nº213 · Febrero 2012

nº213 · Febrero 2012
EDITORIAL
E
Lafeciegaenlasinfraestructuras
seacabapagandoentretodos
2
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EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz
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012, quinto año de la crisis. La economía española registrará una caída del 1,5% y se
perderán 400.000 puestos de trabajo más, lo que situará la tasa de paro en el 23,4% de
la población activa, según las previsiones del Banco de España. El nuevo Gobierno presidido por Mariano Rajoy ha aprobado ya las primeras medidas de ajuste -un recorte de 15.000
millones de euros-, encaminadas a sanear las cuentas del Estado. El déficit público no podrá
sobrepasar el tope del 4,4% del PIB fijado por la Unión Europea. Se preparan más medidas.
Pero numerosos lastres siguen afectando negativamente los números de las administraciones
públicas y de las entidades financieras. Entre ellos, una serie de infraestructuras planificadas a
lo grande en los tiempos de bonanza económica, pero infrautilizadas en la actualidad.
Lo cierto es que la fiebre constructora de grandes infraestructuras que se llevó a cabo en
España en los últimos 15 años no tiene parangón en Europa. Por ejemplo, España pasará a
tener 5.436 kilómetros de alta velocidad ferroviaria, más que cualquier otro país europeo,
sólo superado en el mundo por China. Pero por cada pasajero que hay en España de líneas
de alta velocidad, en Francia hay cinco; en Alemania cuatro; y en Japón, 15.
Por otra parte, sólo ocho del total de 47 aeropuertos operados por Aena tiene resultados
operativos positivos, lo que significa que los beneficios de unos pocos están financiando
las pérdidas del resto pero también exuberantes proyectos de ampliación, con terminales
planificadas muy por encima de las necesidades reales. Nuestro país cuenta asimismo con
el dudoso honor de tener varios aeropuertos recién estrenados pero sin aviones.
En suma, la sobreproducción ha distorsionado tremendamente el mercado y las consecuencias de estos excesos tendremos que pagarlas -entre todos- en las décadas venideras.
¿Hemos aprendido una lección? Quizá sí, pero numerosos dirigentes aún creen que tomaron las decisiones correctas y siguen teniendo una fe ciega en infraestructuras que fueron
financiadas con fondos del Estado, de la UE o de cajas de ahorros controladas por poderes
políticos. Es decir, podría volver a suceder.
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13.014 ejemplares
Difusión controlada por:
Asociación de Prensa Profesional
Publicación miembro de la
REPORTAJE
4>19
El tema de portada de HOSTELTUR del mes de
febrero realiza una extensa radiografía sobre
las principales infraestructuras de transporte
(aeropuertos y líneas de alta velocidad) construidas en los últimos años y que han originado un intenso debate en la sociedad española
debido a su sobrecoste e infrautilización. El
reportaje, documentado con varios estudios e
informes, incluye una entrevista con el catedrático de Economía Germà Bel.
EDICIÓN DIGITAL
DISEÑO Y MAQUETACIÓN
R
E
ECONOMÍAY
ACTUALIDAD
39>43
FE DE ERRATAS
En la página 44 de la anterior edición de Hosteltur, en la
noticia sobre los ganadores del sorteo para los participantes en la Encuesta Hosteltur-Deloitte, indicábamos
que el viaje a Cuba había sido por gentileza de la Oficina de Turismo de República Dominicana cuando realmente deberíamos haber informado de que éste era
por gentileza de la Oficina de Turismo de Cuba. Pedimos disculpas a los lectores por este involuntario error.
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R
Infraestructuras
fantasma, el
pozo sin fondo
de la crisis
Enparaleloalaépocadecrecimientoeconómico
quevivióEspañade1994a2007,sevivióen
nuestropaísunauténticoboomvinculadoala
construccióndegrandesinfraestructurasde
transporte.Deestemodo,laextensióndelas
líneasdealtavelocidadferroviariaasícomola
aperturadenuevosaeropuertosyterminales
absorbieroningentesrecursoseconómicos,
graciasaunacombinacióndeayudasdela
UniónEuropea,interesespolíticosycondiciones
máslaxasenlaconcesióndecréditoquehoy
handesaparecidoporcompleto.Elresultado
fueuna“sobreproducción”decapacidadesde
transportequehadistorsionadoelmercado,
segúnlosexpertos.Unexcesoquetardaráaños
enpurgarseyqueyaestáimplicandoelcierreo
infrautilizacióndeinfraestructurasqueensudía
fueronanunciadasabomboyplatillo.
L
a “sobreproducción” de aeropuertos
en España queda perfectamente reflejada en un reciente informe realizado por el Observatorio de Transporte
Aéreo de FEDEA (Fundación de Estudios
de Economía Aplicada, cuyo patronato
está formado por algunas de las entidades financieras y corporaciones más
importantes de España). De acuerdo con
dicho informe, los aeropuertos españoles
operados por Aena se podrían clasificar
en tres grupos diferentes en función de la
importancia del tráfico que manejan y su
situación financiera.
Así, en el primer grupo (ver mapa) encontramos un reducido número de aero-
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Febrero 2012
puertos “con resultados operativos positivos, alto volumen de pasajeros, y rutas
nacionales e in¬ternacionales importantes en general” (sólo 8 del total de 47 aeropuertos operadores por Aena).
En el segundo grupo encontramos 27
aeropuertos “con resultados operativos
nega¬tivos, un volumen bajo o muy bajo
de pasajeros y sin rutas importantes en
general”. Según recoge el citado informe,
“un resultado operativo negativo podría
estar explicado por una baja calidad de la
gestión, por un muy bajo nivel de tráfico
o por ambos elementos al mismo tiempo. Para los aeropuertos de este grupo
se debería llevar a cabo un análisis más
A CORUÑA (LCG)
SANTIAGO (C
VIGO (VGO)
Aeropuertos de Aena con
resultados operativos
negativos, un volumen bajo o
muy bajo de pasajeros y sin
rutas importantes en general.
Aeropuertos de Aena con
resultados operativos
positivos, alto volumen de
pasajeros, y rutas nacionales e
internacionales importantes
en general. Sólo son 8 del total
de 47 aeropuertos de AENA.
Aeropuertos de Aena con
resultados operativos
negativos, aunque con un alto
volumen de pasajeros o carga
y que operan rutas nacionales
e internacionales importantes
en general.
Aeropuerto en construcción.
SEVIL
Aeropuertos no vinculados a Aena.
FUENTE: Observatorio de Transporte Aéreo de FEDEA. Ofelia Betan
y M. Fernanda Viecens. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
Fundación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA)
detallado que permita concluir si es¬taría
justificado llevar adelante un proceso de
saneamiento de su gestión o, si por el
contrario, la medida óptima incluye el cierre del aeropuerto”.
El tercer grupo está formado por 13
aeropuertos “con resultados operativos
nega¬tivos, aunque con un alto volumen
de pasajeros o carga y que operan rutas
nacionales e internaciona¬les importantes en general”. Según apunta el informe
de Fedea, este tercer grupo “aparece
como un conjunto de aeropuertos ‘nece-
AeropuertosenEspaña
BILBAO (BIO)
SANTANDER (SDR)
CCQ)
SAN SEBASTIÁN (EAS)
OVIEDO (OVD)
VITORIA (VIT)
PAMPLONA (PNA)
LEÓN (LEN)
GIRONA (GRO)
HUESCA (HSK)
BURGOS (RGS)
LLEIDA
ALGUAIRE
LOGROÑO (RJL)
VALLADOLID (VLL)
SABADELL (QSA)
BARCELONA (BCN)
ZARAGOZA (ZAZ)
MADRID-BARAJAS (MAD)
REUS
SALAMANCA (SLM)
MAHÓN (MAH)
MADRID-TORREJÓN (TOJ)
SON BONET (SBP)
CASTELLÓN
MADRID-CUATRO
VIENTOS (MCV)
VALENCIA (VLC)
CIUDAD REAL
BADAJOZ (BJZ)
PALMA DE
MALLORCA (PMI)
IBIZA (IBZ)
ALBACETE (ABC)
ALICANTE (ALC)
CÓRDOBA (ODB)
MURCIA
MURCIA-SAN JAVIER (MJV)
LLA (SVQ)
GRANADA- JAÉN (HRX)
JEREZ (XRY)
ALMERÍA (LEI)
MÁLAGA (AGP)
LA PALMA
(SPC)
TENERIFE
SUR
(TFS)
TENERIFE
NORTE
(TFN)
CEUTA (JCU)
MELILLA (MLN)
FUERTEVENTURA
(FUE)
EL HIERRO
(VDB)
LA GOMERA
(GMZ)
ncor
ay
sarios’ e importantes desde el punto de
vista del número de pasajeros y mercancías procesados (Ma¬drid y Barcelona
especialmente), pero que probablemente
plantean la necesidad de renovar su modelo de gestión a fin de conseguir resultados operativos positivos”.
El informe de Fedea concluye: “La importante deuda acumulada por Aena y el
hecho de que la mayoría de los aeropuertos españoles presente resultados operativos nega¬tivos, obligan a un replanteo
serio en relación a la gestión (y probable-
LANZAROTE
(ACE)
mente también en relación a la existencia)
de estos aeropuertos”.
Cabe recordar que los aeropuertos de
la red Aena Aeropuertos registraron más
de 204 millones de pasajeros en 2011,
el 6% más respecto al año anterior. No
obstante, mientras algunos aeropuertos
turísticos registraron importantes crecimientos, otros sufrieron agudos descensos (ver tabla 1).
Ayudas públicas
En este punto, conviene llamar la aten-
GRAN CANARIA
(LPA)
ción sobre las subvenciones a las aerolíneas low cost y regionales, concedidas
por administraciones locales y autonómicas vía “convenios publicitarios”, pues
se trata de ayudas que han contribuido a
mantener o elevar artificialmente las cifras
de pasajeros en numerosos aeropuertos.
De hecho, en el período 2007-abril de
2011, se contabilizaron un total de 124
“acuerdos publicitarios” entre entes públicos autonómicos y aerolíneas, según
constata el “Informe anual 2011 sobre
ayudas públicas en España”, elaborado
Febrero 2012
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R
Aeropuerto de
Albacete. Tras una
inversión de 7,3
millones de euros,
en octubre se
perdió el único vuelo
comercial, la ruta
Barcelona-Albacete.
Tenía una media de
9,3 pasajeros por
vuelo.
por la Comisión Nacional de la Competencia (CNC). El total de fondos concedidos en dicho período de cinco años se
acerca a los 250 millones de euros, indica
el citado informe.
“En algunos casos, como el de Castilla
y León, la Comunidad que más fondos ha
concedido en el período estudiado, el aumento de aeropuertos parece estar dando
lugar a una redistribución entre ellos del
tráfico de pasajeros, más que a la creación de mercado. Por añadidura, es posible que en algunos casos
los fondos invertidos estén sosteniendo
artificialmente la presencia de determinadas rutas, aerolíneas o incluso aeropuertos”, explica la CNC.
La CNC estima que este tipo de ayudas
conlleva importantes riesgos: “La manera
en que se vienen articulando los acuerdos
de promoción entre aerolíneas y entes públicos puede afectar al grado de eficiencia
de las infraestructuras aeroportuarias y de
los mercados de transporte de pasajeros,
y al desarrollo de la competencia efectiva
en estos ámbitos, en varios sentidos”.
Aeropuerto de Albacete
El Aeropuerto de Albacete fue inaugurado en noviembre de 2005 por la entonces
ministra de Fomento, Magdalena Álvarez. Fue la puesta de largo de un proyecto
que vio la luz en julio de 2003, cuando
Aena convirtió en aeropuerto comercial
parte del aeródromo militar de Los Llanos.
Su puesta en marcha requirió una inversión pública, por parte de Fomento de 9,9
millones de euros, de los que 7,3 millones
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se destinaron a la nueva Área Terminal y
el resto a equipamiento.
La terminal tiene una superfície de
2.200 metros cuadrados que permite
absorber hasta 220 viajeros por hora. La
plataforma de estacionamiento, con una
superfície de unos 20.000 metros cuadrados, tiene capacidad para dos B-737
y cuatro avionetas.
Pero pese a haberse lanzado como
una decidida apuesta para el desarrollo
puerto de Badajoz ha dejado a Extremadura sin transporte aéreo, pese a que su
Ejecutivo se esfuerza en abrir conexiones
con otras aerolíneas con las que está en
conversaciones, para lo que ha reservado
dos millones de euros en los presupuestos
regionales de este año, la misma cantidad
que en 2011.
El aeropuerto ha registrado 56.000
pasajeros en el último año, una media
de unos 153 diarios, que representan un
“El au­mento de aeropuertos parece estar dando
lugar a una redistribución entre ellos del tráfico
de pasajeros, más que a la crea­ción de mercado”,
advierte la CNC
de Albacete, que no en vano es la ciudad
más grande de Castilla-La Mancha, el aeropuerto ha visto cómo en octubre perdía
el único vuelo comercial que operaba. La
ruta Albacete-Barcelona de Air Nostrum
dejó de volar, generando un descenso del
83% en la actividad del aeropuerto. Desde
entonces, la única actividad corresponde
a vuelos privados.
Las cifras del aeropuerto de Albacete
señalan que entre enero y diciembre de
2011 registró un tráfico de 8.415 pasajeros en apenas 900 vuelos, lo que da
una media de 9,3 pasajeros por vuelo.
Esas cifras de tráfico arrojan un descenso
del 25,5% respecto al mismo periodo de
2010.
Aeropuerto de Badajoz
La salida de Air Nostrum del aero-
descenso del 8,3% con respecto al ejercicio anterior. Esta cifra tan sólo supone el
8% de los 700.000 usuarios anuales que
teóricamente podría acoger tras la ampliación de sus instalaciones, inauguradas en
julio de 2010.
En este desarrollo Aena invirtió 15 millones de euros, duplicando los 7,7 millones
inicialmente previstos, aunque los Fondos
Feder aportaron el 65% del montante subvencionable. Las obras permitieron doblar
la superficie de la terminal de pasajeros,
que hasta entonces tenía capacidad para
180.000 viajeros, más del triple de los
que ha recibido en 2011.
Aeropuerto de Burgos
El Aeropuerto de Burgos fue inaugurado en julio de 2008, tras unas obras que
se prolongaron por tres años debido a las
dificultades surgidas en el proceso de expropiación de los terrenos. La inversión
total alcanzó los 45,6 millones de euros
con cargo al Ministerio de Fomento y ocupa una superficie de 230 hectáreas. La
única compañía que vuela en estos momentos es Air Nostrum, que quedó sola
en el aeropuerto tras la desaparición de
Lagun Air.
Actualmente sólo cuenta con una conexión regular con Barcelona y, a pesar
de que tiene capacidad para 350.000
pasajeros anuales, en 2011 sólo pasaron
por él 35.447. Pero ha costado mucho
mantener este tráfico, pues la media de
fondos públicos invertidos por pasajero
en el aeropuerto de Burgos alcanza los
226 euros desde su apertura hasta 2011,
habiendo partido de los 352 que representaba en 2008. Aún así, los datos más
recientes disponibles, correspondientes a
2009, apuntan a unas pérdidas operativas
que alcanzaron los 5,3 millones de euros.
Para 2012 está prevista la inauguración
de una nueva torre de control, para la que
se programó ya desde 2008 una inversión
adicional de 6,3 millones de euros, ya que
fue inaugurado con una torre provisional.
Aeropuerto de Castellón
El Aeropuerto de Castellón fue inaugurado el 25 de marzo de 2011 pero ningún
avión ha pasado por él desde entonces. La
infraestructura consta de una terminal de
10.000 metros cuadrados y una pista de
2,7 kilómetros, mientras que la inversión
realizada por la empresa pública Aeropuerto de Castellón SL (Aerocas), participada por la Generalitat Valenciana y la
Diputación de Castellón, ha sido de 150
millones de euros, a los que se suman 2,8
millones de euros que debe a Concesiones Aeroportuarias correspondientes al
crédito participativo que fue suscrito para
la construcción.
Su puesta en marcha, que estaba prevista para finales de 2011, pasa por serias
dificultades –desde el verano se encuentra en “causa de disolución legal”- y sigue demorándose, ya que en los primeros
días 2012 la Generalitat anunció la ruptura de su acuerdo con Globalvía –máxima
accionista de Construcciones Aeroportuarias- respecto a la gestión que ésta iba a
asumir. La razón es que el endurecimiento de las condiciones de las entidades
financieras a Globalvía iba a suponer un
sobrecoste de 21 millones de euros en los
próximos ocho años. Por ello ahora busca
un nuevo concesionario de la gestión.
Entretanto, sigue adelante la instalación
Pasajeros de enero a diciembre de 2011
en los aeropuertos de Aena
Aeropuerto
Alicante
Barcelona-El Prat
Gran canaria
Madrid-Barajas
Málaga-Costa del Sol
Palma de Mallorca
Tenerife Sur
Bilbao
Fuerteventura
Girona-Costa Brava
Ibiza
Lanzarote
Menorca
Santiago
Sevilla
Tenerife Norte
Valencia
A Coruña
Albacete
Algeciras (helipuerto)
Almería
Asturias
Badajoz
Burgos
Ceuta (helipuerto)
Córdoba
El Hierro
FGL Granada-Jaén
Huesca-Pirineos
Jerez
La Gomera
La Palma
León
Logroño-Agoncillo
Madrid-Cuatro Vientos
Madrid-Torrejón
Melilla
Murcia-San Javier
Pamplona
Reus
Sabadell
Salamanca
San Sebastián
Santander
Son Bonet
Valladolid
Vigo
Vitoria
Zaragoza
Total
Total *
9.913.764
34.399.180
10.538.811
49.662.512
12.823.125
22.726.459
8.656.480
4.045.613
4.948.018
3.007.649
5.643.152
5.545.803
2.576.209
2.464.431
4.959.365
4.095.103
4.979.629
1.012.800
8.415
24.940
780.860
1.339.010
56.119
35.447
46.754
8.442
170.225
872.762
2.781
1.029.598
32.660
1.067.431
85.357
17.877
427
26.335
286.761
1.262.541
238.380
1.362.472
-
37.249
248.054
1.116.398
-
462.477
976.152
28.164
751.097
204.373.288
% sobre 2010
5,7%
17,8%
11,1%
-0,4%
6,3%
7,6%
17,6%
4%
18,6%
-38,2%
11,9%
12,3%
2,6%
13,4%
17,4%
1,1%
0,9%
-8%
-25,5%
126,7%
-0,8%
-1,2%
-8,3%
5,5%
56,8%
7,5%
-0,4%
-10,8%
-52,9%
-1,3%
0,5%
7,6%
-8,6%
-27,1%
44,7%
-12,5%
-2%
-6,4%
-18,2%
-4,0%
-13,7%
-13,3%
21,4%
17,8%
-10,7%
-33,1%
24%
6%
Fuente: Aena
(*) Incluye todos los tipos de tráfico y contabiliza los tránsitos sólo en llegadas.
Febrero 2012
7
R
Aeropuerto de Ciudad Real. Comenzó a recibir los primeros vuelos en diciembre de 2008. El
pasado octubre se quedó sin aviones. Sus promotores aspiraban a operar 35 vuelos diarios
y transportar 1,6 millones de pasajeros al año.
de la polémica estatua situada a la entrada, valorada en 300.000 euros –a cargo
del presupuesto de la Generalitat Valenciana para 2012- con 24 metros de altura
inspirada en Carlos Fabra, presidente del
PP de Castellón, ex presidente de la Diputación y todavía presidente de Aerocas.
Y, mientras tanto, la gran proliferación de
conejos podría poner en peligro la integridad de la infraestructura aeroportuaria,
según ha reconocido la propia dirección.
Por otra parte, y según reveló el diario
El País, la Generalitat Valenciana se ha
gastado ya en este aeropuerto sin aviones 30 millones de euros en patrocinios
deportivos, publicidad y ferias. Además
paga todos los meses 300.000 euros en
sueldos y mantenimiento.
Aeropuerto de Ciudad Real
En el proyecto del Aeropuerto Central de
Ciudad Real o Don Quijote Airport -cuyo
desarrollo integral supondría una inversión
superior a los 1.100 millones de euros a
largo plazo y que se erigía como el primer
aeropuerto privado del país- se preveía
registrar una media de 35 vuelos diarios
y transportar anualmente 1.600.000 pasajeros y 60.000 toneladas de carga. Con
4.000 metros de longitud y 60 metros de
ancho, su terminal quedaría unida a la
estación de AVE mediante una pasarela
de 214 metros, pero esta conexión nunca
llegó y hoy día la pasarela, a medio construir, no conduce a ninguna parte.
El 18 de diciembre de 2008 comenzaba su actividad con vuelos de Air Berlin y
Air Nostrum. También Ryanair y Vueling
operaron en él. No obstante hoy ninguna
8
Febrero 2012
compañía mantiene su actividad, siendo la
última en retirarse Vueling, el pasado 29
de octubre, dada la baja rentabilidad del
aeropuerto, los elevados costes del combustible y el estancamiento de la economía española.
La sociedad CR Aeropuertos, en la que
participan diferentes accionistas, fue la
propietaria y gestora de este aeropuerto.
Pero en junio de 2010 los problemas financieros hicieron que entrara en concurso necesario de acreedores. Actualmente
se encuentra bajo el control del Fondo de
Garantía de Depósitos (FGD), que aporta
cinco de los nueve miembros que conforman su Consejo de Administración.
Además, el personal del aeropuerto se
vio afectado por el Expediente de Regula-
ción de Empleo Temporal (ERTE) desde el
31 de diciembre de 2010 hasta el pasado
30 de diciembre, y ahora sus administradores han solicitado un segundo ERE
por 15 meses que comenzaría el 15 de
febrero. Aseguran que uno de los objetivos con los que se plantea esta propuesta
es “mantener la posibilidad de que en el
futuro, el aeropuerto pueda recuperar la
operatividad y reincorporar a su cualificada plantilla”.
El aeropuerto es sustentado por la Junta de Comunidades de Castilla la Mancha,
la Diputación Provincial, Caja Castilla la
Mancha, Caja El Monte, la Cámara de Comercio de Ciudad Real, el grupo Méndez
Pozo, Iberdrola, Isolux e Inversiones Aeroportuarias del Centro. La intervención
de Caja Castilla la Mancha por parte del
Banco de España acabó destapando irregularidades accionariales.
