazas de mercado, y el 17% los almacenes por departamento. El 28% compra por gusto frente a un 23% que lo hace por precio. ¿Qué prefieren comprar los bogotanos? Diariamente, el 19% compra cigarrillos y licor, el 14% productos de hogar y el 11% mercado; semanal, el 21% compra mercado, el 20% compran en la papelería y el 15%, productos de hogar; y quincenal el 41% compran el mercado, seguido el 34% con productos de aseo y 28% productos de hogar. En cuanto a con quién hacen sus compras los bogotanos, el 28% afirmó que prefiere ir con su pareja, el 24% solo y el 20% con los hijos. Con respecto a los medios de pago, el 43% prefiere comprar en efectivo, el 29% con tarjeta débito y el 26% con crédito. El estudio completo fue presentando el martes 16 de septiembre durante el “1er encuentro Internacional del Comercio”, evento que contó con el experto inglés en canales y tiendas: Gavin Rothwell, y su conferencia “Retail: El emperador del consumo”. El mito de la elasticidad Prexus Una gran cadena detallista, que tenía un portafolio de más de 60 mil referencias, realizó un análisis de sus ventas de los últimos tres años. El objetivo era medir la elasticidad al precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en el período evaluado. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio. ¿Qué hizo mal esta compañía? ¿Acaso es una utopía pretender medir la elasticidad al precio para realizar optimizaciones en el portafolio de productos? Debemos comenzar por reconocer que la elasticidad al precio sí existe. El problema está en que su medición es muy difícil de realizar, pues es necesario aislar las demás variables que influyen en las unidades vendidas: precios de la competencia, agotados, intensidad de la distribución, ubicación en el lineal, nivel de publicidad propia y la competencia, etc. Incluso si se logra construir un modelo que incluya todas estas variables, sería muy poco probable acertar con un pronóstico, pues habría que estimar el nivel que todas esas variables tendrían en el futuro. Es decir, se tendría que utilizar una verdadera “bola de cristal”. ¿Carece, entonces, de sentido pretender medir la elasticidad para tomar decisiones de optimización de precios? La respuesta es, depende. Depende para qué se quiera utilizar el dato de elasticidad obtenido. Si se pretende usar la elasticidad como determinante del precio, eso sí que carece de sentido. Decir “como este producto tiene una baja elasticidad, podemos subir su precio”, es bastante riesgoso. No existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro. Aunque la elasticidad de un producto haya sido baja en el pasado, no significa que lo seguirá siendo en el futuro. Pero si se desea utilizar el dato de elasticidad, no para determinar el precio óptimo, sino para hacer una proyección aproximada de un precio justo calculado por percepción de valor, entonces sí tiene sentido calcular el valor aproximado de la elasticidad de un producto determinado. Bajo este enfoque, no se utiliza la elasticidad para obtener el precio, si no que se llega primero a él por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado, y luego se estima el impacto en unidades generado por el cambio de precios sugerido, utilizando la elasticidad. Así, la elasticidad al precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios. La compañía descrita al comienzo desistió de tomar decisiones con el dato de elasticidad que medía. Se enfocó en implementar un proceso para cuantificar el valor que los clientes percibían al comprar los productos en sus puntos de venta, comparado con los mismos productos en los puntos de venta de la competencia. Posteriormente utilizaban los costos y la elasticidad estimada para proyectar los resultados financieros que obtendrían luego de ajustar los precios. Si bien los pronósticos no son 100% exactos, si aciertan en órdenes de magnitud respecto a lo originalmente proyectado. Y es que esta cadena minorista comprendió que basar la optimización de precios en la elasticidad, más que un mito, es un gran error. Por: Nicolás Restrepo Abad El secreto de las marcas eternas Revista Dinero El publicista Miguel Sokoloff señalaba hace unos años que las marcas, cuando son exitosas, dejan de pertenecer a sus accionistas y pasan a manos de la gente. No en vano ese constante uso durante décadas por los consumidores se convierte en un valioso activo que se llama ‘posicionamiento’ y que es tan concreto como difícil de ganar, pues aunque todas las marcas quieren tenerlo, en realidad son pocas las que lo logran. A finales del siglo pasado y comienzos del actual, en Colombia también se dio la moda de las fusiones para consolidar diversos sectores. Uno de ellos fue el de los supermercados que, en aras de evolucionar a