ANTOLOGIA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PROF. LIC PATRICIA ROJAS MORALES Contenido

ANTOLOGIA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
PROF. LIC PATRICIA ROJAS MORALES
Contenido
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ....... 5
1.1.
Orígenes del departamento de personal ....................................................... 5
1.2.
Desafíos de las empresas referente al personal .......................................... 7
1.3.
Nuevos paradigmas en la gestión de RRHH ................................................. 8
1.4.
Competencias del profesional de RRHH ..................................................... 10
2. El reclutamiento de personal .......................................................................... 12
2.1.
Reclutamiento de personal....................................................................... 12
2.2.
Planificación de los recursos humanos .................................................... 12
2.2.1.
Propósitos: ............................................................................................ 12
2.2.2.
Ventajas: ............................................................................................... 13
2.3.
El presupuesto de Recursos Humanos .................................................... 13
2.3.1.
Presupuesto de mano de obra directa. ................................................. 15
2.3.2.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. ................................. 15
2.4.
Sobre el aspecto salarial .......................................................................... 16
2.5.
Sobre negociaciones salariales ................................................................ 17
2.6.
Sobre los pluses ....................................................................................... 18
2.7.
Salario: ..................................................................................................... 19
2.8.
El salario para las personas ..................................................................... 21
2.9.
El salario para las organizaciones ............................................................ 21
2.10.
Concepto de administración de salarios ............................................... 21
1
2.11.
Sistema de remuneración ..................................................................... 23
2.12.
Sistemas de incentivos y recompensa .................................................. 23
2.12.1. Criterio: ................................................................................................. 24
2.12.2. Estructura de la remuneración. ............................................................. 26
2.12.3. Programas de Incentivos ...................................................................... 30
3. FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS. ........................................................................................................... 37
3.1.
Causas de la demanda. ........................................................................... 37
3.1.1.
Causas de la demanda de recursos humanos a futuro ......................... 37
3.1.2.
Decisiones de la organización. ............................................................. 39
3.2.
Criterios de reclutamiento ........................................................................ 40
3.2.1.
El perfil del puesto ................................................................................ 40
3.2.2.
Características requeridas para el desempeño del puesto ................... 41
4. EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS ............................................................................................................ 42
4.1.
Introducción.............................................................................................. 42
4.2.
Razones que justifican la aplicación del Modelo de Competencias en la
Gestión de Recursos Humanos. ........................................................................ 42
4.3.
4.4.
¿Que es una competencia?. .................................................................... 44
Modelo de Competencias: ¿Qué es? .......................................................... 47
Modelo de Competencias .................................................................................. 48
Proceso global de descripción de perfiles .......................................................... 48
Fijación de niveles de requerimiento .................................................................. 48
4.5.
¿Que es un Directorio de Competencias?.- ............................................. 49
4.6.
Implementación del modelo de competencias.- ....................................... 49
4.7.
Etapas para la implementación del modelo. ............................................. 50
2
4.8.
Aplicación del modelo a los distintos sub-sistemas de gestión de Recursos
Humanos............................................................................................................ 53
4.8.1.
Análisis y descripción de puestos ......................................................... 54
4.8.2.
Selección basada en competencias. ..................................................... 54
4.8.3.
Métodos de selección. .......................................................................... 56
4.8.4.
Evaluación del Desempeño basado en Competencias. ........................ 58
4.9.
Capacitación y Desarrollo basados en Competencias. ............................ 60
4.9.1.
Planes de carrera basados en competencias. ..................................... 60
4.9.2.
Planes de sucesión basados en competencias. .................................. 62
4.9.3.
Compensaciones .................................................................................. 62
5. FUENTES DE RECLUTAMIENTO ................................................................. 64
5.1.1.
Investigación externa ............................................................................ 64
5.2.
Investigación interna ................................................................................ 64
5.3.
El proceso de reclutamiento ..................................................................... 64
5.4.
Medios de reclutamiento .......................................................................... 65
5.5.
Reclutamiento interno .............................................................................. 65
5.5.1.
Ventajas del reclutamiento interno ........................................................ 65
5.5.2.
Desventajas del reclutamiento interno .................................................. 66
5.6.
Reclutamiento externo ............................................................................. 66
5.6.1.
5.7.
Ventajas del reclutamiento externo ....................................................... 68
Desventajas del reclutamiento externo .................................................... 68
6. SELECCIÓN DE PERSONAL ......................................................................... 70
6.1.
Concepto de selección ................................................................................ 70
6.2.
La selección como proceso de comparación ............................................... 71
6.3.
La selección como un proceso de decisión ................................................. 71
3
6.4.
Bases para la selección de personas .......................................................... 72
6.4.1.
Recolección de información acerca del cargo .......................................... 72
6.4.2.
Elección de las técnicas de selección ...................................................... 73
6.4.3.
Entrevista de selección ............................................................................ 73
6.4.4.
Etapas de la entrevista de selección ........................................................ 73
6.4.5.
Pruebas de conocimiento o de capacidad................................................ 76
6.4.6.
Diseño de pruebas ................................................................................ 77
6.5.
Pruebas psicométricas ............................................................................. 79
6.6.
Pruebas de personalidad ......................................................................... 79
6.7.
Técnicas de simulación ............................................................................ 80
6.8.
EL PROCESO DE SELECCIÓN .............................................................. 80
6.9.
Evaluación y control de los resultados ..................................................... 80
7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO ................................................ 82
7.1.
Conceptos básicos ................................................................................... 82
7.2.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño .................................. 82
7.2.1.
Objetivos de la evaluación de desempeño............................................ 84
7.2.2.
Beneficios de la evaluación del desempeño ......................................... 86
7.2.3.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño ........................... 87
8. Lecturas .......................................................................................................... 93
9. Bibliografía. ................................................................................................... 152
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1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
Orígenes del departamento de personal
1900 ‐ 1910
PATERNALISMO: Entre la década de 1900 a 1910, una de las primeras
manifestaciones organizadas de preocupación por la función de personal, fue el
movimiento de bienes industriales anterior a la Primera Guerra Mundial. Como la
Revolución Industrial había traído consigo muchas privaciones, la vida era dura
para la clase trabajadora. A fin de aliviar tales condiciones, algunos patrones
iniciaron diversos programas como préstamos, fondos de ahorro, cuidado del
hogar.
EMPLEO Y EXPEDIENTES: En realidad, muchos departamentos de personal se
crearon como secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de
empleo
(fecha
de
ingreso,
antecedentes,
oficio
desempeñado,
medidas
disciplinarias impuestas) y llevaban también relaciones de tiempo y producción,
para elaborar nóminas.
DÉCADAS DE 1910 Y 1920
APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: Las décadas de 1910 y
1920, se identificaron con el movimiento de la administración científica, que
demostraba que la productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y
movimientos, la planeación de tareas, diseño de herramientas y la aplicación de
incentivos.
LEGISLACIÓN LABORAL: Algunas reformas sobre el personal, creando y
promulgando leyes protectoras del trabajador que imponen normas de
contratación, regulación de salarios, honorarios, seguridad e higiene y prestación
de seguridad social.
SINDICALISMO: La oposición de los patrones a los sindicatos de trabajadores
ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que muchos
5
de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se consideraban como
medios para alejar a los sindicatos.
DÉCADA DE 1930
Durante esta década se originó otro cambio, en muchas empresas, el
departamento del personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los
empleados y trabajadores, así mismo, dentro de sus atribuciones se le asignó la
selección de personal, determinación de jornales, despido de personal, traslados y
ascensos, relaciones con el sindicato. Los sindicatos se establecieron en muchas
empresas, y esto sirvió para aumentar su importancia.
Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato colectivo y manejar las
reivindicaciones de los trabajadores, como los sindicatos buscaban puntos débiles
en la organización, se otorgó al departamento de personal todavía mayor control
centralizado sobre todas las actividades de personal en todo el organismo.
EPOCA PRESENTE
En la actualidad, la influencia y el prestigio de la función de personal se ha
extendido por la dirección superior,ya no se concibe el trabajo del departamento
de personal como una simple diversidad de técnicas, para mantener satisfechos a
los trabajadores o cumplir las obligaciones que impone el gobierno. Existe también
dentro de la organización un grupo de profesionales especialistas cada vez mayor,
para planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera
eficiente al personal requerido, llevar a cabo el proceso de capacitación y
desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, así como evaluar el
desempeño del personal a todos los niveles.
Las organizaciones europeas veían al departamento de personal con cierto
escepticismo, como fuente de costos indirectos, no percibían su necesidad y lo
consideraban como una modalidad norteamericana; actualmente se aceptan
ampliamente
6
“A mediados de los ochenta, iniciamos el contacto con el gremio de Recursos
Humanos. Solamente las grandes empresas ostentaban ese Departamento y eran
muy pocas.
El grupo era muy unido. Podemos hablar de unas 30 personas todas del sector
privado, el sector público apenas iniciaban la lucha. Cuando se hablaba de
Recursos Humanos, se refería exclusivamente al sector privado y a empresas
Industriales Multinacionales”
1.2. Desafíos de las empresas referentes al personal
1. Atraer al mejor talento humano
2. Retenerlo
3. Desafíos de la empresa referente al personal
4. Desarrollarlo
5. Mejorar su desempeño
6.. Crear ciudadanos ejemplares
Para conseguir calidad de servicio y "superar las expectativas de los clientes" es
necesario gestionar adecuadamente los recursos humanos, una labor con un
largo camino por recorrer, pues las áreas de recursos humanos aún son jóvenes
en nuestro país, ya que hasta hace poco todavía hablábamos de departamentos
de personal que únicamente formalizaban nóminas, contratos y seguros sociales.
De acuerdo a esto para lograr calidad de servicio y superar las expectativas de los
clientes es necesario gestionar adecuadamente los recursos humanos, una
labor con un largo camino por recorrer, pues las áreas de recursos humanos aún
son nuevas en nuestro país, ya que hasta hace poco todavía hablábamos de
departamentos de personal que solamente gestionaban nóminas, contratos y
seguros sociales.
7
Departamentos de RH el rol del Ayer y el Actual.
1.3. Nuevos paradigmas en la gestión de RRHH
1‐ Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las
ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos
fundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción de
los clientes internos y externos.
2‐ El personal debe mediante el autocontrol, la prevención, las actividades
grupales y los sistemas de propuesta de contribuir a mejorar constantemente los
niveles de calidad y productividad de la empresa.
3‐ El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse
íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos,
pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal,
inclusive a nivel directivo.
8
4‐ Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo
y, la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de los
directivos asegurar los puestos de trabajo.
5‐ Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y la
capacidad de creatividad de modo tal de incrementar la creatividad e innovación
aplicada en la empresa.
6‐ Hacer participe al personal de las utilidades generadas, y como premio al
trabajo en equipo.
7‐ Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en
contra de las actitudes individualistas y heroicas.
8‐ Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planificación, coordinación y
organizaciones de sus labores.
9‐ Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma
como una inversión.
10‐ Informar en tiempo, contenido y forma de la marcha de la empresa a todo el
personal, sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
11‐ Poner especial hincapié en la capacitación del personal en aspectos tales
como: Las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones; Trabajo en
equipo; Herramientas de gestión; Mapas
Mentales, Pensamiento Lateral, Inteligencia Emocional y entre otras personas o
grupos
9
1.4. Competencias del profesional de RRHH
COMUNICACION: Capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad
y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión,
síntesis y claridad con que se transmite información oral y escrita, entendiendo el
impacto en el interlocutor.
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACION: Capacidad para anticipar, planear y
organizar tareas / proyectos a través de decisiones apropiadas
ADAPTACION /FLEXIBILIDAD: Capacidad para adecuarse velozmente a los
cambios en los procesos de trabajo, ambiente y nuevas tareas manteniendo un
buen desempeño. Capacidad para gestionar el proceso de cambio
MOTIVACIÓN Y COMPROMISO: Capacidad para auto‐superarse logrando un
compromiso con el crecimiento personal y profesional dentro del marco de valores
de la empresa.
CONOCIMIENTO TÉCNICO DEL AREA Y PRACTICAS DE RRHH: Capacidad
para aplicar el conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio
de su tarea y la resolución de problemas en su labor.
COMPRENSIÓN DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN: Capacidad para
orientar herramientas y prácticas necesarias, atendiendo y reconociendo las
particularidades propias de la actividad y del negocio.
ESTILO DE LIDERAZGO E INFLUENCIA: Capacidad para alinear su conducta y
la de otras personas hacia la visión de la empresa
SELECCIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL A CARGO: Capacidad para
seleccionar, capacitar, promover, delegar, asesorar y evaluar a otras personas,
estén bajo su responsabilidad o no.
10
HABILIDADES ANALÍTICAS Y TOMA DE DECISIONES: Capacidad para
identificar las causas y resolver problemas a través de la toma de decisiones
utilizando el pensamiento crítico, analítico y sistémico.
RELACIONES INTERPERSONALES: Capacidad para establecer vínculos de
manera efectiva con diferentes Competencias del profesional de RRHH personas
o grupos.
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2. El reclutamiento de personal
2.1. Reclutamiento de personal
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de
atracción mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
2.2. Planificación de los recursos humanos
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serían necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad
altamente prioritaria.
2.2.1. Propósitos:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a
los discapacitados.
Organizar los programas de capacitación de empleados.
12
2.2.2. Ventajas:
Mejorar la utilización de recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero
su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la
escalamás reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación
de Recursos Humanos.
2.3. El presupuesto de Recursos Humanos
Que es el presupuesto?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
Los principales elementos del presupuesto son:
Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración
tratará de realizar.
Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del
objetivo global.
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Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.
Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que
se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada
posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

El Presupuesto Maestro.
Está integrado básicamente por dos áreas que son:

El presupuesto de operación.

El presupuesto financiero.
14
2.3.1. Presupuesto de mano de obra directa.
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos
humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los
requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada
tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se
requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí
los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué
costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de
mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y
calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de
mano de obra.
2.3.2. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de
responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo
indirecto.
Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que
los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de
producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen
dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de
producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse
la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una
base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de
fabricación indirectos.
15
2.4. Sobre el aspecto salarial
Generalmente la problemática de un Gobierno en torno a los salarios es
escabroso, en Costa Rica quizás es el que general el mayor número de
controversias, discrepancias y discusiones en los diversos sectores del país,
llámese Autoridades de Gobierno, gremios, asociaciones, diputados, sociedad
civil, medios de comunicación e inclusive en los grupos de apoyo o de asesoría
que conforman el Gobierno.
Para nuestro país, de acuerdo con la información de la Oficina de Presupuesto
Nacional, el rubro de “servicios personales” podría consumir cerca del 38% del
Presupuesto del Gobierno Central, lo cual determina que es uno de los renglones
considerados de mayor contenido.
Dentro del Régimen de Servicio Civil, en lo referente al sistema de salarios,
durante varias décadas se ha podido mantener lo que se ha denominado un
equilibrio interno en su sistema, buscando hacer justicia a la importancia relativa
de los puestos, aceptando que todos los trabajos son importantes y necesarios
para la organización en la consecución de los objetivos, descuidando en muchas
oportunidades lo referente al equilibrio externo, en el tanto al ser sistemas
abiertos, no se han mantenido con los acontecimientos que les afecta, centrando
su accionar casi siempre en el marco del presupuesto y finanzas del Gobierno.
El sistema en el cual interaccionan las acciones de administración de salarios o de
compensaciones, proceden, impactan y se retroalimentan en una telaraña de
aspectos como la presupuestación, finanzas, motivación, el desempeño. No debe
olvidarse la demanda de los empleados, el control gubernamental sobre los
salarios, la acción de los gremios, capacidad financiera de la organización, entre
otros aspectos.
En el caso de Costa Rica, la existencia de leyes, decretos, convenciones
colectivas, sentencias judiciales, entre otros elementos, han dado cabida a
diversidad de obligaciones para la Administración, en materia de salarios, las
cuales atentan contra la técnica y la equidad; violentando no solo lo que se ha
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definido como el equilibrio y la equidad, sino el principio fundamental de “igual
trabajo igual salario”
2.5. Sobre negociaciones salariales
Como se ha mencionado, las negociaciones salariales, se han convertido en
Costa Rica en un mecanismo de polémica, que incluso en varias ocasiones es el
detonante de un posible levantamiento de trabajadores públicos y en menor grado
o casi nulo en el sector privado.
Este mecanismo se refiere a revisar el salario base y otras beneficios de los
empleados privados y públicos de nuestro país. Es importante señalar que las
negociaciones para el sector público y privado se hacen por separado, siendo
éstas cada seis meses para ambos sectores. Para el sector privado antes de
terminar el semestre (30 de junio, y 30 de diciembre de cada año), y para el sector
público la reunión se establece en la primera quincena de los meses de enero y
julio.
Para el sector privado se conforma la Comisión Nacional de Salarios, compuesta
por el sector de Gobierno (Ministro, Viceministro de la cartera de Trabajo y
Seguridad Social, quien la preside y convoca a reunión), por los representantes de
los Patronos, y los representantes de los Trabajadores.
Las propuestas de alza salarial, se presentan por cada sector por separado
(generalmente se considera la inflación definida para el semestre que concluye), y
por votación se determina el incremento (en algunos casos no es por consenso).
Esta fijación es la que se publica en el diario oficial, considerándose como el
salario mínimo para el trabajador del sector privado, con un rige a partir del 1 de
enero y 1 de julio.
En el sector público el mecanismo es algo diferente. La mesa de negociación, que
se define como la “Comisión Negociadora de Salarios del Sector Público” está
compuesta por dos grupos, el Gobierno cuyos representantes son el Ministro o
Viceministro de las carteras del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, quien la
preside, del Ministerio de Hacienda, del Ministerio de Economía, del Ministerio de
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la Presidencia y el Director General de la Dirección General de Servicio Civil. Por
parte del sector de los trabajadores se apersonan las
Diferentes agrupaciones y asociaciones gremiales, ya sean éstas individuales o en
federaciones (generalmente son 20 o más representantes).
De igual forma que en el sector privado, se presentan las propuestas de alza
salarial y otros puntos a revisar por la Comisión. En esta oportunidad, no es
importante la fecha de conclusión, ya que el incremento se hace con pago
retroactivo al primer día de los meses de Julio y Enero.
