“Con la incapacidad para la fe crece la necesidad del conocimie

Universidad del Valle
Maestría en administración de empresas
Director
Alberto Merlano
Julián Alejandro Chang
0305390
Cali
2007
1
Filosofía Práctica para Gerentes
2
Tabla de Contenido
Introducción……………………………………………………………………….pg 10
Una Realidad escurridiza
1. Concepciones de la ciencia que cambian de modernidad a la
posmodernidad……………………………………………………………………pg 16
1.1 La llegada de lo impredecible: primeros golpes contra el determinismo pg19
1.1.1 Alternativas contemporáneas a la idea estrictamente racional de ciencia:
Kuhn y Feyerabend………………………………………………………………pg 20
1.1.2 Un universo cambiante e inaprensible para esquemas reduccionistas. p22
1.2 Los Mapas…………………………………………………………………….pg 23
1.2.1 Mapas que se intentan fundir con el territorio: la dialéctica de Hegel y los
Holones de Wilber………………………………………………………………..pg 27
1.2.2 El Pensamiento Complejo: un mapa que juega a ser realidad……….pg 30
1.3 Una mirada más generosa………………………………………………….pg 34
La complejidad en el ser humano y en la organización
2. El hombre multidimensional…………………………………………………pg 36
2.1 La consciencia y la evolución………………………………………………pg 36
2.1.1 El ser humano complejo…………………………………………………..pg 41
2.1.2 Los niveles del ser de Schumacher……………………………………. .pg 43
2.1.3 La jerarquía de las necesidades de Maslow……………………………pg 44
2.2 La organización compleja…………………………………………………...pg 47
2.2.1 La organización como entorno relacional……………………………….pg 48
2.2.2 Sistemas autoorganizativos………………………………………………pg 50
2.3 La administración integral…………………………………………………...pg 50
3
Las posibilidades de la interpretación
3. La interpretación……………………………………………………………….pg 52
3.1 Los niveles explicativos, los juegos de lenguaje y la interpretación en
Wittgenstein……………………………………………………………………….pg 52
3.2 Los tres ojos del conocimiento……………………………………………..pg 55
3.3 La hermenéutica de Gadamer……………………………………………...pg 59
3.4 Los cuatro campos del conocimiento de Schumacher…………………..pg 61
3.5 Los cuatro cuadrantes……………………………………………………….pg 62
3.6 Los modelos mentales de Kofman…………………………………………pg 64
3.6.1 La escalera de inferencias y claves para deshacerla………………….pg 66
La creatividad en el universo, en las organizaciones, y en los individuos
4.1 La creatividad…………………………………………………………………pg 69
4.2 La creatividad en el universo……………………………………………….pg 70
4.3 Un paralelo entre la creatividad en las mentes de las personas y los
sistemas autoorganizativos……………………………………………………...pg 72
4.4 Principios para la creatividad……………………………………………….pg 73
4.5 Razón vs emoción……………………………………………………………pg 74
4.6 Creatividad en las organizaciones…………………………………………pg 77
4.7 Creatividad y autorrealización………………………………………………pg 79
Lenguaje, información y comunicación en las organizaciones
5. El habla y la autorrealización…………………………………………………pg 81
5.1 El habla en las empresas……………………………………………………pg 81
5.2 La palabra en la dirección…………………………………………………..pg 84
5.3 Herramientas conversacionales: la comunicación efectiva……………..pg 86
5.3.1 El check in y el check out…………………………………………………pg 87
4
5.3.2 La exposición y la indagación productiva……………………………….pg 89
5.4 Una aproximación distinta a la información……………………………….pg 90
Prácticas espirituales para gerentes
6. La desvinculación de las situaciones particulares…………………………pg 92
6.1 Schopenhauer y la administración…………………………………………pg 93
6.2 El perdón……………………………………………………………………...pg 96
6.3 La meditación…………………………………………………………………pg 98
6.3.1 Aikido para gerentes……………………………………………………..pg 100
6.4 Otra propuesta de cambio: la PNL………………………………………..pg 101
6.5 El ser testigo en las empresas…………………………………………….pg 103
La dinámica espiral y las organizaciones
7. La dinámica espiral…………………………………………………………..pg 105
7.1 El pensamiento de primer grado………………………………………….pg 107
7.1.1 Beige instintivo……………………………………………………………pg 107
7.1.2 Púrpura: mágico animista……………………………………………….pg 107
7.1.3 Rojo: dominio/sumisión………………………………………………….pg 108
7.1.4 Azul: orden/estabilidad…………………………………………………..pg 108
7.1.5 Naranja: positivismo científico…………………………………………..pg 108
7.1.6 Verde humanismo………………………………………………………..pg 108
7.2 El pensamiento de segundo grado……………………………………….pg 109
7.2.1 Amarillo: integración vertical…………………………………………….pg 109
7.2.2 Turquesa: pensamiento holográmico; la parte en el todo y el todo en la
parte………………………………………………………………………………pg 109
7.3 La dinámica espiral y las organizaciones………………………………..pg 110
5
7.3.1 Beige……………………………………………………………………….pg 110
7.3.2 Púrpura…………………………………………………………………….pg 111
7.3.3 Rojo………………………………………………………………………..pg 111
7.3.4 Azul………………………………………………………………………...pg 111
7.3.5 Naranja……………………………………………………………………pg 111
7.3.6 Verde………………………………………………………………………pg 111
7.3.7 Amarillo……………………………………………………………………pg 111
7.3.8 Turquesa…………………………………………………………………..pg 112
7.3.9 La aplicación de la dinámica espiral a las organizaciones…………..pg 112
Plataformas Creativas
8. Un espacio para la imaginación…………………………………………….pg 114
8.1 El funcionamiento de las plataformas…………………………………….pg 115
8.1.1 Primera parte: establecimiento del tema y diagnostico de la situación;
primera ronda……………………………………………………………………pg 116
8.1.2 Segunda ronda: preguntas y objeciones………………………………pg 118
8.1.3 Tercera ronda: respuestas………………………………………………pg 118
8.1.4 Cuarta ronda: contra preguntas y objeciones…………………………pg 119
8.1.5 Quinta ronda: se abre el diálogo………………………………………..pg 119
8.2 Segunda parte: que lluevan soluciones………………………………….pg 119
8.2.1 Mapas conceptuales en las plataformas………………………………pg 120
8.3 Tercera parte: conclusiones y objetivos………………………………….pg 121
8.4 Pros y contras de las plataformas………………………………………...pg 121
8.5 Un sistema de gestión: equilibrio y desarrollo…………………………..pg 123
Otro tipo de Gerentes y de Organizaciones
9. Un gerente más humano……………………………………………………pg 126
6
9.1 El gerente de lo complejo………………………………………………….pg 128
9.1.1 Satisfactores cualitativos: Max-neef……………………………………pg 129
9.2 Propuestas diferentes a las convencionales…………………………….pg 130
9.2.1 Semco: toda una filosofía administrativa………………………………pg 131
9.2.2 La Volvo: “despacio que tengo afán”…………………………………..pg 133
9.2.3 La Panasonic: lo social como gran objetivo…………………………...pg 133
9.2.4 Johnson & Johnson: “Egoísmo ilustrado”……………………………...pg 134
9.2.4.1 Responsabilidad Social Corporativa…………………………………pg 135
9.3 Una administración integral para unas organizaciones complejas……pg 137
9.3.1 Caminar con la evolución………………………………………………..pg 138
Palabras Finales………………………………………………………………...pg 140
Bibliografía………………………………………………………………………...pg 41
7
Agradecimientos y dedicatorias
A Dios, aquel que sobrepasa todo intento de definición, y cuya inefabilidad va
más allá de toda comprensión humana.
Si existen personas a las que siempre les reservaré un agradecimiento y una
dedicatoria en cada instante de mi existencia, esas son los cuatro miembros de
mi familia.
A mi padre y maestro, Pedro Chang, quien me enseñó, con el ejemplo de su
propia vida, que todo, absolutamente todo, depende del ángulo desde el que se
miren las cosas; que sólo es cuestión de “poner la mente en blanco y pensar en
cosas lindas como en una flor”…así puede nacer una canción o incluso una
oda al dolor. Su sabiduría sobrevive en mi espíritu.
A mi madre, Gladys Saavedra, cuya abnegación y fortaleza la convierten en
una mujer indestructible. Ese optimismo inquebrantable constituye un revulsivo
de ternura dentro de mi ser.
A mi hermano Juan Sebastián, con quien comparto una herencia de puros
sueños y de sensibilidades ocultas.
A mi hermana Natalia, cómplice de anhelos y de divagaciones sobre la
nostalgia de lo que algún día será.
Estos seres son el compendio de mis fuerzas y debilidades.
Quiero brindarle un especial agradecimiento a mi director de tesis y amigo, el
profesor Alberto Merlano. Sus consejos y conocimientos han guiado mi
formación en temas administrativos. Él me mostró, con sabiduría de artesano,
que la administración y las humanidades no son términos antinómicos; que los
límites están en las cabezas de las personas, pero nunca en la vastedad del
conocimiento, y menos en la insondable realidad.
8
“Ser humano es ser filósofo y nuestra única
elección es ser uno bueno o malo”.
Ken Wilber
9
INTRODUCCIÓN
No pocas veces suele ocurrir, que las obras terminan siendo más importantes
que sus propios autores. De alguna manera, es lo que pasa con toda creación
que pasa a la posteridad. En aquellos momentos, la obra se desliga y rebasa
las mismas intenciones con que el autor la amasó. Esto sucede con frecuencia
en el arte y en muchos campos del conocimiento. El favor de la posteridad
suele ir ligado con el olvido por parte del común, hacia aquellos que las
fraguaron. Un edificio con arquitectura renovadora o una escultura con
alcances magnánimos, se independizan de un nombre y de una cara y se
convierten en referentes dentro de un canon que las aplaude.
Algo similar pasa en las ciencias naturales y humanas. Pocos recuerdan como
se llamaba el que encontró los cimientos para que tal sistema económico
empezara a desarrollarse, o aquel que descubrió las posibilidades de un nuevo
dilema científico. A una nueva disciplina, se le suman otros talentos y puntos de
vista, que hacen que las ideas sean cada vez más difíciles de adjudicar a
individuos concretos. Aunque claro está, están aquellos que por ser pioneros
en sus áreas, quedan registrados en los libros como los iniciadores de tal
paradigma; aunque las mentes no ilustradas en el tema en cuestión, no suelen
ni saberlo ni recordarlo. Parece entonces que hubiesen dos historias paralelas:
la de los individuos, que forjan sistemas e incorporan innovaciones, y la de las
ideas y las obras por sí solas, en donde no se enfatiza mucho en aquel tipo de
convenciones como las de los nombres y las biografías. Ambas, tienen sus
propios adeptos.
También pasa con cierta frecuencia, en las ciencias, que aquellos adelantos
que en un principio, tenían un sentido de servir, terminan adueñándose de las
cabezas de las personas y las someten a su voluntad. De alguna manera, esa
es precisamente la grandeza y a la misma vez, la tragedia de la modernidad. Y
eso quizás, es un atributo de nuestros tiempos: el percatarnos de esa condición
oscilante que hemos heredado; entre aquello que hemos creado y aquello que
nos ha sobrepasado y ha pasado a ser amo y señor de nuestro ser. Encontrar y
reinventar nuestra humanidad desdibujada entre papeles de oficina, puede ser
el llamado en estos tiempos, en una disciplina que no suele ser asociada
precisamente con lo humano: la administración.
Ahora bien, la administración, no es ajena a aquella condición pendular propia
de lo modernidad, en donde la creación termina muchas veces sometiendo a
su creador. En un comienzo ésta era una simple forma de imponer orden a los
bienes. No había misterio más allá de lo que la palabra connotaba; administrar
era racionalizar los recursos de las personas, hogares y comunidades. Era una
forma; una manera.
Después llegó la modernidad, con el método científico como eje central de una
época que avanzaba a pasos agigantados hacia lo cuantificable. Hay un cuadro
de 1560, que ilustra el espíritu de la época, llamado “La Templanza” de Pieter
Bruegel. En éste, todos los personajes aparecen realizando mediciones o
llevando a cabo cálculos de alguna clase. Las mediciones y lo numérico
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pasaron a ser la impronta de unos tiempos que veían en la razón aquella
facultad que constituía la mismísima panacea de la humanidad.
Con este afianzamiento de lo cuantitativo, lo cualitativo pasó a un segundo
plano y muchas veces se le intentó omitir en aras de la objetividad.
En administración, nació con Frederick Taylor y Frank Gilbreth, la
administración científica, que buscó optimizar al máximo los procesos y
movimientos que se dan al interior de las fabricas y empresas. Fue el primer
cuerpo teórico que surgía en la disciplina, con la tendencia propia de la época
de tomar prestado de las ciencias naturales, el tan mentado método.
Esta escuela tuvo bastante repercusión y éxito dentro del paradigma que
proponía: se lograron alcanzar niveles altos de productividad en las
organizaciones. Muy en la tónica con el espíritu de la modernidad; la razón, los
números y el método pasaron a ser la columna vertebral de la racionalidad y
del desempeño administrativo. Después vendrían otros enfoques pero a los
seres humanos en sí, sólo se les vendría a tratar después.
Esta consolidación de lo cuantitativo ocurrió en detrimento de lo humano;
hecho para algunos lamentable. Las personas eran vistas como máquinas que
debían operar y realizar actividades con máxima eficiencia, y el lugar de trabajo
era sólo un sitio en donde se iba para suplir las necesidades propias de la
supervivencia.
Las relaciones de poder, la comunicación y la información tenían ante todo un
movimiento vertical, desde arriba hacia abajo; desde el superior hacia el
subordinado. Después, con el tiempo, el aspecto biológico del ser humano vino
a ser tenido en cuenta, y más tarde, el factor psicológico.
Abraham Maslow, por ejemplo, formuló una propuesta en donde intentó
rescatar otras dimensiones de la motivación y del mismo ser, al interior de las
organizaciones, en el siglo XX. Ya entonces se empezaba a tener cierta noción,
de que la productividad no es un término antinómico con lo humano.
Es innegable que toda interrelación con el otro, administrativa o de otra índole,
encierra implícitamente, una concepción de ser humano. Si vemos a los seres
humanos como robots pues seguramente los trataremos como tal; no
tendremos en cuenta sus necesidades afectivas ni espirituales.
Pero no sólo una concepción de hombre está en la base de nuestro
comportamiento hacia aquel. También se puede sostener, en alguna medida,
que la misma noción de realidad, tiene en sus cimientos, una concepción de
ser humano particular. Los que creen, o sienten que lo sensorial es lo más
importante, que hay que “ver para creer”, pues probablemente no tendrán
acceso, quizás por cuestión de adiestramiento y de convicción, a otros niveles
cognitivos en donde no se puede ver ni tocar con los sentidos convencionales.
“Lo que llamamos “realidad”, es sólo una parte de un conjunto mucho más
amplio. No percibir de la realidad más que su apariencia es sucumbir a la
ilusión, aunque se disfrace de realismo.”1
1
Jodorowsky, Jan. Psicomagia-Siruela, Argentina, Abril 2005.
11
El considerar a las personas y a los entornos como multidimensionales, debe
acarrear un análisis multidimensional también. ¿Cuál es la medida precisa que
se requiere para pensar de una manera más aproximada a lo “correcto” dentro
del mundo organizacional o menos anacrónica frente al cambio constante? ¿O
más que una medida, se tratara de una estrategia y de un reto?
La administración integral, es una propuesta que va emergiendo con los
matices propios de esta época posmoderna. Ya la única certeza asible es que
a cada revelación e innovación nueva, le vienen otras preguntas y desafíos. Es
complicado apostarle, en estos tiempos actuales, a una propuesta
simplificadora y mutiladora, cuando precisamente, el conocimiento se percata
cada vez más, de lo complejo de la realidad. Paradójicamente, entre más
avanzamos en cuanto a descubrimientos en lo teórico y en lo práctico,
avizoramos con una mayor magnitud ante nuestros ojos, un océano que
desconocemos. A medida que aumenta la isla de nuestros conocimientos lo
hace el litoral de nuestra ignorancia. Desconocer esto puede desencadenar en
posiciones unilaterales y paralizantes. El primer punto, es asumir que lo
interdisciplinario es actualmente, una actitud casi que connatural en todas las
ciencias. Ya son pocos los que no quieren mirar a lo que hacen otros expertos
en otras disciplinas. Equipos que agrupan individuos de distintas formaciones,
son comunes en todas partes y en todos los niveles. Esto, como respuesta a
unos paradigmas que cada vez intentan replantear esas clasificaciones que les
dieron nacimiento, y que buscan respuestas más allá de lo que su estrecho
horizonte inicialmente les proponía.
El segundo punto es preguntarse el lugar que ocupa el cosmos, la vida y el
hombre frente a lo que se conoce y se descubre; y del valor que les
otorguemos a éstos, surgirán los materiales con los que se construyen nuestros
trabajos. Propuestas que privilegien el ecosistema y la vida, serán de unos
alcances distintos a aquellas que promuevan la mera competencia; esto
sucede en distintos campos como en la economía, la política, y en las
aplicaciones de las ciencias naturales, entre otros. La administración no escapa
a esta idea. Si la consideramos como una mera herramienta aplicativa con
fines prácticos, pues desaprovecharemos riquezas en ella que pueden generar
otros tipos de crecimientos diferentes a los estrictamente cuantitativos. Pero
esto nos lleva a un tercer aspecto, y es al ser humano. Como se anotó
anteriormente, a la idea que tengamos de hombre, suele ir unida, la manera en
cómo nos relacionamos con el prójimo, y además va implícita, la concepción
que tengamos de lo que es realidad.
Este documento intenta ser una propuesta de administración integral que
desafíe una concepción limitada de hombre y de realidad. Y es que tal reto se
ajusta a los rasgos y a las tendencias distintivas de estos tiempos. Una
administración que esté al servicio de las personas y no al revés, como
prevalece en la práctica, desde Taylor y Gilbreth, y en otros enfoques
ulteriores, hace parte de los alcances que este documento pretende lograr.
Claro, que ya hay trabajos más autorizados en la misma línea, y este sólo
pretende enriquecer más esa manera de abordar la administración. De esa
manera, la creación no desbordará a su autor, y más bien, será una
herramienta de crecimiento personal en todas las direcciones. Esperamos que
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el ser humano, en el ámbito organizacional, sea el protagonista de su historia.
Reconocer otras maneras de mirar, implica aceptar otras formas de sentir, y así
mismo, diversas maneras de actuar.
Este trabajo se basa en tres pilares conceptuales: pensamiento complejo,
psicología integral y dinámica espiral. En el transcurso del documento, se
explicarán sus principales presupuestos; y cómo cierta interrelación entre
éstos, constituyen la esencia del trabajo.
Freddy Kofman, discípulo de Peter Senge y de Ken Wilber, (más adelante se
dará a conocer quién es él, y cuáles son algunas de sus ideas) tiene una
propuesta que ha llamado el Metamanagement. Ésta consiste, a grandes
rasgos, en lograr un management consciente que integre el cuerpo, la mente,
el espíritu en el self (el mundo interior, la meditación, etc.), la cultura y la
naturaleza. Kofman piensa que es por medio de la maestría del self, que se
llega a la maestría integral. Este trabajo estaría encaminado a demostrar que
una herramienta como el Pensamiento Complejo, puede ser también un
principio para la maestría integral. ¿Por qué? Pues por el solo hecho de pensar
de manera compleja, y de implementarlo en el sitio de trabajo, se estaría
mirando no sólo a las organizaciones sino también a las personas de manera
compleja, y esto implica que se les identifique sus diferentes niveles cognitivos,
y el estadio de la consciencia en el que se encuentran. Sin jugar a ser
psicólogos, el tener una mirada y una aproximación compleja hacia los
entornos y personas, puede ser caldo de cultivo para que surjan elementos
creativos e innovadores, y además para que la comunicación en un sitio de
trabajo fluya de una manera más positiva, y por ende, esto sirva para el
afianzamiento de la organización en su aspecto humano, en esos niveles altos
de autorrealización a los que apuntaba Maslow, y en toda la empresa.
El principal exponente del pensamiento complejo es el sociólogo francés Edgar
Morin. Ha escrito durante muchos años, una extensa obra en donde trata de
establecer las condiciones de un paradigma abierto en donde se intenta estar
atento a la realidad cambiante y compleja. Es un golpe al determinismo y a la
lógica dual, pues trata de crear una dinámica de pensamiento que va más allá
de los simples contrarios, propia del pensamiento occidental. Más adelante se
entrará en detalles.
En cuanto a la psicología integral, que tiene sus bases en la psicología
transpersonal, se utilizará la obra de Ken Wilber como principal referente. Ésta
maneja algunos presupuestos fundamentales, entre ellos, y tal vez el principal,
es que la consciencia evoluciona. Tal como en todo sistema vivo, la
consciencia va evolucionando en estadios que Wilber describe y referencia con
suma precisión. Este aspecto de cambio puede ser un elemento que puede ser
aprehendido de manera positiva por la administración.
También está la dinámica en espiral. Éste es un esquema que comparte
grandes similitudes con la psicología integral pues parte del hecho de que tanto
las sociedades como los individuos tienden a llegar a tipos de pensamiento
más integrales y holistas. En ese sentido, también tiene alguna relación con el
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pensamiento complejo. Puede ser de gran utilidad para la administración pues
es de un carácter bastante ilustrativo.
Tener una concepción de hombre más amplia en donde no sólo quepa lo
instintivo, lo sensorial, y lo racional, pero también lo que va más allá de estos
niveles epistémicos convencionales, que puede tener diferentes acepciones
como lo espiritual, trae un acercamiento particular frente a nuestros semejantes
y frente a lo que entendemos por realidad. ¿Puede existir la gerencia
consciente que integre los niveles físico, mental y espiritual? ¿Se puede desde
una herramienta epistemológica de la razón como el pensamiento complejo,
avizorar otros niveles cognoscitivos diferentes a los que brinda la misma razón,
y por eso mismo, se puede enriquecer toda la mirada hacia las organizaciones
y las personas que las integran, si se expande el paradigma? ¿Qué elementos
pueden devenir importantes en ambientes donde se introduzca la complejidad?
¿Cómo pueden ser estos aspectos abordados dentro de la propuesta por parte
del líder de una organización?
Las respuestas a estos interrogantes se irán elucidando con el desarrollo del
trabajo, y constituyen en sí, el punto neurálgico de éste.
Mientras la psicología integral puede trazar el trayecto que ha tenido la
consciencia en su proceso evolutivo, el pensamiento complejo puede ser el
medio para mirar las cosas desde múltiples perspectivas y en relación
sistémica, y además puede constituir el inicio de la percatación de las
existencia de varios niveles de consciencia y por ende cognitivos, en las
personas y en las mismas organizaciones. La dinámica espiral pasa, después,
a ser un referente organizativo y en cierta medida predictivo, para que los
lideres de las organizaciones referencien (no encasillen) a su entorno y a su
gente.
El meollo del trabajo se centra en que le aporta éste a las ciencias
administrativas. Es importante realizar aquella conexión. Ya ha habido un cierto
viraje, durante el paso del tiempo en cuanto al concepto de los seres humanos
dentro de las teorías y prácticas administrativas. El mismo proyecto de la
modernidad, con todos sus matices ha contribuido para que se considere a las
personas como seres con iguales derechos y libertades. En la administración,
esto también ha ocurrido. Sin embargo, mientras se siga mirando a aquellos
recursos para potenciar las aptitudes humanas, como simples medios y
técnicas en aras de obtener una mayor productividad, pues no habrá un
compromiso real con lo humano. Es en el momento en que lo humano pase a
ser el fin en sí mismo; cuando se quiera llegar a satisfacer de una manera
desprendida las necesidades humanas y se parta del respeto hacia el
ecosistema, en un sentimiento de unidad hacia aquel, entonces es ahí donde
se podrá hablar de un cambio de paradigma en la administración. Es en el
instante en que se vea el entorno y sus integrantes desde una perspectiva
global, pero considerando y respetando todas sus particularidades, cuando
estaremos acercándonos a una administración integral. Desde esta posición ya
no habrá pugnas por distintas maneras de ver las cosas, ni habrá imposiciones
y negaciones del otro. Todo lo contrario, se respetará la diversidad y se
enfocarán las energías hacia niveles del pensar y del sentir que incluyan las
14
diferencias. Si nos vamos a la dinámica espiral, los procesos de cambio tienen
que apuntar finalmente, hacia el pensamiento de segundo grado, que consiste
en pensar de manera holista, en donde se reconoce que la parte está en el
todo, y el todo, así mismo, está en la parte; aquí se integra el conocimiento con
el sentimiento. Es clara la relación en este nivel, con un tipo de pensamiento
evidentemente complejo. Después de pensar de manera compleja, tiene que
seguir el tomar acciones acordes a esos niveles de análisis. Llegar a esos
niveles hace parte de la propuesta de la administración integral, y este trabajo
constituye una propuesta dentro de esa línea. Aspirar a algo menor que lo
integral, es simplemente aceptar quedarse rumiando entre las migajas del
conocimiento.
El posible aporte que algunas de las ideas de los autores tratados, en especial,
las de los filósofos, le pueden hacer a la administración, es de interpretación
personal. No obedecen directamente a sus planteamientos. Es importante
hacer esa salvedad.
El primer capitulo trata sobre el carácter inasible de la realidad y cómo la
ciencia tiene que replantearse constantemente en virtud de esos intentos de
aprehensión. Sigue el segundo capitulo que es sobre la complejidad en el ser
humano y en las organizaciones, y cómo la administración integral es una
propuesta en torno a esas realidades. El tercero indaga sobre cuáles son los
límites y las posibilidades de la interpretación, y su relación con la
administración integral. Viene después el cuarto, en donde se empiezan a tratar
elementos que pueden ser factores para la autorrealización y más. Se empieza
con la exploración de la creatividad y con maneras de propiciarla. Sigue el
quinto capitulo con un análisis de la importancia de la fluidez de la
comunicación y del lenguaje en los sitios de trabajo. En el sexto capitulo se
analizan los medios por los cuales un individuo puede desvincularse de sus
circunstancias particulares, para sentir y apreciar puntos de vista externos, y
cómo puede aplicarlos al trabajo. En el capitulo séptimo se explica a fondo lo
que es la dinámica espiral, y su aporte a la administración y a este documento
en especial. En el octavo, se proponen una especie de talleres bajo el nombre
de plataformas creativas en los que se ponen en práctica algunos de los
presupuestos fundamentales de esta tesis. Finalmente, está el capitulo noveno,
en el que se trazan algunos atributos que requiere el gerente de la complejidad.
Este trabajo constituye un mero atisbo a un mundo que cada vez nos
sorprende de una mayor manera.
UNA REALIDAD ESCURRIDIZA
1. Concepciones de la ciencia que cambian: de la modernidad a la
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posmodernidad
Probablemente, no hay otra cuestión que haya suscitado más misterio para la
mente humana que el tema del universo. Su tamaño, su antigüedad, y sus
propósitos escondidos bajos distintas deidades en diferentes épocas,
permanecen como un enigma a descifrar. El asombro que producen en todos
los tiempos, las estrellas, los astros, las galaxias, y demás elementos del
cosmos, es algo casi que connatural en la misma humanidad. No ha habido
civilización, que de alguna manera, le rinda honores a aquello que hemos
podido comprender mejor por medio de nuestra herramienta cognitiva más
desarrollada, como es la ciencia; que aun así, permanece muy rudimentaria
frente a los mecanismos ocultos que rigen la vida y la existencia misma. Un
tema de tal envergadura nos debe llenar de sorpresa y de humildad.
Esto se acentúa cuando la ciencia ha mermado el avance frenético con el que
contó en la modernidad. Ciencia, hay desde la antigüedad. Sin embargo, no
había una forma confiable de cristalizarla en teorías y experimentos. Fue en la
modernidad, con el advenimiento del método, en donde surgieron unas reglas y
pasos, que trazaron cierta metodología a seguir por parte del científico para
que pudiese hacer ciencia. Para tal menester, nombres como los de Bacon,
Galileo, Newton y Descartes, fueron fundamentales. Esto trajo como resultado,
un gran avance en términos de no sólo, ciertas leyes que gobiernan nuestro
universo y nuestro mundo, tales como las de Newton, sino un gran desarrollo
en los aspectos de lo aplicativo y de lo tecnológico. La ciencia había pasado a
ser, de un momento a otro, la panacea, pues sus alcances no se quedaban
sólo en elegantes y oscuras ecuaciones, sino que éstas tomaban cuerpo en la
vida cotidiana de las personas. No en vano, cualquier automóvil actual funciona
con algunos de los presupuestos de la física mecánica newtoniana: la
gravedad, la fricción y la aceleración. La teoría y la práctica se fundían en
hechos concretos, en un caso sin parangón en la historia. La verdad ganaba un
lugar dentro de aquello que funcionaba en la práctica. Si era verdad, era
porque funcionaba; y ante esto era casi imposible urdir argumentos en contra.
La ciencia no eran sólo complicadas elucubraciones que se maquinaban en
laboratorios por extraños personajes de bata blanca; la ciencia se había
convertido en el centro de reflexión de unos tiempos que la saludaban como la
piedra filosofal.
Sin embargo, ya no se puede afirmar lo mismo con tanto desparpajo. Corren
ahora días distintos. El filosofó canadiense Charles Taylor, denomina
metarrelatos a aquellas formas de pensamiento que fueron grandes
otorgadoras de sentido de épocas enteras. Por ejemplo, en la antigüedad, el
mito era un metarrelato, en la medida en que la gran mayoría de la gente, creía
en esta forma de pensamiento sin cuestionarla. Las cosas simplemente eran
así, y esto daba una sensación de tranquilidad en la vida individual de las
personas, ya que ahorraba las preguntas y los cuestionamientos que genera el
intentar pensar por sí mismo. El metarrelato de la edad media, fue la religión
católica, especialmente en Europa, donde multitudes de personas se
agrupaban bajo los dogmas de la iglesia, sin atreverse a ponerlos en duda. Un
ejemplo de esto es lo que sucedió en el campo del conocimiento, cuando la
filosofía pasó a ser una mera auxiliar de la teología; el gran saber del
16
medioevo. Los grandes filósofos de la época como Agustín, Tomás y Anselmo,
fueron importantes teólogos. Sin embargo, en la época moderna, cuyo principio
según los historiadores puede establecerse por allá en el siglo XVI, hubo un
cambio de metarrelato, pasó de la religión al de la ciencia. Con el método, y
con lo poderoso que se convirtió este saber, no es de extrañar que muchos se
afiliasen como si se tratara de una nueva religión, a la que debían seguir a
ciegas. Con todos los avances y desarrollos que la ciencia trajo, se pensó que
ésta era la herramienta que nos iba a proporcionar las respuestas a todas
nuestras dudas.
De dónde venimos, cómo surgió todo, para dónde vamos, etc., eran
interrogantes que se resolverían tarde que temprano; sólo era cuestión de
tiempo. Claro que una de las consignas de la modernidad es precisamente la
libertad de la razón. Muchos pensadores ilustrados creían precisamente que la
razón ya había pasado a una edad madura después de permanecer por siglos
en etapas infantiles. Aunque, esto no fue tan cierto del todo, porque aunque sí
hubo ciertos rasgos que marcaron esa tendencia igualitaria e individual, como
los derechos universales del hombre, pocos apostaban por una teoría general
de los sentimientos y de los instintos (sobretodo en la praxis). Es cierto, la
razón empezó a privilegiarse y se convirtió en la facultad que nos guiaba hacia
nuestra singularidad como especie y como individuos. Pero así mismo, en
occidente, se negaron o se omitieron parcialmente otros aspectos de los seres
humanos como lo espiritual, lo sentimental y lo instintivo. La razón se embebió
de sus propios logros, y como Narciso, terminó ignorando aquello que no
estuviese dentro de sus linderos. De esa manera, la libertad que se promulgó a
través de la razón, fue una libertad excluyente.
A pesar de su incomparable poder de penetración y de dominio sobre la
naturaleza, la ciencia poco a poco empezó a sufrir cierta parálisis a causa de la
misma racionalidad que la conducía. La ciencia, y el tradicional método se
habían concentrado en los “qués” Esto incluía aspectos como la observación
de regularidades, la recolección de información, y el posterior establecimiento
de hipótesis y de teorías por medio de la parte experimental. La ciencia era
ante todo descriptiva e inductiva, y en la búsqueda de esas constantes, se
desconocía lo singular y accidental, pues se buscaban formulas para encontrar
lo que siempre, bajo ciertas circunstancias, debía seguir funcionando de la
misma manera. Hubo con ese proceder, un gran avance inicial en cuanto a
nuestro entendimiento de las leyes que rigen el universo. Y así mismo, hubo y
sigue habiendo, un gran desarrollo tecnológico generado a partir del
conocimiento científico. Mas en cuanto a los “porqués” de las cosas, la ciencia
parece estar todavía en los años infantiles. Mientras más se descubre, más
preguntas surgen. Como escribió Edgar Morin por allá en 1986:
“Como vivimos la época más exaltante sin duda para el progreso del
conocimiento, la fecundidad de los descubrimientos, la elucidación de los
problemas, difícilmente nos damos cuenta de que nuestras ganancias inauditas
de conocimiento se pagan con inauditas ganancias de ignorancia”. 2
2
Morin, Edgar. El Método: el conocimiento del conocimiento. Ediciones Cátedra, Madrid, España, 1999.
17
La verdad absoluta parece por lo tanto, ser un mito. Karl Popper, filósofo de la
ciencia, pensaba que toda teoría científica debía ser revestida por argumentos
en contra para verificar su veracidad, en un proceso que llamó de falsación. Él
pensaba, que si una teoría no era lo suficientemente consistente, pues
entonces no merecía establecerse. Pero si era más coherente que su
antecesora, pues entonces la reemplazaría. Aquel propuso una metáfora con el
tiro al blanco. Paulatinamente, una teoría de mayor consistencia, se acercaría
cada vez más al blanco, desplazando a su vez a la anterior, hasta que llegará
el día, en que se de en el blanco, arribando así a la verdad absoluta. Sin
embargo, esta propuesta de Popper, parece cada vez más difícil, ya que como
se anotó anteriormente, con cada nueva revelación, emergen nuevos
interrogantes y dilemas, en un transcurrir que no parece tener fin; tal como
postula el teorema de la incompletitud de Godel, en donde siempre, en un
sistema, va a haber una variable que no ha sido resuelta, y ésta a su vez,
traerá otra ecuación con otra variable no resuelta, y proseguirá así, en un
proceso que se extiende hasta el infinito.
Estamos en un tiempo, en donde es difícil sostener posiciones absolutistas. La
crisis de la ciencia está directamente emparentada con la crisis de la razón, y
ésta a su vez, tiene que ver con una redefinición del sujeto. No se trata de
relativizar el conocimiento, sino más bien, de acceder a perspectivas de
apertura, en donde se escuche a otras expresiones, incluyendo a aquellas que
nuestros prejuicios no asocian con lo que es serio y académico (por ejemplo,
no hay que desdeñar de entrada lo que nos pueden decir la magia, las ciencias
esotéricas, la estética, la sociología del juego, etc.). Tampoco se trata de
validar todo, pues esto mismo pasaría a ser una posición absolutista, y habría,
lo que llaman los lógicos, una contradictio in adjecto (una contradicción en los
términos); pero sí procurar tener una actitud inicial de comprender todas las
manifestaciones culturales; así muchas de ellas las desechemos
posteriormente, por insustanciales.
Vivimos ahora mismo, en la época después de la modernidad; en aquello que
llaman la posmodernidad. Se le adjudica al filósofo francés Jean Francois
Lyotard el haber acuñado tal denominación. Otro filósofo, pero italiano éste,
Gianni Vattimo, propone como una de las características de la posmodernidad,
el fin de la historia. A la historia a la que él se refiere, es a aquella clasificación
occidental de sucesos escogidos por parte de unas personas. Estos tiempos se
caracterizan precisamente porque otras voces, antes ignoradas, empiezan a
tomar vocería, y a divulgar sus opiniones. Aquí se pasa de un sujeto y de una
razón universal, hija de la filosofía cartesiana, a múltiples sujetos y razones que
son configurados por distintos condicionamientos de índole cultural. El filósofo
norteamericano Ken Wilber, señala esa característica del sujeto
contemporáneo.
“El sujeto por el contrario, está ubicado en contextos y corrientes de su propio
desarrollo, de su propia historia, de su propia evolución, y las “imágenes” que
tiene del “mundo” dependen, en gran medida, no tanto “del mundo” como de su
propia “historia”.3
3
Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 94. Editorial Kayros. Barcelona, España 1999.
18
Abrirle espacio a voces que permanecían ignotas, es permitir la posibilidad de
que se generen otro tipo de preguntas y de desarrollos en términos cognitivos.
Este acercamiento puede además generar más pistas acerca las grandes
verdades (si es que las hay). Pero claro está, antes de que se convierta en una
tendencia, el gran cambio debe ocurrir en las propias mentes de las personas.
Cualquier esfuerzo posterior sería baladí.
1.1 La llegada de lo impredecible: primeros golpes contra el determinismo
El siglo XX constituyó en términos de nuevas posiciones científicas, un siglo de
duros golpes contra el determinismo. Este determinismo incluía, según
Descartes, una visión de la naturaleza, como res extensa, en donde se tenían
en cuenta tan sólo los factores cuantitativos; aquellos que se podían medir,
pesar y calcular, en esquemas de regularidades y constantes. Desde el
pináculo de esta perspectiva, era sólo cuestión de tiempo el que se reuniesen
los suficientes datos para hallar ecuaciones que iluminasen nuestro porvenir.
Sin embargo, el que empezó a asestarle golpes a esta clase de ciencia, fue el
mismísimo Albert Einstein por allá en 1905, cuando demostró la relatividad de
nociones como las de espacio, velocidad y tiempo con respecto a un
observador, con las teorías de la relatividad y la de la contracción del tiempo.
La teoría de la relatividad propone que el espacio no es tridimensional y que el
tiempo no es una dimensión aparte. Para Einstein, contrario a la noción
newtoniana de tiempo y espacio absolutos, hay un continuo de cuatro
dimensiones que denominó como “espacio-tiempo”. Según esta teoría, dos
observadores que anduviesen a distintas velocidades muy significativas,
ordenarían los hechos de una manera diferente en el tiempo. Aunque esto no
significa que Einstein pensase que no hubiese un universo independiente, pues
éste es ajeno al observador. Sus teorías fueron comprobadas en varios
experimentos, entre ellos, un eclipse que hubo 1919, en donde se demostró la
curvatura de la luz.
En los años veinte llegó la física cuántica. Ésta trajo una revolución en cuanto
al mismo proceso epistemológico con el que se genera la ciencia. Pues bien,
es sabido que la ciencia era sinónimo de objetividad y de una toma de distancia
inevitable por parte del observador. Incluso, las ciencias humanas y sociales
por unos años sufrieron una especie de complejo con respecto a este proceder
de las ciencias naturales e intentaron introducir en sus metodologías, procesos
similares (conocidos son en filosofía, los intentos de autores como Comte,
Dilthey, y Stuart Mill). Pero esa inmaculada objetividad de las que se preciaban,
las llamadas ciencias duras, vino a ser cuestionada por el planteamiento de la
física cuántica, que propuso el concepto de observador-participante, donde se
establece que no podemos separarnos como observadores, de la realidad que
nos rodea, pues en el nivel sub-atómico, ésta se ve afectada por nuestras
observaciones. La realidad primero pasa por nuestros sentidos, para después
instalarse en nuestra mente. Es por ser como somos, que percibimos la
realidad de una determinada manera. Incluso, una corriente de la física
cuántica, se atreve a llegar a una conclusiones muy similares a las que llegó
George Berkeley, aquel filósofo empirista irlandés del siglo XVIII y a las de
19
algunos neurofisiólogos contemporáneos: para que el universo exista, debe
haber como condición el que haya un observador que lo cree.
Werner Heisenberg, ganador del premio Nóbel de física de 1932, halló el
principio de incertidumbre, que propone que hay un gran margen de caos
inherente a la misma condición del universo. Es decir, el caos es una propiedad
fundamental del universo; no es algo aleatorio. Claro que este principio ha sido
cuestionado después. Para el físico contemporáneo, David Bohm, a aquello
que desconocemos temporalmente, lo solemos catalogar como azar. Aunque,
por la misma forma en que transcurre nuestra experiencia epistémica en la
ciencia, con nuevas revelaciones que a su vez traen nuevos interrogantes,
parece que estuviésemos destinados a vivir por siempre con márgenes de
azar. A menos de que uno sea popperiano en el sentido de creer que algún día,
las llamadas ciencias duras alcanzarán la verdad absoluta.
Estas fueron algunas de las primeras arremetidas más significativas contra la
visión determinista del universo.
1.1.1
Alternativas contemporáneas a la idea estrictamente racional de
ciencia: Kuhn y Feyerabend.
El siglo XX produjo interesantes planteamientos de cómo la ciencia podía
desarrollarse a partir de aportes que se salían de aquella mirada que
privilegiaba lo racional, lo objetivo y lo metódico. Ya se mencionaron algunos
aportes desde lo experimental, pero esto generó que aquellos que
reflexionaban sobre la misma ciencia, también empezaran a mirar de una
manera más flexible, lo que sucedía en aquella. Entre los autores que
incursionaron en estos campos, se encuentra el historiador de la ciencia,
Thomas Kuhn, que propuso una serie de conceptos para ordenar y entender
cómo se desarrolla la historia de la ciencia. En su obra están los conceptos de
revolución, de paradigma, de comunidad científica, de crisis y emergencia de
teorías, entre otros. Pero los conceptos que ayudan a entender mejor cómo los
avances se dan en el conocimiento científico, no necesariamente de una forma
racional y ordenada, son los de paradigma y anomalía. Sobre los paradigmas,
según palabras de Kuhn:
“Considero a éstos como realizaciones científicas universalmente reconocidas
que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y de
soluciones a una comunidad científica”4
Cuando un paradigma se agota, es porque ya deja de proporcionar problemas
y soluciones a una comunidad científica. Y el cambio de un paradigma a otro,
ocurre muchas veces por factores no programados. En esto radica la anomalía;
un suceso imprevisto que replantea o genera un cambio de paradigma, que
posterior a su ubicación, debe ser investigado y experimentado de múltiples
formas para evaluar sus alcances. Los rayos X por ejemplo, fueron
descubiertos debido a una pantalla de platino-cianuro de bario que
4
Kuhn, Thomas. La Estructura de las Revoluciones Científicas, pg 13. Fondo de Cultura Económica,
Colombia, 1998.
20
resplandecía cuando se estaba produciendo la descarga. El físico Roentgen
notó este hecho en sus experimentos con rayos catódicos. De inmediato hizo
parar lo que realizaba en ese momento, y se dedicó a profundizar en esta
anomalía. Anomalía que daría lugar al descubrimiento de los rayos x. La
ciencia está llena casos similares.
Paul Feyerabend, es otro filósofo de la ciencia que ha intentado mostrar
aspectos no racionales de ésta. De hecho, toda su obra se ha encaminado
hacia tal fin. Para este autor hay muchas maneras de abordar la realidad, y la
ciencia constituye una más dentro de otras posibilidades. Él critica a la
racionalidad reductora que hace parte de un sector de la ciencia y propugna
por lo que califica como “todo vale”, que es una apertura hacia un gran
pluralismo teórico en donde la diversidad puede ser una gran enriquecedora
tanto en lo teórico como en lo práctico de la ciencia. Feyerabend se distancia
un poco de Kuhn y de otros autores, en el sentido en que él cree la realidad es
demasiado rica y compleja para intentar apresarla en unas cuantas categorías.
En cierto sentido, piensa que la ciencia comparte semejanzas con el mito y con
la magia, porque las tres se pueden convertir en un acto de fe, en donde no
todo se ve ni se palpa, pero que en donde igual se deja espacio para la
creencia. Sin embargo a la ciencia no le gusta ponerse a ese nivel porque
prefiere mantener su statu quo.
Finalmente, al ser tanto Feyerabend como Kuhn, enemigos de aquellos que
celebran la racionalidad y la objetividad inmaculada en los procesos científicos,
están de alguna manera, ejerciendo una crítica hacia la posición que asume el
monopolio de la razón, ante la complejidad de la misma realidad. Aunque una
teoría o un paradigma, para usar la terminología de Kuhn, esté bien
fundamentado, eso no quiere decir que no vaya a venir uno nuevo a
replantearlo o a desplazarlo. En palabras de Feyerabend:
“Cuando consideramos esta posibilidad, podemos decir que el éxito duradero
de nuestras categorías y la omnipresencia de determinados puntos de vista no
es signo de excelencia ni una indicación de que la verdad por fin ha sido
encontrada. Sino que es, más bien, la indicación de un fracaso de la razón
para encontrar alternativas adecuadas que puedan utilizarse para trascender
una etapa intermedia accidental de nuestro conocimiento. Advertir esto
conduce a nueva actitud respecto del éxito y de la estabilidad”5
Una muestra de ello es la física clásica, que aunque fue el paradigma por
mucho tiempo, y además funciona en la práctica, vino a ser cuestionada y
revaluada en muchos de sus fundamentos por la teoría de la relatividad y por la
física cuántica. Según esto, si algunas leyes sirven dentro de un esquema de
pensamiento no necesariamente se les puede poner al nivel de verdad
absoluta. La razón y nuestros paradigmas tienen muchas grietas, pero éstas
son las que permiten el avance del conocimiento, en donde seguramente
surgirán otros modos de ver el mundo, a la par con nuevos interrogantes.
1.1.2 Un universo cambiante e inaprensible para esquemas reduccionistas
5
Feyerabend, Paul. Contra el Método, pg 27. Editorial Ariel. Barcelona, España, 1999.
21
Heráclito fue tal vez el primero del que se tiene conocimiento, en percatarse de
la imposibilidad de conocer puntos estables e inmóviles, en medio del continuo
cambio. Su frase celebre, “nadie puede bañarse en un mismo río dos veces”
evidencia la permanencia del cambio en la naturaleza y en los mismos sujetos.
En ese orden de ideas, hasta las mismas herramientas cognoscitivas con las
que contamos para relacionarnos con el entorno, son proclives a la mutación.
Sin embargo, aunque la celeridad parece ser una propiedad inherente a la
naturaleza, a las categorías y a los esquemas conceptuales que generamos,
éstos nos suelen proveer de una sensación de independencia frente al objeto
de estudio, y solemos volvernos maniacos conceptuales, olvidando muchas
veces, que la realidad en este caso, supera con creces a la ficción
(entendiendo aquí ficción como nuestras teorías). El universo, la naturaleza y la
vida, desbordan, por mucho que se avance en el aspecto teórico, a este último.
Más que elaborar métodos sofisticados, el reto ahora parece ir encaminado a
cambiar la antigua forma de pensar, por otra que contenga gran apertura y
flexibilidad conceptual.
En la misma línea de aquel pensador antiguo, David Bohm fue un físico
contemporáneo, que ayudó con sus planteamientos a ofrecer una visión,
sobretodo en la física, en donde se demuestra que hay factores y
comportamientos que escapan a lo observable. Él, mediante sus
investigaciones con el movimiento de electrones que conforman un metal,
encontró que había un movimiento colectivo inesperado de éstos, y que hacían
que este grupo de electrones se viesen como un todo. A esto los llamó “plasma
de electrones” o “plasmones”. Este hecho le dio a entender que por debajo de
los movimientos explícitos de los elementos individuales, podían permanecer
ocultos los órdenes colectivos. Este descubrimiento lo trasladó al análisis del
universo, y esto le hacía pensar que aquel es una red causal móvil y que la
causalidad lineal con la que lo abordamos, hace parte de nuestra capacidad
observable.
