La formación permanente de los servidores públicos.

La formación permanente
de los servidores públicos.
Un balance necesario
Sergio Villanueva
Director
Escuela Nacional de Administracion Pública
Oficina Nacional del Servicio Civil
Transformación, Estado y Democracia 42
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La formación permanente
de los servidores públicos.
Un balance necesario
T/A Sergio Villanueva
Director ENAP - ONSC
1)
Introducción
Es tiempo de balance.
Porque un período de gobierno llegó a su
fin y porque es un ejercicio saludable, rendir
cuentas. Fundamentalmente frente a la ciudadanía que es a quien nos debemos aquellos que somos servidores públicos.
También por una simple razón de buena
administración. Las autoridades que asumen deben tener conocimiento de que se ha
hecho en este período. Para compartir o para
discrepar. Para acelerar el ritmo o para modificar el rumbo. Para poner los énfasis donde se estime apropiado. Pero a partir del conocimiento de los resultados del proceso recorrido en estos cinco años. De lo contrario
se corre el riesgo de “inventar el agua tibia”
o de volver a recorrer caminos que,- quedó
demostrado-, no llevan a ninguna parte.
Es por lo expuesto, y con el ánimo de aportar a la construcción de una estrategia de
formación permanente de los servidores
públicos, que, considero oportuno y pertinente esbozar, en extrema síntesis, el rico
proceso de transformaciones que junto a
muchos actores -docentes, académicos, funcionarios, representantes gremiales y políticos- hemos venido impulsando.
Como he dicho y escrito en más de una
ocasión, estoy satisfecho con lo que colectivamente hemos logrado. Seguramente muchas cosas quedaron pendientes. También
tengo la convicción de que muchas de las
cosas que hicimos las podíamos haber hecho mejor. Estas son razones para no estar
conforme. Sin embargo, no es poca cosa lo
que hicimos. Hacer una reseña de los cambios operados en lo que hoy es nuestra Escuela Nacional de Administración Pública
“Dr. Aquiles Lanza”, de alguna manera, en
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lo personal, lo siento como una forma de homenajear a todos y a todas aquellos que los
hicieron posibles con su compromiso, con
su capacidad intelectual, con su apoyo político, con su comprensión, con su dedicación.
Cada uno desde su lugar, aportando aquello
que podía. Cada cual en lo suyo, convencido
de que su esfuerzo sumaba al desafío colectivo de que la ENAP cumpliera con su misión
de colocar la formación al servicio de la
Transformación Democrática del Estado y
por ende de la ciudadanía y simultáneamente aportara al desarrollo personal de los servidores públicos. Considero que el camino
transitado, -que no estuvo exento de dificultades-, y el grado de avance y consolidación
de algunas de las líneas estratégicas
instrumentadas, permitirán avanzar con
mayor celeridad y calidad en el próximo período.
En virtud de que el espacio disponible,
así como la paciencia de los lectores es limitado, sencillamente haré mención a los cambios (programáticos, metodológicos,
infraestructurales) implementados o en vías
de ejecución, que considero de mayor relevancia en el proceso que va de la Escuela de
Capacitación de Funcionarios Públicos a la
Escuela Nacional de Administración Pública. Obviaré por ello comentarios y
adjetivaciones, aunque como se comprenderá, cada uno de los puntos merecería mayor
desarrollo, aunque más no fuera para compararlo con lo que había al inicio de este camino. En algún caso, la sola mención de lo hecho
dará la pauta de la situación de partida.
Si bien es estrictamente necesario, listar
lo hecho, a mi juicio es imprescindible referirlo a lo concebido. Pues lo ejecutado tiene
sentido en la medida que responde a una estrategia previamente definida y acordada.
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2) Las definiciones conceptuales:
La ENAP definió su Plan Estratégico de
manera inclusiva, con participación de múltiples actores (académicos del ámbito público y del ámbito privado, docentes, funcionarios y la dirección de la ENAP y representantes de COFE y de la Mesa Sindical Coordinadora de Entes). Dicho Plan, formó parte
del primer acuerdo de la negociación colectiva del sector público. En él, se estableció la
necesidad de avanzar hacia un Sistema Nacional e Integral de Formación de los Funcionarios Públicos. Se concibió dicho Sistema con cinco subsistemas:
1. Capacitación Introductoria a la Administración Pública
El objetivo es que toda persona que ingresa a
la Administración Pública debe transitar por
instancias de inducción que le permita:
A.- conocer la estructura del Estado y la
normativa que regula la relación funcional,
el procedimiento administrativo y el sistema de compras estatales.