Aeropuerto de Córdoba
El Aeropuerto de Córdoba está pendiente de inaugurar en 2012 unas obras de
ampliación que han durado unos dos años
y en las que se han invertido 20 millones
de euros, cantidad que sólo comprende la
construcción, porque durante este tiempo
Aena ha gastado unos 110 millones incluyendo expropiaciones de terrenos y la
instalación de sistemas de navegación.
Inicialmente estaba previsto que el nuevo
aeropuerto abriera sus puertas dos años
antes porque el proyecto de ampliación
data de 2007.
La obra de ampliación –que incluye una
pista de más de 2.000 metros de longitud- está finalizada pero aún no está en
servicio la parte nueva. Estas actuacio-
Aeropuerto de Córdoba. Las recientes obras de ampliación han costado 20 millones de
euros. Aena ha gastado otros 110 millones incluyendo expropiaciones de terrenos y la
instalación de sistemas de navegación. Actualmente no tiene vuelos regulares.
nes están tramitándose con las empresas
propietarias de las líneas, según explican
desde el aeropuerto. Pero para que la
ampliación en su totalidad esté en funcionamiento falta lo más importante, que
alguna compañía decida hacer uso del
aeropuerto.
El acuerdo en este sentido se presenta
difícil ya que el aeropuerto de Sevilla se
operación de ida y vuelta indicando que se
trataba de “controles de mantenimiento
rutinario”, pero en círculos políticos se especula que Rosa Aguilar, entonces ministra de Medio Ambiente y anterior alcaldesa
de Córdoba, presionó para que la torre de
control fuera devuelta a su ciudad, siendo
2011 año de elecciones municipales.
Galicia dispone de tres aeropuertos en un radio menor
de 100 KM. El comité de rutas gallego no funciona
debido al enfrentamiento político
encuentra a tan sólo 119 kilómetros. Actualmente Córdoba no tiene vuelos regulares y se trata de un aeropuerto deficitario,
con pérdidas operativas de 3,9 millones
en 2009.
En la primavera de 2011, la nueva torre
de control del Aeropuerto de Córdoba, sin
estrenar, fue desmontada y trasladada a
Sevilla. Pero al cabo de poco tiempo volvió
a enviarse a Córdoba. Aena justificó esta
Aeropuertos de Galicia
El exceso de infraestructuras en algunas regiones lleva a la competencia
interna y debilitar su oferta. Es el caso
de Galicia. Dispone de tres aeropuertos
en un radio menor a 100 kilómetros: el
Santiago de Compostela-Lavacolla, La
Coruña-Alvedro y Vigo-Peinador. Los
tres compiten por los mismos clientes, las
mismas rutas aéreas pero en tres diferen-
tes direcciones y reclaman infraestructuras, mientras que Oporto, en Portugal,
absorbe una parte del tráfico que genera
España, ofreciendo conexiones a una mayor variedad de destinos.
Según los datos de Aena, el de Santiago fue el que más pasajeros recibió en
2011 con 2.464.431, un 13,4% más que
en 2010 y una media diaria de unos 6.752
pasajeros y supera la suma de los tráficos
de los otros dos. En cambio, La Coruña
registró un 8% menos que en 2010, hasta 1.012.800 pasajeros, con una media
de unos 2.775 pasajeros al día, y Vigo
cayó en menos del millón de pasajeros,
perdiendo un 10,7% de su tráfico, hasta
los 976.152 usuarios, una media diaria
de 2.674; tráficos que, de concentrarse
en una sola infraestructura, podrían llegar
a unos 5 millones y hacer rentables las
rutas con Galicia.
El de Santiago es el más grande y era
destino de vuelos internacionales e intercontinentales, especialmente de las low
cost. En 2007, Aena aprobó el proyecto
de su nueva terminal, con una inversión
Hosteltur_190x135.pdf 1 30-12-2011 15:22:02
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Febrero 2012
9
R
Aeropuerto de Huesca. Se puso en funcionamiento en 2007, tras una inversión de 45 millones de euros. Sin vuelos comerciales.
de 230 millones. El edificio, diseño de
Alberto Noguerol y Pilar Díez, entró en
funcionamiento el 13 de octubre de 2011,
luego de dos años de retraso en las obras.
Ocupa una superficie que triplica la de la
antigua terminal y tiene una capacidad
para 4 millones de pasajeros anuales ó
2.500 pasajeros/hora. Parte de las actuaciones acometidas han sido cofinanciadas
por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional de la Unión Europea (FEDER).
El Aeropuerto de La Coruña, a pesar
del aumento en el número de pasajeros
de los años 2006 y 2007, viene perdiendo
cada ejercicio. Sólo en 2010, en el que se
celebró el Xacobeo, se detuvo la tendencia a la baja para continuar luego como
muestran las cifras. En 2010, fue ampliado el aparcamiento.
En 2005, sorpresivamente el tráfico
del Aeropuerto de Vigo se disparó hasta
superar los 1.100.000 pasajeros, un ob-
y A Coruña no están de acuerdo con la
gestión aeroportuaria de la Xunta ni con
el reparto de rutas internacionales del
organismo por considerar que favorece a
Lavacolla y, a su juicio, las tres infraestructuras deben competir y demostrar su
verdadero potencial.
Aeropuerto de HuescaPirineos
El Aeropuerto de Huesca-Pirineos, ubicado 10,5 kilómetros al sureste de la ciudad de Huesca, entre los términos municipales de Alcalá del Obispo y Monflorite, se
puso en funcionamiento el 14 de abril de
2007. La inversión destinada a este proyecto fue de 45 millones. En él operaron,
principalmente en temporada de invierno,
las compañías Pyrenair y Aramón, que
unía Huesca con Londres, además de
otras operaciones chárter. También tuvo
importancia la actividad que en él ejercía
En el aeropuerto de León se han invertido 80 millones
de euros desde 2004 para que pueda recibir 500.000
pasajeros, pero sólo recibe 85.000
jetivo que Aena había previsto para 2010.
Este despunte llevó a la adjudicación, a
finales de 2007, de una inversión de más
de 38,26 millones de euros en obras para
el aparcamiento, de urbanización y el
bloque técnico y en 2008, se decidió la
ampliación de la terminal que terminó adjudicándose en 2010, con un presupuesto
de casi 59,4 millones de euros, que aumentará su capacidad a cuatro millones
de usuarios al año.
El Comité de Rutas Aéreas gallego, que
englobaba a los tres aeropuertos de la comunidad, está prácticamente disuelto debido a que los alcaldes de Vigo, Santiago
10
Febrero 2012
el centro de formación de pilotos Top Fly,
pero las circunstancias económicas le
obligaron a cerrar.
La crisis incidió también en la actividad
de Pyrenair, que retiró sus vuelos. De la
misma forma actuó Aramón. Así que el 1
de marzo de 2011 se acabaron las operaciones comerciales en el aeropuerto.
Actualmente, el aeropuerto permanece
con poca actividad -operan vuelos sin motor o a vela y el helicóptero de la Guardia
Civil y equipos de rescate-, pero se mantiene operativo ya que, según han explicado fuentes de Aena Aeropuertos, interesa
que esté “todo listo” para que en cualquier
momento puedan instalarse en él nuevas
compañías.
Aeropuerto de León
El uso comercial del aeropuerto de León
data de 1994, cuando el antiguo aeródromo militar deja espacio para la construcción de la primera fase del aeropuerto
civil. Pero fue a partir de 2003 cuando
se emprendieron sucesivas ampliaciones
con el objetivo de alcanzar los 500.000
pasajeros anuales en 2012, según el Plan
General de Infraestructuras. Una previsión
muy lejana de los 93.000 pasajeros registrados en 2010, y de los 85.000 de 2011.
Un fracaso al que contribuyó en 2005 la
suspensión de operaciones de la aerolínea
leonesa LagunAir.
En 2007 se culmina la segunda ampliación de la pista, hasta llegar a los 3.000
metros necesarios para aviones de más
de 100 pasajeros.
Y fue ese año cuando el entonces presidente del Gobierno, el leonés José Luís
Rodríguez Zapatero, presentó el proyecto de la tercera ampliación del aeropuerto,
con la construcción de una nueva terminal, que supondría duplicar la capacidad.
Las obras culminaron en 2010 con una
inversión pública de 29 millones de euros
para una terminal de 7.200 metros cuadrados y una plataforma de 46.000 metros cuadrados capaz para 15 aviones. La
inversión total en estas instalaciones desde 2004 ha sido de 80 millones de euros.
La promoción del aeropuerto corre a
cargo del Consorcio Aeropuerto de León
(Ayuntamiento, Diputación y Junta). En
diciembre de 2011, el consorcio anunció
que rebajaba a la mitad las aportaciones anuales que han de efectuar los tres
socios. Concretamente, de 800.000 a
400.000 euros.
En el aeropuerto de León operan rutas
moción ha alcanzado los cinco millones de
euros en el último año, a los que hay que
sumar el millón y medio invertido en obras
de adaptación para acoger vuelos de fuera
del espacio Schengen. Haciendo cuentas,
cada uno de esos 33.000 usuarios contabilizados en sus instalaciones le ha costado al erario público casi 200 euros.
No en vano, del millón de euros asignado por la Generalitat a promoción, entre
500.000 y 600.000 euros se destinan a
las aerolíneas en concepto de subvención
en el caso de que no alcancen un mínimo de pasaje; una cifra muy inferior a la
misma partida del Gobierno catalán en Girona (3,5 millones de euros) y Reus (2,2
millones).
Las previsiones de afluencia de pasajeros no se están cumpliendo a pesar de
los récords puntuales de usuarios diarios,
que en este momento está en 1.800, en
su mayoría esquiadores británicos que llegan a bordo de los vuelos fletados por el
operador turístico Neilson-Thomas Cook
para practicar su deporte favorito en Andorra. Al finalizar el invierno, 16.000 pasajeros habrán pasado por el aeródromo
leridano.
Interior del aeropuerto de Ciudad Real, sin pasajeros ni aviones.
Foto: Nicolas Rodriguez Madridejos.
que conectan León con Madrid, Barcelona, Valencia y París a través de la compañía Air Nostrum.
Entre enero y diciembre de 2011 el aeropuerto de León registró un descenso del
8,6% en el número de pasajeros, con un
total de 85.357. En cuanto a las operaciones, el descenso fue del 7% con 4.465.
Estas cifran suponen una media de 19
pasajeros por vuelo.
Aeropuerto de Lleida
En enero de 2010 el entonces presidente de la Generalitat, José Montilla,
inauguraba el aeropuerto de Lleida tras
una inversión de 95 millones de euros y
unas previsiones de 50.000 viajeros du-
rante los primeros 12 meses de funcionamiento, con el objetivo de llegar a los
395.000 anuales en una década.
Sólo dos años después la realidad es
muy distinta: el número de pasajeros se
Aeropuerto de Málaga
El aeropuerto de Málaga es el cuarto de
España en tráfico de pasajeros, después
de los de Madrid, Barcelona y Palma de
Mallorca. El auge de su actividad coincidió
con el boom turístico español, de especial
relevancia en la Costa del Sol. Entonces
contaba sólo con una terminal, que experimentó sucesivas remodelaciones a lo
largo de las décadas de 1960 y 1970.
La primera ampliación llegó en 1991,
con la construcción de la T2 Pablo Ruiz
Picasso. Pero al cabo de 15 años ambas terminales se quedaron pequeñas y
se acometió el proyecto de la T3, que se
construye a continuación de la T2, integrando las tres terminales bajo la fórmula
de terminal única, con el fin de facilitar las
conexiones.
Las subvenciones a aerolíneas regionales y low cost
han contribuído a mantener o elevar artificialmente las
cifras de pasajeros en numerosos aeropuertos
ha reducido a la mitad, pasando de los
64.000 de 2010 a unos 33.000 durante
el pasado ejercicio, aunque los costes no
han disminuido en la misma proporción.
Así, el gasto de mantenimiento y pro-
La T3 se inauguró en marzo de 2010,
y las obras de ampliación continúan con
el horizonte de acabarlas totalmente en
2013. La actuación en campo de vuelo
está actualmente en ejecución, con pre-
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11
R
España,elpaíseuropeocon
másKmdealtavelocidadferroviaria
D
esde que en 1992 comenzara a
circular el AVE Madrid-Sevilla, la
construcción de líneas específicas
de alta velocidad y ancho europeo suma
ya 1.515 kilómetros en servicio; 2.219
en construcción y otros 1.702 Km en
proyecto. En total: 5.436 kilómetros que
convierten a España en el país occidental
con más líneas de alta velocidad ferroviaria (ver tabla 2).
Pero numerosos expertos han puesto
en duda la viabilidad económica y social
de estos proyectos que absorben grandes
recursos públicos. “La construcción de
vías exclusivas para pasajeros sólo tiene
sentido en líneas de muy alta densidad de
tráfico. En caso contrario, es más acertado construir vías de uso compatible para
pasajeros y mercancías”, apunta Germà
Bel, catedrático de Economía en la Universidad de Barcelona y autor de numerosos estudios sobre las infraestructuras
(ver también entrevista, al final de este
mismo reportaje).
Por ejemplo, los 956 kilómetros de las
líneas de alta velocidad que aparecen detalladas en la tabla 3 han supuesto una
inversión de 13.587 millones de euros
(corrientes). Esta inversión supone casi el
90% de la efectuada en aeropuertos en
toda la década de los 2000.
Cabe apuntar que todas las líneas de
alta velocidad operativas en España transportaron 16 millones de pasajeros en
2009, mientras que por los aeropuertos
españoles pasaron 187 millones de pasajeros y más de medio millón de toneladas
de carga durante el mismo año.
En cualquier caso, la construcción de
hasta 5.436 km de líneas de alta velocidad en España genera incertidumbres
respecto al futuro de otros medios de
transporte como el avión, según reconoció
el presidente de Iberia, Antonio Vázquez,
durante el Foro Exceltur que tuvo lugar el
pasado 17 de enero. En este sentido, Váz-
quez apuntó que “Iberia no puede competir
a corto o medio plazo con el AVE”.
AVE Albacete-Cuenca-Toledo
Según han explicado fuentes de Renfe
a HOSTELTUR, para poner en marcha este
servicio no se realizó ninguna inversión,
puesto que se usaron las mismas vías y
los mismos trenes de los que ya disponía la
compañía y que funcionaban para el corredor Madrid-Levante.
Comenzó a operar en diciembre de
2010. No obstante, tras seis meses en funcionamiento, este nuevo servicio que unía
Albacete y Toledo, pasando por Cuenca
sin transbordo, no estaba teniendo mucha
demanda. En ese período dio servicio a
74.595 viajeros, con una tasa de aprovechamiento del 20%, en todo el corredor.
De estos 74.595 viajeros, sólo 2.796 se
beneficiaron de la continuidad desde Toledo hasta otras ciudades en los trenes AVE.
La gran mayoría de la movilidad (el 97%)
Líneasdetrendealtavelocidadenelmundo
País
Km en servicio
Km en construcción
Km en proyecto
Total
Alemania
1.032
316
599
1.947
España
1.515
2.219
1.702
5.436
Francia
1.872
299
2.616
4.787
Italia
760
55
395
1.210
ReinoUnido
113
--
--
113
--
--
750
750
China
3.182
7.313
2.901
13.396
Japón
1.875
590
583
3.048
EEUU
--
--
900
900
Suecia
Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011
InversiónefectuadaenlíneasAVEquehanentradoenserviciorecientemente
Línea
Servicio
completo
Coste de
construcción
KM
(millones € corrientes)
(millones € corrientes)
Coste por KM
(millones € corrientes)
Madrid-Valladolid
2007
180
4.311
1.767
24
Córdoba-Málaga
2007
155
2.959
954
19,1
Madrid-Barcelona
2008
621
8.817
3.389
14,2
Fuente: “España, capital París”, de Germà Bel. Editorial Destino, 2011
12
Cofinanciación
obtenida de la UE
Febrero 2012
se concentró entre Madrid y Toledo y entre
Madrid y Albacete. El AVE de Toledo dio
servicio a una media de 9 viajeros diarios
hasta Albacete y de 7 hasta Cuenca. Ante
estas cifras, la compañía decidió retirar
este servicio, suprimiéndolo a partir del día
1 de julio de 2011, y reforzar en su lugar la
conexión Toledo-Madrid mediante trenes
Avant, que sí eran rentables.
Desde la compañía destacan que no se
debe comparar este caso con el de otras
infraestructuras aeroportuarias, sino más
bien con el de otros transportes, como el
metro, donde no se puede analizar exclusivamente la salida y llegada de una línea,
sino que hay que tener en cuenta todos
los pasajeros que transporta en todo su
recorrido.
AVE Madrid-Valladolid-León
La línea Madrid-Segovia-Valladolid es el
primer tramo del corredor norte-noroeste
y el único que se encuentra en funcionamiento. Todos los trenes AVE, Avant o
Alvia con origen en Madrid y destino en la
franja noroeste pasan por este tramo inaugurado en diciembre de 2007.En total, ha
recibido una inversión de 4.205 millones
de euros, la mitad de fondos europeos.
El trazado de la línea reduce la distancia
de recorrido entre Madrid y Valladolid en
68,5 kilómetros, de 248 a 179,5 kilómetros, y el tiempo de recorrido de 2 y 30
horas a una hora, mientras que la línea
Madrid-Segovia pasa de 1h 45 minutos a
media hora.
Una media de 8.561 viajeros ha utilizado al día los trenes de Renfe que circulan
por la línea de alta velocidad Madrid-Segovia-Valladolid, al cumplir cuatro años de
su entrada en servicio. En ese sentido, la
compañía indicó que diariamente circulan
por esta infraestructura 48 trenes de viajeros (24 por sentido): cuatro AVE, 22 Alvia
de ancho variable, 20 Avant y dos Talgo de
ancho variable.
Por otra parte, desde el 26 de enero de
2009, entre Valladolid y Madrid circulan
cuatro trenes AVE (dos por sentido). Estos trenes transportaron durante este año
102.000 viajeros.
El tramo Valladolid-León, que sigue en
construcción, se extiende entre la estación
de Valladolid-Campo Grande y la de León
pasando por la de Palencia. Constituirá
parte del corredor norte noroeste del AVE
y enlazará León con Madrid en menos de
dos horas. Estaba previsto que entrara en
funcionamiento este año. Constará de vía
doble de ancho internacional y para una
velocidad máxima de 350 km/h.
Aeropuerto Región de Murcia. Comenzó a construirse en 2007. Su inversión alcanza los
250 millones de euros. El Ministerio de Fomento y la Región de Murcia han alcanzado un
acuerdo para trasladar aquí los vuelos que ahora operan en San Javier.
visión de finalizar para finales del mes de
abril de este 2012. El proyecto ha contemplado una segunda pista de vuelo de
3.090 metros.Todos los vuelos desde y
hacia destinos de la UE están saliendo de
este nuevo edificio.
La ampliación del aeropuerto de Málaga
está contemplada en el denominado Plan
Málaga, que tiene como objetivo duplicar
el número de pasajeros, y alcanzar los 30
millones en 2013. Esta modernización del
aeropuerto de Málaga supone una inversión por parte del Ministerio de Fomento
de 1.775 millones de euros en un periodo
de ejecución que se extiende desde 2004
a 2013.
No obstante, a poco más de un año vista, el año 2011 cerró con un volumen de
tráfico de pasajeros de 12,8 millones.
Aeropuerto Región de Murcia
La construcción del Aeropuerto Internacional de la Región de Murcia, situado en la localidad de Corvera, se inició en
2007, tras la adjudicación de las obras a
una UTE liderada por Sacyr. Aunque la
inversión inicial era de 185 millones de
euros, finalmente la cifra ha ascendido
a 250 millones de euros, según ha confirmado a HOSTELTUR la gerente de Desarrollo de Negocios de la infraestructura,
Caitríona Beggan. Se esperaba que empezara a operar en 2010, pero será previsiblemente en el mes de julio de 2012
cuando entre en funcionamiento.
Contará con 3.000 metros de longitud y
45 de ancho y capacidad para albergar en
su fase inicial 15.000 operaciones al año.
Está diseñado para dar cabida a un tráfico
de 1,5 millones de pasajeros al año en su
primera fase y dispondrá de una terminal
de pasajeros de 23.000 metros cuadrados entre facturación, áreas de salidas,
llegadas y otros servicios.
En cuanto a las compañías que operarán en él, Beggan ha explicado que el Ministerio de Fomento y la Región de Murcia
han alcanzado un acuerdo para cerrar al
tráfico civil el otro aeropuerto que opera
en la región, el de San Javier, de manera
que éste mantendrá su uso militar mientras que en el nuevo aeropuerto operarán
todas las compañías que venían haciéndolo en el Aeropuerto de San Javier. Actualmente hay vuelos a Bristol (Easyjet),
Bruselas (Jetair Fly), Dublín (Ryanair),
Londres (Ryanair y Easyjet), Manchester
(Jet2) y Madrid (Air Nostrum). No obstante, cabe recordar que la actividad en este
aeropuerto ha venido cayendo durante los
últimos años, hecho demostrable por las
compañías que se han retirado de él y
por el número de pasajeros en descenso.
Según los resultados de 2011 presentados por Aena, el número de pasajeros en
este aeropuerto se redujo un 6,4% con
respecto a 2010, alcanzando 1.262.541
pasajeros.
Aeropuerto de Reus
La marcha este invierno de Ryanair del
aeropuerto de Reus, al que no regresará hasta abril, ha supuesto el fin de los
vuelos comerciales en el Baix Camp, cuyas operaciones se quedan durante cinco
meses en manos de los vuelos privados,
el Aeroclub de Reus, el Centro de Estudios Superiores de la Aviación (Cesda)
y la base de Salvamento Marítimo en el
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Febrero 2012
13
ENTREVISTA
R
GermàBel,catedráticodeEconomíaAplicadaenla
UniversidaddeBarcelona
“Los aeropuertos turísticos
han financiado las
ampliaciones exuberantes de
otros aeropuertos”
Germà Beles
catedráticode
EconomíaAplicada
enlaUniversidad
deBarcelona,autor
denumerosos
artículosytrabajosde
investigaciónsobrelas
infraestructurasde
transporte.Haescrito
ellibro“España,
capitalParís.Origeny
apoteosisdelEstado
radial”,delqueyase
hanpublicadosiete
ediciones.