Efectuadas las reuniones y si se llega a un consenso, se publica el acuerdo como
Decreto Ejecutivo y el pago se hará efectivo en el momento en que la Dirección
General de Servicio Civil emita las Resoluciones del caso, las cuales son de pago
obligatorio para las instituciones cubiertas por el Régimen, y para las que no están
incluidas, la Autoridad Presupuestaria (quien las regula), emitirá resolución
extensiva de las emitidas por el Servicio Civil, o bien efectúa sus propias para
algunas de ellas. En todo caso, el incremente (por disposición del Gobierno hoy en
día) no puede ser diferente a la establecida en la negociación salarial.
2.6. Sobre los pluses
Uno de los mecanismos que se ha venido utilizando en nuestro país para disfrazar
los incrementos salariales cuando éstos por diversos motivos han perdido la
estructura interna, es la asignación de pluses salariales para buscar esa
desigualdad. Esta misma fórmula es usada para conceder a los diversos niveles
ocupacionales, grupos de disciplinas, o simplemente a un grupo de servidores con
características diferentes, que a criterio de autoridades, grupos gremiales o por ley
se les conceden, estableciendo con ello un desequilibrio tanto interno como
externo en el sistema salarial.
Para la exposición se mencionan algunos de ellos, sin indicación alguna, por
cuanto se requiere de una extensa explicación no siendo de interés actual. Es por
ello que nos encontramos con el aumento anual (antigüedad), prohibición, carrera
profesional, salario escolar,
incentivo
de
200 días,
carrera
profesional,
18
disponibilidad, peligrosidad, riesgo policial, riesgo por altura, incentivo por
confidencialidad, incentivo legislativo, horario alterno, triple jornada y otros
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios
constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como
el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así
mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para
impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden
la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.
Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero
acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración
inteligente, se crea más capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una
parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los
propietarios de máquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de
ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la otra parte en
forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo.
Sin embargo en algunas organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa
a los empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales resultante de
ellos.
2.7. Salario:
Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado
en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
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Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como
contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es
resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de
servicios
y
beneficios
sociales
ofrecidos
por
la
Organización,
incluye
gratificaciones, premios, comisiones, propinas.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es
decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e
indirectamente,
como
consecuencia
del
trabajo
que
desarrolla
en
una
organización.
Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el
volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el
segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado
y el empleador.
¿Hay Pagos que No constituyen Remuneración?
Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:
· la asignación de movilización,
· la asignación por pérdida de caja,
· la asignación de desgaste de herramientas,
· la asignación por colación,
· las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
20
· la indemnización por años de servicio,
· las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y
· las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
2.8. El salario para las personas
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un salario.
Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es
capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
2.9. El salario para las organizaciones
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final.
Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción – el
trabajo- como un intento de conseguir un retorno mayor.
2.10.
Concepto de administración de salarios
En una organización cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor
de ese cargo con relación a los demás, y también a la situación del mercado.
La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser
equitativas y justas con relación a:
21

los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,
buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan
en el mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las
necesidades de la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una
organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la
misma con su programa de compensación. Los OBJETIVOS que procura la
administración de salarios son:

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación
deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a
quienes trabajan en otras compañías.

Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de
manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos
índices de rotación.

Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para
guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la
fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda
de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en
relación con los empleados de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las
responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo
adecuado.
El
desempeño,
la
experiencia,
la
lealtad,
las
nuevas
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política
adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye
a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos
22
adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo más probables es
que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al
esfuerzo de los empleados.

Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y
salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido
con un programa adecuado de compensaciones.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos
de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la
administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa
que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa
sólo ocupa un rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una
política sana de sueldos y salarios.
2.11.
Sistema de remuneración
Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son
utilizados, con las modificaciones del caso en particular:
Salario por Tiempo Fijo:
Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o
quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático,
etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo
vital y móvil).
Las VENTAJAS del primer sistema son:
1. sencillez de aplicación.
2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la
Productividad (labores de arado...).
2.12.
Sistemas de incentivos y recompensa
Los sistemas de incentivos son una de las piezas clave de todo diseño
organizativo y por consiguiente, un elemento fundamental para el éxito de la
23
implantación del sistema de calidad. Se trata de una política de RRHH potente
cuando está ajustada con el entorno institucional, con el enfoque de calidad
adoptado y especialmente con las otras dimensiones de diseño organizativo.
La idea que subyace en todo sistema de incentivos es idéntica: retribuir a los
individuos por su aportación a la organización.
El diseño de un sistema de incentivos viene condicionado por dos factores: de un
lado, la complejidad de la tarea y las características del puesto de trabajo, y de
otro, el enfoque de calidad elegido por los directivos en cuanto a qué
comportamientos se quieren fomentar (fidelidad a la empresa, aprendizaje,
desarrollo personal, cooperación en el ámbito interno, etc.).
En orden a analizar el grado de corrección y ajuste en la definición y aplicación de
esta política de RRHH se tendrán en cuenta cuatro aspectos:
2.12.1.
Criterio:
¿Qué se incentiva?. Se trata de delimitar cómo se va a valorar la aportación de las
personas a la organización y en función de qué se les va a remunerar.
a.
Basado en el rendimiento o en el resultado.
Sistemas que incentivan el rendimiento del individuo. Se trata de uno de los
modos más directos y precisos de ligar el rendimiento con los incentivos y por lo
tanto es una potente herramienta para modelar comportamientos.
Sistemas que incentivan el rendimiento de los equipos. Se trata de un sistema de
incentivos adoptado en organizaciones que aplican Sistemas de Trabajo de Alto
Compromiso (STAC) y utilizan grupos de trabajo auto-dirigidos. En este caso se
recompensa por igual a todos los integrantes en función de los resultados del
equipo.
No obstante, si los miembros del equipo no tienen capacidad de supervisar el
trabajo de sus compañeros –bien por el tamaño del grupo, bien por la
heterogeneidad de las tareas desempeñadas–, puede calar la percepción de
24
injusticia entre aquellos que consideran ser víctimas de comportamientos
oportunistas.
En la literatura de calidad existe un amplio consenso en la conveniencia de utilizar
sistemas de incentivos que premien el rendimiento colectivo de los equipos. El
principal argumento a favor de estas prácticas es que fomentan el esfuerzo
colectivo necesario para la mejora de la calidad. Por otra parte, en la medida en la
que las características los equipos de trabajo facilitan el control mutuo entre sus
miembros, se evitan los efectos perversos de los sistemas de incentivos de
carácter colectivo.
Sistemas de incentivos para toda la planta, unidad estratégica de negocio o
empresa. Se trata de los denominados planes de participación en beneficios. Son
adecuados para trasladar a los empleados la situación de la empresa y, cuando
corresponde, la necesidad de cambio. Fomentan una visión amplia de la
organización y la cooperación entre departamentos y unidades de trabajo. ). Sin
embargo, el sistema premia por igual a los mejores y a los peores empleados y
puede ser una fuente de conflictos entre dirección y trabajadores cuando se
deciden los criterios de cálculo de los beneficios susceptibles de ser repartidos y el
modo de hacerlo.
Las últimas investigaciones muestran la escasa eficacia de estos sistemas de
incentivos para mejorar el compromiso organizativo.
b.
Basado en el puesto de trabajo desempeñado.
Tarea. Se paga por el tiempo del trabajador. Todos los individuos que
desempeñan un mismo puesto de trabajo reciben idéntico salario.
“Status”, rango jerárquico. Se trata de sistemas en los que existe una escala de
puestos con un salario asignado. Este sistema, propio de las empresas japonesas,
tiene la ventaja de transmitir cierta percepción de justicia en el proceso de
asignación de las remuneraciones, además de ligar de forma sutil el salario al
rendimiento o a las habilidades adquiridas.
25
c. Basado en las características del individuo: conocimientos; habilidades; rasgos
del carácter. En este caso los trabajadores son remunerados en función de los
conocimientos y el talento que atesoran, así como por la variedad de tareas y
situaciones que son capaces de afrontar.
La aplicación de este tipo de incentivos fomenta el aprendizaje de los individuos y,
si trasciende los límites de la empresa permite atraer a trabajadores flexibles y
proclives al aprendizaje. Igualmente, la aplicación de políticas de remuneración de
esta índole incrementa la productividad de los operarios.
2.12.2.
a.
Estructura de la remuneración.
Fija / variable. La porción variable debe tener el sentido de ‘riesgo y
responsabilidad compartida’ y por tanto debe dar al trabajador la posibilidad de
incrementar sus ingresos, de manera notable, cuando sus resultados y/o los de la
empresa son buenos.
b.
Dineraria / no dineraria. Los incentivos no dinerarios son un elemento útil para
reforzar el sentido de pertenencia a la organización y la camaradería. Resultan
adecuados en aquellas organizaciones en las que la fuerza de trabajo es estable y
que pretenden competir a través de la calidad y la orientación al cliente.
3.
Grado de dispersión / compresión, es decir, diferencia salarial entre el
miembro de la organización mejor pagado y aquel que recibe una remuneración
de menor cuantía.
4.
Administración. Se refiere al modo de gestionar el propio sistema de
incentivos. Tiene gran importancia porque incide de manera determinante sobre la
aceptación y la percepción de equidad por parte de los empleados.
a. Centralizada - Descentralizada.
b. Participación de los empleados en el diseño del sistema y/o en la asignación de
la cuantía de los incentivos. Un proceso de diseño participativo facilita la
aceptación por parte de los empleados.
26
c. Sistema público vs secreto.
En el ámbito de la Gestión de la Calidad resultan adecuados sistemas de
incentivos con descentralización limitada, participativos y públicos. Así, las
organizaciones con sistemas de participación y de mejora de la calidad eficaces,
ceden a los mandos intermedios la capacidad para otorgar, de forma instantánea,
premios monetarios y reconocimientos a aquellos individuos o equipos que han
hecho aportaciones relevantes. Por su parte, es conveniente aplicar el sistema
‘cafetería’ a la administración del sistema de beneficios e incentivos no
monetarios. Esto significa que los operarios reciben un paquete básico de
beneficios comunes que pueden complementar con otros que ellos eligen de un
catálogo. Finalmente, en orden a fomentar la percepción de equidad y
transparencia se aconseja que la estructura del sistema de incentivos sea pública.
Las empresas con enfoques de calidad avanzados combinan sistemas de pago
por rendimiento a nivel individual, con premios y reconocimiento a la labor de
equipo e incentivos por la adquisición y aplicación de nuevas habilidades y
conocimientos.
La organización es un elemento importante para la eficiencia y competitividad,
especialmente en un entornos cambiante.
En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los
aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas
mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el
fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan
lograr sus objetivos empresariales.
Es así como las organizaciones públicas o privadas en el ámbito mundial, nacional
o regional, requieren de tres recursos básicos: recursos materiales, recursos
físicos y recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos
trazados.
27
Es evidente que para el desarrollo de las mismas, el factor humano es
indispensable, ya que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo,
talento, creatividad para el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes,
capaces de observar y proponer mejoras a los procesos.
La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final,
mientras las empresas públicas trabajan en función de lograr beneficios de nivel
social, educativo, cultural, siendo gerenciadas por entidades gubernamentales
nacionales o regionales, las privadas tienen un fin lucrativo.
En toda organización, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones
y responsabilidades el reclutamiento, selección, capacitación, seguridad y
desarrollo del personal, por medio de subsistemas de la Administración de
Personal que se integran para alcanzar las metas; de igual manera coadyudan a
garantizar a la misma el suministro constante de personal capaz de ejercer las
actividades correspondientes a cada cargo.
En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso
humano, primeramente porque el hombre presenta algunas características en su
comportamiento
organizacional,
tales
como
proactividad,
socialización,
manifestación de necesidades, para ello percibe, evalúa, piensa, elige, y
manifiesta capacidades, en fin, es un ser complejo. Aunado a esto, existen
diferencias entre los objetivos empresariales e individuales, los cuales deben
armonizarse para lograr el éxito. Al respecto Chiavenato (2000) refiere:
Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para
alcanzar con ellos, y por medio de ellos, objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc), Los individuos
pretenden alcanzar salarios, beneficios, seguridad y estabilidad en el empleo,
condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional (p. 19).
En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organización son
canalizados por ésta a través de las políticas de remuneración y compensación,
28
además de otros tipos de incentivos, destacándose el salario, aspecto
fundamental en la relación de trabajo. Según Chiavenato (2000), “el salario puede
considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo, una medida del valor de
un individuo en una organización, medida de estatus jerárquico en las
organizaciones” (p. 415).
La complejidad de la definición surge de la naturaleza intangible del valor de un
individuo y del estatus organizativo, también de la subjetividad que implica
cuantificar el esfuerzo de una persona.
Igualmente, el mismo autor señala que: “Salario es la retribución en dinero o su
equivalente que el empleador paga al trabajador por el cargo que éste ejerce y por
las servicios que presta durante determinado periodo” (p.404).
Es por ello que la determinación de los salarios es compleja; son muchos los
factores y variables que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un
trabajador
recibe
de
la
organización
compensaciones financieras
y no
financieras. Las primeras pueden ser directas o indirectas, siendo las directas el
salario que recibe, las indirectas lo constituyen las cláusulas contenidas en los
convenios colectivos, planes de beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por
la institución, las segundas se refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad
en el trabajo y prestigio.
Ante la presión del costo de la vida y los índices inflacionarios, las organizaciones
se han visto en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para
compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la
política salarial de la empresa, que es definida por Chiavenato (2000) como “el
conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la
organización en lo que respecta a la remuneración de sus empleados” (p. 414).
En este sentido, los programas son la unión de los objetivos, políticas y metas
establecidas por la organización, para que éste exista se debe planear
previamente a fin de tener una visión clara de lo deseado. El Instituto Nacional de
29
Cooperación Educativa - INCE Venezuela, (2000) los define como “un conjunto de
métodos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción”. (p.6).
Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarca los aspectos
financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan
motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la
empresa.
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema
de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2000), señala que éstos “deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores “ (p.
446). De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en
cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven
fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de
la misma.
Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en
el área de la administración de recursos humanos, tomando en cuenta que el
capital humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier
organización.
2.12.3.
Programas de Incentivos
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad
social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud
del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral
y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer
recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.
30
Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotación de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral

Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa
pública o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros
tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su
equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos
sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas
y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado
de seguridad en casos de necesidades imprevistas.

Recreativos:
Buscan
brindar
condiciones
de
descanso,
diversión,
recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo
familiar.

Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para
mejorar su calidad de vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con
beneficios que premien su esfuerzo.
Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos
Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que
día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema
31
donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios,
cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institución.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie
de criterios, como son:
- Costo del programa
- Capacidad de pago
- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones públicas de la institución
- Nivel de responsabilidad social
- Reacción de la fuerza laboral.
Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos
· Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el
mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la
institución.
· Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá
de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios
que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.
32
· El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida
que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.
Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la
fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.
Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o
Privadas
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo
del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que
éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al
personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas
positivas en los miembros de una organización.
Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se
tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
A continuación se explican los mismos
· Sueldos
Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene
representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institución.
33
· Bonos
Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales,
pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.
· Beneficios no económicos:
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador,
tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica,
entre otros.
· Apoyo Social
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como
medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos
que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de
tres tipos:
Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos
de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica - hospitalaria,
asistencia odontológica, seguro de accidentes.
Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar
su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias
en el lugar de trabajo.
34
Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el
trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de
prepararse
más
adecuadamente
para
las
funciones
que
desempeña.
En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos
humanos deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de
garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento de los miembros.
Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo
garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.
En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su
eficacia. Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la
que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organización
es eficiente si utiliza la mínima cantidad de recursos necesarios para producir esos
servicios.
De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las
organizaciones, pues ayuda al trabajador a un mejor desempeño de su labor lo
que significa cumplir eficientemente con todos los objetivos de la organización.
De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en
que se desarrollan las labores por el personal, en unión a la enseñanza que
representa, de modo de cumplir de una forma más eficiente con las tareas
asignadas.
Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del
trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él
asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
35
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organización.
De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo
con vistas a lograr un mejor desempeño.
Para concluir, todos los aspectos teóricos enunciados anteriormente permiten
vislumbrar que no es tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado,
donde los salarios y otros incentivos motiven la fuerza laboral, manteniéndola
motivada, armonizando los intereses y objetivos de la organización con los de su
personal.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los
programas de incentivos dentro de cualquier tipo de organización (pública o
privada) y que vale la pena diseñarlos y ponerlos en práctica y realizarle su
seguimiento y revisión para cuantificar los beneficios que dichos programas hayan
traído a la organización.
36
3. FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS.
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades
de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias
operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en
ocasiones considerando las posibles características de la oferta de trabajo. Los
desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los métodos que
existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicación.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La
mayor parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la
organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes
a corto como a largo plazo.
3.1. Causas de la demanda.
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización
y en la fuerza de trabajo.
El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes
que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo
están, como se ilustra en la figura 2.1.
3.1.1. Causas de la demanda de recursos humanos a futuro
Externas Organizativas Laborales
37
Económicas
Planes estratégicos
Jubilaciones
Factores Sociales
Presupuestos
Renuncias
Tecnológicas
Ventas y Producción
Terminación de contratos
Competitivas
Nuevas actividades
Decesos
Cambios organizativos
Permisos no remunerados
Figura 1.Werther B. William, Jr. Administración de personal y recursos humanos,
Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000
Desafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la
organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en
ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.
Los factores de carácter social, incluso los de naturalezapolítica o legal, son un
poco más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En
otros casos el efecto que tendrán sobre la organización es obvio.
Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha
frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos
humanos de la organización.
Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción de las
computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocarían
desempleo masivo.
Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el
área. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los
niveles; afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en
tanto que incrementaron la oferta en otras, como los departamentos de servicios
de comunicación por Internet.
38
3.1.2. Decisiones de la organización.
Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos.
Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración
del mercado o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto
con sus especialistas de recursos humanos, deben diseñar planes de recursos
también a largo plazo.
Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones
mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos años. Las
organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos
humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y
ventas de producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden
constituir indicadores rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de
la organización significa también el cambio en las características de los planes de
recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una
organización, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede
ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de dos
empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a
cambios fundamentales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden
modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las compañías.
39
3.2. Criterios de reclutamiento
3.2.1. El perfil del puesto
Perfil del puesto y características requeridas para el desempeño del mismo
El perfil de un puesto es la descripción del conjunto de conocimientos,
capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en forma
adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura específica.
Para este caso particular, el perfil correspondiente ha sido delineado con base
en las especificaciones del puesto, contenidas en los manuales de organización
del plantel de educación primaria (en los estados y en el Distrito Federal).
Además, se incluyeron las características adicionales al cargo, en donde se
enumeran los conocimientos, capacidades y actitudes necesarias para el
desempeño eficiente del mismo.
Perfil del puesto
Escolaridad: Título de profesor de educación primaria.
Experiencia: Haber desempeñado el puesto de profesor de grupo.
Criterio: Para tomar decisiones respecto del desarrollo de la educación primaria
escolarizada, manejar adecuadamente las relaciones humanas y sugerir cambios.
Iniciativa: Para crear y proponer opciones de trabajo, planear resoluciones y
resolver problemas.
Capacidad:
Para
organizar
y
dirigir
grupos,
escuchar,
retroalimentar
y
relacionarse.
Actitud: De respeto, compromiso y responsabilidad.
40
3.2.2. Características requeridas para el desempeño del puesto
A partir del análisis de las funciones específicas que se asignan por materia al
puesto de director de educación primaria; a continuación se define una serie de
características que el director debe reunir a fin de facilitar su labor.
Dichas características o requerimientos, entendidos como un conjunto de
rasgos de conocimiento, capacidad y actitud, se presentan, de manera
convencional, relacionadas con las materias administrativas que agrupan las
funciones específicas del puesto.
41
4. EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
4.1. Introducción.
A fin de avanzar en un primer nivel de aplicación en las organizaciones del
enfoque de Competencias Laborales, en el presente capítulo abordaremos el
Modelo de Competencias integrado a las distintos sistemas de Gestión de
Recursos Humanos; retomando
las principales tendencias que se han venido
aplicando en el país para la administración de personal, así como también las
características más sobresalientes que hoy definen
el perfil de las empresas
nacionales.
El enfoque de Competencias Laborales sigue siendo “poco conocido y complejo”
para las empresas, por lo tanto no está aun internalizado en la conciencia de los
niveles gerenciales.
En general, las organizaciones que lo han incorporado
responden a políticas de su casa matriz, si bien hay que reconocer
que los
procesos de Certificación ISO 9000, están funcionando como los principales
disparadores de los indicios puntuales y recientes de la implementación de este
modelo en la Gestión de los Recursos Humanos. Esta dinámica deja cada vez
más en evidencia que la satisfacción del cliente, como patrón de medida de la
calidad de la prestación,
depende de la motivación, la posición y la conciencia
que tengan los colaboradores de la empresa.
4.2. Razones que justifican la aplicación del Modelo de Competencias en
la Gestión de Recursos Humanos.
El
cambio vertiginoso que imponen
mercados,
cada vez más globales,
competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su
desempeño esperado, no sólo en términos de supervivencia, sino también de
competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y
por ende la Gestión de los Recursos Humanos.
42
En una organización del trabajo de conformación mas horizontal y que prioriza el
valor estratégico del
conocimiento,
las relaciones jerárquicas tienden a ser
sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece
evidente que las organizaciones del futuro facilitarán mayor y mejor información,
así como también se apoyarán más en las personas y menos en los puestos de
trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratégicas que se puedan adoptar desde
una empresa en tal sentido,
necesariamente
están
vinculadas
con la
reestructura de sus programas de gestión de Recursos Humanos. Es en este
contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de
gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las
distintas actividades sean las más idóneas para la función. A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que
conforman la Gestión de los Recursos Humanos (selección, inducción, planes de
carrera, capacitación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc).
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias
crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de
un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades
profesionales y personales a la organización. Lo oportuno de este enfoque es que
su concepción básica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa
los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
En la literatura clásica de Administración de Recursos Humanos, autores como
Lucía y Lepsinger , identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados
de una gestión de Recursos Humanos por competencias:
- facilita la alineación del comportamiento a la estrategia y valores de la
organización.
- Contribuye a maximizar la productividad
- Facilita la flexibilidad para el cambio
43
- Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas
causalmente ligadas a un desempeño exitoso.
4.3. ¿Que es una competencia?.
Según Spencer y Spencer competencia “es una característica subyacente de un
individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o con
un desempeño superior en un trabajo o situación”.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de
la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad
de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la
competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de
efectividad refiere a que la competencia predice quien hará algo bien y quien de
manera pobre, en relación con un criterio específico o un estándar definido con
anterioridad.
En definitiva, las competencias son características fundamentales de la persona
que indican “formas de comportamiento o de
pensamiento, que generalizan
distintas situaciones y que perduran por un período de tiempo razonablemente
largo”.
En esta línea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar
cinco tipo de características:
- Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan” el
comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo:
las
personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas
desafiantes,
toman
responsabilidades
para
cumplirlas
y
utilizan
la
retroalimentación para desempeñarse mejor.
- Los rasgos: son características físicas y respuestas consistentes
frente a
determinadas situaciones o información. Ejemplo: “el tiempo de reacción” y “la
buena visión” s tipo rasgos físico para los pilotos de combate.
44
- El concepto de sí mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una
persona tiene de sí misma. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de
poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí
mismo.
- Los conocimientos: constituyen la información que una persona tiene sobre
contenidos de áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la
anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
- Las destrezas: conforman la habilidad de desempeñar una cierta tarea física o
mental. Ejemplo: la habilidad física de un odontólogo es trabajar la pieza sin dañar
el nervio.
Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas pueden
introducir pequeños matices en general refieren a estos conceptos:
Conocimientos, habilidades, características personales, actitudes o valores.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo
descubrir las competencias no requieren estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa. Muchos
autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De
esta manera, en la cima del iceberg (área visible) se representan las competencias
más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos,
mientras que en la base (área no visible) se sitúan las más difíciles de evaluar y
desarrollar como las actitudes y valores que conforman el núcleo mismo de la
personalidad.
Para Spencer &Spencer , muchas organizaciones seleccionan en base a
conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la
motivación
fundamental
y
las
características
necesarias,
o
que
estas
competencias se pueden infundir mediante un buen management. Sin embargo,
45
basados en el concepto de competencia, estos autores argumentan que
probablemente le sería mas rentable a estas organizaciones seleccionar en base a
las motivaciones y características personales y enseñar el conocimiento y las
habilidades que se requieran para realizar un trabajo específicos. “ Se le puede
enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil contratar una ardilla”.
Modelo
de
CompetenciasConocimientos,
destrezaso
habilidadesActitudes,
valores,concepto de unomismo
Las competencias también pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las
primeras parten de la estrategia del negocio y de los valores de la organización y
son compartidas por todos los miembros de la organización, ej. orientación al
cliente, trabajo en equipo. Estas son las capacidades que la organización necesita
para desarrollar e implementar la estrategia definida y para ello se requiere de un
trabajo previo de la Alta Gerencia para definir su “modelo de éxito”.
Las competencias específicas parten de los procesos y sub-procesos de la
organización, ej. Gestión de RR HH, marketing.
Creemos oportuno realizar una aclaración en
relación a las competencias
vinculadas a los conocimientos. Estas deben vincularse exclusivamente con los
conocimientos específicos, no con la formación formal. Los requerimientos de
46
conocimientos formales ( ej. Título universitario), es un requisito del cargo,
excluyente o preferente, según el caso, pero se aconseja no concebirlo como una
competencia, ya que la misma no es desarrollable por la organización.
4.4. Modelo de Competencias: ¿Qué es?
El Modelo de Competencias provee descripción en términos de comportamientos,
de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un
desempeño de alto valor. La observación y medición de estos patrones de
comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo,convirtiéndolos en
factores críticos para el éxito individual y la performance corporativa: en un puesto
o función, en una organización en particular o bien durante la ejecución de una
estrategia determinada.
En resumen: Es una descripción concreta y práctica de un desempeño efectivo en
el trabajo, no una lista de características.
El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus
comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes
formas. Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de
Competencias para cada
cargo. El diccionario de competencias detalla las
competencias identificadas y su descripción. El perfil decompetencias es
elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias para el
desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe
estar presente.
En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la
participación de la máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un
menor nivel aunque sean expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte
de una consultora externa ésta deberá indefectiblemente contar con la alta
gerencia para la definición de las competencias. La nómina de competencias
posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a través de su principal nivel
47
de dirección quien deberá definir sus propias competencias o factores claves para
el éxito.
En este sentido , la autora Martha Alles, expresa que “ a medida que se asciende
o desciende en la escala jerárquica , según el punto de partida del análisis, las
competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En
este sentido,
agrega que “así como
las organizaciones son dinámicas y las
personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La
visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos
dentro de una misma organización y varía en las personas quela detentan”.Por
esta razón, además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos
niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos
para cada competencia, debemos proceder a asignar a cadapuesto el nivel
requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo).
Parece claro que no se requiere el mismo grado de competencia de liderazgo en
un gerente comercial que en un analista programador.
Modelo de Competencias
Proceso global de descripción de perfiles
Fijación de niveles de requerimiento
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco
desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destrezaavanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muyelevado. Su
dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza,de forma
muy desarrollada. No puede haber nadie mejor
48
4.5. ¿Que es un Directorio de Competencias?.También conocido como diccionario de competencias, se define como el conjunto
de competencias necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos.
La incorporación de una competencia en el directorio requiere de una definición
conceptual de la misma,
y de la apertura en los distintos niveles de
requerimientos.
El directorio de competencias requiere de la actualización permanente de su
contenido así como de la incorporación de “las competencias del futuro” que
permitan implantar la estrategia del mañana.
4.6. Implementación del modelo de competencias.-
Desarrollaremos a continuación las distintas etapas que se deberánabordar en
cualquier proceso de implementación del modelo.
Es deseable, que la implementación del modelo se realice a nivel de toda la
organización. Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya que los
beneficios se extenderán a todas las áreas.
Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en
mencionar algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:
- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible laparticipación y el
compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.
Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender
este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de
todo sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.
- Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de: comunicación, contención y apoyo logístico.
49
- Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participación a todos los involucrados.
- Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas
en técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos,
así como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
4.7. Etapas para la implementación del modelo.
Sintéticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo
de competencias:
a) Identificación de los factores clave de la organización.
b) Definición del Directorio de Competencias
c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo
d) Evaluación de las competencias personales
e) Identificación de la brecha existente
f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.
a) Identificación de los factores clave de la organización.
Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. Las habilidades,
conocimientos y destrezas que la organización necesita para implementar la
misma, se debería traducir, a nivel individual, en las competenciasrequeridas para
cada cargo.
Para Spencer y Spencer, el proceso de definición de la estrategia organizacional
se refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y
factores críticos de éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a
alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos aspectos estratégicos, el
siguiente paso consistirá en inferir de los mismos, las competencias individuales
que aseguren a la organización el logro de esos resultados. De esta forma
50
vincularemos las capacidades que requiere la organización, analizadas desde una
perspectiva estratégica, con las competencias individuales a desarrollar que
permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales.
El éxito del modelo depende fuertemente de una adecuada definición de la
estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organización los resultados
esperados, y logre realmente alinear los desempeña organizacionales individuales
con los objetivos estratégicos.
b) Definición del directorio de competencias.
Como lo señalamos anteriormente, el diccionario de
como el conjunto de competencias necesarias
competencias, se define
para la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización. Comprende tanto las competencias
genéricas u organizacionales como las específicas.
Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las
competencias identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura
en los distintos niveles de requerimientos (grados).
Mientras que las competencias organizacionales en general responden al grupo
de las habilidades ( ej. liderazgo, planificación, trabajo en equipo), las específicas,
dado que surgen de los procesos y subprocesos de gestión, en general
corresponden al grupo de los conocimientos y también al de las habilidades.
Destacamos que las competencias vinculadas a las características personales,
aquellas que se representaban en la parte no visible del iceberg, y que por lo tanto
eran las mas difíciles de desarrollar, en general no se eligen como competencia en
esta instancia, justamente por su carácter de “no desarrollable”. En estos casos
aconsejamos definirlas como requisitos excluyentes para la selección del personal
ya que es deseable que se seleccionenen base a las mismas.
c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
51
En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias
requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida.
Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de
trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño
excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con
esa performance superior.
d) Evaluación de las competencias personales.
Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el
nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o
evaluación de las competencias personales. Para esto, las organizaciones
recurren a un número variado de metodologías, las que presentan ventajas y
desventajas en función del tipo de competencia a evaluar, del tiempo yrecursos
disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del superior jerárquico,
evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas. En este aspecto,
es deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicación en la
práctica, por la experiencia, y por eso los métodos asociados a la evaluación del
desempeño son los mas recomendables para la validación de las mismas.
e) Identificación de la brecha de competencias.
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el
perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes
del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.
f) Elaboración de planes de acción.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán
accionar los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo
el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor
acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha
la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o
desarrollar en el futuro a su personal.
52
Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos como se
implementan los distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el
enfoque de gestión por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora
en más a efectos de reducir la brecha de competencias.
4.8. Aplicación del modelo a los distintos sub-sistemas de gestión de
Recursos Humanos.
Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de
gestión de recursos humanos basados en
competencias. Identificando las
competencias necesarias para un desempeño exitoso o superior en el trabajo, una
organización puede focalizar sus sistemas de selección, capacitación y desarrollo.
Evaluación del desempeño, planificación de la sucesión, planificación de carrera y
remuneración entre otros. Es así que los modelos de competencias conforman un
núcleo en torno al cual, se puede crear un un conjunto de políticas y técnicas de
recursos humanos lógicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos
deben ajustarse al modelo sustituyendo las tradicionales lista de características
requeridas en los perfiles por las competencias definidas por la alta dirección de la
empresa.
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafío será integrarlo a los
sistemas de gestión de recursos humanos. Para lograr una integración exitosa, es
importante que la organización tenga claro cuáles serán las eventuales
aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo.
Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma
gradual. La aplicación del modelo a los sistemas de selección o de capacitación y
desarrollo, en una primera etapa, obtendrá más fácilmente la aprobación del
personal, que si se intenta aplicar desde el principio a los sistemas de evaluación
de desempeño o planificación de la sucesión.
53
Comentaremos brevemente su aplicación a los distintos sistemas:
4.8.1. Análisis y descripción de puestos
El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un
modelo de competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la
piedra fundamental ya que a partir de allí es posible implementar todos los demás
procesos de recursos humanos. La larga lista de características personales que
suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el
perfil de competencias requeridas para el puesto. En este aspecto, debemos tener
claro que los restantes componentes de la descripción de puestos por el esquema
tradicional se mantienen. Es decir, la identificación y ubicación del puesto, su
contenido funcional, sus interrelaciones jerárquicas, los requisitos de formación
formal, experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que las organizaciones
consideren pertinentes relevar. En síntesis, el perfil de competencias sustituye el
perfil psicolaboral y
los conocimientos específicos, quedando el resto de la
información de la descripción incambiada.
4.8.2. Selección basada en competencias.
La selección es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos,
aquellos que demuestren poseer las capacidades más ajustadas a los
requerimientos del cargo, la organización, el jefe y el grupo.
Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los
requerimientos del cargo y las competencias de la persona, mas alto será el
desempeño en el cargo y la satisfacción en el trabajo. Los sistemas de selección
basados en competencias están orientados al logro de dicho objetivo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de selección se
buscará detectar
en los candidatos la presencia de las competencias críticas
(actuales o potenciales) para el éxito del mismo en el puesto.
Los sistemas de selección basados en competencias,
por lo tanto, ponen el
acento en la identificación de unas pocas (de tres a cinco) competencias
fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones:
54
1- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida
laboral
2- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo
plazo del candidato y que sean difíciles de desarrollar mediante formación en la
empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivación por los logros).
3- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve
y bien centrada entrevista de incidentes (BEI).
Otros autores de Hay Group, expresan que el modelo de competencias para
selección, deberá contener el menor número posible de competencias.
Normalmente, un cuidadoso análisis revelará que sólo son 6 o 7 las competencias
que
soportan
los
elementos
clave
del
desempeño
en
el
cargo,
y
que explican la mayoría de las diferencias entre los ocupantes de alto desempeño
y medio. Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de
atención del sistema de selección. El número de competencias del modelo de
selección se puede mantener en un nivel manejable si se determina cuáles, del
total de competencias, puede ser objeto de capacitación y desarrollo, y por lo tanto
no incluirlas en el modelo de selección.
La capacitación o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo queel
de otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse
buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de
motivaciones,
normalmente
resultará
mas
práctico
seleccionar
buscando
competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad. Dicho de otra
manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivación por
el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relación costo-beneficio
será mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para,
Spencer y Spencer, la regla es: la selección prevalece sobre la capacitación. Por
el contrario, las competencias que la organización puede enseñar fácilmente a los
solicitantes, deberían ser retiradas del modelo de selección.
55
4.8.3. Métodos de selección.
Una vez que han sido identificadas las competencias para un desempeño
superior, se debe determinar como se evaluará si un candidato posee las mismas
o tiene el potencial para desarrollarlas. Según Spencer y Spencer, los métodos de
selección pueden consistir en entrevistas, tests, o centros de evaluación
(Assesment Centers) entre otros.
La técnica de Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI) planteada por los
autores mencionados, valora directamente si los candidatos poseen las
competencias que figuran en el modelo de selección. La misma es muy efectiva en
términos de su precisión de predicción.
Se pueden utilizar también una amplia gama de tests sicológicos. Por ejemplo los
tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales
de las competencias cognitivas, como “pensamiento analítico”. Lo importante es
que todo test que se utilice sea relevante respecto a las competencias que figuran
en el modelo de selección.
