texto - Universidad Nacional Abierta
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADEMICO AREA DE INGENIERÍA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING EN EL DISEÑO DE PROCESOS DE CONTROL DE PREPARACIÓN DE CURAS Y ESENCIAS EN LA FÁBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS. Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial Elaborado por: T.S.U. Ñañez Argarin Angel Giovanni C.I. 16.135.913 Tutor académico: Ing. Rocío Azuaje Tutor empresarial: Ing. Ivonne Gil Centro local metropolitano Caracas, Septiembre 2014 ii UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ÁREA DE INGENIERÍA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL DECLARACIÓN DE AUTORÍA Quien suscribe, Angel Giovanni Ñañez Argarin, C.I. Nº 16135913, hace constar que es el autor del Informe Final de Práctica Profesional II (Cód. 238), titulado “APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING EN EL DISEÑO DE PROCESOS DE CONTROL DE PREPARACIÓN DE CURAS Y ESENCIAS EN LA FÁBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS”, constituye una elaboración personal realizada con la dirección de: Ing. Rocío Azuaje, C.I. Nº 12.229.545, y de Ivonne Gil, C.I. Nº 18.108.904, tutor académico y empresarial respectivamente. En tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos, elaboración de la propuesta, conclusiones y recomendaciones; dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo. En la Ciudad de Caracas a los 18 días del mes de Septiembre de 2014. TSU. Angel Giovanni Ñañez Argarin. CI No. 16135913 iii ÍNDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 CAPÍTULO I ................................................................................................................ 3 EL PROBLEMA ........................................................................................................ 3 Planteamiento del problema ................................................................................... 3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 6 Objetivo General .................................................................................................... 6 Objetivos Específicos ............................................................................................. 6 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 7 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................... 8 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. ........................................................... 9 CAPÍTULO II ............................................................................................................. 10 MARCO TEORICO ................................................................................................. 10 Antecedentes de la investigación .......................................................................... 10 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................... 13 Reseña Histórica de C.A Cigarrera Bigott Sucs. ................................................... 13 Visión y Misión de la empresa .............................................................................. 14 Organigrama de la empresa ................................................................................. 15 Proceso productivo de la fábrica primaria (PMD). .............................................. 17 Descripción del proceso de preparación de Curas y esencias ............................... 21 BASES TEÓRICAS. ................................................................................................ 24 Filosofía Lean Manufacturing .............................................................................. 24 Definición de desperdicios en el sistema Lean. ..................................................... 26 Herramientas utilizadas en la filosofía Lean Manufacturing................................. 28 Mapa de la cadena de valor, “VSM” (Value Stream Mapping)............................. 30 5 S’s. Orden y limpieza. ........................................................................................ 36 Just in time (JIT) .................................................................................................. 38 Heijunka. Suavización de la producción. .............................................................. 40 Poka Yoke ............................................................................................................ 40 Smed .................................................................................................................... 42 Fábrica visual ...................................................................................................... 42 Sistemas Pull ........................................................................................................ 43 Kanban ................................................................................................................ 44 Análisis beneficio/costo de un proyecto ................................................................ 45 Glosario de términos básicos. .............................................................................. 46 v CAPÍTULO III ............................................................................................................ 49 METODOLOGÍA .................................................................................................... 49 Tipo de estudio ..................................................................................................... 49 Población y muestra ............................................................................................. 50 Población ............................................................................................................. 50 Muestra ................................................................................................................ 50 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................. 51 Observación directa ............................................................................................. 51 Entrevistas no estructuradas ................................................................................ 52 FASES DEL DISEÑO METODOLOGICO FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ........................ 54 FASE 1. Elaboración del value stream mapping (VSM) actual. ............................ 56 Desarrollo del value stream mapping VSM. Observación del proceso. ................. 56 FASE 2. Value stream mapping (VSM) Kaizen. Identificación de los desperdicios. 59 FASE 3. Evaluación de los desperdicios Lean encontrados. ................................. 60 FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean Manufacturing aplicadas a mejoras de los desperdicios encontrados. .......................................................................... 61 FASE 5. Value stream mapping (VSM) Futuro. Identificación de las mejoras. ...... 61 Análisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean en el proyecto de estudio. ............................................................................................................ 62 CAPITULO IV ............................................................................................................ 64 ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 64 FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO METODOLOGICO LEAN MANUFACTURING ...... 64 FASE 1. Elaboración del value stream mapping (vsm) actual. .............................. 64 Selección de los integrantes para el mapeo de la cadena de valor. ....................... 64 Observación del proceso actual............................................................................ 68 FASE 2. Value stream mapping estado Kaizen. Identificación de los desperdicios. 72 Índice de Valor agregado actual .......................................................................... 76 Evaluación de las causas de generación de mermas de materiales en el procesamiento de curas y esencias. ...................................................................... 77 FASE 3. Evaluación de los desperdicios Lean encontrados. ................................. 79 FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean manufacturing aplicadas a mejoras de los desperdicios encontrados. .......................................................................... 81 Aplicación de las 5 S´s ......................................................................................... 82 Aplicación de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilización de la producción. .......................................................................................................... 85 Desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificación de la producción y control de inventarios...................................................................... 88 Desarrollo de los manejos visuales (visual management). .................................... 93 vi FASE 5. Value stream mapping (vsm) futuro. Identificación de las mejoras. ........ 98 Evaluación del tiempo total de ciclo luego de las mejoras al proceso. .................100 Calculo del tiempo total de valor agregado futuro...............................................100 CAPÍTULO V ............................................................................................................101 PROPUESTA .........................................................................................................101 De la aplicación de la herramienta de 5 S’s: .......................................................102 De la aplicación de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilización de la producción..................................................................................................103 Del desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificación de la producción y control de inventarios.....................................................................104 Del desarrollo de los manejos visuales (visual management). ..............................105 Del desarrollo de propuestas para estandarización del trabajo. ..........................106 Resultados comparativos de la implementación del total de las propuestas. ........107 CAPITULO VI ...........................................................................................................109 EVALUACIÓN ECONÓMICA ..............................................................................109 Análisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean. ................109 Análisis de costos antes de la implementación de las propuestas. ........................109 Análisis de costos resultantes luego de la implementación de las propuestas .......111 CAPITULO VII .........................................................................................................113 CONCLUSIONES ..................................................................................................113 RECOMENDACIONES .........................................................................................116 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................117 ANEXO A .................................................................................................................120 PROCESO PRODUCTIVO DE C.A CIGARRERA BIGOTT ....................................120 ANEXO B ..................................................................................................................122 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA PRIMARIA ................................................................................................................122 ANEXO C ..................................................................................................................124 ESTUDIO DE ACTIVIDADES POR CICLO DE PRODUCCIÓN COCINA .............124 ANEXO D .................................................................................................................128 ACTIVIDADES Y EVIDENCIAS APLICACIÓN 5S COCINA PMD .......................128 ANEXO E ..................................................................................................................133 vii PROPUESTA DE REDISEÑO SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE CURAS Y ESENCIAS ................................................................................................................133 ANEXO F ..................................................................................................................137 FORMATOS TOMA DE INVENTARIOS DE MATERIALES .................................137 ANEXO G .................................................................................................................139 PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ELABORADOS BASADOS EN LA NUEVA METODOLOGÍA DE TRABAJO ..............................................................................139 viii LISTA DE TABLAS Tabla 1. Familia de productos. ................................................................................... 21 Tabla 2. Materiales utilizados para curas tabaco Virginia. ......................................... 22 Tabla 3. Materiales utilizados Curas tabaco Burley. ................................................... 23 Tabla 4. Materiales utilizados Esencias ...................................................................... 24 Tabla 5. Evaluación de las actividades para el mapeo de la cadena de valor. ............. 58 Tabla 6. Información a ser incluida en el VSM. .......................................................... 58 Tabla 7. Aplicabilidad de herramientas Lean para desperdicios encontrados. ............ 60 Tabla 8. Herramientas Lean Manufacturing a desarrollar. ......................................... 61 Tabla 9. Integrantes del mapeo de la cadena de valor. ................................................ 65 Tabla 10. Volumen de producción hebra tabaco año 2013. ......................................... 65 Tabla 11. Actividades recolectadas de la observación del proceso. ............................. 69 Tabla 12. Ejemplo de detalle de actividades por ciclo. ................................................ 74 Tabla 13. Resumen de tiempos de actividades del proceso de preparación de curas. .. 75 Tabla 14. Volumen diario de curas preparadas por marca en producción estándar. ...... 78 Tabla 15. Análisis estimado del desperdicio desechado de curas en tuberías. .............. 78 Tabla 16. Herramienta Lean a desarrollar en base a los desperdicios encontrados. ... 80 Tabla 17. Costos asociados para implementar nuevo sistema de distribución. ............. 87 Tabla 18. Capacidad de almacenamiento propuesto materiales cocina PMD. ............ 89 Tabla 19. Resultados comparativos de la aplicación de las herramientas Lean. .........107 Tabla 20. Costo del desperdicio de materiales curas año 2013 y Q1-Q2 2014. ..........109 Tabla 21. Costo del desperdicio de materiales esencias año 2013 y Q1-Q2 2014. ......110 Tabla 22. Variación de costos del desperdicio debido al efecto de variables macro económicas. ................................................................................................................110 Tabla 23. Costo estimado del desperdicio con las condiciones actuales para el 2do. semestre 2014. ............................................................................................................111 Tabla 24. Costo estimado del desperdicio con la implementación de las propuestas. ..111 Tabla 25. Actividades específicas por tiempo de ciclo. ...............................................125 ix Tabla 26. Evidencias encontradas..............................................................................129 Tabla 27. Inventario de objetos y herramientas levantamiento 5 S’s. .........................130 Tabla 28. Check list de evaluación mensual 5 S’s. .....................................................131 Tabla 29. Evidencias áreas luego de la aplicación de las 5 s. ....................................132 Tabla 30. Materiales y Costos asociados nueva instalación de distribución. ..............136 Tabla 31. Formato de toma de inventarios materiales de elaboración curas y esencias. ...................................................................................................................................138 x LISTA DE FIGURAS Figura 1. Estructura Organizativa General de C.A. Cigarrera Bigott Sucs. .................. 16 Figura 2. Estructura Organizativa de la Dirección de Operaciones. ............................. 17 Figura 3. PMD proceso de manufactura primaria. ....................................................... 19 Figura 4. Equipos preparación curas. .......................................................................... 23 Figura 5. Desperdicios en la filosofía Lean. ................................................................ 27 Figura 6. Enfoque de Herramientas Lean Manufacturing. ........................................... 29 Figura 7. Ejemplo de mapa de cadena de valor (vsm). ................................................ 32 Figura 8. Proceso de mapeo de la Cadena de Valor. .................................................... 33 Figura 9. Pasos investigación “5w´s”. ......................................................................... 34 Figura 10. El ciclo de las “5´s”. .................................................................................. 37 Figura 11. Pilares del Just in Time (JIT). .................................................................... 39 Figura 12. Diseño metodológico implementación filosofía Lean en el proyecto de estudio. ........................................................................................................................ 55 Figura 13. Fases elaboración Mapa de cadena de Valor. ............................................. 56 Figura 14. Método de evaluación de los desperdicios. ................................................ 59 Figura 15. Flujo de la información de la planificación. ............................................... 67 Figura 16. Value stream mapping estado actual. ......................................................... 71 Figura 17. Value stream mapping estado Kaizen. ....................................................... 73 Figura 18. Pasos implementados para 1ra S cocina PMD ............................................ 83 Figura 19. Diagrama ejecución 2da S en cocina PMD ................................................ 84 Figura 20. Sistema actual de distribución de curas en pailas de cocina ........................ 86 Figura 21. Diagrama de distribución de pailas propuesto ............................................ 87 Figura 22. Layout de cocina propuesto de almacenamiento de materiales ................... 90 Figura 23. Ejemplo carga de data de producción estimada .......................................... 91 Figura 24. Ejemplo de generación de demanda de materiales según necesidades de producción .................................................................................................................. 92 xi Figura 25. Ejemplo de generación de cantidades a solicitar de materiales según necesidades de producción .......................................................................................... 93 Figura 26. Ejemplo de tarjeta Kanban para identificación de materiales. ..................... 94 Figura 27. Dashboard de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina PMD. . 95 Figura 28. Ejemplo de portada de procedimientos elaborados para cocina PMD. ........ 97 Figura 29. Value stream mapping vsm estado futuro................................................... 99 Figura 30. Propuesta metodológica aplicación Lean.. ................................................101 Figura 31. Diagrama flujo de manufactura de cigarrillos Cigarrera Bigott..................121 Figura 32. Diagrama flujo de manufactura del departamento de primaria (PMD). ......123 Figura 33. Diagrama sistema actual distribución de tuberías de curas.. ......................134 Figura 34. Diagrama sistema propuesto distribución de tuberías de curas. F ..............135 xii LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1. Histórico desperdicios curas y esencias año 2013.. ....................................... 4 Gráfico 2. Volumen total de producción hebra tabaco año 2013. ................................. 66 Gráfico 3. Generación de actividades con valor agregado por ciclo. ............................ 75 Gráfico 4. Porcentaje de tiempo de valor agregado por ciclo de actividades. ............... 76 Gráfico 5. Generación de actividades con valor agregado por ciclo. ............................ 81 xiii UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ÁREA DE INGENIERÍA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING EN EL DISEÑO DE PROCESOS DE CONTROL DE PREPARACIÓN DE CURAS Y ESENCIAS EN LA FÁBRICA PRIMARIA DE C.A CIGARRERA BIGOTT SUCS. Autor: Ñañez Argarin Angel Giovanni Tutores: Académico Ing. Rocío Azuaje Industrial Ing. Ivonne Gil Caracas, Septiembre 2014 RESUMEN El presente proyecto, tuvo como finalidad la aplicación de un diseño metodológico basado en la filosofía de clase mundial Lean Manufacturing, enfocada al proceso productivo de curas y esencias utilizadas en el acondicionamiento de la lámina de tabaco, en una empresa tabacalera. El estudio, se enmarca como un proyecto de campo factible de tipo descriptivo, en la cual la observación directa y el uso de entrevistas no estructuradas a las personas involucradas en el proceso, fue la base del levantamiento de las condiciones actuales y las áreas de oportunidad existentes en el mismo. Posteriormente, se utilizaron las premisas de la filosofía Lean, para realizar un diseño metodológico que permite efectivamente mediante el mapeo de la cadena de valor, llegar a la causa raíz de cada “desperdicio del proceso”, con el fin de asignar un plan de acción enfocado en las distintas herramientas utilizadas en esta metodología, que puedan generar mejoras cuantificables a la problemática existente. El desarrollo y aplicación de cada herramienta de acuerdo al desperdicio encontrado, inicia con la aplicación de las 5’s para lograr el orden y limpieza en el área de trabajo; posteriormente, la aplicación de la filosofía heijunka y Smed, logra generar una importante propuesta para la flexibilización del proceso productivo y disminución de mermas; la aplicación del sistema jit y pull da como resultado mejoras en los procesos de planificación, desde los requerimientos hasta el producto semi terminado, y por último, la aplicación de ayudas visuales y la estandarización del trabajo, dan una base sólida para la prevención de errores y documentación de los nuevos procedimientos de trabajo. Finalmente como parte de los resultados, se cuantifican los beneficios obtenidos tanto a nivel productivo como económico, de aplicarse en la empresa todas las propuestas basadas en la filosofía Lean. Palabras Claves: Lean Manufacturing, curas y esencias, desperdicios, mejora continua. xiv INTRODUCCIÓN En la actualidad, la fuerte competencia en los mercados locales que tienen las empresas para lograr el mejor posicionamiento y participación de los productos que comercializa, obliga a las mismas a realizar una mejora continua en sus procesos internos que generen resultados positivos con el fin de dar el valor agregado a sus productos, y cumplir con las expectativas que cualquier cliente o consumidor desea. Esta realidad, representa uno de los objetivos de C.A Cigarrera Bigott Sucs, empresa de casi 90 años de trayectoria en el país comercializando productos tabacaleros de diferentes tipos, en la cual la mejora continua ha sido parte de la fórmula que ha encontrado esta organización para ser líderes en el mercado local con más del 85% de participación, y los objetivos planteados para seguir siendo los lideres, se enfocan en la búsqueda continua de mejorar sus procesos en todos los niveles de la empresa. Este proyecto de grado se basa a nivel general, en mejorar los procesos y controles de un área clave en la fábrica de procesamiento de tabaco primario de la empresa, en la cual en los hallazgos encontrados que se detallarán posteriormente, muestran una gran oportunidad de estudiar y mejorar las causas básicas de los altos niveles de desperdicios de los materiales utilizados en la preparación de los aditivos utilizados en el acondicionado de la lámina de tabaco, necesaria para la fabricación posterior de los cigarrillos que comercializa la empresa. La oportunidad de mejora no solo busca la disminución de los desperdicios, sino también crear procedimientos de control robustos a nivel de procesos internos, que facilite y disminuya las operaciones dentro de la “cocina primaría”, lugar donde se llevan a cabo la preparación de los aditivos mencionados. Para lograrse, se incorporó como base de estudio y propuestas la metodología Lean Manufacturing, filosofía de origen japonés que 1 ampliamente es utilizada a nivel mundial, y que generalmente tiene como objetivo la simplificación de los procesos de manufactura bajo un enfoque de mejora continua. Para lograr los resultados esperados, se detallan en el presente informe y como parte del Capítulo I, el problema o área de oportunidad en la empresa para generar el presente proyecto de investigación, de los cuales se generan los objetivos generales y específicos de acuerdo a las necesidades de la fábrica y las limitantes encontradas inicialmente, para llevar a cabo este estudio en su primera fase. Posteriormente, luego de realizar la delimitación del proyecto, se detallarán en el Capítulo II los referentes teóricos que sustentarán esta investigación a lo largo de su desarrollo, en la cual inicialmente se describe la empresa, sus productos y el proceso productivo en cuestión, para posteriormente inferir sobre la filosofía Lean Manufacturing y las principales técnicas usadas a nivel mundial por múltiples organizaciones, para la solución de problemas a nivel productivo y logístico en distintos ámbitos. Posteriormente, como parte del Capítulo III se fijará el tipo de investigación, población y muestra en el marco de la metodología a desarrollar, para luego inducir las fases de implementación que deben seguirse a nivel general para implementar y desarrollar las técnicas de la filosofía Lean en el caso de estudio, alineadas con el cumplimiento de los objetivos planteados en esta investigación. Los resultados obtenidos, así como la propuestas generadas del desarrollo de las herramientas Lean en la solución de las áreas de oportunidad encontradas, son reflejados en los capítulos IV y V, en la cual se hace especial énfasis en mostrar las mejoras y beneficios cuantificables y no cuantificables, que se pueden generar de aplicarse los resultados de una metodología de estudio de clase mundial. Finalmente, en los capítulos VI y VII como parte del sustento de esta investigación, se presentan aquellas conclusiones y recomendaciones, generadas de la evaluación de la factibilidad tanto operativa como económica de implementar las técnicas y procedimientos desarrollados, en base a la filosofía Lean Manufacturing, para la mejora de procesos de control en la cocina de la fábrica primaria de C.A Cigarrera Bigott Sucs. 2 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema La constante búsqueda de mejoras que existe en la actualidad en las empresas manufactureras para lograr la mayor participación de sus productos en el mercado, obliga a una constante optimización de sus productos y procesos que, necesariamente tienen que hacerse para poder seguir siendo competitivos a nivel de costos y lograr los mejores resultados. En este aspecto, en C.A Cigarrera Bigott la búsqueda de mejores resultados representa un reto cada vez más fuerte, ya que por la naturaleza de los productos tabacaleros que comercializa, la tendencia que no escapa del caso de nuestro país es controlar más el producto en cuanto a restricciones legales, arancelarias, propaganda y uso de aditivos y saborizantes usados en sus productos. En la mayoría de los países, estas restricciones han surtido efecto, y el consumo de los productos per cápita ha bajado sustancialmente hasta el punto de que algunos mercados están sintiendo el efecto de la recesión en este rubro, que hasta hace pocos años era el pilar económico de muchos países a nivel mundial. Esto conlleva, a que las empresas tabacaleras como en el caso de Bigott tengan que reinventarse para lograr la eficiencia en sus costos, y necesariamente para lograrlo tienen que revisarse continuamente los controles de procesos internos dentro de cada departamento de la compañía para buscar áreas de oportunidades en diferentes ámbitos, más aún cuando compañías como estas que dependen de la importación de la mayoría de sus insumos de producción, no tienen la garantía de disponibilidad de divisas. 