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CASO:
Necesidad de la revisión continúa de las estrategias motivacionales que
conforman el programa de incentivos en una organización… “Caso Poder Uno
de México, Planta San Luis Rio Colorado, Sonora, México.”
AREA:
Administración de recursos humanos y comportamiento organizacional
AUTOR:
DrE. Andrés Garibaldi Munguía
Profesor Investigador de Tiempo Completo
adscrito al PE de LAE, de la
Universidad Estatal
de Sonora
(UES)
Unidad San Luis
San Luis Rio Colorado, Son. a 12 de enero de 2012
“Necesidad de la revisión continua por parte de los Departamentos de
Recursos Humanos de las estrategias motivacionales que conforman el
programa de incentivos de las organizaciones en México y Américalatina”
Los palpables cambios que han caracterizado a los últimos tiempos, se han
presentado de manera conjunta en los distintos aspectos que conforman el
entorno de las organizaciones.
A dichos aspectos o variables se les conoce como externos y se definen como
las situaciones que se suscitan fuera de la empresa y sobre las cuales no tiene
poder alguno.1
La variables externas pueden ser de distinto origen como los son:
a) Políticos. Dentro de este se encuentran las decisiones políticas
generales de los gobiernos, la estabilidad de los países, los pactos y
cooperaciones económicas entre países y regiones, la ideología de los
gobernantes, entre otros.
b) Jurídicos. Los cuales comprenden las legislaciones y normas de
diferentes países y regiones que afecten a la economía, a los usos de
comercio y a los diferentes mercados.
c) Económicos. En esta clasificación están los niveles de desarrollo, los
principales indicadores económicos de cada área, la disponibilidad de
recursos, las políticas económicas (fiscal, monetaria, cambiaria...), etc.
d) Tecnológicos. Tal vez la variable mas inestable de todas y en esta se
encuentra: la madurez de las tecnologías convencionales, la
disponibilidad de nuevas tecnologías, los gastos en investigación,
desarrollo e innovación, los sistemas novedosos de organización en las
empresas, etc.
e) Ecológicos. Algunas de sus variante son el grado de concientización
ecológica de cada sociedad, las normas protectoras del medio ambiente,
el uso de tecnologías respetuosas o amigables con la naturaleza,
controles de residuos peligrosos, por nombrar algunos y por ultimo se
encuentran las variables;
f) Socioculturales o Demográficas. esta variable incluye los estilos de
vida, los niveles educativos, la formación profesional, las pautas
culturales, la demografía, los flujos migratorios, la distribución de la
renta, etc. 2
Dependiendo de la condición o de los recursos de la empresa, las variables
externas pueden representar oportunidades, cuando los cambios que se
1
2
suscitan demandan de alguno de los recursos, productos, habilidades o
fortalezas de la organización, o bien si las empresas no están en condiciones
de hacer frente a los cambios externos, representaran una amenaza.
Aun cunado la empresa cuente con los recursos y condiciones necesarias para
hacer frente a los cambios externos, esta no puede soslayar la necesidad de
realizar algunas modificaciones o adecuaciones para poder ser compatible con
las nuevas condiciones que se presentan. Incluso, es frecuente que la
competitividad de una organización, este en función de su capacidad de
reacción para poder crecer o mantenerse en el lugar que a logrado en el ámbito
empresarial.
Dentro de las funciones sustantivas a cargo de los departamentos que tienen la
encomienda de la Administración de Recursos Humanos, se encuentra el
desarrollo o diseño del programa de sueldos y salarios. Esta función es la
responsable de llevar a cabo la valuación de los puestos existentes en la
organización con la finalidad de fijar una retribución justa por la mano de obra
aportada por el trabajador3, dicha función no se limita a fijar únicamente el
salario directo, ya que también tiene a su cargo el diseño del programa de
reforzadores positivos y negativos (conocidos también como incentivos y
mantenedores) a fin de lograr controlar e influir en la conducta de los miembros
que conforman el Capital Humano de una organización a favor de la misma.
3
William Werther Jr., Administracion de Recursos Humanos. Ed. Mc Grw Hill.