Las simulaciones y los ejercicios prácticos brindan un alto valor agregado a casi
todos los sistemas de selección. A menudo, estos ejercicios se agrupan juntoa
entrevistas y tests en procesos de selección conocidos como “centros de
evaluación” (Assesment Centers). Los mismos pueden llevar uno o mas días,
pero representan el medio mas sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde diversas perspectivas. Esta herramienta permite observar y
evaluar a los candidatos en acción. Suele consistir en
análisis de casos,
resolución de problemas, roll-playing. La dinámica grupal a partir de la propia
postura ayudan a generar una situación en la que las competencias, si existen, se
desenvuelven. Es una técnica que se adapta mejor para la evaluación de
competencias como liderazgo, negociación, relaciones interpersonales.
La elección del método deberá basarse en un análisis costo-beneficio de cada
uno, la facilidad administrativa y la posibilidad de aceptación del candidato.
56
Métodos como el “centro de evaluación”, pueden ser muy costosos y difíciles de
administrar, mientras que otros, como los tests, pueden ser rechazados por el
candidato o la cultura de la organización. Spencer y Spencer, argumentan, que
según su experiencia, las Entrevistas de Eventos Comportamentales (BEIs),
constituyen la herramienta de selección con la mejor relación costo-beneficio, son
fáciles de administrar y son aceptadas por la mayoría de las personas. Si el lector
está interesado en la aplicación práctica de este tipo de entrevistas, es
aconsejable que profundice la técnica en la bibliografía señalada(Spencer y
Spencer: “Competence at Work”). No obstante, comentaremos brevemente en que
consiste la misma,
para una mejor comprensión del tema.
El objetivo de la
Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI), es obtener descripciones
comportamentales muy detalladas de cómo una persona actúa pararealizar su
trabajo. El entrevistador realiza otras preguntas, además de las enfocadas a este
objetivo, pero ellas son diseñadas, tanto para crear ambiente como para dirigir a la
persona para que provea “historias cortas” de incidentes críticos. El trabajo del
entrevistador es persuadir al entrevistado para obtener historias completas que
describan los comportamientos específicos, pensamientos y acciones que el
entrevistado ha mostrado en situaciones reales.
Es deseable que se narren entre 4 y 6 historias completas de incidentes críticos.
Para obtener una historia completa es requiere que la misma detalle: la situación,
los involucrados, las percepciones o sentimientos que produjeron, lo que pensó
respecto a la situación, las motivaciones y el resultado. Esta metodología parte de
la base de algunos supuestos:
- comportamientos pasados predicen mejor los comportamientos futuros. Las
personas que una vez utilizaron una competencia tienen probabilidad de utilizarla
nuevamente.
- Las personas son consistentes. Si utilizan una competencia en una situación
determinada, probablemente la utilizarán en otra.
57
- Predecir el fracaso es más fácil que predecir el éxito. Muchos factores
contribuyen al éxito pero el fracaso puede ser causado por falta de una sola
competencia.
La aplicación de cualquiera de los métodos de selección por competencias,
requiere de un entrenamiento de los entrevistadores. Sus destrezas son
importantes, debe ser capaz de utilizar las preguntas en forma eficaz, sondear
puntos específicos y no generalidades y saber interpretar las respuestas en
términos de competencias.
Por último, es deseable que los sistemas de selección se validen, para garantizar
que funcionen adecuadamente. Para esto las organizaciones deberías realizar el
seguimiento y control del desempeño de
las personas seleccionadas por el
mismo.
4.8.4. Evaluación del Desempeño basado en Competencias.
Spencer y Spencer definen la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
- Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para
un determinado período.
- Brindar retroalimentación y apoyo al desempeño durante el período a ser
evaluado.
- Evaluar formalmente el desempeño al final del período. Los sistemas de
evaluación del desempeño basados en competencias además de evaluar en
función de
los estándares de actuación en el trabajo y delos resultados más
tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas
específicas del puesto de trabajo.
Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para tomar
decisiones referentes a desarrollo de capacidades. A través de esta herramienta
58
las organizaciones buscan reforzar las
conductas de manera de estimular la
incorporación de las competencias requeridas. Facilita la retroalimentación y el
coaching de la persona, identificando las competencias que deberá alcanzar para
un exitoso desempeño en su puesto de trabajo.
El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las
competencias requeridas para el desempeño superior
o exitoso en cargos
presentes o futuros, y detallar ejemplos de comportamientos específicos contra los
cuales realizar la evaluación.
Luego se deberá diseñar un sistema de gestión del desempeño que combine la
planificación, gestión y evaluación tanto de los resultados del desempeño como de
los comportamientos demostrados por las competencias.
Según Spencer y spencer, este se denomina un modelo mixto de gestión de
desempeño o un enfoque de gestión total del desempeño, ya que permite evaluar
tanto los resultados del desempeño, como los comportamientos que demuestran
la presencia de competencias que predicen el desempeño exitoso en el trabajo.
Puede aplicarse tanto a la evaluación tradicional por el superior jerárquico como
a la evaluación 360°. Esto este último caso el proceso implica obtener
observaciones sobre el desempeño de una persona, por parte de colegas,
subordinados, clientes, proveedores, etc. Cualquiera sea el sistema utilizado, debe
darse prioridad a la capacitación de los jefes y subordinados ( evaluadores y
evaluados). Los primeros deben comprometerse en forma explícita a proveer a los
empleados de capacitación formal y otras actividades para desarrollar las
competencias durante el período a ser evaluado. Para ello es muy importante que
se los capacite para que puedan realizar una adecuada gestión del desempeño.
Por otra parte la formación de los empleados ayuda también a que comprendan
cómo funciona el sistema de gestión del desempeño, cual es su rol, como
autoevaluarse y como llegar a un consenso con sus superiores en cuanto a las
actividades de desarrollo de competencias.
59
4.9. Capacitación y Desarrollo basados en Competencias.
Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a lapersona
los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le
permitan desempeñarse exitosamente.
Lucía y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de competenciascomo base
de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que
se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia.
Estos autores señalan cuatro beneficios principales de un sistema decapacitación
basado en competencias:
- Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
- Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos
organizacionales.
- Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
- Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (“coaches”).
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones
podrán accionar los planes de capacitación necesarios para el entrenamiento de
competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar
habilidades o bien modificar actitudes.
4.9.1. Planes de carrera basados en competencias.
Para Antonio Carretta, (Hay Group), la planificación de carrera basada
encompetencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los
distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de
las personas en una determinada organización.
60
Los planes de carrera y de sucesión deben combinar los requerimientos de
conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales
requeridas. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de
puestos. Para los planes de carrera las competencias deberán ser analizadas en
relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en
el futuro. Esta herramienta permite retener al personal clave y prepararlo para
oportunidades de carrera futura.
La planificación de carrera por competencias, permitirá analizar las diferencias
entre las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las
competencias existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos
estarán basados en criterios uniformes y aceptados por todos. Sin dudas, este
aspecto ayuda a la organización a transparentar la planificación de Recursos
Humanos, y permite determinar las posibilidades de promoción y las necesidades
de personal, así como la creación de planes de capacitación y desarrollo para
cada competencia del plan de carrera, preparando así a los candidatos para un rol
determinado.
La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica:
- diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización que conecte los
distintos cargos dentro de la organización indicando las precedencia entre las
familias de cargos.
- En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos
precedentes.
- Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada competencia
del plan de carrera.
61
4.9.2. Planes de sucesión basados en competencias.
La planificación de la sucesión en base a competencias, se centra en la
identificación de los candidatos mas idóneos para los cargos claves de una
organización. Podríamos decir que con los planes de carrera, constituyen las dos
caras de una misma moneda. Mientras que los planes
identificar los puestos que por sus requerimientos
adecuen a
de carrera, tratan de
de competencias mejor se
las competencias de una persona determinada, los planes de
sucesión, a partir de una puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas
competencias se inserten mejor con el perfil de competencias del puesto a cubrir.
Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que están
preparados para ser promovidos, sino que también permiten crear una guía para
desarrollar otros candidatos con alto potencial.
Los sistemas de planificación de la sucesión crean demandas para los sistemas
de capacitación y desarrollo, y de planificación de carrera basados en
competencias. Una vez que las personas identifican
la brecha entre las
competencias que poseen y las requeridas en los cargos claves, necesitarán de
capacitación u otras actividades de desarrollo para reducir la brecha. Por esta
razón vemos como el plan de sucesión depende en gran medida de la calidad de
los otros sistemas de gestión de Recursos Humanos. De allí que el mejor sistema
de plan de sucesión no podrá tener éxito a menos que los sistemas de selección,
capacitación y desarrollo y evaluación de desempeño funcionen eficazmente.
4.9.3. Compensaciones
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por
competencias implica que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es
necesario evaluar el desempeño por competencias.
62
Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados únicamente en los
resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando
ellos tiene muy poco control sobre los resultados esperados. De allí que se
recomienda que una parte de la compensación se base en las conductas en el
trabajo.
63
5. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como
existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos
humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituye la
identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse
adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con
los requisitos preestablecidos por la organización.
Esto puede:
·
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
·
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
·
Reducir los costos operacionales de reclutamiento
·
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la
investigación externa e interna.
5.1.1. Investigación externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a
segmentarlos para facilitar el análisis.
El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las
características exigidas por la organización con relación a los candidatos que
pretende atraer y reclutar.
5.2. Investigación interna
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización
referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su
personal.
5.3. El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo
del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa
64
mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de
requisiciones de material).
5.4. Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa
comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.
5.5. Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción
(movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de
reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios
sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas
con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de
desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.
5.5.1. Ventajas del reclutamiento interno
·
Es más económico para la empresa
·
Es más rápido
·
Presenta mayor índice de validez y seguridad
·
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
·
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
·
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento
necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien implementado, el
reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.
65
5.5.2. Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.
Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud
negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”:
las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre
a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.
Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la
organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
5.6. Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la
organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las
fuentes de recursos humanos más adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e
enfoque indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de
manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben
66
tener un currículo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y
que, cuando funciona es uno de los más breves.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de
bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización
informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la
empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como
la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya
elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque
indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores
académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos,
estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación
mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos
humanos está ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es
más cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado
por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
67
La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.
Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, mayor será el costo de la técnica que se
aplique.
5.6.1. Ventajas del reclutamiento externo
Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de
recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.
5.7. Desventajas del reclutamiento externo
·
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
·
Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
·
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
·
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al
personal.
·
Afecta la política salarial
·
Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento
externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre
surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos
que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo,
debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
68
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos
humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
·
Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en
caso de que aquel no presente resultados deseables.
·
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo,
en
caso de que no presente resultados deseables.
·
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos
internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre
ellos.
69
6. SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecución de recursos humanos para la organización,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la
selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y
clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
organización.
6.1. Concepto de selección
Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
·
adecuación del hombre al cargo
·
eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean
respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un
pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y
decisión, puesto que, de un lado esta el análisis y las especificaciones del cargo,
y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.
70
6.2. La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables:
las exigencias del cargo y las características de los candidatos.
La primero
variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene
mediante la aplicación de técnicas de selección.
La comparación es típicamente una función de staff.
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el
organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de
escoger,
aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su
inmediato superior.
6.3. La selección como un proceso de decisión
El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación.
Como proceso de decisión,
la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden
ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos
que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o
rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta
que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado
en el cargo mas adecuado a las características del candidato.
71
6.4. Bases para la selección de personas
6.4.1. Recolección de información acerca del cargo
Puede hacerse a través de:
·
Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del
cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del
cargo.
En consecuencia el proceso de selección se concentra en la
búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las características de los
candidatos que se presentan
·
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado,
que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica
busca identificar las características deseables y las no deseables en los
nuevos candidatos.
·
Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
·
Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías
los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en
la empresa.
·
Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y
su exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que ninguna de las
alternativas anteriores pueda aplicarse.
La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes
se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiográfica, que debe
contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante
pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en
esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección
más adecuadas al cargo.
72
6.4.2. Elección de las técnicas de selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la
ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección
más adecuadas al caso
6.4.3. Entrevista de selección
Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de
un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que
realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de
cinco elementos básicos:
·
la fuente: el candidato
·
el transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en
palabras, gestos o expresiones
·
el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
·
el instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden
interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente
·
el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje
Entrevistar es probablemente, es el método que más se utiliza en la selección, no
obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.
6.4.4. Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La
mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones
que ocurren en el desarrollo de la misma.
Preparación:
La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:
73
los objetivos específicos de la entrevista
el método para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para
ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las características
personales del aspirante.
Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se
destacan:
La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho
ruido.
En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación
El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.
74
Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un
proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante
elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de
estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación),
para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente.
Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la
que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido
previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuación del
entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es
relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir
nada, la evaluación del candidato se hace menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa
y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
·
Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato
suministra de sí mismo.
·
Comportamiento del candidato: la manera como reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente
relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal,
carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.
75
Terminación de la entrevista
El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe
hacer en el futuro.
Evaluación del candidato:
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe
iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas
decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera
como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él. En rigor, no puede
establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la
entrevista es un acto.
6.4.5. Pruebas de conocimiento o de capacidad
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Según la manera como la prueba se aplica pueden ser:
·
Orales
·
Escritas
·
De relación
Según el área de conocimiento pueden ser:
·
Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos
generales
·
Específicas:
cuando
indagan
conocimientos
técnicos
directamente
relacionados con el cargo.
Según la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser:
·
Tradicionales, de tipo disertativo, expositivo
76
·
Objetivas, mediante pruebas objetivas
·
Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas
pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus
principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la
subjetividad de la calificación.
Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un área
grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien
definidas en su forma y contenido.
Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en
forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.
6.4.6. Diseño de pruebas
Pasos a seguir:
·
Buscar la colaboración de expertos en técnicas de evaluación.
·
Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
·
Analizar las áreas que deben examinarse.
·
Discriminación de los temas que deben examinarse distribuidos por el
número de ítem de la prueba.
·
Elaboración de los ítems.
·
Clasificar los ítems en función del nivel de dificultad
·
Construir cierto número de ítems (el doble de lo necesario)
·
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la
primera aplicación)
·
Elaborar las normas de aplicación
·
La impresión debe ser nítida y correcta y la disposición armónica y
organizada
77
Ítems para el diseño de pruebas
Pueden escogerse varios ítems
·
Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de
acertar al azar. Estimula la adivinación. Es difícil organizar una fase que
absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la
respuesta correcta. Sería necesario elaborar muchas preguntas para
conseguir una medida más eficiente, su empleo es desaconsejable.
·
De complementación: es necesario estar seguro que sólo hay una
respuesta correcta.
·
Evocación (preguntar): permiten gran variación y se adoptan a casi todo
tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la
adivinación. Las preguntas se deben formular de manera que las
respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido.
Permites
observar
la
capacidad
para
presentar
y
organizar
los
conocimientos.
·
Apareamiento (asociación): sirve para medir la capacidad para reconocer y
asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos
y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.
·
Ordenación:
se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al
candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. La cantidad de
conocimientos que puede evaluarse es pequeña.
·
Elección múltiple: es el más utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5
alternativas, una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre
posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de
los ítems.
78
6.5. Pruebas psicométricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En
general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o
características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como
se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en
las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad,
y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de
individuos, tomado como patrón de comparación.
Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una
habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la
práctica se transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento o la práctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un
diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de
aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.
6.6. Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y
por
el
temperamento
(rasgos
innatos).Se
denominan
genéricas
o
psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de
la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.
79
6.7. Técnicas de simulación
El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún
acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en
la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.
6.8. EL PROCESO DE SELECCIÓN
El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse.
Por lo general se empelan más de una. Entre las principales se encuentran:
Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir
probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige
una decisión definitiva después de la segunda etapa.
Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres técnicas de selección.
La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una
sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el
costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy
recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
6.9. Evaluación y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son:
·
Costo de las operaciones de reclutamiento y selección
·
Costo por admisión
80
·
Costo por admisión por fuente de reclutamiento
·
Total de admisiones
·
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
·
Calidad por fuente
·
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No
obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección
producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos
indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la
selección:
·
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo
·
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
·
Mejoramiento del potencial humano
·
Reducción de la rotación del personal
·
Mayor rendimiento y productividad
·
Mejoramiento en las relaciones humanas
·
Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad
para aprender.
Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar
el cociente de selección
C.S. = N° de candidatos admitidos
X 100
N° de candidatos examinados
A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su
selectividad.
81
7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
7.1. Conceptos básicos
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.
Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y
habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel
que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo
que ocupa, etc.
7.2. Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política
desarrollada en materia de recursos humanos.
El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la
dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es
el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y
82
luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el
plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad
de línea, en tanto que la dependencia de administración de recurso humanos
mantiene su autoridad de staff.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada.
Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el
grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto
cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer
una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y
conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los
objetivos de desempeño que deben alcanzarse.
La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio
individuo, porque:
·
puede haber heterogeneidad de objetivos
·
los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
·
los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del
supervisor
·
los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e
individuales
Comité de evaluación
Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al
proyecto,
a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa
descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de
83
desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y
constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En este
caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación y
responsabilidad en los juicios.
Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los miembros
transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los empelados ligados
directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de proveer
información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.
La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo,
quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.
Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los
recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el
perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción
coherente y univoca.
7.2.1. Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir
a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado
que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
En la mayoría de las organizaciones,
la evaluación de desempeño tiene dos
propósitos principales:
·
justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
84
·
buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del
subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo
básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:
·
adecuación del individuo al cargo;
·
entrenamiento;
·
promociones;
·
incentivo salarial por buen desempeño;
·
mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
·
autoperfeccionamiento del empleado;
·
informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
·
estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
·
estímulo a la mayor productividad;
·
oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la
empresa;
·
retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
·
otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
·
permitir condiciones de medición del potencial humano
·
convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
·
dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los individuales.
85
7.2.2. Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y
la comunidad.
1- Beneficios para el jefe
·
evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
·
proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados
·
comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose
su comportamiento
2- Beneficios para el subordinado
·
conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa
valora más en sus funcionarios
·
conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y
sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
·
sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su
desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
·
adquiere condiciones para
hacer autoevaluación y autocrítica para su
desarrollo y su autocontrol.