3 Esta problemática forma parte en la fábrica de manufactura primaría de la empresa, en la cual de acuerdo a las estadísticas y auditorías internas realizadas en el 2013, se detectan áreas de oportunidad importantes en el proceso de preparación de curas y esencias usadas en el acondicionado del tabaco, que podrían llevar al levantamiento de no conformidades en auditorias futuras. Los casing (curas) y los flavour (esencias), son fluidos especialmente preparados en la llamada “cocina de fábrica”, las cuales se componen básicamente de materiales aglutinantes y saborizantes en su mayoría, que se añaden a la lámina de tabaco para dar características deseadas y sabor específico cuando esta forme parte de un cigarrillo y sea fumado. De acuerdo a los resultados de desperdicio de materiales de curas y esencias del año 2013 mostrado en la gráfica 1, se registró un desperdicio que asciende a 5,3 % total promedio año, lo cual está 1,8 % por encima de los objetivos globales de desperdicio del departamento. Inicialmente, la falta de procedimientos estrictos en la preparación, sumado a la falta de controles estadísticos de adición de estas sustancias al tabaco, no permiten identificar de forma correcta los focos que generan estos desperdicios ni en que parte del proceso se producen, claramente esto limita las acciones que se puedan realizar orientadas a mejorar las condiciones actuales. 8.0% 180000 7.0% 160000 6.0% 140000 120000 5.0% 100000 4.0% 80000 3.0% 60000 2.0% 40000 1.0% 20000 0.0% 0 1 2 3 promedio curas 4 5 6 7 8 promedio esencias 9 10 11 12 13 costo del desperdicio (VEF) Gráfico 1. Histórico desperdicios curas y esencias año 2013. Fuente: datos proporcionados por C.A Cigarrera Bigott. 4 Igualmente, como resultado de auditorías internas realizadas en las áreas operativas de la compañía en el año 2013, se detectó un área de oportunidad importante en el correcto sistema de registro, seguimiento y control de los lotes de cada material usado para acondicionar cada batch (lote de tabaco) de producción, por lo cual no se asegura la correcta trazabilidad de estos materiales a lo largo de la cadena productiva primaria y posteriormente, cuando forma parte de un cigarrillo. Básicamente, esto se origina por la falta de un correcto mecanismo de control de inventarios que controle la trazabilidad y la correcta utilización de cada material utilizado en cocina, desde que llega del almacén principal, es clasificado en los espacios del departamento, se selecciona en cantidades para la preparación de cada marca de producto, y finalmente es añadido como parte de un conjunto al lote de tabaco. Este punto, también trae como consecuencia confusiones a los operadores de cocina en la correcta utilización de cada lote de material, aportando también al incumplimiento frecuente de la política first in – firs out (FIFO). De acuerdo a lo anterior, es necesario que se realicen planes de acción enfocados en la utilización de las herramientas de Lean, fomentados a mejorar los indicadores, procesos y procedimientos asociados a la cocina de la fábrica primaria. Para ello se requiere realizar el levantamiento detallado del proceso interno, identificar las tareas que generan desperdicios, para luego proponer, diseñar e implementar procedimientos de trabajo, políticas de inventario y herramientas de seguimiento y control, que generen resultados positivos y ayuden a mantener un proceso controlado, desde que se reciben los materiales en el almacén de primaria, hasta que los mismos forman parte de la hebra de tabaco que más adelante en el proceso, formará parte de un cigarrillo que llega a un consumidor. En base a lo expuesto, se puede cuestionar: ¿Es posible aplicar una metodología de mejora continua en los procesos involucrados en la preparación de curas y esencias del proceso de acondicionado de lámina de tabaco? 5 ¿Es posible determinar las causas que originan las mermas en la preparación y adición de curas y esencias? ¿Puede ser factible establecer las premisas de la herramienta Just in Time (JIT), en las políticas de inventario de los materiales utilizados en la elaboración de curas y esencias? ¿Es factible la implantación de nuevos procedimientos de trabajo bajo el enfoque de esta metodología? OBJETIVOS Objetivo General Diseñar una metodología basada en Lean Manufacturing, para el control de los materiales de elaboración de curas y esencias en el proceso de acondicionado de lámina de tabaco de la fábrica primaria de CA Cigarrera Bigott Sucs. Objetivos Específicos Analizar el proceso actual de producción y los materiales usados para la elaboración de curas y esencias. Identificar las causas que originan las mermas en la preparación y adición de curas y esencias en el proceso de acondicionado de lámina de tabaco. Formular procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y desperdicio de los materiales usados en la preparación de las diferentes marcas de producto. 6 Aplicar las técnicas Just in Time (JIT) para el proceso de control de inventarios y planificación de los materiales de elaboración de curas y esencias. Determinar el costo/beneficio de la propuesta. JUSTIFICACIÓN El proceso de manufactura, representa el pilar de cualquier planta industrial sin importar el rubro que sea, y de acuerdo a la actual competencia y el cambio constante del entorno económico del país, obliga a las empresas a mantener los estándares de calidad y procesos más elevados que se traduzcan en satisfacción para el cliente. Es importante, cuando se tenga el riesgo de que alguno de los procesos en la cadena productiva este afectando la integridad del producto, se tomen los mecanismos de acción inmediata para solventar de raíz cualquier actividad que no genere valor. Desde el punto de vista de la organización, existe una clara intención de evaluar la situación de los procesos y los materiales involucrados en la producción en cualquier departamento de la compañía, en los cuales los controles que se emplean en cualquier material utilizado en la cadena productiva deben ser estrictos. Igualmente, el descontrol en los indicadores de desperdicio de cada material, y el impacto económico en pérdidas que genera, es un punto crítico que la compañía no puede permitirse mantener, no solo porque coloca un importante indicador lejos de los límites establecidos, sino que la problemática con la adjudicación de divisas y la importación de estos materiales han puesto en riesgo la disponibilidad de los mismos en planta. Es por ello, la justificación de elaborar un plan de acción para la disminución de estos desperdicios, y generar un importante paso para establecer mediante herramientas factibles, la mejora continua en cada proceso que se lleve a cabo en el departamento. El uso de las herramientas y su aplicabilidad en la solución a la problemática planteada, se basa en la filosofía Lean Manufacturing, y como lo expresa Rajadell y Sánchez (2010) 7 “el objetivo de Lean es la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al proceso” (p.2). De acuerdo a lo anterior, se puede deducir que el uso o aplicación de esta filosofía, va en dirección correcta con lo que se desea mejorar en el departamento de primaria; el aporte esperado de la aplicación de las buenas prácticas de manufactura, que esta filosofía propone para la solución efectiva de las distintas áreas de oportunidad que actualmente existen, pueden dar los resultados esperados basados en los objetivos planteados en esta investigación. Por otro lado, el uso de las herramientas Lean como (5S, jit, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.) las cuales se detallarán posteriormente, tienen como propósito el trabajo directo sobre el control total de la calidad, la eliminación actividades sin valor, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena, y la participación de los operarios en el proceso de mejora. Estas premisas que cada una de las herramientas ofrece, ayudarán académicamente a realizar la metodología correcta para la solución particular de la problemática presentada, y a lograr los resultados y aportes esperados para la compañía. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO Con este proyecto de investigación se pretende generar un plan de implementación que permita al sistema productivo de preparación de curas y esencias en el área de la denominada cocina de PMD, un cambio de un sistema de manufactura convencional, hacia un sistema de manufactura con un enfoque de Lean Manufacturing. Basado en dichas herramientas, el proyecto se desarrollará una metodología general para la implementación de la mejora continua, luego de estudiar el estado actual de las operaciones para proponer actividades específicas, que permitan la reducción de desperdicios a través del de las herramientas Lean. 8 De igual forma, se contemplará el desarrollo de planes de mejoramiento que permiten la implementación de 5s como herramienta indispensable para continuar con herramientas de trabajo como el estandarizado, políticas entorno al Just in time, desarrollo del sistema pull y kanban. Estas herramientas específicas de Lean Manufacturing, se seleccionan por su fuerte impacto en la posible eliminación de los desperdicios identificados en las operaciones, debido a que se adaptan fácilmente a la cultura organizacional y están alineados con los objetivos estratégicos de la C.A Cigarrera Bigott Sucs. Sin embargo, el objetivo del proyecto es presentar el desarrollo de los procesos mejorados y procedimientos de control, con la ejecución de la mayor cantidad de propuestas posibles, y dejar planteados aquellas en la cual se necesiten inversiones económicas. Con esto, se pretende medir con las mejoras a desarrollar, la efectividad y adaptabilidad de las herramientas seleccionadas, en la aplicación de esta pequeña área del negocio. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. Para este proyecto, la principal limitación se refiere a la imposibilidad de la divulgación de listas de materiales, nombres y cantidades utilizadas en la elaboración de las curas y esencias, al igual que cualquier procedimiento que divulgue de forma parcial las recetas, ya que las mismas para la compañía son documentos “controlados y confidenciales”, por tal motivo los nombres originales de cada elemento serán sustituidos para el caso de este proyecto por seudónimos generados por la compañía. 9 CAPÍTULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la investigación Inicialmente, la información recogida como base al presente proyecto de investigación, proviene de tesis y estudios realizados en distintas empresas donde se aplicaron técnicas de la filosofía Lean Manufacturing para dar soluciones efectivas a diferentes problemas a nivel productivo y logístico. Igualmente, fueron revisados algunos estudios llevados a cabo en el departamento de manufactura primaria de Cigarrera Bigott, referente a mejoras en el proceso y levantamiento de procedimientos en la parte operativa realizados en años anteriores, los cuales se plantean como antecedentes a este proyecto de grado. En la tesis de maestría realizada por Cano (2006), enmarcada como una investigación de campo titulada “Optimización de recursos de una microempresa de manufactura utilizando algunas herramientas de Lean Manufacturing”, tuvo como objetivo analizar el entorno productivo de una microempresa, que permita optimizar los recursos financieros de la misma. El autor, utiliza la observación directa del proceso productivo y el uso de entrevistas estructuradas, para inferir sobre las áreas de oportunidad encontradas, en base a la definición de desperdicio del sistema Lean. Luego de encontrados los puntos de mejora en esta investigación, el autor diseña la metodología de aplicación iniciando con el mapeo del proceso, para posteriormente aplicar herramientas como 5s, celdas de manufactura, y ayudas visuales, para dar solución a los puntos levantados. Este trabajo de grado, concluye que la utilización de estas herramientas de Lean Manufacturing, son de utilidad para la reducción de costos mediante la simplicidad de procesos, y que la aplicabilidad en pequeñas empresas es igualmente positiva. Todas las 10 herramientas seleccionadas por el autor fueron satisfactoriamente implementadas, y los resultados luego de su ejecución, reflejan las mejoras a nivel de productividad que pueden obtenerse con esta metodología. Igualmente el autor resalta, que algunas herramientas de Lean utilizadas, aportan a mantener controles y una documentación de los procesos estrictos, que garanticen la correcta utilización de procedimientos a lo largo del tiempo. El estudio, muestra la factibilidad de la reducción de costos con el uso y aplicación de la filosofía Lean, lo cual guarda relación con el objetivo del presente proyecto de grado, que busca disminuir igualmente los costos de producción mediante la reducción de desperdicios en el proceso productivo, y la aplicación de las principales herramientas ofrecidas por la filosofía Lean. Luego, se encuentra el trabajo realizado por Gómez (2011), el cual titula “Evaluación de la aplicabilidad de la metodología Lean Manufacturing como herramienta para el mejoramiento continuo en el sector metalmecánico del estado Yaracuy”, el cual tiene como objetivo demostrar que la aplicación de esta metodología en los procesos de manufactura, contribuye a la disminución de los costos productivos sin el menoscabo de la calidad de los productos o procesos. Esta investigación, se enmarcó dentro de la clasificación de un trabajo de campo, en la cual se aplicaron técnicas de recolección de la información como la observación directa, entrevistas estructuradas, formularios y cuestionarios, destinados al proceso productivo de una empresa metalmecánica. Esta metodología, permitió al autor establecer la base para la evaluación del proceso, y tomar medidas para la mejora en este ramo empresarial. Entre las principales conclusiones que se llegan en esta investigación, el autor resalta que mediante el fomento de la mejora continua en los procesos del sector manufacturero, se puede incurrir en un importante ahorro en costos productivos que se traducen posteriormente en rentabilidad para la empresa. Este estudio realizado en el sector metalmecánico, guarda relación con este trabajo de grado, en cuanto a la metodología utilizada para la evaluación del proceso de producción 11 y su posterior desarrollo práctico. El uso de las herramientas de Lean Manufacturing utilizadas por el autor, son adaptables a nuestro caso de estudio, ya que ambas investigaciones se apoyan en buscar la mejora continua bajo premisas de entorno empresarial y país similares. Por otra parte Villadiego (2012) en su trabajo de grado tipo experimental titulado “Diseño metodológico para la implementación del value stream mapping (vsm) en una empresa manufacturera colombiana dedicada al mercado de ascensores”, ofrece un adecuado diseño metodológico para la realización del mapeo de la cadena de valor del proceso, el cual representa el punto de partida para cualquier investigación dirigida a la aplicación de Lean Manufacturing en un proceso de producción. El objetivo del autor con esta investigación, es encontrar mediante la aplicación del vsm, las áreas de oportunidad o desperdicios en un proceso de fabricación, para posteriormente evaluar estados futuros luego de la eliminación de tareas innecesarias, un proceso productivo más eficiente. En dicha investigación, se detallan las técnicas de análisis de cada elemento, identificando por medio del vsm las posibilidades de mejorar en cuanto a negociación con proveedores y cliente, tiempos de ejecución de tareas, reducción de movimientos, índices de inventarios, flujo de información certeros en cada uno de los procesos. Inicialmente, se logra conocer el detalle de la situación actual para cada uno de los componentes de un ascensor, para luego estructurar una situación futura basada en eventos kaizen identificando los desperdicios asociados en el proceso. La relación de la investigación desarrollada el autor, con el presente proyecto de grado, refiere a la utilización de la metodología del mapeo de cadena de valor (vsm) actual, estado kaizen y futuro, utilizados para encontrar de forma concreta aquellos desperdicios definidos en la metodología Lean, que de una u otra forma conllevan a las empresas a no ser eficientes a nivel productivo y financiero. Algunas conclusiones a las cuales llega el autor, refieren a que esta metodología es de gran utilidad para lograr mejoras en productividad y eficiencia, que finalmente son evidenciadas por el cliente con disminución en costos, tiempos de entrega más bajos, y una mejor calidad de producto. 12 En el informe de pasantías realizado en el departamento de primaría de Cigarrera Bigott por Landaez (2012), titulado “Evaluación y documentación de los procesos de fabricación de hebras de tabaco en Cigarrera Bigott”, tuvo como objetivo la documentación de los principales procesos del departamento en cuanto a la producción de hebra de tabaco, para la elaboración de un libro generalizado de procesos del departamento. El desarrollo realizado, está enmarcado bajo un estudio de campo de tipo experimental, donde el uso de la observación directa del proceso y el análisis de los datos tomados en la línea productiva, conlleva a realizar el levantamiento de las variables del proceso para poder realizar la documentación que se deseaba concretar. Entre las principales conclusiones entre las cuales llega la autora, se encuentra que deben realizarse más a detalle, los levantamientos de los subprocesos como los llevados en la cocina primaria para la elaboración de las curas y esencias a añadirse en el tabaco. El informe de pasantías nombrado anteriormente, guarda estrecha relación con el presente proyecto de grado, en cuanto a que parte de la documentación de los procesos que ocurren en la fábrica primaria de CA Cigarrera Bigott no fue concluida, faltando la documentación para el correcto control de los procesos de la cocina de primaría el cual es el principal objetivo en este proyecto. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Reseña Histórica de C.A Cigarrera Bigott Sucs. C.A Cigarrera Bigott Sucs, miembro del grupo British American Tobacco (BAT) es el segundo grupo tabacalero con mayor alcance internacional, con una cartera de más de 250 marcas vendidas en 180 países. La organización cuenta con 100 años de trayectoria y tiene una fuerte posición en el mercado mundial, ejerce el liderazgo en más de 50 de los 180 13 países en los que participa activamente. En total, emplea a más de 60 mil personas en todo el mundo y posee 50 fábricas en 41 países (Bigott, 2011). The British American Tobacco Company fue constituida a principios del siglo pasado, específicamente en 1902, gracias a un acuerdo firmado entre la empresa inglesa The Imperial Tobacco y la norteamericana The American Tobacco Company. En Venezuela, gracias a la visión de Luis Bigott, uno de los más respetados industriales venezolanos de comienzos del siglo XX, nace en 1915 la fábrica de cigarrillos que llamó B.B., ubicada en lo que hoy se conoce como la Avenida Baralt de Caracas (Bigott, 2011). El trabajo y la creatividad desarrollados en B.B. atrajeron la atención de la compañía transnacional British American Tobacco, interesada en incursionar en el mercado venezolano. Es así como se inician entonces, las conversaciones con Luis Bigott creándose el 7 de enero de 1921 C.A. Cigarrera Bigott Sucs. A mediados del siglo pasado, la empresa comienza a brindar su apoyo a los agricultores de tabaco en los estados Portuguesa, Carabobo, Cojedes y Guárico. Siendo en el año de 1957 cuando crea su sede principal en Los Dos Caminos de la ciudad de Caracas (Bigott, 2011). En 1961, se inaugura en Valencia la Planta Procesadora de Tabaco, ubicada cerca de las zonas de cultivo para facilitar la recepción y clasificación de la materia prima. Durante los 50 años siguientes se introducen en el mercado venezolano gran cantidad de marcas internacionalmente reconocidas, y se crean otras especialmente destinadas al público venezolano (Bigott, 2011). Visión y Misión de la empresa La visión planteada por C.A Cigarrera Bigott es “ser la mejor y más respetada empresa de tabaco en el mundo”. Proyectándose como la organización más reconocida de Venezuela y del grupo British American Tobacco, modelo mundial por sus principios, logros, calidad de gestión, innovación y enfoque al cliente, en un ambiente de trabajo que maximiza la creatividad, compromiso y potencial de su gente. 14 La misión establecida por la misma consiste en “garantizar al consumidor el placer de fumar y la defensa de su libertad de elección”. Lo cual implica ofrecer un producto de la mejor calidad, que satisfaga las más exigentes expectativas de dichos consumidores defendiendo al mismo tiempo, la libertad de elección del fumador adulto en un entorno cada vez más adverso. Actualmente el portafolio de marcas con las que cuenta Cigarrera Bigott Sucs está conformado por: Belmont, considerada la marca líder en el mercado de cigarrillos; creada y lanzada para Venezuela en noviembre de 1973 en su versión “Extra Suave” innovando con este concepto en el mercado local. El éxito de este producto ha permitido su expansión en varios países de Latinoamérica. Cónsul, es creada 1983 posicionándose como la segunda marca de cigarrillos en Venezuela y la primera en su segmento. Viceroy, marca relanzada en el estado Zulia durante el 2004, elaborado para satisfacer las necesidades de aquel grupo de consumidores que valoran la relación precio-calidad. Universal, marca producida anteriormente por la empresa colombiana Protabaco, adquirida por BAT Colombia en 2011. Es de esta forma como se lanza en Venezuela el 14 de mayo de 2012 para el Edo. Zulia representando una opción de calidad a un precio accesible, además de otorgar un aporte al Fisco Nacional. Adicionalmente el deseo de innovación de la compañía le ha permitido expandirse comercializando marcas Premium como: Lucky Strike, proveniente de los Estados Unidos e introducida en el mercado venezolano en 1992 alcanzando un importante crecimiento. Organigrama de la empresa La empresa cuenta actualmente con siete (7) direcciones principales, las cuales reportan directamente al gerente general de la compañía bajo la tutela de BAT (British 15 American Tobacco). El organigrama de las direcciones que conforman la estructura gerencial de la compañía se muestra en la figura 1. GERENCIA GENERAL Secretaria Ejecutiva Dirección de Cora-Legal Dirección de Finanzas Dirección de IT Dirección de Mercadeo / TM Dirección de RRHH Dirección de Operaciones Dirección de Agricultura Figura 1. Estructura Organizativa General de C.A. Cigarrera Bigott Sucs. Fuente: Bigott (2014). El proyecto que se desarrolló forma parte de la Dirección de Operaciones, en la cual entre sus principales responsabilidades destaca la gerencia de la Fábrica, encargada de velar por las operaciones de cuatro principales gerencias. La primera de ellas es el departamento de primaria, lugar donde se lleva a cabo el presente estudio, luego encontramos el departamento de manufactura secundaria, el departamento de filtros recientemente instalado, y por último el departamento de mantenimiento de fábrica. El correspondiente organigrama se muestra a continuación (ver figura 2). 16 DIRECCIÓN DE OPERACIONES Asistente ejecutivo Gerencia de Fábrica Gerencia PMD. Dpto primaria Coordinador de Producción Supervisor de manufactura Gerencia de Logística Gerencia SMD. Dpto Secundaria Supervisor de Soporte 26 Operadores de Proceso Gerencia de producción de Tabaco Gerencia FMD. Dpto Filtros Gerencia de Ingeniería Gerencia de Mantenimiento Coordinador de Mtto 12 Técnicos de Proceso Figura 2. Estructura Organizativa de la Dirección de Operaciones. Fuente: elaboración propia. La gerencia de primaria, se compone igualmente del cuerpo supervisorio y coordinador de producción, los cuales manejan la estructura del personal técnico y operativo de la fábrica primaria, principalmente compuesto de ayudantes de proceso, técnicos y operadores, encargados de las actividades del departamento distribuidos a lo largo de 3 turnos de producción. Proceso productivo de la fábrica primaria (PMD). El proceso productivo en la Planta Caracas comienza en la fábrica primaría cuando se recibe el tabaco crudo de la planta de Agrobigott (filial de Cigarrera Bigott), luego de esto pasa por diferentes procesos de acondicionado donde finalmente se produce la hebra de tabaco, que será la materia prima de arranque del departamento de manufactura secundaria, lugar donde se elaboran y empacan los cigarrillos para posteriormente ser 17 clasificados y transportados a las distintas distribuidoras a nivel nacional (ver figura 31 anexo A). En la planta primaria son llevados a cabo los siguientes procesos: Preparación de curas (casing) y esencias (flavour). Acondicionamiento de Lámina e incorporación de cura o casing. Acondicionamiento de Vena Resecado del tabaco Burley Picado y Secado de Lámina Picado y Secado de Vena Incorporación de Reconstituido (Deer) Formación de Hebra e incorporación de esencia o flavour. El resumen esquemático de las fases de los procesos para la elaboración de la hebra de tabaco, se detallan en la figura 3. 18 Figura 3. PMD proceso de manufactura primaria. Fuente: Liendo, S. Morales, P (2005). 19 La hoja de tabaco está compuesta por la lámina y la vena, las cuales se acondicionan cada una por separado, a través de diferentes métodos. El procedimiento consiste en acondicionar el tabaco con el fin de incrementar la humedad y suministrar la característica de fumada que le corresponde a cada marca, para esto se añaden curas o casings para dar el carácter y sabor antes mencionados a un flujo determinado de aplicación. Para el acondicionado de la lámina de tabaco, se añade la cura específica de acuerdo al tipo de tabaco que se esté procesando según receta, la cual es aplicada en el cilindro acondicionador en cantidades específicas de acuerdo al volumen másico de tabaco. La cura así como el vapor es añadido mediante un sistema de aspersión que garantiza la aplicación en cantidades correctas de acuerdo a la receta del blend. Una vez acondicionada, se transportan a los silos de almacenamiento temporal con el fin de homogeneizar la humedad y características de toda la mezcla. Cumplido el tiempo de reposo en los silos, tanto la lámina como la vena son transportadas a máquinas especiales que se encuentran en cada línea para realizar el picado según los parámetros de las marcas de cigarrillos de Bigott. Luego de picar cada componente, la lámina y la vena son introducidas en distintas secadoras para reducir el nivel de humedad hasta las especificaciones establecidas para cada marca de blend. Al finalizar estos procesos, la lámina y la vena que han sido acondicionadas por separado se juntan y conforman la hebra utilizada para la elaboración de cigarrillos, es aquí donde se le aplica la esencia o flavour para aromatizar y dar carácter específico. Esta mezcla se realiza siguiendo los requerimientos de las diversas marcas. La hebra de tabaco es el producto final del Departamento de Primaria, y a lo largo de todo el proceso, los flujos y parámetros de operación son tomados muy en cuenta, y cada equipo involucrado en la producción de hebra de tabaco tiene parámetros de operación específicos en las cuales se toma muy en cuenta la calidad del producto (ver figura 32 Anexo B). 20 Descripción del proceso de preparación de Curas y esencias En la cocina de primaria, se preparan las curas que se agregarán a la lámina durante su tratado en el cilindro acondicionador, esta parte del proceso es fundamental ya que debe regirse una receta especialmente formulada para añadir a la lámina de tabaco en una proporción minuciosa. El proceso comienza, cuando los operadores reciben los materiales necesarios del almacén principal de la planta, bajo pedido de un supervisor de acuerdo a lo faltante observado al momento de preparación. Existen curas para la adición al tabaco burley y curas para la adición del tabaco Virginia, ambas diferenciadas de acuerdo a la marca de blend a fabricar. Cada una de estas curas, se diferencia tanto en cantidades como en materiales específicos para su preparación. En el caso de la marca Lucky Strike, existe a parte de la cura para el tabaco Virginia y Burley, un tipo de fluido necesario para realizar el “resecado del tabaco Burley”, proceso específico de tostado para esta marca de cigarrillos. En la tabla 1, se muestran los diferentes códigos utilizados en las familias de productos (blends) para cada marca de cigarrillo. Tabla 1. Familia de productos. MARCAS UNIVERSAL BLENDS H 166 VICEROY BELMONT H 125 CONSUL H 165 LUCKY STRIKE H 176 CURA TABACO CURA TABACO CURA VIRGINIA BURLEY RESECADO CASING VGNIA CASING BLY (H 166) (H 166) CASING VGNIA CASING BLY (H 125) (H 125) CASING VGNIA CASING BLY (H 165) (H 165) CASING VGNIA CASING BLY BLY RES FLAV (H 176) (H 176) (H 176) (H 176) Fuente. Datos proporcionados por CA Cigarrera Bigott (2014). 