los hipermercados, desaparecieron –por ejemplo– los almacenes Ley a cambio del fortalecimiento de almacenes Éxito. En esa vorágine de adquisiciones una verde esmeralda brilló con luz propia: los supermercados Carulla, fundados por el español José Carulla Vidal en 1905, si bien pasaron a manos del Éxito, no solo mantuvieron su identidad de marca sino que fortalecieron sus valores y se proyectaron con más fuerza a los años venideros. Durante sus 109 años de vigencia, ir a Carulla ha sido sinónimo de hacer mercado y mucho más. Desde sus orígenes como una tienda de abarrotes, en estos supermercados se ha tenido lo que modernamente se denomina “una experiencia de compra diferenciadora” y por varias razones: primero, porque fueron los pioneros en instalar góndolas exhibidoras de productos para que los merchantes recorrieran los pasillos y escogieran entre el surtido empujando el carrito (también fueron los primeros en traerlos). Esto significó un cambio sociológico profundo porque el cliente ya no compraba lo que el tendero quería venderle sino aquello que podía tocar, comparar y elegir. Años después, Carulla también innovó con la inversión en tecnología en la cadena de abastecimiento y distribución de los alimentos: a través de estudio de los tiempos de las cosechas, los transportes y los hábitos de consumo, esta cadena de almacenes estableció prácticas estandarizadas para que desde el productor de alimentos hasta el consumidor final pudieran disfrutar de su quehacer. Ese trabajo por la calidad constante del producto es el que más aprecia el cliente porque, en realidad, puede comprar con los ojos cerrados, con la confianza de que siempre obtiene lo que necesita e, incluso más allá. Años después, al filo del cambio de siglo, cuando en Colombia apenas se comenzaba a hablar de fidelización del cliente y entraba a competir el gigante francés Carrefour, Carulla lanzó su programa CMR. Gracias a los datos recolectados se tomaron decisiones que le dieron la vuelta a las tiendas de su categoría: almacenes las 24 horas y creación de los días especiales. En otras palabras, ante la competencia, la enseñanza que deja esta experiencia es que hay que buscar los clientes en sus hogares ofreciéndoles una calidad constante y un surtido variado que sorprenda en cada visita. Solo así se logra la recordación, el gusto y la confianza de volver frecuentemente a la tienda. Por qué decae la lealtad del consumidor y qué pueden hacer las compañías al respecto Marketing News Los consumidores confían menos en las marcas y tienden a cambiarlas mucho más rápido que años atrás. La famosa regla 80/20 (20 % de los clientes cuentan por el 80 % del volumen de ventas) se ha convertido en la regla 60/40 (40 % de los clientes generan el 60 % del volumen de ventas) y gradualmente está cambiando hacia la regla 50/50. En este último escenario, clientes fieles e infieles generan el mismo resultado. Con esta nueva realidad, varias tácticas establecidas en marketing empiezan a cuestionarse. ¿Debemos los marketeros invertir menos en programas de fidelización? ¿Debemos invertir más? ¿Deben los marketeros darles mayor importancia a métodos tales como la investigación en los medios masivos de comunicación? La paradoja de las marcas Para nadie es un secreto que la fidelidad hacia la marca está en declive. Aparte de alguna excepción, las marcas más importantes del mundo no están en capacidad de retener su estatus como líderes del mercado en la misma forma en que solían hacerlo. Un cliente leal puede desvanecerse en tan sólo doce meses. Muchos de los clientes más fieles de Nokia se pasaron a Apple o Samsung sin pensarlo dos veces. Sin embargo, la realidad es que los clientes tienden a apegarse a determinadas marcas. En las principales investigaciones se puede apreciar que los clientes están preparados para comprometerse hasta con cinco marcas en la medida en que éstas proporcionen un valor agregado. En otras palabras, a la gente le gustan marcas específicas, al mismo tiempo en que confía menos en las marcas en general. ¿Por qué la fidelidad del cliente es baja? 1. Las compañías no pueden cumplir las expectativas del consumidor. En los últimos años, la pérdida de fidelidad por parte de los clientes ha llamado la atención de la mayoría de las compañías, a pesar de la fuerte inversión hecha para mejorar el servicio. Esto se debe a que las expectativas del consumidor están evolucionando cada vez más rápido. Si Amazon no cuestiona un envío defectuoso y trabaja en su solución inmediata, los clientes esperaran lo mismo por parte del supermercado local. Los mejores ejemplos crean expectativas alrededor de todos los sectores. Las compañías con determinada historia y una infraestructura antigua tienen problemas para asimilar la velocidad de los cambios de la actualidad. 