De nuevo, el universo con su magnitud, es mucho más complejo que cualquier
descripción correspondiente.
El mismo Bohm cree que el universo es de tipo holográfico. Un holograma es
una figura tridimensional que se logra con ayuda de un rayo láser, en donde
cada parte contiene la información del todo. Un neurofisiólogo, Karl Pribram,
trabajando por su lado, llegó a conclusiones similares, con respecto al cerebro.
Para Pribram, el cerebro actúa como un holograma en donde cada parte
contiene al todo. Puestos ambos planteamientos juntos, daría como resultado
el que poseemos un cerebro holográfico que interpreta un universo holográfico.
El universo, en este sentido, sería en esencia información. Y si fuese así, sería
más fácil comprenderlo como un gran pensamiento en la mente de Dios, que
como una maquina perfectamente aceitada. Algo va, entonces, de una
concepción a otra. Hay otros autores y otros acercamientos, que están en la
misma línea de pensamiento.
El tema de la ciencia, y las cuestiones que ésta implica, tales como el universo,
la vida, la muerte, etcétera, son de mucha importancia para el resto de saberes
y para nuestras visiones del mundo, ya que ésta se ha considerado
22
tradicionalmente, como el más alto peldaño en el conocimiento. Por algo,
cuando se habla de ciencia con mayúsculas, se suele hacer referencia a las
llamadas ciencias duras que involucran ante todo, la física, la química, la
biología, y las matemáticas, entre otras. Otras disciplinas, así se quieran
desligar de aquellas, para encontrar su propia dinámica, no pueden ser ajenas
del todo a aquellas. En los tiempos que corren, en los que la palabra
interdisciplinaridad está en boga, esto se hace aún más evidente. Finalmente,
es pertinente percatarse que miramos a través de determinadas maneras de
pensar. Estas construcciones son una especie de anteojos con los cuales
elaboramos nuestra propia idea de mundo. Hay que entender que no son
maneras de mirar definitivas, y que en cualquier momento puede llegar un
nuevo paradigma en cualquier área del conocimiento para destruirlas. Esa es la
condición de estos tiempos. Desconocer esto, es no sólo querer ver con unos
anteojos obsoletos, sino también con unos ojos miopes. A propósito, Einstein le
comentó a Heisenberg que era una necedad basar una teoría sólo en hechos
observables:
“En realidad lo que ocurre es exactamente lo opuesto. Es la teoría lo que
define lo que podemos observar”.6
Percatarse de que es a través de nuestras construcciones teóricas con las
cuales nos relacionamos con el mundo, es un primer paso para saber que
nuestros anteojos están constantemente sujetos a cambios de lentes.
1.2 Los mapas
Hoy por hoy, Ken Wilber, con 16 libros sobre espiritualidad y ciencia en
distintos idiomas, es el autor académico norteamericano más traducido. La
influencia de su pensamiento apenas comienza. Sin embargo su nombre sigue
siendo bastante desconocido para la mayoría de la población, y en el mundo
académico está ganando cada vez mayor espacio con sus agudas propuestas.
En principio, su obra se puede ubicar dentro de lo que se llama la psicología
transpersonal (este término fue utilizado en primera instancia por Abraham
Maslow), pero ahora su obra se enmarca dentro de lo que se denomina como
psicología integral. Wilber, en uno de sus libros, nos entrega una afortunada
descripción acerca de las divisiones artificiales que trazan la mayoría de
individuos.
Estas divisiones también las llama fronteras o mapas. Esto es importante en
relación con la identidad porque finalmente preguntar “¿quién eres?”, es una
manera más convencional de preguntar, “¿adonde trazas la frontera?”; y
ambas preguntas, en últimas, apuntan hacia lo mismo.
Para empezar, Wilber señala que la división primigenia, que goza de una
universal aceptación, es la división artificial entre la piel y el exterior. Todo
aquello que se encuentra de la nuestra piel hacia el interior, lo consideramos en
algún sentido, “yo”, mientras todo lo que está fuera de ese limite, lo señalamos
6
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo III, pg 306.Ediciones
Granica. Argentina 2003.
23
como “no-yo”. Esta frontera, parece natural, y en contadas excepciones se
trasciende, tanto en los casos de unidad de la consciencia, como en los de
psicosis.
Pero hay otras demarcaciones, que se dan en el interior del organismo. La
mayoría de las personas sienten que tienen un cuerpo, más que sentirse que
son un cuerpo. Y lo que es de mi propiedad, me hace tener una relación de
independencia frente a ello. Si yo fuera eso, pues no existiría fuera de mí.
Ahora bien, los individuos suelen identificarse con una sola faceta de la
totalidad de su organismo. Esta faceta que sienten como su autentica realidad,
suele llamársele de varias maneras: la mente, la psique, el ego, la
personalidad, o como Wilber la llama, la máscara. La escisión entre mente y
cuerpo no tiene el menor fundamento biológico, sino más bien, es de orden
psicológico. Al trazarse la frontera alrededor del ego, se está dejando por fuera
otras facetas con las que no se identifica. Estos elementos de sí mismo que la
persona no acepta, Wilber los llama la sombra. Claro que hay instancias en
donde la línea limítrofe entre lo que el individuo es y no es, se expande,
llegando incluso a transcender la frontera del organismo constituida por la piel.
El termino “transpersonal” se ha utilizado para describir esta clase de procesos
en donde, en cierto sentido, van más allá del individuo. Aquí se pueden incluir
casos de percepción extrasensorial, como la telepatía y la clarividencia;
también están las experiencias extracorporales, las de un testigo transpersonal,
y las experiencias cumbre, etc. Sin embargo, estos procesos, aunque similares,
no son lo mismo que la conciencia de unidad. En ésta sí hay una expansión de
la conciencia hasta la totalidad, mientras en las otras, aunque no llegan a este
punto, sí se extienden más allá del límite orgánico de la piel (en la evolución de
la consciencia se explica esta cuestión con más detalle).
Como los individuos han creado varios limites entre lo que son y no son, pues
por eso mismo, tienen acceso no a uno, sino a varios niveles de identidad.
Wilber propone un modelo que llama el espectro de la conciencia, en donde el
individuo puede ascender por distintos niveles de la conciencia. Cada nivel del
espectro tiene sus correspondientes terapias y escuelas psicológicas que se
ocupan de éstos. El espectro comienza con el nivel de la persona. Este nivel
incluye a la persona, que es aquello con lo que el individuo se identifica de
manera consciente, y a la sombra, que al contrario, es aquello que aquel
prefiere relegar. En este nivel está la terapia de apoyo.
A la conjunción de la sombra con la persona, se le llama ego. A continuación
viene este nivel, que está conformado por la integración del ego y el cuerpo.
En este nivel que llama centauro (ya que esta criatura de la mitología ilustra la
convivencia de dos elementos distintos, uno animal y otro humano, en un
mismo cuerpo), el individuo suele identificarse con el ego contraponiéndolo al
cuerpo, pero como todas las proyecciones, el cuerpo vuelve sobre el individuo
para atormentarlo.
“Lo que importa es que cuando un individuo dibuja los límites de su alma,
establece al mismo tiempo las batallas de su alma. Los límites de la identidad
24
de un individuo demarcan qué aspectos del universo han de ser considerados
“uno mismo”, y cuales serán considerados “lo que no es uno”, lo “diferente de
uno mismo” 7
Dentro del mismo cuerpo hay acciones voluntarias e involuntarias. Las
voluntarias son aquellas que controlamos, como el caminar, el movernos y el
tocar. Mientras las involuntarias incluyen actividades como la respiración, la
digestión y el crecimiento. El individuo en cuanto ego sólo se identifica con las
acciones voluntarias, y no siente confianza hacia las acciones involuntarias y
espontáneas. Hay varios enfoques de escuelas de la psicología que se ocupan
del nivel del centauro. Entre éstas se encuentran, el psicoanálisis, el análisis
transaccional, la terapia de realidad y la psicología del ego. Armonizar el nivel
del centauro requiere no sólo entender sino vivenciar que lo voluntario y lo
involuntario son una misma cosa. Cuando hay una armonía en este nivel, se
deja de supeditar el placer y la felicidad a elementos externos, y se empieza a
adquirir un sentido de felicidad en las corrientes internas del ser. Aquí se
acepta y se es consciente de la muerte física, y por ello se buscan otros
significados menos pasajeros que lo que pueden ser un carro, una casa o
prestigio. Por eso es considerado el nivel existencial. Y aquí entran terapias
como la de Rogers, la guestalt, y la psicología humanista.
Después están los estados superiores de consciencia, a los que muy pocos
tiene acceso. Las llamadas bandas transpersonales incluyen el ser testigo.
Esta instancia implica el lograr des-identificarse con aquello con lo cual nos
identificábamos anteriormente; por ejemplo, el cuerpo, el pensamiento y los
sentimientos. Aunque se siguen teniendo, ya nuestros niveles de identidad
dejan de relacionarse con ellos. Sigo teniendo angustias, alegrías y recuerdos,
pero no me identifico con ellos, y al adoptar esta postura encuentro un recinto
de paz inalterable dentro de mi ser. Sin embargo aunque aquí ya no está el “yo”
limitado a cuestiones circunstanciales, sigue habiendo un “yo”, el del testigo
transpersonal. El ejercitarse continuamente como testigo, es el primer paso
para empezar a recorrer las bandas transpersonales.
Finalmente, en el último nivel del espectro, Wilber ubica a la conciencia de
unidad. Aquí deja de haber un testigo, pues ya lo que hay es una fusión, en
términos epistemológicos, entre sujeto y objeto, en una experiencia en donde el
sujeto se siente parte de la totalidad. Aunque resulte paradójico, los místicos
señalan que no hay que llegar a ningún lado, porque la conciencia de unidad
ocurre ya, en este momento. La experiencia de este estado, no es una más
entre otras, sino más bien es la fundamental; la que contiene a las demás.
Todo conflicto y toda frontera, que se generan a partir de un “yo” separado, son
en últimas, resistencias a esta conciencia primordial. ¿Se puede hablar aquí de
terapias? No propiamente. Aquí entrarían las prácticas espirituales, tales como
el hinduismo vendata, el budismo mahayana, el taoísmo y el cristianismo
esotérico, entre otras. La práctica espiritual, es entonces, el fundamento de las
demás prácticas. Aunque no se puede hacer nada por conseguir la conciencia
de unidad porque ya todos la tenemos ante nuestras narices. Sin embargo, si
no nos embarcamos en una práctica espiritual, pues seguramente no lo
conseguiremos. He ahí lo paradójico del asunto.
7
Wilber, Ken. La Conciencia sin fronteras, pg 25. Editorial Cairos. Barcelona, España, 1990.
25
Este es a grandes rasgos, el espectro de la conciencia que propone el primer
Wilber.
“Los diferentes niveles del espectro son algo así como las diversas olas del
océano: cada ola es ciertamente diferente de todas las demás….de manera
que, con la técnica adecuada y la práctica suficiente, podemos “coger”
cualquiera de ello”. 8
Este tema del espectro, va junto con el tema central de la psicología integral: la
evolución de la consciencia. En el próximo capitulo, se ampliará este tema, con
nuevos elementos que han sido añadidos por el mismo Wilber, como las tres
estructuras básicas de la consciencia. Esto pasa con frecuencia en casi todos
los autores que son creadores de una propuesta y de una obra, pues suelen
replantear o enriquecer lo que en primera instancia escribieron. Más adelante,
se hará uso de un esquema que él vino a proponer, ya en su madurez, que son
los cuatro cuadrantes: una teoría evolutiva, tanto de físico, como de lo biológico
y de lo humano.
Siguiendo con los mapas, sólo están las demarcaciones y las fronteras en la
conciencia, ya que el ser humano ha cartografiado la naturaleza y el
conocimiento con distintos de éstos. El lenguaje, los números, los esquemas,
los conceptos, los sistemas, y demás elaboraciones simbólicas, no aluden a la
realidad misma, sino a cartografías de ésta. Lo que pasa es que muchas veces
se termina confundiendo el mapa con el territorio. Y la realidad, de la cual sólo
ahora empezamos a tener conciencia de su magnitud, no puede comprimirse
en esquemas, que generalmente aluden a opuestos. El simbolismo occidental
contiene una innegable lógica dualista que se apoya en opuestos. Y como los
opuestos están trazados por fronteras, y éstas contienen lucha y dolor, pues de
aquí se desprenden muchos de los condicionamientos culturales que nos han
acompañado. Pero de nuevo, hay que percatarse del hecho de que toda
frontera es una ilusión.
“Que todos los opuestos –por ejemplo, masa y energía, sujeto y objeto, vida y
muerte- sean cada uno el otro en una medida tal que son perfectamente
inseparables, es cosa que a la mayoría de nosotros, sigue pareciéndonos difícil
de creer. Pero esto se debe únicamente a que aceptamos como real la
demarcación entre los opuestos.”9
El reto consiste no sólo en encontrar maneras de pensar
pensamiento dualista, y que tengan una perspectiva más
En ese sentido, ya hay intentos. Se debe proceder a
mapas, sino a acceder al mismo territorio. ¿Cómo? Con
humildad.
que trasciendan este
holista e integradora.
no quedarse en los
actitud de apertura y
Todas las disciplinas del conocimiento se deben enriquecer de esta aventura,
incluyendo una que muchos asocian con una técnica: la administración.
8
9
Ibid, pg 184.
Ibid, pg 43.
26
1.2.1 Mapas que intentan fundirse con el territorio: La dialéctica de Hegel
y los holones de Wilber.
Generamos mapas no sólo al interior de la conciencia, sino al exterior,
intentando comprender lo que nos rodea. El movimiento y el devenir, por su
naturaleza impredecible, siempre han sobrepasado las aproximaciones
simbólicas de los mapas. Sin embargo, ha habido incluso intentos de recrear el
movimiento mediante éstos.
La teoría evolutiva de Darwin, propuso, con gran éxito, que aquellas especies
que son capaces de adaptarse con mayor rapidez a los cambios de su entorno,
son las mismas que tienen mayores posibilidades de sobrevivir con el tiempo. A
esto se le llama selección natural. La evolución es algo que sucede de manera
gradual, en donde las especies generan adaptaciones en aras de sobrevivir.
Adaptaciones, como la del crecimiento del cráneo, la mayor capacidad en
cuanto al movimiento y flexibilidad de las manos, y la posición erguida de la
columna vertebral, fueron las que permitieron que el hombre evolucionara del
primate hacia el homo sapiens.
La vida, entonces, según esta teoría tiene un movimiento en torno a fines, y no
es algo casual y sí más bien causal. Inicialmente venida de la biología, esta
teoría influenció y sigue influenciando al conocimiento en general.
Desde otra mirada, el filósofo alemán del siglo XIX, Georg Wilhelm Hegel, entre
sus muchos aportes, hizo uno, que tuvo gran influencia en la teoría del
conocimiento y en nuestra concepción de cómo transcurre la realidad. A este
acercamiento lo llamó dialéctica. Según Hegel, el movimiento que se da en la
realidad, tal como lo propuso Darwin en cuanto a la vida, es también
teleológico. Aquel transcurre en torno a fines ya que en su marcha progresiva,
va de lo simple a lo complejo, de lo inferior a lo superior y de lo abstracto a lo
concreto. La dialéctica es la forma en que se manifiesta la realidad misma, o en
otras palabras, es la realidad misma que alcanza su verdad en su completo
autodesenvolvimiento. La razón, ya que es imperfecta, conoce mediante
parcialidades, o en otras palabras, a través de fases o escalones que
ascienden de lo inferior a lo superior, hasta llegar a lo que él llama el saber
absoluto. Es un proceso similar a la forma de una cadena, con sus respectivos
eslabones. ¿Cómo se supera cada eslabón para pasar al siguiente? Pues bien,
es mediante la dialéctica. El proceso dialéctico incluye una tesis que se
propone, una antítesis que se contrapone, y finalmente, una síntesis que se
genera a partir de la conjunción de ambos. Esta síntesis encuentra de nuevo su
antinomia y así sucesivamente. Ahí está precisamente, el proceso evolutivo.
27
Diagrama de dialéctica
Ejemplo:
Tesis: Todos los días de verano sale el sol.
Antítesis: Hay días de verano en los que no sale el sol; algunos son
nublados y otros incluso lluviosos.
Síntesis: Los días de verano suelen ser soleados, sin embargo hay días que
son nublados y en los que incluso llueve.
Aunque es un proceso parcial, en donde la razón es la que conoce, ya que
para Hegel, el sujeto es correlativo del objeto, es decir, ninguno puede existir
sin el otro. Más que razón, aquí se podría hablar de racionalidad. De ahí la
tesis fundamental de su sistema: “lo que es racional es real, lo que es real es
racional”.
Aunque hay que tener en cuenta que “La Fenomenología del Espíritu”, se
escribió en el siglo XIX, momento en que toda Europa estaba impregnada por
un talante positivista. La lógica, las matemáticas y la ciencia era construcciones
de la razón; orgullos del hombre occidental. Actualmente, el mismo concepto
de racionalidad ha venido a replantearse. Ya no es tan sencillo postularlo como
una facultad ajena a otros factores como la intuición y la imaginación. Dado que
el conocimiento no es estático, conclusiones que pueden en cierto momento
parecer racionales, tiempo después pueden parecer irracionales con el cambio
de un paradigma. Parece que incluso hoy, no hay mucha claridad en lo que
respecta al significado del concepto de racionalidad y lo resultados que ésta
puede generar. Por ejemplo, si la racionalidad es el software que usamos para
procesar la información más el contenido que procesamos con ese software,
¿en qué momento podemos habla de algo estable y continuo, cuando puede
que por la deficiencia de alguna de las dos variables se llegue a conclusiones
irracionales? Si a esto se le agrega el actual conocimiento que se tiene en
neurofisiología del intricado funcionamiento del cerebro, alejado de la idea
simplista de dos hemisferios que no se comunican el uno con el otro (como
más adelante se hará referencia), estará claro que las cosas no son tan
28
sencillas. Además, propuestas como el pensamiento complejo, involucran una
sofisticación de la lógica aristotélica y cartesiana.
Sin embargo, en la dialéctica hegeliana hay una diferencia fundamental con el
modelo dualista cartesiano, en donde por un lado va el territorio, y por otro, el
mapa. Para Hegel, pensamiento y realidad son una misma cosa. Así como
procede el pensamiento, procede la realidad. Esto lo explica Wilber:
“Como dijo Hegel, lo que debemos comprender es que los pensamientos no
son un reflejo de la realidad sino que también constituyen un movimiento de
esa misma realidad. El pensamiento es una realización de lo que se quiere
conocer y no el simple reflejo de algo que no tiene la menor relación con él. El
cartógrafo, el yo y el sujeto pensante y cognoscente son, al mismo tiempo,
productos y representaciones de lo que se quiere conocer y representar”.10
No se trata, en ese sentido, de trazar un mapa más exacto del territorio, de
pasar de uno atomista a otro más holista y sistémico. Se trata, más bien, de
hallar elementos que nos permitan entender los mecanismos de la misma
realidad. El aspecto representativo sigue estando presente, sólo que a un nivel
más profundo, que lo hace ser un producto y una representación de las
corrientes de la existencia y la realidad.
Pensando en el desarrollo evolutivo a través de diversos dominios, como la
materia, la vida y la mente, Wilber sugiere varios principios.
El primero de ellos, dice que la realidad está compuesta de totalidades/partes,
u “holones”. Con un “holón” se refiere a una entidad que es, al mismo tiempo,
una totalidad y una parte de otra totalidad. De esa manera, un átomo forma
parte de una molécula, que a su vez, forma parte de una célula y ésta de un
organismo, etcétera. No existe nada que no sea parte de un holón. Así como
las oraciones están hechas de palabras, que a su vez están hechas de letras, y
que a su vez están compuestas de sonidos; se mire hacia abajo o hacia arriba,
siempre habrán holones. Una totalidad siempre será una parte de algo.
Otro principio de la evolución, según Wilber, que además comparte grandes
similitudes con la dialéctica hegeliana, es el que dice que todo holón encierra
dos impulsos: uno que tiende a conservar su totalidad y otro a conservar su
parcialidad. Como totalidad, debe conservar su individualidad, pero como
parcialidad, debe también adaptarse a otra totalidad. Muy en la línea hegeliana,
la evolución de los holones es un proceso en donde se supera conservando.
Esta conservación incluye el mantener los atributos del nivel anterior, pero así
mismo, lo trasciende, al agregar propiedades emergentes nuevas, en el nuevo
nivel. Aquí vendría el concepto de holoarquías que son jerarquías, porque hay
tipos de organización inferior y otras de tipo superior. En los niveles inferiores,
hay mayor amplitud y menos profundidad, y mientras más se ascienda en los
niveles, habrá menos amplitud y mayor profundidad.
10
Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 99. Editorial Kairós. Barcelona, España, 1999.
29
Diagrama de Holoarquía11
“Existen menos organismos que células, menos células que moléculas, menos
moléculas que átomos y menos átomos que quarks. Cada uno de esos niveles
tiene una mayor profundidad pero también una menor amplitud. La razón,
obviamente, es que lo superior trasciende e incluye a lo inferior, y en
consecuencia, siempre habrá, sin excepción alguna, menos de lo superior y
más de lo inferior”.12
Esto no tiene que ver con juicios valorativos, simplemente para que haya
órdenes superiores, deben existir los inferiores.
Los holones y las holoarquías, al igual que la dialéctica hegeliana, son intentos
de acceder al territorio de la realidad.
1.2.2 El pensamiento complejo: un mapa que juega a ser realidad
Edgar Morin es un sociólogo francés, precursor de lo que se denomina el
pensamiento complejo. Ha publicado un considerable número de libros y
artículos al respecto. Sus ideas han sido difundidas mundialmente y han
influido en diferentes ámbitos del conocimiento.
Ahora bien, ¿de qué trata, a grandes rasgos, el pensamiento complejo? Esta
propuesta va ligada con el concepto de complejidad. La complejidad está
presente allí donde haya un enmarañamiento de acciones, de interacciones y
de retroacciones. La complejidad no tiene que ver de ninguna manera con lo
seguro y con lo fiable; todo lo contrario, la esencia de la complejidad es el
desorden y el azar. El pensamiento simplista, cuya tradición tiene un gran
recorrido en el mundo del conocimiento occidental, como ya se ha anotado, y
que se apoya precisamente en la orilla segura de las cosas, suele operar de
dos formas: con la disyunción y con la reducción. Este tipo de pensamiento
separa el conocimiento en compartimentos y reduce muchos en uno, obviando
11
12
Diagrama extraído de ibid.
Ibid, pg 60.
30
lo desconocido. Ya se indicaron también, algunos rasgos que muestran como
la incertidumbre y el caos han pasado a ser una constante en las mismas
llamadas ciencias duras. Pero es ese elemento del azar el que permite que lo
innovador llegue, pues si sólo hubiese orden, no habría cambio.
Todas las organizaciones, biológicas y humanas, oscilan entre el orden y el
desorden; no se puede estar todo el tiempo en el orden, porque no habría
cambio ni movimiento, pero tampoco enteramente en el desorden, porque todo
sería caótico. Debe haber un referente de orden, pero que esté abierto al azar y
al cambio. En ese sentido, todas las organizaciones y los sistemas, incluyendo
las empresas humanas, tienden a ser autoorganizativos, pues ellos mismos
buscan maneras de adaptarse entre el cambio que se les abre y la estabilidad
que ya conocen. La cuestión es que pocos individuos dentro de una
organización (en referencia a una empresa) son amantes de lo impredecible y
prefieren aferrarse a lo estático y permanente. Muy pocos se percatan que la
percepción que tienen de realidad obedece a sus estructuras mentales. En ese
sentido, vuelve la definición wilberiana de mapa; una cosa son los límites y otra
cosa muy distinta es el territorio mismo. De igual manera, muy pocas personas
son conscientes que las contradicciones no están de ninguna forma en las
cosas, sino en sus cabezas. Una contradicción en un nivel explicativo, puede
ser complementaria en otro. Por ejemplo, para la lógica aristotélica, según el
principio de no contradicción, una cosa no puede ser y ser a la misma vez.
Mientras, para la lógica hegeliana, esto sí es posible. Cuando cambia el
paradigma o el modelo mental, cambia la percepción de las cosas. Una
aparente contradicción dejará de serlo con la irrupción de un nuevo
descubrimiento científico o con el afianzamiento en algún conocimiento teórico.
Esto sucede debido a que un sistema sólo llega a equilibrios momentáneos,
para después volver al desequilibrio, en un fluir que permite la evolución. Este
proceso natural, aparte de ser valorado por el pensamiento complejo,
constituye en su material de estudio, distanciándose de esa manera, del
pensamiento reductor y simplificante que busca regularidades y quietud.
El reto del pensamiento complejo consiste en cambiar esas estructuras
mentales estáticas a unas dinámicas. Ese fluctuar entre el orden y desorden es
clave para la generación de elementos creativos. No se trata de ser
omniscientes y de conocer todas las variantes de un sistema, pero tampoco se
trata ni del etnocentrismo en donde sólo es valido lo mío, ni del relativismo, en
donde todo punto de vista es igualmente valedero. Se trata más bien de lograr
puntos de vistas en donde el observador se vuelva hacia él mismo, y esté
dispuesto constantemente a considerar las soluciones que se tienen en el
momento.
El ser consciente de la complejidad de las cosas hace que el pensar de manera
simplista sea cada vez más insostenible. En una organización entonces, más
que elaborar programas en donde lo inmodificable sea lo esencial, se trata de
construir estrategias, en donde se tenga en cuenta lo impredecible y lo
impensado. El pensamiento complejo, tal como su nombre lo indica, es una
invitación a pensar de una manera integral y receptiva, teniendo en cuenta, que
más que cosas, las cosas son sistemas.
31
“La dificultad del pensamiento complejo es que debe afrontar lo entramado (el
juego infinito de inter-retroacciones), la solidaridad de los fenómenos entre sí,
la bruma, la incertidumbre, la contradicción. Pero nosotros podemos elaborar
algunos de los útiles conceptuales, algunos de los principios para esa aventura,
y podemos entrever el aspecto del nuevo paradigma de la complejidad que
debiera emerger”.13
Para entender la complejidad, Morin propone tres principios.
El primero de ellos es el dialógico. Éste permite entender la dualidad en el seno
de la unidad (al mejor estilo taoísta del ying y el yang). Por eso, aunque el
orden y el desorden pueden suprimirse el uno al otro y aparecen como rivales,
pueden ser concebidos en términos dialógicos y complementarios, en una
relación en donde ambos pasan a ser productores de la organización.
Por ejemplo, para ejemplificar el principio en términos prácticos, cuando el jefe
o las directivas de una empresa se percatan de que hay un rumor de crítica
rondando los pasillos hacia ésta, en una estructura represiva se buscaría un
culpable para tomar medidas al respecto. Esa acción sería propio del
pensamiento simplificante y reductor. Mientras, para alguien que utilice, en la
medida de lo posible, el pensamiento complejo, ese aparente antagonismo,
sería una oportunidad para detectar una posible falla de la organización, en
aras de mejorar; es decir, sería una oportunidad de crecimiento. Lo dialógico,
es entonces, propio del pensamiento complejo.
El segundo principio es el de la recursividad organizacional. Esto tiene que ver
con el hecho de que los productos y los efectos son al mismo tiempo, causas y
productores de aquello que lo produce. Para ilustrarlo pone el ejemplo de un
remolino pues cada instante del remolino es producido por el anterior y a su
vez es productor del siguiente. También en aras de la explicación, lo ilustra con
el caso de la especie. Al ser individuos, somos los productos de un proceso de
reproducción que es anterior a nosotros. Pero después de ser producidos,
pasamos a ser productores en el mismo proceso de reproducción, en un
movimiento continuo, permitiendo así, que la especie prosiga.
Este principio sirve para percatarnos de que no hay sentencias ni verdades
definitivas, pues aquello que aparentemente es un punto final (sea una decisión
o un hecho), puede ser el comienzo de algo que se viene.
Y finalmente, el tercer principio, es el principio hologramático. En la imagen de
un holograma físico, el menor punto contiene casi la totalidad de la información
del objeto representado. Morin se vale de esta imagen para convertirla en una
metáfora en lo que respecta a la realidad. Muy similar al concepto de holones
de Wilber (totalidades/parte), este principio establece no sólo que la parte está
en el todo, sino que el todo está en la parte. Además, que el todo es mayor que
la suma de las partes. También que el todo es simultáneamente mayor y menor
que cada una de las partes. Y, que, así como el todo no se puede comprender
sin una clara percepción de las partes, las partes tampoco se pueden
comprender sin una visión del todo. En lo biológico, por ejemplo, cada célula de
13
Morin, Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo, pg 33. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, España,
1999.
32
nuestro organismo contiene el código genético de todo el cuerpo. Este principio
apunta a generar un tipo de lógica de índole recursiva, en donde se supera el
reduccionismo y el espíritu lineal, que suele ver los contrarios como
antinómicos, y también al holismo, que sólo tiene en cuenta el todo. Esta clase
de pensamiento sabe que aquello que se conoce sobre las partes, genera un
nuevo entendimiento sobre el todo. Entiende además, que las aparentes
contradicciones se generan en cierto nivel de la razón y del pensamiento (el
simplificante), son compuertas hacia capas de la realidad más profundas que
requieren otros tipos de lógica.
Muchas de las premisas que propone el método cartesiano, que junto a la obra
de Bacon fue de gran importancia para fundamentar a la ciencia moderna,
quedan relegadas frente al principio holográmico. Por ejemplo, entre las reglas
que aquel propuso como fundamentales en “El Discurso del Método”, para
hacer ciencia, se cuenta la del análisis, que consiste en dividir por parte todos
los asuntos que presenten dificultad. También está la regla de la síntesis, que
establece que a partir del conocimiento de las partes, se puede llegar al
conocimiento del todo. Esta visión reduccionista da por hecho que la parte es
menor que el todo, y que el todo está conformado por la suma de las partes. Es
evidente que el principio holográmico parte de unos supuestos muy diferentes,
pues apuesta por la evolución, el cambio y la complejidad, y no por el
estatismo, como lo hacía el método cartesiano.
La complejidad es un paradigma. Este paradigma viene y se consolidará a
partir de nuevos descubrimientos, de nuevos conceptos, de nuevas visiones y
reflexiones, que se están interconectando en un dialogo abierto. Si el
pensamiento simplificante se funda en la disyunción y en la reducción, el de la
complejidad se asienta sobre la distinción, la conjunción y la implicación. No se
trata de una confusión o de una disolución de lo uno en lo múltiple. Aunque
reunidos, lo uno no se disuelve en lo múltiple, y lo múltiple, sigue siendo parte
de lo uno. Aunque se conjugan en uno solo, siguen distinguiéndose el uno del
otro. Y esta nueva relación trae (y traerá) un tipo de implicaciones que generan
otras perspectivas, con un alcance más amplio. Esto incluye no sólo a las
organizaciones biológicas y humanas, sino a todos los seres vivos, y también a
los seres humanos. Nace entonces un mapa, un paradigma si se quiere, que
intenta simular a la misma realidad, y en donde la incertidumbre es su
protagonista principal.
“El ser ha devenido silencio o hiancia. La lógica se presenta agrietada. La
Razón se interroga, se inquieta. Lo incierto fundamental se agazapa tras todas
las certidumbres locales. Ya no hay pedestal de certidumbre. Ya no hay
Verdad fundadora. La idea de fundamento debe zozobrar con la idea de
análisis último, de causa, última de explicación primera.”14
A pesar de lo desconcertante de esa realidad, el pensamiento complejo quiere
hacerle frente con apertura y humildad. Por eso hace una apuesta por la
incertidumbre. Sabe que a lo único a lo que puede aspirar, en últimas, es
apostar por lo menos incierto posible. La certidumbre está, entre sus cuentas,
14
Morin, Edgar. El método: el conocimiento del conocimiento, pg 24. Ediciones Catédra. Madrid,
España, 1999.
33
descartada de antemano. Cada acción que se ejecuta, entra en un juego de
interacciones y retroacciones que se pueden desviar de los fines hacia los que
apunta, o que incluso, puede llegar a resultados muy contrarios de los que se
esperaba. En ese sentido, es vital una continua retroalimentación, que permita
que la acción que le sigue, siga apostando por lo que parece ser, de nuevo, lo
menos incierto posible.
1.3 Una mirada más generosa
Parece que la fantasía no fuese un término contrario al de realidad, sino más
bien formase junto con ella, una relación indisoluble. Nuestras categorías se
replantean, y nuestros antiguos modelos de pensamiento se resquebrajan. Esto
además, tiene en la base una concepción de ser humano más compleja
también. El hombre es mucho más que carne y hueso, pero también es mucho
más que instinto, que razón, o que espíritu. También es mucho más que uno de
estos aspectos solamente, o incluso más que la suma de todos ellos. Estas
dimensiones cognitivas, a semejanza de la realidad, se interrelacionan de
manera compleja en el pensamiento y en el comportamiento de las personas,
en ocasiones de manera impredecible, y ahí, es cuando nos percatamos que el
ser humano, al igual que la realidad que lo rodea, es un ser complejo.
Ser consciente de la dimensión espiritual en el hombre, a través del
pensamiento complejo, es el comienzo de una aproximación más integral hacia
él en muchas disciplinas, incluyendo en la administración y en las
organizaciones.
Partiendo desde una mirada compleja y multidimensional, inspirada en la
herramienta epistemológica de Edgar Morin, se llega de manera natural a
puntos de encuentro con la psicología integral de Ken Wilber. Ese
acercamiento desde una herramienta de la razón (finalmente, aunque desborda
la lógica dualista, el pensamiento complejo es un producto del pensamiento),
es un principio para que haya una maestría integral en la gerencia. A estas
dos, se le adiciona la dinámica espiral (más adelante nos ocuparemos de ella),
que es un referente de orden de gran ayuda, para contribuir a pensar mejor el
azar y la complejidad.
Freddy Kofman, que ocupa una posición central en las páginas siguientes,
cree, que la maestría integral en el management o la gerencia, comienza con la
maestría del espíritu en el self (la meditación y el fortalecimiento del mundo
interior), para después integrarlo al cuerpo, a la mente, a la cultura y a la
naturaleza. La idea central de este documento no va encaminada de ninguna
manera, a contradecir la propuesta de Kofman. De hecho la acoge y la
aplaude. Más bien se trata de buscar formulas para que mediante un cierto uso
de la razón, se vislumbre, hasta donde sea posible, al ser humano en su gran
dimensión, para que esto tenga una repercusión positiva para la administración
como disciplina, para las organizaciones como centros de desarrollo de
labores, y para la gerencia, como una actividad que puede servir para propiciar
la autorrealización.
34
LA COMPLEJIDAD EN EL SER HUMANO Y LA ORGANIZACIÓN
2. El hombre multidimensional
Fue Herbert Marcuse, aquel filósofo marxista, que tituló su celebre libro “El
hombre unidimensional”, en referencia a las formas de poder y de dominación
que la sociedad moderna ejerce sobre el sujeto, volviéndolo un ser plano y sin
profundidad de ninguna índole. En esa medida, la dimensión espiritual se
refunde entre los afanes de la cultura de consumo. Sin embargo, en los últimos
35
años, desde distintas vertientes, concepciones del ser humano más amplias,
han venido a instalarse en el panorama. Concepciones que incluyen con gran
consistencia dentro de un mismo paradigma, diferentes aspectos del ser
humano, han emergido en los últimos tiempos. Esto para la tarea que nos
compete, es de suma importancia, ya que abre unas perspectivas nuevas para
la administración. Ya ha habido intentos de darle un tratamiento más expansivo
al significado del hombre dentro del pensamiento y el quehacer administrativo.
Aunque se puede decir que la exploración a fondo de este tema y todo lo que
éste implica en las ciencias administrativas, apenas comienza.
2.1 La consciencia y su evolución
El espectro es una manera de ilustrar como la conciencia tiene niveles, cada
vez más desarrollados con respecto a los anteriores. La conciencia evoluciona
a través del tiempo, en una evolución que se encamina en una dirección, hacia
una finalidad. A mayor evolución, menor será la amplitud y mayor será la
profundidad. Cada nuevo nivel engloba y a su vez trasciende el anterior. Esto
es lo que pasa desde la materia, pasando por la vida, por la mente, por el alma
y finalmente hasta llegar al espíritu. La finalidad hacia la que tiende la
evolución, es la de producir una mayor profundidad, o en otras palabras, la de
desplegar una mayor conciencia. Wilber llama Espíritu a ese Dios-en-lacreación que se va desplegando en un proceso evolutivo de trascendencia e
inmanencia a la vez. Todos los seres, incluyéndonos a nosotros, somos parte
de ese gran movimiento con sentido y parecemos ignorarlo, debido a las
fronteras artificiales que hemos creado, ya que nos dan una ilusión de
marginación frente al resto de la naturaleza.
El despliegue de la consciencia en el hombre, pasa por diferentes estadios o
niveles evolutivos a través del tiempo. Son nueve los estadios por los que la
conciencia puede ir evolucionando, con sus respectivos fulcros o líneas de
desarrollo, sus patologías correspondientes, y las modalidades de tratamiento
que les corresponden. Se puede visualizar a los estadios en una línea vertical y
a los fulcros, de forma horizontal. Cuando un fulcro alcanza su madurez, se
pasa al siguiente. A diferencia de los estados, que son incursiones temporales
en niveles de conciencia superiores en el que se está, los estadios son
permanentes y obedecen a un proceso evolutivo. Cada nivel o estadio está
compuesto de líneas de desarrollo. Éstas se ordenan en posición horizontal. El
proceso evolutivo de la consciencia consiste en trascender pero incluir el paso
anterior. A grandes rasgos, se puede establecer que hay tres grandes etapas
por las que la consciencia evoluciona: la prepersonal, la personal, y la
transpersonal. También se pueden llamar, lo preverbal, lo verbal y lo
transverbal.
Lo preverbal incluye aquello que está antes de la adquisición del lenguaje, lo
verbal llega con el lenguaje, y lo transverbal, es lo que está más allá del
lenguaje.
La obra de Piaget se puede ubicar en lo prepersonal. Los escritos de Freud,
según la perspectiva de Wilber, se pueden ubicar en el nivel personal. Después
vienen las bandas transpersonales, que es cuando la mente se identifica con el
36
universo. Aquí Wilber se distancia de la hipótesis intrauterina de Otto Rank, que
veía lo prepersonal y lo transpersonal como algo en esencia similar, ya que en
ambos hay unidad entre el individuo y el entorno. Wilber cree que en lo
prepersonal hay una indiferenciación que nace de la ignorancia, mientras en lo
transpersonal hay una fusión que conlleva una gran sabiduría porque ya se ha
atravesado todas las fases evolutivas; y esa es una gran diferencia.
Los estadios tienen lugar en una sucesión progresiva horizontal. Muchas
veces, cuando no se ha consumado una etapa de manera apropiada, y tiene
lugar el movimiento evolutivo, pues es ahí donde surgen las patologías. Todas
las líneas de desarrollo (o fulcros) de todos los niveles tienen sus patologías
particulares, y también sus terapias correspondientes. Algunos individuos
mediante prácticas espirituales y contemplativas como el zen y el yoga, entre
otras, han acelerado el proceso evolutivo en un ritmo mayor del que tiene el
promedio de las personas y por ello han logrado acceder a las bandas
transpersonales no como estados, sino como un estadio; es decir, como algo
permanente. En el último fulcro o línea de desarrollo del nivel transpersonal,
tiene lugar la total disolución de la relación sujeto-objeto; relación que es propia
de toda epistemología; el testigo que capta lo no dual se funde en una
experiencia de unicidad. Hay que tener en cuenta, eso sí, que Wilber propone
una división de estadios y fulcros, pero que esa división, como toda división,
podría hacerse más generalizada o más minuciosa.
Hay que resaltar el hecho de que a mayor evolución, mayor complejidad; tal
como pasa en los holones, entre mayor es la profundidad, menor es la
amplitud. Por ello la conciencia de un hombre inmerso en el lenguaje, es más
compleja que la de un recién nacido.
También están los estados que son accesos temporales a estadios de
conciencia distintos al fulcro en que se encuentra el individuo. Por ejemplo,
cuando alguien que se encuentra el nivel existencial y tiene un atisbo de las
experiencias transpersonales.
En cada uno de los fulcros de desarrollo, el yo debe atravesar un proceso
trifásico. Primero empieza identificándose con cierto peldaño, después se
diferencia de él y finalmente lo trasciende (similar al transcurrir de la dialéctica
hegeliana).
El prepersonal tiene lugar antes de la adquisición del lenguaje, cuando la
consciencia está indiferenciada con respecto a lo que lo rodea; aquí vienen los
trabajos de Piaget y otros autores.
El primer estadio es la matriz primaria indiferenciada.
“El bebe todavía no ha desarrollado el lenguaje, la lógica ni la capacidad
narrativa; todavía no comprende el tiempo histórico ni tampoco se orienta en el
espacio psicofísico interior. Como dijo Piaget, a esta edad “el yo es, por así
decirlo, material, es decir, que está identificado con la dimensión
sensoriofísica.””15
15
Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 215. Editorial Kayrós. Barcelona, España, 1999.
37
Aquí el niño está en su orbita egocéntrica y carece del interés hacia los demás.
Se le denomina el yo físico. Esta condición de los recién nacidos tiene su
correspondencia en los albores de la humanidad, antes de que los hombres
adquirieran el lenguaje. A esta visión, Wilber la llama la visión arcaica del
mundo.
En un fulcro o línea de desarrollo posterior, empiezan a aparecer los símbolos y
las imágenes, en la mente del niño y éste no es todavía capaz de diferenciar
entre las imágenes y los objetos que representan. Aquí la visión del mundo es
mágica. Este es el yo emocional.
Después viene el poder egocéntrico, que es cuando el niño empieza mediante
plegarias a intentar apoderarse de las fuerzas del mundo. Esta es la visión
mítica del mundo. Aquí aparece el yo conceptual o mental.
Alrededor de los seis o siete años, hasta aproximadamente los 14, viene el
fulcro de la mente regla/rol. Aquí el niño tiene la capacidad de aprender, de
asumir reglas mentales, y además de asumir el papel de los demás. La visión
es una de mítico-pertenencia, en donde lentamente se pasa hacia una visión
que acepta las posiciones de los demás. Este es el yo rol. Es una visión
sociocéntrica ya que se empieza a tener en cuenta al grupo.
Entre la edad de 11 y quince años aparecen, en los individuos de la cultura
occidental, las operaciones formales. Estas estructuras permiten la abstracción
y el operar sobre el mismo pensamiento. Esto es de suma importancia ya que
permite que el ser humano comience a imaginar mundos posibles diferentes y
a pensar en torno a analogías. En esta visión de mundo mundicéntrica se
empieza por primera vez, a tener una perspectiva global, en donde se
consideran los puntos de vista de los demás.
Sigue un nivel en donde se empieza a trascender la mente y el cuerpo y por
eso mismo, se comienza a integrarlos. Este nivel se denomina centauro o nivel
existencial. La visión de mundo que le corresponde es existencial ya que lo
personal empieza a perder sentido, aunque aún no se ha entrado en los niveles
transpersonales. Es una etapa de crisis de sentido. Aquí una terapia como la
gestalt entra a ocuparse de esas crisis de corte existencial.
La locura aperpectivista, según Wilber, que significa la validez en el mismo
nivel de todos los puntos de vista, se puede generar desde el mismo proceso
en que se comienza a validar a los demás como individuos y a sus opiniones.
Pero tal como ocurre con el proceso evolutivo, entre más avanzado sea el nivel
pues mejor, ya que se incluye y se transciende el anterior. Entonces de alguna
manera, sí hay juicios de valor.
Finalmente vienen los dominios supraconscientes, o lo que en el espectro se
llamaba, las bandas transpersonales.
El fulcro 7 es el del nivel psíquico. También se puede llamar misticismo natural.
En éste, la persona tiene una sensación de desvinculación temporal en lo
referente a su propia individualidad. Por ejemplo, en este nivel, cuando se
38
contempla una montaña, se tiene la sensación de que se contemplase a la
montaña desde dentro, como si el individuo sintiese la montaña más próxima
que su misma piel. Es el sentir de repente que no es que uno haga parte de la
naturaleza, sino más bien de que la naturaleza hace parte de uno. Es aquí
cuando brotan de manera natural, éticas medioambientales en donde se trata
el entorno con sumo respeto.
Viene después el nivel sutil, que incluye las iluminaciones y los sonidos
interiores, las formas y pautas arquetípicas, y los estados expandidos del amor
y de la compasión, entre otros. También a este nivel se le puede denominar
misticismo teísta, ya que es la unión con Dios; nuestra propia forma
arquetípica. Aquí entran los arquetipos de Carl Gustave Jung, discípulo de
Freud. Según Jung, los arquetipos son formas psíquicas primordiales que han
sido heredadas a través del tiempo.
“Estas imágenes básicas o fundamentales representan las experiencias típicas
comunes a las que se han visto expuestos los seres humanos en todo tiempo y
en todo lugar, la experiencia del nacimiento, de la madre, del padre, de la
sombra, del viejo hombre sabio, del mentiroso, del ego, del anima y del animus
(masculina y femenino, respectivamente), etcétera.” 16
Estos arquetipos que existen de manera innata, aunque parcial en todas las
personas, se van desplegando en los diferentes estadios de la conciencia. Y
aunque hay arquetipos transpersonales, éstos resultan débiles frente a los
mismos dominios personales. Pero hay arquetipos que Wilber llama reales, que
son semillas-forma sutiles de las que depende toda manifestación. Están en los
estados profundos de la consciencia contemplativa, que aparecen en
experiencias meditativas. Hay que embarcarse en una práctica meditativa, para
aprehender estos datos arquetípicos. Acerca de ellos, diferentes autores en
distintas épocas y culturas los han abordado desde diversos ángulos. Entre
éstos están Plotino, Abanga y Shankara.
Finalmente, están los dos últimos niveles, que son el causal y el no dual. Tal
como se explicó cuando se trató el tema del espectro, primero viene la
experiencia del ser testigo. Esto se refiere a no identificarse con los roles y con
los mapas que trazamos, sino ser un mero espectador frente a ellos. Pero a
continuación, esta instancia viene a diluirse y la identificación con el propio
testigo también cesa. A este misticismo no dual, le corresponde el atributo de la
vacuidad. La vacuidad es la esencia de todos los estadios y niveles anteriores
de la realidad. Está presente en todos, pero en este punto, ya los ha incluido y
los ha trascendido. Por lo tanto, está ya presente ante nuestras narices. Por
ello es que según esta propuesta, la práctica espiritual no es una más entre
otras, sino la fundamental, ya que es la que permite llegar al fondo de la
realidad misma.
16
Ibid, pg. 285.
39
El espectro de la conciencia17
Este recorrido de la consciencia muestra como la concepción del mundo y de la
realidad va expandiéndose a medida de que hay incursión en estadios de
mayor superioridad. De nuevo, la idea de hombre va ligada a la concepción de
realidad. En esta propuesta que Wilber también llama filosofía perenne, se trata
no de alcanzar una salvación, sino de llegar a descubrir esa totalidad integral, y
así, llegar al descubrimiento por parte del individuo, de su propia condición
total. El ser humano, en ese proceso de desarrollo, atisba diferentes elementos
de la realidad y de su propia condición. Escribió Plotino, citado por Wilber: “La
humanidad se halla a mitad de camino entre los dioses y las bestias”. 18 Esa
posición reviste al hombre de una condición móvil, oscilante y dinámica, que lo
invita a redescubrir constantemente su naturaleza.