21 N/A N/A N/A ESENCIA FLAV (H 166) FLAV (H 125) FLAV (H 165) En el área de cocina se preparan las curas que se agregarán a la lámina en el Cilindro acondicionador (DCCC), allí se dispone de 4 cuatro pailas con agitación las cuales se encuentran a una temperatura entre 50 y 60°C y con un flujo de vapor de entrada de 250 kg/h, tales pailas se destinan para preparar, en una la cura para el tabaco Burley, en otra la cura del tabaco Virginia, y otra para la cura del tabaco Burley luego del resecado (en el caso de producción para la marca Lucky Strike). La preparación del molón, se realiza en un tanque específico para posteriormente ser distribuida hacia los tanques de almacenamiento de molón, para luego volverse a descargar a las pailas restantes en el momento de requerirse este material para la preparación de una cura. Posteriormente, mediante un sistema agitador se añaden cada uno de los ingredientes solidos manualmente, hasta obtener una mezcla homogénea de acuerdo a la receta de cada tipo de tabaco y al blend o marca que se esté produciendo. Los principales materiales utilizados para la preparación de estas curas y esencias son comunes, pero varían en su cantidad de adición. En la tabla 2, se listan los principales materiales utilizados para la preparación de una cura o casing para tabaco tipo Virginia. Tabla 2. Materiales utilizados para curas tabaco Virginia. BLEND Celando Volder Hotantis Harrikin Fambate Durlock x x x x x x x x x BELMONT x CONSUL x UNIV/VIC x x LKY x x x Fuente. Datos tomados de Cigarrera Bigott (2014). Igualmente, a parte se preparan las curas para ser añadidas en el proceso a los tabacos Burley dependiendo de la marca a producir. Los materiales utilizados para este tipo de tabaco se detallan en la tabla 3. 22 BLEND Tabla 3. Materiales utilizados Curas tabaco Burley. Celando Volder Hotantis Harrikin Fambate Durlock BELMONT x x x x x x CONSUL x x x x x x UNIV/VIC x x x x x x LKY x x x x x x Fuente. Datos tomados de Cigarrera Bigott (2014). Luego de preparadas las curas, se descargan en unos tanques de almacenamiento agitados, dispuestos dos para curas de Burley y dos para curas de Virginia de diferentes marcas, a partir de allí se descargará mediante un sistema de bombeo por medio de tuberías, la cura correspondiente al DCCC; por su parte la cura del Burley agregada luego del resecado es descargada a un tanque de almacenamiento diferente. En la figura 4, se detallan las pailas de preparación, así como los tanques de almacenamiento donde son resguardadas bajo temperaturas y sistemas agitadores antes de su adición al tabaco. Pailas de preparación Tanques de cura Figura 4. Equipos preparación curas. Fuente: Elaboración Propia. 23 El proceso de elaborar esencias, sigue el mismo patrón de preparación descrito anteriormente, con la única diferencia que no se necesita la adición de vapor, ya que los materiales utilizados en las esencias se mezclan sin la necesidad de aumentar la temperatura. Cada Blend de tabaco, necesita una esencia específica, la cual es añadida al final de la línea de producción en proporciones según recetas, luego de la mezcla de los tabacos Virginia, tabacos Burley, vena de tabaco y deer. Los materiales más comunes de preparación de estos fluidos se detallan en la tabla 4. Tabla 4. Materiales utilizados Esencias BLEND Grelanter Hotantis Kintolly Wizidg BELMONT x x x x CONSUL x x x x UNIV/VIC x x x x Yamlic x LKY Fuente. Datos tomados de Cigarrera Bigott (2014). BASES TEÓRICAS. Filosofía Lean Manufacturing Según Jones (2002), “Lean Manufacturing es una filosofía orientada a obtener múltiples mejoras a la productividad de un proceso de producción. Así mismo, busca equilibrar sus niveles de inventarios produciendo las unidades necesarias con calidad para la satisfacción de los clientes” (p.18). Lean es entendido por muchas compañías como la metodología de reducción de desperdicios, para el incremento de la productividad. El impacto de Lean en una compañía como Bigott puede ser tan alto como el proyecto mismo lo pueda definir, y básicamente, dependerá del alcance que el equipo de trabajo destinado a aplicar esta metodología, obtener los resultados y beneficios esperados a gran escala. 24 “Hace aproximadamente diez años los resultados de implementar Lean se veía como algo exagerado, no era creíble por la dificultad que se le veía a su aplicación, pero básicamente era la desinformación que había en el concepto de Lean manufacturing, como estrategia y sistema de transformación” (Hobbs, 2011, p. 41). Esta filosofía, busca unir cinco pilares básicos en un esquema de mejora continua: El flujo de manufactura: Lugar donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos y diseños estándar de la fábrica. Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus roles y funciones dando nuevas formas y procedimientos de trabajo y comunicación entre las áreas. Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al monitoreo, control y estabilidad, con el fin de buscar las nuevas formas para mejorar los procesos de producción. Medición: que es el aspecto visible o tangible, siendo el resultado de la mejora. Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material no solo en el área, sino entre departamentos. Luego de la implementación de esta filosofía en múltiples países, “Lean Manufacturing se convirtió más que en una forma de hacer negocio, en prácticamente un requisito para muchas empresas, apuntando a tamaños de lotes más pequeños, mayor flexibilidad y entregas más rápidas” (Jones, 2002, p.25). La iniciativa Lean se define como una alianza de todo un equipo multidisciplinarios de trabajo que indaga cada paso creador y no creador de valor, y que dure tanto tiempo como dure el producto. Algunas de las mejoras obtenidas por las organizaciones luego de la implementación de las técnicas de Lean son: Reducción de mermas y re trabajos. Reducción el inventario en el área de producción. 25 Sistemas de producción más robustos. Sistemas de entrega de materiales apropiados. Distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad. Mejora en el control de procesos y procedimientos. Concientización sobre calidad y satisfacción del cliente. Estandarización de procesos. Básicamente, lo anterior expresa los objetivos de la filosofía Lean en base a la mejora continua, aplicable a cualquier tipo de proceso de manufactura o servicio. Este enfoque es dado hacia la satisfacción completa del cliente y el logro de la eficiencia, lo que permite a las industrias obtener el más alto estándar de productividad, necesario para ser competitivos en los principales mercados. Definición de desperdicios en el sistema Lean. En este contexto “desperdicio” significa eliminar o mitigar los elementos que no añada valor al producto, cliente o proceso terminado en cuestión. Para la filosofía Lean, eliminar estos desperdicios es el punto esencial de la mejora de todo proceso inmerso dentro de una cadena. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos esenciales para la manufactura que aporta a la utilización o realización del producto final, y que igualmente tienen que reinventarse dentro de un esquema de mejora continua para seguir siendo efectivos. Para la cultura de la filosofía Lean, son identificados 7 desperdicios notables en un sistema productivo, y en los cuales debe hacerse especial atención para mejorar cualquier elemento o proceso. En la figura 5, se realiza el despliegue o árbol de los “7 desperdicios”. 26 Figura 5. Desperdicios en la filosofía Lean. Fuente: Cabrera (2008). Cabrera (2008), explica los 7 desperdicios como: Sobreproducción. Producir más pronto, más rápido o en cantidades mayores que la demanda del cliente. “En ocasiones se hace para obtener economías de escala y se crea un falso aumento de la productividad. El exceso de producción o producción de cantidades superiores a la demanda del mercado no genera valor añadido” (p. 7). Tiempo de espera. “Materiales o componentes que esperan, es uno de los desperdicios más claros y fáciles de identificar. Se genera cuando hay descoordinación entre operaciones, el operario o la máquina, ya que no tiene a su disposición las piezas necesarias para la ejecución de su tarea: las manos están desocupadas” (p. 8). Es acá donde se generan los tiempos muertos por la falta de sincronización entre la planificación y las actividades que deben ejecutarse. Transporte. Movimientos innecesarios de personas o componentes entre etapas de proceso. “El método Lean propone que los circuitos logísticos sean lo más cortos posible en la fábrica, entre el muelle de descarga o entre los transportes internos o movimientos de materiales” (p. 8). 27 Procesamiento. Las tareas de fabricación deben de consumir los mínimos recursos y se utilizará el menor tiempo posible. “Se debe a métodos inadecuados de trabajo, mala capacitación del personal, tareas duplicadas o tareas innecesarias de inspección. Se utilizan más recursos (mano de obra, máquinas, materiales) de los necesarios” (p. 8). Inventario. Materias primas, trabajos en curso o productos terminados, es uno de los desperdicios más comunes. Es definido como “cualquier insumo preparado o sin preparar que excede los requerimientos del proceso. Normalmente, ocurren cuando se tienen temores por posibles fallas en la cadena de suministros por cualquier causa” (p. 8). Lo mismo sucede, cuando se fabrican o procesan productos asumiendo que posteriormente serán necesarios o requeridos, y pueden acarrear un problema por obsolescencia. Defectos o rechazos. “La necesidad de reacondicionar, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, es uno de los desperdicios más graves y frecuentes” (p. 9). Impactan directamente en la productividad y aumento de costos de producción”. Movimientos. “Cualquier movimiento de gente en el aspecto ergonómico, por mala ubicación de máquinas o posicionamiento de materiales, generan traslados y pérdidas de tiempo valiosos de producción” (p. 9). Cada uno de los desperdicios anteriormente definidos, tiene incidencia directa sobre la productividad de una organización, y generalmente, son identificados y analizados dentro de cada actividad en un proceso productivo, con el fin de mejorar o erradicar la causa raíz del problema con el posterior uso de las herramientas propias de la filosofía Lean. Herramientas utilizadas en la filosofía Lean Manufacturing Las herramientas de Lean Manufacturing se utilizan para mejorar los procesos de producción eliminando tiempos innecesarios, y creando mecanismos orientados a minimizar los errores en la aplicación de la operación. Existen diferentes herramientas usadas para la aplicación en la cadena de suministro y en diferentes áreas y secuencias del 28 proceso. Cada una tiene diferencias en cuanto a facilidad de uso, tiempo de implementar, costo de inversión, e impacto que genera en la cadena productiva. Estas herramientas, guardan estrecha relación con la definición de los 5 pilares básicos de mejora definidos anteriormente, en la cual se enmarca la filosofía Lean. La mejora continua se obtiene al iniciar el ciclo de medición y observación del proceso, aplicando entre cada una de las fases, las herramientas ofrecidas por Lean para la eliminación de desperdicios. El ciclo de mejora continua, tomando en cuenta los pilares básicos de la filosofía y la aplicación de las herramientas, se muestra en la figura 6. Figura 6. Enfoque de Herramientas Lean Manufacturing. Fuente: Elaboración Propia. Para la implantación de la filosofía Lean en el presente proyecto, se desarrollan las metodologías propuestas por la mayoría de los autores de este tema, en cuanto al mapeo 29 de la cadena de valor inicial, como punto de partida para la identificación de los desperdicios, y luego desarrollar las herramientas ofrecidas por Lean para la solución y mejora de las situaciones. Mapa de la cadena de valor, “VSM” (Value Stream Mapping). Mapear la cadena de valor es una técnica gráfica, “que se apoya en iconos pictográficos para integrar varias herramientas de ingeniería de producción de una manera sencilla, ágil, y descriptiva, porque muestra el resultado de un estudio de métodos y tiempos, el flujo de materiales y de información entre procesos” (Cabrera, 2008, p.6). Caracterizando todas las actividades de la cadena de suministro, desde proveedores y clientes, describiendo la programación de la producción y su frecuencia, el flujo de material, gestión de proveedores y los inventarios en procesos. Dentro del flujo de valor se pueden identificar tres partes que son necesarias para que este exista dentro de la cadena de abastecimiento, el primero es el flujo información, que surgen desde el momento en que se identifica la necesidad, hasta que finalmente resuelve. El segundo, es el flujo de producción que inicia desde que el pedido es recibido hasta que finalmente se entrega. El tercero, es el flujo físico, este va desde la materia prima, y su transformación hasta que el cliente o consumidor final tenga el producto terminado. El flujo de información. “Este debe abarcar todo el proceso desde que se recibe un pedido hasta que es entregado, indicar la forma en que fluye la información, a través de que procesos y bajo qué medios, si es por correo, teléfono, o manual” (Cabrera, 2008, p.9). Así mismo se debe señalar la frecuencia en que se reciben pedidos del almacén y en que se programa la producción y bajo qué metodología. Esta se ubica en la parte superior del diagrama (ver figura 7). El proceso o Flujo de Producción 30 Es la parte central del mapa, en la cual muestra el proceso de transformación física del material a producto terminado, debe considerarse los inventarios que llegan del proveedor y son almacenados, y los inventarios en proceso que van quedando en cola o a la espera de ser procesados por el siguiente centro de trabajo. “Este flujo muestra el detalle de cada caja, que corresponde a cada actividad, mostrando el número de operarios, los tiempos de ciclo y de operación, disponibilidad y capacidad” (Cabrera, 2008, p.9). Las líneas que indican la dirección del flujo, tienen un sentido adicional, y es mostrar la manera en que fluyen los materiales sea un sistema Push o Pull, empujar o jalar. Tiempo de Ciclo “Es el tiempo medio transcurrido desde el momento en que una pieza buena se completa hasta el momento en que la pieza siguiente se termina” (Cabrera, 2008, p.10). Este tiempo coincide con el tiempo que transcurra desde que los operadores de la última operación del proceso se ocupen de esta actividad hasta que la repitan. El tiempo del ciclo es quizás la pieza más importante de información que se captura en el Mapeo de flujo de valor, y se calcula dividiendo el tiempo disponible en un periodo por la cantidad de piezas en ese mismo periodo. El tiempo de ciclo debería ajustarse al necesario para cubrir la demanda y, por ello, la gestión Lean lo exige. Líneas de tiempo y distancia de desplazamientos Se compone de dos líneas, la superior mide los tiempos de espera en cada proceso de acuerdo a la demanda total de producción del día, el total diría el tiempo total que tarda la entrega de producción en cuanto a la fabricación de las piezas o elementos planificados. Existe otra línea, en la cual los tiempos medidos indican el tiempo promedio que se demora la empresa para mover todo el material desde su entrada a su fin, el cual representa el tiempo total del ciclo. En la figura 7, se muestra un ejemplo del mapa de cadena de valor aplicado a un proceso. 31 Figura 7. Ejemplo de mapa de cadena de valor (vsm). Fuente (Cabrera, 2008, p.23). Para la metodología a seguir de acuerdo a las mejores prácticas del mapeo de la cadena de valor, inicialmente se debe plasmar el estado actual del proceso productivo, luego de definirse la familia de productos a ser aplicado. El estado futuro del mapeo, es la resultante de encontrar las oportunidades de mejoras y plasmar un plan de acción para erradicar la situación. En la figura 8 se muestran los pasos recomendados para la aplicación del VSM. 32 Figura 8. Proceso de mapeo de la Cadena de Valor. Fuente (Cabrera, 2008, p.10) Value Stream mapping (VSM) estado actual. Los iconos básicos utilizados en Value Stream Mapping son una combinación de iconos de diagramas de flujo y formas únicas utilizadas para representar el flujo de producción entre las diversas tareas y funciones dentro de un mapa. “Los iconos representan básicamente procesos, las entidades como clientes y proveedores, el inventario, la comunicación, las señales, las etiquetas, las personas y el transporte” (Cabrera, 2008, p.11). Inicialmente, debe crearse un equipo multidisciplinario para la observación del proceso paso a paso, el cual debe estar conformado por los ejecutores del proceso, el responsable de crear el mapa de la cadena de valor, y personal externo que sirva a observar aquellas variables desde otra perspectiva. La construcción del VSM actual, identifica la realidad de manera clara y detallada. Es necesario revisar Información existente de tiempos y del centro de trabajo, para la recolección de información del estado actual. Realizando los cálculos de Tiempos, movimientos y transportes. “Adicionalmente es de gran importancia documentar flujo de personas, flujo de productos, materias primas, flujo de equipos, flujo de procesos 33 transaccionales, flujo de comunicación. Al finalizar el VSM es necesario presentarlo claramente, para la interpretación con el equipo” (Cabrera, 2008, p.12). Value Stream mapping (VSM) estado Kaizen. Posterior al mapeo de la cadena de valor estado actual, se deben identificar los desperdicios asociados al proceso actual (estado kaizen), definidos anteriormente. Estos desperdicios deben graficarse en el mapa de estado actual, con la simbología de la ráfaga “Kaizen”, en el lugar donde se identificó el desperdicio y se desea realizar la mejora. Para la identificación de los desperdicios en el proceso productivo, es muy útil la utilización de herramientas básicas de análisis de causas y efectos. Una de las más comunes es la técnica de los 5 Por qué, el cual representa un método o técnica basada en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que puedan generar un problema en particular. El objetivo final de los 5 Por qué es, determinar la causa raíz de un defecto o problema. Esta metodología puede ser adaptable para buscar la causa raíz de cada desperdicio identificado, luego de construir el mapa de cadena de valor estado actual de un proceso. En la figura 9, se detallan los pasos de aplicación de la técnica. Figura 9. Pasos investigación “5w´s”. Fuente: Elaboración Propia. Tiempo de valor agregado Para el cliente, “un proceso industrial añade valor únicamente durante el tiempo en el que modifica la forma o las propiedades del producto para lograr los requisitos que el cliente valora” (Madariaga, 2013, p. 28). Un ejemplo de actividades con valor son las 34 operaciones necesarias en transformar las materias primas y materiales en una pieza. Como ejemplo de las actividades que no agregan valor, podemos mencionar los reprocesamientos de un producto, los tiempos de espera por planificaciones erradas, inspecciones, los transportes, etc. En este método, para analizar las actividades que agregan valor, el equipo realiza un listado de todas las actividades inmiscuidas en cada proceso, bien sea de manufactura, administrativo o de planificación, con sus respectivos tiempos de operación y distancias recorridas al momento de la tarea. Al analizar los tiempos, se tendrá la comparación del total derivado de las tareas que agregan, de aquellas que no agregan valor, y se tendrá la capacidad de calcular el índice de tiempo de valor agregado (itva), para el proceso mediante la ecuación No.1: 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 (𝑖𝑡𝑣𝑎) = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (Ec.1) Value Stream mapping (VSM) estado futuro. El mapeo de la cadena de valor estado futuro, ayuda a desarrollar la estrategia de implementar Lean Manufacturing, es a lo que se quiere llegar eliminando las actividades que no generan valor. Surge de la lluvia de ideas, al analizar el VSM actual y sus posibles desperdicios. El VSM futuro se enfoca en mostrar las nuevas prácticas de la operación, los nuevos movimientos de materiales, metodologías de manejo de inventario como primeras en entrar, primeras en salir (FIFO), mejoramiento en la programación de la producción y flujo de información entre fábrica y proveedores. Este mapa indica el plan de acción para el mejoramiento continuo en el caso de estudio de la cocina de la fábrica primaria. Para la elaboración del VSM futuro hay un nuevo esquema, en la cual de lograrse resultados positivos, determinaran las nuevas actividades con los tiempos mejorados, reformas en los procesos y el flujo de los materiales y planificación. Cabrera (2008), indica la importancia y objetivo final del mapa de valor como: 35 Finalmente el mapeo de la cadena de valor habrá llevado luego de su aplicación con las demás herramientas proporcionadas por Lean Manufacturing, a eliminar todas las actividades que no generan valor, integrar o fusionar procesos, convirtiéndolos en unos más productivos, disminuir niveles de inventario, gestionar proveedores, reducción de costos y tiempos, y le dejará un plan de acción para desarrollar nuevas ideas de mejora, controlar las ya existente y tener una cadena de abastecimiento cada vez más ajustada o esbelta (p.14). 5 S’s. Orden y limpieza. Son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos comienzan con la letra “S” y la sucesión de los pasos de cada una de ellas, llevan a una estandarización del orden y limpieza del área de trabajo. Jones (2002), explica cada una de las 5 S’s como: Seiri (arreglo apropiado): “Consiste en distinguir claramente entre los ítems necesarios e innecesarios y desechar éstos últimos. El resultado es disminuir con el desorden que puede interferir con la productividad de la operación” (p.188). Seiton (orden): “Se basa en mantener siempre los artículos y herramientas necesarias en el lugar correcto, de forma que cualquier persona pueda encontrarlos e identificarlos inmediatamente” (p.188). Con esto se puede establecer un orden en el puesto de trabajo, arreglar herramientas equipos y materiales sistemáticamente, para facilitar el acceso con la menor cantidad de desperdicios posibles. Eliminar tiempos que gasta el trabajador buscando las herramientas para ejecutar una operación, es vital para la mejora de un proceso. Seiso (Limpieza): “Consiste en tener el puesto de trabajo limpio, en orden y bien organizado” (p.189). Es de gran importancia para crear una cultura Lean, porque se debe establecer un tiempo determinado para la limpieza del puesto de trabajo como algo rutinario, de tal manera que cada que inicie un turno todo esté en perfecto estado. Seiketsu (pureza o extremadamente limpio): Esta es la condición cuando mantenemos las tres primeras “s”. “Se debe estandarizar las tareas, con procedimientos claramente 36 definidos, fáciles de identificar por cualquier trabajador, en donde cada quien sepa que hacer y en el momento adecuado” (p.193). Shitsuke (disciplina): “Consiste en hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos, mantener en el tiempo las cuatro disciplinas y mejorar continuamente con nuevas estrategias” (p.194). En la figura 10, se muestra el ciclo de aplicación de las 5´s: Figura 10. El ciclo de las “5´s”. Fuente: Elaboración Propia. Dentro de los principales beneficios de las 5’s están: Cero desperdicios, menores costos. Cero daños, mejora en la seguridad industrial e individual. Cero averías, mejor mantenimiento total. Cero defectos, calidad más elevada usuarios más satisfechos. Cero retrasos, confiabilidad en las entregas. Cero quejas, aumentando la fiabilidad y la confianza del cliente. 37 Just in time (JIT) Las palabras Just In Time (JIT) se refieren a que los materiales necesarios se entregan a las líneas de producción justo a tiempo antes de usarse, en las cantidades inmediatamente necesarias y justo cuando los procesos de producción los necesitan. “El sistema JIT elimina inventarios de producto terminado y materia prima innecesaria y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda del cliente” (Madariaga, 2013, p. 218). En un sistema JIT, el uso de los recursos mínimos para iniciar y culminar una operación de transformación de materia prima son: la mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía, planificación. Pueden ser desperdicios para esta filosofía, el exceso de existencias de materias primas, los plazos excesivos de preparación, la inspección no adecuada, el movimiento de materiales que generen grandes recorridos y los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga o aporte valor activamente en un proceso que añada valor, se encuentra en estado de desperdicios. El método JIT “no es simplemente otro proyecto para eliminar mermas o desperdicios para reducir los plazos de producción, no es en absoluto un proyecto, sino un proceso para buscar la fluidez de un sistema de transformación de materia prima” (Madariaga, 2013, p. 218). Así, a medida que se reduzca por ejemplo el desperdicio de materiales de curas y esencias, el método JIT señalará y dará prioridad, a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de producción. El sistema JIT tiene cuatro objetivos o pilares esenciales: Atacar los problemas de producción fundamentales. Eliminar mermas (materias primas y procesados). Buscar la simplicidad del proceso productivo. Diseñar sistemas para estandarizar o identificar problemas. 38 Figura 11. Pilares del Just in Time (JIT). Fuente: Madariaga (2013). Control. “La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica y comienza partiendo de que se puede conseguir muy poco colocando un sistema complejo encima de una fábrica compleja” (Madariaga, 2013, p 219). En vez de ello, el JIT pone énfasis en el requerimiento de simplificar la complejidad del proceso y adoptar un sistema simple de controles en el mismo. Las principales tareas a realizar para implementar este enfoque son: Reducir de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. 39 Heijunka. Suavización de la producción. Dentro del sistema Lean, es muy importante agilizar o flexibilizar en un alto grado los procesos de control, con el objetivo de reducir el desperdicio con la correcta planificación de la producción. Esto se logra por medio de la suavización de producción (heijunka), que consiste “en mantener niveles de producción constantes, tanto como les sea posible” (Madariaga, 2013, p. 199). Para concretar esto, es necesario realizar una evaluación de todas las variables involucradas, entre las cuales la disposición, disponibilidad y paridad de los equipos juega un papel importante para lograr la aplicación. Suavización de la producción es un concepto adaptado del Sistema de Producción Toyota, donde a medida que bajan los costos de producción, se hace necesario no seguir generando o ingresando más materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos. Para lograr esto, el programa de producción debe ser suavizado tan efectivamente para que se produzca la cantidad exacta de producto y con la más óptima utilización del recurso humano. El concepto de suavización de la producción o heijunka, engloba tres ideas de estabilización de la manufactura. Equilibrar el volumen de la producción. Lograr flexibilización de producción en las maquinarias o equipos de proceso, logrando estabilizar varios productos al formato de la máquina, o potenciando la máquina para producir en formatos requeridos para varios productos. Nivelar por tipo de producto o familias. Poka Yoke Son dispositivos elaborados para la prevención de errores y olvidos, generalmente utilizado en donde el error humano represente una potencial falla en el proceso. “La 40 inspección o detección de los defectos por sí sola no mejora el desempeño de un proceso. La inspección y el monitoreo de procesos debe enfocarse a detectar la regularidad estadística de las fallas para identificar donde, cuando y como están ocurriendo las fallas a fin de enfocar mejor las acciones correctivas” (Madariaga, 2013, p. 221). Sumado a las potenciales fallas de todo proceso, el factor humano y los agentes externos es una de las causas que más se repiten, cuando se indaga sobre la causa raíz de un defecto en producción. Los principios en los que se basa esta técnica son: 100% de las inspecciones deberán ser hechas por los propios operadores. Inmediata retroalimentación de las auto revisiones. Verificaciones recurrentes de calidad. Empleo de mecanismos simples que eviten el error. Controles visuales simples, y ubicados en sitios estratégicos. El énfasis de este sistema, es ir a la causa raíz del defecto u origen donde ocurrió el problema o defecto encontrado, evitando la necesidad de implementar un proceso de control estadístico. Poka Yoke, se implementa con la percepción de los operadores involucrados mediante el uso de objetos simples, pequeños e ingeniosos accesorios, o artefactos sencillos, mecanismos preventivos empleados para atajar a tiempo cualquier error operacional a la hora de realizar una tarea. Madariaga (2013), establece tres niveles de Poka Yoke comúnmente utilizados: Prevención y Control: prevención de que un error sea cometido (p.222) Detección de una pérdida o error en el momento cuando ocurre. Efectuando su corrección antes que la pérdida sea mayor (p.222). 