A fin de conocer como afecta la falta de revisión constante de un programa de
sueldos e incentivos se llevo a cabo la presente investigación, la cual es una
investigación básica ya que tiene como finalidad únicamente, conocer la
importancia de llevar a cabo el monitoreo de los efectos que producen los
sueldos, salarios e incentivos. De acuerdo con el objeto de estudio, se trata de
una investigación propia del paradigma cualitativo, pues trata de identificar las
emociones y actitudes que despierta un programa de sueldos y salarios que
podría caer en la obsolescencia.
De acuerdo con el marco muestral o universo en donde se llevo a cabo y por
sus características queda clasificado dentro del tipo de investigación de estudio
de caso, pues aparte de la investigación documental, se tomo como referencia
la maquiladora “Poder Uno de México” de San Luis Rio Colorado, Sonora, la
cual se dedica a la manufactura de fuentes de poder (acumuladores).
Cabe aclarar que no se pretende dar solución a la problemática dada en la
organización en donde se llevo a cabo la presente investigación, únicamente se
utilizo como referente para ilustrar como puede afectar el desarrollo e impacto
de incentivos, sin tomar en cuenta el sentir de los trabajadores y la falta de
revisión constante de dichos programas, con la finalidad de medir su
pertinencia.
No es difícil encontrar dentro de las organizaciones, que los métodos para
llevar a cabo el desarrollo de un programa de incentivos, sueldos y salarios,
sea concebido como un procedimiento estático en el que las personas que
tienen a su cargo el manejo de dichos programas ven el paquete de sueldos y
salarios como un producto terminado para fijar la remuneración al equipo de
trabajo, ante una realidad en el que los cambios cada vez son mas frecuentes y
dramáticos (incluyendo el aspecto económico), esta situación es la que lleva a
las organizaciones a repensar la pertinencia de los programas diseñados, ya
que lejos de concebir el paquete de sueldos y salarios como estático, se debe
considerar como un fenómeno dinámico, pues lo que pudiera ser un formidable
paquete de incentivos, puede no serlo en cuestión de meses, ocasionando con
esto un malestar en el capital humano al contar con un conjunto de
prestaciones incapaz de satisfacer sus necesidades y despertando por ende
una actitud de animadversión y desaliento hacia sus centros de trabajo.
La razón por la cual los departamentos de Recursos Humanos invierten tanto
tiempo, dinero y esfuerzo, al momento de llevar a cabo un programa de
incentivos es que mediante el intercambio
Es conveniente rescatar el concepto de recompensas propuesto por Idalberto
Chiavenato en su obra Administración de Recursos Humanos, en el cual afirma
que el “sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la
organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y
procedimientos para distribuir estos beneficios. No solo se consideran los
salarios, vacaciones ascensos a posiciones mas elevadas (con mayores
salarios y beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de
estabilidad en el cargo, transferencias laterales hacia posiciones mas
desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo
adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables”.
En el sentido opuesto de las recompensas se encuentra el sistema de castigos,
el cual incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar (como
se comento con anterioridad) el comportamiento de las personas que se
desvían de las conductas esperadas, así como a impedir que se repitan, estas
medidas pueden ir desde advertencias verbales o escritas y en casos
extremos, el castigar su reincidencia mediante suspensiones o separar de la
compañía al reincidente de los demás responsables (desvinculación de la
organización).
Como se puede apreciar, los reforzamientos negativos (castigos) tienen como
propósito que el individuo no incurra en situaciones que perjudiquen o
entorpezcan las actividades de la empresa, encontrando así organizaciones
que dentro de sus políticas de puntualidad y asistencia, se encuentra el
condicionar el otorgamiento de horas extras al personal que no haya incurrido
en impuntualidad o que no haya faltado en un periodo determinado, otra de las
estrategias utilizadas consiste en suspender un día de trabajo sin goce de
sueldo al personal que incurra en tres retardos; la agudeza de los integrantes
del equipo de trabajo a obligado a los responsables de los departamentos de
recursos humanos a pensar de una manera holística al momento de diseñar las
medidas con las que se pretende condicionar el comportamiento, pues de lo
contrario puede ser contraproducente, por ejemplo, el día de suspensión sin
goce de sueldo como consecuencia de los tres retardos acumulados por el
empleado, deberá contemplarse en mitad de semana o bien que no quede
próximo a un fin de semana o día de asueto, pues de lo contrario se prestaría a
que el trabajador de forma arbitraria incurriera en los tres retardos con la
finalidad de obtener un fin de semana largo, convirtiéndose el castigo en unas
breves vacaciones.