Las ideas de este pensador de lo integral, de seguro tienen que decirle mucho
a la administración y a las organizaciones. La psicología integral está
respaldada por toda una vida de estudios al respecto y por abundante
bibliografía. Uno de los grandes méritos de Wilber, entre otros tantos, es el de
unificar en un solo paradigma, diferentes escuelas y disciplinas del
conocimiento y meditativas, entre las que se encuentran: el conductismo, la
gestalt, el psicoanálisis, la psicología evolutiva, la filosofía, el yoga, el
hinduismo y la ciencia occidental, entre muchas otras.
2.1.1 El ser humano complejo
En las mismas aulas donde se imparte el conocimiento, se disecciona al
hombre en distintas partes y se le aborda desde diferentes ángulos como si se
tratase de seres distintos. Esa es una crítica que Morin le hace al
academicismo que se maneja con respecto al ser humano, perdiendo así, la
posibilidad de tener una aproximación más completa con respecto a aquel.
17
18
Tomado de Wilber, Ken, La Conciencia sin fronteras. Editorial Kayrós. Argentina, 1990.
Wilber, Ken. Después del Edén, pg 9. Editorial Kayrós. Barcelona, España, 1995.
40
“Tomemos como ejemplo al hombre. El hombre es un ser evidentemente
biológico. Es, al mismo tiempo, un ser evidentemente cultural, meta-biológico y
que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia. Pero, a esas
dos realidades, la realidad biológica y la realidad cultural, el paradigma de
simplificación nos obliga ya sea a desunirlas, ya sea a reducir la más compleja
a la menos compleja.”19
Se crean entonces departamentos de biología en donde se estudia al hombre
como un ser anatómico y fisiológico, el hombre cultural se estudia en los
departamentos de ciencias humanas y sociales, el cerebro se estudia como
órgano biológico, y al espíritu y a la mente se les estudia como función
psicológica. Lo ideal sería que el hombre como objeto de estudio, incorporará
esas distintas aproximaciones en una sola mirada.
Y esa aproximación abierta hacia el hombre lleva a la idea particular que Morin
tiene de sujeto, ya que éste se encuentra en la base de aquel: un sujeto que es
autónomo y a la vez dependiente. Autónomo porque es responsable de su
propia vida, e implica el ponerse en el centro de su propia existencia, y a
ocupar el lugar de su “yo”. Dependiente, porque el sujeto se funda en relación
con los otros, no tiene sentido un sujeto aislado de los demás. Oscilando entre
estas aparentes antinomias, se desenvuelve entonces, el sujeto por el mundo.
Para Morin, el grado más alto de complejidad, lo constituye precisamente, un
órgano del hombre que puede ser la compuerta del entendimiento en lo
referente a nuestra percepción del mundo exterior, y a la misma realidad: se
trata del cerebro. Para cualquier conceptualización o idea, se requieren de
cientos de miles o de millones de neuronas. Una actividad intelectual de una
intensidad considerable, puede equivaler en cuanto al número de
interconexiones neuronales, a la cantidad de átomos del sistema solar. Eso
nos da una idea de la inmensa complejidad que contienen las funciones
cerebrales. Se han ido postulando varias teorías acerca del funcionamiento y
desarrollo del cerebro en los últimos tiempos. Fue a finales del siglo XX cuando
las neurociencias adquirieron gran fuerza y adeptos.
Una teoría como la de Mac Lean y Laborit consideró al cerebro desde el punto
de vista de la herencia filogenética. En este planteamiento, disciernen tres
cerebros en uno, en lo que llamaron el cerebro triúnico. El primero es el
paleocéfalo, (herencia del cerebro reptileano) que con el hipotálamo, son la
fuente de la agresividad y las pulsiones. Después viene el mesocéfalo
(herencia de los antiguos mamíferos), en el que se une el desarrollo de la
afectividad con el de la memoria a largo plazo. Y finalmente, viene el córtex,
que existe en todos los mamíferos, pero que en los hombres se hipertrofia y
forma los dos hemisferios cerebrales. Aquí surge el neocortex, que es donde
tienen lugar las aptitudes analíticas y estratégicas que son las que permiten
que el hombre se abra camino en el entorno que lo rodea. Aunque actualmente
está teoría está desechada en muchos aspectos, es importante en la medida
en que permite considerar al cerebro como un complejo, tal como en el dogma
19
Morin, Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo, pg 89. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, España,
1999.
41
católico de la santa trinidad, en donde éste es uno al mismo tiempo que es
triple.
Distintos avances y enfoques actuales nos señalan la gran complejidad del
cerebro y su funcionamiento que Morin cataloga como de hipercomplejo. Entre
ellos está que el cerebro incluye una gran combinación de circuitos eléctricos y
químicos, que ponen a funcionar conexiones y procesos, de manera
simultanea, local, regional, global, policéntrica, jerárquica, y especializada,
etcétera, así sea para una función simple. También, una de las características
del cerebro, que es el centro de mando del ser, es que no dispone de ningún
centro. Además que hay una democracia comunitaria entre todas las partes del
cerebro, y no hay jerarquías.
Ya es bien conocido el descubrimiento de la singularidad de los dos
hemisferios cerebrales hecha por Roger Sperry, en donde el hemisferio
izquierdo se relaciona con el pensamiento analítico, abstracto y lógico, mientras
el derecho, tiene que ver con el pensamiento intuitivo, la comunicación
psicoafectiva y la sensibilidad. Pues bien, una aproximación compleja diría que
es necesario de que estos hemisferios entren en un continuo diálogo pues es a
partir del choque de aparentes opuestos de donde se llega a niveles de
entendimiento más profundos. Igual, las ideas racionales suelen asentarse en
aspectos emocionales y viceversa; he allí la complejidad del conocimiento,
como si hubiese un arte netamente emocional o una ciencia cien por ciento
racional (las cosas son más que blanco y negro, pues este tipo de pensamiento
dualista es típicamente occidental, tal como lo señala Wilber en la adquisición
de mapas).
El conocimiento del cerebro y el reto que éste conlleva, debe adherirse a un
diálogo con el espíritu y con la cultura que rodea al individuo. En otras
palabras, para enriquecer la noción que se tiene del individuo y de la propia
realidad, es importante que se aborde no sólo desde un enfoque neurocerebral
en donde se incluyan anatomía, fisiología, redes, neuronas, etcétera, sino
también desde una perspectiva psico-espiritual, que incluya a los
pensamientos, a las ideas y al lenguaje, enmarcándolos en los aspectos
propios de la cultura que lo rodea.
Bucle integrador20
20
Diagrama extraído de “Introducción al Pensamiento Complejo”. Morin, Edgar. Editorial Gedisa. S.A.
Barcelona, España, 1999.
42
Para este universo de inmensas posibilidades que es el cerebro, Morin
recomienda una aproximación compleja, pues el conocimiento de aquel no es
uno más entre otros.
“Y hete aquí una maquina totalmente fisicoquímica en sus interacciones;
totalmente biológica en su organización; totalmente humana en sus actividades
pensantes y conscientes. Asocia en sí todos los niveles de aquello que
llamamos realidad. Es sin duda, por retomar la expresión de Schopenhauer, “el
nudo del mundo”.21
2.1.2 Los niveles del ser de Schumacher
Los planteamientos de E.F. Schumacher en su “Guía para los perplejos”,
reconocido economista recordado por su idea de la tecnología intermedia, tiene
puntos de encuentro con los de la psicología integral de Ken Wilber.
Schumacher propone cuatro niveles del ser: el mineral, el vegetal, el animal y el
humano. En el mineral está lo animado; aquello que carece de vida, como las
piedras y el cobre. En el vegetal aparece la vida, que incluye a las plantas. En
el nivel animal llega la conciencia. Y por último, viene la autoconciencia, en el
nivel humano. Todos reconocemos en los animales seres conscientes, que
sienten si hace frío o si los lastimamos. En el nivel del hombre no sólo él tiene
vida como las plantas, y es consciente como los animales, sino que también es
capaz de tener consciencia acerca de sus propios pensamientos y
sentimientos. Tal como Descartes que podía dudar de todo menos del hecho
de que dudaba, el hombre, a diferencia de los demás seres, tiene
autoconciencia.
Esto es similar con el concepto de los holones, que en últimas se refiere al
proceso evolutivo de la materia, de los organismos y de la vida, en donde entre
mayor sea la evolución, mayor será la complejidad.
La autoconciencia, que es aquello que diferencia al hombre de los animales, es
una potencialidad ilimitada más que una realidad, que le permite explorar
terrenos insondables para los sentidos primarios, que en últimas, remiten a la
profundidad de la búsqueda individual de cada cual. El ser humano, según
Schumacher, tiene la capacidad de volverse sobrehumano en el nivel de la
autoconciencia, por las mismas posibilidades que ésta ofrece. Finalmente, el
hombre tiene la capacidad de crear el mundo y la realidad que lo rodean. Sólo
él traza los limites en su propia vida. De nuevo, la concepción de hombre, va
unida de manera implícita, al tipo de realidad y a sus límites en donde aquel
discurre.
“Aquello que llegue realmente a abarcar dependerá del nivel del ser de cada
persona. Cuanto más “elevada” sea la persona, más grande y rico será su
mundo. Se ha dicho –Gurdjieff a sus alumnos- “Tu nivel de ser atrae tu vida”.”22
21
Morin Edgar. El Método: el conocimiento del conocimiento, pg 96. Ediciones Cátedra, Madrid, España,
1999.
22
Schumacher, E.M. Guía para Perplejos, pg 12 Editorial Debate. Madrid, 1981.
43
En ese sentido, Schumacher propone a los estados elevados de consciencia,
como aquellos medios en donde otras clases de cognición surgen haciendo
que las nociones de espacio y tiempo tradicionales se fisuren. Sólo tomando en
serio y cultivando el propio mundo interior, es que se tiene en cuenta y se
respeta de una manera plena, el mundo interior de los demás. Aunque no se
adentra mucho en este tema, Schumacher deja el espacio abierto para
aquellas percepciones que se escapan de nuestras herramientas
gnoseológicas más primarias.
2.1.3 La jerarquía de necesidades de Maslow
Aunque fue Douglas Mc Gregor quien la popularizó, y la aplicó al tema del
trabajo, fue Abraham Maslow el que elaboró la teoría de la jerarquía de las
necesidades. Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en
un determinado momento. Estas carencias pueden ser de distinto orden:
fisiológico, psicológico o sociológico. Las fisiológicas pueden incluir, por
ejemplo, la necesidad de alimento; las psicológicas, involucran la necesidad de
autoestima; y entre las sociológicas, está la necesidad de interacción social.
Las necesidades se pueden en ver en términos de la motivación y por ello los
comportamientos de los individuos muchas veces están imbuidos por una
necesidad no satisfecha.
La primera necesidad y la más básica de todas, es la fisiológica. Ésta incluye la
necesidad de alimentos, de bebida, de albergue y de alivio del dolor. Estos
factores son indispensables para la supervivencia.
La segunda necesidad es la de seguridad. Ésta involucra la certeza de estar a
salvo de daños físicos y emocionales.
Sigue, como tercera necesidad, la de pertenencia o la de amor. Se refiere al
deseo natural que todos tienen de amar y de ser amado, de tener lazos de
amistad, de afiliación y de interacción.
A continuación, como cuarta necesidad, viene la de estima. Aquí está la
autoestima, el ansia de reconocimiento y de prestigio.
Finalmente, la quinta y última necesidad es la de autorrealización, en la cual el
individuo quiere realizarse a sí mismo, maximizando la utilización de sus
capacidades, de sus destrezas, y de su potencial.
Se va ascendiendo por diferentes necesidades como si fuesen unos escalones,
paso a paso. Cuando una necesidad está cubierta, pues deja de ser el
motivador de la conducta. Si una persona tiene fuertes lazos interpersonales
con su pareja, su familia y sus amigos, su motivación central girará en torno a
la necesidad de estima, en donde no buscará tanto ser aceptado, sino
reconocido. Pero así como una persona puede trasladarse en un movimiento
ascendente en la jerarquía de necesidades, así mismo puede haber un
desplazamiento descendente hacia una necesidad más básica. Si hay una
perdida de satisfacción en una necesidad de nivel inferior, tal como la de
44
comer, pues por mucho que el individuo se halle en una necesidad superior,
bajará de nuevo hasta que satisfaga la inferior. En este caso, no es que las
otras necesidades desaparezcan, sino que la energía psíquica del individuo se
centra en satisfacer esa necesidad de orden inferior. Distanciándose un poco
de Maslow, Erich Fromm pensó que tanto la necesidad de seguridad, como la
de libertad y la de autorrealización, están presentes, de alguna u otra forma, en
las necesidades que funcionan jerárquicamente. Estas tres necesidades son
constantes en las demás necesidades humanas; por ejemplo, la necesidad de
seguridad siempre está presente en todos los niveles, incluso en los
superiores, como en las necesidades de amor, de entendimiento y
trascendencia. La libertad, por otra parte, es opuesta a la seguridad en el
sentido en que ofrece posibilidades menos seguras. Según Fromm, oscilamos
constantemente entre una y la otra. Y en cuanto a la necesidad de
autorrealización, se puede definir como aquella en donde el hombre puede
llegar a ser lo que es capaz de ser. Esta continuo de deseo de logro, sea en
términos de supervivencia, de afecto, de identidad, o de lo que sea, es un
vector de la conducta humana.
En la búsqueda de la satisfacción de todas las necesidades prima un principio
freudiano: encontrar el placer y alejarse del dolor o displacer. Ese binomio tan
sencillo, es fundamental a la hora de entender los mecanismos que llevan a
que una persona actúe motivada. Aunque también está el obrar por miedo o
por presión, la motivación idónea gira en torno a actuar por un motivo positivo,
si se le quiere poner un juicio de valor. Es importante anotar que no es una
ecuación que funcione igual para todos. Por ejemplo, si hay dos personas con
la misma edad, del mismo sexo, y vecinos, esto no quiere decir que están
ubicados en el mismo nivel en cuanto a su prioridad de necesidades. Para uno,
el tema de reconocimiento que le puede aportar un trabajo a su estatus, es más
importante que la necesidad de afecto porque ya la tiene cubierta. Mientras
para la otra persona, las necesidades pueden estar ubicadas exactamente a la
inversa. Incluso debido a una neurosis, una persona puede ubicar una
determinada necesidad como prioritaria, y hacer que las demás giren en torno
a esa. El desenvolvimiento de las necesidades es un asunto sumamente
complejo, que además es único para cada individuo.
45
Pirámide de necesidades de Maslow23
Ahora bien, Maslow no concibió esta jerarquía pensando en el campo laboral.
Otros han ahondado desde otras teorías en lo que respecta al aspecto
motivacional en el trabajo. Sin embargo la obra de Maslow fue la primera en
llegar hasta esos terrenos, y abonó el camino para trabajos ulteriores. Él mismo
acepta que la teoría de la autorrealización debe ampliarse hacia otros factores
como aquello que sea conveniente para los demás y para la organización en su
conjunto. Aquí se hallan algunos rasgos de la conducta humana, pero no es
omnicomprensiva en cuanto a la conducta a nivel individual. Sin embargo, si
nos atenemos al espectro de la conciencia que plantea Wilber, el nivel de la
autorrealización se ubica dentro del centauro, o en otras palabras, en el nivel
existencial. Como escribió Maslow:
“Todos nosotros tenemos un impulso de realización de más potencialidades,
hacia la autorrealización o humanidad plena o realización humana. Es un
estímulo hacia el establecimiento del ser plenamente evolucionado y
autentico…una acentuación intensificada del papel de la integración (o unidad
o totalidad). Resolver una dicotomía en una unidad superior y más vasta
equivale a remediar una escisión en la persona y a unificarla más. Es también
un impulso para ser el mejor, lo mejor que uno pueda ser capaz de ser. Si
deliberadamente planeas ser menos de lo que eres capaz de ser, te advierto
que serás profundamente desdichado el resto de tus días. “24
La autorrealización va más allá de esas realizaciones particulares del yo, como
un aumento salarial, un coche nuevo o reconocimiento profesional, pues todo
23
Diagrama extraido del libro “Administración y teorías organizacionales. Ediciones Hispanoamericanas.
Bogotá, Colombia, 2003.
24
Ibid, pg 157.
46
parece indicar que los grandes motivadores en el sitio de trabajo tienen que ver
con factores relacionados con los contenidos del mismo, como los retos que
surgen, con el reconocimiento por parte de los superiores, y con la posibilidad
de un ascenso en el cargo. Así mismo, los grandes desmotivadores tienen que
ver con el entorno del trabajo. Más que al acto del tener, los motivadores en el
sitio del trabajo tienen que ver con el ser (aunque de alguna manera, los
motivadores tienen que ver con lo externo, es desde la motivación interna
donde nacen las causas más poderosas). Se trata de encontrar sentido y
significado no tanto en las cuestiones externas, sino más bien en las corrientes
internas del propio ser, y en su fluctuación hacia el mundo.
Este no es precisamente el estadio más alto al que llega la consciencia, pues
finalmente el más alto es el que logra la unidad. Pero sí es el escalón más alto
sobre el cual se han intentado planteamientos en la racionalidad administrativa,
sobre todo en el orden de la motivación. En ese sentido, la dimensión humana
cobra un valor esencial a la hora de que haya un ambiente estimulante en el
sitio de trabajo. Sin un reconocimiento en ese nivel es difícil que haya
motivadores que perduren, pues es dependiendo de su autenticidad, que todo
se de una manera natural. Por ello es crucial que el gerente o presidente de la
compañía esté comprometido con procesos encaminados a motivar a las
personas, no es necesario que esté involucrado en todos, pero sí es importante
que los comprenda y valore. De esto se desprende una verdad que por parecer
obvia no deja vital: las empresas productivas están conformadas por personas
productivas, y la productividad nace de la motivación. Lo ideal y lo más sano
entonces, es que esa motivación nazca de motivaciones personales, y que la
empresa tenga la habilidad de crear una estrecha ligazón entre lo que ella
quiere y el empleado anhela.
Futuros trabajos en esta línea de pensamiento, traerán nuevos desarrollos a las
ciencias administrativas, que hoy apenas comienzan.
2.2 La organización compleja
Las empresas y las personas hacen parte de una misma cosa. No se puede
pensar de manera compleja en cuanto al tema de las organizaciones si
creemos que por un lado están la empresa, con su organigrama, su programa
de producción, con sus estudios financieros y de mercado, y en el otro lado, se
encuentran, los aspectos del recurso humano, del personal, y de las relaciones
públicas. Caemos en esa visión simplista y reductora si creemos que
subordinando una a la otra, es que funciona mejor una organización.
Tradicionalmente, las empresas subordinan el factor humano a los factores
cuantitativos, y aquí es cuando se empiezan a perder de vista esas otras
necesidades que mencionó Maslow en torno a la motivación. Si nos atenemos
al principio holográmatico de la complejidad, sabemos que un solo individuo
puede contener toda la información de la empresa, pero puesto en términos
puntuales, un solo empleado contiene la cultura organizacional de la empresa
en la que labora. La actitud que tiene una persona frente a su trabajo, indica la
cultura organizacional y el clima laboral que se respira en la organización. Por
eso es que no se pueden desligar a las organizaciones de sus individuos y
viceversa.
47
“Estamos frente a sistemas extremadamente complejos en la parte está
en el todo y el todo está en la parte. Esto es válido para la empresa que tiene
sus reglas de funcionamiento y, en cuyo interior, juegan las leyes de la
sociedad en general”.25
Las empresas a su vez, están inmersas en el mercado, y como diría Morin, se
auto-eco-organizan en torno a éste. El mercado, tal como el universo, es una
combinación de factores organizados y aleatorios, de orden y de desorden, de
limitantes y oportunidades. Por eso mismo, una organización,
independientemente del producto o servicio que ofrezca, siempre debe tener
una actitud activa frente al cambio, y no anquilosarse en un punto porque ese
fue el que le ayudó a tener éxito en determinado momento. Sino no tiene una
actitud proactiva frente a su entorno, pues sus perspectivas de sobrevivir no
son muy alentadoras. Es ese elemento aleatorio y de desorden, el que permite
que llegue la innovación, pues en un universo de orden puro, no habría ni
creación ni evolución. En ese sentido, más que un programa, con acciones
predeterminadas para lograr los objetivos, una organización que se le mida al
reto de la complejidad en su accionar, requiere de estrategias flexibles que le
permitan variar su rumbo de acuerdo a nuevas informaciones que le vayan
llegando. El programa claro está, tiene sus ventajas, y entre éstas, está el que
no requiere de la reflexión en demasía, pues como ya todo está
milimétricamente calculado, se procede mediante automatismos, como pasa en
los sistemas burocráticos y en ciertos sitios de trabajo. Pero esa misma ventaja
se torna en una debilidad para una empresa que está inmersa en un entorno
complejo, pues puede llevarla a la muerte por su inflexibilidad. No se trata de
que todos los integrantes de una empresa se vuelvan estrategas, porque eso
mismo puede generar caos. Pero los líderes de las organizaciones sí deben
saber identificar los flujos de orden y desorden que rodean su entorno
organizacional, para intuir restricciones y oportunidades. En últimas, aceptar la
complejidad es aceptar una cierta manera de pensar y de actuar, más allá de
los esquemas lineales.
2.2.1 La organización como entorno relacional
Martin Heidegger, filósofo alemán del siglo XX, sostuvo que la pregunta por el
ser, pese a ser la más importante de todas, es una que ha sido olvidada en la
tradición filosófica. ¿Cuál es el ser del ser humano? O en otras palabras, ¿Cuál
es la esencia del ser humano? Heidegger llamó dasein, al ser del hombre.
Finalmente, el filósofo concluye que el ser del hombre no se da en una escisión
de un sujeto al que se le contrapone un objeto, tal como en la moderna teoría
del conocimiento. El ser humano encuentra su propia esencia en la relación
con su entorno. Nos relacionamos con el mundo, no de una forma teórica, sino
que es andando por éste, que lo conocemos. El conocimiento del entorno se da
de una forma práctica, y al desenvolvernos por el mundo nos percatamos de su
condición relacional. Todo tiene que ver con todo, por decirlo de alguna
manera. Al aprender a leer, aprendemos a escribir. A la par del conocimiento
que generan estas destrezas, conocemos cuál es la función de un lápiz, de un
borrador, de un tablero y así. La esencia del ser humano no es un recinto
25
Morin, Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo, pg 125. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona,
España, 1999.
48
inmaculado en donde sólo se puede acceder mediante profundas
disquisiciones filosóficas. No, de esa manera no se relaciona el hombre con el
mundo; es volcado hacia lo que lo rodea, en su cotidianidad, que el hombre
aprende a saber que su dasein o esencia, tiene que ver con las cosas de su
entorno. El ser no sólo del humano, sino de las cosas, se revela en el
ocuparse. Este rasgo que parece aludir a hechos circunstanciales, constituye
para Heidegger, un atributo esencial en el ser humano.
“La cotidianidad media del Dasein no debe empero tomarse como un “mero”
aspecto”.26
Y en ese ocuparse de la cosas nos percatamos de lo que Heidegger llama, el
ser útil de ellas. Es conociendo la utilidad de un jabón o de un borrador, cuando
éstos cobran un sentido real para nosotros. Al conocer su utilidad, conocemos
por lo tanto, su ser útil.
¿Qué le pueden decir los planteamientos heideggerianos al mundo de las
organizaciones? Lo primero es que toda esa interrelación entre las cosas, que
es inherente al mismo mundo hace parte también de los lazos relacionales que
conforman una empresa. Muy en la línea del pensamiento de Morin en donde
la parte está en el todo y el todo está en la parte, aunque desde un enfoque
distinto, en una organización no se pueden desligar aspectos como el lenguaje
que se utiliza en ella, el nivel y la calidad de la comunicación, el sentido de
pertenencia de los empleados, el entendimiento de la visión y misión, y la
autorrealización personal de los trabajadores en su sitio de trabajo, con los
elementos financieros, comerciales, y del mercadeo, por ejemplo. Y no se
puede, simplemente porque todo está relacionado con todo. Este
entretejimiento hace que un solo factor pueda repercutir en toda la
organización. Por ejemplo, si los niveles de motivación de los empleados están
muy bien propiciados por parte de la empresa, eso con probabilidad influirá en
casi todos, por no decir, en todos los aspectos. Si hay mucho ruido y distorsión
en la comunicación, pues seguramente también habrá efectos no muy
positivos.
Heidegger en su filosofía, hace hincapié en los desperfectos como esas
circunstancias que nos hacen considerar la existencia de las cosas. Por
ejemplo, si estamos utilizando un lapicero para escribir y de pronto deja de
hacerlo, pues de inmediato lo sacudimos para ver si vuelve la tinta. En ese
momento nos percatamos de la existencia del lapicero. Haciendo un paralelo
con las empresas, si hay un problema con un proceso, esto nos debe remitir a
una oportunidad de mejoramiento continuo. De manera similar, si una persona
no entiende a fondo cuál es la visión de la empresa, hay que revisar la
comunicación y los objetivos que se están tratando en la misma, a la par con
los canales por donde se está emitiendo la información. Todo está entretejido y
ese solo hecho deja abierto un inmenso espacio para la complejidad.
2.2.2 Sistemas autoorganizativos
26
Heidegger, Martin. Ser y Tiempo, pg 69. Editorial Universitaria. Chile, 1997.
49
Así como el universo y la realidad conllevan no sólo orden, sino desorden y
azar, las organizaciones humanas también se las tienen que ver con estos
factores. Con una tensión constante entre la estabilidad y la apertura, los
sistemas que se autoorganizan constantemente están sujetos al cambio. Pero
el cambio que acaece en éstos tiene un sentido, pues estos sistemas tienen un
fuerte nivel de auto-referencia sobre sí mismos, haciendo que todo cambio
tenga en cuenta su historia y antecedentes, buscando siempre la autopreservación, incluso en momentos turbulentos.
No todas las organizaciones son sistemas autoorganizativos, aunque la época
hace que cada vez más hallan de esta clase. Los de este tipo, no ven al azar
como fuente de desequilibrio, sino como una posibilidad de crecimiento hacia
nuevas perspectivas, convirtiéndose en caldo de cultivo para mentes creativas.
Estas organizaciones están pendientes de cualquier clase de detalle, pues
cualquiera de ellos puede producir grandes cambios. Estos detalles no sólo
están contenidos dentro de las empresas, sino a veces surgen en una inquietud
o en una solicitud de un cliente.
Peter Senge fue el primero que utilizó en concepto de las organizaciones que
aprenden, pues parece que éstas tuviesen un cuerpo y una individualidad
propia que las hace ser activas en su conocimiento interno y en el de su
entorno. Sin embargo, las organizaciones deben buscar estructuras más
flexibles, en donde más que las jerarquías, primen en muchos aspectos las
habilidades. Así mismo, se deben lograr tipos de pensamiento y de
conocimiento, que tengan mayor alcance frente a nuestros esquemas
tradicionales de conocimiento.
“Estamos llegando a comprender la importancia de las relaciones y las
conexiones no lineales como la fuente del nuevo conocimiento. Es nuestra tarea
crear formas organizacionales que faciliten estos procesos.”27
Es perentorio entonces, para las organizaciones de un futuro no muy lejano, el
asumir el desafío de la complejidad.
2.3 La administración integralLa administración integral, tal como su nombre lo indica, y lo señaló Morin,
debe situarse más que en programas, en estrategias. Debe concebir filosofías,
modelos de gestión y de liderazgo que tengan en cuenta tanto la parte como el
todo. Debe convivir con lo aleatorio, con lo impredecible, manteniendo eso sí,
unos niveles de identidad que permitan que las empresas y las personas se
aventuren en el cambio, o si se quiere, en el proceso evolutivo, sin perder de
vista referentes que no le permitan extraviarse en el camino. La administración
integral debe buscar ponerse al servicio de los hombres, teniendo al
ecosistema como su punto de partida y de llegada, y no convertirse en una
mera herramienta técnica que termine subyugando a los seres humanos que la
crearon. El trabajo en esa medida, debe ser un medio por el cual los hombres
27
Wheatley, Margaret. El liderazgo y la nueva ciencia: cambio, estabilidad y renovación; las paradojas de
los sistemas que se auto-organizan, pg 10.
50
puedan realizarse como tales. No es una actividad más, es una fundamental,
ya que pasamos gran parte de nuestro tiempo en una oficina o en una fabrica.
Y no sólo está la autorrealización, pues hay otros peldaños. Si la consciencia
evoluciona, hay otros niveles de la realidad y del conocimiento superiores a los
que la administración tendrá que considerar en el futuro.
En cuanto a la pirámide de las necesidades de Maslow, puede haber un
retroceso con respecto a una necesidad de orden superior. En la teoría de la
evolución de la consciencia, si hay una evolución sana, sin represiones en
todos los niveles, al acceder a cierto estadio, no tiene porque haber
regresiones a uno inferior. Si nos vamos al espectro, al nivel del ego, allí entran
en juego las teorías del psicoanálisis. El narcisismo de la diferencia menor es
una herramienta de análisis freudiana que postula que para preservar y
delinear nuestra propia identidad, muchas veces negamos y minimizamos al
otro, por sentirlo distinto a nosotros. Fernando Cruz Kronfly utiliza este mismo
concepto para trasladarlo al mundo de las organizaciones en donde, a pesar de
que vivimos en una época en la cual se promulgan los derechos de las
personas, con cierta frecuencia el subordinador niega al subordinado en su
dimensión humana.
“En el reino del trabajo, por tanto, aun en el seno de la sociedad moderna,
cuyos presupuestos culturales básicos son precisamente los de la Libertad y la
Igualdad de todos los hombres ante la ley, persiste a pesar de ello y de manera
casi general, una especie de reconocimiento apenas parcial y recortado de la
condición de humanidad del subordinado”.28
La cuestión es que esta negación del otro ocurre debido a mecanismos
inconscientes. Pero si nos atenemos a la idea de que la consciencia evoluciona
y que un ego inmaduro no es un estadio definitivo, pues ya se mira este hecho,
como algo temporal. Como escribió Wilber, “para llegar al Buda, hay que hacer
las paces con Freud”.
De nuevo, el concepto de hombre va ligado al de realidad. Un ser
multidimensional con diferentes estadios de conciencia y con distintos niveles
del ser, hace que nuestra realidad y sus posibilidades se expandan. Y esto en
últimas, debe redundar a que nuestras miradas hacia la complejidad de ese
hombre y de esa realidad, busquen nuevas alternativas de realización en los
sitios de trabajo y en las organizaciones.
¿Todo depende en últimas, de la manera en cómo miramos? Schopenhauer
escribió que el paisaje depende del color de los lentes que utilicemos. ¿Acaso
de la manera en cómo miramos y percibimos, se desprende nuestra particular
manera de pensar y de sentir? ¿Estamos en últimas, cercados por la distancia
que puede alcanzar el perímetro de nuestras miradas? ¿Existen acaso vías de
escape frente a nuestra limitada capacidad de comprensión de todo lo que nos
rodea?
LAS POSIBILIDADES DE LA INTERPRETACIÓN
28
Cruz Kronly, Fernando. El lado inhumano de las organizaciones. La presencia de lo inhumano en la
cultura y en las organizaciones, pg 25. Editorial Universidad del Valle. Cali, Colombia, 2003.
51
3. La interpretación
Si nos atenemos a su definición formal, la interpretación se asocia con la
explicación. Esta equivalencia lingüística, más que ser explicativa parece ser
una extensión de su significado hacia otra palabra. Mas la misma palabra
interpretación contiene varios matices, que por eso mismo la hacen difícil de
comprimir en una escueta definición. Su riqueza, como sucede con otras
palabras, va más allá de cualquier intento de síntesis. Interpretar es un acto
único, que ocurre en la dimensión individual y colectiva. Bajo el influjo de un
universo de signos, la interpretación se nos presenta no como algo secundario,
sino, como algo constitutivo de nuestro ser, como diría Heidegger. En nuestro
interpretar se revela nuestra dimensión interna, nuestra esencia. Por ello es
que si la administración integral pone al ser humano en su centro de reflexión,
es esencial el que se cuente con herramientas, y valga la redundancia, de
índole interpretativas para comprender mejor cuáles son los mecanismos que
operan en una interpretación. El ser humano ve al mundo como lo interpreta, y
nosotros interpretamos esos seres humanos como los vemos. Interpretar el
mismo acto interpretativo, constituye en sí, un universo de posibilidades.
3.1 Los niveles explicativos, los juegos de lenguaje y la interpretación en
Wittgenstein
Ludwig Wittgenstein, filósofo del lenguaje del siglo XX, propuso, en la
segunda parte de su obra, de que no había un solo lenguaje con mayúsculas,
sino varios lenguajes. Las palabras, las expresiones, los signos, e incluso los
gestos, cobran sentido en un determinado entorno que les da sentido. Por
ejemplo, si alguien que jamás haya visto o jugado un partido de fútbol, va a
presenciar uno por primera vez, pues se sentirá confundido en un comienzo,
hasta que vaya familiarizándose con las reglas de dicho deporte. No entenderá,
al principio, que es un fuera de lugar, o por que el arbitro saca tarjetas amarillas
o rojas. Pero cuando ya entienda las particularidades que tienen lugar en tal
espacio, pues se estará adentrando en lo que Wittgenstein llama, un juego de
lenguaje. Un juego de lenguaje tiene sus propias reglas y sólo las entiende y se
comporta bajo en el influjo de éstas, aquel que está inmerso en él. Si, por
ejemplo, alguien en plena reunión de un comité, saca una tarjeta amarilla, por
no estar de acuerdo con cierta determinación, mostrándosela a alguien, pues
no tardarán de juzgarlo como irreverente, o simplemente como un gracioso.
Pero si este mismo acto, se empieza a repetir con frecuencia, pues ya el
individuo podría estar rayando en la enfermedad mental. Los juegos de
lenguaje son móviles y el alcance de sus significados se desprende de la
repetición y la costumbre. Aprender un juego de lenguaje, tal como el fútbol, o
como la terminología científica, es aprender a seguir unas reglas.
“No puede haber sólo una única vez en que un hombre siga una regla. No
puede haber sólo una única vez en que se haga un informe, se dé una orden, o
se la entienda, etc. Seguir una regla, hacer un informe, dar una orden, jugar
una partida de ajedrez son costumbres (usos, instituciones). Entender una
52
oración significa entender un lenguaje. Entender un lenguaje significa dominar
una técnica.” 29
Algunos se generan espontáneamente, otros son generados conscientemente,
algunos mueren y otros nacen. Por eso, más que un lenguaje, hay muchos
lenguajes.
Ahora bien, estos lenguajes adquieren sentido a través de formas de vida. No
es posible que hayas juegos de lenguaje sin formas de vida en donde éstos
cobran vida. Como escribió Wittgenstein, “…imaginar un lenguaje significa
imaginar una forma de vida”.30 Estas formas de vida permiten además, que
haya distintos niveles descriptivos con su correspondiente lógica. De esa
manera, la ciencia es un juego de lenguaje con unos descriptores particulares,
al igual que la estética y la religión. La ciencia alude a causas. Una ley
científica, cualquiera que sea, utiliza causas para respaldar sus explicaciones.
La ley de la gravedad, por ejemplo, se basa en comprobaciones de tipo
empírico y matemático. Mientras la estética y la religión, se basan en razones.
Aunque intente por medio de todo tipo de explicaciones, mostrar porque una
pintura tiene valor artístico, un crítico de arte siempre se respaldará en razones
y no en causas. La religión también discurre bajo esta lógica. Para un creyente,
su fe lo hace sentir y creer cosas que el no creyente simplemente no puede
entender. Y eso sucede porque los juegos de lenguaje están directamente
emparentados con las formas de vida.
Eso en cuanto a las explicaciones; por un lado hay razones y por otro causas.
Pero también todos los juegos de lenguaje tienen diferentes tipos de
descripciones. Por ejemplo, Wittgenstein señala que en estética, el mejor modo
de describir sentimientos o sensaciones, es describir reacciones. Y aquella
explicación parece muy acertada. Basta con el ver la reacción en el orden
fisiológico cuando alguien escucha una canción que le gusta: empieza a
tararearla, y casi de una manera automática, su cuerpo empieza a seguir la
melodía. Pero igual pasa con una canción que no le gusta: también su cuerpo
reacciona, aunque esta vez se siente inmovilizado y como sufriendo una
especie de parálisis. El semblante del rostro suele ser un buen indicador en
estos casos. En cuanto al ámbito descriptivo de la religión, el lenguaje que se
utiliza en ésta es sui generis, y no tiene parangón con respecto al resto de
juegos de lenguaje. Un ejemplo de aquello sucede con la palabra Dios. Esta
palabra es un sustantivo que no hace referencia a nada que se pueda señalar;
es una imagen de la cual no se me ha mostrado el modelo. Sin embargo, es
una de las primeras palabras que el ser humano aprende a utilizar. Una palabra
que revela mucho sobre la forma de pensar de una persona.
“La forma en que usas la palabra “Dios” no muestra en que piensas sino en lo
que piensas.”31
29
Wittgenstein, Ludwig. Investigaciones Filosóficas, pg 201. Editorial Crítica. Barcelona, España, 1988.
Ibid, pg 31.
31
Wittgenstein, Ludwig. Lecciones y conversaciones sobre estética, psicología, y creencia religiosa, pg
42. Editorial Paidós. Barcelona, España, 1992.
30
53
La explicación religiosa también es una muy particular. Por ejemplo, si un
creyente ve que alrededor de los ojos de una virgen hay rastros de humedad,
no dudará en señalar que se trata de lágrimas que salen de los ojos de la
virgen, acongojada quizás, por los sufrimientos de la humanidad. Pero un
incrédulo procurará encontrarle justificaciones de otra índole, que no desafíen
su entendimiento racional.
En la interpretación, refiriéndonos a la parte visual, sucede una cosa muy
particular: en ocasiones las interpretamos y en otras, las vemos tal como las
interpretamos.
Cubo tridimensional
Por ejemplo, podemos ver aquí, en primera instancia, un cubo de vidrio. Pero si
alguien nos dice que es una caja abierta vuelta boca abajo o tres tablas que
puestas juntas forman un ángulo, entonces lo que vemos nace de lo que
interpretamos. A lo primero Wittgenstein lo llama el ‘ver’ y a lo segundo el ‘ver
como’. Esto se podría trasladar hacia la manera en como vemos las cosas y los
individuos en general (aunque esta es una “interpretación” personal). Vemos
una situación de manera negativa, por ejemplo, en la que nos hayan negado un
aumento de salario en la empresa donde laboramos. Pero si alguien nos dice
que esa es una oportunidad para demostrar profesionalismo y nuestro
compromiso con la empresa al continuar trabajando con el mismo empeño,
pues ya a partir de esa otra interpretación, podemos ver esa misma situación
con ojos distintos. Así mismo, a un individuo podríamos verlo de una manera,
para después verlo de otra, depende de la perspectiva de la cual partamos.
Este planteamiento del segundo Wittgenstein se relaciona con la complejidad
en un punto importante, y es que toda interpretación es válida dentro de un
contexto y los contextos son infinitos. Una interpretación puede alejarse de una
elaboración basada en un discurso lógico y objetivo, pero hay que tener
presente, que para aquel que interpreta, lo que percibe se constituye en su
54
percepción personal de las situaciones, y en esa medida, no es del todo falsa.
En ese orden de ideas, no se pasa de la mentira a la verdad sino de una
verdad más pequeña a una más grande.
Este es un resumen un poco apretado de algunas de las ideas de Wittgenstein.
¿Qué podrían decirle éstas a la administración? A mi juicio, estos conceptos de
la filosofía del lenguaje le pueden proveer al gerente o administrador, unas
herramientas para tener mayor capacidad de elaborar un análisis más rico
frente a las situaciones laborales y frente a los mismos individuos. Se puede
empezar por los diferentes usos del lenguaje que se dan en un sitio de trabajo.
De esa manera, la forma en que hablan y se comunican las personas del aseo
entre ellos por ejemplo, es diferente a la forma en que hablan las secretarias,
los ejecutivos junior y los altos ejecutivos entre sí. Cuando hablan personas del
mismo rango laboral, suelen utilizar palabras y señas que sólo entienden los
que están en ese nivel. No se trata de convertirse en un lingüista consumado,
sino de saber que las expresiones orales y corporales, encierran visiones de
mundo, pues los juegos de lenguaje van unidos con formas de vida. Este sólo
hecho nos permite tener una mentalidad abierta frente a los imaginarios que las
personas manejan y a partir de un direccionamiento adecuado por parte del
líder, se puede lograr la creación de un clima que propicie el surgimiento de
factores innovadores, no sólo en el ambiente interno de la empresa, sino en el
servicio o producto que se ofrece. Claro, esto debe ir junto con espacios y
canales que permitan una expresión lo más genuina posible de las ideas (en el
capitulo de las plataformas creativas se profundizará en este aspecto).
El planteamiento de Wittgenstein sobre la interpretación debe servir, como ya
se anotó, para primero entender que aquello que interpretamos en primera
instancia de cierta manera, obedece a un horizonte interpretativo más bien
restringido, que tiene la posibilidad de ampliarse en cualquier momento, si otro
factor viene a enriquecer el panorama. El buen líder, no sólo debe procurar
mirar las cosas desde múltiples ángulos, sino él mismo debe ser un generador
de esta actitud para aquellos que lo rodean, sin caer en estados de desorden.
3.2 Los tres ojos del conocimiento
Retomando a San Buenaventura, Ken Wilber plantea que hay tres dimensiones
del conocimiento con sus respectivas formas de aprehensión. Estas tres
dimensiones son, puestos en una metáfora, los tres ojos del conocimiento.
El primer ojo al que hace referencia Wilber es el ojo de la carne. Aquí entra el
tipo de conocimiento que se genera de lo empírico, de la experiencia sensorial.
Los empiristas ingleses del siglo XVIII como Hume, Berkeley y Locke
sostuvieron que los sentidos son la principal fuente epistémica, y que incluso
todo conocimiento posterior se edifica a partir de los datos que proveen éstos.
Wilber piensa que la experiencia sensorial es el primer escalón en el orden del
conocimiento, pero si se trata de ubicarlo en una jerarquía lo señala como el
inferior, como el más básico. La ciencia empírico-experimental de Galileo,
Kepler y Bacon se basó en este ojo. El método era inductivo ya que una
hipótesis era experimentada en diversas circunstancias y con diferentes
55
variables y en caso de no ser refutada, pasaba a ser una teoría. Los datos que
proveían este proceder venían de los sentidos. Claro que el afianzamiento que
tuvo este tipo de ciencia desembocó por un lado, en una actitud de cientifismo
que es aquella posición extrema que desconoce que todo aquello que no entra
dentro de lo verificable empíricamente, simplemente no existe. Como quien
dice “ver para creer”. Esta posición positivista de la ciencia aún sigue vigente
hoy en día en algunos sectores extremistas.
Había ciertos presupuestos de esta ciencia elaborada con el método clásica,
propia del positivismo lógico de principios del siglo XX, tales como que algo es
cierto en la medida en que podía verificarse empírica o lógicamente. En esa
medida, sólo podía verificarse lo que es medible, y en ese sentido, las
matemáticas eran la herramienta primordial. El azar era considerado un factor
que provenía de una deficiencia en los instrumentos de medición o en los
métodos para procesar la información. Además, se abogaba por una
objetividad total, en donde el observador no podía interferir con elementos
subjetivos, a lo observado. Lo que pasó fue que esta manera de hacer ciencia
se convirtió en una especie de ideología, en donde el cientifismo promulgaba (y
en algunos caso, promulga todavía), que aquello que no puede medirse y
cuantificarse, simplemente no existe.
El segundo ojo es el de la mente. Este es superior al de la carne por cuanto lo
incluye y trasciende. En este ojo, entran aspectos simbólicos como los números
y sus operaciones (las matemáticas), el lenguaje y el razonamiento. Kant fue el
gran abanderado de este ojo ya que su obra es una exploración de la facultad
racional y de sus límites. Sin embargo, Kant no calificó como inexistente a
aquello que no alcanzaba a ser captado por la razón. Simplemente señaló que
desbordaba sus linderos. Un ejemplo de esto es Dios, que por el hecho de no
poder ser aprehendido por la razón, no implica que no exista.
El tercer ojo es el del espíritu. También incluye y trasciende a los dos
anteriores. Este es el conocimiento de tipo espiritual y místico. Por su misma
naturaleza es inefable, pero no por ello es inexistente y no puede dejar de
verificarse. Los meditadores y místicos, tras años de práctica espiritual, han
logrado llegar a este nivel cognitivo.
Cualquiera que sea un conocimiento válido, en cualquiera de los tres ámbitos,
consta de tres aspectos esenciales:
1. Un aspecto instrumental o preceptivo: son una serie de instrucciones que
hay que realizar de manera procedimental para llegar a saber algo.
2. Un aspecto iluminativo o aprehensivo: cuando el ojo correspondiente
adquiere un determinado conocimiento.
3. Un aspecto comunal: cuando ese conocimiento que se adquirió se puede
compartir con otras personas que hayan estado utilizando ese mismo ojo.
Por ejemplo, si la instrucción es “ve y mira la mesa que está en la sala”, el
aspecto aprehensivo tiene lugar cuando todos constatan que es cuadrada,
tiene cuatro patas y es café, y si todos aquellos que la vieron, verifican tales
56
datos al compartir experiencias, pues es así como se desenvuelve el
conocimiento en la dimensión de la carne.
Para la mente es similar. La instrucción puede consistir en “aprende a sumar”.
Si después de adquirir tal destreza, la persona concluye que 2+2=4, y después
lo verifica con otras personas que han pasado por la misma experiencia, pues
entonces, el resultado estará validado. Igual ocurre con el ojo de la
contemplación.
Si un practicante se embarca en la contemplación por un determinado tiempo,
siguiendo las órdenes de aquel que lo guía, tendrá con el tiempo una visión
directa que podrá compartir con otros meditadores que hayan adiestrado este
ojo como él lo ha hecho. Así es como se aprende y se practica el zen: con un
maestro que instruye.
“Es una visión directa para el ojo contemplativo, que puede ser transmitida de
maestro a discípulo porque es directamente pública para ese ojo. El
conocimiento de Dios es tan público para el ojo contemplativo como la
geometría para el ojo de la mente y la lluvia para el ojo de la carne”.32
Ahora bien, hay que tener presente que no todos los ojos han desarrollado
medios igual de sofisticados para validar o invalidar experiencias que se
presentan dentro de su periferia. Por ejemplo, para el ojo de la carne, la
ciencia, con sus métodos, lleva siglos refinándose, además que tiene la
posibilidad de concretarse en inventos y en avances en la vida diaria, propios
de la tecnología. Para el ojo de la mente, están las matemáticas, cuyo poder se
palpa en todas las ciencias, incluyendo a las tecnologías, cuya espina dorsal es
precisamente la precisión de aquellas, que además, se concreta en hechos
perceptibles (el Golden Gate por ejemplo, es una muestra de alta ingeniería).
Mientras para el ojo del espíritu o de la contemplación, aunque Wilber resalta
que comparte los tres mismos aspectos ya mencionados de aprehensión y de
validación, no existe un medio que valide o invalide las experiencias de
aquellos que están embarcados en una práctica espiritual, más allá de la
comunicación entre discípulo-maestro, y entre los mismos practicantes.