41 Detección de una pérdida o error después que ha ocurrido. Justo antes que llegue a las manos del consumidor (p.222). Smed El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), surge por necesidad de lograr dentro de la producción JIT, realizar cambios en maquinaria o mecanismos asociados al proceso sin perder mayor tiempo, lo cual es una de las piedras angulares del sistema Lean. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño y diversificar la cantidad de formatos en la cual pueda trabajar un equipo, de manera de lograr la versatilidad en la producción. Madariaga (2013, p. 138), expone los pasos que generalmente deberán seguirse para evaluar implementar el SMED en una cadena productiva: Descomponer el cambio en operaciones: Definir mediante los equipos instalados la cantidad de formatos que puede trabajar una máquina, de acuerdo a los formatos exigidos por la demanda. Separar las operaciones externas, de las internas: verificar que cambios pueden realizarse para cambiar formatos con la máquina en movimiento, y los que necesariamente se necesita detener el equipo. Reducir las operaciones internas y externas: flexibilizar y disminuir el tiempo de los cambios de formatos. Estandarizar el cambio: acciones necesarias para asegurar las mejoras realizadas. Fábrica visual “Es un sistema de ayudas visuales para organizar y controlar el entorno y sitio de trabajo, para consolidar y proporcionar apoyo a los estándares de productividad” 42 (Madariaga, 2013, p. 61). Este sistema promueve una comunicación efectiva entre el sistema planificador y productor, con el uso de un lenguaje visual para todo el lugar de trabajo. El lenguaje visual permite a los operadores y administradores distinguir rápidamente entre la situación deseada (lo normal) y anormalidades en el proceso de fabricación. En el lugar de trabajo de una fábrica visual, cada elemento en su totalidad que se considere necesario tiene un lugar designado, y debe permanecer allí excepto cuando se esté utilizando por algún aperador. Las informaciones relevantes como indicadores para el proceso, deben estar evidentes y visiblemente situadas a la entrada del lugar, y preferiblemente identificados con colores llamativos. Dentro de los beneficios de la fábrica visual se encuentran: promueve la eliminación de defectos, alerta a todo el personal operativo de anormalidades, elimina desperdicios de materias primas y procesados, apoya a la mejora continua, entre otras. Sistemas Pull “Es un sistema de producción en donde la corrientes de valor es función del inventario del sistema” (Madariaga, 2013, p. 148). La producción Pull empieza por el cliente o producto externo y funciona de tal forma que el proceso productivo todas las etapas arriba, sólo inician producción cuando es requerido por las actividades aguas abajo, es decir cuando lo demanda el cliente o proceso interno. Unos de los objetivos que busca el sistema Pull es eliminar los desperdicios (especialmente la sobreproducción) sin tener que realizar una programación detallada de cada una de las etapas. De manera general se puede decir que la producción Pull contiene dos aspectos importantes: En manufactura: La producción Pull es la producción de materiales sólo cuando estos son requeridos o consumidos por el cliente. 43 En control de materiales: La producción Pull es retirar materiales del inventario sólo cuando estos son requeridos por la operación que los usa. En los sistemas pull propuestos por el jit, en los cuales no ha sido posible diagramar un proceso continuo, son guiados por procesos first in-first out (FIFO), Madariaga (2013, p. 148), expone las premisas: El proceso cliente, ha de mantener la secuencia de entrada de los productos. El en fifo, la cantidad de piezas está limitada físicamente a un determinado número de elementos. Si el fifo está completo, el proceso proveedor debe detener la producción hasta que el proceso cliente consuma productos. Kanban En japonés, la palabra Kanban significa tarjeta o señal. En un ambiente de lean Manufacturing es la herramienta que se le da al proceso utilizado para el control de inventarios en curso en el sistema de producción Jalar o Pull. El Kanban actúa como “un sistema de información que integra la planta de producción, integra todos los procesos, y conecta toda la cadena de valor con la demanda del cliente” (Jones, 2002, p.151). El mejor funcionamiento de un sistema Kanban es hacer que la operación y el control sean lo más visual y llamativo posible, manejado directamente por los operarios, tanto como el que requiere el servicio como el que lo proporciona. La información que generalmente es contenida en un sistema Kanban es: Tipo de material y cantidad. Numero de parte del componente. Nombre/No. del producto/No. de Lote. 44 Donde debe ser colocado cuando es recibido o retirado. Punto de re - orden. Análisis beneficio/costo de un proyecto La razón beneficio/costo (B/C), se considera el método de análisis fundamental para la evaluación económica de un proyecto o inversión. Según Blank (2002), “el análisis B/C, se creó para asignar mayor objetividad a la hora de evaluar los posibles beneficios de una inversión, de acuerdo a un proyecto empresarial o servicio” (p.334). Existen diversas variaciones de la razón costo beneficio, sin embargo el enfoque fundamental es el mismo. Todos los cálculos de costos y beneficios deberán convertirse a una unidad monetaria de equivalencia común (valor presente o futuro del dinero). La razón convencional B/C para la evaluación de la factibilidad de un proyecto (Ec.2), se calcula de la siguiente manera: 𝐵 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 = 𝐶 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝐸𝑐. 2) La directriz de la evaluación del resultado determina: Si B/C > 1, se determina que el proyecto es económicamente aceptable. Si B/C < 1, el proyecto no es económicamente aceptable. Generalmente, esta relación es aplicada en un lapso de tiempo de una año, colocando los beneficios esperados al mismo valor monetario del momento donde se realiza el costo o la inversión, ya que la mayoría de las veces, los costos representan un único desembolso en un periodo del año cualquiera. 45 Glosario de términos básicos. En este apartado se definen diferentes conceptos que tienen relación con la materia prima del departamento, parámetros de calidad que se toman en cuenta en el proceso productivo y producto terminado. Cigarrillo: “Es uno de los formatos más populares en el consumo de tabaco. Un cigarrillo tiene cuatro componentes básicos: una columna de tabaco (conocida como Hebra), el papel de cigarrillo, la zona de filtración y el filtro. La columna de tabaco, incluye la hoja de tabaco (la parte plana de la misma conocida como lámina), el tallo del tabaco (nervadura de la hoja conocida como vena) y la hoja expandida” (Bigott, 2011). Tabaco: “Es un producto de la agricultura originario de América y procesado a partir de las hojas de varias plantas del género Nicotiana tabacum. Se consume de varias formas, siendo la principal por combustión produciendo humo. Su particular contenido en nicotina la hace muy adictiva” (Bigott, 2011). Se comercializa legalmente en todo el mundo, aunque en muchos países tiene numerosas restricciones de consumo, por sus efectos adversos para la salud pública. Tabaco Burley: El tabaco Burley se produce en unos 55 países y constituye el 10% de la producción mundial de tabaco, pero los mayores productores son Estados Unidos, Italia, Corea, Brasil y México. El Burley es una clase de tabaco que se cura al aire ligeramente; desciende del White Burley, mutación que se presentó en una granja de Ohio en 1864. (Yesmoke, 2013). Tabaco Virginia: El tabaco Virginia (llamado también Flue-cured) se cultiva en unos 75 países, desde Nueva Zelanda a Alemania y especialmente en China, Estados Unidos, Brasil, India y Zimbabue, y llega a cubrir aproximadamente el 40 % de la producción mundial de tabaco. El nombre flue-cured proviene del método de tratamiento con el que el calor se distribuye en todo el curing barn por medio de conductos, o flues. (Yesmoke, 2013). 46 Tabaco Oriental: El tabaco oriental crece principalmente en Turquía, Bulgaria, Grecia, la ex Yugoslavia, Rumania e Italia y constituye un 16% de la producción mundial. Es un tabaco curado al sol. Es liviano y tiene un aroma muy característico. La nicotina es baja, alrededor del 1,0%. La hoja del tabaco oriental es pequeña, tiene una longitud de 3 a 10 pulgadas (Yesmoke, 2013). Liga o Blend: Una liga o blend para cualquier marca, lleva asociada una receta de productos necesarios para llevar a cabo la producción de la hebra del cigarrillo. Actualmente una liga consta de: la lámina de la hoja (de tabacos burley, virginia y oriental), la vena (nervadura de la hoja de tabaco), el deer (un reconstituido del polvo que se obtiene en las línea de producción de las plantas PMD (Primay Manufacturing Department) y SMD (Secundary Manufacturing Department), curas para los diferentes tipos de tabaco y esencia para la hebra obtenida. Cocina de PMD: Nombre coloquial del área de elaboración de Casing y Flavours dentro del departamento de manufactura primaria. Casing (Cura): Sustancia conformada por sólidos y líquidos que sirve para aminorar el impacto irritante en la fumada en el consumidor y mejorar la calidad del sabor del cigarrillo. Es utilizada en las láminas de tabaco. Flavour (Esencia): Sustancia conformada por sólidos y líquidos que sirve para caracterizar con sabor especifico la calidad de fumada del cigarrillo. Es utilizada en la hebra terminada. Recetas: es una lista que contiene un conjunto de ingredientes, que en cantidades determinadas conforma la elaboración de una cura o esencia en específico. DCCC: Direct Conditioning and Casing Cilynder. Equipo acondicionador de la lámina de tabaco en el cual se aplica la cura. Paila. Contenedor especial de acero inoxidable utilizado para la preparación de las curas en la cocina primaria. 47 Deer: Reconstituido formado de polvillos de tabaco. Plan de Producción: Es una herramienta elaborada para conocer la factibilidad técnica, humana y financiera de la producción, en función de la demanda del mercado en términos de cualidad, calidad, cantidad, continuidad y costo. MRP: Planificación de los requerimientos del material. MPS: Master Production Schedule. Plan maestro de producción, en base a las demandas. Cadena de valor: es un conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan para mover un producto a través de los procesos o flujos. 48 CAPÍTULO III METODOLOGÍA Tipo de estudio Este estudio se llevó a cabo como una investigación de campo según lo establece Arias (1999) como “recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna” (p.21). Esta definición El tipo de investigación es de naturaleza descriptiva, debido a que se realizó el análisis y comportamiento de los elementos, según describe Arias (1999) como “la naturaleza descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice” (p. 23). Las definiciones anteriores, se adaptan al estudio realizado de acuerdo a lo establecido en los objetivos de la investigación, en la cual se elaboró el análisis sistemático partiendo de la base de un estudio de campo de tipo descriptivo, con las técnicas de observación directa del proceso productivo, para entender la naturaleza de los factores constituyentes del problema planteado. Los datos que generan la base del estudio fueron recogidos de forma directa en el sitio de trabajo (cocina del departamento de manufactura primaria), para luego desarrollar la metodología basada en las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing. Esta investigación se enmarcó como un proyecto “factible” de acuerdo a la definición proporcionada por Arias (1999) como “investigaciones que proponen o sugieren soluciones prácticas a un determinado problema y se fundamentan en trabajos de campo, documentales o la combinación de ambos” (p.25). De acuerdo con la definición, esta 49 investigación requirió el levantamiento de la información en el sitio de trabajo mediante el uso de herramientas prácticas, para luego realizar propuestas en base a la realidad del proceso productivo. Población y muestra Población “La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades”, así lo establece Arias (1999, p.22). En este caso, la población en el caso de estudio pertenece al conjunto de procesos, procedimientos y personal operativo que forma parte de la producción del departamento de manufactura primaria, lugar donde ocurre la preparación de las curas y las esencias fabricadas con los materiales que son objeto de estudio, y al cual pertenecen todas las conclusiones y mejoras que se obtengan de esta investigación. En esta área de la empresa, se estudiaron los procesos internos del departamento en base a los dos (2) turnos productivos de trabajo que existen, en el cual labora un operador de proceso por cada turno de trabajo, y genera el requerimiento de acuerdo a la demanda según el plan de producción de hebra de tabaco diaria. Muestra La muestra se refiere a un "subconjunto representativo de un universo o población.", Arias (1999, p.22). En cuanto a la muestra, la constituyen el conjunto actividades que se llevan a cabo dentro de la “cocina primaria” del departamento, y todas aquellas consideraciones que forman parte para la preparación de las curas y esencias para la hebra de tabaco de las 50 marcas Belmont, Cónsul, Universal, Viceroy y Lucky Strike, en los dos turnos productivos de trabajo antes definidos. Para evaluar el proceso e identificar las partes que no generan valor, se miden durante un (1) mes las actividades diarias de producción de la cocina primaria en un espacio de un (1) turno productivo (8 horas), mediante las técnicas de observación, y entrevistas no estructuradas al personal que labora en el área (2 operadores) y personal supervisorio encargado directamente del área. Estas actividades miden la cadena de producción de curas y esencias para las marcas antes mencionadas, ya que es necesario separarlas de acuerdo a la variación de la receta de cada una de ellas, y la diferencia en la forma de preparación. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Para el cumplimiento de cada objetivo planteado, y su estructuración de acuerdo al desarrollo de las técnicas de la filosofía Lean Manufacturing, se detallan a continuación las herramientas, técnicas y procedimientos generales aplicados para evaluar la problemática presentada. La observación directa y entrevistas no estructuradas al personal involucrado del área, representan la base de la toma de información de cada actividad inmersa en el proceso productivo, que posteriormente permiten indagar sobre las áreas de oportunidad que de acuerdo a los objetivos planteados, son desarrollados para conseguir cumplir los objetivos de la investigación. Observación directa La observación directa “es aquella que además de realizarse en correspondencia con unos objetivos, utiliza una guía que especifican los elementos que serán observados”. (Arias, 1999, p.70). Mediante la observación general del proceso productivo de la cocina de PMD, se recolectó toda la información necesaria de acuerdo a los procedimientos 51 actuales con el personal operativo de cocina primaria de forma espontánea, con el objetivo de obtener y desarrollar: Identificación de cada una de las actividades operacionales realizadas actualmente, con los operadores del área. Elaboración del diagrama de flujo de proceso, del sistema de preparación de curas y esencias. Ordenar de forma coherente y planificada, toda tarea que se realiza en el proceso productivo. Luego de la observación directa del proceso, y como parte del cumplimiento de los objetivos planteados, se obtiene para trabajar dentro del esquema de la filosofía Lean Manufacturing los siguientes aspectos: Clasificación de las actividades que agregan valor de aquellas que no agregan. Identificación de las causas que originan las mermas de los materiales en la preparación y adición de curas y esencias, en el proceso de acondicionado de lámina de tabaco. Entrevistas no estructuradas Una vez observado el proceso de preparación de curas en el área operativa de la planta, se procedió mediante el uso de entrevistas no estructuradas a las principales figuras del departamento, la obtención de la información relevante del proceso actual. Esta técnica se aplica de forma “espontánea y sin estandarización formal, lo cual permite libertad de formulación de preguntas” según lo define Arias (1999, p. 24). Las entrevistas no estructuradas, fueron específicamente direccionadas a: 52 Coordinadores y supervisores del área, mediante la cual se consiguió indagar sobre la planificación del sistema de producción, y obtener algún indicio de fallas en el sistema de comunicación entre el cliente (proceso interno) y el proveedor (almacenes de materiales). Operadores de procesos (Cocina primaria), en la cual representa el pilar de obtención de la información, que sirvió además para indagar sobre cada una de las actividades observadas en el proceso, obtener información clara de cada procedimiento y tarea llevada a cabo por ellos, y de forma general, recibir información con aspectos que desde su punto de vista son posibles de mejorar a futuro. Luego de realizar el sistema de entrevistas, es posible conocer los principales lineamientos por lo cual se rige cada actividad tanto de planificación como operativa. Con estos resultados se buscó obtener las premisas necesarias para el cumplimiento de los objetivos planteados, ligados a uso de las herramientas ofrecidas por la filosofía Lean, con el cual su busca: Aplicar de las técnicas del Just in Time (JIT) para el proceso de control de inventarios y planificación de elaboración de curas y esencias. Formular de los procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y desperdicio de los materiales usados en la preparación de las diferentes marcas de producto. De acuerdo a las condiciones actuales levantadas por las técnicas antes mencionadas, se da pie para la implementación de la filosofía Lean en el proyecto de estudio, mediante las técnicas y herramientas propias de esta metodología detalladas anteriormente, que permitirán esclarecer y proponer soluciones efectivas para el caso de estudio. 53 FASES DEL DISEÑO METODOLOGICO FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING Para realizar el diseño metodológico, conjunto con la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing, se basó principalmente en el texto de Jones (2002) que incluyen en su libro “Lean Thinking” la metodología de implementación de esta filosofía, en el que indica las fases que consta y propone una política a seguir en cualquier ámbito empresarial en la cual quiera aplicarse. Inicialmente, se partió de la observación del proceso productivo para la elaboración del mapa de flujo de valor VSM, el cual busca identificar aquellos desperdicios encontrados en el proceso y plantear de acuerdo a las herramientas de la filosofía Lean, las herramientas que puedan ser adaptables a la solución de los puntos encontrados. Estas herramientas luego son desarrolladas de acuerdo a su teoría, y se plantea posteriormente la propuesta correspondiente al cumplimiento de los objetivos específicos de esta investigación. En la figura 12, se detallan los pasos propuestos de la metodología Lean al caso de estudio, que son desarrollados en conjunto con las herramientas ofrecidas adaptables de acuerdo a cada “desperdicio” encontrado. 54 Figura 12. Diseño metodológico implementación filosofía Lean en el proyecto de estudio. Fuente: Elaboración propia. 55 FASE 1. Elaboración del value stream mapping (VSM) actual. Desarrollo del value stream mapping VSM. Observación del proceso. Para inicialmente plantear el VSM en la cocina del departamento de primaría, es necesario conocer el producto y la forma de fabricación, esto permite el adecuado desarrollo y éxito del mismo. Es importante considerar el VSM como un proyecto que se lidera por una persona, lo planea y organiza un grupo, pero lo desarrolla finalmente todo el departamento. En la figura 13, se muestran los pasos de la implementación del VSM. Figura 13. Fases elaboración Mapa de cadena de Valor. Fuente: Elaboración propia. Definición y Selección de familia de productos. 56 Para definir la familia de productos (marcas) de estudio a la cual se aplicará el VSM, se dio prioridad a aquellas que mayor impacto tenga en los resultados del negocio. Para el caso de la elaboración de las curas y las esencias en la cocina de primaria, existe un proceso común para la elaboración de cada una de ellas, es decir, todas pasan por la base del proceso productivo instalado, y la principal diferencia es la adición de los materiales, y el tiempo de procesamiento debido a la viscosidad de cada cura o esencia. De acuerdo a lo anterior, se estudiaron todas las marcas en las cuales su procesamiento represente un flujo común con respecto a las demás marcas. Posterior al levantamiento de las similitudes del proceso e históricos de volúmenes fabricados, se define la marca o familia de producto para la cual se realizará el VSM inicial. Luego de definirse los integrantes y la familia de producto de mayor relevancia, se recorre el proceso de principio a fin, desde la entrada en la recepción de las materias primas, hasta la realización efectiva de las curas y esencias necesarias para cualquier marca o Blend de producto de la empresa. De este modo, se genera la necesidad de definir tres aspectos importantes antes de la construcción del diagrama: Plantear el valor para el cliente (cliente interno del departamento). Proveedor. Análisis del flujo de la información (logística de la cadena de producción). Observación del proceso. Para realizar la observación directa del proceso, se utilizó la técnicas de las “5 w” (who, what, when, where y why) definidas en el capítulo anterior, en las cual cada actividad es cronometrada y plasmada en un cuadro, junto a los comentarios de las entrevistas no estructuradas al personal operativo y supervisorio. Esta información es vital para la descripción de las actividades que posteriormente es utilizada para elaborar los flujogramas del proceso, y toda la información que alimenta al mapa de la cadena de valor. 57 En la tabla 5, se muestra el esquema para el levantamiento de la información recogida de la observación del proceso. Tabla 5. Evaluación de las actividades para el mapeo de la cadena de valor. Actividad Who WhAt When Where Why Tiempo Valor Operación agregado Distancia recorrida Actividad A Actividad B Actividad C Fuente. Elaboración propia. Luego de la observación del proceso, se planteó realizar el mapa de cadena de valor estado actual, aplicado a la elaboración de curas y esencias de la fábrica primaria, de la marca o familia de producto seleccionada de acuerdo a los criterios de mayor volumen de producción. En la tabla 6, se detalla la información que se debe obtener el VSM actual, el cual es el resultado del proceso de observación. Tabla 6. Información a ser incluida en el VSM. (1) Nombre de estación de trabajo (2) Número de trabajadores (3) Tiempo máquina disponible. Confiabilidad (%) (4) Tiempo de ciclo (CT) (5) Tiempo Disponible para trabajar (AT) (6) Distancia Recorrida (DIST) (7) Tiempo Muerto (DOWN T) (8) Acondicionamiento/Limpieza para próxima cura Fuente: Elaboración propia. 58 Con lo anterior se pretende que la construcción del VSM actual, sea el punto de partida que identifique las áreas de oportunidad en cada paso del proceso productivo de la cocina primaria, y permita la aplicación de las demás técnicas ofrecidas por la filosofía Lean para mejorar y ser más eficientes los procesos, disminuir las pérdidas, y lograr crear procedimientos que permitan la utilización de estas herramientas a futuro con eficacia. FASE 2. Value stream mapping (VSM) Kaizen. Identificación de los desperdicios. Luego de definido el mapa de cadena de valor del estado actual con los tiempos de ciclo establecidos, se debió evaluar aquellas actividades que no generan valor en el proceso de acuerdo a los “7 desperdicios del pensamiento esbelto” listados en el capítulo anterior (Sobreproducción, Esperar, Transporte, Proceso inadecuado, Inventarios innecesarios, Defectos, Movimientos). En la figura 14, se detallan los pasos realizados para evaluar cada actividad no conforme. Descripción de la actividad Area del proceso a mejorar Consecuencias Figura 14. Método de evaluación de los desperdicios. Fuente: Elaboración propia. Estas apreciaciones se plasman en el mapa de la cadena de valor, y son identificadas con la “ráfaga Kaizen” según las evidencias encontradas, que permitirá evaluar posterior a la identificación de las “actividades desperdicio”, las herramientas de Lean Manufacturing que sean adaptables a la solución del punto levantado. 59 FASE 3. Evaluación de los desperdicios Lean encontrados. Posterior a definir los desperdicios dentro de la cadena productiva, se debió plantear el desglose de cada uno de ellos, y de acuerdo a su característica seleccionar la herramienta Lean que pueda ser factible desarrollar para cada punto. Esta fase, representa la evaluación realizada por los integrantes del equipo, de acuerdo a la apreciación grupal de las actividades que deben mejorarse, o puntos no conformes que de acuerdo a la teoría de la metodología Lean, deben ser eliminados. En la tabla 7, se muestran los pasos de la evaluación de cada desperdicio encontrado, junto a las premisas que soportan la asignación de cada actividad a una herramienta Lean especifica. Tabla 7. Aplicabilidad de herramientas Lean para desperdicios encontrados. Descripción de la Tipo de actividad desperdicio Posibles Causas Consecuencias Herramienta Lean aplicable 5s JIT Poka Yoke Kanban Pull Heijunka Smed Fábrica Visual Fuente: Elaboración propia. La importancia de evaluar el resultado de los desperdicios encontrados, consistió en hallar el índice de tiempo de valor agregado (itva) del proceso productivo actual, y con ello, identificar cual actividad genera más o menos valor en el ejercicio total, para posteriormente, dar prioridades en el uso de las herramientas Lean, asociadas a cada desperdicio y actividad puntual levantada como no conforme. 