Ciertamente las acciones conocidas como mantenedores, no tienen su origen
en la búsqueda del perjuicio de los integrantes de una empresa, pero es
importante recordar que las políticas se definen como estrategias que tienen
como finalidad el provocar o evitar un comportamiento dentro de la
organización, para poder así llegar a la consecución de las metas.
En el lado contrario a las acciones conocidas como mantenedores, se
encuentran los premios o incentivos, y tienen como finalidad lograr la
motivación del individuo, entendiendo por motivación la actitud positiva del
sujeto que lo inspira a ejecutar con el máximo interés y esfuerzo las tareas
encomendadas, esta postura del trabajador conlleva múltiples beneficios para
la organización y para el mismo empleado dando como resultado, climas
organizacionales saludables, comportamientos organizacionales cordiales de
manera individual, grupal y organizacional, mayor productividad, disminuyen los
índices de rotación, propicia una actitud institucional de los grupos y equipos de
trabajo, asegurando así la estabilidad de las organizaciones.
No obstante, aun cuando una empresa diseña un programa de mantenedores e
incentivos que puede funcionar de manera óptima en determinado momento,
los constantes cambios tanto en las variables externas como internas, pueden
hacer que algunas de las estrategias del programa dejen de provocar el efecto
deseado y en el peor de los casos, provocar un efecto contrario. Por tal motivo
es pertinente estar revisando constantemente dichas estrategias.
Pero el realizar
Las formas para llevar el control de la pertinencia de las estrategias que
conforman un programa de incentivos, puede ir desde la revisión de los
indicadores utilizados para medir el avance del impacto deseado a través del
tiempo dentro de la misma empresa, ya que tomando en cuenta la información
histórica del los resultados de la situación para la cual fue diseñada una
estrategia, es posible apreciar su evolución desde que se implemento hasta el
momento en que es evaluada permitiendo así hacer las modificaciones
pertinentes.
Otra forma de evaluar un programa de incentivos puede ser a través de una
investigación comparada, es decir, contrastar el programa de incentivos de una
empresa con otro programa de incentivos desarrollado por empresas análogas
o de otro giro, si es que las condiciones laborales son similares, de esta
manera se pueden hacer adecuaciones de recompensas o castigos que en
otras organizaciones estén dando mejores resultados, o bien incluir
instrumentos motivacionales que no estén contemplados dentro de el programa
de recompensas y castigos de la organización.
Los anteriores son algunos ejemplos, de como se puede llevar a cabo la
evaluación de los instrumentos utilizados en la empresa, en este caso, los
instrumentos utilizados para el logro de una conducta esperada.
El pasar por alto el desarrollo de mecanismos para la revisión constante de
incentivos y mantenedores, se puede ilustrar a través del análisis del caso de la
empresa maquiladora Poder Uno de México, S.A. de C.V., ubicada en Calzada
Constitución s/n. Col. Industrial en San Luis Rio Colorado, Son.
Poder Uno de México, era una empresa de capital de origen Estadounidense y
que tenia como giro principal la manufactura y distribución de fuentes de poder
(Acumuladores) así como partes para redes de comunicación y equipos de
computo.
Esta compañía se instala en la comunidad de San Luis Rio Colorado en el año
de 1988, con un plan bastante ambicioso, pues desde sus inicios, constituyo
una de las maquiladoras más importantes de la región.
Independientemente del reto que representaba la operación misma, y
recordando que el tema a tratar en el presente articulo es propio del área de
recursos humanos, es necesario hacer hincapié en que el reto dentro de esta
área no era menor pues desde que comienza a funcionar inicia con una planta
de 800 empleados aproximadamente para incrementarla a 1,500 al finalizar el
primer año de operaciones, esta empresa llego a ser durante el tiempo que
estuvo en funcionamiento (2006 aproximadamente), una de las empresas de la
industria maquiladora mas prometedoras y en la cual una parte importante de
el mercado laboral quería formar parte, por sus instalaciones, por incluir de una
manera enfática dentro de su discurso inicial (al momento de contratar) la
promesa de crecimiento, oportunidades, mejora continua en cuanto a la
preparación del personal y desde luego un programa de incentivos que
superaba por mucho al resto de las industrias maquiladoras.