¿
En qué momento comienza a tomar conciencia de que la construcción de infraestructuras de
transporte en España se desborda?
A raíz de las declaraciones en el año 2000
de José María Aznar, presidente del Gobierno entonces, en las que pone como objetivo
conectar con el AVE Madrid con todas las
capitales de provincia de la Península, ya
publiqué una serie de artículos...
¿Y recibió entonces llamadas de atención por exponer una visión crítica?
De hecho, hasta el año 2008, se nos decía
a mí y a otros economistas que no entendíamos bien el funcionamiento del sistema ferroviario ni las oportunidades comerciales. Pero a partir de 2009 ya cambió el
14
Febrero 2012
Germà Bel, en su despacho en la Universidad de Barcelona.
estado de ánimo y hoy en día la sociedad
española ha dejado de tener esa especie
de fe religiosa en las infraestructuras.
¿Y cómo definiría esa fe que viene de
décadas?
Es la creencia de que, si hacemos una
infraestructura nueva, ésta será usada. A
esto se añade la demanda desde los territorios de tener igualdad de dotaciones.
Además, el hecho de que las políticas de
Fomento estén centralizadas, permite al
Gobierno comprar votos y comprar políticos haciendo infraestructuras. En suma, se
juntaron una serie de elementos que impulsaron una creencia religiosa en la bondad
de las infraestructuras y unas dinámicas
institucionales-administrativas vinculadas
al poder, propensas a la sobreproducción.
Quizá algunos aeropuertos y líneas de
AVE, aunque estén infrautilizadas en la
actualidad, puedan ser más usadas en
el futuro, y ya estarán contruídas...
Si haces un aeropuerto o una vía de alta
velocidad en un sitio en el que no hay demanda a corto y medio plazo, esa infraestructura ya no va a funcionar bien. Y si
tu idea es que la demanda pueda existir
a largo plazo, al cabo de 30 años, puede pasar que exista dicha demanda o no.
Y aún en el caso de que exista, tendrás
que haber vuelto a hacer la infraestructura
porque se habrá deteriorado. Además, requieren un mantenimiento muy caro.
Pero muchos políticos nos dicen que
las infraestructuras contribuyen al reequilibrio territorial...
A partir del análisis económico, geográfico
y de planificación territorial sabemos que
hay ciertas infraestructuras, como carreteras y trenes de mercancías, que tienen
un poder de difusión de actividad. Y luego
tenemos otras infraestructuras que tienen
un efecto polarizador muy fuerte, concentrador de la actividad: la alta velocidad ferroviaria y los aeropuertos.
¿Ah sí?
Los efectos de la alta velocidad sobre
el territorio están muy estudiados, documentados y publicados, y no sólo en
japonés. Lo que hace la alta velocidad ferroviaria es concentrar la actividad en los
nodos más importantes. Pero en España,
cuando se hablaba de AVE y cohesión territorial, en realidad se quería decir vertebración nacional.
¿Entonces para que nos servirán tantas líneas de AVE que unirán Madrid
con todas las capitales de provincia
peninsulares?
Se ha vestido la construcción de esas lí-
El estudio de impacto económico del AVE
Madrid-Valencia sobre Valencia que presentó el Ministerio de Fomento multiplica
por 16 el impacto real, tal como detectó
nuestro grupo de investigación que analizó dicho informe.
Portada del libro “España, capital París”.
Germà Bel describe en esta obra la
política de infraestructuras de transporte
desarrollada en España: una serie de
actuaciones que han obedecido a objetivos
administrativos y políticos mucho más que
a las dinámicas económicas.
Pero el AVE impulsa el turismo... o eso
nos decían hasta ahora
Veamos los análisis de evaluación que se
hacen en Francia respecto al impacto sobre el turismo de la alta velocidad: allí han
analizado exhaustivamente varios tramos
del TGV, el Sud-Est y el Atlantique. Y los
impactos económicos de la alta velocidad
ferroviaria sobre el turismo son irrelevantes en el mercado de ocio y algo mayores
en el caso del turismo de negocios cuando
se organizan eventos. Pero atención: puede producirse un cierto aumento de las
visitas con una reducción de las pernoctaciones. Con lo cual podemos estar tenien-
“En España mucha gente piensa que si una ciudad
no tiene aeropuerto está aislada, aunque tenga
AVE y autovías”
neas con el argumento de la
solidaridad territorial. Pero insisto: el efecto de polarización económica que produce
la alta velocidad está muy documentado
con los casos del TGV francés y los trenes bala japoneses. No hay discusión al
respecto. En todo caso, España hoy cuenta con más kilómetros de alta velocidad
que ningún otro país en Europa, con menor uso que nadie en el continente: cinco
veces menos uso que en Francia; cuatro
veces menos que en Alemania...
do pérdidas de noches de hotel. Es decir:
en muchos casos el balance es negativo,
no me refiero al número de visitantes en
una ciudad sino al dinero gastado en la
ciudad. Sólo hay que ver la oferta turística
que se lanzó en Madrid hace unos mesos
para ir a Valencia por las fallas: “Vaya y
vuelva en el mismo día”.
Pero había estudios de impacto económico sobre el AVE a Valencia que vaticinaban importantes beneficios...
Pasemos a los aeropuertos. En teoría, aeropuertos infrautilizados o sin
aviones tenían planes negocio detrás.
¿Qué opina usted?
La expansión del aeropuerto de León ha
supuesto una inversión de 80 millones
de euros, de modo que puede llegar a
acoger más de un millón de pasajeros al
año, pero es que en su año récord tuvo
127.000. Esto no necesita plan de negocio porque la propia maquinaria de Aena
generaba la capacidad de endeudamiento. Donde ha habido planes de negocio ha
sido en los aeropuertos no vinculados a
Aena: Ciudad Real, Lleida y Castellón. Han
sido pretendidos planes de negocio. En
realidad, primero se decidió construir el
aeropuerto y luego se encargó a alguien
que pusiera los números encima de la
mesa que avalaran ese proyecto.
Aún así, numerosos políticos, para justificar los nuevos proyectos o expansiones, argumentan que los aeropuertos no necesariamente tienen que ser
rentables...
Mire, debemos recordar que las infraestructuras de transporte están ante todo
para garantizar la movilidad. Y en territorios aislados, los aeropuertos pueden
suministrar una oferta de movilidad moderna, por ejemplo los aeropuertos de La
Palma o La Gomera. Pero debemos definir
qué es un territorio aislado.
¿El concepto “territorio aislado” tiene
varias definiciones?
En el resto de Europa y del Hemisferio Norte piensan que un territorio con autopistas
libres o de peaje y líneas de AVE no está
aislado. En España mucha gente piensa
que si una ciudad no tiene aeropuerto está
aislada, aunque tenga una red de alta velocidad con un nivel de uso muy bajo.
¿No hay casos comparables a España
en cuanto a tantos aeropuertos nuevos
o ampliaciones recientes de ya existentes?
Con el mismo nivel de servicio no. En España hay más del doble de aeropuertos habilitados para tráfico comercial internacional
que en Alemania. También somos el país
con más kilómetros de alta velocidad de
Europa y segundo del mundo; y el país con
Febrero 2012
15
R
más kilómetros de autopistas bien libres
o bien de peaje del continente. Y cuando
tenemos tanto más que los demás pero
usamos mucho menos ese tipo de infraestructuras, tenemos un problema.
El modelo de Aena, una empresa con
caja única que gestiona 47 aeropuertos,
es ciertamente peculiar en Europa.
Efectivamente el sistema español es de
gestión centralizada y pública, algo que
aplican muy pocos países en Europa. Encontramos el caso similar de Rumanía, Finlandia, Portugal y Noruega. Pero Finlandia
tiene el mismo tráfico que el aeropuerto
de Málaga y casi todo pasa por Helsinki.
Noruega tiene menos. Y Portugal tiene menos tráfico que el aeropuerto de Palma de
Mallorca. Rumanía tiene un mercado aéreo
minúsculo. De ahí la singularidad del sistema español.
Pero los sucesivos gobiernos, de PP y
PSOE, han defendido que gracias al modelo de Aena, los aeropuertos no han
costado un euro a los ciudadanos vía
impuestos, porque la propia caja única
ha financiado todos sus aeropuertos...
Durante muchos años, la retórica de Aena
era que los grandes aeropuertos financiaban a los pequeños. Pero desde 2010,
cuando se han dado a conocer los datos
financieros aeropuerto por aeropuerto, ya
pudimos confirmar que los aeropuertos
que más perdían del sistema eran Madrid y
Barcelona. Inversiones que eran necesarias
en los casos de Madrid y Barcelona se han
hecho a un coste exuberante. En cualquier
caso, sí hay un coste de oportunidad perdido: estamos hablando de activos públicos
que tienen la capacidad de generar ingresos futuros durante muchos años, pero la
inversión que se ha hecho es desmesurada y su explotación ahora resulta muy alta
para las compañías privadas interesadas
en la gestión.
¿Conclusión para las aerolíneas?
La realidad va a romper el mito de las tasas
bajas. Porque las pérdidas tan fuertes en las
que entra Aena no es por falta de potencial
en sus aeropuertos más importantes, es
por tasas que no recuperan costes. Tener
que pagar, a través de sus pasajeros, para
financiar inversiones exuberantes genera un
problema a las compañías aéreas. Este es
el resultado que nos deja una gestión con
un modelo de caja única donde da igual el
plan de negocios individual, donde da igual
el coste relativo de la expansión que hagas
en un aeropuerto la necesite o no, porque de
alguna forma alguien lo va a pagar.
16
Febrero 2012
¿Quién ha pagado hasta ahora?
Durante un tiempo lo han estado pagando
los aeropuertos más turísticos: Palma de
Mallorca, Girona, los grandes aeropuertos
de Canarias… O Alicante y Málaga hasta
que se han hecho expansiones extravagantes en costes en estos dos últimos
aeropuertos. Todo esto ha llevado a algo
desagradable pero inevitable: el aumento
de tasas.
Entonces los aeropuertos turísticos que
han financiado en parte la expansión
aeroportuaria por toda España, a través
del sistema de caja única de Aena, ¿a
su vez han perdido recursos para modernizarse o para rebajar tasas para ser
más competitivos?
Claro. Aeropuertos como Palma de Mallorca, Tenerife Sur, Las Palmas de Gran Canaria o Girona han estado persistentemente
cobrando tasas muy por encima de costes.
Con lo cual, o podrían haber cobrado tasas
menores o podrían haber usado recursos
excedentarios para actuaciones en su territorio de impacto. Y han sido usados para
financiar la caja común de Aena. Esto no se
puede hacer en Francia, donde cada aeropuerto se gestiona desde el territorio y el
Estado sólo gestiona los tres aeropuertos
de París. Ni se puede hacer en Alemania, ni
en Italia, ni en Reino Unido, ni en Canadá, ni
en Austria, ni en EEUU. Es decir, el modelo
de caja única de Aena ha derivado pagos
del sector turístico a otros aeropuertos.
Simplificando mucho, ¿los turistas alemanes que aterrizan en Palma de Mallorca con sus tasas han pagado la ampliación del aeropuerto de León?
Sí. El aeropuerto de Palma de Mallorca
es el que gana más dinero y más dinero
por pasajero. Si fuera un negocio privado
tendría una tasa de rentabilidad brutal. El
de Girona sería segundo. De hecho, Ryanair cierra rutas en Girona porque las tasas
que le cobran allí están muy por encima de
costes.
Los pasajeros de los aeropuertos medianos
turísticos han subvencionado, a través de
la caja común de Aena, a los pasajeros de
Madrid, en menor medida a los de Barcelona así como a los de aeropuertos insostenibles. En algunos casos esos aeropuertos
insostenibles tienen un claro motivo social
-islas pequeñas- pero en otros casos se
trata de aeropuertos, algunos con mucho
boato, que no tienen explicación en países
de nuestro entorno.
¿Qué mensajes le gustaría trasladar a
los operadores turísticos?
En primer lugar, es necesario parar y pensar en materia de infraestructuras en España. Cuando un país como el nuestro lleva
12 años haciendo política de infraestruc-
turas que no se ha pensado, parar y pensar puede ser una buena solución. Porque
nada urgente se está demorando.
¿Pero no serán necesarias más infraestructuras?
Este es mi segundo mensaje para los operadores turísticos: siguen haciendo falta
algunas actuaciones. Muchas de las que
se han hecho estos últimos años no tenían
sentido ni van a tener rentabilidad social y
económica. Pero eso no quiere decir que
no haya nada por hacer. Por tanto, tendremos que ser muy exigentes en detectar qué
actuaciones hacen falta aún y analizar bien
su rentabilidad.
¿Tercer mensaje?
El sector turístico necesita una buena dotación de infraestructuras y una buena
calidad de servicio pero en una economía
y en una sociedad normal eso hay que pagarlo. Y eso exige que los operadores y los
turistas paguen por esos servicios y a su
vez éstos exijan a los gestores –públicos
o privados- la máxima eficiencia, eficacia
y diligencia en su actuación, es decir a un
coste razonable.
Xavier Canalis
Dome Consulting, nuevos aires
para nuevos retos
D
ome Consulting ofrece herramientas
de gestión para empresas turísticas
de diferente índole ¿cómo logra diversificar su oferta para atender a todos
sus clientes?
Dome Consulting es una empresa líder en
tecnología y número uno en España en el desarrollo de soluciones para el sector turístico.
Nuestra organización cuenta con distintos departamentos para dar servicio a cada área de
negocio señalada lo que nos ayuda a entender
e identificar de forma más rápida las necesidades de cada cliente.
Tras consolidarse en el mercado nacional,
la empresa abre fronteras para expandirse
en Latinoamérica ¿cuál es el objetivo?
Una vez consolidada nuestra presencia en el
mercado español ha llegado el momento de
buscar otros mercados. Estamos convencidos
de que Latinoamérica, por idioma y por proximidad cultural y empresarial representa una buena oportunidad para diversificarnos. Países con
economías emergentes y potentes mercados
interiores como Brasil, o con enormes posibilidades como Argentina o Chile serán nuestros
primeros pasos. En Fitur pusimos en marcha
nuestro plan estratégico de internacionalización,
en el que venimos trabajando los últimos meses
y que fue recibido con una gran aceptación.
Otro cambio significativo ha sido su reciente incorporación como director general, ¿qué espera aportar a la compañía?
Aunque Dome Consulting lleva en el mercado
más de 11 años, tiene un equipo joven. Mi
experiencia de más de 20 años, conocimiento
del sector y dominio de este tipo de herramientas y aplicaciones puede ser una buena
aportación.
¿Cuáles son las ventajas competitivas que
distinguen a Dome Consulting de otras
PR
Bajo mi punto de vista, lo ideal sería disponer de una plataforma única como la que
ofrece nuestro partner en distribución turística, Hotetec.
Jose Antonio Guillén es el nuevo director
general de Dome Consulting, empresa líder
en tecnología para el sector turístico cuyos
sistemas gestionan más de 2 millones
de reservas.
compañías de servicios tecnológicos?
Hemos conseguido una especialización en
nuestro personal y estructura, que posibilitan
que la comunicación con nuestros clientes
sea muy fluida.
Esto nos ayuda a identificar las necesidades
que nos demandan y favorece nuestra capacidad para ofrecer soluciones adecuadas.
¿Qué herramientas tecnológicas considera imprescindibles para que un turoperador mejore su gestión y sus resultados?
En turoperación los márgenes son reducidos
y la competencia es grande, por este motivo
es imprescindible un sistema de distribución
que alcance todo el mercado y que permita
gestionar tarifas, inventarios y cupos de forma rápida y dinámica.
¿Y para un hotel o cadena hotelera?
Operativamente, a los hoteleros les ponen
actualmente las cosas muy complicadas.
Necesitan estar presentes en los máximos
canales de distribución posibles para alcanzar más mercado, pero cada uno tiene
su propia plataforma.
Además crean webs ¿qué cualidades
destacan sus páginas de internet?
Gracias a nuestro producto estrella, DOMETravel, ofrecemos el software necesario para
la creación y gestión de portales de viajes
en internet. Diseñamos web optimizadas en
usabilidad y desde el punto de vista del SEO
orientadas cien por cien a la conversión.
Permitimos a las agencias de viajes ofrecer
todos sus servicios online. Vuelos, hoteles,
vuelo más hotel, rent a car, o vacaciones,
donde hemos desarrollado nuevos motores
de reserva integrados con los principales turoperadores.
¿De qué manera abordan el marketing
online?
Gracias al acuerdo con la empresa T2O media, una consultora de medios, número uno
en España y especializada en marketing de
resultados,
T2O media, ofrecerá a sus clientes de Travel
la tecnología y soluciones de Dome Consulting. Y a nosotros, nos permitirá aportar un
valor a nuestras propuestas y ofrecer un servicio más completo a nuestros clientes.
¿Cuántas reservas han llegado a gestionar las herramientas desarrolladas por
Dome Consulting en el último año?
Nuestros sistemas están gestionando en la
actualidad más de 2 millones de reservas.
Están preparados para soportar grandes volúmenes transaccionales, orientados a obtener
el máximo rendimiento y satisfacer las exigencias de cada negocio.
Bajo mi punto de vista, es importante dimensionar de forma adecuada la arquitectura que
deben tener los sistemas para atender las
necesidades del negocio y al mismo tiempo
prever su escalabilidad para garantizar el crecimiento a futuro.
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Febrero 2012
17
R
...VIENE DE PÁGINA 13
aeródromo.
La salida de la aerolínea ha supuesto
la pérdida de 300 puestos de trabajo, 88
de ellos directos, y de los 75.000 pasajeros que habitualmente viajaban en temporada baja a la Costa Dorada en avión,
incrementando así la estacionalidad del
turismo en la región; aunque Aena y las
autoridades catalanas negocian con 13
aerolíneas para sustituir a la irlandesa.
Las cifras no dejan lugar a dudas: en
diciembre pasaron por sus instalaciones
594 viajeros que representan una caída
del 97% con respecto a un año antes, con
una media de 19 pasajeros diarios. Los
despegues y aterrizajes también sufrieron
un descenso del 49% al contabilizar 673
movimientos y una media diaria de 21
operaciones.
Aena invirtió 160 millones de euros
entre 2007 y 2010, a una media de 40
millones anuales, en la ampliación de sus
instalaciones para atender un incremento de pasajeros que finalmente no se ha
producido. Esta inversión representó un
aumento del 570% con respecto al presupuesto del periodo 2000-2006.
Aeropuerto de Salamanca
El Aeropuerto de Salamanca fue inaugurado en el año 2005 y la nueva terminal
supuso una inversión pública cercana a
los siete millones de euros. Actualmente
sólo una aerolínea se mantiene usando
sus instalaciones, Air Nostrum, que este
invierno únicamente opera vuelos con
Barcelona y París. Su número de pasaje-
Aeropuerto de Reus. Durante la temporada de invierno permanece sin vuelos. Aena invirtió
160 millones de euros en ampliaciones y mejoras entre 2007 y 2010.
La mayoría de aeropuertos españoles presenta
resultados operativos negativos, lo que obligará a un
“replanteamiento” o incluso al cierre de instalaciones
ros ha descendido en picado desde que
en el año 2007 alcanzó su punto álgido,
superando los 65.000, siendo en 2011
poco más de 37.000.
La superficie de la nueva terminal es de
4.000 metros cuadrados, distribuidos en
dos plantas y la pista de aterrizaje tiene
2.513 metros
Según el informe del Laboratorio de
Transporte Aéreo de Fedea el resultado
Aeropuerto de Salamanca. Inaugurado en 2005. Sólo lo usa una aerolínea. Los vuelos
cuentan con importantes subvenciones.
18
Febrero 2012
operativo en 2009 fue ya negativo, con
2,8 millones de pérdidas, mientras que
no cuenta con ni una sola ruta que alcance los 500.000 pasajeros y tiene al
Aeropuerto de Valladolid a tan sólo 130
kilómetros de distancia. Por otro lado, la
permanencia de rutas en los últimos años
ha estado claramente marcada por las
subvenciones, pues la media de fondos
públicos por pasajero entre 2007 y 2011
alcanza los 82 euros, habiendo llegado en
2011 a su punto máximo, con 150 euros.
T4 Madrid Barajas
Después de cinco años y medio de
obras, el 6 de febrero de 2006 fue inaugurada la imponente Terminal 4 del
Aeropuerto Madrid Barajas y su edificio
satélite.
Sus instalaciones están equipadas con
la más avanzada tecnología aeroportuaria,
incluido el Sistema Automático de Tratamiento de Equipajes (SATE). Están comunicadas por un túnel subterráneo de 2.874
metros por el que discurren los trenes del
Sistema Automatizado del Transporte de
Pasajeros que ha sido cofinanciado con
los Fondos de Cohesión de la Unión Europea y que puede transportar a 13.000
viajeros en una hora. Se trata de un tren
sin conductor, operativo las 24 horas.
Ambas instalaciones fueron diseñadas
por los arquitectos Richard Rogers y
Interior de la T4 de
Madrid Barajas. Su
coste final alcanzó
los 6.185 millones de
euros. Actualmente
funciona al 70% de
su capacidad.
Antonio Lamela. Su coste finalmente alcanzó los 6.185 millones de euros, 2.000
millones más de las previsiones iniciales,
debido a las expropiaciones y los intereses
de la demora en los pagos, según precisó
el entonces presidente de Aena, Manuel
Azuaga, durante su comparecencia en la
Comisión de Fomento y Vivienda del Congreso.
La infraestructura aumentó la capacidad del aeropuerto madrileño a 120
operaciones a la hora, 70.000 pasajeros
al día y 70 millones al año, el doble de la
anterior.
La T4, de 470.261 metros cuadrados,
tiene 39 fingers y capacidad para 35
millones de pasajeros, mientras que su
satélite dispone de casi 300.000 metros
cuadrados, 26 fingers y capacidad para
15 millones de usuarios.
Lo más curioso es que a menos de un
mes de su inauguración, las autoridades
del Ministerio de Fomento y Aena ya buscaban alternativas de terrenos en Campo
Real y otras zonas para construir un aeropuerto complementario de Barajas, “porque dentro de 10 ó 15 años nos hará falta
otra instalación”.