2. Los programas de fidelización están perdiendo efectividad. Aunque muchas compañías pensaron que dichos programas eran un atajo para la fidelidad, en los estudios se indica que tales iniciativas recortan márgenes de utilidad sobre los clientes existentes. En vez de crear fidelidad, estás perdiendo dinero. La fidelidad no está a la venta, debe ganarse. 3. La digitalización hace todo esto transparente. El mundo se está volviendo cada vez más digital. La rápida adopción de los teléfonos inteligentes y las tabletas ha fortalecido dicha transparencia. Hoy, más de la mitad de los clientes usan sus dispositivos móviles para comparar precios mientras compran. Si una compañía o marca no proporciona un valor agregado evidente, entonces los consumidores deciden su compra por el precio. El mundo online ha permitido que todas las personas puedan consultar los precios, una tendencia peligrosa para muchas compañías. 4. Concéntrate en aspectos del individuo en vez de analizar la experiencia del consumidor en conjunto. Las compañías están divididas en varios departamentos, con cada departamento como responsable de un aspecto específico de la experiencia del consumidor. Por lo general, difícilmente existen contactos entre los departamentos de ventas y posventas, mientras que la facturación se ubica tres pisos más abajo; pocas compañías analizan desde un punto de vista global la relación con el cliente. En un artículo reciente publicado en Harvard Business Review, McKinsey señaló que el declive de la fidelidad se debe a una falta de entendimiento alrededor de varios puntos claves, que van más allá de la insatisfacción de los clientes con una situación específica. 5. Falta de relevancia con los clientes. Cuando losclientesson infieles, lo que en realidad están manifestando es que el producto o servicio en cuestión no es lo suficientemente relevante, que no se destaca en medio de la competencia. La marca tiene que encontrar la forma de involucrarse en la vida del consumidor para aportar un valor agregado. Todo se convierte en un producto SI lo analizamos, vemos cómo las cinco causas del declive de la fidelidad apuntan a la misma dirección. La digitalización ha creado una ruptura entre las expectativas del consumidor y lo que el promedio de las compañías están ofreciendo, al mismo tiempo que la transparencia está impulsando la comoditización de las industrias. El problema con la comoditización es su alto enfoque en el precio. Algunos sectores compiten incluso contra alternativas gratis. Por ejemplo, el contenido gratuito en línea se está convirtiendo en la pesadilla de la industria de los medios impresos. Cuando soluciones pagas no tienen una mínima ventaja sobre las opciones gratuitas, el resultado es predecible. La solución: de vuelta a las bases De acuerdo con la teoría popular, existen dos formas de escapar de la comoditización del mercado: por un lado, se puede trabajar más eficientemente, haciendo todo lo posible para vender los productos a un menor costo, y por otro lado, las compañías se pueden enfocar en ofrecer un valor agregado único, para restablecer así la diferenciación y poder fijar precios más altos. Sin embargo, en la sociedad actual, esta teoría debería revisarse. Si las compañías desean sobrevivir, no sólo van a tener que trabajar más eficientemente, sino que están obligadas a construir un valor agregado para sus clientes. En conclusión, un simple programa de fidelización o una nueva campaña publicitaria no van a incrementar de manera radical la fidelidad de los consumidores. La solución tampoco está únicamente en el Departamento de Mercadeo. Para lograr clientes más fieles es necesario establecer una visión clara del valor agregado y transmitirla eficazmente tanto a los clientes como a los empleados. Conseguir solidez y consistencia en torno a tu historia es el primer paso para reafirmar la fidelidad del consumidor. El Perú tendrá 347 supermercados para el próximo año America Retail Perú- Al ser Perú una economía en crecimiento con una clase media cada vez más posicionada, el aumento del consumo es un factor intrínseco que acompaña esta evolución. De la mano de ello va el crecimiento del retail moderno y se espera que al 2015 se tengan 347 supermercados a nivel nacional, ya que hasta el próximo año se ha anunciado la apertura de 77 entre sus diferentes formatos, apuntó Ernesto Aramburú, Director Ejecutivo de Inversiones y Asesorías Araval. Una parte de estos anunciados se daría en provincia, lo que permitiría a las cadenas incrementar su presencia en el interior del país. Ocurre que al igual que otros retailers, Lima captura la mayoría de locales , mientras que en el caso de los supermercados de estas