B.- valorar la importancia de ser un servidor público y trabajar con criterios éticos y de transparencia en la gestión estatal.
2. Capacitación en técnicas y en políticas
públicas
La Transformación del Estado, además
de ser “la madre de todas las reformas”, tiene la característica particular de ser “por
siempre”. Resulta y resultará pues, permanentemente imprescindible, fortalecer técnicamente a los funcionarios que progresivamente deben asumir y desarrollar nuevas competencias o que van teniendo un
cambio cualitativo sustancial en el desempeño de sus tareas.
A su vez resulta necesario impregnar o incorporar transversalmente a la estructura estatal, algunas políticas de particular interés de la Administración, que hacen a nuevas modalidades de relacionamiento o de cambio de la cultura institucional estatal. A título de ejemplo: derechos humanos, negociación colectiva, equidad y género, ética y transparencia, etc.
3. Capacitación específica para una realidad heterogénea
En este rol articulador que le compete
desempeñar a la ENAP, debe ser capaz de
trabajar junto a los responsables de la gestión humana o de capacitación de los organismos estatales, en la detección de necesidades de capacitación, en el diseño de los
programas, en la implementación de las acciones de capacitación y en su evaluación.
No formulando una oferta con prescindencia de los destinatarios. No ignorando las
especificidades. Luego, con clara conciencia
de las particularidades, las acciones propiamente dichas pueden ser instrumentadas
por la propia ENAP, o a través de terceros,
públicos o privados. Se trata en definitiva
de dar respuesta adecuada y pertinente a
las problemáticas peculiares y específicas
que tiene una vasta y heterogénea red de
instituciones y de funcionarios.
La capacitación que aquí consideramos,
es la que apunta al fortalecimiento y desarrollo de los niveles operativos. Consecuentemente quizás sea en términos numéricos,
la más importante. Por estar vinculada a la
fase más instrumental de los procesos, está
altamente condicionada por la realidad del
organismo, tanto en los aspectos internos
como en su relacionamiento con el contexto.
Parece claro que cualquier acción de capacitación que tenga por objetivo promover el
cambio de actitudes o comportamientos,
sensibilizar sobre nuevas modalidades de
trabajo, reingenierías de procedimientos,
diseños de nuevos sistemas de información
o manejo de tecnologías aplicadas, difícilmente podrá estar concebida en términos
generales con prescindencia de las particularidades. Sin duda en el diseño de estas capacitaciones deberá tenerse presente, la institución, su cultura organizacional, las características de sus funcionarios, sus motivaciones, los sistemas de información, los
procedimientos, las características de la tecnología aplicada, pero también los usuarios
y sus características, pues seguramente el
mismo ciudadano actuará distinto frente a
un organismo público que a otro, en función
de sus necesidades. El desconocimiento de
estos aspectos y de otros tantos más, desnaturalizará los resultados de la capacitación.
4. Formación para el egreso
El ciclo vital en la función pública, en lo
que a capacitación se refiere, culmina con ac-
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dicación intelectual y en
el significado social de la
persona. Existe una coincidencia generalizada
en que la jubilación
marca un momento
trascendente para la
vida de la persona y un
cambio cualitativo que
le afecta en todos sus aspectos. La jubilación
debe ser ”un tiempo
para vivir ”. Es el momento de “añadir vida
a los años”. Sin embarJornada Inaugural, Maestría en
Políticas y Gestión Públicas - Noviembre 2008
go las personas no siempre eligen este camino.
Es una responsabilidad
social del Estado, desarrollar acciones que
ciones preparatorias de apoyo a aquellos apoyen esta elección.
funcionarios que deciden retirarse de la Administración Pública y que voluntariamen5. Formación de los cargos de conducción
te desean participar de este programa. El
En el Plan Estratégico de la ENAP se defiobjetivo de estas acciones está enfocado a dar
nieron
una pluralidad de actividades para
apoyatura a los destinatarios, de manera que
asegurar
la concreción de esta Meta (quinto
estén en condiciones de enfrentar una situación
subsistema),
cuya trascendencia resulta obde vida diferente, con más y mejores elementos
via por el nivel estratégico de los destinatapara asumir esa nueva realidad.
rios de la formación. Se puso especial énfaLa jubilación es para el ciudadano una sis en la definición del programa destinado
nueva realidad que implica un replantea- a la Alta Conducción. Se partió de la base de
miento de la experiencia vital en el uso del que las definiciones conceptuales que se reatiempo, en las experiencias físicas, en la de- lizaran para este nivel, podrían operar como
articuladoras de los programas de formación de
los otros niveles de conducción.