60 FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean Manufacturing aplicadas a mejoras de los desperdicios encontrados. De acuerdo al resultado de aplicabilidad de cada herramienta en las actividades que no aportan valor, se desarrolló cada una de ellas de acuerdo a su competencia y como puede cumplir con la mejora de cada desperdicio. Esta fase de la metodología, representa el desarrollo de las herramientas Lean bajo las premisas encontradas, y con miras a un resultado que signifique bien sea la mejora de la actividad traducida en tiempo, o la simplificación y estandarización de las mismas. El desarrollo de cada herramienta, viene dada por el campo de aplicación de cada una de ellas, según las áreas de oportunidad y alineados con los objetivos del presente trabajo, el cual se muestra en la tabla 8. Tabla 8. Herramientas Lean Manufacturing a desarrollar. Herramientas Lean a desarrollar Actividad foco de mejora. Campo de aplicación 5s Orden y Limpieza Cocina PMD Heijunka (suavización de la producción) SMED JIT Sistemas Pull Simplificación de los procesos. Procesamiento de curas y esencias. Desperdicios materiales. Planificación y movimientos generados. Tiempos de espera y transporte. Trabajo estándar/Kanban Estandarización de trabajo. Procedimientos estandarizados. Visual management (manejos visuales) Mermas y defectos en proceso productivo. Procesamiento Fuente: Elaboración propia. FASE 5. Value stream mapping (VSM) Futuro. Identificación de las mejoras. Luego del levantamiento y presentar las propuestas necesarias de acuerdo a cada desperdicio encontrado, se construyó el Value Stream Mapping (vsm) estado futuro, el cual representa el objetivo del proyecto, es decir, visualizar a donde se quiere llegar eliminando las actividades que no generan valor, y aquellas que permitirán de igual 61 manera disminuir los desperdicios de los materiales y mantenerlos en control. Este mapa se realiza, en base a la mejora de los tiempos, actividades eliminadas o modificadas, o cualquier cambio que surja del resultado de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing en los puntos que no agregan valor. Para la correcta implementación y que se mantenga en el futuro el trabajo de implementación de la filosofía Lean en el caso de estudio, posterior al desarrollo de las herramientas, se realiza la estandarización de todo el programa realizado, en cuanto a procedimientos, diagramas y flujos de proceso, guías de operación o entrenamiento, que garanticen la correcta operatividad de la filosofía Lean, que garanticen que independientemente de que no estén las personas que operen en el área, se realicen todos los procedimientos de la misma manera y se sigan todos los controles desarrollados por el uso y práctica de las herramientas aplicadas en este proyecto. Análisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean en el proyecto de estudio. Una vez diseñadas e implementadas las estrategias de control de los materiales en el caso de estudio, es necesaria la evaluación mediante un indicador financiero para la toma de decisiones en cuanto a la implantación de estas herramientas utilizadas. Generalmente, se mide la factibilidad económica mediante varios indicadores, sin embargo, el objetivo se basa en medir el impacto o beneficio, es mediante el ahorro que pueda obtenerse en la simplificación de los procesos, y la mejor utilización de cada material usado en el mismo. De acuerdo a lo anterior, se estableció para el caso de estudio el análisis costo/beneficio que pueda obtenerse de: Disminución de mermas. Con la implementación de los debidos controles de preparación e inventarios de cada material utilizado en la preparación, se espera obtener un importante ahorro por “mejor 62 aprovechamiento” de cada material. Este costo impacta directamente en el costo final del producto terminado del departamento, es por ello que de acuerdo a la valorización de cada material y la disminución de los desperdicios en la preparación, puede traducirse como un importante ahorro para la compañía. Igualmente, esas ganancias pueden ser cuantificables, si comparamos el costo actual del desperdicio generado en la cocina de primaria, con el costo total del desperdicio si se lograran porcentajes muchos más bajos por cada material utilizado, luego de la implementación y diseño de las herramientas de Lean Manufacturing. Finalmente, se aplicó la relación costo/beneficio de la propuesta, mediante la utilización de la ecuación 1 expuesta en el marco teórico, para de esta manera, obtener un importante indicador que permitirá medir la factibilidad económica del proyecto, tomando en cuenta todas las actividades, cambios, e inversiones necesarias que puedan generarse como recomendaciones en este proyecto. 63 CAPITULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS De acuerdo a lo planteado en el capítulo anterior, a continuación se muestran las fases en las cuales se desarrollaron todas las actividades del diseño metodológico basado en la filosofía Lean, que de acuerdo a los objetivos planteados, permitieron levantar la información necesaria para el establecimiento de planes de acción asociados a optimizar los procesos y crear un plan de mejora continua para el caso de estudio. FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO METODOLOGICO LEAN MANUFACTURING FASE 1. Elaboración del value stream mapping (vsm) actual. Como primer paso para la observación detallada del proceso llevado a cabo en la cocina primaria, se realizó el mapeo de la cadena de valor, el cual muestra desde el estado de la planificación de cada material, hasta que se convierte en un producto semi terminado. Selección de los integrantes para el mapeo de la cadena de valor. De acuerdo la metodología, se realizó la definición de las personas que inicialmente son responsables de recorrer el proceso productivo. Las mismas, están conformadas por un grupo interdisciplinario de personas, involucradas en el departamento con diferentes responsabilidades (ver tabla 9). 64 Tabla 9. Integrantes del mapeo de la cadena de valor. Descripción Responsable de la implementación Líder diseño implementación Soporte Ejecutores Cargo Supervisor de Manufactura Responsabilidades Velar por la correcta implementación de las mejoras y cambios soportados por el VSM. Coordinar elaboración VSM Actual e Implementar VSM Futuro Soportar actividades de levantamiento de Información. Operadores de Cocina Ejecutar actividades relacionadas con el proceso. Gerente PMD Coordinador de producción Fuente. Elaboración propia. Selección de la familia de productos/priorización de acuerdo a volumen de producción. Para definir la familia de productos o marcas manejadas por la compañía, para el estudio de la cadena de valor, se seleccionó aquella que mayor impacto tiene en los objetivos de negocio y por lo tanto para nuestro caso de estudio. Para la elaboración de las curas y las esencias en la cocina de primaria, existe un proceso común en la preparación de cada una de ellas, es decir, todas pasan por la base del proceso productivo instalado. De acuerdo a lo anterior, se basó el estudio en la marca que mayor volumen de producción tiene en toda la cadena productiva del departamento, y aquella que tenga mayor similitud con respecto a los materiales usados de las otras marcas. En la tabla 10, se encuentra el volumen de producción por Blend de tabaco de acuerdo al total año 2013. Tabla 10. Volumen de producción hebra tabaco año 2013. Belmont Cónsul Universal &Viceroy Lucky Strike Cant. Anual (TON) 2626 2342 999 95 Fuente. Elaboración propia. 65 % Volumen de producción Blend 43% 39% 16% 2% Gráficamente, se muestra a continuación, la partición en volumen de producción de cada marca de acuerdo a lo mostrado en el año 2013 (ver gráfico 2). Lucky Strike Universal&Viceroy Consul Belmont 0% Belmont 10% Consul 20% 30% Universal&Viceroy 40% Lucky Strike 50% Gráfico 2. Volumen total de producción hebra tabaco año 2013. Fuente: elaboración propia. De acuerdo al Gráfico anterior, se pudo observar que el Blend que más volumen de producción histórico, y el cual tiene mayor similitud con respecto a los materiales usados en la preparación, es el de la marca Belmont, por lo tanto el vsm estado actual está basado en el proceso de fabricación de esta marca. Definición de Valor para el cliente. En este caso, el cliente es interno por tratarse de un estudio dentro de un departamento de la compañía. Sin embargo, el objetivo principal está alineado con mejorar los procesos de elaboración de las curas y esencias, por lo cual el valor para el cliente se plasma para el VSM como la entrega efectiva y de calidad de todos los aditivos necesarios para el acondicionado de tabaco. Análisis del flujo de la información. Ya definido el valor para el cliente interno, se detalla a continuación el flujo de la información desde el departamento de planificación a través del plan maestro de producción (MPS), hasta el departamento de manufactura secundaria para la fabricación de las necesidades de producto terminado (cigarrillos). 66 Definidas las necesidades, el departamento de primaria realiza una planificación teórica semanal, la cual cambiará de acuerdo a las necesidades del cliente SMD de acuerdo a los consumos del día previo, y la capacidad de almacenar hebra de tabaco. Diariamente, PMD genera una planificación ligas de tabaco, donde se declara el orden de la producción de acondicionado de lámina del día, y es cuando el coordinador de producción a través de los supervisores de manufactura, generan la comunicación a los operadores de cocina, para ser preparadas las curas y las esencias necesarias, para el acondicionado del tabaco en el orden establecido. En la figura 15, se puede ver el esquema del flujo de la información. CONTROL DE PRODUCCIÓN MRP DPTO. MANUFACTURA SECUNDARIA MPS PROVEEDOR DEMANDA SEMANAL CLIENTE INTERNO ALM. MATERIAL DEMANDA DIARIA DEMANDA HEBRA DE TABACO DIARIA COOD. PRODUCCIÓN DPTO. PRIMARIA CURAS / ESENCIAS SUPERVISOR MANUFACTURA PEDIDO DIARIO MATERIAL PRODUCTIVOS SUPERVISOR MANUFACTURA OPERADOR DE PROCESOS PROCESOS OPERADOR DE PROCESOS PROCESOS PROCESOS Figura 15. Flujo de la información de la planificación. Fuente: elaboración propia. 67 Observación del proceso actual. Luego de definidos los integrantes para el recorrido del proceso, se verificaron las actividades claves mediante la técnica de las “5 w” (who, what, when, where y why), en la cual cada actividad fue cronometrada e investigada según la técnica. Para obtener cada actividad, fue necesario: 1. Recorrer el proceso de principio a fin, desde la planificación de la producción para la preparación de la cura o esencia, hasta la culminación de la misma para ser añadida a la lámina de tabaco. 2. Cronometrar y registrar cada una de las actividades de acuerdo al tiempo de operación de cada una de ellas, así como la medición de cada movimiento generado por el operador para realizar las tareas. En la tabla siguiente, se muestran las principales actividades tanto logísticas como operativas, que hacen posible la estructuración y definición de cada actividad para la elaboración del mapa de cadena de valor. Posteriormente, cada una de estas actividades principales, se desglosaron en actividades mucho más específicas para evaluar los posibles desperdicios involucrados en cada una de ellas (ver tabla 11). 68 Tabla 11. Actividades recolectadas de la observación del proceso. Tiempo Distancia Distancia Tiempo transcu recorrida recorrida Operación rrido (mts) total Ciclo Actividad Macro Who WhAt When Where Why 1 Inventario diario materiales Operador Inventario físico Inicio de producción Cocina PMD Comprobación de necesidades 15 15 25 25 2 Pedido diario de materiales Supervisor Solicitud de pedido Luego del inventario de materiales Sistema Reponer materiales 5 20 0 25 3 Recepción/Almace namiento Operador Almacenamiento correcto Luego de pedido Cocina PMD Comprobación físico vs pedido 20 40 15 40 4 Pesaje de materiales Operador Pesaje de materiales solidos curas y esencias Inicio preparación de curas y esencias Cocina PMD/Balanza necesidad de cumplir recetas 15 55 16 56 Operador Preparación Molón Antes del inicio de la preparación Cocina PMD Material necesario para preparación 30 85 4 60 Operador cocina Adición automática materiales líquidos mezcla preparación curas y esencias Cocina PMD necesidad de cumplir recetas 5 90 2 62 Operador cocina Mezcla de materiales según receta Según plan de producción Cocina PMD Cumplimiento receta 15 105 5 67 5 6 7 Preparación Subproducto Molón Adición de materiales líquidos mezcla Mezcla de materiales tabaco Vgnia 8 Limpieza de paila y drenaje desechos Operador cocina Limpieza para evitar mezcla de producto Luego del termino de cocción de cura Cocina PMD Para evitar mezcla de materiales 5 110 5 72 9 Mezcla de materiales tabaco Bley Operador cocina Mezcla de materiales según receta Según plan de producción Cocina PMD Cumplimiento de receta 12 122 5 77 10 Barrido de Sistema Operador cocina Limpieza y barrido de sistema Luego del bombeo del fluido Cocina PMD Evitar mezclas de curas 5 127 5 82 Fuente: elaboración propia. 69 Construcción del diagrama VSM estado actual para marca Belmont. Definidas las actividades macro involucradas en la fabricación o preparación de la cura, se procedió al mapeo del flujo del proceso tomando en cuenta las actividades macro detalladas y definidas anteriormente de acuerdo al análisis de las “5w”, y el tiempo de ciclos tomado del estudio de tiempo cronometrado. Igualmente, se tomó en cuenta la distancia recorrida por el operador para la realización de cada actividad, y aquellos tiempos de demora que son evidenciados en el proceso productivo. La figura 16, define el proceso para la elaboración de las curas necesarias para la producción de un batch de producción para la marca de mayor volumen (Belmont). En total consta de 10 procesos fundamentales, con una frecuencia de una vez por día, y otras las cuales se repetirán de acuerdo a la demanda de curas y esencias de producción de tabaco. 70 DEMANDA MENSUAL Pronostico mensual CONTROL DE PRODUCCIÓN DEMANDA SEMANAL MPS Pronostico Semanal MRP DEMANDA SEMANAL 15 batch Bel 15 Batch Csl 10 Batch Univ 2 Batch Lky Manufactura secundaria ALMACEN DE MATERIALES Cliente Interno Acondicionado de tabaco DEMANDA SEMANAL PRODUCCIÓN COORDINADOR DE PRODUCCIÓN DEMANDA DIARIA 3 batch Bel 3 Batch Csl 2 Batch Univ 1 Batch Lky PEDIDO DIARIO MATERIALES TANQUE ALMACENAMIENTO CURAS PROGRAMACION DIARIA DE TABACO SUPERVISOR DE MANUFACTURA Diario Almacén BATCH DE PRODUCCION Diario Diario Diario Diario Diario Diario 1 INVENTARIO DIARIO MATERIALES PEDIDO DIARIO DE MATERIALES 1 RECEPCIÓN/ALMACENAJE MATERIALES 1 1 CT= 5 EN= 420 CT= 15 EN= 420 PESAJE MATERIALES SOLIDOS 1 CT= 20 EN= 420 8 0,25 0,08 0,25 25 0,33 0,25 MEZCLA MATERIALES CURA BLEND VIRGINIA 1 CT= 30 EN= 420 DISP= 85% 0,25 8 0,5 2 16 ADICIÓN MATERIALES LIQUIDOS CURAS 1 CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,25 15 PREPARACION MEZCLA MOLON 1 CT= 5 EN= 420 DISP= 90% CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,08 1 4 LIMPIEZA PAILAS DRENAJE DESECHOS 2 1 1 0,25 0,66 BARRIDO DE SISTEMA 1 CT= 5 EN= 420 DISP= 99 % CT= 12 EN= 420 DISP= 90% 0,08 2 5 MEZCLA DE MATERIALES CURA BLY 1 1 0,2 0,66 5 0,08 1,6 5 CT= 5 EN= 420 DISP= 98% TIEMPO CICLO TOTAL: 127 MIN/2,11 h LEAD TIME: 8,56 H 5 82 mts Figura 16. Value stream mapping estado actual. Fuente: elaboración propia. 71 En resumen, se obtuvo de la elaboración del vsm estado actual del proceso los siguientes resultados: Cantidad de operaciones (Ciclo): 10 Cantidad de operadores: 1 (1er turno), 1 (2do turno actividades compartidas). Tiempo ciclo total: 127 min/2.11 hr. (tiempo total en producir una cura y esencia para 1 liga de tabaco). Distancia total recorrida: 82 mts Lead time (tiempo de producción demanda diaria): 8.56 hr. FASE 2. Value stream mapping estado Kaizen. Identificación de los desperdicios. Una vez definido el mapa de cadena de valor del estado actual con los tiempos de ciclo establecidos, se evaluaron en el vsm aquellas actividades que no agregan valor en el proceso, de acuerdo a los “7 desperdicios del pensamiento esbelto” antes definidos. Estos puntos en la filosofía Lean, son definidos como estados “Kaizen”, y se refleja en el mapa con la característica “ráfaga Kaizen”, que permite verificar en el dibujo la zona del área de oportunidad en el proceso. A continuación se muestra en la figura 17, el grafico identificando los desperdicios en el proceso. 72 DEMANDA MENSUAL Pronostico mensual CONTROL DE PRODUCCIÓN DEMANDA SEMANAL MPS Pronostico Semanal MRP DEMANDA SEMANAL 15 batch Bel 15 Batch Csl 10 Batch Univ 2 Batch Lky Manufactura secundaria ALMACEN DE MATERIALES Cliente Interno Acondicionado de tabaco DEMANDA SEMANAL PRODUCCIÓN COORDINADOR DE PRODUCCIÓN DEMANDA DIARIA 3 batch Bel 3 Batch Csl 2 Batch Univ 1 Batch Lky PEDIDO DIARIO MATERIALES TANQUE ALMACENAMIENTO CURAS PROGRAMACION DIARIA DE TABACO SUPERVISOR DE MANUFACTURA Diario Almacén BATCH DE PRODUCCION Diario Diario Diario Diario Diario Diario 1 INVENTARIO DIARIO MATERIALES PEDIDO DIARIO DE MATERIALES 1 RECEPCIÓN/ALMACENAJE MATERIALES 1 1 CT= 5 EN= 420 CT= 15 EN= 420 PESAJE MATERIALES SOLIDOS 1 CT= 20 EN= 420 8 0,25 0,08 0,25 25 0,33 0,25 MEZCLA MATERIALES CURA BLEND VIRGINIA 1 CT= 30 EN= 420 DISP= 85% 0,25 8 0,5 2 16 ADICIÓN MATERIALES LIQUIDOS CURAS 1 CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,25 15 PREPARACION MEZCLA MOLON 1 CT= 5 EN= 420 DISP= 90% CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,08 1 4 LIMPIEZA PAILAS DRENAJE DESECHOS 2 1 1 0,25 0,66 BARRIDO DE SISTEMA 1 CT= 5 EN= 420 DISP= 99 % CT= 12 EN= 420 DISP= 90% 0,08 2 5 MEZCLA DE MATERIALES CURA BLY 1 1 0,2 0,66 5 0,08 1,6 5 CT= 5 EN= 420 DISP= 98% TIEMPO CICLO TOTAL: 127 MIN/2,11 h LEAD TIME: 8,56 H 5 82 mts Figura 17. Value stream mapping estado Kaizen. Fuente: elaboración propia. 73 Del diagrama anterior, se definió aquellas zonas, actividades y flujo de información en la cual existe algún tipo de área de oportunidad, y de acuerdo a ellas se realizó el análisis de detalle de cada actividad con el siguiente procedimiento: 1. Se realizó el despliegue de cada actividad por ciclo, en la cual se muestra el tiempo consumido por cada actividad y el movimiento generado por el operador para desarrollarla, determinando aquellas actividades que agregan de aquellas que no agregan valor de acuerdo al criterio de los “7 desperdicios del pensamiento esbelto”. En la tabla 12, se muestra un ejemplo de los puntos evaluados para las actividades involucradas en cada ciclo. El resultado del estudio completo de las actividades específicas por ciclo se muestra en la tabla 25 del Anexo C. Tabla 12. Ejemplo de detalle de actividades por ciclo. Análisis de Tiempo No de ciclo 1 Actividad Macro Descripción de actividades Operador realiza conteo físico de materiales sin preparar Pesa materiales sin preparar Realiza medición de Inventario materiales líquidos diario mediante visualización materiales del panel view Verifica medición de Celando en tanque aéreo Verifica inventario de curas y esencias preparadas Tiempo de actividad Demora Análisis de distancias Tiempo Acumulado VA Distancia recorrida Dist. recorrida acumulada Agrega Valor? 7 7 12 12 no 3 10 6 18 no 1 11 2 20 si 1 12 3 23 si 3 15 2 25 no Fuente. Elaboración propia. 2. Posterior a la evaluación, se procedió a realizar la síntesis de las actividades que agregan y que no agregan valor, por cada actividad macro o ciclo productivo, con el fin de evaluar los porcentajes de valor agregado total, y poder visualizar las actividades a ser mejoradas o eliminadas. El resultado de la evaluación se muestra en la tabla 13 y el gráfico 3. 74 Tabla 13. Resumen de tiempos de actividades del proceso de preparación de curas. No. ciclo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cantidad de actividades por ciclo Actividades (Ciclos) Inventario diario materiales Pedido diario de materiales Recepción/Almacenam iento Pesaje de materiales Preparación Subproducto Molón Adición de materiales líquidos de la mezcla Mezcla de materiales tabaco Vgnia Limpieza de pailas y drenaje de desechos Mezcla de materiales tabaco Bley Barrido de sistema Total Actividades que agregan valor Tiempo de ciclo Actividades Tiempo Tiempo de que no de valor valor no agregan valor agregado agregado 5 15 2 3 2 13 5 5 4 1 4 1 5 20 5 0 20 0 5 17 4 1 11 6 5 26 5 0 26 0 5 12 4 1 6 6 5 8 5 0 8 0 5 11 0 5 0 11 5 8 5 0 8 0 2 5 2 0 5 0 47 127 36 11 85 42 Fuente. Elaboración propia. Generación de actividades de valor por ciclo 6 5 4 3 2 1 0 1 1 1 3 4 5 5 4 4 5 5 5 2 2 Actividades que agregan valor Actividades que no agregan valor Gráfico 3. Generación de actividades con valor agregado por ciclo. Fuente: elaboración propia. 75 Las gráficas anteriores, fueron la base para la evaluación y establecimiento de las prioridades, en las cuales serían aplicadas las herramientas de Lean Manufacturing para cada actividad, y conseguir las mejoras necesarias. Este análisis, está basado de acuerdo al tiempo perdido o de valor no agregado que tenga cada una de ellas, y como puede aportar a un resultado final de valor agregado con la aplicación de las herramientas Lean. Índice de Valor agregado actual A continuación, se determina el índice de valor agregado del proceso productivo total, mediante la aplicación de la ecuación 1, en la cual se obtiene: 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 85 𝑚𝑖𝑛 = = 𝟔𝟔, 𝟔 % (Ec. 1) 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 127 𝑚𝑖𝑛 De acuerdo al índice total de valor agregado de las actividades, se tiene un resultado de 66,6 %, lo cual indica que más del 30 % de las actividades tanto logísticas como operativas en la preparación de curas y esencias, no agregan ningún tipo de valor y generan desperdicios. En el Gráfico 4, se muestra el porcentaje de valor agregado por actividad. Barrido de sistema 100% Mezcla de materiales tabaco Bley 100% Limpieza de pailas y drenaje de desechos 100% Mezcla de materiales tabaco Vgnia 100% Adición de materiales liquidos de la mezcla 50% 50% Preparación Subproducto Molon 100% Pesaje de materiales 35% 65% Recepción/Almacenamiento 100% Pedido diario de materiales 20% 80% Inventario diario materiales 87% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de tiempo de Valor agregado % de tiempo de Valor no agregado Gráfico 4. Porcentaje de tiempo de valor agregado por ciclo de actividades. Fuente: elaboración propia. 76 Evaluación de las causas de generación de mermas de materiales en el procesamiento de curas y esencias. Como parte de la evaluación y la observación del proceso, y con el objetivo de obtener las principales causas de la generación de pérdidas o mermas de los materiales de preparación, se evidenciaron en los recorridos del proceso 3 actividades esenciales donde posiblemente, se pueden generar los altos desperdicios de materiales mostrados anteriormente. Aunque en todo proceso, existen variaciones y mermas asociadas a la preparación, se visualizaron las siguientes áreas potenciales de generación de desperdicios másicos: 1. Desperdicios generados a la hora de la adición de los materiales en las pailas de procesamiento de curas, y tanques de mezcla de esencias. En este punto, las observaciones realizadas respecto al procedimiento de adición de cada material para generar la mezcla, no presentó grandes oportunidades, ya que generalmente, los operadores son cuidadosos en el manejo de las cargas para llevar materiales desde el área de almacenamiento hasta el punto de preparación. Estas actividades, serán reforzadas con la creación de los procedimientos estandarizados, con lo cual se pretende minimizar la oportunidad de desperdiciar materiales, definiendo la ejecución de las actividades con las mejores prácticas posibles. 2. Incumplimiento de la receta de preparación, desviación entre cantidades teóricas y cantidades reales añadidas en mayor cantidad. De acuerdo al análisis, el cumplimiento de la receta es realizado de manera satisfactoria, y el mismo es avalado por el departamento de aseguramiento de la calidad de la empresa, el cual audita esta preparación frecuentemente, por lo cual no es relevante para este proyecto desarrollar un estudio más profundo acerca de este punto. 77 3. Desechos de curas y esencias preparadas, producto del mezclado y distribución en las tuberías hacia los tanques, drenajes, y barridos de tuberías cargadas con producto. De acuerdo a lo observado, se realiza frecuentemente luego de la preparación de una cura o esencia en pailas o tanques, constantes barridos o desechos de los fluidos preparados que quedan en las tuberías, con el fin de evitar la mezcla de una marca preparada, con la marca posterior a ser procesada en el mismo equipo. Para calcular la cantidad de fluido preparado que normalmente queda en la tubería y se desecha por este problema, se midieron los recorridos y diámetros de tuberías hasta el drenaje para tener una estimación de la cantidad de cura que queda en su interior. En las tablas 14 y 15, se muestran las cantidades totales promedio de cura en un día de trabajo por marca, y las cantidades estimadas que se desechan debido a los barridos de tubería. Tabla 14. Volumen diario de curas preparadas por marca en producción estándar. Marcas (Blends) Cura Burley (L) Cura Virginia (L) 369 822,00 Cónsul 306,00 612,00 Universal & Viceroy 253,50 226,50 Lucky Strike 96,00 51,00 1024,50 1711,50 Belmont Total 2736,00 lts Tabla 15. Análisis estimado del desperdicio desechado de curas en tuberías. Paila 1 2 3 4 Recorrido de tubería (mts) 0,8 1,1 0,5 0,6 Diámetro tubería (Pulg) 1" 1" 1 1/4" 1 1/4" 1,3 1,4 1,1 1,1 Volumen aproximado (l) 4,2 litros por preparación = 36,8 litros diarios (1,3 %) Fuente: Elaboración propia 78 Según los resultados anteriores, el promedio diario de pérdida de mezcla preparada, se calcula en 36,8 lts diarios (1,33% del total procesado), estimado en base a una producción estándar de 2736 lts diarios de procesamiento de curas y esencias en la cocina de PMD. Este punto, representa la causa raíz más evidente del desperdicio de materiales de curas y esencias, y con las herramientas de Lean se busca desarrollar la solución que en lo posible, logre disminuir este desperdicio asociado al desecho por barridos de curas preparadas. FASE 3. Evaluación de los desperdicios Lean encontrados. Posterior a la evaluación de las actividades que no agregan valor, se procedió a definir por cada tipo de actividad planteada anteriormente, el tipo de “desperdicio Lean” que sería aplicado a esta actividad, para posteriormente asignar una herramienta para la solución o mejora de cada una de ellas. A continuación, se muestra el tipo de “desperdicio” hallado en cada actividad de ciclo del proceso, las posibles causas que generan el mismo, y que herramienta Lean se desarrolló de acuerdo a la naturaleza de las consecuencias que genera el mantener esta actividad (ver tabla 16). 79 Tabla 16. Herramienta Lean a desarrollar en base a los desperdicios encontrados. No de ciclo Actividad a mejorar 1 Inventario diario materiales 2 Pedido diario de materiales 3 4 5 Tipo de desperdicio Lean Causas. Actividad que no genera valor Tiempo de espera/ transporte/ Inventario Tiempo de Espera/ Movimientos/ Inventarios Recepción/Almacenamie Tiempo de Espera/ nto Movimientos Pesaje de materiales Tiempo de espera/ movimientos/Transporte Preparación Subproducto Procesamiento/ Molon Movimientos 6 Adición de materiales liquidos de la mezcla Tiempo de Espera/ Procesamiento 7 Mezcla de materiales tabaco Vgnia Limpieza de pailas y drenaje de desechos 9 Mezcla de materiales tabaco Bley Procesamiento/ Movimientos Defectos/ Sobreproducción/ Procesamiento Procesamiento/ Movimientos 10 Barrido de sistema Procesamiento 8 Consecuencias de la actividad que no genera valor Herramienta Lean aplicable Sistema de planificación diaria actual Pérdidas de tiempo por espera de materiales productivos. Falta de procedimiento estándar 5Ss/JIT/trabajo estándar Sistema de planificacion inflexible. Pérdidas de tiempo diario por espera de materiales y toma de inventarios innecesarios JIT/Pull Movimientos. Falta de espacios Pérdidas de tiempo diario por espera de adecuados almacenamientos. Orden y materiales y toma de inventarios innecesarios limpieza Trayectorias en sitio de trabajo. Pérdidas de tiempo por distancias recorridas Heijunka/Visual management/ Falta de procedimientos adecuados Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandár Procedimiento estandar inexistente/ Sistema de interconexión de pailas no apto Falta de procedimientos Falta de coordinación en las actividades. Generación de desperdicios de materiales JIT/Pull/Heijunka Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandár Drenajes de curas/Esencias preparadas por cambio de requerido de producción Falta de procedimientos Desperdicios de materiales/re-procesamiento de materiales/Pérdida de tiempo productivo Visual management Procedimientos estandarizados inexistentes Trabajo estandár Drenajes de curas/Esencias preparadas por barrido interno tuberias. Desperdicio de materiales SMED Fuente. Elaboración propia 80 Heijunka De acuerdo al resultado anterior, se elaboró un diagrama de Pareto para conocer cuáles son los desperdicios más comunes presentes en el proceso productivo. El resultado del análisis, indica que más del 50 % de las actividades que no generan valor, están asociadas a problemas de procesamiento y movimientos inadecuados, de los materiales de curas y esencias. Seguidamente el desperdicio de esperar, bien sea por disponibilidad de material o por falta de paila de preparación, es el desperdicio que mayormente tiene incidencia en la generación de actividades sin valor. Este análisis, permitió posteriormente, definir las prioridades en las cuales fueron trabajadas las herramientas de Lean Manufacturing. (Ver gráfico 5). TIPO DE DESPERDICIO VS % OCURRENCIA EN ACTIVIDADES 30% 25% 26% Zona crítica 26% 22% 20% 15% 10% 9% 9% 4% 5% 4% 0% Gráfico 5. Generación de actividades con valor agregado por ciclo. Fuente: Elaboración propia FASE 4. Desarrollo de las herramientas Lean manufacturing aplicadas a mejoras de los desperdicios encontrados. De acuerdo a los resultados de las fases previas, el objetivo se centra en las actividades de procesamiento, movimientos y espera. De acuerdo a la criticidad de cada uno de los desperdicios encontrados, y acorde a seguir un orden lógico de la aplicación de cada herramienta, se desarrolló cada una de ellas de acuerdo al cumplimiento de cada objetivo del presente trabajo, iniciando con la aplicación de las 5 S´s en el área. 81 Aplicación de las 5 S´s El objetivo esencial de la aplicación del método de las 5 S´s, es prácticas de trabajo más convenientes y ayudar a armonizar el sitio de trabajo con orden y limpieza, para evitar operaciones inseguras en el sitio de trabajo. Particularmente, la aplicación de las 5 S´s en la cocina del departamento de primaría, representó el punto de partida para lograr una estandarización en el sitio, que haga posible mantener niveles de productividad altos. El aporte principal de las 5 S´s, puede traducirse para el proceso productivo de estudio en la disminución de tiempos perdidos en producción, que se generan del mal almacenamiento de los materiales productivos, y la mala ubicación de herramientas y útiles necesarios para la operación, que generalmente se encontraban fuera de lugar. Para cumplir la implementación, se desarrolló cada “s” en particular, y se deja establecido para cada una de ellas el plan de acción de la implementación, con los respectivos responsables en área de trabajo. Organizar (Seiri): La secuencia que se aplicó para implementar la 1ra S (organizar), comenzó con el levantamiento e inventario de todas las piezas y herramientas existentes que se evidenciaron en la cocina del departamento (ver tabla 26 y 27 Anexo D). A cada una de ellas se le aplicó el análisis de utilización, conjuntamente con la verificación de uso cotidiano en las labores realizadas por el operador en la cocina del departamento. Para la clasificación y poder avanzar hacia la 2da S, se definió cada material como “necesario” o “innecesario”; este último tendrá una clasificación de obsolescencia que destinará si se desecha o no finalmente el material evaluado. El diagrama siguiente, muestra los pasos ejecutados para la definición y clasificación de cada objeto (ver figura 18). 