La Escucha

DIRECCION
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
INDICE
DIA 1
Materia
N° Página
La Empresa Tradicional
12
La crisis
13
211122133333
Ejercicio 1
Pregunta Teórica
N° Página
17
1
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
DIA 2
Materia
N° Página
La Distinción del Observador
23
El lenguaje
37
Las Emociones
30
El Cuerpo
31
Ejercicio
2
333
Una opinión diferente
N° Página
39
2
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
DIA 3
Materia
N° Página
La escucha
39
Escuchar es interpretar
42
Ejercicio 3
La escucha
N° Página
48
3
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
DIA 4
Materia
N° Página
Las Promesas
52
Elementos de una Petición
62
El No
74
l Ele
Ejercicio
Banco Daris
4
N° Página
78
4
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
DIA 5
Materia
N° Página
Los Equipos de Alto Rendimiento
82
El espacio emocional
89
La Cultura de Impecabilidad
91
Ejercicio 5
Elementos Centrales de los Equipos
N° Página
94
5
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Estimado Participante:
Este es el Manual de Auto-instrucción correspondiente al curso de
Dirección, con el que finalizamos
el
primer semestre de nuestro
Programa de Formación para Jefaturas.
A través de este curso queremos mostrarle un nueva mirada de la
forma dirigir. Esta concepción centra su foco en la importancia de que
las jefaturas desarrollen competencias que tiene que ver con la forma
de relacionarse con sus equipos. La forma como dirigimos las
empresas
tradicionales
está
en
crisis.
Desarrollar
nuevas
competencias requiere de la auto mirada, y este curso le entregará
distinciones que le permitirán mirar su estilo de dirección.
La presentación del material en formato escrito le permitirá a cada
participante planificar; su propia agenda de estudios; usted decidirá
cuándo y dónde estudiar, sólo debe destinar dos horas diarias, ya que
la programación así lo requiere, para lograr un avance sustancial.
El aprendizaje basado en la auto instrucción, requiere de su
dedicación y constancia para lograr los objetivos propuestos:
6
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Instrucciones
Antes de iniciar la lectura del material de estudio, le solicitamos seguir
las siguientes recomendaciones que detallamos a continuación:
1. El curso de Dirección considera que usted dedique al menos dos
horas diarias de estudio.
2. El curso está dividido en unidades, cada uno con sus respectivos
ejercicios y casos.
3. Lea y estudie detenidamente cada página en orden correlativo.
No pase a la página siguiente si no ha comprendido la anterior.
4. Cuando termine cada unidad, realice los ejercicios propuestos.
Recomendamos usar lápiz grafito por si necesita borrar.
5. Las respuestas a los ejercicios y casos deben ser enviados
electrónicamente a la plataforma habilitada para ello, la dirección
será comunicada a su correo electrónico.
6. La fecha y la modalidad de la evaluación le será informada
oportunamente a su correo electrónico. Recuerde que las
pruebas miden exclusivamente los contenidos de este texto.
7. Si tiene consultas respecto al texto, utilice el correo electrónico
que le entregaremos de la plataforma. Este se le enviará a su
correo electrónico. Por esta misma vía podrá comunicarse si
tiene dudas acerca del proceso.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Objetivos Generales
A través de este curso se espera que:
- Las jefaturas y supervisores conozcan algunas distinciones
básicas de la nueva forma de liderar equipos de trabajo, que
propone el coaching ontológico.
-
Que las jefaturas y supervisores desarrollen una mirada hacia sí
mismos respecto a su estilo de liderazgo, que sirva de base para
realizar cambios que aumenten su efectividad en el trabajo.
- Que las jefaturas tengan elementos para enfrentar a los distintos
desafíos que la empresa les propone, mejorando el rendimiento
del desempeño de sus equipos.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidades Temáticas
El presente curso de Dirección considera cinco unidades, las que a
continuación se señalan:
 Unidad I
:La Crisis de la Empresa Tradicional
 Unidad II : La Distinción del Observador
 Unidad III : La Distinción de la Escucha
 Unidad IV : Las Promesas
 Unidad V
: Los Equipos de Alto Desempeño
Las materias de las unidades han sido divididas en días, para ello
se ha programado que:
Usted destine dos horas diarias a leer las materias, desarrollar los
ejercicios o casos que se le presenten y preparar las respuestas.
Usted debe enviar las respuestas el mismo día que estudie la
unidad.
Las respuestas fueron diseñadas con la forma de alternativas para
una mayor rapidez.
La fecha de la evaluación escrita por tema le será informado
oportunamente a su correo electrónico.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
INICIO
ESTUDIO
PRIMER DÍA
10
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidad 1
La crisis de la
empresa
tradicional
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
La empresa Tradicional
Toda empresa reconoce, hoy en día, la importancia y la necesidad de
latransformación. Toda empresa sabe que si no se transforma compromete susupervivencia.
La consigna pareciera ser "transformarse o morir". Este desafío suele
generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todo el personal de
la empresa. Sin embargo, es en sus niveles directivos donde se siente
con mayor fuerza esta presión, pues se tiene conciencia de que lo que
está funcionando en el presente no será suficiente en el futuro.
La tensión resulta, en gran parte, del hecho de que quienes dirigen la
empresa, no tiene claro el sentido de la transformación: cuál es el
camino a tomar y a dónde hay que llegar.
Así, es importante reconocer que el
imperativo de la transformación apunta
a la necesidad de toda empresa de
adecuarse a los cambios de su entorno
y de introducir los últimos avances en
sistemas y procedimientos capaces de
incrementar
su
desempeño,
competitividad
y
rentabilidad. La
empresa requiere rediseñar su modo básico de organización.
Esto implica que toda empresa debe observar constantemente lo que
acontece
fuera
de
sí,
revisando
su
relación
de
adecuación con su entorno e incorporando todo nuevo desarrollo que l
e permita incrementar su efectividad en el cumplimiento de sus
objetivos. Desde este punto de vista, la transformación es un
imperativo permanente de toda empresa para incrementar su
efectividad.
12
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Sin embargo, la transformación también se lleva a cabo en el interior
de un modo particular de hacer empresa. Es aquel modo particular de
hacer
empresa
el
que
registradiversas transformaciones estructurales, sin que por ello se pie
rdan sus rasgoscaracterísticos fundamentales. Se trata de una transfor
mación que se caracteriza por conservar el modo de hacer empresa.
La empresa tradicional está en crisis
El modo tradicional de hacer empresa que prevaleció durante gran
parte del siglo XX, ya no funciona. Luego de haber permitido el más
espectacular desarrollo empresarial conocido en la historia, este modo
de hacer empresa muestra signos inequívocos de agotamiento y
exhibe su incapacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo
empresarial del futuro.
¿Qué ha pasado?
Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en
elmundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, l
a estructuraorganizativa de la empresa tradicional se ha transformado
en obstáculo para su desarrollo.
De factor impulsor que fuera en sus inicios, el tipo de organización que
caracteriza a la empresa tradicional se ha convertido en factor
limitante de sus posibilidades.
El modelo tradicional de hacer empresa surge cuando el trabajo
manual era preponderante. Este modelo tiene las siguientes bases:
13
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
- Está basado en el mando y el control, fija límites de desempeño
y se preocupa de dar órdenes, supervisar, evaluar y sancionar.
- Es un modelo impositivo y se sustenta en la
autoridad formal, es coercitivo.
- La figura de autoridad es el jefe / capataz
- El error es el gran enemigo del
desempeño
- Administra el miedo al
interior de la
organización.
Este modelo está en crisis. El trabajo manual se sustenta en la
destreza física del trabajador, en cambio el trabajo no manual se
sustenta en las destrezas intelectuales del trabajador, su capacidad de
agregar valor al trabajo. Hoy predomina el trabajador del conocimiento.
Hoy, el jefe, si mantiene su mirada tradicional de ser autoridad se
puede transformar en un obstáculo de desempeño de su gente. Los
subordinados suelen saber más que sus jefes en sus respectivas
áreas de experticia. Esto presenta variados desafíos a las jefaturas ya
que su equipo también comparte el conocimiento para lograr los
objetivos propuestos. Por su parte, gran parte de su labor como jefe
está orientada a labores de coordinación de acciones.
El jefe del siglo XXI requiere no sólo de los tradicionales
conocimientos técnicos sino también debe desarrollar nuevas
competencias:
-Actividades de Coordinación: La coordinación que realiza con su
equipo, pares, proveedores, gerentes, etc. la desarrolla conversando,
utiliza el lenguaje y lo hace en relación con otros, para lo cual requiere
desarrollar competencias relacionales o conversacionales.
14
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
El nuevo jefe realiza su trabajo conversando, o sea, podríamos
denominarlo como un agente conversacional. Es decir, aplica sus
conocimientos conversando ya que los resultados que genera no sólo
dependen de los que sabe sino de la forma cómo conversa cuando
coordina acciones, o sea, de sus competencias conversacionales.
La contradicción del modelo tradicional versus el nuevo carácter del
trabajo es que surge una inadecuación de la gestión impositiva, ya que
ésta sólo da poder de decisión al jefe. El nuevo trabajador participa de
las decisiones que ejecuta: el poder se distribuye. Y como dijimos,
este trabajador suele saber más que sus jefes sobre los resultados y
sobre las acciones a seguir para resolver los problemas que lo
someten.
Por esto, el nuevo tipo de jefe requiere competencias muy diferentes:
 Su autoridad no puede descansar sólo en el poder de mando
 Gran parte de su autoridad
descansa ahora en su autoridad
15
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
informal, su capacidad de influir en otros, su forma de
relacionarse.
 Su autoridad requiere ser ganada frente a personas con la
cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes,
proveedores, autoridades, etc.
Y lo que nos pasa es que no tenemos esas competencias, por lo que
somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión. Para llegar
a ser un nuevo tipo de jefe se requiere de un aprendizaje profundo, un
aprendizaje que nos transforme como personas.