El programa de incentivos fue diseñado al momento de iniciar operaciones es
decir en 1988 y estos eran realmente atractivos, superando por mucho las
prestaciones de ley. En ese tiempo, si bien es cierto que se daba el fenómeno
de rotación de personal, este no representaba un problema pero el
ensimismamiento directivo, no dio oportunidad a los altos mandos de ponderar
las dimensiones de los cambios que se empezaban a presentar en el entorno,
pues después de instalada la compañía, se presento un auge en los
inversionistas extranjeros pertenecientes al giro de empresas maquiladoras en
el municipio de San Luis Rio Colorado, pues gracias a la situación geográfica
de esta comunidad ya que cuenta con tres estados vecinos, colindando así al
oeste con el estado de Baja California, México (a 70 Km. Aprox.); al norte es
frontera con el estado de Arizona, de Estados Unidos de Norteamérica y
encontrándose a menos de 50 Km. del llamado “Golden State” (estado de
California) y dicho sea de paso, el mercado mas codiciado por todo el mundo
como paraíso comercial.
La anterior situación propicio un cambio en el mercado de trabajo (que de
acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo “OIT”, se compone por el
conjunto de empleos ocupados o vacantes en un punto geográfico específico a
una fecha determinada), dándose la situación de oferta (trabajo) mayor que la
mano de obra disponible, situación que Poder Uno de México paso por alto,
dando lugar a algunas de las situaciones que marcaron el inicio de su declive.
Para el año 2003, contaba con 2,600 empleados y un programa de incentivos
completamente obsoleto, en cuanto a el efecto motivante y atractivo para la
permanencia de los empleados, si bien es cierto, que la mayoría de las
estrategias de premios e incentivos ya estaban desfasadas, en el presente
documento se citaran dos de las estrategias que conformaban el programa y
cuales fueron las repercusiones de las mismas tanto para la imagen de la
organización, empleados y finanzas de la empresa.
El primero de los incentivos que se analizaran, es el bono de ayuda para
gasolina, cuando la empresa lo diseño, considero que era conveniente hacerlo
extensivo a todo el personal y no se estipulo condicionante alguno para
hacerse merecedor del bono para gasolina, el bono de gasolina se fijo de
manera arbitraria por la cantidad de $10.00 (diez pesos 00/100 m.n.)
semanales; cuando fue fijado este monto, si bien no era una cantidad
extraordinaria, si representaba una cantidad atractiva como para sentirse
motivado por la ayuda para gasolina. Con el transcurso del tiempo, el poder
adquisitivo fue disminuyendo y como es de suponerse, los diez pesos de bono
de gasolina, fueron perdiendo su impacto positivo.
Para el año 2003 los comentarios, criticas e incluso burlas acerca del bono de
ayuda para gasolina, se repetían cada semana, y esto se tornaba cada vez
mas incomodo para el departamento de recursos humanos, después las burlas
y criticas rebasaron al incentivo y fueron a parar con los representantes del
área de recursos humanos, aquello se convirtió en mofas en donde el personal
gritaba expresiones como “No se vayan a quedar pobres”, “Haber si le cabe
este dineral a mi auto” y otras expresiones con palabras altisonantes, lo
anterior sin contar las ocasiones donde los empleados arrojaban una moneda
de $10.00 al personal del departamento acompañado de un “tengan creo que
les hace mas falta a ustedes”.
Analizando esta situación, se puede ver el desgaste inútil de la empresa, por
querer mantener un incentivo que ya resultaba improcedente, y para analizarlo
se podría iniciar dando respuesta a algunas interrogantes tales como ¿Qué
resultados trajo el incentivo con el cambio de variables externas como lo es el
económico?, favorable, ninguno o contraproducente, ¿Qué sentimientos
despertaba tal incentivo en el equipo de trabajo? De gratitud, de indiferencia o
resentimiento (burla), ¿Cómo quedaba la imagen de la empresa ante los
empleados y ante las demás empresas? Engañosa, Seria o indiferente, ¿Cuál
fue la causa de que esta recompensa dejara de surtir el efecto deseado?.