En 2011, cinco años después de su
puesta en marcha, ha registrado un tráfico
de más de 49 millones de pasajeros, unos
136.000 al día, el 70% de su capacidad,
aunque disminuyó unos 200.000 pasajeros, un 0,5% menos que el año anterior.
A pesar de mantener su posición como
primer aeropuerto del país, registra pér-
didas netas debido al elevado importe que
representan las amortizaciones y el coste
financiero de su ampliación.
T1 Barcelona El Prat
El 16 de junio de 2009 fue inaugurada
la infraestructura más emblemática del
proyecto de expansión del Aeropuerto de
Barcelona-El Prat, la terminal T1, luego de
cinco años y medio de obras.
Las nuevas instalaciones han aumentado la capacidad total de El Prat hasta
55 millones de pasajeros (30 millones la
T1 y 25 millones la T2, las antiguas terminales). Está en proyecto una terminal
satélite de la T1 con capacidad para 15
millones de pasajeros adicionales al año.
Su construcción, en principio prevista
para este año, será considerada cuando
el aeropuerto requiera de más capacidad.
El año pasado, El Prat alcanzó un tráfico
récord histórico, con cerca de 34,4 millones de pasajeros, un 17,8% más que en
el ejercicio anterior, y durante seis meses
consecutivos superó por primera vez en
su historia los tres millones de pasajeros
mensuales. La media diaria se ubicó en
94.244 pasajeros.
Diseñada por Ricardo Bofill, la T1 requirió de una inversión total, según el Ministerio de Fomento, de 1.258 millones de
euros, incluyendo los sistemas tecnológicos y las instalaciones y sistemas asociados. Con una superficie total de 544.066
metros cuadrados, se ha convertido en la
mayor infraestructura construida en Cata-
luña en los últimos 20 años.
Cuenta con 101 puertas de embarque, 166 mostradores de facturación, un
moderno sistema automatizado de tratamiento de equipaje -8.000 maletas por
hora-, 43 fingers, 12.000 plazas de aparcamiento y una zona comercial que ocupa
un área de 23.866 metros cuadrados. Su
diseño sigue criterios ecológicos, con una
estructura de cristal que permite ahorro
de luz eléctrica, equipada con placas solares para el calentamiento del agua sanitaria y un sistema de recogida neumática.
Algunos datos comparativos permiten hacerse una idea aproximada de sus
magnitudes: con el muro de cristales exteriores de unos de 90.277 metros cuadrados, se podría revestir la Pirámide de
Gizeh; con los 169.041 metros cuadrados
de granito se podrían haber pavimentado
todas las fachadas de la Gran Vía de las
Cortes Catalanas, o con los 532.009 metros cuadrados de pavimento industrial,
se podrían construir 1.267 canchas de
básquet.
Sin embargo, al igual que Barajas, El
Prat registra pérdidas por el coste del capital que afrontan los grandes aeropuertos
españoles, reportando pérdidas operativas, aún sin contabilizar amortizaciones y
depreciaciones.
Este reportaje ha sido elaborado con
las aportaciones de Diana Ramón Vilarasau, José Manuel de la Rosa, Paula
Pielfort, Vivi Hinojosa y Xavier Canalis.
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ENTREVISTA
H
AntonioCatalán,presidentedeACHotelsbyMarriott
“Si en España no hacemos 10
hoteles al año es mejor que me
quiten de presidente”
UnañodespuésdequeACHotelesyMarriott
anunciaranoficialmentesuuniónenFitur,
HOSTELTURentrevistaaAntonioCatalán,
presidentedelanuevaACHotelsbyMarriott,
quedesvelalaevolucióndelaalianzaysus
planesdeexpansión.
H
ace un año presentaron la unión
de AC y Marriott, ¿cómo ha sido
la evolución?
Este año ha sido el más alegre y el más
complicado que he tenido en mi vida porque ha sido el año de la instalación… No
para mí, en general para toda la gente de
AC, porque hemos tenido que cambiar todos los sistemas completos, hemos desarrollado un trabajo titánico pero que está
por fin culminado del todo. Y la verdad es
que este año será el año de AC.
Me consta que hay algunos establecimientos que después de la alianza han
decidido desvincularse de la cadena.
Más que ellos, nosotros. Yo entiendo que
hay algunos hoteles que deberíamos sacar de la marca. Nosotros ahora no tenemos ningún problema de crecimiento,
de hecho estamos haciendo 27 hoteles
fuera de España. Pero para nosotros hoy
un hotel tiene que mantener una serie de
estándares. Yo creo que tenemos capacidad suficiente para hoteles más gordos.
Por ejemplo ahora estamos con el Iberia,
que lo abrimos dentro de tres meses en
Las Palmas, con 300 habitaciones. Sacamos el hotel de Móstoles y alguno más
de la periferia por una razón: porque nosotros no somos capaces de competir a
50 euros. Un hotel que esté por debajo de
75 euros de precio medio no estará en AC.
Pero son casos marginales. Si quitamos
20
Febrero 2012
algún hotel más será en la periferia. Nuestro objetivo es el centro de la ciudad. Además, sabemos dónde tenemos que estar.
Para mí son mucho más importantes los
dos hoteles de Rusia, los dos de Turquía
o el que abrimos en Niza dentro de unos
meses que si tenemos o no Móstoles o
Getafe... Y es que también ha cambiado
bastante la configuración de las ciudades.
¿Y cómo es la relación con Marriott?
Con Marriot la relación es inmejorable, nos
sentimos socios de verdad. Los estándares
de marca los definimos nosotros y nosotros
no es que nos sintamos Marriot, yo les digo
a toda la gente de Marriot: “yo soy mucho
más Marriot que vosotros” [sonríe]. Como
socio nos tratan de tú a tú. Me refiero a que
para el volumen que tenemos nosotros…
yo creo que el trato es muy entrañable…
Yo voy a Washington, veo al Sr. Marriot, me
invita a cenar a su casa…
Hay establecimientos que forman parte de Marriot como el Abama y el Hotel
Arts de Barcelona, ¿existe vinculación
ahora con ellos?
Para mí hoy, por ejemplo, el Abama es de
la familia, lo mismo que para cualquiera
de ellos AC by Marriot. Dentro de las múltiples marcas que tiene Marriott nosotros
somos una, somos la marca 4 estrellas
moderna. Y hay mucha vinculación entre
todos los que integran el mundo Marriot.
Antonio Catalán, presidente de AC Hotels
by Marriott.
En cuanto al programa Marriot
Rewards, recientemente lanzado,
¿cree que atraerá más turistas a los
hoteles de AC en España?
Ahí sí que no tengo ninguna duda porque
donde se ha aplicado el programa, concretamente en los Autograph que llevan
desde marzo, se ha notado el incremento.
Por ejemplo en el de Granada ha aumentado un 80% el RevPar. La alianza ha sido
un acierto pleno y esto no es un mérito de
Antonio Catalán, es un mérito de toda la
familia AC. Como yo digo siempre, hoy somos más que el año pasado. El año pasado éramos AC y hoy somos AC by Marriot.
La alianza y la internacionalización están marcando la estrategia…
Estamos haciendo hoteles en Rusia, en
Latinoamérica, que estoy más tiempo en
Latinoamérica que en España, en Francia,
en Reino Unido estamos detrás de varias
cosas… En España hay un montón de
proyectos que vamos a cerrar en breve….
Creo que hemos hecho una gran alianza.
Tenemos 27 historias en marcha en este
momento que se irán haciendo, pero yo
creo que este año tiene que ser un año
bastante explosivo con respecto al tema
de la expansión.
Ha citado algunos proyectos, ¿podría
adelantarnos algo más sobre esta expansión?
Fuera de España, como Marriot es un
mundo de sorpresas dependerá de lo
hábiles que estén nuestros desarrolladores. Yo me encargo de explicarles que
es mejor que sea AC by Marriot que otras
marcas. Y en España lo tenemos fácil. Es
decir, si en España no hacemos 10 hoteles
al año es mejor que me quiten de presidente [sonríe].
¿Y en España, algún otro hotel que
vaya a abrir pronto?
Hombre, tenemos a punto alguna opera-
ción que no te puedo decir. De las gordas... Estamos muy movidos…
En Tenerife tenían intención de entrar…
Yo creo que si no firmamos esta tarde firmaremos dentro de una semana, porque
están los contratos encima de la mesa.
¿De qué tipo de hotel estaríamos hablando?
4 estrellas, 150 habitaciones…
Bajo Autograph Collection hay cinco
hoteles en España, ¿habrá nuevas incorporaciones?
En España yo creo que se prevé alguna
más que estamos viendo ahora. Se trata
tico porque tenemos una comercialización
que no la tiene nadie a nivel internacional
y yo creo que Paradores es sustancialmente mejorable.
¿Encajaría alguno de los establecimientos en la marca Autograph Collecion?
Algunos encajarían en Autograph… Lo
que pasa es que Paradores es un “marcón”. La clave es cómo se comercializa
fuera.
En cuanto a otras marcas, para Edition
se preveía un hotel en Barcelona.
Edition es una marca un poco especial…
Más compleja que el resto. Ese proyecto
“Si todos los sectores en este país fueran como el
hotelero, este país no tendría paro”
de hoteles muy especiales. Y bueno, como
está ahora de moda vamos a ver qué pasa
con Paradores, estaremos en primera
fila. Nosotros seríamos un partner fantás-
está un poco ralentizado, más bien parado. Pero bueno, nosotros en Barcelona
tenemos muchas posibilidades de otras
cosas.
Anuncio H MEDITERRÁNEOtexto nuevo:Maquetación 1 22/03/2010 21:31 Página 1
“Estar permanentemente presente en los grandes
mercados emisores internacionales, formando
parte de la Cadena Hotelera Líder desde hace
ocho años a un coste insignificante ya es un
logro muy importante.
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Febrero 2012
21
H
En cuanto al plan de 400 hoteles en 10
años, ¿sigue creyendo que es factible?
Yo estoy convencido de que tiene que ser
factible. Para llegar a ser grande hay que
pensar en grande. Yo creo que el mundo
necesita optimismo, entusiasmo, ganas…
y yo no tiro la toalla de que esto sea posible. Te digo, cuando yo empecé AC me
decían “¿en 10 años tendrá usted 25 hoteles?” “Bueno, sí, tal…”. Al final acabamos
teniendo 100, pero bueno… Analizas un
poco tus principios, cómo ha sido todo esto
y es una especie de sueño, la verdad. Hay
algo que me gustaría destacar: si todos los
sectores en este país fueran como el hotelero, este país no tendría paro. Es la mejor
clase empresarial, con capacidad de riesgo, con internacionalización… Meliá, Riu,
Iberostar, Barceló, Bahía Príncipe, H10,
nosotros… Todos están haciendo inversiones con entusiasmo y todos han empezado desde cero. Yo me siento orgulloso de
pertenecer a esta raza de empresarios del
sector turístico que lo han hecho todo.
¿Y cuáles cree que son los principales
problemas con los que se encuentran?
Seguro, el Gobierno ya ha empezado a tomar medidas… Tendrá que seguir tomando medidas… Aquí la clave ahora no sólo
son los recortes, sino cómo hacemos una
economía productiva. Al final el Gobierno es como AC Hoteles: yo puedo cortar
la luz, el agua, ajustar en todos lados…
pero necesito vender, con lo cual España
necesita actividad. Yo, ahora que he cumplido 40 y 23, nunca había pensado que
el mundo pudiese estar en esta situación.
AC Hotels by Marriott prevé que 2012 sea
un año bastante explosivo con respecto al
tema de la expansión.
Los principales problemas son los que tiene el país, el sector en general no tiene,
gracias a Dios, demasiados problemas.
Con el cambio de Gobierno, ¿espera
que se produzcan asimismo cambios
en el sector?
Ya para terminar, ¿qué resultados
económicos ha obtenido la cadena en
2011?
Hemos cerrado o prácticamente cerraremos, aún con todos los líos que hemos
tenido, con resultados muy parecidos a los
del año pasado, con 50 millones de Ebitda.
Pero bueno este ha sido un año muy raro
para nosotros, con todos los temas de integración… Un laberinto bastante especial.
¿Y de cara al 2012?
Aspiramos por lo menos a crecer un 20 %.
Paula Pielfort Asquerino
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22
Febrero 2012
ENTREVISTA
Joan Cruz, presidente para España de Executive Search International
“Se necesitan profesionales que dominen
todas las partes del negocio hotelero”
Executive Search
International es una
empresa dedicada a
captar talentos en
la industria hotelera
a nivel global, que
acaba de aterrizar en
España. Juan Cruz, su
presidente en el país,
nos desvela en esta
entrevista las claves
de un buen directivo
hotelero y la situación
de los profesionales.
¿
Qué tres habilidades se buscan hoy
en un buen profesional hotelero?
La primera sería el talento hacia los
humanos, la relación humana. La segunda,
la ingeniería, el llegar al detalle del coste y
del ingreso. Y la tercera sería tener una visión global del hotel, no sólo especializada
en una rama concreta.
¿Cómo influye la profesionalidad en la
calidad de una empresa hotelera?
La profesionalidad influye hoy, en la situación económica en la que estamos, al cien
por cien, en el sentido de que se necesitan
profesionales que realmente dominen todas
las partes del negocio hotelero, que es muy
cambiante. Hoy se pueden tener profesionales de todo el mundo, no es un tema localista. Es importantísima la preparación y la
búsqueda de este top talent que se adapte
a las necesidades que existen hoy en el ámbito turístico.
¿Y está recompensada económicamente
esta profesionalidad?
Cada día más, porque se están tratando
los honorarios por objetivos. Se trabaja
más en un fee o una parte salarial base
mos viendo que el mundo es global. Cuando
partimos de esa base no hay ningún localismo, ninguna fijación de estar únicamente en
una zona concreta o en un país concreto. El
negocio es el mundo y como es el mundo no
hay ninguna fuga.
¿Los profesionales que se forman en España están mejor, peor o igual preparados que en otros países?
Yo diría que están igual de preparados que
en cualquier país del mundo y no tienen ningún problema en competir con otro profesional de cualquier otra parte.
Joan Cruz preside Executive Search
International en España.
y unos fees de éxito por ocupación, por
rebaja de coste o por beneficio.
Pero sí que vemos que hay gente muy
preparada que tiene malas condiciones
laborales…
En los top talents casi todos trabajan. Yo diría que los mejores talentos están muy bien
pagados y la media de los que no son los
mejores tiene unas condiciones pues también medias.
¿Existen en España buenos profesionales de la industria hotelera?
Existen muy buenos profesionales por la
cultura, por los años de oficio y por ser uno
de los países más importantes del mundo
en este negocio. Hay grandes talentos españoles que están trabajando aquí y grandes
talentos que están trabajando para otros
países por esa visión que le comentaba, que
ya no es localista, sino global, con una gran
movilidad. Hoy se les pide que puedan estar
en cualquier parte del mundo porque el negocio está en el mundo, no en una localización determinada.
¿No piensa que también estaríamos ante
un fenómeno de fuga de talentos?
Yo no diría fuga de talentos porque hoy esta-
¿Cree que existen buenas políticas de
promoción interna dentro de la industria hotelera?
Sí, yo creo que las empresas están promocionando a sus ejecutivos, pero siempre está
la posibilidad de que en cargos determinados de posiciones de máxima responsabilidad se abra más el abanico para buscar en
el mercado estos candidatos.
En cuanto al papel de las mujeres, hay
pocas que ocupen, por ejemplo, la presidencia de cadenas hoteleras. ¿Piensa
que juegan en igualdad de condiciones a
la hora de ocupar altos cargos?
Esto está ya absolutamente superado en
esta industria. Yo creo que hay mujeres en
compañías españolas muy reconocidas, sí
que existe liderazgo importante por parte
de las mujeres. La industria hotelera no está
diferenciando en los top talents si son hombres o son mujeres. Se mira su capacidad,
su experiencia y su potencial, nada más.
En los idiomas, ¿todavía falla algo en
España?
Hay que darle en educación máxima prioridad a los idiomas. Los top talents los hablan
porque han tenido que hacer un esfuerzo
suplementario en el tema de aprendizaje. En
las escuelas el tema del idioma va mejorando
pero aún no estamos al nivel de otros países.
Paula Pielfort Asquerino
Febrero 2012
23
Laedadolamadurezdelmercadomarcanlasexpectativas
H
Hotelería de lujo:
adaptarse a un nuevo cliente
El ME Barcelona es un claro exponente del nuevo lujo.
Lasnuevasgeneracionesdeconsumidores
deproductodelujoexigenuncambioenel
servicio,losespaciosyelentorno.Viajeros
másjóvenes,madurosconnuevasexpectativas
yemisoresemergentesestánmarcando
lapautaparaencontrarenloshoteles
exactamenteloquebuscan.
E
l turismo de lujo se enfrenta como
todo el sector, aunque en su ámbito,
a los nuevos retos generados por los
cambios que se están produciendo en el
cliente. En este caso se trata sobre todo
de un cambio impulsado por el relevo
generacional, ante la aparición de un demandante de lujo con una media de entre
35 y 45 años, o incluso más joven, que
en el terreno hotelero no es nada fiel a las
marcas que conquistaron a sus padres ni
siquiera a la generación anterior, y que es
muy influenciable por las redes sociales o
lo que pueda encontrar en internet y las
recomendaciones de otros viajeros.
Este nuevo cliente busca la experiencia,
24
Febrero 2012
la autenticidad, el respeto a la naturaleza,
y convive con otros dos tipos: el viajero
de lujo maduro, que amplía sus expectativas en busca de satisfacciones más
inmateriales, y el procedente de mercados emergentes como los asiáticos o
latinoamericanos, unos emisores en los
que tratamos con la primera generación
que viaja y por tanto también la primera
generación de turistas de lujo, con sus
peculiaridades.
“Hay una demanda creciente de lujo
que no es la clásica, no es el servicio a
la antigua”, explica Bruno Hallé, socio de
Magma Turismo. “Este nuevo lujo tiene
otra sofisticación más moderna, para gen-
te de entre 35 a 45 años, máximo 50”.
Luego también está el cliente del mercado
emergente, para el que un claro ejemplo
de destino es Marbella “donde va gente de Europa del Este o los nuevos ricos
de China y que quieren consumir mucha
marca”, pero a los que tampoco les sirve
el concepto antiguo.
El presidente de la consultora THR,
Eulogio Bordas, asegura que “el concepto de lujo va evolucionando en la mente
de cada persona”. “Cuando alguien puede
por primera vez acceder a productos de
lujo, valora mucho el aspecto material y
el prestigio que proporcionan”, añade.
“Estamos en el ‘luxury 1.0.’ del mármol
y del brillo que caracteriza todavía mucho
a los consumidores adinerados de Rusia,
Oriente Medio, etc. que consumen productos como el Burj El Arab, coches y relojes muy ostentosos, yates gigantes, etc.
Con el tiempo, cada uno selecciona cada
vez más sus productos de lujo en función
de la verdadera calidad del producto y de
sus pasiones personales. Tras un tiempo,
el consumidor de lujo se hace más maduro y se da cuenta que el verdadero lujo es
leer un libro en la naturaleza, asistir a una
puesta de sol desde un lugar excepcional
o vivir un momento de alegría con su familia. El lujo ya no es únicamente algo material, sino algo más emocional que comporta vivir experiencias enriquecedoras y
memorables. Estamos en el mundo del
‘luxury 2.0.’ que caracteriza cada vez más
a los países maduros -Europa occidental,
USA, Japón, etc.-“.
Como ejemplos de cadenas que estén
siendo precursoras de un nuevo concepto, Bordas cita a algunas marcas de hoteles de lujo con encanto como Relais &
Châteaux o Rusticae, que “intentan vender más experiencias y no únicamente camas muy confortables. Relais & Châteaux,
por ejemplo, desarrolla verdaderas experiencias de viajes (“routes du bonheur”)
donde los hoteles solo son un terreno de
juego (“playground”) para vivir experiencias inolvidables: una cena romántica o
un descanso junto a la chimenea”. El enfoque ya no está en lo material, aunque
Uno de los principales valores del Blue Diamond Riviera Maya by BluBay es el entorno.
esta cadena cumpla con los más altos niveles, sino en lo emocional. En esta línea
tiene un hotel en la India que es un campo
de carpas que se desplaza en función de
las migraciones de los tigres, equipadas
con todo el confort y el mejor servicio, y
aunque no se puedan comparar al de un
establecimiento tradicional, los clientes
pagan 500 euros la noche por vivir esa
experiencia”, afirma.
Para Bruno Hallé “el lujo ahora está
en el espacio y en proporcionar un servicio y atención personalizada. Grandes
marcas como Mandarín o Jumeirah lo
que hacen es jugar con el concepto de
espacio, que le haga sentir mejor que en
casa, y que no exista la palabra no”. Son
conceptos como el de Mandarín Oriental de Barcelona, el Savoy de Londres, el
Waldorf de Nueva York, o en el ámbito
nacional, otro ejemplo que cita es el de
Alma Hoteles.
Lo que ha cambiado la crisis
La recesión económica también ha
generado una transformación. “La crisis
ha polarizado más la demanda”, indica
Bordas. De un lado, los que tienen realmente mucho dinero siguen consumiendo productos de lujo – un concepto más
material para los países emergentes y
más emocional para los países maduros-.
Pero también están los que han reducido
su capacidad de gasto por la crisis, que
“racionalizan su consumo y gastan dinero
únicamente en aquello que les permita vivir las experiencias más enriquecedoras”.
Así, cada vez es más frecuente encontrar
gente que “en un mismo viaje vuela con
Ryanair o Easyjet por 50 euros pero
duerme en un Westin o un Relais & Cha-
teaux a 300 euros la noche”.
Por otro lado, desde la oferta se ha reforzado una tendencia ya anterior a la crisis, “una segmentación más fuerte, cada
marca enfocándose y especializándose en
un único segmento y su estilo de vida especifico”. Ejemplo de ello es Meliá Hotels
International, con sus marcas ME y Gran
Meliá, o Starwood con sus marcas W y
The Luxury Collection.
Otra tendencia es que “la hotelería está
viendo crecer la demanda en los dos extremos, en hoteles de 3 estrellas y en lujo
también”, indica Hallé. “El segmento económico está funcionando muy bien, pero
también hay gente con mucho dinero”.