Las competencias relacionales o conversacionales se desarrollan a
través de las conversaciones y de esta forma, el lenguaje se vuelve
central. El lenguaje que si bien describe la realidad, y esa ha sido la
visión tradicional, también genera la realidad que vivimos. Sobre este
punto volveremos más adelante.
16
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Ejercicio
1
COD: DIRECCION_EJ01
La crisis de la empresa actual que se planteó tiene que ver con:
a) Una nueva mirada del liderazgo,
b) La preponderancia del trabajador manual
c) Los continuos errores cometidos por los trabajadores
d) Los trabajadores ahora están muy difíciles
e) Ninguna de las anteriores
17
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
TÉRMINO
ESTUDIO
PRIMER DÍA
Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su
respuesta.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
INICIO
ESTUDIO
SEGUNDO DÍA
19
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidad 2
La distinción del
Observador
20
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
“No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos
cómo las observamos o como las interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos”.
21
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
El Observador
Para desarrollar estas competencias hay una distinción base que
necesitamos conocer y que la denominaremos “el observador”.
Vamos a entender al observador como alguien que ve el mundo de
una determinada manera. Si conversamos con alguna persona en el
trabajo, es seguro que esa persona no ve el mundo como lo veo yo.
¿Y cómo resolvemos esta diferencia….?
En general, pensamos que esa persona está
equivocada. Así lo hacemos siempre, por eso
vivimos en esas eternas conversaciones de
quién tiene la razón, quién está equivocado. El
hecho es que si conversamos más, muy pronto
nos vamos a dar cuenta de que no vemos el mundo igual. Y no estoy
diciendo que uno lo ve mejor y el otro peor, sólo he dicho que no lo
vemos igual.
Ahora si un chileno habla con un argentino o un rumano con un
francés, veremos que hay mundos muy distintos. Lo mismo sucede
cuando una persona de 20 años conversa con un niño de 7 años y así
podemos dar muchísimos ejemplos.
Hay algo extraordinario en todo esto ¿hay un solo mundo y nosotros
no nos ponemos de acuerdo? o ¿hay tantos mundos como personas?
Si hay un sólo mundo, entonces el observador que yo soy tiene 2
posibilidades: tiene la razón o está equivocado, lo que es bastante
pobre como explicación. O simplemente más allá de cualquier
22
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
resolución
Somos
sobre
el
observadores
tema,
decimos
distintos
de
que
lo
una
vemos
misma
distinto.
realidad
Sin embargo a pesar de saber que somos observadores diferentes,
cuando trabajamos juntos suponemos que todo lo vemos igual o
exigimos que sea así. Hay algo en esto que no funciona.
El
observador
entra en acción
y produce resultados.
23
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Si este observador mira sus resultados y no le gustan ¿qué es lo
que hace?, cambia las acciones. Lo que hacemos siempre.
Yo soy un observador determinado, hago ciertas cosas en mi vida y
produzco resultados. Cuando no me gustan esos resultados ¿Qué
hago?, intento cambiar mis acciones. Es muy curioso este
fenómeno, piénselo así:
Si yo sigo viendo el mundo de la misma manera, puedo cambiar
todas las acciones que quiera y al final lo que cambio estará
siempre dentro de un marco que es predecible. Es decir voy a hacer
más o menos lo mismo.
En cambio si yo juzgo que mis acciones no me
gustan y en vez de lanzarme inmediatamente
a una nueva acción le doy una mirada a
cómo estoy mirando, aparecen acciones que
eran impensables de otra manera.
Por ejemplo, Cristóbal Colón no tenía mejor
tecnología que otros marineros en su tiempo,
tampoco tenía más dinero, pero hizo cosas
que no hicieron otros marineros ¿por qué?
Porque era un observador distinto.
El comenzó un viaje distinto que para iniciarlo tenía que tener una
concepción distinta. Los otros tenían lo mismo, pero no tenían la
misma visión.
Podemos hacer una lista enorme de acciones distintas y es
irrelevante. Lo que necesitamos cambiar es nuestra manera de
concebir el mundo. Supongamos que me duele un hombro y voy a
24
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
un médico de tradición china para que me atienda. Al día siguiente
voy a un médico de tradición occidental para que me atienda. Lo
que ambos van a hacer es profundamente distinto porque no ven el
mismo cuerpo.
Y no significa que uno sea mejor que el otro, lo que digo es que
cuando ven el mundo distinto intervienen en el mundo de otra
manera. Al cambiar nuestra visión del mundo no podemos seguir
haciendo lo mismo ¡es imposible!
La importancia de la noción del observador, es que establece
modalidades de convivencia…
Enfoque Único
• Tarea:
Que los demás acepten MI enfoque
• Acciones:
Convencer, subordinar, neutralizar, eliminar
• Expresiones:
"Eso no es así" "Cómo no entiendes"
• Ideal Ético:
Tolerancia...Te espero a que pienses como yo
Enfoque Múltiple
• Tarea:
Entender la legitimidad de nuestras diferencias
• Acciones:
posibilidades
Integrar
• Expresiones:
interesante?
"Vaya...yo
• Ideal Ético:
Respeto
puntos
pienso
de
vista
distinto...
para
expandir
¿No
es
esto
25
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Si reconocemos que somos observadores diferentes, nuestra misión
como jefes y supervisores a la hora de liderar equipos de trabajo es
transitar desde el enfoque único al enfoque múltiple.
Tenemos que hacernos una nueva pregunta, una pregunta que
raramente nos hacemos ¿Qué hace que yo observe el mundo de
una cierta manera?, ¿Cómo se constituye el observador que yo
soy?
Si queremos responder a ésa pregunta hay 3 elementos que
vamos a tomar:
1) El lenguaje
Por siglos y siglos el lenguaje ha sido entendido como un código
compartido para describir el mundo, o sea, si yo y usted
convenimos en llamar mesa una cubierta con base, entonces ya
sabemos a qué nos referimos cuando decimos mesa.
El lenguaje era un acuerdo para describir el mundo, Esta
interpretación del lenguaje fue la interpretación que la humanidad
vivió por más de 20 siglos. Es cierto que el lenguaje sirve para
describir el mundo, eso es innegable, pero no es todo, el lenguaje
también genera el mundo” y eso sonó muy extraño ¿Cómo es eso
que genera el mundo? Sí, el lenguaje tiene una capacidad increíble,
que es obvia y que no la vemos: el lenguaje tiene la capacidad de
generar distinciones.
Distinguir es hacer algo distinto de algo más, eso es distinguir.
Cuando yo distingo algo, ese algo aparece.
Un ejemplo: si ustedes observan pinturas en una exposición y luego
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
un guía del museo les pregunta ¿ya vieron las pinturas?, sí
responderá. Ahora si el guía los invita a verlas de nuevo con él y
ustedes aceptan y comienzan a escucharlo, se darán cuenta que
empiezan a aparecer “otras pinturas” y muchas cosas que no vieron
en la visita anterior, y no lo vieron porque no tenían las distinciones
que el guía con su experiencia y conocimiento les mostró.
La visita con el guía implica “ver”, literalmente ver lo que no podían
ver antes.
Veamos otro ejemplo: ¿han ido a un restaurante de comida
internacional alguna vez?, supongamos que yo voy y pido un plato.
Mientras estoy comiendo llega el chef a saludarme y me pregunta
¿le gusta lo que se está sirviendo?, si, si, digo yo. ¿Notó que el
trasfondo del puré tiene un toque de albahaca?, no, no me había
dado cuenta, le respondo. ¿Y se dio cuenta que la salsa es de
nueces?, no, tampoco… y de repente me doy cuenta que estoy
comiendo un plato completamente diferente del que en un principio
estaba comiendo y empiezo a saborear otras cosas.
Lo mismo sucede con el vino, en que un conocedor nos puede
introducir a un mundo inmenso e inimaginable de nuevas
distinciones: el año, la tierra, la cosecha, la zona, el sol, la viña, etc.
etc.
A lo mejor a muchos de nosotros nos ponen una venda y nos dan a
probar un vino tinto y un blanco y con mucha dificultad vamos a
distinguir uno del otro.
Este simple fenómeno lo vamos a tomar en serio, nosotros tenemos
la brutal ilusión de que cuando abrimos los ojos vemos todo lo que
hay que ver.
27
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Esa ilusión es parte de nuestra capacidad de entendernos, para
legitimarnos, para respetarnos, porque suponemos que los otros
ven lo mismo que nosotros.
Un ejemplo que muestra distintos grupos de distinciones podría ser
este:
Si ustedes van al desierto chileno en el norte y en la noche se
acuestan en la arena mirando el cielo ¿Qué es lo que van a ver la
mayoría de ustedes?, ¡estrellas! y un montón de ellas.
Si van con un astrónomo la noche siguiente van a ver: planetas,
satélites, galaxias, van a distinguir una estrella de un planeta por su
forma de titilar, van a descubrir la Osa Mayor, las Tres Marías, etc.
etc. ¿dónde estaban la noche anterior?
Ahora imagínense que la noche siguiente van a observar “las
estrellas” con un astrólogo, entonces verán a Piscis, Escorpio,
conocerán de la mitología griega, etc. etc. ¿Cómo aparecieron
ahora y no antes?
Sucede algo tan simple como esto: Antes no tenían esas
distinciones.
Hay algo más que sucede aquí: las culturas.
En Chile nacimos al mundo “en español”. Abrimos nuestros ojos y lo
comenzamos a ver en español, eso no es menor. Y no decimos
“así es el mundo en español”, decimos “así es el mundo”. Nos
venimos a dar cuenta de eso cuando viajamos a otra ciudad o al
extranjero.
28
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Cuando un trabajador o un jefe, habla, habla del observador que es,
de lo que está accesible en el mundo que él mira y en ese mundo
una conversación puede producir algo extraordinario. Al conversar
estamos permitiendo que el otro acceda al observador que yo soy.