La formación de la
Alta Dirección, en síntesis
Un equipo multidisciplinario:
- Relevó y cotejó diferentes modelos
internacionales
- Analizó la evolución de la gerencia pública uruguaya
Seminario de la RED - Noviembre de 2009 - BROU
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- Investigó los mejores antecedentes nacionales en la materia
La formación permanente de los servidores públicos - Sergio Villanueva
Luego la Escuela hizo suyas una serie de
definiciones:
A su vez la Escuela internalizó y públicamente planteó:
- Que la ENAP debía tener un rol protagónico en la definición de los lineamientos
de este programa y no el de un mero seleccionador de ofertas y que a su vez debía
mantener la responsabilidad por el seguimiento y la evaluación de resultados. En este
sentido también se firmó un convenio con la
Escuela Nacional de Administración de
Francia, que acumula una vasta experiencia
en la formación de los cuadros dirigentes del
Estado francés, de manera de obtener asesoramiento en relación a la metodología de
evaluación del impacto de la formación que
se definiera.
- Que la formación debía tener nivel de
Maestría y que en consecuencia, la implementación debería estar a cargo de instituciones universitarias. Este es el nivel de formación que otros Estados de la región o de
Europa están exigiendo y es también el nivel habitualmente demandado por las grandes empresas privadas para los gerentes.
- Que para acceder al cursado de la Maestría se requeriría título universitario o formación equivalente de manera de no impedir el acceso a los cargos superiores a recursos humanos valiosos que integran la administración pública, pero que sin embargo no
cuentan con formación universitaria
completa.
Con estos lineamientos acordados, se inició una ronda de consultas con diferentes
actores gremiales, políticos y académicos de
modo de recabar aportes y sugerencias.
- Que esa Maestría debía ser un requisito
formal imprescindible para quienes ocuparan los cargos de Alta Dirección Pública.
-Que debía tener un sesgo profesionalista,
orientada a proporcionar conocimientos
destrezas y competencias operativas, destinadas específicamente al sector público
uruguayo.
Una vez recorrido este proceso de intercambio, se presentó la propuesta a las Universidades e Institutos Universitarios.
Un fructífero trabajo conjunto entre representantes de la Universidad de la República y la ENAP, permitió acordar un programa de Maestría sobre la base de los lineamientos aprobados por la ENAP, que culminó con la celebración de un convenio entre la ONSC y la UDELAR. La confluencia
Maestría-Carrera Funcional, implica un
cambio organizacional profundo, de cara a
un cambio cultural de toda la Administración Pública y su relacionamiento con la ciu-
- Que sus ejes centrales serían; Estado y
Políticas Públicas, Derecho Público, Finanzas Públicas y Gestión Pública y que a su
vez habría un quinto eje no temático al que
atribuíamos especial importancia, vinculado a un trabajo de campo a realizar por los
participantes, con apoyo de tutores.
- Que la ejecución del programa procuraría una articulación permanente entre
teoría y práctica y entre los contenidos temáticos de las asignaturas y el trabajo práctico final requerido para la obtención del
Título.
También determinó:
- El perfil del egresado de la Maestría
- Que el Estado debía garantizar el financiamiento y la gratuidad por un principio
de equidad (esto es, el derecho de todos)
Entrega de Diplomas
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La formación permanente de los servidores públicos - Sergio Villanueva
dadanía. Que ello sea posible, supuso paralelamente recorrer el camino legal
habilitante, con la inclusión de la normativa
correspondiente en la Rendición de Cuentas
aprobada por el Parlamento Nacional (Art.
35 de la Ley 18.172 de 31 de agosto de 2007).