En ese caso, puede que por el hecho de que se comparta una visión mística
con todos los elementos que la acompañan no significa que ésta sea real.
Puede que se llegue a ese estado inefable de unidad con el universo de la que
hablan los místicos, en el cual las escisiones y los mapas se desdibujan, pero,
¿acaso acceder a ese sentimiento de unicidad, equivale a afirmar que esa
experiencia es entonces real? ¿No podrá ser una alucinación producida por
elucubraciones que han sido generadas por mecanismos de nuestro cerebro,
que se disparan debido a la práctica intensiva de alguna clase de meditación?
Para hacerle frente a esta duda, viene el intento de defensa, que apunta a que
primero habría que ponerse de acuerdo con lo que se quiere significar con la
palabra realidad. ¿Acaso la concreción en algo palpable es la única manera de
que algo se considere como real? Y sino no es esto, ¿cuál es entonces el
medio de validación fiable que determine con exactitud los lineamientos de lo
que es real?, ¿cuáles son los parámetros que rigen dicho termómetro
omnicomprensivo? ¿Se tratará más bien, como afirmaría Wittgenstein, de un
32
Wilber, Ken. Los tres ojos del conocimiento, pg 53. Editorial Kairós. Barcelona, España, 1990.
57
problema ilusorio nacido de una mala utilización del lenguaje? ¿Estaremos con
estas disquisiciones ahogándonos en un vaso de agua debido a las
limitaciones que tienen las palabras con respecto a la experiencia misma?
Por ahora sólo podemos guardar silencio. El planteamiento de Wilber es claro,
aunque algunas de sus ideas pueden ser controvertibles. La evolución sigue
según él, su marcha en todos los niveles de la existencia. No tenemos
suficientes argumentos para descalificar su propuesta esencial, pues ésta
permanece con una gran congruencia interna. Como el mismo Wittgenstein
escribió en su Tractatus: “de lo que no se puede hablar es mejor callar”33.
Siguiendo con el planteamiento de Wilber, para éste, un paradigma
trascendental comprehensivo debe apoyarse no sólo en el ojo de la carne y de
la mente, sino también en el de la contemplación, ya que éste encarna una
modalidad de conocimiento igualmente valida que puede ser compartida y
validada consensualmente.
Además de citarlo y hacer referencia a él con cierta frecuencia, es claro que el
tipo de razonamiento que Wilber utiliza en muchos de sus planteamientos,
tienen una clara influencia de Wittgenstein. Los niveles explicativos aluden a
distintas formas de vida, que poseen distintos niveles de verdad. El ojo de la
carne pertenece a la investigación empírico-analítica, ya que se centra en los
datos sensoriales. El ojo de la mente se inscribe dentro de la investigación
fenomenológico-mental, que es un diálogo entre el investigador y el objeto de
investigación. Mientras la experiencia contemplativa no pertenece ni a la
dimensión sensorial ni a la racional. Han sido varios los filósofos, sobre todo los
medievales, que intentaron probar la existencia de Dios mediante pruebas
lógicas. La más conocida de todos es la prueba ontológica de la existencia de
Dios, llevada a cabo por San Anselmo, y hubo otros, como los intentos de
Leibniz y Descartes, y unos más contemporáneos como los de Ronald Greeen
y Alvin Plantinga. Pero no se puede llegar a lo trascendente por medio de los
sentidos o de la razón; es a través de una captación directa que esta dimensión
cognitiva adquiere su verdadera dimensión. Aunque todos podemos intuir lo
divino de alguna manera, sólo aquellos que adiestran su ojo contemplativo de
una manera consciente y constante, entienden en su real dimensión la
evidencia que este ojo proporciona. El hombre espiritual puede llegar incluso a
tener un uso del lenguaje diferente de aquel que no lo es. Recordemos que
diferentes formas de vida, generan distintos juegos de lenguaje.
Cuando se trata de explicar un hecho desde un ojo que no le corresponde,
pues se incurre en lo que Wilber llama un error categorial. Este término, que ha
sido usado con cierta frecuencia en la filosofía analítica o del lenguaje, de la
que Wittgenstein fue se precursor (una muestra más de la influencia de
Wittgenstein en Wilber), alude al intento erróneo de explicar un hecho a través
de un medio inadecuado. Por eso, tratar de entender a Dios por medio de la
razón, es un error categorial, de la misma manera en que no entendemos a la
geometría sólo por los sentidos. Esto nos debe dar luz acerca de cómo aquello
que desconocemos no da como resultado el de su inexistencia, más bien nos
debe acercar a replantear nuestros propios límites para conocer otros hechos
33
Wittgenstein, Ludwig. Tractatus Logico-Philosophicus, traducción e introducción de Jacob Muñoz e
Isidoro Reguera. Alianza Editorial. Madrid, España. 1995.
58
plausibles. Si la aplicación de una filosofía administrativa o la imposición de un
cierto estilo de mando no tiene un resultado óptimo, pues hay que considerar,
quién es el que se está equivocando: si los subordinados por no entender
aquello que deben entender, o si el superior por no comprender que todas las
personas se comportan y reaccionan de acuerdo a lo que su forma de vida
(esto incluye varios factores) les permite ver. Es importante que el superior
deba tener una idea, así sea somera, de la clase de personas que están a su
servicio. Datos como los gustos personales, las preferencias televisivas, los
deportes favoritos, las inclinaciones religiosas y lecturas favoritas, es algo que
debe considerar un superior cuando vaya a tomar una decisión de tipo colectiva
que influya a toda la organización. Aunque estos datos los tiene el
departamento de recursos humanos, es importante que el gerente los conozca
y los tenga a la mano, no sólo en términos de la valía que cada ser individual
merece, sino para efectos de una comunicación interna efectiva, que tenga en
cuenta los niveles cognoscitivos, de lenguaje y de validación que manejan las
personas.
Aunque cada ojo revela datos de distinta índole, el de la mente señala la
existencia de los otros.
“Hemos visto que cada una de las tres modalidades del conocimiento, la
sensorial, la mental y la espiritual, nos permite acceder a un ámbito diferente
de las aprehensiones, o datos directos, inmediatos e intuitivos (sensibilia,
intelligibilia y transcendelia). Démonos cuenta, sin embargo, de que los datos
propios de la modalidad mental (palabras, símbolos y conceptos) son
simbólicos, intencionales, reflexivos y referenciales, y pueden ser utilizados
para señalar, o representar, datos procedentes de otros dominios.”34
Los mapas y las elaboraciones simbólicas se construyen entonces desde la
razón, y es una cuestión de apertura y recursividad el volverlos simplistas o
complejos.
3.3 La hermenéutica de Gadamer
Un discípulo de Heidegger, Hans Georg Gadamer, se ocupó de la
interpretación, como un rasgo fundamental en el ser humano. El conocimiento
para él, es constante interpretación. La interpretación va desde la traducción de
lo externo a la propia realidad subjetiva. ¿Cómo se lleva a cabo este proceso?
Pues bien, todos los individuos interpretan desde su propio horizonte de
sentido. Los horizontes de sentido son aquellos ámbitos de captación que
recogen y toman todo aquello que se presenta al acto de conocer de una
persona. Éstos involucran elementos muy individuales para cada cual, como el
rol que juega que éste juega (padre de familia, profesor, doctor, etc.), su
experiencia personal y su capacidad de entender al otro, etcétera. La
comprensión tiene lugar cuando distintos horizontes de sentido se aventuran en
un diálogo, para después ensancharse en uno solo. El proceso interpretativo no
tiene fin, ya que es constante, y en últimas, siempre remite hacia un diálogo
con uno mismo; hacia una reevaluación de los propios puntos de vista y
34
Wilber, Ken. Los tres ojos del conocimiento, pg 92. Editorial Cairos. Barcelona, España, 1990.
59
creencias. El proceso de conocimiento que acaece en la hermenéutica tiene
lugar en lo que Gadamer llama el círculo hermenéutico: en donde para
comprender al todo se deben comprender las partes y para comprender las
partes se debe comprender al todo (muy similar al principio hologramático del
pensamiento complejo). Este proceso de ensanchamiento y recogimiento de
horizontes y perspectivas es continuo. La comprensión va además, ligada con
la capacidad que tiene cada cual para desvincularse hasta donde sea posible,
de sus propios horizontes de sentido para apreciar los de los demás. Gadamer
se basa mucho en la interpretación de los textos para mostrar al lenguaje como
mediador de la experiencia hermenéutica. El lenguaje es el vehiculo por el cual
los horizontes pasados se funden en uno presente. Sin el lenguaje no es
posible ninguna interpretación ni ningún afianzamiento hacia otros posibles
horizontes. En esa experiencia interpretativa, los prejuicios juegan un papel
central. Menospreciados por el sentido común, y rebajados como algo negativo,
los prejuicios para Gadamer son preconcepciones con las que cuenta todo ser
humano que permiten que su conocimiento se afiance cuando confronta una
nueva situación, texto o persona. Al leer por ejemplo, un libro sobre la historia
del antiguo Bizancio, la confrontamos con otros conocimientos que ya tenemos
sobre el mismo tema. Esa dinámica es la que permite que nuestra
interpretación se afiance y que nuestra comprensión se afine. En ese sentido,
Gadamer reivindica la importancia que los prejuicios juegan en nuestro
conocimiento, ya que lejos de ser un factor de confusión, son imprescindibles.
La hermenéutica de Gadamer, a mi juicio, puede brindar elementos
interesantes a la administración o más propiamente al administrador.
Precisamente, algo que aboga el pensamiento complejo es el logar abrirse al
desorden sin perder un punto de referencia que no permita que llegue el caos.
Los líderes de las organizaciones deben procurar dialogar con las situaciones y
con las personas para que su propia interpretación sea cada vez más aguda.
Este diálogo con los demás, es en últimas un diálogo con uno mismo. No se
trata entonces de abrirse a los puntos de vista de los demás sin ton ni son, sino
más bien de escuchar, de ser receptivo e ir evaluando, para que el propio
horizonte de sentido se vaya ensanchando y enriqueciendo. Es una especie de
sensibilidad que se va construyendo con tiempo y dedicación, así como se
puede construir una sensibilidad estética o matemática. De nuevo, aunque al
ser un planteamiento filosófico, y por ende, partir de lo racional, la
hermenéutica, llamada la ciencia de la interpretación, involucra aspectos
sentimentales, vivénciales e instintivos. Una mentalidad abierta hacia la
comprensión de los horizontes de sentido de otros, sería un paliativo, por
ejemplo, para lo que Freud apunta como el narcisismo de la diferencia menor.
Ya no negaríamos inconscientemente al otro, ni lo minimizaríamos por sentirlo
diferente, para afianzar así nuestra propia identidad. Y no sería necesario
porque lo distinto a nosotros, lo veríamos ahora como una oportunidad para
confrontarnos en el buen sentido de la palabra, para revaluarnos, y por ende,
para crecer. Esto se podría aplicar para las situaciones también. Podemos
dialogar, como lo hacemos con un texto, con una determinada situación en
apariencia amenazante. Puede ser con la competencia. En vez de
descalificarla de entrada, sería más fructífero, embarcarnos en un diálogo con
ella, para que nos indique nuestras fortalezas y debilidades, expandiendo de
esa manera nuestros horizontes de sentido respecto al tema. Nuestros
60
prejuicios no son un obstáculo, constituyen más bien el principio de todos los
diálogos. Diálogos que son generadores de innovaciones y de creatividad. Esa
es, a mi juicio, la gran lección que la hermenéutica de Gadamer le deja a la
administración.
3.4 Los cuatro campos del conocimiento de Schumacher
E. F. Schumacher señala cuatro campos donde se puede ubicar
cualquier clase de conocimiento en lo que respecta la interrelación de un
individuo consigo mismo y con el mundo, sea de la apariencia externa o de la
experiencia interna:
1.) Yo – interno
2.) El mundo (tú) interno
3.) Yo – externo
4.) El mundo (tú) externo
Estos campos corresponden a su vez en a cuatro distintos tipos de preguntas:
1.) ¿Qué es lo que siento?
2.) ¿Qué es lo que sientes?
3.) ¿Qué es lo que parezco?
4.) ¿Qué es lo que pareces?
Sólo tenemos acceso directo al campo 1 y al 4. Tenemos acceso directo a lo
que sentimos, y también captamos directamente, el exterior de los demás. En
cuanto a los campos 2 y 3, no tenemos acceso directo a éstos, pues no
tenemos manera de saber de una forma que no contenga mediación de
ninguna clase, lo que los otros sienten. Ni tampoco sé directamente, cómo es
que los demás me ven. En este caso sólo podemos tener impresiones, o
basarnos en lo que otros nos dicen acerca de su propia experiencia.
En el primer campo la atención pura es vital para el auto conocimiento. Una
técnica efectiva para mejorar la atención pura es practicar el mirar de forma
desapegada los registros de la mente, en lo que se refiere a juicios y
pensamientos (similar al ser testigo). Lo más avanzado a lo que se puede llegar
en este campo, según Schumacher, lo ofrece la experiencia mística, pues es
mediante el control que se ejerce en el cuerpo, que se puede llegar al control
de la mente.
En el segundo campo, el del conocimiento de los demás, es inevitable primero,
que haya un auto conocimiento. Si uno no se conoce a sí mismo, pues le será
difícil conocer a los demás. Primero, se debe tomar en serio la vida interior de
uno mismo, para después tomar en serio la vida interior de los demás. Si no se
ha cultivado lo primero, es complicado que se considere a lo segundo. Cuando
se comprende que es lo que se siente o se piensa, pues es fácil saber que es
lo que se quiere comunicar. La comunicación es entonces, el vehiculo por el
que nos enteramos que es lo que sienten los demás. Y la claridad de ésta
61
proviene, en primer lugar del nivel del auto conocimiento que tenga la persona,
y en segundo lugar, de su capacidad comunicativa.
El tercer campo, el del yo externo, se logra a través del tiempo, mediante varios
esfuerzos que implican el procurar verse a sí mismo, como los demás lo hacen.
Sin autoconciencia no es posible que aquello se logre. De nuevo, hay que
adquirir la capacidad de observar sin juzgar, para que este campo adquiera un
conocimiento fluido.
El cuarto campo es el del mundo externo. Aquí entran las ciencias sobretodo
las descriptivas y conductistas como la física, la química y la astronomía. Esta
clase de ciencias describen fases primigenias de la realidad, que con el tiempo
se irán complejizando en estadios posteriores, logrando cada vez, mayores
niveles de autoconciencia (como los holones).
Un conocimiento completo debe entonces, tener en cuenta estos cuatro
aspectos.
Para los menesteres administrativos, es importante saber que un conocimiento
más profundo de sí mismo va de la mano con un mejor conocimiento de los
demás y del mundo exterior. En ese orden de ideas, la propuesta de Freddy
Kofman cobra valía ya que es por medio de la salud y la meditación, por medio
de las cuales se puede alcanzar una integración entre mente, cuerpo y espíritu,
en los negocios y en la gerencia, pero ese tema se tratará con profundidad en
el sexto capitulo.
3.5 Los cuatro cuadrantes
Semejante a la de Schumacher, aunque más elaborada, es la propuesta de
Wilber de los cuatro cuadrantes. Todos los holones (los holones son totalidades
/parte) según él, poseen cuatro aspectos: el interior, el exterior, el singular y el
plural. Cada aspecto revela otra cara de un mismo hecho o fenómeno.
individual
individual
subjetivo
colectivo
Objetivo
Colectivo
subjetivo
Objetivo
Cuatro cuadrantes
Toda experiencia y creación humana se puede catalogar dentro de uno de
estos cuadrantes, que además se podrían resumir como el gran tres: la moral,
la belleza y la verdad, que pertenecen a la ética, al arte y a la ciencia
respectivamente. Cada cuadrante, además, tiene su respectivo nivel de
verificación. Tomemos un sentimiento. Por ejemplo, si estoy triste, que es algo
que pertenece al yo interno, esto se traduce en sentimientos y emociones, etc.
62
Este cuadrante necesita de interpretación y lo que cabe allí no tiene una
localización simple; es decir, no se puede señalar con precisión adonde se
encuentra la tristeza. Este mismo sentimiento de tristeza puede tener una
correspondencia en el cuadrante superior derecho con los neurotransmisores
en el sistema límbico, y en el noecortex, etc. Por lo tanto, en el nivel externo sí
tiene localización simple. Esto con respecto a los cuadrantes del yo interno y
externo. Los dos yos se funden en uno para pertenecer al ámbito de la ética.
Ahora bien, en el cuadrante inferior izquierdo, que corresponde a lo colectivo
externo, están esos mismos yos pero viviendo en comunidad. Aquel nivel de lo
colectivo, donde se da lo intersubjetivo y que requiere de interpretación se
denomina cultura. Y en el cuadrante inferior derecho, está lo colectivo pero
visto desde fuera, en el ámbito denominado como social. Este cuadrante es
estudiado por la ciencia en tercera persona como la teoría de sistemas o la
sociología.
El cuadrante interior superior izquierdo (individual), es el intencional. Entre sus
características incluye el que sus datos son corte interpretativo, hermenéutico y
provenientes de la conciencia. Las obras de Freud, Jung, Piaget, Plotino y
Buda se pueden agrupar en este cuadrante.
El cuadrante exterior superior derecho (colectivo), es el conductual. Este
cuadrante es monológuico y empírico-positivista. Entre sus exponentes se
encuentran: Skinner, con el conductismo, John Locke y la neurología, entre
otras escuelas y autores.
El cuadrante interior inferior izquierdo (individual), es el que remite a lo cultural,
Aquí se pueden incluir los trabajos de Kuhn, Weber y Gadamer, entre otros.
Finalmente, el cuadrante exterior inferior derecho es el de lo social. Aquí entran
la teoría de sistemas, y los trabajos de Comte y de Marx, entre otros.
Un mismo fenómeno tiene muchas aristas y eso es precisamente lo
enriquecedor de este planteamiento. Lo que pasa es que la especialidad en el
conocimiento suele hacer que los individuos se inscriban en un cuadrante e
ignoren el resto, llegando incluso a negarlos con frecuencia.
Otro ejemplo para ilustrar esta idea; si quiero ir a cine pues estoy
experimentando ese pensamiento mismo, que corresponde al cuadrante
superior interior izquierdo. Esos pensamientos tienen correlatos observables
desde fuera del cerebro (como el aumento de ondas cerebrales), y eso hace
parte del cuadrante superior exterior derecho. Esos pensamientos individuales
tienen lugar rodeados de prácticas, lenguajes y significados culturales que los
hacen posibles. Es por eso que el pensamiento de ir a cine tiene sentido en un
país civilizado, y no lo tendría en medio de la selva africana. Ese sería el
cuadrante inferior interior izquierdo. Finalmente, todo evento cultural tiene su
correlato social, que tienen que ver con las fuerzas de producción, las
instituciones, y las ubicaciones geopolíticas, entre otros factores. Este sería el
cuadrante inferior exterior derecho ya que ir a cine tiene lugar en una ciudad en
la que hay salas de cine.
63
Lo ideal, es que toda explicación que se intente con respecto a un fenómeno o
hecho tenga en cuenta los cuatro cuadrantes:
“Lo que ocurre hoy en día es que muchas personas interpretan su experiencia
basándose exclusivamente en las realidades de uno solo de los cuadrantes -¡y,
en algunos casos, de un nivel dentro de un cuadrante!-, lo cual colapsa los
otros cuadrantes, truncando la interpretación y mutilando la plenitud de la
experiencia misma.”35
Toda idea o punto de vista, así como todo problema o conflicto, deben mirarse
en una organización desde adentro y afuera con esta perspectiva
multicuadrante. Esto nos da un acercamiento realmente integral y complejo
hacia las situaciones y personas. Un gerente puede intentar llevar a cabo el
ejercicio de plasmar un hecho dentro de los distintos ángulos que le ofrecen los
cuadrantes, para saber cuál es su real radio de acción, y tener una idea de
cómo abordarlo. Si por ejemplo, hay un rumor de que un sindicato se está
organizando en la empresa, pues lo primero sería reunir información en torno a
cuáles son sus móviles, en caso de que el rumor sea cierto. Se puede empezar
hablando con uno de sus gestores. Sus palabras revelan el significado interno
de lo que piensa. Se toma atenta nota intentando capturar no sólo el significado
literal de éstas, sino también sentidos ocultos a las que pueden aludir. Se
relacionan las inquietudes de la persona, con la cultura organizacional y con el
clima laboral de la empresa, y con el entorno cultural de aquellas personas que
quieren organizar el sindicato. Es difícil establecer cuál es cuadrante que sirve
de punto de partida, o dictaminar unos pasos como si se tratase de un método.
El proceso es complejo, al igual que la realidad y el discurrir del pensamiento.
Sin embargo, es pertinente entender que todo hecho o fenómeno, incluso los
de orden empresarial, se pueden mirar desde múltiples perspectivas en un
proceso similar al del recorrido de una espiral. Puede ser un talento, una
práctica o simplemente una iniciativa. Lo cierto es que lograr mirar algo desde
muchos ángulos, enriquece de inmediato el poder abordarlo desde varios
frentes también. Todo fenómeno es multicausal, y entender la dimensión de
este hecho otorga diversas perspectivas de acción.
Todos los cuadrantes están relacionados entre sí, son holográmicos. La
modificación en uno de ellos afecta a los demás.
3.6 Los modelos mentales de Kofman
Constantemente, de manera inconsciente, vemos las cosas y nos
comportamos de acuerdo con los modelos mentales que subyacen en nuestras
vidas. Según Peter Senge, los modelos mentales son, “supuestos
profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o
historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y cómo actuamos en
él”.36 Estos supuestos operan a diario en nuestras vidas, en nuestro hogar, en
el trabajo, en las relaciones, y en la forma cómo vemos y reaccionamos frente a
las situaciones y personas. Son los que definen cómo percibimos, pensamos,
sentimos e interactuamos con los demás. Los modelos mentales son invisibles
35
Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas, pg 147. Editorial Kairós. Barcelona, España, 1999.
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo , pg 258. Ediciones
Granica. Argentina, 2003.
36
64
y necesarios. Ordenan nuestra experiencia sensorial y nos permiten acceder a
la realidad de una forma ordenada y constante. Sin aquellos, nuestro transcurrir
por el mundo sería simplemente caótico. Los modelos mentales registran
nuestros hábitos convirtiéndolos en automáticos. Esto es importante para la
supervivencia, pues al mecanizar ciertos hábitos aprendemos a actuar de
forma mecánica e instintiva, por ejemplo, cuando aprendemos a conducir. Pero
para otras cosas, los modelos mentales, llevados por el hábito, pueden
convertirse en lo que Kofman llama, la amnesia.
Hay según él, dos clases de amnesia: la simple y la compuesta.
La amnesia simple consiste en el olvido de que son nuestros modelos mentales
los que condicionan el mundo; el mundo lo vemos como lo vemos debido a
nuestros modelos mentales. La amnesia compuesta es el olvido de este hecho;
en otras palabras, es el olvido del olvido. Como dice la canción, “se me olvido
que te olvidé, a mí que no se me olvida nada”. Aquí se cae en la inconsciencia
total ya que se desconoce por completo que hay modelos mentales que
subyacen a nuestro entendimiento de la realidad. Es como ser ciego e ignorar
que se es ciego. Cuando nos percatamos de la existencia de los modelos
mentales, quedamos vacunados contra la amnesia compuesta ya que sabemos
que la realidad la percibimos a través de aquellos.
Pero no se trata solamente de ser consciente, con eso no basta. Las acciones
son las que determinan fundamentalmente el grado de compromiso de las
personas con lo que perciben. Pero para llegar a hacer, es primero muy
importante, ser. Si hay un profundo cambio interno pues será más fácil que las
cosas se hagan de una manera natural. Nada será forzado, y las percepciones
optarán por ser empáticas con las personas, en el sentido de procurar
entender, en la medida de lo posible, las circunstancias particulares de los
demás, y las acciones vendrán luego, de una forma espontánea.
¿Cuáles son los factores determinantes a la hora de conformar un modelo
mental?
Kofman señala cuatro: la biología, el lenguaje, la cultura y la historia personal.
El primer filtro es de la biología. Los seres humanos, al estar conformados
biológicamente de determinada manera, percibimos a la realidad de cierta
forma. Por ejemplo, ni la visión humana nocturna ni el oído pueden compararse
con esas mismas facultades de los felinos; ellos ven y escuchan cosas y
sonidos que nosotros no alcanzamos a percibir. Igualmente, entre los hombres,
la percepción de la realidad puede ser distinta debido a su condición fisiológica:
ser ciego, sordo, miope, etcétera, hace que un mismo paisaje se perciba de
formas diferentes.
El segundo filtro es el del lenguaje. El lenguaje traza las fronteras o el mapa de
nuestra realidad. Los esquimales utilizan varias clases de palabras en su
lengua inuit para describir diferentes clases de blanco en el hielo. Ellos ven
distintas gamas de blanco, algo que para nuestra experiencia sensorial es
imperceptible. El lenguaje describe la experiencia de mundo, que suele variar
65
dependiendo de la cultura y de la vida individual de las personas. Como
escribió Wittgenstein, “los límites de mi lenguaje significan los límites de mi
mundo”.37 El lenguaje, en ese sentido, no viene, en muchas ocasiones,
después de la experiencia, sino que éste también la precondiciona y la define.
No solamente hablamos de lo que vemos, sino que también sucede, que
muchas veces vemos aquello de lo que hablamos.
El tercer filtro es el de la cultura. La cultura son supuestos básicos compartidos
y heredados por un colectivo que dictaminan comportamientos, costumbres,
hábitos y creencias. No es lo mismo nacer en una tribu africana que en Nueva
York. La cultura que rodea nuestro entorno configura de gran manera, nuestros
modelos mentales.
El cuarto y último filtro es el de la historia personal. Cada individuo es único en
cuanto a su raza, sexo, condición social y económica, educación, relaciones
familiares, relaciones sociales y experiencias personales. Aunque se pueden
trazar ciertos patrones desde la teoría, lo cierto es que las experiencias que
cada persona vive son únicas y que la suma de ellas, conforman en gran
medida, sus modelos mentales.
Los modelos mentales pueden ser peligrosos en la medida en que hacen
parecer a la realidad de determinada forma, rayando incluso en el dogma.
Cuando uno cree que el punto de vista propio es el correcto con una certeza
inamovible, pues puede incurrir en la miopía y en la inflexibilidad.
“Cuando uno cae en la trampa de la certeza, asume que la realidad tiene que
ser de la manera en que uno ve las cosas y por lo tanto, que todo el mundo
debe verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con las
percepciones, opiniones, sentimientos y acciones de uno, forzosamente debe
estar equivocado, ser ignorante o tonto”.38
Esta postura no permite que las posiciones y opiniones de los demás sean
apreciadas, y también puede generar el creer que el otro o está obrando de
manera equivocada o esconde unas intenciones ocultas.
3.6.1 La escalera de inferencias y claves para deshacerla
Realizamos infinidad de inferencias a diario, que nos sirven en nuestra
vida cotidiana. Sin ellas la vida sería bastante complicada. Sabemos que al
pisar hay un suelo esperando por nuestros zapatos, que al servir el café dentro
de la taza, el café no se riega, y también sabemos que podemos dormir
tranquilos, porque no se va a abrir un hueco en el suelo que nos va a tragar.
Estas cosas tan de sentido común las inferimos, aunque ya de una manera
mecánica. Sin embargo, las inferencias no son saludables para todas las
cuestiones de la vida, porque pueden dar lugar al error y a una mala
comprensión. Si inferimos que el saludo entre un hombre y una mujer es de un
37
Wittgenstein, Ludwig. Tractatus Logico-Philosophicus, pg 143. Traducción e introducción de Jacobo
Muñoz e Isidoro Reguera. Alianza Editorial. Madrid, España, 1995.
38
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 277. Ediciones
Granica. Argentina, 2003.
66
beso en la mejilla porque así es en nuestra cultura, sabremos que no es así en
todas partes cuando vamos a otros países.
La escalera de inferencias en un modelo que utiliza Kofman para ilustrar el
proceso de la construcción de inferencias. El primer nivel consiste en unos
datos inmediatamente verificables para un observador. El segundo nivel
consiste en las interpretaciones que se generan a partir de esos datos. En el
tercer nivel están los juicios de valor que surgen de esas interpretaciones. Y
finalmente, en el cuarto nivel, están las conclusiones y decisiones acerca de
cómo actuar. La imagen congelada de una abuelita quitándoles los controles
del video juego a sus nietos puede generar una interpretación, como la que los
niños estaban jugando demasiado y descuidaban sus deberes escolares.
Después pueden aparecer juicios de valor, como la influencia negativa de esa
clase de juegos en relación a la comunicación familiar y a la educación de los
infantes en la sociedad actual. Finalmente, vendrían las conclusiones, y una
extrema sería que esa clase de juegos se deben prohibir. Todo cambiaría si
después de la imagen congelada, nos enteramos de que la abuelita le quitó el
control a sus nietos para ella misma jugar. En ese caso nuestra escalera de
inferencias se vendría al suelo como la caída de un castillo de naipes.
Hay una vieja fabula que cuenta que en una lejana aldea donde eran
aficionados al tiro al blanco, una mañana los habitantes amanecieron
sorprendidos al ver que en varios sitios, como en paredes y árboles del lugar,
habían flechas que habían dado justo en el centro, en el blanco. Anonadados,
se dieron a la búsqueda del virtuoso arquero. Tras horas de búsqueda, por fin
encontraron un hombre que se atribuyó tal proeza. -¿Cómo lo hizo?- le
preguntaron ansiosos. -Simple- respondió. –Primero tracé los círculos y
después coloqué la flecha en el centro.- Así es como suelen operar nuestras
escaleras de inferencias, primero damos por sentado y luego concluimos.
La conciencia y la comunicación transparente son tal vez los mejores antídotos
contra unos modelos mentales rígidos e inflexibles. Despojarse de los pilotos
automáticos y ser consciente de las premisas de donde parten nuestras
inferencias, y de toda la ilación subsiguiente del proceso, constituye un primer
paso. Cuando se identifican en los demás algunos patrones de pensamiento e
inferencias, se puede entender por qué las personas reaccionan de
determinadas formas frente a ciertas situaciones. Kofman propone en la
comunicación, a las herramientas conversacionales de la exposición y la
indagación efectiva (estos temas se tratarán en el capitulo quinto).
“La clave para prevenir las dificultades no es dejar de hacer inferencias, cosa
imposible por cierto. La clave está en hacer conscientes y discutibles esas
inferencias cuando uno se encuentre en situaciones de desacuerdo…Cuando
los interlocutores enfocan su atención en sus modelos mentales y descienden
hacia la realidad, pueden encontrar un terreno común desde donde construir
una comprensión mutua.”39
Un gerente debe ser un comunicador efectivo, tanto en el papel de emisor
como en el de receptor. Debe saber algo de esos datos personales de aquellos
39
Ibid, tomo II, pg 141.
67
que lo rodean, por lo menos, de sus colaboradores más cercanos. No a un
nivel exhaustivo, pero sí debe saber donde se educó, cuál es su entorno
familiar, y en qué barrio vive, etcétera. De nuevo, esta información
seguramente estará consignada en el departamento de recursos humanos,
pero para el gerente es valiosa en la medida en que le puede aportar datos
claves acerca del proceso de pensamiento de las personas cuando se tiene
que dirigir hacia ellas, cuando vaya a delegar funciones, o simplemente,
cuando quiera propiciar motivadores para los demás. Estos datos también
aportan pistas acerca del por qué las personas adoptan las posiciones que
adoptan frente a determinadas situaciones. En últimas, se trata de llevar a cabo
inferencias sobre el proceso de inferencias de los demás. Esto puede
convertirse en un circulo vicioso sino existe conciencia de por medio; si el
gerente no adquiere la capacidad de despojarse de su piloto automático por
momentos, para comprenderse mejor a sí mismo y a los que lo rodean.
68
4. LA CREATIVIDAD EN EL UNIVERSO, EN LAS ORGANIZACIONES Y EN
LOS INDIVIDUOS
4.1 La Creatividad
No sólo de pan vive el hombre, reza el dicho. Podría ciertamente hacerlo.
Podría contentarse con agua, pan y techo. Pero estaría en el nivel de la
supervivencia y el grado de profundidad de su vida con respecto a la de los
animales, no distaría mucho. Sería una vida sin sustancia, sin
cuestionamientos, sin ambiciones, y sin lucha de ninguna índole. Buscar otro
tipo de sentidos, es adentrarse en una actitud que implica y que genera cada
vez, mayor creatividad. Si nos atenemos a los cinco tipos de necesidades que
propone Maslow, cada necesidad superior, implicará satisfactores más
complejos. La necesidad de estima requiere satisfactores de mayor
complejidad que la necesidad de seguridad.
El ser creativo es aquel que no se contenta con lo que debería percibir desde
su nivel de motivación actual. Es aquel que siempre está en constante diálogo
consigo mismo y que siempre procura buscar otras fuentes de motivación para
su propia vida. En ese hurgar, encuentra elementos que enriquecen no sólo
sus ideas y sentimientos, sino su propia vida. La apertura que la mentalidad de
un ser creativo posee es una cualidad natural que emerge de la misma posición
que asume frente a una realidad que sabe compleja y sumamente móvil. No
suele descartar nada en un principio, todo puede ser válido de alguna forma,
así sea para generar contra argumentos. La creatividad es un elemento
inherente a la realidad, a la vida, al ser humano y a todas sus construcciones,
entre ellas, las organizaciones. La creatividad potencia nuestras facultades, ella
misma puede brindar elementos de autorrealización y nos encumbra hacia los
niveles más profundos de nuestra existencia. Para Maslow y Douglas Mc
Gregor, la autorrealización constituye la necesidad más alta, a la que se
accede, si se tienen satisfechas las cuatro anteriores. ¿Es posible acaso que la
autorrealización esté a la base de las demás y sea la primera de las
necesidades en ser satisfechas? ¿Por qué sentirse sin hambre, reconocido y
con prestigio para después sentirse autorrealizado? El planteamiento aquí es
que si se es pleno, con lo que se hace, con el quehacer, pues es altamente
probable que las otras necesidades se satisfagan como una consecuencia
natural de esa plenitud. ¿Suena muy utópico? Estamos hablando en el ámbito
del trabajo que se da en una organización, y omitiendo, claro está, aquellas
costumbres y aspectos repetitivos que requieren la gran mayoría de las
funciones en las empresas. Sin embargo hay ciertos elementos que pueden
explorarse a fondo, que pueden ser un comienzo para que ciertos individuos
alcancen altos picos de satisfacción en su trabajo en todo nivel.
Parece que la autorrealización fuese la principal impulsora de todas las demás
necesidades. El contenido de lo que creemos o sentimos nos autorrealizará,
puede variar: desde la conquista de un amor, hasta el ascenso en el puesto de
trabajo. Ese ahínco por desarrollar todo ese potencial que tenemos para llegar
a ser, parece mover profundamente nuestras vidas desde las necesidades más
básicas, hasta las de orden superior. Casos extremos como los de cientos de
secuestrados en nuestro país, que después de ser liberados cuentan cómo
69
reconstruyeron sus vidas a partir de una reorganización de todas las
prioridades de lo que querían ser en sus vidas, y cómo, esta reingeniería de
metas y valores fue fundamental para su supervivencia. Famoso es el caso de
Victor Frankl, quien después de pasar por múltiples vicisitudes, entre ellas, la
de perder varios seres queridos en la segunda guerra mundial, pudo sobrevivir
a los campos de exterminio nazi, construyendo un sentido personal y profundo
de la vida que le permitió avizorar un porvenir cuando todo parecía perdido. En
aquellos días aciagos, elaboró la logoterapia, que le daría renombre
internacional como terapeuta, después de acabada la guerra.
El presente capitulo, el quinto y sexto, están dedicados a aquellos aspectos
que pueden servir de puente para alcanzar niveles superiores de realización en
las vidas de las personas en las empresas.
4.2 La creatividad en el universo
El universo no es estático. Si fuese así hace rato se le conocería a fondo y sus
secretos no serían secretos. Pero no es así. El universo cambia a cada
instante, desafía a las teorías y a todo intento de apresamiento que lo
esquematice en inmovilidad y quietud. El cambio que tiene lugar en él no es
caótico. Parece dirigirse hacia finalidades en un proceso inmensamente
creativo. Por eso es que ya no se concibe al universo como una gran maquina
perfectamente aceitada, pues si tuviese tales atributos sería predecible. Pero
no lo es; sus designios todavía rebasan por grandes cantidades a nuestro
entendimiento. La creatividad por lo tanto, parece ser un factor que subyace en
el mismo universo. Para Wilber, ese avance teleológico del universo, que
implican unos holones cada vez más complejos, son un acercamiento cada vez
más creativo, a ese sustrato fundamental.
“Recuerde lo que anteriormente dijimos, citando a Whitehead, de que “el último
principio metafísico es el último avance creativo hacia la innovación”. La
creatividad forma parte del sustrato básico del universo. De alguna forma,
milagrosamente, emergen nuevos holones. Yo acabo de decir que dimanan de
la Vacuidad, pero usted puede llamar a ese sustrato creativo como más le
guste. Hay quienes le llaman Dios, Diosa, Tao, Brahman, Ketere, Rigpa,
Dharmakaya, Maat o Li.”40
Ese gran sustrato creativo puede equipararse según Wilber, a Dios; un Dios
que es eminentemente creativo. En ese sentido se acercaría a concepciones
actuales de la física que ven al universo más como un gran pensamiento. Este
sustrato creativo es energía programada, tal como un juego de realidad virtual.
La necesidad de autorrealización parece estar implícita, no sólo en la
naturaleza humana, sino en la materia y en la vida misma, pues evolutivamente
van camino hacia lo que Wilber llama el Espíritu. Esta fuerza evolutiva parece
ser la fuerza que mueve al universo. Los holones evolucionan creativamente,
pasando cada vez, a etapas de mayor complejidad. ¿Cómo se explica, que es
a partir de la unión del hidrógeno y del oxigeno, como se produce el agua? ¿No
consideramos acaso creatividad, desde nuestro punto de vista humano, aquel
discurrir teleológico de la vida y la existencia?
40
Wilber, Ken. Breve Historia de todas las Cosas. Editorial Kairós. Barcelona, España, 1999.
70
Esa creatividad connatural en el universo está presente en la vida, tal como se
explicó anteriormente, en donde la evolución va teniendo lugar en un complejo
transcurrir dialéctico en donde se incluye y se trasciende la etapa anterior. Ese
proceso evolutivo es indudablemente creativo pues tiende hacia niveles
superiores de vida con niveles de conciencia cada vez más profundos y
desarrollados que conllevan mayor complejidad por la necesidad de
adaptación.
El proceso de desarrollo de la ciencia es creativo, como ya se vio en el primer
capitulo. Es difícil sostener una posición que postule que solamente la razón ha
servido para que se ésta se desarrolle a través del tiempo. La imaginación ha
jugado también un papel importante. Los pintores del siglo XVI y XVII
proveyeron a los científicos de un gran aporte con la invención de la
perspectiva, y dio por ejemplo, luces acerca del recorrido que tenía una bala de
cañón. Julio Verne, el gran escritor francés de ciencia ficción, estableció en uno
de sus escritos, las coordenadas del sitio donde debía establecerse un lugar
para las investigaciones espaciales, profetizando lo que sería Cabo Cañaveral
en la Florida. En estos casos la imaginación y la creatividad, se les adelantaron
a la razón y la objetividad. Aunque claro, dentro de la misma razón hay cabida
para la imaginación. Una demostración matemática como la de Georg Cantor
que concluye que hay transinfinitos, es decir, infinitos más grandes que otros
infinitos, parece una idea más propia de la poesía que de las mismas
matemáticas. De nuevo, no existen líneas demarcatorias entre las cosas, más
bien éstas se encuentran en las cabezas de las personas. En palabras de
Morin:
“La imaginación, la iluminación, la creación, sin las cuales el progreso de la
ciencia no hubiera sido posible, no entraban en las ciencias más que
ocasionalmente: eran, lógicamente, no dignas de atención, y,
epistemológicamente, siempre condenables.”41
En estos momentos, sin embargo, las cosas parecen ser distintas, ya la
imaginación es reconocida como un elemento importante de la ciencia, pues el
universo que nos rodea es ante todo creativo. Así como lo es el movimiento
evolutivo, que no transcurre de una manera predecible sino que discurre en un
proceso dialéctico en donde hay una identificación, una inclusión y finalmente,
una trascendencia. La evolución, es eminentemente creativa, y rompe con los
esquemas dualistas de interpretación, tal como la describió el filósofo francés
Henry Bergson, pues no corresponde a un proceso gradual ni lineal.
“La segunda ilusión concierne especialmente a la evolución de la vida. Porque
se ha observado que un proceso evolutivo empieza desde cierto punto, y se
cree que ese punto ha sido alcanzado por el mismo proceso evolutivo, donde
la evolución se pudo haber desarrollado de forma diferente, o donde incluso no
haya habido evolución del todo.”42
41
Morin, Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo, pg 83. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona, España,
1999.
42
Bergson, Henri. The two sources of morality and religion. University of Notre Dame Press Edition,
Indiana, USA, 1986.
71
4.3 Un paralelo entre la creatividad en las mentes de las personas y los
sistemas autoorganizativos
En el primer capitulo, se explica en que consisten los sistemas
autorganizativos. Éstos son sistemas que se organizan a sí mismos a través
del movimiento, abriéndose a cambios sin perder de vista un orden que los
mantiene con una cohesión. El movimiento el que incurren es de una constante
y alternante apertura y cerramiento. Así funcionan los sistemas vivos. Se abren
para adaptarse al sistema y se cierran para mantener su parte estructural que
es vital para la supervivencia. Se puede catalogar este proceder como creativo
ya que da pie para la constante innovación. El sistema se abre a lo que está
alrededor de él, lo elige, y lo adapta a sus propias necesidades. No desecha
aquello que ya tenía, sólo lo hace si se convierte en un peligro para su propia
supervivencia. Este es un proceso evidentemente creativo, porque hay apertura
y abre paso a lo nuevo. La mente de una persona creativa se asemeja a la
manera en como los sistemas autoorganizativos organizan la información:
siempre tiene las antenas puestas, dispuesta a abrirse sin prevenciones
(aunque siempre estarán presentes los prejuicios, recordemos a Gadamer), y a
tomar información que le puede ser útil. Después de que se ha apropiado de la
información que escogió, entre posibilidades inagotables, se cierra para
procesarla, evaluarla, compararla, sintetizarla, referenciarla y dimensionarla
desde diversas perspectivas; ya cuando madura una idea, la consolida y
reafirma con información adicional. Al cabo del tiempo, la mente creativa se
reabre para detectar potencial información valiosa, en un proceso continuo.
La mente creativa no suele descartar de entrada, aquello que no comprende, o
aquello que no le gusta. Más bien, su actitud es la de tratar de conocer y
comprender aquello que le disgusta. Por ejemplo, para una empresa de
productos masivos es muy importante abrirse a aquello que genera un gran
impacto en el público. Si es un género musical que está causando gran
aceptación entre la juventud y ella quiere llegar a esos consumidores, pues
deben generar estrategias para lograr aceptación por medio de dicho género y
de esos íconos musicales que lo representan. El proceso creativo viene cuando
el producto de la empresa y el género musical interactúan y se abren el uno al
otro para ver cómo se conforman en una sola propuesta sólida y comunicativa.
Es importante que haya un buen flujo de información, porque tal como en los
sistemas autoorganizativos en donde hay una apertura hacia una nueva
información para que todo el sistema se reorganice, la mente creativa debe
estar en el constante hurgamiento de datos que le enriquezcan esa idea y le
posibiliten consolidarla. Una mente creativa, como una organización, debe
tener una posición activa frente a su entorno, buscando información y
rastreando tendencias, porque sino la tienen, corren el peligro de paralizarse.
Todo sistema vivo requiere de un elemento que lo revitalice y lo renueve. Para
una mente y una organización, este factor es la información. Sin duda, aquel
que posee más conocimientos y datos, tiene no sólo más herramientas de
análisis y flexibilidad conceptual, pero mayores posibilidades de innovar y de
crear. En la que se denomina, para muchos, entre ellos Peter Drucker, la
sociedad del conocimiento, es de vital importancia, incluso en el ámbito de la
supervivencia, el que las organizaciones sean receptoras y gestoras de la
72
información que se genera en los entornos. Esto va muy de la mano con saber
que el universo en donde habitamos es complejo, y que la realidad que
percibimos es sólo una interpretación entre otras posibilidades.
La misma realidad material, es una percepción humana sobre la que hay un
cierto consenso debido a la información que nos proporciona los sentidos y el
software cerebral con la que la procesamos. Esto no equivale a afirmar, que
entonces porque esa es la manera en cómo percibimos a la realidad material,
esa es entonces la realidad. Recordemos a Kofman con sus modelos mentales
donde propone a la biología como uno de los cuatro factores que intervienen
para que un modelo mental se conforme. Al ser la biología de un gato diferente
a la de las personas, la percepción de realidad cambia. Incluso, entre los
humanos, un miope y un ciego tienen una percepción de la realidad material
diferente de aquella que tiene alguien con pleno uso de sus sentidos.
Ser proactivos frente al entorno y con una mentalidad flexible y atenta hacia
nuevos horizontes, es indispensable para no quedarse rezagado frente al
constante cambio. En estos tiempos, el que detente la información tiene una
ventaja competitiva frente a sus rivales, y también frente a sí mismo, ya que
conoce las posibilidades de su caudal imaginativo. Caudal, que en últimas
reside en el potencial de los individuos que conforman dicha organización. Por
ende, la ecuación es sencilla: una organización con personas creativas será
una que tenga la capacidad de reorientarse en medio de entornos turbulentos.
Pero de nuevo, el cambio debe surgir a partir de un referente que no permita
que las situaciones se tornen caóticas, pues el cambio sin sentido es peligroso.
Todas las organizaciones no precisan que todos o la mayoría de sus
integrantes sean creativos, pero si hay un respeto cultural dentro de éstas
hacia el cambio y hacia la innovación, será más factible que la empresa sea
exitosa, aparte de detentar un ambiente altamente estimulante para el
surgimiento de ideas nuevas y para las mentes inquietas.
4.4 Principios para la creatividad
El asombro es la condición necesaria para crear. Las primeras palabras de
Aristóteles en su “Metafísica” recalcan que el asombrarse es indispensable
para hacer filosofía. Tal como los niños, los creadores conservan esa
capacidad de extasiarse frente a los sucesos que acaecen a diario en la vida
de las personas. Ese reinventar continuamente no tanto las cosas, sino la
manera de verlas, es lo que hace que una persona tenga la capacidad de
inventar. Esto unido a la perseverancia de alcanzar una idea sólida, bajada a
terrenos palpables, hace de la creatividad, un motor de cambio e innovación.