grandes cadenas, las provincias tienen poco más de la mitad del total. Pero si hablamos de ventas por metro cuadrado, esta no dista mucho a la de Lima ya que reporta, en promedio, US$ 378 frente a los US$ 445 que se dan en la capital. Así mismo, en número de locales, tanto Cencosud como Intercorp tienen un tercio de sus tiendas en el interior del país, por lo que en opinión de Aramburú existe un espacio importante de expansión en provincia. Cadenas con potencial de crecimiento Si bien hoy por hoy las cadenas grandes se encuentran en expansión con su llegada a través de locales puerta a calle o como ancla de un centro comercial, desde antes los supermercados menores se han desarrollado y en algunos casos sus ventas pueden acercarse a las de una gran cadena. Este sería el caso, destaca el informe de Araval, de Mayorsa que puede vender más de US$ 500 por metro cuadrado o de El Súper de Arequipa con ventas por US$ 416 por metro cuadrado. “En total, las cadenas más chicas donde también figuran Supermercados Candy, Supermercados Mega (del Grupo Oviedo) o San Fernando, suman alrededor de 39 locales en total con una participación de 5% de mercado y con posibilidad de seguir creciendo por el aumento del consumo en zonas donde aún no llega el retail moderno”, comentó Ernesto Aramburú. Ventas minoristas en Brasil cayeron en julio America Retail Brasil - Las ventas minoristas en Brasil informaron su mayor declive mensual de casi seis años en julio, una actuación sorprendentemente débil que sugiere que la recesión económica podría haber empeorado. Los volúmenes de ventas minoristas de Brasil cayeron un 1,1 por ciento en julio respecto a junio, dijo el jueves el estatal Instituto Brasileño de Geografía y Estadística. En el período de junio frente a mayo, los volúmenes de ventas habían caído un 0,7 por ciento. El hundimiento, el más fuerte desde el inicio de la crisis financiera global de octubre de 2008, tomó por sorpresa a los 26 economistas que Reuters entrevistó. Los expertos habían calculado en promedio una subida de un 0,5 por ciento. Las ventas minoristas no muestran avances mensuales desde enero, en un fuerte contraste con el robusto crecimiento del sector, que mantuvo a flote a la economía de Brasil durante los últimos años. Ante las fallas en unos de uno de sus principales motores, la economía de Brasil cayó en recesión en el primer semestre del año, amenazando las posibilidades de la presidenta Dilma Rousseff de ser reelecta en los comicios de octubre. Los rendimientos de los futuros de las tasas de interés cayeron tras la publicación de los datos, con los operadores rebajando sus apuestas de que el banco central brasileño subirá las tasas de interés el año próximo para frenar la inflación. A medida que la demanda del consumidor se debilita, las presiones inflacionarias tienden a aliviarse. El principal ítem en el estudio del IBGE, que abarca las ventas de alimentos, bebidas y en supermercados, bajó un 1,3 por ciento en julio con respecto al mes previo. Las ventas de muebles y electrodomésticos se hundieron un 4,1 por ciento, y las ventas de combustibles subieron un 0,8 por ciento. Una medida más amplia de las ventas minoristas, que considera automóviles y materiales de construcción, creció un 0,8 por ciento en julio. Las ventas minoristas de julio bajaron un 0,9 por ciento interanual, agregó el IBGE, incumpliendo el incremento del 1,9 por ciento esperado según el sondeo de Reuters. Cae el consumo en los hogares y se establecen nuevos hábitos de compra America Retail Argentina - El volumen de compras de productos de consumo masivo se contrajo nuevamente en agosto, por lo que el consumo en hogares acumula una caída del 2% en los primeros 8 meses de este año; contracción que se observa en todos los niveles sociales – principalmente en el medio bajo y bajo superior –y con mayor fuerza en el interior del país, según se desprende del análisis Consumer Insights que realiza Kantar Worldpanel. “Estamos ante una nueva realidad para el consumo masivo, ya que el consumidor se replantea dónde abastecerse, en qué categorías debe o prefiere acotar gastos con marcas Low Price, o directamente reemplazarlas por productos básicos; todas reacciones con un objetivo claro de maximizar el dinero disponible”, explica Juan Manuel Primbas, Country Manager de Kantar Worldpanel. Al comparar el contexto actual con el 2001, Primbas puntualiza: “Diferente era la situación del 2001 o 2002, cuando había un deterioro generalizando en el consumo; tanto en los canales que se fortalecían como en la reducción del tamaño de las compras chicas y una mayor cantidad de viajes, para controlar el desembolso”. Evaluando los diferentes sectores del país, el interior sigue siendo el más afectado, aunque la