3- Beneficios para la empresa
·
está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y
largo plazo y definir la contribución de cada empleado
·
puede
identificar
perfeccionamiento,
los
y
empleados
seleccionar
los
que
que
necesitan
tienen
reciclaje
condiciones
y/o
de
transferencia o promoción
86
·
puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo
7.2.3. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que
pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una
misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el
sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos
trazados con base a una política de recursos humanos.
Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y
relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada uno de
estos en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los
evaluados y al nivel y las características de los evaluadores.
Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los
resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las
características de su personalidad.
Método de las escalas gráficas
Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad.
Características del método
Evalúa el desempeño de
las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el
cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
y las columnas representan los grados de variación de tales factores.
87
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño
que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su
importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos
obtenidos por los empleados.
Ventajas del método de las escalas gráficas
Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación
simple;posibilita
una
visión
integrada
y
resumida
de
los
factores
de
evaluación;exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas del método de las escalas gráficas
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores;tiende a rutinizar y generalizar los
resultados
de
las
evaluaciones;requiere
procedimientos
matemáticos
y
estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Método de elección forzada
Características del método de elección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases
el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño
del empleado evaluado.
Hay dos formas de composición:
88
·
se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que
menos se ajuste al desempeño del evaluado.
·
se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se
elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias
personales.
·
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.
Ventajas del método de elección forzada
·
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
·
su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
Desventajas del método de elección forzada
Su elaboración e implementación son complejas;
·
discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor
información;
·
cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementación de información acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc;
·
deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
89
Método de investigación de campo
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un
supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causa, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de
evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño
del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el
desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.
Características del método de investigación de campo
La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de
un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una
de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.
Ventajas del método de investigación de campo
·
Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la
estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
·
el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y
entrenamiento en evaluación de personal;
·
permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas;
·
permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcional mejoramiento del desempeño;
90
·
permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de
recursos humanos;
·
acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;
·
es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
·
Tiene elevado costo operacional;
·
hay retardo en el procesamiento.
Método de incidentes críticos
Características del método de incidentes críticos
·
El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo
de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy
negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente
negativos
con
respecto
al
desempeño
de
sus
subordinados.
·
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en
tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.
Método de comparación por pares
Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método
también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del
formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una
clasificación final con relación al factor de desempeño.
91
Métodos de frases descriptivas
Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige
obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto
de su desempeño.
Método de autoevaluación
Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características
de desempeño.
Método de evaluación de resultados
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se
basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada
funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con
respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del
funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un
método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos
de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.
Métodos mixtos
Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus
cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de
evaluación de desempeño.
92
8. Lecturas
1. Reclutamiento y selección de Recursos Humanos
El proceso de selección se inicia con el reclutamiento. Si el reclutamiento es
adecuado, la selección estará muy cercana a conseguir objetivos de éxito: vincular
a la empresa los mejores prospectos posibles.
En los más de 25 años de vida empresarial y específicamente en el área del
Recurso Humano, conocí las trampas del reclutamiento, y cuando me refiero a
trampas, es a eso: verdaderas trampas.
La norma establece en las empresas organizadas, un procedimiento para esta
parte del proceso de selección, más o menos igual.
La vinculación de personal obedece a una necesidad de talento humano, originado
por nuevos cargos, reemplazo a personas que empezaron a disfrutar de la
pensión de jubilación, renuncias, etc.
Si se trata de un cargo nuevo, la necesidad de ese talento debe estar
debidamente justificada y aprobada por el director de división, jefe de
departamento o de sección y finalmente por la gerencia de la empresa.
No existirá cargo nuevo que no se justifique. La justificación obliga a elaborar el
Perfil del Cargo: objetivos, funciones, obligaciones, nivel jerárquico, etc.
De la anterior “justificación” será obligatorio trabajar en el Perfil del Candidato:
estudios y experiencia de los aspirantes, amén de otras arandelas, no tan
importantes, pero que al fin y al cabo harán parte del perfil.
Con estos dos documentos debidamente aprobados por la gerencia, previo
estudio de un “comité” se procederá a realizar el reclutamiento.
La lógica nos diría, que las vacantes deben ser llenadas en principio, por
miembros de la misma empresa que vienen esperando un ascenso u oportunidad
93
para subir en la escala jerárquica. Esto nos lleva a establecer, que el primer paso
en el proceso de reclutamiento, se debe hacer internamente.
De no encontrar personas con los requisitos exigidos por el cargo y establecidos
con claridad en el perfil del candidato, entonces recurriremos a realizar el proceso
de reclutamiento, externamente.
Externamente traduce que, dependiendo del cargo y de sus requerimientos
haremos contacto con Universidades, Instituciones
Tecnológicas o técnicas, escuelas de comercio, bolsas de empleo, asociaciones
de profesionales, caza talentos o agencias especializadas, avisos de prensa,
Internet, etc.
Realizado de esta forma, seguro que vamos por buen camino.
Antes de continuar quiero exponer que mi experiencia en la actividad de
Relaciones Industriales - Recurso Humano como se le llamaba entonces, va de
empresas de 100 trabajadores a otras de 1000 o más y de sociedades limitadas a
sociedades anónimas. Lo que si voy a omitir por razones obvias, son los nombres
de las empresas.
Se trunca el procedimiento
Algunas de las empresas, llenas de manuales y de procedimientos escritos, se
ciñen a ellos, porque a la gerencia o directivas hay que mostrarles que estamos
apegados a la normatividad y bien resistimos una auditoria interna.
Se realiza el procedimiento, pero solo como tal. De aquí en adelante empieza el
circo. Siempre existirán los candidatos “preconcebidos”, ahijados de algún jefe
interno, de un pariente, del gerente del Banco, gran amigo, etc.
Y empieza la función. Y la función tiende a elegir a los “preconcebidos”.
Algunos preconcebidos resultan ser capaces. Y en este sentido acertamos en el
proceso, pero en la mayoría de los casos, tienen falencias, bien en la experiencia,
94
bien en los conocimientos e incluso son poseedores de conocimientos que nada
tienen que ver con los requeridos por el cargo.
El resultado en un alto porcentaje: mala selección y frutos en el tiempo lejos de lo
que se esperaba.
Establecimiento de filtros:
No hay filtro que valga cuando hay imposiciones y aunque el término no obedezca
exactamente a presión, si tiene que ver con aceptar un poco el criterio superior, o
te las verás.
Increíblemente ante tanto desempleo y falta de oportunidades las personas deben
buscar “padrino”. Son las circunstancias, dirán algunos, para justificar lo que se ha
venido haciendo por seculaseculorum.
Participación del jefe inmediato en la selección de sus subordinados directos
Es interesante pensar que esta es una práctica lógica, inteligente y oportuna. Si
alguien va a colaborarme, debo estar seguro de sus capacidades y de hecho, le
haré las pruebas necesarias para alcanzar fehacientemente esa seguridad.
Pues No. Como diría un cuate mexicano. Muchas veces, esta práctica, que se
muestra lógica, sana y necesaria se utiliza para descalificar a quienes pueden
poner en peligro “mi puesto”. Es así de fácil. Si el candidato ofrece algún tipo de
rasgo que pueda llegar a perturbar mi permanencia en el cargo, por ley de
“sobrevivencia laboral”, hay que descartarlo.
Entonces encontramos a subordinados mediocres, ordenados por jefes mediocres,
soportados por directivos mediocres y la escala de mediocridad, fortalecida.
El producto final: selección de personal lejos de los estándares de calidad, que es
sólo una parte del problema. La otra parte, tiene que ver con la posibilidad de
pagar sueldos ajustados a las exigencias del cargo y ante todo a las
responsabilidades inherentes.
95
En alguna ocasión le conversaba a un grupo de estudiantes sobre el concepto de
que la “calidad es relativa”. Veamos cómo hay que entenderlo.
Todo producto es poseedor de calidad. La calidad será alta o baja, en
consideración de las personas que la califiquen. Pero la calidad indistintamente a
la calificación de las personas evaluadoras, será relativa al producto en sí mismo.
Veámoslo de esta manera: la calidad de una camisa que adquirí por $100.000, “no
será la misma” en la camisa que compré por $30.000.
Obvio, diría mi hija menor. Pero no podemos desconocer que cada una de las
camisas, posee una calidad “relativa” a su precio.
¿A qué viene esta comparación? Sencillo. Muchas veces las empresas exigen
conocimientos, experiencias, etc., exageradas (en ocasiones, ni se requieren), a
los candidatos aspirantes a ocupar las plazas vacantes, lejos, muy lejos de lo que
económicamente le pueden ofrecer como retribución. Y aquí entra a jugar el
concepto de que la “calidad es relativa”: Obtenemos lo que podemos pagar.
Seamos optimistas y pensemos que alguien acepta ocupar un cargo, cumpliéndole
a la empresa con los requisitos exigidos, pero esta a su vez, por no contar con los
medios económicos, o para no causar un desbarajuste salarial y organizacional le
asigna un sueldo, lejos de las aspiraciones del candidato (que esto es otra cosa),
o de lo que marca la escala del mercado para el cargo, ¿Qué futuro le espera a la
empresa en el tiempo, en permanencia y entrega, por parte de este nuevo
colaborador?
Sobre el particular caben innumerables respuestas: unas optimistas y otras
pesimistas. Lo recomendable: apegarse a las conjeturas realistas.
La selección de personal debe ser seria, formal, justa e imparcial. Seria, en el
apego de los procedimientos y en el respeto a los postulantes.
Formal, en el cumplimiento estricto de todos y cada uno de los pasos requeridos
en el procedimiento. Sin trampas.
96
Justa, en las definiciones finales y en la escogencia del o los candidatos para los
diferentes cargos.
Nunca es tarde. La proyección comercial y financiera de las empresas, siempre va
a depender de la calidad del personal de colaboradores, quienes son los que van
a estar sentando las bases firmes para el crecimiento de la organización. Como
empresarios se debe pensar en la dualidad inicial, pero teniendo como objetivo
final, la expansión de la empresa, que solo se logrará con personas
comprometidas, fieles a sus principios, valores que han “reforzado” en su
trayectoria en la empresa, observando y viviendo la correcta aplicación de los
mismos.
William Jiménez Lemus - Administrador de Empresas. Docente en las áreas de
Administración general, Gestión Humana, Evaluación de Proyectos – Plan de
Negocios, y Contabilidad. Amplia experiencia en Administración del Recursos
Humanos con fortaleza en el Desarrollo. Habilidad en el manejo de grupos.
Implementación de estrategias para la motivación del personal.
http://accorh-consultor-wjlemus.blogspot.com/
97
2. Evitar la subjetividad en la selección de personal
La selección de personal es uno de los procesos más importantes que existen
dentro de las funciones de la Gerencia del Talento Humano, pues es a través de
este proceso que se logra captar un buen número de personas con las
competencias necesarias para hacer de la empresa lo que se espera que ella sea,
con la calidad deseada y la orientación correcta.
Sin embargo, existen algunas distorsiones que, aunque parezcan propias del área
y del proceso, restan valor al proceso de selección terminan siendo causantes, en
la mayoría de los casos, de la pérdida de talento humano valioso y significativo.
Esas distorsiones provienen de la excesiva importancia que se le da a la
experiencia en materia de selección y a la sobrevaluada confianza que se logra
depositar en ella y, especialmente cuando quién es responsable de seleccionar ha
perdido la capacidad de aceptar que puede equivocarse o que su juicio puede
estar sesgado o limitado. Aunque es usual que los llamados expertos se muestren
seguros y confíen en lo que hacen, no siempre sus opiniones están basadas en
análisis fundamentados y criterios profesionales, en algunos casos, se pueden
tratar de simples corazonadas o juicios de valor meramente apreciativos. No
resulta muy difícil determinar cuándo la decisión que toman los responsables de la
selección está basada en un hecho objetivo y no simplemente en una apreciación
personal que puede privar a la empresa de la gente correcta, sólo hay que
conocer la manera en que lo emiten.
Buena parte de los profesionales dedicados a la selección del talento humano
saben que la palabra, como pieza clave de la comunicación, ofrece una imagen
del tipo de persona con la que se trata, no sólo como se articula y engrana, sino la
manera en que se expone frente a un contexto determinado.
Las expresiones y frases pueden facilitar, a quien sabe interpretarlas, la
identificación de juicios emitidos profesionalmente, por adivinar o para parecer
eruditos frente al interlocutor, pero, así como se evalúa cómo se expresa un
candidato, se puede realizar la misma practica con quien realiza la entrevista o
98
sustenta su juicio ante un candidato seleccionado a fin de establecer si se está
frente a una decisión o una valoración objetiva y profesional o se trata
simplemente de una manifestación subjetiva.
Una de esas manifestaciones, y tal vez la de mayor uso, es la odiosa afirmación
que algunos seleccionadores hacen al decir “no lo veo ejerciendo ese cargo” y que
de manera inconsciente o intencionada la dicen incluso delante del aspirante.
Cuando un entrevistador expresa de manera directa y contundente que “no ve” al
candidato en un puesto en particular, no sólo demuestra una carencia de
objetividad, sino que queda manifiesto su desconocimiento total en cuanto al
proceso mismo de la selección. Por más que muchos, al leer esto, señalen que se
trata simplemente de una expresión, asegurar que “no se ve” al candidato en un
área no parece ser un juicio propio de un experto. Es sencillo, no es el
seleccionador quien debe “ver” al candidato en el puesto, debe ser el aspirante
quien se logre “ver” en el ejercicio del cargo.
El seleccionador debe dedicarse a comparar las coincidencias del perfil del
candidato con las de la vacante a cubrir en cuanto a experiencia, conocimientos,
nivel académico y otras competencias relacionadas, y esto debe hacerlo antes de
entrevistar al postulante, ya que una vez en presencia de éste lo que corresponde
es corroborar lo ya observado durante el estudio previo.
Es incorrecto señalar, tanto al aspirante como al responsable de la vacante que
“no se ve” al postulante en ese puesto en particular pues, como ya se dijo, no le
corresponde al responsable de la selección “verle” en él, su trabajo es determinar
si el candidato cubre o no las expectativas cargo.
Si de “ver” se tratara, muchas figuras históricas habrían sido descartadas de
inmediato debido a la apreciación que le otorgaran sus evaluadores, por ejemplo;
Cristóbal Colón no parecía ser el apropiado para realizar la empresa que sugería;
Benjamín Franklin apenas si había estudiado como para poder pretender escribir
artículos en algún periódico de respetada reputación; Albert Einstein era un oficial
de una oficina de patentes, no parecía poseer las características propias de un
99
genio de la física; y Alejandro Magno era muy joven como para conquistar el
mundo. Pero, la misma historia ha demostrado que no se trataba de lo que los
demás “piensen”, “crean” o “vean” sino de cómo se observe el candidato a sí
mismo en una determinada posición, y los resultados hablan por sí solos.
¿Cuántos profesionales con excelentes competencias no habrá rechazado su
empresa a causa de esta practica incorrecta de no “verle en un puesto en
particular”?
Otra de las manifestaciones que denotan un juicio basado en aspectos subjetivos,
que pueden hacer que la organización no seleccione a potenciales líderes
transformadores, es aquella que se dice a la ligera sin percatarse del impacto que
puede poseer, esta es: “No me gusta ese candidato”.
En primer lugar el proceso de selección no es un concurso de belleza, de
popularidad ni mucho menos de simpatía, es un asunto de seriedad y
profesionalismo. Si bien es cierto que no debe obviarse el hecho de que es
importante la existencia de una fluida, cómoda y amena interacción entre el
candidato y el seleccionador, así como el responsable del área donde se
encuentra la vacante, no es menos cierto que no todas las relaciones humanas se
interconectan de manera inmediata y que algunas personas suelen ser cautelosas
en los ambientes donde poseen poca o ninguna información, o que por su
naturaleza suelen ser directos, abiertos, o bien, cerrados y circunspectos.
La selección de personal no puede orbitar a la expresión de gusto o disgusto que
pueda poseerse con relación a un candidato, pues ésta también resulta incorrecta
y poco profesional. El candidato se ajusta o no al perfil, cubre o no las
expectativas del cargo, no las de los individuos responsables de la selección,
pues, si se tratara de cubrir las expectativas de quienes seleccionan el proceso
dejaría de ser una practica administrativa y debería ubicarse o bien en certamen
de congenialidad o en algún tipo de arte.
La historia también está llena de ejemplos donde personas que fueron rechazadas
por juicios de subjetividad terminaron por ser determinantes para el logro de
100
objetivos organizacionales y por ende para el éxito de la empresa. Quizás el caso
más recordado, por su dramatización en el cine, en la película TheBlindSide
(2009), es el que corresponde a Michael Oher, el jugador de football americano
quien fue victimas de rechazo por sus profesores, compañeros de juego y
entrenador, debido a que “no les gustaba” (e incluso no lo veían como miembro
del equipo) y terminó siendo una verdadera estrella en esa disciplina.
Si bien hay más expresiones incorrectas, que manifiestan la falta de objetividad en
la selección de personal y pueden ser causantes de la perdida de un talento
humano valioso, las dos que se han descrito son las de mayor uso y las que, por
lo tanto, pasan desapercibidas en el ambiente organizacional.
Un profesional del área, que se precie de serlo, evita el uso de la frase “no lo veo
en el cargo”, no la dice al candidato y menos al cliente, ya sea externo o interno,
por el contario, en vez de alimentar tal juicio subjetivo, orienta su criterio a los
aspectos curriculares de la posición que, siendo vitales para el ejercicio de la
misma, no los advierte desarrollados en el aspirante de acuerdo al porcentaje
mínimo exigido por el perfil del cargo.
Si el candidato se ajusta a la búsqueda, en lo que corresponde a las exigencias
para ejercerlo, pero carece de una actitud similar o parecida a los miembros que
conforman el equipo, difícilmente, como profesional, expresará su desaprobación
indicando que “no le gusta” el postulante, el seleccionador resaltará los aspectos
que pudieren, según su criterio, no facilitar la inserción de la persona en el grupo,
sin descartarla por ello, y dirigirá la atención de la unidad solicitante a aquellos
aspirante que poseen mayores coincidencias con el perfil.