Y ése es el poder de las conversaciones y por eso es tan
importante que nos escuchemos unos a otros.
¿Qué otro elemento tiene que ver con la constitución del
observador?
2) Las Emociones.
Desde el punto de vista de la constitución de la palabra,
lingüísticamente”, hablando, emoción quiere decir “lo que te
mueve, lo que te pone en acción.
Si yo estoy hablando con Sergio y por él siento gratitud, mi
disposición hacia él es muy distinta si lo que tengo es rabia. En la
rabia lo quiero castigar, en la gratitud le quiero regalar.
“Cada emoción puede ser entendida como una predisposición
a la acción. “
Las emociones, si son predisposiciones a la acción, podrán
entender que el mundo emotivo en el que habito me hace entrar en
el mundo de distintas maneras, actuar en el mundo de maneras
diversas.
29
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
3) El cuerpo.
Nuestra biología y mucho más que la biología, tiene que ver con el
proceso de aprendizaje y con el observador que somos. Nosotros
no vemos el mundo de la misma manera en los distintos cuerpos
que habitamos y no me refiero al cuerpo en el sentido de la edad o
el sexo, me refiero a una cierta postura que adquirimos en la vida,
una cierta manera de pararnos en el mundo.
Una de las cosas más sorprendentes que sucede en la corporalidad
tiene que ver con lo siguiente: si yo veo el mundo desde el
miedo ¿Qué le pasaría a mi cuerpo? Se contraería en el miedo.
Hay una coherencia entre la postura y el mundo emocional, fíjense
que si ustedes ven caminando a una persona con el pecho inflado
y el mentón levantado, en tono arrogante y apuntando con el dedo
índice, diremos que esa persona vive en la humildad… ¿no,
verdad?, y ¿Por qué no?, muy simple, ese cuerpo no corresponde
al cuerpo de la humildad.4
Muchas veces queremos cambiar en la vida y pensamos que el
cambio es una cuestión conceptual. Podemos cambiar los
conceptos pero salimos afuera y seguimos haciendo lo mismo…
pero
con
conceptos
más
interesantes.
Para que exista un cambio verdadero se requiere de una
coherencia nueva y es la coherencia entre estos tres
mundos: Lenguaje,
emociones
y
cuerpo.
30
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Cuando esa coherencia cambia hemos
aprendido en el sentido de la integridad de
todos los dominios, pero si el cambio
es de nuevos conceptos y no ha
cambiado la emocionalidad ni ha
cambiado la postura ¿saben lo que
está
pasando?,
tienen
nuevos
conceptos pero la vieja coherencia te
llama de vuelta y después de un tiempo volvemos
a lo mismo de siempre.
Es fundamental entender que el aprendizaje no es sólo un
aprendizaje conceptual.
31
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Ejercicio
2
COD: DIRECCION-EJ02
Antonio lidera un equipo de trabajo y se encuentran en reunión con
siete integrantes de dicho equipo. Todos están dando ideas de cómo
enfrentar el tema de seguridad para el próximo evento, un Congreso
de Empresarios que organiza SOFUFE , al que asistirán importantes y
reconocidos personajes del ámbito empresarial. En la reunión, Jaime
Palma plantea una opinión muy diferente a lo que piensa la mayoría
de los participantes, incluido Antonio:
¿Cuál es la actitud correcta frente a este observador
que opina
diferente?
a) Manifestarle respetuosamente que está equivocado
b) Hacerle ver su error, en tono de broma
c) Actuar confrontacionalmente increpándolo dada su falta
de ubicación
32
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
d) Mostrarle cómo sus opiniones responden a una actitud
ingenua y desinformada.
e) Ninguna de las anteriores
Envíe su respuesta sólo indicando la letra de la alternativa
correcta, en el asunto del correo. ¡Gracias!
33
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
TÉRMINO DEL
ESTUDIO
SEGUNDO DÍA
Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su
respuesta.
34
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
INICIO
ESTUDIO
TERCER DÍA
35
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidad 3
La Escucha
36
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
“Uno dice lo que
dice y el otro
escucha lo que
escucha. Todos
escuchan diferentes”
37
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
La Escucha
A nivel muy general, la escucha es una de las competencias más
importantes del ser humano. En función de la escucha construimos
nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos
proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de
aprendizaje y de transformación del mundo. Ella juega un papel
determinante tanto en nuestra capacidad de encontrar satisfacción en
la vida como en asegurar niveles de efectividad en nuestro actuar.
No hay mejor indicador de la calidad de una
relación que la manera cómo evaluamos la
escucha que en ella se produce, sea ésta una
relación personal o de trabajo. Si alguien nos
dice “mi pareja no me escucha”, “mis hijos no
me escuchan” “mis padres no me escuchan,
sabemos que esas relaciones están
deterioradas. Si en el trabajo alguien sostiene “mi jefe no me escucha”,
“mis colegas no me escuchan”, etc., sabemos que ello nos anuncia
bajos niveles de desempeño y muy posiblemente, un nivel muy bajo
de satisfacción en el trabajo. Pero hay más que eso. Es muy posible
que esto esté comprometiendo el sentido de vida y la dignidad
personal de la persona que sostiene no sentirse escuchada. Tras ese
reclamo la persona que lo hace pareciera estar sosteniendo algo
bastante más profundo: “tengo la sensación de que no le importo a los
demás”.
Solemos no tener problemas en apuntar con el dedo a los demás y
sostener que no nos escuchan. Pareciera que el problema fuera de
ellos. Nos asignamos en ello una participación muy escasa, la que
suele limitarse a “no nos sabemos hacer escuchar”.
38
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Los problemas de escucha suelen ser recíprocos. Quien no se siente
escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás. El
problema no es necesariamente del otro. El problema está en la
relación. Para avanzar en su resolución, sin embargo, es
indispensable comenzar trabajando con la propia escucha de quien no
se siente escuchado. Este es el punto de partida y, de no iniciar el
proceso de aprendizaje desde allí, es muy posible que no podamos
llegar muy lejos.
El cambio del otro será el resultado de nuestro propio cambio.
Lograremos que nos escuche una vez que hayamos aprendido a
escucharlo mejor y luego que hayamos también aprendido a hablarle
de una manera diferente de la que hoy utilizamos. Para bien o para
mal, este es el camino más corto, rápido y efectivo. Por lo demás, no
existe otro.
Creemos ser expertos en ver los problemas de los demás, pero nos
cuesta reconocer cómo participamos en producirlos. Es más, tampoco
percibimos que, muchas veces, la mejor
manera de intervenir en el cambio de aquellas
cosas que tanto nos molestan en los otros, es
intervenir en nosotros mismos. Ello sucede por
cuanto el cambio en nuestro comportamiento
muchas veces conduce a cambios en el
comportamiento de los demás. Otras veces,
por cuanto nuestras molestias con los demás
resultan de dificultades nuestras más que de ellos. Por lo tanto, al
modificar nuestra actitud para con ellos, lo que antes era un problema,
puede dejar de serlo. En todos estos casos, el cambio en los demás
es iniciado con cambios en nosotros mismos.
La escucha valida al habla
La escucha es, sin lugar a dudas, la competencia más importante en
la comunicación humana. En rigor, todo proceso comunicacional
39
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
descansa en ella. Y ello, en primer lugar por cuanto la escucha es lo
que valida el habla. El habla sólo logra ser efectiva cuando produce en
el otro la escucha que el orador espera. Hablamos para ser
escuchados. Este es el propósito del habla. Si lo que he dicho, nadie
lo entiende, si digo una cosa y se me escucha otra, mi habla no ha
sido efectiva. Si doy una instrucción y se hace algo muy diferente de lo
que he instruido, el desempeño se compromete. Si expreso una
opinión y se entiende algo muy diferente, es probable que genere
problemas en mis relaciones. Cuando hablo normalmente lo hago
porque busco ser escuchado. Si no logramos que nuestra habla logre
concretarse en una adecuada escucha, el habla simplemente muestra
que no ha sido efectiva. La escucha por lo tanto, es el criterio de
validación y el indicador de calidad de nuestra
habla.
La escucha como precondición del habla
efectiva
Sin embargo, no es menos cierto que nos
encontramos con la escucha no sólo después
del habla, como resultado, sino como un
elemento que precede al habla y que determina el grado de efectividad
que esta última puede alcanzar. Para lograr concitar la escucha del
otro, uno de los factores más importantes a considerar es si aquello
que vamos a decir responde a las inquietudes del oyente, a lo que
este le interesa. Quien habla sólo en función de lo que le interesa a sí
mismo difícilmente logrará ser escuchado. Para que aquello que
personalmente me interesa sea escuchado por el otro, es
indispensable que yo sea capaz de mostrarle al otro que lo que le
estoy diciendo es también de su propio interés y responde a sus
inquietudes.
Para hacerlo, para poder determinar lo que al otro le interesa, suele
ser fundamental haberlo escuchado antes de decir lo que quiero decir.
Sólo escuchándolo puedo saber lo que realmente le interesa. El que
40
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
algo me interese a mí, no significa que necesariamente debe también
interesarle al otro. A partir de lo dicho, nos damos cuenta entonces, de
que la escucha no solo aparece como resultado del
habla, una vez que ya he hablado, sino que es
importante también que esté presente antes del
habla para así poder conducirla hacia una
escucha efectiva posterior.
Escuchar es interpretar
Para entender el fenómeno de la escucha, es importante hacer una
distinción entre el oír y la escucha. Sostenemos que se trata de dos
fenómenos diferentes. Quien cree que escucho lo que el otro dijo por
cuanto puede repetir lo dicho por el otro, solo confirma que oyó lo que
el otro dijo. Pero eso nada nos dice de su escucha. Es más, si
pretende que ello demuestre que escuchó, quizás, por esto mismo,
demuestre precisamente lo contrario: es muy posible que no haya
escuchado nada.