BlueBay, Joaquín Janer. La cadena estrenó su nueva marca de lujo, Blue Diamond, en diciembre con la incorporación
de un establecimiento en Riviera Maya,
donde asegura que las expectativas son
muy buenas por la solidez de la demanda
procedente de Estados Unidos, Canadá e
incluso Latinoamérica. Pero también es
prometedora en España, donde espera
sumar en 2012 otros dos establecimientos de la marca. Janer aclara que se trata
de un concepto minimalista, marcado por
la importancia del entorno y la naturaleza, “un lujo refrescante, relajante”, para
el que las previsiones de ocupación son
muy buenas.
En general, el turismo de lujo con sello verde, el relacionado con experiencias
activas o respetuosas con la naturaleza,
es el más valorado por turistas europeos y
americanos con mayor poder adquisitivo,
según un reciente análisis publicado en
enero por la consultora OakPower sobre
la base de encuestas a casi 700 viajeros
habituales de productos de alta gama.
Según este informe, la mayoría de dichos viajeros, el 23,5%, lo que más valora
para elegir un producto turístico de lujo es
“su compromiso con el medio ambiente
y la ecología”. Por encima, incluso, de la
originalidad y la novedad, que consiguen
un 21%. Por debajo se sitúa la atención y
el servicio exquisito, con el 20,5%, mientras que la simple cercanía de la naturaleza ya se considera valiosa como elemento
de lujo, señalada por el 19%.
“La ecología es la gran revolución que
Eulogio Bordas: “Ya no es únicamente algo material,
sino algo más emocional que comporta vivir
experiencias enriquecedoras y memorables”
Por otra parte, en algunos casos se
produce un desajuste entre oferta y demanda. Un problema que se da menos en
los hoteles, que se están adaptando bien,
pero que es una asignatura pendiente
por ejemplo de las aerolíneas “que están
todavía en la óptica de cómo ahorrar un
euro más y se preocupan muy poco de la
experiencia de sus clientes, incluso de los
que viajan en business”, asegura Bordas.
“Es una pena, porque es probablemente
la única oportunidad que tienen para diferenciarse de sus competidores”.
La importancia del entorno
La demanda de lujo está muy viva, como
explica director general y CEO del Grupo
ya se está produciendo en el turismo
del lujo”, asegura la directora general
de OakPower, María Asenjo. “Las propuestas turísticas que tienen más éxito
entre los viajeros más exclusivos son los
resort de tamaño humano e integrados
en la naturaleza, que trabajan en la línea
de la autosuficiencia y con la tecnología
más actual. Los viajeros del lujo quieren
experiencias emocionales cerca del mar
o la montaña. Quieren propuestas gastronómicas realizadas con productos cultivados en un entorno muy cercano, que ellos
mismos puedan recoger con sus manos
para luego cocinar”.
Ángeles Vargas
Febrero 2012
25
NOMBRAMIENTOS
PRÓXIMASAPERTURAS
APERTURAS
H
+
26
VINCCI BIT, NUEVO HOTEL EN
BARCELONA
Vincci Hoteles ha incorporado a su cartera
mediante alquiler un nuevo establecimiento
en Barcelona, el Vincci Bit, un 4 estrellas de
177 habitaciones. La inversión necesaria
para su desarrollo ha sido de 45 millones de
euros, aportados por su propiedad, el Grupo
Rosales. Además, cuenta con otro proyecto
en la ciudad condal, el futuro Vincci Gala.
BLUEBAY ANUNCIA NUEVAS
INCORPORACIONES
Grupo BlueBay incorporará en 2012 cinco
hoteles de la marca BlueCity en España,
aunque también está negociando destinos
internacionales como Praga, Berlín y Marsella. Además, este año también sumará
dos Blue Diamond en territorio español y
previsiblemente un establecimiento de la
marca Bellevue en Cuba, en Varadero.
Javier Tausía
SERCOTEL PROMOCIONA A JAVIER
TAUSÍA
Sercotel Hotels ha nombrado a Javier
Tausía como nuevo director general de
Operaciones de la cadena. Tausía trabaja para la compañía desde hace años.
Ha sido director del Hotel Palacio del
Mar, del Hotel Alexandra y del Sorolla
Palace, además de director de Explotación de Sercotel Hotels, entre otros
cargos.
HILTON ABRIÓ 170 HOTELES EN
2011
Hilton Worlwide abrió durante 2011
170 hoteles, que suman 29.400 nuevas habitaciones. Además la compañía,
que ha ampliado su cartera un 29%
desde junio de 2007, firmó contratos
de gestión o franquicia para más de
320 hoteles, que representan más de
62.000 habitaciones.
NH HOTELES CUENTA CON 21
HOTELES FIRMADOS
Dentro del plan de expansión de NH
Hoteles, la cadena cuenta ya con 21
hoteles firmados, que suman 2.600
habitaciones. Apostarán por el modelo de gestión y los destinos donde se
prevén nuevas aperturas son Brasil,
Argentina, México, Colombia y Panamá, entre otros.
Gilles Pélisson
NH INCORPORA A GILLES PÉLISSON
A SU CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
NH Hoteles ha designado a Gilles Pélisson, ex presidente y consejero delegado
de Accor, como consejero independiente con el objetivo de que aporte su
experiencia y visión global a los nuevos
retos estratégicos de la compañía. Será
además miembro de la Comisión Delegada y Comisión de Nombramientos y
Retribuciones.
Másinformaciónenlahemerotecadewww.hosteltur.com
Febrero 2012
NUEVO 5 ESTRELLAS EN UN
PALACIO
El Palacio Marqués de Caro ha sido reformado para convertirse en un hotel de
5 estrellas con 26 habitaciones. Se trata
de un edificio gótico ubicado en el centro de Valencia. El proyecto ha supuesto
una inversión de 10 millones de euros.
El hotel, que ya está abierto, emplea a
20 trabajadores.
STARWOOD ABRIRÁ 80 EN 2012
Starwood Hotels & Resorts Worlwide
ha anunciado la apertura de 80 hoteles que se incorporarán a su cartera
durante el 2012. El 75% de los nuevos
proyectos se ubicarán fuera de Norteamérica, destacando el fortalecimiento
de la compañía en Asia-Pacífico, Latinoamérica, Oriente Medio, África y
Europa.
Joaquín Urbieta
HUSA CUENTA CON NUEVO
DIRECTOR DE OPERACIONES
Joaquín Urbieta se ha incorporado a
Husa Hoteles como nuevo director de
Operaciones de Hoteles. Diplomado en
Turismo, Urbieta tiene una experiencia
de más de 25 años en el sector de la
hostelería, habiendo formado parte de
empresas como NH Hoteles, Hospes,
Logo y Phoenix Hotel Managament
Company y de K&UP.
ENTREVISTA
A
TerelaMaseda,directoraComercialdeBedsonlineyHotelbedsparaEspañayPortugal
“Nuestra mejor solución es
invertir en tecnología”
Bedsonlinequiere
anticiparsealas
necesidadesdelos
agentesyfacilitarlesde
lamanodelatecnología
losmediosparaque
nosselesescapen
clientesantelafuerte
competencia.Algoque
segúnsudirectora
Comercial,Terela
Maseda,sereflejaen
lanuevawebyenel
trabajodecadadía.
U
sted dirige el departamento comercial de Bedsonline y Hotelbeds. Son marcas muy distintas…
Cada marca se dirige a un tipo de cliente
diferente. En Bedsonline estamos enfocados
a ofrecer nuestro producto a las agencias
con un modelo comisionable o no, según
el mercado, no sólo en España y Portugal,
donde llevamos presentes varios años. En
estos momentos tenemos un proyecto de
expansión por diversos países de Europa,
América y Asia. En el caso de Hotelbeds este
año celebramos nuestro décimo aniversario
como contratadora online con más de 100
mercados de origen a nivel mundial.
¿Qué distingue la oferta de ambas plataformas del mayorista tradicional?
En cualquiera de las marcas nos queremos
diferenciar en nuestro modo de trabajar,
y trabajamos duro para estar un paso por
delante de las necesidades de nuestros
clientes para que ellos cada vez sean más
grandes y así mantener nuestro crecimiento. Escuchamos y nos adaptamos a las
necesidades. Si las tendencias cambian,
nosotros también.
¿Qué características diferenciales observan entre el mercado español y el
La directora Comercial de Bedsonline y
Hotelbeds para España y Portugal, Terela
Maseda.
portugués?
Aunque somos primos hermanos y nos parecemos bastante, observamos tanto en los
destinos que más se visitan como en la anticipación de la compra diferentes comportamientos. Los portugueses se anticipan más,
ellos viajan más a Europa o larga distancia
y deben preverlo mejor. En España casi el
67% de las reservas se hace entre 0 y 14
días antes. Pero tenemos muchas características en común que hacen fácil compartir
y crecer de manera sencilla, a pesar de la
crisis que estamos viviendo, un poco más
acusada en Portugal.
¿Se han planteado tratar directamente
con el cliente final? ¿Qué opina de los
mayoristas que lo hacen?
Ni en Bedsonline ni en Hotelbeds nos lo
hemos planteado nunca. Hemos trabajado
para que las agencias tengan oportunidad
de llegar al cliente que quiere hacer pago en
el hotel y en ese momento lo pueden estar
perdiendo, ofreciéndole la solución con ‘Libérate’, para no dejar escapar ninguna oportunidad. Los mayoristas que vayan al cliente
final habrán realizado sus estudios y habrán
visto una salida para sus negocios de la que
no podemos opinar.
¿Cómo es la relación con los hoteles? En
noviembre la asociación Adeture, a la que
pertenece Bedsonline reclamó a los hoteles de playa precios internacionales…
Nuestra relación con los hoteles es muy
buena, como debe ser al tratarse de una
empresa que se concentra en la venta de
acomodación y servicios complementarios
en destino. Nuestra contratación alcanza en
este momento los 47.000 hoteles en 147
países con una venta anual de 14.000.000
millones de noches de hotel. Tanto desde
nuestra casa como de las asociaciones a las
que pertenecemos, pediremos las mejores
condiciones y la eliminación de las grandes
diferencias que puedan ser abusivas y en
ocasiones puedan ser negativas en las ventas del mercado.
¿Qué aporta la nueva web que acaba de
lanzar Bedsonline dirigida a las agencias?
Es el resultado de un gran trabajo realizado
por nuestros departamentos de Marketing y
Sistemas, coordinado con nuestro equipo comercial, tras varias consultas por todo el territorio nacional, escuchando las necesidades
de nuestros clientes, los agentes de viajes.
Aporta nuevos sistemas de búsqueda de producto: por destinos, zona o nombre de hotel
con búsqueda predictiva, por tipo de producto, por punto de interés y mapa y street view.
Incorpora nuevos modelos para enseñar la
disponibilidad, comparativas dinámicas para
que los agentes puedan ofrecer o enviar a
sus clientes, y éstos así tomar la decisión
más fácilmente. Hemos trasladado el 90% de
todas las aportaciones que nos han hecho los
agentes sobre las propuestas que les hicimos
y nuestro objetivo es seguir pidiendo su participación en próximas encuestas.
¿Por qué han decidido lanzarla en estos
momentos?
Creemos que ahora que las cosas para
muchos no van tan bien, debemos innovar
una vez más y estar más cerca que nunca
de los agentes. Nuestra mejor solución es
invertir en tecnología y poder ofrecer una
mejor y más completa herramienta. Ahora,
desde diciembre, con las dos versiones
conviviendo, estamos muy contentos de
que se realicen ya más del 65% de las reservas en la nueva versión.
Ángeles Vargas
Febrero 2012
27
ENTREVISTA
A
Vicente Blasco, presidente de AEDAVE y vicepresidente
de CEAVYT
“Más que especialización,
el futuro de la pequeña agencia
es la profesionalización”
Las agencias deben acercar posturas con las asociaciones de consumidores
Vicente Blasco, uno de los grandes personajes
del sector turístico valenciano, es el flamante
presidente de AEDAVE, tras varios años como
vicepresidente. Llega al puesto con el objetivo
de reforzar la unidad sectorial que propone
CEAVYT, pero “a la vez, siendo exigente”. S
i hubiera que elegir un solo nombre
para personalizar al sector turístico
valenciano, sería el de Vicente Blasco. Actual y reciente presidente de la Asociación Empresarial de Agencias de Viajes
Españolas (AEDAVE), es también uno de
los vicepresidentes de la nueva Confederación Española de Agencias de Viajes y
Turoperadores (CEAVYT). Y ha sido, entre
otros puestos significativos, presidente del Consejo de Turismo de la Cámara
de Comercio de Valencia, y presidente
de Fomento del Turismo de Valencia. Ha
sido durante muchos años presidente de
AEDAVE-Valencia, hasta que su nombramiento como presidente de la asociación
nacional le ha obligado a renunciar a ese
puesto.
Como agente de viajes, fundó Europa Travel hace 33 años, de la que es presidente,
y anteriormente desarrolló su carrera profesional en Viajes Cebasa y Viajes Marte,
siempre en Valencia.
¿Con qué objetivos asume la presidencia de AEDAVE?
Mi primer objetivo es apoyar la unidad
sectorial, que por primera vez en la historial del sector de agencias de viajes
hemos conseguido con CEAVYT. Estamos
28
Febrero 2012
colaborando lealmente con la confederación, pero a la vez siendo exigentes con
su cometido. Tenemos muy claro que el
futuro de las agencias de viajes pasa por
la unidad asociativa. Otro de mis objetivos
es renovar la Junta Directiva nacional y
reorganizar las de las Comunidades Autónomas. Y, por supuesto, y vuelvo a reiterarme en mi primer objetivo, abordar los
grandes temas que afectan a las agencias
de viajes a través de CEAVYT. Todo ello, sin
menoscabo de las diferentes asociaciones
que componen la confederación, que son
protagonistas en el día a día, y que se deben a sus socios que aportan sus cuotas.
AEDAVE, al igual que FEAAV, tiene pendiente la resolución del recurso que interpuso -en el caso de su asociación, ante la
Audiencia Nacional-, contra la sanción millonaria de Defensa de la Competencia por
acuerdo con las aerolíneas en el cobro de
fees, ¿en qué situación está el proceso?
Estamos pendientes de esa resolución.
Pensamos que se producirá en unos meses, pero se producirá antes la respuesta
del Tribunal Supremo al recurso de FEAAV.
¿Qué puede ocurrir si se desestima el
recurso y reclaman a AEDAVE el pago de
1,47 millones de euros de la sanción?
Tendremos que pensar qué hacer. Contamos con el margen de tiempo de conocer
antes la sentencia sobre FEAAV. Es una
ventaja a la hora de planificar. En cualquier caso, se convocará una Asamblea
específica para tratar el tema. Obviamente, la asociación no puede hacer frente al
pago de esa sanción millonaria, supondría
la disolución de AEDAVE. Como opciones,
podemos contemplar la Federación AEDAVE, que ya existe, y que integra a las
asociaciones regionales. Es una organización diferente a la asociación AEDAVE. A
largo plazo, se podría plantear que todas
las asociaciones regionales se integren en
una nueva asociación única, y esta a su
vez se integre en CEAVYT, pero está muy
lejos y es difícil de lograrlo.
Por otro lado, el Tribunal Supremo ha
dado la razón a un consumidor que denunció a Spanair por el cobro de los
fees, y los considera un cargo abusivo
¿qué alternativas le quedarían a las
agencias de viajes si las compañías
aéreas dejan de cobrarlos por ilegales?
Las compañías aéreas puede adoptar
fórmulas diferentes a los fees para cubrir
ese cargo, de modo que se evite la posible
diferencia de precios entre la compra directa o en agencia de viajes.
¿Cree que volverán las comisiones?
De hecho no han desaparecido, aunque
sean ínfimas. Es peligroso que no existan,
ya que las agencias tenemos que mantener la condición de comisionistas para
no tener la responsabilidad total sobre el
¿Lo acepta el cliente?
Ese es el reto de la agencia, aportar valor para convencer al cliente de que su
labor tiene un precio que le compensa
pagar. Por eso no hay que abusar de los
descuentos, para que no resulte contradictorio. Hay que competir con calidad. Y
también hay que aproximarse a las asociaciones de consumidores para que la
agencia se alinee con ellos en la defensa
de sus intereses.
¿Qué futuro ve para las pequeñas
agencias de viajes ante el constante
crecimiento de las grandes redes?
El sector estaba -y todavía continúa- sobredimensionado. Muchas microempresas, muchas más que en otros países
europeos en proporción al tamaño del
mercado. Esto se ha producido porque es
muy fácil abrir una agencia. Se tiene que
producir un reajuste del sector, y la crisis
lo está forzando. Se dice que el futuro del
Hay que cobrar al cliente por el valor añadido, por eso
no hay que abusar de los descuentos
producto que vendemos, y de los que somos meros intermediarios. Dicho esto, no
es rentable una comisión porcentual sobre
tarifas aéreas tan bajas como las que se
han implantado en el mercado.
¿Y qué alternativas tiene la agencia
para rentabilizar su trabajo?
Cada vez más, el camino de la agencia de
viajes es aportar valor añadido al cliente,
y cobrarlo.
sector pasa por la especialización, pero
ese es un recorrido muy corto, porque los
nichos de especialización son limitados.
Yo creo que el futuro de las agencias pequeñas y medianas es la profesionalidad.
La hay, pero también hay carencias. El
sector tiene sueldos bajos, lo que genera mucha rotación laboral que impide la
profesionalización. Una posible solución
es poner el enfoque en la reducción de
otros costes para conseguir retribuir bien
al personal y así poder retenerlo. Y, por
supuesto, también una decidida apuesta
por las tecnologías, pero sólo las que sean
realmente útiles, si caer en el snobismo.
¿Qué productos cree que tienen más
futuro?
Al avión ha pasado a un segundo plano
después de haber sido durante muchos
años el producto estrella de las agencias.
Hoy hay varios productos muy interesantes para la agencia, como los cruceros y
los viajes combinados. También los viajes
a la medida, y la prospección de nuevos
destinos. Más China, África, Canadá o
Nueva Zelanda, por poner algunos ejemplos de posibilidades.
¿Cómo ve actualmente la relación con
los proveedores?
Muy difícil. Internet ha facilitado la venta
directa, aunque también es una herramienta muy importante para las agencias.
Los proveedores a veces se equivocan al
querer prescindir de un canal tan barato
como las agencias
Mariano Rajoy a prometido la unificación normativa entre las Comunidades
Autónomas, ¿qué opina?
Estoy totalmente de acuerdo, aunque
es muy difícil conseguir por los juegos y
luchas de poder que se producen entre
unas y otras. Hay que unificar la normativa, ya que la actual dispersión perjudica especialmente a aquellas agencias de
viajes que tienen sucursales en diferentes
Comunidades.
José Manuel de la Rosa
Febrero 2012
29
Las agencias han perdido
7.600 empleos desde que
comenzó la crisis
A
Loscierresqueestá
produciendolacrisis
entrelasagencias
tieneenlapérdida
deempleounode
susreflejosmás
dramáticos.Enlo
quevadecrisis,el
númerodeafiliadosen
laSeguridadSocialse
hareducidoenmásde
7.600trabajadores.
E
l sector de agencias de viajes ha cerrado 2011 con un total de 50.735
empleados afiliados a la Seguridad
Social. Esto supone un descenso del 1,2%
sobre el año anterior.
En diciembre de 2011 se ha llegado al
punto más bajo en el nivel de empleo del
sector de agencias de viajes desde que las
agencias de viajes comenzaron a sentir el
efecto de la crisis, en 2008.
Aquel año se bajó a 55.985 empleos,
desde los 58.338 con que cerró 2007. Y
desde entonces, la caída ha sido constante, año tras año. En 2009 se cerró con
53.929 agentes afiliados a la Seguridad
Social, y 2010 con 51.335.
En diciembre, 600 empleos
menos
Esta evolución a la baja arroja un saldo
negativo de 7.603 empleos menos desde
diciembre de 2007 hasta diciembre de
2011, con importantes caída anuales, entre las que los 600 empleos perdidos en
2011 no es de las más importantes.
En diciembre del pasado año la caída
sobre el mes anterior fue del 1,3%, con un
acumulado anual del mencionado 1,2%.
La crisis llegó con efecto
retardado
En 2007 ya se comenzaba a hablar de
30
Febrero 2012
crisis, pero muchos la negaban ante la falta de índices concretos en los diferentes
sectores. La voz de alarma se produjo en
el inmobiliario, pero incluso durante ese
año, en el sector de agencias de viajes se
señales de alarma a finales de 2007, en
el sector de la distribución las consecuencias más tangibles se pudieron ver en el
otoño de 2008. Si bien a lo largo de ese
año las agencias lo empezaron a pasar
En 2011 se perdieron 600 puestos de trabajo,
según la Seguridad Social
experimentó un crecimiento en el número
de agencias, si bien mínimo en comparación con los años anteriores. En 2007 el
tamaño del sector -en cuanto a número de
agencias de viajes- creció un 0,5%, muy
lejos de los aumentos de 2006 (4,8%) o
aún más que el 7,7% de 2005.
Y en ese año de precrisis, el empleo
todavía seguía creciendo, en consonancia
con las aperturas de oficinas. El año acabó con un total de 58.338 trabajadores del
sector de agencias de viajes afiliados a la
Seguridad Social.
Esta evolución del empleo ha sido el resultado de las quiebras y cierres de oficinas que ha padecido el sector español de
agencias de viajes desde que comenzó la
crisis, a mediados de 2008. No obstante,
y pese a que la recesión dio las primeras
mal, muchas hicieron todo lo posible por
aguantar hasta el verano y aprovechar las
ventas de la temporada. Una vez pasado
este pico de actividad y de ingresos, a lo
largo del otoño se registró la primera oleada significativa de cierres.
Continuarán los cierres
Unos cierres que se han venido repitiendo desde entonces, coincidiendo sus mayores picos con el otoño. En este sentido
cabe recordar que de las 12.000 agencias
de viajes -centrales y sucursales- que tenía
el sector en 2007, esa cifra se ha ido reduciendo año tras año hasta acumular un
descenso de cerca del 40% en el tamaño
de la red.
Y las previsiones del propio sector indican que a los cerca de 4.000 cierres que
EvolucióntrabajadoresafiliadosalaSeguridadSocialdelsectordeagenciasdeviajes,
Enero2008-Diciembre2011
Fuente: IET.