Decir “no lo veo en el puesto” o “no me gusta este candidato” demuestran, como
ya se señaló, ausencia de criterios, objetividad y profesionalismo. Las empresas
no se deben conformar con opiniones personales basadas en criterios subjetivos
que en poco o en nada ayudan a la selección de las personas correctas.
Para seleccionar al talento humano se requiere de agudeza, equilibrio y
objetividad, no se puede rechazar a una persona por causa de una miopía
101
profesional que impida verla en una posición donde ella misma se percibe capaz y
dispuesta; o por la carencia de los criterios propios del área que eviten contratarla
simplemente porque no termina por gustarle a quien la selecciona. Es importante
recordar que las personas valen más por lo que pueden hacer que por lo que han
hecho.
Félix Socorro - fsocorroarrobacantv.net
Félix Socorro, es doctor en ciencias administrativas, asesor, consultor y autor de
varios libros en las áreas de Gerencia, Talento Humano y Administración. Es
también conferencista internacional y facilitador de cursos y talleres.
102
3. ¿Por qué es importante contratar a los mejores?
A la hora de contratar personal para que forme parte de un gran equipo de trabajo,
los mejores candidatos suelen ser aquellos que se sienten mayormente motivados
para ser los mejores en su oficio o profesión....
El éxito de una compañía comienza por el principio, y precisamente la selección y
la contratación del personal serán la base del éxito de su negocio, de su
emprendimiento o de su compañía, si Usted como empresario o emprendedor no
contrata o no se asocia con los mejores, le aseguro que tendrá muchísimos
problemas y no durante meses sino mas bien durante años.
Cuando se contrata a personas que no cumplen con los estandares o están por
debajo de ellos, se crean muchos problemas a la hora del desempeño y se pierde
muchísimo tiempo tratando de sacar a las empresas de esos problemas, tiempo
que puede dedicarse a innovar, a encontrar áreas de oportunidad, crear nuevos
productos, organizar, etc., además el tiempo de las demás personas que si son los
mejores, será absorbido ya que se les involucrara en los conflictos que causan los
demás.
A la hora de contratar o asociarse con alguien, tenemos que ser muy
observadores en los motivadores de dicha persona, esto marcara la diferencia,
algunos aspectos a observar son los siguientes:
El candidato deberá estar motivado a desarrollar su profesión y adquirir nuevas
experiencias.
El candidato está motivado a concentrarse en aquello para lo que es mejor en su
vida cotidiana y en el trabajo, además deberá tener un alto grado de conciencia de
sí mismo.
El candidato está motivado solo para trabajar con los mejores patrones o socios
de negocio.
103
El candidato está motivado a demostrar sus capacidades y cualidades y a
demostrar que esta altamente preparado.
El candidato está motivado a trabajar duro para alcanzar sus metas y las del
grupo.
El candidato está motivado a ser positivo, útil y un gran miembro de equipos de
trabajo.
El candidato está motivado a desempeñarse de una forma proactiva y a encontrar
formas creativas de resolver problemas en su trabajo, esto es una buena Actitud.
El candidato está motivado a trabajar bien con los demás.
El candidato es ambicioso y está motivado a hacer su trabajo mejor que en el
pasado.
El candidato aspira y está acostumbrado a recibir una buena paga y siempre esta
enfocado a obtener buenos resultados.
Estos factores a observar son aplicables a cualquier nivel, ya sea un gran
ejecutivo o un chofer o asistente de limpieza, un socio para un gran proyecto
empresarial o un socio para lanzar alguna pequeña empresa, por ejemplo siempre
será mejor contratar a un diseñador de páginas Web que está motivado a crear y
diseñar las páginasmás innovadoras y mejor diseñadas, modernas etc. Que
contratar a un diseñador que solo quiere recibir una paga y pasar de una empresa
a otra sin justificar o tener un motivante que lo haga cambiar de una compañía a
otra.
Cuidado con la trampa del mercado, frecuentemente es difícil encontrar a los
mejores, podemos observar que en el mercado laboral escasean los grandes
candidatos, pero eso no justifica contratar o asociarse con el segundo o el tercer
mejor candidato, una práctica poco común pero que la llevan a cabo los grandes
visionarios y las empresas de alto nivel, es contratar a gente brillante aun cuando
no exista una vacante para determinado puesto, ellos toman el riesgo y
104
aprovechan las oportunidades, así es que cuando Usted encuentre a los mejores,
contratelos de inmediato.
Concluyendo, por cada acción en el sistema de reclutamiento, selección y
contratación, cada decisión hay que calificarla con el concepto de "Contratar al
Mejor", la mejor publicidad, los mejores métodos de selección, los mejores
entrevistadores, los mejores candidatos, los mejores socios de negocio.
Su Empresa, negocio o emprendimiento pueden ser tan buenos, como la gente
que contrata o como las personas con las que usted se asocia.
Juan Antonio Ávila Sáenz
Especialista en Administración Y Recursos Humanos. Actualmente desempeña el
cargo de Gerente de Administración y emprende algunos negocio de Marketing de
Afiliados Por Internet.
105
4. El proceso de selección y el gato de Schrödinger
Desde que la psicología hizo su entrada al mundo de la administración y el talento
humano ha sido mucho lo que se ha hecho desde entonces para ofrecer a las
unidades demandantes de personal un conjunto de candidatos que se ajusten al
perfil deseado, lo más posible claro, a través de pruebas psicotécnicas, de
personalidad, proyectivas y otras tantas que, analizadas correctamente, pueden
ayudar a visualizar tendencias y conductas probables y deseables.
Pero aunado a ese tipo de tests, la puesta en práctica del “rol play” en los
assessment center y otras actividades hipotéticas se han vuelto cada vez más de
moda para armar de manera más precisa el “perfil del candidato”.
Sin embargo, a pesar de que en algunos casos los resultados apuntan a que una
persona posee las características adecuadas y las competencias deseadas para
un cargo, su ejercicio en la empresa, una vez contratado, resulta poco menos que
significativo y, en algunos casos, completamente estéril. Pero ¿Por qué pasa eso?
Podría decirse que las razones que motivan hechos como el descrito
anteriormente tienen mucho que ver con el célebre experimento imaginario
propuesto en 1937 por el físico Erwin Schrödinger para ilustrar las diferencias
entre interacción y medida en el campo de la mecánica cuántica y que hoy en día
es conocido como “el gato de Schrödinger”.
En “el rincón de la ciencia”, un interesante site en la Internet y publicado por M. A.
Gómez en Julio de 2001, puede leerse con relación a “el gato de Schrödinger”: “El
experimento mental consiste en imaginar a un gato metido dentro de una caja que
también contiene un curioso y peligroso dispositivo.
Este dispositivo está formado por una ampolla de vidrio que contiene un veneno
muy volátil y por un martillo sujeto sobre la ampolla de forma que si cae sobre ella
la rompe y se escapa el veneno con lo que el gato moriría. El martillo está
conectado a un mecanismo detector de partículas alfa; si llega una partícula alfa el
106
martillo cae rompiendo la ampolla con lo que el gato muere, por el contrario, si no
llega –a caer- no ocurre nada y el gato continuaría vivo.
Cuando todo el dispositivo está preparado, se realiza el experimento. Al lado del
detector se sitúa un átomo radiactivo con unas determinadas características: tiene
un 50% de probabilidades de emitir una partícula alfa en una hora. Evidentemente,
al cabo de una hora habrá ocurrido uno de los dos sucesos posibles: el átomo ha
emitido una partícula alfa o no la ha emitido (la probabilidad de que ocurra una
cosa o la otra es la misma). Como resultado de la interacción, en el interior de la
caja, el gato está vivo o está muerto. Pero no podemos saberlo si no la abrimos
para comprobarlo”.
Tomado de eltamiz.com
Si se extrapola el anterior planteamiento al mundo laboral podemos encontrarnos
ante una situación similar al momento de la selección.
En este caso el “gato” es el candidato elegido o neo empleado, la caja es la
empresa, el “dispositivo que se dispara” son sus resultados de medición y la
“partícula alfa” vendría a ser la “evaluación” que realiza la empresa.
Por lo tanto, hasta que no se obtienen los resultados de su trabajo, el neo
empleado es tan potencialmente bueno como malo, posee los dos estados a la
vez, independientemente de lo que hayan mostrado los estudios psicológicos e
incluso su comportamiento en el assesment center... ¿Por qué?
107
Simple.
Algunos individuos poseen la habilidad de “decodificar” las pruebas psicotécnicas
y al hacerlo orientar los resultados de modo tal que le sean favorables, esto ocurre
en cualquier nivel, pues como las pruebas suelen ser muy parecidas –e incluso las
mismas- en algunas empresas, con solo hacer un sencillo ejercicio de memoria
puede corregirse lo que se hizo mal en la otra y ofrecer una mejor imagen en la
que se responde al momento.
Otros tienen la “chispa” de hacer y decir lo que los demás quieren escuchar
durante dramatizaciones, lo que aunado a cierta experiencia y conocimientos
básicos del área en la que se han desempeñado, terminan por encantar a quienes
le observan y evalúan, ya que en la mayoría de los casos los problemas son
hipotéticos y no siempre están íntimamente ligados al cargo, sino al perfil del
mismo.
Como ya lo he señalado en otros trabajos, es una responsabilidad de la Gerencia
de Talento Humano, o la Unidad de Recursos Humanos, como aún se le llama,
garantizar que la inversión de tiempo y recursos en la búsqueda de personal, sea
la apropiada, la más económica y con mayor calidad de resultados.
Por eso se hace necesario “abrir la caja” y saber si el gato está vivo o no, o,
administrativamente hablando, si el candidato corresponde al cargo o solo parece
corresponder.
Aunque puede parecer poco práctico, suelo sugerir a las empresas que, en vez de
hacer planteamientos hipotéticos, documenten situaciones reales y sometan, al
menos, por cinco días (con horarios –si aplica-, presión y recursos) a los
candidatos a situaciones que estén ocurriendo o hayan sucedido que requirieron
de verdadera orientación experta. El problema debe ser real, su contenido no
necesariamente; esto para no dejar a la empresa en evidencia, claro. Pero sólo
así, viendo trabajar en “tiempo real” y en “situaciones reales” al candidato es que
se puede establecer con mayor precisión la calidad del mismo y el grado de
108
exactitud con el que coincide con el mapa de competencias, perfil del cargo o
expectativas deseadas.
Una de las conclusiones que ofrece el experimento de “el gato de Schrödinger” es
que una vez que se observa un evento su condición cambia, antes de observarlo
posee más de un estado posible.
El tiempo y los recursos de la empresa no deberían someterse a la corazonada de
unos pocos que esperan haber elegido a “un buen candidato”, a la acción de
cruzar los dedos esperando que “ese sea el correcto”, o al azar, acciones éstas
que aparecen en conjunto o separadas independientemente de que se hayan
aplicado las pruebas que, en teoría, soportan una decisión de contratación.
Hay que abrir la caja.
Mientras nadie abra la caja co-existirán ambas realidades: el candidato puede ser
el correcto / el candidato no es el correcto; y para saberlo algunas empresas
tardan meses. Si es el correcto no habrá pasado nada, pero si no lo es, todo el
tiempo, los recursos, el adiestramiento e incluso las interacciones ocurridas
durante ese periodo con los demás miembros del equipo representarán un gasto
que casi nunca se cuantifica, esto sin considerar las perdidas por mala praxis,
gestiones inconclusas o trabajos de poca calidad ocurridos en ese tiempo.
Pero si en vez de actuar como el experimento de Schrödinger, se somete al
candidato a actividades de impacto, controladas pero significativas, puede que aún
así existan probabilidades de desacierto, pero en menor grado que cuando solo
nos dejamos llevar por lo que creemos que es, o por lo que se logra interpretar por
los resultados de las pruebas que hacemos. Es sencillo: la interpretación es
relativa; el resultado de un ejercicio, de una decisión, de una actividad es
cuantificable y comparable. Se acierta o no.
Félix Socorro
Doctor
en
Ciencias
Administrativas,
Magister
Scientiarum
en
Ciencias
Gerenciales, mención Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención
109
Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y
Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa
(Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human
Resources Management (CornellUniversity).
Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y
expone.
110
5. ¿Por qué confiar en un examen psicotécnico?
Desde diversos lugares se cuestiona la validez intrínseca y el impacto que en la
empresa pueden tener esta clase de evaluaciones.
Se les achaca el hecho de ser invasivas respecto del candidato; de no poder medir
con precisión aquello que se pretende; y los más críticos puntualizan que bordean
lo mágico.
Sin embargo, el grado de confiabilidad con el que cuentan muchas de estas
pruebas es incuestionable y se apoya en su instrumentación. Es decir, en lo que la
experiencia de su aplicación en distintas personas permite concluir.
En primer lugar, creo conveniente hacer una primera distinción entre pruebas
psicométricas y proyectivas, deteniéndome especialmente en estas últimas ya que
comentar ambas haría demasiado extensa la lectura del presente artículo.
La potencia del examen de naturaleza proyectiva estriba en una causa primera y
radical: la existencia del inconciente. Inconciente que desde Freud en adelante lo
conocemos a través de sus efectos: el sueño, los actos fallidos, el síntoma y su
repetición entre otros. Y que a partir de Lacan lo redescubrimos como una
instancia construida al modo de un lenguaje, con su lógica de metáforas y
metonimias.
Siguiendo con ello, es mediante las técnicas gráficas que podemos analizar y ver
al inconciente del sujeto en acción. Con sus avances y retrocesos. Con sus
dificultades y fortalezas. A través de los dibujos accedemos a lo que la persona no
es capaz de decirnos con palabras. Porque oculta, o porque directamente no
puede hacerlo.
Es así que quienes nos dedicamos al estudio de las personas, para luego indicar
su futuro laboral nos servimos del corpus teórico psicoanalítico, orientándolo al
quehacer organizacional.
111
El cliente demanda conocer cómo el sujeto aprende, de qué forma se adaptará a
nuevas circunstancias, tolerará presiones y cómo se vinculará con superiores y
compañeros. El poder predecirlo evita innumerables pérdidas de tiempo, y
asegura que el personal a contratar o el que se desempeña en la organización se
ajuste a los requerimientos del puesto actual o futuro.
Como aplicaciones prácticas, un correcto examen psicotécnico debe servir para:
1). Detectar y Prevenir patologías mentales capaces de influir en el ausentismo.
2). Describir las principales características de la Personalidad a los fines de
conducir a cada sujeto según sus rasgos estructurales.
3). Motivar en forma particularizada, obteniendo mejoras en el rendimiento.
4). Conocer quiénes cuentan con potencial de desarrollo.
5). Prevenir conductas deshonestas.
6). Determinar personas conflictivas y referentes de opinión aptos para crear
querellas sindicales a futuro.
Solo por mencionar aquellas de mayor interés por los empresarios.
Para finalizar y a modo de primer acercamiento a la pregunta inicial, es necesario
comprender que para lograr los resultados pretendidos, consistentes en acceder a
los núcleos inconcientes de los examinados, se vuelve indispensable que aquellos
profesionales en la tarea ameriten un recorrido académico; una experiencia como
analizante y una sólida práctica en el ámbito de la psicología organizacional. De
esta forma el oficio del psicólogo, comparable al del artesano, convierte a las
técnicas proyectivas en uno de los instrumentos de mayor profundidad, validez y
confiabilidad al momento de narrar cómo es un sujeto.
Ps. Gustavo Giorgi
Psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario. Posgrado en
"Capacitación por Competencias" acreditado U.N.R. Docente de la facultad de
112
Psicología perteneciente a dicha universidad en los años ´97 y ´98. Socio de
Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Reconocida
experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas
nacionales y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las
ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa
Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica
Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral.
Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e
intermedias de hasta 600 empleados. Co Creador del sistema de capacitación
“AllSense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica
y aplicable.
113
6. Empresas reconocen efectividad de Internet para seleccionar personal
En los últimos tiempos han aflorado en Internet un buen número de portales que
tratan de servir de enlace entre las mejores oportunidades profesionales y los
candidatos más preparados.
Gran parte del éxito de los portales de Internet de búsqueda de empleo reside en
el hecho de que ofrecen al usuario algunas ventajas sobre otros medios
tradicionales: permiten al usuario recibir en su propio correo electrónico la
selección de ofertas más relacionadas con sus conocimientos, como poder
postular su hoja de vida a las empresas registradas en el sitio web; encontrar
vacantes personalizadas por criterios que combinan la experiencia, idioma,
aspiración salarial, el sector, la ciudad y el área de trabajo; y poder calcular el
salario que deben exigir por su labor. Una herramienta innovadora es la de
postularse para ofertas laborales desde el teléfono celular.
También está el administrador de selección, con el que las compañías
sistematizan los procesos de reclutamiento al clasificar y asociar hojas de vida,
anexar comentarios sobre cada candidato, aplicar evaluaciones en línea,
contactarse con los aspirantes vía correo electrónico y completar formularios de
preentrevista y referenciación.
La reducción de costos ha sido significativa, se eliminan los currículos físicos para
optimizar la búsqueda y selección de candidatos.
También, el sitio web pone a disposición de las compañías un equipo de
especializado en derecho laboral. A través del sistema es posible enviar preguntas
sobre contratos de trabajo, despidos, indemnizaciones, liquidaciones, pensiones,
cesantías, salarios, sindicatos y vacaciones.
Por último, le permite a las compañías acceder a un estudio de salarios, esta
investigación incluye las prácticas generales de compensación y beneficios para
cerca de 300 cargos, con base en los datos proporcionados por 150
organizaciones de ocho sectores económicos.
114
Los portales de búsqueda de empleo por Internet han proliferado muchísimo en
los últimos años. Sin embargo sólo un 6,3% de las personas que optan por esta
fórmula para encontrar un trabajo, efectivamente lo consiguen.
Los medios tradicionales, como echar mano de a personas conocidas, llevar el
curriculum vitae en persona al centro de trabajo, o bien hacer prácticas en
empresas, los métodos que a la larga resultan más efectivos para lograr el
empleo, según la Universidad Politécnica de Valencia (España).