Los loros son capaces de repetir. Pero ello no implica que hayan
escuchado lo que se ha dicho. Las grabadoras logran repetir lo que se
ha dicho, pero tampoco podemos decir que ellas escuchan. El oír nos
permite quizás poder repetir lo que alguien dijo. Pero ello no
demuestra que necesariamente hayamos escuchado. Puede que oír
sea, a veces, un requisito para escuchar, pero no es una condición
suficiente de la escucha. Para escuchar falta algo fundamental, algo
que de no entenderlo nos será simplemente imposible comprender
cabalmente el fenómeno de la escucha.
Para escuchar decimos, no basta con oír, es necesario interpretar lo
que el otro dice. Mientras no hay interpretación, no hay escucha. La
interpretación es el corazón de la escucha. De allí que los sordos
aunque no pueden oír, sin embargo logran escuchar, pues les es
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
posible interpretar lo que los demás procuran decirles. De la misma
manera, cuando leemos, aunque no oigamos la voz del autor,
logramos escuchar su palabra e interpretar lo que procura decirnos.
La acción de oír involucra la capacidad de registrar sonidos. Pero esos
sonidos incluyen elementos muy diversos. Uno de ellos dice relación
con la capacidad de convertir esos sonidos en leguaje, palabras y
frases. Otro elemento muy diferente es la capacidad de escuchar la
“música” del sonido. Las mismas palabras, las mismas frases, pueden
decirse de muy distintas maneras. Cada uno de estos elementos
juega un papel importante en nuestra capacidad de escucha. El mismo
lenguaje puede expresarse con músicas muy distintas, de la misma
manera que una misma música puede contener palabras muy
diferentes.
Además de la acción perceptiva de oír, suele haber otros
componentes de la percepción presentes en el acto de la escucha.
Uno muy importante es la visión y muy particularmente la capacidad
de observar la corporalidad del orador. En una comunicación cara a
cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los
movimientos de las manos y del resto del cuerpo, el patrón de
respiración, pueden ser en ciertos casos más importantes que los
factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que
escuchamos a nivel corporal desmiente lo que escuchamos a partir de
lo que oímos.
Todos estos factores perceptivos suelen requerir de una cierta
congruencia y si ello no se logra, la interpretación que de ellos
haremos se verá correspondientemente afectada. En rigor,
escuchamos con todos nuestros sentidos y no solo con el oído. Y cada
elemento perceptivo incide en la interpretación que realizamos. La
fórmula inicial quizás debiera ser corregida de manera de expresar
“escuchar = percibir + interpretar”. Si en un cierto momento, por
ejemplo, mi interlocutor coloca su mano en mi hombro o toma mi
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
mano, ello tendrá efectos en la interpretación que haga de lo que él o
ella procura expresarme.
El conectar la escucha con la interpretación nos permite dar un salto
en nuestra comprensión del fenómeno del escuchar.
… Al relacionar el escuchar con la acción de interpretar podemos
extraer algunas conclusiones importantes. La primera de ellas es el
reconocimiento del carácter activo de la escucha. Si la escucha
involucra una acción interpretativa, de ello se deduce que cada vez
que yo me hallo escuchando estoy muy activamente procurando hacer
sentido de lo que se está diciendo. La escucha no tiene, por lo tanto,
nada de pasivo. A través de la escucha, la palabra del otro pone “en
marcha” un complejo proceso interpretativo de parte de quien se
encuentra en el rol de oyente.
Escuchamos desde
personal y social.
nuestra
historia
En la medida en que el orador avanza en su hablar, el oyente va
conectando sentidos; junta lo que el orador dijo en un inicio con lo que
dijo después; relaciona lo dicho por el orador con sus propias
experiencias; evalúa los sentidos que el mismo oyente discurre;
anticipa las posibles consecuencias que se deducen de sus
interpretaciones, etc. Se trata de un proceso altamente complejo en el
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
que se suceden muchas acciones interpretativas a muy alta velocidad.
Resulta muy interesante examinar el proceso de la escucha en una
suerte de cámara lenta de manera de poder detectar su inmensa
riqueza. Cuando lo hacemos, solemos quedar con la impresión, sin
embargo, de que es tal su complejidad, que mucho de lo que pasa se
nos escapa.
Existe una brecha entre el hablar y el escuchar de la que debemos hacernos cargo.
En este proceso interpretativo que está involucrado en la escucha se
pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos. Toda
interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de
sentido que remite tanto a nuestra historia personal como a la historia
de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido.
De esta historia surgen múltiples elementos que se activan en la
escucha. Entre ellos hay supuestos, prejuicios, pre opiniones; hay
modalidades de valoración, hay patrones habituales de conferir
44
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
sentido, todos los cuales se ponen en acción en el proceso
interpretativo.
Por otro lado, la escucha opera en el tiempo. El tiempo es su aliado.
En la medida que pasa el tiempo, tenemos la capacidad de ajustar
nuestra escucha y de afinar nuestras interpretaciones. Mientras
transcurre el tiempo en el que una persona nos habla, la escucha está
en un proceso de cambio constante, en un fluir permanente. Pero ese
fluir no se detiene con el habla del orador. Muchas veces sigue
adelante y vuelve a la palabra oída, a la palabra recordada, para
interpretarla, para descubrir en ella sentidos que en su momento
fuimos incapaces de generar. Muchas veces nos sucede que
descubrimos (escuchamos) el sentido de algo que en un momento se
nos dijo, muchos años más tarde. Entonces exclamamos ¡”Ah, ah!
Parece que ahora estoy entendiendo lo que tal persona me dijo”.
Aunque ello se produzca con retardo, sigue siendo parte del fenómeno
de la escucha. Se trata simplemente de una escucha retardada.
Pero de la misma manera como en la interpretación emerge el pasado,
jugando un rol decisivo en las interpretaciones que somos capaces de
proveer, aparece también el futuro o, para decirlo mejor, la mirada que
en el presente desplegamos hacia el futuro y sus posibilidades.
Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos
“debe” pasar, hasta los que eventualmente “podría” pasar. Todo ello
configura la grilla desde la cual escuchamos. Pero así como inciden en
la escucha los espacios que abrimos, ella también está condicionada
por los espacios que cerramos, por lo que excluimos del ámbito de lo
posible, por lo que define nuestras
clausuras.
Una vez que hacemos lo anterior es difícil
comprender cómo hemos permitido que,
durante años, se haya desarrollado una
comprensión del fenómeno de la escucha
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
utilizando el manido modelo del emisor, receptor y mensaje, a través
del cual se procura explicar la transmisión de información de los seres
humanos. Descubrimos que la escucha humana no tiene nada que ver
con lo que plantea ese modelo. Tal modelo le asigna un rol
fundamentalmente pasivo al oyente, al receptor, a quien está en la
posición de “recibir” el mensaje que el emisor le ha transmitido. Se
presume que si el mensaje ha sido emitido en forma clara y el canal de
transmisión está limpio, sin interferencias, sin ruidos, el receptor
debiera recibir el mensaje tal como éste ha sido emitido. Este es un
modelo que proviene de la ingeniería de las comunicaciones y ha sido
muy útil para el diseño de telégrafos, radios, teléfonos, televisores, etc.
Pero cuando lo aplicamos a los seres humanos creamos una gran
falacia. A partir de él, creíamos que lo más importante era el hablar
pues este era el elemento activo del modelo, por excelencia.
Concluíamos, por lo tanto, que si deseábamos ser escuchados, era
necesario aprender a hablar bien. Si lográbamos hablar en forma
efectiva, suponíamos que la escucha estaba garantizada. Por
desgracia eso no era así. Dicho modelo distorsionaba por completo el
fenómeno de la escucha humana. Las máquinas reproducen pero no
interpretan. Lo central de la escucha humana ha sido dejado afuera.
Cada uno interpreta lo dicho a su manera
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Ejercicio
3
COD: DIRECCION_EJ03
Su jefe en reunión de los lunes, cuando se revisa el programa
de la semana plantea: “La empresa tiene una noticia
importante para este grupo de trabajo”. Frente a esto, cada
uno interpretó lo siguiente:
- Esteban considera que les darán un bono especial, dado
que el mes que recién termina cumplieron los objetivos
en un 110%.
- Claudio ha tenido algunas dificultades por lo que piensa
que a él lo trasladarán a otra instalación.
- Jaime, llega normalmente atrasado por lo que cree que
habrán cambios en la forma de operar con los atrasos.
Indique la alternativa correcta:
a) Una misma frase es interpretada distinto por cada uno
de los integrantes del equipo.
b) Escuchamos desde nuestra historia personal y social
c) Escuchar es oír o percibir más interpretar
d) Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha
e) Todas las anteriores
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TÉRMINO
ESTUDIO
TERCER DÍA
Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su
respuesta.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
INICIO
ESTUDIO
CUARTO DÍA
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidad 4
Las Promesas
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Las Promesas
Como veíamos en la unidad I, el lenguaje y por consiguiente las
conversaciones son centrales. Para este curso hemos decidido
detenernos en una parte muy especial del lenguaje y que está
presente diariamente cuando coordinamos acciones con otros. Estas
son las promesas.
Las promesas son una de las acciones lingüísticas más importantes
que ejecutamos los seres humanos. No importa qué idioma hablemos,
sea éste castellano, inglés o japonés, los seres humanos hacemos
promesas. Prometer es un fenómeno universal, los seres humanos
somos animales que hacemos promesas. El acto de prometer es
constitutivo de la existencia humana y parte integral e inevitable en
nuestra convivencia con los demás.
Las promesas cumplen un papel
fundamental en nuestras vidas.
Si observamos el mundo que nos
rodea, comprobaremos que gran
parte de los objetos que lo
pueblan son el resultado de
nuestra capacidad de prometer.
Buena parte de los productos
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
que utilizamos no existirían si no fuese por el hecho de que algunas
personas prometieron algo a otras y éstas algo a unas terceras.