Las anteriores son algunas de las consecuencias que puede traer la falta de
actualización de una estrategia por parte del personal, en el mejor de los casos,
es que no surja efecto, ya que gracias a los comentarios del personal, fue
posible ver como una estrategia puede llegar a ser contraproducente.
Pero si se pensara que las consecuencias de la estrategia del bono para ayuda
de gasolina dio como resultado únicamente los puntos antes mencionados, se
caería en un error de reduccionismo, ya que solo se esta viendo las
consecuencias desde el punto de vista de recursos humanos, pero, ¿Qué pasa
con el aspecto financiero?; recapitulando, hay que recordar que para el 2006, la
empresa contaba con un personal que sumaba la cantidad de 2,600
trabajadores, si se multiplican por el valor del bono que son $10.00, la empresa
incurría en un gasto de $26,000.00 semanales, esto representa $104,000.00
mensuales y por último, si se multiplican por 12 meses, serian $1,248,000.00
(un millón doscientos cuarenta y ocho mil pesos 00/100 m.n.) anuales, no hay
que perder de vista que esta cantidad nada despreciable, se invierte en el
personal anualmente con el propósito original de lograr despertar en el un
sentimiento de satisfacción, mas como se pudo ver, lejos de eso se invierte
esta cantidad, para obtener un clima organizacional contaminado que
manifiesta su inconformidad despotricando contra la empresa.
La segunda estrategia motivacional que se analizara en este caso, es el
referente a la distinción que se hacia por parte de la empresa en el personal
que cumplía años. Cuando un integrante del personal de Poder Uno de México
cumplía años, la empresa tenia como política enviar a dos representantes del
departamento de personal los cuales le entregaban un prendedor que le
deseaba un feliz cumpleaños acompañado con una tarjeta con el enunciado de
“Este día estamos de fiesta por que un integrante de Poder Uno de México
cumple un año mas de vida”.
Es importante aclarar que de los 2,600 empleados el 75% (1,950), pertenecían
al nivel operativo, de tal suerte que al momento de entregarle los obsequios por
su cumpleaños, en repetidas ocasiones lo que el personal del departamento de
recursos humanos recibía a cambio eran desplantes, insultos y en el caso
extremo no recibían los obsequios, esto con argumentos como “Y yo para que
quiero esto, si esto no se come”, “Y que se supone que debo hacer con esta
basura bonita” o “Quieren que lleve esto a mi casa para que mi esposa y mis
hijos se rían de mi”, una vez mas, se estaba aplicando una estrategia mal
diseñada, cuando menos para el nivel operativo, donde la mayoría de los
empleados ganaban poco mas del mínimo.
Lo anterior no significa que la estrategia motivacional fuera improcedente,
simplemente estaba mal enfocada, tomando en cuenta la teoría motivacional
propuesta pro Abraham Maslow en la cual estipula que las necesidades
humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e
influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide
están las necesidades mas elementales y recurrentes (denominadas
necesidades primarias como lo son las fisiológicas y de seguridad), en tanto
que en la cima se hallan las mas sofisticadas y abstractas (las necesidades
secundarias como lo son las necesidades sociales, de autoestima y
autorrealización).
De acuerdo con la propuesta de la pirámide motivacional de Maslow, si el
individuo no a cubierto las necesidades de los peldaños inferiores (necesidades
primarias), difícilmente se lograra un efecto motivacional con la estrategia antes
mencionada, ya que dicha estrategia podría dar excelentes resultados al
aplicarla con el personal de supervisión o de alta dirección, personal que tiene
mas posibilidades de encontrarse en los últimos tres peldaños de la pirámide
de Maslow.
Tal vez si se hubiese considerado esta situación y se hubieran analizados los
costos, se pudo haber desarrollado otra estrategia que no representaría un
mayor costo, por ejemplo, el prendedor que se le entregaba al operador tenia
un costo de $25.00 y la tarjeta de felicitación también tenia un costo de $25.00,
es decir, el operador recibía un “incentivo” con valor de $50.00, y esta
maquiladora ofrecía en su servicio de comedor un desayuno con un costo de
$17.00 y la comida tenia un costo para el trabajador de $26.00, en total el
trabajador pagaba $43.00 ($7.00 menos que los obsequios que daba el
departamento de Recursos Humanos), Entonces si en lugar de dar los
obsequios la empresa hubiera optado por felicitar al trabajador dándole un pase
para el desayuno y otro para la comida por motivo de su cumpleaños, el
resultado pudo haber sido el deseado.