Elaboración:
Hosteltur
se han producido hasta 2011, se pueden
sumas otros 1.500 o 2.000 durante el
presente año, lo que dejaría un parque de
agencia de un tamaño la mitad de grande
que en 2007.
En 2010, efecto Marsans
Entro de este volumen de cierres de
agencias y de pérdida de empleo, merece una mención especial, por su gran
trascendencia, la quiebra de Viajes Mar-
sans. Desaparecieron 400 oficinas y
cerca de 3.000 trabajadores perdieron
su empleo.
José Manuel de la Rosa
Dominios .travel :
El futuro del turismo en la red
B
uscar en internet toda la información necesaria es hoy en día una
acción casi indisoluble al hecho de
hacer turismo. Cada vez son más los internautas que encuentran en la red todo
lo que necesitan saber sobre el destino
turístico que visitarán durante sus vacaciones, los vuelos, los hoteles y hasta los
restaurantes a los que irán.
Son muchas las empresas y organizaciones que están diferenciándose de su
competencia en la Red aportando información interesante al visitante bajo su
propio dominio .travel, que les proporciona excelentes resultados de posicionamiento en buscadores y además
da solidez a la marca al tratarse de una
extensión dirigida de forma exclusiva a
entidades del sector turístico.
Exclusividad y confianza
Dada la exclusividad de la extensión,
quien visita una web con el dominio .travel
PR
Ejemplosdeéxito
tiene la certeza de que la página pertenece
a una empresa real y verificada. Para hacerlo posible, dotTravel, la entidad encargada de la gestión de los dominios .travel,
ha establecido una serie de requisitos que
le permiten determinar la validez de las
solicitudes de registro de dominios .travel,
usando en este proceso de verificación un
código identificatorio llamado UIN que se
puede obtener de forma gratuita.
El registro de dominios .travel sólo se
puede llevar a cabo con agentes registradores oficiales que están especializados en su gestión. Con ellos es posible
registrar un dominio en cuestión de pocos
minutos y con la máxima seguridad.
DonDominio, Agente Registrador Acre-
Son muchas las páginas oficiales de
turismo que están haciendo uso del
dominio .travel. Entre las más conocidas figuran germany.travel, egypt.
travel, cancun.travel o ibiza.travel.
ditado en la ICANN, ESNIC y EURid entre
otros, es uno de los mayores registradores en España y ofrece desde mediados
de enero dominios .travel al mejor precio
del mercado. Sólo hasta el 15 de marzo
aprovecha la oferta de DonDominio.com
y registra tu dominio .travel por sólo 64,95
euros.
Más información de la oferta:
DonDominio.travel
[email protected]
Febrero 2012
31
A
BREVES
RamónBiarnés,
nuevodirector
Comercialde
CWTEspaña
+
32
Carlson Wagonlit
Travel (CWT) ha
nombrado a Ramón
Biarnés director Comercial para España. Éste se incorporó a
la compañía en enero de 2010 como director de Relaciones con los Proveedores.
Forma parte del Comité Ejecutivo de CWT
España y reporta directamente a Eduardo Rebello, director general de CWT
España. Inició su carrera profesional en
Finnair, donde gestionó conjuntamente
las oficinas de ventas de Helsinki y Nueva York. En 2000 se incorporó a Spanair
como director de Ventas para España y
Portugal; y en 2005 pasó a Europcar
Internacional para asumir, desde París,
la dirección de Ventas Globales y posteriormente fue nombrado director general
Comercial para España.
PauAlemany,
elegido
presidentedel
grupoAVA
El grupo de gestión balear AVA
ha renovado la
composición de
su cúpula. El nuevo presidente es
Pau Alemany, de la agencia Soller
Tours. El Consejo de Administración
eligió también a José Luis Martínez, de Viajes Orión, para el cargo
de vicepresidente, Pedro José Vallés, como secretario y Daniel Canals, como tesorero. La Agrupación
de Agencias de Viajes, Grupo AVA,
es un grupo de gestión que nació
legalmente en 1998, y actualmente
cuenta con 30 empresas y 60 oficinas de venta. Desde junio de 2010
forma parte de la Alianza de Grupos Comerciales (AGC).
Másinformaciónenlahemerotecadewww.hosteltur.com
Febrero 2012
MichelLemay,
nuevopresidente
delTOI
Los turoperadores de
la Iniciativa por el Desarrollo de un Turismo
Sostenible, TOI, han
elegido como presidente a Michel Lemay, vicepresidente
de Transat. Lemay es también responsable de Comunicaciones y Corporativo en
Transat, compañía en la que ingresó en
2006. Además es director de Comunicaciones del Montreal Exchange y trabajó
en el mismo departamento para el Montreal Convention Centre. Como nuevo
vicepresidente del TOI fue elegido el gerente de sostenibilidad de Rewe Touristik, Andreas Müseler; mientras que
otros miembros de la Junta Directiva son
el gerente de Responsabilidad Corporativa
de Kuoni, Matthias Leisinger y el presidente de Atlas Voyages, Othman Cherif
Alami.
ENTREVISTA
Stephan Semsch, Director General de Lufthansa para España
y Portugal
Lufthansa, el nuevo líder
de Europa
Lufthansa se ha convertido en el
grupo aéreo líder de Europa al cerrar
2011 con más de 106 millones de
pasajeros transportados. Entre
España y Alemania, su tráfico ha
crecido un 11% a pesar de la crisis,
llegando a los tres millones de viajeros
por primera vez en su historia. Este
año renovará su apuesta por el país
con nuevas rutas y más frecuencias.
¿
Cuál es la posición actual de Lufthansa en la industria europea y mundial?
El Grupo Lufthansa se ha convertido en el líder de Europa.
El transporte de pasajeros es el núcleo del negocio e incluye a Lufthansa y Lufthansa Regional, Austrian Airlines, British Midland,
SWISS y Germanwings, así como participaciones en Brussels Airlines, JetBlue y SunExpress y, aproximadamente, 400 filiales en
todo el mundo. Durante 2011, las aerolíneas que forman Lufthansa
tuvieron a bordo de sus vuelos a más de 106 millones de pasajeros. A
través de sus hubs en Frankfurt, Múnich, Viena, Bruselas y Zúrich; las
cinco compañías ofrecen conjuntamente 258 destinos en 106 países
de cuatro continentes. La flota del Grupo está compuesta actualmente
por 710 aviones –otros 202 aviones que se incorporarán entre 2011
y 2018 con un valor total de más de 19.000 millones de euros. Además, Lufthansa es líder en transporte de viajeros de negocio con un
enfoque y una participación cada vez mayor en el segmento de viajeros de ocio. Éste es un hecho que se refleja en toda la red, incluyendo
España. Lufthansa está comprometida con la calidad, la innovación, la
seguridad y la fiabilidad.
¿Por qué han vendido finalmente BMI cuando inicialmente les
interesaba sus slots en Heathrow?
Lufthansa y la dirección de BMI han evaluado varias opciones, ya que
tanto en la actualidad como en el futuro, BMI y sus slots de LondresHeathrow tienen una importancia estratégica limitada para el Grupo.
Los resultados del análisis estratégico muestran que la venta es la
solución más adecuada: por un lado, aporta nuevas perspectivas de
futuro para BMI y sus empleados, ya que los puntos fuertes de la compañía pueden ser mejor aprovechados en un nuevo escenario. Por
otro lado, Lufthansa está mejorando su rentabilidad y debe orientar
sus recursos a fortalecer su propio negocio.
¿Cómo está afectando a Lufthansa el crecimiento del precio del
combustible y la situación económica?
El gasto de combustible es uno de los mayores en nuestras cuentas.
Calculamos que la factura de combustible del Grupo Lufthansa en
2011 haya rondado los 6.500 millones de euros. La industria aérea
se ha visto afectada por varios factores externos. En nuestro negocio
han influido tanto factores económicos como políticos, especialmente,
los disturbios en Oriente Medio, la catástrofe en Japón y el alto precio
del combustible. Sin embargo, estamos en una buena posición y hemos tomado medidas de precaución para tales situaciones. Vamos a
continuar creciendo en capacidad en un 4% en 2012 y recientemente
hemos lanzado tres nuevas rutas y tres nuevos destinos: Río de Janeiro, Aberdeen y London Gatwick. No obstante, este crecimiento es
menor que el previsto inicialmente.
¿En qué países Lufthansa va a enfocar su estrategia global?
Actualmente vemos crecimiento en muchos de los mercados emergentes, por lo que hemos invertido proporcionalmente en conexiones
con América del Sur recientemente: reintrodujimos vuelos a Río en
2011 y a Bogotá, en 2010. En África, el Grupo Lufthansa ha duplicado
su oferta durante los últimos años y hoy en día opera 711 vuelos
semanales a 64 destinos en África y Oriente Medio.
Febrero 2012
33
T
Competencia árabe
¿Qué opina del gran crecimiento experimentado por las aerolíneas del Golfo Pérsico?
Por una parte, la Unión Europea y sus estados miembros liberalizaron y
privatizaron en gran medida el mercado aéreo europeo a principios de los
años 90, lo que favoreció la competencia y el crecimiento dentro de Europa.
Por otra parte, las compañías de los estados del Golfo Pérsico, entre otras
de capital estatal, reciben un gran apoyo político y dominan cada vez más el
mercado, ya que las aerolíneas, los aeropuertos y las autoridades de aviación están todas bajo el mismo control. Todo lo relacionado con el negocio
de la aviación se encuentra bajo el absoluto control del gobierno. Esto es
inconcebible para Europa o para otros mercados económicos que defienden la “libre competencia” y las políticas de “no subvenciones”. Bajo esta
situación, es sumamente importante que los estados europeos dediquen la
mayor atención posible para asegurar que sus hub y sus compañías aéreas
activas en todo el mundo sean capaces de funcionar y competir.
¿La industria aérea europea se está preparando al mismo ritmo que
la de Oriente Medio para competir por los mercados emergentes?
Lufthansa y el Grupo Lufthansa, incluyendo SWISS y Austrian Airlines,
tienen una larga experiencia en China e India. A partir del verano de
2012 vamos a incorporar Qingdao (China) como nuestro sexto destino. SWISS pondrá en marcha nuevos vuelos desde Zúrich a Pekín
en febrero de 2012. En la India, conectamos Nueva Delhi, Mumbai,
Chennai, Bangalore y Pune con nuestros hubs en Alemania, Austria y
Suiza. Con nuestros hub en el centro de Europa, las compañías aéreas
del grupo son la elección ideal para los pasajeros que deseen volar
a Asia, especialmente desde América y Europa. Somos expertos en
34
Febrero 2012
conexiones a través de nuestros modernos aeropuertos, ofreciendo
las instalaciones más modernas y los mínimos tiempos de conexión
a partir de 30 minutos. Nuestra amplia red de más de 250 destinos
globales contribuye a la comodidad de los clientes. Con Miles & More,
el mayor programa europeo de fidelización de aviación, ofrecemos
más incentivos para volar con el Grupo Lufthansa y Star Alliance.
Destino: España
¿Cómo afectará el nuevo hub de Berlín su cuota de mercado y
qué impacto tendrá en su operación con España?
Desde junio, Lufthansa incrementará de forma significativa su presencia
en el nuevo Aeropuerto Internacional de Berlín, así como su capacidad
de asientos en un 40%, invirtiendo alrededor de 60 millones de euros.
Con 35 aviones operando desde Berlín, nuestro propósito es crecer por
encima de la media del mercado. España se beneficiará también de los
servicios de Lufthansa en Berlín con el lanzamiento de nuevos vuelos
directos desde Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia.
¿Qué destinos se perfilan como los más demandados desde Alemania en 2012 y cuál es la posición de España? ¿Qué ciudades
son más solicitadas por los pasajeros de Lufthansa?
España tiene una importancia estratégica para Lufthansa. En 2011
transportamos más de tres millones de pasajeros hacia y desde
nuestro país por primera vez en nuestra historia (fuente: AENA). Este
dato representa un crecimiento de cerca del 11% respecto al año
anterior. Por supuesto, Alemania aporta una contribución sustancial
pero, como red de transporte, somos capaces de crecer en gran parte de los mercados europeos e intercontinentales. Barcelona, Madrid
y Bilbao continúan siendo los destinos más populares de Lufthansa,
seguidos de cerca por Palma de Mallorca. Además, hemos observado
un desarrollo positivo en Málaga y Valencia.
En 2012 esperamos que esta tendencia continúe. Los clientes eligen
cada vez más volar con Lufthansa como resultado de nuestra continua
inversión en productos y mejoras, así como por nuestro concepto de
un servicio completo. Tenemos una muy buena propuesta de relación
calidad-precio, si no la mejor. En definitiva, una vez más ofrecemos
cerca de 300 vuelos semanales a siete destinos españoles desde cinco ciudades alemanas.
¿Qué nuevas rutas o frecuencias se pondrán en marcha con España en 2012?
Este verano Lufthansa va a poner en marcha vuelos desde Berlín a
Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca y Valencia, así como MunichValencia, con tarifas de ida desde Barcelona a partir de 39 euros.
Además, los clientes se beneficiarán de un nuevo horario y más frecuencias entre Frankfurt y Madrid. Vamos a fortalecer nuestra oferta
desde Bilbao, llegando a los tres vuelos diarios a Frankfurt, que complementan los tres vuelos diarios a Múnich y el vuelo diario a Dusseldorf. Germanwings mejorará aún más nuestra oferta lanzando nuevos
servicios entre Bilbao y Stuttgart.
Sobre normativas
¿Qué opina Lufthansa sobre la tasa de aviación del Gobierno alemán?
No aprobamos la decisión del Gobierno alemán de implementar la
tasa de aviación. Nos afecta como la mayor compañía alemana de
transporte y está afectando a Alemania como centro de transporte
y exportación. Especialmente, la relación entre la distancia y la tasa
está afectando a importantes conexiones globales de larga distancia.
Recientemente hemos observado que la filial low cost Germanwings
ha notado el efecto de estas tasas.
En cuanto a la normativa europea sobre emisiones de CO2,
¿cómo afecta al Grupo Lufthansa?
El Grupo Lufthansa va a tener que comprar al menos el 35% de los
certificados que necesita para su crecimiento. A juzgar por el promedio de los precios del certificado, Lufthansa prevé incurrir en gastos
adicionales de 130 millones de euros en 2012. Como la competencia
es dura, especialmente de compañías no europeas, cuyas operaciones sólo están sujetas a las normativas que limitan las emisiones, Lufthansa tendrá que revertir estos costes en los precios de sus billetes,
según lo recomendado por la Unión Europea.
Diana Ramón Vilarasau
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Febrero 2012
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Otraaerolíneaespañoladesaparecedelmercado
T
Spanair, el fracaso de un
proyecto político desfasado
Elviernes27deenero
seregistróelcierre
delaquepormucho
tiempofuela‘segunda
aerolíneadeEspaña’,
unaquiebraquedeja
alaindustriaespañola
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pasajerosensu
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unsologrupoaéreo
–IAG,Iberia,Vueling
ylafranquiciaAir
Nostrum/Iberia
Regional-;unasola
aerolíneatradicional
–AirEuropa-yuna
regional–Helitt-.
E
n pleno siglo XXI y con la globalización
de los mercados a través de Internet,
una aerolínea de bandera, señalan en
el sector, financiada con dineros del Estado,
es una experiencia que en el pasado no ha
funcionado –Iberia, por ejemplo- y tampoco
puede ubicarse en el contexto actual de la
Unión Europea y sus leyes de la competencia. Como otros proyectos de ‘empresa’ pública, la compañía se ha quedado en tierra y
se cancela así un proyecto de aerolínea “de
país” que estaba llamada a ser la gran baza
para hacer del Aeropuerto de Barcelona un
hub intercontinental.
El cierre abrupto
El viernes 27 de enero Spanair echó el
cierre. A pesar de que la compañía afrontaba desde el año pasado un serio déficit de
liquidez y su viabilidad estaba muy vulnerable y se esperaba este desenlace, agarró por
sorpresa el repentino cese de actividad. Al
parecer la gerencia pedía unos cinco millones de euros más para pasar febrero mientras contactaba otro potencial socio.
36
Febrero 2012
Spanair deja a otros 2.075 trabajadores en el paro, sin contar los indirectos.
El hecho de que su potencial socio industrial, la aerolínea Qatar Airways, comunicara
que definitivamente no entraba en su accionariado y la Generalitat fijara su posición ante
los accionistas –un entramado de asociaciones y fundaciones públicas con sociedades
empresariales catalanas- de que retiraba su
apoyo financiero y no aportarían ni un euro
más a la compañía, precipitaron la decisión
y, abruptamente, la gerencia optó por el cese
de actividades y el cierre de la empresa.
La entrada de Qatar en el accionariado
de la aerolínea catalana hubiera supuesto
la vía para que la aerolínea pasara a la siguiente fase de su plan de negocios, en la
que contemplaba operar el largo radio, específicamente conexiones entre Barcelona con
destinos en América Latina y Asia.
Pero Qatar Airways, sin las suficientes
garantías, no quería arriesgarse a que Bruselas considerara las inyecciones de capital en Spanair como ayudas de Estado y
exigiera su devolución –un asunto aún por
resolverse- y abandonó el proyecto de adquirir el 49% del accionariado de Spanair,
que implicaba una inyección de 150 M € de
capital, lo que llevó a la Generalitat a retirar
su apoyo financiero.
Un proyecto frustrado
La Generalitat y el Ayuntamiento de Barcelona habían aportado a Spanair más de
112 millones de euros, a través de sociedades de participación pública, y también
avalaron un crédito de 50 millones de euros
con diversas entidades financieras, pero se
arriesgan a afrontar una investigación de la
Comisión Europea (CE), ante las denuncias
presentadas en diversas oportunidades.
El objetivo fundamental de su inversión
en una aerolínea propia era el desarrollo de
un hub internacional e intercontinental que
actuara de potenciador de la economía catalana en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat,
para cuya gestión las instituciones y empresarios catalanes también tenían planes que
también se han quedado en el aire, con la
decisión del Gobierno central de suspender
la privatización del aeródromo catalán.
Desde que pasara a manos catalanas,
la compañía buscaba socios industriales y
financieros que aportaran una cifra de alrededor de 150 millones de euros para poder
llevar a cabo vuelos transoceánicos.
El año pasado, Spanair volvió a recibir una
inyección de dinero público, ya que Fira de
Barcelona, participada por el Ayuntamiento
de Barcelona, la Generalitat y la Cámara de
Comercio, concedió dos créditos de 25 millones de euros para garantizar su continuidad.
Los propietarios de la aerolínea lamentaron en un comunicado que “pese a todos
los esfuerzos realizados”, no haber podido
garantizar la viabilidad de la compañía ni que
fructificaran las negociaciones en curso con
Qatar Airways como opción de continuidad”.
Spanair admitió, por su parte, que “ante
la falta de viabilidad financiera para los
próximos meses, la compañía ha optado
por cesar la operación de sus vuelos como
medida de prudencia y seguridad”. Su presidente, Ferran Soriano explicó la abrupta
decisión señalando que “no podíamos hacer
volar aviones con tantos rumores de que la
compañía cesaba su actividad porque esto
suponía un riesgo. Fue una medida basada
en criterios técnicos y tomada en coordinación con las autoridades”, dijo.
Ahora la compañía se enfrenta a una
multa de hasta nueve millones de euros por
al menos dos infracciones muy graves a la
Ley de Seguridad Aérea, además de la retirada de licencia.
Insolvencia y ERE
El lunes 30 de enero, Spanair presentó
el concurso voluntario de acreedores con
un pasivo que supera los 475 millones
de euros y anuncio un ERE para toda la
plantilla.
De los 475 M €, 260 M € corresponden a
los accionistas, comenzando por SAS y la Generalitat, y los 214 M restantes, a acreedores
terceros como Aena y la Seguridad Social.
Para el momento de su cierre, la aerolínea tenía 2.075 trabajadores, una facturación anual de 600 millones de euros y una
cuota global de mercado del 22%. Operaba
entre 150 y 200 vuelos diarios: el 87 %
como línea regular (46 rutas nacionales y
12 a distintas ciudades de Europa y África)
y el 13 % restante como charter, principal-
mente en verano.
Su flota actual se compone de unas 30
aeronaves, entre ellos 5 airbus A-321 y 19
airbus A-320, en las que la aerolínea transportó en 2011 un total de 11,6 millones de
pasajeros hacia aeropuertos españoles, lo
que supuso una caída del 12% en relación
al año anterior.
Desde el año 2003 era miembro de Star
Alliance, con cuyas socias, entre ellas Lufthansa, SAS. US Airways, operaba vuelos de
código compartido.
Según datos del banco de negocios japonés Nomura, Spanair representaba sólo el
1% de los vuelos mundiales, aunque en el
mercado doméstico español tenía una cuota
del 14% y del 7% de los vuelos entre España
y el resto de Europa.
Su mayor competidor era Vueling, lógicamente, una aerolínea con la que, teniendo
la misma base operativa, se solapaba en el
47% de sus rutas, pero el mayor beneficiado, según la entidad, es el grupo IAG, holding de Iberia y British Airways, y su proyecto
de una filial de bajo coste Iberia Express.
Para los analistas de Nomura, el cierre de
Spanair servirá para aliviar un poco la pre-
sión que existe sobre el mercado español,
que es uno de los más competitivos de Europa y que sufre un exceso de capacidad.
Un sector en decadencia
Para otros expertos, la crisis ha golpeado
con fuerza a esta compañía, que centraba
su actividad precisamente en las rutas con
menores demandas y que había tenido que
hacer frente a la subida del precio del combustible y a una falta de liquidez casi estructural. Además de arrastrar una deuda de 206
millones, la aerolínea registró pérdidas de
116 millones en 2010 y otros 60 en 2011.
Una situación de la que no escapa lo que
queda del sector aéreo en España, tremendamente afectado por la crisis y por la competencia de compañías de otros países. En
la actualidad, Air Europa enfrenta una reestructuración y un ERE, Air Nostrum, un severo ajuste y una reducción salarial, Iberia está
creando una filial que le permita viabilidad a
sus operaciones de corto y medio radio.
Y los Gobiernos, apuntan los expertos,
“deben crear las condiciones para que las
empresas operen y prosperen”.