Consideremos, por ejemplo, el auto que usamos, el lápiz con el que
escribimos, la ropa que llevamos, la silla en la que estamos sentados.
Si examinamos nuestro trabajo, nuestra familia, nuestra vida en la
comunidad, constatamos que ellos descansan también en redes de
promesas mutuas que nos hacemos unos con otros.
Las promesas son parte importante de nuestra vida cotidiana. Cuando
la mujer le pide al marido que llegue a la casa antes de las ocho pues
tendrán visitas a cenar y éste accede, se ha efectuado una promesa.
Cuando el día lunes el maestro pide a sus alumnos que completen y
entreguen la tarea asignada el viernes siguiente y éstos acceden, se
ha efectuado una promesa. Cuando el hijo le pide al padre que lo
acompañe mientras se duerme y éste acepta, se ha realizado una
promesa. Cuando el vendedor le ofrece un producto al cliente y éste
acepta, también tenemos una promesa.
Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y, al hacerlo,
expanden lo que nos es posible acometer. Gracias al poder de las
promesas,
podemos
realizar
cosas
que,
de
querer
hacerlas
individualmente nos resultarían mucho más difíciles o incluso
imposible. A través de la coordinación de acciones podemos integrar
dentro de un mismo proceso competencias diversas que un mismo
individuo difícilmente podría reunir
y logramos que diferentes
individuos actúen sincronizadamente en pos de objetivos comunes.
52
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Las promesas constituyen un área de competencia clave para
asegurar buen trabajo de equipo. ¿Qué nos cabría esperar de un
equipo en el que sus miembros sistemáticamente fallan en cumplir las
promesas que mutuamente se hacen? ¿Cuán efectivo sería este
equipo?
A través de nuestra capacidad de hacer promesas transformamos el
futuro. Toda promesa representa un compromiso de ejecutar una
acción futura, acción que probablemente no se habría realizado si
alguien no la hubiera prometido. Las promesas, en consecuencia, son
otra modalidad importante en la que comprobamos el poder
generativo, el gran poder transformador del lenguaje, el poder mágico
de la palabra. Las promesas nos permiten, literalmente, construir
pirámides, llegar a la luna, mover montañas, constituir familias, crear
empresas.
Al permitirnos coordinar acciones con otras personas, las promesas
son un factor importante en la realización de la dimensión social de
nuestra existencia. El tipo y la calidad de nuestras relaciones sociales
se compromete en la forma como hacemos y cumplimos nuestras
promesas. La competencia que exhibamos en hacerlas y cumplirlas
definirá el tipo de relaciones que desarrollaremos en nuestras vidas.
Alguien que, sistemáticamente, no cumple sus promesas desarrollará
relaciones sociales precarias con los demás y comprometerá la
confianza que éstos tengan en él.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Nuestras vidas están organizadas alrededor de las promesas que
nosotros hacemos a los demás y de aquellas que otros nos hacen a
nosotros. El jefe descansa en el cumplimiento de las promesas de sus
subordinados y éstos últimos descansan en la promesa de pago del
primero. Los padres descansan en la promesa de enseñanza de sus
hijos que obtiene de las instituciones educacionales. Estas descansan
en las promesas que obtienen de sus maestros.
Podemos sostener, por lo tanto, que las promesas representan unos
de los elementos claves en la conformación de nuestra identidad
pública, en la manera como somos vistos y apreciados por lo demás.
Dos factores intervienen en esta relación entre promesas e identidad
pública.
El primero guarda relación el poder de las promesas que seamos
capaces de hacer. Nuestra capacidad de hacer promesas nos
constituyen en un espacio de posibilidad para los demás y ello
afectará nuestra identidad. Una persona que sólo pueda prometer
acciones menores, que cualquiera puede realizar, tendrá posiblemente
una identidad débil. Una persona que, por el contrario, esté en
condiciones de prometer acciones que responden a inquietudes vitales
de los demás, o que sólo muy pocos o nadie más puede realizar,
tenderá a desarrollar una identidad pública más poderosa. Uno de los
objetivos de los procesos educativos es precisamente el expandir la
capacidad de los individuos de ejecutar acciones que los lleven a
hacer promesas más poderosas. El tipo de promesas que puede hacer
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
un ingeniero graduado es diferente del que puede hacer un egresado
de secundaria.
Lo mismo sucede con las empresas. La calidad de sus productos (y,
por tanto, de las ofertas que ésta haga) y la exclusividad de los
mismos son factores que incidirán fuertemente en su identidad en el
mercado. Es muy diferente ser una empresa que ofrece lo que muchas
otras también ofrecen a ser una empresa con una clara diferenciación
en el mercado en razón del tipo de productos que oferta. De allí que la
diferenciación en base a producto sea un factor clave de
posicionamiento estratégico de una empresa.
Un segundo factor de incidencia de las promesas en nuestra identidad
pública tiene que ver, no con el tipo de competencias específicas que
nos lleven a prometer acciones más o menos poderosas, sino con la
impecabilidad con la que tratamos nuestras promesas y, por lo tanto,
con la competencia genérica que tengamos para cumplir las promesas
que
hacemos
o
para
hacernos
responsables
de
nuestros
55
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
incumplimientos, cuando ello sucede. Por lo tanto, no es suficiente ser
altamente competente en cuestiones específicas que nos lleven a ser
una oferta poderosa para los demás, para generarnos una identidad
pública poderosa. Es también importante ser competente en el arte de
hacer y cumplir promesas y en responder por ellas. Ello determinará,
en mayor o menor grado, nuestra impecabilidad y la identidad que de
nosotros tengan los demás. Uno de los objetivos de este curso es,
precisamente, producir aprendizaje en el dominio de la impecabilidad.
Una empresa que opera tanto internamente como con sus clientes
desde la impecabilidad no sólo asegura una mayor efectividad en su
desempeño, logra a la vez una mejor identidad pública y un favorable
posicionamiento en el mercado. Si el cliente tiene la idea de que la
empresa responderá sólidamente a sus compromisos, que cumplirá
dentro de los plazos establecidos y con las especificaciones
convenidas, que se hará cargo de las posibles dificultades que surjan
en el uso del producto, que se hará responsable frente a las
eventuales
contingencias
que
en
ocasión
impidan
un
cabal
cumplimiento, es posible que la prefiera frente a otros que surjan con
ofertas que en el papel puedan verse más atractivas.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Nuestra capacidad de hacer promesas se asocia con los resultados
que obtenemos tanto en el trabajo como, en general, en nuestras
vidas. Quien sea incompetente en hacer promesas no sólo
compromete su efectividad, también sacrifica su bienestar, la
satisfacción que obtiene de lo que hace y el aprecio de los demás. La
incompetencia en el cumplimiento de promesas es fuente de
sufrimiento no sólo para quién las hace, también lo es para quienes se
ven sometidos al incumplimiento de promesas efectuadas por otros.
Como podemos apreciar, las promesas participan en la generación de
sentido de vida del que nos nutrimos para subsistir y que le confiere
valor a nuestra existencia.
Resulta,
por
sorprendente
lo
la
tanto,
escasa
atención que normalmente le
prestamos al fenómeno de las
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
promesas. Tradicionalmente hemos sido observadores muy pobres
tanto de su importancia como del carácter que ellas poseen. No
siempre reconocemos que muchos de los resultados insatisfactorios
que obtenemos en nuestras vidas (en el trabajo, en la carrera, en la
familia, en las relaciones de pareja, en la amistad, etc.) resultan tanto
de las incompetencias que mostramos en el hacer y cumplir promesas
como, asimismo, de nuestra incapacidad para detectar tales
deficiencias. En la medida que seamos malos observadores de las
promesas, nuestro desempeño y nuestras vidas se verán afectados
por sus consecuentes resultados negativos.
El objetivo de este curso consiste, pues, en producir un mejor
observador de las promesas de manera de mejorar la forma como nos
desenvolvemos y, de esta forma, podamos producir mejores
resultados para nosotros mismos, nuestras organizaciones y aquellos
con los que convivimos.
Las promesas son una acción resultante de dos actos lingüísticos
Toda promesa resulta de la confluencia de dos actos lingüísticos
diferentes ejecutados normalmente por dos personas distintas. En este
sentido, la promesa no es un acto lingüístico simple, sino compuesto.
Se trata del resultado que producen dos actos de lenguaje. Para
obtener una promesa requerimos que alguien haga, primero, una
petición o una oferta. Peticiones y ofertas, decimos, son acciones
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
lingüísticas de apertura con el propósito de generar una promesa.
Ambas son acciones lingüísticas declarativas en las que manifestamos
nuestra voluntad de efectuar una promesa (oferta) o de obtener una
promesa de la otra persona (petición). Pero la promesa sólo se
produce cuando la persona a quién se hace la petición o la oferta la
acepta. Sostenemos que sólo cuando una petición o una oferta se
combinan con una declaración de aceptación (alguien dice “Si”,
“Acepto”, “Bueno”, etc.) obtenemos una promesa.
Decimos, por lo tanto, que:
Petición + Declaración de Aceptación
Promesa =
Oferta + Declaración de Aceptación
Sostenemos
que
las
promesas
involucran una conversación entre, al
menos, dos personas.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Los elementos de una petición (y de una oferta)
Los elementos de una petición son los siguientes:
1. Quien habla (el orador
Toda petición es hecha por alguien. Es
importante tener claridad sobre quien pide
pues, de concretarse una promesa, ella
implica un compromiso entre dos personas
que entran en coordinación de acción y la
personalización de este compromiso es importante. Aseveraciones del
tipo “¡Hace falta completar esta tarea!” que frecuentemente se usan
como una forma de pedir que ella se complete, eluden precisamente
identificar que yo pido que la tarea se complete y que, por lo tanto, es
a mí a quien debe rendirse cuentas de su completitud posteriormente.