82 INICIO Inventariar cada ojeto en cocina PMD Sirve para realizar actividades ? SI NO Elemento necesario Sirve para otro propósito? NO Desechar SI Llevar al lugar perteneciente Tiene ubicación definida? SI Almacenar en lugar correcto NO Definir Lugar donde almacenar 2S Figura 18. Pasos implementados para 1ra S cocina PMD. Fuente: Elaboración propia El resultado luego del análisis, genera la clasificación del 55 % de objetos necesarios que deben ser ubicados, el 39 % de ellos fueron clasificados como innecesarios y la destinación final, es llevarlos a otras áreas del departamento a la cual pertenecen, o algunos casos desecharlos ya que no son utilizados por las demás áreas. El restante 6 % resultaron ser piezas y repuestos de cambio, los cuales nunca se ubicaron, y necesariamente tienen que ser reparados ya que significan repuestos de alta rotación. Seiton (Ordenar): Una vez que se clasificaron los objetos necesarios e innecesarios, se continuó con la segunda S, en la cual aquellos que son necesariamente utilizados en la cocina deben analizarse bien sea si existe el espacio de almacenamiento, o si obligatoriamente tienen que ubicarse un espacio y mobiliario específico en el área. En el Gráfico siguiente, se muestran los pasos con la cual se realizó la aplicación de la 2da S (ver figura 19). 83 INICIO Lista de objetos necesarios Ubicación espacio físico Ubicación en mobiliario donde se guarda Colocación etiqueta de descripción correspondiente en lugar de almacenamiento Establecimiento de las reglas de tomar/guardar 3S Figura 19. Diagrama ejecución 2da S en cocina PMD. Fuente: elaboración propia. Seiso (Limpiar)/Seiketsu (mantener): Una vez organizado el lugar, se estableció un horario a cumplir por los operadores de ambos turnos para el mantenimiento de las áreas, poder mantenerlas limpias, y observar si fuese el caso, cualquier herramienta u objeto fuera de lugar. Cada operador al finalizar el turno, debe hacer la entrega del puesto de trabajo limpio y ordenado. Shitsuke (Estandarizar): Para mantener lo alcanzado en las dos etapas anteriores, estandarizar con rutinas de limpieza y verificaciones frecuentes, fue el plan establecido por el equipo de trabajo. Las principales actividades levantadas fueron: Mantener la rutina de limpieza de espacios por turno de trabajo. Evaluar frecuentemente el estado de las herramientas y objetos de uso cotidiano. 84 Etiquetar y clasificar con etiqueta, cualquier herramienta nueva que sea de uso necesario. Evitar el almacenamiento de objetos y herramientas que no sean de uso cotidiano o que no pertenezcan a esta área. Tanto supervisores como operadores, cumplir con el check list de orden y limpieza al menos dos (2) veces al mes, para auditar constantemente el lugar de trabajo (ver tabla 28 Anexo D). Luego de la aplicación de las 5’s hasta su fase de estandarización, el ambiente en el sitio de trabajo presenta un nivel visiblemente diferente de orden y limpieza (ver tabla 29 anexo D). Aplicación de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilización de la producción. Como observamos anteriormente, uno de los principales problemas que presenta la espera o la demora de las operaciones, es la falta de flexibilización en el orden de preparación de curas y esencias en las actuales pailas de cocina. Al analizar este punto, se tiene como resultado que no todas las pailas de preparación son capaces de producir todas las marcas de curas necesarias para la producción, debido a que no se tiene la adecuada red de distribución post preparación, necesaria para poder descargar a los tanques (ver figura 33 Anexo E). Esto significa, que si se necesita la preparación inmediata de dos marcas de producto a la vez, se tiene que esperar a la preparación de una inicialmente, descargar a los tanques de preparación y posteriormente proceder a preparar la segunda cura de la marca, lo que genera pérdidas de tiempo valioso en producción. La figura 20, muestra la disposición actual del sistema de distribución, y la posibilidad de cada paila de preparar una marca específica de producto. 85 Pailas Línea Distribución Burley Línea Distribución Virginia Marcas/curas 1-2 Burley Belmont 1-2 Burley Cónsul 1-2 Burley Universal 1-2 Burley Lucky 1-2 Molón 3-4 Virginia Belmont 3-4 Virginia Cónsul 3-4 Virginia Universal 3-4 Virginia Lucky Figura 20. Sistema actual de distribución de curas en pailas de cocina. Fuente: elaboración propia. La herramienta heijunka dentro de la filosofía Lean, promueve la flexibilización dentro de una cadena productiva, es por ello que el sistema de fabricación actual para la preparación de las curas y esencias, es un desperdicio notable por no permitir la flexibilidad en el procesamiento de cualquier fluido, en cualquier paila de preparación. Igualmente, la herramienta SMED promueve cambios de formatos rápidos, para aumentar el número de marcas que un equipo o máquina puede fabricar con cambios simples de piezas, con lo cual se buscar ganar tiempo productivo. Luego de aplicar las premisas de las herramientas heijunka y Smed, dirigida hacia mejorar la flexibilidad que tiene cada paila en procesar cualquier marca de producto, el resultado permite obtener una opción viable en el sistema de preparación y posterior distribución de las curas preparadas. Esto es posible, mediante la modificación del sistema de distribución de tuberías, en la cual los componentes deben estar interconectados mediante sistemas de válvulas de apertura manual y automática, que permite el correcto direccionamiento del fluido preparado hacia los tanques donde se desea bombear la cura o esencia, para luego ser aplicado al tabaco. 86 En la figura siguiente, se muestra la disposición propuesta del sistema de tuberías de descarga, junto a la capacidad de producción de marcas que pueden ejecutarse en cada paila, en la cual las modificaciones en los ramales de tuberías, y la posible inclusión de una ramal “by pass” con la colocación de nuevas válvulas, permitirá elaborar cualquier marca en cualquier paila y ser distribuida sin problema alguno al tanque deseado (ver figura 21). Línea Distribución Burley Línea Distribución Virginia Pailas Marcas/curas 1-2-3-4 Burley Belmont 1-2-3-4 Burley Cónsul 1-2-3-4 Burley Universal 1-2-3-4 Burley Lucky 1-2-3-4 Molón 1-2-3-4 Virginia Belmont 1-2-3-4 Virginia Cónsul 1-2-3-4 Virginia Universal 1-2-3-4 Virginia Lucky Figura 21. Diagrama de distribución de pailas propuesto. Fuente: elaboración propia. En resumen, luego de levantar las necesidades a detalle, los costos asociados en materiales y mano de obra para desarrollar la nueva propuesta, se presentan a continuación en la tabla 17. Tabla 17. Costos asociados para implementar nuevo sistema de distribución. Descripción Costo asociado Bs. Materiales (tuberías y conexiones) 378110 Mano de obra desinstalación e instalación 195000 Total 573110 Fuente: Elaboración propia. 87 Los diagramas de distribución de válvulas y tuberías propuestos, con los detalles y costos unitarios de todos los materiales a utilizar, pueden ser visualizados en la tabla 30 y Figura 34 del anexo E. Desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificación de la producción y control de inventarios. La herramienta JIT y el sistema integrado Pull, fueron desarrolladas dentro de este estudio para lograr principalmente mejorar las fallas en los sistemas de planificación, que generan pérdidas por tiempos de espera innecesarios, debido a mala determinación del método de generación de necesidades de materiales Como fue identificado anteriormente, diariamente se realiza un inventario de materiales sin preparar y un pedido hacia el proveedor interno (almacén de materiales), de acuerdo a las necesidades de producción para este día. El sistema JIT y Pull, promueven tener las necesidades en cantidades justamente necesarias y en el momento necesarios, sin generar demoras ni esperas. Definición de espacio físico de almacenamiento de materiales (layout). Inicialmente, para que esta herramienta tenga éxito, se tuvo que definir las zonas de almacenamiento debidamente identificadas, y con las cantidades mínimas y máximas permitidas de acuerdo al volumen ocupado dentro de la cocina de primaria, y las demandas de producción estimadas. En la siguiente tabla, se muestran las nuevas políticas de inventario (máximo y mínimo) de materiales propuestos, a ser almacenados en el área de cocina, calculado en base a la demanda y punto de pedido, para tener una producción constante (ver tabla 18). 88 Tabla 18. Capacidad de almacenamiento propuesto materiales cocina PMD. MATERIAL Unid Demanda promedio/día Punto de pedido Cantidad máxima a almacenar VOLDER Kg 80 250 500 CELANDO A GRANEL L 950 1000 1500 HARRIKIN Kg 80 200 500 GRELANTER L 240 250 1250 KINTOLLY Kg 8 10 50 WIZIDG Kg 34 50 100 TF-YAMLIC Kg 16 32 32 FAMBATE Kg 450 600 2000 ACIDO CITRICO Kg 11 20 50 Fuente: Elaboración propia. Los resultados anteriores, corresponden a las premisas de las herramientas JIT, en el cual se busca eliminar la mayor cantidad de material en el área de trabajo, y tener solo las cantidades mínimas necesarias para producciones inmediatas. Esto con el fin de evitar mezcla de materiales, liberar espacios de almacenamiento, evitar el writte off (pérdida) de algún material, y evitar el incumplimiento de las políticas del fifo. A continuación, se muestra el layout de cocina de PMD, en el cual fue definido el espacio físico para el almacenamiento de cada material, según las cantidades máximas descritas en la tabla anterior (ver figura 22). 89 Leyenda: Almacenamiento de materiales curas (1) fámbate, (2) Volder, (3) Harrikin Almacenamiento de materiales esencias (4) kintolly ácido cítrico, (5) widzidg Almacenamiento de materiales líquidos (6) Grelanter, (7) Celando Figura 22. Layout de cocina propuesto de almacenamiento de materiales. Fuente: Elaboración propia. 90 Elaboración de hoja de cálculo para la estimación de necesidades de materiales. Posterior a definir las políticas de inventario, fue desarrollada una herramienta de planificación, que trabaja directamente con las necesidades de producción del día y genera dentro de sus cálculos, los inventarios aproximados que están presentes de cada material en el sitio de trabajo, con el fin de obtener los materiales necesarios en el momento necesario (JIT). De esta forma, se desea evitar el conteo diario y la generación tardía del pedido de materiales, con el fin de ahorrar tiempos valiosos en el comienzo de la producción diaria de curas y esencias, por la espera de despachos por el almacén principal. Este programa, se diseñó en la base de Microsoft Excel 2010, con el uso de macros y formulaciones que permiten la semi automatización de la hoja de cálculo. A continuación, se muestra en la Figura 23 un ejemplo del uso de la hoja de cálculo diseñada para la producción de una semana laboral en Cigarrera Bigott, en la cual inicialmente, se coloca la demanda estimada diaria en millones de cigarrillos por cada día de la semana, para el establecimiento de la producción de ligas de tabaco de PMD. ACTUALIZADO 19/08/2014 SEMANA DEL 18/08/2014 Lun Belmont MT 74.19.372 Consul VFM 74.19.373 Lucky Strike 74.23.993 Universal 74.23.999 TOTALES 19,3 27,7 2,5 12,0 61,5 Mar 18,0 27,4 1,6 12,0 59,0 23/08/2014 Mie 19,3 20,2 0,5 7,2 47,2 Jue Vie 19,3 18,9 2,2 7,2 47,6 23,6 17,8 10,0 51,4 Figura 23. Ejemplo carga de data de producción estimada. Fuente: elaboración propia. Posterior a esto, el programa genera una estimación de ligas de tabaco por marca de acuerdo a las necesidades, la cual puede ser alterada manualmente para realizar modificaciones. Esta parte del programa, genera las necesidades de acuerdo a la receta de cada Blend o liga de tabaco por marca, de acuerdo a los materiales necesarios para la preparación de los casings y flavours. En la figura 24, se muestra el ejemplo de la 91 generación de las necesidades de cada material, según la demanda de producción de ligas de tabaco a realizar por cada día. Lunes MATERIAL Unid VOLDER Kg Martes Miércoles Jueves Viernes Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda 40 30 250 40 30 950 CELANDO A GRANEL L 1049,02 1049,02 1000 1049,02 HARRIKIN Kg 91,2 68,4 200 91,2 80 GRELANTER L 253,2 221,55 250 253,2 233 KINTOLLY Kg 8,56 7,49 10 8,56 7 WIZIDG Kg 34,32 25,74 50 34,32 27,35 TF-YAMLIC Kg 0 32 32 0 0 FAMBATE Kg 464 406 600 464 464 ACIDO CITRICO Kg 11 10 20 11 9 Figura 24. Ejemplo de generación de demanda de materiales según necesidades de producción. Fuente: elaboración propia. Posterior a generar las necesidades, y de acuerdo al cálculo de cantidades mínimas y máximas mostradas anteriormente para cada material, se establecieron las cantidades necesarias para cubrir un día completo de producción sin interrupciones por espera de materiales. A comienzo de semana, para alimentar la hoja de cálculo, solo deberá realizarse una toma de inventario físico de los materiales de cocina de acuerdo al “formato de toma de inventario de materiales de cocina de PMD”, generado para consolidar los procedimientos (ver tabla 31 Anexo F). En la figura 25, se muestra el ejemplo de cómo la herramienta visualiza las cantidades inventariadas, y genera las necesidades de cada material de acuerdo a la demanda diaria. Cuando las cantidades están por debajo del límite establecido, muestra el pedido necesario para ser enviado al almacén de materiales, y con esto asegurar que cada comienzo de día, estén las cantidades cubiertas de acuerdo a las marcas a producir. Los promedios en días de inventarios para cada material, de aplicar estas propuestas, serán de aproximadamente no mayor a 2 o 3 días de producción, alineándose con las premisas del JIT y optimizando el control de inventarios de los materiales en la cocina de PMD. 92 Lunes MATERIAL Martes Inventario Punto de Unid Demanda Inicial pedido Cant a Solicitar Inventario Demanda Punto de pedido Cant a Solicitar VOLDER Kg 230 40 250 500 690 30 250 CELANDO A GRANEL L 900 1049,02 1000 1250 1100,98 1049,02 1000 HARRIKIN Kg 300 91,2 200 208,8 68,4 200 500 GRELANTER L 670 253,2 250 416,8 221,55 250 1000 KINTOLLY Kg 5 8,56 10 50 46,44 7,49 10 WIZIDG Kg 65 34,32 50 100 130,68 25,74 50 TF-YAMLIC Kg 0 0 32 32 32 32 32 32 FAMBATE Kg 1200 464 600 736 406 600 1000 ACIDO CITRICO Kg 35 11 20 24 10 20 50 1250 Figura 25. Ejemplo de generación de cantidades a solicitar de materiales según necesidades de producción. Fuente: elaboración propia Con la implementación del programa de planificación de materiales, tomando en cuentas las premisas de la herramienta JIT y Pull, se obtiene el resultado directo de la eliminación de la tarea de toma de inventarios diario de materiales de cocina, la cual se reduce a 1 inventario semanal. Esto trae como ventaja, reducción del tiempo de ciclo de la operación en aproximadamente 20 min del tiempo, que representa un ahorro del 15 %. Como paso siguiente, se crearon aquellas herramientas y ayudas visuales que aportan para estandarizar los nuevos procesos de trabajo elaborados, y darán valor al control de los materiales de elaboración de esencias y curas en el proceso. Desarrollo de los manejos visuales (visual management). El concepto de la aplicación de ayudas visuales, fue realizado para mejorar las operaciones de identificación de cada material en el sitio de trabajo, e informar sobre los desperdicios de cada material a medida que avanza la producción. Desarrollo de tarjeta Kanban para cada materia de cocina pmd.. Las ayudas visuales, ayudan a los operadores a distinguir de forma correcta cada material y su respectivo código de lote de fabricante, ayudando efectivamente a cumplir 93 las políticas fifo en la utilización de cada material. A continuación se muestra un ejemplo de la tarjeta Kanban diseñada para cada material de la cocina de PMD (ver figura 26). Figura 26. Ejemplo de tarjeta Kanban para identificación de materiales. Fuente: Elaboración propia Desarrollo de dashboard de seguimiento de desperdicio semanal de materiales En función a realizar el seguimiento de las mermas por cada material de elaboración de curas o esencias, se realizó en la base del programa Microsoft Excel 2010, una herramienta de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina semanales, con el fin de dar visualización oportuna a algún desperdicio en particular de algún material. Anteriormente, solo se realizaba un cálculo mensual de medición de desperdicios, lo cual imposibilitaba verificar a tiempo cualquier inconveniente con desperdicios en alguna semana, e igualmente poder aplicar planes de acción inmediatos para resolver o investigar las causas raíces de las desviaciones. El desarrollo de la herramienta, va de la mano con el manejo de toma inventarios nombrado anteriormente, por lo cual esta tabla de seguimiento de desperdicios toma la data correspondiente al inventario realizado a principios de semana de cada material, para evaluar los consumos de materiales reales versus los teóricos, y con esta diferencia determinar el desperdicio aproximado por cada material para cada semana del mes. A continuación, se presenta el dashboard realizado, donde se muestra la merma semanal por cada material y los promedios mensuales de aquellos que pertenecen a la familia de curas o esencias (ver figura 27). 94 Año 2014 Mes jun-14 Desperdicios Casing & Flavour Material Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Prom mes TGT Desperdicio de materiales CELANDO A GRANEL 5,5% 7,0% 5,5% 6,0% 5,5% 4,0% 8,00% FAMBATE 5,0% 3,5% 4,0% 3,3% 4,0% 4,0% 6,00% HARRIKIN -2,1% 3,0% 5,0% 1,8% 1,9% 4,0% KYNTOLLY 2,3% 3,5% -1,2% 3,0% 1,9% 4,0% VOLDER 3,5% 6,0% 4,5% 6,7% 5,2% 4,0% 2,00% ACIDO CITRICO .0,3 0,0% 0,9% 1,0% 0,6% 4,0% 0,00% GRELANTER 5,7% 3,6% 5,7% 5,7% 5,1% 4,0% WIDZIG 4,6% 3,0% 6,7% 3,6% 4,4% 4,0% TM-YAMLIC 1,3% 4,5% 3,9% 13,8% 5,9% 4,0% 4,00% Promedio desperdicio mensual TGT TGT 3,2% 3,8% 3,9% 5,1% 3,9% 4,5% Figura 27. Dashboard de seguimiento de desperdicios de materiales de cocina PMD. Fuente: elaboración propia. 95 12 4,5% prom 4,3% 11 6,5% 9 3,8% 10 3,6% 8 3,5% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 7 4,5% 6 3,4% 5 3,8% 4 4,0% 3 TOTAL C&F DESPERDICIO 3,9% 2 FLAVOUR DESPERDICIO TGT 3,0% 1 CASING DESPERDICIO Estandarización del trabajo. Para la filosofía Lean, y como se definió anteriormente, cada herramienta o secuencia de actividades propuesta debe ser estandarizada, con el fin de garantizar que cada procedimiento o tarea sea realizada de la mejor forma, y se mantenga en el tiempo independientemente que los operadores actuales no estén. Para la estandarización del trabajo, se crearon 5 procedimientos esenciales que ayudarán a mantener el control de las operaciones y los materiales que son manipulados en la cocina de PMD, a fin de soportar todas aquellas mejoras generadas del desarrollo de las herramientas de la filosofía Lean en el proyecto de estudio. Los procedimientos son: Procedimiento elaboración de curas de marcas de alta rotación en cocina PMD. Procedimiento para elaboración de curas (casings) de marcas de baja rotación y experimentos en cocina PMD. Procedimiento para la preparación de esencias (flavour) para marcas de alta rotación en cocina PMD. Procedimiento para la preparación de esencias (flavour) para marcas de baja rotación y experimentos en cocina PMD. Procedimiento para la toma de inventarios de los materiales de preparación de casings y flavours de cocina de PMD. Cada uno de ellos, siguen el esquema del sistema de aseguramiento de la calidad (SAC) de Bigott, en el cual se trabajó para cada uno de los procedimientos los siguientes puntos: 1. Objetivo. Objetivo general que se persigue con el procedimiento. 2. Alcance. Delimitaciones del procedimiento (sitio y personas). 3. Desarrollo. Descripción detallada paso a paso de las actividades y equipos asociados al procedimiento. 96 4. Flujograma. Realización de flujograma, que ejemplifique el desarrollo del proceso. 5. Responsabilidades y Autoridades. Responsables a nivel gerencial, supervisorio y operativo, que garanticen el cumplimiento del procedimiento. 6. Definiciones. Palabras clave y sus significados. 7. Documentos Aplicables. Otros documentos relacionados con el procedimiento (formatos). 8. Registros. Descripción del lugar del almacenamiento de la documentación realizada y registrada. En la figura 28, se muestran dos (2) ejemplos de las portadas y enunciados de dos (2) de los procedimientos realizados, como parte de la documentación de los procesos para el departamento de manufactura primaria, en el área de cocina. Los procedimientos con todo el desarrollo técnico-practico, pueden visualizarse en el Anexo G. Figura 28. Ejemplo de portada de procedimientos elaborados para cocina PMD. Fuente: elaboración propia. 97 FASE 5. Value stream mapping (vsm) futuro. Identificación de las mejoras. Posterior a desarrollar las herramientas y generar las propuestas pertinentes, se construyó el VSM estado futuro, el cual representa el objetivo y lo que se quiere llegar eliminando las actividades que no generan valor, con la ejecución de las propuestas aportadas del desarrollo de las herramientas de Lean manufacturing. A continuación, en la figura 29, se presenta el diagrama con los tiempos y procesos que de acuerdo a los resultados obtenidos, pueden generar una mejora tanto a nivel productivo como de generación de desperdicios. 98 DEMANDA MENSUAL Pronostico mensual CONTROL DE PRODUCCIÓN DEMANDA SEMANAL MPS Pronostico Semanal MRP DEMANDA SEMANAL 15 batch Bel 15 Batch Csl 10 Batch Univ 2 Batch Lky Manufactura secundaria ALMACEN DE MATERIALES Cliente Interno Acondicionado de tabaco PEDIDO SEMANAL MATERIALES DEMANDA SEMANAL PRODUCCIÓN COORDINADOR DE PRODUCCIÓN DEMANDA DIARIA 3 batch Bel 3 Batch Csl 2 Batch Univ 1 Batch Lky PROGRAMACION DIARIA DE TABACO SUPERVISOR DE MANUFACTURA TANQUE ALMACENAMIENTO CURAS Almacén Diario BATCH DE PRODUCCION FIFO Diario Diario Diario Diario 1 RECEPCIÓN/ALMACENAJE MATERIALES PESAJE MATERIALES SOLIDOS 1 1 CT= 20 EN= 420 8 0,33 CT= 30 EN= 420 DISP= 85% 0,25 8 CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,08 1 1 1 0,08 2 5 BARRIDO DE SISTEMA 1 CT= 12 EN= 420 DISP= 90% 0,25 0,66 2 MEZCLA DE MATERIALES CURA BLEND BLY 1 CT= 5 EN= 420 DISP= 90% 0,41 4 MEZCLA MATERIALES CURA BLEND VIRGINIA 1 0,5 2 4 ADICIÓN MATERIALES LIQUIDOS CURAS 1 CT= 15 EN= 420 DISP= 90% 0,33 10 PREPARACION MEZCLA MOLON CT= 5 EN= 420 DISP= 98% 0,08 TIEMPO CICLO TOTAL: 95 MIN/1,55 h LEAD TIME: 6,2 H 0,66 5 5 35 mts Figura 29. Value stream mapping vsm estado futuro. Fuente: elaboración propia. 99 Evaluación del tiempo total de ciclo luego de las mejoras al proceso. En resumen, se obtuvo de la elaboración del VSM estado futuro los resultados: Cantidad de operaciones (Ciclo): 7 Cantidad de operadores: 1 (1er turno) con 1,5 horas tiempo sobrante en base a 8 horas laborales, 1 (2do turno actividades definidas por la empresa). Tiempo ciclo total: 95 min/1.55 hr. tiempo total en producir una cura y esencia para 1 liga de tabaco). Distancia total recorrida: 35 mts Lead time (tiempo de producción estimado demanda diaria): 6,2 hr. Calculo del tiempo total de valor agregado futuro. 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 (𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜) = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 85 𝑚𝑖𝑛 = 95 𝑚𝑖𝑛 = 𝟖𝟖 % (Ec. 1) El resultado anterior, representa el valor agregado de aplicarse en su totalidad las propuestas de las herramientas Lean en el caso de estudio, en el cual el 88% de las actividades que integran el proceso productivo de preparación de curas y esencias en la cocina de PMD, generan valor para la transformación correcta de cualquier material. 100 CAPÍTULO V PROPUESTA Para el cumplimiento del objetivo principal de este proyecto, en el “diseño metodológico basado en la filosofía Lean Manufacturing, para el control de los materiales de elaboración de curas y esencias del proceso de acondicionado de tabaco”, se estableció inicialmente las fases en las cuales se aplicarían las técnicas del levantamiento de la información, y luego el desarrollo de las herramientas Lean de acuerdo a las necesidades de mejoras. En la siguiente figura, se muestra el diseño metodológico finalmente desarrollado para dar repuesta al objetivo principal de esta investigación, y el cual representa la propuesta metodológica final para el control de procesos y procedimientos en la cocina primaria, basada en la aplicación de las premisas de la filosofía Lean (ver figura 30). Figura 30. Propuesta metodológica aplicación Lean. Fuente: elaboración propia. 101 Una vez levantadas y presentadas las necesidades de mejora establecidas en las tres (3) primeras fases del proceso metodológico, de acuerdo a cada desperdicio encontrado en el proceso de preparación de curas y esencias, se evaluó los beneficios del desarrollo de las herramientas de Lean Manufacturing, que dan soluciones cuantificables a los problemas encontrados. La 4ta y 5ta fase, representan el entregable final de las propuestas que fueron aplicadas; aun cuando algunas de las propuestas no fueron implementadas por no tener recursos aprobados, en aquellas propuestas presentadas, se estiman en gran medida los beneficios que puede aportar a los tiempos de ejecución de las tareas, y la disminución de los desperdicios que generan. De acuerdo a lo anterior, las propuestas derivadas luego de la aplicación del diseño metodológico con respecto a cada una de las herramientas Lean, y que a su vez conlleva al mejoramiento del proceso productivo estudiado, son las siguientes: De la aplicación de la herramienta de 5 S’s: De acuerdo al desarrollo de esta herramienta, se propone continuar con la aplicación de las mejores prácticas de orden y limpieza como rutina diaria de trabajo, así como continuar con el seguimiento a los planes de acción ejecutados de las 3 primeras S’s (Organizar, limpiar, Ordenar), con los cuales se obtuvieron resultados visiblemente positivos (ver tabla 29 Anexo D). Con respecto al desarrollo de la cuarta y quinta “s” (Estandarización), se propone seguir con los controles realizados para llevar el seguimiento de materiales esenciales en el área de trabajo, y el check list de verificación y evaluación de las condiciones de orden y limpieza (ver tabla 28 Anexo D). De esta manera, el equipo de operadores y supervisores tienen las herramientas suficientes para fomentar una cultura de mejoramiento de las condiciones en el área de trabajo, que sea prolongada en el tiempo. Beneficios aportados: 102 Con la consecuente aplicación de la metodología 5 S’s desarrollada en el área de cocina de primaria, se tienen los siguientes beneficios: Creación de cultura de orden y limpieza por los trabajadores. Mejorar el ambiente y área de trabajo, y en consecuencia se mejora la productividad. Disminución de los riesgos de accidentes laborales. De la aplicación de la herramienta Heijunka y SMED. Propuesta de flexibilización de la producción. Con la creación de la propuesta del nuevo sistema de distribución de curas, aun cuando significa un cambio importante en la estructuración actual, se determinó que las mejoras son factibles de realizarse, y los beneficios traídos para la flexibilización en el sistema de preparación, y la disminución de los desperdicios de materiales, son positivos desde los puntos de vista económico y productivo. Los costos de la inversión necesaria para desarrollar la propuesta, están estimados en 573.110 Bs, en los cuales se contempló las necesidades de materiales y mano de obra cotizado en Junio 2014. Beneficios aportados: Los beneficios esperados, de aplicarse e instalarse la propuesta del rediseño del sistema de distribución de curas y esencias son las siguientes: Flexibilización total en el sistema de preparación de curas. Cualquier marca de producto podrá ser preparada en cualquier paila, y podrá ser distribuida y almacenada a cualquier tanque, para su posterior aplicación al tabaco. Disminución de tiempos muertos, debido a la diminución de la discontinuidad de producción por falta de capacidad en pailas, lo que genera una reducción total del tiempo de ciclo de 7 min (5,5 % de ahorro del tiempo por cada cura preparada). 