El asombro es un acto de embelesamiento y contemplación. Pero el ser
creativo debe ir más allá. Alguien que quiere crear, debe indagar, hurgar,
inquirir, explorar, experimentar, y repetir; en fin, debe asumir la aventura de su
curiosidad. La curiosidad es pues, ese factor que se le une al asombro en una
persona altamente creativa. Sin estas características es difícil crear. Las
biografías de los grandes genios de la humanidad están llenas de anécdotas de
cómo éstos dedicaba gran parte del tiempo a estudiar diferentes temas y a
73
llevar a cabo preguntas a sus maestros y tutores acerca del conocimiento que
les estaban impartiendo. Esa también es una característica del hombre
creativo: su constante inconformidad con el conocimiento tradicional y su
curiosidad y avidez por preguntas que se salen de lo tradicional. Entre tantos
hombres geniales, hay uno que quizá es el paradigma de la mayor ansia de
conocimiento y de curiosidad de la cual la historia tenga conocimiento:
Leonardo da Vinci. Aparte de ser un gran pintor, escultor y arquitecto, Leonardo
fue un gran ingeniero militar, y un científico, ya que incursionó con éxito en la
botánica, en la geología y en la física. Michael Gelb, ha dedicado tiempo y
esfuerzo en estudiar los patrones de comportamiento y pensamiento que
hicieron de Leonardo un ser supremamente creativo. Él enumera siete
principios. Estos son: la curiosidad, la demostración, la sensación, el esfumado,
pensar con los dos hemisferios del cerebro, el cultivo de la corporalidad, y el
pensamiento sistémico.
La curiosidad se refiere a esa actitud de acercamiento hacia las cosas con una
mente deseosa de aprender y de descubrir. La demostración es aquel atributo
que se refiere al deseo de aprender a partir de los errores, de la persistencia y
de la experiencia (cuentan que fueron innumerables los intentos de Thomas
Alba Edison en procura de encender el bombillo). Está la sensación, que
consiste en el continuo refinamiento de los sentidos. También está el cultivo de
tanto la lógica, como de la imaginación (tal como el diálogo entre ambos
hemisferios del cerebro que propone Morin). El cultivo del aspecto físico es
también un principio importante aunque a primera vista parezca extraño
(Kofman sostiene que un gerente debe hacer regularmente ejercicio y debe
tener buenos hábitos alimenticios en la búsqueda de ese alineamiento óptimo
entre cuerpo, mente y espíritu, permitiéndole éste, desarrollar una mejor labor).
Por último, están el esfumado, que es la capacidad de vivir con la paradoja y
con la incertidumbre, y el pensamiento sistémico, que es el reconocimiento de
la interconexión de todas las cosas y los fenómenos (estas dos últimas
características se asemejan mucho a algunos presupuestos del pensamiento
complejo).
El cultivo de estos atributos puede propiciar que la creatividad aflore en los
individuos y en las organizaciones. Aparte de ser elementos que propician la
autorrealización en las personas, si son bien enfocados, se pueden convertir en
una ventaja competitiva.
4.5 Razón vs emoción
Alguien que sea capaz de reflexionar sobre lo que siente, y sentir acerca de lo
que razona, es alguien que tiene altas probabilidades de ser creativo. Tal como
la visión compleja de los dos hemisferios del cerebro en donde razón e intuición
dialogan, un ser creativo es alguien que es capaz de implementar esa clase de
diálogos consigo mismo en agudas introspecciones, para darle rienda suelta a
su creatividad e ingenio. Daniel Goleman, aquel autor que puso en boga el
concepto de inteligencia emocional, señala que la emoción, por haber
precedido en el tiempo a la razón, sobretodo en los aspectos de la
supervivencia, sale a flote en momentos en donde se tiene que tomar una
74
decisión al instante. Sin embargo la emoción nacida del instinto dura poco, tal
vez segundos. Es muy difícil tratar de conversar con una persona que se
comporte o que se piense ante todo en términos emocionales, ya que siente
sus posiciones como convicciones y descarta todo aquello que pueda ser una
evidencia en su contra. Lo racional requiere más tiempo para elaborar sus
argumentos, y así como necesita de mayor tiempo para urdir sus posiciones,
también es más estable y requiere de nuevas evidencias para cambiar de
perspectiva. Ambas asocian, pero la mente racional es más metódica y
selectiva, mientras la emocional es más anárquica en ese sentido. En palabras
de Goleman:
“Como señala Seymour Epstein, mientras la mente racional realiza conexiones
lógicas entre las causas y los efectos, la mente emocional es indiscriminada y
conecta cosas que simplemente tienen características llamativamente
parecidas.”43
Ambas son muy importantes; no se puede priorizar una sobre otra, y si se
hace, es pertinente contextualizar. En una situación de peligro, probablemente
la intuición sea la que finalmente lleve a que se tome una decisión. Ésta parece
ser una cualidad que pertenece más al hemisferio derecho, en donde la lógica
carece de sentido, y se apelan a misteriosos mecanismos donde la razón ya no
tiene cabida. No sólo el arte está lleno de decisiones en donde la intuición entra
en juego; también en los deportes, en los negocios y en la vida misma, se
utiliza a diario la intuición más de lo que se cree. Aunque puede definirse de
muchas maneras, aquí se entiende a la intuición como el resultado de un
procesamiento inconsciente de formación, llevado a cabo en el hemisferio
derecho del cerebro. En un mundo altamente complejo, las conexiones
múltiples que el hemisferio derecho lleva a cabo, se acercan a una mejor
comprensión de la realidad que la lógica lineal que produce el hemisferio
izquierdo.
¿Qué relación tiene la intuición con la creatividad? Es apelando al saber que
produce el inconsciente, que se escapa de los linderos racionales, como
muchas grandes obras literarias y artísticas se han creado. Hubo incluso, una
escuela artística, la surrealista, que intentó reivindicar el inconsciente como
herramienta creadora. Andre Breton, un poeta francés, con su “Manifiesto
Surrealista”, dio inicio a una escuela, que entre otras, según sus palabras,
quería fusionar la vigilia con el sueño. La escritura automática fue un ejercicio
que inventaron los surrealistas que consiste en escribir palabras en un papel en
blanco, procurando que no haya mediación del razonamiento. La idea es que a
partir de ese aparente sinsentido, surgen profundos significados. Otros
importantes representantes, fueron el poeta Paul Eluard, el pintor Salvador
Dalí, y el cineasta Luís Buñuel.
La relación del saber que genera el inconsciente en las conexiones que tienen
lugar en el hemisferio derecho, con la creatividad, o en otras palabras, la
relación de la creatividad con la intuición, no se limita sólo a las artes, sino que
también es fundamental en los negocios y en la vida cotidiana. ¿Cuántas
43
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional, pg 338. Javier Vergara Editor. Colombia, 1996.
75
decisiones no tenemos que tomar en un instante, a partir, muchas veces, de
una cantidad limitada de información, basadas en nuestra intuición?
En otras ocasiones, se toman decisiones intuitivas a partir de la posesión de
una buena cantidad de información de tipo estadístico. Un estudio de mercado
sobre las tendencias musicales, por ejemplo, puede dar una idea de qué es lo
que está escuchando la gente y qué es lo que quiere escuchar. Sin embargo, ni
el estudio de mercado más minucioso puede garantizar el éxito comercial de un
disco. En últimas, se apela a la intuición de un compositor para escribir las
letras, a la de un solista o a la de una banda para cantarlas, a la de un
productor para producirlas, a la de un sello discográfico para grabarlas, y a la
de un programador musical para ponerlas a sonar en su emisora; estos dos
últimos, intuyendo que el producto puede ser un hit comercial. Todos apelan a
una intuición que les dictamina que aquel producto puede ser un éxito
comercial. Todos, a excepción del sello discográfico y del programador musical,
ponen su grano de arena para elaborar un producto, combinando creatividad
con intuición comercial. Pero en últimas, nada garantiza el éxito.
Fritjot Capra, connotado científico, en su “Tao de la Física”, deja vislumbrar
cómo opera la intuición en la creatividad científica:
“El conocimiento racional y las actividades racionales conforman
ciertamente la mayor parte de la investigación científica, pero no son todo lo
que hay en ella. Esa parte racional de la investigación sería, de hecho inútil
sino estuviera complementada por la intuición, que es la que da a los científicos
nuevas ideas y los hace más creativos. Estas ideas tienden a llegarles de
repente, y no cuando se hallan sentados en su mesa de trabajo resolviendo
ecuaciones, sino mientras están relajados en el baño, durante un paseo por el
bosque, por la playa, etc.”44
Tratando de reconstruir un poco la manera en cómo operó el acto creativo en la
realización de este documento, me percato que aunque tenía una información
racional (el conocimiento teórico que me había dado la academia y las
lecturas), fue la intuición, en gran medida, la que determinó la manera en cómo
la propuesta debía ser hilvanada. Yo sabía, en parte, de manera racional, que
la psicología integral de Wilber, el pensamiento complejo de Morin y la
dinámica espiral, compartían puntos esenciales. ¿Pero, cómo haría para
edificar una propuesta en lo administrativo a partir de estos tres pilares
teóricos? Fue garabateando en una cartulina en blanco, utilizando en gran
medida, la técnica de los mapas conceptuales de Tony Buzan, que tienen
mucho de asociación racional pero sobretodo de intuición, que creativamente
fui resolviendo la manera en que debía abordar el trabajo. Siento que para la
elaboración de éste, se conjugaron aspectos racionales con misteriosos
mecanismos intuitivos. Sin estos últimos simplemente nada hubiera sido
posible.
Retomando el tema de la emoción (que muchas veces está emparentada con
la intuición), ésta actúa en casos de apremio, como lo hacen nuestros reflejos.
Y así de importante pueden resultar para nuestra supervivencia. Pero ese
mismo aspecto emocional puede jugar en contra de nuestros intereses. Si por
ejemplo, estamos presentando un proyecto ante un grupo de directivos y nos
44
Capra, Fritjot. El Tao de la Física. Editorial Sirio S.A. 2005. Barcelona, España.
76
atiborran con preguntas, haríamos mal si reaccionáramos con enojo por el
simple hecho de que nos sentimos aturdidos. En ese caso, lo mejor es
reaccionar con calma, así nos sintamos atacados o agobiados. La razón, sin
embargo, en un caso de vida o muerte que requiere de una decisión inmediata,
probablemente ocupará un segundo renglón con respecto a la intuición y a los
instintos. Para una decisión que requiera más tiempo, la razón con seguridad,
será una mejor consejera.
Ahora bien, para efectos creativos, una conjunción de ambas facultades o
mentes, como las llama Goleman, es lo más edificante. El acto creativo
conlleva inevitablemente ambos elementos, si se tiene en cuenta que se quiere
comunicar algo. Aún el arte más surrealista, que invoca a las musas del
inconsciente, tiene en su génesis, un componente racional, así sea mínimo,
pues todo acto simbólico (por tener el símbolo un factor racional), involucra de
alguna manera a la razón. Hablar de sólo arte racional o de arte emocional cien
por ciento, es hablar de lo que llamaría Wittgenstein, un sinsentido.
¿Cómo se puede llegar a un equilibrio entre ambos? No haciendo referencia
propiamente al arte, sino a la vida, que es de donde se desprende todo. Una
buena manera es mediante la puesta en práctica de la comprensión de la
génesis de los modelos mentales que ilustra Kofman. Pero antes, sería
pertinente que cada persona se autoevaluara y tomara conciencia de cuáles
son algunos de los aspectos principales que determinan su manera de pensar y
de sentir. Esto determinaría en gran medida, el por qué de los sentimientos,
pensamientos e inclinaciones hacia los demás y hacia las situaciones y cosas.
¿Se puede hablar de un justo medio, de un exacto equilibrio? Posiblemente no
en esos términos, pues precisamente la realidad es cambiante y compleja y
con un gran nivel de incertidumbre. Pero al conocernos lo mejor posible,
sabremos con un buen grado de certeza, cuando nuestra mirada es muy
emocional, o en cambio es más bien demasiado racional. Es difícil que se logre
este punto de auto entendimiento, pero para aproximarse hacia una realidad
compleja, que permita una interrelación fluida con seres supremamente
complejos, siendo nosotros participes activos de un entorno creativo, es
necesario que nos miremos constantemente incluso cuando emitimos juicios de
valor sobre las cosas; de esa manera, sabremos que los límites de nuestras
razones y de nuestras emociones, son los límites de aquello que entendemos
como realidad.
4.6 Creatividad en las organizaciones
Para Fredy Kofman, la creatividad tiene que ver con un consenso al que se
llega en un colectivo. Es decir, la creatividad no es algo que tenga una
recepción de manera ajena a un grupo de personas que evalúen un hecho
como creativo. Según esta idea, el hecho de tener inventiva no implica que algo
sea considerado creativo, pues para serlo, debe ajustarse a ciertos parámetros
colectivos que lo consideren como tal. Por ejemplo, el hecho de pintar un
paisaje no garantiza el que haya creatividad. Sí hay inventiva indudablemente,
pero debe tener una cierta luz que lo haga creativo. Cualquiera pueda hacer
una canción, pero no necesariamente el hacerla involucra creatividad; puede
77
ser de una baja calidad lírica o melódica, o incluso, aunque de buena calidad,
puede haber retomado elementos ya utilizados por otras. La creatividad maneja
elementos innovadores, aunque sean muy sutiles, que además, según Kofman,
tienen validación por un grupo de personas.
¿Quién dictamina qué es creativo y qué no lo es, según esta definición de
creatividad? Pues todo depende del contexto. Para juzgar una obra de arte hay
críticos que son expertos en el tema; para llegar a un consenso acerca del
valor de una obra, sea plástica, literaria, o filosófica, los entendidos, que son
aquellos que tienen el conocimiento para discernir que es creativo y que no lo
es, deciden. En una empresa, también entran a jugar los mismos factores.
Cualquier idea no puede ser considerada como creativa; algunas, aunque
ingeniosas, deben ser validadas según ciertos parámetros. ¿Es viable de llevar
a la práctica la idea? ¿Responde a una necesidad importante de la empresa?
¿Tiene un efecto comunicativo potente capaz de llegar a las personas que se
quiere alcanzar? ¿Se puede enlazar con unas estrategias realizables dentro de
la capacidad de la empresa? Si las respuestas a estos interrogantes son
afirmativas, es porque según Kofman, estamos frente a una idea creativa. La
creatividad en términos empresariales, más que el simple ingenio, es algo que
se pueda bajar a tierra y que se pueda concretar. Esa creatividad se traslada al
liderazgo, porque un líder es capaz de entender los juicios de valor de una
colectividad y sabe cómo aproximarse a ésta mediante una comunicación
efectiva.
“Es invalidante explicar el problema como algo genético o de personalidad;
mucho más efectivo resulta advertir que uno no sabe aún como comportarse
de manera que los demás evaluarían como creativa o digna de un líder.
Entonces; puede comenzar a investigar en qué forma las personas que le
importan sus juicios sobre la creatividad y el liderazgo; y analizando los
comportamientos que generaron esos juicios, puede aprender a conducirse en
consecuencia.”45
En las organizaciones, para que la creatividad aflore, se debe procurar por
eliminar todos los obstáculos que bloquean el potencial humano inherente a
todo individuo. El entorno debe estimular a la creatividad, debe invitar a pensar
de forma compleja y paradójica, aceptando los fracasos creativos con crítica
constructiva y sin entrar en señalamientos. La evaluación externa debe
reducirse hasta su mínima expresión, o incluso eliminarse, si es posible, para
que los individuos hallen en el desarrollo de su propio individualidad, tanto
elementos positivos para su felicidad al ser aceptados tal y como son, como
incentivos que los lleven a pensar creativamente. Una organización debe crear
ambientes donde la autorrealización tenga más que ver con el gozo de las
satisfacciones que produce el quehacer, que con las evaluaciones externas.
Por ello es imprescindible que el gerente tenga una buena empatía con las
personas que lo rodean en el sentido de ponerse en sus zapatos. Y si aparece
el conflicto, no eliminarlo de tajo como si se tratase de un virus, pues éste
siempre encierra un principio de oportunidad, que es caldo de cultivo para la
creatividad.
45
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 226. Ediciones
Granica, Argentina, 2003.
78
También existe una íntima relación entre creatividad e innovación. No todos los
creativos son innovadores, pero todos los innovadores sí son creativos. El acto
innovador, al ser trasgresor, rompe con viejos paradigmas, pues replantea
situaciones de una manera diferente. El innovador, en ese sentido, debe
entender bien cómo funciona un sistema, y así parecerse a él. Pero también
debe ser lo suficientemente distinto para distanciarse y transformarlo. Debe
entonces, conducirse en un justo medio en lo que respecta al entorno sobre el
cual innova; estar inmerso en cualquiera de los dos extremos resultaría
pernicioso para la innovación y la creatividad. Para Carl Rogers, afamado
terapeuta ya fallecido, la creatividad tiene que ver con lo que potencialmente
cada persona es. Asumir con armonía lo que uno es y puede llegar a ser,
implica afrontar de una manera creativa la existencia misma, pues cuando la
realización del ser se constituye en el eje central de una vida, se abre un gran
espacio para que lleguen nuevas ideas.
De nuevo, la creatividad va muy ligada a intentar comprenderse a sí mismo, y
en la medida de lo posible, a los demás. Detectar algunos patrones de
pensamiento de los demás, constituye en sí, un intento de salir de los limites de
la propia mirada, y de los confines de nuestros prejuicios. Este posicionamiento
frente a las cosas abre las puertas hacia diferentes posibilidades.
4.7 Creatividad y autorrealización
Famoso es el verso de Holderlin, “el ser humano es un mendigo cuando piensa
y un rey cuando sueña”; o menos conocida, una frase suya que escribió en una
carta personal, “hay un hospital en el que todo poeta fracasado como yo se
puede refugiar con honor: la filosofía”. Estas palabras dan cuenta sobre las
limitaciones del pensamiento frente al campo de acción que tiene la
imaginación. Las razones son limitadas mientras las fronteras de la imaginación
son aquellas que tienen que ver con la capacidad de cada persona. Claro que
el pensamiento, a cierto nivel, requiere de creatividad, pero es mucho más
lento, porque se apoya en razones lógicas. El pensamiento urge por
demostraciones, por evidencias, y por argumentos, mientras la imaginación no
tiene ataduras y puede jugar con la realidad como le apetezca, incluso
recreando mundos totalmente imaginarios.
Es difícil que en un sitio de trabajo haya un ambiente que se dirija
exclusivamente hacia la creatividad, máxime cuando gran parte de los trabajos
son operativos. Pero si el mismo diseño organizacional y la filosofía de la
empresa son flexibles, ésta tiende a ser una empresa creativa; sería una
organización, como diría Senge, abierta al aprendizaje. Una organización así
requiere de individuos creativos en alguna escala y abiertos al cambio.
“¿Qué tal que una organización pudiera trabajar en esa forma, no sólo a nivel
de equipo sino a través de las fronteras internas? ¿Qué tal que hubiera
procesos e infraestructura para crear conocimientos en grande escala? Los
individuos de toda la compañía se ayudarían unos a otros en una forma natural
para adquirir más capacidades. Continuamente desarrollarían su conocimiento
79
colectivo en toda la organización en vez de recibir pasivamente e implantar
información de otra persona.”46
El reto consiste entonces, primero, en incentivar la generación de ideas a
través de una cultura organizacional, para después crear canales de
comunicación y procesos dentro de las empresas para que fluyan a través de
ella con iniciativas de cambio. No se puede sostener con evidencias de tipo
matemático que el crear hace parte de la autorrealización. Sólo aquel que
conoce el inmenso gozo que tal acto produce, sabe que proporciona un tipo de
satisfacción que no es corporal, pero sí de otra índole. ¿Por qué no establecer
a la autorrealización como la primera necesidad que hay que suplir para que
después lleguen las otras de una forma espontánea? Sin autorrealización no
hay nada, pues ella es el principal motor para que las demás necesidades se
intenten suplir. ¿Por qué no apostarle a la felicidad en los sitios de trabajo?
Invertir la pirámide de las necesidades de Maslow en las organizaciones, debe
ser un objetivo primordial en la administración integral.
Tal vez puedo escribir sobre creatividad con cierta familiaridad porque me críe
en un entorno familiar en donde ésta era incentivada en todos los niveles. Mi
padre hizo de la creatividad una manera de afrontar la vida misma. Él estudió
filosofía y letras, pero terminó desempeñándose con brillantes pergaminos en
diversos campos como la publicidad, la asesoría empresarial y política, la
composición musical, la poesía, la dirigencia deportiva y la academia, siempre
con un distintivo sello de creatividad. Uno de los consejos, entre tantos que me
dio, fue que buscara allá adonde a nadie se le ocurría detenerse, pues hacer
esto y adquirir el hábito de mirar las cosas de una manera no convencional
(como el título de un libro de poemas suyo, “El otro lado de las cosas”), son
ingredientes claves para que llegue el acto creativo. “Pero hay que aterrizar las
ideas”, me recalcaba, “en publicidad muchos poetas fracasan por elevarse
como globos sin mirar hacia la tierra”. Consejo éste que aun me sigue
revoloteando en la cabeza, y que en el presente trabajo procuré trasladarlo,
hasta donde mis limitaciones lo permitieron, al pensamiento administrativo.
LENGUAJE, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
5. El habla y la autorrealización
La necesidad que tiene el hombre de comunicarse no es una entre otras. Al
hablar, el hombre reafirma su condición de sujeto, se siente individuo y único.
46
Senge, Peter. La Danza del Cambio, pg 381. Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 2000.
80
Coartarle ese impulso es negarle su posibilidad de ser. Entre muchas
definiciones que intentan capturarlo, el hombre puede verse como un “homo
loquens”, pues el comunicarse y ante todo, el habla, son aspectos constitutivos
de su ser. Aquel que es capaz de hablar, o que tiene la posibilidad de hacerlo a
través de formas genuinas, expande su vida hacia posibilidades más
reconfortantes y creativas, pues su comunicación fluye de acuerdo con sus
propias necesidades y posibilidades de crecimiento. En cambio, aquel que no
habla a través de los medios pertinentes, no tanto por incapacidad (porque
todos se las ingenian para hacerlo, así sea de manera subrepticia), sino debido
a una fuerza coercitiva externa que los oprime, encuentran limitantes de
expresión en sus vidas, que no contribuyen precisamente, para la
consolidación de una vida feliz y plena. Todo lo contrario; aquel que calla por
imposición, siente que no es reconocido como individuo y busca
clandestinamente, al margen del poder formal, otros espacios en donde sea
escuchado. En estas circunstancias la información pierde su capacidad de ser
creativa e innovadora, pues se extravía entre rumores de pasillo, ya que tiene
cohibida la posibilidad de procesar y aportar datos fructíferos.
En una empresa, la cultura en torno al uso de la palabra depende, en últimas,
de aquellos que están en la dirección. Ellos son los que determinan con sus
políticas hasta dónde pueden, y en qué circunstancias es posible que la
palabra adquiera forma. Está visto que un uso desmedido de ella en detrimento
de otras funciones, es algo negativo. Sin embargo, una restricción excesiva
también puede convertirse en algo nocivo. Aquellos directivos o superiores, que
no sólo crean en la valía de los seres humanos como individuos sino en las
posibilidades de nuevas ideas que están contenidas en las palabras y en la
información que fluye desprevenida, en un sitio de trabajo, son aquellos que
edifican una cultura organizacional en donde existen canales por los cuales
aquellas fluyen hacia cauces y desembocaduras apropiados. Una filosofía
organizacional de tales características, ayudará sin duda, a que las personas
que laboran en tal empresa, encuentren motivos más elevados de comodidad y
de satisfacción. Esto ayudará a que aumenten las posibilidades para que
florezcan ideas nuevas y puntos de vista innovadores, que después se deben
consolidar dentro de propuestas administrativas sólidas.
5.1 El habla en las empresas
Omar Aktouf, profesor en la Universidad de Montreal, y pensador en lo
referente a temas administrativos ligados a aspectos humanos, se dio a la tarea
de visitar dos fabricas; una en Canadá y otra en Argelia, con el fin de investigar
temas relacionados con el habla y la comunicación. Es sabido por los teóricos
del lenguaje, que éste no es sólo un accesorio que sirve de puente para
comunicarse con el mundo. El lenguaje es una manera de representar el
mundo, y su estructura denota una íntima relación con él. Lo que Aktouf
vislumbró en su estancia como observador en estas dos fábricas es que a
pesar de partir de una misma realidad, hay dos sistemas de lenguaje distintos
dentro de las mismas, que aluden a dos universos diferentes. En ambas
fábricas, el lenguaje de los dirigentes está lleno de florituras, de adornos y de
frases de cajón. Los dirigidos comparan el lenguaje de sus superiores con
aquel que sale impreso en los periódicos. Por otro lado, el lenguaje de los
81
obreros es directo y franco. Es un lenguaje que no es avalado por los
dirigentes, ya que ellos tienen la idea de que el obrero que habla es un obrero
que no es eficiente, en oficios que realmente no requieren de mayor
concentración. Por el contrario, para los obreros, aquel superior que les habla
es aquel digno de confianza, aquel que a los ojos de ellos es transparente, y
por lo general, lo tienen en buena estima. Los obreros miran con desconfianza,
a aquellos, que entre ellos, disminuyan de repente, la intensidad de su habla.
Esto constituye un síntoma inequívoco de la pretensión de querer ganarse la
confianza de sus superiores, en aras de querer ascender laboralmente. Entre
los superiores, no está bien visto el que se hable mucho con los obreros, pues
a aquel que lo hace con cierta frecuencia, lo califican de blando. Los
superiores, realmente no dialogan con sus subordinados, simplemente esperan
a que los escuchen, y como un eco, sus palabras tengan repercusión en la
cabeza de los obreros.
“¿Qué llegaría a ser en una fabrica el hombre de Martin Heidegger, “que sólo
es ser humano en tanto que habla?” Ya sabemos que la empresa el lugar de
una forma habla-poder, donde, tras la fachada de un acto de “comunicación” se
practica tan sólo una forma de monólogo, cuyo eco es esperado por la
dirección – monólogo que, propiamente hablando, es un callarse. Casi siempre
se invita al trabajador a tener un diálogo por refracción. Del mismo modo en
que los actos realizados en el trabajo alienado son absolutamente exteriores al
sujeto, el discurso que se obtendría del trabajador mediante este “diálogo”, es
un discurso que le es completamente extraño y que en nada refleja el “lugar
que él cree ocupar”. Es lo que llamo un “no diálogo””.47
¿Dónde quedan los niveles de autorrealización en tales circunstancias? Con
probabilidad, aquí, éstos no existen ni para los dirigidos, ni para los dirigentes,
pues en un ambiente laboral en donde no se considere la humanidad del otro
en toda dimensión, sólo se alcanzarán grados superficiales de satisfacción.
Sólo partiendo de la convicción de que el otro es complejo (a sabiendas que
uno mismo lo es), se puede respetar, intentar generar espacios provechosos de
comunicación fluida y de motivación con el otro. Pero una actitud como la de
los dirigentes en este par de fábricas, obedece a lo que Kofman denomina una
amnesia compleja. Los dirigentes simplemente no son conscientes de la actitud
miope que tienen frente a sus dirigidos. El tipo de discurso que los dirigentes
utilizan en ambas fábricas se desprende de un pensamiento similar en cuanto
al tipo de racionalidad. Por ejemplo, sitúan el productivismo como eje central
que domina incluso las relaciones interpersonales dentro de la fábrica;
promueven un amor hacia el producto; hablan de que todos son una familia;
basan sus análisis en los números; y tienen un lenguaje lleno de eslóganes y
demagogia. Los obreros, por su parte, ante la coerción a hablar que se les
ejerce, buscan maneras de comunicarse, así sea a través de gestos y signos,
que reestablezcan su propia identidad herida y maltratada. En ambas fábricas
han inventado una jerga que sólo ellos conocen, para describir el ambiente que
les rodea. Por ejemplo, en la fábrica canadiense, se le llama “chien” (perro) a
todo supervisor, exceptuando a los buena gente. Y en la de Argel, llaman
“harki” (traidor) a aquellos agentes pertenecientes al nivel medio de la
47
Aktouf, Omar. El habla en la vida empresarial: hechos y perjuicios. Ponencia en Coloquio Internacional
sobre nuevas experiencias en la enseñanza de la administración., pg 8 HEC, MONTREAL, junio de 1986.
82
jerarquía, que en teoría son defensores del obrero, pero que en la práctica,
velan sólo por sus intereses personales. De alguna forma, el lenguaje intenta
reestablecer lo que la realidad les niega.
Esa forma de manipulación de la comunicación se constituye sin duda, en una
forma de violencia. Más aún, el no hablar es la forma de violencia por
excelencia en lo que concierne a la comunicación verbal. No dirigirle la palabra
a alguien es no considerar en absoluto su condición individual como persona, y
esto lo muestra el hecho de que los puestos más apetecidos en ambas fábricas
son aquellos en donde el habla se da con mayor facilidad. Cuando un superior
calla, esto es síntoma de que algo no anda bien.
Para las ciencias administrativas, el habla no constituye un elemento más
dentro del quehacer que involucra al gerente, pues según estudios, está
estimado que un gerente pasa más de dos tercios de su tiempo hablando. El
habla es pues una herramienta fundamental que sirve para el desempeño que
ocupa al gerente. Antes, el estudio del habla solía ser visto como perteneciente
a disciplinas que no tienen que ver mucho con la administración. Sin embargo,
ya Fayol recalcaba la importancia que tenía el habla en la dirección, por ser la
vía más rápida de comunicación. Actualmente hay mayor consciencia respecto
a la importancia del tema y en ese sentido, se están elaborando
investigaciones. No se trata en últimas, como recalca Aktouf, de construir una
ecuación que relacione el diálogo o no diálogo con la rentabilidad. Se trata más
bien de hacer caer en cuenta a aquellos que sólo se preocupan de la
rentabilidad, que si mantienen actitudes miopes como las de los dirigentes de
estos estudios de caso, están incurriendo en una actitud nociva no sólo para
los dirigidos, sino para ellos mismos. En estos tiempos, parece claro entonces
que un buen gerente es un buen comunicador, con todo lo que esto implica.
Según el estudio de Collins y Porras en lo referente a empresas líderes, hay
ciertas características que comparten las empresas visionarias. Entre éstas
está el de la obtención de utilidades, que es ciertamente uno de los objetivos,
pero no es el único y muchas veces no es ni siquiera el más importante. A las
empresas visionarias las rigen ideologías, que involucran elementos
cualitativos y de alguna manera filosóficos, que suelen conducir a toda la
organización hacia un norte. Son principios, en el caso de Sony, en donde
desde sus albores, siempre se ha incentivado la creatividad y capacidad de los
individuos o como en Merck, en donde ante todo, más que la misma
productividad, se hacen medicinas de buena calidad para el público, con un
alto contenido humano; el bienestar de aquel es el objetivo primordial. Esta
ideología impregna a toda la organización, yendo más allá de cualquier líder
individual. En casos contrarios, cuando se quiere motivar a los empleados con
la puesta en marcha de factores no muy genuinos, esto puede ser
contraproducente, pues los seres humanos son muy sensibles cuando no se
trata de una causa de profundo y desinteresado convencimiento, y en ese caso
se pueden sentir manipulados. Una empresa que no le apueste al bienestar y a
la autorrealización de las personas, puede convertirse en una bomba de
tiempo.
5.2 La palabra en la dirección
83
Los profesores Alain Chanlat y Renee Bedard, que son investigadores en
temas administrativos, tratan en un artículo de su autoría acerca de la
importancia del habla y cómo una mala utilización de ésta por parte de los
superiores de una organización, suele traer perjuicios de varias clases.
Empiezan por señalar la importancia que tiene el hablar. Tal como lo señaló
Heidegger, el habla es un elemento de fundamental importancia en las vidas de
los individuos. Una definición de hombre, propuesta por Georges Gusdorf, “el
hombre es animal que habla”, da cuenta de la importancia que tiene este
aspecto en las vidas de las personas, pues hace parte y consolida su propia
identidad. El lenguaje tiene lugar al igual que el “yo”, en una relación continua
con los demás (recordemos el concepto heideggeriano del dasein). Hay una
relación directa entre lo que pensamos y lo que decimos, entre pensamiento y
lenguaje. Por eso aquí, de nuevo, sale a relucir la idea de que si no se le deja
espacio al otro para que hable, no se le reconoce en su plena individualidad,
sería ejercer una solapada forma de violencia.
Estos autores nombran tres maneras en que la violencia verbal puede
ejercerse: la respuesta tangencial, el doble vínculo, la colusión y los actos de la
palabra no respetada. La respuesta tangencial tiene que ver con un tipo de
respuesta que nada o muy poco tiene que ver con lo que el contertulio acaba
de decir. En esa medida, el otro se sentirá ignorado y hasta cierto punto
menospreciado. El doble vínculo se refiere a aquel tipo de mensaje ambiguo
que emite alguien con sus palabras para que su interlocutor haga algo, pero
que al mismo tiempo, por el tono utilizado con el que dijo éstas, o por un gesto,
o un sobreentendido, da a entender que no lo haga, llevándolo a la confusión y
a la contrariedad. La colusión o el juego del mutuo autoengaño consiste en
reforzar un falso yo del interlocutor que busca el reconocimiento de su
identidad imaginaria. Este tipo de interlocución sirve sólo de dar la ilusión de un
falso “yo”.
Finalmente, están los actos de palabra no respetados que son aquellas
promesas verbales que finalmente no son cumplidas. Ante el incumplimiento de
lo incumplido, las respuestas suelen esgrimir razones como el que las de que
las cosas han cambiado, o incluso peor, el de no recordar aquello que se
prometió. En este tipo de atropellos verbales, hay una constante: la violencia la
ejerce aquel que tiene el poder, no puede ser ejercida por el subordinado.
Según la física mecánica, toda fuerza activa genera otra fuerza
correspondiente. Por ejemplo, una fuerza activa genera, por su influencia, una
fuerza reactiva. Se podría argumentar, que a diferencia de la manera en cómo
operan las fuerzas en la física clásica, en un sitio de trabajo, la fuerza arbitraria
e inclemente de un superior, puede generar la creación de un fuerza reactiva
en el subordinado no necesariamente tan fuerte, ni en la dirección opuesta,
pues puede buscar socarronamente otros espacios en donde emerger, o
incluso peor, puede acumularse dentro del ser del subordinado, hasta llegar a
explotar en quién sabe qué circunstancias. Esta situación de vulnerabilidad y
de impotencia lo coloca por lo tanto, en una posición de estar expuesto
fácilmente al estrés y a enfermedades de tipo psíquico y por ende fisiológico.
84
“Cuando el organismo se encuentra en el estado de “inhibición de la acción”,
esa adrenalina no es consumida y provoca una contracción del sistema
vascular. Esa secreción entraña la liberación de corticoides por parte de las
glándulas suprarrenales y contrae también el sistema vascular. Este doble
efecto constrictor aumenta las posibilidades de hipertensión y puede ser la
causa a mediano plazo de problemas cardiacos o aneurismas cerebrales.”48
He ahí el poder de las palabras: pueden ser constructoras y generadoras de
importantes desarrollos, o por el contrario, pueden ser destructoras y
aniquiladoras no sólo de potenciales buenas ideas, sino hasta del mismo ser
humano, en su psiquis y fisiología. Hay que generar entonces, los espacios en
donde se construyan verdaderos diálogos que revitalicen la individualidad del
otro, y que le permita adquirir confianza para no temerle a su propio potencial,
pues esta veracidad y transparencia en los actos y palabras suelen suceder en
grupos informales dentro de las organizaciones, en donde no existen las
censuras que muchas veces impone el poder autoritario.
Chanlat y Bedard recomiendan, con el fin de que un diálogo idóneo tenga lugar,
como primera medida, el que el interlocutor se sienta cómodo. Alguien que no
lo esté, simplemente no puede fluir en un diálogo diáfano. El segundo paso
para edificar un buen diálogo es construir constantemente sobre lo que se
acaba de decir, y esto requiere de alguien que sepa escuchar. El saber
escuchar es entonces, una condición de primera necesidad para establecer un
diálogo traslucido. Alguien que no escucha simplemente no dialoga, al igual
que alguien que no dialoga es porque no escucha. Saber argumentar, en esa
medida, no es llenar de argucias la conversación para parecer más
convincente, sino saber elegir con buen juicio, argumentos pertinentes.
La racionalidad administrativa es clara en lo referente al habla: entre más breve
y conciso, mejor. Esto se entiende debido a que su racionalidad obedece a
mecanismos de maximización que buscan afanosamente la productividad
contra el reloj. Es de esperarse que el habla no sea un mecanismo por el cual
se logre acceder a capas más profundas y creativas de la realidad, sino que
aquella es una manera que sirve a que la celeridad se concrete rápidamente en
acciones. A este tipo de discurso no le interesa entonces, el análisis ni el
detenimiento pues el tiempo es oro. La jerga administrativa se asienta en
palabras mágicas que parecen detentar la llave correcta. Términos como:
reingeniería, calidad total, control de mando integral o teoría de las
restricciones, son comunes y representan a la filosofía administrativa de moda.
La jerga administrativa por lo tanto, está llena de clichés y eslóganes que
buscan crear impacto en las personas.
“Nos apegamos más a la elaboración, a la enunciación y a la difusión de esas
palabras y esas formulas que al análisis y a la creación de las condiciones
materiales y sociales que les permitan producir resultados concretos, como si
el poder de encantamiento de su repetición fuera suficiente”. 49
48
Chanlat, Alain. Bedard, Renee. La Dirección: una ética de palabra. Publicado inicialmente en L
´Individu dans l´organisation. Les dimensions oubliees, Jean Francois Chanlat (editor), pg 11, 1990.
49
Ibid, pg 14.
85
La realidad, como se ha anotado en capítulos anteriores es muy compleja. Tan
compleja que cuesta trabajo creer que unas cuantas formulas puedan
apresarla. Si las teorías científicas y filosóficas se quedan cortas ante la
realidad con mayúsculas, será mucho más evidente que las filosofías
administrativas de moda lo hagan ante la realidad en la que transcurren las
empresas, que es más compleja que unas cuantas recetas orientadas hacia la
productividad.
5.3 Herramientas conversacionales: la comunicación efectiva
Fredy Kofman, de quien ya se han expuesto algunas de sus ideas en el
presente trabajo, tiene, debido a su amplia experiencia no sólo en la academia
como profesor y generador de pensamiento administrativo, sino como
consultor, la noción de que la mayoría de las teorías administrativas son unas
en el papel, y otras muy distintas en la práctica, donde generalmente no son
tan fáciles de aplicar. ¿Por qué las teorías y filosofías administrativas son tan
de difícil aplicación? Kofman tiene la convicción de esto se debe a que las
personas no han desarrollado ciertas meta-habilidades que les permitiría el
desempeño práctico. Entre estas meta-habilidades, están las conversacionales,
que son para él, las de mayor importancia. Las personas suelen comunicarse
de una forma no efectiva (muchos de los problemas no sólo en las empresas,
sino en la vida, son confusiones de lenguaje). Los gerentes deben ser aquellos
que lideren a partir de una comunicación fluida y efectiva, desarrollos
personales y organizacionales. Ya está visto que el habla no es un fenómeno
más en los temas administrativos, pues es través de él, que se trazan
derroteros, objetivos, y metas. También por medio del lenguaje (sobre todo del
habla), se establecen la medida de los tiempos, de los recursos, y de los
parámetros de evaluación, y se logra motivar o desincentivar; por eso es que
es tan importante.
Las mala comunicación a veces se genera debido a los conflictos, o viceversa,
los conflictos muchas veces se generan a causa de la comunicación inefectiva
o deficiente. Pero ambos encierran un principio de oportunidad. Cuando hay
conflictos eso quiere decir que hay vida, que hay confrontación y
cuestionamiento. Nada más paralizante para las relaciones humanas o, para
una organización, el que no haya conflictos de ninguna índole. Se viviría en un
“paraíso de mermelada”, como escribió el filósofo Estanislao Zuleta en su
“Elogio a la dificultad”. Los conflictos nos hacen realizar meditaciones
introspectivas, nos llevan a analizar, nos fuerzan a sacar conclusiones y a
mejorar. Las dificultades y los conflictos, son, en ese sentido, positivos, pues
fortifican nuestro espíritu de lucha. La comunicación inadecuada, en ese orden
de ideas, que es caldo de cultivo para el surgimiento de problemas, debe ser
un caso de estudio en una empresa por parte de la gerencia, para ver en dónde
es que ésta falla. Los conflictos que se generan por una mala comunicación
son un principio de oportunidad para el crecimiento. Un gerente debe acudir
frecuentemente al interrogante: ¿qué se debe hacer en el sitio de trabajo para
que la comunicación sea más fluida y transparente?
86
En ese sentido, la obra de Kofman cobra una gran importancia. Con el fin de
lograr una comunicación efectiva, Kofman propone unas herramientas, algunas
de las cuales, serán expuestas a continuación.
5.3.1 El check in y el check out
Sucede con cierta frecuencia, que cuando se empieza una reunión, los
participantes parten de terrenos comunicativos distantes entre sí, que no
permiten una comunicación fluida y efectiva. Por lo general, una reunión de
trabajo arranca asumiendo que cada cual conoce el sentido, el alcance que se
propone, y los detalles de la misma. Pero en muchas ocasiones no es así. La
gente llega a veces a las reuniones sin la información previa adecuada. Sucede
también, con frecuencia, que los interlocutores de una conversación suelen
malinterpretarse debido a que parecen estar hablando en dos idiomas distintos.
Y lo peor, muchas veces la gente no opina, por temor a incomodar, a no hacer
sentir mal a alguien, o a creer que no debe dejarlo en evidencia. Expresar las
opiniones y las dudas que se tengan en privado, es hacerle un daño a la
empresa, pues no hay mejor espacio que aclarar todas las cuestiones que las
mismas reuniones de trabajo. El gerente o la cabeza más visible de la reunión
es quien debe liderar este tipo de encuentros en lo referente al aspecto
comunicativo. El check in consiste en una técnica que sirve para abrir las
reuniones y para cerciorarse de que todos los asistentes estén en un terreno
semántico afín. Consta de tres preguntas:
1.) ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mí y para el equipo) este
encuentro?
2.) ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué son
estos resultados importantes para mí (para nosotros)?
3.) ¿Tengo otra información significativa (personal o profesional) para
compartir?
La primera pregunta apunta a dimensionar en su justa importancia para cada
uno y para el equipo, lo que dicha reunión significa. Eso le da al líder una idea
de cómo cada persona toma ese encuentro. La segunda pregunta ayuda a
bajar los objetivos a planos concretos, y le proporciona una noción concreta al
grupo, de qué hay que obtener. Y la tercera, se sale un poco del esquema
convencional de lo que acaece en el ambiente laboral pero que puede ser vital
para efectos de la comunicación. En ocasiones, pasa que tienen lugar mal
interpretaciones debido a cuestiones personales que le suceden a alguien, que
no se comentan, y que generan un mensaje un tanto ambiguo. Por ejemplo,
puede que Oscar parezca un poco desinteresado y desconcentrado en el
acontecer de la reunión, y por ende, no es de extrañar que alguien se lleve una
mala impresión por tal hecho, e incluso, se atreva de calificarlo de flojo. Pero
seguramente esto no se ventilará, sino que se presentará herméticamente en la
cabeza de algunos, e incluso, puede que se atrevan a comentarlo en otros
espacios diferente al de la reunión (de nuevo, aquello que se suele comentar
en los pasillos y que nadie se atreve a sacar a flote, constituye un síntoma de
comunicación inefectiva). Si Oscar en cambio, comenta que pasó la noche
anterior en vela, debido a que su hija estuvo enferma y tuvo que llevarla al
hospital, pues ya se entenderá el por qué de su estado anímico. Además, esto
87
ayudará para que el mismo Oscar se pueda sintonizar de una forma más
tranquila con los acontecimientos de la reunión. Estas tres preguntas deben de
ser contestadas por todos asistentes, incluyendo a la cabeza visible de la
misma.
El check out hace parte de la misma técnica y sirve para dar cierre a las
reuniones, con el propósito de verificar el que la gente habló un idioma en
común y que los derroteros están claros. Consta de tres preguntas:
1. ¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y para cuando)?
2. ¿Ha quedado sin tratar algún tema importante para mí?
3. ¿Cuál es mi reflexión final sobre la reunión (en cuanto a la tarea, a la
relación entre las personas y a mi estado de ánimo)?
De nuevo, las tres preguntas deben de ser respondidas, sin excepción, por
todos los asistentes. Estas preguntas finales servirán como una especie de
verificación hacia el entendimiento y el grado de compromiso de todos y cada
uno de los participantes. Las ventajas de la aplicación de esta técnica son más
poderosas que las posibles desventajas. Entre las ventajas están, el que es un
acto de anclaje ya que pone las condiciones para que todos se incorporen en el
presente. También sirve para que cada uno conozca las intenciones y los
propósitos que los otros pretenden. Al abrirse un espacio para que las
inquietudes personales salgan a flote, se está reduciendo el riesgo de que
surjan resquemores o acciones promovidas por móviles no tan transparentes;
como escribió Kofman, “los participantes ensanchan su banda de
comunicación”.50 Esta técnica sirve para coordinar acciones y objetivos, pues
será una conversación en donde todos expongan sus ideas, partiendo de un
terreno de entendimiento en común.
Entre algunas de sus posibles desventajas están el que las intervenciones se
puedan hacer demasiado extensas y personales, convirtiéndose en inapropiado
para una reunión de trabajo. Puede desviarse del sentido de la reunión, y
además al principio, los participantes se pueden sentir un tanto incomodas por
tratarse de algo un poco inusual. Todo esto es cierto, aquellas pueden ser
desventajas. Sin embargo, como toda técnica, mientras más se practique,
mejor se aplicará. Cuando un grupo de personas se familiarice con la dinámica,
sabrá cuáles son los puntos claves que debe exponer, y cuál debe ser la
extensión de sus opiniones. Seguramente, si es realizada con convicción, esta
técnica será de gran ayuda.
5.3.2 La exposición y la indagación productiva
El hablar es algo que realizamos con tanta frecuencia que se vuelve un acto
que linda con lo inconsciente. Hablamos igual que respiramos: lo hacemos todo
el tiempo, y es una necesidad de primer orden. Sin embargo en el ámbito
empresarial, aparte de obedecer a aspectos de la misma naturaleza del ser
50
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo 2, pg 30.Ediciones
Granica. Argentina, 2003.
88
humano, como lo muestran los trabajos de Aktouf y de Chanlat y Bedard, el
habla el es vehiculo principal a través del cual los integrantes de una
organización intercambian información, que a la postre, dictamina los
parámetros de muchos aspectos de vital importancia para las labores por
acometer. Por eso lo ideal sería hablar, sabiendo que los otros están
escuchando e interiorizando esa información de la mejor manera, e igualmente,
escuchar y preguntar de tal forma, que el interlocutor exponga de la manera
más clara y enriquecedora posible. Se pueden lograr esos niveles de
comprensión por medio de ciertas herramientas conversacionales que Kofman
llama la exposición y la indagación productiva.
Exponer productivamente involucra el partir de que no se posee la verdad
absoluta; hay que hacerles saber a los demás que muchas de las posiciones
que se exponen son personales, y que no se pueden equiparar a un reflejo fiel
de la realidad, y por eso, hay que admitir que la equivocación y el error pueden
estar presentes. También es pertinente, en la exposición productiva, que se
revelen aquellos prejuicios de que se es consciente, y que pueden haber
influido en determinadas ideas. Se deben exponer los datos objetivos que
fundamentan el razonamiento, dejando espacio, para que entren otros, que
pueden ser importantes, y así mismo, aquellas inferencias lógicas que nacen a
partir de éstos. Es conveniente, utilizar en lo posible, ejemplos que sirvan para
ilustrar el mensaje que se quiere transmitir; éstos ayudan mucho a la
comprensión por parte del público. El expositor debe verificar si los demás han
comprendido, al invitarles a realizar preguntas. También es conveniente, que el
expositor les realice preguntas a los demás, para que con sus opiniones
enriquezcan el tema que se está tratando. Hay que mantener una posición
abierta y receptiva, con el ánimo de que la comunicación fluya de una manera
creativa y constructiva. Esa es básicamente la exposición productiva.