2. Quien escucha (el oyente).
Muchas veces pedimos sin identificar a quien le estamos haciendo la
petición. El ejemplo anterior también refleja esta deficiencia.
Insistimos, toda promesa establece un compromiso entre dos
personas y es importante para asegurar su cumplimiento el poder
identificar quien hizo la petición y quién prometió ejecutar la acción a
realizar. De lo contrario estamos haciendo peticiones al aire esperando
que alguien de buena voluntad ejecute lo que estamos pidiendo. De no
identificar a quien le pedimos no podemos asegurar cumplimiento.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
3. Algo que falta (una inquietud).
Lo hemos dicho antes: sólo pedimos cuando juzgamos que algo falta.
Si nada falta, no es necesario pedir. Tampoco es necesario pedir si
consideramos que aquello que falta va a ser generado oportunamente
en el curso normal de los eventos. La acción de pedir implica el
reconocimiento de una carencia o de una insuficiencia que, de no
hacerse una petición, es muy probable que no sea reparada. De allí
que reiteremos el carácter generativo y transformador que tienen las
peticiones. Por el hecho de pedir hacemos que sucedan cosas que de
lo contrario muy posiblemente no sucederían.
Hemos dicho también que
el que algo falte reside en
un juicio efectuado por un
observador y no una
propiedad
del
mundo
exterior. Este juicio siempre
revela las inquietudes del
observador para quien hay
algo que falta, hay una
carencia, vale decir, existe algo que no existe y que lo conducirá a
pedir. Saber escuchar la inquietud de quién pide es una competencia
importante. Ello implica preguntarse: ¿Qué le inquieta al orador? ¿Qué
le hace falta? ¿Por qué pide lo que pide? ¿De qué procura hacerse
cargo su petición?
62
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
4. Acción futura.
Para suplir lo que falta alguien tiene que ejecutar una determinada
acción. La petición busca asegurar que esta acción se realice en el
futuro. Lo que toda petición pide es precisamente la ejecución de una
acción futura. Para asegurar su cumplimiento es importante que
ambos, quien pide y quien escucha, estén de acuerdo en la acción a
ser ejecutada.
Muchas veces consideramos que
pedimos apuntando a una carencia. Ello
es insuficiente. Una carencia es siempre
un juicio y diferentes personas pueden
considerar que existiendo una carencia,
las acciones capaces de repararla son
distintas. Digámoslo de otra forma: una
misma acción puede hacerse cargo de
inquietudes muy diferentes y una misma
inquietud (el juicio de que algo falta)
puede resolverse con infinitas acciones distintas y no sólo con la
acción pedida por el orador. De allí que sea importante distinguir la
inquietud (el juicio de que algo falta) de la acción a través de la cual se
la busca resolver.
Al final, lo más importante es la capacidad de hacernos cargo de
nuestras inquietudes. En la empresa, por ejemplo, lo importante es la
capacidad de hacernos cargo de las inquietudes de nuestros clientes,
sean éstos externos o internos. Sin embargo, el efectuar la acción
pedida es sólo una forma de hacernos cargo de las inquietudes de
quién pide, basada en la manera como el cliente fue capaz de articular
su inquietud en una o más acciones específicas. Pero nada impide
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
que el proveedor, por su capacidad de escucha de las inquietudes del
cliente, descubra formas todavía más efectivas de responder a ellas.
Recordemos que un inquietud no es una entidad con existencia
autónoma, que existe por si misma independientemente del
observador. Toda inquietud es un espacio interpretativo. Y muchas
veces el proveedor puede lograr una mejor interpretación de la
inquietud de su cliente que la que logra éste último. Suele producir
satisfacción al cliente que el proveedor (o el vendedor, para el caso)
logre interpretar lo que le inquieta, incluso mejor que él mismo. Por lo
tanto, reducir la inquietud a la acción pedida es un error. Se trata de
dos elementos diferentes, siempre presentes en una petición. Y es
importante que quién escucha una petición sepa distinguirlos.
Un ejemplo puede ayudarnos a ilustrar lo que decimos. El cliente nos
llama y nos pide un determinado servicio. Una primera alternativa es
simplemente proceder a efectuarlo. Pero también podemos
preguntarnos por la inquietud que lleva al cliente a pedirnos ese
servicio. Al hacerlo, es posible descubrir que tenemos una mejor forma
de responder a sus inquietudes que simplemente desarrollarle lo que
pidió. El cliente muchas veces no está en posición de determinar la
mejor forma de satisfacer lo que lo inquieta y el proveedor, que es un
observador diferente y que sabe cuestiones que el primero desconoce,
puede ayudarlo a articular las acciones que mejor lo sirven. De allí la
importancia en distinguir la inquietud del cliente (el juicio de que algo
falta) de la acción pedida.
Existe un segundo problema de importancia asociado con la
identificación de la acción que se pide. Sucede a menudo que lo que
pedimos no es claramente una acción, sino un cierto tipo de juicio a
partir de las acciones ejecutadas. Un ejemplo es cuando pedimos
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
“apoyo” o “ayuda”. El que algo sea “apoyo” o “ayuda” es un juicio que
hacemos cuando tienen lugar ciertas acciones. Distintas personas
harán el juicio de “apoyo” o “ayuda” de acuerdo a diferentes acciones.
Por lo tanto, bien puede suceder que quien cree estar ejecutando
acciones de “apoyo” no esté realmente satisfaciendo a quien las pidió.
Ambos, con la mejor voluntad de darse apoyo, pueden discrepar sobre
lo que significa ofrecer “apoyo”.
Es importante, por lo tanto, que la petición sea clara en especificar las
acciones concretas que está pidiendo. De lo contrario es muy probable
que se obtenga algo diferente de lo que espera quien pide. Incluso
cuando lo que nos interese sea la obtención de un juicio, como cuando
le pedimos a un empleado que garantice que “el cliente X quede
plenamente satisfecho”, es importante especificar las acciones que
nos permitirán determinar el cumplimiento de lo pedido. En este caso,
puede tratarse de la manifestación explícita del cliente de que está
satisfecho. Toda petición, para estar bien hecha, requiere establecer
acciones concretas a ser ejecutadas. De lo contrario, producimos
peticiones ambiguas y no generamos la satisfacción esperada.
5. Condiciones de satisfacción
Pero incluso cuando la acción pueda haber sido adecuadamente
especificada, sucede que ella puede realizarse de diferentes maneras
y generar grados diferentes de satisfacción en quien realizó la petición.
Para que la acción ejecutada satisfaga a quién la pidió es importante
que éste establezca con claridad las condiciones que lo dejarán
satisfecho al término del proceso de cumplimiento de la promesa.
65
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Las deficiencias en especificar claras condiciones de satisfacción es
una de las causas más frecuentes de descoordinación en las
organizaciones. Ello sucede por cuanto quien pide y quien escucha
pueden asignar condiciones
de
satisfacción
muy
diferentes y sólo darse
cuenta de sus diferencias
cuando ya han invertido
tiempo y recursos en
resultados que no eran los
esperados. Y no sería
extraño que quien hizo la
petición haya asumido otros
compromisos en la expectativa que de obtendría algo que al final no
es lo que realmente obtiene.
Si, por ejemplo, pedimos un determinado informe para el día que
tenemos una reunión importante, es importante que especifiquemos
como queremos que éste se haga antes de encontrarnos con la
sorpresa de que el informe pedido no cumple con las condiciones
requeridas. A esas alturas, el daño de no contar con lo que
necesitamos será muy alto.
6. Un trasfondo compartido de obviedad.
Cada vez que hablamos, lo hacemos desde un trasfondo de obviedad
que normalmente compartimos con quienes estamos conversando.
Nunca podemos especificarlo todo. Esta es una de las paradojas del
lenguaje. El lenguaje siempre se desplaza en un equilibrio inestable
entre lo que dice y lo que calla, entre lo que revela y lo que oculta.
Entre lo que supone y lo que manifiesta. Para comunicarnos
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
requerimos compartir un trasfondo que el hablar no explicita. De lo
contrario, la comunicación no sería posible. No podríamos
entendernos. Pero, a la vez, la comunicación acontece porque hay
cosas que no compartimos. Si lo compartiéramos todo, la
comunicación no sería necesaria.
Esta ambigüedad inherente al lenguaje se manifiesta siempre cuando
pedimos. Cuando, por ejemplo, pedimos un vaso de agua
normalmente no tenemos que decir que queremos que el agua esté
limpia y sea potable. Si pedimos un determinado informe,
presuponemos que la persona a quién se lo pido sabe cómo debe
entregarlo, qué debe incluir, qué no puede faltar, qué formato debe
tener, etc. Ello normalmente se sobreentiende entre quienes están
conversando. Sin embargo, la línea demarcadora entre lo que resulta
obvio para quienes conversan y lo que no lo es, no siempre es clara.
Lo que no es obvio constituye precisamente el espacio dentro del cual
es importante especificar las condiciones de satisfacción de nuestras
peticiones pues corremos el riesgo de entender distinto lo que
estamos pidiendo. De allí que sea importante preguntarnos por lo que
podemos razonablemente aceptar como trasfondo compartido de
obviedad y por lo que resulta prudente considerar dentro de las
condiciones de satisfacción a ser especificadas.
Esta línea demarcadora entre el trasfondo compartido de obviedad y
las condiciones de satisfacción que requieren ser especificadas no
sólo es ambigua, es también movible. Podemos crear condiciones
para expandir nuestro trasfondo compartido de obviedad de manera
de ahorrarnos la necesidad de entrar en una especificación detallada
de las condiciones de satisfacción. Una de las grandes ventajas que
ofrecen las organizaciones es precisamente que desarrollan un
extenso trasfondo de obviedad para quienes participan en ellas. Con
indicaciones mínimas, sus miembros suelen entender exactamente de
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
lo que se está hablando, mientras que ello puede resultar insuficiente
o simplemente ininteligible para quienes no pertenecen a la
organización. De allí que una de las primeras tareas que deben
realizar quienes se integran a una organización sea el familiarizarse
aceleradamente con el trasfondo de obviedad que existe en ella. De lo
contrario, encontrarán dificultades para operar en ella.