Diana Ramón Vilarasau
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37
Reducetemporalmentesuproducciónparaafrontarlacoyuntura
T
Air Nostrum, en busca de su viabilidad
L
a franquicia de Iberia Regional Air
Nostrum ha puesto en marcha un plan
de ajuste para hacer frente a la crisis y
asegurar la viabilidad de la empresa, luego de
registrar una caída de un 26% en su negocio.
Fundamentalmente, la compañía disminuirá
su operativa y flota y aplicará una reducción salarial para los 1.801 empleados de su plantilla.
El plan implica la reducción de su producción que supondrá el abandono de la mayoría de rutas deficitarias y dejar en tierra 15
aviones de 50 plazas. Para el verano su flota
pasará de 57 a 42 aviones con una disminución de su capacidad ofertada en un 9,2%. A
partir del 25 de marzo, cuando inicia oficialmente la temporada, la flota operativa de Air
Nostrum se compondrá de 16 CRJ 200 (50
plazas), 11 CRJ 900 (90 plazas), 5 ATR 72
(72 plazas) y 10 CRJ 1000 (100 plazas).
El consejero delegado de Air Nostrum, Carlos Bertomeu, ha anunciado igualmente que,
paralelamente, la compañía va a iniciar un
proceso de negociación con sus 1.801 empleados
para reducir el salario
y18.01.12
la jornada,09:59
en
HT 01 12 querRZ.pdf
1
coherencia con el recorte de la producción, y
así evitar despidos.
“Con esta medida, se pretende reducir los
costes salariales sin perder capital humano,
de modo que se puedan recuperar los niveles de actividad actuales de forma paulatina,
conforme el mercado y la coyuntura económica lo permitan”, ha afirmado Bertomeu.
Otra medida que aplicarán a partir de marzo para incrementar ingresos es el servicio
de catering gratuito para la clase Business e
introducir la venta a bordo para el resto de la
cabina de pasajeros.
Bertomeu recordó que Air Nostrum fue una
de las primeras compañías en adoptar medidas en 2009 para afrontar la recesión. “La
incorporación de aviones de mayor módulo,
el recorte de costes y el abandono de rutas
deficitarias permitieron a la aerolínea lograr
en 2010 un beneficio de 18,3 millones de
euros, tras haber registrado 16,2 millones de
pérdidas en 2009”.
Este nuevo plan pretende, apuntan desde
la aerolínea, hacer frente al descenso de la
Air Nostrum aparcará 15 aviones. En la
foto, uno de sus 11 CRJ 900, de 90 plazas.
demanda; el persistente encarecimiento del
carburante, que les ha supuesto un sobrecoste este año de 23,2 millones de euros; la
caída del ingreso medio por pasajero en un
14,8% con respecto a 2008; y la depreciación del euro.
Con estas decisiones, Air Nostrum espera
minorar el impacto negativo de la coyuntura
económica y asegurarse su viabilidad futura.
En 2011 transportó 4,8 millones de pasajeros
y cerró el ejercicio con una pérdida de 10 millones de euros.
Diana Ramón Vilarasau
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Febrero 2012
to
ENTREVISTA
FernandoConte,nuevopresidentedeExceltur
“El sector privado ha tenido
relación con Turespaña,
pero no voz ni voto”
Exceltur,laasociación
delasempresas
turísticasmás
importantesdeEspaña,
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lideradaporFernando
Conte,presidentedel
grupoOrizonia,parael
período2012-2014.
Conte,quetomael
relevoaSebastián
Escarrer,avanzaen
estaentrevistacuáles
seránlasprincipales
líneasestratégicasde
sumandato.
E
strena su mandado al frente de
Exceltur para un período de dos
años, coincidiendo con el inicio de
legislatura del nuevo Gobierno de Mariano Rajoy. ¿Qué vibraciones tiene?
Tras tener varios contactos con el nuevo ministro José Manuel Soria y la nueva secretaria de Estado de Turismo, Isabel Borrego,
las primeras sensaciones son francamente
buenas. Una de las obsesiones que hemos
tenido en Exceltur a lo largo de los últimos
tiempos ha sido el conseguir que los Gobiernos dieran al turismo la prioridad y la importancia que el sector se merece. Parece que
en este Gobierno lo hemos conseguido. Independientemente de que no se haya creado
un Ministerio de Turismo, lo cierto es que la
actitud que muestran el ministro y la secretaria de Estado es tremendamente positiva y
nos hace pensar que vamos a conseguir una
focalización del Gobierno en nuestro sector.
También quiero mencionar al Presidente del
Gobierno, que en su discurso de investidura
se refirió a algunos sectores de la economía,
entre ellos el turismo. Esto da esperanza.
El Gobierno tiene una serie de organismos dedicados al turismo. Nos gustaría
conocer la postura de Exceltur respecto
a Turespaña, organismo que controla la
red de Oficinas Españolas de Turismo
en el extranjero.
Nosotros no partimos de una propuesta concreta, pero sí de un enfoque general: creemos
que todos estos organismos tienen que estar
más íntimamente relacionados con la iniciativa privada. Creemos que deben desarrollarse
proyectos que tengan en cuenta la opinión
de los empresarios. Todavía en este terreno
no estamos absolutamente seguros de que
vayamos a encaminarnos en esta dirección.
¿Creen que hasta ahora la iniciativa pri-
vada no ha tenido capacidad de influencia en Turespaña?
Ha tenido relación, pero no ha tenido voz y
voto. Turespaña es un organismo con unas
bases buenas. Si tuviera una participación
en voz y voto de la iniciativa privada, podrían conseguirse muchas más cosas. Si la
iniciativa privada tiene que comprometerse,
lo tiene que hacer con toda su extensión,
no sólo en la dedicación de tiempo.
Durante esta última década, Exceltur ha
insistido en la reconversión de destinos
maduros. En Baleares hay ahora mismo
dos proyectos: Playa de Palma, que tiene
detrás todas las administraciones públicas; y Calvià, donde el sector privado
toma la iniciativa gracias a una nuevas
condiciones de seguridad jurídica facilitadas por el Govern balear. ¿Cree que
el modelo Calvià puede sentar un precedente para otros destinos maduros?
¡Ojalá! Porque al final, la base de la toma
de decisiones tiene que ser aquello que la
iniciativa privada entiende por bueno. Y es
difícil, debido a las circunstancias económicas que estamos viviendo ahora y en los
próximos años, que las administraciones
públicas puedan ser ese motor de decisiones. Además, sin los conocimientos del
sector privado, los proyectos de reconversión turística corren el riesgo de verse abocados al fracaso.
¿Cómo cree que debería ser la colaboración entre sector público y privado, y
entre administraciones, para gestionar
la marca España? En el último Foro Exceltur, por ejemplo, el presidente de Canarias, Paulino Rivero, vino a decir que
la marca España era un activo secundario para ellos…
Nosotros creemos que la colaboración entre Turespaña y las distintas entidades de
promoción de las Comunidades Autónomas
Febrero 2012
39
E
F
Perfil
ernando Conte ocupa desde julio
de 2010 la presidencia de Orizonia, uno de los mayores grupos
turísticos europeos. Conte inició su trayectoria profesional en la multinacional
suiza ABB, especialista en tecnologías
eléctricas, y en 2003 fue nombrado presidente ejecutivo de Iberia. Desempeñó
dicho cargo hasta 2009, compaginándolo con otras funciones de responsabilidad como la pertenencia al Consejo de
la IATA (2003-2009) o la presidencia de
Oneworld (2005-2006). También formó
parte del Consejo de Amadeus. Conte
es Ingeniero electromecánico por el ICAI
y MBA por el Instituto de Empresa.
tiene que ser mayor. Dentro del paraguas España caben muchas iniciativas que en este
momento tienen las administraciones locales
y autonómicas. Por otra parte, también en el
Foro Exceltur pudimos escuchar al presidente de Euskadi, Patxi López. El lehendakari dio
unos mensajes absolutamente importantes
cuando manifestó que el destino turístico
País Vasco podía conseguir más cosas acudiendo en determinados casos con la marca
España. Eso para mí fue una gran lección y
creo que es la dirección correcta.
Ante las dificultades financieras que
sufren las administraciones públicas,
Cataluña será la primera comunidad
autónoma que en 2012 aplicará un impuesto turístico. ¿Cómo valoran ustedes
la implantación de este tributo?
Nuestra valoración es muy negativa. Además, si esta tasa va dirigida a subvencionar
unas aerolíneas en detrimento de otras,
desequilibrando el entorno competitivo de
un mercado, nos parece doblemente mal.
En los hoteles y transportes españoles el IVA es del 8%, cuando en otros
destinos competidores como Portugal y
Grecia es del 6%. ¿Qué podría pasar si
el IVA subiera en nuestro país?
Ya le hemos transmitido al Gobierno que si
por cualquier razón se sube el IVA al sector turístico será un gran desastre. Porque
simplemente vamos a perder competitividad sobre una plataforma que ya tenemos
muy estrecha. Algunos de mis colegas de
Exceltur me muestran datos que son realmente impactantes. Por ejemplo, un camarero en Nueva York tiene un coste laboral
unitario horario la mitad de un camarero
español. En los últimos años las empresas
turísticas españolas ya han ido perdiendo
competitividad y en paralelo se han abierto
nuevos destinos cuyos costes son radicalmente más bajos de los nuestros, y además
con unas inversiones de calidad que nos
enfrentan a una competencia muy directa.
Un elemento clave de competitividad
son las tasas aéreas. En España funciona el modelo de caja única de Aena,
mediante el cual algunos aeropuertos
turísticos con beneficios financian al
resto. ¿Cuál es la posición de Exceltur
respecto al futuro de Aena?
No tenemos suficiente transparencia sobre qué está pasando exactamente en las
cuentas de Aena para cada aeropuerto.
También hay que tener en cuenta que algunos aeropuertos que hoy en día no ganan
dinero sí pueden ser destinos turísticos interesantes. No es tan obvio que una ruptura del modelo de Aena vaya a beneficiar
al turismo. Pero por otra parte, también es
Primer Plan de Marqueting de Turismo de Cataluña
La Agencia Catalana de Turismo, organismo
de promoción de la Generalitat de Catalunya,
ha iniciado los trabajos del primer Plan de
Marketing de Turismo de Cataluña.
El objetivo de este plan será establecer las
líneas estratégicas que marcarán la promoción turística catalana en los próximos años.
En este sentido, el plan se llevará a cabo
teniendo en cuanta las directrices marcadas
por el Plan Estratégico del Turismo en Cataluña (PETC), que está elaborando la Dirección General de Turismo.
El nuevo Plan de Marketing buscará mejorar la competitividad global de la oferta
turística catalana y aumentar la eficacia de
la promoción turística, aprovechando las
ventajas del modelo turístico propio como
por ejemplo el desarrollo de productos específicos para públicos segmentados; la
capacidad de transmitir información rápida,
actualizada y motivadora; la facilidad en el
proceso de compra, y la prestación de servicios en forma de experiencias integrales,
con un alto valor añadido.
El plan también estudiará los mercados emisores prioritarios para optimizar el desarrollo
de productos adecuados a sus necesidades
y determinar las principales áreas de negocio, a partir de las cuales se seleccionan los
productos a explotar. También se buscarán
La segmentación del público, objeto de
anàlisis en el nuevo Plan de Marketing.
nuevas orientaciones para los canales de
distribución, ya sean tradicionales o alternativos, y se identificarán instrumentos tecnológicos que faciliten la comunicación y la
comercialización de la oferta.
La ACT busca alianzas estratégicas con empresas privadas
La Agencia Catalana de Turismo (ACT) ha incorporado la nueva Unidad de Empresas con la voluntad de buscar y fomentar la implicación del sector, especialmente del privado. El objetivo de la ACT
para este año es cerrar acuerdos estratégicos con una quincena de
partners y colaboradores para generar unos ingresos adicionales
del orden de un millón de euros, que se dedicarían exclusivamente
a la promoción.
40
Febrero 2012
El programa “Partnership” de la ACT está dirigido tanto a empresas del
sector turístico (líneas aéreas, alquiler de coches, ferrocarriles, cadenas hoteleras, intermediarios, restauración, instalaciones deportivas,
oferta cultural y de ocio, etc.) como empresas de otros sectores (automoción, moda, finanzas, alimentación, telecomunicaciones o compañías aseguradoras, entre otras). La ACT busca alianzas con empresas
líderes en el mercado, innovadoras y con presencia internacional.
obvio que en Aena se han hecho en los últimos años inversiones que probablemente
no eran necesarias. Además, el modelo de
inversiones de Aena debe ir acompasado y
coordinado con el modelo de inversiones e
infraestructuras en el país, porque no es
lógico que no exista una coordinación en
determinado tipo de inversiones.
¿Por ejemplo?
La intermodalidad entre el tren de alta velocidad y el avión no existe en España. Y
podría ser una gran ayuda para solventar
problemas de conectividad que tenemos
en este país, sin necesidad de construir
nuevos aeropuertos. En cualquier caso, lo
que es importante es que Aena en el futuro inmediato consulte con los agentes,
las aerolíneas en primer lugar, que se ven
afectados por un cambio de modelo.
Siguiendo con las asignaturas pendientes de la competitividad turística, tenemos la reforma laboral…
Evidentemente. Tenemos que conseguir
que la reforma laboral tenga en cuenta
las peculiaridades del sector turístico, altamente cíclico en términos de meses, se-
manas y días. Y si no se tiene en cuenta,
seguiremos teniendo esos diferenciales de
costo que antes citaba con el caso del camarero de Nueva York. Otro ejemplo: una
cadena hotelera nos comenta que un empleado en Alemania tiene una productividad
de un 35% superior a un empleado español
y la única razón de esta diferencia es el tipo
de legislación laboral que existe allí.
No obstante, en España tenemos por
ejemplo el contrato fijo-discontinuo,
que se creó especialmente para el sector turístico.
No hay suficiente flexibilidad. Insisto: los
ciclos son mucho más marcados a lo largo
del año, del mes, de la semana y del día.
Hablemos sobre la propia Exceltur. En
los últimos años se ha producido un
acercamiento de su organización hacia
la patronal CEOE, después de cierto distanciamiento. ¿Qué resultados ha dado
esta colaboración?
Se han dado una serie de pasos naturales.
Los cambios que han tenido lugar en la
presidencia de la CEOE y en la presidencia
de la Comisión de Turismo de la CEOE han
favorecido mucho este acercamiento. Esto
favorecerá que la propia CEOE sea más
sensible a los temas de turismo.
¿Cómo valora usted los 10 primeros
años de Exceltur y qué perspectivas tiene para los siguientes 10?
En los primeros 10 años hemos conseguido
posicionar Exceltur en un sitio de prestigio
y de privilegio en la industria turística. Hoy
Exceltur es reconocida como una institución
que quiere hablar de turismo en sentido
positivo y además se la escucha. ¿Qué nos
queda para el futuro? Conseguir que ciertos
objetivos que nos hemos marcado sean también anotados por el nuevo Gobierno, como
por ejemplo la mayor intimidad en la colaboración público-privada así como una mayor
coordinación entre el Gobierno central, las
comunidades y las administraciones locales.
Si los objetivos que nos hemos puesto en
Exceltur -para conseguir que el turismo sea
de nuevo una locomotora de la economía española- son abrazados por el Gobierno, creo
que veremos grandes resultados no de aquí
a 10 años, sino en tres o cuatro años.
Xavier Canalis
Febrero 2012
41
El Plan Integral de Turismo cuenta con siete líneas estratégicas
E
Mariano Rajoy: su hoja de ruta
2012-2016 para el sector
La política del Gobierno quiere hacer del impulso a la industria turística una apuesta nacional
El presidente desveló en el Foro Exceltur las
directrices de su hoja de ruta para el sector
en esta legislatura, marcada por la puesta
en marcha del Plan Integral de Turismo
que reconocerá su papel prioritario para la
recuperación económica del país.
L
ocomotora de la economía española,
sector que abandera la marca España en los cinco continentes, nuestra
primera industria exportadora; vanguardia,
portaestandarte y embajador de nuestra
economía; modelo de calidad, internacionalización e innovación puntera; y foco esperanzador de luz en el túnel de la crisis
económica.
Son algunos de los reconocimientos del
presidente Mariano Rajoy al turismo español, “un sector llamado a desempeñar un
papel crucial en la recuperación económica
y la creación de empleo en nuestro país”,
a través de “una política pública que se ha
marcado como objetivo capital hacer del
impulso al turismo una verdadera apuesta
nacional”.
Esta apuesta se refleja en el Plan Integral de Turismo, que se presentará en los
próximos meses y que reconoce al sector
como prioritario. Entre las medidas que se
incluirán, destacan las de homogeneizar
y simplificar la normativa turística, así
como eliminar cargas administrativas,
con el fin de generar “un entorno favorable
a la creación y desarrollo de empresas”.
Rajoy también se compromete a “coordinar políticas transversales entre todos
los ministerios y administraciones públicas,
y ponerlas al servicio de la política turística.
Nuestra calidad y ventaja competitiva dependen de ello”. Así, en su exposición ante
el sector, en el Foro Exceltur, aseguró que
“la creación de la Secretaría de Estado de
Turismo va a contribuir a la coordinación
ministerial, así como con las Comunidades
Autónomas y con el sector privado, tanto
nacional como extranjero”. Con este mismo
42
Febrero 2012
fin se potenciará la Conferencia Interministerial de Turismo.
Siete líneas de acción
La política turística del Gobierno se vertebrará en torno a siete líneas estratégicas.
En primer lugar, una decidida apuesta por
la innovación ya que, como apuntó el presidente, “la capacidad de innovar nos protege de situaciones adversas derivadas del
cambio del ciclo económico, compensando
caídas de la demanda. Asimismo permite
aumentar los ingresos al incrementar el
gasto medio del turista, contribuyendo a
mejorar nuestra posición exportadora”.
En segundo lugar, “apoyar decididamente a los emprendedores, especialmente a
los más jóvenes. Contamos con su dinamismo e imaginación para proponer una
oferta turística adaptada y diversificada,
que aproveche nuestra diversidad cultural
y geográfica y nos permita ofrecer nuevos
productos de calidad”.
Como tercera línea de acción, “prestaremos especial atención a los destinos maduros, reforzando su capacidad de adaptación a las nuevas demandas y perfiles de
turistas”, afirmó el presidente.
En cuarto lugar Rajoy propone mejorar la
“excesiva estacionalización de la demanda con un aprovechamiento más eficiente
de las infraestructuras de servicios básicos,
racionalizando su uso, al igual que la oferta
de alojamiento y transporte”.
El quinto punto de su estrategia es fomentar “la diferenciación de nuevos productos turísticos. No sólo queremos ser los
mejores, sino también los únicos”. Para
ello se impulsará la mejora de la calidad de
Mariano Rajoy presentó la estrategia
turística de su Gobierno en el VI Foro de
Exceltur.
los servicios.
El sexto apartado busca “promover la
presencia de las empresas turísticas
españolas en el exterior y actuar en un
marco de competencia en igualdad de condiciones con los demás destinos mediterráneos”. Para ello realizarán, en palabras
de Rajoy, “un especial seguimiento de las
políticas comunitarias con impacto en el
sector, como las relativas al tráfico aéreo o
al ámbito fiscal, entre otras”.
Y, finalmente, “intensificaremos la
proyección del turismo español en el
extranjero, promoviendo la imagen de
nuestro país como destino de calidad, con
medidas dirigidas a modernizar y mejorar la
red de Oficinas de Turismo de España”,
según el presidente.
Estas iniciativas supondrán “una profunda transformación y modernización del
sector”, lo que “sólo será posible con la
participación de empresarios, sindicatos e
instituciones”.
Rajoy concluyó reconociendo que “tenemos por delante un año difícil, pero los
inicios de los grandes cambios son siempre
la parte más difícil del camino. Saldremos
de la crisis con esfuerzos; unos esfuerzos
que conducen al camino más directo” para
conseguirlo.
Vivi Hinojosa
Proyecto Edén: nuevo impulso
a los “destinos ocultos” de la UE
La Comisión Europea renueva su compromiso con el turismo sostenible
La Comisión Europea puso en
marcha en 2006 el proyecto Edén,
destinado a impulsar el turismo
sostenible en los llamados “pequeños
destinos emergentes” dentro del
territorio de la UE. Bruselas se ha
comprometido a seguir impulsando
estos “tesoros ocultos” que trabajan
en red entre ellos.
E
l proyecto Edén está vinculado a unos premios de carácter
anual bajo el mismo nombre que concede la Comisión Europea
(CE) pero que a partir de este año se concederán sólo cada dos
años, según explica Pedro Ortún, responsable de la dirección general de Empresa e Industria de la CE. “Nosotros definimos los destinos Edén como un turismo responsable y de alta calidad”, explica
Ortún. Desde que el proyecto arrancó en 2006 hasta ahora se ha
completado una primera fase, explica, y ahora “estamos trabajando
con destinos ganadores y finalistas cómo consolidar la iniciativa”.
De momento, el ritmo de la concesión de premios se modifica,
para que sean cada dos años, “y destinaremos el año intermedio a
mayores esfuerzos de promoción turística de los destinos ganadores y finalistas”, según indicó Pedro Ortún, durante unas jornadas
celebradas en Fitur. Además, según añadió el alto funcionario español en Bruselas, las entidades locales que participen en el proyecto
Edén tendrán que demostrar una mayor profesionalidad en la gestión de destino. Bruselas también prevé poner en marcha un nuevo
proyecto online para que los destinos Edén sean más conocidos.
Proyectos españoles premiados
La característica principal de los destinos seleccionados es su
compromiso con la sostenibilidad social, cultural y medioambiental.
El proyecto se basa en concursos nacionales, que giran alrededor
de un tema elegido por la Comisión junto con las instituciones nacionales de turismo. Dicho tema funciona a modo de leitmotiv: turismo rural, patrimonio inmaterial, zonas protegidas y turismo acuático
han sido, hasta ahora, los pasados temas.
En 2011, el Ecoparque de Transmiera (Cantabria), ha sido el destino español ganador del Premio Edén a la “Regeneración de Espacios
Físicos”. En anteriores ediciones del premio fueron galardonados la
Sierra de las Nieves (Málaga), por la temática “Turismo y patrimonio
local Inmaterial”; el Delta del Ebro (Tarragona), por “Turismo y zonas
protegidas”, y A Guarda (Pontevedra), por “Turismo acuático”.