Para la indagación productiva, se requiere de la misma postura abierta y
receptiva. Es importante crear un atmósfera de respeto, por eso no se debe
interrumpir al expositor y se debe mantener un contacto visual con el mismo,
para que sienta que está siendo escuchado. Suele ser pertinente, utilizar lo que
se denomina el reflejo desintoxicante, que es una técnica utilizada en la
resolución de conflictos, que es resumir la posición que ha expuesto el otro con
la intención de verificar si la interpretación es correcta. Se debe intentar entrar,
en la medida de lo posible, en la “cocina” del pensamiento de aquel que
expone. Es decir, se le debe invitar a que exponga de cuáles supuestos parten
sus razonamientos, así como sus inferencias lógicas y los parámetros de
evaluación que utiliza. También se le debe motivar a utilizar ejemplos, y a que
opine sobre lo que cree, hay que realizar. Una vez el indagador se cerciore
que hubo comprensión, puede pedirle permiso respetuosamente a su
interlocutor, si es posible, para él agregar unos datos que posee para, a través
del diálogo, confrontarlos y así avanzar creativamente hacia nuevas ideas y
perspectivas. De nuevo, la condición primordial para que esto suceda, es que
haya una mentalidad de apertura, que posibilite un diálogo constructivo, en
donde además de involucrar a personas que son respetadas y que se someten
a un proceso de análisis productivo, las ideas e innovaciones son las grandes
ganadoras.
89
El habla aparte de ser un rasgo esencial en el hombre, que dependiendo del
uso que se le de, lo realza o lo apabulla en su propia condición, es también un
medio que si es bien utilizado, puede servir para que las cosas se hagan de
una manera efectiva.
5.4 Una aproximación distinta a la información
Hoy en día, debido a las mismas características de la época, hay una gran
cantidad de información en todos lados, en todos los temas, en todos los
espacios. La cantidad de datos es profusa. Este atributo tiene lugar en las
organizaciones, al igual que en el resto de ámbitos de la vida contemporánea.
La gran cantidad de información y la ambigüedad y el aparente caos que éstas
generan, suelen asustar de entrada a la mayoría de personas. Pero es bueno
saber, que canalizada de una forma apropiada, esta profusión de información
suele ser de gran inspiración para las mentes creativas. Lejos de esconderse
de la ambigüedad, como si se tratase de un virus, un gerente de la complejidad
debe buscarla y confrontarse con ella. Debe, por lo tanto, crear espacios y
canales por donde la información pueda fluir, y no catalogar de entrada, nada
como ruido, porque podría ser una descalificación prematura que impide
desarrollos positivos.
Una organización es un sitio donde diferentes conversaciones tienen lugar. Hay
que procurar crear espacios y canales por donde fluyan conversaciones de
buena calidad que aporten a la empresa. La información en lo que se refiere al
habla, debe tornarse en conversaciones productivas. A propósito de las ideas
de Kofman en lo referente al sentido de la información, Peter Senge escribió:
“Este, señalaba Fredy, es el principio de la contabilidad: la información es
valiosa sólo en tanto es interpretada por el modelo mental del oyente. Fredy
argumentaba que el único propósito que justifica la medición del desempeño es
el de aumentar la capacidad de la gente para producir los resultados que
verdaderamente desea. Si esto se analiza en profundidad, se deduce que la
verdad no está “en los números” sino en el sentido que somos capaces de
darle.”51
Más que la información en sí misma, es el sentido y el uso que se le da a ésta,
lo que determina su significado. Es cierto que las mentes creativas siempre
están en la búsqueda de espacios donde se de la ambigüedad, para así
generar innovación. Pero si hay un ambiente y unos canales que propician un
fluir constante de tal tipo de información, pues es más factible que esto ocurra.
Las organizaciones son entonces, espacios en donde el habla, en forma de
órdenes y conversaciones, tiene lugar. Es una oportunidad en la que la
autorrealización, la eficiencia y la creatividad, pueden surgir a través, y por, un
uso determinado de aquella. Como Carl Rogers y Richard Farson escribieron,
escuchar activamente puede ser una herramienta de suma importancia en las
vidas y en los sitios de trabajo. Al saber escuchar con calma, sin apresurarse a
emitir juicios de valor, se le está dando una dimensión de importancia y
reconocimiento al otro, que casi de inmediato cambia una actitud que de
entrada puede considerarse no muy positiva. Cuando se escucha activamente,
51
Ibid, Tomo I, pg 25.
90
se escucha no sólo el contenido del mensaje, sino el sentimiento con que se
hace; incluyendo gestos, el tono de la voz, y la manera en cómo la persona se
expresa. Esta manera de escuchar no consiste en una técnica, sino en una
sensibilidad que se va desarrollando. En esa medida, no requiere de largas
horas para ser ejercida, sino que se vuelve una forma connatural de abordar la
información. El uso de ella, ayuda a que haya una conexión empática con el
otro, poniendo a una persona un poco, dentro de los zapatos de la otra.
De los pensamientos se generan los sentimientos. De ahí la importancia de
tener una buena calidad de pensamientos. Por eso, la combinación de ambos
puede considerarse como senti-pensamientos. Conocer, hasta donde sea
posible, la génesis de nuestras percepciones, es empezar a cercar nuestras
propias razones, muchas veces, sin fundamentos sustanciosos. Discernir entre
lo que son hechos, por un lado, y opiniones, por el otro, es un principio básico
para, en un desacuerdo, buscar principios de comprensión. Este discernimiento
no sólo debe tener lugar en las argumentaciones de los otros, sino ante todo,
debe empezar en nosotros mismos. El individuo siempre debe partir de sí, para
finalmente llegar a sí, en un continuo compromiso personal por expandir, de
manera más compleja, sus percepciones y opiniones frente al mundo que lo
rodea. El apersonamiento de los propios senti-pensamientos, es una máxima
que debe asumir todo líder de toda organización. Con seguridad, su ejemplo
será inspirador para los demás.
Prácticas espirituales para gerentes
6. La desvinculación de las situaciones particulares
Todos estamos inmersos en circunstancias personales. Es inevitable que un
gerente mire su entorno desde el nivel en el que se encuentra: de arriba para
91
abajo. Sus preocupaciones no pueden ser evidentemente iguales que las de
una secretaria o las de un mensajero. Un ejecutivo medio se centrará en su
departamento, mientras que alguien recién llegado estará pendiente en encajar
y en adaptarse a su nuevo sitio de trabajo. Los horizontes que alcanzan estas
miradas determinan las maneras de actuar que los individuos llevan a cabo. La
posición que ocupan las personas es un determinante supremamente fuerte en
cuanto a la manera de percibir, de pensar y de actuar respecto al entorno.
Cuando se es ascendido, o cuando se llega a un nuevo trabajo, hay que
procurar, hasta donde nuestra mirada lo permita, buscar un mapa que nos
permita guiarnos por el nuevo territorio. Entender cuál es el clima que rodea
ese nuevo entorno es vital para la supervivencia y el eventual afianzamiento
dentro de él. Con frecuencia, las personas siguen utilizando la misma formula
que los hizo exitosos en el pasado. Concluyen, que porque tal receta les
funcionó, por ende, ésta les seguirá siendo útil per secula seculorum (por los
siglos de los siglos). Es más, muchas veces no concluyen esto, pues aquella
idea se torna en un mecanismo inconsciente, en el cual la persona aplica
automáticamente lo que le ha dado resultado. Ese proceder, si ha venido
acompañado de reconocimiento, se interioriza dentro de la persona, llevándola
muchas veces a una ceguera que puede poner en peligro su supervivencia en
el nuevo ambiente. Puede también darse el caso de que el poner en
funcionamiento ciertas ideas, más que obedecer a una circunstancial receta
otrora exitosa, pertenece a arraigadas convicciones de la persona. En ese
caso, el asunto puede implicar de hasta qué punto se debe ceder en los
principios, frente a un entorno que no necesariamente se ajusta con éstos. ¿Se
imaginan un administrador humanista, que cree en el potencial y en la
competencia de los individuos, en medio de un ambiente burocrático en donde
priman intereses de orden político?
Ahora bien, ¿es posible acaso desvincularse de alguna manera de esas
circunstancias particulares? Y si es posible, ¿qué se ganaría con ello?
Sí es posible lograr esos estados de desvinculación, pero por otras vías
epistemológicas diferentes a las racionales. Es cierto que hay ciertas personas
que parecen nacer con una sensibilidad especial que los hace considerar y
valorar a los demás y a sus circunstancias de una manera casi natural. Pero no
es una virtud muy común, y menos en el ámbito empresarial. La sensibilidad de
comprender a los demás, hasta donde se puede, como toda sensibilidad, se
puede construir poco a poco. Y la ganancia es de tipo cualitativo: un gerente
que esté conectado en el nivel humano con sus subordinados es alguien que
es capaz de utilizar sus potencialidades de la mejor forma.
En la racionalidad administrativa y gerencial, es costumbre de medir todo en
torno a cifras y números. Y esto es más que razonable. Es además mezquino y
contraproducente, el argumento que intenta validar un trato humano hacia el
empleado con el fin de aumentar la productividad. Al ser humano hay que
tratarlo con la dignidad que se merece, simplemente por serlo. Tener la
capacidad de situarse en su situación personal, de generar un vinculo de
empatía, es abrir la compuerta del entendimiento de por qué actúa como actúa
92
y dice lo que dice. Ese entendimiento, más allá de generar un trato más
humano casi que de forma automática, permite que los individuos sean
arropados por ambientes llenos de respeto y de estimulo, en donde pueden
hallar alternativas de crecimiento tanto en el plano personal como en el
profesional. Un clima que incentive a la generación de nuevas ideas, si es bien
enfocado, puede ser de mucha utilidad para una organización. Una
organización como sistema auto-organizativo, como ya se describió en un
capitulo anterior, se abre en medio de entornos cambiantes para volverse a
cerrar y a encontrar la innovación sin perder referentes de orden que permitan
que ella misma no se extravíe. Si se trata de ganancias, allí habría una
ganancia inmediata en las organizaciones. Claro, también esto va de la mano
con la concepción de organización que se tenga. Si se ve a aquella como
estática e inamovible, pues de seguro este tipo de ideas parecerán propias de
la ficción más que de lo que pasa en realidad, pero si como Senge, se cree que
en un entorno cambiante y complejo, las organizaciones deben ser unas que
aprenden, y por ende, las personas que hacen parte de ellas, deben poseer las
herramientas para un aprendizaje continuo, pues ese atributo de la
desvinculación de la propia particularidad, en aras de la apreciación de las
circunstancias de los demás, pasa a ser una condición esencial para tal fin, y
no un simple accesorio de apariencia metafísica, con sabor a Nueva Era.
6.1 Schopenhauer y la administración
¿Qué relación podría tener la administración con el huraño filósofo de Danzig?
Aparentemente nada, y en realidad una relación directa entre ambos, no existe.
Sin embargo, Schopenhauer tiene unos apuntes acertados acerca de la
manera en cómo un individuo se puede desvincular de su vida concreta y llegar
a otros estados de percepción y de sensibilidad más expandida, que le pueden
servir, más que a la teoría administrativa, a los administradores y a los gerentes
en sus desempeños y en sus vidas. Para resumir, con todo el peligro que
implican las síntesis y más si se trata de una filosofía tan detalladamente
elaborada como la de don Arthur, se puede anotar que Schopenhauer, al igual
que Kant, creía que la razón era insuficiente para aprehender todas las
realidades, y el ser humano sólo se puede conformar con lo que la razón y los
sentidos pueden captar de las cosas pero nunca con lo que realmente son en
esencia (en términos kantianos, se deben conformar con sólo los fenómenos
porque nunca podrán acceder a los noumenos por lo menos por esas vías
empírico-racionales). Para Kant, el asunto llega hasta allí. La razón tiene
límites, y por eso mismo no puede vislumbrar lo divino (similar a lo que sucede
con los niveles explicativos de Wittgenstein o con los tres ojos del conocimiento
de Wilber). Pero para Schopenhauer, existen otros medios no tan
convencionales para conocer en otro tipo de niveles gnoseológicos. En ese
sentido, el uso que se le de al cuerpo juega un papel fundamental. Es con lo
que él llama el giro autoconsciente; es decir, percatarnos de nuestras
voliciones internas (tener hambre, el instinto sexual, etc); con una clase de
conocimiento que tiene lugar dentro de mi cuerpo, en donde no existe
precisamente la relación típica de la epistemología moderna en donde un
objeto se le contrapone a un sujeto, sino, en donde extrañamente, un sujeto
conoce otro sujeto. Aparece un sujeto que es consciente de sus necesidades
instintivas. A esa fuerza vital, que subyace dentro de todo organismo y que
93
mueve todo el universo, Schopenhauer la llama voluntad. La voluntad es
aquella fuerza primigenia que hace que todos los organismos luchen por
sobrevivir. Ahora bien, hay una manera de desprenderse, por lo menos
temporalmente, por periodos prolongados del influjo de la voluntad, y este
desprendimiento tiene lugar a través del cultivo de un estilo de vida: el
ascetismo.
El asceta es aquel que es capaz, por medio del cultivo de prácticas espirituales,
de desligarse del sometimiento volitivo, incluyendo del deseo y de la continua
insatisfacción que éste conlleva, y de acceder a estados cognitivos distintos a
los tradicionales. Aunque, parece una caricatura para la mente del moderno, la
vida del asceta se levanta sobre un aspecto que puede ser importante para la
vida ajetreada de un gerente: la meditación. Aquí es pertinente realizar un
paréntesis para dilucidar el sentido de dicho término.
Primero, hay que hacer la salvedad que Schopenhauer en su obra no trató este
tema. Tampoco hay rastros de prácticas meditativas en sus biografías más
conocidas. El filósofo sí fue un gran estudioso de filosofías, religiones y libros
orientales tales como el Tao, el hinduismo, el budismo, los vedas, y los
upanishads. En algunos de estos sistemas, se erige el asceta, como el gran
vencedor ante el dolor. Éste deja de ser presa del deseo y del insaciable dolor
que genera su continua insaciabilidad. La principal herramienta del asceta,
aparte de la vida frugal que lleva es la meditación. Por eso más adelante se
explicará, a grandes rasgos, en qué consiste ésta.
Para Schopenhauer, aquel que ha logrado trascender sus condiciones
particulares, puede percibir las circunstancias de los otros; de nuevo, esto
sucede por una vía no racional, en el peldaño más encumbrado de la moral:
“La virtud no puede nacer sino del conocimiento intuitivo que nos revela
en los demás la misma esencia que en nosotros”.52
La virtud en su máximo esplendor, según esto, nace de una intuición que nos
hace extender hacia otros individuos, nuestra comprensión de nuestras propias
vidas. Allí viene la compasión, que es según el filósofo, una manera de
exteriorizar, esa especie de reconocimiento que nace a partir de una conexión
intuitiva con las vidas de los demás.
¿La idea es entonces que un gerente se convierta en un asceta? De ninguna
manera, pero sí sería interesante que se diera a la tarea de cultivar, incluso con
las restricciones de tiempo que suele manejar, cortos espacios en los que se
relaje mediante ejercicios de visualización (en ese sentido, la PNL, que a
continuación será tratada, sirve de gran ayuda) y de meditación. El apreciar y
considerar a los demás puede considerarse un arte, una sensibilidad que se
puede construir poco a poco. La primera condición para lograrlo es quererlo.
Kofman piensa que un gerente debe tener un equilibrio entre mente, cuerpo y
espíritu para logar un mejor desempeño. Él cree que es mediante la maestría
en el self (en el espíritu) que se puede empezar una maestría integral en los
52
Schopenhauer, Arthur. El Mundo como Voluntad y Representación, pg 284. Editorial Porrúa. México,
1998.
94
negocios; o que él denomina negocios conscientes. Personalmente, estoy de
acuerdo con Kofman, pero creo que el entender racionalmente la gran
complejidad de las personas, de lo que nos rodea, y de nosotros mismos,
también puede ser un principio de maestría integral. Pensar de manera integral,
es en últimas, un reto a pensar más allá de nuestros condicionamientos
mentales y culturales; es una invitación a transgredir emocionalmente, los
puntos de vista que nos anclan, nos limitan y finalmente, empobrecen nuestros
horizontes. El pensar va de la mano con el sentir, no creerlo es caer en
posiciones simplificantes y reduccionistas. Por eso, si creemos en la
importancia de los demás seres humanos, habremos dado un paso importante
hacia una mejor comprensión de sus existencias. Allí es donde son importantes
algunas de las ideas de Schopenhauer. La virtud, la justicia y la compasión
nacen de abrirnos hacia el comprender que las personas suelen estar
determinadas por ciertos modelos mentales que las hacen pensar y actuar de
determinadas maneras, además, abre la posibilidad de revaluar nuestras ideas
como no definitivas ni absolutas. En esa medida, esta interiorización es un
incentivo tanto para la creatividad personal, como para ser propiciador de la de
los demás. Aunque claro, es diferente el saber que el comprender, pues el
primero remite a un saber meramente racional, y el segundo, va muy ligado al
sentido que expone Schopenhauer de la virtud y que hace referencia a un
saber intuitivo más que racional.
“Si atendiésemos a la verdadera esencia de las cosas, cada uno de nosotros
debería mirar como cosa suya todos los dolores del mundo; considerando
como reales aun los meramente posibles, mientras continúe siendo una firme
voluntad de vivir, es decir, mientras afirme la vida con todas sus potencias.”53
Ignorado por la academia del momento, por escribir sobre temas difíciles de
digerir por la racionalidad occidental como el ascetismo, las filosofías y
religiones orientales, y por esa fuerza irracional llamada voluntad (que incluso
guarda semejanzas con el concepto del inconsciente que más tarde se habría
de consolidar en el psicoanálisis), las ideas de Schopenhauer fueron acogidas
más adelante con entusiasmo por filósofos como Nietzsche y Wittgenstein, y
por varios artistas, sobretodo literatos, que celebraron la posibilidad que
permitía su filosofía de llegar a otros estados cognoscitivos al margen de los
linderos empíricos-racionales.
Otros de la tradición occidental, como el francés Henry Bergson, llegarían a
plantear en su filosofía, posteriormente, por otros caminos discursivos, la
convicción de la intuición como un medio de conocimiento y la validación del
místico como un adelantado de su especie.
“Ante nuestros ojos, el último escalón del misticismo, constituye el
establecimiento de un contacto, así sea una coincidencia parcial, con ese
esfuerzo creativo que la misma vida manifiesta. Este esfuerzo es de Dios, sino
es el mismo Dios. El gran místico debe ser concebido como un autentico
individuo, capaz de trascender las limitaciones impuestas en la especie por su
53
Ibid, pg 274.
95
naturaleza material, continuando así y extendiendo la acción divina. Esa es
nuestra definición”.54
Fritjof Capra, ha encontrado grandes similitudes entre la visión milenaria de los
místicos orientales con los hallazgos de la física contemporánea,
especialmente lo concerniente a la física cuántica y a la teoría de la relatividad,
en donde toda la realidad está interconectada y entretejida, contrario a la visión
mecanicista de la ciencia newtoniana.
“Es fascinante ver cómo la ciencia del siglo XX, que tuvo su origen en la
división cartesiana y en el concepto de un mundo mecanicista y que realmente
sólo llegó a ser posible a causa de dicho concepto, supera ahora esa
fragmentación, y vuelve a la idea de unidad, tal como era expresada en las
primitivas filosofías griegas y orientales. Contrastando con el concepto
mecanicista occidental, la visión oriental del mundo es orgánica. Para el místico
oriental todas las cosas y los sucesos percibidos por los sentidos están
conectados e interrelacionados, y no son sino diferentes aspectos de una
misma realidad última.”55
Esta perspectiva constituye un duro golpe para la visión cientifista. Las
conclusiones a las que llegaron los místicos orientales desde hace siglos, son
las mismas a las que está arribando la ciencia contemporánea.
La administración sacará entonces sus conclusiones: la intuición y el corazón
como vías latentes para salirse de lo particular, para contemplar y comprender
lo otro, y así considerar otras posibilidades que amplíen su radio de acción.
6.2 El perdón
¿Qué tiene que ver el perdón con la administración? En realidad nada que no
se pueda medir parecer tener relación con lo que unos consideran como una
técnica como la administración. Pero ese paradigma limitado que descree o
ignora las cualidades cualitativas, entra a revaluarse en la medida en que se
parte del concepto de complejidad. El perdón no es algo que sólo pertenece a
instancias de aguda introspección, a luz de un diván o en el interior de un
confesionario. El perdón es un acto de suma sensatez con uno mismo y con los
demás, para despejar el interior de telarañas emocionales. Es una
reconciliación con el propio ser, una invitación a curarse de heridas
innecesarias. El perdón también puede ser una competencia práctica para las
personas y los grupos, y en esa medida se vuelve una destreza, importante
para la administración. Por eso Kofman le dedica un capitulo aparte al inmenso
poder que aquel le puede brindar no sólo a las personas sino a las
organizaciones. Por eso, empieza señalando ciertas ideas erróneas y poco
productivas que se tienen acerca del perdón. Perdonar, por ejemplo, no implica
aprobar o condonar el comportamiento que ha causado el sufrimiento. Se
puede perdonar, pero así mismo se puede querer modificar la situación, sea
ante uno mismo o ante los demás. No es bueno fingir que se perdona, cuando
interiormente hay enfado y resentimiento; el perdón genuino requiere de un
contacto personal con las propias emociones. El acto de perdonar no tiene
54
Bergson, Henry. The two sources of morality and religion, pgs 220, 221. University of Notre Dame
Press Edition, Indiana, USA, 1986.
55
Capra, Fritjot. El Tao de la Física, pg 35. Editorial Sirio S.A., 2005, Barcelona, España.
96
porque hacerlo mejor a uno ante los ojos de los demás; si el que perdona lo
hace motivado por ponerse en una cierta posición de santidad, pues no sería
un acto motivado por causas autenticas. Al perdonar no se está olvidando, y el
no olvido tampoco es sinónimo de rencor. El recuerdo es necesario para no
cometer los mismos errores. El perdón no es una especie de contrato que
exige una contraprestración; no puede actuar condicionando a que el otro
cambie. Perdonar es recordar sin dolor, y para otros, recordar con humor.
Estas son pues, algunas de las ideas que tiene Kofman en lo que no tiene que
ver con el perdón. Ahora miremos algunas que sí tienen que ver con el perdón.
El perdón es una decisión que nos permite ir más allá de nuestros temores,
rabias y angustias, para poder trascender nuestra propia historia personal y la
de los otros. En ese sentido, el autentico acto de perdonar nos desvincula de
los estrechos confines a los que nos someten nuestros modelos mentales y nos
amplía nuestra sensibilidad hacia los otros. El perdón es una práctica, es una
destreza, que como toda disciplina requiere de persistencia y de convicción. El
perdón no es entonces un hecho aislado, sino un proceso. Al perdonar
pasamos a ser protagonistas y dejamos de ser victimas, pues el perdón es
activo y no pasivo. Estos son pues, algunos aspectos que Kofman identifica
con el perdón.
Aunque, si nos ponemos a recapacitar, podemos llegar a la conclusión de que
el perdón nace como una necesidad posterior al juicio y a la crítica. Si
juzgamos una situación o una persona de manera negativa, pues entonces
puede nacer el resentimiento y el perdón se hace necesario, como un bálsamo
que cura las heridas del alma. Lo ideal sería entonces, minimizar hasta su
mínima expresión, el juzgar y criticar. Si se ataca de raíz el problema, ya el
perdón no sería necesario. Aunque, claro está, es bastante difícil que alguien
llegue a ese nivel evolutivo en donde los juicios de valor ya no tienen cabida. Y
además requiere comprender al otro, que opera desde su modelo mental
particular, con todas sus limitantes. Difícil lograr esto, pero no imposible.
Tan importante como el perdón a los demás, y muchas veces, una condición
para que éste suceda, es el auto-perdón. Toda persona tiene un crítico interno
que es hasta cierto punto muy útil pues restringe el propio comportamiento
hacia los demás; le pone límites. Sin embargo este crítico interno se puede
tornar nocivo, si se convierte en el elemento constante de la personalidad, pues
puede llenarnos de sentimientos de culpa y de vergüenza que se tornan en
paralizantes. En realidad, si se naufraga constantemente en estos sentimientos
negativos, poco o nada positivo se puede extraer de allí. Es necesario actuar
con compasión frente al crítico interno, para detener así, el ciclo del dolor. La
práctica del auto-perdón es una vía expedita para el auto crecimiento. En
palabras de Kofman:
“Como dice Millar, el auto-perdón es la única virtud que, después de miles de
reveses, nos permite volver a tener éxito. Es la única cualidad que nos impulsa
a crecer, incluso cuando fracasamos. En el espíritu del perdón no hay espacio
para la frustración. Cada error es otro escalón en el proceso de aprendizaje.
Cuando uno adopta al perdón (para sí mismo y para los demás) como filosofía
de vida, puede identificar los errores como compasión y sin excusas. Esto
97
cambia su mecanismo de vergüenza y defensividad hacia una actitud
responsable y proactiva en la vida”.56
El perdón tiene innegables consecuencias positivas que son un motor no sólo
para el crecimiento personal sino para la creatividad. Cuando se acepta el
pasado, cuando se acepta lo que ya ocurrió, se abren nuevos significados para
entender el presente y visualizar el futuro. El perdón según Kofman, permite
actuar desde el ser, más allá de la planificación de las cosas; se vuelve en una
especie de instinto que permite al individuo ver las cosas positivas y capitalizar
todo cuanto le pase para su crecimiento personal. Así no se entienda cuáles
son las razones que hace que los individuos actúen de la manera en que lo
hacen, el perdón se arraiga en un profundo sentimiento de humildad y de
compasión que permite seguir para adelante y convertir en algo positivo, lo
aparentemente negativo. Un gerente que se ponga en contacto con esta
práctica, porque el perdón es algo que se debe cultivar, logra una comprensión
más profunda de las personas y las situaciones, y eso le allana el camino para
actuar de una manera más clara frente a sí mismo y los demás. La creatividad
reside en este caso, en la capacidad de avanzar y no anclarse en las
experiencias y recuerdos no gratos; consiste en el mirar ingenioso para
adelante, visualizando e ideando estrategias para poder progresar. Un gerente
debe procurar no obnubilarse ni con rabias ni rencores, pues si así sucede, su
capacidad de comprensión y de acción queda seriamente averiada.
Para algunos, un tema como el del perdón en temas administrativos suena un
poco cursi, para otros más cautos, sólo inapropiado. Aquellos que se
desempeñan día a día en la difícil labor de liderar personas, saben que un acto
tan transparente como el de perdonar es necesario y supremamente
enriquecedor como antídoto ante los conflictos que presentan los asuntos
laborales; como un antídoto con potentes poderes curativos ante los dolores
que están presentes en la vida misma.
6.3 La meditación
Como ya se anotó, para Kofman, la maestría integral en los negocios requiere
del cultivo integral del cuerpo, la mente, y el espíritu. Y es mediante la práctica
de la meditación, con buenos niveles de relajación, que se logra encauzar a los
pensamientos por senderos productivos. No en vano algunos llaman la mente
“el órgano de la miseria”, pues continuamente está elucubrando pensamientos
en forma desordenada que hace que muchas veces se divague sobre
cuestiones innecesarias. Si la mente tuviese orden y disciplina en cuanto a sus
pensamientos, la dimensión en términos de la productividad y la efectividad de
una persona sería muy diferente al de una mente desorganizada. Un gerente
que tenga el hábito de relajar su mente, así sea sólo por unos minutos al día,
hallaría un recinto de tranquilidad dentro de sí mismo, que le permite tal cómo
el perdón y la compasión, apreciar a los demás desde una perspectiva más
enriquecedora no sólo para él mismo, sino para los demás y para las ideas que
pueden surgir.
56
Kofman, Fredy. Metamaangement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo II, pg 327. Ediciones
Granica. Argentina, 2003.
98
Ahora bien, hay muchas clases de meditación, entre ellas, la meditación
trascendental que incluye prácticas como las diferentes clases de yoga y el
zen. Y otras un poco más elementales que están a la mano de cualquier
persona, sin necesidad de un instructor. Sin embargo, todas comparten ciertos
presupuestos fundamentales. Por ejemplo, en toda clase de meditación, el
objetivo (si puede hablarse de objetivos), es centrar la mente en el presente. Se
debe estar alerta y consciente a cada momento, a pesar de la continuas
divagaciones en las que incurre nuestra mente indisciplinada y caótica. Una
manera de centrarse en el presente es mediante la respiración. Respirar
profundo y abdominalmente, es una manera de centrar la conciencia, y una
forma de tranquilizar la mente y relajar el cuerpo. Para un asceta, entrar en
trance meditativo es equivalente al tener pensamientos desordenados para
nosotros los de mente mundana. Para la mente de un moderno, es complicado
creer que existieron, e incluso que existen en algunas partes, personas con
tales estilos de vida.
Estos elementos que sirven para la desvinculación con las situaciones
particulares, crean un clima propicio para que lleguen nuevas ideas e
innovaciones en todos los aspectos. La meditación, aparte de esos beneficios
secundarios, de primer orden en el ámbito laboral, provee al practicante de
gran tranquilidad y sanidad mental que lo recargan de energía para el ajetreo
del día a día. También aumenta la capacidad de concentración, la memoria, y
la capacidad de aprender, entre otros, y en términos de salud, reduce la
presión arterial y el ritmo cardiaco. Está comprobada la relación existente entre
los pensamientos y las reacciones fisiológicas. Hay varios estudios que validan
dicha relación. Basta con imaginar que se está probando un limón bien ácido
para que los gestos de la cara cambien. Partiendo de la existencia de esta
relación, si un gerente, en un entorno turbulento y estresante, no controla su
mente, puede mantener estresado y no rendir como debería. Meditar no es una
filosofía ni una religión como alguien erróneamente podría pensar, sino una
práctica. En ese sentido, es vital hacerse conciente de la respiración, pues es a
través de ésta que se ancla en el presente, condición que aparece en la
meditación.
“La meditación es el arte del autocontrol mental. Llamaremos meditación a
cualquier actividad que mantenga la atención placenteramente anclada en el
momento presente”.57
Sin embargo, es completamente necesario que se practique a diario si es
posible, porque si se hace sin continuidad, sus beneficios no se verán
plenamente. Kofman señala que ésta tiene una trampa: como parece tan fácil y
elemental se cree que no se debe practicar a menudo. Los que son
conscientes de lo caótica que suele ser la mente, saben que adiestrarla no es
una labor para nada sencilla.
Hay prejuicios de distinta índole que son impedimentos para aventurarse en la
meditación. Por ejemplo, el creer que esa es una cuestión oriental esotérica
que utilizan sólo unos cuantos, y que además se requiere de mucho tiempo
para meditar. Pues bien, la meditación en occidente hace rato dejó de ser vista
57
Ibid, Tomo II, pg 51.
99
como algo enigmático que sólo es practicada por ascetas. Muchas
personalidades de la política, del mundo empresarial y de otros ámbitos, han
dado fe de sus innumerables beneficios. Incluso el yoga y otras prácticas como
el budismo zen, han pasado a ser una moda. Pero el sentido no es tomar estas
prácticas como algo pasajero, sino embarcarse en ellas como parte de un estilo
de vida en medio del agitado mundo actual.
La otra de las muchas disculpas que existen para no practicarla es que es difícil
dedicarle tiempo en este mundo agitado. Como Kofman anota, sólo se precisa
de unos minutos al día, así sean dos, para cerrar los ojos, centrarse en la
respiración, e interiorizar esos beneficios que trae llegar a un estado interior de
paz. Practicar el yoga o el zen sí requiere más tiempo. Pero meditar con
ejercicios sencillos no necesita de mayor guía. Los beneficios que éstos le
pueden reportar a un gerente, así como a cualquier empleado, en su trabajo,
son muchísimos. Entre éstos, están el adquirir un mejor entendimiento de sí
mismo, de los demás y de su entorno, además de una mente más clara para
enfrentar los desafíos y para generar ideas. También afirman los entendidos,
que el discernimiento y el juicio aumentan a unos niveles más profundos y
agudos. Los incrédulos y aquellos amantes de los viejos paradigmas
probablemente demandarán las tablas y cifras adonde puedan verificar tales
afirmaciones. Personalmente, creo que la ecuación es clara: aquello que sirve y
ayuda en la vida personal, lo hará automáticamente en la vida laboral. El acto
de meditar, no es pues, un enigmático accesorio reservado para espíritus
excepcionales o excéntricos; éste puede ser tan natural y tan útil como saber
respirar adecuadamente. Pero no por eso deja de ser importante. En palabras
de Wilber:
“La práctica espiritual no es una entre tantas otras actividades humanas; es el
fundamento de todas las actividades humanas, su fuente y su validación”.58
Asumir esa afirmación como verdad es asumir un compromiso personal frente
al propio potencial espiritual.
6.3.1 Aikido para gerentes
El aikido es el llamado arte marcial de la paz. Éste fomenta movimientos
lentos, deliberados y atentos. El que lo practica aprende a centrarse en sí
mismo, además de relajarse y concentrarse. En 1985, los miembros del equipo
de liderazgo de Cellular One, una empresa de telecomunicaciones, utilizaron
algunos de sus principios para construir una compleja red de
intercomunicaciones sin perjudicar la integridad de sus empleados.
“Aplicar principios de aikido en los negocios- dice James Dixon, presidente de
Cellular One- me permite disfrutar de situaciones que en el pasado habrían
sido penosas y debilitantes por ser tan fuertes las presiones o tan grande el
temor.”59
Ellos se encargaron de implementar con resultados exitosos algunos principios
de este arte marcial para algunos de sus problemas. Jeff Dooley y Chris
58
59
Wilber, Ken. La Conciencia sin Fronteras, pg 208. Editorial Kairós. Argentina, 1990.
Senge, Peter. Dooley, Jeff. La Danza del Cambio, pg 133. Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 2000.
100
Thorsen, expertos en el tema, recomiendan tres actos para ejercitar en el aikido
en los negocios.
El primero de ellos es centrarse y apoyarse cuando se presenta un problema.
Hay que evitar la tentación de reaccionar inmediatamente. Es bueno respirar
hondamente y relajarse lo más profundo que se pueda. Después, cuando ya se
esté más tranquilo, se puede pensar en torno al tema. Es probable que afloren
oportunidades de acción que hubiesen permanecido ocultas en otras
circunstancias. El segundo consiste en centrarse en la respiración. Hay que
tomar atenta nota de las ideas y sensaciones que llegan y la manera en la que
la respiración se conecta con éstas. Y el tercero consiste en dejar que el
teléfono suene tres veces antes de contestarlo. Esto con el fin de practicar el
arte de centrar la conciencia en el presente.
Aunque parecen elementales, estos ejercicios pueden ser de gran utilidad. Se
puede asegurar que el aikido es otra forma de meditación, pues comparte los
mismos presupuestos fundamentales con otras prácticas espirituales. Entre
éstos se encuentran la relajación, el control de los pensamientos, el hacerse
consciente de la respiración, y el anclarse en el momento presente. Por algo lo
llaman el arte marcial de la paz. Intentos como el de Dooley y Thorsen (intento
además llevado a cabo con éxito), son una muestra de cómo la meditación,
además de ser una práctica personal, puede servir, con algunos de sus
presupuestos, para cambios de orden organizacional. El radio de acción
depende en últimas, de la capacidad de apreciar y de la apertura de cada cual,
de tratar de aprovechar al máximo todas las cosas, incluso y sobretodo,
aquellas que el sentido común que además, suele ser el menos común,
desecha por considerarlas como inútiles.
6.4 Otra propuesta de cambio: la PNL
En años recientes, ha tomado fuerza en diversos ámbitos, la Programación
Neuro-Lingüística, conocida también como PNL. Éste es un modelo de
comunicación encaminado al crecimiento personal y al logro del máximo de las
capacidades de las personas, desarrollado por el lingüista John Grinder y el
programador informático Richard Bandler a principios de la década de los años
setenta. Ha recibido críticas por ser demasiado “mental” y “manipuladora”.
Algunos psicólogos desconfían de ella por no ser una teoría psicológica que
consideren seria, en cuanto a su fundamentación. Sin embargo, la academia
suele ser lenta frente a muchas propuestas que no encuadren dentro de sus
parámetros. Puede que la PNL no sea, en efecto, la gran teoría psicológica,
pero sí ha tenido aplicaciones positivas en distintas áreas, como en la
psicología deportiva, en la educación, y en la terapia individual, entre otras. Hay
un texto en especial, que trata de aplicar algunos presupuestos de la PNL al
cambio personal. Los autores Connirae y Tamara Andreas se han dedicado a
explorar las posibilidades que tiene dicha teoría en el crecimiento individual.
Ellos afirman que hay que ponerse en contacto con los estados esenciales;
aquellos estados que nos revitalizan con esa fuente interior inalterable de
sabiduría y paz. Para tal propósito, es vital ponerse en contacto con nuestras
partes inconscientes, pues es través de tomar consciencia de la existencia de
ellas, y sosteniendo un diálogo abierto, que podemos avanzar hacia esos
101
estados esenciales de paz interior y de plenitud. Hay que dialogar con todas las
partes para que cada una establezca su punto de vista. Por partes, se hace
aquí referencia a los deseos, anhelos y miedos que uno tiene y que muchas
veces se truncan en disputas innecesarias. Por ejemplo, el querer capacitarse y
realizarse profesionalmente no debe luchar contra la parte afectiva; ambas son
necesarias, y es importante llevar a cabo un diálogo entre ellas. Es importante
hacerle frente a todas estas cuestiones que rondan nuestra cabeza, porque el
no hacerlo puede volverse contraproducente.
“En resumen, si organizo mi vida de tal manera que no todas, sino algunas de
mis metas reciben atención, aquellas otras partes que no la reciben
interferirán”.60
Por ello se señala la importancia de hacerse amigo del inconsciente. ¿Cómo se
puede hacer esto? Pues bien, precisamente allí radica la propuesta de estos
autores. Al interrogar nuestro inconsciente se está en la búsqueda de
propósitos positivos. Hay que procurar escoger un espacio adecuado, propicio
para la relajación, en donde no haya ruido ni se vaya a ser interrumpido.
Primero se debe elegir la parte que se quiere trabajar. Puede ser una conducta,
un sentimiento, o una reacción con la que no nos sintamos cómodos. Hay que
escribir dónde, cuándo y con quién aparece esa parte; por ejemplo, la timidez
aparece cuando hay grupos numerosos. El segundo paso consiste en recordar
un incidente concreto; por ejemplo hace dos semanas en una fiesta. Se debe
visualizar el incidente o si se prefiere, realizar una representación sobre aquel.
Después, hay que relajarse, cerrar los ojos y concentrarse en el interior. Y el
tercer paso, consiste en revivir de nuevo el incidente, esta vez notando cada
sensación, palabra y sonido. Se debe observar la reacción interna, ¿qué se
siente?, es importante aquí notar y hacerse consciente de todas esas
reacciones. Hay que darle la bienvenida a esa parte, invitarla a que entre en la
conciencia, y aunque no se conozcan con precisión sus motivos, dar las
gracias por estar allí, ya que con seguridad, esconde buenos propósitos. A
continuación se le pregunta por su propósito, ¿Qué quieres de mí cuando
hace…….? Hay que esperar la respuesta. Puede venir a través de una imagen,
de un sonido, de una voz, de un sentimiento o de cualquier combinación de los
mismos. Después, se agradece la respuesta y si no es un propósito positivo, se
debe hacer la pregunta: Si tiene ese propósito, ¿qué harías por mí que te
gustase aun más? Hay que agradecer la respuesta hasta que se obtenga un
propósito que resulte positivo. Esta es una manera según la PNL, de
conectarse con la fuente interior, y de hacerse amigo de las partes
inconscientes, en pro de propósitos positivos.
Es también otra posibilidad por la cual los gerentes se pueden auto conocer y
además pueden partir de todo elemento aparente negativo (de cualquier índole)
en la empresa para convertirla en una fortaleza. Como dicen los japoneses,
“todo defecto es un tesoro”.
6.5 El ser testigo en las empresas
60
Andreas, Connirae. Andreas, Tamara. La transformación esencial, pg 32. Guía Ediciones. Madrid,
España, 1998.
102
No es un oscuro ejercicio metafísico: es un compromiso de tratar de apreciar
hasta donde más se pueda, los puntos de vista y las apreciaciones de los
demás. Por eso es necesario procurar, en la medida de lo posible,
desvincularse de las circunstancias y de los prejuicios particulares cuando se
quiere comprender al otro. El perdón y la meditación son prácticas, y como toda
práctica, requieren de perseverancia y de aplicarlas en circunstancias
especificas. Algo que caracteriza precisamente a las personas altamente
creativas es su capacidad de adoptar múltiples perspectivas; no son
esquemáticos ni psicorígidos, todo lo contrario son flexibles y sensibles. Esta
capacidad de desvincularse de los modelos mentales propios, de los prejuicios
que éstos conllevan, es una que se puede trabajar. No se puede garantizar que
si se amplía la capacidad de sentir, con meditación y con la práctica del perdón,
se llegará a ser un Da Vinci o un Shakespeare. Pero sí es casi seguro, que si
se hace con esmero y convicción, el espacio sensible se ampliará y habrá
posibilidades para que haya una mayor apreciación de otras ideas y
posibilidades de desarrollo en todo nivel, que hubiesen permanecido ocultas en
otras circunstancias. Esta interiorización ayudará, además a crear grados
significativos de confianza entre las personas, incentivándolas a que expresen
sus ideas sin temor de ser juzgadas ni reprendidas.
El cambio interior personal, es un primer paso para que otros se aventuren en
tal desafió; sirve de inspiración, máxime cuando a la cabeza hay una persona
con tales atributos. Sirve para cualquier gerente, se detenga de vez en cuando,
en medio del vértigo de sus compromisos, a concentrarse en su respiración,
tratando de aproximarse a sus ideas y convicciones de la manera más
desapegada posible. Este ejercicio le brindará un nuevo aire que le puede
iluminar perspectivas que antes no había considerado. No se trata entonces
sólo de desvincularse de las propias circunstancias para apreciar las de los
demás, sino de hacerlo también para evaluar las propias, para hacerse
consciente del grado de condicionamiento en el que estamos sumergidos, y
percatarnos de que existen otras maneras y alternativas de considerar las
cosas.
La evaluación sin juicio, aparte, como ya dijimos, de hacerse necesaria para
que el perdón no tenga que venir después, es muy importante para comprender
al otro. No podemos comprender aquello que juzgamos. Aquí hay que
diferenciar entre entender y comprender. El primero puede ser un mero
ejercicio intelectual: entendemos que 2+2=4. Mientras la comprensión involucra
aspectos de otra índole, pues se trata de conectarse en niveles más profundos
con el interior de otra persona. Por eso es que no podemos entender aquello
que juzgamos. Si el juicio es inevitable, lo ideal sería que viniese después de la
comprensión; no antes, porque simplemente la aniquilaría. Debe ser además
un juicio sobre la acción del otro, pero nunca sobre su ser, porque sería una
posición irrespetuosa e hiriente. Decir “Juan no está haciendo bien las cosas en
los últimos días”, es muy distinto a afirmar, “Juan últimamente está hecho un
completo flojo”. Somos presa de lo que decimos. Por eso, lo idóneo es que las
palabras estén antecedidas por la comprensión.
103
¿Cómo podrían estos ejercicios no ser positivos para cualquiera? Éstos
implican y propician creatividad para el propio gerente y para quienes lo
rodean. Sirve tanto para el trabajo como para la vida. Razones suficientes para
que la administración y los administradores los tengan en cuenta.
LA DINÁMICA ESPIRAL Y LAS ORGANIZACIONES
7. La Dinámica Espiral
Después de un largo y meticuloso estudio intercultural de miles de personas, el
psicólogo Clare Greaves, antiguo profesor del Union College de Nueva York,
elaboró un modelo que llamó los niveles expansivos de la existencia humana,
104
que proponía básicamente, que el pensamiento humano se va desarrollando en
paquetes reconocibles en la medida en que el mundo exterior se va volviendo
cada vez más complejo. Nuevos tiempos producen a su vez nuevas maneras
de pensar. Estos niveles expansivos se despliegan en un desarrollo similar al
de una espiral, en donde progresivamente hay una evolución cada vez más
compleja. En palabras de Greaves:
“Brevemente, lo que propongo es que la psicología del ser humano maduro es
un proceso espiral, emergente (creatividad) y oscilante en continuo despliegue
marcado por una progresiva subordinación de comportamientos más antiguos
y de orden inferior a otros más nuevos y de orden superior, conforme van
cambiando los problemas existenciales del hombre."61
En unos tiempos que ya eran cambiantes e impredecibles (era la década de los
setenta del siglo XX), Greaves fue un adelantado, pues buscó una propuesta
que escapara de las tentaciones de lo pasajero y rimbombante y se centró en
la naturaleza humana, mediante un enfoque que integrara lo psicológico, lo
biológico y lo social, a través del dialogo de muchas disciplinas en un
planteamiento interdisciplinario.
Su trabajo se puede resumir en cuatro ideas centrales: primero, la naturaleza
humana no es estática, y al no serlo, cambia a la par que lo hacen las
condiciones de vida; segundo, cuando se activa un nuevo nivel, cambia la
psicología de las persona para poder adaptarse; tercero, no se puede aspirar a
un estado final dado que vivimos en un entorno abierto con infinitos modos de
vida disponibles; y cuarto, muy importante, un individuo, una organización o
una sociedad pueden responder de manera positiva sólo a aquellos principios
de gestión, como valores, políticas, y estímulos, entre otros, que correspondan
al nivel de su existencia humana. La espiral humana, en este caso, es una
cadena enrollada que involucra visiones de mundo, sistemas de valores y
actitudes que son propias de su tiempo y que suelen involucrar, cada vez
mayor complejidad.
La propuesta de Greaves no trató, a diferencia de otros modelos, de clasificar
en torno a tipologías de ninguna índole, fuesen éstas raciales, culturales o de
género, sino de describir la naturaleza humana en un sentido universal. Esa
característica la hace precisamente propicia para ser utilizada en temas tanto
locales como globales, para así generar tanto pensamiento como acciones
holistas. Calificada por una revista de su época como la “teoría que lo describe
todo”, las ideas de Greaves no fueron valoradas en su justa dimensión en
aquellos tiempos, pero unos años después empezaría a ser tenida en cuenta
con mayor atención.
Más adelante, en 1993, Mihaly Csikszentmihalyi, utiliza la palabra “memes”
para referirse a los orígenes del comportamiento humano, en contraste con lo
que la palabra genes hace con las características físicas de los individuos. Pero
a diferencia de los genes que evolucionan gradualmente, los memes lo hacen
constantemente en movimientos más dinámicos. Ellos nacen de una
experiencia fisiológica, y se afianzan cuando el sistema nervioso de un ser
61
Beck, Don. Cowen, Chris. Dinámica Espiral. Capitulo 1, pg 9. Copyright 1996.
105
humano reacciona ante una experiencia. Los memes son unidades de
información que se encuentran en la consciencia colectiva, y que transportan
de manera hereditaria unas visiones de mundo determinadas. Los memes,
también como los genes, se heredan; pasan de una generación a otra.