7. Tiempo.
Toda petición requiere especificar su tiempo de cumplimiento. Esta es
una condición de satisfacción genérica. Una petición que no
especifique cuando debe realizarse la acción prometida en rigor no es
una petición. Es sólo una declaración. No hay como exigir
cumplimiento en la medida que quien promete puede siempre
argumentar que cumplirá más tarde. El factor tiempo es otro de los
aspectos que, junto con las condiciones de satisfacción, incide
sistemáticamente en nuestras dificultades para coordinar acciones con
otros y que muestra nuestra incompetencia para hacer peticiones y
promesas efectivas.
8. Emocionalidad.
Cada
vez
que
hablamos,
lo
hacemos
desde
determinada
68
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
emocionalidad. Ello, por lo tanto, está presente en las peticiones que
realizamos. Pero en éstas la emocionalidad adquiere una importancia
adicional a la que juega en las afirmaciones o declaraciones. La
emocionalidad de una petición muchas veces compromete el éxito de
la misma.
Ella condiciona el tipo de respuesta que podemos obtener cuando la
hacemos. Uno de los factores de efectividad de una petición es su
capacidad para obtener de parte de quien la recibe una declaración de
aceptación. Una misma petición efectuada desde emocionalidades
diferentes puede concitar muy distintas respuestas. De allí que ella
sea un aspecto importante a observar y a tomar en consideración en el
momento que la hacemos.
9. La confianza.
Para aceptar una promesa tenemos que confiar en quien promete. Si
ello no sucede, el compromiso adoptado pierde valor dado que no
estamos en condiciones de esperar que lo prometido se cumpla. Ello
es equivalente a no contar con la promesa. Sin confianza el prometer
pierdo todo sentido. Por lo tanto, tampoco tiene sentido pedirle algo a
alguien en quien no confiamos. Si optamos por hacer una petición el
factor de confianza requiere estar presente. Más adelante
indagaremos con mayor profundidad en el fenómeno de la confianza.
Comprobaremos, por ejemplo, que la confianza está asociado con las
promesas en tres dominios distintos: el dominio de la sinceridad, de la
competencia y de la responsabilidad. Por ahora, sin embargo, sólo nos
interesa establecer la confianza como uno de los elementos claves de
toda petición.
69
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10. La modalidad del pedir (o del ofertar)
Podemos pedir de muy distintas formas. Una primera forma es
utilizando los verbos que especifican la acción a ser ejecutada, como
cuando decimos “Conduce tú la reunión del Martes”, “Prepárame un
informe ...”, “Comunícate con el cliente K ...”, “Diséñame un prototipo
con las siguientes características ...”, etc. En todos estos casos, los
verbos utilizados (conducir, preparar, comunicarse, diseñar) se
identifican con la acción que se pide y, por lo tanto, son efectivos y no
presentan ambigüedad en el pedir.
Otras veces utilizamos otro tipo de verbos. Se trata de verbos que se
caracterizan por expresar modalidades diferentes de pedir. Son verbos
que piden. En este sentido se trata también de verbos que cumplen
adecuadamente con la tarea de pedir y lo hacen sin mayores
ambigüedades. Podemos dar una larga lista de ejemplos dentro de la
que se incluyen los verbos:
Pedir,
Solicitar,
Suplicar,
Implorar,
Rogar,
Sugerir,
Aconsejar,
Recomendar,
Invitar,
Exigir,
70
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Ordenar,
Exhortar,
Demandar, etc.
Siendo verbos que piden, cada uno lo hace de una manera diferente y,
lo más importante, genera en el otro una escucha distinta. Cada uno
de ellos denota rasgos distintos en nuestras peticiones. No es lo
mismo decir, por ejemplo, “Yo te pido...” que decir “Yo te ruego...” o
“Yo te exijo...” La segunda modalidad (“Yo te ruego...”) sugiere la
existencia de amplio espacio para que el otro diga “no” y posiblemente
el que esta persona esté en una posición de autoridad frente al que
pide. Cuando alguien dice “Yo te exijo...” esto se invierte. Aquí
escuchamos que la persona que pide puede estar en una relación de
autoridad para con el potencial proveedor y que el espacio que éste
último tiene para decir que no es muy reducido.
Diferente a las anteriores es decir “Yo te sugiero...” Se trata también
de una modalidad de petición. En ella sin embargo, escuchamos que
el espacio para rehusar es muy amplio y que, quizás, aquello que se
pide no sólo puede favorecer a quien lo pide sino también a quien
ejecuta la acción. Si mantenemos la misma modalidad verbal y
modificamos la emocionalidad, las mismas palabras “Yo te sugiero...”
pueden inducir que se escuche una amenaza velada. Cuando decimos
“Yo te invito...” provocamos otro escuchar. Si bien aquí seguimos
esperando que el invitado haga algo (como, por ejemplo, vaya a cenar
a mi casa), esta es una modalidad de petición que suele estar
acompañada por una oferta (si vas a mi casa, yo te atenderé). Muchas
veces escuchamos que quién invita paga.
71
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En todas estas formas nuestra escucha de la petición se altera, no
obstante, seguimos escuchando petición. Sin embargo, es habitual
utilizar otros verbos que no especifican la acción a ser ejecutada,
como los primeros, ni ejecutan la acción de pedir, como los segundos.
En ellos siempre existe una cuota importante de ambigüedad, muchas
veces resuelta gracias al contexto en el cual la petición se hace.
Pero no siempre el contexto ejerce esta función y, cuando éste es el
caso, producimos pseudo peticiones con conllevan consigo una dosis
importante de ambigüedad. Cuando ello acontece, es posible que
mientras el orador considere que está pidiendo, quién lo escucha no lo
considera así. Ejemplos característicos de lo anterior resultan de
peticiones que recurren a fórmulas expresivas del tipo “Quiero que el
informe esté listo para x día”, “Necesito el balance del año pasado”,
“¿Podrías coordinar el equipo?”, etc. Si examinamos cuidadosamente
estas expresiones comprobamos que ellas no piden. Cuando digo
“Quiero” o “Necesito” estoy declarando, no pidiendo. Cuando pregunto
si alguien “puede hacer algo” estoy pidiendo una respuesta sobre la
capacidad de una persona de hacer algo, pero, en rigor, no le estoy
pidiendo que lo haga. Dado que estas expresiones encierran el riesgo
de una ambigüedad, nos preguntamos, ¿por qué no utilizar
modalidades que la evitan?
72
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Las incompetencias relacionadas con el “no”
Un área importante de incompetencia en la forma como hacemos
promesas guarda relación con las dificultades que muchos encuentran
en decir que no, en rehusar una petición o una oferta. Muchas
personas prefieren un “si” ambiguo -- sabiendo a veces que no serán
capaces de cumplir -- a responder con un “no” claro. Con ello no sólo
terminarán perjudicando al otro que juzgará que posee un compromiso
que más tarde se desvanecerá, también se perjudican ellos mismos
por cuanto minarán la confianza que los demás tengan en ellos. Esta
es un área clara de incompetencia que produce una cadena de efectos
negativos tanto en el sistema que lo permite como en las personas
que pertenecen a él y en las relaciones que establecen entre sí.
En
muchos
países
latinoamericanos
encontramos
una proporción no despreciable
de personas que muestran, en
determinadas
circunstancias,
serias dificultades para decir que
no. Particularmente cuando se
trata de relaciones fundadas en
una mayor autoridad de uno de
los interlocutores. Pareciera que
quien muestra este tipo de
incompetencia se estuviera diciendo a sí mismo “¿Cómo voy yo a
decirle que no? No puedo”, “¿Quién soy yo para decirle que no?”, “Se
me parte el alma si le digo que no”, “¿Que irá a pensar si le digo que
no?”, “Si lo digo que no, quizás...”. Detrás de cada una de estas
73
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expresiones se esconden, al igual que con las dificultades para pedir,
múltiples juicios. Cada una de ellas completa de manera distinta la
frase “Si digo que no,...”. Algunos de estos predicados más frecuentes
son los siguientes: “no me va a querer”, “me va a aislar”, “no habrá
mayores consecuencias”, “se va a sentir rechazado”, “pensará que
soy...”, “podrá molestarse”, “tomará acciones nocivas contra mí”, etc.
Cuando alguien piensa así es muy
posible que termine ofreciendo una
respuesta deliberadamente ambigua
en la que el otro crea escuchar un “si”
mientras el primero esté diciéndose a
sí mismo “no”. La incompetencia de no
saber decir que no, resentirá nuestra
efectividad e identidad pública. Ella
cala
todavía
más
profundo
y
compromete nuestra dignidad como persona. La capacidad de decir
que no pertenece al ámbito de nuestra autoridad personal como ser
humano y en la capacidad de ejercerla fundamos, parcialmente,
nuestro juicio de dignidad con respecto a nosotros mismos. Quien
considerando necesario decir que no, no se atreve a hacerlo y termina
diciendo “si”, muy posiblemente saldrá de esa situación sustentando
un juicio de indignidad con respecto a si mismo.
Es, sin embargo, importante hacer una salvedad con respecto a lo
anterior. Muchas veces, las personas estiman necesario entrar en
determinadas relaciones en las que conceden, al menos parcialmente,
su capacidad de rehusar determinadas peticiones. Un caso extremo lo
representan el tipo de relaciones que se establece entre oficiales y
subordinados dentro de las Fuerzas Armadas. Aquí encontramos
múltiples situaciones en las que el oficial simplemente ordena y no
pide y donde, por lo tanto, no se concede el espacio en el que el
74
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subordinado pueda rehusar la orden. En estos casos, se espera que
ambos entiendan que, dado el tipo de responsabilidad en juego y dada
la exigencia de máxima efectividad que se requiere en ella (en las que
muchas veces están en juego cuestiones de vida o muerte), la
capacidad de rehusar lo que se pide pone en juego la propia
responsabilidad social de la institución. Esta comprensión compartida
permite que este tipo de relaciones se mantengan si poner en cuestión
la dignidad personal de los que participan en ellas.