103 Reducción de los barridos del sistema, debido a la disposición propuesta de los drenajes y tuberías de transporte de curas. En este sentido, la actividad en la cual se debía drenar o desechar curas preparadas, queda eliminada de la operación, generando un ahorro total en el tiempo de ciclo de 5 min (3 % de ahorro en tiempo por cura preparada). Reducción de mermas de materiales preparados (-1,33% estimado/día), lo que representa alrededor de 36 litros diarios de cura, en base a una producción estándar de ligas de tabaco. Por lo tanto, en consecuencia del aprovechamiento de la cantidad de litros de curas y esencia que quedaban en la tubería, y por la mala disposición de las mismas, debían desecharse para drenar los fluidos internos cuando se terminaba una preparación. Un resumen detallado de la inversión necesaria, así como los detalles técnicos de la nueva propuesta de distribución con las necesidades explicitas, se muestran en la tabla 30 y figura 34 del anexo E. Del desarrollo de las herramientas JIT y Pull para el sistema de planificación de la producción y control de inventarios. Con el cumplimiento de las premisas propuestas por JIT y el sistema Pull, se logró desarrollar de la mano con el plan de producción maestro (MPS) de la empresa, una herramienta de planificación propia del departamento, para el manejo de los inventarios según las demandas planificadas de producción. El desarrollo de esta herramienta no generó gastos de inversión, y su implementación, fue inmediata a partir del momento que fue elaborada. Su funcionamiento solo dependerá de la alimentación de los datos pertinentes. Con el estudio y la herramienta diseñada se propone: 104 1. Utilizar la herramienta de estimación de necesidades de materiales, como herramienta de planificación diaria para generar las necesidades de cada material, según la demanda establecida. 2. Aplicar las políticas de inventarios mínimos y máximos propuestos para cada material a ser almacenado en la cocina de PMD, así como su correcto almacenamiento en el sitio de trabajo, según el diagrama propuesto anteriormente en el capítulo IV (ver figura 21, pg. 87). Beneficios aportados: Eliminación de la tarea de toma de inventarios diarios de materiales, la misma se reduce a un (1) inventario semanal, el cual alimentará la herramienta creada. Disminución del tiempo de ciclo diario en 20 min (15% del tiempo total por cura preparada). Optimización del control de inventarios de los materiales de preparación de curas y esencias en la cocina de PMD. Establecimiento de políticas de inventario de materiales de preparación de curas y esencias bajo las premisas del JIT, cumpliendo con las necesidades de consumo para cada uno de ellos. Dicha propuesta, se tendrá solo en almacenamiento de 2 a 3 días de stock para los materiales de menor rotación, evitando el exceso de material en el área de cocina, y facilitando igualmente la trazabilidad respecto al lote de fabricación de cada uno de ellos. Del desarrollo de los manejos visuales (visual management). Con la aplicación de la tarjeta Kanban y los manejos visuales desarrollados anteriormente, se propone aumentar el control sobre los materiales e indicadores esenciales como el desperdicio, con el seguimiento continuo y haciendo visible los 105 resultados en el punto de la operación. Esta propuesta, busca generar el efecto visual inmediato en el momento que exista una anomalía, o se identifiquen valores fuera de lo normal, lo que permitiría realizar planes de acción inmediatos, y así mitigar las consecuencias. Beneficios aportados: Mayor control sobre cada lote de fabricación de los materiales de preparación de curas y esencias, ayudando a cumplir las políticas del FIFO. Cumplir con la propuesta de las políticas de inventarios para cada material a ser almacenado en la cocina de PMD. Visibilidad de los desperdicios de materiales semanales en el área de trabajo, para capturar a tiempo cualquier desviación anormal del desperdicio en alguno de ellos. Del desarrollo de propuestas para estandarización del trabajo. Con la elaboración de los procedimientos de cada punto de la operación, se propone tener en el sitio de trabajo y como un documento controlado, toda la información referente al proceso, levantada de acuerdo a las mejoras propuestas. Dicha documentación, fue realizada bajo la nueva metodología de trabajo lean, desde la realización de la planificación, diagramas de flujo de proceso, hasta la elaboración de cualquier cura esencia. Los procedimientos de trabajo creados, están bajo el formato de la base de datos del sistema de administración de la calidad (SAC) de Cigarrera Bigott, para ser incluidos en el sistema, y dejarlo disponible para cualquier consulta o auditoría. Como parte de la presentación de dichos procedimientos en el presente trabajo de grado, por razones de confidencialidad de la empresa, solo es agregado el procedimiento general de preparación de curas, y el procedimiento general de preparación de esencias (ver anexo G). 106 Beneficios aportados: Estandarización de los procedimientos de trabajo, publicación y disponibilidad en fuentes electrónicas comunes en la empresa. Definición de responsabilidades, para la ejecución de todas las tareas asociadas a procedimientos levantados para procesos en cocina de PMD. Inclusión de los formatos de recolección de datos dentro de los procedimientos. Resultados comparativos de la implementación del total de las propuestas. De acuerdo a los resultados comparativos antes y después de la aplicación de las herramientas Lean, se observa a continuación en la tabla 19 el resumen de los beneficios: Tabla 19. Resultados comparativos de la aplicación de las herramientas Lean. UM Antes Después Ahorro % Reducción Cantidad de operaciones básicas Cant 10 7 3 30% Tiempo de ciclo (preparación de 1 cura) min 127 95 32 25% turno/día 1,1 0,9 0,2 18% m 82 35 47 57% Lead time (producción diaria) hr 8,5 6,2 2,3 27% Índice de tiempo de valor agregado % 66,60% 88% 21% 21% Reducción de desperdicios de materiales (de implementar propuesta) % 5,30% 4,00% 36 lts 1,33% Costos del desperdicio (mensual) Bs 273760 203951,2 69808,8 25,50% Cantidad de turnos utilizados cumplir producción diaria (1 trabajador x turno) Distancia recorrida por ciclo (preparación de 1 cura) Fuente: Elaboración propia 107 De acuerdo a los resultados anteriores, la aplicación de las herramientas JIT, Pull, Smed y Heijunka, relacionada directamente con procesos productivos, arrojan una mejora significativa en los tiempos de producción de aplicarse en su totalidad. Cada propuesta generada de la aplicación de cada herramienta Lean, es de gran importancia para atacar todas las áreas de mejora encontradas, las cuales buscan influir y beneficiar aspectos de productividad, desperdicios, seguridad, orden y limpieza, control de los procesos, estandarización del trabajo. Aunque la propuesta es factible de realizarse, solo con el consecuente seguimiento e involucramiento de todo el equipo de trabajo, será posible mantener resultados positivos y sean perdurables en el tiempo. 108 CAPITULO VI EVALUACIÓN ECONÓMICA Análisis costo/beneficio de la aplicabilidad de las herramientas Lean. Para evaluar de forma certera los beneficios económicos que puedan obtenerse al aplicar el diseño metodológico junto con la implementación de cada una de las propuestas, se elaboró el análisis costo/beneficio, con el objetivo de cuantificar el ahorro esperado que pueda derivarse directamente de la disminución de los desperdicios de materiales. Análisis de costos antes de la implementación de las propuestas. De acuerdo a tener un índice comparativo de los costos antes y después de implementar los cambios, se realizó un análisis de los costos del desperdicio año 2013 versus los resultados de los dos primeros trimestres del 2014. En las tablas 20 y 21, se detalla el análisis del costo del desperdicio 2013 y los dos primeros trimestres del 2014 (Q1 y Q2). Tabla 20. Costo del desperdicio de materiales curas año 2013 y Q1-Q2 2014. Material CELANDO FAMBATE HARRIKIN VOLDER DURLOCK Total Análisis costo del desperdicio de materiales preparación curas año 2013 vs Q1 Q2 2014 Año 2013 desperdicio 1er trimestre 2014 (Q1) 2do trimestre 2014 (Q2) % año Costo mes (Bs) % Desp. Prom. Costo desp (Bs) % Desp. Costo prom/mes (Bs) 6,8% 7,1% 3,3% 4,4% 4,8% 5,3% 14330 7570 17653 21850 11967 73370 6,1% 6,5% 4,6% 4,4% 4,4% 5,2% 16500 11200 23450 54890 23400 129440* 5,2% 5,1% 5,4% 5,7% 3,4% 5,0% 22600 15670 35600 77600 18700 170170** * Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Inflación país 109 Tabla 21. Costo del desperdicio de materiales esencias año 2013 y Q1-Q2 2014. Análisis costo del desperdicio de materiales preparación esencias año 2013 vs Q1 Q2 2014 2do trimestre 2014 Año 2013 1er trimestre 2014 (Q1) (Q2) Material % Desperdicio Costo Prom costo % Costo % Desp. anual prom/mes (Bs) mensual desp (Bs) Desp. prom/mes (Bs) KYNTOLLY 3,2% 4210 2,0% 7600 3,0% 12800 GRELANTER 6,8% 14230 5,5% 19800 5,8% 24500 WIDZIG 4,8% 19670 4,6% 23450 5,4% 32570 TM-YAMLIC 4,2% 10120 4,4% 21200 4,0% 24900 Total 4,8% 48230 4,1% 72050* 4,6% 94770** * Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Inflación país Fuente. Elaboración propia. El costo unitario de los materiales a comienzos de 2014, presentó un incremento o variación con respecto al costo del año 2013, por el impacto de las principales variables macro económicas del país (inflación y devaluación). Existen materiales como el volder, durlock, widzidg y yamlic, que son ajustados directamente por la tasa cambiaria presente Bs/USD, ya que son materiales importados; el resto de ellos aunque son adquiridos del mercado nacional, presentan variación debido al efecto inflacionario del país. Las tablas 22 y 23, muestran el porcentaje de variación de los dos trimestres del presente año respecto al 2013, y la estimación del aumento de los costos del segundo semestre del año 2014 debido a la inflación. Tabla 22. Variación de costos del desperdicio debido al efecto de variables macro económicas. % variación 2013 vs 2014 % variación 2013 vs Q1 % variación Q1 vs Q2 % variación estimado 1er vs 2do semestre 2014 Materiales curas 110% 76% ** 38% * 18% *** Materiales esencias 72% 49% ** 31% * 18% *** * Influencia ajuste tasa cambiaria (6,3 Bs/USD) a 11 Bs/USD) ** Efecto inflación ***Inflación estimada 2do semestre 2014 (BCV) Fuente. Elaboración propia. 110 Tabla 23. Costo estimado del desperdicio con las condiciones actuales para el 2do. semestre 2014. 1er semestre 2014 (Ene-Jun) % desperdicio Costo del desperdicio promedio mes promedio mes (Bs) 2do semestre 2014 (Jul-Dic) Costo del desperdicio estimado mes (Bs) Materiales curas 5,1% 149000 175820 Materiales esencias 4,3% 83000 97940 Total 273760 Fuente. Elaboración propia. Análisis de costos resultantes luego de la implementación de las propuestas De acuerdo a la propuesta del desarrollo de las herramientas Lean, en la cual se estima un ahorro del 1,3% de las cantidades desperdiciadas de materiales de curas y esencias, se calcularon los posibles escenarios de costos en los meses pertenecientes al segundo semestre del año, para posteriormente realizar el análisis costo beneficio de instalar la propuesta. Los resultados del desarrollo de las herramientas Lean mostrados anteriormente, arrojaron una inversión o único costo para implementar la propuesta del Heijunka y Smed, compuesto por los materiales y mano de obra del sistema propuesto de distribución de curas y esencias, lo cual asciende a 573400 Bs (ver tabla 30 Anexo E). En la tabla 24, se muestra la proyección de los costos de obtenerse la disminución de los desperdicios en 1,3 % para los materiales de curas y esencias. Tabla 24. Costo estimado del desperdicio con la implementación de las propuestas. % desperdicio estimado (mes) Promedio costo mensual estimado (Bs) Costo mes promedio ahorrado (Bs) 3,8% 3,0% 130985,9 72965,3 203951,2 44834,1 24974,7 69808,8 Materiales curas Materiales esencias Total Fuente. Elaboración propia. 111 El análisis costo/beneficio, viene dado en este caso de evaluar el beneficio del ahorro en costos mensual de la disminución de los desperdicios, y compararlos con la inversión necesaria (único gasto), que en este caso es determinada de las cotizaciones de los materiales y mano de obra necesarias para llevar a cabo la propuesta. La relación, se calcula de acuerdo a la división del valor presente de los beneficios anualizados, entre los costos de la inversión necesaria (Ec.2), por lo cual: 𝐵 𝐶 = 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 = 69808 𝐵𝑠 𝑥 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 573400 𝐵𝑠 = 837705 𝐵𝑠 573400 𝐵𝑠 = 1,46 (Ec.2) Según el resultado anterior, la relación B/C = 1,46 > 1, por lo tanto se determina que el proyecto es económicamente aceptable y factible, con una recuperación de la inversión de 8 meses, en base a las estimaciones aplicadas anteriormente. 112 CAPITULO VII CONCLUSIONES El diseño metodológico conjunto con su aplicación basada en las herramientas Lean Manufacturing, en el desarrollo de procesos de control en la preparación de curas y esencias, resultó ser factible de implementarse en la cocina del departamento de manufactura primaria. Por consiguiente, la metodología utilizada en base al uso de las herramientas Lean, y el cruce con la problemática planteada al principio de la investigación, dan como resultado un desarrollo satisfactorio en vista del cumplimiento de los objetivos, los cuales luego del análisis de los resultados, se puede concluir que fueron cubiertos de acuerdo a las expectativas propias de cada uno de ellos. Las principales conclusiones resultantes de la culminación del presente proyecto, de acuerdo a los objetivos específicos planteados son: 1. Para analizar el proceso actual de producción y los materiales usados para la elaboración de curas y esencias, fue factible implementar la herramienta del mapeo de la cadena de valor (vsm) ofrecida por la filosofía Lean. Se determina, que con la metodología desarrollada, que el vsm puede ser aplicado a pequeños procesos como el de la cocina primaria, para encontrar los desperdicios o actividades que no generan valor dentro de la cadena productiva. 2. La realización del mapa de cadena de valor estado Kaizen, permitió observar y calcular gráficamente, el índice de valor no agregado del proceso actual, y desglosar de acuerdo a la tipificación de cada desperdicio del proceso, donde se concentran las principales áreas de mejoras a nivel logístico y operativo. Este plan, permitió posteriormente definir de 113 forma certera un esquema de acción asociado a mitigar o eliminar dichas actividades que no generan valor, con el uso de las herramientas Lean Manufacturing. 3.- Igualmente, para la identificación de las causas que originan las mermas en la preparación y adición de curas y esencias en el proceso de acondicionado de lámina de tabaco, fue factible y eficaz aplicar la metodología de las 5 w’s para ir a la causa raíz del problema. Posterior a evaluar varias posibilidades, se determinó que el foco del desperdicio de materiales principalmente viene dado por configuraciones inadecuadas en el proceso de distribución de los fluidos preparados. Lo anterior, permitió estimar la pérdida másica de materiales procesados, que se genera de mantener en el tiempo este sistema de distribución, en el cual se desperdicia gran cantidad de fluidos cada vez que se realiza una purga del sistema. 4.- La aplicación de las herramientas Heijunka y Smed, para la eliminación de los desperdicios en el proceso son factibles de implementar, y la propuesta basada en el rediseño del sistema de distribución, ayudará a flexibilizar el proceso de preparación de curas y esencias, en cuanto a cualquier marca de producto en cualquier paila de preparación. 5.- Para dar respuesta al objetivo referente a la aplicación las técnicas Just in Time para el proceso de control de inventarios y planificación de los materiales de elaboración de curas y esencias, se aplicaron las premisas y bases teóricas del jit junto a la elaboración de los manejos visuales en el sitio de trabajo, con el fin de definir nuevas políticas de inventario para cada material con sus respectivas zonas de almacenamiento. Esto proporciona junto al desarrollo de las tarjetas de identificación, un control importante para la manipulación y correcto seguimiento de los lotes de fabricación de los materiales consumidos, para el correcto cumplimiento de las políticas fifo, y lograr la correcta trazabilidad de cada material utilizado para elaborar una cura o esencia de marca especifica. 6.- Para reforzar el objetivo nombrado anteriormente, la aplicación del sistema Pull generó un modelo de planificación de los requerimientos de material más preciso, y a su vez, se obtuvo un control mayor sobre los inventarios y la planificación de la producción de curas 114 y esencias. La implementación de este sistema, permitió disminuir las operaciones de toma de inventario físico de materiales en cocina, por lo cual se generó directamente un mejor aprovechamiento del tiempo del operador al mitigar esta actividad, y una mejora consecuente en el tiempo de ciclo total de las actividades. 7.- De acuerdo a formular procedimientos y controles para el seguimiento, trazabilidad y desperdicio de los materiales, con el uso de los manejos visuales, y el desarrollo de herramientas y programas electrónicos para el seguimiento del desperdicio, se logró construir la cultura del seguimiento a los indicadores de proceso clave dentro de la cocina primaria. Igualmente, como punto favorable le permite a los operadores y supervisores, evaluar semanalmente el comportamiento del desperdicio, para tomar planes de acción inmediatos. Con el fin de dar fortaleza al punto anterior, se crea la nueva secuencia de las operaciones del proceso y su respectiva planificación, con la elaboración y documentación de los procedimientos de trabajo bajo el nuevo esquema Lean. En estos, se incluyen los flujogramas del proceso para ser ubicados en el sitio de trabajo, y estar disponibles tanto física como electrónicamente para cualquier persona inherente al área de trabajo. 8.- Como parte de la evaluación económica, el costo asociado al desarrollo del nuevo sistema de distribución se deja planteado con sus respectivos detalles, y el impacto que según los cálculos realizados, traerá ahorros cercanos al 1,8% en materiales procesados que actualmente son desechados, y una disminución en el tiempo de ciclo de preparación de curas cercano al 15%. La relación beneficio/costo da como resultado 1,46, lo cual determinó que las inversiones necesarias para implementar las propuestas son factibles, y económicamente favorables. 9.- Finalmente, la implementación de las propuestas basadas en las premisas de Lean manufacturing, traerán beneficios que por su naturaleza no pueden ser contabilizados, entre los cuales se pueden resumir la adecuación de sistemas de trabajo más flexibles y estandarizados, personal comprometido y orientado a los resultados, y disminución del impacto ergonómico en el operador generado por la disminución de las tareas. 115 RECOMENDACIONES 1.- Aplicar en otras áreas del departamento, las herramientas ofrecidas por la filosofía Lean, donde se evidencien problemas de la misma naturaleza, que el tratado en el presente proyecto. 2.- Reforzar el entrenamiento sobre buenas prácticas en manufactura, ya que todo proceso es factible de optimizarse mediante la cultura de mejora continua. 3.- Evaluar consecuentemente las áreas donde se aplicaron las 5’s, con el fin de evitar que los controles y resultados que se obtuvieron se pierdan en un futuro cercano. 4.- La importancia de identificar, controlar y reducir los desperdicios, debe siempre estar presente en el ambiente de trabajo, por lo tanto se deben investigar otras fuentes de generación de mermas para obtener una constante disminución en este indicador. 5.- Cada cambio del proceso que sea realizado, debe ser documentado e inmediatamente ser distribuido a todos los participantes del área, con el fin de no romper con el modelo de estandarización del trabajo creado en el presente proyecto. 6.- Las herramientas visuales representan la forma más simple y eficiente de evitar errores en la operación y manipulación de cualquier material, es por ello que deben seguirse creando dispositivos de identificación y prevención, para mejorar las operaciones que dependan del factor humano. 116 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arias Odón, Fidias. 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Recuperado (20 Enero 2014), de (http://yesmoke.eu/es/marca/tabacos-seleccionados/oriental/). 119 ANEXO A PROCESO PRODUCTIVO DE C.A CIGARRERA BIGOTT 120 Figura 31. Diagrama flujo de manufactura de cigarrillos Cigarrera Bigott. Fuente: Bigott (2014). 121 ANEXO B DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DEPARTAMENTO DE MANUFACTURA PRIMARIA 122 Figura 32. Diagrama flujo de manufactura del departamento de primaria (PMD). Fuente: Landaez (2012). 123 ANEXO C ESTUDIO DE ACTIVIDADES POR CICLO DE PRODUCCIÓN COCINA 124 Tabla 25. Actividades específicas por tiempo de ciclo. No de cicl o Actividad Macro 1 Inventario diario materiales 2 Pedido diario de materiales 3 4 5 Análisis de Tiempo Tiempo Tiempo de Dem transcur actividad ora rido Descripción de actividades Operador realiza conteo físico de materiales sin preparar Pesa materiales sin preparar Realiza medición de materiales líquidos mediante visualización del panel view verifica medición de Celando en tanque aéreo verifica inventario de curas y esencias preparadas verifica la producción del día y calcula necesidades de acuerdo a recetas Realiza pedido a supervisor del área Supervisor realiza pedido al almacén de materiales Almacén de materiales recibe necesidades y despacha a cocina Realiza Check list de guía de recepción Verifica la calidad, olor, viscosidad y aspecto físico de cada uno de ellos Análisis de distancias Dist Distancia Recorrida recorrida acumulada VA Agrega Valor? 7 3 1 1 3 1 1 1 0 2 3 7 10 11 12 15 16 17 18 18 20 23 12 6 2 3 2 0 0 0 0 1 1 12 18 20 23 25 25 25 25 25 26 27 no no si si no si no si si si si 9 32 6 33 si 4 3 1 36 39 40 2 2 3 35 37 40 si si si Verifica orden de preparación de curas según plan de producción Selecciona los materiales solidos necesarios para la preparación Se dirige a balanza para pesar y separar cantidad a ser utilizada Recolecta los desechos y almacena en sitio especifico Selecciona en Panel view la cantidad a preparar 2 5 4 4 2 42 47 51 55 57 1 8 5 2 41 49 54 56 56 si si si no si Añade los materiales solidos fambate previamente pesados en paila de cocina Preparació Inicia el proceso de colocación de materiales líquidos automáticamente n Realiza apertura de válvulas y enciende pailas para empezar el cocimiento Subproduct o Molón Espera tiempo cocción y añade resto de materiales sólidos en la paila 6 2 63 65 2 58 58 si si 2 67 2 60 si 13 80 0 60 si 3 83 0 60 si Recepción/ Almacena materiales sólidos en sitio destinado Almacena Coloca el Celando en base de bombeo miento Coloca el Grelanter en sitio de bombeo Se dirige a panel y realiza bombeo automático hacia los tanques Pesaje de materiales Bombea el molón hacia tanque de almacenamiento 125 Tabla 25. (Cont.) Análisis de Tiempo No Actividad de Macro ciclo 6 7 8 Adición de materiales líquidos de la mezcla Descripción de actividades Tiempo de actividad Dist Tiempo Distancia Agrega Recorrida transcurrido recorrida Valor? acumulada Coloca Celando en cada paila de acuerdo a receta a ser preparada 2 85 0 60 si Vacía en el cilindro graduado los materiales líquidos de poco volumen 2 87 1 61 si Se añaden a la mezcla de acuerdo a la cantidad prescrita en receta 1 88 1 62 si Espera por disponibilidad de paila 6 94 0 62 no Se selecciona la paila de preparación (paila 2 y 4) 1 95 0 62 si Selecciona en el panel view del sistema de control y supervisión la marca de cura a realizar 1 96 0 62 si 1 97 0 62 si 1 98 2 64 si 1 99 2 66 si procede a bombear la mezcla a los tanques de cura, previa visualización de la disponibilidad volumétrica del mismo 4 103 2 68 si Procede a colocar abundante agua a las pailas, y encender el mezclador para eliminar residuos de la paredes 5 108 2 70 no Drena la mezcla de fluidos luego del tiempo considerado, hacia la tanquilla de drenaje de líquidos 1 109 2 72 no Realiza barrido del sistema para eliminar residuos en tuberías y evitar mezcla de fluidos 1 110 1 73 no Espera por disponibilidad de paila 3 113 0 73 no Se selecciona la paila de preparación (paila 1 y 3) 1 114 0 73 no Indica en el panel view, el inicio de la cocción de la mezcla, la cual Mezcla de posteriormente enciende la paila automáticamente materiales Verifica la correcta adición de vapor, temperatura de la mezcla, y correcto tabaco funcionamiento de los mezcladores. Vgnia Indica en el panel view, el fin de la operación de mezclado cuando haya transcurrido el tiempo según procedimiento de preparación Limpieza de pailas y drenaje de desechos Demora Análisis de distancias VA 126 6 3 Tabla 25. (Cont.) No Actividad de Macro ciclo 9 10 Análisis de Tiempo Análisis de distancias VA Tiempo Dist Tiempo Distancia Agrega de Demora Recorrida transcurrido recorrida Valor? actividad acumulada Descripción de actividades Selecciona en el panel view del sistema de control y supervisión la marca de cura a realizar Indica en el panel view, el inicio de la cocción de la mezcla, la cual Mezcla de posteriormente enciende la paila automáticamente materiales Verifica la correcta adición de vapor, temperatura de la mezcla, y tabaco correcto funcionamiento de los mezcladores. Bley Indica en el panel view, el fin de la operación de mezclado cuando haya transcurrido el tiempo según procedimiento de preparación procede a bombear la mezcla a los tanques de cura, previa visualización de la disponibilidad volumétrica del mismo Barrido Verifica que el bombeo de toda la cantidad de cada cura hacia los tanque fue realizado de sistema Realiza barrido del sistema con aire de purga. Fuente: Elaboración propia. 127 1 115 0 73 si 1 116 0 73 si 1 117 2 75 si 2 119 0 75 si 3 122 3 78 si 1 123 2 80 si 4 127 3 83 si ANEXO D ACTIVIDADES Y EVIDENCIAS APLICACIÓN 5S COCINA PMD 128 Tabla 26. Evidencias encontradas. Evidencia Descripción Derrames de materiales. Limpieza en zonas de almacenamiento Materiales mal almacenados. Equipos y objetos sin identificar Equipos y objetos sin identificar y en mal estado Material almacenado sin identificar Derrame de curas preparadas. Falta de limpieza Materiales Fuente: Elaboración propia. 129 Tabla 27. Inventario de objetos y herramientas levantamiento 5 S’s. Inventario de objetos y herramientas cocina PMD Cant Necesario Innecesario Obsoleto Destino Item Descripción 1 Manguera flexible 18 m 2Conectores mangueras 3 Conectores de plomería 4 planchas metálicas 5 Hidrojet 700 watts 6 Hidrojet 1200 watts 7 Llave tubo 15 cms 8 llave tubo 30 cms 9 Llaves apertura válvula 10 Válvulas cierre rápido 11 Tuberías 1 " 12 Alicate mecánico 13 Elementos de fijación 14 válvulas automáticas 15 Escoba y pala 16 Destapador de tubería 17 Aceite 3 en 1 18 Pinzas varias 19 piezas electrónicas 20 trapos limpios 21 Tornillos y tuercas 22 Cajas rotas 23 restos paletas de madera 24 bolsas de materiales 25 Tobos metálicos 26 alambres sueltos 27 Viscosímetro 28 Termocuplas 29 caja de mascarillas 30 Lentes de seguridad 31 Guantes de carnaza 32 Carpetas de recetas 33 Martillo de goma 34 Cuchilla retráctil 35 pieza de cuchilla Totales % Total 1 10 15 2 1 x 2 x 3 4 2 1 5 3 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18 x 13 2 55% 39% 6% Fuente: Elaboración propia. 