región Metropolitana también ya comienza a verse afectada. En cuanto al desempeño de las diferentes categorías, cuidado personal y lácteos son las más perjudicadas entre enero y agosto 2014, siendo bebidas la única que aún sigue creciendo; y las primeras marcas ceden espacio permitiendo el desarrollo de las marcas de bajo precio y de distribuidor. Consumidores le pierden miedo a las compras online Revista Dinero El comercio electrónico se ha convertido en un negocio jugoso. El crecimiento estimado por un reporte de eMarketer señala que las ventas online B2C (estrategias para llegar del negocio al consumidor final) alrededor del mundo alcanzarán US$1,5 trillones en 2014, incrementándose un 20% comparado con el 2013. “Hay un cambio de ritmo vertiginoso en el panorama digital, que nos muestra una mentalidad del consumidor que va entre lo aventurero y explorador, cuando se trata de compras en línea,” asegura John Burbank, presidente de Iniciativas Estratégicas de Nielsen. El Estudio Global Nielsen sobre Comercio Electrónico encuestó a más de 30.000 personas, con el fin de examinar el consumo en línea (online) e intenciones de compra de los consumidores de Asia-Pacífico, Europa, América Latina, Medio Oriente, África y Norteamérica. De acuerdo con la investigación, el mercado en línea para comprar comestibles y otros productos consumibles –no tan fuerte como las categorías no consumibles –está empezando a mostrar un camino prometedor. “Desde 2011, las intenciones de compra globales en línea para la categoría de cosméticos se incrementaron 6 puntos porcentuales (31%), los comestibles aumentaron 5 puntos (27%), y artículos para bebés dieron un salto de 12 puntos (120%). La categoría para mascotas se duplicó en dos años pasando de 9% en 2012 a 21% en 2014”, indica el estudio. ¿Compra o búsqueda en línea? Existe una correlación casi uno a uno entre búsqueda en línea y compra, cuando se trata de adquirir ropa, pases para eventos, libros y juguetes o hacer reservaciones para tours u hospedaje en hoteles. Aquellos que navegan online, también compran online. En cosméticos, 33% de los encuestados globales dijeron buscar y 31% dijo comprar: muy cerca a la correlación uno a uno. De forma similar, casi un tercio de los encuestados globales dijeron buscar y comprar productos de cuidado personal (31%/29%) y comestibles (30%/27%). Cerca de un cuarto de los encuestados hace búsquedas y compras de productos para mascotas (24%/21%) y de artículos para bebés (23%/20%); más o menos una quinta parte buscan y compran flores (20%/18%) y bebidas alcohólicas (20%/17%). “Este es el momento de crear experiencias multi-canal para los consumidores que usan activamente las dos plataformas -físicas y digitales- para búsqueda y compra, mientras aumentan los consumidores que no hacen distinción entre las dos opciones”, señaló Burbank. El informe revela que, a nivel global, los productos más propensos a la búsqueda que a la compra son aquellos que pueden alcanzar grandes precios y que a menudo requieren ser probados antes de ser comprados como equipos electrónicos, teléfonos móviles, hardware y software para computadoras, artículos deportivos, videojuegos/DVD, autos y motocicletas. La diferencia entre el proceso de búsqueda a una compra efectiva en estos productos, es en promedio de 7 puntos porcentuales. De acuerdo con estudios Nielsen, el apetito del consumidor por navegar en línea es más fuerte en regiones en desarrollo de Latinoamérica y Asía-Pacífico. Las tasas de compra en línea en Asia-Pacífico son las más altas de cualquier región, tan altas que exceden a las de búsqueda por más de la mitad (14) de las categorías. “Los Latinoamericanos son compradores en línea entusiastas, pero la infraestructura para venta online aún no ha alcanzado las oportunidades para cambiar la tendencia,” dijo Burbank. Además, otras barreras al éxito del comercio en línea en la región son el acceso a Internet, los costos de envío, los altos impuestos y problemas en la logística de entrega. The rise of the modern convenience store in Europe Nielsen The slow economic recovery in Europe hasn’t delivered as much positivity as consumers had expected, keeping optimism in short supply. Consumers remain cautious, and the economic turbulence of the last five years has changed shopper behaviour in the process. In short, shoppers have grown increasingly focused on value, cost and convenience—attributes that have sparked expansion in the discount trade channel, the development of smaller store formats in many countries and the creation of a new online channel in some countries. Prior to the economic rebound, inflation and new space from large stores were the primary drivers of growth in Europe’s existing store formats. With