“Un meme contiene instrucciones de comportamiento que pasan de una
generación a otra, artefactos sociales y símbolos cargados de valores que
cohesionan los sistemas sociales. Como si fuera un virus intelectual, un meme
se reproduce a sí mismo a través de conceptos tales como estilos de vestir,
tendencias del lenguaje, normas culturales populares, diseños arquitectónicos,
formas de arte, expresiones religiosas, movimientos sociales, modelos
económicos y principios morales que regulan cómo se debe vivir”.62
Ahora bien, Chris Cowen y Don Beck son otros dos autores que han aportado a
esta concepción y que han llamado la dinámica espiral. Sus aportes han sido
muy valiosos por cuanto ellos han señalado la existencia de una especie de
meta-memes que se asemejan a grandes olas. Los han llamado memes de
valores. Son paquetes cohesionados de pensamiento que aglutinan
determinados rasgos de épocas y de personalidades de individuos. Éstos se
encuentran en la mente humana pero se introducen en colectividades, para
determinar sus creencias, pensamientos, comportamientos, y visiones de
mundo. Éstos estructuran el centro de nuestra personalidad, por ello es que
podemos identificarnos con algunos de ellos; aunque siempre suele haber uno
dominante, que es el que determina en mayor grado nuestra manera de pensar
y de sentir. La gente se aproxima a los temas dependiendo de esos o de ese
meme en el que se encuentra, que suele determinar la visión y la lógica que se
halla detrás de sus puntos de vista. La aparición de un nuevo meme de valores
suele producir una sensación de crísis en alguien que está revaluando su
antigua visión de las cosas. Esto es normal ya que todo cambio conlleva un
replanteamiento del viejo paradigma. Como en un transcurrir dialéctico, la
aparición de un nuevo meme, implica el que se haya incluido y trascendido el
anterior. La dinámica espiral, de nuevo, no es un esquema clasificatorio cuya
racionalidad gira en torno a tipologías, sino que es un marco conceptual en
donde se parte de la gran complejidad de la realidad y del ser humano y que
abre la posibilidad de encontrar memes de valores invisibles que yacen en las
capas profundas de los sistemas sociales y de los seres humanos.
7.1 El pensamiento de primer grado
En total, la espiral la componen ocho niveles o memes. En el primer grado hay
seis y en el segundo hay dos, con la posibilidad latente de ir incrementando,
pues la espiral es expansiva y ascendente. En ese sentido hay un movimiento
evolutivo.
62
Ibid, pg 12.
106
El pensamiento de primer grado se caracteriza por ser un tipo de pensamiento
unilateral, en donde se desconoce la riqueza que puede aportar otro tipo de
pensamientos. Obedecen, apelando a la terminología de Kofman, a modelos
mentales paralizantes que involucran estructuras rígidas y estrechas, en donde
no suele haber flexibilidad, y en donde se defienden los propios planteamientos
con pasión ciega, desconociendo los demás. Gran parte de la población está
inmersa en este tipo de pensamiento, y por ello es difícil encontrar personas
que miren más allá de sus condicionantes. El pensamiento de primer grado
consta entonces, de seis memes. A cada uno se le ha asignado un color, para
identificarlo, y referenciarlo de una manera más fácil. En su orden: beige,
purpura, rojo, azul, naranja y verde. Cabe anotar que todos los memes, incluso
los de segundo grado, tienen aspectos tanto positivos como negativos. A
continuación se explicará cada uno de ellos, con sus principales rasgos, con los
tipos de sociedades a las que pertenecen, y con un porcentaje aproximado de
la población que se halla en dichos memes y del poder que tiene sobre los
demás.
7.1.1 BEIGE: INSTINTIVO: Este es el nivel más básico, por cuanto está
presente la supervivencia básica. Aquí resultan prioritarios el alimento, el agua,
el calor, el sexo y la seguridad en donde la supervivencia depende de los
hábitos y los instintos. Aquí no hay mayor diferencia entre humanos y animales.
Las sociedades de este tipo, viven agrupados en hordas de supervivencia.
Algunas personas del tercer mundo, como los indigentes, pueden incluirse en
este meme.
Tasa de la población adulta 1% -Tasa de poder O%.
7.1.2 PÚRPURA: MÁGICO ANIMISTA: Está determinado por una visión de la
realidad mágico-animista y por una extrema polarización entre el bien y el mal.
En esta visión está presente la creencia en espíritus y todo lo que conlleva el
creer en la existencia de lo sobrenatural, como embrujos, maleficios, y totems,
etcétera. Los pertenecientes a este meme se agrupan en tribus étnicas. En el
tercer mundo es más común, allí donde no está del todo presente la
racionalidad de la modernidad y también se halla en ciertas tribus urbanas. Sus
manifestaciones incluyen maldiciones vudú, juramentos de sangre, etcétera.
Algunas tribus indígenas colombianas operan en este meme, y también
algunas negritudes del pacifico y del caribe.
Tasa de la población adulta 9% - Tasa de poder 1%.
7.1.3 ROJO: DOMINIO/SUMISIÓN: Las tribus son testigos de individuos
fuertes que van ganando espacio con base en una individualidad poderosa y
dominante. Estos personajes que adquieren cierto nivel de poder se hacen al
dominio de los demás a cambio de ofrecer protección y seguridad por una
servidumbre. Hay constantes amenazas y pugnas por poder. Este meme es el
soporte de los imperios feudales. Los señores feudales son esos individuos
poderosos que ofrecen su protección a cambio de dinero y obediencia de la
gleba. No hay límites para que los poderosos ejerzan su fuerza sobre los
débiles. Se encuentra en el feudalismo, en los héroes épicos, y en los
107
mercenarios, etcétera. En Colombia, por ejemplo, un claro ejemplo del
predominio de este meme lo constituye el pensamiento y accionar paramilitar.
Tasa de la población adulta 18% - Tasa de poder 5%.
7.1.4 AZUL: ORDEN/ESTABILIDAD: Al anterior caos, le siguen intentos de
imponer un orden por diversos medios. Ya sea por un dios omnisciente, por un
rígido sistema de valores, o por un monarca. Se caracteriza por jerarquías
inflexibles y paternalistas que validan una sola manera de pensar. Aquellos que
no acatan esa manera de pensar absolutista son duramente castigados. Se
utiliza la culpa como una manera de sancionar moralmente a los transgresores.
Este meme se halla presente en el fundamentalismo Islámico, en la USA
puritana, y en la China Confuciana, etc. Aunque puede ser causa de
controversia, la política de seguridad democrática del presidente Uribe podría
entrar aquí.
Tasa de la población adulta 35% - Tasa de poder 28%
7.1.5 NARANJA: POSITIVISMO CIENTÍFICO/ LOGRO INDIVIDUALISTA: Es el
meme en el que se inscribe la visión de la modernidad y aquel en donde la
ciencia positiva se constituye en el gran referente. Se prioriza lo cuantitativo, lo
medible, lo observable, los datos, el método y lo inductivo. La razón es la
facultad que se apuntala en la cima del conocimiento humano. Surge el
individualismo en su gran expresión y el universo es visto como una gran
maquina con sus partes perfectamente aceitadas. Por eso involucra una visión
determinista. Este meme está presente en la época de la Ilustración en
occidente, en la sociedad consumista, en el capitalismo, y en el colonialismo,
etcétera.
Tasa de población adulta 26%. Tasa de poder 47 %.
7.1.6 VERDE. HUMANISMO/RELATIVISMO EXISTENCIAL: Este meme se
centra en el respeto a la vida y en profunda sensibilidad hacia temas
ecológicos. Cree profundamente en la igualdad y en la validación de todos los
puntos de vista. Esta misma posición tan aparentemente altruista, puede ser
problemática ya que ella misma puede pasar a ser absolutista y validar toda
posición, así sea dañina, por su postura de imparcialidad y relativismo, puede
ser contraproducente. Aquí se da una gran importancia al diálogo y a las
relaciones. En ese sentido, se opta por la conciliación y el acuerdo. Se tiene en
cuenta a todos, por eso aquí está el multiculturalismo. Algunas escuelas de la
psicología humanista incluyen este tipo de pensamiento, Greenpeace, las
ecofeministas, los derechos humanos, y los derechos de los animales, entre
otros.
Tasa de población adulta 9%. Tasa de poder 14%.
7.2 El pensamiento de segundo grado
108
El pensamiento de segundo grado consta de dos memes. En su orden
son: el amarillo y el turquesa. Este par de memes, a diferencia de los del
pensamiento de primer grado, son conscientes de la existencia de los demás
niveles. En el primer grado esto no ocurre. Allí cada cual lucha por sus propias
ideas, desconociendo las de los demás, y además suelen reparar solamente en
los aspectos negativos de los demás memes. Los memes de esta clase de
pensamiento suelen reaccionar de forma negativa ante los posiciones de los
demás, pues creen que su visión particular es la correcta y eso los hace
intolerantes. Por ejemplo, el verde con su tendencia a la igualdad, suele
molestarse con las jerarquías inflexibles del azul. El verde, además, suele tratar
de imponerse a través del rojo autoritario, incurriendo así, en una contradicción,
pues aunque en teoría cree en la igualdad, es intolerante con la diferencia. El
naranja con la razón como gran paradigma conductor, por ejemplo, suele ser
intolerante con lo instintivo del beige y con el animismo del púrpura. Y así, de
esta manera, suele transcurrir el pensamiento en el primer grado: los unos
desconociendo a los otros.
En el pensamiento de segundo grado en cambio tiene lugar el ser consciente
de la existencia de toda la espiral. Este cambio tan sutil pero tan relevante,
hace precisamente que se pase de un pensamiento de primer grado a uno de
segundo; es una diferencia de grado. Se pasa entonces, del relativismo
pluralista del primero, al integralismo holista del segundo.
7.2.1 AMARILLO: INTEGRACIÓN.VERTICAL: El pensamiento gira en torno a
movimientos ascendentes y descendentes en toda la espiral. Hay agrupaciones
en sistemas que actúan con flexibilidad, espontaneidad y funcionalidad. Este
meme tiende hacia el igualitarismo, y aquí el liderazgo puede inclinarse hacia
aquel que tenga un mayor grado de conocimiento en un área determinada y en
situaciones especificas. La diversidad aquí tiene lugar en conexiones
ínterpendientes. La visión de mundo no está restringida a una sola, sino a
varias y a la armonía existente entre éstas.
Tasa de la población adulta 1%. Tasa de poder 4%.
7.2.2 TURQUESA: PENSAMIENTO HOLOGRÁMICO; La parte en el todo y
el todo en la parte: Este el nivel más holistíco que existe. En él se integran el
sentimiento y el conocimiento. Aquí existe la posibilidad de que se consolide
una TOE (una teoría de todo). Es el más alto nivel de pensamiento integral que
existe; que advierte plenamente la existencia de todos los memes, la
interacción entre niveles, las fuerzas espirituales y los estados de flujo que
están presentes en toda organización.
Tasa de población adulta 1%. Tasa de poder 1%.
7.3 La dinámica espiral y las organizaciones
El actual es un mundo sumamente cambiante e interconectado. Lo que pasa en
una esquina del mundo, puede repercutir en el otro extremo. Por ejemplo,
escasez en la reserva de petróleo en el medio oriente, influye en la subida de
109
los precios de la gasolina, que termina afectando los precios de los tiquetes
aéreos de las aerolíneas estadounidenses. Vivimos en una gran malla global
con complejas interconexiones. A la economía globalizada, se le suman medios
de comunicaciones que llegan a todas partes, y a través de los cuales la
información viaja en cuestión de instantes. El cambio continuo parece ser la
constante de estos tiempos. Las organizaciones están sumergidas en entornos
inestables y que pueden llegar a ser caóticos. El gran reto para ellas en estos
tiempos locos, parece ser el no quedarse rezagadas con estructuras y
paradigmas anquilosantes. Como escribió el celebre consultor Tom Peters, “los
tiempos locos producen organizaciones locas”. (Dinámica espiral, Beck y
Cowen, pg 7)
Para hacerle frente a los temas empresariales y corporativos se necesitan de
planteamientos novedosos que rompan con las viejas estructuras mentales del
pensamiento y del quehacer administrativo. No hay que acabar con todo, pues
las organizaciones se asientan sobre un esqueleto básico sobre el que giran y
sobreviven. Tal como operan los sistemas autoorganizativos, en donde hay una
constante apertura intercalada con cerramiento, así deben actuar las
organizaciones en medio de entornos turbulentos: abrirse para el cambio, sin
perder de vista un referente de orden que les permita seguir funcionando sobre
una identidad corporativa. La dinámica espiral puede ser una alternativa
interesante para las organizaciones en estos tiempos que requieren un tipo de
soluciones y de ideas más integrales para los retos que se les presentan día a
día. Precisamente, una de las consignas de este marco conceptual es que
nuevos tiempos traen nuevas formas de pensar. La dinámica espiral es una
forma de mirar las cosas y de pensar, acorde con una época compleja y
afanosa. Ella puede servir de gran ayuda para entender las organizaciones y a
las personas que laboran en éstas de una manera más integral, más allá de
clasificaciones tipológicas que al final no suelen ser muy provechosas en
términos de los matices y de generar ideas para las acciones que se pueden
emprender. Puede ser de gran utilidad para rastrear y hallar memes visibles e
invisibles que laten en las profundidades no sólo de las personas individuales,
sino los que también residen en el corazón de las organizaciones y que
determinan las decisiones que allí se toman. La dinámica espiral puede servir
como un gran referente de desarrollo a todo nivel para las organizaciones.
A continuación se aplican los memes a los tipos de empresa existentes:
7.3.1 Beige: Estas son las empresas que luchan por sobrevivir, con un alto
riesgo de desaparecer. No tienen un norte definido, y por lo tanto actúan sin
orden, y se mantienen en pánico. Este nivel o meme es típico de las
organizaciones en quiebra. Hay una especialidad extrema en las funciones, lo
que hace los individuos no miren más allá de sus narices, y sean incapaces de
mirar el problema a nivel macro. El poder recae en el líder muchas veces, por
estar tan sólo, no comprende cuál puede ser la salida al problema.
7.3.2 Púrpura: Este tipo de empresas están estructuradas en bandas o grupos;
suelen estar cohesionadas por linajes de sangre. Suele haber un patriarca a la
cabeza que brinda protección y seguridad a los demás. Hay un gran respeto
por las tradiciones y por el ritual. Los miembros del grupo se prestan apoyo.
110
Este tipo de empresas guardan semejanzas con las instituciones medievales.
Prevalece en algunas mentalidades de hoy como en las de algunos
terratenientes del Valle del Cauca.
7.3.3 Rojo: El rojo es nivel típico de la economía de mercado en donde
sobrevive el más fuerte, muchas veces sin reparar en los medios, sino con un
accionar centrado en los fines. En las empresas, el control y el poder recaen
sobre una persona o sobre unas pocas. Hay una gran, por no decir, una total
dependencia en el jefe. En este tipo de empresas también hay un alto grado de
especialización en las funciones.
7.3.4 Azul: Este meme es en el que se encuentran aquellas empresas en
donde priman el orden y el respeto a las jerarquías. El orden se refleja en la
organización y en el control. Estas organizaciones tienden a ser burocráticas,
con culturas paternalistas o autoritarias. En esa medida, se respetan mucho las
jurisdicciones de cada cual. Hay también un alto grado de especialización en
las funciones.
7.3.5 Naranja: Son empresas que implementan filosofías administrativas y
gerenciales modernas. Éstas se dirigen hacia el mercado, enfatizando en la
eficiencia en los procesos y en la obtención de resultados. Pueden también
abrirse a otras maneras de pensar pero lo que prima en su racionalidad y
proceder son los factores cuantitativos y la eficiencia en todo nivel. Este tipo de
empresas tienden a tener un diseño organizacional más horizontal, el cual
permite que las personas se desempeñen más en torno a tareas que a las
funciones propias de un cargo.
7.3.6 Verde: En este tipo de organizaciones se le da mucha importancia al
diálogo y a las relaciones. Las jerarquías son flexibles y se tiende hacia la
igualdad. Este meme es típico de las empresas con un sentido ecológico, y en
organizaciones sociales y sin ánimo de lucro como las ONG. No hay un poder
jerárquico muy marcado y esto permite que haya un constante intercambio de
ideas.
7.3.7 Amarillo: Estas empresas suelen tener estructuras funcionales orientadas
hacia los procesos de trabajo. Los temas del conocimiento y del aprendizaje se
vuelven fundamentales, tanto a nivel personal, como a nivel de toda la
empresa. En ese sentido, aquí pueden entrar las organizaciones que aprenden,
de Peter Senge. Aunque sí se conservan ciertas estructuras de poder, hay una
estructura organizacional que tiende más hacia lo horizontal, y en donde se
vuelve esta clase de empresas flexibles y altamente creativas.
7.3.8 Turquesa: Aquellos que están a la cabeza de las organizaciones que
tienen algunos atributos de este meme, suelen ver el mundo como un
organismo dinámico, con una estructura propia. Dentro de un sistema con
fuerzas interactúantes y balanceadas, empresas de este tipo hacen parte
aquel. El diseño organizacional es el más horizontal posible.
Sin embargo, en la práctica, aunque haya un meme dominante en una
empresa, generalmente hay otros. Difícilmente una organización estará
111
ubicada en un solo meme. Por ejemplo, puede haber empresas en donde prime
un meme azul, pues sus estructuras son bastante jerárquicas. Sin embargo, si
empiezan a haber cambios paulatinos hacia un diseño organizacional más
horizontal, con elementos de la gerencia moderna, pues se estarán
incursionando aspectos del meme naranja. Y así pasa con casi todas las
empresas.
7.3.9 La aplicación de la dinámica espiral a las organizaciones
La dinámica espiral es una herramienta que por su vistosidad la hace más
didáctica y de más fácil aplicabilidad. En cuanto a la aplicación que puede tener
en lo referente a temas administrativos, su potencial apenas empieza a
evaluarse, y comienzan a haber propuestas y trabajos en ese sentido. En el
próximo capitulo se intenta utilizar la dinámica espiral en una propuesta
práctica que sirva a los gerentes. Es importante señalar, de nuevo, el hecho de
que las personas suelen responder a los estímulos y a las políticas externas
que coinciden con los valores del meme en el que se encuentran, o en el meme
dominante que guía sus vidas. En ese sentido las políticas, las decisiones y la
cultura de una organización son más efectivas si son trazadas, teniendo en
cuenta el meme dominante de las personas. Claro que como el desarrollo
transcurre en una espiral evolutiva, y por lo tanto, los memes no son estáticos y
sí dinámicos, se pueden crear las condiciones para generar valores y formas
de pensamiento que posibiliten que la organización gire en torno a niveles más
flexibles y creativos. Generar ese tipo de desarrollos depende de la cúpula,
pues es casi imposible que un mando medio, o peor aún, que alguien que esté
en la base de la pirámide organizacional, sea capaz de lograr cambios de fondo
en una organización. Las iniciativas de esta índole pasan por el convencimiento
de alguien que está arriba, o por el de un grupo de personas que creen en una
propuesta de esta índole. Pero de nuevo, en el fondo, afiliarse a ese tipo de
planteamientos tiene que ver con la noción que se tenga del ser humano. Si se
cree en su gran complejidad, pues esa convicción genera casi que de
inmediato, una posición de respeto y reverencia hacia aquel.
Es fácil apreciar los beneficios que propuestas epistemológicas e
interdisciplinarias como la psicología integral, el pensamiento complejo y la
dinámica espiral pueden brindar a una disciplina como la administración y al
mundo de las organizaciones. Qué específicamente pueden ofrecer y cómo lo
pueden hacer, es el reto a afrontar. Es evidente la similitud que guardan
propuestas como la psicología integral con la dinámica espiral, pues ambas
creen que hay una evolución en la consciencia y en la cognición del hombre,
hacia una mayor complejidad y holismo. Creer en un hombre complejo, es
creer en una realidad compleja, en un mundo complejo y por ende, en unas
organizaciones complejas. Es saber que la única manera de aproximación
hacia el mundo actual es un enfoque integral; menos que eso es bordear, a la
larga, el desastre.
112
Plataformas Creativas
8. Un espacio para la imaginación
Hay que intentar ligar, de alguna manera, la teoría con la práctica. Es un lugar
común, el que la gente asocie las humanidades, las artes y la filosofía como
113
algo que no sirve para mucho, o por lo menos que no tiene espacio en la
ejecución de las cosas. Este tipo de apreciaciones hace más carrera incluso en
los ámbitos empresariales, en donde a los gerentes y empresarios se les
califica como hombres de acción, que no están para estar perdiendo el tiempo
en inútiles discusiones y reflexiones. ¿Están entonces las ideas vetadas a la
acción? Toda empresa u organización es hija de una idea. Es cierto, es
impensable poner en el mismo nivel los espacios de reflexión que permiten la
academia a los de las organizaciones, pues el sentido de la primera es
precisamente lograr que aquellos tengan lugar, mientras que las segundas,
deben sustentar en su accionar y desenvolvimiento, el sentido de mantenerse y
desarrollarse como tales. Sin embargo, una organización que no esté asentada
en ideas, así parezcan filosóficas y oscuras, y que no esté en la constante
búsqueda de nuevos planteamientos, puede no sólo no desarrollarse, sino
estar en peligro de desaparecer (más en estos tiempos de gran turbulencia).
Por eso, una buena alternativa, es buscar teorías que se puedan llevar de
alguna forma, en la práctica. Lo planteado hasta ahora en el presente
documento da cuenta de propuestas que se salen de un pensamiento estático,
dualista y simplificante. Partiendo de una realidad y de unas relaciones
dinámicas, la mayoría de veces inaprensibles en términos de modelos rígidos,
los tres pilares conceptuales (psicología integral, pensamiento complejo, y
dinámica espiral) y los demás conceptos sobre los que se asienta este trabajo,
parten de una complejidad que debe ser un reto constante. Ahora bien, es
mucho más fácil, trasladar modelos estáticos de la teoría a la práctica pues
éstos contienen categorías inamovibles que siempre estarán ahí y que nos
permiten clasificar con una facilidad relativa. Mientras modelos del otro tipo,
son una invitación constante a revaluar nuestras posiciones y a permitir que
otras formas de expresión al margen del poder convencional, vengan a
expresarse, para bien de la organización. Ese es tal vez, el mayor reto que
tiene frente a sí, la administración integral: el incorporar formas y modelos a la
práctica, que involucren lo dinámico, lo sistémico, lo holista y lo complejo como
puntales esenciales. La siguiente propuesta va encaminada hacia intentar
cerrar, en la medida de lo posible, esa brecha entre teoría y práctica que puede
ser el mayor obstáculo para que hombres de empresa desechen o ignoren la
posibilidad de abordar el entorno laboral de sus organizaciones de una manera
distinta. Es un intento absolutamente personal. Cualquier vacío y falencia que
puedan tener obedece a las limitaciones del autor, y de ninguna manera, a los
planteamientos teóricos que han sido la columna de este documento.
Llamé a estos talleres conversacionales, Plataformas Creativas. Plataformas,
porque sirven para situar las conversaciones y los temas en un nivel semántico
idéntico, y además pueden ser el principio y el espacio para que nuevas ideas y
desarrollos de todo tipo emerjan. Creativas, porque la imaginación y la
recursividad se convierten en el principal protagonista de estos talleres, si se
les quiere llamar así.
8.1 El funcionamiento de las Plataformas
Es indispensable que el gerente, sea de la empresa o del departamento en
cuestión, se apersone y lidere personalmente el desarrollo de las plataformas.
Da credibilidad y genera confianza. Además, él mismo debe vigilar atento los
114
procesos, sus desarrollos y concreciones, y en el transcurso de éstos puede
intervenir como él lo crea conveniente. Las Plataformas Creativas deben ser un
espacio que esté establecido con anterioridad para tal fin. Deben apagarse los
celulares, y demás afanes de la vida moderna. Mejor si se realizan una mañana
o una tarde en que puedan llevarse a cabo con tranquilidad. No es preciso
dedicarles mucho tiempo, puede ser un par de horas, para desarrollar un tema
especifico. Lo que sí es importante es que haya una buena disposición y un
ambiente que genere tranquilidad y que invite a la creatividad y al análisis. Se
puede por ejemplo, poner música suave de fondo, ojala en un recinto fresco y
con buena iluminación. Todos los asistentes deben tener algo con que y en
donde escribir para tomar nota. Al frente, debe haber un grupo de personas,
puede ser de cuatro o cinco, sentadas alrededor de una mesa, también con
algo que anotar. La forma en que estas personas están ubicadas se asemeja a
la de una flor.
Posición de los participantes
La persona que está liderando este espacio debe llevar uno o varios temas
para poner a funcionar. Puede ser uno general o específico, y puede concernir
a toda la empresa o a un departamento en especial. En ese caso, para los
demás sería espontáneo, pues sus preguntas no serían preconcebidas ni
preparadas con antelación. También puede darse el caso, de intentar poner
con anterioridad en la tarea, a ciertas personas, de preparar un tema o una
idea para poner a consideración en las rondas de las Plataformas. Puede
entonces, darse el caso de que el master (nombremos así al que lidera estos
encuentros) escoja un tema que debe generar opiniones espontáneas de parte
de los participantes o uno que deban preparar para discutir; y aunque
preparados con anterioridad, generarán sin duda, aproximaciones espontáneas
que no estaban previstas por el (o los) participantes (nombremos así a los que
pasan enfrente para emitir sus opiniones sobre un tema). Dependerá del
criterio del master, cuál de las opciones se debe escoger. La mecánica en
ambos casos es la misma. También está sujeto a su criterio escoger si el tema
115
es uno amplio como la comunicación al interior de la empresa; o uno específico
como el proceso de ensamblaje de las partes a mano en el nuevo motor de alto
cilindraje. En el primer tema, cualquier persona de la organización podría
participar, mientras el segundo sólo estaría reservado para técnicos e
ingenieros; por lo menos, entre los participantes que están al frente hablando.
En el público sí podría haber neófitos, pues es sabido que en ocasiones
aquellos que no están inmersos en las situaciones tienen la capacidad de
apreciar aspectos que ignoran aquellos que sí lo están, utilizando el sentido
común. De nuevo, el criterio del master es el que prima, estando eso sí, alerta
a todo lo que puede pasar a su alrededor.
8.1.1 Primera parte: establecimiento del tema y diagnostico de la
situación; primera ronda
El master debe explicarle a los participantes y al público cuál es el tema a
tratar. Así mismo debe señalar su importancia para la empresa y para las
personas que allí laboran. Es importante que establezca de entrada las reglas
de juego, si es la primera vez, y los tiempos que se disponen para cada ronda.
Supongamos que el master escogió un tema que no dio a conocer a nadie, y
por eso mismo, en ese instante decide cuáles son los participantes para ir al
frente, que ignoraban por completo que serían ellos los escogidos. A ver,
escojamos un tema. Por ejemplo uno que sea de tipo general, que en realidad
no lo es tanto: la efectividad de la comunicación en la empresa. El master
escribe en un tablero el tema a tratar de manera que sea visible para todos.
Puede incluso hacerlo a manera de pregunta, para que sea más entendible;
ésta puede estipularse así: ¿Son efectivas las formas a través de las cuales las
personas se comunican al interior de la empresa?
El master puede escoger a personas de distinto rango dentro de la empresa
para hallar así, claves de cómo funciona la comunicación dentro de la misma.
Supongamos que escoge a cinco personas: a Patricia, auxiliar contable; a
Oscar, de recursos humanos; a Emilio, jefe del departamento de mercadeo; a
Juliana, practicante de mercadeo; y a Ramiro, mensajero de la empresa.
Personas de diferente rango, experiencia laboral, y probablemente, nivel
educativo. Personas, además, con distintos modelos mentales que tienen
visiones diferentes acerca de las cosas. Hay que dar claridad del hecho que las
respuestas pueden variar de un “sí” a un “no”, o un, “en ocasiones”. Es decir,
las respuestas no deben ser necesariamente tajantes, pues todos deben
sustentar sus respuestas y puntos de vistas con razones y opiniones (aquí los
sentimientos son validos pues pueden esconder grandes revelaciones).
La primera parte, que consta de cinco rondas, obedece al diagnostico y a la
descripción de una situación presente; a describirla desde diversas
perspectivas. Los objetivos en esta parte, apuntan a contestar preguntas como:
¿dónde?, ¿cómo?, ¿por qué? y ¿cuándo? Los puntos de vista, las preguntas, y
las aclaraciones que surgen en estas rondas, apuntan hasta cierto punto, a
trazar los límites explicativos, de un tema; a contemplarlo desde múltiples
miradas.
116
La primera ronda obedece a que cada uno responda esas cuatro preguntas
que deben relacionarse con el tema en cuestión. Supongamos que Patricia
responde que la comunicación sí es efectiva, Oscar que veces, Emilio que a
veces, Juliana que sí, y Ramiro que no. Cada uno va a registrar lo que el
anterior dijo. Por ejemplo, Oscar va a anotar la respuesta de Patricia, Emilio la
de Oscar, Juliana la de Emilio, Ramiro la de Juliana, y Patricia la de Ramiro.
Este mismo orden secuencial se conserva en la primera parte de las
Plataformas. Tanto Patricia, como Oscar, Emilio, Juliana y Ramiro tienen que
aclarar sus respuestas en torno a esas cuatro preguntas. ¿Por qué creen o no
creen que la comunicación en la empresa es efectiva? Cada uno aducirá sus
razones. De nuevo, es valido no sólo que Patricia responda que su jefe le
delega sus tareas a tiempo y que atiende sus inquietudes al igual que sus
compañeros en el departamento contable, también es valido el que Ramiro
sienta que haya cierta desconsideración hacia él, en el sentido en que le
asignan tareas sin tener en cuenta su cronograma del día y sus horarios de
descanso. Tanto razones como sentimientos son bienvenidos.
Después, en el orden que considere el master, se deben responder: ¿Dónde se
dan estas comunicaciones que usted considera efectivas o inefectivas? ¿Cómo
se dan? ¿Por qué cree que son efectivas o inefectivas? De nuevo, cada
participante anota las respuestas que su anterior colega ha respondido.
Después de esto, viene una pausa de unos diez a quince minutos, tiempo que
considere el master, para que cada persona haga sus respectivas anotaciones
y observaciones sobre las respuestas que emitió la persona que está a su lado.
Es necesario que todas las personas entiendan los mecanismos del ejercicio.
Se deben explicar detalladamente, pero como en casi todo juego,
probablemente, al entrar en el calor de éste, las personas se irán familiarizando
con sus pormenores. Se deben establecer máximos de tiempos determinados
para pensar preguntas o respuestas, para hacerlas o responderlas; esto lo
debe determinar el master antes de cada sesión, dependiendo de lo él crea el
tema lo amerite. Hay que dejar también claro que sólo puede hablar una
persona a la vez, y nadie puede ser interrumpido por nadie (a excepción del
master, que puede intervenir, en cualquier instancia, para darle claridad a algo
que él considera conveniente).
Las plataformas no sirven sólo para realizar el diagnóstico de una situación o
de un problema. Sirven para realizar de entrada una lluvia de ideas sobre un
tema, sin necesariamente pasar por un diagnóstico previo. También cuando se
arribe a las conclusiones, en la tercera parte, puede servir para trazar un curso
o plan de acción frente a un determinado tema. También pueden ser utilizadas
como una especie de laboratorio frente a decisiones administrativas y
organizacionales, para medir el grado de percepción que distintos integrantes
de una organización tienen frente a un tema determinado.
Hay que procurar crear un ambiente lo más distensionado posible, en donde
cada individuo sienta que puede expresar sin ser censurado, y si dice algo, no
vaya a utilizarse en su contra más adelante por algunos de sus superiores. En
ese sentido, la convicción del gerente es clave, pues su postura constituye un
117
ejemplo para toda la organización. Tampoco se trata de ir al otro extremo y
usar este espacio como un pretexto para lanzar quejas y acusaciones. En
últimas, un clima laboral sano permite que las plataformas se usen de una
manera positiva, y viceversa también.
8.1.2 Segunda ronda: preguntas y objeciones
En esta instancia la dinámica es igual. Sólo que esta vez aquellos que anotaron
las respuestas de sus compañeros, le deben hacer preguntas y objeciones a
éstos, y por lo tanto, el movimiento sería al contrario; supongamos que en la
primera ronda haya sido en el sentido de las manecillas del reloj y en ésta, es a
la inversa. Oscar le va a preguntar a Patricia; Emilio le va a preguntar a Oscar;
Juliana a Emilio; Ramiro a Juliana; y Patricia a Ramiro. Hay espacio para toda
clase de preguntas, pues todos los datos que afloren pueden servir
eventualmente para mejorar la fluidez de la comunicación en la empresa. Aquí
puede haber el número de vueltas necesarias para que se lleven a cabo las
preguntas. Por ejemplo, Oscar le puede preguntar a Patricia en la primera
vuelta, si a pesar de que ella considera que en su departamento hay una
comunicación efectiva, ésta no podría mejorar de alguna manera. Si su
respuesta es positiva, en la segunda vuelta podría preguntar cómo incluso
podría ser la comunicación más efectiva. En la tercera vuelta le pregunta que
aparte de la comunicación con su jefe, cómo ve la calidad de aquella en
relación con los demás compañeros y en general en toda la empresa (aquí se
puede incluir hasta el servicio de cafetería). Y en la cuarta, si no tiene más
preguntas u objeciones, simplemente dice que allí termina. Patricia también le
puede hacer preguntas a Ramiro, como: ¿Es frecuente ese sentimiento de
sentirse tratado con desconsideración? ¿Qué siente? ¿Podría describir ese
sentimiento? ¿Cómo cree que podría mejorar la comunicación de los demás
hacia usted? ¿Y de usted hacia los demás?, etcétera.
Las preguntas se deben realizar una por una. No se trata de atosigar de
preguntas a otra persona, hay que dejarles tiempo para que las anoten y vayan
pensando en sus respuestas. Esta ronda culmina cuando ya se acaban las
preguntas.
8.1.3 Tercera ronda: respuestas
Esta ronda consiste en que aquellos que fueron preguntados, les responden a
sus indagadores. Por ejemplo, Ramiro le contesta a Patricia en la primera
vuelta, “sí, la verdad es que casi a diario me siento maltratado”. En la segunda,
“siento que no tienen en cuenta que yo a veces tengo mucho trabajo, y me
ponen a realizar diligencias que me quedan muy difíciles de recorrer en corto
tiempo…en ocasiones es difícil cumplirle a todos.” Después, en la tercera
vuelta, podría responder, “yo creo que debe haber alguna manera de que las
personas de esta empresa se enteren cuáles son las vueltas que debo hacer
durante el día, para ver si se ajusta a lo que necesitan”.
Y así transcurre esta tercera ronda. Las personas responden a las preguntas
que les hicieron. Las personas que preguntaron, anotan las respuestas y
118
cualquier tipo de aclaración y de idea que les surja de lo que escucharon. El
público está atento tomando apuntes que considere relevantes. La ronda
termina cuando la última respuesta es emitida.
8.1.4 Cuarta ronda: Contra preguntas y objeciones
En esta cuarta ronda tienen espacio cualquier contra pregunta u objeción
que puede surgir en la mente de los indagadores. Esta ronda sólo consta de
una vuelta. Por ejemplo, Patricia le pregunta a Ramiro, ¿a qué horas llega
usted a la empresa?, ¿hasta qué horas está? Y Ramiro le contesta
inmediatamente, “llego a las ocho y salgo a las siete”. En este caso, sólo hay
una vuelta. Todas las contra preguntas u objeciones se deben hacer de una
vez, y las respuestas son inmediatas. Claro que es posible que alguien diga “no
tengo nada más que preguntar”. La idea es que los participantes sean activos,
que siempre estén haciendo preguntas y observaciones pensando en mejorar
al máximo y en muchos sentidos, el tema que se está tratando, en este caso
uno general como es “la efectividad de las comunicaciones al interior de la
empresa”. Pero es válido no tener más contra preguntas u objeciones.
8.1.5 Quinta ronda: se abre el diálogo
En esta ronda cualquiera de los participantes puede preguntar, comentar
o incluso sugerir una solución acerca de la situación de cualquiera de los otros
participantes. La idea es que las vueltas que sean necesarias tengan lugar para
que tal fin ocurra. Éstas deben llevar igual que todo el proceso conversacional,
una secuencia. El master debe estar atento para que ese orden se mantenga.
Ahora bien, el público que está presente y que debe estar anotando, puede
después de que los participantes hayan terminado de preguntar y de contestar,
participar activamente también, con preguntas y observaciones. De esta
manera, hay la posibilidad de que lleguen otros puntos de vista y otras ideas
que pudieron haber sido obviadas por los participantes. El master, aparte de
manejar los tiempos entre ronda y ronda, y de mantener el orden secuencial de
las rondas en las Plataformas, también debe llevar a cabo sus propios apuntes,
y eventualmente dar a conocer sus observaciones acerca de posibles ideas e
inquietudes que le van surgiendo.
8.2 Segunda parte: que lluevan soluciones
Si la primera parte era la del diagnostico y la descripción, la segunda se
centra en las posibles soluciones. Ya se conoce “el qué”, “el por qué”, “el
cuándo” y “el cómo pasa”, por lo menos en boca de algunos de los
involucrados. Y si no se puede afirmar que se conocen con precisión todas las
aristas de la problemática, sí se tiene una idea más precisa de que es lo que
está pasando en la empresa en lo referente a dicho tema. En esta instancia hay
que centrarse en lo que debería ser; en por qué debería cambiar, y en cómo
debería cambiar. Al igual que la quinta ronda de la primera parte, esta segunda
parte tiene una participación activa de todos. ¿Cómo debería cambiar? ¿Por
qué debería cambiar? ¿Cuándo se puede cambiar? ¿Qué debería
mantenerse? y ¿por qué?, son preguntas que el master debe poner a la vista
119
de todos, y debe dejar un tiempo prudente para que tanto los participantes
como el público se aventuren a contestarlas individualmente.
8.2.1 Mapas conceptuales en las Plataformas
A continuación se aplica lo que Tony Buzan denominó, mapas conceptuales,
que son lluvias de ideas en torno a un tema. Es sumamente interesante la idea
de ordenar las ideas en una telaraña como lo sugiere Buzan, pues de un tema,
se pueden desprender categorías, y a su vez de éstas, subcategorías, y de ahí
conceptos, e ideas, y así sucesivamente. Los colores sirven para guiar a la
persona (personas en este caso) que están elaborando la telaraña. Como el
tema central es la comunicación efectiva en la empresa, ésta debe ir en el
centro del tablero con un circulo a su alrededor, señalando que en torno a ese
tema gira toda la telaraña que se va a desarrollar.
Hay muchas maneras de desarrollar una telaraña, no hay una manera única, y
en eso consiste precisamente su riqueza. Sin embargo hay que tener en cuenta
que no se está en la etapa de diagnostico de la situación pues esa fue la
primera parte. Aquí las ideas deben girar en torno a: ¿por qué es importante
mejorar la comunicación en la empresa?, ¿cómo se puede mejorar esa
comunicación?, ¿cuándo se puede cambiar?, y ¿qué se puede mantener?
Cada categoría de éstas debe tener un color diferente, que la distinga
visualmente de las demás. Las categorías pueden venir por departamentos: la
comunicación efectiva en finanzas, en mercadeo, en recursos humanos, en
personas como Ramiro el mensajero, etcétera, o una división como la
comunicación oral por un lado y la escrita dentro la empresa, por otro, por
ejemplo. Después de esto, pueden aflorar ideas, conceptos, y alternativas de
solución, etcétera, que se van desprendiendo de las subcategorías. A esta
altura, el proceso puede darse de dos maneras. El primero es que el master
esté al frente del tablero y él vaya elaborando la telaraña según los aportes que
vayan llegando, o que la persona que quiera participar, se ponga de pie, escoja
el color que ella cree y escriba su aporte en la telaraña. Si es la primera vez
que se llevan a cabo estos talleres, es conveniente que el master sea sólo el
que escriba, y a partir de un criterio colectivo, distribuya las ideas. Si ya hay
familiaridad, puede escribir cualquier persona. Todos pueden participar, tanto
los participantes, el público, como el mismo master. De nuevo, hay un criterio
que está vigilante en el transcurso de todo el proceso. No se debe descartar
ninguna idea por arriesgada o irrealizable que parezca. Es importante que el
master aliente el perder el miedo al ridículo, e incentivar de esa manera, el
amor por el riesgo, por lo menos en las Plataformas Creativas.
¿Cuándo se debe parar? Esto debe ocurrir hasta cuando se crea que las ideas
están bien desglosadas. Cuando todos convengan que ya se llegó a esa
instancia, se procede entonces, a elaborar las conclusiones.
8.3 Tercera parte: conclusiones y objetivos
120
En otro tablero, se organizan las conclusiones más importantes que salieron a
relucir en la telaraña, que a su vez ha recogido lo que se habló en las rondas
entre los participantes y el público. Es importante señalar los aspectos más
importantes que posibiliten acciones, tiempos, funciones, medios, y recursos,
etcétera. Por ejemplo: el departamento de sistemas debe encontrar una
manera de estrechar lazos comunicativos con el resto de la empresa pues el
diagnostico revela que se encuentra bastante incomunicado. Los demás
perciben a los integrantes de este departamento como personas muy aisladas
que no parecen interesarse en lo que pasa en las demás áreas.
Es importante que Recursos Humanos elabore un programa para evaluar cuál
es la sintonía de las personas de este departamento no sólo con los otros
departamentos, sino con la visión y misión de la empresa. En este caso, se le
fija una función a Recursos Humanos y se espera que le entregue al master (al
gerente general) y al gerente de dicho departamento, los lineamientos de esa
tarea (con los objetivos, y el cronograma, etc.).
En otros casos, no queda pendiente la tarea a realizar, ni se delega a un
estudio o ejercicio posterior, sino que se llega a una solución inmediata. Por
ejemplo, en una cartelera que sea visible para todos, pueden anotarse las
peticiones de diligencia, con su grado de urgencia respectivo, para que Ramiro
las lea por la mañana. Claro está, el que tenga una gran urgencia debe
escribirla temprano antes de que llegue el mensajero, y dibujar un asterisco al
lado, por ejemplo, que denote su importancia (se espera honestidad de las
partes). Se puede dar una hora límite para que esto tenga lugar, y así Ramiro
irá programando sus horarios de una manera más previsiva, aunque siempre
estará la posibilidad latente de un cambio de última hora, por cualquier
urgencia que se presente. En todo caso, él ya tendrá una idea bien establecida
de las peticiones, de las diligencias, del tiempo con que cuenta, de las
prioridades y de las direcciones a las que debe acudir. Servirá para que se
organice mejor y no se sienta emocionalmente maltratado. Rendirá mejor y su
amor por la empresa seguramente se fortalecerá.
8.4 Pros y contras de las Plataformas
Las Plataformas Creativas aunque se basan en ciertos pasos y parámetros, no
están estructuradas de una manera totalmente predecible, porque promueve el
que las personas se atrevan a pensar sin más restricciones que la del tiempo
entre ronda y ronda y a ponerse emocionalmente en contacto con sus puntos
de vista. Con frecuencia, las personas ni siquiera se dan a la tarea de
reflexionar acerca de su papel en la vida laboral y menos en temas tan
puntuales. Lo interesante del ejercicio, es que puede proveer a un tema o a una
idea, de múltiples puntos de vista y sentimientos, además que la gente se
entera de que hay otras maneras de ver las cosas. Sentir que todos aportan, y
que todos son escuchados puede ser de mucha valía para la empresa (en el
capitulo sobre el lenguaje está explicada la importancia del habla en las
organizaciones). En palabras de Morin acerca de las relaciones en una
empresa, “es necesario dejar una parte de iniciativa a cada escalón y cada
individuo”.63 Todos por un momento dicen lo que piensan y sienten, además se
63
Morin, Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo, pg 128. Editorial Gedisa, S.A. Barcelona,
España, 1999.
121
involucran de una manera creativa con los asuntos internos de la empresa. A
veces las empresas se agotan debido a ausencia de iniciativas y de ideas
ingeniosas. Sería fabuloso, tener destinado un espacio para que nuevas ideas
y temáticas emerjan y además para coordinar fuerzas y objetivos.
Edgar Morin llama metapuntos de vista a aquellos puntos de vista que van más
allá de lo que nuestros horizontes nos permiten hacerlo. Es difícil lograr esto;
se necesitaría de un auto entendimiento de los propios modelos mentales
bastante profundo. Es difícil que toda la gente de una empresa se ponga a
hacerlo. Primero habría que explicar, convencer y luego esperar a que hagan
una labor con sus propias vidas. Muy difícil, y además, poco práctico. Las
Plataformas pueden ser ese espacio donde salgan a relucir diferentes puntos
de vista y se confronten y se dialoguen; en ellas puede converger tanto lo
simple como lo complejo, tanto lo racional, como lo visceral. De nuevo, aunque
el ejercicio contiene unos pasos y un orden determinado, siempre habrá cabida
para lo impredecible, y eso es precisamente lo interesante del asunto. El
master aunque lidere las Plataformas y les imponga un orden secuencial y
temático, puede encontrarse con respuestas e iniciativas que ni él mismo
esperaba. En aquel instante no hay sólo un cabeza pensando, hay muchas y
eso puede enriquecer enormemente cualquier tema. El pensar de manera
compleja requiere entonces, acciones complejas, tal como Morin lo sugirió.
Acciones que surgen en torno a eventos que no estaban presupuestados.
“La acción es una estrategia. La palabra estrategia no designa a un programa
determinado que baste aplicar ne variatur en el tiempo. La estrategia permite, a
partir de una decisión final, imaginar un cierto número de escenarios para la
acción, escenarios que podrán ser modificados según las informaciones que
nos lleguen en el curso de la acción y según los elementos aleatorios que
sobrevendrán y perturbarán la acción”64
Es interesante el que una sola iniciativa puede generar un cambio a nivel
organizacional, o incluso directamente en el producto o servicio que se ofrece.
El funcionamiento de una empresa que implemente procesos de este estilo
puede funcionar como lo hacen sistemas complejos, según la teoría del caos,
en donde un cambio en una variable, así sea mínimo, repercute en todo el
sistema. Es como lanzar una roca a un lago; ondas se empiezan a generar
alrededor del epicentro donde cayó la roca. Si se implementan estos talleres, y
si se les hace seguimiento, se puede crear una cultura organizacional en la que
todos estén más receptivos, pensando en todo momento qué aspecto se puede
mejorar, y qué idea o iniciativa se puede considerar para proponer en una
próxima Plataforma. Es difícil asegurar que si se implementan exitosamente las
ideas que allí surjan se llegaría a un nivel de autorrealización en el trabajo, pero
seguramente sería mucho más gratificante y estimulante levantarse en la
semana para cumplir con los deberes laborales.
El fruto que deben dejar las Plataformas es que se generen visiones, si no las
hay, o que aquellas se reafirmen, y que haya acuerdos acerca de qué medidas
prácticas se deben implementar con tal de alcanzar tales cometidos. Con el
transcurso de varias Plataformas, se va creando poco a poco un DOFA de la
64
Ibid, pg 113.
122
organización (un diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas), y en las que se van descubriendo cuáles son algunas acciones que
se pueden implementar. Esto del DOFA aplica cuando las Plataformas son
utilizadas ante todo para diagnosticar un tema.