Se concibió la formación del conjunto de
los cargos de conducción, de manera que funcionara como un sistema articulado. Por ello,
las definiciones conceptuales formuladas
para la Alta Dirección, operaron a su vez
como orientadoras del Programa de Dirección Media (PDM). En ese sentido el PDM
tiene el doble objetivo de poner particular
énfasis en el fortalecimiento de los aspectos
conceptuales e instrumentales propios de un
cargo de dirección media y al mismo tiempo
genera las condiciones que permitan a los
participantes un posterior desarrollo de conocimientos y habilidades de mayor complejidad. Es decir, no solo apuesta a desarrollar competencias requeridas hoy, sino que
introduce a mayores exigencias futuras. Tanto laborales (las que serán exigidas en el ejercicio de la Alta Gerencia Pública), como
formativas (las que se requerirán en la Maestría en Políticas y Gestión Públicas).
En este caso, el dispositivo distintivo del
Programa, lo constituye el Taller de Integración a la Práctica Profesional. El objetivo
general del Taller es propiciar el análisis de
situaciones de la vida real de las organizaciones públicas, con enfoque específico en la
observación de procesos y actores y la toma
de decisiones en la gestión pública, asumiendo el hecho de que la complejidad organizacional y situacional es una característica
esencial de la Administración Pública y de
la función de Dirección.
El proceso del Taller se desarrolla durante tres meses de manera individual y en pequeños grupos orientados por un tutor especialmente capacitado para esta modalidad
de aprendizaje. Se parte de situaciones concretas de las instituciones públicas, aportadas por los propios participantes y consideradas de interés por las jerarquías de la institución.
Los casos se seleccionan sobre la base de
una serie de criterios predefinidos y en razón de su potencial como materia prima
para el aprendizaje.
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Los equipos presentan sus trabajos ((proyectos de mejora de gestión para los servicios considerados) en un Ateneo. Los integrantes de los distintos equipos, tutores, docentes y Dirección de la ENAP, analizan
críticamente las propuestas. Cada equipo
tiene luego la posibilidad de reformular el
proyecto en atención a las sugerencias realizadas. Posteriormente cada equipo presenta su proyecto ante un Tribunal Examinador y se realiza una defensa individual de
los mismos.
La experiencia realizada permite comprobar resultados positivos para:
- Los participantes (alto grado de implicación)
- Los servicios públicos (estrategias y proyectos de mejora de gestión)
- La ENAP y la Oficina Nacional del Servicio Civil (campo de observación de la realidad funcional de los servicios públicos)
3) Tras las definiciones y los acuerdos,
la ejecución
a) en materia de formación y capacitación
directa
- Convenios interinstitucionales con
múltiples organizaciones del ámbito público (ministerios, entes autónomos, servicios
descentralizados, poder legislativo, intendencias), del ámbito internacional y del ámbito privado, que han hecho posible la participación de más de 20.000 servidores públicos en las diversas actividades de formación y de capacitación desarrolladas por la
ENAP en este período.
- Desarrollo del primer grupo de “Maestría en Políticas y Gestión Públicas”. Comienzo noviembre de 2008. 22 participantes.
Fueron convocados, para el inicio del segundo grupo de Maestría previsto para abril
de 2010, los 25 funcionarios que accedieron
a los cargos de Alta Conducción tras los
concursos realizados hasta noviembre de 2009.
En el período, en el marco del convenio
vigente y merced al apoyo de la Embajada
de Francia en Uruguay, se logró contar con 7
misiones de asesoramiento e intercambio, de
expertos franceses de la Escuela Nacional de
Administración. Este programa de colaboración ENA-ENAP ha permitido enriquecer,
tanto la Maestría en Políticas y Gestión Pú-
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La formación permanente de los servidores públicos - Sergio Villanueva
blicas, como el Programa de Dirección Media y está prevista su continuidad para los
próximos dos años.
- El diseño y ejecución del Programa de
Dirección Media (PDM) cuyos ejes temáticos
son los mismos que los definidos para el programa de formación de la Alta Conducción,
con una carga horaria de 310 horas clase y la
inclusión de un Taller de Integración a la
Práctica Profesional, cuyo objetivo es articular teoría y práctica en el proceso de enseñanza aprendizaje y que culmina con la presentación de proyectos de mejora de gestión.
Se realizaron 15 cursos entre los años
2007 y 2009. Egresaron 265 funcionarios de
Dirección. Se presentaron 61 proyectos de
mejora de gestión.