Según un estudio realizado por la Universidad Politécnica de Valencia, partiendo
de encuestas que realizó a estudiantes que finalizaron su formación entre 1999 y
2004, un 43,6% de los estudiantes ya licenciados o diplomados utilizó Internet
como medio para buscar empleo. Una cantidad mayor hizo uso de formas más
tradicionales, como el envío del currículum y la presentación personal (un 57,1%)
o a través de relaciones personales (un 46,9%). Otros optan por responder a
anuncios de trabajo (36,1%) o hacer prácticas en empresas (31,0%).
Además, el estudio revela que los medios más utilizados para encontrar un
empleo no son los más eficaces, menos en el caso de contar con relaciones
personales en el futuro puesto de trabajo, que tiene una efectividad del 33%. La
búsqueda de trabajo por Internet solo da resultado a un 6,3% de los utilizan este
medio, algo curioso si se tiene en cuenta el auge de las páginas en Internet para
encontrar trabajo en los últimos años.
La respuesta a los anuncios de trabajo solo da resultado a un 6,0% y las
empresas de trabajo temporal y las bolsas de trabajo de los colegios profesionales
tienen un grado de efectividad aún inferior (de un 1,4% y de un 2,9%
respectivamente). Es preferible realizar prácticas en empresas (19% de
efectividad) y enviar el currículum y presentarse personalmente (16,6%).
La búsqueda de trabajo es otro de los múltiples usos y aplicaciones que tiene
Internet. Sus innegables ventajas -inmediatez de respuesta, búsqueda específica
de candidatos según las necesidades de cada empresa y abaratamiento de
costes- hacen que los portales de selección de personal se perfilen como una
115
herramienta muy eficaz para los departamentos de recursos humanos de las
empresas.
Sin embargo, todavía muchas compañías se muestran recelosas acerca de la
efectividad de Internet en muchos campos, incluido el del reclutamiento de
personal. Por eso aún se mantiene la costumbre de recurrir a los medios
tradicionales. Sin embargo, los tiempos están cambiando y los portales de empleo
se perfilan como un complemento perfecto para mejorar los procesos de selección
de los departamentos de recursos humanos de las empresas. En un momento en
que las compañías se esfuerzan por incluir en sus plantillas los profesionales más
capaces, Internet se ha convertido en una vía muy efectiva para conseguir
trabajadores altamente cualificados, porque, a pesar del rechazo inicial a contratar
ese tipo de servicios virtuales, cada vez es más habitual insertar "on line" el
curriculum o las ofertas de trabajo.
Además de los portales dedicados a la búsqueda de empleo, las páginas
corporativas de las empresas cobrarán un protagonismo nuevo en la selección de
empleados.
Lo que es innegable es que la utilización de los servicios de selección de personal
ofrecidos por la red de redes ha cambiado la manera tradicional de buscar empleo.
Ahora, mediante Internet, se pueden conocer las necesidades reales de la
empresa y las características del perfil profesional demandado para hacer una
búsqueda más directa y eficaz. Asimismo, para las empresas Internet es más
eficaz que otros medios porque facilita la búsqueda de perfiles profesionales muy
concretos, permitiendo filtrar los candidatos en base a cualidades y méritos
específicos.
Al contrario que los medios tradicionales, la naturaleza interactiva de Internet
permite a los empresarios añadir y modificar ofertas de trabajo cuando lo deseen.
Además, la compañía tiene la posibilidad de seguir en cada momento la
repercusión de sus ofertas y el historial de los procesos de selección realizados.
Incluso algunos portales de selección de personal ofrecen a sus clientes datos
116
estadísticos sobre las respuestas que generan sus campañas de búsqueda de
profesionales.
La mayoría de los portales de empleo son gratuitos para los profesionales que
buscan empleo. Si embargo, otro de los puntos fuertes de los portales de
búsqueda de trabajo radica en el ahorro de tiempo y dinero que suponen. Por una
parte, al rebajarse los gastos de intermediación propios de los medios
tradicionales, se reduce el coste económico. Y por otra, el tiempo que duran los
procesos de selección también disminuye, ya que gracias a Internet y al correo
electrónico se difunden los anuncios y se reciben las solicitudes de forma casi
instantánea. En este sentido, el estudio de CreativeGroup antes mencionado
revela que la contratación "on line" de personal puede ahorrar a una empresa una
media de 8.000 dólares por persona contratada -alrededor de 1.600.000 pesetas-,
contando los gastos en publicidad y los costes derivados del tiempo de búsqueda.
Internet es un canal sin limitaciones de espacio ni de tiempo, donde resulta muy
útil insertar aquellas ofertas que interesa tener publicadas más tiempo de lo
habitual y donde la búsqueda de candidatos no se restringe a ningún ámbito
geográfico. Los portales de búsqueda de empleo "on line" también hacen posible
el reclutamiento de candidatos extranjeros y de profesionales españoles que están
trabajando en otros países. Además pueden servir tanto para la búsqueda
concreta de un profesional como para la caza de talentos.
7. No busque personal. Selecciónelo
Leyendo algunos clasificados en distintos medios, observo que en algunas
publicaciones de empresas dice: “Se Busca…”, si bien hay un dicho que dice “el
que busca encuentra”, personalmente creo que para armar o completar la plantilla
del personal de una organización se debe seleccionar y no buscar.
Usted tiene una empresa, trata de ofrecer a sus clientes el mejor producto, la
mejor presentación, decorado, la mejor vajilla y mantelería, pero cuando ve que
117
esos elementos no tienen más la imagen que quiere transmitirles a sus clientes,
los
renueva
porque
entiende
que
ya
cumplieron
su
ciclo
de
vida.
Cuando los renueva no “busca”, “selecciona” los elementos que mas se adaptan al
gusto y necesidad de su cliente objetivo. Con el personal se debe proceder de la
misma manera, seleccionarlos, elegir a los que mejor se adaptan al estilo de su
empresa y a las expectativas esperadas por sus clientes.
Tenga presente, hoy los productos son muy parecidos, son semejantes; entonces
¿Cómo diferenciarse de sus competidores?, por el servicio que ofrece, por una
atención superior y hasta con un servicio de post venta.
Si quiere que su personal haga eso, no debería “buscar personal” para cubrir
vacantes con gente “que necesita un empleo”, no importa cual sea. Seleccione
personal que “quiera trabajar”.
Lo que debe hacer es elegir al que mejor atenderá a sus clientes, su capital más
preciado, en definitiva al que se adapte a sus clientes, su negocio y su estilo.
Además confeccione una descripción de cada puesto del personal, escriba cada
tarea que debe hacer y determine que sabe hacer y que debe aprender para
realizar el trabajo eficazmente.
Seleccione al más adecuado, no elija a un médico para aplicar inyecciones, ni a
una enfermera para lavar platos, solo opte por el más adecuado para cada
vacante, sus clientes se lo agradecerán.
Por otra parte lleve un registro del avance que va alcanzando cada empleado y
que habilidades necesita desarrollar, utilice la capacitación, el retorno lo verá
rápidamente, es la fórmula más simple de fidelizar a sus clientes, de vender más,
conseguir nuevos clientes, evitará los clientes de única vez, tendrá clientes
fidelizados y satisfechos solo con personal entrenado. Obtendrá ventas repetidas y
ventas por recomendación, Éxitos!!!.
118
Prof. Juan Carlos Molinari
Juan es consultor de negocios, asesor y capacitador en el área de marketing y
ventas. Asesora a empresas de manufactura, comerciales y de servicios. Es
docente de las asignaturas: Política de Precios, Práctica Profesional y de
Administración de Personal en las Carreras de Marketing, Comercio Exterior,
Turismo y Hotelería en la Fundación de Altos Estudios E. Adrogué.
119
8. La entrevista laboral
Si nos pidieran que hiciéramos una lista de las cosas que nos resultan más
desagradables, la mayoría de nosotros ubicaría la entrevista laboral cerca de
cosas como tener que hacer extraerse la muela del juicio. El tener que discutir
nuestros méritos con un posible jefe no es muy divertido, especialmente porque
siempre el temor de que nos vaya mal. Sin embargo, si seguimos ciertas reglas
básicas podremos evitar gran parte de la ansiedad que acompaña a la búsqueda
de un trabajo.
Aquí encontrará algunas pautas que lo ayudarán a obtener esa posición
desafiante, recuerde: lo dicho”... Atesorad sabiduría en vuestro seno,.... .más si
estáis preparados, no temeréis.”
Escriba un buen curriculum
No existe ningún misterio acerca de los curriculum, los expertos han escrito mucho
acerca de este tema, por lo tanto vaya a una biblioteca y lea algunos libros que lo
pueden orientar. Escriba una o dos páginas y haga que su curriculum vitae luzca
limpio y prolijo mediante el uso de amplios márgenes y mucho espacio en blanco.
No sea exagerado
No te des prisa con tu boca ni tu corazón se apresure. Evite sobresalir del montón
adoptando una actitud demasiado individualista, las tácticas excéntricas para
llamar la atención por lo ggeneral no surten afecto. Por ejemplo: un aspirante mal
aconsejado mandó a una agencia publicitaria su curriculum junto con una foto
suya vestido de superman: por supuesto no pudo Volar. Otro aspirante ansioso
por conseguir el puesto envió su curriculum al presidente de la empresa y luego lo
arrinconó en la puerta de su residencia particular para saber si lo había recibido. El
presidente no solo lo había recibido sino que, además, estaba furioso con ella por
molestarlo en su casa. Existe una sola manera de destacarse entre los demás:
SER SISTEMÁTICO Y PROFESIONAL.
120
Siempre mande copias originales
Nada irrita más a las personas que hacen una entrevista que recibir una carta tipo
con su nombre escrito arriba; piensan que Ud. se debe haber postulado en todas
las empresas de la ciudad. Por supuesto no existe ninguna razón por la cual Ud.
no lo pueda hacer. Varios años atrás cuando los trabajos de maestras escaseaban
cerca de mediados de marzo (para esa época la mayoría de las vacantes para
enseñar se encuentran ocupadas) una maestra ambiciosa tipeó cien veces una
carta y su curriculum y los envió a casi todas las escuelas privadas de la ciudad.
Como ella envió solo cartas originales, cada una de esas escuelas pensó que
había interesado en ellos en especial. El resultado: mientras que diez no
contestaron ochenta y una respondieron que NO tenían vacantes, las otras nueve
la llamaron para entrevistarla. La maestra consiguió tres ofertas para trabajar
mientras otras maestras mucho más experimentadas estaban haciendo cola en las
filas de desempleados.
Investigue
La investigación debe estar orientada de acuerdo con la posición bus¬cada, el tipo
de máquinas o Herramientas, sistemas de computación, tipo de central telefónica,
conocimiento de los productos elaborados, etc. son datos muy importantes en el
momento de tomar persona. Busque y lea todo lo que se haya publicado acerca
de la empresa en diarios y revistas
Si es posible pida al departamento de publicidad o relaciones públicas que le
facilite los últimos folletos que se hayan editado Entonces cuando la persona que
le hace la entrevista mencione un tema, Ud. podrá decir rápidamente por Ej.: “Sí,
he leído acerca de esto en... NO SE OLVIDE DE ESTA REGLA ES UNA DE LAS
MÁS IMPORTANTES.
121
Vístase como lo haría en el trabajo
La elección de la vestimenta dependerá de si Ud. se va a postular para un trabajo
en un restaurante, un banco, un comercio, o una fábrica. Pero cuando uno se
postula para un trabajo en una empresa lo mejor es usar traje o saco y corbata,
pollera y blazer o un vestido simple. También es conveniente llevar un pequeño
portafolio que evitará el estar hurgando en nuestros bolsillos o en la cartera por
diez minutos para poder encontrar un dato, nuestro curriculum o cualquier otra
cosa. AUNQUE YA HAYA MANDADO SU CURRICULUM SIEMPRE ES BUENO
LLEVAR AL¬GUNAS COPIAS MÁS.
Utilice gestos
De un estudio reciente, la persona que entrevista decide por lo general si el
postulante tendrá o no el trabajo, EN LOS PRIMEROS CUATRO MINUTOS DE LA
ENTREVISTA. Por lo tanto utilice gestos para crear una buena impresión inicial
Actúe en forma positiva, alegre y confidente. Entre y estreche la mano
cálidamente. Siéntese cerca de la persona que lo va a entrevistar. Evite hábitos
nerviosos tales como comerse las uñas o jugar con el pelo. Siéntese derecho e
interésese por lo que están hablando. Hable mirando a los ojos de su interlocutor.
No sea inseguro
Sea cortés, pero no apocado, tampoco se quede mirando, o parado hasta que la
persona que lo entreviste se siente primero. Tampoco hable en un susurro o tenga
miedo de hacer una pregunta. SIÉNTASE SEGURO Y TRANSMÍTALO.
Pero tampoco sea demasiado jovial
Existe una línea muy estrecha entre ser demasiado correcto y ser demasiado
familiar, El humor y los chistes pueden ser la mejor manera de perder una
excelente oportunidad de trabajo.
122
Tenga un repertorio de conversación
Mientras algunas personas que hacen las entrevistas son estrictamente
profesionales a otros les gusta charlar. Esté preparado para hablar de temas
actuales, tales como las crisis económicas o el estado actual del mercado, y
también
fundamente
sus
opiniones
en
hechos
reales.
Tampoco deje que preguntas casuales como “¿Cuáles son sus pasa¬tiempos?” lo
tomen desprevenido. Un ávido lector se aturdió tanto cuando su entrevistador le
preguntó qué libros había leído últimamente, que no fue capaz de recordar ni un
solo título. Esté atento y dispuesto a con¬testar, es su oportunidad de “Brillar”.
Esté preparado para responder estas preguntas
¿Podría decirme algo sobre sí mismo? “Esta es SU OPORTUNIDAD. Puede
comenzar relatándole a su interlocutor sus antecedentes profesionales y
culturales,
luego
mencione
sus
habilidades
y
cualidades
especiales.
Para destacar cuales sor esos talentos que Ud. posee pregúntese a sí mismo
cuales son las cosas que los demás alaban de Ud. ¿es su equilibrio en los
momentos de tensión? ¿Sus brillantes deducciones?, ¿Está acaso su lugar de
trabajo impecablemente organizado?, si estas cualidades lo hacen destacarse de
los demás hable de ellas.
La forma en que Ud. conteste a las preguntas que comienzan con “¿Por qué?”, le
indican a su interlocutor como Ud. piensa y comunica sus ideas. ¿Por qué eligió
este trabajo? ¿Por qué quiere trabajar para nuestra empresa. ¿Por qué dejó la
escuela o Universidad? ¿Por qué dejó su trabajo después de haber estado en el
sólo seis meses? Esté preparado para fundamentar las decisiones que tomó.
“Cuáles
son
sus
peores
defectos”
Nunca
diga
“No
tengo
ninguno”.
“Tengo tantos que no sabría por dónde empezar.” Esta pregunta difícil merece una
respuesta hábil; relate una experiencia con una equivocación que haya tenido
recientemente y cuente como salió adelante y en que manera eso no afectará su
123
trabajo en esta Empresa, como salió adelante, es lo que más interesa, por
ejemplo; “Solía tener tanto trabajo que tenía que quedarme en la oficina hasta las
diez de la noche, pero estoy ha¬ciendo un curso sobre administración de tiempo y
ahora puedo plani¬ficar mi tiempo más eficazmente”, o también, “Detesto tener
que tipear largas listas de números. Eso fue mi problema en un anterior trabajo (en
el que tenía que tipear estadísticas) esa es la razón por la que estoy solicitando un
puesto en Venta al público.
Esté alerta para detectar pausas intencionales
Tenga cuidado de las preguntas que en realidad no parecen preguntas, tales
como “La pausa Intencional”. Algunos interlocutores pueden simple¬mente mirado
en silencio después de que Ud. haya respondido a una pregunta, esperando que
se les cuente algo más. Si Ud. no quiere seguir hablando desvíe la atención hacia
otro tema preguntando cosas tales como: ¿Qué pasó cor la última persona que
ocupó este puesto?
Sea prudente
No importa todo lo comprensivo que pueda parecerle su entrevistador: no le
cuente todos sus problemas personales, sus fracasos anteriores, o los problemas
en otros empleos. Comentarios como: “Todos tenernos pro¬blemas alguna vez”,
pueden muy bien ser una técnica para tratar de des¬cubrir sus puntos débiles.
SEA DISCRETO.
Nunca hable mal de su empleador anterior
Aunque a Ud. no le guste para nada su actual empleo, trate de hablar
positivamente acerca de él. Diga por ejemplo: “Quiero encontrar un trabajo en el
que pueda tener una mayor responsabilidad. Pero no diga: Renuncié porque el
viejo Fernández me trataba como un esclavo.
124
Sea realista con respecto al salario
Nunca pregunte cuál es el Salario o los beneficios adicionales apenas comienza la
entrevista. Eventualmente la persona que lo entrevista le dirá cuanto le van a
pagar o cual es el sueldo que Ud. pretende. Trate de valorizarse dentro de las
cifras del mercado. Muchos de los aspectos de un determinado trabajo
(oportunidad de ganar experiencia, distancia de su domicilio, promoción,
capacitación, etc.) pueden ser tan importantes como el sueldo que le paguen. Un
caso para tener en cuenta:
·
Una joven diseñadora fue contratada para trabajar como empleada
administrativa. Seis meses después su Jefe la puso a cargo de un equipo
de seis personas y le pidió que diseñara un guardarropa deportivo
comple¬to para la temporada de otoño. La joven estaba furiosa, le habían
dado toda esa, responsabilidad extra y le estaban pagando lo mismo. “Le
voy a pedir que me duplique el sueldo o renunciaré.”, Vociferó un día a otra
di¬señadora más experimentada. Por suerte esta compañera la convenció
para que se quedara algunos meses y adquiriera la preciada experiencia.
Luego de esto podría ganar un sueldo mucho mayor.