a recovery still some way off, a new race to drive consumer packaged good (CPG) spend is underway, and this race is developing the modern convenience store. The Modern Convenience Store In the context of the changes brought on by the recession, more and more consumers are seeking shopping options that fall between full-fledged supermarkets and traditional convenience stores. In the U.K. for example, 70 percent of shoppers say they typically prefer to shop for food and drink on a weekly basis, suggesting that many may not visit larger, out-of-town stores. The “modern convenience store” will meet the lifestyle needs of consumers wishing to buy a range of food and drink “little and often” and for the next few days, rather than shopping at large supermarkets to hold them for the next two or three weeks. These new stores will have a smaller grocery range, but importantly more space for fresh foods: chilled foods, fresh fruit and vegetables, bakery and fresh meat and poultry. Fresh foods will account for up to 50 percent of the category sales in these stores. The modern convenience store will also include a strong “good to go” proposition, offering shoppers plentiful opportunities to buy “food for tonight.” Consumers will also visit these stores to stock up for meal preparation in the week ahead. With consumers typically shopping once every three or four days, modern convenience stores will perfectly meet the lifestyle needs of today’s consumer. The Importance of the In-Store Experience Discount retailing is another trend that’s gaining momentum across Europe, particularly as consumers remain sensitive to cost and compare product prices before opening their wallets. Consumers have become used to benefiting from the intense price and promotional competition between supermarkets and hypermarkets. They’re also keen to capitalize on the relentless value messaging that discounters deliver through powerful advertising on TV, in the press and via some very effective local leaflet marketing. As such, consumers have never been more aware of pricing and what they’re willing to spend. In fact, more than 50 percent of consumers say they know the prices that they pay and notice when prices change. Consumers will carry this expectation of value for money over when shopping at modern convenience stores. Regardless of market or channel shifts, however, location will still be critical for small store retailers. While shoppers typically visit an array of stores frequently (e.g., discount stores, convenience stores and online), most still visit the closest store. Additionally, shoppers say they typically visit the same store each time they shop, which suggests that in addition to offering good prices and promotions, successful convenience retailers will be the ones that also offer the right ranges, shopping ease and fresh foods. This will, in turn, lead to repeat visits and a larger share of the consumer’s wallet. However, Nielsen research also indicates that shoppers will seek a reason to choose a convenience store based on the wider store experience and not just location, and retailers will be rewarded with more shopping trips and increased spending at small stores. Looking Ahead In the U.K., which has one of the most developed modern convenience channels in Europe, shoppers are already visiting modern convenience stores. This transition from simply visiting these outlets for “top up” shopping presents an opportunity to retailers to develop slightly larger stores—and in new locations—to accommodate this demand. In other countries in Europe, particularly more urbanised locations in France, Netherlands and Italy, consumers are also starting to seek out modern convenience stores, presenting notable opportunity for an array of retailers looking to benefit, such as multipleowned supermarkets, as well as cooperatives, independents and petrol forecourt retailers. As the discounter and modern convenience store landscape evolves, the five take-aways for retailers are: • To increase shopper loyalty, retailers should develop smaller-store formats. • When shoppers chose stores, they think about their mission as well as location. • Value for money and relevant promotions are must-haves that convenience store shoppers will respond to by visiting more often or by spending more each visit. • The eat-in occasion is going to important to brand owners present in convenience stores, just as the eat out-of-home occasion has been in the past. • With aging populations, a community focus will become increasingly important to shoppers, making the modern convenience store the store choice of the future. These may be some of the directions for convenience retailing in Europe over the next five years.