- El diseño y ejecución del Diploma en
Gestión Humana (DGH) de similares características, carga horaria y metodología que
el PDM, pero específicamente destinado a
quienes se desempeñan en las áreas de la gestión de personas.
- Creación y desarrollo de la Red Uruguaya de Capacitación y Formación de Funcionarios del Estado (La Red). La Red se sustenta en dos principios: la solidaridad y la
racionalidad en la utilización de los recursos del Estado.
La Red es hoy una realidad tangible, en
crecimiento y desarrollo. Integrada por 33
organismos del Estado. Ministerios, Entes
Autónomos, Servicios Descentralizados, Poder Legislativo e Intendencias Municipales.
Cuenta con estructura, autoridades, plan
estratégico, ha desarrollado diversas actividades de capacitación y ha compartido información y formación entre sus organismos
integrantes.
- Diseño y ejecución de un programa de
formación de Atención al Ciudadano, concebido para atender la especificidad de cada
organismo y dictado en más de un centenar
de ocasiones para diversas instituciones del
Estado.
- Ejecución de la primera etapa de un programa de fortalecimiento dirigido al personal de la Dirección de Seguridad de la Jefatura de Policía de Montevideo, del Ministerio
del Interior: Atención al Ciudadano, Teoría de la Seguridad Ciudadana, Relacionamiento con la Ciudadanía.
Participación de 350 funcionarios policiales (comisarios y subcomisarios, oficiales y agentes)
- Apoyo a la Escuela Policial de Estudios
Superiores en el diseño y ejecución de los
Cursos de Ascenso de Inspector Mayor a Inspector
Principal y de Inspector Principal a Comisario
- Ejecución de un programa de formación
para el egreso de la función pública, en coordinación con el BPS.
- Diseño y ejecución de un programa de
introducción a la actividad pública.
- Diseño y ejecución de un programa de
formación de facilitadores de grupos en organismos del Estado.
- Apoyo metodológico y aporte activo de
facilitadores, para la participación de funcionarios en la definición de planes estratégicos de empresas públicas y de la Comisión
Administrativa del Poder Legislativo.
- Inclusión en la currícula habitual de la
ENAP de formación en políticas públicas de
interés general (equidad de género, ética y
transparencia, derechos humanos) en articulación con los órganos responsables de
dichas políticas (Inmujeres del MIDES, Junta
Asesora en Materia Económico Financiera del
Estado y Dirección de Derechos Humanos del
MEC, respectivamente).
- Cursos de Alta Dirección Pública, Supervisión Directiva y Dirección y Supervisión (previstos por la normativa vigente en
materia de ascensos en la Administración
Central).
16 cursos.
890 participantes
- Programa de formación permanente
para las intendencias departamentales del
norte del país, en el marco del Programa
Municipia de AECID.
30 cursos in situ, con participación de 750
funcionarios municipales.
- Programas de formación vinculados al
sistema de ascensos de las intendencias de
Rocha y Colonia, en el marco de sendos convenios de cooperación interinstitucional.
- Descentralización de la formación. Cursos en el interior del país (Intendencias, Centros de Atención Ciudadana, MTOP Regional Norte, Jefatura de Maldonado), cursos
en diversas instituciones (BCU, OSE, MGAP,
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salones). Aula virtual y
Portal Educativo en etapa de implementación.
MEC, Poder Legislativo, ANCAP, BSE, MI, Jefatura de Montevideo, Comisarías, MTOP, Presidencia, ANP, CODICEN, MDN, MSP, ASSE)
a) en aspectos instrumentales
b.1) personas y procedimientos
- Dos llamados públicos a interesados en
integrar un banco de docentes de la ENAP.
- Conformación de un equipo de tutores
que han adquirido formación y experiencia,
para acompañar a los grupos de cursantes
en el proceso de aplicación en terreno de los
conocimientos teóricos adquiridos.
- Habilitación legal (Art. 19 de la ley Nº
18.172) para presupuestar y cobrar -con excepciones- por las actividades de capacitación realizadas al amparo de los convenios
vigentes. Los fondos recaudados por tal motivo son destinados a las actividades de formación y capacitación de la ENAP.
- Fortalecimiento de las capacidades humanas de los diversos actores de la ENAP
(funcionarios y docentes), a través de su participación en instancias de capacitación permanente.