En base a lo anterior se descarta la posibilidad de darle a los mandos medios y
altos los pases de comedor y continuar con la anterior (del prendedor y de la
tarjeta).
Igual que con el primer caso (el bono de gasolina), se puede cuantificar el costo
financiero de una estrategia diseñada de manera equivocada o mal enfocada.
Si se habla de un costo de $50.00 una vez al año para cada empleado
operativo que son 1,950 aproximadamente, se incurriría en un costo de
$97,500.00, inversión que al igual que en la estrategia anterior, la empresa
estaría pagando para recibir a cambio una motivación nula y capaz de
despertar animadversión y resentimiento hacia la empresa maquiladora en
cuestión.
En este caso de la Maquiladora Poder Uno de México, de San Luis Rio
Colorado, se pudo apreciar el costo monetario en el que puede incurrir una
empresa por la falta del monitoreo adecuado de las estrategias motivacionales
o recompensas que una empresa incluye en su programa de incentivos, se
pudo apreciar que financieramente la empresa estaba haciendo una mala
inversión anual por la cantidad de $1,345,000.00, pero detrás de los efectos
cuantitativos, subyacen otros costos que difícilmente se pueden cuantificar,
como lo es el prestigio de la organización, el rendimiento o productividad, la
rotación de personal, mermas y desperdicios, etc.
El caso expuesto, permite hacer conciencia acerca de la importancia de
considerar las actividades administrativas y al mismo proceso administrativo,
como un proceso dinámico, un proceso que debe ser evaluado constantemente
en relación al entorno en el cual se este implementando. Los cambios cada vez
más constantes y dramáticos, pueden dejar sin efecto cualquier estrategia o
modelo administrativo.
Por otra parte los movimientos actuales como son la globalización, la
diversidad, el neocolonialismo, etc., ponen a prueba la capacidad en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes de los administradores, así como su
capacidad de reacción tanto para responder a los cambios, como para
adecuarse a ellos.
La obsolescencia de paradigmas en la administración y en otras áreas del
conocimiento, se han convertido en una situación propia de la cotidianeidad y
es oportuno recordar la máxima que reza que “cuando se rompe un paradigma
todos volvemos a cero”, es decir no importa la experiencia o dominio que se
tenga sobre una actividad, pues los preceptos anteriores dejan de ser guías
confiables.
En cuanto a la instrucción académica que reciben los estudiosos de las
ciencias administrativas, específicamente a nivel superior, en las distintas
Instituciones de Educación Superior (IES), se basa principalmente en obras
que contienen información o conocimientos construidos en realidades distintas
a la de los países en vías de desarrollo o como se les conoce en la actualidad
países de economías emergentes, y los docentes que tienen a su cargo la
instrucción de las distintas materias que conforman los Programas Educativos
(PE) recurren a dichas obras con la finalidad de entregar a los estudiantes
información de vanguardia y en ocasiones se incurre en eclecticismos mal
estructurados, lo anterior lejos de pretender desacreditar o descalificar las
aportaciones provenientes de otros sistemas educativos mas avanzados, es
una invitación a ponderar la necesidad de generar conocimiento dentro de los
contextos al que pertenecen las IES y desde luego complementando los
mismos con las propuestas de obras extranjeras.
De igual manera hay que recordar que dentro de las características de la
ciencia se encuentra la que la califica como una disciplina acumulativa, es
decir, tampoco se pretende iniciar de cero, es bueno tomar de referencia las
propuestas extranjeras y evaluar su pertinencia en el sistema en el cual se lleva
a cabo el quehacer administrativo, no hay que olvidar los principios del
refutismo o falsismo propuesto por Karl Popper, postura que emana del
precepto de que no hay verdades absolutas, ya que estas están limitadas a un
espacio tanto geográfico como cronológico, y que si se diera a una propuesta la
categoría de verdad absoluta, esta perdería dicha categoría con el transcurso
del tiempo.