No mienta
Si lo despidieron de un empleo en el cual solo trabajó durante uno o dos meses,
Ud. puede no ponerlo en su curriculum. Pero si lo despidieron de un Empleo que
le interesaba mencionar. SEA HONESTO. Las personas que entrevistan
consultarán por lo general con los empleadores anteriores. Si descubren que Ud.
mintió lo considerarán poco digno de confianza y podrían despedirlo aun después
de haberlo tomado.
Entreviste al entrevistador
125
Una entrevista no debe ser unilateral. Para saber si realmente desea el trabajo
haga preguntas. Pregunte que pasó con la persona que ocupó ese puesto
anteriormente, si se la ascendió a un puesto mejor, o si es un puesto nuevo,
quiere decir que existen posibilidades de progreso. Si la persona anterior dejó el
empleo, puede preguntar ¿Por qué?. Asegúrese de que sus preguntas trasmitan
sus deseos e intereses.
Finalice la entrevista en forma grata
No se demore en la puerta, tratando de encontrar una última razón por la cual Ud.
debería obtener ese trabajo. Tampoco se asome en la oficina después de haber
salido para decir, “Ah, me olvidé hay algo más que...”, si se acuerda de algo que
debería haber mencionado escríbalo y déjele la nota al día siguiente a la persona
que fue su entrevistador.
Envíe una nota de agradecimiento
La mayoría de las personas no lo hacen, por lo tanto eso haría que Ud. se
destacara entre los demás. Agradezca a la persona que lo entrevistó por su
tiempo y vuelva a comentar cuánto le interesa obtener ese trabajo.
Siga buscando permanentemente
No camine por toda su casa esperando que suene el teléfono. La ansiedad
acumulada consumirá toda su energía para la búsqueda. Aun después de haber
recibido una conformidad verbal, si tiene oportunidad siga buscando, vaya a otras
entrevistas.
Una señorita pensó que por fin había sido contratada para un trabajo de secretaria
júnior en una empresa mediana. Cuando fue para hacer (según ella entendió) los
papeles de incorporación, se enteró que sería nuevamente entrevistada, esta vez
por el Director general.
126
Si no consigue el trabajo, no se culpe
Puede que no sea culpa suya. Un estudio serio realizado por una Empre¬sa
dedicada a Sicología Ocupacional descubrió que conseguir o no un trabajo
depende en gran medida de como “le cayó” a la persona que lo entrevistó. Quizá
Ud. le haga recordar a su peor enemigo, o a una vieja novia. O también puede
ocurrir que ese puesto era para el nieto del Director de la Empresa.
Por lo tanto si Ud. no pudo obtener el puesto que quería, tome nueva¬mente los avisos clasificados y comience de nuevo otra vez. SIEMPRE EXISTIRÁ
OTRA OPORTUNIDAD para obtener un trabajo digno, quizá mejor que la última
oportunidad que perdió.
Y con la experiencia que usted tiene en entrevistas, SEGURAMENTE LO
OBTENDRÁ la desesperación lógica por falta de empleo no es buena consejera.
Nelson Astegher
Pedagogo. Licenciado en Matemáticas, Master en Pedagogía. Actual director del
Instituto Icep de Enseñanza y de Investigaciones de Rosario, Santa Fe, Argentina.
Ex director del la Sociedad Cultural Mexicana en México DF, actual Miembro de la
Red Universitaria del Banco Interamericano de Ética y Desarrollo para Ibero
América, Es conferencista sobre la temática de sociología y ética conductual del
individuo
127
FORMULARIO DE GUÍA DE LA ENTREVISTA Y EVALUACIÓN DEL CANDIDATO PARA
PERSONAL TÉCNICO, PROFESIONAL Y GERENCIAL
Nombre del
candidato
Puesto solicitado
__________
___________
__________
(Apellido
paterno)
(Apellido
materno)
(Nombre de
pila)
_________________________________________
Fecha ________
Entrevistador________
INSTRUCCIONES
Uso de la guía de la entrevista
El formulario está dividido en dos secciones principales que son la guía de la
entrevista y la evaluación del candidato. Para prepararse para la entrevista, repase
los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el
cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a
ser tratadas durante la entrevista; marque en la guía de entrevista el número de
las preguntas a formular y anote en cada área preguntas adicionales pertinentes.
Proceda a través de la guía de la entrevista empleando las preguntas
de
introducción para cada área y otras preguntas selectas. Las preguntas son
presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y
aseveraciones y use frases de introducción para mitigar la apariencia de
interrogatorio (por ejemplo “cuénteme sobre”).
Uso de la sección de evaluación del candidato
128
Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluación.
Evalúe al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los
códigos de evaluación mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de
evaluación. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la
evaluación. Esos puntos son sugerencias que pueden ser adaptadas más aun al
trabajo específico en cuestión.
Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe
determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo
al hacer la evaluación total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus
impresiones y los puntos más importantes de la información obtenida durante la
entrevista en los espacios proporcionados para “comentarios”, “cualidades
notables”, “puntos débiles” y “resumen total”. Preste atención particular a las
cualidades notables y los puntos débiles del candidato que se aplican a los
requisitos críticos del trabajo. Luego, transfiera su evaluación del candidato con
respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluación. Esta página final
indícalas cualidades notables y los puntos débiles y muestra gráficamente la
evaluación del candidato con respecto a todos los factores. Permite comparar
varios candidatos al mismo tiempo.
129
GUÍA DE LA ENTREVISTA
HISTORIAL DE TRABAJO
Comience relatándome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta
su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que hacía, lo que agradaba, lo
que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial
¿Qué logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfacción?
¿Cómo fue
logrado?
¿En qué trabajo ha estado más contento y por qué? ¿Más descontento y porque?
¿Qué cualidades le gusta más en un superior? ¿Menos?
¿Qué cualidades notables y puntos débiles han notado en usted sus supervisores
anteriores?
¿Prefiere usted trabajar sola o en grupos?
¿Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros?
¿Manejar a un subordinado problemático?
¿Qué tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan más?
Deme un ejemplo de un proyecto que efectúo bajo presión.
130
¿En qué formas es usted más eficaz trabajando con otros? ¿Menos eficaz?
¿Qué mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?
En todos sus trabajos, ¿cuáles han sido sus cualidades más notables y cuales sus
puntos débiles?
¿Cómo cree que lo describirían sus compañeros o sus subordinados?
NOTAS Y COMENTARIOS
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132
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
Quiero ahora repasar sus antecedentes académicos, comenzando con la escuela
de segunda enseñanza hasta el presente, estoy interesado en cursos,
calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros especiales.
¿Qué cursos le agradaron más? ¿Menos? ¿Por qué?
¿Qué logros académicos obtuvo? ¿En qué cursos obtuvo mejores calificaciones?
¿Peores?
¿Es muy estudioso?
¿Qué tanto participó usted en actividades escolares no académicas?
¿Por qué asistió (o no) a la universidad?
¿Qué importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?
¿Qué parte de sus estudios se costeó usted mismo? ¿Cómo lo hizo?
¿Qué puestos directivos ocupo en actividades escolares no académicas?
133
¿Qué lo llevo a seleccionar su campo de estudio?
Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, ¿qué haría diferente?
¿Por que?
¿Qué entrenamiento especial ha tenido?
NOTAS Y COMENTARIOS
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
134
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
135
ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES
Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su
adolescencia, la profesión o empleo de sus padres y qué influencia tuvieron sus
experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cuénteme sus circunstancias,
intereses y actividades actuales.
¿Qué influencia tuvo su niñez en la clase de persona que es hoy?
¿Hizo algo antes de la escuela de segunda enseñanza de lo cual esta
particularmente orgulloso?
¿A qué edad tuvo su primer trabajo? ¿ Cuándo se volvió económicamente
independiente?
¿Cómo es similar y como es diferente a sus padres?
¿En que tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no está trabajando? ¿Es
usted miembro o líder de algún grupo?
¿Qué problemas le crearía el tener que viajar o reubicarse?
¿Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?
136
¿Le han hecho un examen médico recientemente? ¿ Cómo está su salud?
¿Qué tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?
NOTAS Y COMENTARIOS
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
137
Código de evaluación
5:
Excelente
FORMULARIO DE EVALUACION 4:
Sobre término medio
DEL CANDIDATO
3:
Término medio
2:
Bajo término medio
1:
Pobre
COMENTARIOS
Historial de trabajo
Considere: Similitud de experiencia
de
trabajo
Continuidad
con
este
puesto.
(cambios lógicos de
trabajo), estabilidad y progreso en la
carrera. Explicación de cambios de
trabajo, vacíos entre trabajos e
inconsistencias.
Progreso
en
relación a educación y capacitación.
Logros
significativos
y
conocimientos
relacionados
al
trabajo.
de
y
Nivel
ingresos
Evaluación ________
responsabilidades. Preferencias y
aversiones. Número de trabajos y
periodos de desempleo. Área de
especialización.
138
Metas de Trabajo
Considere: Razones por las cuales
solicita este trabajo. Conocimientos
sobre este trabajo y relación entre el
trabajo y las metas profesionales del
candidato. Precisión y realismo de
metas profesionales y capacidad
para
realizar
necesarios
los
para
Organización
y
esfuerzos
alcanzarlas.
autodesarrollo
personal. Autoevaluación realista de
cualidades
notables
y
puntos
débiles. Demostrada dedicación al
trabajo y voluntad para adaptarse a
las necesidades de la compañía.
Conformidad
declaradas
entre
y
Evaluación ________
intensiones
logros
reales.
Perspectivas de progreso.
Educación y entrenamiento
Considere:
Educación
formal,
entrenamiento militar, cursos por
correspondencia, entrenamiento en
el trabajo y educación autodidacta.
Áreas de concentración y razón de
selección. Nivel, honores y logros
139
académicos.
Preferencias
y
aversiones. Actividades escolares
no académicas. Métodos usados
para costear los estudios. Logros
escolares en relación e inteligencia.
Razones por
estudiar.
las cuales dejó de
Conocimientos
sobre
desarrollo recientes en su campo de
Evaluación ________
interés. Entrenamiento específico
requerido para desempeñar ese
trabajo.
Antecedentes
y
circunstancias
actuales
Considere: Valores y conocimientos
adquiridos
de
sus
primeras
experiencias. Primeros intereses y
logros. Edad en que obtuvo su
primer trabajo y grado de control
ejercido por sus padres. Actividades
actuales fuera del trabajo. Actitud
del candidato con respecto a su
carrera,
posibilidades
de
viaje,
reubicación y conflictos de trabajo.
Estabilidad financiera en relación a
Evaluación ________
la edad, la educación y los ingresos
pasados del candidato
140
141
Código de evaluación
5:
FORMULARIO
DE
EVALUACION
DEL 4:
CANDIDATO
Excelente
Sobre término medio
3:
Término medio
2:
Bajo término medio
1:
Pobre
COMENTARIOS
Apariencia personal
Considere: Apariencia personal consistente
con el contacto interpersonal requerido para
este trabajo. Aseo, porte, simpatía y aplomo.
Falta de manorismos fastidiosos y hábitos
nerviosos. Voz dicción y habilidad para
expresarse. Si cumple las exigencias físicas
Evaluación ________
básicas del trabajo.
Inteligencia efectiva
Considere: Uso necesario de razonamiento,
solución de problemas y educación para
realizar
aprender.
este
trabajo.
Juicio
Capacidad
práctico.
para
Profundidad
y
142
amplitud de lectura e intereses intelectuales.
Respuestas claras, concisas e informativas.
Persecución continua de educación formal o
autodesarrollo.
Calidad
de
conocimientos
técnicos. Capacidad para comunicación por
escrito.
Habilidad
(Planificación,
administrativa
organización,
delegación
y
control).
Evaluación ________
Capacidad interpersonal
Considere: Capacidad para tratar eficazmente
con otros. Capacidad para “vende”, dinámico
pero
agradable.
Relaciones
con
subordinados, compañeros y jefes anteriores.
Capacidad para colaborar eficazmente con
otros.
Dotes
(Entrenando,
demostradas
motivando,
de
mando
dirigiendo
y
desarrollando subordinados). Capacidad para
tratar
conflictos
abiertamente.
Intereses
cívicos, aficiones, vida social. Capacidad para
escuchar atentamente.
Evaluación ________
Adaptación personal
Considere:
Capacidad
para
adaptación
143
personal en sus relaciones con otros y a las
exigencias del trabajo. Confianza en si mismo
y voluntad para actuar de acuerdo a sus
convicciones.
Respuestas
objetivas
y
constructivas a problemas. Flexibilidad y
tolerancia frente a opiniones, respuestas o
personas “diferentes”. Aceptación positiva de
cambios.
Voluntad
para
aceptar
responsabilidad por consecuencia de su
propio comportamiento. Buen equilibrio entre
actividades de trabajo y vida personal.
Adaptación a su situación familiar actual.
Capacidad
autodisciplina.
para
autodirección
y
Evaluación ________
144
Resumen
de
cualidades
notables:
_____________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____________________.
Resumen
de
Puntos
débiles:
_________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____________________.
Resumen y evaluación total:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____________________.
Evaluación ________________________
145
1
2
3
Pobre Bajo término Término
medio
medio
4
5
Sobre término Excelente
medio
Historial de trabajo
Metas de trabajo
Educación
y
entrenamiento
Antecedentes
y
circunstancias
actuales
Apariencia personal
Inteligencia efectiva
Capacidad
interpersonal
Adaptación personal
Evaluación Total
Recomendaciones (¿Para qué puestos, áreas de trabajo o ubicaciones se debe
considerar a este candidato?).
146
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____________________.
Si no se recomienda al candidato para el empleo, sírvase
dar las razones
principales.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
147
HOJA DE CALIFICACION DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN PRELIMINAR
Fecha: ____________________
Nombre del solicitante: ___________________Edad: : _______ Foto: __________
Domicilio
del
solicitante:
__________________________________________________________________
(Calle)
Aspira
al
puesto
de:
(Comuna)
(Ciudad)
____________________________________________
Educación: _________________
Aspecto
Aspecto
Sin especial En
personal
desagradable cuidado
general Muy
Excelente
en bien aseado cuidadoso
, descuidado, el vestir o la y con buen de
desgreñado.
10
20
Característ Enfermizo,
persona.
30
40
Propenso,
icas físicas excesivament pequeñas
e
obeso, dolencias,
porte abatido. poco
definido.
aspecto.
50
60
Parece
pulcritud
y
su cuidado
en
aspecto
el vestir y la
personal.
persona.
70
90
80
Parece
100
Muestra
encontrarse energético,
inmejorable
en
condición
buena cutis
forma física. sonrosado y física.
mirada
despierta.
148
10
Voz
20
30
40
Desagradable Difícil
, irritante.
50
60
de Agradable,
entender
habla
70
80
Muy
clara, Excepcional
y tono de voz fácil
con simpático
90
100
de mente
entender.
agradable
vaguedades
por
su
.
calidad,
firmeza
y
claridad
10
Serenidad
20
30
Intranquilo,
Un
turbado.
inquieto.
10
20
30
Facilidad
Confuso, falto Un
de
de lógica.
expresión
40
50
60
70
80
90
100
tanto No muestra Aparenteme Con
40
excepcional nte
es falta de tranquilo.
dominio
serenidad.
sí mismo.
50
60
tanto Capta
vago
70
80
90
las Lógico,
y ideas
retorcido.
muy excepcional
100
Superior
claro
bastante
de
y aptitud para
convincente expresarse.
bien.
10
Confianza
en
20
Tímido
30
40
50
60
e Vacilante o Una
sí insolente.
despótico.
mismo
70
80
90
100
Muy seguro Muy seguro
razonable
de
sí de
seguridad.
mismo,
sí,
de
sin confianza en
insolencia.
su
capacidad.
10
Educación Sin
20
30
40
Bastante
50
Buena
60
70
Buena
80
90
100
Excepcional
149
capacitación
educación
fundamental
para
para
formación
el educativa
el puesto.
para
puesto.
educación,
mente
bien
esta
dotado para
el mejorándola el puesto.
puesto.
al
ampliar
sus
estudios.
10
20
30
40
50
60
70
80
Inteligenci
Lento,
Tiene poco Capta
las Alerta,
a
“obtuso”.
que ofrecer, cosas
con formula
más
90
Excepcional
mente
bien facilidad, es preguntas
torpe.
buen
agudo,
inteligentes. alerta
oyente.
10
20
Aspiración Aspiraciones
30
40
Desea
50
100
y
entendedor.
60
80
90
100
Mucho
Excelente
al margen del puesto, pero trabajar,
ímpetu,
motivación,
puesto.
tiene planes planes muy
no
el Desea
70
piensa desea
más allá.
10
20
30
40
progresar.
50
60
para
meditados
progresar.
de progreso.
70
90
80
100
Personalid Nada
Personalida Personalida Una
Destacada
ad
d
personalidad
adecuado
para
dudosa d
este para
puesto.
personalida
este satisfactoria d
puesto.
para
muy para
este adecuada
puesto.
para
el
puesto.
el
puesto.
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
150
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
TOT
AL
Comentarios (Experiencia en el trabajo, estado civil, adecuado para otros puestos,
etc.) __________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________.
Disposición: ________________________________ Firma del entrevistador:
_________________________
151
9. Bibliografía.
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2. Idalberto Chiavenato Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw
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Lucía, Antoinette y Lepsinger, Richard. The Art and Science of Competency
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.Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Año 2004.
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S.A. Barcelona, 1997.
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Gestiopolis.com el 30 08 2011.
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Gestiopolis.com el 19 08 2010.
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15. Ávila Sáenz Juan Antonio ¿Por qué es importante contratar a los mejores? En
Gestiopolis.com el 21 10 2009.
16. Socorro
FélixEl
proceso
de
Selección
el
Gato
de
SchrodingerEn
Gestiopolis.com el 14 10 2009.
17. Ps. Giorgi Gustavo Porque confiar en examen psicotécnico?publicado en
Gestiopolis.com el 19 08 2009.
18. Empleate.com Empresas reconocen efectividad de Internet para seleccionar
personal En Gestiopolis.com el 28 1 2009.
19. Molinari Juan Carlos No busque personal selecciónelo En Gestiopolis.com el
26 03 2008.
20. Astegherel Nelson La entrevista Laboral En Gestiopolis.com el 7 11 2007.
153