En todas las organizaciones hay casos similares y no tan extremos. Es
habitual conceder nuestro derecho a rehusar peticiones en los
contratos de trabajo que firmamos, circunscrito a determinados
dominios y circunstancias. Si el jefe, por ejemplo, le pide a su
secretaria que llame por teléfono a un determinado cliente,
normalmente no esperamos que ella le responda que no lo hará. Es
posible que le indique que está ocupada cumpliendo con otro pedido
que él le hiciera. Pero en este caso será normalmente el jefe quién
determine lo que es prioritario y, por tanto, lo que la secretaria deberá
hacer. Ambos han establecido previamente un acuerdo para proceder
de esta forma.
En muchas organizaciones, sin embargo, la presencia de estos juicios
que obstruyen el decir que no son sólo responsabilidad de quienes los
tienen, sino de la cultura organizacional predominante. Quienes
alimentan estos juicios, suelen hacerlo con fundamento dadas las
consecuencias que, en los hechos, se suscitan cuando alguien tiene el
valor de negarse a una petición. Aquí no estamos hablando de
condiciones en las que podemos establecer que hay un acuerdo
previo para conceder el derecho del individuo a negarse a
determinadas peticiones, como sucedía en nuestro ejemplo de la
secretaria. Se trata, por el contrario, de áreas en las que cabe -- de
acuerdo a la legalidad interna de la organización -- la posibilidad de
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rehusar peticiones, pero donde, en la práctica, las consecuencias de
hacerlo inhiben esa misma posibilidad. Cuando ello acontece, la
organización produce una cultura “contaminante” en la que se
compromete el valor de la palabra y donde la cultura organizativa
termina por obstruir las
condiciones para el
logro de los objetivos de
la organización y sus
posibilidades de éxito.
Sostenemos que el arte
de saber pedir es una
de las competencias
conversacionales claves
en la vida de los
individuos y en el desempeño de las organizaciones. Esperamos
haber mostrado cuales son las áreas en las que esta competencia
puede verse comprometida.
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Ejercicio4
COD: DIRECCION_EJ03
El cliente de la instalación Banco Daris le informa que la
máquina limpiadora está con problemas y que habrá que
cambiarla por una nueva. Él le pide que la nueva máquina
esté disponible el lunes siguiente y usted acepta esa
condición sin coordinarse con la central. Cuando llama a
su jefe para informarle, este le indica que reponerla
demorará 3 semanas debido a que el proveedor tuvo
problemas entrega.
a) Usted hizo una promesa al cliente, sin tener toda la
información que requería para aceptar la petición.
b) A usted le cuesta un poco decir No, Por ejemplo, no me
puedo comprometer a una fecha en este momento. Voy
a consultar y le confirmo.
c) Cuando no puedo cumplir una promesa se pone en
juego mi credibilidad y la de la empresa. Se pierde la
confianza.
d) A, b y c son correctas
e) Ninguna de las anteriores
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TÉRMINO
ESTUDIO
CUARTO DÍA
Recuerde ingresar a la plataforma para enviar su
respuesta.
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INICIO
ESTUDIO
QUINTO DÍA
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Unidad 5
Los Equipos de
Alto
Desempeño
80
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
El secreto de los Equipos de Alto Desempeño
En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más
importante guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en
la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El
término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción,
al comportamiento. Pero
va más lejos. Tiene el gran
mérito
de
mirar
ese
comportamiento desde la
perspectiva
resultados
Acción
de
que
y
aparecen
los
genera.
resultados
como
dos
facetas indisociables del
desempeño.
Lo
primero
a
destacar
cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños
individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de
desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no
está,
estrictamente,
en
las
competencias
de
sus
miembros
individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra
en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus
miembros.
Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada
individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los
81
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del
tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en
algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o
superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.
Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en
los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo
y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es
precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño.
En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia
opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se
logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran
dejados por su cuenta. La dinámica de un tal equipo afecta a todos
sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una
82
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
motivación permanente, en la apertura constante de nuevas
posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más
importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo
esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se
generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en
particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuimos todos” o, mejor
dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al
trabajar en conjunto.”
En esta metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos
cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser
ignorado.
El primero de ellos es el dominio de las competencias de sus
miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje.
Cuando
hablamos
diferentes:
las
de competencias,
competencias
técnicas
reconocemos
y
las
que
dos
áreas
llamamos
83
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
competencias relacionales o conversacionales. De ambas, las más
importantes para liderar equipos, son las segundas.
El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo.
Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone,
simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un
factor del que no puede prescindirse.
El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura
y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque
transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente
con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a
absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación
estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser
olvidados. Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el
secreto del factor clave del desempeño del equipo.
84
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de la
interacción, clave del tipo de dinámica que predominará en el equipo.
Es más, si ponemos adecuada atención a este dominio, las
posibilidades de intervenir en los otros tres dominios (que operan
como condiciones necesarias del alto desempeño) se expanden
significativamente.
El
principal
criterio
de
diferenciación
del
desempeño de los equipos es la
Conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de
relaciones.
En términos muy generales, la conectividad permite ser definida como
la capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con
sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus propias
acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras, la
conectividad es el secreto del desempeño de los equipos.
85
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
La conectividad y la competencia genérica del escuchar
La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de
dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista
sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo
secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es
preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar
aquellas acciones que generan la conectividad. La conectividad revela
estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia
del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como
resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora
sí,
estamos
en
el
dominio de la acción
y,
por
lo
tanto,
estamos
en
condiciones de abrir
el
espacio
aprendizaje
transformación
al
y
la
para
conducir a individuos
y equipos por la senda del alto desempeño. Detengámonos por un
momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los aspectos
importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En
rigor, del escuchar somos co-responsables oyente y orador.
Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá
aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y
permitir que éste último pueda transformarlo con lo que le dice y
llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin embargo, el propio
orador puede también con su hablar generar la escucha de la que
orador inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la
conectividad, cabe desarrollar algunas importantes competencias en la
manera como nos hablamos. A partir de este momento, al intervenir en
el dominio de la interacción, disponemos por tanto de dos caminos de
aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en la
competencia genérica del escuchar efectivo. Que cada uno de sus
miembros, más allá de sus competencias técnicas individuales,
incremente su capacidad para comprender y ser transformado por el
decir y el hacer de los demás. El segundo camino de aprendizaje
significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas
competencias relacionales o conversacionales claves asociadas con
las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al
combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la
dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a
observar resultados sorprendentes en el desempeño del equipo. Le
pregunta que muchos se harán es ¿y cómo se hace todo esto?
Podemos apuntar a algunas pistas que permiten reconocer que ello es
perfectamente posible.
87
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Hemos identificado ocho subdominios que están presentes en la
manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad de
impactar de manera significativa la manera como somos escuchados.
A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos.
La importancia del espacio emocional y de la positividad
Otro de los dominios de mayor impacto en generar la deseada
conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el
carácter
del
espacio
emocional
que
constituimos en
nuestras
conversaciones.
La conectividad
en los equipos
se
incrementa
sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la
negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular
dinámica de relaciones. Mientras la positividad expande la escucha
mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir
a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad. Para
hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores
emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad
88
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
del espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes
emocionales.
- El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del
aprendizaje. Lo que aquí
importa
es
hacer
predominante en el equipo
la emoción de la humildad
versus
la
arrogancia,
cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos
adecuadamente preparados.
- El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. La
manera cómo el equipo encara situaciones en las que sus
miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos
de
alto
desempeño
predomina el respeto por
las diferencias, en los de
bajo desempeño se impone
la
invalidación
y
descalificación.
89
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura
de la temporalidad: pasado, presente y futuro.
- En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeño
prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño el resentimiento
por cuestiones que no han sido adecuadamente resueltas y que le
pasan factura al presente.
- En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño
predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la
resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus acciones
sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los
desafíos desde la impotencia.
- El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de
alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En
cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados
por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su
conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido.
La cultura de alta impecabilidad
Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las
relaciones del equipo, guarda relación con el grado de impecabilidad
que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus
compromiso y cómo desarrollan una cultura de alta impecabilidad.
90
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Para alcanzarla, es importante desarrollar otras competencias
genéricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de
hacer
promesas.
Resulta
sorprendente
comprobar
cuán
incompetentes suelen ser la gran mayoría de los equipos en torno a
estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la conectividad.
Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayoría
si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo
la efectividad del equipo, y produciendo desaliento. Una vez que una
petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La
capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir
las promesas es determinante en el desempeño de los equipos
91
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
. Si existe una alta probabilidad de lo que se promete no se cumpla de
la manera cómo fue prometido, la escucha que tendremos de las
promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo,
quedan comprometidas. Pero el problema no sólo asegurar que el
equipo exhiba una alta de cumplimiento en las promesas que realiza.
Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas
situaciones
inevitables
en
las
que
el
cumplimiento
aparece
comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y
transformación.
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PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA JEFATURAS
Ejercicio
5
COD: DIRECCION_EJ05
Algunos de los elementos centrales de los equipos
de alto desempeño son:
a) El don de mando de su líder y su capacidad para dar
instrucciones
b) Su nivel de conectividad, cómo se relacionan, cómo se
escuchan, sus competencias relacionales o conversacionales
y el campo emocional positivo que puedan generar.
c) Las competencias técnicas
d) Todas anteriores
e) Ninguna de las anteriores
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TERMINO
ESTUDIO
QUINTO DÍA
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