130 ubicar reubicar reubicar reubicar ubicar reparar ubicar reubicar ubicar reubicar reubicar ubicar ubicar reparar ubicar ubicar ubicar ubicar desechar ubicar ubicar desechar desechar desechar ubicar desechar ubicar ubicar ubicar ubicar ubicar ubicar ubicar ubicar desechar Ubicación Final Estante herramientas Taller mecánico Taller mecánico Taller mecánico Estante herramientas Taller mecánico Estante herramientas Taller mecánico definir espacio Taller mecánico Taller mecánico Estante herramientas Estante herramientas Taller mecánico definir espacio Estante herramientas Estante herramientas Estante herramientas desecho Definir espacio Estante herramientas desecho desecho desecho Definir espacio desecho Estante herramientas Estante herramientas Estante propio Estante propio Estante propio Definir espacio Estante herramientas Estante herramientas desecho Tabla 28. Check list de evaluación mensual 5 S’s. Hoja de avaluación 3 s Cocina PMD Se encuentran los espacios ordenados? Separar Se encuentran artículos innecesarios a la vista? Están los pasillos libres de objetos? Existe u lugar específico para cada cosa? Ordenar Todos los objetos y herramientas tienen espacio identificado? Se colocan las herramientas en su lugar destinado luego de usarse? Esta el área de trabajo libre de sustancias o polvo? Los equipos como pailas y tanque presentan residuos de cura en su superficie? Limpiar Existen residuos de materiales y bolsas de empaque mal ubicados? Tiene el área de trabajo equipos rotos o mobiliarios en mal estado? Las herramientas se encuentran adecuadas para su uso? 1: Adecuado 2: Regular 3: Inaceptable Fuente: Elaboración propia. 131 Evaluación 1 2 3 Plan de acción Tabla 29. Evidencias áreas luego de la aplicación de las 5 s. Evidencia Descripción Pizarra cambio de formulas Mejoras en grating piso pailas de preparación Rayado en nuevos espacios definidos para el almacenamiento. Rayado en nuevos espacios definidos para el almacenamiento. Identificación de materiales preparación curas y esencias Fuente: Elaboración propia. 132 ANEXO E PROPUESTA DE REDISEÑO SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE CURAS Y ESENCIAS 133 Figura 33. Diagrama sistema actual distribución de tuberías de curas. Fuente: Elaboración propia. 134 Hot Cel Molon Hot Cel Molon Paila No 1 Paila No 2 Molon Tanque 1 cura Bomba diafragma Tanque 2 cura Bomba Molon Tanque drenaje Drenaje By pass Resecado Tanque 3 cura Bomba diafragma Bomba resecado Paila No 3 Paila No 4 Tanque 4 cura Hot Cel Hot Molon Cel Molon Figura 34. Diagrama sistema propuesto distribución de tuberías de curas. Fuente: Elaboración propia. 135 Tabla 30. Materiales y Costos asociados nueva instalación de distribución. Descripción Cantidad Precio Unitario Precio Total Materiales (Tuberías y conexiones) Tuberías acero inoxidable 1" 15 4510 67650 Tubería Acero inoxidable 3/4" 12 4100 49200 Tubería Acero inoxidable 1 1/4 18 5820 104760 Tuberías hierro negro vapor 1 " 15 2150 32250 Válvulas de cierre rápido 1 " 9 1350 12150 Válvulas de cierre rápido 3/4 " 6 1200 7200 Válvulas de cierre rápido 1 1/4"" 6 1600 9600 Válvulas automáticas solenoides 1" 4 21000 84000 Codos AA 1" 90° 10 340 3400 Codos AA 1" 45° 6 430 2580 Bushing 1" a 1 1/4" 8 340 2720 10 260 2600 Anillos varios AA Mano de Obra (desinstalación e instalación) Desinstalación red de tuberías actuales 1 65000 65000 Instalación nueva red de tuberías 1 85000 85000 Instalación válvulas y accesorios 1 45000 45000 Total 573110 Fuente: Elaboración propia. 136 ANEXO F FORMATOS TOMA DE INVENTARIOS DE MATERIALES 137 Tabla 31. Formato de toma de inventarios materiales de elaboración curas y esencias. DOCUMENTO DE REPORTE DE AJUSTE DE INVENTARIO DEPARTAMENTO DE PRIMARIA - MATERIALES DE COCINA FECHA DE INVENTARIO: N° DE DOCUMENTO DE AJUSTE: LÁMINA ACONDICIONADA ESENCIAS PREPARADAS CURAS PREPARADAS MATERIALES SIN PREPARAR MATERIAL CÓDIGO UM CELANDO A GRANEL 82.13.467 L FAMBATE 82.13.468 Kg HARRIKIN (CROTAN) 82.13.471 Kg KINTOLY 82.13.472 Kg VOLDER 82.24.099 Kg ÁCIDO CÍTRICO (DURLOCK) 82.13.475 Kg GRELANTER 82.13.470 L WIZIDG 82.13.718 Kg TF-YAMLIC 82.21.052 Kg MOLÓN 74.13.563 L BURLEY - BELMONT 74.19.331 L BURLEY - CONSUL 74.19.343 L VIRGINIA - BELMONT 74.19.308 L VIRGINIA - CONSUL 74.19.344 L VIRGINIA UNIV/VIC 74.23.991 L BURLEY UNIV/VIC 74.23.990 L BURLEY - LUCKY 74.23.994 L VIRGINIA - LUCKY 74.23.986 L RESECADO - LUCKY 74.23.985 L VIRGINIA - BEL CAP 70 74.30.498 L BURLEY - BEL CAP 70 74.30.549 L BELMONT 74.19.333 L CONSUL 74.19.345 L LUCKY 74.23.987 L UNIVERSAL 74.20.945 L BEL CAP 70 74.30.502 L BELMONT 71.16.599 LO CONSUL 71.16.600 LO UNIVERSAL 74.23.999 LO LUCKY 71.20.670 LO BEL CAP 70 74.30.177 LO Fuente: Elaboración propia. 138 FÍSICO LO TE ANEXO G PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ELABORADOS BASADOS EN LA NUEVA METODOLOGÍA DE TRABAJO 139 Material Circulante Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Código: PrPagina: 1 de 9 Edición: Fecha: 19/05/2014 N° de Revisión: Control de Procesos Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina PMD. Elaborado por: Angel Ñañez Cargo: Coordinador PMD Publicado por: Revisado por: Ivonne Gil Cargo: Gerente PMD 140 Aprobado por: Fecha: Código: Pr- Material Circulante Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: Pagina: 2 de 9 Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. N° de Revisión: Control de Procesos ÍNDICE Sección: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Edición: Fecha: 19/05/2014 Página Objetivo Alcance Desarrollo Flujograma Responsabilidades y Autoridades Definiciones Documentos Aplicables Registros Lista de Distribución 141 3 3 3 7 8 8 8 9 9 Código: Pr- Material Circulante Pagina: 3 de 9 Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Edición: Fecha: 19/05/2014 Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: N° de Revisión: Control de Procesos 1. OBJETIVO Establecer y garantizar los procedimientos a seguir para lo óptima preparación de Curas (Casing) para los diferentes tipos de Blends que se producen en el departamento de Primaria (PMD). Bajo los parámetros de calidad requeridos. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica a la línea de Cocina de Primaria, y comprende las actividades principales relacionadas con la preparación y manipulación de los fluidos utilizados para elaborar curas. Involucra a todo el personal operativo y supervisorio del dpto. de PMD. 3. DESARROLLO 3.1. Coordinador de Producción PMD. 3.1.1. Culminada la producción del día en PMD, elabora el plan de producción de ligas de tabaco por acondicionado y picado del día siguiente, bajo un orden especifico según el programa de “Programación Diaria de Tabaco”, verificando los inventarios posibles de hebra de tabaco del día siguiente y la disponibilidad de los Bines de Cuarto de Hebra. 3.1.2. Luego de realizado, entrega el plan de producción del día siguiente, al operador de cocina PMD y al Supervisor de manufactura, con el respectivo orden estimado en el cual deben ser preparadas y enviadas las curas bien sean de baja rotación o experimentos. 3.1.3. Si existe algún cambio o consideración de material en la fórmula de Blend, estos cambios deben ser notificados al supervisor y operador y llevados a la receta que se encuentra en el Sistema de Control y Supervisión, utilizando el “Procedimiento para realizar cambios de recetas en el Sistema de Control y Supervisión” (Pr-440-037). 142 Código: Pr- Material Circulante Pagina: 4 de 9 Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Edición: Fecha: 19/05/2014 Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: N° de Revisión: Control de Procesos 3.1.4. Solicita los materiales necesarios para la elaboración de curas del día siguiente, y para mantener el stock mínimo de materiales de Cocina PMD, utilizando el “procedimiento para solicitar materiales para elaborar casings (curas) y Flavours (esencias)” Pr-440-028. 3.2. Supervisor de manufactura PMD: 3.2.1 Verifica que el programa de producción esté cargado en el orden correcto en el sistema supervisorio FIX, y la capacidad de bines para las ligas a acondicionar de acuerdo con el orden establecido en el programa de producción. 3.2.2. Verifica que los materiales de preparación de las curas estén disponibles, así como los servicios necesarios para iniciar la elaboración (vapor, aire comprimido, agua potable). 3.3. Operador Primaria (Cocina): 3.3.1. Verifica al inicio de la jornada, por medio del sistema de Control y Supervisión el programa de producción del día. Igualmente, lo compara con la hoja de “programación diaria de tabaco” para verificar el orden. 3.3.2. Según el tipo de Blend, se dispone a verificar las formulas necesarias para la preparación de Cura en el Sistema de Control y Supervisión, o por medio de una carpeta denominada “Fórmulas de Casings y Flavours”. 3.3.3. Verifica el inventario físico de materiales sin preparar y de curas preparadas, para verificar la disponibilidad de los mismos para la producción de curas del día por acondicionado de tabaco. 3.3.4. Solicita los materiales de ser necesario, por medio del “Procedimiento para solicitar Materiales para elaborar Casings y Flavours” (Pr-440028). 3.3.5. Verifica la disponibilidad en los tanques de Celando y Molón, antes de iniciar la preparación de algún tipo de cura. De no haber existencia de alguno de los materiales mencionado, deben ser solicitados o preparados según el caso. 143 Código: Pr- Material Circulante Pagina: 5 de 9 Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Edición: Fecha: 19/05/2014 Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: N° de Revisión: Control de Procesos 3.3.6. Antes de su uso, verifica la calidad (Olor, color, viscosidad y partículas extrañas) de los Materiales solicitados para elaborar Casings. 3.3.7. Verifica las condiciones de las pailas y tanques y los tipos de Cura existente en ellos, de ser necesario deberá realizarse la limpieza con abundante agua y un barrido en la tubería para eliminar residuos. 3.3.8. Selecciona en el sistema de supervisión y control la paila donde se preparará la cura, y selecciona mediante el panel view del sistema de control y supervisión IFIX el código del blend de la cura a elaborar. 3.3.9. El sistema automáticamente agrega las cantidades de líquidos según receta, y debe verificar que luego de terminar la descarga automática, se hayan añadido todos los líquidos y cantidades según la receta de preparación en la paila seleccionada. 3.3.10. Procede a pesar los sólidos necesarios en la balanza Fairbanks Morse ubicada en cocina, los cuales serán utilizados para cada tipo de cura previa consulta con la receta del Blend a preparar, y deben ser llevados a la paila mediante el manipulador de cargas. 3.3.11. Al terminar de agregar los líquidos, arranca automáticamente el mezclador, lo que indica que deberá agregarse los sólidos previamente pesados a la mezcla en la paila. 3.3.12. Añadidos los sólidos el operador debe indicarlo en el sistema y automáticamente comienza el proceso de cocimiento con la adición de vapor. Cuando la mezcla este homogénea, y se alcance una temperatura de 60° C se detiene automáticamente el mezclador y el vapor. 3.3.13. Verifica la disponibilidad del tanque de cura Burley o Virginia al cual debe ser enviada la cura. 3.3.14. Cuando el sistema lo indique, luego del proceso de cocción, deberá enviar la cura a los tanques de cura de acuerdo al blend preparado, mediante la selección en el panel view del sistema de control y supervisión de IFIX. 3.3.15. Finalizado el proceso de bombeo de la cura se ejecuta luego un barrido con aire comprimido abriendo la respectiva válvula para realizar una limpieza de la tubería, mediante la apertura de las válvulas respectivas en el panel view del sistema de control y supervisión IFIX. 3.3.16. Registra en el Sistema que finalizo el envío, y la paila queda lista para preparar otra cura. 144 Código: Pr- Material Circulante Pagina: 6 de 9 Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Edición: Fecha: 19/05/2014 Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: N° de Revisión: Control de Procesos Nota: Si durante las diferentes actividades o procesos se genera algún tipo de desecho tanto sólidos como líquidos (sólidos reciclables y no reciclables, desechos líquidos peligrosos u otros) debe informar al supervisor y seguir los procedimientos establecidos para estos. “Procedimiento para controlar la disposición de material obsoleto, defectuoso y/o desecho sólido. ( Pr-431-063) “Procedimiento para controlar el uso, almacenaje, manejo y disposición de sustancias, materiales y productos peligrosos” (Pr-431-074) 145 Código: Pr- Material Circulante Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. INICIO ELABORACIÓN DE PLAN DE PRODUCCIÓN ACONDICIONADO Y PICADO DE HEBRA VERIFICAR PLAN DE PRODUCCIÓN ACONDICIONADO DE LÁMINA VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE MATERIALES PREPARACIÓN DE CURAS NO EXISTE DISPONIBILIDAD SOLICITA MATERIALES NECESARIOS SI SELECCIONA LA PRIMERA MARCA A ELABORAR NO HAY CAPACIDAD EN PAILAS DE CURA ENVIA CURA EXISTENTE A TANQUES DE ACONDICIONADO SI SELECCIONA PAILA Y TIPO DE CURA A ELABORAR EN IFIX VERIFICA RECETA DE ELABORACIÓN SEGÚN MARCA DRENAR LA PAILA SE ENCUENTRA LIMPIA NO LIMPIAR PAILA CON AGUA SUFICIENTE SI PREPARACIÓN DE CURA VIRGINIA SEGÚN RECETA CUMPLE CON ESTANDARES DE CALIDAD NO VERIFICAR REPROCESAR CURA SI PREPARACIÓN DE CURA BURLEY SEGÚN RECETA CUMPLE CON ESTANDARES DE CALIDAD SI ENVIAR A TANQUES DE CURA INDICAR AL SISTEMA IFIX QUE FINALIZÓ ENVIO DE CURAS 146 NO VERIFICAR REPROCESAR CURA Pagina: 7 de 9 Edición: Fecha: 19/05/2014 Código: Pr- Material Circulante Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: 4. Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Pagina: 8 de 9 Edición: Fecha: 19/05/2014 N° de Revisión: Control de Procesos RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES 4.1 Operador o Ayudante de Proceso 4.1.1 Vela por la continuidad del proceso sin provocar vacíos o paradas en las líneas de acondicionado de lámina. 4.1.2 Responsable de detectar las irregularidades que presenten los materiales que utiliza en la preparación de las curas o esencias según procedimiento para elaborar Casing y Flavours Pr-440-005 y procedimiento para solicitar material para elaborar Casing y Flavours Pr-440-028. 4.1.3. Vela por la correcta preparación y adición de cada material correspondiente a cada receta del Blend o liga de tabaco a procesar en la Cocina de PMD, a fin de lograr el nivel de Calidad deseado en cada preparación. 4.1.4 Debe notificar al Supervisor de Manufactura los problemas o irregularidades que se generen a lo largo del proceso de preparación de las Curas. 4.1.5 Responsables de mantener las condiciones óptimas de Orden y Limpieza, y cumplir con los estándares de seguridad y el uso apropiado de los equipos de protección individual. 4.2 Coordinador de Producción y Supervisor de Manufactura 4.2.1 Responsable de establecer y registrar a producción del día y recetas. 4.2.2 Responsable de buscar soluciones a los problemas que se presentan en el área y en caso de ser detectados problemas visuales en los materiales debe seguir los pasos del “Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme” (ver Pr-400-011). 4.2.3 Velar por el cumplimiento de los procedimientos de preparación de cada una de las recetas de los Blends a preparar. 4.2.4 Velar por las condiciones de Seguridad del área de trabajo. 4.3 Gerente de Primaria 4.3.1 Garantiza el cumplimiento de este procedimiento. 4.3.2 Debe tomar las acciones necesarias indicadas en el “Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme” (ver Pr-400-011), cuando sea notificada alguna irregularidad con los materiales. 147 Código: Pr- Material Circulante Departamento: Primaria (PMD) Asunto: Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: Procedimiento para la preparación de Curas (Casing) para Marcas de alta rotación en Cocina. Pagina: 9 de 9 Edición: Fecha: 19/05/2014 N° de Revisión: Control de Procesos 5. DEFINICIONES 5.1. Blend (liga): Es la conformación de dos tipos de tabaco y de diferentes grados de esos tipos, además de poseer Casings y Flavours. 5.2. Sistema de control y supervisión IFix: Es un programa de computación que permite monitorear y controlar cada uno de los equipos que intervienen en el proceso de preparación de blends (Control Supervisorio). 6. DOCUMENTOS APLICABLES 6.1 Instrucciones de Trabajo para Elaborar Casings y Flavours. Código It-440-006. 6.2 Programa de Producción en PMD de Fix. 6.3 Fórmulas de Casings y Flavours. 6.4 Instructivos de Preparación de Casings y Flavours. 6.5 Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboración de Casings y Flavours. Código Pr–440-028. 6.6 Hoja de Manejo Seguro de Materiales 6.7 Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme. Código Pr-400-011. 6.8 Procedimiento para el Tratar de Producto No Conforme. Código Pr–440-029. 6.9 Formatos de Producto No Conforme. Código Fo-440-023 7. 8. REGISTROS 7.1 La Programación Diaria de Tabaco, se mantiene registrada físicamente (papel) en un archivo denominado “Programación Diaria de Tabaco”. 7.2 El formato de “Producto No Conforme” (Fo-440-023) se mantendrá registrado físicamente (papel) en un archivo denominado “Producto No Conforme” 7.3 Este procedimiento se mantendrá archivado en forma electrónica en la base de datos SAC. LISTA DE DISTRIBUCION 8.1 Gerente de Primaria. 8.2 Coordinador de producción PMD 8.3 Supervisores de Manufactura PMD. 8.4 Operador de Proceso de Cocina. 148 Código: Pr- Material Circulante Pagina:1 de 9 Departamento: Asunto: Edición: Primaria (PMD) Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Fecha: 01/06/2014 Tipo de Documento: Sección: N° de Revisión: Control de Procesos PROCEDIMIENTO Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Elaborado por: Publicado por: Revisado por: Angel Ñañez Ivonne Gil Cargo: Cargo: Coordinador PMD Gerente PMD 149 Aprobado por: Fecha: Código: PrPagina: Material Circulante 2 de 9 Departamento: Asunto: Edición: Primaria (PMD) Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Fecha: 01/06/2014 Tipo de Documento: Sección: N° de Revisión: Control de Procesos PROCEDIMIENTO ÍNDICE Sección: 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Página Objetivo Alcance Desarrollo Flujograma Responsabilidades y Autoridades Definiciones Documentos Aplicables Registros Lista de Distribución 150 3 3 3 6 7 8 8 9 9 Código: Material Circulante PrPagina:3 de 9 Departamento: Asunto:Procedimiento para la preparación de Primaria (PMD) Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Tipo de Sección: Documento:PROCEDIMIENTO Control de Procesos Edición: Fecha: 01/06/2014 N° de Revisión: 1. OBJETIVO Establecer y garantizar los lineamientos a seguir para lo óptima preparación y Calidad de Esencias (Flavours) para los diferentes tipos de Blends que se producen en el departamento de Primaria. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica a la línea de Cocina de Primaria, y comprende las actividades principales relacionadas con la preparación y manipulación de los fluidos “esencias”. Involucra a todo el personal operativo y supervisorio del dpto. de PMD. 3. DESARROLLO 3.2. Coordinador de Producción PMD. 3.2.1. Culminada la producción del día en PMD, elabora el plan de producción de ligas de tabaco picado del día siguiente, bajo un orden especifico según el programa de “Programación Diaria de Tabaco”, verificando los inventarios posibles de hebra de tabaco del día siguiente y la disponibilidad de los Bines de Cuarto de Hebra. 3.2.2. Luego de realizado, entrega el plan de producción del día siguiente, al operador de cocina PMD y al Supervisor de manufactura, con el respectivo orden estimado en el cual deben ser preparadas y enviadas las esencias o flavours. 3.2.3. Si existe algún cambio o consideración de material en la fórmula de Blend, estos cambios deben ser notificados al supervisor y operador para realizar los cambios en la preparación de forma efectiva. 3.2.4. Solicita los materiales necesarios para la preparación de la esencia, según el “Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboración de Casings y Flavours”. Código Pr–440-028. 3.2.5. De existir un cambio en el plan de producción, debe notificar de inmediato al supervisor de manufactura PMD y Operador de Cocina para realizar los respectivos ajusten en el orden de preparación de las esencias. 151 Código: Material Circulante Pr- Departamento: Asunto: Pagina: Edición: Primaria (PMD) Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Tipo de Documento: Sección: 4 de 9 Fecha: 01/06/2014 N° de Revisión: Control de Procesos PROCEDIMIENTO 3.2. Supervisor de manufactura PMD: 3.2.1. Verifica que el programa de producción esté cargado en el orden correcto en el sistema supervisorio FIX, y la capacidad de bines en cuarto de hebras para las ligas a picar de acuerdo con el orden establecido en el programa de producción. 3.2.2. Verifica que los materiales de preparación de las esencias estén disponibles, así como los servicios necesarios para iniciar la elaboración (vapor, aire comprimido, agua potable). 3.2.3. Vela por el correcto cumplimiento de la receta de preparación, así como la correcta identificación de la esencia en los recipientes de cocina, tanques de esencia y sistema de control y supervisión IFIX. 3.3. Operador Primaria (Cocina): 3.3.1. Verifica al inicio de la jornada, por medio del sistema de Control y Supervisión la programación de producción del día. Igualmente, lo compara con la hoja de “programación diaria de tabaco” para verificar el orden. 3.3.2. Según el tipo de Blend, se dispone a verificar las formulas necesarias para la preparación de esencia según el código del Blend “Fórmulas de Casing y Flavours”. 3.3.3. Verifica la disponibilidad de los materiales sólidos y líquidos necesarios para el cumplimiento y elaboración de las esencias programadas para el día según la “programación diaria de tabaco”. 3.3.4. En caso de no tener la disponibilidad de los materiales, se dispone a solicitarlos por medio del “Procedimiento para solicitar Materiales para elaborar Casings y Flavours” (Pr-440-028). 3.3.5. Recibe y almacena los materiales adecuadamente, en el “cuarto de esencias” de la cocina de PMD. 152 Material Circulante Código: Pagina: Pr5 de 9 Departamento: Asunto: Edición: Primaria (PMD) Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Tipo de Documento: Sección: Fecha: 01/06/2014 N° de Revisión: Control de Procesos PROCEDIMIENTO 3.3.6. Antes de su uso, verifica la calidad (Olor, color, viscosidad y partículas extrañas existentes) de los Materiales solicitados para elaborar esencias (Flavours). 3.3.7. Se procede con la medición manual del GRELANTER en litros (tanque de medición), de acuerdo a la receta específica para este Blend. 3.3.8. Se transfiere el GRELANTER al tanque de mezcla. 3.3.9. Realiza la medición automática del Hotantis, dentro del tanque de mezcla, y debe verificar que la cantidad añadida corresponde a las especificadas por la “receta de preparación” 3.3.10. Se realiza la medición manual de litros de WIZIDG (componente Flavour) en recipiente graduado, y luego se añade en el tanque de mezcla según las cantidades específicas de la receta de cada Blend. 3.3.11. Se realiza la medición de kg de KINTOLLY a agregar, utilizando una balanza manual, y luego se incorpora en la mezcla. 3.3.12. Una vez culminado el proceso de adición de materiales, da inicio al proceso de batir las sustancias por aproximadamente 3 hrs. o hasta crear una sustancia homogénea. 3.3.13. Realiza verificación visual de la mezcla, para determinar la disolución completa de los sólidos. 3.3.14. Visualiza que el tanque seleccionado para enviar la Esencia (Flavours) se encuentra vacío, de ser afirmativo procede a abrir la válvula correspondiente a ese tanque e indica al Sistemas de Control y Supervisión IFIX que puede bombear la Esencia al respectivo tanque. 3.3.15. Finalizado el proceso de bombeo de la Esencia, se ejecuta luego un barrido con aire comprimido abriendo la respectiva válvula para realizar una limpieza de la tubería y eliminar residuos. 3.3.16. Para evitar cristalización de la solución, se procede a la recirculación de la mezcla dentro de los tanques de almacenamiento de flavour. 153 Código: Pagina: Departamento: Primaria (PMD) Material Circulante Asunto: Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. INICIO Flujograma de proceso VERIFICAR PLAN DE PRODUCCIÓN PICADO DE HEBRA VERIFICAR ACTUALIZACIÓN DE LAS RECETAS SEGÚN BLEND VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE MATERIALES PREPARACIÓN EXISTE DISPONIBILIDAD SOLICITA MATERIALES NECESARIOS SEGÚN PR– 440-028 NO SI DISPONE DE LOS MATERIALES SEGÚN PR431-063 MATERIALES EN BUEN ESTADO SI NO SELECCIONA BLEND A ELABORAR SEGÚN MARCA REALIZA LA MEDICIÓN DE LOS MATERIALES LIQUIDOS SEGÚN RECETA REALIZA PESAJE Y ADICIÓN DE MATERIALES SOLIDOS MEZCLA LAS SUSTANCIAS HASTA OBTENER MEZCLA HOMOGENEA NO LA MEZCLA ES HOMOGENEA SI ENVIA ESENCIA MANUALMENTE AL TANQUE ESPECIFICO INDICA EN IFIX QUE EL ENVIO DE LA ESENCIA FUE CULMINADO 154 Pr- 6 de 9 Edición: Fecha: 01/06/2014 Material Circulante Departamento: Asunto: Primaria (PMD) Edición: Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Sección: Código: Pagina:7 de 9 Pr- Control de Procesos Fecha: 01/06/2014 N° de Revisión: Nota: Si durante las diferentes actividades o procesos se genera algún tipo de desecho tanto sólidos como líquidos (sólidos reciclables y no reciclables, desechos líquidos peligrosos u otros) debe informar al supervisores y seguir los procedimientos establecidos para estos. “Procedimiento para controlar la disposición de material obsoleto, defectuoso y/o desecho sólido. ( Pr-431-063)“Procedimiento para controlar el uso, almacenaje, manejo y disposición de sustancias, materiales y productos peligrosos” (Pr-431-074) 4. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES 4.1 Operador o Ayudante de Proceso 4.1.1 Vela por la continuidad del proceso sin provocar vacíos o paradas en las líneas. 4.1.2 Responsable de detectar las irregularidades que presenten los materiales que utiliza en la preparación de las curas o esencias según procedimiento para elaborar Casing y Flavours Pr-440-005. 4.1.3. Vela por la correcta preparación y adición de cada material correspondiente a cada receta del Blend o liga de tabaco a procesar en la Cocina de PMD, a fin de lograr el nivel de Calidad deseado en cada preparación. 4.1.4 Responsables de mantener las condiciones óptimas de Orden y Limpieza, y cumplir con los estándares de seguridad y el uso apropiado de los equipos de protección individual. 4.2 Coordinador de Producción y Supervisor de Manufactura 4.2.1 Responsable de establecer y registrar a producción del día y recetas. 4.2.2 Responsable de buscar soluciones a los problemas que se presentan en el área y en caso de ser detectados problemas físicos en el tabaco debe seguir los pasos del “Procedimiento para Controlar el Producto No Conforme” (ver Pr-400-011). 155 Material Circulante Departamento: (Flavours) para Marcas de alta rotación en Cocina. Edición:Fecha: 01/06/2014 Sección: N° de Revisión: Asunto: Procedimiento para la preparación de Esencias Primaria (PMD) Tipo de Documento: PROCEDIMIENTO Código: Pagina: 8 de 9 Pr- Control de Procesos 4.2.3 Velar por el cumplimiento de los procedimientos de preparación de cada una de las recetas de los Blends a preparar. 4.2.4 Velar por las condiciones de Seguridad del área de trabajo. 4.3 Gerente de Primaria 4.3.1 Garantiza el cumplimiento de este procedimiento. 6. DEFINICIONES 5.1 Cocina de PMD: Nombre coloquial del área de elaboración de Casing y Flavours. 5.2 Flavours (Esencia): Sustancia conformada por sólidos y líquidos que sirve para aminorar y mejorar la calidad de fumada del cigarrillo. Es utilizada en la hebra. 5.3 Blend (liga): Es la conformación de dos tipos de tabaco y de diferentes grados de esos tipos, además de poseer Casings y Flavours. 5.4 Sistema Fix: Es un programa de computación que permite monitorear y controlar cada uno de los equipos que intervienen en el proceso de preparación de blends (Control Supervisorio). 6. DOCUMENTOS APLICABLES 6.1 Instrucciones de Trabajo para Elaborar Casings y Flavours. Código It-440-006. 6.2 Programa de Producción en PMD de Fix. 6.3 Fórmulas de Casings y Flavours. 6.4 Instructivos de Preparación de Casings y Flavours. 6.5 Procedimiento para la Solicitud de Material para la Elaboración de Casings y Flavours. Código Pr–440-028. 156 Código: Pr- Material Circulante Pagina: 9 de 9 Departamento: Asunto: Edición: Primaria (PMD) Procedimiento para la preparación de Esencias (Flavours) Fecha: 01/06/2014 para Marcas de alta rotación en Cocina. Tipo de Documento: Sección: N° de Revisión: Control de Procesos PROCEDIMIENTO 7. REGISTROS 7.1 La Programación Diaria de Tabaco, se mantiene registrada físicamente (papel) en un archivo denominado “Programación Diaria de Tabaco”. 7.2 El formato de “Producto No Conforme” (Fo-440-023) se mantendrá registrado físicamente (papel) en un archivo denominado “Producto No Conforme” 7.3 Este procedimiento se mantendrá archivado en forma electrónica en la base de datos SAC. 8. LISTA DE DISTRIBUCION 8.1 Gerente de Primaria. 8.2 Coordinador de Producción PMD. 8.3 Supervisores de Manufactura. 8.4 Operador de Proceso de Cocina. 157