La convocatoria de 2013 tendrá como tema la accesibilidad, de
modo que Bruselas premiará aquellos destinos emergentes que estén tomando medidas para favorecer la movilidad de las personas
discapacitadas.
Por otra parte, según indicó Pedro Ortún, “intentaremos consolidar los recursos presupuestarios, aunque no va a ser fácil, pues
algunos países miembros de peso no ven bien que destinemos ya
nueve millones de euros euros a políticas turísticas”. En este sentido, explica, será necesaria una mayoría cualificada dentro de la UE
para aprobar la ampliación del presupuesto turístico de la Comisión
Europea. En cualquier caso, remarca, “la idea del proyecto Edén y
la red va a seguir adelante. Apoyaremos e intentaremos dar valor
añadido a los ganadores y los finalistas, para dar una mayor masa
crítica y más visibilidad a los premiados”.
Trabajo en red
Y es que la Comisión Europea pretende que estos pequeños
destinos emergentes o “tesoros ocultos” sean capaces también de
colaborar entre ellos,, trabajando en red. “¿Por qué es conveniente
establecer redes entre destinos?, por tres motivos básicamente”,
dice Antonio Pezzano, coordinador de la Red de Destinos Europeos
de Excelencia Edén.
En primer lugar, hay que tener en cuenta el aumento de la competencia, ya que continuamente crece la oferta de lugares para visitar, así que trabajar en red multiplica las oportunidades para darse
a conocer “sobre todo si eres un destino pequeño”. En segundo
lugar, indica Pezzano, trabajar en red también significa compartir
costes entre varios destinos, lo que permite por ejemplo crear webs
turísticas más profesionales a un coste más económico o acceder
en mejores condiciones a cursos formativos específicos, a medida.
Finalmente, resume este experto, los destinos en red del proyecto
Edén también comparten entre ellos buenas prácticas, lo que les
permite aprender nuevos modelos de gestión de destinos.
Xavier Canalis
Más información
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/edendestination/index_en.htm
Febrero 2012
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TEC
Las nuevas tecnologías abren un mundo de posibilidades en el universo de los amenities
Las soluciones informáticas para
teléfonos móviles marcan tendencia
Gracias a internet, los hoteleros pueden
diversificar los productos de bienvenida con que
obsequian a sus huéspedes, incluyendo en el
módulo de amenities tradicionales soluciones
informáticas para teléfonos móviles con la
información que el cliente requiere, tanto del
hotel como del destino.
L
as nuevas tecnologías están irrumpiendo en la industria de productos
de bienvenida. Y lo están haciendo,
como no podía ser de otra forma, mediante internet. Y más exactamente gracias a
la unión entre internet y la telefonía móvil.
Es que la red de redes le ha dado a la telefonía móvil una nueva dimensión, dotándola de posibilidades inconcebibles antes
del surgimiento de internet.
Este matrimonio bien avenido es la consecuencia lógica de los cambios que en
los últimos años se han producido como
consecuencia de la irrupción de las nuevas
tecnologías en nuestras vidas. Cambios
para bien, valga decir, que se producen
constantemente y en todos los sectores,
modificando hábitos de vida y mejorando
en sentido general la vida misma. Si hay
un sector en el que las nuevas tecnologías
están causando un mayor impacto, ese es
el del turismo.
Nadie pone en duda a estas alturas que
gracias a internet y las nuevas tecnologías
la forma de hacer turismo ha cambiado. En este sentido, el turista a la hora
de viajar busca servicios adicionales y la
tecnología móvil es ya una herramienta de
gestión de la vida diaria, por lo que se ha
convertido en el aliado perfecto para el
viajero vacacional y el profesional.
Añadir valor al producto
turístico
Estas siempre cambiantes circunstancias obligan al sector turístico a la perenne
especialización, la que a su vez conduce a
la necesidad de añadir valor a los productos turísticos para adaptarse a la cada vez
más exigente naturaleza del cliente. En
tal sentido, la prioridad del sector sigue
siendo hoy como ayer ganarse al viajero, y
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Febrero 2012
nada mejor para ello que facilitarle la vida,
es decir, simplificarle el proceso del trámite y mejorar su experiencia del viaje. Tal
como afirman especialistas del sector TIC.
Una buena forma de mejorar la experiencia del viaje es que el viajero tenga en
su móvil todo a su alcance para satisfacer cada una de las necesidades que le
puedan ir surgiendo, aseguran dichos especialistas, quienes consideran que para
lograrlo se hace indispensable que los desarrollos tecnológicos sean sencillos, una
preocupación de la que son muy conscientes las empresas que están llevando
a cabo dichas innovaciones.
“Nuestro objetivo es que sea una herramienta intuitiva, amigable y sencilla, a
través de la cual e introduciendo un par
de parámetros, número de reserva y del
DNI, se abra un abanico de posibilidades,
una nueva ventana a todo un mundo de
funcionalidades, en la que el viajero pueda centrarse en disfrutar o aprovechar al
máximo su experiencia” afirma a HOSTELTUR José Arias, director general de Travel Loop, empresa que ha creado Pursuit
Mobile, una solución informática pensada
fundamentalmente para el cliente final y
destinada al teléfono móvil. “Cuando un
viajero haga su reserva de aéreos, hoteles, coches o trenes, podrá comparar
entre múltiples proveedores obteniendo
siempre la mejor tarifa disponible”, agrega Arias.
En realidad esta herramienta va más
allá, al integrar funcionalidades tales
como notificaciones durante el viaje (retrasos, cambios, cancelaciones, etc.); información del destino y puntos de interés
(información meteorológica, cajeros, gasolineras, hospitales, taxis, etc.); opciones
de traslados en destino, alternativas de
Las soluciones informáticas para telefonía
móvil abren al cliente un amplio abanico de
utilidades para, mediante un simple clic,
tener acceso a la información que desee
sobre el destino.
desplazamiento entre ciudades cercanas
y situación del tráfico; guías virtuales con
mapas e itinerarios en las que se indiquen
los sitios de interés turístico (monumentos, museos, parques naturales, espectáculos, alternativas de restaurantes clasificados por categoría y precio, etc.); acceso
a audioguías; gestión de entradas para
parques temáticos, espectáculos, congresos, ferias y restauración; conversor de
monedas, etc. Otra de sus opciones más
novedosas es la posibilidad de integración
con redes sociales profesionales.
Los amenities tecnológicos
marcan la diferencia
La tendencia del sector en esta línea
está clara. Principalmente se están desarrollando herramientas de viaje basadas
en la localización, código QR, el servicio
de guías digitales y redes sociales. “El
reto es que el turista obtenga siempre
respuesta a lo que busca, contenidos de
calidad, pero sobre todo, que sean altamente funcionales”, añade Arias.
Lo que en definitiva está proponiendo
el sector TIC a los hoteleros es diversificar los productos de bienvenida, aprovechando para ello las nuevas tecnologías,
ofreciendo a sus clientes además de los
Ingredientes naturales y respeto al medio ambiente siguen siendo tendencias al alza en la
elaboración de productos de acogida.
amenities clásicos que no faltan en ningún hotel (champú, gel de baño, perfumes, productos cosméticos, etc.) otros
que, aunque intangibles, pueden tener un
mayor impacto que los tradicionales. Nos
referimos a soluciones informáticas para
teléfonos móviles con acceso a internet
mediante las cuales los huéspedes, con
un simple clic pueden tener acceso virtual
a todos los servicios del hotel y no solo
del establecimiento hotelero sino también
a guías turísticas virtuales de la ciudad
donde está enclavado el hotel, así como a
un largo etcétera de informaciones útiles.
Uno de los primeros establecimientos
españoles en incluir en su paquete de
todo si se tiene en cuenta que se eliminaría la impresión de los folletos, guías,
desplegables, etc., que la mayoría de hoteles suelen poner en sus habitaciones a
disposición de los huéspedes y que constituyen un coste nada desdeñable para el
establecimiento.
Además de un ahorro económico, “es
una solución sostenible, ya que al eliminarse o limitarse al máximo la impresión
en papel, se talarán menos árboles y se
evitará así la destrucción de los bosques”,
afirman en Travel Loop y añaden que es,
además, una solución “menos engorrosa
porque no tienes que cargar con mil ‘papeles’ y mucho más completa”.
Para los hoteleros, ofrecer a sus huéspedes como
producto de bienvenida este tipo de soluciones
informáticas para teléfonos móviles no supone un
coste adicional excesivo
productos de bienvenida a los llamados
amenities tecnológicos es el hotel La FornaldelsFerrers, en Girona, que da la bienvenida digital al cliente nada más atravesar
el umbral de la habitación y luego incluye
un soporte que permite conocer cosas del
destino utilizando tecnología móvil mediante códigos QR, tal como desvelaron a HOSTELTUR fuentes de dicho hotel.
Alternativa económica y
sostenible
Para el sector TIC, que los hoteleros
ofrezcan a sus huéspedes como producto de bienvenida este tipo de soluciones
informáticas para teléfonos móviles no
supone un coste adicional excesivo, sobre
Por todas estas razones, en el sector
de las nuevas tecnologías se muestran
optimistas y confían en que este tipo de
soluciones informáticas para teléfonos
móviles pasen a formar parte “más temprano que tarde” del módulo de productos
de bienvenida de los hoteles.
Ingredientes cada vez más
naturales en los amenities
tradicionales
En lo que se refiere a los amenities tradicionales, se mantiene la tendencia cada
vez más generalizada en los hoteles a la
adquisición de productos de aseo o cosméticos elaborados con productos naturales respetuosos con el medio ambiente.
La utilización de ingredientes naturales,
la desaparición de parabenos, silicona y
elementos químicos perjudiciales como
el phenoxyethanol por otros más suaves
como benzoato sódico, es una constante
en los principales fabricantes de amenities, que se han decantado en los últimos años hacia un sistema ecológico y
compatible con la naturaleza a través de
una mayor utilización en sus productos de
sustancias naturales en vez de químicas
y con un encomiable respeto por medio
ambiente, reduciendo emisiones contaminantes gracias a una alta eficiencia energética o un volumen de residuos reducido.
Uno de los ejemplos más notables de
este interés por lo natural y de protección
del medio ambiente es la colección de
cuidado corporal Floralux de la empresa
ADA Cosmetics, en la que el 98% de sus
ingredientes proviene de la naturaleza, y
al menos la mitad de ellos son materias
primas vegetales, mientras que solo un
5% de la totalidad de sus ingredientes
provienen del cultivo biológico. “Por todo
ello, la serie ha sido distinguida con el sello de cosmética natural de EcoCert, una
de las asociaciones líderes de certificación de cosmética biológica en Europa”,
afirmaron a HOSTELTUR fuentes de ADA
Cosmetics y precisaron que esta nueva
serie ofrece una gran variedad de productos de uso diario, “además de un gel de
ducha, un champú y una loción corporal,
la línea incluye un acondicionador y una
pastilla de jabón cremoso”.
Además de una fórmula básica natural,
todas las fórmulas han sido enriquecidas
con sustancias de cuidado corporal de
máxima calidad que reflejan las últimas
tendencias. “Por ejemplo, el gel de ducha
limpia la piel suavemente con su extracto de flor de algodón, mientras la loción
corporal cuida la piel con su rico aceite
de almendra; el champú lleva extractos de
menta revitalizantes, mientras que para el
acondicionador de cabello hemos seleccionado, entre otros, valiosos extractos
de bambú; y por último, el jabón limpia
con suavidad gracias a sus refrescantes
extractos de pepino”, añaden.
Otra tendencia de los fabricantes es la
de suministrar sus productos en envases
reciclables, lográndose así un mayor respeto por la ecología tanto en el contenido
como en el continente. Un aspecto que
saben gradecer, y mucho, los huéspedes
de los hoteles, cada día más concienciados de la necesidad de preservar ese bien
común que es la naturaleza.
José Antonio Tamargo
Febrero 2012
45
TEC
Almacenes Femenías reinventa la cerámica con la
nueva serie Mattone
Premio Design Award para Kettal
Los nuevos revestimientos de gres
porcelánico extruido distribuidos
por Almacenes Femenías van más
allá del mero sentido práctico. Su
diseño con infinitas posibilidades
en texturas y volúmenes provoca
fuertes emociones, tal es el caso de la nueva serie Mattone de
Naturcer, de 15 X 50 y decorados enmallados de 25 X 50 y 5 X
25. Las excelentes prestaciones del gres porcelánico extruido han
convertido a este material en un referente imprescindible para los
proyectos arquitectónicos y de interiorismo más vanguardistas.
Almacenes Femenías. Tel.: 971 27 23 56
El Room Divider Kettal, diseñado por Kettal
Studio, ha sido galardonado en los premios
Design Award Wallpaper 2012, dentro de la
sección ‘Best Domestic Designs. El Room Divider Kettal forma parte de la colección Kettal
Objects diseñado por el equipo interno de
Kettal, Kettal Studio. Fabricado en aluminio y
madera de cedro canadiense, el room divider
está disponible en dos versiones, separador y estantería, brindando así una mayor versatilidad, que hace de este producto uno de
los más demandados en la arquitectura contemporánea. Kettal.
Tel.: 93 487 90 90
Fevec y Pinturas Isaval lanzan el Decálogo de la
Rehabilitación Energética
Resuinsa elabora la mantelería del stand de
Paradores en Fitur 2012
La Federación Valenciana de Empresarios de la Construcción (Fevec) y Pinturas
Isaval han lanzado el Decálogo de la Rehabilitación Energética, en el que muestran su interés y preocupación porque
la rehabilitación energética se materialice en medidas concretas que
incentiven esa actividad, así como la conveniencia de promover actuaciones integrales para que las intervenciones en los edificios se hagan
de modo integral, tanto desde el punto de vista económico como técnico y que, además de significar un menor coste para el ciudadano,
se ajusten a los parámetros de Eficiencia Energética, y los objetivos
marcados por la UE para 2020. Fevec. Tel.: 96 352 53 69
Paradores de Turismo de España estuvo presente en Fitur 2012 a través de
un stand propio moderno y funcional.
La mantelería exhibida en dicho stand
ha sido diseñada exclusivamente por Paradores, y la empresa
textil para hostelería y colectividades, Resuinsa, ha sido la encargada de fabricarla. El resultado de este trabajo conjunto es
una lencería de restauración elaborada en tejido Lino-poliéster
con una confección exclusiva y especial, acorde con la calidad del
producto gastronómico que acompañó, que en este año la ofertaestrella gastronómica fue la denominada ‘GeoCocina Española,
Tradición y Sabores’. Resuinsa. Tel.: 96 391 68 05
Buderus aporta su experiencia en cogeneración en la Jornada
de Autoconsumo Distribuido organizada por ESEficiencia.es
ZUMMO estrena imagen corporativa en 2012 y
renueva su página web
El portal especializado en temas de eficiencia
y servicios energéticos, ESEficiencia.es, con
el apoyo de la Fundación Mapfre y el patrocinio de Buderus como marca especializada en
tecnologías de climatización y a.c.s. para edificios, organizó el pasado mes de enero en la
sede de la Fundación Mapfre, en Madrid, una
jornada técnica bajo el título ‘Autoconsumo
Distribuido: Energías renovables al servicio de la eficiencia energética’, en la que se debatieron los retos de futuro en este sector.
Buderus participó con la ponencia ‘Soluciones Tecnológicas de
Autoconsumo’. Buderus. Tel.: 91 3279 226
ZUMMO ha empezado 2012 con una nueva imagen corporativa. El nuevo diseño
de la marca, “con formas simples y con el
color como protagonista, crea una imagen
gráfica con personalidad, consiguiendo un
mensaje claro y único”, afirman en la empresa, y añaden que también están inmersos en un proyecto de
rediseño de la web “que se irá implementando en distintas fases”,
y precisaron que en esta primera fase del proceso de renovación
de la web, se ha tratado de re-distribuir contenidos, haciendo especial hincapié en la página de inicio, para facilitar al usuario el
acceso a la información. ZUMMO. Tel.: 961 301 246
Stone Klinker, nuevo producto sostenible de Natucer
Roca presenta la colección Trends 2012, con 18
nuevas series de revestimientos
Natucer, empresa española especializada
en pavimento cerámico, lidera las tendencias con una propuesta de alta tecnología
para cualquier espacio, tanto interior como
exterior, con la nueva colección Stone
Klinker. Un producto sostenible, que se caracteriza por su alta profundidad y definición realizadas con un sistema
de serigrafiado con inyección de tintas sobre soporte húmedo y amplia
modularidad. Tres tipos de medidas: 36 cmX36 cm, 18X36 y 18X18. Además, gran gama de piezas especiales tales como: peldaños, vierteaguas,
etc., además de tener propiedades antideslizantes y lisas de interior, están
disponibles en todos los colores. Natucer, S.L. Tel.: 964 604 066
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Trends 2012, la nueva generación de
pavimentos y revestimientos cerámicos, con 18 nuevas series, que Roca
ha presentado para este año, marca
tendencias con una gran variedad de
estilos, formatos y acabados. Texturas en relieve, formatos grandes,
formatos panorámicos, incrustaciones de cristal, estética textil, inspiración natural en maderas, mármoles y piedras rústicas, además de
una extensa paleta de colores, son las características principales de
esta colección, con las que Roca pretende marcar tendencias tanto
en la innovación como en la calidad y variedad y respetando el medio
ambiente para contribuir a un mañana más sostenible, aseguran en la
empresa. Roca. Tel.: 93 366 1200
LluísSolanellas,DirectorGeneraldeMarcillaCoffeeSystems
PR
“Queremos que Marcilla sea el café más
consumido fuera del hogar”
LamarcadereferenciarefuerzaladistribucióndeCafitesseenEspaña
MarcillaCoffee
Systemsesunade
lascompañíasque
aportasoluciones
másprecisasala
industriahoteleraen
susegmento.Lamejor
pruebadeelloesel
productoCafitesse,
cuyadistribuciónse
estáampliandoantela
buenaacogidaqueha
tenidoenelsector,tal
comoexplicaeldirector
generaldelgrupo,Lluís
Solanellas.
¿Cómo valora la presencia de Marcilla
Coffee Systems en el sector hostelero
español y cuáles son sus perspectivas
de crecimiento en cuanto a comercialización?
En Marcilla Coffee Systems trabajamos con
las principales cadenas hoteleras a nivel nacional y regional, siendo no sólo un proveedor de café, sino un verdadero partner que
asesora y recomienda soluciones óptimas
para cada momento de consumo. Sin
duda, este enfoque nos ha ayudado a crecer en el segmento hotelero y a obtener una
posición de liderazgo. El objetivo de nuestra
compañía es posicionar Marcilla como primera marca en el mercado de consumo de
café fuera del hogar. Para conseguirlo, es
clave tener una excelente distribución, calidad de servicio y una importante presencia
de nuestros productos en el mercado. Por
eso, estamos firmando acuerdos en exclusividad con distribuidores locales que gozan
de posiciones fuertes en el segmento de
hoteles, lo que nos permite extender la presencia de nuestra marca y nuestro producto
estrella, Cafitesse, por toda España.
¿En qué se distingue un café Marcilla
de los que oferta la competencia?
Además de ofrecer un producto de una mar-
espresso, que obviamente incluye nuestra
variedad de café sostenible. Además, ofrecemos una solución completa de café, té y
edulcorantes, con las marcas líderes del
mercado español, las mejor valoradas por
los consumidores. En efecto, las marcas
Marcilla, Hornimans y Natreen se asocian a
valores de calidad y de confianza.
ca líder, que aporta confianza a los huéspedes, garantizamos al hotelero la excelencia
en cada taza. Nuestros maestros tostadores eligen las mejores mezclas de cafés
Arábicas y Robustas, que pasan por rigurosos y estrictos controles de calidad. Apostamos por el “flexible blending”, que consiste
en dar flexibilidad a la mezcla de orígenes
para conseguir siempre el mismo sabor
en la taza, y que así nuestros consumidores puedan disfrutar del sabor al que están
acostumbrados y que han elegido como su
preferido, independemente de la cosecha,
la meteorología o del área en la que se ha
cultivado. Cuidamos todos los detalles y
brindamos nuestro asesoramiento para hacer llegar al consumidor el mejor café: elección del ingrediente, sistema más adecuado
según las necesidades del hotelero, perfil de
sus huéspedes, asistencia técnica, formación barista personalizada...
¿Cuáles son los productos de la compañía más demandados por este sector?
Nuestros interlocutores no buscan sólo un
ingrediente de calidad, sino también una
solución que les permita mejorar su eficiencia y controlar el 100% de sus costes.
La solución Cafitesse cumple con estos
requisitos y es ideal para los servicios de
desayuno y coffee breaks. Para el restaurante o la cafetería, el consumidor tiene
expectativas diferentes, y proponemos una
gama profesional de café en grano desarrollada especialmente para máquinas
Su sistema Cafitesse goza de una gran
acogida entre el sector hostelero, ¿a
qué lo atribuye?
Nuestra solución de café Cafitesse es capaz de dar hasta 2.000 tazas en una hora.
Es particularmente adecuada para hoteles
de más de 80 habitaciones, o con banquetes. Es decir, que necesitan servir a muchos
huéspedes en poco tiempo. Otra ventaja es
la facilidad de manejo, en un segmento de
mercado con alta rotación de personal. Con
sólo apretar un botón, el empleado o los
clientes pueden elegir entre varias combinaciones de bebidas calientes. También,
con sólo pulsar un botón, y en tres minutos,
se obtiene una higiene completa (según
las normas APPCC). Así, nuestra solución
representa el máximo ahorro en mantenimiento y costes de personal.
Calidadyeficiencia,
ventajasdeCafitesse
C
alidad para los huéspedes y Eficiencia
operativa para los hoteles, esas son las
dos principales ventajas del sistema Cafitesse. Por un lado, este producto de Marcilla tiene
siempre el sabor y el aroma del café recién hecho.
Porque se controla cuidadosamente todo el proceso: desde la selección de los mejores granos hasta
su tueste y preparación. Por otro, al conocer perfectamente la operativa del servicio del café y los
retos a los que las empresas se enfrentan cada día,
Marcilla garantiza la máxima eficiencia.
[email protected]
www.marcillaprofesional.com
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