Entre los contras puede estar el que esta propuesta no se ha ensayado en
ningún sitio. De nuevo, es una idea personal del autor de este trabajo, que
seguramente necesita de grupos piloto y de muchos ensayos, para irse
perfeccionando. Es una propuesta sin un respaldo estadístico. Si el gerente ni
siquiera asiste, no se está apersonando como debería ser. La cuestión aquí es
que se necesita de cierta habilidad o pericia que se va consolidando con el
tiempo, ya sea para clasificar, para consignar la información donde es debido, y
para escoger, omitir, priorizar y para ahondar sobre ciertos puntos. Se requiere
de olfato para saber dónde puede haber una idea, así sea que ésta esté
establecida de manera muy tenue e imprecisa en el momento. Hay que
descubrirla y trabajarla adecuadamente en conjunto con las demás personas.
Si el gerente o el líder definitivamente no se siente apto para hacerlo, debe
delegar a alguien con un pensamiento flexible, y debe estar eso sí, presente,
atento, y participativo en dichos talleres. Si no se empiezan a implementar las
iniciativas y las mejoras que surjan en estos espacios con soluciones
sostenibles y seguimiento serio, la idea puede perder credibilidad, y ya nadie le
hallará sentido a tales encuentros.
8.5 Un sistema de gestión: equilibrio y desarrollo
Se pueden utilizar dos herramientas conceptuales que ya se han explicado con
el fin de crear un marco de referencia sobre el que el gerente se puede apoyar,
y que sirven de complemento a las Plataformas Creativas: los cuatro
cuadrantes y la dinámica espiral.
Empecemos por los cuatro cuadrantes, pues éstos ilustran las cuatro caras de
la moneda que tiene toda organización, y que en conjunción, representan el
balance o equilibrio.
123
Cuatro cuadrantes aplicados a la empresa
Generalmente, en las empresas que no abordan sus temas y situaciones de
manera integral, suele haber un desequilibrio. Por ejemplo, puede que una esté
muy desarrollada en los aspectos del yo y del nosotros exterior. Probablemente
se estimula la competencia interna, la capacitación, la salud del cuerpo, y
además, se le de mucha importancia al entorno exterior, a los cambios
tecnológicos, y demás.
Pero por otro lado, se descuida la motivación y el sentido personal de las
personas, los valores compartidos, la visión común, y el concepto de mundo
que tienen las personas de la organización, entre otros aspectos. Las acciones
integrales deben estar encaminadas a fortalecer los aspectos que incluyen los
cuatro cuadrantes, tanto los individuales internos y externos, como los
colectivos individuales y externos. Tal como la descripción que hace la teoría
del caos del funcionamiento de los sistemas complejos, una variación en una
variable, así sea mínima, afecta a todo el sistema. En las Plataformas se
puede tratar un aspecto de un cuadrante, sin perder de vista que hay que
equilibrar todo el sistema cuadrante por cuadrante. Clasificar los temas a tratar
en esta cuadricula puede ser de gran ayuda para el gerente. Así concluirá
cuáles aspectos necesitan de fortalecimiento. Le permite tener un panorama
muy ilustrativo e integral al respecto.
En cuanto a la ubicación del nivel de consciencia de una empresa, o de un
departamento, o de una solución, etc., se puede utilizar la dinámica espiral
como marco de referencia. Ya en el capitulo anterior, se explica cómo se puede
trasladar el concepto de los niveles de la consciencia, de la espiral en personas
y sociedades, a tipos de empresas. Es difícil ubicar de entrada en qué nivel de
la espiral se encuentra una empresa. Probablemente, está ubicada en el mismo
nivel que la sociedad en la que opera. Puede haber distintas maneras de
hacerse una idea al respecto. Las Plataformas Creativas pueden, después de
varias sesiones en diferentes temas, darle una idea al gerente de cuál es el
124
nivel en el que la empresa se puede ubicar y de acuerdo a eso, se puede idear
un plan con acciones integrales para empezar a trasladar la organización a un
nivel superior en la espiral. También, le puede servir para tener (conjuntamente
con los psicólogos de recursos humanos), una idea de cómo es que cada
individuo percibe y piensa frente a ciertas circunstancias. La manera en cómo
se expresan y el contenido de lo que expresan puede dar pistas acerca de los
modelos mentales de los participantes. Las Plataformas en ese sentido pueden
ser útiles, porque pueden ser importantes para entender tanto lo micro como lo
macro, y además trazan un trayecto para que vengan acciones integrales que
incluyan ambas dimensiones (en los ejemplos, hubo un énfasis en lo macro,
pero no hay que olvidar que una intervención del mensajero ofrece pistas de
cómo mejorar la comunicación al interior de la empresa, que es lo macro, pero
también cómo éste ansia que lo traten: con reconocimiento, que por ser un
individuo, puede ser visto como lo micro).
La dinámica espiral permite avizorar hacia donde tiene que desarrollarse la
organización. Según conocedores del tema, las organizaciones que se
encuentran en naranja y verde son más propicias a recibir de manera positiva
acciones e iniciativas integrales que posibiliten la llegada a los niveles amarillo
y turquesa. Éstas son las organizaciones que creen en la complejidad de la
realidad, del conocimiento y del ser humano; son las que saben que hay una
constante evolución, tanto en la realidad, en el mundo, como en la conciencia
humana. Para ellas, el gran desafío, entre otros, consiste en posibilitar en sus
estructuras, mecanismos autoorganizativos que estén a la altura de una
realidad complejamente imbricada, con muchos matices. Y ahí llega la
administración integral, presta para asumir dicho reto.
125
OTRO TIPO DE GERENTES Y ORGANIZACIONES
9. Un gerente más humano
Según la tradición anglosajona, especialmente la norteamericana, el gerente es
una especie de superhombre que tiene unas cualidades impresionantes para
liderar y para afianzar los proyectos y organizaciones. Esta creencia está
consignada en su literatura administrativa y en su academia. Semejantes a
unos soberanos todopoderosos que se encuentran en un nivel muy superior al
de sus subordinados, sus muchas virtudes son realzadas continuamente,
omitiendo o poniendo en un segundo plano, sus varios defectos. Este
ensalzamiento excesivo de su figura y de todo el poder simbólico que ésta
conlleva, se ve reflejado en el tipo de relaciones que se dan al interior de la
empresa, en el status de su jerarquía, en la utilización de la palabra, y claro
está, en la abismal desigualdad de los salarios. Es difícil venderle el cuento a
los empleados de que todos son empresa y que cada uno es fundamental;
decirle por ejemplo a la recepcionista que ella es el elemento más importante
de la empresa, porque es el primer contacto entre el cliente y aquella (como
algunos teóricos de la llamada administración de la excelencia piensan) cuando
el monto de su salario y el riesgo que correría frente a un eventual recorte de
personal no reflejan precisamente esa importancia. Con unas condiciones de
trabajo cada vez más inestables, por la flexibilización del trabajo y por la
tercerización, la cultura organizacional que las empresas quieren inyectar
dentro de las organizaciones parecen cada vez más postizas y reforzadas. Hay
que buscar entonces, alternativas más genuinas que meros eslóganes y
clichés. El gerente por lo tanto, debe dar ejemplo. Si cree en la importancia del
empleado, entonces debe asumir tal convicción en su conducta y acciones.
Debe apersonarse de más deberes en vez de reclamar o de hacer uso
indiscriminado de sus muchos derechos.
Nada mejor que el ejemplo para trazar conductas y expresiones acordes con la
filosofía que se promulga. Este tipo de gerente debe considerar la humanidad
del otro; debe partir de esa igualdad biológica. Así haya una diferencia en el
orden de lo social y de lo jerárquico, este tipo de gerente reconoce al otro como
un sujeto pensante y emocional, que merece respeto y consideración, y
además que puede desde la posición en que se encuentra, aportar a la
organización no sólo en su función especifica sino en lo referente a nuevas
ideas, así sean aparentemente pequeñas (nada por pequeño que sea puede no
tener eventualmente una gran importancia). Escuchar, percibir y preguntar, se
convierten entonces en competencias fundamentales para esta clase de
gerente. El gerente en ese sentido, pierde su condición de superhombre, que lo
hace además, estar consciente de su falibilidad y de sus falencias. De esa
manera no se hará el desentendido ante las observaciones de los demás,
porque además ya existirán las condiciones para que diálogos sinceros, fluidos
y productivos tengan lugar. También debe renunciar a muchos de los privilegios
que le concedían su estatus de superhombre, aunque claro, siempre está la
posibilidad de hacer efectivo alguno de ellos ya que su posición así lo permite,
pues no sería consecuente el que promulgara ciertas ideas mientras su vida
laboral transcurre en un lujo injustificado, y que guarde informaciones
126
exclusivas (aunque es necesario que guarde algunas), devenga primas
indebidas y tenga el monopolio absoluto de las decisiones. De nuevo, sería
muy inconsistente el que se dijese algo y el que no se actuase acorde con lo
que se dice. Las jerarquías son necesarias, entonces hay que encontrar puntos
medios entre un gerente que conserve su condición de líder, pero que a la vez
lidere resaltando la humanidad del subordinado; es decir, su plena condición de
individuo racional, emocional y espiritual. Es distinto liderar con base en
respeto que con miedo. Son dos concepciones diferentes. Administrar con
sentido humano implica un tipo de relaciones distintas al del rígido esquema
vertical del poder.
“La tarea más urgente es des-deificar al dirigente y re-personificar al empleado,
dentro de un ambiente en el que negocien, se comprendan y se acepten las
finalidades y las estrategias, basándose en una acción cotidiana liberada,
descentralizada y auto-organizada. La repartición equilibrada, abierta, y
transparente de los actos administrativos y de los resultados del esfuerzo
común, es una condición indiscutible”.65
Esta noción del dirigente es evidentemente contraria a la versión
norteamericana del héroe solitario. Es una concepción del líder de equipo
presencial, que escucha, respeta e incentiva a todos los miembros de la
empresa; que dobla sus mangas para trabajar igual, y en las mismas
condiciones de los demás. Esta versión del gerente se acerca más a la noción
japonesa y alemana. Aquí él es uno más dentro del grupo, y si detenta una
posición superior eso no lo hace tener privilegios especiales, sino más bien
mayores responsabilidades, que lo obligan a trabajar igual o en mayor
proporción a los demás.
La palabra, bajo esta filosofía, cobra gran importancia. Ya en el quinto capitulo
se trató la importancia que tiene el uso de la palabra en la vida laboral de los
seres humanos. Es por y a través de ésta, que el hombre se realiza como tal.
Coartar ese medio es cercenar su posibilidad de ser. Precisamente, la
propuesta de las Plataformas Creativas va encaminada hacia reivindicar al
habla, primero como un espacio en donde todos puede hablar
organizadamente, siendo respetados en este derecho, y segundo, como un
espacio en donde todos pueden generar ideas y soluciones referentes a
diferentes cuestiones. La administración a puertas abiertas, es la que según
Aktouf, está teniendo mejores resultados en todos los campos.
“Creo que así se pueden resumir los fundamentos comunes de los sistemas de
administración que mejor funcionan (renano, japonés, escandinavo,
quebequés, con empresas como Cascades, Desjardins y muchas otras): el
respeto y la satisfacción del empleado y del cliente en primer lugar, los
dividendos del accionista vienen después. Se trata de un giro completo de
perspectiva y de lógica al que estamos invitados, y el resultado es implacable:
un empleado y un cliente seguro, satisfecho, y respetado son las mejores
65
Aktouf, Omar. El lado inhumano de las organizaciones. La administración de la excelencia: de la
deificación del dirigente a la cosificación del empleado, pg 90. Editorial Universidad del Valle. Cali,
Colombia, 2003.
127
garantías de satisfacción de los accionistas y de la longevidad de la
empresa”.66
Elegir qué significa el ser humano, es en últimas, elegir toda una filosofía
administrativa.
9.1 El gerente de lo complejo
¿Se requiere ser un virtuoso para comportarse con creces entre las
fluctuaciones de un mundo azaroso e impredecible? Ciertamente no. El
virtuosismo está para los violinistas, y en general para los artistas. Para
empezar a aproximarse a la complejidad se debe partir reconociendo que
aquella está presente, que existe por doquier. Si no se reconoce su existencia,
no habrá manera de abordar las cosas de una forma más creativa y atenta. El
primer paso para familiarizarse con algo es aceptar que está ahí. Un gerente
que parta de ese hecho tendrá mucho que aprender, y también mucho que
ganar. Darse a la tarea de cultivar otras maneras diferentes de percibir,
distintas a la racional, es una tarea que debe emprender aquel que quiera
adentrarse en lo aleatorio. Lo emocional, lo sensorial, y la meditación son vías
que permiten encauzarse en lógicas no lineales, y en las que se vislumbran
otro tipo de realidades. Otra tarea que debe acometer es proveerse de
herramientas conversacionales que le permitan llevar a cabo una comunicación
más efectiva y crear así, un ambiente de trabajo estimulante (al respecto
Kofman brinda buenos aportes).
El gerente de lo complejo sabe que su cabeza, y su empresa, funcionan de
manera similar a los sistemas autoorganizativos, en donde hay una apertura
para captar nueva información que fluye desordenadamente para luego
reorganizarla, fundamentándose en la antigua. La mente de alguien que
propicie para sí, el pensamiento complejo e integral, está constantemente
alerta para registrar y evaluar nueva información que puede desembocar en
innovación. Esta actitud no es sinónimo de caos ni de perdida de identidad. Se
crea constantemente, pero no se pierden de vista los referentes que reafirman
lo hasta entonces construido. Hay cambio, pero también persiste una memoria
genética que posibilita que aquel se vaya dando en procesos espontáneos;
todo aquello que no sea propicio, sencillamente se va desechando, en un
proceso de decantación. Sucede lo contrario a lo estático y a lo inmóvil. En
términos hegelianos, la evolución ocurre cuando se identifica, se integra y se
trasciende. En otras palabras, se supera conservando. Este proceder no ocurre
solamente en la mente de una persona creativa, con una manera de pensar
holista, sino en una organización humana compleja, y en general, en todos los
sistemas vivos. Entender todo el sistema con categorías dualistas es una tarea
estéril. Hay que construir una sensibilidad que vaya recogiendo posibles
oportunidades que pueden convertirse en novedades. Deben propiciarse
ambientes laborales en donde esta aproximación hacia la realidad sea posible.
El gerente de lo complejo debe ser alguien que genere dadores de sentido para
los demás. Él mismo debe de ser un referente del orden y de innovación para
el resto; tanto para el cambio como para el equilibrio.
9.1.1 Satisfactores cualitativos: Max-Neef
66
Ibid, pg 89.
128
Manfred Max-Neef, chileno, premio Nóbel de economía, elaboró una teoría del
desarrollo basado en factores cualitativos y en la participación conjunta,
llamada desarrollo a escala humana. Discípulo intelectual de Schumacher, su
obra es una reivindicación de lo intangible en las sociedades que la tradicional
medición económica suele omitir. Elaboró una matriz básica con nueve
necesidades, que son: subsistencia, protección, afecto, entendimiento,
participación, ocio, creación, identidad y libertad. Todas las personas de todas
las sociedades, independientemente de la cultura y de la época, tienen estas
necesidades básicas. El nivel de desarrollo de una comunidad, tiene que ver,
en este caso, con el grado de desarrollo de estas necesidades. Estas nueve
necesidades se desglosan en cuatro categorías que son: ser, tener, hacer y
estar. La combinación de las nueve necesidades con las cuatro categorías, da
un resultado de treinta y seis campos. Después viene una clasificación con
satisfactores positivos (por ejemplo, en el tener un hogar, que correspondería a
las necesidades de protección y a la categoría del ser), con
pseudosatisfactores (tener una casa con todas las comodidades materiales
posibles), y con satisfactores inhibidores (tener una alfombra que no permita
desplazarse cómodamente por ser proclive a ensuciarse fácilmente). Y así se
van clasificando las necesidades reales y las ficticias. El desarrollo, en este
caso, depende de que una sociedad tenga la mayor cantidad de necesidades
cubiertas con satisfactores positivos. Pero no las necesidades ficticias sino las
reales. Si hay una gran cantidad de satisfactores cubriendo necesidades
ficticias, pues se estará en un círculo vicioso, pues cuando se cubre una
necesidad de esta clase, surge otra, en un proceso sin fin, tal como sucede en
las sociedades consumistas. ¿A esa abundancia material es a la que se le
llama desarrollo? ¿No tendrá el desarrollo que ver más con factores
cualitativos?
Para Max-Neef, no hay correlación entre el desarrollo material y la felicidad. La
felicidad se encuentra para él en aquello que generalmente pasa desapercibido
ante los ojos. Como escribió en un texto, “no es ver para creer, sino creer para
ver”. Es más, en ocasiones, el mismo desarrollo material ocurre en detrimento
de otro tipo de progresos.
Pensemos por ejemplo en el PIB, que es una medición muy relevante para toda
economía. Según lo que arroje este indicador, se puede conocer con un cierto
grado de precisión, la cantidad de bienes y servicios que se han producido en
la economía de un país durante el transcurso de un año. Si una economía
como la colombiana crece a un ritmo del 9% anual, esta cifra será considerada
como extraordinaria. Pero surge la pregunta, ¿a costa de qué tiene lugar este
crecimiento? Si hay un incremento del PIB que va de la mano con un alto grado
de contaminación producido por las empresas, por una inclemente
deforestación, por ríos que se secan debido a la basura industrial, por
depresiones de tipo psicológico en las personas debido al stress laboral, etc.,
¿seguiremos entonces hablando de progreso?
Para Max-Neef, es el presupuesto fundamental: el desarrollo tiene que ver con
personas, no con cosas. En esa medida, retoma vigencia la famosa frase del
filósofo presocrático Protágoras, “el hombre es la medida de todas las cosas,
129
de las que son en cuanto son, y de las que no son, en cuanto no son”. Es en
torno a las necesidades básicas de los individuos, que se debe medir todo
desarrollo. Claro, partiendo de que el hombre no es el centro de todo, sino que
es el ecosistema y la vida en general, las que deben servir de parámetro para
todo accionar y evaluación humana posterior.
Esta misma idea puede extenderse a las empresas y a las personas. El
desarrollo tiene que ver con que se intente preservar o incluso mejorar el medio
ambiente. Una empresa depredadora de los recursos, no puede ser concebida
como exitosa, así sus números la posicionen como tal. Para las personas, el
ser ascendido a un mejor cargo o el comprar un apartamento nuevo, no debe
ser el gran referente de progreso. Es el compromiso que tiene frente al brindar
elementos para la búsqueda personal que cada congénere tiene de la felicidad
(y más, si en el aspecto laboral, tiene subordinados a su cargo), lo que puede
servir de indicador. Salta a la vista entonces, que éste es un paradigma distinto
del consumista.
Claro que Max-Neef señala que no se trata de afirmar que lo cuantitativo no es
algo importante en una economía. Defender esa posición rayaría en la
candidez. Lo que él trata de indicar es la poca valoración que se le ha dado a lo
intangible, que según él, merece una posición de privilegio, incluso por encima
de lo medible y cuantificable, tanto como criterio para la acción, como para la
evaluación. Esta misma postura se puede trasladar a la administración. ¿Se
imaginan un mundo en donde sus empresas se comportaran con criterios que
privilegiaran el ecosistema, la vida, y el bienestar de los seres humanos?
La propuesta del economista chileno es mucho más elaborada y detallada, con
muchos matices y de gran riqueza conceptual. Aquí sólo se quiere resaltar el
hincapié que ésta hace sobre los intangibles y sobre lo cualitativo, como
posibilidades sobre las que se pueden construir un modelo. Sin duda, una gran
lección para la administración.
9.2 Propuestas diferentes a las convencionales
No hay una receta administrativa mágica. Si existiese, con seguridad todos la
aplicarían. Lo que sí parecen tener todas las organizaciones exitosas, tanto las
de filosofías administrativas tradicionales, como las innovadoras, es una
profunda convicción en lo que hacen. En esa medida, el riesgo, que parece
provenir de una apuesta, de algo que no se puede controlar, y en donde
muchas veces no existen antecesores, no parece serlo tanto, si nace de una
convicción en algo. Con frecuencia, estas ideas provienen no de meticulosos
estudios de mercado u intraorganizacionales; pues carecen de curvas,
diagramas, círculos porcentuales o barras. Más bien, estas ideas locas
provienen de intuiciones, de conocimientos no racionales que se les ocurren a
pensadores administrativos o a gerentes de compañías, que tratan de mirar
eso mismo, pero de una manera distinta. Los siguientes son casos de algunas
empresas que se han destacado por enarbolar dentro de su filosofía, la
bandera de la innovación. Todos son exitosos. Lo que ha hecho la diferencia, y
esto lo afirmo sin tener una comprobación empírica al respecto, es el arraigado
convencimiento en aquellas ideas que soportan su negocio día tras día.
130
9.2.1 Semco: toda una filosofía administrativa
Ha habido alternativas diferentes a las tradicionales, en donde se confía en el
ser humano, y en donde se espera lo mejor de él. Con una atmósfera
adecuada, es ir casi que a la fija en resultados positivos. Pero si fuese tan fácil,
pues probablemente todos lo aplicarían. El meollo de asunto radica en la
convicción que se tenga frente al tema. Aquellos que detentan el poder deben
confiar en las personas. Creer en la capacidad de los individuos no es para
algunos tarea sencilla. Hay que, además de propiciar el entorno adecuado,
proveer las herramientas correctas para que la gente crezca, y sostener en el
tiempo, unas decisiones de fondo que tarde que temprano deben dar sus
frutos.
El caso de Semco en Brasil, empresa de manufactura que se dedica a equipos
de servicio marino y de alimentos, ha sido difundido y estudiado por parte de la
academia. Ésta era una empresa con un enfoque tradicional, en donde la
estructura jerárquica era vertical, y las decisiones se tomaban en la cúpula. El
diseño organizacional era rígido y lento con respecto a un entorno que
demanda más agilidad. Ricardo Semler, su presidente y mayor propietario,
decidió darle un vuelco total a la estructura de la organización, y pensó que la
forma de un círculo era la mejor opción para el modelo organizacional y
jerárquico del nuevo Semco. Más que un solo círculo, el organigrama quedó
conformado por un círculo con tres círculos concéntricos en su interior. El
círculo del centro lleva el nombre de equipo consejero; aquí se encuentra el
presidente con otras cinco personas, entre las que se cuentan los
vicepresidentes y demás altos ejecutivos. Después viene otro círculo llamado
socios, que son de diez a siete líderes de las unidades de negocios de Semco
o cabezas de los departamentos. El último círculo, que es el más extenso,
pertenece al resto del personal. En este último círculo hay triángulos que
corresponden a coordinadores o especialistas de diferentes áreas como
mercadeo, finanzas, y ventas, etcétera. Las personas en este esquema no son
estáticas. Ellas rotan dependiendo de las funciones y tareas.
Más que el propietario, Semler se ve a sí mismo como alguien que posee el
capital, y que ha reconstruido la empresa de modo que ella misma pueda
gobernarse a sí misma en torno a tres valores: participación de los empleados,
participación de las utilidades y sistemas abiertos de información.
Con el primer valor, la democracia, la voz de cada persona es valorada en la
empresa, las unidades de trabajo permanecen pequeñas y esto garantiza que
haya una buena comunicación, y un buen grado de reconocimiento. En Semco,
se parte de que cada cual es una persona adulta consciente de sus
responsabilidades y de su aporte a la empresa. En palabras de Semler:
“Piense en esto: Fuera de la fábrica, los trabajadores son hombres y
mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejército, lideran
proyectos de la comunidad, crían y educan familias y toman decisiones sobre
su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores les
131
hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabiduría y experiencia.
Pero en el momento en que ingresan a la fábrica, la compañía los transforma
en adolescentes. Deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta,
pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj y solicitar su almuerzo, pedir
permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco
minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas”.67
Semler no cree en las normas, ni en los manuales, ni en las regulaciones. Por
eso, lo primero que hizo fue abolirlas cuando se puso al frente de la empresa.
Un voto de confianza éste, el que le dio al ser humano.
Además, los salarios no funcionan como en una estructura vertical, que entre
más arriba, más altos y descienden mientras se baja. Los salarios pueden
variar dependiendo de las responsabilidades, los conocimientos y las
funciones. Una característica sui generis de Semco es que hay incluso
democracia en la repartición de utilidades. Allí cada división cuenta con un
programa de participación individual de utilidades. Dos veces al año se calcula
el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de
cada división y se le da un cheque a tres empleados que han sido elegidos por
quienes trabajan en esa división. Mientras cada unidad se puede reunir para
decidir cómo distribuyen el dinero, los tres empleados invierten el dinero.
Después, cuando se reúnen, por consenso se decide cuál es la manera de
distribuir el dinero. Si se distribuye por igual, el barrendero puede recibir la
misma cantidad que el socio de la división. Definitivamente, el concepto
gerencial, administrativo y jerárquico, que aquí se maneja, es muy distinto al
convencional.
Aunque los ejecutivos sí suelen ganar más dinero, como en toda compañía. Y
aquí viene para Semler, lo que él considera el tercer valor fundamental que
soporta toda la empresa: la transparencia en la información. Cuando un líder
del sindicato lo urgió para que revelara los salarios de los ejecutivos, éste los
reveló sin ningún tipo de misterio, pues para aquel, el hecho de haber asistido a
una universidad y prepararse es algo que sin duda debe ser recompensado.
Además, en sintonía con esa transparencia en la información, todos los
empleados reciben clases básicas de contabilidad y finanzas para entender las
cifras que se producen en la compañía. Estos reportes son elaborados
mensualmente y entregados a todos los integrantes de Semco.
Este diseño organizacional de Semco, con unas políticas de administración de
puertas abiertas ha dado muy buenos resultados. Todos los empleados tienen
un genuino sentido de pertenencia con la organización, se sienten respetados
en sus labores y como personas. Además se les motiva a que participen y a
que se involucren con iniciativas. No se sienten desmotivados por percibir
salarios bajos, pues saben que éstos dependen del conocimiento y la función,
más que del cargo. La información transcurre de manera fluida y la toma de
decisiones es mucho más ágil a como era antes. Ricardo Semler está feliz con
este cambio de fondo y de forma, y su empresa es un ejemplo de una
administración de fuerzas coordinadas y colectivas. El caso Semco es un caso
67
Semler, Ricardo. La administración sin administradores, pg 7. Tomado de Harvard Business Review,
Septiembre-Octubre 1989. Traducción Hilda Laverde. Departamento de Capacitación de ECOPETROL.
132
exitoso en cuanto a un diseño estructural flexible y una administración a
puertas abiertas.
9.2.2 La Volvo: “despacio que tengo afán.”
Otro caso que se sale de los esquemas anglosajones de administración es el
de la empresa sueca Volvo. Ellos aplican el concepto del slow down que
proviene de una corriente europea que profesa el amor por la culinaria lenta,
llamada slow food, en contraposición con la fast food. La propuesta de este
movimiento es volver a apreciar la preparación lenta de los alimentos, el
sentarse a hablar con los amigos con un buen vino en la mano, y el comer
despacio, saboreando todos los ingredientes. Esa concepción va en oposición
con la norteamericana fast food, en donde el tiempo es oro, incluso para comer.
Esta idea de volver al disfrute de lo lento, va de la mano con otras propuestas
nacidas también en Europa, por ejemplo, el de las ciudades intermedias. Este
movimiento aboga por reestablecer las ciudades pequeñas y medianas en
donde la calidez humana, el diálogo y la interacción, son más posibles que en
las mega ciudades. Es volver al detalle, sin afanes ni premuras, como tituló
Schumacher uno de sus libros, “Lo pequeño es hermoso”. Esta visión de la vida
se ha traslado a la administración con el slow down. Aunque dicha concepción
no es una doctrina o una escuela, sí es manera de administrar. Implica tomarse
todo el tiempo para que una idea vaya madurando, no hay afán en ese sentido;
la idea es que si una idea es buena, simplemente se consolidará con el tiempo.
Esto es contrario a la idea norteamericana y japonesa de implementar todo
rápido, pues para ellos el tiempo es escaso, y así todo se convierte en una
carrera. En la Volvo se marcha a otro ritmo, la gente trabaja para vivir y no vive
para trabajar. Hay un ambiente de suma calidez y de respeto, la única presión
que existe es hacer las cosas bien, y en ese sentido, se provee todo lo
necesario para que esto ocurra. Esta filosofía está respaldada por resultados
positivos en las cifras, pues es una empresa sólida y con excelentes
perspectivas. Alguien podría objetar que eso es debido a que la sueca es una
cultura sumamente civilizada en donde es posible otorgar un espacio de
reflexión y de maniobra a los empleados por el nivel de disciplina y civilidad del
entorno en el que han vivido. A esto se le podría responder que la cultura
interna de una empresa se puede generar. Así los latinos tengamos fama de
desordenados y tranquilos, una empresa como Semco, en un país tropical
como Brasil, fue capaz de cambiar comportamientos a partir de una filosofía
distinta. Es cuestión de idear otras posibilidades para administrar y trabajar.
9.2.3 La Panasonic: lo social como gran objetivo
De pasar a ser una pequeña compañía de materiales eléctricos, llamada la
Matsushita Electrica, fundada en Osaka, Japón, a la mundialmente conocida
Nacional Panasonic, mucha agua corrió debajo del puente. ¿En qué residió
semejante crecimiento? Su fundador y por muchos años su presidente,
Konosuke Matsushita, en un escrito reveló, lo que él piensa, han sido desde
siempre, los principios que han conducido a la compañía hacia el éxito. Para él,
es vital que la compañía haya contado con una filosofía de dirección
empresarial que ha denominado “potencial evolutivo”. Esta filosofía es una
133
adherencia inclaudicable al potencial creativo de los individuos. Si hay una idea
objetiva que guía a las personas, por mucho que las cosas parezcan sin salida,
la recursividad siempre buscará la manera de ganarse un espacio con nuevas
ideas.
El gerente, por ser el líder, tiene mayor autoridad, pero así mismo, detenta
mayores responsabilidades. Posee mayor autoridad porque jerárquicamente
está arriba, y esa situación existe debido a su experiencia, conocimientos, y
capacidades; mayores responsabilidades, porque tiene bajo su mando a
personas, material y capital. Es por el uso que le de a éstos, que la compañía
tiene un rendimiento deficiente u óptimo.
Para Matsushita, la gerencia tiene una responsabilidad social, en la medida en
que lo más importante para la compañía son las personas que la conforman.
Es por ello que ésta debe hacer todo lo que esté a su alcance para brindarles
una buena calidad de vida a los empleados, satisfaciendo el deseo natural que
tienen éstos de vivir confortablemente. Por eso, si las personas desean vivir en
casas cómodas, es obligación de la gerencia mirar cómo se puede satisfacer
este deseo.
También la compañía tiene una responsabilidad social con las sociedades en
las que están inmersas. Según Matsushita, un gran porcentaje de las utilidades
de toda compañía deben ir a parar al Estado en forma de impuestos, para que
éste los utilice en pro de la comunidad. Las otras obligaciones incluyen el
responderle a los accionistas y dedicar recursos para la investigación, que
ayuden a crear productos de mayor calidad para los consumidores.
Como él mismo escribió:
“La gerencia debe ser esencialmente un asunto público, no privado: las
actividades una empresa son, deben ser, actividades sociales, ya que están
unidas a la sociedad y, por ende, tienen carácter público”.68
Matsushita cree en los conceptos de “coexistencia y coprosperidad” en el
sentido en que toda compañía no existe por sí sola, sino que vive al lado de
otras, y depende de varios elementos. Toda decisión que tome, debe tener en
cuenta el bienestar de sus proveedores y de sus empleados, por ejemplo.
También cree en la competencia sana, por el hecho de forzar a que se generen
productos y servicios de mayor calidad. Pero no en la competencia desmedida,
pues puede que nadie termine obteniendo ganancias, y ese hecho puede
conducir a la quiebra de muchas empresas.
Más que una simple compañía, la Panasonic es toda una filosofía que pone el
énfasis en el bienestar de los seres humanos y de las sociedades. En eso
radica su diferenciación; en eso radica su éxito.
9.2.4 Johnson & Johnson: “Egoísmo ilustrado”.
En 1886, Robert Johnson fundó Johnson & Johnson con el ideal altruista de
“aliviar la enfermedad y el dolor”. En 1935, su hijo Robert W. Johnson, instauró
lo que denominó el “egoísmo ilustrado”, que consistía primero en darle
68
Matsushita, Konosuke. La filosofía social de la National Panasonic, pg 3. Extracto preparado por
Alberto Merlano, 1995.
134
prioridad al servicio al cliente, luego a los empleados, y por último, a los
accionistas. En 1943 redactó lo que denominó “Nuestro Credo”, en donde
cuenta el principal motivo que mueve a Johnson & Johnson a ser una mejor
empresa cada día en todos los sentidos y privilegiando siempre el bienestar de
las personas.
El éxito que ha llevado a Johnson & Johnson a ser líder en su campo, es que
ha logrado transformar ese credo en acción. Esto se ha visto reflejado en su
estructura organizacional, en sus procesos de planificación interna, en sus
sistemas de remuneración, en sus decisiones estratégicas y en sus guías
tangibles en épocas de crisis. No es entonces una filosofía que se haya
quedado en el mero papel.
Un ejemplo del compromiso de la compañía con la gente, fue cuando en 1982,
alguien que al parecer no era un empleado de la empresa, envenenó con
cianuro unos frascos de Tylenol en Chicago, causando la muerte de varias
personas. La reacción inmediata de Johnson fue la de retirar todos los frascos
de dicha droga de todas las estanterías del país, y la de organizar un equipo de
2.500 personas para que alertaran a la comunidad del peligro.
Todos estos factores que constituyen gran parte del éxito de Johnson &
Johnson, la mantienen como una empresa líder en su campo.
9.2.4.1 Responsabilidad Social Corporativa
Un concepto que está muy en boga en la actualidad en el campo empresarial,
es el de la responsabilidad social corporativa. Este término se empezó a utilizar
en Estados Unidos y en Europa, por allá en los años sesenta, pero fue en los
ochentas, a través de la Andi, que llegó a Colombia. Su definición involucra
varios aspectos, y hay que tener en cuenta que es un concepto dinámico que
está proclive a cambiar continuamente.
Sin embargo, se puede definir a la responsabilidad social corporativa como
aquel compromiso que asume toda empresa, a contribuir con el desarrollo
sostenible de sus empleados, con las familias, con las comunidades, con la
sociedad en la que está inmersa, con el objeto de mejorar la calidad de vida. Es
un compromiso, tal como su nombre lo expresa, social, en donde el medio
ambiente, por ejemplo, pasa a ser un referente fundamental.
Esta ampliación del sentido de toda empresa con lo referente a lo social tiene
un punto de parentesco ineludible con la administración humanista e integral,
en las que el ser humano es el fin en sí mismo. La responsabilidad social
corporativa, en ese sentido, no es exclusiva de las ONG o de las fundaciones,
sino de toda empresa productiva. Además, casos como los de Johnson &
Johnson y Panasonic, son una muestra fehaciente de que el aspecto social
como gran objetivo, pueden conducir a una empresa, al éxito en todos los
sentidos. Pero de nuevo, asumir lo social como una mera estrategia
corporativa, más que como una verdadera convicción, puede resultar
contraproducente, pues nada más peligroso que la adopción de una filosofía
postiza.
135
La Norma SA 8000, tal como la famosa ISO 9000, que certifica la calidad de un
producto, es una acreditación que se le otorga a aquellas empresas que
posean una calidad óptima en las condiciones en las que se desenvuelve el
trabajo. Esta norma surge por las condiciones muchas veces infrahumanas en
las que las personas laboran. La norma incluye, entre otras exigencias,
aspectos como el que no pueden estar laborando menores de edad, no puede
haber discriminaciones de tipo raciales o de géneros, debe pagarse un salario
mínimo, el empleador debe proveer condiciones higiénicas y de seguridad para
el empleado, etc. Aquellos productos que tengan la acreditación por parte de
esta norma, pueden ser adquiridos sin ninguna clase de reservas sobre las
condiciones laborales en que fue elaborado dicho producto.
En otras palabras, esta norma es una certificación en derechos humanos. En
una industria como las flores, que requiere mucha mano de obra, la Norma SA
8000 debería ser exigida por los países europeos. ¿Cuánto tiempo pasará para
que esto suceda? ¿Cuánto tiempo pasará para que la norma cobije todas las
maquilas?
Lo ideal es que las empresas encuentren la manera de incorporar las
exigencias de la Norma SA 8000 y los preceptos de la responsabilidad social
corporativa a sus procesos internos, para que esta sea una manera de mejorar
las empresas en todo sentido, incluso si se quiere, en el plano productivo.
La clave aquí radica en que para implementar esta norma, como una
convicción, hay que trasladar el quehacer al ser. Es decir, se requiere de una
verdadera transformación personal para que esto suceda de una forma
genuina. De ahí la importancia de propuestas como la de Kofman, que cree en
una maestría personal del gerente (integrando mente, cuerpo y espíritu) para
ser un líder de las organizaciones. Sin un profundo compromiso consigo
mismo, es difícil que la implementación de cualquier norma coseche frutos a
largo plazo.
En Suiza, se lleva a cabo la Caux Round Table que es un encuentro entre
personalidades de la política y la academia, empresarios y personas del
común, para debatir sobre los problemas sociales que aquejan al mundo. El
sentido es tratar de liderar procesos con el fin de influir la política internacional
y las prácticas empresariales con un sentido moral. Se han discutido temas
como la responsabilidad social de las empresas, la globalización, la pobreza, y
el crecimiento global de la economía.
Algunas conclusiones concernientes a la responsabilidad social corporativa,
incluyen, el que la gente debe ser la más alta prioridad. También el que hay
que refocalizar las prácticas empresariales, y que éstas deben tener
transparencia en su actuar y en sus reportes financieros. Lo importante es que
ya se están gestando espacios a nivel global donde el tema es esencial. Es
importante que en nuestro país se empiece a mirar el tema con seriedad, pues
igual, o incluso más importante que la ISO 9000, debe ser el cumplimiento por
parte de las empresas, de la Norma SA 8000. De nuevo, más que una simple
norma, es necesario un profundo convencimiento del asunto.
136
9.3 Una administración integral para unas organizaciones complejas
La de ahora ha sido definida como la era o la sociedad del conocimiento. En
ese sentido las organizaciones y las personas deben estar situadas en una
posición que les permita estar aprendiendo y renovándose con nueva
información que surge constantemente en medio de entornos turbulentos. Las
organizaciones, tal como las describe Senge, también aprenden, y aquellas
que estén diseñadas para que ese aprendizaje se incorpore de una manera
más efectiva a la organización, son aquellas que tienen más probabilidades de
subsistir y de afianzarse. En las organizaciones que aprenden todos participan
en la identificación y solución de problemas, lo que permite un mejoramiento
continuo. La creatividad emerge como una herramienta indispensable. Las
cinco disciplinas que nombra Senge son: maestría personal, modelos mentales,
visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. El diseño
organizacional en este tipo de organizaciones suele ser de una estructura
horizontal, en donde se trabaja más en torno a funciones que a jerarquías, y en
donde el trabajo en equipo es fundamental. Las organizaciones que aprenden
asumen la complejidad. Ellas son conscientes que el conocimiento es su
máximo activo, pero que éste no es definitivo ni concluyente. Hay que estar
alerta en todo momento, dejando de lado una actitud pasiva para que la misma
organización y sus integrantes se conviertan en seres proactivos. Toda
organización aprende y el compromiso personal pasa a ser en el gran revulsivo
de dichas empresas. Senge en una entrevista dijo:
“Hay muchas formas de comenzar, pero la más importante, para la mayoría de
las empresas, es que tienen que decidir la importancia que eso tiene para
ellas. No hay nada que pueda sustituir al verdadero compromiso y a la visión
personal”. Más adelante concluye, “No es necesario que crean en las cinco
disciplinas. No es una religión. Pero sí es fundamental que crean en algo que
les importe personalmente. Si la gente no se compromete personalmente, no
se puede sostener un proceso de aprendizaje significativo. De manera que de
una u otra forma, siempre se comienza por el compromiso”.69
Es difícil que una organización con una estructura vertical inflexible, propia de
la vieja escuela administrativa, asuma la complejidad y dimensione la real
importancia de la comunicación, la creatividad, el pensamiento sistémico, y el
gran valor y respeto que merece el ser humano.
Senge no profundiza en la complejidad del ser humano, pero sabe que desde
el infinito potencial que éste contiene, es de donde surge toda la fuerza para
que una organización se consolide. Un gerente que tenga una noción más
amplia sobre la condición humana, sobre sus posibilidades de evolución, y que
trate de crear maneras para propiciar ese movimiento, será un líder en todo el
sentido de la palabra. Aquel que propicie para sí mismo y para los demás, la
autorrealización en el trabajo; que destape circuitos de comunicación
obstruidos y que genere otros nuevos; que haga de la creatividad una
consigna; que sepa que el pensamiento es una aventura en donde se conjugan
muchos elementos, y que lo que parece ser una respuesta definitiva, sólo
69
Betancourt, Benjamín. Morris, Edison. Diseño Organizacional. La Estructura, pg 174. MBA Ediciones.
Cali, Colombia, 2000.
137
puede ser la clave para una revelación más profunda; y que por último, se
aventure a buscar medios para llegar a otros conocimientos diferentes al
racional, encarnará en sí mismo, aquellos presupuestos que conforman la
columna vertebral de la administración integral. Los fundamentos están
trazados, la aventura apenas comienza.
9.3.1 Caminar con la evolución
El mayor presupuesto de la psicología integral y de la evolutiva, es que la
consciencia evoluciona. Basados en los estudios de Piaget, Kohlberg y Wilber,
se pueden establecer nueve etapas en los que la consciencia va
evolucionando. La consciencia se puede, en términos wilberianos, dividir en
tres grandes etapas que son la preconsciente, la consciente y la transpersonal.
Las nueve etapas son las siguientes: indiferenciación prepersonal,
identificación con el cuerpo y las emociones, identificación con los procesos
mentales, identificación con el pensamiento grupal, identificación con el propio
pensamiento, identificación con el “yo”, identificación con la naturaleza,
identificación con Dios, e indiferenciación transpersonal.
Es factible que la mayoría de los gerentes y presidentes de las compañías se
encuentren en la etapa de la identificación con el propio pensamiento. Esto es
así, porque en un mundo en donde la mayoría de las personas son egoícas, no
es extraño que en las empresas la mayoría de indiviudos, incluyendo a los
líderes, también sean de esta clase. Toda sociedad y toda organización tiene
un centro de gravedad cultural que está compuesto por el grado de consciencia
promedio de las personas. Este centro de gravedad atrae hacia sí, tanto a los
que se encuentran por debajo, como a los están por encima. En ese orden de
ideas, el centro de gravedad cultural de una empresa, también está
conformado por el grado de consciencia promedio, de las personas que laboran
allí.
¿Qué determina en una empresa que ese promedio tienda a subir o a bajar?
Sin lugar a dudas, lo que determina esa cuestión es el clima laboral que
muchas veces está trazado en gran medida, por la cabeza o cabezas de la
organización. ¿Cuál es nivel de consciencia en que un gerente debe estar, para
liderar un clima propicio para la autorrealización? Lo ideal es que estuviese en
el estado del “yo”, en donde su consciencia actúa como “ser testigo”, en la
medida en que tiene la capacidad de observar sus propios pensamientos y
sentimientos desde un tercer punto de vista, como si se tratasen de un
programa y él fuese el programador, sin involucrarse emocionalmente con
ellos. ¿Cómo se logra ese estado? Sin lugar a dudas con meditación. De ahí el
capitulo de prácticas espirituales para gerentes.
Ahora bien, una empresa también puede al igual que una persona, ir pasando
por fases o etapas de maduración. Al principio, es claro quién manda y cuáles
son los objetivos. La motivación es positiva y las personas saben cuáles son
sus tareas. Pero muchos de los aspectos propios de esta fase, pueden
empezar a entrar en crisis, y entonces llega el cambio a otra. Esto sucede
generalmente cuando llegan los administradores de la segunda generación.
Notan que hay problemas de comunicación y que muchas de las decisiones no
138
son eficientes. Entonces empiezan procesos de planificación que antes no
existían. Pero aquí pueden llegar problemas como la burocratización, la falta de
comunicación, y la perdida del norte en cuanto a los objetivos. Entonces viene
una tercera fase, en la que la palabra clave es la integración. Crear confianza
se convierte en el aspecto fundamental. Ésta es, según Andrés Maria Sevilla, la
fase más alta a la que han llegado las organizaciones.
Sin embargo, dado que la evolución es constante y no se detiene, es altamente
probable, que continúe habiendo una complejización en todo sentido, tanto en
el conocimiento, como en las organizaciones. Para ser un gerente de la
complejidad, el primer requisito es querer serlo; estar atento, con los cinco
sentidos convencionales, con la razón, con la intuición y con un ser testigo
adiestrado, de todo cuanto nos rodea y, ante todo, de lo que pasa en nuestro
interior. De una manera natural, irán surgiendo, unas posibilidades que ni
siquiera avizorábamos. En últimas, los límites los traza cada cual.
139
Este documento más que el diagnostico de una situación o mostrar suficiencia
en un tema, es un intento, una propuesta. En ese sentido pudo bordear
peligrosamente fronteras de expertos y adentrarse en aspectos discutibles.
Pudo incurrir en ligerezas con respecto a ciertos autores, y caer en apretados
resúmenes de sus obras. Que me excusen todos aquellos cuyas obras
pudieron haber sido utilizadas de una manera inapropiada, incluyendo a los
venerables autores ya fallecidos. En resumidas cuentas, el trabajo trata de
señalar la importancia de encontrar en aquello que no se ve, y que se desliza
detrás de las palabras, otras formas de mirar. En fin, se procura hallar maneras
de acceder a aquello que no vemos a simple vista pues nuestros
condicionamientos no nos lo permiten, para así enriquecer las percepciones,
los juicios, las ideas y acciones. Esto pensando en las posibilidades de una
administración integral, que recoja elementos cualitativos para incorporarlos en
su trasegar por lo aplicativo. Es simplemente plantear la posibilidad de lo otro;
aquello que está ahí y que sólo requiere otra forma de aproximación. Como
escribió un poeta, es intentar ver el otro lado de las cosas. Pero algo tan
aparentemente sencillo, puede en realidad, no serlo tanto. En ocasiones lo más
simple es a la vez lo más complejo. La clave consiste en ampliar el horizonte y
sus perspectivas, para después disfrutar de sus inmensas posibilidades. En
esta inmensidad, el ser humano, su complejidad y potencial, y la realidad tan
rica y misteriosa, son los referentes fundamentales sobre las que la
administración y las organizaciones se edifican. Un ser humano más
evolucionado, trae ineludiblemente desarrollos más avanzados en todos los
sentidos. Para respaldar tal opinión, está esta cita de Freddy Kofman:
“La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la
región que abarca los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia,
libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes y sólo
pueden trascenderse mediante un salto cuántico existencial. Para combinar
con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la
necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario
apelar a un nivel superior de conciencia.”70
Esta cita sintetiza magistralmente el sentido que procuró la elaboración de este
documento.
Se puede afirmar que el discurrir del trabajo se basó en una lógica deductiva,
en donde se parte de lo general hacia lo particular. De alguna manera así
ocurrió; la propuesta trata de reivindicar todo lo insondable que nos rodea y
para lo cual apenas tenemos ciertas construcciones simbólicas que escarban
lentamente. En ese sentido, una aproximación que no pretenda ser integral se
quedará naufragando en parcialidades que obstruirán el resto del panorama.
Tal como ésta, ya se avecinan otro tipo de miradas. Se trata, en últimas, de que
la vida sea la generadora de conceptos y no al contrario.
70
Kofman, Fredy. Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Tomo I, pg 250. Ediciones
Granica. Argentina, 2003.
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