- Habilitación legal para poder remunerar mediante nuevas modalidades, los desafíos actuales de los procesos de enseñanza
aprendizaje (tutorías, tribunales examinadores, coordinaciones docentes, investigaciones).
b.2) equipamiento e infraestructura
- Incorporación de equipamiento tecnológico (un computador por funcionario,
cableado de toda la ENAP, acceso a Internet,
aula informática, proyectores para todos los
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- Incorporación de
mobiliario para salones y
oficinas y módulo equipado para atención al público en el hall central.
- Obras de refacción
ya realizadas (cambio de
tanques de agua, instalación de aire acondicionado en todos los espacios,
trabajos de reparación y
pintura en el edificio
anexo al principal). Rampa de acceso y baños para
que la ENAP sea accesible para todos e instalación de garita, para vigilancia que proporcionará el Ministerio del Interior.
- Obras en etapa de llamado a licitación
por el MTOP (instalación de ascensor,
impermeabilización de azotea, limpieza de
fachada, pintura interna de todo el edificio,
señalética exterior e interior).
- Recuperación de espacios utilizados
para acopio de equipamiento en desuso o
para archivo de expedientes de la ONSC de
las décadas de los años 70 y 80, para uso en
actividades propias de la Escuela (Bedelía,
Unidad Técnico Docente, Sala Docente, salón 1, salón 8).
El listado precedente no es taxativo. No
recoge todo lo hecho a nivel nacional, ni a
nivel internacional. En este último caso la
ENAP tuvo activa participación en el Instituto Mercosur de Formación (IMEF), en la
Escuela Iberoamericana de Administración
y Políticas Públicas (EIAPP) del CLAD y presentó la experiencia de la ENAP en la formación de directivos públicos en diversos foros internacionales.
Los cambios sustantivos han sido a nuestro juicio cualitativos. Sin embargo lo cuantitativo, en tanto objetivo, muchas veces
también ilustra sobre las transformaciones
operadas. El curso de mayor carga horaria
que tenía la Escuela en 2004, era el de Alta
Dirección Pública con 120 horas. Actualmente la ENAP cuenta con una Maestría en Políticas y Gestión Públicas de 630 horas, el Programa de Dirección Media de 310 horas, el
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Diploma en Gestión Humana de
310 horas, el Programa de Desarrollo Administrativo de 156 horas.
Para finalizar, manifestar que
una vez más, siento la necesidad
de hacer explícito mi reconocimiento y sincera felicitación, a
todos aquellos que sientan que
algún aporte hicieron para que
todo esto fuera posible. Mi agradecimiento a todos quienes compartieron este extraordinario desafío, pues a lo largo del recorrido me enriquecí en la
diversiEntrega de Certificados
dad.
IMPO Noviomebre 2009
Porque como escribí al inicio
de estas líneas, personalmente
estoy satisfecho. Porque en definitiva nuestro aporte tiene por objetivo
créditos. Seguramente esta lista puede ser
profesionalizar la gestión pública, contrimuy larga. De cualquier manera, creo hobuir al desarrollo personal de los servidonestamente que en materia de formación perres públicos, lograr mejores instituciones
manente de los servidores públicos, no hepúblicas. Más democráticas, más transpamos estado a la deriva. Hubo una clara esrentes, más eficientes. Todo ello al servicio
trategia, poco discurso mediático y muchos
de los ciudadanos, claro está.
hechos concretos.
No hay un final de camino en lo que a
Resulta difícil saber cuanto avanzamos.
Reforma del Estado refiere. Lo importante
Con certeza infinitamente menos de lo que
es ir, con buen rumbo y acompañados para
tenemos por delante. Sin embargo tengo la
no perderlo.
más firme convicción de que hemos estado
en el camino correcto.
Sin duda queda mucho
por hacer. Un nuevo régimen
de evaluación del desempeño. Un nuevo sistema de ascensos. Aspectos estos que
exceden las potestades y responsabilidades de la ENAP,
pero que una vez construidos permitirán vincular, a
ese nuevo sistema, las instancias de formación requeridas para quienes acceden a
los cargos. Establecer además de estos requerimientos,
la obligatoriedad de cursar
anualmente programas de
actualización, determinados
por la ENAP, en función del
nivel del cargo específico, con
una carga horaria mínima a
Entrega de Diplomas PDM y DGH - ENAP 2007
definir y con un sistema de
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